Nível de Adoção Do Gerenciamento de Portfólio de Projetos de Si, Nas Organizações Da Região Sul Do Brasil

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE INFORMTICA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIA DA COMPUTAO
CURSO DE MESTRADO
NVEL DE ADOO
DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
DE PROJETOS DE SI,
NAS ORGANIZAES DA REGIO SUL DO BRASIL
ADRIANO LIMA NEPOMUCENO
Porto Alegre
2009
NVEL DE ADOO DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE
PROJETOS DE SI, NAS ORGANIZAES DA REGIO SUL DO BRASIL

Volume I
Dissertao apresentada como requisito
para a obteno do grau de mestre pelo

Programa de Ps-Graduao da Faculdade de
Informtica
da
Pontifcia
Catlica do Rio Grande do Sul.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Luis Nicolas Audy
Porto Alegre
2009
Universidade
NVEL DE ADOO DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE
PROJETOS DE SI NAS ORGANIZAES DA REGIO SUL DO BRASIL

Volume I
Dissertao apresentada como requisito
para a obteno do grau de mestre pelo

Programa de Ps-Graduao da Faculdade de
Informtica
da
Pontifcia
Catlica do Rio Grande do Sul.
Universidade
APROVADA EM ____ DE ____________________ DE _______
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________
Profa. Dra. Edimara Mezzomo Luciano
___________________________________
Prof. Dr, Ricardo Melo Bastos
___________________________________
Prof. Dr, Jorge Luis Nicolas Audy
Dedico este trabalho a minha mulher

Maura, por seu inabalvel apoio sem o qual
teria sido impossvel alcanar o fim desta
jornada.
Agradecimentos
Ao meu filho amado Felipe pela pacincia e fora com que aguardou a concluso desse
trabalho e pelos abraos de apoio que ganhei pelo caminho.
A minha filha do corao Celina pelos momentos de quietude que propiciou para que
eu pudesse estudar e pelos desfiles e danas que assisti nos intervalos.
Ao meu pai Ito por me ensinar o valor do esforo honesto e da educao.

A minha me Carmem e meu irmo Alexandre pela constante motivao para que eu
seguisse.
A meu orientador Prof. Dr. Jorge Audy pela segurana com que apoiou meus esforos e
pela confiana nesta pesquisa.
Aos funcionrios Sandra Rosa e Thiago Lingener pela dedicao e pacincia com que
sempre realizam seu trabalho.
Cristiane Netto e demais funcionrias da secretaria da PRPPG pelo carinho e
preocupao dispensados.
Ao amigo Rafael Nicolela pela disponibilidade e disposio em colaborar com este
estudo.
Magda Targa e demais integrantes do GU CIO-RS pela receptividade e acolhida a
essa iniciativa.
Aos professores Darci, Mauro e Ricardo por suas relevantes contribuies.
A diretoria da Getnet Tecnologia por valorizar a capacitao profissional e a vivncia
acadmica de seus colaboradores.
Aos amigos Jos Roberto, Dani, Alberto, Carlos Alberto e Souto por me manter em suas
listas e lembranas mesmo aps minhas sucessivas ausncias.
Aos amigos de mestrado Nilseu, Leonardo, Giovane e Alex, pelas risadas e angstias
que dividimos nessa estrada.
Se voc no sabe aonde quer ir, ento

qualquer caminho serve" Gato Cheshire (Alice
no pas das maravilhas - Lewis Carroll)
Resumo
A busca por resultados timos em projetos de sistemas de informao e a
finitude dos recursos das organizaes tem disseminado as prticas de gerenciamento de

portflio de projetos como alternativa para a maximizao de resultados atravs da
seleo e gerenciamento conjunto dos projetos.
No entanto, apesar de intimamente ligada a questes estratgicas e de
possibilitar a criao de diferencial competitivo nas organizaes, a disciplina de
gerenciamento de portflio de projetos de sistemas de informao tem pouco tempo de

aplicao e dispe de escassa literatura nacional relacionada. Sua adoo pelas
organizaes tradicionalmente feita sem que se vislumbre um caminho gradual como
referncia. O que j no realidade em outras disciplinas ligadas a rea de sistemas da

informao que contam com modelos de maturidade consolidados como o Capability
Maturity Model Integrated.
O presente trabalho apresenta os resultados de pesquisa exploratria que

utilizou-se de estratgia de survey para mapear o nvel de adoo da disciplina de
gerenciamento de portflio de projetos nas reas de sistemas de informao de 44 das
132 maiores organizaes da regio sul do Brasil. A pesquisa pde apontar trs grupos
de organizaes com nveis de adoo distintos e crescentes alm de mapear as tcnicas

mais utilizadas por cada um deles.
As concluses do estudo dados constituem um instrumento de consolidao do
entendimento das principais prticas envolvidas no gerenciamento de portflio de
projetos. E podem, igualmente, servir de referncia na criao de planos de adoo

gradual da disciplina ou de parmetro para a aferio do seu estgio de adoo.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Portflio, Gerenciamento de Projetos,

Qualidade.
Abstract
The search for projects optimal results in information systems and the
constrained resources of organizations have been disseminating project portfolio
management practices as an alternative to maximize results through selection and
grouped project management.
However, even though the discipline of project portfolio management is closely
linked to strategic manners and the creation of competitive advantage in organizations,
it has little field time and sparse Brazilian literature. Its adoption is traditionally made
without reference pathways which are a proven reality on other areas like software
engineering and its Capability Maturity Model Integrated.
The present work presents the results of an exploratory research using a survey
strategy to map the adoption level of project portfolio management discipline by
systems information departments on 44 of the 132 largest organizations of Brazils
south region. The study could determine three organizational groups with distinct and
increasing adoption levels and also map the techniques used by each one of them.
The conclusions of the study compose an understanding consolidation
instrument of the main techniques involved in project portfolio management. They can,
furthermore, act as a reference for the creation of gradual adoption plans for the
discipline, as well as a reference for appraising its adoption level on organizations.
Keywords: Portfolio Management, Project Management, Quality.
Lista de Ilustraes
Figura 1 - Intensidade e interao dos grupos de processos [PMI 04] ............... 25
Figura 2 - Evoluo do esforo durante as etapas de um projeto [PMI 04] ....... 27
Figura 3 - Processos e componentes que compem a PRINCE2 adaptado de

[OGC 05]. ................................................................................................................... 28
Figura 4 - A composio de um portflio segundo o PMI ................................ 31
Figura 5 Gerenciamento de portflio de projetos segundo OGM adaptado de

[OGC 04] .................................................................................................................... 33
Figura 6 GPP no contexto organizacional segundo PMI [PMI 06] ................. 33
Figura 7 Processo do Gerenciamento de Portflio segundo OGC (adaptado de

[OGC 04])................................................................................................................... 37
Figura 8 Processo de Gerenciamento de Portflio segundo PMI adaptado de
[PMI 06] ..................................................................................................................... 41
Figura 9 Contextualizao do processo de reviso de desempenho do portflio
adaptado de [PMI 04].................................................................................................. 49
Figura 10 Processo de Gerenciamento de Portflio adaptado de [ARC 99].... 54
Figura 11 Modelo de gerenciamento de portflio de projetos [RAB 05]. ....... 58
Figura 12 - Etapas da Pesquisa......................................................................... 61
Figura 13 - Estrutura de Prticas e Tcnicas ..................................................... 62
Figura 14 Exemplo de questo da Survey ...................................................... 64
Figura 15 - Clculo de grau mdio de adoo para prticas .............................. 68
Figura 16 - Clculo do grau geral de percepo dos problemas ........................ 69
Figura 17 - Clculo de grau para cada respondente .......................................... 71
Figura 18 - Distribuio do grau mdio de adoo dos grupos em escala ......... 97
Figura 19 - Organizaes por grupo segundo sua atuao geogrfica ............. 100
Figura 20 - Nvel de adoo das prticas de GPP no grupo Inicial .................. 103
Figura 21 - Nvel de adoo das prticas de GPP no grupo Intermedirio....... 104
Figura 22 - Nvel de adoo das prticas de GPP no grupo Avanado ............ 104
Figura 23 Viso grfica dos graus de adoo das prticas, por grupo........... 105
Figura 24 - Nvel de impacto percebido para cada grupo de nvel de adoo .. 108
Figura 25 - Nvel de problemas percebidos, para cada grupo de nvel de adoo

................................................................................................................................. 109
Figura 26 - Nvel de problemas percebidos versus nvel de impactos percebidos,
para cada grupo de nvel de adoo ........................................................................... 110
Lista de Tabelas
Tabela 1 Artefatos e tcnicas do processo de identificao [PMI 06]............. 42
Tabela 2 - Artefatos e tcnicas do processo de categorizao [PMI 06] ............ 43
Tabela 3 - Artefatos e tcnicas do processo de avaliao [PMI 06]................... 44
Tabela 4 - Artefatos e tcnicas do processo de seleo [PMI 06] ...................... 45
Tabela 5 - Artefatos e tcnicas do processo de priorizao [PMI 06] ................ 46
Tabela 6 - Artefatos e tcnicas do processo de balanceamento [PMI 06] .......... 47
Tabela 7 - Artefatos e tcnicas do processo de autorizao [PMI 06] ............... 48
Tabela 8 - Artefatos e tcnicas do processo de reviso e relato [PMI 06].......... 49
Tabela 9 - Artefatos e tcnicas do processo de mudana estratgica [PMI 06] .. 50
Tabela 10 - Escala utilizada para determinao do nvel de adoo .................. 63
Tabela 11 - Graus numricos para cada resposta .............................................. 67
Tabela 12 - Graus atribudos s alternativas da escala de percepo de problemas

................................................................................................................................... 68
Tabela 13 - Graus atribudos s alternativas da escala de impactos percebidos . 69
Tabela 14 - Clculo do grau geral de impactos percebidos ............................... 70
Tabela 15 - Faturamento (em R$ Milhes) das organizaes respondentes....... 74
Tabela 16 - Abrangncia geogrfica das organizaes respondentes. ............... 74
Tabela 17 - Nmero de Colaboradores em SI. .................................................. 75
Tabela 18 - Frequncia de respostas para a prtica Viso Centralizada. ............ 77
Tabela 19 - Frequncia de respostas para a prtica Avaliao Financeira. ........ 79
Tabela 20 - Frequncia de respostas para a prtica Anlise de Risco. ............... 81
Tabela 21 - Frequncia de respostas para a prtica Gerenciamento de Restries.

................................................................................................................................... 83
Tabela 22 - Frequncia de respostas para a prtica de gerenciamento de
Interdependncias. ...................................................................................................... 85
Tabela 23 - Frequncia de respostas para a prtica de Anlise de Portflio. ..... 87
Tabela 24 - Frequncia de respostas para a prtica Priorizao e Seleo ......... 89
Tabela 25 - Frequncia de respostas para a prtica de tcnicas de Otimizao de

Portflio...................................................................................................................... 91
Tabela 26 - Frequncia de respostas para a prtica uso de software especializado
................................................................................................................................... 92
Tabela 27 - Frequncia de respostas para a os problemas percebidos ............... 93

Tabela 28 - Frequncia de respostas para os Impactos Percebidos .................... 95
Tabela 29 - Grau de adoo mdio por grupo ................................................... 97
Tabela 30 - Anlise de varincia dos graus mdios de adoo dos grupos ........ 98
Tabela 31 - Significncia das diferenas dos graus mdios de adoo entre cada
grupo .......................................................................................................................... 98
Tabela 32 - Frequncia de intervalo de faturamento por grupo ......................... 99
Tabela 33 - Anlise de varincia dos graus mdios de adoo das prticas por
grupo ........................................................................................................................ 101
Tabela 34 - Graus de adoo das prticas por grupo ....................................... 102
Tabela 35 - Problemas percebidos por grupo.................................................. 106
Tabela 36 - Anlise de varincia para os graus gerais de percepo de benefcio
por grupo .................................................................................................................. 109
Tabela 37 - Anlise de varincia dos graus gerais de percepo de problemas por
grupo ........................................................................................................................ 110
Tabela 38 - Perfis de uso das prticas para cada grupo ................................... 115
Lista de Siglas
CMMI Capability Maturity Model Integrated
DSS Decision Support System
MIT - Massachusetts Institute of Technology

OGC - Office of Government Commerce
PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional

PPM Project Portfolio Management
PRINCE2 Projects IN a Controlled Environment

ROI Return on Investment
SI Sistemas de Informao
SW-CMM Capability Maturity Model for Software

TMP - Teoria Moderna de Portflio
VPL Valor Presente Lquido
Lista de Abreviaturas
Info. - Informao
Interm. Intermedirio
Proj. Projeto
Resp. - Responsvel
Freq. - Frequncia
Lista de Smbolos
TM Trade Mark
Sumrio
1 INTRODUO ......................................................................................... 19
1.1
QUESTO DE PESQUISA ................................................................... 20
1.2 OBJETIVOS E HIPTESES ................................................................. 20

1.2.1 Objetivos especficos ........................................................................ 20
1.2.2 Hipteses ........................................................................................... 20
1.3
JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA ..................................................... 21
1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................... 22
2 BASE TERICA ....................................................................................... 23

2.1
DEFINIO DE PROJETO .................................................................. 23
2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................ 24

2.2.1 Gerenciamento de projetos segundo PMI ....................................... 24
2.2.2 Gerenciamento de projetos segundo OGC ...................................... 27
2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS ....................... 30
2.3.1 Definies de Portflio de Projetos .................................................. 31
2.3.2 Gerenciamento de Portflio na Literatura ...................................... 32
2.3.3 Importncia ...................................................................................... 32
2.3.4 Pr-requisitos para o Gerenciamento de Portflio ......................... 34
2.3.5 Desafios em Gerenciamento de Portflio......................................... 35
2.4 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO ....................... 36
2.4.1 Gerenciamento de Portflio segundo OGC ..................................... 36
2.4.2 Gerenciamento de Portflio segundo PMI ...................................... 40
2.4.3 Gerenciamento de Portflio segundo IT Governance Institute ....... 50
2.4.4 Gerenciamento de Portflio segundo Archer .................................. 53
2.4.5 Gerenciamento de Portflio segundo Cao ....................................... 56
2.4.6 Gerenciamento de Portflio segundo Rabechini ............................. 58
2.5
CONSIDERAES .............................................................................. 59
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................... 61

3.1
3.2
SELEO DE PRTICAS ................................................................... 62

CONSTRUO DA SURVEY ............................................................. 62
3.3 APLICAO DA SURVEY ................................................................. 64

3.3.1 Validao de Face e Contedo ......................................................... 64
3.3.2 Pr-Teste ........................................................................................... 65
3.3.3 Aplicao da Survey ......................................................................... 65
3.4 ANLISE DOS DADOS ....................................................................... 67
3.4.1 Tratamento dos dados ...................................................................... 67
3.4.2
3.4.3
3.4.4
Anlise de frequncia ....................................................................... 70

Anlise de agrupamento................................................................... 71
Teste de hipteses ............................................................................. 72
4 ANLISE DOS DADOS ........................................................................... 74

4.1
CONTEXTO DAS ORGANIZAES .................................................. 74
PRTICAS DE GPP ....................................................................................... 76

4.1.1 Viso Centralizada ........................................................................... 76
4.1.2 Avaliao Financeira........................................................................ 78
4.1.3 Anlise de Risco................................................................................ 80
4.1.4 Gerenciamento de Restries ........................................................... 82
4.1.5 Gerenciamento de Interdependncias ............................................. 84
4.1.6 Anlise de Portflio .......................................................................... 86
4.1.7 Priorizao e Seleo ........................................................................ 88
4.1.8 Governana e otimizao ................................................................. 90
4.1.9 Software Especializado ..................................................................... 91
4.2
PROBLEMAS PERCEBIDOS............................................................... 92
4.3
IMPACTOS PERCEBIDOS .................................................................. 94
5 NVEIS DE ADOO ORGANIZACIONAIS ........................................ 96

5.1 NVEIS DE ADOO E SEUS CONTEXTOS .................................... 96
5.1.1 Nveis de adoo ............................................................................... 96
5.1.2 Contexto dos grupos ......................................................................... 99
5.2
PRTICAS DE GPP DOS GRUPOS................................................... 100
5.3 NVEL DE ADOO: PROBLEMAS E BENEFCIOS ..................... 106

5.3.1 Problemas percebidos nos grupos.................................................. 106
5.3.2 Impactos percebidos nos grupos .................................................... 107
5.3.3 Problemas versus Impactos percebidos ......................................... 108
5.4
TCNICAS POR GRUPO DE ADOO ........................................... 111
6 CONCLUSES ....................................................................................... 117

6.1
6.2
ANLISE CRTICA DOS RESULTADOS ......................................... 117

CONTRIBUIES DA PESQUISA E RECOMENDAES ............. 128
6.3
LIMITAES DO ESTUDO .............................................................. 129
6.4
ESTUDOS FUTUROS ........................................................................ 130
7 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................... 131

APNDICE A .............................................................................................. 134
APNDICE B .............................................................................................. 138
APNDICE C .............................................................................................. 159

APNDICE D .............................................................................................. 160
ANEXO A .................................................................................................... 161
19
1 Introduo
As mudanas pelas quais a disciplina de gerenciamento de projetos na rea de
sistemas de informaes passou so incontestveis, com a publicao do Chaos Report

[STA 95], pelo Standish Group, em 1995, a comunidade de sistemas de informao
passou, definitivamente, a ter de enfrentar um cenrio que antes ignorava. Na poca, o
relatrio apontou que apenas 16% dos projetos de SI eram concludos nos prazos e
custos estimados. Face ao cenrio catico, delineado pelo relatrio, iniciativas de
capacitao em gerenciamento de projetos e estudos para a definio de metodologias
tiveram incio. Tal movimento refletiu-se, mais tarde, em uma relativa melhora, nos
indicadores de sucesso pesquisados, pois, seis anos depois da publicao do relatrio

original, um novo estudo, nos mesmos moldes, constatou uma taxa de sucesso de 28%,
no universo de projetos pesquisados [STA 01].
Pode-se visualizar o crescimento da disciplina de gerenciamento de projetos, nos
ltimos anos, atravs do nmero de profissionais certificados para atuar na rea, como
o caso do Project Management Institute (PMI), que iniciou o ano de 2005 tendo 105 mil
profissionais certificados, chegando, em dezembro, a 185 mil [PMI 05].
Ainda que as organizaes venham tendo um crescente sucesso, na execuo
dos seus projetos, permanecem as preocupaes relativas sua validade [REY 05].
Questiona-se se eles, de fato, contribuem para o alcance dos objetivos da organizao,
uma vez que o sucesso individual dos projetos pode no ser suficiente para atender
estratgia ou, at mesmo, para garantir a sobrevivncia de uma organizao [KNB 06].
Para atuar neste contexto, surge a disciplina de gerenciamento de portflio de projetos
(GPP). Segundo o PMI, o gerenciamento de portflio de projetos est inserido no

contexto organizacional, como derivado da estratgia e dos objetivos de uma
organizao e, por sua vez, norteia o gerenciamento de projetos autorizados para
execuo [PMI 06].
Apesar de estar intimamente ligado a questes estratgicas e de possibilitar a
criao de diferencial competitivo, nas organizaes, o gerenciamento de portflio de

projetos de SI tem pouco tempo de aplicao [REY 05]. Sua adoo, pelas
organizaes, tradicionalmente feita, sem que se vislumbre um caminho gradual,
como referncia. Tal falha j no ocorre em outras disciplinas, ligadas rea de

sistemas da informao, mas ainda uma constante no GPP. A engenharia de software,
20
por exemplo, conta com modelos de maturidade, consolidados como o CMM-I [SEI
07]. Tal modelo auxiliou os criadores de software a identificarem melhorias especficas,
que lhes permitiriam tornarem-se mais competitivos. Isso se deu, a partir da comparao
das suas prticas com as referenciadas pelo modelo, como pertinentes a estgios de
maior maturidade.
1.1 Questo de pesquisa

No contexto apresentado, prope-se a seguinte questo de pesquisa: Qual o
nvel de adoo das tcnicas de gerenciamento de portflio de projetos de sistema de

informao, nas reas de TI, de organizaes de mdio e grande porte sulbrasileiras?
1.2 Objetivos e hipteses

Considerando a questo de pesquisa enunciada, tem-se, como objetivo geral,
identificar os nveis de adoo do GPP, nas organizaes de mdio e grande porte, da

regio sul do Brasil.
1.2.1 Objetivos especficos

Com base no objetivo geral, identificam-se os seguintes objetivos especficos:
mapear e avaliar o nvel de adoo de GPP, pelas organizaes de mdio
e grande porte brasileiras;
determinar as principais tcnicas utilizadas, pelas organizaes que
agrupar as organizaes por similaridade em suas prticas de GPP.
adotam o GPP, buscando relacionar seu estgio de uso com o nvel de adoo de GPP;
1.2.2 Hipteses
O presente estudo tem por base as seguintes hipteses:
H1.
O nvel de adoo de prticas de GPP varia de organizao para
organizao, o que permite a classificao das organizaes estudadas, em grupos com

nveis de adoo semelhantes.
H2.
O conjunto de prticas, utilizado pelas organizaes em menor nvel de
adoo, est contido nos conjuntos de prticas dos nveis superiores.

H3.
Em organizaes com maiores nveis de adoo das tcnicas de GPP, h
a percepo de menor ocorrncia de problemas e maior benefcio, nos projetos de SI.
21
1.3 Justificativa e relevncia

Segundo Killen [KIL 07], a literatura disponvel sobre a disciplina de
gerenciamento de portflio de projetos tem se ampliado, conforme vem se

intensificando o interesse na rea. A autora aponta que uma das medidas, para este
crescente interesse, o aumento do nmero de publicaes, que tratam sobre o tema.
Exemplifica, demonstrando que o nmero de citaes, em uma base de dados de
peridicos (EBSCO), aumentou de dois, em 2000-2001, para 35, em 2004-2005. O

estudo, que referencia 126 trabalhos, efetuou uma reviso da literatura, apontando os
dados empricos, nela encontrados, para prticas que possam ser relacionadas com o
gerenciamento de portflio de projetos. A autora afirma que, muito embora a literatura
sugira uma variedade de mtodos e abordagens, a maioria das publicaes no oferece
qualquer evidncia emprica, relacionada com o uso ou com os resultados de tais
mtodos. E ainda que tenha encontrado e avaliado estudos baseados nas realidades de
pases da Europa, sia e Amrica do norte, a pesquisadora no evidenciou qualquer

iniciativa semelhante de pases da Amrica latina.
A importncia do estudo proposto encontra-se, justamente, no fato de o
gerenciamento de portflio de projetos estar situado no cerne dos negcios das
organizaes [PMI 06], inexistindo, em contrapartida, dados empricos da realidade
organizacional brasileira, que permitam a determinao dos nveis de adoo do

gerenciamento de portflio de projetos (GPP) de SI.
Apresenta-se, ento, a necessidade de pesquisas qualitativas exploratrias de
cunho descritivo, baseadas na coleta de dados empricos, de forma que a realidade

brasileira possa ser analisada. Tais dados comporiam um instrumento de consolidao
do entendimento das principais prticas e tcnicas envolvidas no GPP. Poderiam,
igualmente, servir de referncia, na criao de planos de adoo gradual da disciplina ou

de parmetro para a aferio do seu estgio de adoo.
Neste sentido, a escolha pela estratgia de survey surge como relevante, uma vez
que este tipo de abordagem feito para se entender a populao maior da qual a amostra
foi inicialmente selecionada e visa desenvolver proposies gerais sobre o

comportamento do universo estudado. Some-se a isto o desafio de utilizar tal
abordagem em uma rea de interesse onde outras estratgias so predominantes,
buscando adicionalmente o desbravamento deste caminho metodolgico na comunidade

de sistemas de informao.
22
1.4 Estrutura do trabalho

O presente estudo parte das questes avaliadas em trabalhos anteriores [NEP 07]
e relata os resultados de pesquisa exploratria, que se utilizou da estratgia de survey,

para mapear o nvel de adoo da disciplina de gerenciamento de portflio de projetos,
nas reas de sistemas de informao de organizaes, da regio sul do Brasil.
O trabalho est dividido em seis captulos. No primeiro, uma introduo expe a
motivao do autor, na escolha do tema abordado, e uma breve apresentao do

documento. Em seguida, o captulo 2 introduz os temas de gerenciamento de projetos e
gerenciamento de portflio de projetos e apresenta uma reviso das diferentes
metodologias ligadas disciplina de gerenciamento de portflio de projetos,
encontradas na literatura. O terceiro captulo expe a metodologia utilizada neste

estudo, detalhando as etapas da pesquisa e a coleta dos dados. No captulo 4, feita a
anlise dos dados coletados, sob a luz da literatura pertinente. No captulo 5 so

exploradas as descobertas do estudo e analisados os grupos de organizaes, com nveis
de adoo diversos, em funo das suas prticas, no gerenciamento de portflio de
projetos. O ltimo captulo apresenta um balano dos pontos-chave, encontrados na
pesquisa, bem como discorre sobre as possveis lacunas do estudo. Alm disso, so
sugeridas abordagens para estudos futuros, no sentido de aprofundar o tema
desenvolvido.
23
2 Base terica
Neste capitulo, so introduzidos os temas de gerenciamento de projetos e
gerenciamento de portflio de projetos, sob a luz da literatura pesquisada. Em seguida,

apresentada uma reviso das principais metodologias, ligadas disciplina de
gerenciamento de portflio de projetos, encontradas na literatura.
2.1 Definio de projeto

Uma das definies de projetos, mais utilizada atualmente, a do Project
Management Institute, [PMI 04], para o qual um projeto [...] um esforo temporrio
realizado para criar um produto ou servio nico. O projeto se difere das operaes de
uma organizao, por ser temporrio, produzir algo nico e usar abordagem progressiva.
Temporrio: tem incio e fim definidos. Seu fim alcanado,
quando seus objetivos so atingidos ou quando, por algum

motivo, for encerrado antecipadamente.
Produz algo nico: tem como objetivo produzir algo que

nunca antes havia sido produzido. Ainda que os produtos ou
servios, resultantes de vrios projetos, pertenam a uma
mesma categoria, so produtos distintos. Um exemplo

corrente na literatura o de projetos de construo de prdios
[KNB 06]. Apesar de possurem produtos finais similares
(prdios), esses possuem caractersticas nicas, como

localizao, nmero de andares, custo, etc.
Usa abordagem progressiva: dada a complexidade subjacente

maioria dos projetos, no se tem, quando do seu incio, a
plena visibilidade da sua abrangncia. Assim, uma forma
possvel de planejamento de projetos a realizao de
sucessivos refinamentos, a partir de uma viso de alto nvel.
Desse modo, a cada iterao, novos detalhamentos so

agregados ao seu plano.
24
O Office of Government Commerce [OGC 04] oferece uma definio similar,
porm voltada necessidade de alinhamento dos projetos, com o negcio da
organizao. Segundo [OGC 04], um projeto [...] um ambiente gerenciado, criado

com o propsito de entregar um ou mais produtos que estejam de acordo com um caso
de negcio (business case) especfico.
2.2 O gerenciamento de projetos

Segundo o PMI [PMI 06], a disciplina de gerenciamento de projetos trata da
aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, de forma a garantir
que os objetivos do projeto sejam atingidos.
Gerenciar projetos implica em identificar requisitos; estabelecer objetivos claros
e atingveis; e adaptar especificaes, planos e a abordagem utilizada, para atender s
exigncias das diferentes partes interessadas no projeto.
O gerenciamento de um projeto baseia-se, fundamentalmente, em uma relao

entre seu escopo, prazo e custo. Tal relao conhecida como a tripla restrio, citada
por Schalby [SCH 02], que afirma estarem esses fatores intimamente relacionados, de
modo que a alterao de um deles causa impacto em, pelo menos, um dos outros dois.
Os fatores da tripla restrio no so os nicos que podem, ou devem, ser gerenciados

durante o ciclo de vida de um projeto. As metodologias correntes pregam a observncia
de mtodos em outras reas, como qualidade, riscos e comunicao, para citar somente
algumas.
Nas sees seguintes, sero ilustradas brevemente duas vises para o
gerenciamento de projetos.
2.2.1 Gerenciamento de projetos segundo PMI

Criado e mantido pelo Project Management Institute [PMI 06], o guia do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK Guide) a

publicao que rene os padres e prticas correntes, na disciplina de gerenciamento de
projetos. O PMBOK Guide prope-se a identificar e a descrever o conjunto de

conhecimentos mais difundidos no gerenciamento de projetos. A publicao, alm de
definir uma terminologia padro para a rea, lista as prticas sobre as quais existe
consenso, a respeito de seu valor e aplicabilidade [PMI 04].
Para o PMI, o gerenciamento de projetos pode ser operacionalizado, atravs de
conjuntos de processos interligados. Na sua viso, os processos do gerenciamento de
25
projetos podem ser classificados em cinco grupos: de iniciao, de planejamento, de
execuo e controle e de encerramento.
encerrame
Nos processos de iniciao, h a obteno do comprometimento da organizao,
para o incio do projeto. No de planejamento, apresentada a definio e o

detalhamento dos objetivos, bem como a seleo das alternativas de ao. J nos
processos de execuo,
o, ocorre a coordenao dos recursos, para a realizao do plano.
Nos de controle, feito o monitoramento, assegurando-se

assegurando se que o planejado est sendo
realizado, para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Por fim, os processos de
encerramento tm por
or finalidade formalizar a aceitao do projeto e encerr
encerr-lo, de
forma ordenada.
Tais grupos no acontecem isoladamente, mas de maneira orquestrada, em
atividades que se sobrepe, variando de intensidade, durante as etapas do projeto, como

ilustra a Figura 1.
Figura 1 - Intensidade e interao dos grupos de processos [PMI 04]
Os processos indicados pela publicao so organizados em nove re

reas de
conhecimento. Para cada uma delas, so listados prticas e artefatos, tidos como
consenso, dentre os praticantes da disciplina de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do Escopo: abrange os processos requeridos

para assegurar a incluso no projeto,
projeto, de todo o trabalho
necessrio, considerando, to-somente,
to somente, o trabalho necessrio
para completar, de forma bem-sucedida,
bem sucedida, o projeto.
26
Gerenciamento de Tempo: processos empreendidos para
Gerenciamento de Custo: processos para garantir a concluso
Gerenciamento da Qualidade: envolve processos para que o
assegurar a execuo do projeto, no prazo previsto.

do projeto conforme o oramento previsto.
projeto satisfaa as necessidades, para as quais foi
implantado.
Gerenciamento de Recursos Humanos: engloba os processos

que tornam mais efetivo o uso dos recursos humanos,
empreendidos no projeto.
Gerenciamento das Comunicaes: inclui processos com o

objetivo de garantir a regular e apropriada gerao, coleta,
disseminao,
armazenamento
informaes do projeto.
descarte
final
das
Gerenciamento de Riscos: o processo sistemtico, no

sentido de identificar, analisar e responder aos riscos do
projeto.
Gerenciamento das Aquisies: envolve os processos para a
Integrao do Gerenciamento: corresponde aos processos
obteno de bens e servios externos organizao.
requeridos para assegurar que os diversos elementos do

projeto estejam adequadamente coordenados.
O PMBOK Guide prope o estabelecimento de fases dos projetos, para
facilitar o seu acompanhamento. O ciclo de vida de um projeto dividido em vrias
etapas sucessivas e, para cada uma delas, so finalizados subprodutos (ou entregveis)
do projeto. Subproduto o resultado tangvel e verificvel de um trabalho. Ao final de
uma etapa, os subprodutos so analisados e, a partir do resultado, decide-se se o projeto

deve prosseguir para a etapa seguinte: se correes e ajustes sero necessrios; ou,
mesmo, se o projeto dever ser cancelado. A figura 2 ilustra a diviso de um projeto,
em etapas, e exemplifica a evoluo do consumo de recursos financeiros e de RH,
durante o ciclo de vida de um projeto.
27
Figura 2 - Evoluo do esforo durante as etapas de um projeto [PMI 04]
2.2.2 Gerenciamento de projetos segundo OGC

A metodologia Projects in Controlled Environments (PRINCE) apresenta um
mtodo estruturado para o efetivo gerenciamento de projetos. Elaborada em 1989, com

base em outra metodologia de gerenciamento de projetos (PROMPTII), teve seu
contedo revisado em 1996, dando origem PRINCE2 [OGC 05]. Apesar de no ser
to difundida quanto a abordagem do PMI, a PRINCE2 a metodologia oficial de
gerenciamento de projetos, utilizada pelos rgos governamentais do Reino Unido,
assim como por algumas organizaes privadas da Europa em geral.
A
metodologia
PRINCE2
no
aborda
tcnicas
especficas
para
desenvolvimento dos produtos, a serem elaborados pelo projeto. Estas tcnicas devem
ser buscadas em referncias complementares, no contexto da rea em que o projeto est
inserido. A PRINCE2 trata, exclusivamente, do gerenciamento do projeto, focando na

entrega dos produtos que atendam ao caso de negcio que o originou. A justificativa
para realizao do projeto, registrada no caso de negcio, normalmente pode ser

enquadrada em trs categorias: a financeira, a estratgica e a legal. A justificativa
financeira relaciona-se busca do lucro ou reduo de custos operacionais. No caso da

estratgica, o projeto previsto para ajudar a organizao a atingir um de seus objetivos
estratgicos. Quanto justificativa legal, h aderncia a alteraes nos regulamentos
internos da organizao ou, mesmo, na legislao.
A PRINCE2 composta por um conjunto de processos, que definem as
atividades a serem realizadas, ao longo do projeto. A Figura 3 apresenta, ao centro, um
28
diagrama, representando o processo de gerenciamento de projetos, proposto pela

referida metodologia.
Figura 3 - Processos e componentes que compem a PRINCE2 adaptado de [OGC 05].
Como pode ser visto, ao centro da figura 3, a PRINCE2 composta por oito
processos distintos. Esses processos cobrem desde a iniciao do projeto at o seu

encerramento. Projetos que utilizem a PRINCE2, como metodologia de gerenciamento,
devem realizar, de alguma forma, todos os oito processos. A prpria metodologia
adverte, no entanto, que, para o projeto ser bem-sucedido, deve ser adaptado s reais
necessidades do contexto no qual est inserido. Os processos que compem a

metodologia PRINCE2 so descritos a seguir.
Pr-projeto (Starting up a Project, SU): rene as atividades
necessrias para garantir que os pr-requisitos para

realizao do projeto tenham sido atendidos. Neste momento,
as caractersticas do projeto so conhecidas apenas em alto

nvel e sero detalhadas mais adiante. Expectativas dos
envolvidos, riscos, resumo do escopo do projeto e

planejamento da prxima etapa so alguns dos produtos
elaborados neste processo.
29
Gerenciando um projeto (Directing a Project, DP): este
processo inicia logo aps o pr-projeto e s finalizado com

o encerramento do projeto. Trata-se de um processo de
monitoramento e controle, realizado por um grupo, formado
por membros da equipe e interessados externos, como, por
exemplo, clientes, fornecedores e membros da alta
administrao. Tal grupo, chamado de comit de decises
(Project Board), rene-se periodicamente para tomar

decises sobre o futuro da iniciativa.
Iniciando um projeto (Initiating a Project, IP): rene as
Planejando (Planning, PL): o planejamento um processo
atividades iniciais de planejamento e organizao do projeto.
repetido diversas vezes, ao longo do projeto e est inserido

em outros processos.
Encerrando etapas (Managing Stage Boundaries, SB): tratase do processo que rene informaes sobre a situao do
projeto. Essas informaes sero repassadas ao comit de
decises, que, ento, definir acerca da continuidade do

projeto.
Controlando uma etapa (Controlling a Stage, CS): rene as
atividades necessrias para monitorar e controlar uma

determinada etapa (ou fase) do projeto. Envolve a atribuio
de tarefas, para o acompanhamento, no sentido de garantir
que o trabalho realizado esteja conforme o planejado, criando
condies de reao aos eventos inesperados, entre outras
atividades.
Gerenciando a entrega de produtos (Managing Product

Delivery, MP): Tem como objetivo garantir que os produtos
esperados sejam desenvolvidos e entregues.
Encerrando um projeto (Closing a Project, CP): O propsito

deste processo garantir que o projeto seja encerrado
30
corretamente. Pode ser realizado tanto ao trmino, quanto no
cancelamento do projeto. composto pelas atividades de
verificao do atendimento das expectativas, de registro das
lies aprendidas, e de elaborao do relatrio de

encerramento, a ser entregue ao comit de decises.
2.3 Gerenciamento de Portflio de Projetos

O conceito moderno de portflio e a disciplina de gerenciamento de portflio
tm origem na rea de estudos econmicos com Harry Markowitz, que descreveu, em

seu artigo Portfolio Selection [MAR 51], tcnicas de seleo de ativos financeiros,
atravs da inferncia de riscos e do arbtrio de um nvel esperado (desejado) de retorno.
O autor prope o balanceamento entre riscos e retornos individuais esperados, de cada

um dos ativos, de um determinado conjunto. Com isso, segundo ele, poder-se-ia
demarcar uma fronteira aceitvel de risco/retorno, para esse conjunto especfico,
chamado, ento, de portflio. Tais tcnicas so tidas, hoje, como a base da Teoria
Moderna de Portflio (TMP) [REY 05].
A difuso das teses de Markowitz sobre gerenciamento de portflios financeiros
provocou inmeras iniciativas de autores ligados rea de gerenciamento de projetos.
Afinal, de forma anloga aos sistemas financeiros, em sistemas de informao, recursos

computacionais e humanos so investidos, com o intuito de alcanar objetivos
especficos da organizao. A seleo dos projetos que recebero recursos deveria ser,
igualmente, feita de maneira sistemtica, levando-se em considerao objetivos

estratgicos. Assim, os projetos selecionados formariam o portflio de projetos, que,
nos moldes dos portflios financeiros, abarcaria um balanceamento entre projetos de

maior e menor risco, com a finalidade de alcanar um determinado retorno esperado.
A aplicao da teoria moderna de portflio, em sistemas de informao, foi
inicialmente delineada por McFarlan, em Portfolio approach to information systems

[MCF 81]. No artigo, o autor defende a anlise de riscos como ferramenta gerencial de
seleo e acompanhamento de projetos de sistemas de informao. Como os
investimentos em sistemas de informao no tm a mesma liquidez e as mesmas
caractersticas de ativos financeiros, no entanto, algumas adaptaes fazem-se
necessrias, quando da adoo de gerenciamento de portflio em SI, especialmente, no

que tange a mtricas para a valorao de benefcios [ITG 06].
31
Percebe-se,
se, ao visitar a literatura especfica, a inexistncia de um consenso,
quanto nomenclatura utilizada para descrever a rea de conhecimento que trata do

processamento de informaes, atravs do uso de sistemas computacionai
computacionais. Alguns
autores usam o termo tecnologia da informao (TI) [JEF 04] [REY 04], enquanto
outros se referem a sistemas de informao (SI) [KNB 06] [MCF 81]. O trabalho far
uso, nas sees que seguem, da terminologia adotada pela Sociedade Brasileira de
Computao,
putao, ou seja, sistemas de informao, para denominar a rea de interesse na
aplicao do gerenciamento de portflio.
2.3.1 Definies de Portflio de Projetos

Conforme o Project Management Institute [PMI 06], um portflio (de projetos)
uma coleo de projetos

tos e/ou programas e outros esforos, agrupados para facilitar o
gerenciamento efetivo destes trabalhos, de tal forma que seja possvel atingir objetivos
estratgicos de negcio, conforme ilustra a Figura 4.. Alm disso, o mesmo texto define
que os componentes de um portflio so quantificveis, e, assim sendo, podem ser

medidos, ordenados e priorizados. Um portflio reflete, ento, os investimentos feitos
ou planejados,, por uma dada organizao, alinhados com suas metas e objetivos
estratgicos.
Figura 4 - A composio de um portflio segundo o PMI
De acordo com o Office of Government Commerce [OGC 04], a totalidade dos
projetos e programas, de uma organizao, denominada como seu portflio. Trata

Trata-se
32
do cenrio do comprometimento dos recursos e investimentos dos projetos e programas
da organizao, com o atingimento dos seus objetivos estratgicos.
Neste contexto, este trabalho tratar da disciplina de gerenciamento de portflio
de projetos, aplicado rea de sistemas de informao, que se optou por denominar

somente gerenciamento de portflio ou GPP.
2.3.2 Gerenciamento de Portflio na Literatura

A literatura parece convergir, quanto definio de gerenciamento de portflio.
Conforme conceitua o Office of Government Commerce [OGC 04], gerenciamento de

portflio um processo corporativo, de nvel estratgico, para a coordenao da entrega
de projetos e programas, com sucesso, por toda uma corporao.
Adicionalmente, o Project Management Institute [PMI 06] define gerenciamento
de portflio como o gerenciamento centralizado de um ou mais portflios. A tarefa

inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e outros
esforos. O Instituto classifica o gerenciamento de portflio como uma abordagem para
atingir metas estratgicas, atravs da seleo, priorizao, controle e gerenciamento de
projetos e programas, baseada no alinhamento e contribuio destes com as estratgias e
objetivos da organizao.
Duas expresses correntes na literatura podem bem simplificar a definio,
relacionando as disciplinas de gerenciamento de projetos e gerenciamento de portflios
de projetos: fazer certo os projetos (doing projects right) e fazer os projetos certos
(doing the right projects) [KNB 06] [LIN 03]. Enquanto gerenciamento de projetos
focaliza seus esforos na primeira assertiva, projeto a projeto, o gerenciamento de

portflio de projetos concentra-se na ltima, adotando uma viso sistmica, para grupos
de projetos que compartilhem recursos, objetivos ou pblico-alvo [REY 05].
2.3.3 Importncia
Para o OGC, o gerenciamento de portflio estabelece um processo integrado,
que vincula o gerenciamento de projetos com prticas que suportem a entrega, com
sucesso, dos objetivos estratgicos da organizao, conforme demonstrado na Figura 5.
33
Objetivos Estratgicos
Metas, Alvos, etc...
Gerenciamento
de Portflio
Projetos e Programas
Figura 5 Gerenciamento de portflio de projetos segundo OGM adaptado de [OGC 04]
Pode-se,
se, ento, claramente visualizar a disciplina de gerenciamento de portflio
como uma ponte entre a rea de sistemas de informao, de uma organizao (atravs
(atra
de seus projetos), e o seu negcio. Ainda assim, a disciplina pode ser mais
detalhadamente contextualizada.
Segundo o PMI, o gerenciamento de portflio est inserido no contexto
organizacional das empresas, como derivado da estratgia e dos objetivos de

d uma
organizao. Por sua vez, norteia o gerenciamento de projetos autorizados para

execuo [PMI 06], conforme ilustrado na Figura 6.
Figura 6 GPP no contexto organizacional segundo PMI [PMI 06]
34
Maizlish [MAI 05] diz que, desde que as informaes de base sejam corretas e
estejam atualizadas, possvel, atravs do gerenciamento de portflio, correlacionar os
investimentos em SI e os ganhos de produtividade. Assim, surge o modo de verificar a

relevncia da rea de sistemas de informao, na organizao. Nesse sentido conclui-se
que a disciplina de gerenciamento de portflio constitui-se em uma forte ferramenta, na
valorizao das reas de sistemas de informao.
2.3.4 Pr-requisitos para o Gerenciamento de Portflio

Alguns autores indicam pr-condies para a adoo, com sucesso, de
abordagens de gerenciamento de portflio. o caso de Rey [REY 05], que ressalta a

necessidade de uma estratgia organizacional clara e propriamente disseminada, entre
os departamentos da organizao. Segundo ele, isto imperativo na adoo da gerncia
de portflio.
O mesmo autor salienta a importncia do envolvimento dos lderes da
organizao, ou seja, da alta direo da organizao, com a iniciativa de gerenciamento

de portflio.
Kendall e Rollins, afirmam que [...] sem o pleno entendimento e apoio dos altos
executivos, a constante luta por recursos e repriorizao de iniciativas jamais ser

resolvida [...] [KEN 03]
Por fim, ressaltam a importncia de um time de projetos com habilidades
financeiras. O terceiro aspecto evidenciado que a maioria dos profissionais de SI tem
conhecimento suficiente de tcnicas bsicas de avaliao financeira, como valor

presente lquido (VPL) e retorno de investimento (ROI). Apesar disso, preciso que a
equipe conhea os pressupostos subjacentes a tais tcnicas e seja capaz de analisar,
criticamente, os resultados de tais avaliaes e os riscos envolvidos.
De maneira bastante similar, Kerzner [KER 06] tambm aponta tpicos que
devem ser atendidos por uma organizao, antes de adotar o gerenciamento de portflio.
Para ele, imprescindvel:
Definir e comunicar as metas e objetivos que descrevem o

direcionamento estratgico aos nveis ttico e operacional,
dando, a estes, subsdios para tomada de deciso;
Deixar claras as expectativas da organizao quanto ao

retorno de cada investimento realizado;
35
Determinar seu posicionamento quanto aos nveis de risco

que entende como aceitveis.
O OGC [OGC 04], do mesmo modo, destaca, como pressupostos para a adoo
do gerenciamento de portflio:
Capacidade organizacional em gerenciamento de projetos,
Comprometimento com, e percepo, por parte da alta
Disposio por parte da organizao de (potencialmente)
governana e padres;
direo, do valor de negcio do gerenciamento de portflio.
implementar novos processos para suportar e permitir o

efetivo gerenciamento de portflio.
Percebe-se uma preocupao clara com fatores no tcnicos, considerados, pelos
trs autores, como fundamentais para a adoo do gerenciamento de portflio, com

sucesso. Tais fatores sero tratados, neste trabalho, como fatores de habilitao para o
gerenciamento de portflio.
2.3.5 Desafios em Gerenciamento de Portflio

O Center of Business Practices indica que vrios desafios devem ser superados
[CBP 05], para que se atinja um gerenciamento de portflio efetivo. Observa-se, por
exemplo: dificuldade em estabelecer critrios claros, para a identificao de projetos e
programas na organizao, que os distingam dos servios de operao; falta de
disposio dos executivos, em ver seus projetos desvalorizados ou diminudos em

prioridade, bem como a dificuldade em tomar decises difceis e agir segundo essas
decises quando elas afetam o portflio, os recursos esto escassos e os cronogramas
esto apertados; resistncia dos times de projetos, em adotar uma abordagem comum
para relato de progresso e para a construo de casos de negcio e a dificuldade de
alocar recursos capacitados devido a questes estruturais, geogrficas ou de recursos
humanos.
Uma survey conduzida pelo MIT [JEF 04] indicou, como principais dificuldades
na implementao do gerenciamento de portflio, alguns aspectos.
Dificuldade com processos de medio e criao de mtricas

- A pesquisa apontou que uma parcela correspondente a 82%
36
dos respondentes listou a habilidade de estimar benefcios de
SI como o maior desafio.
Falta de conhecimento de conceitos bsicos de finanas por

parte da equipe de SI (46%).
Alta rotatividade de pessoal (37%).
Falta de respeito mtuo entre as equipes executivas e de SI

(36%).
Falta de recursos (humanos ou no) para a coleta de dados

(28%).
Falta de treinamentos pertinentes (18%).
Problemas de comunicao entre o executivo de tecnologia e

a alta direo - Explicados, de um lado, como um esforo da
direo em no expor sua ignorncia tecnolgica, aprovando

projetos sem o aval de SI, de outro, por um raciocnio de que
manter a alta direo tecnologicamente desinformada se
traduz em estabilidade.
2.4 Modelos de Gerenciamento de Portflio

Como afirma Reyck [REY 05], ainda que o gerenciamento de portflio tenha
pouco tempo de aplicao em SI, alguns artigos apresentam modelos para a adoo da
disciplina. Dentre os encontrados durante a reviso, alguns foram selecionados, tendo

em vista a consistncia e a aplicabilidade rea: ITG [ITG 06], PMI [PMI 06], OGC
[OGC 04], Archer [ARC 99], Cao [CAO 05] e Rabechini [RAB 05]. Tais modelos sero
detalhados nas sees que seguem.
2.4.1 Gerenciamento de Portflio segundo OGC

O OGC atua como entidade normativa governamental do Reino Unido. Editou,
em 2004, um guia organizando prticas de gerenciamento de projetos, em uma viso de
gerenciamento de portflio [OGC 04]. No documento, a entidade afirma que a prtica
de gerenciamento de portflio embrionria, no governo daquele pas, e que ainda se
faz necessria a coleta de lies aprendidas para a construo da capacitao nesta rea.
37
Em sua publicao, o OGC prope o gerenciamento de portflio, em cinco
etapas-chave:
coleta de informaes;
categorizao e anlise;
priorizao e decises;
acompanhamento e tomada de deciso;
reviso e replanejamento.
Tais etapas so iterativas e dinmicas, como ilustra a viso da entidade acerca do

relacionamento destas etapas, na Figura 7.
Figura 7 Processo do Gerenciamento de Portflio segundo OGC (adaptado de [OGC

04]).
Pode-se, ento, entender o modelo de gerenciamento de portflio, proposto pelo
OGC, como um modelo de ciclos. A cada ciclo, as etapas so executadas, novamente,

produzindo sucessivos refinamentos ao portflio da organizao.
2.4.1.1 Etapa de Coleta de Informaes

A entidade prope, como fase de incio de ciclo, a coleta de informaes, sendo
que essas serviro de insumo para as fases subsequentes. Tais informaes retratam o
status do portflio de projetos e da prpria organizao. Os dados so divididos em trs
categorias:
Informaes de projetos: conjunto de informaes comuns a

todos os projetos, que deve ser coletado. Atravs dessas
informaes, possvel avaliar o progresso, desempenho,
38
interdependncia de projetos e seu alinhamento com a
estratgia da organizao.
Capacitao da organizao (Capability): informaes sobre

a
qualificao
dos
recursos
(indivduos
disponveis para alocao em projetos;
equipes)
Capacidade de organizao (Capacity): informaes relativas

ao nmero de recursos correntemente disponveis e alocados
em projetos.
2.4.1.2 Etapa de Categorizao e Anlise

O OGC prope a diviso desta etapa em dois passos:
Categorizao: onde cada um dos projetos deve ser

categorizado, segundo um conjunto de critrios determinados
e acordados pela organizao. A publicao cita, ainda,
exemplos de categorias que podem ser usadas na

categorizao de projetos: obrigatrios, estratgicos, suporte
ao negcio, experimentais, infraestrutura, manuteno e
interdepartamentais;
Anlise: neste passo, deve ser promovida a anlise geral da

complexidade e exequibilidade do portflio. Segundo o OGC
[OGC 04], isso pode ser feito avaliando-se, por exemplo, se

ele possvel de ser alcanado, seu impacto no negcio e os
benefcios que cada projeto agrega ao portflio.
2.4.1.3 Etapa de Priorizao e Decises

Nesta etapa, estabelecida a importncia relativa dos projetos propostos e
correntes1 em termos da sua contribuio para os objetivos estratgicos. Ainda, neste
passo so tomadas decises a respeito da alocao de recursos. Tais decises so

influenciadas por:
1 A organizao prega a clara diferena entre os projetos propostos, aqueles cujos casos de negcio ainda
no foram apreciados e projetos correntes cuja autorizao para execuo j foi obtida.
39
presses pela disponibilidade de recursos ou por capacitaes

especficas2;
habilidade da organizao de absorver mudanas;
riscos apresentados pelos projetos e seu possvel impacto na

organizao;
restries de prazo de entrega dos diferentes projetos;
o impacto da opo de no executar determinados projetos;
As sugestes de critrios de priorizao apresentadas so: (a) crticos, (b)
altamente desejveis e (c) desejveis. J os fatores especficos sugeridos para utilizao

no processo de priorizao so: (1) benefcio, (2) risco e (3) recursos.
Os passos de priorizao e tomada de deciso desta etapa so iterativos. As
prioridades definidas para os projetos devem ser reavaliadas para garantir que as
mudanas no ambiente do negcio sejam refletidas nas prioridades correntes e futuras.
2.4.1.4 Etapa de Acompanhamento e Tomada de Deciso

O gerenciamento de portflio envolve o acompanhamento de progresso do
conjunto de projetos da organizao para prover uma viso consolidada do

comprometimento de investimento e do seu resultado. Neste sentido aspectos crticos
devem ser monitorados:
qualidade dos resultados de projetos-chave, como por

exemplo, aqueles dos quais depende outros projetos;
atingimento de marcos-chave, em particular aqueles que

representam dependncias;
principais riscos e pressupostos do portflio;
atingimento do retorno esperado;
preciso das estimativas de custos e prazos;
utilizao de recursos e demandas por capacitao;
mudanas de escopo.
A publicao utiliza-se da expresso Expertise.
40
Ainda assim, tais informaes s se tornam teis para o gerenciamento de
portflio, se puderem ser rapidamente assimiladas e entendidas.
2.4.1.5 Etapa de Reviso e Replanejamento

O modelo proposto afirma que as revises do processo devem ser feitas com
base na contnua verificao dos projetos, frente ao modelo de negcio (business case),
fatores crticos de sucesso e disponibilidade de recursos. Destas revises, pode advir o

realinhamento do portflio.
2.4.2 Gerenciamento de Portflio segundo PMI

Na viso do PMI [PMI 06], o gerenciamento de portflio organizado em dois
grandes grupos de processos: de alinhamento e de monitoramento e controle. O grupo
de processos de alinhamento composto pelos processos de identificao,
categorizao, avaliao, seleo, priorizao, balanceamento e autorizao, que tem

por objetivo aplicar as definies estratgicas da organizao, de forma a garantir o
alinhamento do portflio escolhido de projetos com os objetivos estratgicos da

organizao, de forma sistemtica.
J o grupo de processos de monitoramento e
controle, constitui-se pelos processos de relato e reviso e mudana estratgica, que tem
por objetivo garantir que a execuo dos projetos se mantenha alinhada aos objetivos da
organizao, mesmo que esses sofram alterao durante o ciclo de execuo dos
projetos. Os relacionamentos entre estes processos so demonstrados na Figura 8.
41
Figura 8 Processo de Gerenciamento de Portflio segundo PMI adaptado de [PMI 06]
2.4.2.1 O Processo de Identificao

Este processo tem por objetivo criar uma lista atualizada, que contenha tanto os
projetos em execuo, quanto as demandas identificadas. O principal insumo para este
processo o plano estratgico da organizao. Este plano nada mais do que a
formalizao do direcionamento estratgico da organizao. Ajuda os gerentes de
portflio a compreenderem os objetivos de mdio e longo prazo da organizao. Com
base nestes objetivos, pode-se elaborar uma definio simples do que seria um
componente adequado para ser integrado ao portflio. Esta definio serve como um
filtro inicial, economizando esforos que seriam realizados no processo de
Categorizao e Avaliao.
O PMI defende o uso, durante esta etapa, de um conjunto de artefatos, chamados

de descritores de componentes. Tais artefatos devem descrever, refletindo a viso da
liderana da organizao, os atributos que diferenciam um projeto (ou programa), de
uma demanda corriqueira, a ser atendida por uma rotina operacional. Estes descritores
devero informar nveis de aceitao que possam, tambm, servir para nortear a
filtragem inicial de demandas. O instituto indica que os descritores de componentes
42
devem incluir, igualmente, uma tipificao do componente (projeto, programa,
subportflio, servio); os objetivos estratgicos, aos quais o componente est vinculado;

benefcios quantitativos e qualitativos; principais entregveis; principais interessados.
Como resultado deste processo, geram-se duas listas: uma com todos os
componentes que satisfazem aos critrios do filtro inicial, e outra com os componentes
que foram rejeitados por no satisfazerem estes critrios. A Tabela 1 apresenta os
artefatos de entrada e de sada do processo de Identificao, e as tcnicas que podem ser

utilizadas na sua execuo.
Tabela 1 Artefatos e tcnicas do processo de identificao [PMI 06]
Entradas
Plano estratgico
Definio de
componente
Descritores de
componentes
Inventrio dos
componentes existentes
Inventrio das propostas

de novos componentes
Tcnicas
Documentao de todos os
componentes, com base nos
descritores de componentes
Validao dos componentes

inventariados com a definio de
componentes
Identificao de novos componentes
Anlise de especialistas
Sadas
Lista de
componentes
Lista de
componentes
rejeitados
Descritores de
componentes
preenchidos para
cada componente
2.4.2.2 O processo de Categorizao

Segundo o PMI, no processo de Categorizao que os componentes
identificados so agrupados em categorias de negcio, de modo que seja possvel a

aplicao de critrios comuns de avaliao, seleo, priorizao e balanceamento. Os
componentes includos em uma dada categoria compartilham os objetivos relacionados
a ela. Por isso, podem ser medidos e comparados, independentemente da rea

organizacional a que estiverem vinculados.
Alm da lista dos componentes a serem categorizados, tambm artefato de
entrada deste processo a lista de categorias, definidas pela organizao. Estas categorias
so derivadas dos objetivos, definidos no plano estratgico e, portanto, devem ser

revisadas, sempre que houver uma reviso deste plano. Aumento de rentabilidade,
reduo de riscos, melhorias na eficincia operacional, obrigaes legais, aumento da

fatia de mercado, melhoria de processo e imperativos de negcio so alguns exemplos
de possveis categorias. Estas, por sua vez, poderiam, com o intuito de facilitar o
43
controle, ser decompostas em mais um nvel, como, por exemplo, tamanho, fase,
durao ou tipo.
A sada deste processo uma lista categorizada dos componentes que compem
o portflio. A Tabela 2 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de

Categorizao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.
Tabela 2 - Artefatos e tcnicas do processo de categorizao [PMI 06]

Entradas
Tcnicas
Lista de componentes
Descritores de
componentes
Categorizao dos
componentes
Sadas
categorizados
Categorias
2.4.2.3 O processo de Avaliao

Segundo o modelo proposto pelo PMI, o objetivo do processo de Avaliao
reunir toda e qualquer informao, pertinente avaliao de componentes, com o

propsito de, com base na sua comparao, facilitar o processo de Seleo. As
informaes podem ter diferentes origens na organizao e ser tanto de natureza

quantitativa quanto qualitativa. Devem ser resumidas e relacionadas a cada componente.
So prticas deste processo: a avaliao dos componentes, segundo um modelo de
classificao que utilize critrios ponderados; a elaborao de representaes grficas
das informaes reunidas, de forma a facilitar a tomada de deciso; e a definio de

recomendaes para o processo de Seleo.
A Tabela 3 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de
Avaliao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.
44
Tabela 3 - Artefatos e tcnicas do processo de avaliao [PMI 06]
Entradas
Tcnicas
Sadas
Plano estratgico
Lista categorizada de
componentes
Modelo de classificao por

pesos
Representaes grficas
Valor atribudo a cada

componente
Descritores de
componentes
componentes avaliados
Recomendaes do processo
de avaliao
O processo de Avaliao tem como principal objetivo dar subsdios seleo
dos componentes que sero includos no portflio de projetos. Alm disso, a prvia
avaliao de componentes, quando estes so caracterizados e avaliados, quanto aos
critrios mnimos definidos pela organizao, para a sua incorporao ao portflio de
projetos, funciona como uma filtragem inicial, diminuindo o esforo a ser realizado no
processo de Seleo.
2.4.2.4 O processo de Seleo

Segundo o PMI, com base nos resultados do processo de Avaliao, assim como
nos critrios de seleo, definidos pela organizao, produz-se uma lista com as
oportunidades consideradas relevantes para a organizao. As tcnicas sugeridas pelo

modelo, para este processo, auxiliam a organizao a reduzir, de forma efetiva, o
nmero de componentes que sero considerados para os processos posteriores. Para isto,
so consideradas as capacidades financeiras, de recursos humanos e de ativos da

organizao, de forma a verificar se a mesma dispe dos recursos necessrios para a
realizao da iniciativa representada por aquele componente.
A Tabela 4 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Seleo,
bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.
45
Tabela 4 - Artefatos e tcnicas do processo de seleo [PMI 06]
Entradas
Tcnicas
Plano estratgico
Anlise de capacidade
de recursos humanos
Anlise de capacidade
financeira
Valor atribudo a cada

componente
Sadas
componentes avaliados e
selecionados
Recomendaes
Recursos
organizacionais
Recomendaes do
processo de avaliao
A seleo de projetos um processo difcil, j que considera tanto aspectos
internos quanto externos, como, por exemplo, demanda pelo produto, ameaa dos
competidores, avanos tecnolgicos, entre outros. Uma postura
conservadora, na
seleo de projetos, pode causar impactos negativos para a empresa, uma vez que a
inovao tida como um grande diferencial estratgico.
Uma caracterstica do processo de Seleo que, normalmente, ele desconsidera
o aspecto da necessidade de recursos dos projetos no tempo. Archer diz que,

erroneamente, os responsveis por realizar a seleo consideram que os componentes
selecionados iniciar-se-o imediatamente, todos ao mesmo tempo, o que no
condizente com a realidade. Uma vez selecionados os componentes que formaro o

portflio de projetos, ser necessrio decidir quais devem ser atendidos primeiro. Isto
realizado no processo de priorizao, considerando que os recursos da organizao so

limitados e, portanto, precisam ser utilizados da forma mais eficaz possvel.
2.4.2.5 O processo de Priorizao

Segundo o modelo proposto pelo PMI, uma vez selecionados os componentes
considerados alinhados aos objetivos estratgicos da organizao, estes devero ser
classificados em ordem de prioridade, pois no haver recursos suficientes para a

realizao de todos, ao mesmo tempo. Esta classificao se d no processo de
Priorizao.
Priorizao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.
46
Tabela 5 - Artefatos e tcnicas do processo de priorizao [PMI 06]

Entradas
e selecionados
Tcnicas
Recomendaes
Classificao
ponderada
Sadas
Lista priorizada de componentes

para cada categoria estratgica
Tcnicas de
classificao
Anlise de
especialistas
2.4.2.6 O processo de Balanceamento

O processo de Balanceamento, segundo o modelo proposto por PMI, serve para
garantir que a composio dos componentes possua um grande potencial, suportando os
objetivos estratgicos da organizao. O balanceamento de portflio de projetos permite
que a organizao invista seus recursos, de acordo com o seu direcionamento

estratgico e com a sua tolerncia aos riscos. O balanceamento envolve a reviso da
seleo e a priorizao de componentes, podendo acarretar a incluso de novos
componentes, excluso de componentes que haviam sido selecionados ou, mesmo, a
reavaliao das prioridades definidas. Um portflio balanceado dar maior retorno, com
menos investimento.
Balanceamento, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.
47
Tabela 6 - Artefatos e tcnicas do processo de balanceamento [PMI 06]
Entradas
Lista priorizada de
componentes para cada
categoria estratgica
Critrios de gerenciamento
de portflio
Mtricas de desempenho de
gerenciamento de projetos
Restries de capacidade
Tcnicas
Sadas
Anlise de custo benefcio
Anlise de cenrios
Anlise quantitativa
Anlise de probabilidade
Mtodos de anlise de
grficos
aprovados
Lista principal atualizada de
componentes aprovados,
descontinuados e encerrados
Alocaes de componentes
Recomendaes,
provenientes de relatrios e
revises, de rebalanceamento
de portflio
2.4.2.7 O processo de Autorizao

Segundo o modelo proposto por PMI, o processo de Autorizao visa a
formalizar o comprometimento da organizao, com a execuo dos componentes que
compem o portflio. O comprometimento da organizao se d atravs do

investimento de recursos humanos e financeiros. Alm disso, no processo de
autorizao que a organizao comunica e realiza as decises tomadas durante o
balanceamento de portflio, como, por exemplo, o cancelamento de iniciativas em

execuo e que, por algum motivo, no mais atendem aos objetivos estratgicos
definidos.
Autorizao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.
48
Tabela 7 - Artefatos e tcnicas do processo de autorizao [PMI 06]
Entradas
aprovados
Requisitos de
oramento dos
componentes
Tcnicas
Requisitos de recursos
dos componentes
Sadas
Papis e responsabilidades
do gerenciamento de
portflio
Plano de comunicao do
gerenciamento de
portflio
descontinuados e
encerrados
Atualizaes ao inventrio
de componentes ativos
Atualizao das expectativas
de desempenho
Oramento e excees
aprovadas para os
componentes
Alocaes de recursos e
excees aprovadas
Componentes excludos
Marcos
2.4.2.8 O processo de Reviso e Relato da Situao

De acordo com o modelo proposto pelo PMI, o processo de Reviso e Relato da
Situao tem como objetivo: coletar indicadores de desempenho; prover relatrios, a
respeito desses indicadores; e revisar a situao do portflio de projeto, a fim de garantir

o alinhamento com as estratgias da organizao e a eficiente utilizao dos recursos
organizacionais. As revises ocorrem com uma frequncia determinada pela
organizao e podem ter uma abrangncia de anlise variada, cada uma considerando
um subconjunto dos indicadores de desempenho.
Em ltima anlise, as revises servem para garantir que o portflio seja formado
apenas por componentes que contribuam para alcanar os objetivos estratgicos. A

Figura 9 apresenta um esboo deste processo, no qual se pode ver os objetivos e
estratgias sendo definidas pelo planejamento estratgico da organizao e distribudos
s reas de operaes e de gerenciamento de portflio. Cabe rea de gerenciamento de

portflio ajudar a alcanar estes objetivos, atravs da realizao de projetos, os quais
devem ser periodicamente avaliados, em relao aos indicadores de desempenho. Estas
informaes so consolidadas em forma de relatrios que daro subsdios para aes
que visem a ajustar o portflio, como, por exemplo, a avaliao, seleo, priorizao,
balanceamento, entre outras.
49
Figura 9 Contextualizao do processo de reviso de desempenho do portflio

adaptado de [PMI 04].
A Tabela 8 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Reviso e
Relato da Situao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.
Tabela 8 - Artefatos e tcnicas do processo de reviso e relato [PMI 06]

Entradas
Dados do componente
Dados sobre a alocao de recursos
e a capacidade da organizao
Restries do ambiente
Padres, controles e restries de

governana corporativa
Critrios de avaliao e seleo
Principais indicadores de
desempenho
Objetivos e estratgias
Tcnicas
Sistema de
gerenciamento de
projetos/portflio
Sadas
Diretivas a respeito dos

componentes
Recomendaes para o
rebalanceamento de
portflio
Tcnicas para medio de

desempenho
Recomendaes para o
negcio
Critrios para a seleo
Relatrio sobre a situao

dos objetivos estratgicos
Sistemas de elaborao
de relatrios financeiros
Recursos para
gerenciamento de
portflio
Critrios para o gerenciamento de

portflio
Atualizaes nos
principais indicadores de
desempenho
2.4.2.9 O processo de Mudana Estratgica

Na viso do PMI, o processo de Mudana Estratgica tem o objetivo de garantir
que o processo de gerenciamento de portflio esteja preparado para responder a
50
mudanas nas estratgias organizacionais. Mudanas significativas no direcionamento
estratgico da organizao frequentemente exigem que o portflio se adapte a elas.
Essas mudanas podem ter impacto tanto na categorizao quanto na priorizao dos
componentes, exigindo que o portflio seja rebalanceado.
A Tabela 9 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Mudana
Estratgica, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.
Tabela 9 - Artefatos e tcnicas do processo de mudana estratgica [PMI 06]

Entradas
Tcnicas
Reviso peridica do
portflio
Anlise de especialista
Atualizao do plano
estratgico
Reviso dos critrios ponderados
Sadas
Novos critrios
2.4.3 Gerenciamento de Portflio segundo IT Governance Institute

O IT Governance Institute apresenta uma viso de gerenciamento de portflio
que parte como ferramenta de governana de SI [ITG 06], na viso do instituto. O
gerenciamento de portflio composto por 14 processos agrupados em cinco

macroprocessos:
identificar e manter o perfil dos recursos;
definir os limites de investimento;
avaliar, priorizar, selecionar, adiar e rejeitar investimentos;
gerenciar o portflio;
monitorar e relatar o desempenho do portflio.
2.4.3.1 Manter um inventrio dos recursos humanos:

O primeiro dos processos diz respeito criao e manuteno de um inventrio
dos recursos humanos ligados aos sistemas de informao da organizao contemplando

suas competncias. Adicionalmente, este inventrio dever ser organizado de forma a
conter a alocao atual e prevista dos recursos e assim, servir como ferramenta para o
monitoramento de recursos escassos e na deteco de capacitaes defasadas.
51
2.4.3.2 Identificar as demandas por recursos:

O instituto defende que, no processo em questo, deve-se entender a demanda
presente e futura por recursos de SI com base no portflio corrente e em uma viso
futura de portflio. Para isso, deve-se identificar e prestar especial ateno a recursos
escassos e, no caso de projetos de mudana do negcio viabilizados por SI3, os recursos
humanos ligados s reas fim devero ser igualmente identificados.
2.4.3.3 Executar anlise de defasagem:

De posse dos dados gerados pelos processos anteriores, pode-se, neste processo
mapear as diferenas entre a disponibilidade de recursos e capacitaes atuais e suas
demandas futuras, tanto para a rea de SI quanto para as reas fim. Tal mapeamento
deve motivar o desenvolvimento de estratgias e planos para enderear aquelas
diferenas.
2.4.3.4 Desenvolver um plano de fornecimento:

Segundo o instituto, neste processo, deve-se criar e manter planos tticos de SI,
para os recursos necessrios, no sentido de viabilizar o portflio de projetos de negcio,

suportados por SI. Esses planos devem descrever como as iniciativas de SI iro
contribuir para o negcio, que recursos sero alocados, como utilizar tais recursos e
como monitorar a entrega dos resultados esperados.
2.4.3.5 Monitorar a demanda e utilizao de recursos:

Revisar periodicamente a funo de SI e a estrutura organizacional do negcio
para ajustar as demandas de pessoal e as estratgias de sourcing de forma a atender os

objetivos de negcio e responder s mudanas.
2.4.3.6 Definir os limites de investimento:

Estabelecer o oramento geral disponvel para o portflio, o total j investido e o
saldo de oramento do portflio.
A publicao utiliza o termo IT-enabled change programme que neste trabalho foi utilizado no contexto
de projetos
3
52
2.4.3.7 Avaliar a proposta de projeto

Executar um levantamento inicial de alto nvel, em relao proposta de projeto
(ou triagem), com olhares ao seu alinhamento estratgico, benefcios (tanto financeiros
quanto no financeiros), custo financeiro, riscos e sua aderncia ao portflio corrente.
Determinar se a proposta de projeto possui potencial para que se justifique a criao de

um plano de projeto ainda mais detalhado.
2.4.3.8 Avaliar e atribuir uma pontuao relativa ao projeto

Executar um levantamento detalhado do projeto, avaliando seu alinhamento,
benefcios financeiros ou no, custo financeiro, riscos (includos os associados entrega
e aos benefcios) e disponibilidade de recursos. Atribuir uma pontuao relativa, de
acordo com critrios de avaliao definidos e o seu peso, para a categoria do projeto.
2.4.3.9 Criar uma viso geral do portflio

Analisar o impacto, no portflio geral da incluso, de um determinado projeto
candidato. Determinar o seu impacto na composio do portflio. Identificar mudanas
que possam ser necessrias em outros projetos, para permitir a incluso deste. Avaliar o
impacto e a viabilidade de tais mudanas.
2.4.3.10
Decidir e comunicar a deciso de investimento
Determinar se um projeto candidato deve ser selecionado e movido para o

portflio de projetos ativos. Caso o projeto no seja selecionado, definir se ele deve ser
mantido em suspenso, para reavaliao em um momento futuro, se ele deve ser
suspenso, mas subsidiado com oramento parcial para um maior detalhamento de sua
proposta ou eliminado de futuras avaliaes. Aps a tomada de deciso, deve-se
comunicar a deciso ao patrocinador da candidatura da iniciativa analisada.
2.4.3.11
Fasear e financiar o projeto
Determinar as fases de um determinado projeto e seu ciclo de vida financeiro.

Confirmar seus requisitos a cada fase. Alocar a verba total do projeto, liberar a verba
relativa prxima fase do projeto, identificar as necessidades de verba das prximas
fases e mover o projeto para o portflio de projetos ativos.
53
2.4.3.12
Otimizar o desempenho do portflio
Revisar o portflio de forma regular com o objetivo de identificar e explorar

oportunidades de sinergia entre os projetos. Identificar, mitigar e minimizar os riscos
dos projetos.
2.4.3.13
Repriorizar o portflio
Quando ocorrerem mudanas internas ou externas ao ambiente de negcio ou
quando os projetos forem atualizados para refletirem as mudanas nos requisitos de

desempenho do portflio, deve-se reavaliar e repriorizar o portflio, no sentido de
garantir que esteja alinhado com a estratgia de negcio e que a composio de
investimentos seja mantida, a fim de que atinja o mximo de retorno. Para isso, pode ser
necessrio alterar, adiar ou cancelar projetos existentes, e que novos projetos sejam
iniciados.
2.4.3.14
Monitorar
portflio:
relatar
desempenho
do
Propiciar uma viso sucinta e completa do desempenho do portflio, para o
corpo executivo da organizao, de forma peridica e precisa, de maneira que possa se

utilizar do sistema de monitoramento de negcio em uso na organizao. Relatrios
gerenciais devem ser alcanados alta direo, para a reviso do progresso da

organizao, ao encontro de seus objetivos declarados. Igualmente deve ser feito com os
relatrios de estado sobre
extenso em que os objetivos propostos podem ser
atingidos, as entregas j obtidas, os nveis de desempenho atingidos e os riscos
mitigados. Aps a reviso, aes executivas pertinentes podero ser executadas e

monitoradas.
2.4.4 Gerenciamento de Portflio segundo Archer

J Norm Archer, em artigo voltado para o tema [ARC 99], apresenta uma viso
de gerenciamento de portflio voltada seleo de projetos, que enfatiza as fases

preexecuo dos projetos integrantes do portflio. Seu modelo prope as seguintes
etapas:
pr-escrutnio;
anlise individual dos projetos;
54
escrutnio;
seleo do portflio timo;
ajuste do portflio;
desenvolvimento dos projetos;
avaliao por fases.
Esse conceito demonstrado na Figura 10.
Figura 10 Processo de Gerenciamento de Portflio adaptado de [ARC 99]
2.4.4.1 Pr-escrutnio
Esta etapa precede todas as manipulaes de portflio, segundo o autor. Neste
momento, so aplicadas, manualmente, diretivas criadas quando da escolha da estratgia

a ser utilizada no gerenciamento do portflio. So listadas, no entanto, algumas
avaliaes essenciais para o prosseguimento do projeto, para as etapas sucessivas: (1)
anlise de exequibilidade do projeto; (2) identificao de projetos obrigatrios; e (3) a

estimativa dos parmetros usados para avaliao dos projetos. Em suma, esta etapa
proporciona uma viso de alto nvel de abstrao, a respeito dos componentes que
podero integrar o portflio.
55
2.4.4.2 Anlise individual dos projetos

Nesta etapa, so efetivamente detalhados os parmetros pertinentes para a
avaliao de cada projeto. Baseando-se nos dados levantados pelas etapas anteriores,
tcnicas de avaliao quantitativas so aplicadas, para que se torne possvel a

comparao entre os projetos. Em seu trabalho, o autor sugere o uso das tcnicas de
valor presente lquido (VPL) e retorno de investimento (ROI), em conjunto com

atributos para a medio de incerteza, como, por exemplo, anlise de riscos e pesquisas
de mercado.
Assim, esta etapa tem, como sada, um conjunto de parmetros comuns a todos
os projetos, o que permitir a sua comparao.
2.4.4.3 Escrutnio
Com o objetivo de eliminar projetos natimortos e reduzir o nmero dos que esto
sendo executados simultaneamente, bem como propiciar maior foco e dedicao, esta
etapa examina aos parmetros gerados na etapa anterior e elimina os projetos ou

famlias de projetos que no atendem os critrios preestabelecidos, de retorno desejado
para o portflio. Isto s no ocorre se esses forem projetos obrigatrios ou necessrios,
para a execuo de outros que atinjam o retorno esperado.
2.4.4.4 Seleo do portflio timo

Neste ponto, so consideradas as interdependncias de tempo e a competio por
recursos entre os projetos selecionados. Para isso, o autor sugere uma abordagem de
dois passos: (1) utilizar-se de tcnicas comparativas, como Q-Sort e Comparao por
pares, para que seja possvel estabelecer o valor quantitativo relativo, de benefcio para
cada projeto; e, em seguida, (2) utilizar-se de programao linear, considerando as
limitaes de tempo, recursos ou interdependncias, para maximizar o benefcio total. O

autor ressalta que, caso os benefcios de todos os projetos possam ser expressos
naturalmente, de forma quantitativa, o primeiro passo poder ser omitido.
2.4.4.5 Ajuste do portflio

A etapa de ajuste de portflio apresentada como limite entre a seleo e a
execuo do portflio de projetos. As etapas anteriores tratam de criar um portflio

timo ou quase timo e de padronizar as informaes e atributos de avaliao dos
56
projetos, que compem o portflio. Assim, possvel, segundo o autor, a
disponibilizao de ferramentas computacionais, como sistemas de suporte deciso

(DSS), que permitam a simulao de cenrios e, por conseguinte, o ajuste do portflio
gerado, nas etapas anteriores, de forma dinmica.
2.4.4.6 Outras etapas

O autor referencia, com menor nfase, outras duas etapas do gerenciamento de
portflio: (a) desenvolvimento dos projetos, onde se d a execuo do projeto e onde
so geradas informaes para o acompanhamento do seu andamento e do seu

desempenho; e (b) avaliao por fases, que atua como marco de avaliao, permitindo
que, a cada fase de um projeto, seja reavaliada a sua participao no portflio e o
consequente reajuste do portflio, atravs do seu cancelamento, caso seus objetivos no
estejam sendo atingidos.
2.4.5 Gerenciamento de Portflio segundo Cao

Cao et al. [CAO 05] apresentam uma viso pragmtica do gerenciamento de
portflio, baseada em um estudo de caso, conduzido por um grande fabricante de
tecnologia em um banco asitico. Seu modelo se compe de cinco etapas que buscam o
alinhamento corporativo, atravs do gerenciamento de portflio voltado a recursos.
2.4.5.1 Etapa de coleta

De acordo com pesquisa realizada pelos autores, cerca de 75% dos
departamentos de SI das corporaes tm pouca ou nenhuma visibilidade de seu
portflio. Assim, sua primeira etapa proposta para o gerenciamento de portflio a
coleta de informaes. Esta etapa cria um inventrio dos projetos correntes e de recursos
disponveis na organizao, preferencialmente em uma nica base de dados.
A etapa de coleta propicia uma viso holstica dos projetos e recursos, e permite
a eliminao de redundncias, o que se torna especialmente benfico em ambientes

empresariais de fuses e aquisies.
2.4.5.2 Etapa de priorizao

A etapa de priorizao prope a criao de um processo de nvel executivo, que
ser executado em comit, pelos executivos responsveis por cada uma das reas da
organizao. Tal processo aplica tcnicas de valorao dos projetos e produz atributos
57
quantitativos para cada um dos projetos, de forma que possam ser comparados, vetados
ou aprovados pelo comit executivo.
As tcnicas utilizadas pelos autores foram as de: (1) atribuio de grau (scoring);
(2) anlise de fluxo de caixa; (3) clculo de VPL; (4) clculo de volatilidade; e (5)
criao de rvore de deciso para a anlise das opes reais.
2.4.5.3 Etapa de alocao

O prximo passo do modelo o de alocao. Neste, so alocados recursos para
os projetos aprovados e definida a resoluo de conflitos quanto a este aspecto. A
tcnica utilizada pelos autores a de anlise de cenrios (what-if), atravs da traduo

dos requisitos de alocao e da disponibilidade dos recursos, em figuras geomtricas.
Assim, temos que: um requisito de alocao representado por um retngulo, com

tempo e disponibilidade necessria como atributos. Tambm os recursos disponveis so
representados como retngulos, com atributos similares. Ento, o problema de alocao
passa a poder ser tratado por uma srie de algoritmos conhecidos, para a busca de
solues timas ou quase timas.
2.4.5.4 Etapa de reviso

Os autores utilizam uma viso categorizada do portflio de SI, composta por trs
subportflios: (a) projetos de manuteno, (b) projetos de crescimento e (c) projetos de
inovao. Tal viso reflete a inspirao do gerenciamento de portflio de SI, em

portflios financeiros, pois a escolha destas categorias implica, indiretamente, no
balanceamento dos riscos caractersticos de cada uma delas.
Alm de criar vises categorizadas, esta etapa prope a reviso peridica de cada
um dos subportflios, por parte do comit executivo. Para cada um dos projetos deve
ser criado um nico indicador consolidado do seu status. Este indicador, acompanhado
de uma breve descrio do seu principal motivador, submetido apreciao do comit
executivo, para que se tomem decises a respeito da continuidade de cada um dos
projetos.
2.4.5.5 Etapa de otimizao

Na etapa de otimizao, o portflio recomposto pelo comit executivo, atravs
da eliminao de redundncias e de projetos que no estejam mais alinhados com os
desejos da organizao. Adicionalmente, os autores sugerem a aplicao de mtodos de
58
4
seleo da teoria moderna de portflio
po
(TMP), visando seleo de um portflio
timo, para as expectativas de risco e retorno da organizao.
2.4.6 Gerenciamento de Portflio segundo Rabechini

Rabechini et al. utiliza o modelo de Archer como base e se referencia na
literatura, para construirr um estudo de caso em uma empresa prestadora de servios
brasileira [RAB 05]. Em seu estudo, o autor prope um modelo de gerenciamento de
portflio de projetos.
O modelo proposto se compe de seis dimenses ilustradas na Figura 11
descritas nas sees seguintes.
Figura 11 Modelo de gerenciamento de portflio de projetos [RAB 05].
2.4.6.1 Preparao do processo de implementao de

portflio:
A preparao
parao da organizao para a implantao do processo de gerenciamento
de portflio de projetos tratada nesta etapa, que inclui a anlise do ambiente interno da
organizao e o contexto mercadolgico no qual ela se insere. Alm disso, preciso que
se determinem
terminem os fatores estratgicos em vigor na organizao. Necessariamente, dois
processos devem ser executados: (1) a identificao dos critrios de avaliao dos
projetos; e (2) o estabelecimento de pesos, para tais critrios.
critrios
O principal conceito da teoria moderna de portflio o da fronteia eficiente, onde todas as

possibilidades de composio de portflio so desenhadas em um grfico que tem como eixos o risco
geral do portflio e o seu retorno, assim, dado um determinado portflio, pode-se,
pode se, percorrendo vertical ou
horizontalmente o grfico, determinar seus equivalentes
valentes em risco e retorno com o mesmo uso de recursos.
4
59
2.4.6.2 Identificao de projetos

Durante esta etapa, devem ser identificadas, de forma consistente, todas as
iniciativas que esto sendo realizadas pela organizao. Alm disso, preciso reunir
informaes mnimas, a respeito de cada uma delas, como, por exemplo, objetivos,
custos, prazos, premissas, restries e riscos.
2.4.6.3 Avaliao
O objetivo da dimenso de avaliao produzir uma lista de projetos
priorizados, atravs da agregao de informaes aos projetos encontrados na etapa

anterior. Neste ponto, avaliadores credenciados pela organizao atribuem notas aos
critrios elencados durante a preparao. Rabechini prope ento, que se arbitre, em
funo da disposio da organizao para investir, um nvel de prioridade para atuar

como linha de corte para os projetos. Assim, projetos abaixo da linha de corte deixam
de ser considerados nas etapas seguintes.
2.4.6.4 Constituio da carteira

Nesta etapa, a alocao de recursos para os projetos prioritrios planejada, para
o prximo ciclo de negcio da organizao, e as regras de insero de novos projetos na

carteira so estabelecidas.
2.4.6.5 Administrao
Durante a etapa de administrao, questes relativas ao acompanhamento dos
projetos, com base nas mtricas estabelecidas na metodologia de gerenciamento de

projetos, praticada pela organizao, devero ser tratadas.
2.4.6.6 Reviso e controle

Periodicamente, o gerente de portflio e os interessados devem se reunir, para
considerar aspectos que influenciem a composio do portflio, como o cancelamento

ou insero de novos projetos.
2.5 Consideraes
Neste captulo, foram delineados seis diferentes modelos para o gerenciamento
de portflio de projetos. Muito embora os enfoques dados por eles disciplina possam
ser diferentes, todos procuram demarcar processos ou etapas a serem cumpridas para o
60
efetivo gerenciamento de portflios. Tais processos ou etapas serviro de insumo, no
prximo captulo, para a seleo das prticas constituintes da disciplina, na viso da
literatura, e, consequentemente, constituem-se matria-prima fundamental deste
estudo.
61
3 Metodologia de pesquisa
Trata-se
se de pesquisa qualitativa exploratria, de cunho descritivo, atravs da
coleta de dados empricos. O estudo transversal e no experimental. Foram coletados

dados de diversas organizaes, em um nico perodo de tempo, com o propsito de
analisar caractersticas especficas do nvel de adoo de GPP, para descrever grupos de

mesmo nvel.
A estratgia de pesquisa adotada foi a aplicao de uma survey, estruturada de
forma a colher dados relacionados com as prticas de GPP. A pesquisa se utiliza da base
terica do gerenciamento de portflio de projetos, para a construo de uma survey, que

visa a quantificar o nvel de adoo das prticas e tcnicas de GPP, encontradas na
literatura. A pesquisa composta de quarto etapas, ilustradas
ilus
na Figura 12 e descritas a
seguir.
Figura 12 - Etapas da Pesquisa
Seleo de Prticas: Nesta etapa, os fundamentos tericos da disciplina

disciplina de GPP
foram estudados e, deles, foram extradas as principais prticas e tcnicas, relacionadas
na literatura, como pertinentes sua implementao. Tais prticas constituram a survey

e atuaram como indicadores do nvel de adoo da disciplina.
Construo da Survey:
Survey Uma vez selecionadas as prticas e tcnicas
relacionadas com a disciplina, a survey foi construda, de forma a estruturar suas

relaes. Assim, para cada prtica foram listadas as tcnicas que poderiam ser utilizadas
na sua efetivao. Em outras palavras, as tcnicas foram utilizadas como unidades
atmicas, na medio do nvel de adoo de GPP, enquanto as prticas foram seus
agrupadores ou totalizadores. .
Aplicao da survey:: Esta etapa foi responsvel pela coleta estruturada dos
dados empricos. Para assegurar seu acompanhamento, tal coleta seguiu os passos e
procedimentos previstos no protocolo de pesquisa (APNDICE A).
Anlise dos dados: Uma vez coletados, os dados foram submetidos a anlises
estatsticas de frequncia e de agrupamento,

agrupamento, para determinar nveis de adoo.
62
Estas etapas de pesquisa so detalhadas a seguir.
3.1 Seleo de Prticas

Inicialmente, foi realizada uma reviso bibliogrfica, que consiste no
aprofundamento do estudo do que j existe na literatura, acerca do tema pesquisado,
assim como na busca de novos estudos e abordagens, capazes de contribuir para o

aprimoramento da pesquisa.
Foram identificadas e estudadas as surveys de Reyck [REY 05] e Dreij [DRE
07], que possuem perfil similar ao proposto por esta pesquisa e puderam contribuir para
o enriquecimento do instrumento de pesquisa.
Durante a reviso bibliogrfica, puderam-se
puderam se reunir dados suficientes para criar
um conjuntoo estruturado de informaes que serviram de insumo para a criao do

instrumento de pesquisa. Tais informaes foram identificadas e estruturadas, em
prticas e tcnicas. Esta estruturao exemplificada na Figura 13.
Figura 13 - Estrutura de Prticas e Tcnicas
Foram denominadas prticas os elementos agrupadores de tcnicas. Assim, uma
prtica composta por uma ou mais tcnicas, utilizadas

utilizadas em maior ou menor escala, e
atravs das quais se busca realizar a prtica.
3.2 Construo da Survey

O desenvolvimento do instrumento de pesquisa partiu das prticas pesquisadas
por Reyck [REY 05], s quais foram adicionadas variveis de contexto, relacionadas
relacionada
com a questo de pesquisa e hipteses do trabalho. Essas prticas foram agrupadas e

reordenadas, de forma a facilitar o seu entendimento, por parte dos respondentes.
Com base nas informaes coletadas, foi elaborado um instrumento de pesquisa.
Tal instrumento
rumento consiste num questionrio estruturado em sees que levantaro os
dados dos respondentes e os relativos s suas prticas de GPP. O questionrio continha

as seguintes sees:
Dados demogrficos dos respondentes.
63
Prticas e tcnicas de GPP: seo desenhada com base nos
elementos encontrados em pesquisa bibliogrfica, com o

objetivo de coletar informaes, a respeito do nvel de
adoo de GPP, de cada uma das organizaes pesquisadas e.g.: Return on Investment (ROI) - (Retorno sobre
Investimento), Taxa Interna de retorno (TIR), Valor Presente
(VPL) Lquido foram agrupados em uma prtica chamada
anlise financeira.
Fatores relacionados ausncia de GPP, encontrados na

literatura: Desenhada com o objetivo de relacionar o grau de
adoo das prticas de GPP, com fatores comumente
apontados como consequncia da ausncia de GPP.
Dados relacionados percepo de benefcio das tcnicas de

GPP: apresentam as tcnicas associadas com GPP,
permitindo
aferir
quais
so
implementadas
pelas
organizaes e qual o impacto percebido por elas, aps a sua

implementao.
Problemas encontrados: essa seo foi desenhada para

levantar os desafios enfrentados pelas organizaes, na
implementao de GPP.
Para possibilitar a consolidao dos dados, a escala apresentada na Tabela 10 foi

idealizada e apresentada para os respondentes, de forma que estes determinassem o
nvel de adoo de cada uma das tcnicas, em sua organizao.
Tabela 10 - Escala utilizada para determinao do nvel de adoo
Nvel de
adoo
Baixo
Alto
Alternativa
Desconhece a tcnica
No usa, nem planeja usar
No usa, mas planeja usar
Usa ocasionalmente
Usa frequentemente
Usa Sempre
64
Uma vez que para cada uma das prticas foi criada uma lista de tcnicas
associadas, foram elaboradas questes permitindo que os respondentes determinassem
seu nvel de adoo como exemplificado na Figura 14.
Figura 14 Exemplo de questo da Survey
Aps a construo do instrumento de pesquisa, passou-se

passou se aplicao da survey.
A prxima seo descreve este procedimento.
3.3 Aplicao da Survey

A aplicao, assim como o desenvolvimento da survey, utilizou
utilizou-se da
abordagem de Babbie [BAB 99]. O instrumento inicial foi submetido a uma validao
de face e contedo, por especialistas do mercado e da comunidade acadmica, cujas
sugestes
gestes foram analisadas e incorporadas ao instrumento, como sugere o autor.
3.3.1 Validao de Face e Contedo

O processo de validao do instrumento foi realizado atravs da anlise da
validade de face e contedo, em funo das dificuldades para se alcanar um nvel de
validade concorrente e ou preditiva, no processo de validao de questionrios. Nesse

sentido, o questionrio foi submetido apreciao de especialistas, na rea de
gerenciamento de projetos ou portflios de sistemas de informao, para tornar ppossvel
a validao de face e contedo do instrumento. Os nomes, acompanhados de um breve

currculo dos especialistas, constam do APNDICE A deste trabalho (Protocolo de
anlise da survey).
O questionrio inicial foi disponibilizado na Internet, para os especialistas,

especialistas, de
forma que sua validao fosse feita acessando a mesma estrutura on line a que os
respondentes teriam acesso.
Em seguida, cada um dos especialistas realizou acessos ao questionrio para
efetuar sua validao. Seus pareceres foram colhidos por

p e-mail
mail e constam do ANEXO
A deste trabalho. As sugestes constantes dos pareceres foram, ento, analisadas e

incorporadas ao instrumento, gerando uma segunda verso do mesmo.
65
3.3.2 Pr-Teste
Aps a validao do instrumento de pesquisa, foi realizada uma pr-testagem do
questionrio. Para tanto, foi envolvido um pequeno grupo de executivos, cujos nomes e
um breve currculo constam no protocolo da pesquisa, no APNDICE A.
Essa atividade teve o intuito de analisar a receptividade do questionrio, por
parte dos executivos, e, por conseguinte, sondar possveis dificuldades de interpretao

das questes, avaliar a sua clareza e eventuais falhas, na forma de preenchimento das
informaes. Alm disso, buscou-se a melhor forma de sequenciamento e elaborao do

enunciado e alternativas das questes.
Tais testes foram realizados de maneira presencial. Cada um dos executivos foi
visitado e acompanhado, em sua leitura e preenchimento do questionrio. Cada uma das
sesses de teste teve seu udio gravado e, posteriormente, revisado. A partir de tal
reviso, foram modificados alguns termos utilizados e algumas perguntas passaram a ter
notas de ajuda, com orientaes sobre como proceder, em casos especficos.
Adicionalmente, o sequenciamento das perguntas e alternativas foi alterado.
3.3.3 Aplicao da Survey

Seguindo o protocolo de pesquisa (APNDICE A), buscaram-se listas
representativas das maiores empresas da regio sul do pas. Foi escolhida a lista
publicada pela revista Exame [ABR 08], que identifica as maiores empresas de todo o
pas, usando, como critrio de ordenao, o faturamento de tais organizaes. Assim,
nessa lista esto concentradas as maiores empresas do pas e, dentre elas, obviamente, as
representantes da regio sul. Tal seleo constitui um universo de organizaes de

mdio e grande porte com faturamento superior a R$ 30 milhes (independente de
serem de capital nacional ou internacional) e atuao no Brasil.
Com o intuito de viabilizar o contato com as organizaes integrantes da lista,
foi redigido e enviado um ofcio editora da publicao (APNDICE C) identificando a

pesquisa e solicitando os dados de contato das organizaes. Afirmou-se que tais dados
seriam utilizados unicamente em mbito acadmico e que as informaes obtidas s

seriam utilizadas, na pesquisa, mediante expressa autorizao da mesmas. Tal ofcio
recebeu resposta negativa, a qual se seguiram alguns contatos telefnicos, pedindo
reconsiderao. Tais contatos tambm no obtiveram sucesso.
66
Desta forma, fez-se necessria a execuo de uma atividade, no prevista no
protocolo de pesquisa, para o levantamento de informaes das referidas organizaes.
Nesta atividade, os dados de cada uma das 500 organizaes, constantes no ranking da
editora, foram obtidos a partir de consultas ao site da editora [ABR 08], onde constam
os dados de contato e endereo da sede no Brasil, para cada uma delas. Em seguida,
foram selecionadas, para compor o universo de pesquisa, as organizaes cuja sede

localizava-se nos estados integrantes da regio sul do pas (RS, SC e PR). Tal grupo
constituiu-se de 132 organizaes e passou a constituir o universo de pesquisa do

estudo.
Como sequncia, contatos telefnicos foram feitos, com cada uma das 132
organizaes, com o intuito de coletar os dados de contato do mais alto executivo de

sistemas de informao, de cada uma delas, por constiturem estes os elementos de
pesquisa do estudo. Tal etapa obteve relativo sucesso, pois puderam ser obtidos os
endereos eletrnicos dos executivos de SI de 115 daquelas (87%), ainda que tenham
sido necessrias, em mdia, 3,22 ligaes para cada organizao. Para as restantes (17),
foram recebidas negativas alegando sigilo das informaes de contato de seus
executivos. No caso destas organizaes, nas etapas seguintes do estudo, foi utilizado o
endereo eletrnico de contato, constante no site, para envio de comunicados.
Seguindo na aplicao da survey, uma carta convite (APNDICE D) foi
elaborada, com o objetivo de anunciar o questionrio que seria disponibilizado,
sensibilizar os elementos de pesquisa quanto importncia de sua participao e

tranquiliz-los quanto ao sigilo das informaes colhidas. Tal carta foi enviada para os
endereos eletrnicos de todas as 132 organizaes. Mesmo sem que tivesse sido
solicitado retorno, houve algumas respostas (5), afirmando a disponibilidade e o desejo
de participar do estudo.
O instrumento final foi, ento, disponibilizado via web para os respondentes das
organizaes. Em seguida, um e-mail foi enviado para cada uma das organizaes (na
pessoa do respondente ou para um e-mail de contato organizacional), com o endereo
eletrnico de acesso ao questionrio, para que este fosse respondido. Na primeira
semana aps o envio do e-mail de convite, foram recebidos 12 (doze) questionrios
respondidos; na segunda, 8 (oito); e na terceira somente 4 (quatro). Assim, ao final da

terceira semana, iniciou-se uma atividade de acompanhamento, que se seguiu por cinco
semanas. Neste perodo, ligaes eram feitas para os respondentes, indagando se estes j
67
haviam respondido o questionrio ou se estavam encontrando alguma dificuldade em
respond-lo. Nesta atividade, enfrentou-se muita dificuldade de contato com os
respondentes, sendo que quase a totalidade dos respondentes contatados afirmavam no
dispor de tempo para responder o questionrio da pesquisa. Ainda assim, tal atividade
gerou a obteno de mais 22 questionrios respondidos, a uma taxa mdia de 4,4

questionrios por semana.
Assim, foi obtido um total de 46 questionrios respondidos, dos quais, dois
foram descartados um por conter somente respostas no grau mximo para todas as
variveis pesquisadas e valores incoerentes, como respostas para as questes de
contexto, e outro, por conta de o respondente ter participado tambm do pr-teste do

instrumento. Restaram, assim, 44 questionrios vlidos, configurando uma taxa de
resposta de 33,3%, compatvel com trabalhos similares, como o Reyck, que obteve um
ndice de 24,8% [REY 05].
3.4 Anlise dos dados

Nesta seo, so detalhados os passos seguidos para a anlise dos dados,
colhidos pela survey da pesquisa. Primeiramente, so descritas as atividades de

preparao dos dados. Em seguida, so detalhados os passos realizados para a anlise de
frequncia das respostas colhidas. Depois disso, so explicadas as etapas da anlise de
agrupamento geradora dos grupos encontrados no estudo e os testes de hiptese
efetuados.
3.4.1 Tratamento dos dados

Como preparao para as anlises de frequncia e agrupamento, previstas no
protocolo do trabalho, as respostas obtidas foram graduadas de forma que cada uma das
alternativas escolhidas pelos respondentes tivesse um correspondente numrico, que
pudesse expressar o grau de adoo da tcnica que estava sendo avaliada. Assim, foi
idealizada a lista de correspondncias de graus, demonstrada na Tabela 11.
Tabela 11 - Graus numricos para cada resposta
Alternativa
Desconhece a tcnica
No usa, nem planeja usar
No usa, mas planeja usar
Usa ocasionalmente
Usa frequentemente
Usa sempre
Grau
0
1
2
3
4
5
68
Valendo-se da graduao proposta, foi possvel valorar o grau de adoo de cada
uma das tcnicas pesquisadas, atravs de uma relao direta com a alternativa escolhida
pelos respondentes.
Utilizando-se os graus atribudos s tcnicas, pde-se calcular o grau mdio de
adoo para cada prtica, calculando-se a mdia aritmtica dos graus de adoo das
tcnicas a ela associadas. o que exemplifica a Figura 15.
Respondente X
Prtica
Tcnica
Tcnica Alfa
Prtica A Tcnica Beta
Tcnica Gama
Tcnica 1
Tcnica 2
Prtica B
Tcnica 3
Tcnica 4
Tcnica W
Prtica C
Tcnica K
Grau
Grau mdio de adoo
Atribuido
da prtica
1
(1+4+5)/3=
4
3,3
5
2
(2+3+2+3)/4=
3
2,5
2
3
5
(5+3)/2=
3
4,0
Figura 15 - Clculo de grau mdio de adoo para prticas
De forma similar, um processo de agregao foi utilizado na preparao dos
dados da seo de problemas percebidos da survey. Graus foram atribudos a cada

alternativa da escala de percepo de valor, conforme demonstrado na Tabela 12.
Tabela 12 - Graus atribudos s alternativas da escala de percepo de

problemas
Alternativa
0 - Nada Afetada
1
2
3
4 - Extremamente afetada
Grau
Atribuido
0
1
2
3
4
Em seguida, foi calculado um grau geral de percepo da amostra, para cada um
dos problemas pesquisados, de forma que tal grau geral refletisse a relevncia do
respectivo problema, na amostra pesquisada, ponderando as percepes de cada
69
organizao respondente. Para isso, as mdias das respostas de cada uma organizaes
pesquisadas foram calculadas, conforme demonstra a Figura 16.
Problema
Respostas
Resposta da Organizao 1
.
.
Problema A
.
Resposta da Organizao n
.
.
Problema B
.
.
.
Problema C
.
Grau
Atribuido
Grau geral de percepo do problema
x
.
.
.
y
x
.
.
.
y
x
.
.
.
y
(Resposta 1 + .... + Resposta n) / n
Figura 16 - Clculo do grau geral de percepo dos problemas
De forma anloga, para a seo de impactos (efeitos) percebidos, um grau geral

de impacto foi calculado para cada um dos itens pesquisados, desta vez, permitindo que
os respondentes se abstivessem de avaliar determinado item, escolhendo as opes no
se aplica ou ainda cedo para avaliar, conforme demonstra a Tabela 13.
Tabela 13 - Graus atribudos s alternativas da escala de impactos percebidos

Alternativa
-2 - Impacto Negativo Significativo

-1
0 - Nenhum Impacto
1
2 - Impacto Positivo Significativo
No se Aplica
Ainda cedo para avaliar
Grau
Atribuido
-2
-1
0
1
2
-
Com base nos graus atribudos a cada uma das alternativas, pde-se, ento
calcular um grau geral de impacto de cada um dos itens pesquisados, valorando assim
seu valor percebido pela amostra pesquisada conforme ilustra a Tabela 14.
70
Tabela 14 - Clculo do grau geral de impactos percebidos
Benefcios
Item 1
Item 2
Item 3
Respostas
.
.
.
.
Resposta da Organizao p
.
.
Resposta da Organizao q
Grau
Atribuido
-2
.
.
1
1
.
.
2
1
.
.
0
Grau geral de percepo do

problema
(Resposta 1 + .... + Resposta p) / p
(Resposta 1 + .... + Resposta q) / q
Assim, uma vez calculados (1) os graus mdios de adoo, para cada uma das
prticas pesquisadas, (2) os graus gerais dos problemas percebidos nas organizaes e
(3) os graus gerais dos impactos (benefcios), percebidos pelas organizaes, pde-se
prosseguir para a anlise dos dados colhidos, submetendo-os a anlises de frequncia.
As anlises, descritas na prxima seo, buscaram explorar e descrever as tcnicas mais
utilizadas pelas organizaes, bem como os problemas mais frequentes e os benefcios

de maior valor percebido.
3.4.2 Anlise de frequncia

Como primeiro passo descritivo da pesquisa, os dados j organizados foram
submetidos a anlises de frequncia. Assim, cada uma das prticas de GPP pde ser
analisada, de forma que fosse possvel determinar as tcnicas associadas, de uso mais ou
menos frequente, alm daquelas pouco conhecidas do universo pesquisado. Durante as
anlises, foi possvel, tambm, traar paralelos entre os dados encontrados e os descritos
na literatura, apontando semelhanas e diferenas.
Anlises de frequncia tambm foram executadas, para os dados relativos aos
problemas e benefcios relacionados com a disciplina de GPP. A partir destas anlises,
foi igualmente possvel descrever os problemas mais frequentes e os principais
benefcios percebidos pelas organizaes pesquisadas. Tais informaes foram

comparadas quelas encontradas na literatura, para um maior entendimento do cenrio
apresentado.
71
3.4.3 Anlise de agrupamento

Aps as anlises gerais de frequncia dos dados colhidos, passou-se
passo se etapa que
buscou determinar grupos de perfil similar, na adoo da disciplina de GPP. Para tanto,
conduziu-se
se uma anlise multivariada de agrupamento, valendo-se
valendo se do mtodo TwoTwo
Step, implementado na ferramenta SPPS, utilizando, como variveis, os gra

graus mdios
de adoo das prticas pesquisadas de cada um dos respondentes.
O mtodo utilizado constitui-se

constitui se de duas passagens de agrupamento. Na primeira
(pre-cluster),
cluster), os dados de cada indivduo so analisados e comparados com os do
indivduo anterior, em termos
ermos da distncia probabilstica existente entre eles. Assim,
determina-se
se se o indivduo includo no cluster do indivduo anterior ou se ele prprio
iniciar um novo grupo. Na segunda passagem (cluster),
(
), os vrios grupos, gerados na
primeira passagem, so tratados como entrada em uma nova iterao, que os distribuir
em um nmero predeterminado de grupos.
Ainda que este se constitua em um mtodo no hierrquico, a literatura o aponta
como funcional, para amostras onde se deseja determinar, automaticamente,

automaticamente, o nmero
de grupos. Desta maneira, para determinar o nmero final de grupos que deveriam ser
criados pela anlise de agrupamento, utilizou-se
utilizou
a funcionalidade auto--cluster do
mtodo. Essa funcionalidade baseia-se
baseia se em sucessivas execues do mtodo, ppara
determinar o nmero timo de grupos. Assim, tentativas foram feitas para constituir 1,
2, 3,... at n grupos (sendo n o nmero total de indivduos) buscando maximizar a

varincia entre os grupos e, ao mesmo tempo, minimiz-la
minimiz dentro deles [CHI 01]
01].
Deste
te modo, foi possvel separar os respondentes em trs grupos (soluo
tima), para os quais o nvel mdio de adoo da disciplina de GPP foi calculado para
cada um dos respondentes de cada grupo, conforme ilustra a Figura 17.. Em seguida, a
mdia geral de cada grupo foi calculada, gerando, assim, um grau de adoo para aquele
grupo.
Figura 17 - Clculo de grau para cada respondente
72
Em seguida, passou-se a analisar cada um dos grupos e as relaes entre eles.
Isso permitiu a apresentao de resultados inferenciais, a construo de uma viso

consolidada do entendimento do uso de prticas e tcnicas em cada um dos grupos, a
anlise das relaes entre os problemas e benefcios percebidos por cada um dos grupos,
bem como os testes das hipteses desta pesquisa.
3.4.4 Teste de hipteses

Aps o tratamento dos dados e em conjunto com as anlises, foram realizados
testes de hipteses, com o intuito de validar, estatisticamente, os resultados encontrados

e testar as hipteses deste trabalho, a saber:
H1.
O nvel de adoo de prticas de GPP varia de organizao para
organizao, o que permite a classificao das organizaes estudadas, em grupos com

nveis de adoo semelhantes.
H2.
O conjunto de prticas, utilizado pelas organizaes em menor nvel de
adoo, est contido nos conjuntos de prticas dos nveis superiores.

H3.
Em organizaes com maiores nveis de adoo das tcnicas de GPP, h
a percepo de menor ocorrncia de problemas e maior benefcio nos projetos de SI.
Com o objetivo de validar a hiptese H1, as mdias encontradas para os
integrantes de cada um dos grupos foram submetidas anlise de varincia (ANOVA)
[HAI 98], que buscou testar, com grau de confiana de 95% (p < 0,05), se a diferena
entre as mdias calculadas para cada um dos grupos significativa ou se pode ser
atribuda ao acaso. Uma vez que tal anlise pressupe grupos, com varincias
homogneas, foi igualmente testada a homogeneidade das varincias dos grupos como
confirmao do pressuposto para a anlise.
A anlise ANOVA, todavia, capaz de testar somente se a diferena
significativa entre os grupos como um todo, mas no entre os pares de grupos. Para
verificar isto, foi adotado o teste Honestly Significant Difference (HSD), de Tukey
[HAI98], pelo qual se determina se h diferena significante entre cada um dos grupos,
em anlises dois a dois, mesmo nos casos onde os grupos tm tamanhos diferentes,
como o caso desta pesquisa.
Para o teste da hiptese H2, foram submetidos ANOVA os graus mdios de
adoo de cada uma das nove prticas pesquisadas, para cada um dos trs grupos
73
determinados pelo estudo, de forma que a diferena entre suas mdias fosse provada
estatisticamente relevante (p < 0,05).
Para validar a hiptese H3 da pesquisa, foram conduzidos testes anlogos. Os
nveis mdios de percepo de problemas e de benefcios, percebidos pelos integrantes
de cada um dos trs grupos, foram submetidos a um teste de homogeneidade de suas
varincias, para determinar se a anlise ANOVA poderia ser aplicada, para que, em
seguida, esta fosse aplicada para determinar a significncia estatstica dos dados
encontrados para ambas as variveis.
74
4 Anlise dos dados

Os dados levantados foram submetidos a uma anlise de frequncia e,
posteriormente, analisados, utilizando-se tcnicas de agrupamento, para delimitar

grupos de mesmo nvel de adoo, em funo das respostas obtidas na dimenso de
Prticas de GPP. A partir de tais anlises, foi possvel avaliar questes relevantes,
descritas nas sees deste captulo.
4.1 Contexto das organizaes

Analisando as informaes de contexto das organizaes respondentes, pde-se
determinar que essas possuem faturamento anual com valores variando desde os
menores, R$50 milhes (4,5%), at os maiores, de R$5 bilhes (6,8%), com a maior
concentrao entre R$ 1 e 5 bilhes (40,9%) (Tabela 15).
Tabela 15 - Faturamento (em R$ Milhes) das organizaes respondentes.
Faturamento
(R$ Milhes)
Menor que 50
De 50 a 100
De 101 a 250
De 251 a 500
De 501 a 1.000
De 1.000 a 5.000
Maior que 5.000
Total
Ocorrncia
4,5%
2,3%
15,9%
6,8%
22,7%
40,9%
6,8%
100,0%
A anlise da abrangncia geogrfica da atuao das organizaes respondentes,

possibilitou notar que a maior parte delas constitui-se de multinacionais (52,3%), sendo
as restantes divididas entre nacionais, regionais, estaduais e locais, com menor
frequncia deste ltimo grupo, conforme demonstra a Tabela 16.
Tabela 16 - Abrangncia geogrfica das organizaes respondentes.
Abrangncia
geogrfica
Local
Estadual
Regional
Nacional
Multinacional
Total
Ocorrncia
4,5%
9,1%
22,7%
11,4%
52,3%
100,0%
75
No que tange ao tamanho das equipes de SI, algumas organizaes pesquisadas
chegam a ter mais de 500 colaboradores (2%); porm, a maior parte delas possui
equipes com nmero de colaboradores variando entre 26 e 100 (56,82%), como est
demonstrado na Tabela 17.
Tabela 17 - Nmero de Colaboradores em SI.
Colaboradores em SI Ocorrncia
At 10
De 11 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
De 101 a 250
De 251 a 500
Mais de 500
Total
4,5%
13,6%
29,5%
27,3%
18,2%
4,5%
2,3%
100,0%
Uma vez delineado o contexto das organizaes pesquisadas, passa-se a analisar,
efetivamente, nas sees seguintes, as variveis relacionadas com as prticas e tcnicas

de GPP, como segue.
76
Prticas de GPP
Os dados levantados, na seo de prticas de GPP das organizaes pesquisadas,
foram analisados, primeiramente, de forma conjunta, avaliando quais as tcnicas com
maior ou menor frequncia de uso, na amostra pesquisada. Assim, buscou-se determinar

como tais prticas se inserem nas organizaes da regio sul do Brasil para, ento,
partindo desta anlise, confront-la com o descrito pela literatura.
4.1.1 Viso Centralizada

Largamente enfatizada na literatura, esta prtica referenciada por quase todos
os modelos estudados. O OGC determina que na etapa de coleta de informaes
(Pag.37) um conjunto de atributos comuns a todos os projetos deve ser reunido. No
mesmo sentido, o PMI determina, no seu processo de identificao (Pag.41), que uma
lista atualizada, tanto de projetos em execuo, quanto de demandas identificadas, seja
criada. Da mesma forma, Rabechini indica a aplicao de tal tcnica, em sua etapa de
identificao de projetos (Pag. 59), e que este levantamento deve ser realizado de forma
consistente, apontando todas as iniciativas que esto sendo realizadas pela organizao.
Aponta-se, ainda, que o primeiro nvel de adoo da disciplina est condicionado
consolidao de uma base de dados, com detalhes dos projetos propostos e em

execuo [BER 01]. O autor cita casos em que a prtica serviu para a eliminao dos
projetos redundantes, gerando uma economia da ordem de milhes de dlares, no

primeiro ano de adoo.
Assim, a implementao da prtica requer a preparao de um inventrio de
projetos correntes e propostos, atravs de um ponto nico responsvel pela coleta,

anlise e distribuio das informaes dos projetos em um formato nico.
Analisando as respostas da amostra pesquisada (Tabela 18), pde-se determinar

que somente 4,5% das organizaes no possuem uma lista de projetos propostos e
correntes. A totalidade destas, no entanto, afirma que pretende implantar tal lista no
futuro. Em contrapartida, mais de um quarto das empresas (27,3%) afirma no possuir
um departamento ou pessoa central, responsvel pela coleta e manipulao dos dados.
Destas, 8,3% (2,3% do total de respondentes) no pretende t-lo.
77
Tabela 18 - Frequncia de respostas para a prtica Viso Centralizada.
Tcnica ou Item
NA
No Usa
No planeja
Mas Planeja
Usar
Usar
Sub-Total
Ocasional
Usa
Frequente
Sempre
Sub-total
Lista/inventrio dos projetos significativos

correntes e propostos
0,0%
0,0%
4,5%
4,5%
11,4%
38,6%
45,5%
95,5%
Um ponto central responsvel pelas

informaes dos projetos em um formato
padro
0,0%
2,3%
25,0%
27,3%
13,6%
29,5%
29,5%
72,7%
O cenrio delineado pelos dados pesquisados indica que quase a totalidade das
organizaes pesquisadas j implementa a prtica, em maior ou menor grau. Isto
sinaliza a existncia de GPP, ainda que nos estgios iniciais, nos 95,5% que afirmaram
usar um inventrio ou lista de projetos. Tal cenrio compatvel com a viso de
Berinato [BER 01], que prope, como o nvel mais simples de GPP, a colocao de
todos os projetos em uma nica base de dados, apontando como principal benefcio
desta prtica a deteco de redundncias.
Por outro lado, a literatura afirma que tal prtica somente faz sentido, se abarcar
todos os projetos da organizao, sem excees, sejam eles propostos ou correntes.
Segundo os dados levantados, no entanto, apenas 45,5% das organizaes sempre fazem
uso da sua lista ou inventrio de projetos. Isto nos leva a acreditar que nas organizaes
restantes podem existir incorrer em casos em que as listas, de fato, no contenham todos
os projetos propostos e correntes. Como consequncia, a adoo de uma viso

centralizada ficaria prejudicada.
Algumas organizaes afirmaram no pretender utilizar, nem mesmo no futuro,
um ponto central, responsvel pelas informaes dos projetos, em um formato padro

(2,3%). O dado surpreende, uma vez que tal tcnica atua como viabilizadora da criao
de um inventrio de projetos. Essa contradio poderia ser explicada por um histrico
de tentativas frustradas de implementao de tal ponto. Tentativas que esbarraram em

fatores impeditivos da mudana organizacional, tais como a resistncia da equipe.
78
4.1.2 Avaliao Financeira

Os profissionais da rea de finanas trabalham, h dcadas, com mtricas, para
expressar o retorno e o risco de ativos financeiros; no entanto, tais mtodos ainda

parecem raros no ambiente de SI [8]. A prtica da avaliao financeira apontada, na
literatura, como fundamental para valorar o portflio e, assim, permitir escolhas. Assim,
somente as organizaes que praticam a avaliao financeira de seus projetos estariam
aptas a praticar a priorizao de portflio de maneira estruturada. Dessa forma, o GPP

implica, necessariamente, na escolha de uma ou mais tcnicas para a valorao de
projetos [BEN 02] e no seu uso consistente.
O ITG [ITG 06] prega no seu macroprocesso de avaliao, que pesos ou
pontuaes sejam atribudos a cada um dos projetos (pg. 52), como premissa para os
processos posteriores de gerenciamento. Archer [ARC 99] aponta a anlise individual

dos projetos, a partir das tcnicas de avaliao financeira, como requisito para a
aplicao de mtodos de priorizao do portflio (pg. 55). Sugere as tcnicas de Valor

Presente Lquido5 (VPL) e Retorno do Investimento (ROI)6, como parmetros comuns a
todos os projetos, para permitir sua comparao.
Adicionalmente, a literatura aponta outras tcnicas de valorao dos projetos.
Bonham [BON 05], por exemplo, destaca as tcnicas de clculo de tempo de retorno7
(Payback), Taxa Interna de Retorno8 (TIR), Anlise de Valor Agregado9 (EVA) e o uso
da teoria de opes reais10 (Real Options) como outras possibilidades a serem

consideradas na valorao de projetos de SI.
Durante a validao do questionrio desta pesquisa, especialistas da rea de
gerenciamento de projetos ou de portflios de sistemas de informao sugeriram a

Valor Presente Lquido (VPL) conceito da matemtica financeira utilizado para determinar o valor
presente de um conjunto pagamentos futuros descontados de uma determinada taxa de juros e do o custo
do investimento inicial.
6
Retorno do Investimento ou Return On Investment (ROI), tambm chamado taxa de retorno, a relao
entre o dinheiro ganho em um investimento e o montante de dinheiro investido.
7
Tempo de retorno refere-se ao perodo de tempo necessrio para que o retorno do investimento
reembolse o investidor o valor correspondente ao investimento inicial.
8
Taxa Interna de Retorno (TIR) a taxa de remunerao necessria para igualar o valor presente lquido
de um investimento aos seus retornos futuros.
9
Anlise de Valor Agregado ou Earned Value Analysis (EVA) uma tcnica de gerenciamento de
projetos utilizada na medio combinada dos progressos de escopo, cronograma e custos em um nico
sistema.
10
Baseada no termo cunhado pelo Professor Stewart Myers da MIT Sloan School of Management em
1977. A teoria das opes reais consiste basicamente na construo de arvores compostas de decises
oramentrias de investimento ou retirada. Consideram-se opes reais as possibilidades de negcio de
fazer ou abandonar um investimento.
5
79
incluso do uso de tcnicas de valorao no financeiras. Isto ocorreu pelo fato de eles
entenderem que estas tcnicas poderiam ocorrer em alguns casos no universo
pesquisado.
Segundo os dados colhidos (expressos na Tabela 19), a totalidade das
organizaes pesquisadas utiliza, pelo menos, uma tcnica de valorao de seus
projetos; no entanto, as mais utilizadas so as tcnicas no financeiras sem critrios
definidos, utilizadas por 77,3% das organizaes, seguidas do clculo de ROI (75%) e
perodo de payback (72,7%). As tcnicas restantes so todas usadas por, no mximo,
metade das organizaes.
Por outro lado, a tcnica menos utilizada , tambm, a menos conhecida. A
teoria das opes reais utilizada por somente 22,7% das organizaes pesquisadas,
sendo que, destas, com exceo de uma, todas afirmam us-la somente eventualmente.
Alm disso, 13,6% das organizaes afirmam desconhec-la ou referem que a tcnica
no aplicvel ao seu contexto.
Tabela 19 - Frequncia de respostas para a prtica Avaliao Financeira.

Tcnica ou Item
NA
No Usa
No planeja
Mas Planeja
Usar
Usar
Usa
Sub-Total
Ocasional
Frequente
Sempre
Sub-total
Tcnicas no financeiras sem critrios

definidos (Ex.: Experincias Anteriores,
Intuio...)
6,8%
13,6%
2,3%
22,7%
38,6%
29,5%
9,1%
77,3%
ROI (Retorno sobre o Investimento)
0,0%
9,1%
15,9%
25,0%
38,6%
25,0%
11,4%
75,0%
Perodo de Payback
2,3%
15,9%
9,1%
27,3%
25,0%
25,0%
22,7%
72,7%
TIR (Taxa Interna de Retorno)
9,1%
20,5%
20,5%
50,0%
25,0%
13,6%
11,4%
50,0%
VPL (Valor Presente Lquido)
9,1%
25,0%
18,2%
52,3%
18,2%
22,7%
6,8%
47,7%
EVA (Anlise de Valor Agregado)
4,5%
22,7%
31,8%
59,1%
25,0%
13,6%
2,3%
40,9%
Tcnicas no financeiras com critrios

definidos (Ex.: Score Cards...)
4,5%
25,0%
31,8%
61,4%
31,8%
6,8%
0,0%
38,6%
Real Options (Opes Reais)
13,6%
54,5%
9,1%
77,3%
20,5%
0,0%
2,3%
22,7%
Surpreende que 77,3% das organizaes afirmem utilizar, na prtica, ainda que
ocasionalmente, tcnicas no financeiras, tais como experincias anteriores ou intuio.
Isso, de fato, leva ao arbtrio dos valores e benefcios, atribudos aos projetos, e a um
consequente alto grau de inexatido, na comparao entre eles. Tal comportamento
explica-se, no entanto, quando contraposto pesquisa de Mark Jeffery e Ingmar
Leliveld, publicada no MIT Sloan Management Review [JEF 04]. Segundo esta
pesquisa, a capacitao da equipe de SI em tcnicas de avaliao financeira um dos
principais fatores limitantes da adoo de GPP. Tal capacitao foi descrita na survey
dos autores, por 46% das organizaes pesquisadas, como deficiente em suas equipes.
80
Pde-se perceber que a realidade representada pelos dados colhidos est, at
certo ponto, alinhada com o descrito na literatura. o que se verificou uma vez que
duas tcnicas estruturadas de anlise financeira foram apontadas como utilizadas por
cerca de dois teros das organizaes. Autores como Bonham [BON 05], Archer [ARC
99] e Jeffery e Leliveld [JEF 04] pregam, em seus trabalhos, a utilizao de mais de
uma tcnica, para o uso na avaliao financeira, de forma a possibilitar vises
complementares dos aspectos financeiros dos projetos.
Por outro lado, interessante a divergncia que surge quando so contrastados
os dados encontrados para a tcnica de ROI com o que foi observado por Jeffery e
Leliveld [JEF 04], em relao a ela. Segundo os autores, a falta de entendimento, por
parte da alta direo, no sentido de que a tcnica de ROI nem sempre aplicvel a
projetos de SI uma das dificuldades, no gerenciamento de portflio. Nenhuma
organizao, todavia, apontou-a como no aplicvel sua realidade. A divergncia
poderia representar que, pressionados justamente pela falta de entendimento, os times
de SI pesquisados entendem que devem ou devero aplicar, necessariamente, tal tcnica,
ainda que isso implique em recorrer a adaptaes. Essas adaptaes podem gerar
distores nos resultados, que prejudicariam a correta valorao, seleo e priorizao
dos projetos.
4.1.3 Anlise de Risco

A anlise de risco prtica fundamental, no processo de avaliao do portflio.
Tanto o ITG [ITG 06] quanto o PMI [PMI 06] descrevem processos de avaliao.
McFarlan aponta como as duas principais razes, para insucesso de projetos, a falha em
levantar os riscos de projetos individuais e de considerar o somatrio destes riscos no
portflio de projetos[MCF 81]. Adicionalmente, Markowitz [MAR 51] observa, sob a
tica financeira, que um portflio no deve considerar somente as caractersticas
individuais de um investimento, mas deve ser construdo com base no risco/benefcio

global do portflio. Bonham [BON 05] aponta, ainda, que o risco de um portflio de
projetos de SI no reside somente no status dos projetos ativos, mas, tambm, no risco
advindo do processo de seleo dos projetos. Isto decorre do fato de que existem mais
incertezas em projetos propostos do que em projetos em andamento, nos quais h mais
dados disponveis para anlise. O autor destaca os riscos relacionados com o mercado e
os relativos complexidade dos projetos como os principais focos de ateno.
81
Bonham [BON 05] aponta quatro tipos de riscos, relacionados com projetos: (1)
os riscos de mercado, ligados a eventuais mudanas no ambiente externo aos projetos,
que exijam mudanas de escopo e prioridade; (2) os riscos organizacionais, relacionados
com o comprometimento gerencial e mudanas organizacionais, que possam influenciar

diretamente na percepo de valor e sucesso dos projetos; (3) os riscos tcnicos ou
tecnolgicos, advindos da escolha ou uso de determinadas tecnologias, s quais so
inerentes os riscos de falha ou obsolescncia; e (4) os riscos especficos de cada projeto
que esto relacionados com a disponibilidade e suficincia de recursos, tanto financeiros
quanto humanos, capacitados, disponveis e aptos a desempenhar o papel esperado nos
projetos para os quais foram alocados.
Nas organizaes pesquisadas (Tabela 20), os riscos relacionados com a
complexidade do projeto so os mais avaliados (93,2%), seguidos pelos riscos ligados
tecnologia utilizada e capacitao da equipe (90,9%). Os riscos menos avaliados so

os relacionados com o fluxo de caixa dos projetos. Estes deixam de ser avaliados por
quase um tero das organizaes (29,5%).
Tabela 20 - Frequncia de respostas para a prtica Anlise de Risco.
Tcnica ou Item
No Usa
Usa
NA
No planeja
Usar
Mas Planeja
Usar
Sub-Total
Ocasional
Frequente
Sempre
Sub-total
Complexidade do projeto
0,0%
0,0%
6,8%
6,8%
27,3%
40,9%
25,0%
93,2%
Risco Tecnolgico
0,0%
2,3%
6,8%
9,1%
34,1%
38,6%
18,2%
90,9%
0,0%
2,3%
6,8%
9,1%
29,5%
36,4%
25,0%
90,9%
0,0%
2,3%
11,4%
13,6%
25,0%
38,6%
22,7%
86,4%
0,0%
4,5%
18,2%
22,7%
27,3%
31,8%
18,2%
77,3%
Mercado
0,0%
11,4%
13,6%
25,0%
38,6%
20,5%
15,9%
75,0%
Financiamento / Fluxo de Caixa
0,0%
11,4%
18,2%
29,5%
27,3%
27,3%
15,9%
70,5%
Capacitao e Experincia da equipe

Comprometimento Gerencial
Mudana organizacional
Os principais e provavelmente mais bvios elementos de risco, avaliados pelas
organizaes pesquisadas, so encontrados na literatura, em nveis similares aos da
amostra pesquisada. Reyck [REY 05], estudando a realidade de GPP de organizaes do

Reino Unido, aponta que a complexidade e os riscos tecnolgicos dos projetos so os
tipos de risco mais monitorados, com cerca de 92% delas avaliando tais riscos, para
compor seu portflio.
Por outro lado, percebe-se uma concentrao no uso ocasional ou frequente das
tcnicas, restando em todas, no mximo, um quarto das organizaes, indicando sempre

fazer uso da tcnica pesquisada.
82
Tal perfil de uso se contrape viso de Berinato [BER 01]. Este autor aponta o
uso da Teoria Moderna de Portflio11 (que avalia, necessariamente, riscos e retorno),
como o nvel final e mais complexo do GPP. Isto, somado constatao da pouca
frequncia no uso das tcnicas, sinaliza para uma concentrao das organizaes
pesquisadas, em nveis intermedirios de adoo do GPP.
Cabe ainda ressaltar a existncia, em quantidade significativa, de organizaes
que sequer planejam avaliar os riscos relacionados com o mercado ou fluxo de caixa dos
seus projetos. Tal comportamento aponta para um desalinhamento entre os
departamentos de SI e os objetivos estratgicos da organizao, uma vez que tais fatores
so peas centrais na avaliao dos resultados e na subsistncia da organizao.
4.1.4 Gerenciamento de Restries

Toda organizao apresenta restries em sua capacidade produtiva. No caso do
GPP, conhecer essas restries fundamental, para a priorizao e o balanceamento do

portflio. O OGC afirma que conhecer as presses por disponibilidade de recursos ou
capacitaes especficas, algo determinante, durante a etapa de priorizao e tomada
de deciso do gerenciamento de portflio, assim como a capacidade da organizao, no

sentido de absorver mudanas e as restries de prazo de entrega dos diferentes projetos
(Pag.38). J o PMI prega que as restries de capacidade da organizao constituem

informao necessria para o processo de balanceamento do portflio. Isto possibilitar
a formalizao do comprometimento da organizao, com a execuo dos componentes
do portflio (Pg.46). De maneira anloga, o ITG elenca como processo inicial de seu
framework de GPP a manuteno de um inventrio de recursos, que possam oferecer

restries (Pg. 50).
Goldman [GOL 99] salienta que a incorporao da anlise de restries, ao nvel
de portflio, um passo chave no processo de alinhamento. Indica seu mapeamento e
acompanhamento, como fundamentais, tambm, na seleo dos projetos. Lista quatro

tipos de restries, que devem ser consideradas quando da anlise sob a perspectiva de
portflio: (1) recursos humanos ou (2) infraestrutura escassos, (3) capacitao da equipe
Como j referido quando do aprofundamento da disciplina especfica, ao ser apresentada a base da
Teoria Moderna de Portflio (TMP), o conceito moderno de portflio e a disciplina de gerenciamento de
portflio tm origem na rea de estudos econmicos, com Harry Markowitz. O autor descreveu tcnicas
de seleo de ativos financeiros atravs da inferncia de riscos e do arbtrio de um nvel esperado
(desejado) de retorno, propondo o balanceamento entre riscos e retornos individuais, esperados de cada
um dos ativos de um determinado conjunto. Seria possvel, ento, demarcar uma fronteira aceitvel de
risco/retorno para esse conjunto especfico, chamado, ento, de portflio.
11
83
insuficiente para a execuo do projeto e (4) a disponibilidade de recursos financeiros,
nos prazos estimados para cada um dos projetos, de forma a no esgotar a capacidade
financeira da organizao.
Dentre as organizaes pesquisadas (Tabela 21), sua quase totalidade avalia as
restries de oramento em nvel de portflio (95,4%). Essa a principal restrio

analisada, sendo tambm apontada como utilizada por mais de 45% dos respondentes.
Por outro lado, a restrio menos avaliada a da capacidade organizacional de absorver

mudanas (77,3%).
Percebe-se, tambm, um grande desejo de implementao do gerenciamento de
restries, por parte das organizaes que ainda no o fazem, principalmente de fatores
menos tangveis. Um exemplo o gerenciamento da capacidade da organizao, no

sentido de absorver mudanas. Esta prtica foi apontada por 90,3% das organizaes
que no a desenvolvem, como algo planejado para o futuro.
Tabela 21 - Frequncia de respostas para a prtica Gerenciamento de

Restries.
Tcnica ou Item
NA
No Usa
No planeja
Mas Planeja
Usar
Usar
Usa
Sub-Total
Ocasional
Frequente
Sempre
Sub-total
Oramento / Capacidade Financeira
0,0%
2,3%
2,3%
4,5%
11,4%
38,6%
45,5%
95,5%
Capacitao de pessoal para a realizao de

projetos
0,0%
2,3%
9,1%
11,4%
15,9%
45,5%
27,3%
88,6%
Competio por recursos de pessoal ou

maquinrio
0,0%
2,3%
18,2%
20,5%
25,0%
34,1%
20,5%
79,5%
Capacidade organizacional de absorver

mudanas
0,0%
2,3%
20,5%
22,7%
31,8%
27,3%
18,2%
77,3%
Os dados apontam para a preocupao das organizaes com as restries
impostas ao seu portflio. Isto determina um perfil alinhado com o delineado pela
literatura, uma vez que grande parte da amostra se utiliza de tcnicas de gerenciamento
de restries, ainda que seu foco seja associado ao controle de restries de oramento
ou capacidade financeira. Esse comportamento reflete uma preocupao com a que seria
a mais bvia das restries, uma vez que o oramento total do portflio de projetos, de
uma organizao, estaria limitado ao total de recursos destinados a todo tipo de
iniciativa que no esteja ligada operao corriqueira desta e, por sua vez, um montante
determinado e acompanhado tradicionalmente pela alta direo.
Sob outra tica, percebe-se uma preocupao maior com o cumprimento de seus
oramentos e com a qualidade tcnica das entregas de seus projetos do que com os
fatores associados com atrasos (competio por recursos) ou com a perenidade de suas
implementaes (mudana organizacional). Tal comportamento contrasta com o
84
desenho de gerenciamento de portflio, sugerido pelo PMI [PMI 06]. Este desenho
descreve um processo exclusivo para o gerenciamento da mudana organizacional,
integrando o macroprocesso de controle do portflio e demonstrando sua clara

preocupao com a capacidade organizacional, no sentido de absorver as mudanas
advindas dos projetos.
H de se destacar, ainda, a existncia de organizaes que sequer planejam
gerenciar todos os tipos de restries (2,3% para cada tcnica), o que demonstra uma
viso ainda turva, acerca das possibilidades de ganho de alinhamento com o negcio,
propiciadas pelo uso crescente das tcnicas de GPP.
4.1.5 Gerenciamento de Interdependncias

Muito embora nem todos os autores sejam especficos, quanto ao gerenciamento
de interdependncias ou relaes entre os projetos, pode-se extrair, dos modelos
pesquisados, a preocupao com arranjo de projetos. O IT governance institute afirma

que um plano de fornecimento deve ser criado e mantido, de forma que descreva quais
recursos sero alocados e como eles sero utilizados na viabilizao do portflio de
projetos (Pg. 51). J Archer ressalta que o processo de seleo de um portflio timo
passa, necessariamente, pela considerao das interdependncias de tempo e competio
por recursos, entre os projetos selecionados para execuo. Isto deve ocorrer, de forma
que, atravs do sequenciamento dos projetos, se possa maximizar o retorno esperado

(Pg. 55). Cao [CAO 05], por sua vez, salienta que, na etapa de alocao, deve dar-se a
resoluo de conflitos, atravs da anlise de cenrios, gerados pelos requisitos de

alocao e a disponibilidade dos recursos (Pg. 57).
Pode-se consolidar e ampliar tais vises, utilizando o trabalho de Thorp [THO
06]. O autor afirma que as vantagens da implementao do GPP so a reduo da
competio por recursos entre os projetos e a possibilidade de transformar

sobreposies e redundncias em dependncias produtivas, atravs do seu
encadeamento planejado, ou seja, gerenciar as possveis interdependncias. Ele
identificou os principais tipos de interdependncias: as dependncias sequenciais de
atividades; a sobreposio de resultados; o encadeamento do uso recursos escassos nos
conflitos financeiro ou de pessoal; os gargalos de mudana organizacional, como o

patrocnio executivo; e as presses exercidas pelo contexto mercadolgico, no qual a
organizao est inserida.
85
Segundo os dados colhidos, as interdependncias mais gerenciadas, pelas
organizaes respondentes (Tabela 22), so as de pessoal (93,2%), seguidas pelas
dependncias entre atividades e o gerenciamento de duplicidade/sobreposio de

projeto, ambas analisadas por 88,6% das organizaes. Nesta prtica, as avaliaes
financeiras so pouco utilizadas, 34,1% das organizaes no avaliam dependncias de

fluxo de caixa entre os projetos, assim como so pouco gerenciadas as influncias
exercidas pelo mercado, nos projetos da organizao, pois 38,6% das organizaes no
atentam para estas influncias.
Tabela 22 - Frequncia de respostas para a prtica de gerenciamento de
Interdependncias.
Tcnica ou Item
No Usa
NA
No planeja Usar Mas Planeja Usar Sub-Total
Usa
Ocasional
Frequente
Sempre Sub-total
Dependncias de recursos de pessoal

entre projetos
0,0%
0,0%
6,8%
6,8%
31,8%
31,8%
29,5%
93,2%
Sobreposio e duplicao de projetos
0,0%
2,3%
9,1%
11,4%
29,5%
40,9%
18,2%
88,6%
Dependncias de atividades entre projetos
0,0%
2,3%
9,1%
11,4%
34,1%
34,1%
20,5%
88,6%
0,0%
0,0%
15,9%
15,9%
36,4%
29,5%
18,2%
84,1%
0,0%
2,3%
25,0%
27,3%
31,8%
31,8%
9,1%
72,7%
0,0%
15,9%
18,2%
34,1%
20,5%
29,5%
15,9%
65,9%
0,0%
13,6%
25,0%
38,6%
34,1%
13,6%
13,6%
61,4%
Distribui o do Comprometimento
Gerencial pelos projetos
Atividades de Mudana organizacional
para viabilizao de projetos
Conflitos de Financiamento/Fluxo de
Caixa entre projetos
Influncia de riscos de mercado sobre os
projetos
Os nmeros encontrados refletem uma aderncia das organizaes s questes

mais abundantemente abordadas pela literatura. Isto se verifica, haja vista que os
modelos mais difundidos de GPP concentram sua abordagem nas questes relacionadas
com a alocao e disponibilidade de pessoal e na dependncia de atividades de cujos
resultados outras atividades dependem (precedncia). Essa situao fica explcita, ao se

comparar as principais tcnicas utilizadas no gerenciamento de interdependncias, pelas
organizaes pesquisadas, com a viso de GPP do ITG [ITG 06]. Para o Instituto, seis
dos 14 processos de gerenciamento de portflio esto relacionados com a criao e o

gerenciamento de inventrios de recursos, de forma que sua utilizao ordenada seja
possvel entre os diversos projetos da organizao.
Por outro lado, relevante salientar que, muito embora os modelos estudados de
GPP no apontem, explicitamente, em seus processos, a anlise da dependncia de

comprometimento executivo e de mudana organizacional, as organizaes pesquisadas
tm essa preocupao, em nveis significativos. Isso demonstra a clareza, por parte de
algumas delas, de que estes so fatores de habilitao (ou requisitos) para o

gerenciamento de portflio (Pg. 34).
86
Chama a ateno o dado de que, dentre os 34,1% das organizaes que no
gerenciam a dependncia de fluxo de caixa ou oramento entre projeto, quase a metade
sequer planeja faz-lo. Isso parece indicar que a flexibilizao no cronograma de

desembolso dos projetos tem pouco impacto negativo, nos negcios das organizaes,
possivelmente por atuarem como clientes contratantes, em uma relao clientefornecedor, para o desenvolvimento de etapas dos projetos.
4.1.6 Anlise de Portflio

A anlise, em nvel de portflio, permite uma viso global do comprometimento
da organizao com seus objetivos. Bonham [BON 05] aponta o trio (1) Risco, (2)
Retorno e (3) Retorno/Risco, como a base para a anlise peridica que objetiva a
maximizao e o balanceamento do portflio. J McFarlan [MCF 81] indica a
diversificao de projetos, infraestrutura, manuteno e inovao, como tcnica de
reduo de riscos para o negcio.
O PMI [PMI 06] afirma, de maneira destacada, um processo de reviso do
portflio (pg. 48) como um todo, a partir de indicadores de desempenho globais,

gerados com base nos indicadores individuais dos projetos. Tais indicadores esto
relacionados com (1) o resultado financeiro do portflio, (2) os riscos globais do
portflio, (3) o nvel de diversificao escolhido para mitigar os riscos e (4) o retorno
(ou prmio) esperado pelos riscos assumidos.
Da mesma maneira, o ITG [ITG 06] prega a implementao de um processo para
monitorar e relatar o desempenho de portflio (pg.53). Esse processo deve viabilizar

uma viso sucinta, precisa e peridica, que possa ser alcanada alta direo,
contemplando os objetivos (propostos ou atingidos) e riscos (identificados ou
mitigados) do portflio, de forma a permitir aes executivas de realinhamento.
J Cao [CAO 05] foca a anlise de portflio de sua etapa de reviso (Pg. 57) na
diversificao dos projetos que o compem, a partir da categorizao destes em trs
subportflios (manuteno, crescimento e inovao) e da avaliao do balanceamento

dos investimentos, riscos e retornos de cada um deles. Para isso, o autor assume que,
por sua natureza, eles possuem riscos e retornos crescentes.
Das tcnicas de anlise de portflio pesquisadas, destacou-se a de anlise
financeira do portflio (Tabela 23), realizada por 70,4% das organizaes, sendo que,
das 29,5% que no o fazem, mais de 80% planejam faz-lo. Por outro lado, somente
87
59,1% delas analisam riscos em nvel de portflio, ainda que, das que no os analisam,
83,4% pretendem analis-los no futuro.
Ainda assim, os nveis de utilizao das tcnicas so bastante baixos, uma vez
que apenas 13,6% das organizaes afirmaram sempre realizar a anlise financeira do
portflio de projetos, embora 36,4% afirmem faz-lo frequentemente. Ademais, para
todas as tcnicas, existe uma parcela de organizaes que sequer pretende utiliz-las,
variando entre 4,5% a 11,4%.
Tabela 23 - Frequncia de respostas para a prtica de Anlise de Portflio.
Tcnica ou Item
NA
No Usa
No planeja
Mas Planeja
Usar
Usar
Usa
Sub-Total
Ocasional
Frequente
Sempre
Subtotal
Anlise financeira do
portflio de projetos
0,0%
4,5%
25,0%
29,5%
20,5%
36,4%
13,6%
70,5%
Diversificao dos projetos
0,0%
11,4%
25,0%
36,4%
40,9%
15,9%
6,8%
63,6%
Anlise de Risco/Retorno do
0,0%
11,4%
27,3%
38,6%
38,6%
15,9%
6,8%
61,4%
Anlise de Risco Geral do

0,0%
6,8%
34,1%
40,9%
34,1%
18,2%
6,8%
59,1%
A realidade das organizaes pesquisadas encontra eco na literatura, na medida
em que elas apontam utilizar ou pretender utilizar tcnicas de anlise de portflio, para
sua reviso. Jeffery e Leliveld [JEF 04] demonstram, no seu estudo, que um dos
diferenciais na capacidade de alinhar o portflio com o negcio a prtica da sua

anlise peridica.
Os autores indicam, ainda, que quanto maior a frequncia das
revises, maior o alinhamento do portflio com o negcio.
Os dados encontrados para as tcnicas associadas com os riscos do portflio, no
entanto, sinalizam para um cenrio de pouco cuidado, com um dos itens destacados na
literatura, como fundamentais para a aplicao da teoria moderna de portflio (TMP).
Berinato [BER 01], j no ano de 2001, afirmava que o mais alto nvel de GPP se daria
quando da aplicao da TMP aos projetos de SI. Segundo ele, isto ocorreria, pois,
partindo da escolha e balanceamento dos riscos que compem o portflio, poder-se-ia

construir um outro, de mesmo retorno e com menos riscos.
Os dados apontam para uma prtica, sem profundidade, da anlise em nvel de
portflio. Ao analisar o perfil de respostas, pode-se perceber a indicao de que as
organizaes esto focadas em acompanhar, de perto, as despesas de seu portflio, sem

que os riscos ou receitas sejam considerados na mesma medida. Tal comportamento
levaria a um desvio do portflio dos objetivos estratgicos da organizao e ao
consequente desalinhamento com a estratgia organizacional.
88
4.1.7 Priorizao e Seleo

A totalidade da literatura de GPP, pesquisada neste trabalho, prega a priorizao
e seleo de projetos que iro compor o portflio. O OGC [OGC 04], em seu processo
de priorizaes e decises (Pg. 38), sugere fatores a serem utilizados na escolha
(deciso) dos projetos e priorizao dos projetos: benefcios (ligados aos resultados),
riscos (tecnolgicos, patrocnio, etc.) e recursos (financeiros, pessoal, etc.).
J o PMI [PMI 06] aponta processos distintos para esta prtica: um para seleo
(Pg. 44), baseado na anlise das capacidades financeira e humana da organizao, sem
considerar a demanda por tais capacidades no tempo; e outro para priorizao (Pg. 45),
com o enfoque de encadear tais demandas no tempo, em funo da disponibilidade dos
recursos.
Por sua vez, o ITG [ITG 06] utiliza processos de avaliao da proposta e de
atribuio de pontuao relativa aos projetos para essa prtica (Pg. 52). Avalia: o
alinhamento do projeto com a estratgia da organizao, seus benefcios, custos e riscos.
Preocupa-se, fundamentalmente, com o alinhamento do portflio em relao

arquitetura de SI da organizao.
De outra forma, Archer [ARC 99] focaliza seus estudos, justamente, na seleo
do portflio, de forma integrada, sugerindo um pr-escrutnio, em que se eliminariam os
projetos no alinhados com o desejo da organizao e projetos obrigatrios seriam

marcados, seguindo-se anlises de etapas especficas do projeto (Pg. 56). Cao [CAO
05] entende que a seleo e priorizao do-se pela anlise de recursos, de forma que a
alta direo envolvida desde o incio do processo de seleo, atravs da valorao dos
projetos.
Por fim, Rabechini [RAB 05] aponta uma ordem inversa dos outros autores, para
a aplicao das tcnicas de seleo e priorizao. Sugere, na sua etapa de avaliao
(Pg. 59), que os projetos sejam ordenados segundo critrios ponderados de priorizao
(como o impacto dos resultados dos projetos para os clientes). Isto recomendado, para
que, em seguida, na etapa de constituio da carteira, a seleo dos projetos seja feita a
partir da escolha de um determinado nvel de prioridade, como linha de corte para o

portflio de projetos.
Segundo os dados levantados (Tabela 24), metade das organizaes sempre
utiliza o alinhamento do projeto com a estratgia organizacional, como parmetro para a

seleo e priorizao dos projetos. Est tcnica foi detectada, na pesquisa, como a mais
89
utilizada (93,2%), seguida pelas tcnicas de avaliao do alinhamento dos projetos com
a arquitetura de SI, utilizada por 84,1% das organizaes, e pela anlise da capacidade
de responsabilizao dos lderes pelos resultados dos projetos, com 81,8% de uso.
Ainda, 18,2% das organizaes afirmam que no utilizam nem pretendem utilizar a
categorizao de projetos, como tcnica de priorizao e/ou seleo, valor superior ao

nmero de organizaes que pretende faz-lo no futuro (15,9%).
Tabela 24 - Frequncia de respostas para a prtica Priorizao e Seleo

Tcnica ou Item
NA
No Usa
No planeja
Mas Planeja
Usar
Usar
Usa
Sub-Total
Ocasional
Frequente
Sempre
Sub-total
Alinhamento do portflio de projetos

com a estratgia da organizao
0,0%
0,0%
6,8%
6,8%
9,1%
34,1%
50,0%
93,2%
Alinhamento dos projetos com a

arquitetura existente de TI
0,0%
2,3%
13,6%
15,9%
15,9%
34,1%
34,1%
84,1%
Responsabilizao dos lderes pelos

resultados dos projetos
2,3%
2,3%
13,6%
18,2%
31,8%
22,7%
27,3%
81,8%
Executar revises sistemticas dos

projetos em etapas especficas Ex.:
stage gates
6,8%
6,8%
11,4%
25,0%
25,0%
20,5%
29,5%
75,0%
Impacto dos resultados do projeto

nos clientes
6,8%
2,3%
18,2%
27,3%
18,2%
25,0%
29,5%
72,7%
Envolvimento da alta direo no

processo de seleo dos projetos
2,3%
9,1%
15,9%
27,3%
29,5%
43,2%
0,0%
72,7%
Categorizao de projetos para

garantir um mix balanceado Ex.:
Curto Prazo x Longo Prazo,
Infraestrutura x Estratgicos, etc.
0,0%
18,2%
15,9%
34,1%
29,5%
22,7%
13,6%
65,9%
interessante salientar o fato de nenhuma organizao ter afirmado sempre
avaliar o envolvimento da alta direo, nos processos de seleo dos projetos. Isto
chama a ateno, pois, no entendimento da literatura, esse justamente um dos desafios
da implementao de GPP. Segundo Jeffery e Leliveld [JEF 04], os problemas de
comunicao entre a alta direo e o executivo de tecnologia constituem um fator

dificultador, na adoo da disciplina.
Os departamentos de SI, no entanto, parecem buscar, ainda que revelia da
direo do negcio, o alinhamento do portflio com a estratgia da organizao. o que
se percebe, uma vez que metade deles afirma sempre avali-lo, e todas as organizaes
que no o avaliam pretendem faz-lo no futuro. O contraditrio est justamente nos
meios utilizados para faz-lo. Na viso do PMI [PMI 06], a categorizao dos
projetos12, apontada pelas organizaes pesquisadas como a tcnica menos utilizada
Utiliza-se a categorizao, de acordo com os objetivos estratgicos da organizao. Assim, para cada
objetivo estratgico da organizao, conhece-se a lista de projetos que o persegue, podendo-se fazer
12
90
para priorizao e seleo dos projetos, fundamental para a busca do alinhamento do
portflio com os objetivos estratgicos da organizao.
Assim, tais respostas apontariam para a existncia de projetos cuja existncia,
objetivos e resultados so desconhecidos da alta direo das organizaes. Isto
facilmente explicaria possveis desalinhamentos do portflio de projetos de SI, com

relao aos objetivos estratgicos do negcio.
4.1.8 Governana e otimizao

Com exceo de Archer, que focaliza seus estudos de GPP nos processos de
constituio do portflio, todos os autores pesquisados reforam a necessidade de

processos de otimizao e governana do portflio, sugerindo tcnicas para tais
processos. Ao revisitar tais autores, pode-se destacar seis dessas tcnicas.
O OGC [OGC 04] salienta, no seu processo de reviso e replanejamento (Pg.
40), que a verificao do portflio se d por diversos fatores. Um deles a comparao

individual dos projetos que o compem, com os alvos originalmente previstos em seus
casos de negcio. Desta constante comparao, podero advir decises que acarretaro
o rebalanceamento e a consequente otimizao do portflio. O PMI [PMI 06] cita que o
processo de reviso do portflio como um todo (Pg. 48) deve acontecer anualmente,
dentro do ciclo de negcio da organizao, valendo-se de relatrios padronizados
regulares, de forma a permitir a anlise da contribuio dos componentes, no que tange

s definies estratgicas da organizao. A otimizao do portflio igualmente
tratada pelo ITG (Pg. 53), como tarefa peridica; no entanto, ele prega a que sua
frequncia seja vrias vezes ao ano, contemplando a anlise de riscos e os impactos
causados por novos projetos includos no portflio. J Cao institui, em sua etapa de
reviso (Pg. 57), o acompanhamento centralizado de um indicador consolidado de
cada um dos projetos.
Na amostra pesquisada, grande parte das organizaes (79,5%) prioriza,
anualmente, o portflio como um todo (Tabela 25), mesmo nmero de organizaes que
revisam regularmente seu portflio, sendo estas as principais tcnicas adotadas para a
otimizao e governana do portflio, detectadas na pesquisa. Dentre as menos
utilizadas, esto as de acompanhamento centralizado dos benefcios dos projetos e a
cancelamentos e priorizaes, sem que a busca pelo atingimento de um determinado objetivo seja
fortemente impactada.
91
anlise do impacto da entrada de novos projetos, no portflio, sendo ambas utilizadas
por 65,9% das organizaes pesquisadas.
Tabela 25 - Frequncia de respostas para a prtica de tcnicas de Otimizao de

Portflio.
Tcnica ou Item
NA
No Usa
No planeja
Mas Planeja
Usar
Usar
Usa
Sub-Total
Ocasional
Frequente
Sempre
Sub-total
Priorizar anualmente (ou com mais

freqncia) o portflio como um todo
0,0%
2,3%
18,2%
20,5%
11,4%
31,8%
36,4%
79,5%
Revisar regularmente o portflio (Ex.:

vrias vezes por ano)
2,3%
0,0%
18,2%
20,5%
27,3%
27,3%
25,0%
79,5%
Comparar o resultado dos projetos com

os seus alvos originais
0,0%
4,5%
20,5%
25,0%
27,3%
34,1%
13,6%
75,0%
Relatrios regulares do portflio
0,0%
4,5%
25,0%
29,5%
20,5%
34,1%
15,9%
70,5%
Acompanhar de forma centralizada os

benefcios dos projetos
4,5%
9,1%
20,5%
34,1%
29,5%
20,5%
15,9%
65,9%
Analisar o impacto de novos projetos

no portflio
0,0%
9,1%
25,0%
34,1%
29,5%
22,7%
13,6%
65,9%
Os dados encontrados contrastam com a survey de Jeffery e Leliveld [JEF 04],
que resultou em apenas 26% dos seus respondentes acompanhando mtricas financeiras,
aps a aprovao do investimento. Os autores ressaltam que a consequncia deste baixo

percentual que os executivos no tm visibilidade das opes de rearranjo do
portflio, atravs do abandono de projetos deficitrios ou expanso dos lucrativos.
Assim, podemos dizer que as organizaes da regio sul do Brasil buscam meio de
decidir sobre o abandono ou expanso de projetos, atravs do acompanhamento de
algumas mtricas de forma regular.
4.1.9 Software Especializado

A literatura produzida por institutos que buscam o fomento das prticas de GPP
se omite a respeito [PMI 06] [ITG 06] do grau de necessidade do uso de software
especializado, na gesto de portflio. Ainda que a maioria das publicaes recentes
pregue a sua utilizao, em maior ou menor grau, o assunto no est sedimentado na

literatura e permanece controverso.
Autores primordiais da disciplina, como Archer, referem, em seus primeiros
estudos [ARC 99], o uso de software especializado como dispensvel; no entanto, mais
recentemente, Lawrie [LAW 03] prega que, alm de catalisador da mudana cultural,
estes softwares so indispensveis, em funo de quo onerosos so os processos de

coleta e atualizao de informaes do portflio, quando desempenhados manualmente.
Este tambm o posicionamento de Yuming [YUM 07], que simplesmente assume
92
como certo e evidente o seu uso, demonstrando que o software especializado deve estar
presente nos nveis iniciais de adoo.
Nas organizaes pesquisadas, percebe-se um alto grau de utilizao de software
especializado, somente para o gerenciamento de projetos, com 81,8% das organizaes

afirmando utiliz-lo (Tabela 26). Mais da metade das organizaes (59,1%) no utiliza
software especializado, no gerenciamento de portflio, ainda que 80% destas afirmem

que planejam faz-lo no futuro.
Tabela 26 - Frequncia de respostas para a prtica uso de software
especializado
Tcnica ou Item
NA
No Usa
No planeja
Mas Planeja
Usar
Usar
Usa
Sub-Total
Ocasional
Frequente
Sempre
Sub-total
Gerenciamento de Projetos
0,0%
4,5%
13,6%
18,2%
11,4%
45,5%
25,0%
81,8%
Gerenciamento de Demandas (Ex.

necessidades que do origem aos projetos)
0,0%
11,4%
27,3%
38,6%
13,6%
15,9%
31,8%
61,4%
Gerenciamento de Portflio de Projetos
0,0%
11,4%
47,7%
59,1%
9,1%
18,2%
13,6%
40,9%
Berinato [BER 01] aponta o uso de software especializado no gerenciamento de
portflio de projetos, como ligado aos mais altos nveis de adoo da disciplina. Assim,
as organizaes que se utilizam de tais softwares podem, de maneira mais eficaz, avaliar
diferentes cenrios de composio do portflio. Ao se assumir tal viso, pode-se
verificar que as organizaes pesquisadas demonstram um perfil onde a adoo de GPP
ainda no plena, uma vez que apenas 40,9% delas utilizam softwares para GPP.
Por outro lado, entendendo-se que o uso de software indica uma maior adoo
ou maior familiaridade com determinadas tcnicas ou metodologia, poder-se-ia associar

o uso relativamente alto de software para GP e a alta disposio em utilizar softwares
para GPP, no futuro, busca de um maior grau de adoo da disciplina de GPP, por
parte das organizaes pesquisadas.
4.2 Problemas Percebidos

A ausncia de GPP, em uma organizao, pode representar muitos problemas.
Kendall e Rollins [KEN 03] elencam, principalmente, os seguintes: excesso de projetos
ativos; projetos no agregam valor ao negcio; projetos no alinhados com os objetivos
estratgicos; e um portflio desbalanceado. Outros problemas ainda so listados por

Payne [PAY 95]: falta de coordenao entre os projetos; objetivos conflitantes entre os
projetos; gargalos imprevistos/inesperados; atraso na concluso dos projetos; falta de
93
comprometimento dos lderes do negcio; ausncia de trabalho interdepartamental;
desapontamento com o resultado final dos projetos; e resistncia mudana
organizacional.
Cabe lembrar que, para cada um dos problemas pesquisados, um grau de
percepo foi calculado, usando-se a frmula expressa anteriormente na Figura 16. A
partir deste clculo, obteve-se a Tabela 27. Nela, se pode observar que os dois
problemas mais percebidos pelas organizaes pesquisadas so questes relacionadas

entre si: o excesso de projetos e as restries de pessoal. Tais problemas so apontados,
individualmente, como extremamente frequentes, por, pelo menos, metade da amostra,
sendo que nenhuma organizao afirmou no ser afetada por eles.
Por outro lado, a ocorrncia de projetos com objetivos conflitantes foi o
problema menos percebido, sendo, inclusive, apontado como inexistente, em 13,6% das
organizaes respondentes. Os restantes foram identificados como tento extrema
frequncia de objetivos conflitantes, por, no mximo, um tero das organizaes.
Tabela 27 - Frequncia de respostas para a os problemas percebidos
Em que nvel sua organizao

afetada (incidncia e frequncia) pelos
seguintes problemas?
0 - Nada
Afetada
4Extremamente
Afetada
Sem
Resposta
Grau de
Percepo
Projetos demais
0,0%
2,3%
6,8%
20,5%
65,9%
4,5%
3,57
Restries de pessoal
0,0%
6,8%
9,1%
29,5%
50,0%
4,5%
3,29
Atraso na entrega dos projetos
0,0%
4,5%
25,0%
36,4%
29,5%
4,5%
2,95
Comprometimento tardio dos lideres do

negcio
4,5%
9,1%
25,0%
34,1%
22,7%
4,5%
2,64
Resistncia mudanas
0,0%
13,6%
31,8%
27,3%
22,7%
4,5%
2,62
Falta de coordenao entre os projetos
2,3%
15,9%
20,5%
38,6%
18,2%
4,5%
2,57
Falta de trabalho
interdepartamental/interfuncional
2,3%
20,5%
34,1%
18,2%
20,5%
4,5%
2,36
Restries financeiras
11,4%
25,0%
18,2%
25,0%
11,4%
9,1%
2,00
11,4%
25,0%
27,3%
20,5%
11,4%
4,5%
1,95
6,8%
34,1%
25,0%
13,6%
13,6%
6,8%
1,93
13,6%
34,1%
25,0%
11,4%
11,4%
4,5%
1,71
Falta de alinhamento dos projetos com a

estratgia
Desapontamento com os resultados
finais dos projetos
Projetos com objetivos conflitantes
A percepo de projetos demais , alm de praticamente senso comum,

condizente com o apontado pela literatura. Os autores indicam que mesmo organizaes
com alto nvel de adoo da disciplina de GPP percebem tal dificuldade [KEN 03]. Essa
condio, no entanto, reflete, simplesmente, a finitude dos recursos humanos,
financeiros e, principalmente, temporais da realizao de projetos em um ambiente

organizacional. Esta finitude , de fato, um problema, somente nas organizaes onde
94
no existe uma cultura de que a seleo e priorizao dos projetos componentes do
portflio condio primordial para a maximizao dos resultados da organizao.
Percebe-se, ainda, que somente 11,4% das organizaes afirmam ser
extremamente afetadas por restries financeiras; no entanto, metade delas refere ser
extremamente afetada por restries de pessoal, sendo esse o segundo problema mais
percebido. Essa relao, que inicialmente parece contraditria, aponta para dificuldades
no processo de contratao de mo-de-obra temporria por projeto, o que permitiria a

flutuao na capacidade produtiva da organizao, de acordo com a demanda dos
projetos.
4.3 Impactos Percebidos

Datz [DAT 03] lista os principais benefcios esperados, na adoo da disciplina
de GPP. Esses benefcios incluem: (1) Maximizar o valor de investimentos de TI,
minimizando seus riscos; (2) melhorar a comunicao e o alinhamento entre TI e a altadireo; e (3) fomentar a atuao dos executivos do negcio, com viso sistmica,
alocando recursos mais eficientemente e cancelando projetos de forma sistmica.

Seguindo nesta linha, a seo de impactos percebidos da Survey foi estruturada, de
forma a listar as tcnicas mais representativas de cada uma das prticas pesquisadas,
permitindo que os respondentes determinassem o impacto, positivo ou negativo de sua

utilizao. Assim, partindo da ponderao das respostas, um ndice de impacto pde ser
calculado.
Analisando a frequncia das respostas, determinou-se que o principal impacto
positivo (bnus ou benefcio), percebido pelos respondentes, foi o relacionado ao uso de

tcnicas de alinhamento dos projetos com os objetivos organizacionais (Tabela 28). Este
foi apontado como tendo impacto positivo significativo, por 74,4% dos respondentes,
seguido da criao de um comit de gerenciamento do portflio de projetos, com 63,6%
dos respondentes o apontando com tendo o mesmo nvel de impacto positivo. Outra
questo relevante que o uso de software, para o gerenciamento do portflio, foi

indicado como tendo o segundo menor impacto no GPP.
Por outro lado, cinco itens foram apontados como nus, na adoo do GPP, por
pequena parte dos respondentes. Esses itens tiveram respostas negativas, indicando que
seu uso teve algum ,ou significativo impacto negativo, na organizao. Foram eles: (1)
o alinhamento do portflio com a arquitetura de SI da organizao; (2) o aumento da
95
responsabilizao dos lderes da organizao; (3) o uso de um processo para
categorizar/classificar pelos resultados dos projetos; (4) o uso de uma lista ou inventrio
centralizado de projetos; e (5) o uso de software de gerenciamento de portflio.
Tabela 28 - Frequncia de respostas para os Impactos Percebidos
Os impactos percebidos pela amostra apontam, como tcnicas de maior
benefcio, aquelas relacionadas com a seleo e priorizao do portflio (ex.:

alinhamento e comit). Deixam, em segundo plano, tcnicas associadas com o
gerenciamento cotidiano do portflio, como o controle centralizado, a rastreabilidade
dos benefcios e os processos de classificao de projetos. Isso se torna ainda mais
evidente, ao se constatar que o uso de software para o GPP foi apontado como um dos
mais baixos impactos no processo de adoo. Assim, selecionar e priorizar o portflio,
de forma acertada, traz benefcios mais perceptveis do que o gerenciamento cotidiano

dos indicadores do projeto.
96
5 Nveis de adoo organizacionais

Neste captulo, so detalhados os resultados inferenciais da pesquisa,
estruturados de forma a demonstrar, primeiramente, como foram mapeados os nveis de

adoo das organizaes respondentes. Em seguida, so descritas as relaes entre as
prticas utilizadas por cada um dos nveis de adoo. Por fim, demonstra-se a relao
entre a percepo de problemas e benefcios, com o nvel de adoo das organizaes.
5.1 Nveis de adoo e seus contextos

Aps a anlise global de frequncia das respostas, os dados colhidos, com
relao s prticas e tcnicas pesquisadas, foram novamente utilizados como variveis,
como foi descrito no captulo de metodologia. Desta vez, isso foi feito em uma anlise
multivariada de agrupamento, com o objetivo de apontar grupos de similar perfil,
quanto de adoo de GPP.
5.1.1 Nveis de adoo

Foi possvel classificar as organizaes em trs grupos distintos, com perfis
similares de adoo das prticas de GPP. Essa classificao foi feita, utilizando, como
variveis, os graus de adoo (mdia dos graus das tcnicas) para cada uma das prticas,
a saber: Viso Centralizada, Avaliao Financeira, Anlise de Risco, Gerenciamento de

Restries, Gerenciamento de Interdependncias, Anlise de Portflio, Priorizao e
Seleo de Projetos, Governana e Otimizao e Uso de Software Especializado.
Nesta seo, estes grupos so estudados, para que se possa determinar
caractersticas comuns a cada um deles e explicar como se d a diferenciao entre eles.
Para o agrupamento, foi utilizado o mtodo Two-Step, no sistema SPSS,
valendo-se da funcionalidade auto cluster, para a determinao automtica do nmero

de grupos, buscando a maximizao das mdias entre os grupos e minimizando-a entre
eles [CHI 01]. Desta maneira, os graus mdios de adoo das nove prticas pesquisadas
foram utilizados como variveis para a constituio dos grupos.
Como resultado, foram obtidos trs grupos. Para facilitar a denominao dos
grupos, uma mdia do grau de adoo foi calculada, para cada um deles, a partir dos
graus mdios de adoo de cada um dos seus integrantes. Em funo do seu crescente
grau mdio de adoo, os grupos foram denominados como: inicial, aquele com o
97
menor grau de adoo; intermedirio, com grau de adoo superior ao primeiro; e
avanado, inferior ao segundo.
segundo. As mdias dos graus de adoo das prticas de GPP,
para os grupos criados, tm
m seus valores expressos na Tabela 29.
Tabela 29 - Grau de adoo mdio por grupo
Ao se comparar as mdias dos grupos identificados com a escala utilizada para o

levantamento do grau de adoo (Figura 18), pode-se
se identificar algumas associaes.
Percebe-se
se que o grupo inicial tem seu grau mdio de adoo bastante prximo do grau
Usa Ocasionalmente;
ente; porm, o registro ainda anterior (menor). J o grupo
intermedirio encontra-se
se em posio superior ao uso ocasional e inferior ao nvel de
uso frequente. O grupo avanado, por sua vez, ultrapassa o nvel de uso frequente, mas
ainda est longe do grau

rau associado frequncia Usa sempre. Tais relaes levantam a
possibilidade de existncia de um quarto grupo, composto por organizaes que
estariam prximas da plenitude, nas prticas de GPP. Tal grupo, caso fosse encontrado,
poderia ser chamado de Pleno.
eno.
Figura 18 - Distribuio
stribuio do grau mdio de adoo dos grupos em escala
Como sequncia, os graus mdios de adoo dos grupos foram submetidos a
uma anlise de varincia (ANOVA), para determinar se suas diferenas so
98
estatisticamente significativas e se, consequentemente, os dados encontrados podem ser

extrapolados, para o universo do qual a amostra foi extrada.
Primeiramente, foi realizado um teste de homogeneidade das varincias dos
graus mdios de adoo de cada um dos grupos, de forma a provar o pressuposto da

ANOVA, no sentido de que as varincias dos grupos testados tm distribuio similar.
O pressuposto restou provado com p = 0,249, indicando no haver diferena

significativa entre as varincias dos grupos.
Em seguida, a anlise de varincia foi conduzida para determinar a existncia de
diferena significativa entre as mdias dos grupos, a qual foi provada, com confiana de
99%, conforme demonstra a Tabela 30.
Tabela 30 - Anlise de varincia dos graus mdios de adoo dos grupos
Soma dos
quadrados
df
Mdia
Quadrtica
Sig.
10,639
5,319
58,954
0,000
Intra
Grupos
3,699
41
0,09
Total
14,338
43
Entre
Grupos
Adicionalmente, para que as significncias das diferenas dos grupos fossem

testadas, duas a duas, foi conduzido um teste HSD de Tukey. A partir desse teste, foi
possvel determinar, com confiana de 99% (p < 0,01), haver diferena significativa
entre todos os grupos encontrados, conforme demonstra a Tabela 31.
Tabela 31 - Significncia das diferenas dos graus mdios de adoo entre cada
grupo
Grupo (I)
Grupo (J)
Inicial
Inicial
Intermedirio
Avanado
Dif. das mdias

(I-J)
-
Des. Padr.
-
Intermedirio
-0,38824
0,10841
Avanado
-1,19279
0,11067
Inicial
0,38824
0,10841
Intermedirio
Avanado
-0,80455
0,1157
Inicial
1,19279
0,11067
Intermedirio
0,80455
0,1157
Avanado
Sig.
0,003
0,000
0,003
0,000
0,000
0,000
-
A partir da constatao de que os graus mdios de adoo dos grupos possuem
diferena estatisticamente significativa ( p < 0,01 ), pode-se afirmar que tais perfis
existem igualmente na populao pesquisada, sendo possvel a sua classificao em
99
grupos com nveis de adoo semelhantes. Resta, assim, ACEITA A HIPTESE H1
deste trabalho.
5.1.2 Contexto dos grupos

A anlise de contexto dos grupos partiu da anlise de frequncia das variveis
relacionadas com dados demogrficos, em cada um dos grupos, para avaliar suas
similaridades.
Ao se analisar a relao entre faturamento e nvel de adoo de GPP, nas
organizaes pesquisadas (Tabela 32), pode-se perceber que, ainda que existam
organizaes com faturamento superior a R$5 bilhes, no grupo inicial, inexistem, em
contrapartida, no grupo avanado, organizaes com o faturamento inferior a R$100
milhes.
Tabela 32 - Frequncia de intervalo de faturamento por grupo
Faturamento
At R$50 milhes
De R$50 a R$100 milhes
De R$501 milhes a R$1 bilho
De R$1 a 5 bilhes
Mais de R$5 bilhes
Total geral
Inicial
Freq.
%
1
5,9%
1
5,9%
2
11,8%
2
11,8%
5
29,4%
5
29,4%
1
5,9%
17
100,0%
Intermdirio
Avanado
3
1
3
6
21,4%
7,1%
21,4%
42,9%
15,4%
14
100,0%
2
7
2
13
15,4%
53,8%
15,4%
100,0%
Freq.
1
%
Freq.
7,1%
Total
Freq.
%
2
4,5%
1
2,3%
7
15,9%
3
6,8%
10
22,7%
18
40,9%
3
6,8%
44 100,0%
Percebe-se claramente que o grupo inicial tem representantes com todos os

nveis de faturamento. Assim, seria prudente observar que podem existir organizaes
de quaisquer tamanhos, praticando GPP em nvel inicial.
A distribuio, quanto ao faturamento, anloga, quando se analisa a
atuao geogrfica das organizaes. Pode-se perceber organizaes multinacionais,
nacionais, regionais e estaduais, em todos os grupos (Figura 19); no entanto, inexistem

organizaes de atuao local, no grupo avanado.
100
100%
75%
Multinacional
58,82%
Multinacional
42,86%
Nacional
14,29%
50%
25%
0%
Nacional
11,76%
Regional
17,65%
Multinacional
53,85%
Nacional
7,69%
Regional
28,57%
Estadual - 5,88%
Local - 5,88%
Estadual - 7,14%
Local - 7,14%
Inicial
Intermdirio
Regional
23,08%
Estadual
15,38%
Local - 0,00%
Avanado
Figura 19 - Organizaes por grupo segundo sua atuao geogrfica
Tais dados apontam para uma relao entre o tamanho das organizaes e a
aplicao de GPP. Essa relao indica que, quanto maior uma organizao, maior a
sua necessidade de aderir s prticas de GPP.
GPP. Isto encontra respaldo nas afirmaes de
Berinato [BER 01], quando ele ressalta que as chances de ganho, pela eliminao de
redundncias e dependncias entre projetos, usando GPP, so proporcionais ao tamanho

da organizao. Isso estaria intimamente ligado
ligado ao fato de que, quanto maior uma
organizao, tanto financeira quanto geograficamente, maior a distribuio das

iniciativas entre departamentos ou regies geogrficas.
5.2 Prticas de GPP dos grupos

Uma vez conhecidos os grupos e seus contextos, passou-se,
pass se, ento, anlise das
prticas de cada um deles. Primeiramente, os nveis mdios de adoo das prticas,
calculados para os respondentes de cada grupo, foram submetidos a uma anlise de
varincia (ANOVA). Isto ocorreu, de forma que a existncia de diferenas

diferenas significativas
pudesse ser testada. O resultado do teste demonstrado na Tabela 33.
101
Tabela 33 - Anlise de varincia dos graus mdios de adoo das prticas por
grupo
Viso Centralizada
Anlise Financeira
Anlise de Risco
Interdependncias
Restries
Anlise de Portflio
Priorizao e Seleo
Governana e otimizao
Software Especializado
Entre Grupos
Intra Grupos
Total
Entre Grupos
Intra Grupos
Total
Entre Grupos
Intra Grupos
Total
Entre Grupos
Intra Grupos
Total
Entre Grupos
Intra Grupos
Total
Entre Grupos
Intra Grupos
Total
Entre Grupos
Intra Grupos
Total
Entre Grupos
Intra Grupos
Total
Entre Grupos
Intra Grupos
Total
Soma dos
quadrados
13,314
Mdia
Quadrtica
6,657
22,657
41
0,553
35,972
43
6,673
3,337
18,308
41
0,447
24,981
43
df
9,600
4,800
16,357
41
0,399
25,957
43
12,592
6,296
10,330
41
0,252
22,922
43
13,179
6,589
17,321
41
0,422
30,500
43
12,165
6,083
19,976
41
0,487
32,141
43
16,542
8,271
10,196
41
0,249
26,738
43
22,796
11,398
8,868
41
0,216
31,664
43
4,017
2,008
42,842
41
1,045
46,859
43
Sig.
12,046
0,000
7,472
0,002
12,031
0,000
24,99
0,000
15,597
0,000
12,485
0,000
33,259
0,000
52,693
0,000
1,922
0,159 *
Observando os resultados da anlise de varincia, pde-se determinar, com
confiana de 99% (p < 0,01), que todos os graus mdios de adoo possuem diferenas
significativas entre si, exceto os relacionados com a prtica Uso de software

especializado, apontada no teste como no tendo diferena relevante entre os grupos.
Tal informao poderia ser explicada pelas anlises anteriores, no sentido de que o uso
de software especializado ainda permanece assunto controverso e sem consenso na
literatura, da mesma forma que o acesso a softwares especializados independe da
maturidade organizacional. Isto decorre do fato de que estes podem ser adquiridos a
qualquer momento, mesmo antes ou como demonstrao do desejo da implantao da
disciplina de GPP.
102
Uma vez estabelecida a existncia de diferenas significativas, entre os graus
mdios de adoo, para as prticas pesquisadas, exceto uma, passou-se ento, com o
intuito de buscar a aceitao da hiptese H2 deste trabalho, a analisar as relaes entre
elas. Assim, buscou-se estabelecer se os nveis de adoo para os grupos superiores
superariam os nveis dos grupos inferiores.
Para tanto, os graus mdios de adoo dos respondentes de cada um dos grupos
foram consolidados em uma mdia do grupo e demonstrados na Tabela 34.
Tais
resultados, relativos aplicao das prticas de GPP, em cada um dos grupos,
demonstraram que as organizaes que os integram, em geral, gerenciam seus projetos
coletivamente; no entanto, o fazem em diferentes intensidades, o que torna possvel a

sua ordenao.
Tabela 34 - Graus de adoo das prticas por grupo
Prticas
Viso Centralizada
Anlise Financeira
Anlise de Risco
Interdependncias
Restries
Anlise de Portflio
Priorizao e Seleo
Governana e otimizao
Software Especializado *
Mdia Geral
Inicial
3,59
2,38
2,98
2,82
3,13
2,44
2,90
2,62
3,12 *
2,89
Intermedirio
3,54
2,13
3,63
3,44
3,84
2,82
3,82
3,26
3,00 *
3,27
*No representa diferena estatisticamente relevante
Avanado
4,77
3,09
4,11
4,12
4,46
3,71
4,36
4,37
3,72 *
4,08
Mdia
3,92
2,51
3,52
3,40
3,75
2,94
3,62
3,34
3,26 *
3,36
Mantendo-se presente a escala de graus de adoo, utilizada na pesquisa, e
comparando-a com os dados encontrados para o nvel de adoo de cada uma das
prticas, em cada um dos grupos, pde-se vislumbrar fatores determinantes das
principais caractersticas de cada um deles.
As organizaes do nvel inicial, por exemplo, demonstram uma proximidade
com o grau No usa, mas pretende usar (Grau 2), nas prticas de anlise financeira
(2,38) e anlise de portflio (2,44), indicando pouco ou nenhum uso de tais prticas, na
gesto de seus portflios, ainda que demonstrem conhec-las e desejar aplic-las (Figura
20). Por outro lado, as organizaes demonstram uma forte aderncia prtica de viso
centralizada que a aproxima do grau de uso frequente (3,59), demonstrando ser essa a
prtica na qual este grupo mais investe esforos, com o objetivo de adotar de GPP. As
prticas restantes, de anlise de risco (2,98), anlise de interdependncias (2,83), anlise
de restries (3,13), priorizao de seleo (2,90), governana e otimizao (2,62) e uso

de software especializado (3,12) se aproximam do nvel de uso ocasional. Isto poderia
103
demonstrar que as organizaes deste grupo praticam a experimentao
experimentao destas prticas,
o que permitiria o seu aculturamento e futuro amadurecimento, na adoo de GPP.
Figura 20 - Nvel de adoo das prticas de GPP no grupo Inicial
Analisando-se o grupo intermedirio (Figura 21), percebe-se

se que, assim como no
grupo inicial, a prtica com menor nvel de adoo a de anlise financeira (2,13),
sendo esta a nica prtica neste grupo com nvel de adoo prximo ao grau No usa,
mas pretende usar. As prticas restantes se apresentam em outro patamar. Anlise de

risco, anlise de restries e priorizao e seleo elevam-se,
elevam se, neste grupo, a nveis
equivalentes ao da viso centralizada
entralizada e apresentam-se
apresentam se prximas ao grau de uso
frequente demonstrando a evoluo e amadurecimento destas prticas, nas organizaes
integrantes do grupo intermedirio. Aumenta tambm, em menor intensidade, o nvel de

adoo das prticas de anlise de interdependncias, anlise de portflio, governana e
otimizao e uso de software especializado, ainda que essas mantenham um nvel de
uso aproximando-se
se do grau ocasional.
104
Figura 21 - Nvel de adoo das prticas de GPP no grupo

grupo Intermedirio
O grupo avanado apresenta um perfil bem demarcado, de maior nvel de adoo
da disciplina de GPP. Nele (Figura

Figura 22), a prtica de viso centralizada see aproxima da
plenitude, apresentando nvel prximo do grau mximo de adoo (4,77), enquanto a

prtica de anlise financeira se mantm como a de menor nvel de adoo,
apresentando-se
se com prtica de uso ocasional (3,09). As prticas restantes aproximam
aproximam-
se,, todas, do nvel de uso frequente, delineando o grupo avanado como aquele em que
as prticas de GPP passam a estar difundidas e presentes, na cultura das organizaes
que as utilizam.
Figura 22 - Nvel de adoo das prticas de GPP no grupo Avanado
105
Por fim, analisando conjuntamente
conjunta
os nveis mdios de adoo de cada uma das
prticas pesquisadas (Figura

Figura 23), tornou-se
se bvio que, alm da prtica de uso de
software especializado, outras duas no demonstram uma clara evoluo de um nvel

para outro: viso centralizada e anlise financeira. Estas possuem,
possuem, no grupo
intermedirio, graus inferiores aos do grupo inicial. No caso especfico da anlise
financeira dos projetos, isso se explicaria pelo fato de as organizaes do grupo inicial
utilizarem somente ocasionalmente quase a totalidade das tcnicas conhecidas, enquanto
as do grupo intermedirio parecem ter optado por um nmero limitado de tcnicas, as
quais fazem uso frequente.
Figura 23 Viso grfica dos graus de adoo das prticas,

prticas por grupo
De qualquer modo, observou-se

observou se que os fatores determinantes da diferenciao
entre os grupos seriam a implementao das prticas restantes: anlise de risco,
gerenciamento de interdependncias, restries, anlise de portflio, priorizao e

seleo, governana e otimizao. Assim, considera-se
se ACEITA PARCIALMENTE A
HIPTESE H2 deste trabalho.
106
5.3
Nvel de adoo: problemas e benefcios

Uma vez conhecidos os grupos e as relaes entre suas prticas, passou-se,
ento, a estudar a percepo de problemas e benefcios (impactos), com o objetivo de

averiguar a hiptese H3 deste estudo.
Primeiramente, os problemas e benefcios foram analisados para cada um dos
grupos, no sentido de aprofundar o entendimento de sua ocorrncia. Em seguida, os

nveis gerais de percepo de problemas e benefcios dos integrantes de cada grupo
foram submetidos a uma anlise de varincia (ANOVA), para que se determinasse a

existncia ou no de diferena relevante, entre os graus dos grupos. Com base em tais
resultados, foi possvel determinar a relao entre percepo de problemas e benefcios
e o grupo ao qual uma organizao pertence.
5.3.1 Problemas percebidos nos grupos

No que tange aos problemas percebidos (Tabela 35), nota-se que os problemas
que mais se retraem, com o aumento do nvel de adoo so o comprometimento tardio
dos lderes e os relacionados ao alinhamento dos projetos com a estratgia
organizacional. Isto demonstra uma clara evoluo na disciplina de GPP, uma vez que
estes so apontados como requisitos para a implementao de GPP por diversos autores.
Em contrapartida, os problemas relacionados com restrio de pessoal so percebidos
com intensidade semelhante em todos os trs grupos, assim como o desapontamento

com os resultados finais dos projetos.
Tabela 35 - Problemas percebidos por grupo
Inicial Intermedirio Avanado

Projetos demais
3,80
3,57
3,31
Restries de pessoal
3,40
3,14
3,31
Atraso na entrega dos projetos
3,13
2,93
2,77
Comprometimento tardio dos lderes do negcio
3,13
2,64
2,08
Falta de coordenao entre os projetos
3,00
2,86
1,77
Resistncia a mudanas
2,93
2,50
2,38
Falta de trabalho interdepartamental/interfuncional
2,80
2,14
2,08
Falta de alinhamento dos projetos com a estratgia
2,53
1,86
1,38
Restries financeiras
2,00
2,31
1,67
Desapontamento com os resultados finais dos projetos 2,00
1,92
1,85
Projetos com objetivos conflitantes
1,80
1,86
1,46
Problemas
Mdia Geral
2,78
2,52
2,19
107
O grupo avanado percebe todos os problemas em menor intensidade, da mesma

forma que o grupo intermedirio refere os problemas em menor intensidade do que o
grupo inicial. Exceo apenas para as restries financeiras, que so mais percebidas
como problema pelo intermedirio, do que pelo grupo inicial.
5.3.2 Impactos percebidos nos grupos

J no que se refere aos impactos percebidos pelas organizaes de cada um dos
grupos, percebeu-se um claro crescimento na percepo de benefcios, conforme cresce

o nvel de adoo das organizaes.
Observou-se que as organizaes do grupo avanado percebem todos os
benefcios com taxas prximas ao valor significativo impacto positivo (2,0) e, em

alguns casos, demonstram unanimidade, na percepo deste nvel de benefcio. o caso
do item alinhamento dos projetos com os objetivos organizacionais, cuja mdia
atingiu o nvel mximo da escala de percepo (+2,0) dentre os respondentes.
Impactos
Inicial Intermedirio Avanado
Processos para diversificao dos riscos do portflio
0,44
1,25
1,44
Mais gerenciamento das interdependncias dos projetos
0,50
1,18
1,69
0,67
1,29
1,80
0,75
1,50
1,55
Melhor avaliao das restries dos projetos
0,82
1,27
1,64
Um processo para categorizar/classificar os projetos
0,89
1,20
1,69
Uso de software de gerenciamento de portflio
0,89
0,88
1,50
Lista/inventrio centralizada dos projetos
1,00
1,00
1,83
1,00
1,67
1,46
1,00
1,55
1,82
1,08
1,60
1,77
1,09
1,67
1,69
1,17
1,71
2,00
Processos para rastrear os benefcios dos projetos
1,22
1,43
1,67
Controle mais centralizado dos projetos
1,31
1,31
1,77
Criao de um comit de gerenciamento de portflio de

projetos.
1,36
1,40
1,75
Levantamento financeiro formal do valor do portflio de

projetos
Levantamento formal dos riscos financeiros e tecnolgicos
do portflio
Aumento da responsabilizao dos lderes da organizao

pelos resultados dos projetos
Melhor avaliao do impacto dos resultados dos projetos
nos clientes da organizao
Gerenciamento frequente do portflio de projetos
Alinhamento do portflio de projetos com a arquitetura de

TI da organizao
Alinhamento dos projetos com os objetivos
organizacionais
108
Consolidao de informao e padronizao das mtricas
de desempenho dos projetos.
1,36
1,63
1,56
Mdia Geral
1,01
1,39
1,69
Com base nestes dados, pde-se

pde se construir o teste da hiptese H3 deste trabalho a
partir da comparao dos resultados encontrados para problemas e impactos.
5.3.3 Problemas versus Impactos percebidos

Para verificar se o uso incremental de prticas de GPP tem um impacto positivo
nas organizaes (terceira hiptese deste estudo), cada um dos grupos foi estudado e
suas respostas, para a quarta seo do questionrio foram comparadas com o grau de
adoo mdio do seu grupo, determinado na anlise de agrupamento.

agrupamento. A Figura 24
demonstra a significativa relao positiva entre o nvel de adoo e o impacto gerado
Figura 24 - Nvel de impacto percebido

percebido para cada grupo de nvel de adoo
Fica claro que o retorno do GPP reduzido, quando a aplicao de prticas
tmida. As organizaes, no nvel inicial, so as que obtm o menor impacto das

prticas de GPP (1,01 em uma escala de -2 a 2). Este impacto
pacto chega a 1,69 nas
organizaes do grupo avanado, o que significa que, quando as organizaes

aumentam o uso de tcnicas de GPP, o impacto dessas tcnicas se fortifica.
Para demonstrar a significncia de tais mdias, os graus gerais de percepo de
impactos,
pactos, das organizaes respondentes, foram submetidos a uma anlise de varincia,
visando a determinar se tais valores poderiam ser extrapolados para o universo

pesquisado, conforme demonstra a Tabela 36.. Tal anlise validou, com confiana de
109
99% (p < 0,01), a existncia de diferena, estatisticamente significativa, entre os graus
gerais de cada um dos grupos.
Tabela 36 - Anlise
se de varincia para os graus gerais de percepo de benefcio
por grupo
Entre Grupos
Soma dos
quadrados
3,232
Total
ANOVA Benefcios
Intra Grupos
Mdia
Quadrtica
1,616
6,845
39
0,176
10,076
41
df
Sig.
9,207
0,001
Tambm se pode estabelecer relao entre a aplicao de GPP e o nvel de
problemas associados com a ausncia de GPP nas organizaes. A seo 3 (problemas)

da survey foi utilizada no clculo da mdia de problemas percebidos, para cada grupo.
Novamente, pde-se
se perceber uma forte relao, s que, desta vez, negativa, como
demonstra a Figura 25.
Figura 25 - Nvel de problemas percebidos,

percebidos para cada grupo de nvel de adoo
De forma inversa ao ocorrido com relao aos impactos, o grupo avanado
obteve o menor ndice de percepo de problemas (2,19,

(2,19, em uma escala de zero a 4),
valor 21,2% menor que o do grupo inicial. Assim, se evidencia que o aumento da
adoo de GPP diminui o ndice de problemas percebidos pela organizao.
Da mesma forma que foi realizado com relao aos impactos, a signific
significncia dos
graus gerais de percepo de problemas tambm foi testada. Esses graus, nas
organizaes respondentes, foram submetidos a uma anlise de varincia, para

determinar se tais valores poderiam ser extrapolados para o universo pesquisado,
conforme demonstra a Tabela 37.. Tal anlise validou, com confiana de 99% (p < 0,01),
110
a existncia de diferena estatisticamente significativa, entre os graus gerais,
gerais, de cada um
dos grupos.
Tabela 37 - Anlise de varincia dos graus gerais de percepo de problemas
por grupo
Ao se confrontar os dados encontrados para os graus gerais de percepo de

problemas e os dos impactos (Figura
(
26), pode-se
se perceber que, conforme se passa de
um nvel de adoo de GPP para o nvel superior, cresce a percepo de impactos
positivos e decresce a percepo de problemas, pelas organizaes.
Figura 26 - Nvel de problemas percebidos

percebidos versus nvel de impactos percebidos,
percebidos para
cada grupo de nvel de adoo
A anlise dos trs grupos, identificados no estudo, demonstrou que eles no s
so diferentes quanto s tcnicas que utilizam, mas tambm na intensidade em que as

usam. O estudo
o demonstrou, sobretudo, como o uso crescente de prticas de GPP
impacta positivamente nas organizaes e reduz o seu nvel de problemas relacionados
com gerenciamento de portflio. Resta, assim, ACEITA A HIPTESE H3 deste

trabalho.
111
5.4
Tcnicas por grupo de adoo

Depois das anlises de frequncia das prticas, da constituio dos grupos,
atravs da anlise de agrupamento e das anlises do nvel de adoo de cada uma das
prticas por cada um dos grupos, os dados foram analisados sob a tica do nvel de
adoo das tcnicas constituintes do estudo utilizadas pelas organizaes buscando

relacionar seu estgio de uso com o nvel de adoo de GPP por parte das organizaes.
Assim, gerou-se a Tabela 38 (pgina seguinte), a partir da qual se observa que:
No tangente Viso centralizada, o grupo inicial possui
um
inventrio
contendo os projetos, porm no o utiliza com extrema freqncia, comportamento
similar ao do grupo intermedirio. J o grupo avanado implementa um ponto central

para coleta de informaes, estabelece formatos padres para o relato de informaes
dos projetos e passa a utilizar o inventrio de projetos com extrema frequncia.
No relacionado com a prtica de Avaliao Financeira
grupo
inicial
comea o uso ocasional de tcnicas de valorao financeira dos projetos. Basicamente
ROI e perodo de payback, mas tambm se utiliza de experincias anteriores e intuio

para arbitrar seus valores. O grupo intermedirio mantm o perfil inicial de uso,
enquanto o grupo avanado utiliza ROI e Payback com frequncia , amplia a lista de
tcnicas de valorao passando a usar ocasionalmente TIR e VPL e reduz a frequncia
com que utiliza experincias anteriores para valorar projetos.
Quanto Anlise de Riscos, o grupo inicial avalia ocasionalmente todos os tipos
de riscos ligados aos projetos, mas no dedica igual ateno aos ligados necessidade
de mudana organizacional. J o grupo intermedirio avalia a maioria dos tipos de

riscos com frequncia, exceto os relacionados com fluxo de caixa e mercado, os quais
avalia somente ocasionalmente. O grupo avanado avalia frequentemente todos os
riscos conhecidos, porm, ocorrem casos em que alguns tipos deixam de ser avaliados.
No Gerenciamento de Interdependncias, o grupo inicial faz a avaliao
ocasional das dependncias dos projetos, no prestando especial ateno nos fatores de
mercado dos quais os projetos possam depender, enquanto o grupo intermedirio

aumenta a frequncia com que avalia interdependncias e passa a avaliar
frequentemente as dependncias entre as atividades dos projetos, recursos de pessoal,
comprometimento gerencial e sobreposio de projetos.
O grupo avanado amplia o
gerenciamento de dependncias e gerencia frequentemente todos os tipos de

dependncias de projetos.
112
113
Prtica
Viso centralizada
Avaliao
Financeira
Anlise de Riscos
Gerenciamento de
Interdependncias
Gerenciamento de
Restries
Anlise de
Portflio
Priorizao e
Seleo
Governana e
Otimizao
Software
especializado
Tabela 38 - Graus de adoo mdios por tcnica
Tcnica
Uma lista/inventrio dos projetos significativos correntes e propostos
Um ponto central resp. pelas info. dos projetos em formato padro
Perodo de Payback
ROI (Retorno sobre o Investimento)
Tcnicas no financeiras sem critrios definidos
TIR (Taxa Interna de Retorno)
VPL (Valor Presente Lquido)
EVA (Anlise de Valor Agregado)
Tcnicas no financeiras com critrios definidos
Real Options (Opes Reais)
Complexidade do Projeto
Capacitao Equipe
Comprometimento Gerencial
Risco Tecnolgico
Mudana Organizacional
Fluxo de Caixa
Risco de Mercado
Dependncias de recursos de pessoal entre projetos
Sobreposio e duplicao de projetos
Dependncias de atividades entre projetos
Distribuio do Comprometimento Gerencial pelos projetos
Atividades de mudana org. para viabilizao de projetos
Conflitos de Financiamento/Fluxo de Caixa entre projetos
Influncia de riscos de mercado sobre os projetos
Oramento / Capacidade
Capacitao de pessoal para a realizao de projetos
Competio por recursos de pessoal ou maquinrio
Capacidade organizacional de absorver mudanas
Anlise financeira do portflio de projetos
Anlise de Risco Geral do portflio de projetos
Diversificao dos projetos
Anlise de Risco/Retorno do portflio de projetos
Alinhamento do portflio de proj. com a estratgia da organizao
Envolvimento da alta direo no processo de seleo dos projetos
Alinhamento dos projetos com a arquitetura existente de TI
Responsabilizao dos lderes pelos resultados dos projetos
Impacto dos resultados do projeto nos clientes
Executar revises sistemticas dos projetos em etapas especficas
Categorizao de projetos para garantir um mix balanceado
Priorizar anualmente o portflio
Revisar regularmente o portflio
Comparar o resultado dos projetos com os seus alvos originais
Relatrios regulares do portflio
Analisar o impacto de novos projetos no portflio
Acompanhar de forma centralizada os benefcios dos projetos
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Demandas
Gerenciamento de Portflio
Inicial
4,00
3,18
3,00
3,00
2,82
2,24
2,29
2,35
1,94
1,41
3,47
3,12
3,06
3,18
2,53
2,82
2,71
3,18
3,00
2,88
3,00
2,76
2,53
2,35
3,71
3,18
2,82
2,82
2,94
2,24
2,35
2,24
3,71
3,24
3,18
2,71
2,41
2,88
2,18
3,00
3,12
2,82
2,65
2,00
2,12
3,65
3,18
2,53
Interm. Avan.
4,00
4,85
3,07
4,69
2,50
4,31
2,50
4,00
3,71
2,38
1,93
3,38
1,79
3,23
1,93
2,54
1,79
2,69
0,86
2,15
3,86
4,31
3,93
4,38
4,07
4,08
3,79
4,08
3,86
4,08
2,93
3,92
3,00
3,92
3,86
4,69
3,71
4,38
3,93
4,23
3,57
4,08
3,21
3,77
3,00
4,00
2,79
3,69
4,36
4,77
4,07
4,54
3,50
4,46
3,43
4,08
3,00
4,08
2,71
3,77
2,93
3,31
2,64
3,69
4,50
4,77
4,21
4,77
4,21
4,31
3,86
4,23
3,57
4,54
3,29
4,00
3,07
3,92
3,93
4,77
3,14
4,46
3,14
4,15
3,21
4,31
3,29
4,23
2,86
4,31
3,36
4,23
3,14
3,62
2,50
3,31
114
No pertinente ao Gerenciamento de Restries, o grupo inicial avalia restries
de capacitao, recursos ou de capacidade organizacional de absorver mudanas e
frequentemente as restries de oramento dos projetos, enquanto o grupo intermedirio

o amplia, passando a avaliar frequentemente tambm as restries de capacitao de
pessoal. O grupo avanado avalia com frequncia todos os tipos de restries aos
projetos.
A Anlise de Portflio no consistentemente praticada pelo grupo inicial, que,
no entanto, busca aculturamento para sua aplicao futura. J o grupo intermedirio

inicia a prtica de anlise de portflio passando a avaliar ocasionalmente vises
financeiras, de risco, de diversificao e de risco/retorno do portflio como um todo. O
grupo avanado faz uso frequente da viso financeira do portflio de projetos assim
como do risco geral associado a ele. Como consequncia, passa tambm a monitorar o
risco/retorno do seu portflio com frequncia.
Analisando-se a prtica de Priorizao e Seleo, percebe-se que o grupo inicial
implementa a prtica primeiramente pelo uso frequente de tcnicas de alinhamento do
portflio com os objetivos estratgicos da organizao, mas tambm faz uso ocasional
de tcnicas de alinhamento dos projetos com a arquitetura de SI e de busca de
envolvimento da alta direo na seleo dos projetos. J o grupo intermedirio passa a
utilizar tcnicas de alinhamento com os objetivos da organizao e com a arquitetura de
SI envolvendo a alta direo com frequncia. Alm disso, busca a responsabilizao dos
lderes dos projetos pelos resultados obtidos, enquanto o avanado tende a sempre
alinhar seu portflio com os objetivos estratgicos da organizao contando com o

envolvimento da alta direo neste processo, alm disso, ampliando o uso das tcnicas
dos nveis anteriores e passando a avaliar com frequncia o impacto dos resultados dos
projetos nos clientes.
No que diz respeito Governana e Otimizao, o grupo inicial revisa somente
eventualmente o seu portflio e ocasionalmente o prioriza e compara os resultados de

seus projetos com projetos anteriores. O grupo intermedirio estabelece a prtica de
priorizao anual do portflio e passa a avaliar com alguma regularidade o portflio e os
impactos da entrada de novos projetos, evoluindo para o avanado, que sempre prioriza
(pelo menos anualmente) e revisa frequentemente seu portflio atravs de relatrios
115
regulares e do acompanhamento centralizado dos benefcios gerados alem de aplicar
com frequncia todas as tcnicas de governana e otimizao de portflio estudadas.
Por fim, na prtica uso de Software especializado, o grupo inicial indica possuir
software especializado para o gerenciamento de projetos e o utiliza frequentemente

assim como softwares para a gesto de demandas, mas no para a totalidade das
demandas recebidas. O grupo intermedirio mantm o perfil inicial de uso e o grupo
avanado amplia a frequncia de uso dos softwares de gerenciamento de projetos e

demandas e implanta software especializado no gerenciamento de portflio, do qual faz
uso ocasional.
Com estas observaes foi possvel criar a Tabela 39 (prxima pgina), que
consolida as tcnicas relacionadas com cada um dos nveis de adoo, atuando tambm
como resumo destas observaes.
116
Tabela 39 - Perfis de uso das prticas para cada grupo
Prtica
Inicial
Grupo
Intermedirio
Avanado
Mantm o perfil Inicial de uso
Designa um ponto central para coleta de

informaes, estabelece formatos padres para
o relato de informaes dos projetos e passa a
utilizar o inventrio de projetos com frequncia.
Inicia o uso ocasional de tcnicas

de valorao financeira dos
projetos. Basicamente ROI e
perodo de payback mas tambm
se utiliza de experincias anteriores
e intuio para arbitrar seus valores.
Mantm o perfil Inicial de uso
Utiliza ROI e Payback com frequncia , amplia

a lista de tcnicas de valorao passando a usar
ocasionalmente TIR e VPL e reduz a frequncia
com que utiliza experincias anteriores para
valorar projetos.
Anlise de Riscos
Avalia todos os tipos de riscos

ligados aos projetos, porm
ocasionalmente . No dedica igual
ateno aos riscos ligados
necessidade de mudana
organizacional.
Passa a avaliar a maioria dos tipos de

riscos com frequncia, exceto os
relacionados com fluxo de caixa e
mercado, os quais so avaliados somente
ocasionalmente.
Avalia frequentemente todos os riscos

conhecidos. Ocorrem casos em que alguns tipos
deixam de ser avaliados.
Gerenciamento de
Interdependncias
Inicia a avaliao ocasional das

dependncias dos projetos, no
prestando especial ateno nos
fatores de mercado dos quais os
projetos possam depender.
Aumenta a frequncia com que avalia

interdependncias e passa a avaliar
frequentemente as dependncias entre as
atividades dos projetos, recursos de
pessoal, comprometimento gerencial e
sobreposio de projetos.
Amplia o gerenciamento de dependncias e

gerencia frequentemente todos os tipos de
dependncias de projetos.
Gerenciamento de
Restries
Ocasionalmente avalia restries de

capacitao, recursos ou de
capacidade organizacional de
absorver mudanas e
frequentemente as restries de
oramento dos projetos.
Passa a avaliar frequentemente tambm

as restries de capacitao de pessoal
mantendo o perfil de uso das tcnicas
restantes.
Avalia com frequncia todos os tipos de

restries aos projetos.
Inicia a prtica de anlise de portflio

passando a avaliar ocasionalmente vises
financeiras, de risco, de diversificao e
de risco/retorno do portflio como um
todo.
Faz uso frequente da viso financeira do

portflio de projetos assim como do risco geral
associado a ele. Como consequncia, passa
tambm a monitorar o risco/retorno do seu
portflio com frequncia.
Passa a utilizar tcnicas de alinhamento

com os objetivos da organizao e com a
arquitetura de SI envolvendo a alta
direo com frequncia. Alm disso,
busca a responsabilizao dos lderes dos
projetos pelos resultados obtidos.
Tende a sempre alinhar seu portflio com os

objetivos estratgicos da organizao contando
com o envolvimento da alta direo neste
processo, alm disso, amplia o uso das tcnicas
dos nveis anteriores e passa a avaliar com
frequncia o impacto dos resultados dos
projetos nos clientes.
Estabelece a prtica de priorizao anual

do portflio e passa a avaliar com
alguma regularidade o portflio e os
impactos da entrada de novos projetos.
Sempre prioriza anualmente o portflio e revisa

frequentemente seu portflio atravs de
relatrios regulares e do acompanhamento
centralizado dos benefcios gerados aplicando
com frequncia todas as tcnicas de governana
e otimizao de portflio estudadas.
Mantm o perfil inicial de uso
Amplia a frequncia de uso dos softwares de

gerenciamento de projetos e demandas e
implanta software especializado no
gerenciamento de portflio, do qual faz uso
ocasional.
Viso
centralizada
Avaliao
Financeira
Institui um inventrio contendo os

projetos, porm no o utiliza com
frequncia
Anlise de
Portflio
No pratica consistentemente a
anlise de portflio, mas busca
aculturamento para sua aplicao
futura.
Priorizao e
Seleo
Inicia a prtica de seleo e

priorizao pelo uso frequente de
tcnicas de alinhamento do
portflio com os objetivos
estratgicos da organizao, mas
tambm faz uso ocasional de
tcnicas de alinhamento dos
projetos com a arquitetura de SI e
de busca de envolvimento da alta
direo na seleo dos projetos.
Governana e
Otimizao
Revisa eventualmente o seu

portflio e ocasionalmente o
prioriza e compara os resultados de
seus projetos com projetos
anteriores.
Software
especializado
Possui software especializado no

gerenciamento de projetos e o
utiliza frequentemente. Tambm
utiliza software para a gesto de
demandas, mas no para a
totalidade das demandas recebidas.
117
6 Concluses
Neste captulo, um balano do estudo apresentado. Primeiramente, realiza-se
uma anlise crtica dos resultados encontrados, procurando, depois, demonstrar as
contribuies da pesquisa e recomendaes, para aqueles que buscam a adoo da

disciplina de GPP. Em seguida, busca-se delinear as limitaes do estudo e as
perspectivas de trabalhos futuros, que possibilitem o enriquecimento desta rea de

pesquisa.
6.1 Sntese dos resultados

O estudo investigou o nvel de adoo das tcnicas de gerenciamento de
portflio de projetos de sistema de informao, nas reas de TI, de organizaes de

mdio e grande porte brasileiras.
Para tanto, a estratgia de pesquisa adotada foi a aplicao de uma survey,
estruturada de forma a colher dados relacionados com as prticas de GPP. Como a

aplicao de surveys, em geral, ainda no comum, na rea de conhecimento da Cincia
da Computao, enfrentou-se, em funo disso, uma srie de dificuldades, inclusive no

que tange bibliografia disponvel. Diante da escassez de opes nacionais, na rea
especfica de interesse, para servirem de referncia, foi necessrio lanar mo de
bibliografia internacional e de outras reas do conhecimento.
A pesquisa partiu da base terica, do gerenciamento de portflio, de projetos
para a construo da survey, que foi composta por quatro etapas: a seleo de prticas, a
construo da survey, a aplicao e a anlise dos dados.
Imprescindvel salientar que o desenvolvimento do instrumento de pesquisa
partiu das prticas pesquisadas por Reyck [REY 05], s quais foram adicionadas
variveis de contexto e variveis relacionadas com a questo de pesquisa e hipteses do

trabalho, agrupadas e reordenadas de forma a facilitar o seu entendimento, por parte dos
respondentes da survey. Neste cenrio, e com base nas informaes coletadas, foi
elaborado um instrumento de pesquisa, contendo questes relativas s prticas de GPP,
nas organizaes. Para cada uma das prticas previstas, foi criada uma lista de tcnicas e
elaboradas questes, permitindo que os respondentes determinassem seu nvel de
adoo.
118
Sobre tais organizaes, buscaram-se listas representativas das maiores empresas
da regio sul do pas, tendo sido escolhida a lista publicada pela revista Exame [ABR
08], que identifica as maiores empresas de todo o pas, usando, como critrio de
ordenao, o faturamento de tais organizaes. Em uma nica listagem, obteve-se a

relao das maiores empresas do pas e, dentre elas, obviamente, as representantes da
regio sul. Tal seleo constitui um universo de organizaes de mdio e grande porte,
com faturamento maior de R$ 30 milhes e atuao no Brasil (independente de serem

de capital nacional ou internacional). Em seguida, foram selecionadas, para compor o
universo de pesquisa, as organizaes cuja sede localizava-se nos Estados integrantes da
regio sul do pas (RS, SC e PR). Tal grupo constituiu-se de 132 organizaes e passou
a constituir o universo de pesquisa do estudo. Ao final, puderam ser obtidos os
endereos eletrnicos dos executivos de SI, de 115 daquelas (87%). Aplicada a
pesquisa, restaram 44 questionrios vlidos, configurando uma taxa de resposta de
33,3%, ndice compatvel com trabalhos similares, at mesmo superior.
As organizaes respondentes possuem faturamento com valores que variam
entre menores que R$50 milhes (4,5%) e maiores de R$5 bilhes (6,8%), com a maior
concentrao entre R$ 1 e 5 bilhes (40,9%). A maior parte destas constitui-se de
multinacionais (52,3%), sendo as restantes divididas entre nacionais, regionais,
estaduais e locais. Algumas das empresas possuem equipes de SI com mais de 500
colaboradores (2%); porm, a maior parte delas possui equipes com nmero de
colaboradores variando entre 26 e 100 (56,82%).
As prticas de GPP, em sntese, foram o principal insumo da pesquisa. Os dados
levantados, na seo de prticas de GPP, das organizaes pesquisadas, foram

analisados, primeiramente, de forma conjunta, avaliando quais as tcnicas com maior ou
menor frequncia de uso, na amostra pesquisada. Assim, buscou-se determinar como
tais prticas se inserem nas organizaes da regio sul do Brasil, para, ento, confrontar
os dados com o que est descrito pela literatura. As organizaes, nesse ponto, foram
perguntadas sobre a adoo de prticas como Viso Centralizada, Avaliao Financeira,
Anlise de Risco, Gerenciamento de Restries, Gerenciamento de Interdependncias,
Anlise de Portflio, Priorizao e Seleo de Projetos, Governana e Otimizao e Uso

de Software Especializado.
Sobre a Viso Centralizada, pde-se determinar que somente 4,5% das
organizaes no possuem uma lista de projetos propostos e correntes. A totalidade
119
destas, no entanto, afirma que pretende implantar tal lista no futuro. Em contrapartida,
mais de um quarto das empresas (27,3%) afirma no possuir um departamento ou
pessoa central responsvel pela coleta e manipulao dos dados. Destas, 8,3% (2,3% do
total de respondentes) no pretende t-lo.
O cenrio delineado, deste modo, indica que quase a totalidade das organizaes
pesquisadas j implementa, em maior ou menor grau, a prtica. Isto sinaliza a existncia
de GPP, ainda que nos estgios iniciais, nos 95,5% que afirmaram usar um inventrio
ou lista de projetos.
Surpreendeu o fato de existirem organizaes que afirmaram no pretender
utilizar, nem mesmo no futuro, um ponto central, responsvel pelas informaes dos
projetos, em um formato padro (2,3%), uma vez que tal tcnica atua como
viabilizadora da criao de um inventrio de projetos. Essa contradio poderia ser

explicada por um histrico de tentativas frustradas de implementao de tal ponto.
Tentativas que esbarraram em fatores impeditivos da mudana organizacional, tais

como a resistncia da equipe.
No tocante Avaliao Financeira, a totalidade das organizaes pesquisadas
utiliza pelo menos uma tcnica de valorao de seus projetos. As mais utilizadas (77,3%
das organizaes), todavia, so as tcnicas no financeiras, sem critrios definidos,
seguidas do clculo de ROI (75%) e perodo de payback (72,7%). As tcnicas restantes
so todas usadas por, no mximo, metade das organizaes. A tcnica menos utilizada
(teoria das opes reais) , tambm, a menos conhecida. utilizada por somente 22,7%
das organizaes pesquisadas, sendo que, estas, com exceo de uma, afirmam us-la
somente eventualmente. Alm disso, 13,6% das organizaes afirmam desconhec-la ou

que a tcnica no aplicvel ao seu contexto.
Mostrou-se relevante a observao de que 77,3% das organizaes afirmaram
utilizar, na prtica, ainda que ocasionalmente, tcnicas no financeiras, tais como

experincias anteriores ou intuio. Isso, de fato, leva ao arbtrio dos valores e
benefcios atribudos aos projetos e a um consequente alto grau de inexatido, na
comparao entre eles. A literatura explica que a capacitao da equipe de SI em

tcnicas de avaliao financeira, um dos principais fatores limitantes da adoo de
GPP.
Durante a validao do questionrio desta pesquisa, especialistas da rea de
gerenciamento de projetos ou de portflios de sistemas de informao sugeriram a
120
incluso do uso de tcnicas de valorao no financeiras, por entenderem que estas
poderiam ocorrer, em alguns casos, dentro do universo pesquisado. Isto foi de extrema
valia, na medida em que explicitou uma deficincia dos profissionais da rea de SI.
A questo significativa, estando bem representada em um exemplo
emblemtico dos autores Jeffery e Leliveld [JEF 04], sobre o clculo de ROI. Eles
observam que a falta de entendimento, por parte da alta direo, no sentido de que essa
tcnica nem sempre aplicvel a projetos de SI, uma das dificuldades no

gerenciamento de portflio. Nenhuma organizao pesquisada, todavia, apontou-a como
no aplicvel sua realidade. Tal divergncia poderia representar que, pressionados
justamente por aquela falta de entendimento, os times de SI pesquisados entendem que

devem, ou devero, aplicar, necessariamente, tal tcnica, ainda que isso implique em
recorrer a adaptaes e arbtrios, que resultaro em distores prejudiciais na correta
valorao, seleo e priorizao dos projetos.
Outra prtica a Anlise de Risco, sendo que, nas organizaes pesquisadas, os
riscos relacionados com a complexidade do projeto so os mais avaliados (93,2%),

seguidos pelos riscos ligados tecnologia utilizada e capacitao da equipe (90,9%).
Os riscos menos avaliados so os relacionados com o fluxo de caixa dos projetos. Estes,
deixam de ser avaliados por quase um tero das organizaes (29,5%).
Os principais e, provavelmente, mais bvios elementos de risco, avaliados pelas
organizaes pesquisadas, so encontrados na literatura, em nveis similares aos da

amostra pesquisada.
No ponto, cabe ressaltar a existncia, em quantidade significativa, de
organizaes que sequer planejam avaliar os riscos relacionados com o mercado ou
fluxo de caixa dos seus projetos. Tal comportamento aponta para um desalinhamento,
entre os departamentos de SI e os objetivos estratgicos da organizao, uma vez que
tais fatores so peas centrais na avaliao dos resultados e na subsistncia da
organizao.
Analisou-se, tambm, o Gerenciamento de Restries. Tendo em vista que
toda organizao apresenta restries em sua capacidade produtiva, tal prtica de

extrema relevncia.
Quase a totalidade avaliou as restries de oramento, em nvel de portflio
(95,4%). Essa a principal restrio analisada, sendo tambm apontada como sempre
121
utilizada, por mais de 45% dos respondentes. Por outro lado, a restrio menos avaliada
a da capacidade organizacional de absorver mudanas (77,3%).
Percebeu-se um grande desejo de implementao do gerenciamento de
restries, por parte das organizaes que ainda no o fazem, principalmente de fatores
menos tangveis. Um exemplo o gerenciamento da capacidade da organizao de
absorver mudanas, que foi apontado como uma ao planejada para o futuro, por
90,3% das organizaes. Os dados evidenciam a preocupao das organizaes com as
restries impostas ao seu portflio
Sob outra tica, observou-se uma preocupao maior com o cumprimento de
seus oramentos e com a qualidade tcnica das entregas de seus projetos do que com os
fatores associados com atrasos (competio por recursos) ou com a perenidade de suas
implementaes (mudana organizacional). Tal comportamento contrasta com o

desenho de gerenciamento de portflio, sugerido pelo PMI [PMI 06], que descreve um
processo, exclusivo, para o gerenciamento da mudana organizacional, integrando o

macroprocesso de controle do portflio e demonstrando sua clara preocupao com a
capacidade organizacional, no sentido de absorver as mudanas advindas dos projetos.
H de se destacar, ainda, a existncia de organizaes que sequer planejam
gerenciar todos os tipos de restries (2,3% para cada tcnica). Isto demonstra uma
viso ainda turva, acerca das possibilidades de ganho de alinhamento com o negcio
propiciadas pelo uso crescente das tcnicas de GPP.
Considerou-se, tambm, o Gerenciamento de Interdependncias ou relaes
entre os projetos. As interdependncias mais gerenciadas pelas organizaes

respondentes so as de pessoal (93,2%), seguidas pelas dependncias entre atividades e
o gerenciamento de duplicidade/sobreposio de projeto, ambas analisadas por 88,6%

das organizaes. Nesta prtica, as avaliaes financeiras so pouco utilizadas, sendo
que 34,1% das organizaes no avaliam dependncias de fluxo de caixa entre os
projetos, assim como so pouco gerenciadas as influncias, exercidas pelo mercado, nos
projetos da organizao, pois 38,6% das organizaes no atentam para estas
influncias.
Os nmeros encontrados refletem uma aderncia das organizaes s questes
mais abundantemente abordadas pela literatura, haja vista que os modelos mais
difundidos de GPP concentram sua abordagem nas questes relacionadas com a
alocao e disponibilidade de pessoal e na dependncia de atividades, de cujos
122
resultados outras atividades dependem (precedncia). Isso se torna claro, quando so
comparadas as principais tcnicas utilizadas no gerenciamento de interdependncias,
pelas organizaes pesquisadas, com a viso de GPP do ITG [ITG 06].
Por outro lado, relevante salientar que, muito embora os modelos estudados de
GPP no apontem, explicitamente, em seus processos a anlise da dependncia de

comprometimento executivo e de mudana organizacional, as organizaes pesquisadas
tm essa preocupao, em nveis significativos. Isto demonstra a clareza, por parte de
algumas delas, no sentido de que estes so fatores de habilitao (ou requisitos) para o
gerenciamento de portflio.
Chama a ateno o dado de que, dentre as 34,1% das organizaes que no
gerenciam a dependncia de fluxo de caixa ou oramento entre projeto, quase a metade
sequer planeja faz-lo. Isto parece indicar que a flexibilizao no cronograma de

desembolso dos projetos tem pouco impacto negativo nos negcios das organizaes,
possivelmente por atuarem como clientes contratantes, em uma relao clientefornecedor, para o desenvolvimento de etapas dos projetos.
Na prtica Anlise de Portflio, destacou-se a de anlise financeira do portflio,
realizada por 70,4% das organizaes, sendo que, das 29,5% que no adotam esta
prtica, mais de 80% planejam faz-lo. Por outro lado, somente 59,1% delas analisam
riscos, em nvel de portflio, ainda que, das que no os analisam, 83,4% pretendem
analis-los no futuro.
Ainda assim, os nveis de utilizao das tcnicas so bastante baixos, uma vez
que apenas 13,6% das organizaes afirmaram sempre realizar a anlise financeira do
portflio de projetos, embora 36,4% afirmem faz-lo frequentemente. Ademais, para
todas as tcnicas existe uma parcela de organizaes que sequer pretende utiliz-las,
variando entre 4,5% a 11,4%.
Os dados encontrados, para as tcnicas associadas com os riscos do portflio,
apontam para um cenrio de pouco cuidado com um dos itens salientados na literatura
como fundamentais para a aplicao da teoria moderna de portflio (TMP). Ou seja,
indicam uma prtica sem profundidade da anlise em nvel de portflio. O perfil de

respostas demonstra que as organizaes esto focadas em acompanhar, de perto, as
despesas de seu portflio, sem que os riscos ou receitas sejam considerados na mesma
medida. Tal comportamento levaria a um desvio do portflio, em relao aos objetivos
123
estratgicos da organizao e ao consequente desalinhamento com a estratgia
organizacional.
Quanto Priorizao e Seleo de Projetos, a metade das organizaes sempre
utiliza o alinhamento do projeto com a estratgia organizacional como parmetro para a

seleo e priorizao dos projetos. Esta tcnica foi detectada, na pesquisa, como a mais
utilizada (93,2%), seguida pelas tcnicas de avaliao do alinhamento dos projetos com
a arquitetura de SI, utilizada por 84,1% das organizaes, e pela anlise da capacidade
de responsabilizao dos lderes pelos resultados dos projetos, com 81,8% de uso.
Ainda, 18,2% das organizaes afirmam que no utilizam, nem pretendem utilizar, a
categorizao de projetos, como tcnica de priorizao e/ou seleo. Este valor
superior ao nmero de organizaes que pretende faz-lo no futuro (15,9%).
interessante salientar o fato de nenhuma organizao ter afirmado sempre
avaliar o envolvimento da alta direo, nos processos de seleo dos projetos, pois, no
entendimento da literatura, esse , justamente, um dos desafios da implementao de
GPP. Os departamentos de SI parecem buscar, ainda que revelia da direo do

negcio, o alinhamento do portflio com a estratgia da organizao, uma vez que
metade deles afirma sempre avali-lo e todas as organizaes que no o avaliam

pretendem faz-lo no futuro. O contraditrio est, justamente, nos meios utilizados para
faz-lo.
As respostas apontaram para projetos cuja existncia, objetivos e resultados so
fatores desconhecidos da alta direo das organizaes. Isto poderia explicar possveis
desalinhamentos do portflio de projetos de SI, com relao aos objetivos estratgicos
do negcio.
No que diz respeito Governana e otimizao, os dados encontrados
contrastam com a survey de Jeffery e Leliveld [JEF 04], que informa que apenas 26%
dos seus respondentes acompanham mtricas financeiras aps a aprovao do
investimento. Os autores apontam que a consequncia deste baixo percentual o fato de
que os executivos no tm visibilidade das opes de rearranjo do portflio, atravs do

abandono de projetos deficitrios ou expanso dos lucrativos. Assim, pode-se dizer que
as organizaes da regio sul do Brasil buscam meios de decidir sobre o abandono ou a
expanso de projetos, atravs do acompanhamento de algumas mtricas, de forma
regular.
124
Tratando da tcnica de uso de software especializado, no gerenciamento de
portflio de projetos, Berinato [BER 01] indica como ligadaaos mais altos nveis de
adoo da disciplina. Assim, as organizaes que se utilizam de tais softwares podem,
de maneira mais eficaz, avaliar diferentes cenrios de composio do portflio. Ao se
assumir tal viso, pode-se verificar que as organizaes pesquisadas demonstram um

perfil onde a adoo de GPP ainda no plena, uma vez que apenas 40,9% delas
utilizam softwares para GPP.
Por outro lado, entendendo-se que o uso de software indica uma maior adoo
ou maior familiaridade com determinadas tcnicas ou metodologia, poder-se-ia associar

o uso relativamente alto de software para GP e a alta disposio em utilizar softwares
para GPP no futuro busca de um maior grau de adoo da disciplina de GPP, por parte
das organizaes pesquisadas.
Foram, em seguida, estudados os problemas, relacionados com a carncia de
GPP, percebidos pelas organizaes, a partir de um grau de percepo consolidado para

cada um deles. Pode-se observar que os dois problemas mais percebidos, pelas
organizaes pesquisadas, so questes relacionadas entre si: o excesso de projetos e as
restries de pessoal. Tais problemas so apontados, individualmente, como

extremamente frequentes, por, pelo menos, metade da amostra, sendo que nenhuma
organizao afirmou no ser afetada por eles. J a ocorrncia de projetos com objetivos
conflitantes foi o problema menos percebido, sendo, inclusive, apontada como
inexistente em 13,6% das organizaes respondentes.
A percepo de projetos em excesso foi considerada em maior grau, sendo senso
comum entre os respondentes, mas, ainda assim, condizente com o apontado pela
literatura. Os textos indicam que mesmo organizaes com alto nvel de adoo da
disciplina de GPP percebem tal dificuldade. Tal dificuldade poderia refletir a finitude
dos recursos humanos, financeiros e, principalmente, temporais da realizao de
projetos em um ambiente organizacional. Esta finitude , de fato, um problema somente
nas organizaes onde no existe uma cultura, no sentido de que a seleo e priorizao
dos projetos componentes do portflio condio primordial, para a maximizao dos
resultados da organizao.
Percebe-se que somente 11,4% das organizaes afirmaram ser extremamente
afetadas por restries financeiras; no entanto, metade delas afirmou ser extremamente
afetada por restries de pessoal. Essa relao, aparentemente contraditria, apontou
125
para dificuldades no processo de contratao de mo-de-obra temporria, por projeto, o
que permitiria a flutuao na capacidade produtiva da organizao, de acordo com a
demanda dos projetos.
A frequncia das respostas, para os impactos percebidos, foi analisada e, desse
modo, foi possvel determinar que o principal impacto positivo (bnus ou benefcio),
percebido pelos respondentes, foi o relacionado ao uso de tcnicas de alinhamento dos

projetos com os objetivos organizacionais, tendo este sido apontado como impacto
positivo significativo por 74,4% dos respondentes. Outra questo relevante que o uso
de software, para o gerenciamento do portflio, foi indicado como tendo o segundo
menor impacto no GPP.
Por outro lado, cinco itens foram referidos como tendo impacto negativo, na
adoo do GPP, por pequena parte dos respondentes. So eles: o alinhamento do
portflio com a arquitetura de SI da organizao; o aumento da responsabilizao dos
lderes da organizao; o uso de um processo para categorizar/classificar os resultados
dos projetos; o uso de uma lista ou inventrio centralizado de projetos; e o uso de
software de gerenciamento de portflio.
Os impactos percebidos evidenciaram como tcnicas de maior benefcio aquelas
relacionadas com a seleo e priorizao do portflio, deixando em segundo plano

tcnicas associadas com o gerenciamento cotidiano do portflio, como o controle
centralizado a rastreabilidade dos benefcios e os processos de classificao de projetos.
Aps a anlise global de frequncia das respostas, os dados colhidos para as
prticas e tcnicas pesquisadas foram, novamente, utilizados como variveis, em uma

anlise multivariada, com a qual foi possvel classificar as organizaes em trs grupos
distintos, com perfis similares de adoo das prticas de GPP, aceitando a primeira
hiptese deste trabalho.
Os grupos foram denominados como inicial, intermedirio e avanado, com
graus de adoo distintos e crescentes. Os graus de adoo mdios dos grupos foram
comparados com a escala utilizada pelos respondentes, para determinar seu nvel de
adoo. Percebeu-se que o grupo inicial tem seu grau mdio de adoo prximo do grau
Usa Ocasionalmente; o grupo intermedirio encontra-se em posio superior ao uso
ocasional; e o grupo avanado, por sua vez, ultrapassa o nvel de uso frequente, mas se
manteve longe do grau associado frequncia Usa sempre, o que levantou a
possibilidade de existncia de um quarto grupo, composto por organizaes que
126
estariam prximas da plenitude nas prticas de GPP. Tal grupo, caso existisse, poderia
ser chamado de Pleno.
Uma vez determinados os grupos e suas relaes, novas anlises foram
realizadas, buscando traar o perfil das organizaes de cada grupo e relacion-los com
as prticas e tcnicas, associadas com a disciplina de GPP.
A relao entre faturamento e nvel de adoo de GPP, nas organizaes, foi
analisada e pde-se perceber que, ainda que existam organizaes com faturamento
superior a R$5 bilhes, no grupo inicial, inexistem, em contrapartida, no grupo
avanado, organizaes com o faturamento inferior a R$100 milhes.
Percebeu-se que o grupo inicial tem representantes com todos os nveis de
faturamento e que a atuao geogrfica das organizaes possui distribuio similar.
Tais dados apontaram para uma relao entre o tamanho das organizaes e a aplicao
de GPP, que indica que, quanto maior uma organizao, maior a sua necessidade de
aderir s prticas de GPP. Este dado encontrou respaldo nas afirmaes de autores
referenciados.
Foram, posteriormente, analisados os nveis de adoo das prticas, para cada
grupo. As principais caractersticas associadas ao grupo inicial foram que ele institui
um inventrio, contendo os projetos, porm no o utiliza com frequncia. Faz uso
ocasional de tcnicas de valorao financeira dos projetos, basicamente ROI e perodo
de payback, mas, tambm, utiliza experincias anteriores e intuio, para arbitrar seus
valores. Avalia todos os tipos de riscos ligados aos projetos; porm, ocasionalmente.
No dedica igual ateno aos riscos ligados necessidade de mudana organizacional.
Inicia a avaliao ocasional das dependncias dos projetos, no dando especial ateno
aos fatores de mercado, dos quais os projetos possam depender. Ocasionalmente, avalia
restries de capacitao, recursos ou de capacidade organizacional, no sentido de
absorver mudanas e, frequentemente, as restries de oramento dos projetos. No

pratica consistentemente a anlise de portflio, mas busca aculturamento para sua
aplicao futura. Inicia a prtica de seleo e priorizao, pelo uso frequente de tcnicas
de alinhamento do portflio com os objetivos estratgicos da organizao, mas tambm

faz uso ocasional de tcnicas de alinhamento dos projetos com a arquitetura de SI e de
busca de envolvimento da alta direo, na seleo dos projetos. Revisa, eventualmente,
o seu portflio e, ocasionalmente, o prioriza e compara os resultados de seus projetos
com projetos anteriores. Possui software especializado no gerenciamento de projetos e o
127
utiliza frequentemente. Tambm utiliza software para a gesto de demandas, mas no
para a totalidade das demandas recebidas.
Para o grupo intermedirio, foram apontadas, como rotinas, o fato de as
organizaes integrantes deste grupo manterem o perfil Inicial de uso para as prticas de
uso de software especializado, viso centralizada e avaliao financeira, enquanto

passam a avaliar a maioria dos tipos de riscos com frequncia, exceto os relacionados
com fluxo de caixa e mercado, os quais so avaliados somente ocasionalmente.
Tambm aumentam a frequncia com que avaliam interdependncias e passam a

avaliar, frequentemente, as dependncias entre as atividades dos projetos, recursos de
pessoal, comprometimento gerencial e sobreposio de projetos. Passam, tambm, a
avaliar, frequentemente, as restries de capacitao de pessoal, mantendo o perfil de
uso das tcnicas restantes. Iniciam a prtica de anlise de portflio, passando a avaliar
ocasionalmente vises financeiras, de risco, de diversificao e de risco/retorno do
portflio como um todo. Passam a utilizar tcnicas de alinhamento com os objetivos da
organizao e com a arquitetura de SI, envolvendo a alta direo com frequncia. Alm
disso, buscam a responsabilizao dos lderes dos projetos pelos resultados obtidos.
Estabelecem a prtica de priorizao anual do portflio e passam a avaliar, com alguma

regularidade, o portflio e os impactos da entrada de novos projetos.
J o grupo avanado se caracterizou por designar um ponto central para coleta
de informaes, estabelecer formatos padres para o relato de informaes dos projetos
e passar a utilizar o inventrio de projetos com frequncia. Utiliza ROI e Payback com
frequncia e amplia a lista de tcnicas de valorao, passando a usar ocasionalmente
TIR e VPL, e reduz a frequncia com que utiliza experincias anteriores para valorar
projetos. Avalia frequentemente todos os riscos conhecidos. Ocorrem casos onde alguns
tipos deixam de ser avaliados. Amplia o gerenciamento de dependncias e gerencia
frequentemente todos os tipos de dependncias de projetos. Avalia com frequncia
todos os tipos de restries aos projetos. Faz uso frequente da viso financeira do
portflio de projetos, assim como do risco geral associado a ele. Como consequncia,
passa tambm a monitorar o risco/retorno do seu portflio com frequncia. Tende a
sempre alinhar seu portflio com os objetivos estratgicos da organizao, contando

com o envolvimento da alta direo neste processo. Alm disso, amplia o uso das
tcnicas dos nveis anteriores e passa a avaliar com frequncia o impacto dos resultados
dos projetos nos clientes. Amplia a frequncia de uso dos softwares de gerenciamento
128
de projetos e demandas e implanta software especializado, no gerenciamento de
portflio, do qual faz uso ocasional. Sobretudo, sempre prioriza, anualmente, o portflio
e o revisa frequentemente, atravs de relatrios regulares e do acompanhamento
centralizado dos benefcios gerados, aplicando, com frequncia todas as tcnicas de
governana e otimizao de portflio estudadas.
Em contrapartida, as anlises de varincia, realizadas para validar a significncia
dos nveis de adoo de cada uma das prticas, apontaram no haver diferena relevante
nos nveis de software especializado, dentre os grupos. Os dados, ainda que

estatisticamente diferente e relevantes, encontrados para viso centralizada e anlise
financeira, no demonstraram uma clara evoluo do grupo inicial para o grupo
intermedirio, o que provocou a aceitao somente parcial da segunda hiptese do

trabalho.
Em seguida, foram estudados os impactos percebidos pelos grupos, onde se
determinou que o retorno do GPP reduzido, quando a aplicao de prticas tmida,
pois as organizaes, no nvel inicial, so as que apontaram o menor impacto das
prticas de GPP, significando que quando as organizaes aumentam seu uso de

tcnicas de GPP o impacto delas se fortifica.
Tambm foi possvel estabelecer relao entre a aplicao de GPP e o nvel de
problemas associados com a ausncia de GPP, nas organizaes, e, de forma inversa ao

ocorrido com relao aos impactos, o grupo avanado obteve o menor ndice de
percepo de problemas, valor 21,2% menor que o do grupo inicial, o que evidenciou
que o aumento da adoo de GPP diminui o ndice de problemas percebidos pela
organizao.
A anlise dos trs grupos identificados no estudo demonstrou que eles so
diferentes na intensidade em que praticam GPP. O estudo demonstrou, sobretudo, que o
uso aumentado de prticas de GPP impacta positivamente nas organizaes e reduz o
seu nvel de problemas relacionados com gerenciamento de portflio, validando a
terceira hiptese deste trabalho.
6.2 Contribuies da pesquisa

A partir do estudo da base terica e da survey de referncia, foi possvel elaborar
um questionrio e desenvolver uma metodologia de coleta e anlise dos dados, de forma
a colher dados empricos do universo pesquisado, neste caso, a regio sul do Brasil. Tal
129
metodologia constitui um caminho para estudos similares, pois permite a sua replicao
em outras regies ou setores.
O estudo descreveu e mapeou as tcnicas mais frequentes, para cada uma das
prticas pesquisadas, avaliando seu uso e o confrontou com a literatura. Isto permitiu a
sua avaliao e o mapeamento das prticas adotadas na amostra, bem como seu nvel de
adoo. Tal mapeamento suporta generalizao e proporciona o entendimento da
adoo de GPP, nas organizaes de universos de pesquisa similar. Ainda, aponta quais
tcnicas so efetivamente utilizadas no contexto organizacional, o que possibilita uma

efetiva demarcao e consequente concentrao de esforos de estudos futuros.
Atravs de tcnicas de agrupamento, foi possvel detectar grupos de
organizaes com perfis similares de adoo da disciplina de GPP e das prticas
pesquisadas. Cada um dos grupos detectados teve seu nvel de adoo mdio
determinado, os quais se demonstraram distintos e crescentes, dando origem a trs
nveis de adoo, denominados inicial, intermedirio e avanado.
Adicionalmente, a partir da observao dos nveis de adoo das tcnicas
constituintes das prticas, utilizadas por cada um dos grupos, foi possvel construir uma
tabela agrupadora, sumarizando as principais tcnicas utilizadas em cada um dos nveis
de adoo. Tal tabela constitui uma referncia significativa para a implementao da

disciplina, uma vez que se baseia nas tcnicas mais utilizadas em cada um dos nveis.
Em seguida, a anlise aprofundada dos nveis de adoo, para cada uma das
prticas, em todos os grupos, permite a demonstrao da discricionariedade destes,

tambm atravs da consolidao de suas caractersticas especficas, em uma nica viso.
Por fim, foi possvel analisar o nvel de problemas e benefcios percebidos pelas
organizaes de cada nvel de adoo, e constatou-se que quanto maior o nvel de
adoo menor a percepo de problemas e maior a percepo de benefcios por parte
das organizaes que o constituem. Assim, foi igualmente possvel o estudo de cada um
destes grupos, no que tange s principais tcnicas utilizadas, e relacion-las com o nvel
de adoo de GPP das organizaes.
6.3 Limitaes do estudo

Observa-se que, um dos principais fatores limitantes do estudo foi motivado
justamente pelo seu carter de inovao metodolgica dentro da comunidade na qual se
insere. A escolha da estratgia de survey como ponto central de pesquisa exploratria e
130
descritiva demonstrou-se, ainda que extremamente gratificante, mais onerosa e aprazada

do que o inicialmente previsto.
Ressalta-se, por fim, que, muito embora os dados gerados por este estudo
tenham sido obtidos de organizaes de mdio e grande portes do contexto
organizacional brasileiro, estes foram restritos regio sul do pas, o que representa
uma limitao, na amplitude da extrapolao possvel para suas descobertas. Tal

circunstncia, contudo, no impediu que o estudo estruturasse (ou sugerisse) um mtodo
de coleta e anlise de dados, que possibilite sua replicao em outros contextos. Alm
disso, acredita-se, apresentou comunidade cientfica dados empricos da realidade sul
brasileira, at ento no abordados, de forma minimamente estruturada, relativos
disciplina de GPP.
6.4 Estudos futuros

Cria-se a perspectiva de aprofundamento da anlise dos dados colhidos sob
novas ticas, uma vez que estes constituem um retrato detalhado da realidade
pesquisada, cujas mincias podero ainda ser objeto de estudos futuros.
Vislumbra-se a possibilidade de anlises de agrupamento tratando de retratar
quais as prticas de GPP das organizaes com caractersticas similares.
Novas iniciativas, tratando da replicao deste estudo em outras regies do pas,
e a comparao dos dados encontrados podero ser desenvolvidas, viabilizando, assim,

a construo de um modelo nacional de referncia, para adoo da disciplina de GPP,
demonstrando as tcnicas que geram maior impacto e menor percepo de problemas,
em cada nvel de adoo.
Visualizam-se,
tambm,
possibilidades de um
maior detalhamento
aprofundamento da pesquisa nos aspectos associados a cada um dos grupos encontrados

possibilitando a estruturao de um modelo de referncia para a adoo da disciplina.
131
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134
Apndice A
Protocolo de Anlise para Survey
Questo de pesquisa
Qual o nvel de adoo das tcnicas de gerenciamento de portflio de projetos de sistema de

informao nas reas de TI de organizaes de mdio e grande porte brasileiras?
Objetivos
Considerando a questo de pesquisa enunciada, tem-se como objetivo geral:

Identificar os nveis de adoo do GPP nas organizaes da regio sul do Brasil de mdio e
grande porte
Com base neste objetivo geral, identificam-se os seguintes objetivos especficos:
Expandir a base terica criada nos trabalhos individuais I e II, mantendo o foco no
gerenciamento de portflios de projetos;
Mapear o nvel de uso de GPP pelas organizaes de mdio e grande porte brasileiras;
Avaliar o nvel de adoo de GPP nas organizaes de mdio e grande porte brasileiras em
suas reas de TI;
Determinar as principais tcnicas utilizadas pelas organizaes que adotam o GPP, buscando
relacionar seu estgio de uso com o nvel de adoo de GPP;
Unidade de estudo
Organizaes sul brasileiras (independente de serem de capital nacional ou internacional) com atuao
no Brasil, tendo como elementos de pesquisa os mais altos executivos de TI da Organizao.
135
Detalhamento
1. Procedimentos
Procedimento
Estruturao do Questionrio Inicial (Q1)
Participante
Adriano
Local
FACIN
Data(s)
01/05/2008
a
Reunio de Reviso do Q1
Validao de Face e Contedo do Q1
Adriano, Jorge Audy

Ricardo Bastos
FACIN
Telefnico
Mauro Sotille
Estruturao de Questionrio ps-validao (Q2)
Darci Prado
Adriano
23/05/2008
24/05/2008
26/05/2008
a
FACIN
31/05/2008
01/06/2008
a
Pr-Teste utilizando Q2
Ricardo Garcia
Trace
08/06/2008
18/06/2008
e
Reunio de Reviso dos feedbacks

Elaborao do Questionrio Final (QF)
Rafael Nicolela
Adriano, Jorge Audy
Adriano
Doux
FACIN
FACIN
27/06/2008
05/07/2008
06/07/2008
a
Aplicao do Questionrio Final
Adriano
Web
12/07/2008
13/07/2008
a
30/08/2008
1.1 Breve currculo dos participantes da validao

Ricardo Melo Bastos
Possui graduao em Adm Empresas nfase Anlise de Sistemas pela Pontifcia
Universidade Catlica do Rio Grande do Sul (1984) , mestrado em Administrao pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (1988) e doutorado em Cincias da Computao pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (1998) . Atualmente professor titular da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do
Sul e Revisor de peridico da Journal of the Brazilian Computer Society (0104-6500). Tem experincia na rea
de Cincia da Computao , com nfase em Metodologia e Tcnicas da Computao. Atuando principalmente

nos seguintes temas: Alocao Dinmica de Recursos, Sistemas Multiagentes, Comportamento Orientado a
Mercado.
136
Mauro Sotille
Especialista em Administrao de Empresas e em Cincias da Computao pela UFRGS.
Bacharel em Informtica pela PUCRS e Engenheiro pela UFRGS. Membro fundador da primeira Seo do
PMI no Brasil, possui certificao Project Management Professional (PMP) desde 1998. Presidente do Project
Management Institute (PMI) Seo Rio Grande do Sul 2000/04. Diretor do PMI-ISSIG para a Amrica Latina.
Diretor da SUCESU-RS. Certificado ITIL Foundations. Filiado Global Association of Risk Professionals
(GARP). Especialista em gerenciamento de projetos revisor da traduo para a Lngua Portuguesa do

PMBOK 3 Edio, a mais importante referncia no mundo sobre gerenciamento de projetos. Professor
Fundao Getlio Vargas (FGV), UNISINOS e PUCRS. Participa do corpo editorial da Revista MundoPM.
Co-autor dos livros "Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos"e Gerenciamento de
Escopo em Projetos .
Darci Prado
Engenheiro Qumico com especializao em Engenharia Econmica e Logstica. Foi
professor da Escola de Engenharia da UFMG e trabalhou na IBM. scio representante da DP Informtica
Ltda ., empresa fornecedora de servios para o INDG. Possui o Certificated Senior Project Manager (Nvel B)
em Gerenciamento de Projetos pela IPMA (International Project Management Association).
fundador e atual presidente da representao do IPMA em Minas Gerais. Participou da fundao
dos captulos do PMI (Project Management Institute USA) em Minas Gerais e Paran, foi membro da
Diretoria do PMI-MG entre 1998 e 2002 e membro do Conselho Consultivo da Diretoria desde 2003.
autor de livros sobre Gerenciamento de Projetos e Pesquisa Operacional, da metodologia MEPCP,
do modelo de maturidade MMGP e do software SISGEP.

1.2 Qualificao dos participantes do Pr-teste
Ricardo Garcia
ex-CIO da Corlac, Ex- CIO da FCEEE, atuamente diretor-executivo da Trace Sistemas.
Rafael Nicolela
CIO Grupo Doux.
2. Escolha dos Participantes
CIOs das 132 maiores empresas da Regio Sul do Brasil

3. Outros recursos utilizados
Site Web para resposta online dos questionrios.
4. Modelo do estudo e Dimenses da Pesquisa
Dados demogrficos dos respondentes;
Fatores relacionados ausncia de GPP
Dados relacionados a prticas de GPP:
137
Dados relacionados percepo de benefcio das tcnicas de GPP

Problemas encontrados
5. Anlise de dados
Os dados levantados pelo survey sero tabulados e analisados para posteriormente utilizarem-se
tcnicas de agrupamento com o objetivo de criar grupos homogneos e assim delimitar o que seriam
grupos de mesmo nvel de adoo em funo das suas respostas.
Assim, podero ser determinados grupos de organizaes com perfis de adoo de GPP similares e
consequentemente se viabilizar a criao de nveis de adoo correspondentes. Aps este agrupamento,
cada um dos grupos poder ser estudado de forma que se possa tabular iniciativas comuns a cada um
deles.
6. Referncias
BABBIE, E. Mtodos de Pesquisas de Survey. Belo Horizonte: Editora da UFMG, 1999.

PRADO, D., Planejamento e Controle de Projetos, - Quarta Edio, Editora de Desenvolvimento
Gerencial.
NEPOMUCENO, A. Maturidade em gerenciamento de portfolio de projeto de SI. Trabalho Individual
II, Porto Alegre, PUCRS 2007.
138
Apndice B
Questionrio Final
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
Apndice C
Ofcio para Editora
160
Apndice D
Carta Convite
Prezado Senhor(a),
Venho, por intermdio deste informar que o Sr. Adriano Nepomuceno,
vinculado ao mestrado de Cincia da Computao desta Universidade, vem
conduzindo relevante pesquisa sobre o Gerenciamento de Portflio de Projetos de

TI (Descrito, recentemente, na CIO Magazine como ...meio de garantir o foco de
longo prazo nas atividades cotidianas... http://www.cio.com/article/393063/ )
Sendo a primeira deste tipo de que se tem notcia no Brasil, tal pesquisa tem
por objetivo apontar quais das prticas utilizadas na gesto

gesto de portflio so as mais
efetivas para a obteno de benefcios no negcio e delimitar os nveis de sua adoo

nas organizaes brasileiras, podendo assim, propor um roteiro de adoo que leve
mais rapidamente aos benefcios desejados.
O desenvolvimento
nto de tal pesquisa passa, necessariamente, pela conduo de
uma survey tendo como elementos de pesquisa os principais executivos de informtica

das maiores empresas brasileiras e para tanto gostaramos de convid-lo
convid lo a participar
deste estudo. Sabemos da rotina atarefada que se impe aos executivos da rea, e,
em funo disso, o questionrio instrumento desta pesquisa ser disponibilizado onon
line em site desta universidade e seu endereo ser enviado para o seu endereo de
e-mail nos prximos dias, podendo assim, ser respondido em horrio que melhor lhe
convier em apenas 20 minutos.
Reafirmamos que sua participao fundamental, somente atravs dela
poderemos atingir o entendimento das prticas da indstria de TI. Assim, como

omo forma
de agradecimento, caso seja
eja de seu interesse, as descobertas desta
d a pesquisa
podero lhe ser disponibilizadas em formato eletrnico ou apresentadas na forma de

workshop para a sua equipe por um dos pesquisadores deste grupo de pesquisa.
Certos de sua compreenso e apoio,
Agradecemos
emos desde j.
Campus Central
Av. Ipiranga, 6681 P. 01 Sala 302 CEP: 90619
90619-900
Fone: (51) 3320-3513
3320
Fax: (51) 3320-3515
E-mail:
E
prppg@pucrs.br
www.pucrs.br
161
Anexo A
Validaes
162
163

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL

NAS ORGANIZAES DA REGIO SUL DO BRASIL

ADRIANO LIMA NEPOMUCENO

ADRIANO LIMA NEPOMUCENO

NVEL DE ADOO DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE

PROJETOS DE SI, NAS ORGANIZAES DA REGIO SUL DO BRASIL

Dissertao apresentada como requisito

para a obteno do grau de mestre pelo

Catlica do Rio Grande do Sul.

Orientador: Prof. Dr. Jorge Luis Nicolas Audy

ADRIANO LIMA NEPOMUCENO

NVEL DE ADOO DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE

PROJETOS DE SI NAS ORGANIZAES DA REGIO SUL DO BRASIL

Dissertao apresentada como requisito

para a obteno do grau de mestre pelo

Catlica do Rio Grande do Sul.

APROVADA EM ____ DE ____________________ DE _______

Dedico este trabalho a minha mulher

Ao meu pai Ito por me ensinar o valor do esforo honesto e da educao.

Se voc no sabe aonde quer ir, ento

finitude dos recursos das organizaes tem disseminado as prticas de gerenciamento de

No entanto, apesar de intimamente ligada a questes estratgicas e de

possibilitar a criao de diferencial competitivo nas organizaes, a disciplina de

gerenciamento de portflio de projetos de sistemas de informao tem pouco tempo de

referncia. O que j no realidade em outras disciplinas ligadas a rea de sistemas da

O presente trabalho apresenta os resultados de pesquisa exploratria que

de organizaes com nveis de adoo distintos e crescentes alm de mapear as tcnicas

entendimento das principais prticas envolvidas no gerenciamento de portflio de

projetos. E podem, igualmente, servir de referncia na criao de planos de adoo

Palavras-Chave: Gerenciamento de Portflio, Gerenciamento de Projetos,

Keywords: Portfolio Management, Project Management, Quality.

Figura 3 - Processos e componentes que compem a PRINCE2 adaptado de

Figura 5 Gerenciamento de portflio de projetos segundo OGM adaptado de

Figura 7 Processo do Gerenciamento de Portflio segundo OGC (adaptado de

Figura 25 - Nvel de problemas percebidos, para cada grupo de nvel de adoo

Figura 26 - Nvel de problemas percebidos versus nvel de impactos percebidos,

para cada grupo de nvel de adoo ........................................................................... 110

Tabela 12 - Graus atribudos s alternativas da escala de percepo de problemas

Tabela 21 - Frequncia de respostas para a prtica Gerenciamento de Restries.

Tabela 25 - Frequncia de respostas para a prtica de tcnicas de Otimizao de

Tabela 27 - Frequncia de respostas para a os problemas percebidos ............... 93

MIT - Massachusetts Institute of Technology

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMP Project Management Professional

PRINCE2 Projects IN a Controlled Environment

SW-CMM Capability Maturity Model for Software

QUESTO DE PESQUISA ................................................................... 20

1.2 OBJETIVOS E HIPTESES ................................................................. 20

JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA ..................................................... 21

ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................... 22

2 BASE TERICA ....................................................................................... 23

DEFINIO DE PROJETO .................................................................. 23

2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................ 24

3 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................... 61

SELEO DE PRTICAS ................................................................... 62

3.3 APLICAO DA SURVEY ................................................................. 64

Anlise de frequncia ....................................................................... 70

4 ANLISE DOS DADOS ........................................................................... 74

CONTEXTO DAS ORGANIZAES .................................................. 74

PRTICAS DE GPP ....................................................................................... 76

IMPACTOS PERCEBIDOS .................................................................. 94

5 NVEIS DE ADOO ORGANIZACIONAIS ........................................ 96

PRTICAS DE GPP DOS GRUPOS................................................... 100

APROVADA EM DE __________ DE _