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XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004.

Gesto da melhoria contnua aplicada ao modelo de gerenciamento de


contratos de prestao de servios industriais
Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez (UFSCAR) valio@dep.ufscar.br
Daniel Jugend (UFSCAR) jugend@dep.ufscar.br
Luciano Campanini (UFSCAR) lucianoc@dep.ufscar.br

Resumo
Este artigo tem como principal objetivo apresentar uma proposta para integrao da Gesto
da Melhoria Contnua ao modelo de rede de prestadores de servios industriais, em especial
nas atividades de manuteno e produo. O trabalho apresenta uma proposta de
implementao dos princpios do lean organization dentro de um modelo de administrao
baseada em rede de sites de prestao de servio (locais de trabalho a ser prestado o servio
propriamente dito) e seu relacionamento com ncleos centrais de gerenciamento. Neste
modelo prope-se criar uma estrutura que propicie prtica da melhoria contnua dentro de
um ambiente de aprendizagem organizacional.
Palavras-chave: gesto da melhoria contnua, prestao de servio.
1. Introduo
A profunda evoluo sofrida nas relaes entre prestador de servios e contratante no plano
comercial, tecnolgico e econmico e o aumento significativo da concorrncia vem forando
importantes mudanas nas estruturas organizacionais e nos mtodos de operao e gesto das
empresas terceiras. Estas mudanas so profundas, sendo necessrios que haja um
planejamento adequado para execut-las.
A prestao de servios na indstria brasileira se intensificou no final da dcada de 80 e incio
da dcada de 90 com a ampliao das empresas do setor atravs do oferecimento de uma
gama cada vez maior de servios e, tambm, devido poltica interna de muitas empresas.
Podemos, assim, distinguir trs fases na prestao de servios industriais:
- Todos os servios voltados apenas aos equipamentos fornecidos. Mtodo utilizado para
agregar valor ao produto, atravs de servios ps-venda;
- Servios voltados aos equipamentos fornecidos agregando-se melhoria de desempenho
destes nas condies vividas pelos clientes;
- Servios envolvendo o processo do cliente.
Para que possamos entender melhor o processo de terceirizao e quais os passos que o
prestador de servio deve seguir para um bom relacionamento com seu cliente fundamental
enumerarmos os fatos que a condicionam, segundo Leiria (1992), Nets & Torri (1991) e
Bettis & Bradley & Hamal (1992), tais fatores so os seguintes:
- O grande tamanho das empresas no mais uma vantagem competitiva;
- Competidores pequenos e mais geis podem mudar as estruturas de custos da indstria de
uma hora para outra;
- As presses competitivas so mais fortes na economia global;

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- Os tempos do ciclo de produtos e servios se reduziram drasticamente, e a competio


baseada no tempo requer resposta mais rpida;
- Reservas de especialistas tcnicos so razoavelmente abundantes, e assim empreg-las
internamente desnecessrio para que estejam sempre disponveis;
- A tecnologia de ponta e o conhecimento so reconhecidos como armas competitivas, mas
so caros para que sejam adquiridos e podem ser imprecisos, quando implementados
internamente.
Analisando-se estes pontos que direcionam as organizaes terceirizao, pode-se concluir
que eles tm por objetivo uma estrutura mais enxuta por parte da organizao, voltada
totalmente para sua atividade principal.
Nesta nova filosofia, o prestador de servio passa a denominar-se parceiro do cliente, ou
seja, ele deixa de atuar de forma espordica em partes pequenas do processo e tornar-se fator
fundamental no processo, o terceiro, agora, est alocado nas prprias instalaes do cliente.
Nesta nova filosofia, fica clara a necessidade de adequao e modernizao do planejamento e
conduta seguidos pelos prestadores de servio, envolvendo abordagens de gesto da qualidade
e planejamento estratgico para administrao dos contratos de servios.
Assim, a sobrevivncia de uma boa parceria ser condicionada pelo grau de qualidade do
servio oferecido ao cliente, considerando-se ainda fatores como: custo, atendimento e
qualidade ampla, igualmente importante em uma parceria comercial.
Desta forma faz-se necessria uma viso de gesto voltada para atividades de melhoria e que
alm destas, tambm consiga identificar o grau de maturidade destas atividades em cada
contrato de prestao de servio ao cliente (site).
O site ser muitas vezes citado neste artigo e definido como a instalao fsica do prestador
de servio dentro do cliente, isto , caracteriza-se pelo pessoal de front line responsvel
pelo desenvolvimento de atividades, utilizando-se de ferramentas, tecnologias e modelos
gerenciais previamente definidos entre a matriz do prestador de servio e o prprio cliente do
servio.
Neste sentido, este trabalho visa propor uma estrutura para a gesto das atividades de
melhoria para a prestao de servios industriais. O trabalho apresenta, em um primeiro
momento, conceitos associados melhoria da qualidade. Em seguida, caracterizado o
contexto no qual se inserem as empresas terceiras, relatando a experincia de uma empresa
multinacional do segmento de prestao de servio de manuteno e produo industrial. A
partir da caracterizao deste ambiente, proposta uma integrao da gesto da melhoria
contnua s atividades realizadas pela rede de sites de prestadores de servio. E, por fim, so
adicionados comentrios e concluses a respeito desta proposta.
2. A melhoria da qualidade
De um ponto de vista global, todas as vertentes que buscam conceituar qualidade no meio
empresarial se direcionam para o ponto de vista de que o produto (inclui servios) deve
satisfazer o cliente, no que se referem qualidade intrnseca do produto, preos compatveis
e servios associados (atendimento, prazo para entrega, assistncia tcnica na ps-venda entre
outros).
Juran (1991) enfatiza, no estabelecimento de um sistema da qualidade, o controle e reduo
dos custos da qualidade. Atravs de sua trilogia possvel focar e controlar a qualidade
visando satisfao do cliente:

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- Planejamento: Foco no que o cliente necessita;


- Controle: Manuteno dos nveis operacionais;
- Aprimoramento: Reduo dos nveis de perdas crnicas.
Atravs destes trs nveis possvel ao prestador de servios viabilizar e controlar suas
atividades conseguindo, assim, oferecer ao cliente um estudo completo das situaes
propostas.

Qualidade no contrato

Planejamento

Controle

Aprimoramento

(Adaptado de Juran & Gryna, 1991)


Figura 1- Trilogia de controle da qualidade

Porm, no basta ao prestador de servios aplicar e padronizar novas tcnicas e/ou mtodos,
essencial a aplicao de um ciclo de melhoria contnua, como o PDCA (Plan, Do, Check,
Act), garantindo que as novas propostas instaladas seja progressivamente melhoradas e
estendidas aos demais processos e sites que as requisitem.
Atravs do modelo WV, sugerido por Shiba, possvel diagnosticar e melhorar um processo
em trs fases:
7. Refletir sobre
o processo /
problema seguinte

Sentir o
problema

Padronizar a
soluo

4. Planejar e
Implementar
solues

1. Selecionar
o tema

Nvel do Pensamento

Explorar a
situao

Formular o
problema

2. Coletar e
analisar
dados

3. Analisar
causas

Implementar
soluo

5. Analisar
efeitos

Nvel da
Experincia

Dados 2

Dados 1

Dados 3

Controle
Reativa
Proativa

Fonte: Shiba et al (1997)


Figura 2 Ciclos de soluo de problema

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- Controle: Monitoramento dos padres do processo a fim de deix-los em nveis aceitveis


atravs do SDCA (padro, fazer, checar e agir) utilizado em ciclos pelo fato de ser um
processo contnuo.
- Melhoria reativa: Utilizado para defeitos do processo, com muitos pontos fora dos limites
padres, onde o trabalhador reagir ao problema j instalado.
- Melhoria Proativa: Utilizado em situaes que o problema no bem definido. Ento
necessrio: Sentir o problema, Explorar a situao e, ento, formular o problema para,
posteriormente, utilizar-se das sete ferramentas da qualidade.
Neste modelo alternam-se dois diferentes nveis da melhoria: Idealizao (ponderao,
planejamento e anlise) e Experincia (entrevistas, experimentos ou medidas numricas) e,
desta alternncia, colocada num grfico, pensamento e aplicabilidade formaro WV (nome do
modelo) alternadamente.
Atravs deste diagrama possvel diagnosticar um problema de processo, em toda sua
amplitude, ou seja, na sua forma de controle, reativa e proativa e, desta forma, o ciclo PDCA
completo, pois no diagrama WV estar englobado os itens de planejamento, execuo,
controle e atuao, alm da possibilidade de rodar continuamente o ciclo PDCA, atravs da
reflexo sobre outros processos e problemas, possibilitando a melhoria contnua.
Num contexto de profundas e numerosas cobranas por parte do contratante em que o terceiro
inserido, a melhoria contnua, vista como um processo de soluo de problemas, abrangendo
nveis de controle, reativo e proativo, figura-se como agente transformador do ambiente
organizacional vivido pelo terceiro, inserindo-o num contexto de aprendizagem
organizacional (lean organization).
Caffyn & Bessant (1996) argumentam fortemente que melhoria contnua no um evento
nico e isolado, mas um processo de desenvolvimento e aprendizagem de novos
comportamentos e, construo de um novo jeito de trabalhar.
Davenport & Prusak (1998) definem o conhecimento com uma mistura fluida de experincia
condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. , exatamente
nesta linha exposta pelos autores, que se baseiam as atividades conectadas de sites de
servios, compondo uma grande rede de atividades de melhoria e aprendizagem.
3. Apresentao do ambiente
O diagnstico de rede de sites foi realizado em uma empresa do ramo de prestao de servios
industriais multinacional de grande porte, sediada na grande So Paulo. A empresa possui
atualmente uma carteira de clientes que gira em torno de 70 clientes de diversos segmentos
industriais, como automobilstico, eletro-eletrnico, alimentcio, cervejaria, farmacutico
entre outros sediados em diversos estados brasileiros.
A empresa realiza atividades voltadas manuteno e produo industrial dentro de seus
clientes num esquema de parceria industrial, ou seja, prestador de servio e contratante atua
em conjunto para obteno de um resultado satisfatrio nestas reas.
Esta empresa prestadora de servios atua em seus clientes em tempo integral em contrato
intitulados full service, trabalhando dentro do cliente, possuindo equipes totalmente
dedicada ao contrato, denominado site de servio, constituindo a base da pirmide hierrquica
organizacional da companhia.

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Cada site de prestao de servio possui um gerente de operaes que possui as seguintes
atribuies:
- Coordenao das atividades de manuteno e produo dentro do cliente;
- Disseminao das metas e objetivos organizacionais da companhia;
- Negociao com o cliente.
As atividades do site de prestao de servio so gerenciadas por um departamento
denominado de Centro de Excelncia que dividido internamente pelos diversos segmentos
atendidos pela empresa. Cada segmento industrial possui um Centro de Excelncia que
coordena as atividades de todos sites de prestao de servio do segmento correspondente,
proporcionando um suporte tcnico aos funcionrios confinados aos sites de prestao de
servio. A figura a seguir ilustra este relacionamento:

Site
1

Site
n

Site
1

CENTRO DE
EXCELNCIA - I
Indstria
Segmento A

CENTRO DE
EXCELNCIA - II
Indstria
Segmento B

Site
2

Site
2

Site
n

ADMINISTRAO
CENTRAL
Site
1

Site
n

CENTRO DE
EXCELNCIA - III
Indstria
Segmento C

Site
2

Site
1

CENTRO DE
EXCELNCIA - IV
Indstria
Segmento D

Site
2

Site
n

Informaes/Recursos transmitidas do Centro de Excelncia/Administrao Central para o Site/Centro de Excelncia


Informaes/Recursos transmitidas do Site/Centro de Excelncia para o Centro de Excelncia/Administrao Central

Figura 3 Relacionamento interfuncional do prestador de servio

A Administrao Central responsvel essencialmente pelas metas e diretrizes da


organizao, sendo que as diretrizes determinadas pela Administrao Central sero
desdobradas aos centros de excelncia que monitoraro as atividades desenvolvidas nos sites
prestadores de servios.

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O organograma apresentado anteriormente nos revela uma interao voltada apenas


execuo e gerenciamento da rotina diria nas quais os sites de servio esto inseridos.
Porm, notria a ausncia de uma coordenao das atividades de melhoria alm de uma
anlise do grau de contribuio e maturidade das atividades que visem o aperfeioamento do
processo.
Pode-se deduzir que as atividades desenvolvidas pelo prestador de servio restringem-se a
aes reativas e paliativas, isto , a empresa terceira submete-se essencialmente a execuo de
atividades no atuando de forma proativa para soluo de problemas, fator este que
essencial para o sucesso da parceria como comentado no captulo 2 e proposta na Figura 2.
A interao entre os sites de mesmo segmento nula, ou seja, apesar de haver um agente
coordenador das atividades de cada prestador de servio, o centro de excelncia, o mesmo no
atua de forma a disseminar e propagar os resultados de possveis aes de melhoria ou de
prticas e procedimentos melhores elaboradas em torno de um processo semelhante.
Desta forma, podemos concluir que a interao entre sites destacada na Figura 3
amplamente positiva por interligar e coordenar as atividades de cada prestador de servio,
porm falha quanto criao de uma cultura de aprendizagem organizacional, atravs do
intercmbio de informaes intra-sites, alm da ausncia de uma postura proativa de
resoluo de problemas.
A proposta a seguir justifica-se justamente como uma contribuio ao modelo exposto
anteriormente de coordenao de sites de prestao de servio, inserindo-os num contexto
resoluo de problemas que abranja seus trs nveis, proposto por Shiba et al (1997), alm de
intensificar o relacionamento entre os diversos sites do mesmo segmento, atravs dos centros
de excelncia, gerando uma organizao para o aprendizado.
4. Proposta de integrao de gesto da melhoria contnua ao modelo de rede de
prestadores de servios industriais
O modelo de sites de tem como pressuposto a insero da companhia num eixo de melhoria
contnua e aprendizagem organizacional utilizando a experincia e conhecimento tcito dos
vrios funcionrios envolvidos em diversas situaes e plantas fabris diferentes, centralizando
estas informaes em um centro de excelncia destinado a cada segmento industrial.
A Administrao Central possui a misso de conectar o enfoque do gerenciamento dirio s
estratgias organizacionais da companhia. Atravs da nova proposta, ser responsabilidade
deste departamento difundir as metas e objetivos da empresa, incluindo aes de controle
gerencial e melhoria, aos diversos centros de excelncia dos variados segmentos, revisando
continuamente o plano estratgico proposto em sua fase inicial.
Davenport & Prusak (1998) afirmam que, por ser parte integrante de uma organizao, o
conhecimento torna-se um ativo corporativo, por isso precisa ser gerido para que se possa
extrair dele algum valor. No basta possuir habilidades, precisa-se gerenci-la para se
conquistar vantagem competitiva e, exatamente pensando-se no gerenciamento do
aprendizado organizacional, foi atribuda aos Centros de Excelncia, divididos por segmentos,
a misso de captar todas as melhorias e aprendizagem vivenciada dentro dos sites especficos,
analis-las tecnicamente e disseminar os sucessos e fracassos das mesmas por toda a rede de
sites.
Para Senge (1990), learn organization um grupo de pessoas que esto continuamente
aumentando sua capacidade de pensar, desta forma, as informaes de todas as espcies
adquiridas num ambiente especfico deve ser disseminado por toda a organizao. O fluxo de

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informaes atravs de toda a rede citada anteriormente ter papel chave na criao de uma
organizao voltada aprendizagem contnua.
Sero nos sites de prestao de servio onde todo o processo de aprendizagem ocorrer,
atravs das atividades de melhoria que podero ser aplicadas e experimentadas.
A seguir sero descritas as caractersticas de cada parte integrante da rede, enfatizando seu
papel e importncia dentro do processo de melhoria e aprendizagem organizacional.
4.1. Administrao Central
A Administrao Central responsvel essencialmente pelas metas e diretrizes da
organizao, sendo que as diretrizes determinadas pela Administrao Central sero
desdobradas aos centros de excelncia que monitoraro as atividades desenvolvidas nos sites
prestadores de servios.
O Hoshin Kanri (desdobramento das diretrizes) uma forma pela qual o sistema de controle
gerencial e o TQM so desdobrados. O propsito final da implementao das diretrizes criar
a garantia da qualidade por toda a empresa, abordagem market-in.
Segundo Akao (1997), o desdobramento das metas permite uma ao interfuncional para a
melhoria dos processos do negcio e, a partir destas, so desdobrados os meios relacionados
ao cumprimento das metas. Apresentando os seguintes benefcios nos ponto de vista
organizacional:
- Conhecimento do relacionamento entre a operao estratgica (hoshin) e a ttica
(gerenciamento dirio);
- A comunicao entre as atividades interfuncionais melhora as negociaes entre as diversas
atividades de uma empresa;
- A reviso do progresso permite a discusso aberta da aplicao desdobrada;
- A metodologia hoshin kanri revista continuamente melhorando o sistema de planejamento
operacional da empresa, evitando um sistema esttico, exclusivamente focado nas finanas.
Em suma, o desdobramento das diretrizes auxilia a manter a vantagem competitiva ligando os
objetivos essenciais situao competitiva atual. Ele auxilia os departamentos a compreender
suas importncias dentro do macroprocesso a aplicar ciclos de melhoria e soluo de
problemas, em nveis proativos, reativos e de controle, em relao a seus microprocessos.
Assim, o hoshin pode ser considerado uma metodologia facilitadora melhoria contnua.
4.2. Centro de Excelncia
A capacidade de produzir de uma empresa depende daquilo que ela sabe e do conhecimento
subjacente nas rotinas e equipamentos de produo.
A nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a
eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos
conhecimentos (DAVENPORT, 1994).
Os Centros de Excelncia dos diversos segmentos industriais possuem o papel de captar,
desenvolver, melhorar e disseminar tcnicas operacionais, que se fazem presentes em seus
nichos de atuao em total parceria com os sites de prestao de servios e,
conseqentemente, com seus clientes.

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Definir padres, medir o desempenho em relao a esses padres, fazer correes e agir para
melhorar a qualidade em servios so rotinas importantes na vida do prestador de servios.
Segundo Larkin (1987), os ingredientes-chave para implementar padres de desempenho
incluem:
- Definir de forma especfica o que servio excepcional;
- Avaliar e estabelecer padres, de modo que voc seja capaz de atender s expectativas dos
clientes;
- Definir servios do ponto de vista dos clientes, identificando fatores que afetem a avaliao
que os clientes fazem dos servios;
- Definir de forma especfica s caractersticas humanas e de sistemas (verbais e no verbais),
e atitudes necessrias para entregar servios com qualidade;
- Antes de definir os padres, definir a finalidade e aes esperadas com a implementao dos
padres;
- Encorajar o pessoal de servios na linha de frente a se envolver na definio de padres;
- Tornar os padres mensurveis e quantificveis;
- Medir e monitorar a aderncia aos padres de desempenho atravs de observaes escritas e
pessoais;
- Identificar as causas e tomar as aes corretivas, quando existir uma diferena entre o que se
espera e o que consegue.
Para que esses padres determinados e desenvolvidos pelos Centros de Excelncia realmente
ocorram na prtica, devero ocorrer treinamentos e incentivos e recompensas, tanto para o
pessoal dos prprios Centros de Excelncia quanto dos sites de prestao de servios, sendo
que os incentivos e recompensas devero ser acordados em conjunto com a Administrao
Central atravs de um plano de cumprimento de metas e diretrizes.
Outra funo dos Centros de Excelncia o monitoramento e a verificao do grau de
maturidade de cada site de servios, Bessant e Caffyn (2000) propem um modelo para
avaliao da evoluo para a capacidade para a melhoria contnua:

Nvel 0: Sem atividades


de Melhoria Contnua

Nvel 1: Pr Melhoria
Contnua

Nvel 2: Melhoria
Contnua estruturada

Nvel 3: Melhoria
Contnua orientada

Nvel 4: Melhoria
Contnua Pr-Ativa

Fonte: Bessant & Caffyn (2000)


Figura 4 Graus de maturidade prtica de melhoria contnua

Nvel 5: Organizaes
que aprendem

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Nvel

Descrio

Sem impacto

Somente efeitos localizados e mnimos.


Algumas melhorias na moral e motivao.

Efeitos locais.
Medio das atividades de melhoria contnua e dos efeitos no desempenho.

Gesto pelas diretrizes ligando todas as atividades de melhoria contnua aos objetivos
estratgicos.

Objetivos estratgicos tanto da melhoria incremental como da radical.

Inovao estratgica.
Habilidade em desenvolver novas competncias por meio de inovaes estratgicas.

Segundo os autores, as companhias parecem passar por vrios estgios de desenvolvimento,


ou nveis de maturidade em melhoria contnua assim que elas comeam a estruturar uma
sistemtica para alcanar a aptido em melhoria contnua.
Atravs do grau de maturidade, analisado no site de servio, o Centro de Excelncia do
segmento industrial correspondente, adotar as medidas cabveis em nvel de insero de
novas tecnologias, treinamento de pessoal, auditoria/avaliao do nvel de qualidade da
prestao de servio (satisfao do cliente), alm da qualidade gerencial do site manager
(gerente de servios e operaes).
Desta forma, o Centro de Excelncia funcionar como o ncleo de uma rede de sites
interligados, proporcionando a estes todo aparato tcnico e administrativo para que o nvel de
qualidade exigido pela Administrao Central e acordado com o cliente seja cumprido.
4.3. Sites de Prestao de Servio
O site de prestao de servio o ponto da cadeia da empresa onde ocorre o contato com o
cliente.
Os funcionrios que trabalham neste departamento, alm de realizar o servio designado pelo
cliente e pelo centro de excelncia, devem possuir habilidade para negociar e conviver com o
cliente no dia-a-dia e tambm sentir as reais necessidades do cliente em determinados
momentos.
Assim, os gerentes de operaes de servios devem realizar com suas equipes crculos da
qualidade, com times multifuncionais, que realizem estudos de soluo de problemas em seus
trs nveis, como sugerido por Shiba et al (1997): controle, melhoria reativa e melhoria
proativa, como descrito no captulo 2.
Uma chave para o bom relacionamento entre prestador e cliente como ambas as partes iro
monitorar, avaliar os resultados e resolver os problemas que surgirem, por isso,
imprescindvel, no momento da negociao e do fechamento do contrato, uma definio bem
detalhada do escopo de atividades, quais os ndices que devero ser alcanados, os prazos
para o cumprimento de tais metas, as ferramentas disponibilizadas, alm, logicamente, do
valor contratual e de uma possvel participao, por parte do terceiro, em resultados
alcanados pelo contratante.

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Relatrios peridicos, encontros auditorias devem ser acordados no incio do contrato para
que ocorra um monitoramento efetivo dos trabalhos executados, porm o relacionamento deve
ser constitudo com base na confiana e no compromisso com o sucesso, denominado de
parceria de compromisso. Juntas as partes tero sucesso, separadas elas falharo.
Segundo Merli (1990) na relao ganha-ganha a confiana tem um papel de destaque e
estabelece uma parceria de longo prazo. Ela s duradoura quando trazem bons resultados
para ambas as partes. As relaes dos tipos ganha-perde ou perde-ganha, predominantes entre
as empresas, so baseadas em requisitos mnimos de qualidade e centradas no preo.
A parceria, segundo Queiroz (1992) pressupe uma perfeita interao entre os participantes,
que ultrapassa a simples formao contratual.
Os dez princpios da qualidade transcritos por Merli (1990) refletem como deve ser a conduta
seguida pela gerncia do prestador de servio:
1. Total satisfao do cliente;
2. Mercado orientado pelo cliente;
3. A prxima etapa do processo o cliente;
4. Gerenciamento por fatos mtodo cientfico;
5. Controle do processo;
6. Marketing a chave para a qualidade;
7. Ateno nos poucos vitais;
8. Aes preventivas para eliminar erros freqentes;
9. Participao de todos os funcionrios para atingir a qualidade total;
10. Total compromisso da alta administrao.
Seguindo estes requisitos propostos por Merli (1990), o terceiro deve sempre colocar o
cliente em primeiro lugar e para isso o prestador de servios deve considerar a recuperao
de servios, porm, no somente como um retorno ao estado normal, mas a um estado de
percepo melhorada (PORTER, 1985).
5. Comentrios Finais
O artigo props agregar ao modelo de gesto de sites de prestao de servio em um modelo
sistmico do gerenciamento das atividades articulando estas s iniciativas de melhoria
contnua atravs da ao coordenada entre vrios prestadores de servio articulados por um
departamento que garanta o trnsito de informaes e recursos necessrios prtica da
melhoria contnua.
Foi observado que o ambiente organizacional deve passar por profundas reformulaes
culturais a fim de que absorva as novas prticas de gerenciamento e as atividades de melhoria
contnua. Nesta reformulao, deve ser introduzido alm de um agente interventor nos
prestadores de servios, que atuam dentro do cliente, denominado de centros de excelncia,
uma nova filosofia que garanta a soluo de problemas nos nveis de controle, reativo e
proativo como proposto por Shiba e mais detalhadamente aprofundado no captulo 2.
Os Centros de Excelncia tem papel fundamental dentro da rede de sites de prestao de
servio, abrangendo atividades que incluem a absoro das metas advindas dos
desdobramentos das diretrizes (Administrao Central), difuso destas metas por todos os

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contratos, centralizao dos resultados obtidos nas atividades de melhoria, alm da anlise do
grau de maturidade a pratica da melhoria contnua vivida dentro dos sites de prestao de
servio.
Outro elemento positivo que deve ser mencionado nesta proposta a adoo de princpios do
lean organization dentro da rede de sites, atravs da difuso e compartilhamento de aes de
melhoria coordenadas entre os vrios sites de prestao de servio. Esta ao coordenada
entre os sites, efetivada atravs do Centro de Excelncia e sustentada pela Administrao
Central, caracteriza-se como elemento-chave integrao da gesto da melhoria contnua s
atividades dos terceiros pertencentes rede.
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