GERENCIAMENTO DE

RISCOS DO PROJETO

REVISANDO
PMBok tem 5 grupos de processos:
iniciar, planejar, implementar, monitorar e avaliar,
encerrar.
Divididos em 10 reas de conhecimento:
integrao, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicao, riscos,
aquisies, partes interessadas.

CONCEITO DE RISCO
Dicionrio Aurlio.
1. Perigo ou possibilidade de perigo;
2. Situao em que h probabilidades mais ou menos
previsveis de perda ou ganho, como por exemplo em
jogos de azar, ou em uma deciso de investimento;

3. Em contratos de seguros, evento que acarreta o

pagamento da indenizao;
4. Jurdico. Possibilidade de perda ou responsabilidade
pelo dano.

CONCEITO DE RISCO
Italiano antigo
1. Risicare ousar;

Latin
2. Risicu e riscu incerteza.
um conjunto de incertezas encontradas quando ousamos
fazer algo. No apenas um problema, pode ser uma
oportunidade.

RISCOS
RISCOEESUPOSIES
SUPOSIES
H duas caractersticas chaves sobre os riscos e as
suposies.

1 - Primeiro, haver algum nvel de incerteza sobre o

evento. Se o evento tiver 100% de probabilidade de ocorrer,
ele simplesmente um fato.
Se o evento tiver 0% da
probabilidade de ocorrer, ele
simplesmente uma fico.
Ento, nenhum deles um
risco ou suposio.

RISCOS
RISCO EE SUPOSIES
SUPOSIES
2 - Segundo, as suposies e os riscos esto fora do
controle da equipe de projeto.

Se o evento estiver dentro do

seu controle ento ele no
uma suposio e nem um risco.
Ele simplesmente dever ser
gerenciado e includo no seu
plano de trabalho.

CONCEITO DE RISCO
Um gerente de projeto reativo trata de resolver as
incidncias problemticas quando estas j ocorreram.

Um gerente de projeto proativo trata de resolver os

problemas potenciais com antecipao.
Esta a arte do gerenciamento de riscos.

SUGESTES PARA DESENVOLVER A PROATIVIDADE

D uma boa olhada nas suas responsabilidades.

Examine criticamente como voc poderia executar estas

tarefas mais eficientemente.
Tente prevenir o surgimento de problemas.
Desenvolva uma mentalidade que busca resolver
problemas, em vez de duelar com eles.
Elimine completamente qualquer tarefa que realmente
desnecessria.

Procure modos de automatizar tarefas regulares.

CONCEITO DE RISCO
O risco um evento ou uma condio incerta que,
se ocorrer tem um efeito em pelo menos um
objetivo do projeto.
O risco do projeto se origina da incerteza que est
presente em todos os projetos.
O termo incerteza pode ser entendido como a
existncia de dvidas sobre os resultados futuros das
escolhas realizadas no presente.

CONCEITO DE RISCO
As atitudes em relao aos riscos devem ser explicitadas
sempre que possvel.

Risco um aspecto inerente a projetos, independente da

complexidade.
Os riscos conhecidos so aqueles que foram identificados e
analisados, podendo portanto ser considerados no
planejamento usando os processos descritos no PMBOK.
Os riscos desconhecidos no podem ser gerenciados de forma
proativa e uma resposta prudente da equipe do projeto
alocar reservas de contingncia para o caso de materializao
destes riscos.

CONCEITO DE RISCO

Curva de RISCOS em projetos

RISCO QUANTO A ORIGEM

RISCO: RELAO CAUSA E EFEITO

GERENCIAMENTO DE RISCOS
Gerenciamento de riscos um processo sistemtico de
definio, anlise e resposta aos riscos do projeto cujo
objetivo maximizar as probabilidades e os resultados
decorrentes de eventos positivos (oportunidades) e
minimizar as probabilidades e as consequncias de
eventos negativos (ameaas).

Os riscos possuem trs componentes:

1. Um evento;
2. a probabilidade de ocorrncia do evento e
3. o impacto decorrente desse evento.

GERENCIAMENTO DE RISCOS
A gerncia dos riscos abrange processos relacionados
com:
1. A identificao;
2. a anlise e
3. as respostas aos riscos dos projetos.
Inclui os processos de planejamento do gerenciamento
de riscos, identificao, qualificao, quantificao,
anlise, planejamento de respostas, monitoramento e
controle dos riscos dos Projetos.
O gerenciamento de riscos consiste em identificar as
possveis incertezas e tentar control-las.

GERENCIAMENTO DE RISCOS
Benefcios do gerenciamento de riscos:

1. minimizao do gerenciamento de crises;

2. minimizao da ocorrncia de surpresas e problemas;
3. alavancagem de vantagens competitivas efetivas;
4. reduo das perdas nos projetos, potencializando os
resultados e
5. aumento substancial da chance de sucesso do projeto.
A essncia da administrao do risco est em maximizar as reas onde temos
certo controle sobre o resultado, enquanto minimizamos as reas onde no
temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vnculo entre
efeito e causa est oculto entre ns. Bernstein, Peter L.

GERENCIAMENTO DE RISCOS Ameaas

Ricardo Vargas

GERENCIAMENTO DE RISCOS Oportunidades

Ricardo Vargas

GERENCIAMENTO DE RISCOS
Como lidar com os Riscos?
1. Evitar ou Prevenir
2. Mitigar ou minimizar
3. Transferir
4. Aceitar

GERENCIAMENTO DE RISCOS
1. Evitar ou Prevenir
A forma mais fcil evitar o risco, mas pode no ser
uma opo.
2. Mitigar (diminuir, minimizar) Se no puder evitar o
risco, voc pode mitig-lo, isto , tomar alguma atitude
para que ele cause o menor dano possvel.
3. Transferir
Uma forma de lidar com o risco pagar para outra
pessoa fazer por voc. Ex: seguro

GERENCIAMENTO DE RISCOS
4. Aceitar
Quando no puder evitar, mitigar ou transferir um risco,
ento voc ter que aceit-lo. Quando voc aceita um
risco, pelo menos considerou as alternativas e sabe o que
vai acontecer.

GERENCIAMENTO DE RISCOS Seguros

GERENCIAMENTO DE RISCOS Reservas

Proviso no oramento do projeto ou um plano
para MITIGAR riscos.
Reservas gerenciais para cobrir os riscos
desconhecidos
Reserva de contingncia para cobrir os riscos
conhecidos e identificados

O momento de iniciar o gerenciamento de riscos

Deciso Go / No Go

Planejamento

Monitoramento e controle

Identificao
Anlise
Resposta

Processos de gerenciamento de riscos

O ciclo de vida de riscos no projeto

Definio
do projeto

Planejamento

Implementao /
Execuo

Monitoramento,
avaliao e controle

Transio
do projeto

Impacto

Probabilidade

Identificao
e design
do projeto

O processo de Gesto de Riscos contnuo e interativo!

No incio, h maior flexibilidade para gerenciamento dos problemas

Processos de gerenciamento de risco

Fluxo do processo de gerenciamento de riscos

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

Objetivo
o processo de planejar como o gerenciamento de riscos ser
estruturado:
Metodologias;
Papis e responsabilidades;
Oramento para gerenciamento dos riscos;
Em que situaes e quando realizar o gerenciamento dos riscos;
Relatrios e templates;
Tolerncias ao risco e
Definio de critrios para probabilidade e impacto .
Deve ser definido, sempre que possvel, no incio do projeto.
Um planejamento bem elaborado garante o sucesso dos demais
processos pertencentes essa rea de conhecimento.

11.1Planejamento
Planejamento do
de de
riscos
11.1
dogerenciamento
gerenciamento
riscos
Entradas
Fatores ambientais da empresa as atitudes em relao ao risco e a
tolerncia em relao ao risco das organizaes e pessoas envolvidos no
projeto influenciaro o plano de gerenciamento do projeto.

Ativos de processos organizacionais as organizaes podem possuir

abordagens pr-definidas em relao ao gerenciamento de riscos, como
categorias de risco, definio comum de conceitos e termos, modelos
padro, funes e responsabilidades padro, e nveis de autoridade
para tomada de decises.
Declarao de escopo do projeto.
Plano de gerenciamento do projeto

11.1Planejamento
Planejamento do
de de
riscos
11.1
dogerenciamento
gerenciamento
riscos
Ferramentas e tcnicas
Anlise e reunies de planejamento envolvendo o
Gerente do projeto, membros da equipe de projeto,
stakeholders, principais intervenientes e responsvel pelo
planejamento e execuo.

11.1Planejamento
Planejamento do
de de
riscos
11.1
dogerenciamento
gerenciamento
riscos
Sadas
Metodologia abordagem, ferramentas e fontes de dados que podem
ser usadas para executar o gerenciamento de riscos do projeto.
Funes e responsabilidades Define a liderana, suporte e
participao da equipe de gerenciamento de riscos em cada tipo de
atividade do plano de gerenciamento de riscos, designa pessoas para
estas funes e esclarece suas responsabilidades.
Oramentao Designa recursos e estima os custos necessrios para
o gerenciamento de riscos com o objetivo de inclu-los na linha de base
dos custos do projeto.
Tempos Define quando e com que frequncia o processo ser
executado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece as
atividades de gerenciamento de riscos que sero includas no
cronograma do projeto.

11.1Planejamento
Planejamento do
de de
riscos
11.1
dogerenciamento
gerenciamento
riscos
Categorias de riscos Estrutura que garante um processo
abrangente para identificar sistematicamente os riscos at um nvel
consistente de detalhes (EAR/RBS).

RBS Risk Breakdown Structure ou EAR Estrutura Analtica do RISCO

11.1Planejamento
Planejamento do
de de
riscos
11.1
dogerenciamento
gerenciamento
riscos
Definio de probabilidade e impacto de riscos A qualidade e
credibilidade do processo de anlise quantitativa de riscos exigem a
definio de nveis diferentes de probabilidades e impactos de riscos.

11.1Planejamento
Planejamento do
de de
riscos
11.1
dogerenciamento
gerenciamento
riscos
MATRIZ DE ANLISE QUALITATIVA

ALTO RISCO

BAIXO RISCO

RISCO MDIO

11.2 Identificao dos riscos

Exerccio
Formar equipes (mximo 5 alunos)
Considerar um projeto na rea de atuao e conhecimento da equipe
Considerar durao do projeto de 2 anos

Estabelecer escala numrica entre 0 e 1 para probabilidade e de 1 a 5

para impacto
Adotar uma matriz Probabilidade x Impacto

Identificar 5 a 10 RISCOS (ameaas) e classificar na matriz

Identificar 5 a 10 RISCOS (oportunidades) e classificar na matriz
Apresentar os resultados da anlise dos riscos identificados

11.2 Identificao dos riscos

Objetivo
Determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas
caractersticas. Tem como foco os objetivos do projeto: escopo,
qualidade, prazos e custos. Inclui tanto oportunidades (fatos positivos)
como ameaas (fatos negativos).
Riscos Internos A equipe de projeto pode controlar ou influenciar, tais
como definio de recursos humanos ou estimativas de custo.
Riscos externos Esto fora do controle ou da influncia da equipe do
projeto, tais como mudanas no mercado ou decises de governo.
O processo de identificao dos riscos no pode ser finalizado enquanto
a declarao do escopo e a EAP no estiverem prontos.

11.2Identificao
Identificao dos
11.2
dosriscos
riscos
Gatilhos (Risk trigger)
So sintomas de risco, ou sinais de advertncia, so indicativos que o
risco est prestes a se materializar ou j se materializou.
Falha no alcance de marcos intermedirios;
Performance abaixo dos padres;
Resistncias em reas da empresa;
Turnover elevado;
Conflitos na equipe.

11.2Identificao
Identificao dos
11.2
dosriscos
riscos
Entradas
Fatores ambientais da empresa Bancos de dados, benchmarking e
estudos do setor.
Ativos de processos organizacionais Informaes sobre projetos
anteriores, inclusive lies aprendidas.
Declarao de escopo do projeto.

Plano de gerenciamento do projeto Project charter, EAP,

Cronograma, Oramento, Plano de RH, Plano de gerncia de aquisies e
Restries.
Plano de gerenciamento de riscos.

11.2Identificao
Identificao dos
11.2
dosriscos
riscos
Ferramentas e tcnicas
Brainstorming Um conjunto de especialistas com o apoio de um
facilitador obtm ideias.
Tcnica de Delphi Um grupo de especialistas reunido e so
realizadas interaes at se obter um consenso. Uma diferena
importante entre o brainstorming e a tcnica Delphi que esta trata as
ideias anonimamente.

Entrevistas.
Identificao da causa-raiz Investigao das causas essenciais dos
riscos do projeto.

11.2Identificao
Identificao dos
11.2
dosriscos
riscos
Ferramentas e tcnicas
Anlise SWOT Abordagem estratgica que analisa foras e fraquezas,
oportunidades e ameaas.

Strenghts (fortalezas, vantagens)

Weaknesses (fraquezas, desvantagens)

Oportunities (oportunidades)

Threats (ameaas)

11.2Identificao
Identificao dos
11.2
dosriscos
riscos
Matriz SWOT

Inserir matriz SWOT

11.2Identificao
Identificao dos
11.2
dosriscos
riscos
Matriz SWOT ecommerce

11.2Identificao
Identificao dos
11.2
dosriscos
riscos
Ferramentas e tcnicas
Anlise de premissas Anlise das hipteses, cenrios ou premissas
do projeto.
Diagrama de influncia.
Diagrama de causa e efeito Diagrama de Ishikawa, ou diagrama de
espinha de peixe, til para identificar causas de risco.

11.2Identificao
Identificao dos
11.2
dosriscos
riscos
Sadas
Lista de riscos identificados Descrio dos riscos identificados,
incluindo suas causas-raiz e as premissas incertas do projeto.
Lista de respostas possveis.
Causa-raiz do risco.
Categorias de risco atualizadas.
Os riscos podem se tornar entradas para outros processos como
restries ou premissas.

11.2Identificao
Identificao dos
11.2
dosriscos
riscos
Sadas
Fontes de risco As fontes de risco so categorias de provveis eventos
de risco.

Eventos potenciais de risco So as ocorrncias discretas que podem

afetar o projeto.
Sintomas de risco So manifestaes indiretas de eventos reais de
risco. Tambm so chamados de sinais de risco ou sinais de advertncia.

11.3Anlise
Anlise qualitativa
qualitativa dos
11.3
dosriscos
riscos
Objetivo
Processo de avaliao dos impactos e probabilidades dos riscos do
projeto.
A anlise qualitativa dos riscos inclui mtodos de priorizao dos riscos
identificados para ao adicional, como anlise quantitativa dos riscos ou
planejamento de respostas a riscos.
O perfil dos analistas de risco influi no grau do mesmo (subjetividade).
Se todos avaliassem cada risco exatamente da mesma forma muitas oportunidades
arriscadas seriam perdidas... Onde um v tempo bom, o outro v tormenta. Sem o
aventureiro, o mundo progrediria bem mais lentamente. realmente uma sorte que
os seres humanos difiram em sua atrao pelo risco. Bernstein, Peter L.

11.3Anlise
Anlise qualitativa
qualitativa dos
11.3
dosriscos
riscos
Entradas
Ativos de processos organizacionais.

Declarao do escopo do projeto.

Plano de gerenciamento de riscos.

Registro de riscos.

11.3Anlise
Anlise qualitativa
qualitativa dos
11.3
dosriscos
riscos
Ferramentas e tcnicas
Matriz de classificao de riscos Probabilidade x impacto.

Avaliao da qualidade dos dados.

Categorizao de riscos.

Avaliao da urgncia do risco.

11.3Anlise
Anlise qualitativa
qualitativa dos
11.3
dosriscos
riscos
Avaliao de probabilidade
Referencial

Probabilidade

Grande chance de ocorrer

0,95

Provavelmente ocorrer

0,75

Igual chance de ocorrer ou no

0,50

Baixa chance de ocorrer

0,25

Pouca chance de ocorrer

0,10

11.3Anlise
Anlise qualitativa
qualitativa dos
11.3
dosriscos
riscos
Avaliao de impacto
Grau de impacto

Peso

Muito grande

Grande

Moderado

Pequeno

Muito pequeno

11.3Anlise
Anlise qualitativa
qualitativa dos
11.3
dosriscos
riscos
Impacto x probabilidade

11.3Anlise
Anlise qualitativa
qualitativa dos
11.3
dosriscos
riscos
Impacto x probabilidade

11.3Anlise
Anlise qualitativa
qualitativa dos
11.3
dosriscos
riscos
Matriz GUT
Mtodo da anlise qualitativa para priorizao dos riscos
Pontos

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves

necessria uma
ao imediata

Se nada for feito, o

agravamento da
situao ser imediato

Muito graves

Com alguma
urgncia

Vai piorar a curto prazo

Graves

O mais cedo
possvel

Vai piorar a mdio

prazo

Pouco graves

Pode esperar um
pouco

Vai piorar a longo

prazo

Sem gravidade

No tem pressa

No vai piorar ou pode

at melhorar

11.3Anlise
Anlise qualitativa
qualitativa dos
11.3
dosriscos
riscos
Sadas
Classificao relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto.
Riscos agrupados por categoria.
Lista de riscos que exigem resposta de curto prazo.
Lista de observao de riscos de baixa prioridade.

Tendncias dos resultados da anlise.

11.4 Anlise quantitativa dos riscos

Objetivo
Medies numricas de probabilidades e consequncias de riscos,
assim como estimativas de suas implicaes.
uma anlise numrica da probabilidade e impacto dos riscos que
foram priorizados no processo de anlise qualitativa dos riscos.

Determina reservas de contingncia em custo e prazo de que o

projeto necessita.
Determina a probabilidade de se alcanar objetivos especficos do
projeto.
Dependendo da magnitude do projeto, este processo pode ser suprimido.

11.4Anlise
Anlise quantitativa
quantitativa dos
11.4
dosriscos
riscos
Entradas
Ativos de processos organizacionais.
Declarao do escopo do projeto.
Plano de gerenciamento de riscos.
Registro de riscos.
Plano de gerenciamento do projeto (Cronograma e custos).

11.4Anlise
Anlise quantitativa
quantitativa dos
11.4
dosriscos
riscos
Ferramentas e tcnicas
Coleta de dados probabilidade, distribuio de probabilidades e
opinio especializada.

Anlise de sensibilidade examina a extenso com que a incerteza de

cada elemento do projeto afeta o objetivo que est sendo examinado
quando todos os outros elementos incertos so mantidos em seus
valores de linha de base.

11.4Anlise
Anlise quantitativa
quantitativa dos
11.4
dosriscos
riscos
Ferramentas e tcnicas
Anlise da rvore de deciso Diagrama que descreve as interaes
chaves entre as decises e os eventos probabilsticos associados, de
acordo com o entendimento dos tomadores de deciso.

0,5

Projeto A

0,6

Sucesso

0,4

Fracasso

0,7

Sucesso

0,3

Fracasso

Deciso

0,5

Projeto B

Qual a probabilidade do projeto B ser escolhido e ser bem sucedido?

11.4Anlise
Anlise quantitativa
quantitativa dos
11.4
dosriscos
riscos
Ferramentas e tcnicas

Anlise do valor monetrio esperado (VME) um conceito

estatstico que calcula o resultado mdio quando o futuro inclui
cenrios que podem ou no acontecer.

Envolve eventos mutuamente exclusivos.

11.4Anlise
Anlise quantitativa
quantitativa dos
11.4
dosriscos
riscos
Ferramentas e tcnicas

VME construir = 65% * (-120+200) + 35% * (-120+90) = 41,5

VME modernizar = 65% * (-50+120) + 35% * (-50+60) = 49

11.4Anlise
Anlise quantitativa
quantitativa dos
11.4
dosriscos
riscos
Faixas de estimativas de custos do projeto
Elemento da EAP

Baixo

Mais provvel

Alto

Projetar

$4 M

$6 M

$10 M

Construir

$16 M

$20 M

$35 M

Testar

$11 M

$15 M

$23 M

Total do projeto

$31 M

$41 M

$68 M

Entrevistar as partes interessadas relevantes ajuda a determinar as estimativas de trs pontos

para cada elemento da EAP para distribuio triangular, beta ou outras. Neste exemplo, a
probabilidade de se completar o projeto na estimativa mais provvel ou abaixo de $41
milhes relativamente pequena como mostrado nos resultados da simulao seguinte.

11.4Anlise
Anlise quantitativa
quantitativa dos
11.4
dosriscos
riscos

Esta distribuio cumulativa, assumindo as variaes de dados da figura anterior e distribuies triangulares,
mostra que o projeto s possui 12% de probabilidade de atingir a estimativa de $41 milhes. Se uma
organizao conservadora desejar uma probabilidade de sucesso de 75%, ser necessrio um oramento de
$50 milhes (uma contingncia de aproximadamente 22% ($50M - $41M/$41M)).

11.4Anlise
Anlise quantitativa
quantitativa dos
11.4
dosriscos
riscos

Elemento
da EAP0

Baixo

Mais
provvel

Alto

Projetar

$4 M

$6 M

$10 M

Construir

$16 M

$20 M

$35 M

Testar

$11 M

$15 M

$23 M

Total do
projeto

$31 M

$41 M

$68 M

11.4Anlise
Anlise quantitativa
quantitativa dos
11.4
dosriscos
riscos
Sadas
Classificao relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto.
Riscos agrupados por categoria.

Lista de riscos que exigem resposta de curto prazo.

Lista de observao de riscos de baixa prioridade.

Tendncias dos resultados da anlise.

11.5 Planejamento de respostas aos riscos

Objetivo
o processo de determinar as aes para maximizar as oportunidades e
minimizar os riscos.
Aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e
atividades no oramento, cronograma e plano de gerenciamento do
projeto.
Identifica os responsveis pelas aes.
No devemos deixar este processo na mo apenas de uma pessoa... Pessoas avessas
a riscos tendero a criar mecanismos de defesa excessivos, encarecendo sobremaneira
o projeto. Tomadores de risco tendero a no dar a devida importncia para situaes
de riscos mdios ou pequenos, aumentando muito a exposio do projeto.
Salles Jnior, 2006

11.5Planejamento
Planejamento de
aos
riscos
11.5
derespostas
respostas
aos
riscos
Ferramentas e tcnicas
Estratgias para riscos negativos ou ameaas Prevenir,
transferir ou mitigar.
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Explorar, compartilhar ou melhorar.
Estratgia para ameaas e oportunidades Aceitar.

Estratgia para respostas contingenciadas.

11.5Planejamento
Planejamento de
aos
riscos
11.5
derespostas
respostas
aos
riscos
Estratgia de prevenir riscos
Eliminar um problema potencial eliminando a causa Retirar
clusulas de multa de um contrato.
Alguns eventos de riscos podem ser evitados mudando-se os
planos para eliminar a condio que origina sua possvel
ocorrncia, ou protegendo do seu impacto os objetivos do projeto,
por ele ameaados. Normalmente existe uma opo de menor
risco entre as opes alternativas.

Deve ser considerada esta estratgia para riscos de alta

probabilidade e com impacto severo.

11.5Planejamento
Planejamento de
aos
riscos
11.5
derespostas
respostas
aos
riscos
Estratgia de transferir riscos
Subcontratar equipe especializada.
Contratar execuo do servio.
Contratar um seguro. Transferir o risco no altera sua condio
intrnseca, no elimina o risco. A consequncia transferida para
um terceiro. O risco nunca integralmente repassado. O projeto s
tem um responsvel.

11.5Planejamento
Planejamento de
aos
riscos
11.5
derespostas
respostas
aos
riscos
Estratgia de mitigar riscos
Minimizar a probabilidade de ocorrncia Aes sobre a causa.
Normalmente tem impacto no tempo e no custo, como por
exemplo treinamento.

Minimizar o impacto da ocorrncia Aes sobre o efeito.

Tambm tem impacto no custo, como por exemplo um projeto de
redundncia.

11.5Planejamento
Planejamento de
aos
riscos
11.5
derespostas
respostas
aos
riscos
Estratgias para oportunidades
Explorar (Exploit) Oposto de prevenir.

Desenvolver (Enhance) Oposto de mitigar.

Compartilhar (Share) Formar uma parceria.

11.5Planejamento
Planejamento de
riscos
11.5
de respostas
respostasaos
aos
riscos
Estratgias de aceitar riscos e oportunidades
Aceitar as conseqncias na ocorrncia do evento.
Todo projeto possui uma parte de riscos e oportunidades
assumidos ou aceitos.
A aceitao de riscos d origem ao estabelecimento de uma
reserva de contingncia para custos e prazos.

Os stakeholders devem ser informados dos riscos aceitos.

11.5Planejamento
Planejamento de
riscos
11.5
de respostas
respostasaos
aos
riscos

Estratgias para respostas contingenciadas

Respostas projetadas para uso somente se determinados

eventos ocorrerem.

Um exemplo pode ser o no cumprimento de marcos

intermedirios de um projeto.

11.6 Monitoramento e controle dos riscos

Entradas
Plano de gerenciamento de riscos.
Registro de riscos.

Solicitaes de mudana aprovadas.

Informaes sobre o desempenho do trabalho.

Relatrios de desempenho.

11.6Monitoramento
Monitoramento eecontrole
dos
riscos
11.6
controle
dos
riscos
Ferramentas e tcnicas
Reavaliao de riscos.

Auditorias de riscos.
Anlise das tendncias e da variao.

Medio do desempenho tcnico.

Anlise das reservas.

Reunies de andamento.
Workarounds Solues de contorno para riscos no planejados.

11.6Monitoramento
Monitoramento eecontrole
dos
riscos
11.6
controle
dos
riscos
Sadas
Registro de riscos atualizaes.
Mudanas solicitadas.
Aes corretivas recomendadas.
Aes preventivas recomendadas.
Ativos de processos organizacionais atualizaes.
Plano de gerenciamento do projeto atualizado.

Bibliografia
ALENCAR, ANTNIO; SCHMITZ, EBER. Anlise de risco em gerncia de projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005.
BERNSTEIN, PETER L. Desafio aos deuses: a fascinante histria do risco. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
DINSMORE, PAUL; CAVALIERI, ADRIANE. Como se tornar um profissional em
gerenciamento de projetos: livro-base de Preparao para Certificao PMP
Project Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
GURGEL, CSSIO G. Curso preparatrio para certificao PMP: Gerenciamento do Risco.
Fortaleza: PMI-CE, 2008.
KHKNEN, KALLE. Gerenciamento Quantitativo de Riscos em Projetos. Revista Mundo
PM , Ano 3, no 17, Out/Nov 2007, p. 20-25.
MARQUES, SIDNEY; GENERO, KLEBER. Gerenciamento de Riscos. Curitiba: PMI-PR, 2007.
MUTO, CLUDIO A.; PEREIRA, BRUNO T. Exame PMP: a Bblia. Rio de Janeiro: Brasport,
2006. PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4
Ed. Pennsylvania: PMI, 2008.
SALLES JNIOR, C. A. C. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006.