INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAO SUPERIOR

E PESQUISA LTDA FACULDADE ITOP

Construindo competncias que agregam valor profissional

PS-GRADUAO LATO SENSU

MBA EM COMUNICAO EMPRESARIAL E MARKETING

Mdulo: Gesto de Negcios

Prof. Tiago Caetano Martins

GRADUAO: Comunicao Social - Habilitao em Publicidade e Propaganda

PS-GRADUAO: Gesto Empresarial
ATIVIDADES EXERCIDAS:
Professor de Ensino Superior - FACDO/TO
Comuniclogo e Publicitrio Autnomo.

PALMAS TO/2009.
1

PLANO DA DISCIPLINA

EMENTA:

Fundamentao terica da gesto de negcios aplicada a comunicao empresarial e ao marketing e

seus respectivos modelos. A organizao do futuro e suas caractersticas. Gerenciando e liderando a
organizao. Comunicao empresarial. Recursos Humanos como estratgia. Plano de Negcios.
Criao e manuteno de estruturas organizacionais, recompensas, carreiras e culturas da empresa.
Aprendizagem e gesto de mudanas para manter o desempenho global. Planejamento Estratgico.
OBJETIVO GERAL:

Capacitar profissionais para os novos desafios da tecnologia e das demandas corporativas do mundo
moderno, transformando o dia-a-dia das organizaes em um Sistema de Administrao Integrado, onde
as informaes so comutadas em planejamentos consistentes e decises assertivas, identificando
tendncias e consolidando o domnio das ferramentas destinadas gesto de negcios, tudo isso, sob a
plataforma dos mais modernos Mtodos de Administrao. Entender o conceito e as tcnicas de gesto
de negcios, Analisar a implementao de processos de gesto de negcios. Entender como obter
informaes de carter antecipativo, visando prever movimentos da concorrncia e de mercado que
possam impactar as atividades da organizao.
OBJETIVOS ESPECFICOS:

Compreender os conceitos tcnicos de gesto de negcios e suas utilizaes.

Compreender as principais aplicaes de gesto de negcios e suas relaes com as aplicaes
empresariais nos processos operacionais, gerenciais em busca da vantagem competitiva.
Abordar os desafios, crticas e contradies no mundo moderno e globalizado e o desenvolvimento de
solues inteligentes e teis estrutura empresarial.
JUSTIFICATIVA:

O mdulo justifica-se na necessidade que os profissionais devem ter no que se refere ao uso intensivo
da gesto de negcios, sendo que esta deve ser realizada de modo eficiente e inteligente. Outra
questo que justifica o mdulo centra-se na valorizao e capacitao, no cotidiano mercadolgico, do
empreendedor com capacidade de criar, desenvolver e administrar, atravs de instrumentos e tcnicas
de gesto para alcanar os resultados esperados do trabalho no dia-a-dia de suas atividades
profissionais.
CONTEDO PROGRAMTICO:

1- Fundamentao terica da gesto de negcios aplicada a comunicao empresarial e ao

marketing e seus respectivos modelos.
1.1- Fundamentos e Conceitos sobre gesto e negcios e gesto de negcios.
1.2- O que gesto de negcios e o que ela faz.
1.3- Atividades da gesto de negcios.
2- A organizao do futuro e suas caractersticas.
2.1- A organizao do futuro e seus desafios.
2.2- Informao e competitividade.
2.3- Sistemas de Informaes nas organizaes.
2

2.4- Novo desenho da empresa.

2.5- Tecnologia da Informao X tempo e espao
3- Gerenciando e liderando a organizao.
3.1- Liderana, lder e liderado.
3.2- Estilos de liderana.
3.3- Mtodos de organizao.
3.4- Como comandar sua equipe
4- Comunicao empresarial.
4.1- Comunicao integrada para vrios pblicos.
4.2- A Gesto Da Comunicao Como Fator Estratgico Nas Organizaes
4.6- Informaes x servios x assistncia x distribuio x comunicao
5- Recursos Humanos como estratgia.
5.1- Gerenciando o trabalho em equipe
5.2- Trabalhadores do conhecimento
5.3- Capital intelectual e humano
6- Criao e manuteno de estruturas organizacionais, recompensas, carreiras e culturas da
empresa.
6.1- Sistemas Organizacionais
6.2- Cultura organizacional e quebra de paradigmas
6.3- Desafios e novos desenhos organizacionais
6.4- Agilidade e rapidez, acelerando as empresas
6.5- Estruturas organizacionais e sua manuteno
6.6- Desenho organizacional (organograma, fluxograma, processos, arranjo fsico, manuais)
7- Aprendizagem e gesto de mudanas para manter o desempenho global.
7.1- Novo ambiente empresarial
7.2- Foco e Flexibilidade
7.3- Inovao competitiva
7.4- Estratgia de mudana (Plano de Mudana Organizacional - PMO)
8- Planejamento Estratgico e Plano de Negcios.
8-1- Planejamento e competitividade
8.2- Estratgias competitivas e Estratgias criativas
8.3- Inteligncia Organizacional
8.4- Uso estratgico da Tecnologia da Informao
8.5- "Projetar o projeto"
8.6- Plano de negcios a base de tudo

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS:

O mdulo ser desenvolvido de maneira a privilegiar o processo de reflexo do aluno, atravs de aulas
tericas expositivas, participativas e prticas com aplicao de exerccios de verificao de
aprendizagem, leitura e anlise crtica de textos selecionados e pesquisas, dinmicas (socializao e
revitalizao) bem como a realizao de trabalhos/cases individuais e em grupo.
AVALIAO DA APRENDIZAGEM:

Quanto ao sistema de avaliao, o mdulo ser composto:

Participao efetiva na apresentao do contedo = 3,0 (trs) pontos e Dinmicas de Grupo, Estudos de
Caso e Artigos a serem desenvolvidos em grupos de 4 alunos = 7,0 (sete) pontos
BIBLIOGRAFIA:
ALVES, Robson de Paula; FALSARELLA, Orandi Mina. Modelo conceitual de inteligncia organizacional aplicada
funo manuteno. Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, jun. 2009 . Disponvel em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2009000200013&lng=pt&nrm=iso>. Acesso
em 10 nov. 2009. doi: 10.1590/S0104-530X2009000200013.
ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, Sistemas e Mtodos e as tecnologias de gesto organizacional:
Volume 1. 2. ed. So Paulo : Atlas, 2005.
BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. So
Paulo: Atlas, 2003.
CARREIRA, Dourival. Organizao, sistemas e mtodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e
a estrutura organizacional da empresa. So Paulo : Saraiva, 2009.
MCGEE, James V. PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade
e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Traduo de Astrid
Beatriz de Figueiredo. Rio de Janeiro : Elsevier, Campus, 1994.
NADLER, David A.; TUSHMAN, Michael L. A organizao do futuro: As lies mais importantes do sculo XX e os
prximos desafios que levaro ao novo desenho da empresa. HSM Online. HSM Management 18 janeiro-fevereiro
2000. Disponvel em: <http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/060/0000060567.pdf>. Acesso em: 09
nov. 2009.
OBRIEN, James A. Sistemas de Informao: e as decises gerenciais na era da Internet. 2 Ed. So Paulo :
Saraiva, 2004.
Simulador de Gesto de Negcios Capitalism II. Baixaki.com.br. Disponvel em:
<http://www.baixaki.com.br/download/capitalism-ii.htm>. Acesso em: 09 nov. 2009.
TACHIZAWA, Takeshy; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim da; ROCHA, Jos Antnio de Oliveira. Gesto de
negcios: vises e dimenses empresariais da organizao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
VARGAS, Vera do Carmo Comparsi de et al . Avaliao dos intangveis: uma aplicao em capital humano. Gest.
Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, dez. 2008 . Disponvel em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2008000300015&lng=pt&nrm=iso>. Acesso
em 10 nov. 2009. doi: 10.1590/S0104-530X2008000300015.

FUNDAMENTOS E CONCEITOS
O que Gesto?
(ges.to) sf.
1 Ao ou resultado de gerir; ADMINISTRAO; GERNCIA: gesto como prefeito: gesto na empresa
2 O perodo que dura essa ao
[F.: Do lat. gesto, onis.]
(gerir)v.td.
1 Exercer gerncia sobre; DIRIGIR; GERENCIAR: Meu pai vai gerir um novo negcio
[F.: Do lat. gerere. Hom./Par.: gira (fl.), gira (a2g. s2g. e sf.); giras (fl.), giras (pl. do a2g. s2g. sf.); giro (fl.),
giro (sm.).]
Aulete Dicionrio Digital
O que Negcio?
(ne.g.ci:o) sm.
1 Transao comercial (negcio de vinhos/de companhias areas).
2 Empresa, firma de comrcio: Abriu um negcio de secos e molhados.
3 Questo a ser resolvida; PENDNCIA: A famlia tinha negcios a discutir.
4 Troca que seja mais ou menos vantajosa (bom/mau negcio).
[F.: Do lat. negotium, i.]
Negcio da China
1 Negcio muito rendoso e lucrativo; negcio da Costa da Mina.
Negcio de compadres
1 Aquele cuja inteno favorecer algum.
Negcio de ocasio
1 Negcio vantajoso, oportuno.
Negcio de pai para filho
1 Pop. Aquele que resulta em pouco ou nenhum lucro, talvez prejuzo.
Negcio jurdico
1 Ato pelo qual uma ou mais pessoas voluntariamente se obrigam a uma prestao jurdica devidamente
regulamentada (de acordo com a lei e as normas em vigor) visando a certo objetivo.
Aulete Dicionrio Digital
O que Gesto de Negcios?
Resumindo, como voc comanda, guia, dirige, administra o seu negcio.
como voc v o seu negocio daqui a 3, 5, 10, 15 anos... (planejamento, estratgia, metas)
A gesto de negcios, nada mais do que a gesto do que se comanda no seu negcio.
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A gesto de negcios faz:

1- Administrao e controle da logstica empresarial
Atualmente no apenas o controle de estoque da empresa vital para a organizao, mas todo o processo de
logstica, desde a compra que deve atender as necessidades comerciais e limites financeiros impostos pelo
fluxo de caixa, passando pela administrao interna de produtos que precisam atender as expectativas do
negcio como um todo, at a entrega com qualidade e segurana para o cliente, se possvel, surpreendendo o
consumidor em todos os requisitos de eficincia e atendimento personalizado.
Vale lembrar que a entrega do produto e/ou servio pode encerrar definitivamente um relacionamento
comercial ou estabelecer um vnculo de credibilidade duradouro entre as partes, criando a fidelidade e a
primeira lembrana para seus produtos e/ou servios. "A primeira impresso a que fica". Assim a venda no
est encerrada na definio de compra do produto por parte do cliente, mas no recebimento da mercadoria
escolhida.
2- Anlise e atualizao dos cadastros de produtos e/ou servios, fornecedores e clientes
Nada mais desastroso que, no momento da venda, o produto que est no balco, nas mos do cliente, no
aparecer na relao do computador, ou ainda pior, ningum saber ao certo o preo. A culpa normalmente do
"sistema" que apresentou algum problema. Sistema de Gesto Empresarial Informatizado
O "sistema", na verdade, o processo organizacional como um todo que precisa ser avaliado e obedecer a
certos princpios de evoluo e atualizao, desde a participao dos funcionrios, gerentes, scios, at a
integrao com o aplicativo (software de gesto especfico) utilizado na empresa.
Na grande maioria das empresas, aqueles clientes que compram vista no so cadastrados, o que demonstra a
preocupao com apenas uma parte do processo, neste caso o de cobrana e no o de formar um cadastro de
clientes evolutivo em funo dos interesses do negcio.
Administrar o que comprar uma virtude que pode estar escorada em um aplicativo, onde, no banco de dados,
estaro suas ltimas compras, prazos e preos pagos, alm das necessidades futuras de compras, fazendo com
que a empresa possa comprar o que realmente interessa aos seus clientes.
Portanto, administrar os cadastros um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa.
3- Adequao da elaborao dos custos e formao do preo de venda
O preo de venda deve ser justo para o consumidor, mas tambm adequado para a sobrevivncia da empresa,
onde o custo do produto e/ou servio, os custos fixos, os impostos, comisses e a margem de lucro, devem
formar o valor final, de tal maneira a oferecer no resultado final o lucro lquido almejado pela empresa em seu
plano estratgico.
4- Anlise do demonstrativo de resultados
Este demonstrativo retrata os valores de competncia de determinado ms, ou seja, o faturamento real (no
os recebimentos), o custo da mercadoria vendida (CMV) em relao ao faturamento do ms, os custos fixos
do ms, impostos relativos ao faturamento, comisses relativas e os resultados mensais obtidos: o lucro
operacional e o lucro lquido, este ltimo considerando as despesas com investimento e financeiras.
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Neste demonstrativo outro parmetro importante o ponto de equilbrio, valor referente ao faturamento
mnimo para cobrir os custos fixos e variveis da empresa.
5- Anlise e adequao do fluxo de caixa
De posse do demonstrativo de resultados, valores da competncia de determinado ms, o fluxo de caixa (que
retrata o movimento real do caixa no ms) necessrio para complementar a anlise financeira da empresa
(entradas e sadas de dinheiro).
O fluxo de caixa deve ser planejado para no mnimo seis meses, evitando assim sustos durante a gesto
empresarial, ou necessidade de adequao de caixa atravs de alimentao financeira externa, comumente
chamada de emprstimos de terceiros, que, se realizada s pressas, sempre acabam saindo muito caro para a
empresa.
Mais um lembrete: Cuidado com o resultado positivo do fluxo de caixa e negativo do demonstrativo de
resultado, esta desigualdade o sinal de que a empresa est afundando em um mar perigoso de dvidas.
6- Elaborao do plano estratgico para o negcio
O Plano de Negcios um meio de manter a estratgia empresarial em dia, pronta para alteraes
administradas de rotas de segurana. Portanto, realize periodicamente a adequao da estrutura
organizacional realidade do mercado em que sua empresa atua, para evitar o aparecimento de fatores que
possam comprometer a sobrevivncia do seu negcio.
Na hora de tomar decises, muito cuidado com os achismos. Suas decises devem sempre se basear em
informaes armazenadas, comprovadas e tabuladas dos sistemas integrados que compreendem a gesto de
negcios. Confira aqui seis instrumentos que vo auxili-lo na tomada de decises.

DESENVOLVER UMA RESENHA CRTICA/INFORMATIVA DO ARTIGO A SEGUIR

** ATIVIDADE AVALIATIVA EM GRUPO DE AT 4 COMPONENTES **

A organizao do futuro: As lies mais importantes do sculo XX e os prximos desafios que

levaro ao novo desenho da empresa.
Por David A. Nadler e Michael L. Tushman - HSM Management 2000.
O que conhecemos hoje como desenho organizacional (organization design, em ingls) surgiu depois da
Segunda Guerra Mundial. O conceito de organizao como mquina, fundamentado nas pesquisas das
dcadas de 1920 e 1930 e na experincia dos anos 1940, deu lugar a um ponto de vista mais sutil sobre os
aspectos sociais e tcnicos da empresa.
Nesse perodo, vrias idias foram introduzidas. A primeira delas era a teoria da contingncia, segundo a
qual as empresas mostram-se mais eficientes quando suas caractersticas so adequadas ao ambiente. A
segunda era consequncia da primeira: se duas unidades da mesma organizao operarem em ambientes
diferentes, cada uma delas ter caractersticas diferentes. Isso criou uma necessidade dupla de diferenciao e
de integrao ou capacidade de ligar diferentes unidades dentro da mesma empresa.
Os princpios duplos de integrao e diferenciao so hoje mais relevantes do que nunca, dada a
complexidade das organizaes modernas. O desafio atual administrar de forma eficaz negcios diferentes
que se sobrepem e at mesmo concorrem entre si dentro de uma empresa nica, com enfoque estratgico.
Mais do que isso, haver uma necessidade cada vez maior de integrar padres joint ventures 1(exemplos),
alianas, etc. que ultrapassem as fronteiras empresariais tradicionais.
Dessa maneira, h quatro lies principais sobre o desenho organizacional que continuaro a ser relevantes na
prxima dcada:
1. O ambiente impulsiona a arquitetura estratgica da empresa, seja porque a empresa se antecipa, seja porque
reage s mudanas no mercado. A capacidade da organizao de compreender o ambiente e fazer as
alteraes estratgicas necessrias no momento certo do ciclo de mudanas determina sua fora competitiva.
2. A estratgia impulsiona a arquitetura organizacional termo que descreve as maneiras pelas quais a
empresa estrutura, coordena e administra o trabalho das pessoas em busca de objetivos estratgicos. A
empresa impulsionada por uma estratgia articulada. Quanto mais cada componente organizacional estiver
alinhado com os outros e com a estratgia , mais eficaz ser o desempenho geral.
1

Joint venture ou empreendimento conjunto uma associao de empresas, que pode ser definitiva ou no,com fins
lucrativos, para explorar determinado(s) negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica. Difere da
sociedade comercial (partnership) porque se relaciona a um nico projeto cuja associao dissolvida automaticamente
aps o seu trmino. Um modelo tpico de joint venture seria a transao entre o proprietrio de um terreno de excelente
localizao e uma empresa de construo civil, interessada em levantar um prdio sobre o local.
H vrias empresas brasileiras que investem nesse tipo de sociedade. Um exemplo foi a Autolatina, uma unio das
empresas automobilsticas Volkswagen e Ford, que perdurou at meados de 1996. A VW ofereceu Ford os motores AP1600, AP-1800 e AP-2000 (em substituio aos antiquados CHT) e a plataforma do sed Santana, que originou o Versalles
e o Royale. A Ford, em contrapartida, ofertou a VW a plataforma do Escort, que originou os modelos Pollo, Logus e
Pointer. Estes ltimos modelos no obtiveram grande sucesso no mercado, sendo descontinuados aps alguns anos.
Mais um exemplo a Sony Ericsson, a unio dessas duas empresas foi feita para a produo de celulares. E tambm h a
Benq Siemens e Fujitsu-Siemens.

3. O relacionamento entre estratgia e desenho organizacional recproco. A maneira como a empresa

organizada influencia seu foco e seus horizontes de tempo, incentivando ou restringindo a capacidade das
pessoas de desenvolver estratgias criativas.
4. Os dilemas bsicos do desenho organizacional permanecem inalterados e trazem tona diversas perguntas:
Como projetar e administrar tanto a diferenciao como a integrao?
Como agrupar pessoas, processos e unidades operacionais a fim de atender seus ambientes competitivos
especficos e seus requisitos estratgicos, mantendo, ao mesmo tempo, sua ligao com a organizao que
os abarca?
Como incentivar tanto a divergncia como a coeso?
A busca de vantagem competitiva em um mundo incerto por meio de novos desenhos
organizacionais (organization designs, em ingls) a especialidade de David Nadler, autor do
livro Arquitetura Organizacional (ed. Campus) e considerado atualmente o grande
especialista mundial no assunto. Este artigo, escrito por Nadler e pelo tambm especialista
Michael Tushman, professor de Harvard, apresenta o que, na opinio de ambos, so as lies
mais relevantes deste final de sculo na rea da arquitetura organizacional. Em seguida,
examina os desafios do novo ambiente competitivo e suas implicaes para as organizaes do
futuro. Depois, identifica os oito imperativos estratgicos que decorrem desse ambiente
reformulado e os desafios correspondentes em termos de desenho organizacional.
Partindo do princpio de que essas so as lies relevantes que devem nos guiar, abordaremos aqui trs
aspectos principais:
1. Quais so as caractersticas mais importantes do ambiente empresarial em transformao?
Quais so as mudanas fundamentais que impulsionaro o novo pensamento na arquitetura estratgica e
organizacional?
2. Quais os imperativos estratgicos decorrentes das mudanas ambientais?
3. Que desafios organizacionais sero criados pelos imperativos estratgicos? Como as organizaes eficientes
traduziro os imperativos estratgicos em novas arquiteturas e novas prioridades de liderana?
Quem percebe os primeiros sinais de descontinuidade no ambiente e cria rapidamente uma
nova estratgia para se adaptar mais bem-sucedido.
Novo ambiente empresarial
O mundo dos negcios mudou qualitativamente desde o final da dcada de 1980, com consequncias
profundas: a abertura de mercados, a concorrncia global, a desregulamentao generalizada de vrios setores e
uma grande disponibilidade de capital. Ao mesmo tempo, entramos por inteiro na era da informao. Avanos
na rea de tecnologia da informao alteraram de forma irreversvel a capacidade de fazer negcios, eliminando
as restries tradicionais de tempo e espao.
Dessa forma, entramos realmente na economia ps-industrial. Estamos passando rapidamente de uma
economia baseada em manufatura e commodities 2 para outra, que valoriza mais as informaes, os servios, a

Commodity [Pl.: commodities. ] (Ingl. /comditi/) sf.

I Econ. Matria-prima homognea em estado bruto ou qualquer produto primrio mineral ou vegetal, produzidos em
larga escala, ger. destinados ao comrcio externo e cujo preo regulado pela relao entre oferta e procura. II Todo
produto produzido em massa. - Aulete Dicionrio Digital

assistncia e a distribuio. Essa mudana, por sua vez, atribui um valor indito aos trabalhadores do
conhecimento, uma nova classe de pessoas instrudas e com mobilidade.
Alm disso, o ritmo acelerado das mudanas tecnolgicas criou negcios completamente novos virtualmente
em todos os setores, eliminou outros tantos e produziu uma demanda generalizada de inovaes contnuas.
Outra grande tendncia tem sido a fragmentao dos mercados de consumo e negcios. H uma percepo
crescente de que grupos de clientes superficialmente semelhantes podem ter preferncias muito diferentes no
que querem comprar e em como querem comprar. A tecnologia permite identificar micromercados, que antes
no podiam ser detectados. E a capacidade de servir submercados aumenta o apetite dos consumidores por
ofertas mais especficas.
A mudana tornou-se parte inerente da empresa. Mais importante ainda a velocidade cada vez maior da
mudana: o ciclo de vida do produto, do processo e das tecnologias de distribuio contraiu-se a uma
velocidade de tirar o flego.
Nesse contexto, o tempo fundamental. A velocidade cada vez maior das mudanas desfigura o tempo e o
espao da empresa, torcendo o prprio formato da empresa. No mais apenas uma questo de fazer as
mesmas coisas s que de forma mais rpida. As mudanas em grande escala impostas pela compresso do
tempo foraro as empresas a:
Competir e inovar simultaneamente em vrios terrenos e em espaos de tempo sobrepostos.
Encontrar formas criativas de projetar e implementar novas arquiteturas organizacionais na metade do
tempo exigido pelos processos atuais, sem sacrifcio dos benefcios tradicionalmente associados ao
planejamento e participao.
Juntas, essas mudanas no ambiente dos negcios desafiam as premissas do desenho organizacional.
Historicamente, o objetivo das estruturas organizacionais era institucionalizar a estabilidade. Na empresa do
futuro, o objetivo do desenho ser institucionalizar as mudanas.
Novos imperativos estratgicos
O ambiente de mudanas que acabamos de descrever cria seis imperativos estratgicos para a organizao do
futuro:
1. Aumentar a velocidade do relgio estratgico.
Do ponto de vista estratgico, a velocidade est se tornando um fator-chave para o sucesso. Envolve a
capacidade organizacional de compreender, de prever as mudanas externas que alteram fundamentalmente as
regras de um segmento de mercado e de reagir adequadamente a elas.
Nesse contexto, o momento certo o fator mais importante. Durante os perodos de mudanas radicais e
descontnuas, quem muda primeiro tem vantagens significativas. Quem percebe os primeiros sinais de
descontinuidade no ambiente e cria rapidamente uma nova estratgia para se adaptar mais bem-sucedido do
que aqueles que no percebem os avisos ou demoram a responder.

Usada como referncia aos produtos de base em estado bruto (matrias-primas) ou com pequeno grau de industrializao,
de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. Estes produtos "in natura",
cultivados ou de extrao mineral, podem ser estocados por determinado perodo sem perda significativa de qualidade.
Importantes na economia pois possuem cotao e "negociabilidade" globais; as oscilaes nas cotaes destes produtos de
base tm impacto nos fluxos financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econmicos e at mesmo a pases.
Tipos: Agrcola. Ex. caf, trigo, soja; Recursos pesqueiros. Ex. peixes, lulas, crustceos, ostras; Mineral. Ex. ouro;
petrleo: Financeira. Ex. dlar, euro; real Ambiental. Ex. gua, crditos de carbono Recursos energticos. Ex. energia
eltrica Qumica. Ex. cido sulfrico, sulfato de sdio. - Wikipdia a enciclopdia livre.

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2. Foco na carteira de negcios, com vrios modelos.

Nos ltimos 40 anos, as estratgias que definem as empresas grandes e complexas mudaram
significativamente. At meados da dcada de 1960, a forma clssica de arquitetura organizacional consistia em
empresas com um nico desenho de negcio, que era amplamente copiado nos nveis inferiores da pirmide de
divises e empresas operacionais. O desenho comum permitia ligaes estreitas e proporcionava uma sensao
de coerncia.
Em meados daquela dcada, assistimos emergncia dos conglomerados. Impulsionados pela motivao de
crescer e pela certeza fundamental de que quanto maior, melhor, os conglomerados passaram a diversificar
suas carteiras como jamais tinham feito. Dentro de cada organizao podia haver dezenas de empresas, cujas
estratgias no tinham relao umas com as outras, com desenhos de negcios completamente diferentes.
Hoje vemos o surgimento da empresa estratgica. O mercado mutante j no premia o crescimento sem foco.
Por isso, as empresas esto reformulando suas carteiras, em busca do foco estratgico, concentrando-se nos
negcios que podem criar valor sustentvel com a aplicao de suas competncias bsicas para proporcionar
vantagem competitiva. Na prtica, as empresas esto quebrando e remontando a cadeia de valores tradicional.
O foco mais estreito leva as empresas a buscar novas formas de competir dentro de um espao competitivo,
operando ao mesmo tempo em segmentos maduros, emergentes e futuros de determinado mercado. Assim,
veremos mais e mais variaes no desenho de negcio (business design, em ingls) dentro de uma mesma
empresa. Aqui, a expresso desenho de negcio engloba quatro dimenses: que clientes buscar, como captar
valor (isto , lucro), como manter uma proposta de valor singular e que escopo de atividades perseguir.
3. Ciclos de vida estratgicos abreviados.
Todos os setores de atividade cumprem um ciclo de vida bastante previsvel. Pode haver diferenas na durao
do ciclo de vida, dependendo do segmento do setor, mas o padro dos ciclos homogneo. A compreenso
desses ciclos essencial para os lderes.
As mudanas observadas no mundo dos negcios tiveram o efeito de encurtar substancialmente os ciclos
evolutivos em todos os setores. No passado, grandes e pequenas empresas incluindo a AT&T, a General
Motors e mesmo a IBM podiam passar uma dcada ou mais sem mudanas fundamentais em sua estratgia.
Isso j no acontece. Em vez de pensar em dcadas, o ritmo das mudanas do mercado exigir que a empresa
do futuro altere significativamente sua estratgia estrutural com regularidade, em perodos que podem variar
entre 18 meses e cinco anos, dependendo do setor.
4. Criar flexibilidade para atender o mercado.
A fragmentao dos mercados, uma das mudanas significativas do mundo dos negcios, tem enormes
implicaes estratgicas para as empresas. Para alcanar cada segmento de mercado da forma mais eficaz, as
empresas comeam a concentrar-se mais intensamente do que nunca na necessidade cada vez maior de buscar
o mercado (go-to-market, em ingls).
Os vrios segmentos de mercado apresentam exigncias diferentes a um mesmo produto ou servio bsico
preo, vendas e assistncia tcnica, velocidade de entrega, personalizao e assim por diante. Hoje, nenhuma
empresa consegue ter sucesso com uma abordagem de mercado do tipo tamanho nico.
A noo de flexibilidade para chegar ao mercado traz consigo um conflito potencial entre as prioridades
internas. Vejamos o exemplo da indstria de automveis. Segundo algumas estatsticas, estamos chegando a
um ponto em que mais da metade de todos os compradores de carros novos nos EUA comea a procura de
informaes pela Internet, comparando modelos, opes, preos e alternativas de financiamento, antes de
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visitar qualquer loja. O que muitos compradores esto buscando o preo de fbrica do veculo bsico com os
equipamentos essenciais para poder barganhar com conhecimento de causa com os vendedores locais. Isso no
nada bom para os revendedores, mas as montadoras hoje no tm escolha a no ser atender exigncia dos
sofisticados clientes de mais e melhores informaes.
5. Aprimorar a inovao competitiva.
J se estabeleceu como verdade absoluta que a inovao proporciona uma fonte crucial de vantagem
competitiva. Mas a definio aceita de inovao acanhada demais. O escopo da inovao precisa ser
expandido para incluir toda a gama de capacidades da organizao.
A inovao concentrava-se, tradicionalmente, em produtos e processos. Mais recentemente a distribuio
passou a atrair a ateno como uma rea em que grandes inovaes podem levar a ganhos fantsticos. Mas a
combinao de produto, processo e distribuio ainda no capta o potencial total de inovao organizacional. A
empresa de sucesso do futuro desenvolver habilidades excepcionais, se inovar em duas outras reas:
desenvolvimento estratgico e desenho organizacional.
6. Administrar o canibalismo intra-empresarial.
Aquilo que chamamos de canibalismo proposital a necessidade de desenvolver e dar apoio a novas
estratgias, novas linhas de produto e novos canais de distribuio que poderiam, no final das contas, exaurir os
fluxos de receita existentes no uma idia nova. Lderes de negcios visionrios vm fazendo isso h anos.
Dois elementos de canibalismo intra-empresarial, porm, so novos.
Primeiro, nas organizaes de sucesso do futuro, a idia de canibalismo se tornar rotineira, aceita como parte
da estratgia da empresa. A outra mudana diz respeito, mais uma vez, velocidade. No futuro no bastar
fazer uma grande aposta a cada dcada. O ritmo das inovaes e a abreviao dos ciclos estratgicos foraro
as empresas a fazer vrias apostas de forma constante, admitindo que um produto pode estar ficando obsoleto
no momento em que entra no mercado.
Desafios e novos desenhos organizacionais
Os seis imperativos estratgicos descritos acima criam a necessidade de desenvolvimento de arquiteturas
organizacionais no-convencionais. O desafio projetar arquiteturas organizacionais que sejam flexveis e
adaptativas, que capacitem a empresa para um desempenho eficaz diante da incerteza.
Os novos imperativos estratgicos criam um grupo correspondente de desafios para a organizao do futuro.
Para ter sucesso, as empresas sero foradas a se tornar eficientes em oito reas centrais.
1. Aumentar a velocidade do relgio organizacional.
O imperativo estratgico de prever a mudana a tempo e responder a ela exigir das empresas a capacidade de
fazer tudo mais rpido. A capacidade de configurar a organizao a fim de garantir uma conscientizao
constante e profunda das mudanas por acontecer no mercado se tornar essencial na distino entre lderes e
retardatrios. Alm disso, as empresas tero de encontrar formas criativas de alcanar uma velocidade indita
em todos os seus processos operacionais e de assistncia.
Os lderes mais esclarecidos j compreendem que velocidade no significa operar da mesma forma que no
passado s que mais rapidamente. Eles sabem que um aumento radical na velocidade implica fazer as coisas de
forma diferente. Para aumentar a velocidade do relgio estratgico, as organizaes enfrentaro trs desafios.
12

As empresas tero de encontrar formas criativas de alcanar uma velocidade indita

Em primeiro lugar, a alta direo precisar ter uma compreenso mais profunda da diminuio dos ciclos em
seus setores. Ter de alterar suas premissas sobre mudanas de larga escala, frequncia e velocidade das
grandes iniciativas. Hoje em dia, e nas prximas dcadas, os lderes de organizaes complexas devem
desempenhar suas funes com expectativa de que pode ser necessrio reinventar suas organizaes trs,
quatro ou talvez mais vezes durante sua gesto.
Em segundo lugar, as empresas de sucesso tero de desenvolver antenas organizacionais sensveis,
aprimorando de forma significativa sua capacidade de detectar os sinais de aviso de migrao de valor. Tero
de monitorar de perto especialmente os pequenos participantes e os elementos marginais do setor, fontes
costumeiras das principais inovaes.
Por fim, as empresas precisaro redesenhar sua arquitetura organizacional para encorajar a capacidade de
agir em resposta s mudanas do mercado. A necessidade ou a exigncia cada vez maior de velocidade em
todas as facetas do negcio obrigar as empresas a arquitetar suas estruturas formais e os ambientes
operacionais informais necessrios para incentivar os executivos da empresa a agir rpida e
independentemente.
2. Projetar a divergncia estrutural.
A mutao do ambiente exige que as empresas empreguem uma srie de desenhos de negcios medida que
desenvolvem diferentes maneiras de obter valor dentro de um espao competitivo. O desafio organizacional
ser dominar a arte da divergncia projetada, ou seja, a capacidade de criar, dar apoio e interligar, sempre que
necessrio, uma grande variedade de negcios inter-relacionados que usem arquiteturas totalmente diferentes
para perseguir estratgias variveis e muitas vezes conflitantes.
Nos ltimos anos defendemos a causa do gerenciamento ambidestro a capacidade de manter um desempenho
superior nos negcios estabelecidos, gerenciando ao mesmo tempo a inovao em algumas reas objetivadas. A
empresa do futuro ter de ser mais que apenas ambidestra; precisar, de certa forma, tornar-se polidestra. Em
vez de operar em essncia tanto no presente como no futuro, a liderana polidestra dever ter tambm a
capacidade de coordenar os negcios que so tanto complementares como competitivos no mercado atual.
3. Promover a modularidade organizacional.
A prevalncia cada vez maior de ciclos de vida estratgicos exigir o desenvolvimento e a interpretao cada
vez mais rpidos dos desenhos organizacionais. E isso exige inovaes de produto e de processo no domnio do
processo organizacional.
Nas ltimas dcadas rejeitamos a noo de desenhos organizacionais prontos, de prateleira. Preferamos sempre
os projetos adaptados, que se adequassem s necessidades especficas da empresa. Talvez seja a hora de
repensar esse conceito.
Cada vez mais exigida, a velocidade pode ditar situaes em que no haja tempo suficiente para um processo
de projeto organizacional. Talvez estejamos chegando ao momento em que os tericos e os prticos devem
desenvolver um conjunto de princpios de desenho que permita s empresas selecionar rapidamente uma
arquitetura adequada a determinada estratgia. O desafio ser, ento, criar um processo dinmico, empregando
o desenho modular mas mantendo alguns dos benefcios importantes dos desenhos personalizados.

13

4. Estruturar canais de distribuio hbridos.

O imperativo estratgico de responder s vrias demandas do mercado exigir das empresas que desenvolvam
estruturas que as habilitem a gerenciar vrios canais de distribuio ao mesmo tempo para servir mercados
aparentemente fragmentados. A reestruturao da Xerox no incio de 1999 um bom exemplo.
Durante muitos anos, a Xerox basicamente vendeu uma gama de produtos genricos por meio de sua equipe de
vendas, que costumava ligar para as empresas, criar relacionamentos e ajudar os clientes a conhecer os recursos
e benefcios de seus produtos. As mudanas no ambiente competitivo, contudo, acabaram por abater o desenho
de negcio que tanto tinha servido Xerox.
No incio da dcada de 1990, a Xerox reorganizou-se em unidades de negcios voltadas para a venda de certos
produtos para determinados segmentos do mercado de escritrios. Depois de alguns anos, entretanto, esse
desenho, e seus refinamentos posteriores, no conseguiu acompanhar o passo da contnua fragmentao do
mercado. O escritrio digital, a proliferao de pequenos negcios e escritrios em casa, a demanda de novas
formas de compra e equipamentos de servio, os requisitos de documentos particulares de determinados
setores, tudo isso serviu para fragmentar o mercado de equipamentos e solues para escritrios.
No incio de 1999, ento, a Xerox reconfigurou sua organizao para se concentrar em segmentos de clientes.
Esses segmentos reconheceram as diferenciaes geogrficas dos mercados nos vrios estgios de
desenvolvimento econmico e as necessidades especficas dos clientes nos vrios setores. Para esses segmentos
de clientes havia uma ampla gama de operaes e grupos de negcios.
O departamento de operaes gerais de mercado, por exemplo, voltou-se para o segmento de baixo custo e,
consequentemente, exigiu estruturas, processos, cultura e velocidade capazes de atender s exigncias do
pequeno cliente. Por outro lado, o departamento de operaes industriais concentrou-se nas solues e no nos
produtos e passou a ser mais segmentado, partindo do princpio de que as solues para os setores financeiro e
farmacutico, por exemplo, tm de ser especficas e personalizadas.
5. Projetar uma nova mtrica para pesquisa e desenvolvimento.
O imperativo estratgico da inovao competitiva exige que a organizao do futuro projete estruturas e
processos que norteiem a pesquisa e o desenvolvimento de forma nova e criativa. Hoje, as empresas projetam
seus processos de pesquisa e desenvolvimento com configuraes diferentes, mas no final tem de haver um
nico modelo de inovao patente, centrado no modelo de negcio bsico.
Esse modelo no condiz com a noo de divergncia de projeto. Dentro de uma mesma empresa, os negcios e
as operaes com estratgias muito diferentes exigiro fluxos de inovao ou processos drasticamente
divergentes a fim de fazer com que essas idias se tornem produtos comercializveis.As empresas que
insistirem em aplicar um nico processo inovador de forma homognea em toda a empresa inevitavelmente
tero dificuldades.
O problema que a concorrncia simultnea, tanto no presente como no futuro, exige uma gama de processos,
estruturas, prioridades e modos de pesquisa e desenvolvimento. Em um negcio maduro, a nfase na inovao
colocada na soluo absolutamente certa. O mercado no aceita nada menos que isso. Principalmente se voc
estiver entre os lderes do mercado, preciso seguir um processo altamente estruturado, com prioridades,
prazos e destinaes de recursos rgidos.
O quadro totalmente diferente nos mercados emergentes. A as prioridades so velocidade e flexibilidade. Ser
o primeiro a comercializar uma soluo quase certa melhor que no ter nenhuma soluo; o tempo que seria
gasto para encontrar a soluo absolutamente certa pode fazer com que o mercado passe a empresa para trs.
Nos estgios iniciais do ciclo de vida do produto, o cliente quem manda; as operaes de pesquisa e
desenvolvimento precisam ter flexibilidade para responder rapidamente s oportunidades inesperadas dos
desafios.
14

Consequentemente, as empresas cujas estratgias exigem uma gama de desenhos de negcios no podem
esperar ter sucesso com processos de inovao homogneos. Ainda haver valor na funo de pesquisa e
desenvolvimento; a alocao de toda pesquisa e desenvolvimento para as unidades de negcios elimina uma
importante fonte de alavancagem. Porm, os processos pelos quais a pesquisa e o desenvolvimento operam em
relao a cada unidade de negcios estabelecimento de metas, mecanismos de criao de fundos, resoluo de
conflitos precisam ser adaptados e assimtricos.
6. Criar mtodos de gerenciamento de conflitos.
No passado, como j dissemos, uma funo importante do desenho da empresa era preservar a constncia, a
estabilidade e talvez at certo nvel de harmonia dentro da organizao. Mas, olhando para o futuro, as
organizaes que usarem tal desenho para impor um sentido de estabilidade artificial diante de grandes
mudanas ambientais se voltaro contra si mesmas.
Em vez disso, os lderes eficazes ousaro no desenho organizacional a fim de importar conflitos e
concorrncias do mercado para a prpria estrutura da empresa. Porm, medida que as estratgias competitivas
internas proliferam e se tornam lugar-comum, quais so as implicaes para as organizaes e seus lderes?
Em poucas palavras, o gerenciamento de conflitos se tornar uma capacitao organizacional essencial. Hoje
em dia, vrias empresas extremamente pequenas a Intel uma das principais estabeleceram sua reputao a
partir da capacidade de gerenciar conflitos internos de forma criativa. O que um talento raro hoje se tornar
requisito obrigatrio dentro de pouco tempo. As organizaes de sucesso do futuro precisaro desenvolver
mtodos, culturas e comportamentos capazes de acomodar e resolver conflitos para beneficiar o cliente e
reforar a proposta de valor.
Mais dois desafios
At agora temos descrito desafios operacionais que correspondem diretamente a um imperativo estratgico
determinado. Mas existem dois desafios organizacionais adicionais que se aplicam gama total de imperativos,
pois abordam a questo de como gerenciar a empresa do futuro medida que ela muda para atender s
exigncias cada vez maiores de velocidade, desenho de negcio varivel, ciclos estratgicos abreviados, maior
flexibilidade com o mercado, inovao competitiva e canibalismo empresarial.
So eles:
7. Coerncia organizacional.
Nos ltimos anos vimos o reconhecimento cada vez maior dos valores da cultura dos objetivos compartilhados,
que substituem as estruturas formais como elemento de ligao entre as empresas. Essa tendncia se acelerar
rapidamente em resultado das mudanas estratgicas e organizacionais que j apresentamos.
medida que as unidades de negcios operacionais das empresas se tornam mais autnomas, a ponto de se
tornarem concorrentes diretas, a prpria natureza organizacional passar por uma transformao radical.
Cargos, estruturas formais, procedimentos burocrticos tero cada vez menos importncia para as pessoas cuja
principal lealdade com o prprio grupo do negcio e, de forma mais restrita, com sua disciplina profissional.
A coerncia organizacional na empresa em si se tornar cada vez mais difcil de manter e se fundamentar
quase exclusivamente em um objetivo comum, com pequeno nmero de valores compartilhados no a retrica
floreada formal dos valores abraados pela empresa, mas aqueles poucos valores que realmente incorporam a
maneira de as pessoas pensarem sobre si mesmas e sobre a empresa.
Nesse contexto, a noo de marca e identidade assumir uma importncia cada vez maior dentro da empresa.
As normas culturais dominantes o jeito da HP, a rapidez da Sun, a insistncia de vencer da Lucent
Technologies, o conflito criativo da Intel, a auto-imagem da Microsoft como melhor e mais inteligente, todos
15

esses atributos sero compreendidos, embora nem sempre explicitamente como valores que abarcaro empresas
totalmente divergentes.
O que hoje ns chamamos de soft staff 3 (staff intelectual) com o tempo se tornar essential staff (staff
essencial). Ento, o que visto hoje como perifrico ser no futuro essencial.
Agora talvez devamos ter um conjunto de princpios de desenho que permita s empresas
selecionar rapidamente uma arquitetura adequada a certa estratgia
8. Equipes de executivos.
De onde vir a liderana para gerar essa coerncia intangvel, gerenciando ao mesmo tempo o aparato da
empresa? A resposta est na equipe de executivos. Considere o grau de complexidade que prevemos para a
organizao do futuro. De certa forma, estamos falando da capacidade de gerenciar paradoxos. Grandes
organizaes tero de ser gerenciadas como se fossem pequenas, tero de ser tanto globais como locais, tero
de promover tanto conflitos internos como coerncia geral. virtualmente impossvel imaginar uma nica
pessoa, mesmo que seja um presidente executivo, ou CEO, que possua uma combinao to incrvel de
habilidades de liderana, talento gerencial, conhecimentos tcnicos necessrios para atender a esses desafios
estratgicos e organizacionais diferenciados. absurdo esperar isso de uma s pessoa.
Em vez disso, ser cada vez mais papel da equipe executiva tornar-se o mecanismo chave para gerenciar a
empresa do futuro. Isso no diminui o papel do CEO, ao contrrio. Um CEO eficaz ter de se tornar um lder
astuto da equipe de executivos, um trabalho hercleo em si. O CEO e a equipe de executivos faro um esforo
conjunto para realmente compreender e prever as mudanas ambientais. Caber a eles tomar as decises
estratgicas crticas.
Enfrentando os desafios
Essas tarefas sofisticadas exigiro o envolvimento da alta direo, compromissada com o bem da empresa. Na
verdade, a enormidade desse desafio indica que a alta liderana ter de ser expandida, incorporando certas
tarefas que faam uso da capacitao, dos conhecimentos e do insight das pessoas que tradicionalmente no so
vistas como membros do alto crculo.
Um dos desafios dos lderes ser determinar quando, como e em que situaes fazer com que a equipe-lder
seja mais e no menos inclusiva. O que est claro que, para ter sucesso, a organizao do futuro dever ser
menos dependente das aes de indivduos.
Para ter sucesso, precisaro adquirir competncia no desenho e na liderana de equipes executivas, uma
capacitao coletiva que ser to importante quanto a capacidade de projetar estratgias inovadoras e
arquiteturas organizacionais.

Staff sm. [Pl.: staffs]

I Conjunto de pessoas que compem o quadro de pessoal de uma empresa, firma, instituio etc.: Um staff experiente
pode melhorar as contas de uma empresa. II Grupo que assiste a um dirigente, a um poltico etc.: O staff do ministro
pouco o ajudava. Aulete Dicionrio Digital.

16

Saiba mais sobre Nadler e Tushman

David A. Nadler j foi colocado pela Business Week entre os principais gurus do management atual e
considerado a maior autoridade em arquitetura organizacional da atualidade. Presidente do Delta Consulting
Group, que presta servios relacionados a mudanas organizacionais estratgicas para grandes empresas e
outras instituies, tem entre seus clientes empresas como Corning e Xerox. Nadler, que foi professor da
Columbia University, autor do best seller Arquitetura Organizacional (ed. Campus), que escreveu com Marc
S. Gerstein, Robert B. Shaw e outros. Com Michael Tushman, Nadler escreveu Navigating Change: How
CEOs, Top Teams and Boards Steer Transformation (ed. Harvard Business School Press) e Competing by
Design: A Blueprint for Organizational Architectures (Oxford University Press). Tambm de sua autoria
Feedback and Organization Development (ed. Addison-Wesley). Michael Tushman professor de Harvard e
tambm reconhecido internacionalmente por seu trabalho na rea de mudanas tecnolgicas, liderana de
executivos e adaptao organizacional, bem como por seu trabalho em gesto de laboratrios de pesquisa e
desenvolvimento. Consultor de empresas, tem em sua carteira de clientes corporaes como Hewlett-Packard,
Hoffman-LaRoche, Novartis e Banco Mundial.

17

ELABORAR UMA ANLISE TEMTICA COM FOCO NO DESENVOLVIMENTO

DO MODELO DESTACADO NO ARTIGO
** ATIVIDADE AVALIATIVA EM GRUPO DE AT 4 COMPONENTES **
Gesto & Produo verso impressa ISSN 0104-530X
Gest. Prod. vol.16 no.2 So Carlos abr./jun. 2009 doi: 10.1590/S0104-530X2009000200013

Modelo conceitual de inteligncia organizacional aplicada funo manuteno

Robson de Paula AlvesI; Orandi Mina FalsarellaII
Doutorando em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo - POLI USP
Mestre em Cincia da Informao, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas (PUC-Campinas) Engenheiro
Especialista em Manuteno da Cia. do Metropolitano de So Paulo (Metr) Av. Francisco de Paula
Quintanilha Ribeiro, 134, Jabaquara, CEP 04330-020, So Paulo - SP, Brasil e-mail: rpalves@metrosp.com.br
II
Diretor do Centro de Cincias Exatas, Ambientais e de Tecnologias - CEATEC Professor Doutor da Pontifcia
Universidade Catlica de Campinas - PUC Campinas Rod. D. Pedro I, Km 136, CEATEC Jd. Santa Candida,
CP 317, CEP 13086-900, Campinas - SP, Brasil e-mail: orandi@puc-campinas.edu.br
I

RESUMO
Apresenta uma investigao, por meio de pesquisa bibliogrfica, dos Sistemas de Informao, das ferramentas
e dos mtodos de Inteligncia Organizacional, com vistas sua aplicao em ambientes de Manuteno como
instrumentos para potencializar a gesto dessa importante funo dentro de processos produtivos. Para tanto,
so abordados inicialmente os conceitos da Manuteno, assim como sua crescente relevncia e destaque. Em
seguida so explorados os conceitos de Inteligncia Organizacional e seu Ciclo. Tambm so examinadas a
relao da Informao neste ambiente, sua importncia, e os principais tipos de Sistemas de Informao
aplicveis a esta funo. Finalmente, como contribuio e um dos principais resultados destacados no estudo,
so apresentados subsdios para recomendar um Modelo Conceitual de aplicao de Inteligncia
Organizacional na funo Manuteno.
Palavras-chave: Inteligncia organizacional. Sistemas de informao. Manuteno.

1 Introduo
Desde a revoluo industrial, o homem tem se preocupado em buscar meios de tornar cada vez mais eficientes
os processos de transformao, ou seja, utilizar menores quantidades de recursos para mudar o estado ou a
condio de algo a produzir. A primeira reao foi a crescente adoo da automao nas atividades de
produo, e como consequncia, seguida por altos investimentos em equipamentos. A fim de atingir retornos
desses investimentos de forma mais rpida, esperava-se que os equipamentos tivessem o maior rendimento
possvel. Mtodos cientficos passaram, ento, a ser empregados nos processos produtivos. Era apenas o incio
da incessante busca pela mxima produtividade (LEVITT, 1997; MOUBRAY, 1997; DUFFUAA et al., 1999;
PALMER, 1999).
Porm, com a ampliao dos mercados de forma global, as presses sobre as organizaes de manufatura e
servios, para serem mais competitivas e oferecerem produtos e servios de qualidade, cresceram ao ponto de
18

expandir essa busca por otimizao para muito alm das fronteiras do "cho de fbrica", envolvendo todos os
setores da organizao. Como resultado desse processo, a misso das funes de apoio ao processo produtivo,
entre elas a Manuteno, passou a ter necessidade de estar alinhada com a melhoria contnua, que tem ocorrido
em todas as reas da organizao. Xenos (1998) lembra que:
tradicionalmente as atividades de manuteno eram consideradas como um mal necessrio [...] Mais
recentemente esta atitude em relao Manuteno comeou a mudar e hoje ela j reconhecida como uma
funo estratgica. [...] at mesmo as pequenas interrupes da produo podem causar grandes prejuzos.
Estes desafios industriais colocaram a Manuteno em evidncia. A Manuteno indispensvel produo e
pode ser considerada como a base de toda atividade industrial (XENOS, 1998, p.13).
O principal objetivo da Manuteno preservar a integridade funcional dos recursos envolvidos na produo
ou operao de um servio. Uma vez que a capacidade produtiva e operacional de uma organizao est
intimamente ligada disponibilidade e confiabilidade de seus recursos, a Manuteno passa, ento, a
desempenhar um papel estratgico, como fator capaz de oferecer um diferencial competitivo organizao
(LEVITT, 1997; PALMER, 1999).
Nesse ambiente, um recurso que pode representar o diferencial entre a eficincia e o prejuzo a informao. A
informao para a Manuteno indispensvel, no apenas para sua realizao rotineira, de forma eficiente e
eficaz, como tambm para anlises e aes futuras, de forma a nortear ou evitar a necessidade de novas
intervenes. De acordo com Westerkamp (1997), a Gesto da Manuteno uma atividade intensamente
associada a informaes. Nas grandes corporaes, a cada curto perodo, centenas de ocorrncias so
registradas, ordens de servio disparadas, materiais requisitados, estudos de engenharia iniciados e planos de
manuteno elaborados. Por outro lado, o acesso a esses dados tem necessidade premente por rapidez,
confiabilidade e facilidade. Assim, natural que os Sistemas de Informao tenham alcanado um papel de
grande destaque nas atividades de Manuteno. Segundo Tavares e Silva (2001), so comercializados
atualmente no mundo mais de trezentos softwares especializados em Manuteno.
Entretanto, de acordo com caractersticas descritas por Levitt (1997) e Duffuaa et al. (1999), esses sistemas tm
como foco, em geral, a coleta, guarda e disseminao de dados gerados no ambiente operacional: eventos
dirios de registro de ocorrncias, materiais utilizados nas atuaes, planejamento de atividades, entre outros; e
tm sua aplicao predominantemente voltada s rotinas operacionais da Manuteno e/ou a tarefas de
administrao da Manuteno como negcio (gesto de recursos materiais e humanos). So comercializados
com o apelo de serem excelentes ferramentas para anlises no mbito transacional e ttico, fundamentados em
anlises de eventos passados.
Assim, observando-se esse cenrio, nota-se uma lacuna referente a ferramentas e estudos de mtodos
(relacionados ao tratamento da informao) voltados, especificamente, para a Manuteno, com aplicaes
direcionadas para um nvel de gesto mais estratgico. O que parece um contrassenso, uma vez que esta
funo, conforme j mencionado, tem assumido um papel cada vez mais importante nas organizaes. O uso
inteligente da informao surge como uma possvel sada para proporcionar Manuteno um meio de
potencializar sua gesto estratgica. Porm, nota-se ainda que grande quantidade de informaes de eventos
passados, como as obtidas por meio dos tradicionais Sistemas de Informao empregados na Manuteno, no
tem se mostrado suficiente para proporcionar a agilidade e a eficincia desejadas no atual mercado competitivo.
Gomes e Braga (2002) corroboram essa posio e afirmam que: possuir grande quantidade de informaes ou
de dados no mais suficiente. O diferencial selecionar e analisar essa profuso de informaes,
transformando-a em inteligncia, de modo que as organizaes possam conscientemente se adaptar s
exigncias do ambiente no qual esto inseridas (GOMES; BRAGA, 2002, p. 21, grifo do autor).
A atividade sistematizada que aborda a ideia descrita por Gomes e Braga (2002) conhecida como Inteligncia
Organizacional ou, ainda, Inteligncia Competitiva.
19

Diante da percepo do cenrio exposto, principal fator motivador da pesquisa, o objetivo principal deste
trabalho propor a aplicao dos conceitos, mtodos e ferramentas de Inteligncia Organizacional na funo
Manuteno, com vistas a potencializar sua Gesto e como forma de auxlio ao processo de tomada de deciso
nesse ambiente. Para tanto, o estudo aborda as questes conceituais da funo Manuteno, a importncia da
informao nesse ambiente e apresenta um Modelo Conceitual de Gesto de Informao com a integrao
destas ferramentas, com o propsito de demonstrar a viabilidade terica da proposta. Um fator motivador
complementar para a elaborao desta investigao foi a prvia identificao, junto bibliografia especializada,
da crescente relevncia que a Manuteno tem assumido, especialmente no setor industrial, como possvel
mecanismo de diferencial competitivo, frente realidade de escassa disponibilidade de estudos e fontes
acadmicas que abordem as relaes entre Informao, Inteligncia e a funo Manuteno.

2 A funo manuteno e a evoluo de sua relevncia

Inicialmente o termo manuteno era restrito ao vocabulrio militar, no qual teria surgido e, apenas na dcada
de 1950, comearia a ser utilizado pela indstria e incorporado estrutura organizacional das empresas
(MONCHY, 1989). Com o passar do tempo, novas definies foram sendo concebidas e aprimoradas, como as
que sero apresentadas a seguir.
A Norma TB 116 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), em 1975, descreveu Manuteno
como sendo todas as aes necessrias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder
permanecer de acordo com uma condio especificada (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS...,
1975). Na reviso de 1994, da mesma Norma, NBR 5462 (Confiabilidade e Mantenabilidade), a definio de
Manuteno passou a ser a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de
superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo
requerida (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS..., 1994). Pode-se notar uma evoluo no conceito,
incorporando o sentido de preservao de funo e no apenas conservao pura do ativo.
Um outro ponto que merece ser ressaltado nas definies mais recentes a preocupao com os custos. Nesse
sentido, Levitt (1997, p. 1) afirma que "[...] a funo da manuteno preservar um ativo ou preservar a
habilidade de um ativo para, de modo seguro e econmico, produzir algo". Apesar de, no senso comum, a
Manuteno tradicionalmente estar associada a reparos e consertos, Levitt (1997, p. 1) lembra que a definio
da palavra manuteno est na realidade relacionada "ao de manter num preservado estado" e, assim, no
h relaes exclusivas com reparos. A partir dessa ideia presume-se que, ao se mencionar Manuteno, faa-se
referncia a aes que evitem a ocorrncia de falhas, por meio da preservao da funo do ativo, e no apenas
efetuando consertos ou reparos.
Diante das definies pesquisadas percebe-se que as mais recentes j possuem essa nova viso da Manuteno,
que se refere preservao de um estado funcional e no apenas preservao do equipamento, afastando-se,
cada vez mais, do conceito clssico de conservao pura e simples do ativo.
Atualmente, com a busca constante por mais qualidade e produtividade, a Manuteno est cada vez mais
relacionada tambm com a segurana e questes ambientais. Moubray (1997) lembra que dois dos piores
acidentes industriais da histria - Usina Nuclear de Chernobyl, em 1986, vazamento de 50 toneladas de
material radioativo, 125 mil mortos entre 1988 e 1994, vtimas da radiao; e Plataforma de petrleo de Piper
Alpha, em 1988, 167 mortos e US$ 2,8 bilhes de prejuzo - tiveram atividades de manuteno envolvidas
como fatores iniciais dessas catstrofes. Eventos de grandes propores, como o atentado ocorrido em 11 de
setembro de 2001 em Nova York, ou o black-out que atingiu parte dos Estados Unidos e o Canad em agosto
de 2003, ilustram e reforam a importncia dos Planos de Recuperao de Desastres e de Continuidade de

20

Negcios - conhecidos, tambm, por suas iniciais na lngua inglesa, Disaster Recovery (DR) e Business
Continuity Plan (BCP) -, ambos, geralmente, sob a responsabilidade da funo Manuteno.
Refora-se assim que a Manuteno, em seu processo evolutivo, tem assumido cada vez mais um papel de
destaque, no apenas no setor industrial, mas tambm, nos mais variados tipos de servios, como transportes,
hospitais, centros comerciais, comunicao e bancos.
Pode-se afirmar que a importncia estratgica da Manuteno tem crescido, basicamente, em funo da
expanso de seu papel inicial de manter a integridade fsica dos ativos para o foco de preservar a funo dos
ativos, alm de melhorar sua disponibilidade e segurana, assim como ajudar a garantir a qualidade dos
produtos produzidos e, mais recentemente, sem agredir o meio ambiente (MOUBRAY, 1997; PALMER, 1999;
TAKATA et al., 2004; MULLER et al., 2008).
No passado, em especial no perodo anterior Segunda Guerra Mundial, a funo Manuteno possua seu
foco em reparar ou restabelecer fisicamente equipamentos, apenas depois da quebra. Com o desenvolvimento
da Engenharia da Confiabilidade, a partir da dcada de 1950, os conceitos de manuteno preventiva
comearam a ser aplicados, buscando evitar a quebra. Na dcada de 1970 surgiu a teoria da Manuteno
Baseada na Condio, na qual a manuteno preventiva era realizada baseada em sintomas de falhas
reconhecidas e analisadas por meio de tcnicas de monitorao ou diagnsticos, o que aumentou a preciso do
momento adequado da interveno.
A partir de ento, surgiram novos desdobramentos dessas estratgias - por exemplo, a Manuteno Centrada
em Confiabilidade, a Manuteno Baseada em Riscos, a Baseada em Inspees etc. Assim, por volta de 1990,
cresceu exponencialmente a "importncia" da melhor seleo possvel da apropriada estratgia de manuteno
a ser aplicada, de acordo com o cenrio no qual a corporao e consequentemente seus ativos estavam
inseridos, com um propsito comum: tornar a funo Manuteno cada vez mais transparente (imperceptvel
para a Produo) e eficiente. Neste contexto, o uso de Sistemas de Informao nesse ambiente vai ao encontro
deste desafio (MOUBRAY, 1997; KARDEC, NASCIF, 2001; TAKATA et al., 2004; MA, 2007).

3 Sistemas de informao na manuteno

Wireman (1994) e Levitt (1997) enfatizam que, para proporcionar um melhor controle, h a necessidade de se
identificar todas as atividades envolvidas na Manuteno em "ordens de servio". Ordens de servio so
registros sobre as tarefas de manuteno, planejadas ou realizadas, que contm geralmente dados sobre os
recursos materiais e humanos, datas, horrios, regras e procedimentos (STENGL; EMANTINGER, 2001).
Esses registros sobre materiais utilizados, tempos demandados na execuo de atividades, tipo e qualificao
da mo de obra empregada so normalmente a base de toda a informao da Manuteno e so de grande valia
inclusive para uma anlise histrica das rotinas de manuteno, permitindo que se aprenda com o passado, e
que se percebam tendncias futuras.
Xenos (1998) tambm observa como os dados registrados formam um importante repositrio para anlises ou
podem servir de fonte para futuro aprendizado dos recursos humanos da manuteno:
as informaes que formam o conhecimento e a experincia das equipes de manuteno sobre os equipamentos
so oriundas, principalmente, dos registros de falha gerados atravs de sistemas de tratamento de falhas dos
equipamentos. Os dados sobre falhas e sobre as melhorias introduzidas nos equipamentos existentes se tornam
um valioso "aprendizado" para as equipes de manuteno (XENOS, 1998, p.167).
Para o registro histrico e posterior anlise das informaes da rotina de manuteno, diversos sistemas tm
sido disponibilizados no mercado ao longo do tempo, incorporando cada vez mais funcionalidades e
tecnologia.

21

Westerkamp (1997) afirma que um dos desafios da Manuteno envolve necessariamente lidar com essa
grande quantidade de informaes e, por esse motivo, os sistemas de informao so ferramentas
particularmente bem aplicveis no controle das atividades de manuteno e na sua prpria gesto.
H no mercado atualmente uma enorme variedade de sistemas de informao computadorizados e, de certa
forma, pelo fato de a manuteno ser uma rea bastante ampla, praticamente no existem restries para
aplicao desses sistemas nessa rea. Entretanto, o que se nota, na prtica, que determinados sistemas de
informao so mais frequentemente citados na literatura sobre manuteno (DUFFUAA et al., 1999;
PALMER, 1999; WIREMAN, 1994; LEVITT, 1997; TURBAN et al., 2004; WESTERKAMP, 1997;
STENGL; EMANTINGER, 2001). Desde os mais simples aos mais sofisticados, dos especficos aos mais
abrangentes, atualmente os sistemas mais aplicados no ambiente de manuteno so:
Sistemas Computadorizados para Gesto da Manuteno (CMMS - Computerized Maintenance Management
Systems);
Sistemas Especialistas;
Sistemas de Gerenciamento Eletrnico de Documentao (GED); e
Sistemas de Gesto de Material.

4 A inteligncia organizacional
A inteligncia, remetida ao contexto da informao, est geralmente relacionada a um ato, a uma ao de
escolha da melhor alternativa dentre todas as analisadas, baseada nas informaes obtidas. Fernandes et al.
(1999, p. 35) entendem que a "Inteligncia a compreenso adquirida que permite chegar melhor deciso".
Shapiro afirma que:
inteligncia a resultante de um processo de aquisio, armazenamento na memria, recuperao, combinao,
comparao e uso em novos contextos de informaes e habilidades (SHAPIRO, 1987, p. 432, traduo livre
do autor)
Segundo Miller (2002, p. 35), "os dados, quando organizados, tornam-se informao; as informaes, quando
analisadas, transformam-se em inteligncia". A inteligncia , desta forma, a capacidade de processamento de
informaes. receber informao e saber transform-la em algo til em situaes diversas. Nesse sentido,
para que as organizaes operem eficazmente indispensvel um sistema de coleta e anlise de informaes,
assim como, de forma anloga, para que um avio trafegue de forma segura e confivel indispensvel o apoio
de um radar (MILLER, 2002). Mas, se a informao to importante para a sobrevivncia das organizaes e
est to perto, por que to difcil obt-la e dela tirar proveito? Talvez a resposta a essa questo esteja no
tempo para anlise, em contraposio grande quantidade de informaes. Apesar de os gestores
reconhecerem que suas organizaes so mais eficientes quando tomam decises bem fundamentadas, a partir
de um entendimento adequado do potencial de oportunidades e riscos envolvidos no ramo de atividade,
tambm tm conscincia de que, para que isso ocorra, necessrio um processo cuidadoso e minucioso de
estudo das questes relevantes. E este processo, consome uma parcela relevante de tempo (MILLER, 2002).
Assim, metodologias e ferramentas para tornar o processo de coleta e de anlise de informaes sistematizado,
gil e eficiente, so cada vez mais desejadas pelas organizaes. Segundo a Sociedade dos Profissionais de
Inteligncia Competitiva, conhecida pela sigla em ingls SCIP, num levantamento feito nos Estados Unidos em
1998, pelo The Futures Group, 82% das empresas americanas com receita anual maior do que US$ 10 bilhes,
j contavam com algum tipo organizado e estruturado de unidade ou departamento de inteligncia em seus
organogramas (PRESCOTT; MILLER, 2002).
Porm, a Inteligncia, para ser eficaz, deve estar relacionada a uma ao antecipada sobre as possveis ameaas
ou oportunidades descobertas e expostas por meio das informaes coletadas. Tomadas de deciso tardias,
22

mesmo realizadas por meio da inteligncia, no tero o efeito desejado. Este conceito de ao antecipada
defendido por alguns autores como Lesca et al. (2003) e conhecido como Inteligncia Estratgica Antecipativa
(IEA), do ingls Environmental Scanning, ou suas variantes Bussiness Intelligence e Competitive Intelligence,
e em francs, como Veille Antecipative Stratgique. Esta expresso genrica engloba diversos tipos de
inteligncia especficos, tais como Inteligncia Tecnolgica (produtos, servios, inovao), Inteligncia
Competitiva (concorrentes e competidores), Inteligncia Comercial (clientes), entre outras (LESCA et al.,
2003).
Autores como Tarapanoff (2001) e Bergeron e Hiller (2002) utilizam a denominao Inteligncia Competitiva
ou Inteligncia Organizacional para um processo mais amplo e no necessariamente apenas ligado a
competidores e concorrncia. Na realidade, o termo Inteligncia Organizacional possui diversas definies, ora
sendo apresentado como um processo, ora como uma funo, um produto ou uma mistura dos trs. A
terminologia tambm variada e usada indiscriminadamente, para se referir s mesmas reas e prticas. Os
termos Inteligncia Competitiva, Organizacional, do Competidor, Empresarial, Estratgica, Social, em
Negcios (ou mais conhecido no ingls como Business Intelligence - que segundo Serra (2002) um termo
freqentemente mais associado s ferramentas de tecnologia), ou ainda, Monitorao Ambiental, Viglia
Estratgica e Radar Informacional so apresentados como os termos mais comumente encontrados que se
referem Inteligncia Organizacional ou dela derivados (OLIVEIRA; CAVALCANTI, 2002; BERGERON;
HILLER, 2002).
Silva (2003) busca esclarecer as diferenas entre as terminologias Inteligncia Competitiva e Inteligncia
Organizacional. A autora indica que a Inteligncia Competitiva um processo que possui o foco voltado ao
"Ambiente Externo". Em sua interpretao, a Inteligncia Competitiva , na verdade, parte do processo mais
amplo de Inteligncia Organizacional que possui o foco tanto no "Ambiente Interno" como no "Externo". Para
os propsitos deste estudo, a denominao adotada ser, de forma genrica, Inteligncia Organizacional.
De acordo com a definio elaborada pelo Grupo de Estudos em Sistemas de Informao e Apoio Deciso
(GESID, 1999 apud CANONGIA et al., 2001), Inteligncia Organizacional refere-se ao "conjunto de
atividades de monitoramento e de anlise de dados do ambiente com o objetivo de fornecimento de
informaes teis ao processo decisrio e de planejamento estratgico empresarial". Em resumo, pode-se
entender que a Inteligncia Organizacional fornece a metodologia e as ferramentas para monitorar todo esse
ambiente (interno e/ou externo) e para obter as informaes advindas dele, visando permitir que sejam
aproveitadas as oportunidades e identificadas e contornadas as possveis ameaas.
Das ferramentas computadorizadas mencionadas por especialistas em Inteligncia Organizacional
(TARAPANOFF, 2001a), classificadas por Turban et al. (2004) em Sistemas de Suporte Inteligente, ou por
Falsarella et al. (2003) de "Sistemas de Inteligncia de Negcios", destacam-se, para os propsitos deste
estudo, o Data Warehouse (Armazm de Dados) e o Data Mining (Minerao de Dados).
Data Warehouse , na prtica, um repositrio de dados com finalidade analtica, com caractersticas diferentes
e de concepo geralmente isolada dos sistemas transacionais, apesar de normalmente serem esses ltimos sua
principal fonte de dados (CABENA et al.,1997). Nbrega (2001) discorre sobre o objetivo do Data Warehouse
e tambm ressalta a importncia dessa ferramenta para apoiar o processo de tomada de deciso:
o objetivo geral de um Data Warehouse fornecer informaes confiveis, geis, flexveis, integradas, para
apoiar o processo decisrio. [...] Somente quando os indivduos decidem utilizar o Data Warehouse como
insumo essencial do processo decisrio, pode-se afirmar que o objetivo do DW comea a ser atingido
(NBREGA, 2001, p. 287).
Desta forma, apesar de inicialmente parecer algo indesejvel, um Data Warehouse contm, na verdade, dados
redundantes em relao aos existentes nos outros sistemas de informao de uma organizao, sejam eles
departamentais ou corporativos, porm com a diferena de possuir a finalidade de atender a necessidades
informacionais ou analticas. exatamente essa redundncia que permite, com auxlio da tecnologia atual, o
23

acesso a dados importantes para a tomada de deciso, num local nico, com histrico mais completo, de forma
mais fcil e rpida, sem provocar interferncia na operao dos sistemas transacionais, uma vez que os dados
ficam isolados.
J a ferramenta Data Mining definida como um "[...] processo de extrao de informao til, vlida e
desconhecida de grandes bancos de dados, com o intuito de utiliz-la para cruciais tomadas de deciso em
negcios" (CABENA et al., 1997). Os grandes bancos de dados, aqui mencionados, se referem tanto queles
compostos por bancos de dados tradicionais como por Data Warehouses.
Para Benoit (2002), Data Mining um processo formado por vrios estgios, que possui o intuito de extrair
conhecimento desconhecido de grandes bancos de dados, com resultados que podem ser aplicados nos
processos decisrios.
importante esclarecer que vrios autores fazem grande distino entre o "processo" Data Mining e a "etapa"
data mining (que faz parte do processo), o que tem causado uma certa confuso nos conceitos (Benoit, 2002).
Nessas duas definies propostas por Cabena et al.(1997) e por Benoit (2002), o conceito exposto abrange no
apenas a etapa de garimpagem ou minerao de dados (extrao e filtragem) propriamente dita, e sim todo um
processo de obteno de informao, posteriormente transformada em conhecimento, com vistas aplicao no
auxlio aos processos decisrios.
Apesar do processo de "descoberta de conhecimento em base de dados" ser algo que remonta a meados de
1960, apenas por volta de 1995, muito em funo da evoluo das tcnicas e dos recursos computacionais,
comeou a se consolidar como uma soluo vivel. Nessa mesma poca surge entre os pesquisadores uma nova
e diferente nomenclatura para denominar o processo de Data Mining, o KDD (Knowledge Discovery in
Databases) (TURBAN et al., 2004; CABENA et al., 1997; BENOIT, 2002).
Desta forma, pode-se entender que, na prtica, o processo de Data Mining e o KDD so sinnimos, porm a
denominao KDD mais recente e a expresso Data Mining passou a ser referenciada apenas como uma das
vrias etapas de um processo de KDD. Mais adiante se pode verificar como tais ferramentas podem ser teis no
ambiente de manuteno.

5 O ciclo da inteligncia organizacional

Davenport (2000) menciona, de forma genrica, as vantagens de se visualizar um trabalho ou tarefa como um
processo. Em sua anlise, o gerenciamento da informao tem caractersticas que se adaptam perfeitamente a
essa abordagem processual. Assim, um processo de gerenciamento da informao, uma vez minuciosamente
descrito, dividido em subprocessos ou passos, ordenado, e com todas as fases identificadas, facilita sua
mensurabilidade e seu aperfeioamento.
De forma anloga, a Inteligncia tambm pode ser vista como um processo. E um processo de Inteligncia,
pode ser estruturado em etapas, constituindo um fluxo denominado por alguns autores de Ciclo da
Inteligncia(FERNANDES et al., 1999; CANONGIA et al., 2001; GOMES; BRAGA, 2002; MILLER, 2002).
A forma de diviso, a quantidade de etapas, assim como a nomenclatura adotada para cada etapa, varia
conforme o autor. Apesar da diversidade de formas apresentadas na bibliografia analisada, h quatro etapas do
Ciclo de Inteligncia que se destacam e so consideradas, de maneira mais frequente, nos modelos vistos:
Planejamento, Coleta, Anlise e Disseminao.
Na anlise de Santos (2000), a partir da Norma XP 50-053, a etapa de Planejamento ("Definio/redefinio
dos eixos de viglia e das finalidades do cliente") o momento no qual determinado o Campo de Interesse
que a organizao deseja observar. Assim, independente da natureza do assunto, que pode ser, por exemplo,
tcnica, econmica, social, poltica, jurdica, formula-se a demanda de informao, explicitando-se as
necessidades e finalidades do cliente. Ainda nessa etapa, os assuntos so priorizados segundo sua criticidade
24

para os negcios da organizao, ou seja, o quanto tais dados ou informaes podem comprometer a
continuidade de suas operaes, ou at sua prpria existncia. Por outro lado, identificam-se tambm dados ou
informaes que possam representar oportunidade de negcios e/ou ganhos expressivos e vantagem
competitiva.
A etapa seguinte a Coleta de dados e informaes. Nela so determinados os processos mais adequados e os
modelos de anlise que sero utilizados para obter as informaes (MILLER, 2002). A coleta tem incio logo
aps a identificao das fontes. Elas designam aqueles que detm os dados ou informaes e como podem ser
classificadas: primrias ou secundrias. As primrias so as fontes que contm fatos no alterados, obtidos
diretamente da sua origem. As secundrias, aquelas que podem apresentar alguma modificao em relao
sua origem (FERNANDES et al., 1999).
O passo seguinte a etapa de Anlise, baseada na identificao de padres e tendncias significativas, por meio
da busca de relaes, at ento no detectadas entre os dados. Gomes e Braga (2002) afirmam que esta etapa,
por sua importncia no processo, deveria ser chamada de "geradora de inteligncia". necessrio que o analista
saiba expandir o raciocnio analtico para alm da pesquisa imediata, utilizar-se de pensamento lgico
organizado, segundo padres que no se apresentam necessariamente em sequncia, porm sem perder o foco
no objetivo definido (FERNANDES et al., 1999; MILLER, 2002).
A Disseminao, ltima etapa do ciclo, aborda a divulgao e a entrega da informao tratada j num formato
adequado ao usurio. Esse formato, segundo Miller (2002), pode se apresentar das mais diversas formas, desde
relatrios impressos, sumrios, eletronicamente num ambiente de rede ou at mesmo por meio de contato
pessoal em reunies formais e informais.
6 Proposta de modelo de inteligncia organizacional aplicado manuteno
Diante de todo o panorama explicitado, surgem alguns questionamentos: Como obter informaes que
poderiam antever ameaas gesto da Manuteno? Como extrair conhecimento no explcito de uma massa
de dados armazenados nos tradicionais Sistemas de Informao utilizados na Manuteno? Seria possvel
aplicar modelos de Inteligncia Manuteno, como forma de potencializar sua gesto?
Para tanto, retomaremos o conceito de Inteligncia Organizacional como um processo sistemtico de
planejamento, coleta, anlise e disseminao da informao pblica (provenientes de fontes seguras e
balizadas, por exemplo: Dirio Oficial, registro de patentes, publicaes cientficas, entre outras), que possui
importncia estratgica. importante destacar que entre seus principais objetivos est a eliminao ou reduo
de surpresas e incertezas, a otimizao do tempo de reao frente s ameaas e a busca por novas
oportunidades de negcio. Por sua vez, vimos que a Manuteno tem como um de seus principais objetivos a
preservao de um estado funcional aliado a implementaes de melhorias. Para realizar esta tarefa de forma
eficaz, entendemos que importante para a Manuteno estar atenta s possveis ameaas e incertezas
continuidade operacional.
Uma vez que os objetivos da Manuteno e da Inteligncia Organizacional esto entrelaados, com o foco na
sustentao e preservao de uma posio estratgica, visando evitar surpresas e incertezas, parece interessante
buscar a relao entre as duas disciplinas. exatamente neste contexto mais geral que se norteia a ideia de
apresentar a proposta de um modelo conceitual sugerindo uma anlise mais aprofundada dessa correlao.
Como ilustrao ao entendimento do modelo a ser apresentado, consideremos um exemplo hipottico de um
departamento de manuteno de uma organizao de grande porte. Dentro das atividades rotineiras desse
departamento se realizam todas as atividades comuns a qualquer setor de manuteno: tarefas de manuteno
preventiva programadas, atividades de restabelecimento (corretivas), estudos de melhorias e reformas e
desenvolvimento de novos mtodos e processos para tornar o setor mais eficiente. Todas as atividades so
registradas em sistemas de manuteno informatizados, gerando dezenas de milhares de registros mensais.
25

Tal organizao hipottica segue o padro comum da maioria dos departamentos de manuteno:
a anlise peridica dos registros histricos de atividades em busca de identificao de tendncias de
ocorrncias;
utiliza como fonte de informaes setores predominantemente internos organizao; e
no possui uma sistemtica de coleta e anlise de informaes externas para tomada de deciso.
Nessa organizao, tal padro resulta em atividades predominantemente de teor reativo e geralmente
emergenciais. Ela apresenta vulnerabilidade a surpresas e podem ocorrer frequentes perdas de oportunidades de
negcio.
O modelo, apresentado na Figura 1, no qual se sugere o uso da Inteligncia Organizacional em um ambiente de
Manuteno, basicamente a representao grfica do agrupamento e integrao, de forma estruturada e
correlacionada, de diversos conceitos aqui abordados, que busca justamente promover melhorias ao processo
de tomada de deciso em organizaes, como no exemplo hipottico anterior. Tal modelo dispe dos seguintes
componentes:
1) Ciclo da Inteligncia Organizacional: decomposio do processo de inteligncia em vrias etapas.
2) Variveis informacionais: informaes provenientes do ambiente interno ou externo que possam representar
ameaas continuidade operacional ou oportunidades de novos negcios.
3) Sistemas de Informao: composto pelo conjunto de Sistemas de Informao mais tradicionais da
Manuteno (CMMS, Gesto de Materiais, GED e Sistemas Especialistas) somados aos sistemas de
informao e ferramentas de inteligncia (Data Warehouse (DW) e Knowledge Discovery in Database (KDD).
O modelo se baseia na obteno de Inteligncia (aes), por meio de informaes processadas para subsidiar o
processo de tomada de deciso, utilizando-se como fontes os Sistemas de Informao e as Variveis
Informacionais aplicadas ao Ciclo da Inteligncia Organizacional. Assim, no exemplo da organizao
hipottica apresentado, suas rotinas de Manuteno e sua prpria gesto seriam beneficiadas com informaes
relevantes ao processo, obtidas de forma antecipada e sistemtica.
O cerne do modelo proposto o prprio Ciclo da Inteligncia Organizacional, com suas etapas de
Planejamento, Coleta, Anlise e Disseminao de informaes para auxiliar o processo de tomada de deciso.
Optou-se por adotar no modelo as quatro etapas mais citadas na literatura cientfica, porm a abrangncia de
seus contedos mais ampla do que os termos utilizados possam induzir. Etapas importantes como a validao
da informao coletada, a checagem de sua real utilizao e pertinncia, a avaliao de sua temporalidade
(avaliao quanto ao tempo de armazenamento e descarte), entre outras, apesar de no serem citadas e
exploradas neste modelo, foram consideradas como embutidas nessas 4 etapas clssicas.
pressuposto que, para uma efetiva implementao do modelo, a Manuteno deva possuir em seu quadro de
colaboradores uma equipe de analistas de inteligncia ou de profissionais contratados com as competncias
requeridas, mencionadas na Norma AFNOR XP X 50-053 (apud SANTOS, 2000), alm de possurem
profundos conhecimentos sobre o negcio Manuteno. Uma outra proposta, sugerida por Ansoff e McDonnell
(1993), pode ser a criao de Comits Multidisciplinares que atravessam fronteiras organizacionais normais e
se comunicam com empregados considerados elementos-chave (tomadores de deciso) diante de surpresas
estratgicas. Os membros desse comit receberiam, sob demanda, informaes de analistas de inteligncia e
seriam treinados para darem respostas imediatas a problemas novos, combinando criatividade, tcnicas
analticas e trabalho de equipe.
Nesse cenrio, durante a etapa de Planejamento, os analistas de inteligncia da Manuteno seriam os
responsveis por identificar e definir que tipos de informao devem ser considerados realmente relevantes e
necessrios para auxiliar nos processos de tomada de deciso na Manuteno. Alm disso, nessa etapa tambm
so analisadas e escolhidas as possveis fontes dessas informaes (sistemas de informao transacionais,
analticos, ambiente externo, entre outras). Conforme recomendado por vrios autores (GOMES; BRAGA,
26

2002; MILLER, 2002; PRESCOTT; MILLER, 2002), para esta etapa podem ser utilizadas, por exemplo,
tcnicas de entrevistas com integrantes da alta administrao da Manuteno.
Na etapa de Coleta identifica-se onde esto, como capturar, selecionar, classificar e organizar as informaes
requeridas para a inteligncia na Manuteno. Para tanto, o analista de inteligncia da Manuteno deve
conhecer profundamente as possveis fontes de informao desse ambiente. Para um melhor entendimento
dessa importante etapa, basicamente o modelo pode ser dividido em funo da origem das informaes. Na
parte superior do modelo as informaes coletadas so aquelas provenientes fundamentalmente do ambiente
externo (informaes provenientes tanto do ambiente externo Organizao como externo Manuteno),
fruto das, aqui denominadas, Variveis Informacionais. J na parte posterior do modelo esto as informaes
coletadas internamente por meio dos Sistemas de Informaes computadorizados, tanto dos tradicionalmente
utilizados na Manuteno, como daqueles relacionados Inteligncia Organizacional (DW e KDD).
Para ilustrar a questo das Variveis Informacionais, voltamos a utilizar a organizao hipottica como
exemplo: consideremos que os analistas de inteligncia de nossa organizao fictcia obtiveram num processo
de coleta de informaes externas, fortes indcios sobre a eminncia de uma greve de empregados em uma
empresa fornecedora de exclusivos componentes sobressalentes para a manuteno de determinado
equipamento, fundamental para a continuidade dos negcios da empresa. Pode ser uma informao obtida por
meio da imprensa ou de contatos com empregados da empresa fornecedora. Trata-se de uma sria ameaa em
potencial e assim, uma vez conhecendo essa informao, o departamento de manuteno da organizao citada,
poderia, antecipadamente, tomar aes preventivas, de forma a contornar possveis problemas de falta desses
sobressalentes para sua atuao.
Da mesma forma, as Variveis Informacionais podem proporcionar informaes relevantes a novas
oportunidades de atuao da Manuteno, como novos mtodos, novas tecnologias, novos negcios (por
exemplo a prestao de servios a outras empresas, consultorias, treinamentos, intercmbios), possibilitando a
reduo de custos e aumentando sua eficincia. Ou seja, potencializar a Manuteno tambm em seu papel de
negcio.
Por sua vez, observando-se o modelo em sua parte inferior, ainda na etapa de Coleta, so vistos como fonte de
informao os Sistemas de Informao. No caso dos Sistemas de Informao tradicionais na Manuteno
notria sua importncia para recuperao de informaes relevantes ao processo decisrio. Neles esto
contidos dados sobre as questes operacionais e rotineiras, registrados pelo pessoal da Manuteno que, aps o
devido tratamento, se tornaro rica fonte de informao e conhecimento, gerando indicadores de performance
de diversos tipos, permitindo verificao e comprovao de hipteses.
Em nossa organizao hipottica, so exemplos desses dados: registros de manuteno sobre mo de obra
aplicada, tempos demandados, materiais consumidos, documentao tcnica utilizada, entre dezenas de outros.
Nesse caso, a Coleta se daria por meio de consultas tradicionais diretamente ao banco de dados desses Sistemas
de Informao informatizados.
O modelo tambm apresenta como proposta, que a etapa de Coleta se abastea de informaes provenientes de
Sistemas de Informao e ferramentas de inteligncia aplicadas Manuteno. Por meio desses sistemas, como
o Knowledge Discovery in Database, os analistas de inteligncia da Manuteno podem obter relaes
desconhecidas contidas nos bancos de dados dos Sistemas de Informao tradicionais da Manuteno e/ou
tambm de um Data Warehouse, ferramenta de inteligncia concebida para agrupar tais informaes.
importante ressaltar que o DW no modelo tambm pode ser utilizado como fonte para consultas tradicionais,
sem uso do KDD e que este representa apenas uma simplificao do processo de transformao de um banco
de dados tradicional para um DW.
Para ilustrar a proposta de utilizao de DW e ferramentas de inteligncia, recorreremos novamente ao
departamento de manuteno de nossa organizao hipottica: um exemplo simples seria a descoberta nessa
massa de dados, sem uma hiptese prvia, e por meio da etapa de Coleta dos analistas de inteligncia da
27

organizao, de que h uma forte relao entre o consumo exagerado de um determinado tipo de material
sobressalente e as datas de reviso de um documento tcnico de manuteno.
Ou seja, percebeu-se uma correlao desconhecida entre os dados registrados: todas as vezes em que
determinado procedimento de manuteno documentado sofreu uma reviso notou-se, paralelamente, o
incremento de consumo de certo componente sobressalente. Se essa relao identificada realmente possui
consistncia e relevncia para os processos de Manuteno uma verificao que se dar na etapa seguinte do
Ciclo de Inteligncia: a Anlise.
na etapa de Anlise que so aplicadas tcnicas e mtodos analticos sobre as informaes coletadas, de forma
a avali-las e transform-las em um recurso til. Apesar do produto final do ciclo de Inteligncia
Organizacional - informao til para auxiliar o processo de tomada de deciso - se formar completamente
apenas aps a prxima etapa (disseminao), nesse instante que so realizados estudos, observaes,
comparaes e so obtidas as possveis concluses e tendncias sobre as informaes coletadas, pelos analistas
de inteligncia. Sendo assim, uma anlise mal realizada poder produzir informaes distorcidas e
comprometer seriamente a qualidade das decises decorrentes.
Na sequncia do Ciclo da Inteligncia, est ainda representada no modelo, a etapa de Disseminao da
informao. nesse momento que os analistas de inteligncia verificam qual a melhor maneira de divulgar as
informaes obtidas ao grupo tomador de deciso da Manuteno. Podem ser elaborados relatrios, sumrios,
grficos, tabelas, memorandos e semelhantes, impressos ou eletrnicos (utilizando recursos como intranet,
sites, redes) ou ainda a divulgao ocorrer de forma verbal, por meio de apresentaes em reunies e palestras
internas.
Assim, uma vez efetuado o planejamento do que necessrio se obter de informaes, concebida a coleta
dessas informaes, concludas todas as anlises, obtendo-se novos conhecimentos sobre ameaas,
oportunidades, relaes desconhecidas entre informaes e verificao de hipteses no ambiente de
Manuteno e realizada a disseminao desses novos conhecimentos, o corpo gestor da Manuteno obter
importantes subsdios para auxili-lo em seus processos decisrios, completando, dessa forma, o Ciclo da
Inteligncia Organizacional aplicado a esse ambiente. Ressalta-se por fim, que todas as etapas do Ciclo so
interativas e iterativas, ou seja, alm de ser um processo cclico e dinmico, no qual as necessidades de
informaes esto sempre em mutao em funo do momento e contexto histrico da Manuteno, uma etapa
influencia e recebe influncia dos resultados das demais e podem ser repetidas diversas vezes at a obteno do
produto desejado.
7 Concluses
As publicaes mais recentes denotam que a Manuteno obtm, dia aps dia, um papel de destaque e
importncia no mundo corporativo (TAKATA et al., 2004; MA, 2007; SODERHOLM, 2007; MULLER et al.,
2008). Antes vista, e cercada de preconceitos, como uma rea geradora de despesas, voltada apenas a
"consertar" coisas, passa lentamente a obter reconhecimento notrio ao se posicionar como um dos poucos
setores, especialmente no ramo industrial, em que ainda h certo espao para saltos de eficincia. Isso reitera
nossa proposio inicial de que a Manuteno tem potencial importncia como disciplina a ser levada em
considerao na elaborao da estratgia competitiva das organizaes. Apesar de ainda escasso, cada vez
maior o nmero de eventos, publicaes e estudos voltados para esse setor. A aplicao de ferramentas e
mtodos modernos de gesto apenas uma consequncia natural desse processo. Este trabalho busca contribuir
para esse processo de reconhecimento ao propor, por meio da fundamentao terica da Cincia da Informao,
o uso da Inteligncia Organizacional nesse ambiente.
Entende-se que a inovao apresentada no estudo , alm de propor Manuteno a utilizao de mtodos,
ferramentas e procedimentos de Inteligncia Organizacional, ressaltar a importncia de a Manuteno lanar
28

olhares, em busca de informaes, tambm no ambiente externo organizao, e prpria Manuteno, e no

apenas se concentrar nas informaes acerca de suas atividades rotineiras, como a literatura estudada ressalta.
Tal qual um radar, sistematicamente rastreando o ambiente externo e interno organizao em busca de
"sinais", que possam representar possveis ameaas continuidade operacional dos ativos confiados
Manuteno e/ou sua prpria estratgia de atuao, uma forma que mostra ser teoricamente possvel de
potencializar a gesto dessa importante funo.
Destaca-se, de forma geral, que as possveis vantagens e benefcios para a Manuteno proporcionados pela
aplicao do modelo conceitual proposto so:
Propiciar a prospeco e o mapeamento, tanto do ambiente interno como do externo, de informaes sobre
possveis eventos, fatos e acontecimentos, que poderiam provocar impactos nas funes operacionais da
Manuteno, afetando indiretamente a disponibilidade de equipamentos e sistemas, de forma que, de posse
dessas informaes e aps uma completa anlise e disseminao, a Gesto da Manuteno poder ter condies
de tomar aes, de forma antecipada, em relao a essas ameaas.
Propiciar a prospeco e o mapeamento, tanto do ambiente interno como do externo, de possveis
oportunidades de novos negcios.
Permitir a prospeco de informaes e a descoberta de conhecimentos ocultos nos tradicionais repositrios
de dados da Manuteno, suportados pelo uso de ferramentas de Inteligncia, como o DW e o KDD, como
forma de apoiar a identificao de novas relaes, inicialmente invisveis, entre esses dados e potencializar os
processos de tomada de deciso.
No mbito da gesto administrativa da Manuteno, destacam-se algumas das possveis vantagens na
aplicao da Inteligncia Organizacional:
Melhor previsibilidade na anlise de riscos e impactos: obteno de dados sobre mapeamento de riscos para a
continuidade operacional. Reduo do tempo de reao frente a ameaas, tomadas de deciso mais geis e
fundamentadas; elaborao de planos de contingncia e de recuperao de desastres com antecedncia, frente
ao grau de risco detectado.
Mapeamento de aspectos legais: alteraes em leis, com possveis impactos na gesto de mo de obra,
materiais, questes ambientais (poluio, descarte de inertes). So exemplos, impedimentos legais para uso
e/ou manipulao de certos tipos de materiais, como leo ascarel e placas de amianto, alteraes em leis
quanto obrigatoriedade de pagamentos de adicionais de periculosidade e insalubridade.
Mapeamento de aspectos econmicos: como exemplo cita-se a descoberta de eminente e forte alterao na
poltica cambial, afetando a reposio de insumos importados para a manuteno.
Alinhamento com o planejamento estratgico da rea de operaes: identificao de qual o planejamento
estratgico para a rea de operaes da empresa (principal cliente da manuteno), quais suas metas, quais suas
necessidades e requisitos.
Mapeamento de novas tecnologias: obteno de informaes sobre inovaes tecnolgicas que podem
transformar a forma de atuao da Manuteno.
Mapeamento de alteraes na forma de utilizao ou criticidade do ativo (exemplo: microcomputadores com
uso administrativo que passaram a ter uso operacional para controle de processos de misso crtica).
Deteco antecipada de mudanas tecnolgicas profundas em ativos: como exemplo pode-se citar a alterao
da tecnologia das centrais telefnicas, que eram eletromecnicas e atualmente so totalmente digitais: h ainda
peas de reposio? Por quanto tempo? H mo de obra treinada no mercado (caso seja terceirizada)?
O presente artigo buscou uma abordagem panormica e terica sobre a investigao do possvel uso da
Inteligncia Organizacional no ambiente de Manuteno. Por ser um estudo terico, os autores reconhecem a
necessidade e fornecem estmulo a novos estudos complementares e ensaios prticos que possam validar e
consolidar o modelo aqui proposto, assim como suscitar outras discusses sobre o tema.
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APS A INTERPRETAO E DISCUO, EM GRUPO, DOS TRS ARTIGOS QUE SEGUEM

ABAIXO, DESENVOLVA UMA SNTESE ARGUMENTATIVA, APRESENTANDO OS ASPECTOS
RELEVANTES DESTES.
** ATIVIDADE EM GRUPO DE AT 4 ALUNOS **

1 Artigo: A Gesto Da Comunicao Como Fator Estratgico Nas Organizaes

Alguns estudiosos afirmam que o maior patrimnio da empresa a sua imagem e a melhor forma de zel-la
utilizando a Comunicao Empresarial. Essa equao seria totalmente verdadeira se as companhias tivessem as
funes de seus departamentos efetivamente traadas e desenvolvidas.
Infelizmente, muitas dessas empresas enxergam a Comunicao Empresarial como sendo uma ferramenta do
Mix de Marketing, incorporada nas Estratgias de seus Negcios. Outras ainda apresentam o departamento de
Marketing como sendo o gestor do relacionamento empresa e empregados. H tambm aquelas que utilizam
apenas uma fatia da Comunicao Empresarial, investindo em Assessoria de Imprensa como uma alavanca
nas vendas.
A Comunicao Empresarial uma atividade estratgica para as empresas. Esse processo comunicacional pode
englobar a superviso da assessoria de imprensa, o planejamento, a implementao e conduo das aes de
comunicao interna (funcionrios e clientes). As atividades de Comunicao Empresarial ainda retratam o
cuidado com a imagem corporativa, projetando e zelando por ela em relao aos seus pblicos de interesse.
mais do que claro que existe um grande impasse nas organizaes, quando o assunto Comunicao. Ao
fazermos uma simples pesquisa junto a qualquer segmento empresarial, logo encontramos o Marketing frente
dessa funo, comandando todo e qualquer tipo de relacionamento com os mais diversos pblicos.
E justamente neste ponto que est um grande equvoco. Se para os estudiosos o Marketing um processo
social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e
troca de produtos de valor com outros, ento por que esses profissionais so responsveis pelo relacionamento
da companhia com a imprensa?
Para muitas organizaes, a atividade de Relaes Pblicas funciona como parte integrante do composto de
comunicao de marketing, mas com uma forma diferente e abrangente. vista como uma enteada do
Marketing, por fazer parte da comunicao do produto com o pblico alvo, se encaixando em um tem dos 4
Ps, no P de Promoo, entendendo-se como comunicao do produto.
Evidentemente, o departamento de Marketing possui papel fundamental em qualquer companhia. Entretanto,
temos observado que muitos profissionais de Marketing e os especialistas de Relaes Pblicas nem sempre
falam a mesma lngua. Enquanto os primeiros so orientados para o resultado, os segundos vem seu trabalho
como restrito preparao e disseminao de comunicaes. Como soluo, muitas empresas criaram um
grupo de Relaes Pblicas de Marketing para apoiar diretamente a promoo de um produto ou da empresa e
divulgar positivamente sua imagem, uma vez que somente a publicidade gratuita no estava sendo suficiente.
E justamente neste ponto que a Comunicao e o Marketing acabam se chocando. Como muitas empresas
entendem que seja necessrio ter o uso mximo de exposio de notcias de um produto/servio veiculado na
imprensa, acabam permitindo que o Marketing tome conta da Comunicao em sua plenitude, o que acaba
gerando de forma exacerbada uma enxurrada de mensagens na caixa postal dos jornalistas de redao.
A imprensa passa a ser ento uma arena onde os interesses tornam-se visveis na batalha pela conquista do
apoio opinio pblica. Uma incgnita agora descobrir o porqu o Marketing, ou Relaes Pblicas, detm
as rdeas do relacionamento com a imprensa, uma vez formada por jornalistas. As companhias precisam ter
gestores com o mesmo perfil da imprensa, que possuem a tradicional perspectiva jornalstica e tende a
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promover uma comunicao mais aberta. Quem sabe, a partir da, no melhore o relacionamento de muitas
organizaes com a imprensa.
Bernardo Junnior Professor Universitrio, Jornalista, Mestrando em Ciencias da Comunicao pela
Universidade de So Paulo (ECA-USP), Especialista em Comunicao Empresarial e Mster em Marketing.
Atualmente scio-diretor da GRIFE Comunicao, um agncia de comunicao empresarial, sendo
responsvel pela poltica da Comunicao Organizacional de companhias dos mais diversos segmentos
econmicos. Com mais de 12 anos de experincia no mercado de Comunicao e Marketing, o executivo teve
passagens por grandes agncias de comunicao do Brasil. Foi gestor da Comunicao e do Marketing dos
mais variados tipos de clientes, de todos os portes de empresas em nveis nacionais e multinacionais. Alm do
amplo domnio das ferramentas de comunicao e marketing, possui tambm slido relacionamento com o
mercado da comunicao e com a imprensa de todo o Brasil. Alm de atuar com Comunicao Organizacional,
o jornalista tambm trabalhou como reprter especializado em Seguros, Economia, Entretenimento e
Comportamento para grandes veiculos de Comunicao.
http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-gestao-da-comunicacao-como-fator-estrategico-nas-organizacoes1057503.html

2 Artigo: Prospeco de clientes ou de oportunidades de negcios?

Imaginar que uma empresa desenvolve relaes no mercado para captao de clientes revendedores, mas ao
mesmo tempo perde outros, devido a um atendimento inadequado, pode soar um pouco estranho no ?
Uma resposta rpida a essa pergunta seria sim, mas isso um fato to comum que profissionais que trabalham
com gesto comercial j tem nmeros referenciais para essa questo.
Um dos referenciais diz que 70% do clientes, que trocam seus fornecedores, o fazem porque consideram que a
empresa no se importa com eles.
Outra referencia que, dos clientes que figuram no cadastro das empresas, apenas 35% fazem reposies com
freqncia, e os gestores pouco conhecimento tm dos motivos que levam os outros clientes a no efetuarem
compras.
Temos, ainda, uma veia industrial que se sobressai mercadolgica. Organizaes so administradas com os
olhos de seus gestores voltados para dentro e as costas para o mercado.
Hoje, no importa onde o produto fabricado e por quem, mas onde vendido, como vendido, quem
compra, por que compra.
Qualidade excedente, aquela exigida pelo fabricante, mas no identificada e reconhecida pelo consumidor, no
tem valor comercial.
A imagem, a marca, o atendimento a moda, s necessidades imediatas, so muito mais importantes, num
mercado em constante mutao, que torna produtos, recursos e servios obsoletos do dia para a noite.
Entender e dar respostas rpidas a essas necessidades que faz toda a diferena.
Cada dia mais, com os avanos tecnolgicos, os produtos esto mais parecidos e suas diferenas estruturais
imperceptveis.
Um amigo, gestor de recursos humanos, ao ter como incumbncia a contratao de um gerente comercial,
pediu-me que o ajudasse a entender o que estava acontecendo com a rea mercadolgica da empresa.
Dessa forma poderia formatar melhor o perfil do profissional a ser procurado.
J desenvolvemos vrios trabalhos e ele se identifica com os conceitos que defendo; em diversas oportunidade
pudemos testar os referencias que comentei acima e sempre chegamos a nmeros bem prximos.
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Nessa anlise, constatamos que a empresa, h cinco anos, estava trabalhando naquilo que definimos como
rea de conforto: A mesma quantidade de clientes ativos, preos mdios bem prximos, pequenas variaes
de mix de produtos e volume mdio por ponto de venda praticamente inalterado.
Algumas mudanas ocorreram na organizao e as vendas tiveram uma queda importante, com isso os gestores
iniciaram um processo de reestruturao e esto em busca de um gestor para dinamizar o trabalho comercial.
A primeira reao de se fazer forte prospeco no mercado, contatando novos revendedores, afinal se as
vendas caram porque os clientes esto comprando menos.
Um minuto para reflexo:
Antes de qualquer ao importante entender porque as vendas caram, procurando respostas para perguntas
bvias.
Quais revendedores continuam comprando e quais deixaram de comprar?
O volume por ponto de revenda, daqueles que fizeram reposio, o mesmo?
Que mudanas aconteceram e porque, no perfil das vendas?
Fizemos mais 5 perguntas, bastante simples, e rapidamente pudemos identificar que da carteira de clientes
cadastrados 50% haviam comprado nos ltimos 5 anos, observando os dados at 2.007.
Neste ano de 2.008, apenas 59% dos clientes que compraram nos anos anteriores fizeram reposio.
Para quem gosta de matemtica , isso significa pouco menos de 30% da carteira de clientes cadastrados.
Ao tomar o preo mdio, o numero mdio de peas por ponto de revenda, multiplicando-os pela quantidade de
pontos que no fizeram reposio chegamos ao volume perdido de faturamento.
No vamos nos aprofundar nas demais anlises efetuadas, este ponto j e suficiente para colocao de uma
pergunta: Prospectar mais revendedores para que, se h um volume significativo que deixou de comprar e no
h cincia do fato?
Nossas empresas, mais do que sair oferecendo seus produtos no mercado, atendendo de forma inadequada seus
revendedores, precisam aprender a prospectar oportunidades de negcios e sustent-las, o que no quer dizer
abertura de novos clientes.
O revendedor abriu um negcio para vender e no para comprar produtos, portanto quando no se sente
confortvel ou no observa rentabilidade redireciona seus esforos e ateno.
Como diz a velha mxima : Ao descobrir ouro, escave a montanha.
S aps realizar essa tarefa procure oportunidades em outros lugares.
Sem isso estaremos apenas espalhando a nossa gesto inadequada e abrindo espao para os concorrentes.
Ivan Postigo
Economista, Bacharel em contabilidade, ps-graduado em controladoria pela USP
Autor do livro: Por que no? Tcnicas para estruturao de carreira na rea de vendas
http://www.artigonal.com/marketing-artigos/prospeccao-de-clientes-ou-de-oportunidades-de-negocios1222314.html
3 Artigo: Uma Palavra Mgica Em Gesto Empresarial : Foco
Nas constantes visitas s empresas ouvimos sempre de seus dirigentes e executivos que o custo de seus
produtos esto muito altos e que as margens de contribuio esto aqum do esperado.
importante observar que a margem de contribuio resultado da diferena obtida entre o valor faturado ,
lquido de impostos , e o custo dos produtos . Com isso pode-se questionar tambm se so os custos que esto
altos ou os preos esto muito baixos.
Uma anlise do problema nos aponta alguns fatores que penalizam as margens de contribuio :
Custos fixos extremamente altos , penalizando duramente a empresa;
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Custos altos devido a baixa utilizao da capacidade produtiva , elevando em demasia o custo dos produtos;
Concentrao das vendas em canais extremamente concorridos , onde no existem margens de negociao;
Produtos de excelente qualidade , sem diferencial reconhecido pelo consumidor, concorrendo com produtos de
baixa qualidade;
Baixo volume de vendas por falta de distribuio dos produtos;
Baixo volume de vendas devido a falta de motivao da equipe de vendas;
Falta de informao de mercado para gerao de novos negcios.
Estes itens levam a um crculo vicioso, inevitavelmente :
Vendas baixas --- custos dos produtos alto ----preos no competitivos ---- vendas baixas
As empresas normalmente trabalham para enfrentar a concorrncia , quando deveriam primeiro trabalhar para
superar suas ineficincias. importante observar que no o concorrente que nos impede de aumentar nosso
volume de vendas e sim nossas ineficincias.
O concorrente no determina nossos custos , somos ns que os geramos e muitas vezes sem controle.
No o concorrente que nos impede de representar algo mais na mente do consumidor obtendo maior retorno
com preos melhores , ns que no estamos sendo eficientes na comunicao.
Conseguir informaes , processa-las e gerar ao fundamental para qualquer empreendimento.
Uma regra de ouro em administrao :
Ter um modelo de informaes e gesto que gere ao .
Sem isso os esforos das equipes acabam no sendo canalizados de forma adequada para gerar os resultado
necessrios .
Para quebrar o ciclo vicioso das baixas vendas , alguns pontos devem ser discutidos e atacados em seus
aspectos bsicos:
Manter uma estrutura operacional flexvel, minimizando os custos fixos;
Apresentar ao mercado produtos com diferenciais reconhecidos pelos consumidores que possam gerar
margens de contribuio maiores;
Ser agressivo nos canais de distribuio onde os produtos apresentem vantagens competitivas;
Definir claramente a poltica comercial em relao commodities, produtos com preos baixos e altos
volumes , e os diferenciados, onde os preos sero mais altos apresentando melhores margens de contribuio;
Foco nos produtos, nos canais de distribuio e na estrutura operacional da empresa fundamental para que se
possa alcanar o sucesso.
H muitos exemplos de empresas pequenas que alcanam o sucesso rapidamente , enquanto empresas
centenrias desaparecem.
Uma observao cuidadosa nos mostra que as primeiras tinham foco e agiam com extrema motivao e de
forma descomplicada, enquanto as segundas perderam a motivao , basicamente por falta de foco, perdendo
de vista os aspectos bsicos da administrao.
A perda de foco gera confuso que inevitavelmente leva a desmotivao e s ineficincias.
Quando no se sabe onde ir qualquer caminho bom, o que pode significar grandes perdas para os negcios.
Lembre-se sempre da palavra mgica em gesto empresarial :Foco
Ivan Postigo
Economista, Bacharel em contabilidade, ps-graduado em controladoria pela USP
http://www.artigonal.com/gestao-artigos/uma-palavra-magica-em-gestao-empresarial-foco-1255560.html

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APS A INTERPRETAO E DISCUO, EM GRUPO, DO TEXTO A SEGUIR, DESENVOLVA

UMA SNTESE ARGUMENTATIVA, APRESENTANDO OS ASPECTOS RELEVANTES DESTE.
** ATIVIDADE EM GRUPO DE AT 4 ALUNOS **

Miopia em Marketing
Por Theodore Levitt
Professor de Administrao de Empresas na
Escola de Administrao de Empresas da Universidade de Harvard.

A viso curta de muitas empresas, que as impede de definir adequadamente suas possibilidades de mercado, o
tema deste artigo verdadeiro clssico da literatura especializada.
Todo setor de atividade importante j foi em alguma ocasio um setor de rpida expanso. Alguns setores
que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista esto, contudo, sob a ameaa da decadncia.
Outros, tidos como setores de rpida expanso em fase de amadurecimento, na realidade pararam de crescer.
Em todos os casos, a razo pela qual o desenvolvimento ameaado, retardado ou detido no porque o
mercado est saturado. porque houve uma falha administrativa.
PROPSITOS FATDICOS
A falha est na cpula. Os diretores responsveis por ela so, em ltima anlise, aqueles que se ocupam das
metas e diretrizes de maior amplitude. Assim:
As estradas de ferro no pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de
passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias esto presentemente em dificuldades no porque essa
necessidade passou a ser atendida por outros (automveis, caminhes, avies e at telefones), mas sim porque
no foi atendida pelas prprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se
considerarem empresas ferrovirias, em vez de companhias de transporte. A razo pela qual erraram na
definio de seu ramo foi estarem com o esprito voltado para o setor ferrovirio e no para o setor de
transportes; preocupavam-se com o produto em vez de se preocuparem com o cliente.
Hollywood por pouco no foi totalmente arrasada pela televiso. Todas as antigas empresas cinematogrficas
tiveram que passar por drstica reorganizao. Algumas simplesmente desapareceram. Todas ficaram em
dificuldades no por causa da invaso da TV, mas devido sua prpria miopia. Como no caso das ferrovias,
Hollywood no soube definir corretamente seu ramo de negcio. Julgava estar no setor cinematogrfico,
quando na realidade seu setor era o de entretenimento. Cinema implicava um produto especfico, limitado.
Isto produzia uma satisfao ilusria, que desde o incio levou os produtores de filmes a encarar a televiso
como uma ameaa.
Hollywood desdenhou da televiso e rejeitou-a, quando deveria t-la acolhido com agrado, como uma nova
oportunidade uma oportunidade de expandir o setor do entretenimento.
Hoje a televiso representa um negcio maior do que foi, em qualquer poca, a indstria cinematogrfica,
tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse preocupado com o cliente (fornecendo entretenimento) e no
com um produto (fazendo filmes). Teria passado pelas dificuldades financeiras pelas quais passou? Duvido. O
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que no fim salvou Hollywood e determinou seu recente renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas,
produtores e diretores, cujo xito obtido anteriormente na televiso liquidou as velhas empresas
cinematogrficas e derrubou seus grandes nomes.
H outros exemplos menos patentes de negcios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por definirem
impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei as diretrizes
que causaram os problemas. Por ora talvez seja interessante mostrar o que uma administrao com o esprito
totalmente voltado para o cliente pode fazer para manter em desenvolvimento um setor de rpida expanso,
mesmo depois de esgotadas as oportunidades bvias, mediante a apresentao de dois exemplos h muito
conhecidos. So eles o nylon e o vidro, representados especificamente por E. I. DuPont de Nemours &
Company e Corning Glass Works.
Ambas as companhias so dotadas de grande capacidade tcnica. Sua orientao para o produto indiscutvel.
Mas isto por si s no explica seu sucesso. Afinal, quem que, orgulhosamente, tinha o esprito mais voltado
para o produto e com ele mais se preocupava do que as antigas indstrias txteis da Nova Inglaterra, que foram
to completamente massacradas? As DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo no por causa de
sua orientao para o produto e as pesquisas mas porque tambm se preocuparam intensamente com o cliente.
um constante estado de alerta para oportunidades de aplicar seu Know-how tcnico, na criao de usos
capazes de satisfazer s necessidades do cliente, que explica a quantidade prodigiosa de novos produtos que
colocam com xito no mercado. No fosse uma observao aguda do cliente, estaria errada a escolha da maior
parte desses produtos, e nada adiantando seus mtodos de venda.
O alumnio tambm continua sendo um setor de rpida expanso, graas aos esforos envidados por duas
companhias fundadas no tempo da guerra e que se lanaram, deliberadamente, criao de nos usos que
satisfizessem s necessidades do cliente. Sem a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e a Reynolds
Metals Company, a atual demanda de alumnio seria muitssimo menor do que .
ERRO DE ANLISE
Alguns poderiam argumentar que tolice comparar o caso das estradas de ferro com o alumnio ou o do cinema
com o do vidro. O alumnio e o vidro no so por natureza to versteis que suas respectivas indstrias tm
forosamente de ter mais oportunidades de expanso do que as estradas de ferro e o cinema? Este ponto de
vista leva exatamente ao erro de que tenho falado. Ele define uma indstria ou um produto ou uma soma de
conhecimento de forma to tacanha que acaba determinando seu envelhecimento prematuro. Quando falamos
de estradas de ferro devemos estar certos de que na verdade nos referimos a transportes. Como
transportadoras, as ferrovias ainda tm muita possibilidade de substancial desenvolvimento. No ficam assim
limitadas ao setor ferrovirio (muito embora, em minha opinio, o trem seja potencialmente, um meio de
transporte muito mais importante do que em geral se acredita).
O que falta s estradas de ferro no oportunidade, mas sim um pouco de engenhosidade e audcia
administrativa que as engrandeceram. At um amador como Jacques Barzum capaz de ver o que est
faltando!
Di-me ver a organizao material e social mais avanada do sculo passado afundar em ignominioso
desprestgio por falta de ampla imaginao que a construiu. O que est faltando a vontade das companhias de
sobreviver e de atender ao pblico com engenhosidade e habilidade.
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AMEAA DE OBSOLESCNCIA
impossvel mencionar-se um nico setor industrial de importncia que em alguma poca no tenha merecido
a designao mgica de setor de rpida expanso. Em todos os casos, a fora de que o setor estava dotado
residia na superioridade inigualvel de seu produto. Parecia nada haver que o substitusse efetivamente. Ele
mesmo era um substituto bem superior do produto cujo lugar no mercado havia vitoriosamente ocupado.
Contudo, uma aps outra, todas essa famosas indstrias passaram a ser alvo de uma ameaa. Examinemos
rapidamente algumas delas escolhendo desta vez exemplos que at o momento tm recebido pouca ateno:
Lavagem a seco : Foi outrora um setor de rpida expanso que oferecia as mais animadoras perspectivas.
Numa poca em que se usava muita roupa de l, imagine o que foi a possibilidade de, afinal, lav-la com
segurana a facilidade. Foi um verdadeiro estouro. No entanto, passados trinta anos desse estouro, a
indstria da lavagem a seco se encontra em dificuldade. De onde veia a concorrncia? De um mtodo de
lavagem melhor? No. Veio das fibras sintticas e dos aditivos qumicos, que fizeram diminuir a necessidade
de se recorrer lavagem a seco. Mas no s isso. Uma mgica poderosa o ultrassom espreita os
acontecimentos, pronta para tornar a lavagem qumica a seco totalmente obsoleta.
Energia eltrica: outro produto supostamente sem sucedneo coloca num pedestal de irresistvel
expanso. Quando apareceu a lmpada incandescente, acabaram os lampies a querosene. Depois a roda de
gua e a mquina a vapor foram reduzidas a trapos pela flexibilidade, eficincia, simplicidade e a prpria
facilidade de se construrem motores eltricos. As empresas de energia eltrica continuam nadando em
prosperidade, enquanto os lares se transformam em verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade.
Como se pode errar investindo nessas empresas, que no tm pela frente concorrncia nem nada, a no ser sua
prpria expanso? Mas, examinando-se melhor a situao, a impresso que se tem no to agradvel. Cerca
de vinte companhias de natureza diversa esto bem adiantadas na construo de uma potente pilha qumica, que
poderia ficar num armrio escondido em cada casa, emitindo silenciosamente energia eltrica. Os fios eltricos
que tornam vulgares tantas partes da cidade sero eliminados. Como o sero tambm os interminveis
esburacamentos das ruas e as faltas de luz quando h tempestades. Assoma igualmente no horizonte a energia
solar, campo que da mesma forma vem sendo desbravado por empresas diversas daquelas que atualmente
fornecem energia eltrica.
Quem diz que as companhias de luz e fora no tm concorrncias? Talvez representem hoje monoplios
naturais; mas amanh talvez sofram morte natural. Para evitar que isto acontea, elas tambm tero de criar
pilhas e meios de aproveitar a energia solar e outras fontes de energia. Para poderem sobreviver, elas prprias
tero de tramar a obsolescncia daquilo que agora seu ganha po.
Mercearias: Muita gente acha difcil acreditar que j houve um negcio florescente conhecido pelo nome de
armazm da esquina. O supermercado tomou seu lugar com poderosa eficincia. Contudo, as grandes cadeias
de mercearias da dcada de 1930 escaparam por um triz de serem completamente destrudas pela expanso
agressiva dos supermercados autnomos. O primeiro supermercado autntico foi inaugurado em 1930 na
localidade de Jamaica, em Long Island (subrbio de Nova York). J em 1933 os supermercados floresciam na
Califrnia. Ohio e Pensilvnia. As antigas cadeias de mercearias, porm, arrogantemente os ignoravam.
Quando decidiram tomar conhecimento deles, fizeram-no com expresses de escrnio, tais como mixaria,
coisas do tempo do ona, vendinhas do interior e oportunistas sem tica.
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O diretor de uma das grandes cadeias declarou, em certa ocasio, que achava difcil acreditar que as pessoas
percorram quilmetros em seus automveis para comprar gneros alimentcios, sacrificando o servio pessoal
que as cadeias aperfeioaram e aos quais a Sra. Consumidora estava acostumada. Em 1936, os participantes da
Conveno Nacional de Atacadistas de Secos e Molhados e a Associao de Merceeiros de Nova Jersey ainda
afirmavam que nada havia a temer.
Disseram ento que o apelo mesquinho dos supermercados ao comprador interessado no preo limitava a
expanso do seu mercado. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num raio de vrios quilmetros em torno
de suas lojas. Quando aparecessem os imitadores, haveria liquidaes por atacado, medida que casse o
movimento. O grande volume de vendas dos supermercados era atribudo em parte novidade que
representavam. Basicamente, o povo queria mercearias localizadas a pequenas distncias. Se as lojas do bairro
cooperassem com seus fornecedores prestassem ateno s despesas e melhorassem o servio, teriam sido
capazes de agentar a concorrncia at que ela desaparecesse.
No desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de entrar no negcio de
supermercados. Isso significa a destruio em massa de seus enormes investimentos em pontos de esquina e
dos sistemas adotados de distribuio e comercializao. As empresas com a coragem de suas convices
mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina.
Ficaram com seu orgulho, mas perderam a camisa.
CICLO AUTO-ILUSRIO
Mas a memria curta. Para as pessoas que hoje, confiantemente, sadam os messias gmeos da eletrnica e
da indstria qumica, difcil, por exemplo, imaginar que esses dois setores de desenvolvimento galopante
podero ir mal. Provavelmente tampouco poderiam imaginar como um homem de negcios razoavelmente
sensato poderia ter sido to mope como foi o famoso milionrio de Boston que, inadvertidamente, h
cinqenta anos, condenou seus herdeiros pobreza ao determinar que todo o seu dinheiro fosse sempre
aplicado exclusivamente em ttulos das companhias de bondes eltricos. Sua afirmao pstuma de que
sempre haver uma grande demanda para transportes urbanos eficientes no serve de consolo para seus
herdeiros, que ganham a vida enchendo tanques de gasolina em postos de servio.
No obstante, em rpido levantamento que fiz recentemente num grupo de inteligentes empresrios, quase a
metade deles expressou a opinio de que seria difcil prejudicar seus herdeiros vinculando seus bens
permanentemente indstria eletrnica. Quando lhes apresentei o exemplo dos bondes de Boston, todos
disseram em coro: diferente! Mas mesmo? Basicamente, as duas situaes no so iguais?
Acredito que na verdade no exista o que se chama de setor de rpida expanso. H apenas companhias
organizadas e dirigidas de forma a aproveitar as oportunidades de expanso. As indstrias que acreditam estar
subindo pela escada rolante automtica da expanso invariavelmente descem para a estagnao. A histria de
todos os negcios de rpida expanso, mortos ou moribundos, revela um ciclo auto-ilusrio de grande
ascenso e queda despercebida. H quatro condies que em geral provocam este ciclo:
1. A crena de que o desenvolvimento assegurado por uma populao em crescimento e mais opulenta;
2. A crena de que no h substituto que possa concorrer com o principal produto da indstria;
3. F exagerada na produo em massa e nas vantagens na queda rpida dos custos unitrios, medida que
aumenta a produo;
4. A preocupao com um produto que se presta experimentao cientfica cuidadosamente controlada, ao
aperfeioamento e reduo dos custos de fabricao.
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Eu gostaria de comear a examinar com algum detalhe cada uma dessas condies. A fim de argumentar de
forma mais ousada possvel, usarei como ilustrao trs setores: petrleo, automveis e eletrnica. Falarei
particularmente do petrleo porque abrange um nmero maior de anos e porque passou por mais vicissitudes.
No somente esses trs setores gozam de excelente reputao entre o pblico em geral e tambm so alvo da
confiana dos investidores sofisticados, como ainda seus administradores se tornaram conhecidos devido sua
mentalidade progressista em diversos campos, tais como os de controle financeiro, pesquisas de produtos e
treinamento de dirigentes. Se a obsolescncia capaz de paralisar at essas indstrias, ento pode ocorrer em
qualquer outra.
O MITO DA POPULAO
A crena de que os lucros so assegurados por uma populao em crescimento e mais opulenta profunda em
todos os setores. Ela alivia as apreenses que todos temos, compreensivamente, com respeito ao futuro. Se os
consumidores se esto multiplicando e tambm usando mais nosso produto ou servio, podemos encarar o
futuro com muito maior sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo. Um mercado em expanso evita
que o fabricante tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginao. Se o raciocnio a reao intelectual a
um problema, ento a ausncia de problemas conduz ausncia de raciocnio. Se nosso produto conta com
mercado em expanso automtica, no nos precisamos preocupar muito com a maneira de expandi-lo.
Um dos exemplos mais interessantes com referncia a este fato o da indstria do petrleo.
Provavelmente, nosso mais antigo setor de rpida expanso tem uma histria invejvel. Conquanto haja alguma
apreenso, presentemente, com respeito ao seu ritmo de desenvolvimento, indstria mesma tende a ser
otimista. Acredito, porm, que se possa demonstrar que ela est sofrendo uma mudana fundamental, embora
tpica. No somente est deixando de ser um negcio de rpida expanso como pode at ser um setor em
decadncia, relativamente a outros. Embora haja ampla conscincia do fato, creio que dentro de 25 anos a
indstria do petrleo talvez venha a encontrar-se na mesma situao de um passado de glrias, em que esto
agora as estradas de ferro. Apesar de suas atividades pioneiras no desenvolvimento e aplicao do mtodo de
valor atual de avaliao de investimentos, em relao com os empregados e no trabalho em pases atrasados, o
setor do petrleo constitui um exemplo contristador de como a fatuidade e a obstinao podem transformar
uma boa oportunidade em quase uma catstrofe. Uma das caractersticas deste e de outros setores que muito
acreditaram nas conseqncias benficas de uma populao em crescimento, sendo ao mesmo tempo
empreendimentos com um produto genrico para o qual parecia no haver concorrente, que cada companhia
tem procurado sobrepor-se aos seus competidores aperfeioando o que j est fazendo. Isto tem lgica, claro,
quando se parte do princpio de que as vendas esto ligadas a setores da populao do pas, pois os clientes s
podem comparar produtos tomando caracterstica por caracterstica. Acredito ser significativo, por exemplo,
que, desde que John D. Rockefeller enviou lampies a querosene gratuitamente para a China, a indstria do
petrleo nada tenha feito de realmente extraordinrio para criar um mercado para seu produto. As grandes
contribuies feitas pela prpria indstria limitam-se tecnologia da prospeco, produo e refino de petrleo.
PROCURANDO ENCRENCA
Em outras palavras, esse setor tem concentrado seus esforos na melhora da eficincia na obteno e fabricao
de seu produto e no verdadeiramente no aperfeioamento de seu produto genrico ou sua comercializao.
Mais ainda seu principal produto tem sido continuamente definido com a expresso mais acanhada possvel,
isto , gasolina, em lugar de energia, combustvel ou transporte. Esta atitude tem contribudo para que:
38

 Os principais aperfeioamentos na qualidade da gasolina tendam a no ter origem na indstria do petrleo. Da

mesma forma, o desenvolvimento de sucedneos de qualidade superior feito fora da indstria do petrleo,
como mostrarei mais adiante.
As principais inovaes no setor de Marketing de combustveis para automveis surjam em companhias de
petrleo pequenas e novas, cuja preocupao primordial no a produo ou refino.
Estas so as companhias responsveis pelos postos de gasolina com vrias bombas, que se multiplicam
rapidamente, com sua nfase bem sucedida em reas grandes e bem divididas, servio rpido e eficiente e
gasolina de boa qualidade a preos baixos.
Assim sendo, a indstria do petrleo est procurando encrenca, que vir de fora. Mais cedo ou mais tarde, nesta
terra de vidos inventores e empresrios, aparecer com certeza uma ameaa. As possibilidades de isto
acontecer se tornaro mais evidentes quando passarmos seguinte crena perigosa de muitos administradores.
Para que haja continuidade, j que esta segunda da crena est estreitamente ligada primeira, manterei o
mesmo exemplo.
INDISPENSABILIDADE
A indstria do petrleo est perfeitamente convencida de que no h substituto que possa concorrer com seu
principal produto, a gasolina; ou, se houver, que continuar sendo um derivado do leo cru, tal como o leo
diesel ou o querosene para jatos.
H uma grande dose de otimismo forado nesta remissa. O problema que a maioria das companhias e
refinao possuem enormes reservas de leo cru. E estas s tm valor se houver um mercado para os produtos
em que pode ser transformado o petrleo. Da a crena obstinada na permanncia da superioridade competitiva
dos combustveis para automveis, extrados do leo cru.
Esta idia persiste, a despeito de todas as provas histricas em contrrio. Essas provas mostram no somente
que o petrleo nunca foi um produto de qualidade superior para qualquer fim durante muito tempo como
tambm que o respectivo setor nunca foi realmente um negcio de rpida expanso. Foi uma sucesso de
negcios diversos que atravessaram os habituais ciclos histricos de crescimento, maturidade e decadncia. Sua
sobrevivncia geral se deve a uma srie de felizes coincidncias, escapando milagrosamente da completa
obsolescncia ou, no ltimo momento e por um fator inesperado, da runa total.
OS PERIGOS DO PETRLEO
Relatarei de forma sucinta apenas os principais episdios:
- Primeiro, o leo cru era sobretudo um medicamento popular. Mas antes mesmo de passar essa onda, a
procura aumentou grandemente com uso de leo cru nos lampies a querosene. A perspectiva de alimentar os
lampies de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de desenvolvimento. As perspectivas eram
semelhantes s que existem agora no setor com relao gasolina em outras partes do mundo. Mal pode
esperar que nas naes subdesenvolvidas passe a haver um carro em cada garagem.
Na poca dos lampies a querosene, as companhias concorriam entre si e contra o gs, procurando melhorar as
caractersticas do querosene com respeito iluminao. De repente, o impossvel aconteceu. Edison inventou
uma lmpada que no dependia de forma alguma do leo cru. No fosse o uso crescente de querosene em
39

aquecedores de ambiente, a lmpada incandescente teria ento acabado completamente com o petrleo como
setor de rpida expanso.
O petrleo teria servido para pouco mais do que graxa para eixos.
- Depois vieram de novo a runa e a salvao. Ocorreram duas grandes inovaes, nenhuma das quais surgidas
dentro do setor do petrleo. O desenvolvimento bastante bem sucedido dos sistemas de calefao domstica a
carvo tornou o aquecedor de ambiente obsolescente.
Enquanto perdia o equilbrio, o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos ( o motor de combusto
interna, tambm vindo de fora. E quando a prodigiosa expanso do consumo de gasolina finalmente comeou a
estabilizar-se na dcada de 1920, surgiu como que por milagre o aquecedor central a leo cru. Mais uma vez, a
salvao viera de uma inveno e de uma conquista feitas por pessoas estranhas ao setor. E quando o mercado
comeo o contrrio.
ATRASO EM DETROIT
Isto pode parecer uma regra elementar do comrcio, mas no por isso que deixa de ser infringida
constantemente. Com toda certeza, mais infringida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a indstria
automobilstica:
Neste setor a produo em massa mais famosa, mais respeitada e causa o maior impacto em toda a sociedade.
Seu sucesso est ligado absolutamente indispensvel mudana anual de modelo, poltica que torna a
orientao para o cliente uma premente necessidade. Em conseqncia, as empresas automobilsticas gastam
anualmente milhes de dlares em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o fato de que os novos carros
compactos esto sendo to bem vendidos em seu primeiro ano de produo mostra que as amplas pesquisas de
Detroit durante muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses realmente desejavam. Detroit no ficou
convencida de que eles queriam algo diferente do que lhes vinha sendo oferecido at que perdeu milhes de
fregueses para outros fabricantes de carros pequenos.
Como pde durar tanto este inacreditvel atraso no atendimento das necessidades dos consumidores?
Por que as pesquisas no revelaram as preferncias dos consumidores antes que as prprias decises destes
ltimos por ocasio de compra revelassem a verdadeira situao? No para isso que existem as pesquisas para
descobrir o que vai acontecer antes eu o fato acontea? A resposta que, na verdade, Detroit jamais pesquisou
as necessidades dos fregueses. Somente pesquisou suas preferncias entre as coisas que j tinha decidido
oferecer-lhes. Isso porque Detroit tem seu esprito voltado sobretudo para o produto e no para o cliente.
Admitindo o fato de que o cliente tem necessidades que o fabricante deve procurar atender, Detroit em geral
age como se a questo pudesse ser completamente resolvida mediante mudanas no produto. Uma vez ou outra
o financiamento tambm recebe ateno, mas isso faz mais para vender do que para possibilitar a compra pelo
fregus.
Quanto a atender outras necessidades do cliente, o que est sendo feito no suficiente para se poder escrever a
respeito. As mais importantes das necessidades no satisfeitas so ignoradas ou quando muito so tratadas
como enteadas. Reterem-se essas necessidades aos pontos de venda e aos servios de conserto e manuteno
dos veculos. Detroit considera de importncia secundria tais necessidades. Isso evidenciado pelo fato de que
as reas de varejo e manuteno da indstria automobilstica no pertencem, no so geridas nem so
controladas pelos fabricantes. Produzido o automvel, as coisas ficam em grande parte nas mos incapazes do
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revendedor. Representativo da atitude distante de Detroit o fato de que embora a manuteno gere excelentes
oportunidades de vendas e de lucros, somente 57 dos 7 mil revendedores Chevrolet tm atendimento noturno.
Os proprietrios de automveis vm manifestando repetidamente sua insatisfao com respeito manuteno e
seu receio de comprar outros carros dentro do atual sistema de venda. As apreenses e problemas que sofrem
por ocasio da compra e na manuteno de seu automvel so provavelmente mais intensos e mais comuns
hoje do que eram h trinta anos. No entanto, as companhias automobilsticas no parecem ouvir ou aceitar as
sugestes dos consumidores angustiados. Se por acaso eles ouvem, deve ser atravs do filtro de suas prprias
preocupaes com a produo. As atividades de marketing ainda so consideradas uma conseqncia
necessria do produto e no o contrrio, como deveria ser. Isto herana da produo em massa, com sua
noo estreita de que o lucro vem essencialmente da produo a baixo custo.
O QUE FORD PS EM PRIMEIRO LUGAR
Os atrativos em matria de lucro oferecidos pela produo em massa tm evidentemente seu lugar nos planos e
na estratgia da administrao de negcios, mas deve sempre seguir-se a uma preocupao pelo cliente. Esta
uma das mais importantes lies que podemos tirar do comportamento contraditrio de Henry Ford. De certa
maneira, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante da histria dos Estados
Unidos. Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que no fosse um automvel preto.
Foi brilhante porque idealizou um sistema de produo destinado a atender as necessidades do mercado. Em
geral ns o homenageamos por um motivo errado: seu gnio em matria de produo. Na realidade, ele era um
gnio em marketing. Acreditamos que ele conseguiu reduzir o preo de venda e assim vender milhes de
automveis a 500 dlares cada um graas sua inveno da linha de montagem de diminua os custos. Na
realidade, ele inventou a linha de montagem porque conclura que, a 500 dlares por unidade, ele poderia
vender milhes de automveis. A produo em massa foi o resultado e no a causa dos preos baixos.
Ford salientava constantemente este ponto, mas uma nao de administradores de empresas orientados para a
produo se recusa a aprender a lio que ele deu. Eis sua poltica de ao, em explicao sucinta dada por ele
mesmo:
Nossa poltica consiste em reduzir o preo, ampliar as atividades e melhorar o artigo. Note-se que a reduo
de preo vem em primeiro lugar. Nunca consideramos fixos quaisquer custos. Por isso, primeiro reduzimos o
preo at o ponto em que acreditamos que haver mais vendas. Ento tratamos de fixar esse preo, sem nos
importar com os custos. O novo preo fora os custos a baixar. O procedimento mais comum calcular os
custos e ento determinar o preo. Embora esse mtodo possa ser cientfico num sentido restrito, no
cientfico num sentido lato, pois de que serve saber o custo se ele apenas lhe revela que voc no pode fabricar
o artigo a um preo ao qual possa ser vendido? Mais importante, porm, o fato de que, embora se possa
calcular um custo e claro que todos os nossos custos so cuidadosamente calculados , ningum sabe qual
deveria ser esse custo. Uma das formas de descobrir () estabelecer um preo to baixo que fora todos do
lugar a chegar ao seu ponto mximo de eficincia. O preo baixo faz com que todo o mundo lute para
conseguir lucros. Fazemos mais descobertas, relacionadas com a fabricao e venda, usando este mtodo
forado do que com qualquer outro mtodo de investigao despreocupada.
PROVINCIANISMO DE PRODUTO
As tentadoras possibilidades de lucro atravs de baixos custos unitrios de produo talvez representem a mais
sria das atitudes auto-ilusrias de que pode padecer uma companhia, particularmente uma companhia de
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rpida expanso, na qual um aumento da procura aparentemente garantido j tende a solapar uma preocupao
adequada com a importncia do marketing e dos clientes.
A conseqncia habitual desta preocupao estreita com as chamadas questes concretas que, ao invs de
crescer, o negcio piora. Em geral significa que o produto no consegue adaptar-se aos padres constantemente
modificados das necessidades e gostos do consumidor, aos novos e diferentes processos e prticas de marketing
ou aos desenvolvimentos de produtos em setores concorrentes ou complementares. O setor em questo est
com a ateno to concentrada em seu prprio produto especfico que no consegue ver como ele se est
tornando obsoleto.
O exemplo clssico o da indstria de chicotes para carruagens. No haveria aperfeioamento do produto que
pudesse salv-lo da condenao morte. Se, entretanto, esse negcio se tivesse definido como parte do setor de
transportes e no da indstria de chicotes para carruagens, talvez tivesse sobrevivido.
Teria feito aquilo que sempre acompanha a sobrevivncia, isto , teria mudado. Se tivesse pelo menos se
definido como parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma fonte de energia, talvez tivesse
sobrevivido transformando-se em fabricante de, digamos, correias de ventilador ou purificadores de ar.
O que poder algum dia ser um exemplo mais clssico , voltando uma vez mais ao assunto, a indstria do
petrleo. Tendo deixado que outros lhe arrebatassem timas oportunidades (por exemplo: gs natural, j
mencionado, combustveis para msseis e lubrificantes para motores a jato), esperar-se-ia que esse setor
tomasse providncia para que isso jamais voltasse a acontecer. Mas no bem assim. Est havendo no
momento novas conquistas em sistemas de combustveis destinados especificamente a automveis. No
somente essas conquistas esto sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petrleo como este vem, quase
sistematicamente, ignorando-as, plenamente satisfeito em seu firme apego ao produto. a histria do lampio a
querosene contra a lmpada incandescente que se repete. A indstria do petrleo est procurando melhorar os
combustveis de hidrocarbonetos em vez de criar quaisquer combustveis que melhor se adaptem s
necessidades dos usurios, produzidos ou no de maneira diferente e com outras matrias-primas que no
sejam petrleo.
Eis algumas das atividades a que companhias estranhas ao setor do petrleo se vm dedicando:
-Mais e uma dzia de empresas j possuem modelos avanados de sistemas de energia que, ao serem
aperfeioados, substituiro o motor de combusto interna e acabaro com a necessidade de se usar gasolina. O
mrito maior de cada um desses sistemas o fato de eliminar as freqentes paradas para reabastecimento, que
irritam e fazem perder tempo. A maioria desses sistemas consiste me pilhas idealizadas de forma a gerar
eletricidade diretamente de produtos qumicos, sem combusto. Em geral usam produtos qumicos no
derivados do petrleo quase sempre hidrognio e oxignio.
-Vrias outras companhias tm modelos de baterias eltricas destinadas a acionar automveis. Uma delas
uma fbrica de avies, que vem trabalhando conjuntamente com diversas empresas de fornecimento de energia
eltrica. Estas ltimas esperam poder usar sua capacidade geradora das horas que no sejam de pico para
fornecer a eletricidade necessria para regenerar as baterias durante a noite, quando so ligadas nas tomadas.
Outra companhia, tambm interessada em desenvolver baterias, uma firma de produtos eletrnicos de
tamanho mdio, com larga experincia em pequenas pilhas, que criou em suas atividades ligadas a aparelhos
para ouvido.

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Essa trabalha em colaborao com uma indstria automobilstica. Aperfeioamentos recentes, surgidos da
necessidade de acumuladores miniaturizados de alta potncia para uso em foguetes, tornam prximo o
aparecimento de uma bateria relativamente pequena, capaz de suporta grandes cargas ou elevaes bruscas de
tenso. A aplicao de diodos de germnio e as baterias que utilizam chapas sinterizadas e tcnicas
relacionadas com o nquel-cdmio prometem uma revoluo em nossas fontes de energia.
-Os sistemas de converso da energia solar tambm vm sendo alvo de ateno cada vez maior.
Um dirigente de indstria automobilstica de Detroit geralmente cauteloso em suas afirmaes, aventou
recentemente a possibilidade de que at 1980 sejam comuns os carros movidos a energia solar.
Quanto s companhias de petrleo, esto mais ou menos observando os acontecimentos, como me disse um
diretor de departamento de pesquisas. Algumas esto fazendo um pouco de pesquisas com pilhas, mas
limitando-se quase sempre a criar baterias alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se dedica com
entusiasmo pesquisa de pilhas, baterias ou geradores solares. Nenhuma aplica em pesquisas, nessas reas
extremamente importantes, sequer uma frao do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a reduo de
depsitos na cmara de combusto dos motores a gasolina. Uma importante companhia de petrleo de
funcionamento integrado fez uma rpida anlise da questo das pilhas e concluiu que, embora as companhias
que nela trabalham ativamente manifestem sua crena no sucesso final, a ocasio e a magnitude de seu impacto
esto por demais distantes para justificar o reconhecimento de seu valor em nossas previses.
Poder-se-ia, claro, perguntar: Por que deveriam as companhias de petrleo agir de maneira diferente? As
pilhas qumicas, as baterias ou a energia solar no acabariam com suas atuais linhas de produtos? A resposta
que realmente acabariam. E essa exatamente a razo por que as empresas de petrleo deveriam construir
essas unidades fornecedoras de energia antes que seus concorrentes o faam, para que no se transformem em
companhias pertencentes a um setor inexistente.
Seus administradores tenderiam a fazer aquilo que necessrio para sua prpria preservao se se
considerassem como parte do setor de energia. Mas nem isso seria suficiente, se insistissem em manter-se
imobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha orientao para o produto. Devem eles considerar sua tarefa
o atendimento das necessidades dos clientes e no a prospeco, o refino e mesmo a venda de petrleo. Uma
vez que a direo de uma empresa considere verdadeiramente sua tarefa atender s necessidades de transportes
do povo, ningum poder impedi-la de criar sua prpria expanso, extraordinariamente lucrativa.
DESTRUIO CRIATIVA
Como as palavras custam pouco e as aes muito, talvez convenha mostrar o que implica e a que conduz este
raciocnio. Vamos iniciar pelo comeo: o cliente. Pode-se demonstrar que quem dirige automvel detesta o
aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de comprar gasolina. Na verdade no compramos
gasolina. No podemos v-la, nem prov-la, nem senti-la no tato, nem avali-la, nem experiment-la realmente.
O que compramos o direito de continuar a dirigir nossos carros. O posto de gasolina como um coletor de
impostos a quem somo obrigados a pagar uma taxa peridica para uso de nossos carros. Isto torna o posto de
gasolina uma instituio essencialmente impopular. Jamais poder tornar-se popular ou agradvel, mas
somente menos impopular, menos desagradvel.
Acabar completamente com sua impopularidade significa elimin-lo. Ningum gosta de coletor de impostos,
nem mesmo daquele que seja jovial e simptico. Ningum gosta de interromper uma viagem para comprar um
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produto fantasma, mesmo que quem o venda seja um famoso Adnis ou uma Vnus sedutora.
Portanto, as companhias que vm trabalhando na descoberta de exticos combustveis sucedneos dos atuais
esto indo diretamente para os braos abertos dos irritados motoristas. A consecuo de seu objetivo
inevitvel, no porque estejam criando algo que tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas sim
porque esto atendendo a uma forte necessidade do cliente. Tambm esto eliminando odores prejudiciais e a
poluio do ar.
Uma vez que reconheam a lgica do atendimento do cliente por outro sistema de energia, as companhias e
petrleo vero que nada lhes resta seno trabalhar na descoberta de um combustvel eficiente e de longa
durao (ou um meio de fornecer os atuais combustveis sem aborrecer os motoristas), como as grandes cadeias
de mercearias tiveram de transformar-se em supermercados e os fabricantes de vlvulas precisaram passar a
fazer semicondutores. Em seu prprio benefcio, as companhias de petrleo tero de destruir seus prprios
bens, que lhes tm proporcionado lucros to elevados. No h otimismo com respeito ao futuro que as livre da
necessidade de praticar esta forma de destruio criativa.
Saliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores precisam fazer um esforo muito grande
para libertar-se das formas convencionais. Nos dias que correm, muito fcil para uma companhia ou um setor
de atividade deixar que seu senso de objetivo seja dominado pela economia da produo total, dando origem a
uma orientao para o produto perigosamente desequilibrada. Em resumo, se os administradores agem sem
plena conscincia do que est acontecendo, tendem invariavelmente a considerar-se pessoas empenhadas em
produzir bens e servios e no em atender clientes. Conquanto no cheguem ao extremo de dizer aos seus
vendedores: Vocs coloquem a mercadoria; ns nos preocupamos com os lucros, podem, sem saber, estar
precisamente pondo em prtica um mtodo de paulatina decadncia. O destino histrico de muitos e muitos
setores de rpida expanso tem sido seu provincianismo suicida em matria de produto.
PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO
Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma firma surge quando a cpula administrativa fica
totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e desenvolvimento tcnico.
Como ilustrao, citarei primeiro uma nova indstria , a eletrnica e depois voltarei a falar uma vez mais das
companhias de petrleo. Comparando um novo exemplo com outro j conhecido, espero salientar a difuso e o
carter insidioso de uma maneira perigosa de pensar.
MARKETING FRAUDADO
No caso da eletrnica, o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinantes companhias do setor no
o fato de no darem bastante ateno s atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim por lhes darem
ateno demais. E pouco importa, no caso o fato de que as companhias eletrnicas que se desenvolvem mais
rapidamente devem sua posio de destaque muita nfase que do s pesquisas tcnicas. Elas saltaram para
uma situao de abundncia aproveitando a inesperada onda de uma receptividade geral singularmente forte a
novas idias tcnicas. Alm disso, seu xito iniciou-se no mercado praticamente garantido dos subsdios
militares e graas aos pedidos de origem militar, que em muitos casos precedem mesmo a existncia de
instalao para a fabricao dos produtos. Sua expanso, em outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma
atividade de marketing.
Essas companhias vm-se desenvolvendo, assim, em condies perigosamente prximas da iluso de que um
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produto de qualidade superior se vender por si s. Tendo criado uma companhia bem sucedida pela fabricao
de um produto superior, no de causar surpresa que seus dirigentes continuem a ter o esprito voltado mais
para o produto do que para as pessoas que o consomem. Surge assim a filosofia de que o crescimento constante
uma questo de contnua inovao e aperfeioamento do produto.
Vrios outros fatores contribuem para fortalecer a manter essa crena:
1. Porque os produtos eletrnicos so altamente complexos e sofisticados surge um desequilbrio entre a
administrao e os engenheiros e cientistas. Isto d origem a uma predisposio em favor da pesquisa e da
produo, em detrimento das atividades de marketing. A organizao tende a acreditar que sua tarefa fabricar
coisas e no satisfazer s necessidades dos clientes. O marketing tratado como uma atividade residual, outra
coisa, que precisa ser feita depois de executada a funo vital de criao e fabricao do produto.
2. A esta predisposio em favor da pesquisa, desenvolvimento e fabricao do produto acrescenta-se a
predisposio em favor das variveis controlveis. Os engenheiros e cientistas sentem-se em casa no mundo
de coisas concretas, tais como mquinas, tubos de ensaio, linhas de produo e mesmo balanos. As abstraes
para as quais se sentem inclinados so aquelas que podem ser postas prova ou manipuladas no laboratrio;
ou, se no puderem ser submetidas a provas, que sejam funcionais, como o caso dos axiomas de Euclides. Em
resumo, os administradores das novas e fascinantes companhias de rpida expanso tendem a ter preferncia
por essas atividades que se prestam a cuidadoso estudo, experimentao e controle, os quais representam a
realidade concreta e prtica do laboratrio, da oficina, dos livros.
Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os consumidores so imprevisveis, variveis, volveis, estpidos,
mopes, teimosos e em geral maantes. No isso o que dizem os engenheiros-administradores, mas bem no
fundo isso que eles pensam. E isso explica o fato de eles se concentrarem naquilo que sabem e que podem
controlar, ou seja, a pesquisa, engineering e fabricao do produto. A nfase na produo se torna
particularmente atraente quando o produto pode ser fabricado a custos unitrios cada vez menores. No h
forma mais convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcionamento da fbrica a todo vapor.
Presentemente, a orientao desequilibrada com nfase na cincia, engenharia e produo de tantas indstrias
eletrnicas vm funcionando razoavelmente bem porque esto explorando novas reas nas quais as Foras
Armadas desbravaram mercados praticamente garantidos. Essas empresas se encontram na agradvel situao
de precisar prover e no na de encontrar mercados: de no precisar descobrir o que o fregus necessita e quer,
mas atender s suas novas demandas especficas, por ele reveladas espontaneamente. Se uma equipe de
consultores tivesse sido incumbida especificamente de idealizar uma situao comercial calculada de forma a
evitar o aparecimento e desenvolvimento de uma posio, em marketing, orientada para o cliente, no poderia
Ter produzido nada melhor do que as condies que acabo de descrever.
TRATAMENTO DE ENTEADO
A indstria do petrleo um notvel exemplo de como cincia, a tecnologia e a produo em massa podem
desviar todo um grupo de companhias de sua principal tarefa. Admitindo-se que o consumidor seja de qualquer
forma estudado (o que no muito), o ponto central sempre a obteno de informaes destinadas a ajudar as
companhias e petrleo a melhorar o que agora esto fazendo. Elas procuram descobrir temas de publicidade
mais convincentes, campanhas de promoo de vendas mais eficientes, qual a participao no mercado das
diversas empresas, o de que o povo gosta ou no gosta com respeito aos postos de servio e companhias de
petrleo e assim por diante. Ao procurar proporcionar satisfao ao cliente, ningum parece estar to
interessado em aprofundar-se no conhecimento das necessidades bsicas do homem que o setor poderia tentar
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atender, quanto em aprofundar-se no conhecimento das propriedades bsicas da matria-prima com a qual
trabalham as companhias.
Raramente se fazem perguntas bsicas referentes a fregueses e mercados. Os ltimos tm condio de enteado.
Reconhece-se que existem, que precisam ser cuidados, mas no que merecem muita preocupao ou desvelada
ateno. Ningum se impressiona tanto com os fregueses que so seus vizinhos como com o petrleo eu existe
no Deserto do Saara. Nada ilustra melhor a situao de abandono do marketing do que o tratamento que lhe
tem sido dado nos rgos de divulgao do setor.
A edio do centenrio da American Petroleum Institute Quarterly em 1959 para comemorar a descoberta de
petrleo em Titusville, Estado da Pensilvnia, continha 21 matrias que proclamavam a grandeza do setor.
Somente uma delas falava das realizaes no campo de marketing e era apenas uma reportagem ilustrada sobre
a evoluo da arquitetura dos postos de servio. A edio continha tambm uma seo especial sobre Novos
Horizontes, destinada a mostrar o papel magnfico que o petrleo desempenharia no futuro dos Estados
Unidos. O tom era de exuberante otimismo, no se dando a entender uma vez sequer que o petrleo poderia ter
algum forte competidor. At mesmo a referncia feita energia atmica era um animado relato de como o
petrleo colaboraria para que a energia atmica tivesse xito.
No havia nenhuma preocupao de que a opulncia da indstria do petrleo pudesse ser ameaada ou
qualquer indcio de que um dos novos horizontes poderia conter novas e melhores formas de servir os atuais
fregueses do petrleo.
Mas o exemplo mais revelador do tratamento de enteado, dado ao marketing, era outra srie especial de
pequenos artigos sobre O Potencial Revolucionrio da Eletrnica. Sob esse ttulo geral, aparecia no ndice a
seguinte lista de artigos:
-Na Prospeco de Petrleo.
-Nas Operaes de Produo.
-Nos Processos de Refino.
-Nas Operaes com Oleodutos.
significativo o fato de que esto relacionadas todas as principais reas funcionais do setor, exceto a de
marketing. Por que? Ou se acredita que na eletrnica no h potencial revolucionrio para o marketing de
petrleo (o que obviamente errado) ou os redatores se esqueceram de incluir essa parte (o que mais provvel
e evidencia sua condio de enteado).
A ordem na qual so relacionadas as quatro reas funcionais tambm trai a alienao da indstria relativamente
ao consumidor. Nela est implcito que suas atividades comeam com a prospeco de petrleo e terminam
com a distribuio a partir da refinaria. A verdade, porm, segundo me parece, que essas atividades comeam
com necessidade que o consumidor tem de tais produtos. Dessa posio fundamental deve-se retroceder para
reas de importncia cada vez menor, at parar, finalmente, na prospeco de petrleo.
COMEO E FIM
de importncia capital a compreenso por todos os empresrios de que um setor de atividade representa um
processo de atendimento do cliente e no de produo de bens. Qualquer indstria comea com o fregus e suas
necessidades;
no
como
uma
patente,
matria-prima
ou
habilidade
para
vender.
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Partindo das necessidades do fregus, a indstria se desenvolve de trs para diante, preocupando-se primeiro
com a converso fsica da satisfao do cliente. Retrocede, depois, um pouco mais, criando as coisas pelas
quais essa satisfao em parte conseguida. A maneira pela qual essas coisas so criadas indiferente para o
fregus, de onde se infere que a forma particular de fabricao, industrializao ou o que quer que seja no
pode ser considerado um aspecto vital do negcio. Finalmente, retrocede-se ainda um pouco mais para
encontrar as matrias-primas necessrias para a fabricao dos produtos.
O que h de irnico em algumas indstrias orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento tcnico que os
cientistas que ocupam os altos cargos executivos nada tm de cientficos quando definem as necessidades e
objetivos gerais de suas companhias. Eles violam as duas primeiras regras do mtodo cientfico de ao: Ter
conscincia e definir os problemas de suas companhias e, depois aventar hipteses verificveis para sua
soluo. Eles tm esprito cientfico somente naquilo que for cmodo, tais como experincias de laboratrio e
com produtos. A razo pela qual o cliente (e, com ele, o atendimento de suas mais fortes necessidades) no
considerado o problema no por se acreditar que tal problema no existe, mas sim porque uma vida inteira
de organizao condicionou os administradores a ficarem sempre voltados para o outro lado. O marketing um
enteado.
No quero dizer que a parte de vendas ignorada. Longe disso. Mas vendas, repito, no marketing.
Conforme j assinalei, a parte de vendas se preocupa com os truques e as tcnicas de fazer com que as pessoas
troquem seu dinheiro por um produto. No se preocupa com os valores aos quais diz respeito a troca. E, ao
contrrio do que invariavelmente faz o marketing, no v no conjunto das atividades comerciais um esforo
global para descobrir, criar, suscitar e atender s necessidades dos fregueses. O fregus algum que est l
adiante e que, mediante um golpe bem dado, pode abrir mo de seu dinheirinho.
Na realidade, nem mesmo a parte de vendas alvo de muita ateno em algumas firmas de esprito
tecnolgico. Por haver um mercado praticamente garantido para o escoamento abundante de seus novos
produtos, na verdade elas nem sabem bem o que um mercado. como se elas fizessem parte de uma
economia planejada, mandando seus produtos rotineiramente da fbrica para o varejo. A concentrao de seus
esforos nos produtos, sempre bem sucedida, tende a convenc-las do acerto de sua atitude, sem conseguir ver
que sobre o mercado comeam a formar-se nuvens negras.
CONCLUSO
H menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda lealdade de parte dos astutos
freqentadores da Wall Street. Monarcas europeus nelas investiam muito dinheiro. Acreditava se que teriam
eterna riqueza todos aqueles que pudessem amealhar alguns milhares de dlares para aplic-los em aes das
ferrovias. Nenhum outro meio de transporte poderia competir com as estradas de ferro em velocidade,
flexibilidade, durabilidade, economia e potencial de desenvolvimento. Disse a respeito Jacques Barzun: Na
passagem do sculo, era uma instituio, uma imagem do homem, uma tradio, um cdigo de honra, uma
fonte de poesia, uma sementeira dos sonhos da infncia, um brinquedo sublime e a mais solene das mquinas
depois do carro fnebre que marcam as pocas da vida de um homem.
Mesmo depois do advento dos automveis, caminhes e avies, os magnatas das estradas de ferro
permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Se h sessenta anos algum lhe dissesse que no prazo de trinta
anos estariam arruinados, sem um tosto no bolso, implorando subvenes do governo, pensariam estar falando
com um louco completo. Tal futuro simplesmente no era considerado possvel. No era sequer um assunto que
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se pudesse discutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma questo que uma pessoa em so juzo
consideraria merecedora de especulao. S pensar nisso j era uma demonstrao de insanidade. Contudo,
muitas idias loucas tm agora aceitao normal, como por exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que
se deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de altitude, transportando cem cidados de juzo perfeito, que
se distraem bebendo Martini. Idias como essa representaram rudes golpes contra as estradas de ferro.
O que, especificamente, devem fazer outras companhias para no ter esse fim? Em que consiste a orientao
para o cliente? Estas perguntas foram respondidas em parte pelos exemplos e anlise precedentes. Seria
necessrio outro artigo para mostrar com detalhe o que necessrio em setores especficos. De qualquer
maneira, evidente que a formao de uma companhia com eficiente orientao para o cliente exige muito
mais do que boas intenes ou truques promocionais; exige o conhecimento profundo de questes de
organizao humana e liderana. Por enquanto, permitam-me dar apenas uma idia de alguns requisitos gerais.
SENSAO PROFUNDA DE GRANDEZA
Obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivncia. Precisa adaptar-se s
exigncias do mercado e o mais cedo que puder. Mas a mera sobrevivncia uma aspirao medocre.
Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra: at mesmo um vagabundo das sarjetas.
A vantagem sobreviver galantemente, sentir a emoo intensa da maestria comercial; no sentir apenas o
odor agradvel do sucesso, mas experimentar a sensao profunda de grandeza empresarial. Nenhuma
organizao pode atingir a grandeza sem um lder vigoroso que impelido para a frente por sua vibrante
vontade de vencer. Ele deve ter uma viso de grandiosidade, viso que possa atrair ardentes seguidores em
enormes quantidades. No mundo dos negcios, os seguidores so os clientes. Para atrair esses clientes, toda a
empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender a clientela. A administrao no deve
julgar que sua tarefa fabricar produtos, mas sim proporcionar as satisfaes que angariam cliente. Deve
propagar esta idia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organizao. Deve fazer isto sem
parar, com vontade, de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se encontram. Se assim no for feito, a
companhia no passar de uma srie de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e direo.
Em resumo, a organizao precisa aprender a considerar sua funo, no a produo de bens ou servios, mas a
aquisio de clientes, a realizao de coisas que levaro as pessoas a querer trabalhar com ela. Ao prprio
dirigente mximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criao deste ambiente, deste ponto de vista,
desta atitude, desta aspirao. Ele prprio deve lanar o estilo da companhia, sua orientao e suas metas. Isto
significa que ele precisa saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organizao
toda esteja entusiasmadamente ciente disso. Este um dos primeiros requisitos da liderana, pois, a menos que
ele saiba para onde est indo, qualquer caminho o conduzir a esse local.
Se servir qualquer caminho, ento o dirigente mximo da empresa pode muito bem arrumar sua pasta e ir
pescar. Se uma organizao no souber ou no tiver interesse em saber para onde est indo, no precisa fazer
propaganda desse fato com um chefe protocolar. Todos percebero depressa.
Fonte: Biblioteca da Universidade de Harvard.
(*) Este artigo nos foi enviado por e-mail. No temos certeza quanto aos direitos autorais.

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