Apostila PROCON Tcnico Prof. Adm. Wendell Lo w.castellano@ig.com.

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Minicurriculum Prof. Wendell Lo

Bacharel em Administrao de Empresas pela Catlica de Braslia, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e
Marketing, mestrando em Planejamento Estratgico.
Professor das matrias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimnio, tica, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relaes Pblicas e
Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderana, Marketing, Adm. Pblica, Planejamento Organizacional, Tcnicas de Estudo,
Gesto da Qualidade, Gesto de Processos e alguns contedos especficos.
Em faculdades, professor das matrias: Planejamento Estratgico, Marketing, Empreendedorismo, Administrao de Materiais, Teoria Geral
da Administrao, Anlise de Novos Negcios, Criatividade e Inovao, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs.
Palestrante nos assuntos: Oratria, Vendas Motivadas, Planejamento Estratgico, Liderana e Marketing.
Ampla experincia em preparatrios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negcios; treinamento e
desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experincia gerencial em vrias empresas regionais, multinacionais e
prpria.
Aulas tericas com exemplos prticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas
participativas.
Aprovado recentemente em 37 lugar para Administrador na Terracap, 7 lugar para Administrador na CEB, 10 lugar para Administrador no
Ministrio do Turismo; classificado em vrios concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros.
Facebook Wendell Lo Castellano
Blog www.blogdowendellleo.blogspot.com
Em Braslia, voc me encontra nas seguintes escolas:
ALUB com aulas presenciais, na turma Mritus e turmas por edital
http://www.alub.com.br/concursos/concursos/?p=alub_concursos/wendell
Grancursos com aulas presenciais nas turmas por edital, FACON e Pliades
http://www.grancursos.com.br/novo/portal/?/lista-professores/2/1185
Procursos com aulas presenciais e vdeo-aulas disponveis no site
http://www.procursos.com/?mn=c4ca4238a0b923820dcc509a6f75849b&cs=e2ef524fbf3d9fe611d5a8e90fefdc9c
Opo com aulas presenciais na turma Premium
http://www.cursoopcaoweb.com.br/site/concursos.php
Questo de Concurso com aulas presenciais em turmas prolongadas e de edital
http://questaodeconcurso.com/?page_id=18
e outras escolas...

Referente aos itens do edital:

7 Atendimento
8 Relaes Pblicas e Humanas
9 Hierarquia e Autoridade
10 Liderana
11 Grupos de Trabalho

7 Atendimento
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO
A qualidade do servio de atendimento ao pblico, no contexto da realidade brasileira, tanto no mbito estatal quanto no mbito privado,
apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformaes urgentes. Essa necessidade tem mltiplas facetas, e a
visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqentes de usurios/ consumidores.
Existem alguns aspectos essenciais que, mesmo sendo tratados de maneiras diferentes, devem ser compreendidos e colocados em prtica
da forma mais adequada ao negcio. So eles: a compreenso das necessidades dos clientes, a comunicao durante o atendimento, a
percepo, a empatia e o treinamento.
Reconhecer a importncia de se identificar, avaliar e estimar os desejos, anseios e necessidades do cliente/consumidor moderno toma-se,
ento, fator preponderante no momento de criar e usar ferramentas mais eficazes para otimizar seu atendimento. Isto faz com que os clientes
se tomem fiis.
O atendimento ao pblico um servio complexo, de mltiplas facetas e sua simplicidade apenas aparente. Trata-se de uma atividade
social mediadora que coloca em cena a interao de dois sujeitos - o funcionrio (atendente) e o usurio - em um contexto especfico,
visando responder a distintas necessidades.
O carter social do atendimento ao pblico se manifesta, sobretudo, pela via da comunicao entre os sujeitos participantes, dando
visibilidade s suas necessidades, experincias e expectativas. A instituio, enquanto local onde se desenrola o atendimento como atividade
social, no neutra; ao contrrio, os objetivos, os processos organizacionais e as estruturas existentes so elementos essenciais
conformadores da situao de atendimento. Eles tm a funo de contexto institucional facilitador e/ ou dificultador da interao entre os
sujeitos e da qualidade do servio, e imprimem uma dinmica singular no cenrio onde se efetua o atendimento.
Aspectos essenciais para prestar um atendimento com qualidade:
- a compreenso das necessidades dos clientes;
- a comunicao no atendimento a clientes;
- a percepo e a empatia; e
- o treinamento.
O servio de atendimento ao pblico um processo resultante da sinergia de diferentes variveis: o comportamento do usurio, a conduta
dos funcionrios envolvidos direta ou indiretamente) na situao,a organizao do trabalho e as condies fsico-ambientais/instrumentais.
Tais fatores funcionam como propulsores desse processo, alimentando a dinmica de transformaes internas e externas das situaes de

atendimento sob a base de regulaes permanentes.

Fatores a Serem Considerados para um Atendimento Satisfatrio
1) Atendimento Pessoal
O atendimento pessoal tem um impacto direto e imediato na forma como o cliente v a empresa/rgo pblico. O atendente quem o
cliente/cidado, no momento do contato, identifica como representante da empresa/rgo pblico e da equipe que nela/nele trabalha.
A primeira impresso a que fica
A impresso que causamos pode ser a partir de sinais silenciosos, como expresses faciais, roupas e caractersticas fsicas, e por isso que
uma expresso equivocada, uma roupa desalinhada podem surtir efeitos negativos empresa/ instituio em um primeiro encontro, pois o
cliente/cidado no tem referncia alguma para fazer uma avaliao,
A imagem tudo
Tenha urna postura favorvel, reparando sempre mais nos pontos positivos do seu interlocutor do que nos negativos.
- No fume na frente do cliente.
- Use perfume suave.
- Procure fazer uso da lngua culta, evite grias.
- Olhe nos olhos do seu interlocutor.
- Fique atento ao que a pessoa est falando.
- Transmita confiana.
- Seja cordial e emptico.
2) Cordialidade
A cordialidade um aspecto estratgico para conseguir alcanar as expectativas do cliente em relao ao que a empresa oferece. Com
cordialidade, empenho dos funcionrios e dos dirigentes em prestar um servio de atendimento cordial, pode mudar o esteretipo de m
vontade que parece caracterizar tantas empresas, sejam elas pblicas ou privadas. Para ser cordial, necessrio ser educado, deixar o
cliente falar sem interromp-Io e prestar ateno no que ele fala. O atendente deve manter o controle emocional.
3) Organizao
A organizao das informaes de que dispe o atendente a primeira fotografia da organizao da empresa. preciso, pois, prover o
atendente de instrumentos adequados s solicitaes que lhe sero feitas. Esses instrumentos devero ser simples, prticos e de fcil
manuseio.
4) Preciso
De nada adiantam a cordialidade e a organizao se faltar o essencial: a preciso das informaes fornecidas aos clientes e usurios. Para
que isso ocorra, os catlogos devem ser sempre atualizados.
5) Tolerncia
A tolerncia define a capacidade de uma pessoa ou grupo social de aceitar, em outra pessoa ou grupo social, uma atitude diferente das que
so a norma no seu prprio grupo. Assim, o atendente deve aceitar o que o cliente est falando mesmo sem concordar, evitando conflitos A
intolerncia entendida como a ruptura das relaes harmoniosas, justas e fundadas no dilogo e no respeito ao outro.
6) Objetividade, clareza e conciso
O atendente deve ser direto, objetivo e claro em suas respostas ao cliente, e se ater ao foco do que est sendo perguntado. Deve fornecer
informaes precisas e sucintas com ateno e gentileza.
7) Discrio
O atendente deve ser prudente, ter discernimento, sensatez quando fornece uma informao ao cliente. necessrio manter-se reservado
sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estar transmitindo confiana e seriedade no trabalho desenvolvido.
8) Conduta
A conduta lima manifestao de comportamento do indivduo. No atendimento, o funcionrio/servidor deve conhecer e respeitar as normas
internas. Deve manter postura profissional, saber que naquele momento ele o representante da empresa junto ao seu pblico de interesse.
Para que isso ocorra necessrio que o atendente conhea a cultura da empresa/instituio, seus colegas de trabalho, para que possa agir
conforme os interesses institucionais. A conduta de qualquer funcionrio/servidor deve ser a mesma dentro e fora de seu ambiente de
trabalho.
Na viso de outro autor:
o trabalho de atendimento ao pblico que fixa uma boa imagem da empresa junto ao mesmo. O cliente ir formar a imagem da empresa. O
bom atendimento conquista e fixa a clientela. O mau atendimento o afasta.
O profissional de atendimento ao pblico deve ser corts, mostrar boa vontade no trato com o cliente, dispensar toda a ateno, ser eficiente,
gil e prestar orientao segura. Deve agir como um carto de visita da empresa, sendo espontneo e solucionando problemas. preciso
valorizar o atendimento s pessoas, elas esto cansadas de servios ruins. Ofendem-se quando no recebem bom tratamento e com razo.
Atendimento cultura. O atendimento eficiente entende as pessoas e as engrenagens que fazem a qualidade funcionar.
Para se prestar um atendimento de qualidade, vrios so os aspectos a serem considerados. Atender bem ao pblico vai alm da funo
propriamente dita. O atendente deve estar preparado para lidar com diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades.
Da, a importncia de observar minuciosamente expresses faciais, corporais e comportamentais dos usurios. A questo da qualidade no
atendimento no assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela uma preocupao tambm da administrao pblica, onde o Governo
Federal j conta com uma norma sobre o assunto. O Decreto N 3.507 de 13 de junho de 2000, que Dispe sobre o estabelecimento de
padres de qualidade do atendimento prestado aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta,
indireta e fundacional, e d outras providncias. Trata-se do incio da normatizao deste assunto, pois logo no artigo 1 o Decreto diz:
Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento. Enquanto o artigo 2 diz que os
referidos padres devero ser observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados / usurios: avaliados e revisados
periodicamente, mensurveis; de fcil compreenso e divulgados ao pblico.
A ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios:
as prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos servios; os
mecanismos de comunicao com os usurios; os procedimentos para atender as reclamaes; as formas de identificao dos servidores; o
sistema de sinalizao visual e as condies de limpeza e conforto de suas dependncias devem ser observados pelos rgos e entidades
pblicas federais no estabelecimento dos padres de qualidade no atendimento.
FATORES QUE DETERMINAM A QUALIDADE DE UM SERVIO
APRESENTAO PESSOAL
A primeira questo a ser discutida a apresentao pessoal. A forma com que nos vestimos diz muito de nossa personalidade. importante
que tenhamos bom gosto e bom senso em relao aparncia, observando a adequao do ambiente e da prpria necessidade exigida pela
situao.
Esse olhar minucioso em relao a nossa aparncia pode nos render boas ou ms experincias, boa ou m aceitao social.
Alguns pontos so importantes:
* Observe sua fisionomia: qual a impresso que voc est passando para a outra pessoa?
* Procure envolver-se com a pessoa a qual est atendendo. Demonstre interesse pelo que est sendo falado por ela, oua com ateno, olhe
nos olhos.

* Estabelea um clima de confiana. Os usurios adoram atendentes que transmitem confiana nas informaes que lhes so prestadas, que
os tratam com cordialidade e afeio.
Primeira impresso
o impacto que cada um causa ao outro, pode ser negativo ou positivo, gerando aproximao ou distanciamento entre as pessoas.
Essa primeira impresso (positiva ou negativa) s poder ser concretizada mediante a interao entre os indivduos. Sem a interao no
saberemos se as pessoas so realmente aquilo que pensamos.
ATENO E INTERESSE
Somos conscientes que a maior queixa dos usurios, em relao a prestao dos servios pblicos o atendimento. Esse atendimento
envolve um leque de atitudes comportamentais, das quais a falta de ateno uma das principais de conflitos entre servidores e usurios.
Todo ser humano, independente de classe social, atividade profissional, sexo ou idade gosta de ser abordado pelas pessoas com ateno,
isto significa, manter um contato amigvel, direto, nico e singular. Uma pessoa atenciosa demonstra considerao e personaliza o
atendimento.
* Busque compreender o que a pessoa est procurando ou desejando resolver.
* Questione o usurio demonstrando interesse, se no compreender o que ele deseja.
* Investigue, atravs da prpria abordagem ao usurio, se voc est agindo conforme as expectativas dele.
* Olhe sempre nos olhos da pessoa que est sendo atendida. Jamais lhe preste um atendimento fazendo outras tarefas, principalmente as
alheias ao servio.
* Cuidado com o uso de aparelhos telefnicos ou celulares, principalmente se for assuntos pessoais. D exclusividade ao seu cliente.
CORTESIA
Atenda cada pessoa com interesse, personalizando o atendimento. Voc perceber que cada usurio requer isso do atendente, porque as
pessoas so diferentes.
Cada indivduo considera o seu problema o mais importante.
* Mantenha-se bem informado.
* Conhea tudo o que diz respeito s informaes pertinentes ao seu setor.
* Seja educado.
* No interrompa o usurio e preste ateno no que ele est falando.
* Mantenha o controle da situao e acima de tudo, o controle emocional.
TOLERNCIA
A convivncia com diferentes pessoas conseqentemente acarreta situaes muitas vezes indesejveis. Ser tolerante aceitar algo apesar
de no concordar. Existem vrios recursos para amenizar esta situao indesejvel. Um dos caminhos aceitar a idia de que as pessoas
tm sua individualidade, personalidade, seus valores e suas crenas, e que muitas vezes so inflexveis. Ser tolerante a viso de que
podemos evitar conflitos ainda maiores, principalmente porque muitas vezes, o contato com o usurio pode ser rpido e passageiro. Evite
situaes de tenso, desconforto e descontrole emocional.
DISCRIO
A discrio uma qualidade invejvel no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar segredos, no fazem comentrios que possam
causar conflitos, so reservadas, no chamam a ateno. As pessoas mais extrovertidas podem tambm serem pessoas discretas. Isso se
refletir em suas atitudes, em suas palavras e em seus relacionamentos.
CONDUTA
O seu comportamento dentro (e fora!) do seu local de trabalho que mostra as pessoas quem voc realmente e determina como sero
suas relaes e sua vida presente e futura.
* Busque cumprir todas as regras internas, sejam normas, procedimentos ou maneira de se portar.
* Conhea seu local de trabalho, tudo e todos. O que faz, como so, os problemas, as relaes, procure saber tudo que possa ser til para o
seu crescimento pessoal e profissional.
* Avalie os seus obstculos pessoais, internos e externos. Conhea suas habilidades.
* Trate de eliminar os problemas pessoais no local de trabalho ou tente minimiz-los.
* Se os problemas pessoais so de outras pessoas analise-os com cuidado sendo o mais imparcial possvel.
- Faa alianas e amplie seus relacionamentos. Saiba com quem voc vai poder contar em momentos ruins ou bons. A desarmonia entre as
pessoas pode levar a ineficincia no ambiente de trabalho.
- Crie os seus objetivos. Fixe a sua meta, estabelea os seus parmetros.
OBJETIVIDADE
Quanto mais prtico, direto e positivo, ns somos naquilo que fazemos e dizemos, maior resultado conseguimos e mais clareza alcanamos
na busca de solues. A objetividade um dos maiores requisitos para todo aquele que deseja alcanar o sucesso em sua carreira
profissional e em sua vida pessoal.
* Seja claro em sua maneira de se comunicar. V direto ao ponto, mas ateno porque clareza no significa arrogncia nem grosseria no ato
de falar. preciso falar sempre com verdade, mas com gentileza.
* Seja objetivo em tudo que fizer, busque as informaes necessrias e aja com rapidez e eficincia.
SERVIO ACOMPANHADO DE QUALIDADE
todos os clientes so nossos CONVIDADOS
Cumprimente o cliente:
- Reconhea imediatamente o cliente;
- Fique de p e mostre respeito;
- Sorria para mostrar cordialidade;
- Apresente-se e trate o cliente pelo nome;
- Olhe nos olhos do cliente;
- Aperte sua mo;
- Oferea assistncia ao dizer: Posso ajud-lo?
Entenda os sentimentos do cliente
- Oua atentamente;
- Faa perguntas de sondagem e elucidao;
- Deixe claro que est entendendo o assunto;
- Mantenha um tom de voz cordial;
- Demonstre confiana
Mostre empatia com o cliente
- Ponha-se no lugar do cliente;
- Se o cliente reclamar, mostre algo com que ele concorde
- Demonstre preocupao genuna;
Resolva voc mesmo as necessidades do cliente
- Assuma a responsabilidade;
- Oferea apoio adicional, se necessrio
Agradea ao cliente

- Oferea seu carto de visita;

- Manifeste gratido pela visita;
- Pea-lhe para retornar.
O Atendimento de Qualidade um processo de 7 etapas:
1.
Prospeco e qualificao de clientes;
2.
Pr-abordagem;
3.
Abordagem;
4.
Apresentao e demonstrao;
5.
Superaes de objees;
6.
Fechamento e acompanhamento (follow up); e
7.
Manuteno.
COMUNICAO
A palavra comunicao, em seu significado mais simples, quer dizer o ato de entender algum e fazer-se entendido. A comunicao
acontece quando duas pessoas, ou mais, conseguem colocar, em conjunto, idias, imagens e experincias. E sempre um dilogo e no um
monlogo.
Comunicao tambm um campo de conhecimento acadmico que estuda os processos de comunicao humana
Comunicao humana o processo de interao, de tornar comum, de compartilhar. Comunicao voltada para os empregados (diretoria,
gerncias, executores), visa informar e integrar os diversos segmentos aos objetivos e interesses organizacionais.
Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um grande
intercmbio, uma conexo entre as pessoas.
O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse poderoso tesouro pode acarretar conflitos nas
relaes interpessoais. A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges, expresses inadequadas
em relao ao receptor, falta de percepo de sua capacidade de compreenso so fatores que interferem na compreenso da mensagem.
A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo.
As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da
seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da
instituio.
A comunicabilidade d nfase a maneira como os indivduos se comunicam, de forma que essa comunicao seja adaptada a legtima
compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a
compreenso da mensagem no ocorrer.
Elementos Essenciais do Processo de Comunicao
- o emissor - aquele que transmite a mensagem.
- o receptor - aquele que recebe a mensagem.
- meio - instrumento utilizado pelo emissor e serve para enviar sua mensagem para o receptor.
- cdigo - o sistema de signos comuns ao emissor e receptor, que permite ao primeiro codificar a mensagem em um meio qualquer e, ao
segundo, decodifc-la quando a recebe.
- contexto - o assunto da comunicao.
Outros Elementos
- codificador: a mensagem em cdigos.
- decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de cada pessoa.
O PROCESSO DE COMUNICAO
As pessoas se comunicam sem fazer nenhum esforo, inerente do homem. No entanto, muitas vezes essas transmisses so enviadas ou
recebidas de maneira distorcida.
Fonte: quem transmite a mensagem, a pessoa ou as pessoas. A fonte d incio ao processo e a mensagem podendo transmitir
informaes, atitudes, comportamento, conhecimento ao destinatrio. A fonte codifica a sua idia atravs de palavras, gestos, sinais, etc. A
mensagem enviada atravs de um transmissor.
Transmissor: o meio ou aparelho utilizado para codificar a idia em forma de mensagem. Exemplo o aparelho de telefone.
Canal: o meio escolhido por meio do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que medeia os elementos
envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para produzir a mensagem. Exemplo fio
condutor que liga um aparelho telefnico ao outro.
Receptor: o meio ou o aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem. A experincia e o conhecimento so importantes para que a
mensagem possa ser adequadamente interpretada.
Todavia, a mensagem pode ser distorcida pelo destinatrio pelas seguintes razes: o receptor no conhece a codificao e no sabe
decodifc-la, o receptor tem dificuldade em interpretar a codificao, o receptor no est exatamente sintonizado no canal (por ansiedade,
cansao, desateno ou desinteresse).
Destino: a pessoa ou grupo de pessoas/organizao que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado.
Rudo: o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte
ao destino. Exemplo: linha cruzada.
A retroao ou retroinformao o processo pelo qual o destinatrio recebe e assimila a comunicao e retoma o que ele percebe a respeito
da mensagem desejada. Ocorre quando o destinatrio responde fonte com uma mensagem de retomo, a segunda mo da estrada.
Ela permite que se verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Se a reao do destinatrio no adequada,
a fonte pode concluir que a comunicao no foi bem sucedida. O administrador deve encorajar a retroaco e avaliar cuidadosamente.
Componentes

Sistema Telefnico

Programa de Televiso

Fonte

Voz

Palcos e atores

Transmissor

Aparelho telefnico

Cmera, vdeos e transmissores

Canal

Fio condutor

Antenas e transmissores

Receptor

O outro aparelho telefnico

Aparelho de TV

Destino

Ouvido

Telespectador

Rudo

Linha cruzada, interferncias

Circuitos defeituosos, chiados

A comunicao eficaz ocorre quando o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado que se aproxima da informao ou
idia que a fonte tentou transmitir.
O processo da comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia est relacionada com os meios utilizados enquanto a eficcia est
relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.

Comunicao Eficiente

Comunicao Eficaz

O emissor fala bem

A mensagem clara e objetiva

O transmissor fala bem

O significado consoante

O canal tem pouco rudo

O destinatrio compreende a mensagem

O receptor funciona bem

A comunicao completada

O destinatrio ouve bem

A mensagem toma-se comum

No h rudos ou interferncias internas ou

O destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando

externas

que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada.

A Comunicao significa compartilhar, e no apenas falar ou escrever. Ela envolve uma ponte de duas mos, um trfego duplo em que
transitam significados que tomam comuns entre duas ou mais pessoas.
A Comunicao Interna:
A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao.
Numa empresa as pessoas convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita a integrao
e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os indivduos.
Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao tambm pode variar em:
1. - ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia.
2. - descendente: ocorrer do superior para o subordinado.
3. vertical, colateral ou bilateral: ascendente ou descendente
4. - horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nvel hierrquico, ou entre os pares do mesmo nvel hierrquico.
5. diagonal: com liberdade de comunicar-se com os chefes ou superiores de outro setores.
Como obter Retroao: Atravs de confiana e calor humano no relacionamento; Atravs de preocupao com relao s pessoas; Atravs
de um comportamento aberto; Atravs de disposio para mudanas; Quando o objetivo ajudar e no penalizar; Quando a retroao no
causa dano nenhum a ningum; Atravs de um bom relacionamento com as pessoas; Atravs da percepo do impacto da comunicao
sobre as pessoas." (CHIA- VENATO, 1998)
CONSONNCIA
Consonncia significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida so perfeitamente iguais. Utilizamos este termo, consonncia,
quando a mensagem enviada pela fonte semelhante ao significado da mensagem recebida pelo destino.
O processo de comunicao est intimamente ligado ao conhecimento da pessoa, ao ambiente que a rodeia, seus valores pessoais,
experincias psicolgicas passadas e presentes, o qual influenciado pelas caractersticas de personalidade, estrutura fsica e fisiolgica, e
pelo ambiente fsico e social que a envolve externamente.
Quando falamos do conhecimento ou de aquilo que as pessoas sabem de si mesmas e do ambiente que as rodeiam, estamos falando de
Cognio.
Cognio o processo consciente de aquisio de conhecimento. o que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o seu ambiente e
que funciona como um padro de referncia.
Sistema cognitivo compreende valores pessoais e experincias psicolgicas passadas.
O sistema cognitivo cria o ambiente psicolgico ou comportamental que o que a pessoa percebe e interpreta a respeito do seu ambiente
externo. um ambiente moldado pelas suas aspiraes, e principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas.
Nesse ambiente psicolgico, os objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia ( a fora de preferncia da pessoa por um objeto,
situao ou pessoa particular).
A valncia pode ser positiva quando os objetos, pessoas ou situaes podem ou prometem satisfazer as necessidades positivas dos
indivduos, atraindo o indivduo.
A valncia pode ser negativa quando pode ocasionar algum prejuzo ou dano ao indivduo, quando ocorre, tende a causar-lhe repulsa.
Assim o comportamento a funo da interao entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, objetos, pessoas ou situaes que a rodeiam.
Um mesmo objeto, pessoa ou situao podem adquirir valncias diferentes ou at opostas para diferentes indivduos, tudo depende de sua
experincia, sucessos ou fracassos, suas facilidades e dificuldades.
Cada pessoa se esfora para estabelecer um estado de consistncia ou de coerncia consigo mesma, quando h falta de consistncia ou de
harmonia entre as varias cognies da pessoa gerando um conflito interno significa que est ocorrendo uma dissonncia cognitiva, "As
organizaes preocupadas em construir consonncia e reduzir as dissonncias criam programas de treinamento e desenvolvimento pessoal".
(COLOMBINI, 1998 )
APARATO DE COMUNICAO DAS PESSOAS
rgos sensoriais: Viso, audio, tato, paladar e olfato. Receptores de estmulos, recebem sensaes codificadas como percepes dos
fenmenos ambientais.
rgos efetores: A linguagem humana falada e escrita, os gestos a mmica, a expresso corporal etc. So os transmissores de mensagem
para o ambiente. Centro de comunicao: Constitui o local de origem e de destino de todas as mensagens. (COLOMBINI, 1998 )
COMUNICAES ENTRE AS PESSOAS
A comunicao interpessoal um processo de enviar e receber smbolos aos quais so agregados significados de uma pessoa para outra.
Cada pessoa um microssistema diferenciado dos de- mais pela sua constituio gentica, histrico psicolgico e personalidade que
funcionam como padro pessoal de referncia para tudo aquilo que ocorre no ambiente dentro de si mesma. Por fora disso, o processo de
comunicao depende, em grande parte, do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatrio, o que nem sempre ocorre.
Quanto maior a harmonia entre duas pessoas em seus respectivos padres de referncias pessoais, tanto maior a probabilidade de uma
comunicao bem sucedida. Pessoas com diferentes bases culturais e lingsticas provocam srias dificuldades na comunicao
interpessoal. (COLOMBINI, 1998)
CANAIS DE COMUNICAO

O canal de comunicao o meio utilizado para transmitir a mensagem do emissor ao seu destino. A capacidade de um canal de
comunicao ditada por trs caractersticas: capacidade de manipular vrios assuntos ao mesmo tempo; capacidade de facilitar a
retroao; capacidade de estabelecer foco pessoal.
A conversa face a face o canal mais rico, eficaz e rpido de se transmitir informaes. As mensagens rotineiras devem ter um tratamento
diferenciado em relao s no rotineiras com relao ao canal empregado.
As mensagens no rotineiras, avisos de eventos novos, assuntos ambguos, que podem gerar muitas dvidas e, portanto distores, devem
ser tratados por meio de canais mais amplos e ricos. Por outro lado, as mensagens rotineiras, por exemplo, registros e estatsticas, so
simples e rpidas e ento podem ser tratadas por canais mais simples. (CLAPARDE, 1988 )
BARREIRAS COMUNICAO
So restries ou limitaes que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido
pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar inclume ao destino, sofrendo perdas, distores, como tambm rudos,
interferncias, vazamentos, e ainda, ampliaes ou desvios. O boato um exemplo de comunicao distorcida, amplia e muitas vezes
desvia.
As barreiras de comunicao provocam: perda na comunicao entre as pessoas; impede o trnsito livre e aberto das mensagens; cria
dificuldade de intercmbio de comunicaes.
A remoo das barreiras de comunicao e dos rudos o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicao aberta e franca
entre as pessoas.
PRINCIPAIS BARREIRAS
Omisso: alguns aspectos e dados da mensagem so omitidos quando a mensagem foi passada adiante;
Distoro: quando h alteraes no contedo original da mensagem ao longo de sua passagem pelos diversos agentes do sistema;
Sobrecarga: quando existe uma quantidade de informaes maior que a capacidade do canal. Contribui para a omisso e a distoro do
contedo da mensagem.
Entrada

Fonte de Rudos

Sada

Mensagem tal como

-Idias pr-concebidas

Mensagem tal como

enviada

- Interpretaes pessoais
-Preconceitos pessoais
-Inabilidade de comunicao
-Dificuldade com o idioma
-Pressa ou urgncia

recebida

-Desateno ou negligncia
-Desinteresse
-Outros interesses prioritrios
-Emoo ou conflito
-Laconismo ou superficialidade
-Motivao

Percepo
Percepo: o processo pelo qual cada pessoa se- leciona, organiza e d um sentido ao mundo que rodeia.
Organizao seletiva: a categorizao de um objeto ou estmulo de acordo com os padres de referncia de cada pessoa.
Percepo seletiva: o processo pelo qual cada um escolhe e seleciona os vrios objetos ou estmulos que chamam ateno. A tendncia
que as pessoas tm ver e ouvir somente os fatos que apiam suas crenas e os seus referenciais socioculturais.
A percepo humana muito limitada, so as necessidades, influncias sociais e culturais, e vontades de cada pessoa que vo determinar
quais so os estmulos para serem percebidos.
A forma mais comum de uma organizao perceptiva a estereotipagem. Um esteretipo ocorre quando algum identificado com um grupo
ou categoria e seus atributos so simplificados para associ-lo a um grupo ou categoria familiar pessoa. uma generalizao a respeito do
grupo ou pessoas.
As diferenas preceptivas ocorrem quando os indiv- duos percebem os mesmos objetos de maneira diferentes.
Elas influenciam poderosamente as comunicaes, distor- cem mensagens e criam rudos e interferncias.
Percepo de generalizao: "o efeito de generalizao uma outra forma de organizao perceptiva , e ocorre quando um atributo
usado para desenvolver uma impresso geral de uma pessoa ou situao." (CO- LOMBINI, 1998 )
COMUNICAO INSTITUCIONAL
O objetivo principal das RP (relaes pblicas) promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-alvo, das realizaes e
dos objetivos de determinada organizao. Por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no
mercado.
O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na participao
programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um
processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a que pertencem.
INSTRUMENTOS DE FEEDBACK
Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de
ouvidoria e a caixa de sugestes etc.
COMUNICAES ORGANIZACIONAIS
A comunicao entre pessoas em uma organizao pode ser dividida em dois canais: Formais e Informais.
Canais Formais de Comunicao
Os canais de comunicao formal so aqueles que obedecem a cadeia de comandos ou de responsabilidades dentro da organizao podem
ser divididos em trs tipos:
Comunicaes Descendentes: so as mensagens enviadas dos postos de comando aos subordinados.
Comunicaes Ascendentes: so aquelas mensagens que fluem dos nveis inferiores para os mais elevados na hierarquia da organizao.
Comunicaes Horizontais: so aquelas mensagens de intercmbio lateral ou diagonal entre pares ou colegas.
Canais Informais de Comunicao

Os canais informais so aqueles que funcionam fora dos canais autorizados e que no seguem obrigatoriamente a hierarquia de autoridade
da organizao.
Este tipo de canal pode ser utilizado por administradores com o intuito de diminuir as distncias entre os nveis hierrquicos.
Comunicao em Equipes
O trabalho em equipe envolve intensa comunicao.
A comunicao em equipe pode ser dividida em dois tipos:
Centralizada: a comunicao centralizada tem a caracterstica de ter um nico indivduo como centralizador das informaes. A rede
centralizada proporciona tomada de solues mais rpidas e menos precisas. Portanto, possui melhores resultados em decises para
questes simples.
Descentralizada: na comunicao descentralizada os membros da rede tm liberdade de comunicao entre si. Este tipo de rede tem como
caracterstica uma maior lentido na tomada de decises, porm uma maior preciso na resposta a problemas. um importante meio para
se conseguir solues para problemas complexos.
Reunies
As reunies so uma importante ferramenta de trabalho para a discusso de assuntos ou a resoluo de problemas em uma organizao.
Os objetivos das reunies podem ser os seguintes: Transmisso de informaes; Consulta de sugestes, pontos de vista e pareceres;
Tomada de decises; Soluo de problemas; Criao e inovao.
Para tornar as reunies mais produtivas e objetivas, evitando desperdcio de tempo, abaixo algumas atuaes que o administrador deve
fazer:

Antes
Reunio

da

Revise fatos e sintomas;

Esclarea problemas e objetivos;
Encoraje a obteno de todos os dados necessrios;
Assessore na seleo dos participantes da equipe;
Estimule o raciocnio;
Proporcione informao;
Submeta uma agenda prvia aos participantes;
Incentive as interaes entre os participantes;
Faa os arranjos fsicos necessrios e apropriados.

Durante a
Reunio

Faa uma breve introduo e desenvolvimento social;

Ajude os participantes a assumir responsabilidades de grupo;
D informaes relacionadas a essas responsabilidades;
Conduza o grupo para discutir problemas;
Ajude nas solues alternativas e na seleo da melhor opo;
Verifique as recompensas para as contribuies pessoais;
Proporcione retroao e relacione o apoio de todos os membros.

Aps a
reunio

Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos;

Verifique se as idias esto sendo praticadas;
Conduza a monitorao e avaliao dos resultados;
Continue a proporcionar retroao aos participantes.

A Comunicao Interna
Comunicao Interna o processo de trocas, os relaciona- mentos dentro de uma empresa ou instituio. Ela responsvel por fazer circular
as informaes, o conhecimento. Facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao e favorece a troca de idias e a interao
entre os indivduos. A comunicao interna amplia a viso do empregado, dando- lhe um conhecimento sistmico do processo.
A comunicao interna tambm possui a funo importante de fazer circular as informaes novas, promover o debate e a interao entre os
vrios segmentos da organizao e, sobretudo, capacitar os funcionrios para os novos desafios.
O processo de comunicao interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispe devem ser disponibilizados de forma eficaz e atrativa
para que realmente cumpra sua misso de integrar todo o quadro funcional de uma organizao. Comunicar mais que informar, atrair,
envolver.
Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao tambm pode variar em:
- ascendente: ocorrer do subordinado para a direo/chefia.
- descendente: ocorrer da direo para o subordinado.
- horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nvel hierrquico, ou entre os pares.
Jargo
O jargo uma expresso ou palavra comum para um ou para diversos grupos profissionais. O uso de jargo dificulta a compreenso da
mensagem, do documento, do texto e s deve ser utilizado em comunicaes com seus pares. considerado gria profissional. Muitas
vezes, o jargo revela a fragilidade de quem o usa=- ou a inteno de enganar o interlocutor, com um palavrrio pomposo, mas de pouco
significado.
Ex: Para os advogados, "peticionar" significa aquilo que, para os no jurdicos, se conhece por "entrar com a ao" ou "pedir ao juiz".
Barreiras nas Comunicaes
- Egocentrismo - incapacidade de enxergar o ponto de vista de quem fala alm de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos
ouvir o que ele disse realmente.
- Preconceitos e esteretipos que as pessoas tm em relao a outros tambm so fatores que influenciam a comunicao.
Tipos de Comunicao
- verbais - constitudas pela palavra (oral e escrita).
- no verbais - emitimos tambm mensagens no verbais que podem acontecer por meio do olhar, mmicas, posturas do corpo, gestos.
A comunicao verbal to importante quanto a no verbal.
Comunicabilidade
Pressuposto elementar na tcnica e arte de comunicar. A comunicabilidade ocorre quando a informao se torna inteligvel, isto , quando se
estabelece a comunicao, que favorece a troca de informaes. a utilizao de uma linguagem limpa, sem grias, sem jarges. O

destinatrio da mensagem consegue decifr-Ia. Esse processo, se repetido, pode gerar conhecimento.
A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc
est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma
comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio.
A comunicabilidade d nfase s maneiras como os indivduos se comunicam, de forma que essa comunicao seja adaptada legtima
compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, sem a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a
compreenso da mensagem no ocorrer.
Como instrumentos de comunicao interna, podemos citar o e-mail, a intranet, o boletim, o jornal-mural.
Crticas
Atualmente, nas empresas/organizaes, o fator mais evidenciado a questo de condenar as idias dos outros por meio das crticas. Falase muito em crticas construtivas. Deve-se levar em considerao que crticas so criticas e nada mais. A forma com que abordamos as
diferenas que leva a divergncias, conflitos e falta de cooperao entre as pessoas, E preciso ter habilidade, pois ficam ressentimentos,
muitas vezes, insuperveis. Olhe ao seu redor e ver que temos mais o hbito de criticar do que elogiar. Criticar uma reao imediata,
enquanto elogiar exige, no mnimo, observao, autoconfiana e o desejo verdadeiro de contribuir para o crescimento da pessoa.
Para Golernan (2007), as crticas so expressas mais como ataques pessoais, inclusive at como ataques ao carter, do que como
reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia,
sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga da responsabilidade e, finalmente, o retraimento total ou a
acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. A critica deixa a pessoa que a recebe impotente e com
rancor. Da perspectiva da inteligncia emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles
que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e segurana na execuo do trabalho.
Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser
tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao
defensiva, fuga responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido
injustamente tratado. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um argumento ou sugesto
de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligncia Emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero
provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e confiana na
execuo do trabalho.
Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. importante ter
estratgias eficientes para lidar com crticas.
Habilidade ao Criticar
A crtica feita de forma hbil concentra-se no que a pessoa faz e pode fazer, em vez de identificar um trao do carter da pessoa em um
trabalho malfeito.
Crticas devem ser feitas, porm, vejamos alguns conselhos que devem ser considerados quando for emiti-Ias.
- Seja especfico. Concentre-se num fato que precisa ser resolvido de imediato. Descreva-o em detalhes, sem rodeios, sem ser evasivo. A
especificidade to importante na emisso de uma crtica quanto de um elogio.
- Oferea uma soluo. A crtica pode abrir portas para outras situaes que a pessoa no se deu conta ou sensibilizar para deficincias que
exigem ateno, mas deve incluir sugestes de como cuidar desses problemas.
- Faa a crtica pessoalmente. Tanto as crticas quanto os elogios tm efeito quando feitos cara a cara e em particular.
- Seja sensvel. Este um apelo pela ernpatia, para estar sintonizado com o impacto que voc provoca com o que diz sobre a pessoa a quem
voc se dirige.
FEEDBACK
A arte do relacionamento , em grande parte, a habilidade de lidar bem com os sentimentos, de dar e receber afeto, de ouvir e se fazer ouvir
e de interagir de maneira harmnica e produtiva. Estas habilidades so a base de sustentao de popularidade, liderana e eficincia
interpessoal. So fundamentais para liderar, negociar e solucionar divergncias, para a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas
com essa habilidade so mais eficazes nas situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio saber dar
e receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir positivamente s crticas.
No relacionamento interpessoal,feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como o comportamento dela est sendo percebido e
como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo
est afetando um ou mais de seus integrantes.
O medo de perder o emprego, de ser preterido num processo de promoo ou mesmo a crena de que "a autoridade sempre est certa e
no pode ser contestada", fizeram com que as pessoas, cada vez mais, tivessem dificuldade para expressar seus sentimentos e suas
emoes, dificultando a comunicao interpessoal e intergrupal.
Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer feedback e essas dificuldades podem ser de ordem social, cultural, e mesmo
de ordem pessoal, tanto de quem d, quanto de quem recebe.
Nas organizaes em que os lderes possuem capacidade de ajudar os outros a se desenvolver e se aperfeioar, dando-lhes
sugestes,feedback sobre a sua conduta e o seu desempenho, dizendo-lhes, com franqueza e privadamente, quando a sua conduta ou o seu
desempenho no chegou a nveis satisfatrios, estando sua disposio sempre que precisarem, tendo uma atitude receptiva e positiva para
com ms noticias etc., sua equipe ter um desempenho superior nas suas aes e atribuies delegadas.
O feedback essencial para o aprimoramento das habilidades e para ajudar as pessoas a no perderem a objetividade em suas atribuies
Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da comunicao verbalizada ou no entre duas
pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informaes, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e viceversa. Tem como funo ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva a
pessoa a uma melhor integrao com o grupo aumentando sua satisfao dentro deste.
O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um sistema, j que uma parte interage com os
demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de
um sistema, a troca de informaes permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados, que
precisam aprimor-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tem idia da avaliao que o chefe
faz de seu trabalho, com os colegas ou que esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista s tende a se agravar com o
passar do tempo.
Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia tem um alto custo: assim como a sade
emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas, tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas
COMPORTAMENTO DEFENSIVO
Ocorre quando uma pessoa percebe uma ameaa ou pressente um ataque a si. Em conseqncia, mesmo prestando ateno mensagem,
dedica parte aprecivel das energias a defender-se e a proteger-se, isto , cada questo levantada encarada por ela como uma acusao,
e as suas respostas assumem, ento, formas de justificao, de auto- defesa. Isso resulta em uma relao de desconfiana com o seu
interlocutor e com o grupo no ambiente de trabalho.
O Desafio Gerencial :
- Reconhecer seu prprio comportamento defensivo.
- Reconhecer o comportamento defensivo dos outros.

- Responder a isto de maneira a aumentar a probabilidade de aprendizado e diminuir a rejeio por novas informaes.
Em Resumo
- Quanto maior for a ameaa das informaes ou eventos para o autoconceito das pessoas, maior a probabilidade de uma resposta defensiva
e vice-versa,
- Quanto maior for a resposta defensiva de uma pessoa, menor a probabilidade de aprendizado e crescimento.
- A recusa de considerar dados de no-confirmao, independente da forma que a recusa tome, um indicador de reao defensiva.
- A tentativa de romper as defesas dos outros leva a um aumento dos mecanismos de defesa; o aprendizado possvel quando a pessoa
defensiva se sente segura e pode diminuir suas prprias defesas (baixar a guarda), possibilitando abertura a novas experincias.
COMPORTAMENTO RECEPTIVO
No existe defesa por parte da pessoa. Ao contrrio, ela recebe e se concentra na mensagem, isto porque en- tende o significado real desta.
Significa, tambm, perceber e aceitar possibilidades.
A pessoa se caracteriza por estar atenta ao que acontece a sua volta pois est aberta a novas idias sem preconceitos. A curiosidade
inerente ao comportamento receptivo.
As pessoas de comportamento receptivo, por natureza, tm afinidade para trabalhar em equipe, pois demonstram aceitao de muitas idias,
ampliam demasiadamente o horizonte de atuao.
SERVIDOR E OPINIO PBLICA, O RGO E A OPINIO PBLICA
A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos. De um modo geral somos ns que controlamos
as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e nosso ambiente de trabalho.
Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com dedicao, profissionalismo e
responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por meio do funcionrio a imagem do prprio rgo. Cada profissional deve
conscientizar-se do valor do papel que exerce e contribuir para atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo uma boa imagem
de si mesmo e de seu setor.
Desta forma, nas organizaes as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na construo da boa imagem do servidor e do rgo
pblico.
As Relaes Pblicas corresponde s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a compreenso mtua entre uma Instituio
Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada (pblico alvo). Relaes Pblicas uma profisso de nvel
superior e compreende tambm uma atividade administrativa, portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz
parte, como ator de RP, da equipe de Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas cuidar da formao da boa
imagem do rgo.
Como desenvolver esse papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem e a credibilidade do servidor e do rgo
pblico?
- Conhecer o perfil do cliente;
- Fazer forte conexo com o pblico alvo;
- Reconhecer suas necessidades;
- Atend-las e superar expectativas;
- Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas.
As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo), sendo indispensvel o foco na dimenso
individual do ser humano.

8 Relaes Pblicas e Humanas

Relaes Pblicas
Relaes Pblicas parte integrante da Comunicao Social, como tambm o Jornalismo e a Publicidade e Propaganda.
o esforo deliberado, planificado, coeso e contnuo da alta administrao, para estabelecer e manter uma compreenso mtua entre uma
organizao pblica ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organizao e todos os grupos aos quais est ligada, direta ou
indiretamente. (ABRP)
Relaes Pblicas visam planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicao institucional da organizao como recurso
estratgico de sua interao com seus diferentes pblicos e ordenar todos os seus relacionamentos com esses pblicos para gerar Um
conceito favorvel sobre a organizao, capaz de despertar no pblico credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seus
produtos. Da a necessidade que as organizaes tm de oferecer ao profissional de Relaes Pblicas condies adequadas para ser bem
sucedido na sua funo em beneficio da prpria organizao.
O profissional de Relaes Pblicas deve sempre trabalhar em parceria com os diferentes setores da empresa, a fim de desenvolver a
comunicao integrada. Agindo assim, ele estar integrando os diferentes pblicos da empresa internamente (funcionrios, colaboradores) e
externamente (clientes, parceiros, fornecedores, meios miditicos). No exerccio dessa atribuio, o profissional de Relaes Publicas
favorece a integrao social, seja dentro da empresa, seja nos diferentes segmentos da sociedade.
As Relaes Pblicas podem contribuir muito para a eficcia da comunicao integrada nas organizaes por sua capacidade de se dirigir
diretamente a vrios segmentos de pblicos, usando comunicao especfica e, como tal, deve ser vista como uma atividade inerente ao
prprio desempenho efetivo da empresa/organizao.
RELAOES PBLICAS E SUAS FUNES NAS ORGANIZAES
As Relaes Pblicas, para fortalecer o sistema institucional das organizaes, deve se valer de suas 4 (quatro) funes:
Funo Administrativa: avalia as atitudes do pblico, identifica as polticas e os procedimentos de uma organizao com o interesse pblico
e executa planos, programas e estratgias de comunicao para obter a aceitao do pblico;
Importante registrar que as relaes pblicas se engajam no processo de planejamento estratgico da organizao a fim de ajud-Ia a
reconhecer partes do ambiente, os chamados pblicos estratgicos, que afetam a misso e os objetivos da organizao e participam das
decises estratgicas da cpula diretiva.
Funo Estratgica: ajuda a organizao a se posicionar perante a sociedade, divulgando seus valores, a sua misso, a razo de ser do
seu empreendimento, com o objetivo de definir uma identidade prpria e como quer ser vista pela sociedade, construindo, assim, sua
credibilidade junto ao pblico.
Funo Mediadora: a utilizao da comunicao como instrumento vital para que as relaes pblicas possam mediar relacionamentos
organizacionais com a diversidade de pblicos, a opinio pblica e a sociedade em geral.
Funo Poltica: as relaes pblicas devem, por meio da comunicao, gerenciar problemas de relacionamentos internos e externos,
surgidos ou provocados pelo comportamento de determinados pblicos e/ou por certas decises da organizao.

PBLICO-ALVO
Um dos primeiros passos do profissional de relaes pblicas, para promover a empresa junto a seu pblico alvo, estabelecer qual esse
pblico, ou seja, qual o grupo de relacionamentos da empresa (stakeholders).
Os stakeholders "interessados", ou seja, pessoas ou grupos que tm interesse pela organizao. Podem ser funcionrios, fornecedores,
governo, comunidade, grupos de proteo ambiental etc. Com a globalizao e o surgimento das novas tecnologias de informao e de

comunicao, o critrio de proximidade fsica tomou-se questionvel, pois possvel trabalhar em uma organizao sem, necessariamente,
estar fisicamente dentro dela, ou comprar um produto sem ir loja, ou ainda, fazer um curso de graduao a distncia. Essas mudanas
levaram as instituies a classificar seus pblicos pelo critrio de interesse ou de prioridade que tm para a organizao. Da o uso do termo
pblicos de interesse ou pblicos prioritrios para designar os pblicos com os quais a organizao precisa manter relacionamento e dos
quais depende para sobreviver no mercado.
O conceito de stakeholders vem do marketing de relacionamento que significa a prtica da construo de relaes satisfatrias a longo prazo
com partes-chave (pblicos de interesse) para reter sua preferncia e negcios a longo prazo, ou seja, sua fidelizao.
Organizaes inteligentes tentam desenvolver confiana e relacionamentos "ganha-ganha" a longo prazo com esses pblicos. Realizam isso
prometendo e entregando alta qualidade, bons servios e preos justos s outras partes, no decorrer do tempo.
O resultado final do marketing de relacionamento a construo de uma rede formada pela empresa e todos os interessados (stakeholders)
que a apiam: consumidores, funcionrios, fornecedores, distribuidores, varejistas, agncias de propaganda, cientistas, estudantes e outros
com quem constri relacionamentos comerciais mutua- mente rentveis.
Construindo uma boa rede de relacionamentos com stakeholders, os lucros sero uma conseqncia. A noo de rede caracterstica da era
da globalizao. O marketing de relacionamento resulta em fortes vnculos econmicos, tcnicos e sociais entre as partes.
Uma vez determinado o pblico-alvo, deve- se ento, manter um processo de comunicao direto com estes pblicos.
RELAOES HUMANAS E COMUNICAO
A preocupao com a mquina, os mtodos de trabalho, os princpios da administrao, cederam lugar preocupao com o lado humano
das organizaes. A nfase nos aspectos tcnicos e formais foi substituda pela nfase nos aspectos psicolgicos e sociolgicos.
Em tudo o que fazemos existe o princpio das relaes humanas. A comunicao o meio principal em que este relacionamento acontece.
Precisamos nos relacionar em todas as situaes e, para isso, o uso da comunicao indispensvel.
No ambiente de trabalho, as relaes humanas devem adquirir uma postura mais formal do que a que desenvolvemos no dia-a-dia, pois
lidamos, principalmente, com hierarquias. No podemos nos relacionar com o presidente da empresa da mesma forma com que nos
relacionamos com o office boy ou a auxiliar de escritrio.
Ns, seres humanos, desenvolvemos a habilidade de nos relacionarmos com quase todas as espcies existentes no planeta, no
exclusivamente com a humana.
Da mesma forma, acabamos nos relacionando com a maioria dos ambientes com os que temos contato. Com o desenvolvimento tecnolgico
acabamos interagindo e usufruindo de locais que nunca imaginamos ter acesso. Mas no mbito das relaes humanas, existem nveis de
relacionamentos e formas de nos comunicarmos.
As relaes humanas entre indivduos tm vida prpria e peculiar, que ultrapassa as caractersticas de seus componentes e se manifesta no
s na relao de um grupo com outro, mas tambm, e principalmente, nas relaes que os membros de um grupo mantm entre si.
O processo da gesto das relaes humanas numa organizao propicia colaboradores competentes e de alto envolvimento com a
organizao, capazes de sustentar o nvel de desempenho nas funes.
INTELIGNCIA EMOCIONAL
a capacidade de identificar sentimentos prprios e os dos outros, de motivar a si mesmo e de gerenciar bem as suas emoes, inclusive no
relacionamento com os outros. Inclui a capacidade de aplicar eficazmente o poder e a perspiccia das emoes como uma fonte de energia,
informao, influncia e conexo com outros seres humanos.
A inteligncia emocional se compe de algumas competncias emocionais e sociais bsicas como o autoconhecimento, a auto-regulao, a
automotivao, a empatia e as habilidades sociais.
O autoconhecimento a chave da inteligncia emocional, sermos capazes de perceber-nos e reconhecer um sentimento enquanto ele
ocorre, e sabermos utilizar as preferncias que guiam nossa tomada de deciso. sabermos fazer uma avaliao realista de nossas
habilidades, fragilidades e pontos fortes. possuirmos auto confiana e reconhecermos a intuio. A falta de habilidade de reconhecer
sentimentos prprios deixa-nos merc de nossas emoes e impulsos. Quando esta habilidade est presente, temos um melhor domnio de
nossa vida.
A autoregulao a habilidade de lidar com nossas emoes adequando-as situao. Inclu o autocontrole, a superao das frustraes, a
capacidade de adiar a satisfao objetivando alcanar uma meta, a recuperao das aflies emocionais. Pessoas pobres nessa habilidade
tm dificuldade de se recuperar de aflies e afundam freqentemente em sentimentos de incerteza. As pessoas que possuem melhor
controle emocional tendem a recuperar-se mais rapidamente dos reveses e dificuldades da vida.
A automotivao consiste em dirigir emoes a servio de um objetivo, a partir das preferncias pessoais mais profundas. uma habilidade
essencial para uma pessoa se manter determinada a alcanar suas metas, ter iniciativa, ficar sempre no controle da situao e usar a
criatividade na busca de solues. Pessoas com essa habilidade tendem a ser mais produtivas e eficazes, qualquer que seja" o seu
empreendimento. A automotivao caracterstica marcante dos grandes lderes. A empatia a capacidade de sentir o outro, de reconhecer
suas necessidades e desejos e de identificar e pressentir sentimentos e emoes em outras pessoas. a capacidade de colocar-se no lugar
do outro, de sentir-se como se fosse o outro, como se vestisse a sua pele, de situar-se na perspectiva alheia, criando sintonia por meio da
linguagem verbal e no-verbal, de gestos e atitudes.
A empatia facilita o autoconhecimento e a autoconscientizao, na medida em que possibilita compartilhar e receber informaes a respeito
da atuao prpria. Propicia relacionamentos mais saudveis e gratificantes. As habilidades sociais so lidar bem com as emoes nos
relacionamentos e ler com preciso situaes sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e
solucionar divergncias, bem como para a cooperao e o trabalho em equipe.
EMPATIA
A empatia uma forma de compreenso definida como a capacidade de perceber e de compreender as emoes de uma outra pessoa.
A empatia requer, no mnimo, ser capaz de ler as emoes de outra pessoa. Implica aperceber-se e reagir s preocupaes e sentimentos
no verbalizados de algum.
o que se passa, neste instante, com a pessoa que est diante de mim?
Numerosos trabalhos afirmam que a empatia fundamental na entrevista e que a qualidade desta est diretamente ligada experincia
do(a) aconselhado(a) e qualidade do lao teraputico, independentemente da teoria ao qual o terapeuta se identifica. Outros estudos
demonstram bem sua importncia, mas no a consideram como determinante.
Como Manifestar sua Empatia?
- Verbalizar o que percebido na pessoa como emoo dominante.
- Pedir-lhe para nos dizer o que precisaria mais neste momento.
- Tentar compreender o ponto de vista da pessoa e o reformular sem tentar transform-lo ( por ela mesma que a pessoa, em um segundo
momento, modificar seu ponto de vista da situao).
Os Efeitos da Empatia na Relao de Cuidados
- Aumento do nvel de auto-estima:
" possvel ento compreender o que eu sinto sem me dizer que eu estou errada de pensar assim".
- Melhora da qualidade da comunicao:
"ele no me responde dizendo que ele tambm pode morrer a qualquer momento, basta por o p na rua".

- Abertura possibilidade da expresso de emoes profundas:

" verdade que atrs desta raiva se encontram todos os meus medos".
Empatia sinergia, se integrar de forma sincera e harmnica a uma equipe de trabalho. A empatia, somada s qualificaes e
competncias dos demais membros do mesmo grupo, uma das chaves para o sucesso das empresas e no para sucessos individuais.
Para o sucesso profissional individual, alm da empatia para integrar, coordenar e criar equipes de trabalho, so necessrios ousadia,
determinao, senso de justia e determinao de metas.
um sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de esprito que lhe permite se identificar com outra pessoa. Ser emptico
saber se colocar no lugar do outro.
Para que qualquer forma de atendimento seja satisfatria ao cliente, a empatia deve estar presente.
Empatia diferente de simpatia. Esta geralmente confundida com empatia. Mas no so coisas sequer parecidas. A simpatia uma
afinidade moral que pode ocorrer no sentir e no pensar de uma pessoa individualmente ou de duas pessoas. Trata-se de uma impresso
agradvel ou disposio favorvel que se experimenta em relao a algum que pouco se conhece mas no implica no reconhecimento das
emoes ou necessidades do outro com quem se simpatizou. Uma definio mais precisa seria que a simpatia algo que sentimos pelo que
o outro est vivenciando sem, entretanto, sentir o que ele est sentindo. E tambm diferente de antipatia, que averso ou repugnncia de
uma pessoa para com outra.
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao
envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia
e a aceitao das diferenas.
A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa. A empatia o
primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto.
O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir
essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um prrequisito para realmente compreender o mundo interior do outro.
A EMPATIA NAS EMPRESAS
Qual a relao entre empatia e produtividade?
O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista.
No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que
isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas.Silvia Dias Diretora
de RH da Alcoa
"A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao
outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade. Olga Lofredi Presidente da Landmark
COMPREENSO MTUA
representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto
das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os
indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.

Relaes Humanas
Relacionamento - algo que permeia nosso dia-a-dia e essencial para o desenvolvimento humano, mas que normalmente, deixado de lado
por conta de tantos afazeres que temos. Relacionamos-nos o tempo todo e no temos tempo para perceber o que acontece a nossa volta e
nem o impacto que nosso comportamento pode causar no outro (familiar, colega de trabalho, aluno, etc) e nas relaes podendo aproximar
ou afastar; motivar ou desanimar; unir ou desagregar.
Na verdade, nos acomodamos. As facilidades da comunicao rpida e objetiva como as propiciadas pela tecnologia e-mail, web cam,
celulares, etc nos fez distanciar das pessoas. Guimares Rosa j dizia: "o animal satisfeito, dorme." A condio humana perde substancia e
energia vital toda vez que se sente plenamente confortvel.
Nos relacionamentos a acomodao ou zona de conforto acontece quando a ao substituda pela espera: "o outro tem que entender",
"esse problema nem meu, deve ser do governo". O entorpecimento aniquila pouco a pouco a capacidade de reagir e acabamos por achar
normal e ficar acostumados com a intolerncia, com a injustia, com a violncia, com o stress, com o desemprego, com a fome, com a
corrupo, com o desamor. como se tudo isso fizesse "parte da vida".
Poucas so as relaes que fogem ao interesse e afetividade simulada. Cada vez mais temos amizades fugazes, com data de validade
restrita; as pessoas vo e vm rapidamente, acumulando-se perdas, raramente ganhos.
Oscar Wilde acreditava que todo ser humano " capaz de sentir os sofrimentos de um amigo. Mas, ver com agrado seus xitos exige uma
natureza muito delicada."
Na correria do dia-a-dia, o urgente no tem deixado tempo para o importante. O TER no tem dado espao para o SER. Nossos exemplos
para nossos subordinados, filhos, alunos, so na maioria sobre TER: "Passe de ano que ganha uma bicicleta!"; "Atinja a meta e ganhe uma
viagem!". Raramente dizemos: "Estude para se tornar um bom cidado"; "Parabns pela conquista da meta. Voc um profissional de muita
importncia para a empresa".
Tudo esquecido muito rapidamente quando se trata das conquistas do outro. o que Shakespeare dizia se chamar "os dentes do tempo"
na comdia "Medida por medida": O tempo devora certezas, materialidades, expresses, relaes e anuncia rupturas e esquecimentos...
J dizia Confcio (551-479 a.C.) que O homem natural egosta, vaidoso, soberbo e mau contra seu prximo. Mas O homem s poder
transformar a sociedade em um estado de paz se tiver:
humildade - Virtude que nos d a percepo da nossa fraqueza,
magnanimidade ter a alma nobre e generosa,
sinceridade agir sem inteno de enganar; ser franco, leal e
diligncia a amabilidade zelo pela gentileza e cortesia.
No que podemos contribuir para o resgate do bom Relacionamento Interpessoal?
Um dos fatores impulsionadores do sucesso em nossa carreira, a forma pela qual nos relacionamos com as pessoas. A medida que
estamos comprometidos e envolvidos com nossas atividades, nos permitimos experienciar momentos singulares de relacionamento
profissional e pessoal, desnudando a verdadeira maturidade e habilidade comportamental presente em cada um de ns.
Neste cenrio, a valorizao dos relacionamentos vem tomando fora no perfil profissional que as organizaes exigem. Onde se buscava,
acima de tudo, a experincia tcnica, hoje ganhou-se espao para as habilidades comportamentais de flexibilidade, inteligncia emocional,
criatividade, entre outras. No basta ser apenas um excelente tcnico, temos tambm que perceber e respeitar as diferenas de cada
membro da equipe, portanto reflita sobre sua forma de agir com as pessoas que esto diretamente subordinadas a voc, depois seus pares e
seus lderes. Tente imaginar como eles lhe percebem e avaliam.
Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas organizaes. Se instaurarmos um clima harmnico,
positivo e de respeito, receberemos de volta um ambiente sadio e sem grandes turbulncias. Se ao invs disso, criarmos um ambiente
negativo, competitivo e pesado, colheremos inimizades, antipatia e desconfiana, impactando diretamente os resultados, desempenho,
crescimento profissional e organizacional. A medida que trabalhamos mal humorados, perdemos o foco da cooperao e integrao grupal,

dificultando ainda mais a comunicao e a motivao das pessoas. Se ao invs disso usamos de maturidade, auto conhecimento e bom
senso em nossas aes, elevamos nossa auto estima e participao, colaborando para um ambiente de troca e crescimento.
Desenvolver um bom nvel de relacionamento com todas as pessoas, uma responsabilidade individual e organizacional. Para nos
conhecermos melhor, preciso criar um ambiente de confiana que possibilite a troca constante de feedbacks, que nem sempre fcil, pois
na maioria das vezes, a cultura atual do mercado no utiliza esta prtica de forma profissional, impedindo o crescimento e a transparncia
nos relacionamentos.
Segundo Dom Hlder Cmara " passamos a maior parte de nosso tempo procurando consertar situaes conflituosas criadas por inabilidade
de relacionamento". Este fato acontece de forma constante entre clientes e empresa, colegas de trabalho, etc., prejudicando o crescimento
da empresa. Para evitar este tipo de situao, se faz necessrio investir fortemente em estratgias que possibilitem uma mudana fsica e
cultural em toda a esfera organizacional, investindo em cursos, palestras, dilogos francos, utilizando como termmetro pesquisas dirigidas
de clima, com o intuito de preparar os lderes e suas equipes para uma cultura favorvel na resoluo dos conflitos.
Ainda existem gestores que se utilizam daquela antiga frase: "os problemas pessoais ficam atrs da porta, aqui somos profissionais". Este
tipo de pensamento j perdeu fora no mercado uma vez que no existe "profissional mquina", afinal somos seres humanos dotados de
sentimentos e emoes, e que nos relacionamos com outras pessoas que tambm possuem estas mesmas caractersticas.
Portanto trabalhe seu auto conhecimento, para que suas emoes no atrapalhe o desenvolvimento de sua carreira.
DICAS PARA ESTIMULAR UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL:
* Desenvolver um esprito de cooperao e trabalho em equipe;
* Fazer pesquisas peridicas de clima organizacional;
* Dar oportunidades para se vivenciar crises e limitaes pessoais no ambiente corporativo;
* Manter um canal de comunicao aberto com a equipe, como forma de minimizar tenses e fantasias acerca dos relacionamentos;
* Desenvolver uma gesto mais participativa e com portas abertas;
* Desenvolver um dilogo franco e aberto com todos os membros da equipe, facilitando o feedback.
Trabalhar em equipe e construir bons relacionamentos no trabalho necessitam muito mais do que habilidade tcnica. necessrio uma nova
percepo sobre as pessoas: a aquisio da competncia interpessoal.
Durante os ltimos anos as organizaes tm se deparado com a alta exigncia do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se
buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas tm encontrado a de passar a enxergar o trabalhador de
forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira obter xito, no se admite mais o profissional individualista, exige-se
profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas.
O processo de interao humana est presente em toda a organizao e o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus
resultados atualmente. Este fato, porm, no foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas,
frustraes, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurana aos gestores. Mesmo as situaes bem planejadas
podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prtica, de forma bem diferente do esperado (MOSCOVICI, 2002).
Como conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar sinergia, sem conhecer a fundo cada um e sem entender alguns
aspectos do seu prprio comportamento?
Assim como de maneira individual, as pessoas quando esto em grupo possuem padres prprios para funcionar e agem de forma diferente
do que quando esto ss. O grupo no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume configurao prpria que influencia
nas aes e nos sentimentos de cada um proporcionando sinergia, coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia,
satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e tristeza. O mais curioso que, mesmo o ser humano no
conhecendo profundamente as pessoas, possui noes empricas(experincias prticas) sobre as reaes dos outros e j desenvolveu certa
habilidade para lidar com as formas previsveis de atuao de diferentes pessoas. Entretanto isto no impede que haja distores no
relacionamento interpessoal e interpretaes errneas sobre as pessoas e seus comportamentos em grupo.
Um ponto importante para essa mudana de paradigma a aquisio da competncia interpessoal pelos profissionais do mercado. A
competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente
em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais notrias,
tais como assistncia social, psicoterapia, magistrio, vendas, servios de atendimento ao pblico em geral. Em cada profisso, na verdade,
os dois tipos de competncia so necessrios, embora em propores diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a
proporo adequada para prover servios de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior.
Cada tipo ou dimenso de competncia interdependente de outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, mdico faz as
perguntas (tendo ou no estabelecido um clima psicolgico favorvel e uma relao de confiana) pode influenciar as informaes que
recebe. Neste exemplo, a competncia interpessoal (processo) to importante quanto a competncia tcnica de formular as perguntas
adequadas (contedo das perguntas).
Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica, a competncia interpessoal
necessita treinamento especial de laboratrio.
Segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios:
a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses.
c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando
comearam a resolver seus problemas.
Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: a percepo
e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto
significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepo, auto-conscientizao e auto-aceitao como pr-requisitos
de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem
facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinando
no exerccio de dar e receber feedback. O auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual
precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da
situao interpessoal.
A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de
discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. Segundo DEJOURS (1994), necessrio abrir
um espao interno de discusso que v alm do conhecimento tcnico e da diviso do trabalho, onde o trabalhador possa discutir as regras
de consenso para trabalhar em conjunto e a elaborao de confiana entre trabalhadores. necessrio criar grupos em que os sujeitos
apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relaes.
Quando se est ao par destas diversidades torna-se mais fcil compreender porque certos grupos tm dificuldade para definir seus objetivos
e fins, e os mtodos de alcan-los. impossvel conhecer tudo sobre os indivduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e
percebidos como pessoas, quais seus motivos bsicos, e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente
caracteriz-los como individualidades. Determinando os pontos de concordncia, os estmulos que os impulsionaro a melhor compreender
os seus atos.
A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da usual, mudar nossa forma de enxergar. perceber
antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos
ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a
nossa fonte de atitudes e comportamentos.

Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepes frente aos outros o primeiro passo para que haja coeso nas
relaes grupais, bem como, se crie sinergia e condies reais de se ganhar mais competitividade atravs das pessoas.
Um autoconhecimento elevado envolvendo uma relao com si prpria relata uma pessoa que se conhece bem e consegue
criar relacionamentos saudveis com outras pessoas e capaz de reconhecer o prximo. O que muitas empresas buscam em um funcionrio
um timo relacionamento interpessoal com os colegas de trabalho. Por isso sempre importante voc descobrir quem realmente e
todos os seus princpios, desde reconhecer suas qualidades, aceitar seus defeitos, saber lidar com suas atitudes e identificar quais so os
sentimentos que priorizam dentro de voc.
J ouvimos dizer muito que antes de criticar algum e reclamar de outra pessoa temos que olhar para os nossos defeitos, nos conhecer e dar
exemplo ao prximo, no podemos criticar o defeito do outro sendo que tem o mesmo defeito, mas preciso outra pessoa te mostrar isso,
pois voc mesmo no consegue enxergar. Aperfeioando as capacidades e aceitando os defeitos traz um bom relacionamento com outras
pessoas, a melhor forma de se conhecer e ter um tempo livre para no pensar em mais ningum somente em voc e tudo o que tem feito
ultimamente desde as realizaes at as atitudes com pessoas insignificantes na sua vida. Lidar com as diferenas preciso, mas antes
tente lidar com as diferenas dentro de voc. A relao interpessoal envolve todas as reas em humanas, significa aceitar o que voc ,
saber lidar com as diferenas, respeitar o prximo, aceitar o prximo como ele realmente , aquela pessoa que conversa com os outros
compreende problemas, ajuda se precisar um conjunto de atitudes que voc tem para com o prximo, isso sabendo tudo sobre voc, com o
seu interior.
O perfil de um profissional que apto a ter uma boa relao interpessoal tem sido muito valorizado no mercado de trabalho atual, a unio e
trabalho em grupo muito importante e quem tem essa facilidade tem um reconhecimento especial na hora de uma entrevista. Muitas
pessoas na hora de montar um currculo geralmente falam sobre suas capacidades pessoais e colocam que so aptas para o relacionamento
interpessoal quando na verdade nem sabem o que significa, por isso no se engane o empregador saber se voc possui um bom
relacionamento interpessoal, mesmo que no coloque no seu currculo e se caso colocar, mas nem ter noo do significado da palavra ele
tambm detectar sua mentira.
Relacionamentos Interpessoais
Recentemente fui convidado para ministrar um curso de Desenvolvimento Pessoal para os funcionrios de uma grande empresa. Solicitaramme que focasse a questo dos relacionamentos interpessoais, pois havia entre os vrios colaboradores dessa empresa, situaes
conflitantes nesse sentido.
Elaborei um programa que envolvia o autoconhecimento, autoconfiana, insegurana, assertividade, tipos de relacionamentos dependentes e
as mudanas pessoais necessrias.Executei o programa para todos os colaboradores, incluindo as alta e mdia gerncias. Como o resultado
foi fantstico, segundo avaliaes dos envolvidos, estou repassando voc, caro leitor, trechos do programa. Espero que o agrade.
"Quando desconhecemos o que realmente somos, o que sentimos e como reagimos, corremos o risco de causar estragos em todos
aqueles que nos so prximos e, inclusive em ns prprios...".
Todas as relaes humanas envolvem comportamentos, sejam eles adequados ou inadequados. Na verdade, todo relacionamento envolve
sentimentos e emoes, melhor ainda seria dizer que todo contato da pessoa com a realidade envolve sentimentos e emoes. Como se v,
para entendermos bem essa questo do relacionamento da pessoa com o outro deve-se comear procurando entender o relacionamento da
pessoa com o seu prprio mundo e consigo mesmo.
Todos os sentimentos, emoes e comportamentos que experimentamos ao contatar a realidade - seja a realidade dos fatos ou das pessoas
- so conseqncias diretas dos valores que atribumos a essa realidade. Da mesma forma, todos os diferentes valores que as outras
pessoas atribuem uma mesma realidade so os responsveis pela construo das prprias realidades de cada um, e cada um viver
particularmente sua prpria realidade.
Para a obteno de uma situao de harmonia entre o indivduo e seu meio e, principalmente, entre ele e si prprio, necessrio a vontade,
o querer ser, desejar verdadeiramente optar pela mudana, se isso for realmente o que se quer.
Assim sendo, se fosse possvel vivermos sem conflito, seria necessria uma perfeita combinao daquilo que queremos com aquilo que
devemos, juntamente com aquilo que conseguimos.
Como se v e se percebe consultando nossa intimidade, dificilmente estamos fazendo exatamente aquilo que queremos, nem sempre
estamos desejando ou fazendo aquilo que devemos desejar e fazer e, muitssimas vezes, no conseguimos fazer tudo o que queremos, ou
mesmo devemos.
Conviver e relacionar-se com outras pessoas atirar-se em "riscos". H o risco da interao, pois expressar-se, manifestar seus
pensamentos, suas idias, sentimentos, emoes implica arriscar-se, na maioria das vezes a ser ignorado, rejeitado, ridicularizado.
Conviver com as diferenas individuais um dos desafios mais trabalhosos.
A proposta do processo Voc e os Outros Como agimos, interagimos e reagimos nas relaes interpessoais auxiliar as pessoas a
olharem para dentro de si mesmas, reconhecer suas dificuldades, seu potencial, suas sombras e sua luz.
A grande verdade que "somos a pessoa que escolhemos ser o que somos".
Todos os dias decidimos se continuamos do jeito que fomos ontem, ou mudamos. Muitas pessoas querem mudar o mundo, outras querem
mudar os outros, outras ainda querem o mundo mudado. No comeam, porm, por onde unicamente devem comear: - pela mudana de si
mesmas. este o nico caminho...
Muitas pessoas, por vrios motivos, deixam de se autoconhecer ou acreditam que j se conhecem suficientemente bem. Isso no verdade!
Conhecer a ns mesmos, ir fundo em nosso interior um dos maiores desafios que existem.
Saber lidar com nossas contradies algo que boa parte das pessoas no sabem, conseguimos enxergar nos outros defeitos e virtudes,
mas temos dificuldade em ver isso em ns mesmos.
Voc e os Outros Como agimos, interagimos e reagimos nas relaes interpessoais para quem deseja viver melhor consigo mesmo e
com outras pessoas, para quem deseja desenvolver habilidades e estratgias para trabalhar suas dificuldades com o outro e consigo mesmo.
um processo de verdadeira imerso para dentro de voc que permitir grandes e permanentes transformaes na sua vida.
A IMPORTNCIA DO AUTOCONHECIMENTO
A jornada do autoconhecimento muito mais complexa e desafiante do que a maioria das pessoas que iniciam o processo pode sequer
imaginar.
A maior causa de aborrecimentos do ser humano outro ser humano. Ento para o nosso bem-viver emocional devemos aperfeioar as
nossas capacidades de convivncia com nosso semelhante.
Ao falar sobre a capacidade de nossos semelhantes em nos aborrecer estamos falando das frustraes, mgoas e irritabilidade que nossos
semelhantes podem produzir em ns.Podemos dizer, sem medo de errar que nossas frustraes, mgoas e irritabilidade, so proporcionais
quilo que esperamos dos outros; quanto mais esperamos, mais sofremos.
Ento no devemos esperar nada de ningum? No, no devemos.
E bom acostumarmos com essa idia. Quanto mais esperamos de algum, mais corremos o risco de frustraes, mgoas e irritabilidade.
Portanto, bom fazermos tudo aquilo que fazemos sem esperarmos nada em troca, fazemos por uma questo de conscincia, de boa
vontade, de querermos apenas fazer. Se algo de bom vier de nossos semelhantes ser um lucro agradvel e, se no vier nada, ser normal.
Para compensar essa pea que a natureza nos pregou, fomos dotados de um atributo muito especial: somos capazes de mudar.
Essa a atitude mais sensata, principalmente porque no se pode mudar o outro e nem querer que o outro mude para nos satisfazer.
Inicialmente, vamos considerar que a mgoa, o aborrecimento, a irritabilidade, a frustrao, o ressentimento so sempre de autoria da
pessoa que se sente magoada, aborrecida, irritada, frustrada e ressentida. So sentimentos que nascem na prpria pessoa, portanto, a culpa

deve recair sobre quem est magoado, aborrecido, irritado, frustrado e ressentido. a pessoa quem alimenta tais sentimentos, ela quem se
deixa magoar, frustrar, aborrecer e ressentir.
Assim sendo, em termos de sentimentos, o raciocnio mais correto dizer que a pessoa deixou-se magoar por fulano e no que foi magoada
por ele. No deve ser fulano quem nos irrita, mas sim, ns que nos deixamos irritar por fulano. Portanto, como se v, nossos aborrecimentos
tm uma origem dentro de ns, so sentimentos nossos, interiores.
Se nos sentimos magoados, aborrecidos, irritados, frustrados e ressentidos a culpa da nossa sensibilidade. Nos sentimos magoados
quando achamos que no estamos sendo "gostados" ou mesmo amados o tanto que gostaramos de sermos "gostados" ou amados.
A quantidade que gostaramos de sermos "gostados" ou amados nossa pretenso, portanto, de nossa exclusiva responsabilidade. Nos
sentimos frustrados, irritados porque o outro no satisfaz nossas expectativas. Ora as expectativas so construdas por ns, portanto, de
nossa inteira autoria e responsabilidade.
APRENDA A OLHAR PARA DENTRO DE SI E BUSCAR RESPOSTAS INTERNAS
Olhar para dentro de si mesmo uma das maiores dificuldades do ser humano.
s vezes a fuga de si mesmo decorre do medo de olhar para dentro de si e descobrir algo negativo e ruim.Todos temos a capacidade para
alcanar nossos objetivos e sermos o que quisermos, desde que tenhamos conscincia do que desejamos.
Uma boa receita para se conhecer mais saber exatamente aquilo que se quer, quais objetivos se est disposto a buscar, os riscos que se
est disposto a correr e trilhar o melhor caminho para isso.
Tambm imprescindvel libertar-se da necessidade constante da aprovao dos outros e conscientizar-se que qualquer coisa que deva ser
feita ser melhor se depender de seus prprios esforos e mritos.
Voc pode comear examinando sua vida como um observador. Pergunte-se: voc est onde gostaria, com as pessoas que gosta, sente-se
bem com o que faz, se tem tomado decises de acordo com sua vontade.
As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou
mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como:
comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser
diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim,
sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de
interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos
de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda de produtividade.
Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais
competentes individualmente podem reder muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho.
Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam conhecimentos, informaes,
opinies, preconceitos, atitudes, experincia anterior, gostos, crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de
percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio novo: o
daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros
do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um
ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do outro,
quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas
individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de
comunicao, no relacionamento interpessoal, o comportamento organizacional e na produtividade.
A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas deforma adequada
necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C. Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes
interpessoais de acordo com trs critrios:
Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.
Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses.
Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando
comearam a resolver seus problemas.
Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da
percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal
A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas
necessidades,experincias, formao, interesses, valores, etc.
A percepo social: o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma outra na esperana de compreend-la
Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada as
necessidades de cada uma e as exigncias da situao, observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no
seu prprio comportamento.
Inteligncia intrapessoal : a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emocional, automotivao e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem.
Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.
Leitura Complementar
Por Ronaldo Cruz da Silva
Como est o seu relacionamento com os pares na empresa onde voc trabalha?
Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organizao onde atua; seria injusto generalizar e falar que
todas as empresas tm algum tipo de conflito interno, causado pelos indivduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o
fato que no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelas
empresas, impactando inclusive no clima organizacional. s vezes, os problemas de relacionamento no so visveis, ficam mascarados e
embutidos intrinsecamente em cada um, onde s podemos perceb-los por meio de aes, do comportamento e no modo de agir com os
outros membros da equipe.
A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivduos, o que
acaba sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal ,
sem sombra de dvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias
internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional importante saber conviver com as pessoas, at mesmo por ser um
cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.
A contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuies de
maneira eficaz. Para isso, necessrio saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenas e as particularidades
de cada um; com isso, possvel conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ningum trabalha sozinho.
O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as
pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que prevalea a unio e a cooperao
entre todos. Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode influenciar no desempenho dos

liderados; este gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que ir trat-los
poder refletir no relacionamento entre a gerncia x colaborador e, conseqentemente, nas metas e objetivos da empresa.
No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas e com opinies diferentes da sua, e deixam se levar por
uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend-las e conhec-las mais detalhadamente. Outro vilo que pode prejudicar o
relacionamento entre os membros de uma equipe o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma espcie de
escudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou at mesmo para bater
um papo.
Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em relao s tarefas que desenvolve na
organizao, pois ela ir evitar a sua exposio e nem sempre poder contar com algum para auxili-la, e devido a isso acaba fazendo, na
maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se, tambm, de ouvir opinies diferentes e de compartilhar escolhas e
alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da deciso tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente
causar prejuzos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral.
Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a rea de Recursos Humanos junto gerncia tem a misso de sanar a
dificuldade o quanto antes para no comprometer o clima de trabalho. necessrio identificar as causas para minimizar o efeito que este
fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles no deixem que essa varivel prejudique o desenvolvimento das
tarefas, pois os clientes interno e externo podem no ser atendidos com prontido e eficcia, resultando em queda na qualidade do
atendimento e na produtividade.
As divergncias e as brigas internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a
integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente tambm ter que fazer o seu
papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer
futuramente no time. Contudo, isso no depende somente do gestor: todos tero que estar envolvidos nesse processo. Os funcionrios
tambm tm um papel importante para a construo de uma ambiente saudvel, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com
problemas desse tipo.
Para manter um clima agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e
passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amigveis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas, para
isso, preciso que cada um faa a sua parte, pois se todos no estiverem dispostos a contribuir, no iremos chegar a lugar algum. Pense
nisso!

Teorias da Psicologia (comportamento individual) e sua influncia no Relacionamento Interpessoal

O que Motivao?
Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias humanas a condio do organismo que
influencia a direo (orientao para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras o impulso interno que leva ao. Assim a
principal questo da psicologia da motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?" (Rudolph, 2003). "O estudo da
motivao comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em determinadas
situaes especficas escolhem, iniciam e mantm determinadas aes" (Mook, 1996, citado segundo Rudolph, 2003).
uma fora interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivduo. Dessa
forma, quando dizemos que a motivao algo interior, ou seja, que est dentro de cada particular erramos em dizer que algum nos motiva
ou desmotiva, pois ningum capaz de faz-lo.
Porm podemos concordar que o interior diariamente influenciado pelo meio externo, isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentir
influenciados pelo entusiasmo de algum que nos motiva a fazer algo. J em determinadas situaes e dependendo do temperamento da
pessoa, ou mesmo da sua personalidade geral, pode-se oferecer certa independncia ao meio externo. Ou seja, sua fora interior de
motivao alta e "no precisa" de ajuda ou baixa e "precisa de apoio".
O nvel de motivao influenciado por diversos fatores como a personalidade, percepes individuais do meio ambiente, interaes
humanas e emoes.
a) Pirmide de Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel
mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para
atingir a sua auto-realizao.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirmide.
- necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo;
- necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de
segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida;
- necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
- necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos
outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos;
- necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they
must be true to their own nature!".
neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que na realidade "... temos de
ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".
"Um msico deve compor,
um artista deve pintar,
um poeta deve escrever,
caso pretendam deixar seu corao em paz.
O que um homem pode ser, ele deve ser.
A essa necessidade podemos dar o nome de
auto-realizao."
Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)
comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso ser uma verdade, ou pelo menos isso teria um
fundo de verdade?
Eu vou fazer uma abordagem do assunto via a hierarquia das necessidades de Maslow. Portanto, hoje, o artigo sobre as nossas
necessidades e desejos.
A semana que vem o assunto ser sobre a possibilidade da criao de necessidades e desejos pelo marketing.
Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no que
somos diferentes dos animais, que no teriam uma hierarquia com tantos nveis como ns, os humanos.
Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco nveis:
1. Necessidades fisiolgicas

Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas
ficamos mal, com desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos conduzem ao na tentativa de diminu-las ou
alivi-las rapidamente para estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades ns abandonamos estas
preocupaes e passamos a nos preocupar com outras coisas.
2. Necessidades de segurana
No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e
continuidade. A busca da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia.
3. Necessidades sociais
O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Ns
queremos nos sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo
(grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com
que tenhamos a sensao de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Poltica, religio e torcida so as tribos modernas.
4. Necessidades de "status" ou de estima
O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a auto-estima e
a hetero-estima. A auto-estima derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de si, acreditar em si e dar
valor a si prprio. J a hetero-estima o reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas.
5. Necessidade de auto-realizao
O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da realizao permitida e alavancada pelo seu potencial nico.
O ser humano pode buscar conhecimento, experincias estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus.
Abaixo apresentamos a representao grfica da Hierarquia das necessidades de Maslow:

Uma pergunta resta sem resposta:

Acima das necessidades de auto-realizao h ainda as necessidades espirituais?
Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que:
a) As necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana e algumas das necessidades sociais so fatores de desmotivao. A Teoria
de Maslow diz que a satisfao destas necessidades bsica; j a ausncia da satisfao destas necessidades no motiva ningum, pelo
contrrio, desmotiva.
b) As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realizao so fortes fatores motivacionais,
ou seja, na ausncia dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para t-las satisfeitas, motiva as pessoas a alcanar a satisfao
destas necessidades.
As necessidades bsicas, as listadas no item "a", so chamadas de fatores higinicos, j as listadas no item "b" de fatores motivacionais.
Este conjunto hierrquico de necessidades tambm conhecido pelo nome de pirmide de Maslow, ou ainda pirmide das necessidades de
Maslow, sendo essa pirmide dividida em 5 partes, paralelamente sua base. A necessidade fisiolgica fica localizada na base e a
necessidade de auto-realizao no cume desta pirmide.
Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow que ela diz que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nvel inferior satisfeita, ou
quase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nvel superior. Ou seja: a pessoa que no tem suas necessidades de segurana
satisfeitas no sente ainda necessidades sociais. E assim por diante.
Nas palavras do prprio Maslow:
"... medida que os aspectos bsicos que formam a qualidade de vida so preenchidos, podem deslocar seu desejo para
aspiraes cada vez mais elevadas."
Uma conseqncia desse fato, para a administrao de pessoas, que uma pessoa com necessidades prementes de segurana, por
exemplo, no motivada pela possibilidade de satisfao de suas necessidades de "status" ou estima.
Mas, o que isto tem a ver com o marketing?
J para o marketing, uma aplicao que no adianta querer vender canetas de luxo ou automveis para pessoas que esto tentando
satisfazer suas necessidades de segurana, ou seja, a hierarquia das necessidades de Maslow entrega, pronta, uma segmentao
psicolgica baseada nas necessidades e desejos das pessoas.
O que no pouco, no mesmo?
Outro exemplo dessa possvel aplicao em marketing: no adianta tentar vender produtos orgnicos - s com adubao natural - para um
segmento que est com fome. Esta necessidade de produtos orgnicos est no topo das necessidades de segurana.
b) Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano
no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais.
Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos
deles:
* Salrios e benefcios;
* Tipo de chefia;
* Polticas e diretrizes organizacionais.
O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao
ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao.
Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm
continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores
Insatisfacientes.

Estes fatores so aqueles que referem-se s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e
ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a
direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os
fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg, contudo, considera esses Fatores
Higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expresso
"higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a
insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm,
quando so precrios, provocam insatisfao.
Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel
pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao.
Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza
como Fatores Satisfacientes.
Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto
vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies).
Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral.
Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que
dela fizerem parte.
Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os Fatores
Motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos
nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional,
manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os
Fatores Motivacionais so timos, elevam substancialmente a motivao; quando so precrios, provocam ausncia de satisfao e
conseqente desmotivao.
Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda
que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental.
c) Teoria de Vroom
Para Victor Vroom, motivao o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos.
O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou C.
Segundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores:
- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de valncia"),
- da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (que ele chama de "instrumentalidade") e
- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa").
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa preciso que ela, simultaneamente:
- atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa,
- acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada e
- acredite que tem condies de fazer aquela coisa.
Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da seguinte forma:
motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor]
o que significa que todos os termos tm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar ausente).
Valor
As diferentes compensaes ligadas as alternativas A, B e C tero diferentes valores ("valncias) para um pessoa. Um novo emprego, por
ex., poder ter como valores positivos um maior salrio e uma maior visibilidade e poder ter como valor negativo uma carga maior de
trabalho e uma mudana para outra cidade.
Percepo das Compensaes Ligadas aos Resultados
Toda pessoa tem um percepo da compensao que ter se alcanar um certo resultado. Ela pode, por ex., estar convencida de que se
chegar a B ser promovida. Essa relao entre desempenho e compensao, na linguagem de Vroom, chamada de "instrumentalidade".
Expectativa de Alcanar o Resultado
Uma pessoa avalia a probabilidade de obter um certo resultado comparando os esforos necessrios para tanto com suas prprias
capacidades. Se ela entender que a probabilidade ligada alternativa A, por exemplo, muito baixa, ela ir fazer sua escolha entre B e C. Se
ela achar que, para ele, impossvel atingir C, ele no far qualquer esforo para isso. "No, isso d para conseguir de jeito nenhum!" e "No
tem problema; eu chego l!" so posturas tpicas decorrentes dessa expectativa.
Resultados
Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso dos valores atribudos a uma compensao. Por ex., um jovem
profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio em si
mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se.
Isso mostra que motivao no um processo e varia de indivduo a indivduo, em funo de seus objetivos pessoais.
d) Inteligncia Emocional
Inteligncia emocional um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros,
assim como a capacidade de lidar com eles.
O emprego mais antigo de um conceito similar ao inteligncia emocional remonta a Charles Darwin, que em sua obra referiu a importncia da
expresso emocional para a sobrevivncia e adaptao. Embora as definies tradicionais de inteligncia enfatizem os aspectos cognitivos,
como memria e resoluo de problemas, vrios pesquisadores de renome no campo da inteligncia esto a reconhecer a importncia de
aspectos no-cognitivos.
Em 1920, o psicometrista Robert L. Thorndike, na Universidade de Columbia, usou o termo "inteligncia social" para descrever a capacidade
de compreender e motivar os outros. David Wechsler, em 1940, descreveu a influncia dos fatores no-intelectuais sobre o comportamento
inteligente, e defendeu ainda que os nossos modelos de inteligncia no estariam completos at que que esses fatores no pudessem ser
adequadamente descritos.
Em 1983, Howard Gardner, em sua teoria das inteligncias mltiplas, introduziu a ideia de incluir tanto os conceitos de inteligncia
intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os prprios sentimentos, medos e motivaes) quanto de inteligncia
interpessoal (capacidade de compreender as intenes, motivaes e desejos dos outros). Para Gardner, indicadores de inteligncia como o
QI no explicam completamente a capacidade cognitiva.[Assim, embora os nomes dados ao conceito tenham variado, h uma crena comum
de que as definies tradicionais de inteligncia no do uma explicao completa sobre as suas caractersticas.
O primeiro uso do termo "inteligncia emocional" geralmente atribudo a Wayne Payne, citado em sua tese de doutoramento, em 1985. O
termo, entretanto, havia aparecido anteriormente em textos de Hanskare Leuner (1966). Stanley Greenspan tambm apresentou em 1989 um
modelo de inteligncia emocional, seguido por Peter Salovey e John D. Mayer (1990), e Goleman (1995).
Na dcada de 1990, a expresso "inteligncia emocional", tornou-se tema de vrios livros (e at best-sellers) e de uma infinidade de
discusses em programas de televiso, em escolas e mesmo em empresas. O interesse da mdia foi despertado pelo livro "Inteligncia
emocional", de Daniel Goleman, redator de Cincia do The New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edio de Outubro, a

revista Time perguntava ao leitor - "Qual o seu QE?" - apresentando um importante artigo assinado por Nancy Gibbs sobre o livro de
Goleman e despertando o interesse dos mdia sobre o tema. A partir de ento, os artigos sobre inteligncia emocional comearam a
aparecer com freqncia cada vez maior por meio de uma ampla gama de entidades acadmicas e de peridicos populares.
A publicao de "The Bell Curve" (1994) pelo psiclogo e professor da Universidade de Harvard Richard Hermstein e pelo cientista poltico
Charles Murray lanou controvrsias em torno do QI. Segundo os autores, a tendncia era que a sociedade moderna se estratificasse pela
definio de inteligncia, no pelo poder aquisitivo ou por classes. O que causou maior polmica e indignao por parte de inmeros setores
da sociedade foi a afirmao dos autores de que, no que diz respeito inteligncia haveria diferenas entre as etnias
Os conceitos de Salovey & Mayer
Salovey e Mayer definiram inteligncia emocional como:
"...a capacidade de perceber e exprimir a emoo, assimil-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regul-la em si
prprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000).
Dividiram-na em quatro domnios:
1-Percepo das emoes - inclui habilidades envolvidas na identificao de sentimentos por estmulos, como a voz ou a expresso facial,
por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variao e mudana no estado emocional de outra.
Uso das emoes implica na capacidade de empregar as informaes emocionais para facilitar o pensamento e o raciocnio.
2-Entender emoes - a habilidade de captar variaes emocionais nem sempre evidentes;
3-Controle (e transformao) da emoo - constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligncia emocional e a aptido para
lidar com os prprios sentimentos.
O conceito por Goleman
Goleman definiu inteligncia emocional como:
"...capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoes dentro de ns e
nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)
Para ele, a inteligncia emocional a maior responsvel pelo sucesso ou insucesso dos indivduos. Como exemplo, recorda que a maioria da
situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento
humano, como afabilidade, compreenso e gentileza tm mais chances de obter o sucesso.
Segundo ele, a inteligncia emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:
1 - Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as prprias emoes e sentimentos quando ocorrem;
2 - Controle Emocional - habilidade de lidar com os prprios sentimentos, adequando-os a cada situao vivida;
3 - Auto-Motivao - capacidade de dirigir as emoes a servio de um objetivo ou realizao pessoal;
4 - Reconhecimento de emoes em outras pessoas; e
5 - Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.
As trs primeiras so habilidades intra-pessoais e as duas ltimas, inter-pessoais. Tanto quanto as primeiras so esseciais ao autoconhecimento, estas ltimas so importantes em:
6 - Organizao de Grupos - habilidade essencial da liderana, que envolve iniciativa e coordenao de esforos de um grupo, bem como a
habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderana e uma cooperao espontnea.
7 - Negociao de Solues - caracterstica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.
8 - Empatia - a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivduos, reagir adequadamente de forma a
canaliz-los ao interesse comum.
9 - Sensibilidade Social - a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.
Testes
Os cientistas tm se empenhado em mensurar essas habilidades, tendo sido validados testes como o "Multi-factor Emotional Intelligence
Scale" ("MEIS") (Escala Multifatorial de Inteligncia Emocional, 1998) e o "Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test" ("MSCEIT")
(Teste de Inteligncia Emocional de Mayer-Salovey-Caruso, 2002).
Os testes tradicionais medem a capacidade cognitiva da pessoa. J os de inteligncia emocional baseados na habilidade, so passveis de
interpretaes subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medio de inteligncia emocional como
avaliar as respostas "emocionalmente mais inteligentes": uma pessoa pode resolver situaes que envolvem componentes emocionais de
diversas maneiras.
e) Modelo de Estmulo-Resposta
Por que tem pessoas que trabalham com m vontade, mas a noite do o sangue em outro emprego?
Processo que determina comportamentos individuais
1. Estabelecer OBJETIVOS
Objetivo o resultado final que a pessoa se esfora para conseguir quando lhe falta, manter se j o possui, ou afastar-se caso lhe seja
aversivo.
Ex: Desempregado, empregado e empregado procurando emprego.
2. Dividir o Objetivo em Metas
Meta o meio qualificvel e s vezes tambm quantificado para, dentro de um determinado perodo de tempo, alcanar objetivo prescolhido.
Ex: Aluno com meta de ter graduao, deve cumprir submetas semestre a semestre.
3. Definir Comportamento para se atingir a meta
Comportamentos so todas as aes observveis dos seres humanos.
A pessoa precisa agir de forma especfica, conveniente para atingi-la.
4. Entender o que Necessidade
Necessidade o que indispensvel para um ser humano.
5. A necessidade desperta por Estmulos
Estmulo qualquer modificao interna ou externa ao indivduo capaz de nele despertar uma necessidade susceptvel de provocar um
comportamento.
S SE ESTIMULA ALGUM PARA ALGO SE NELE HOUVER A NECESSIDADE, MESMO QUE INTERNA, PARA TAL.
6. Percepo
Quando a pessoa recebe um estmulo externo e a interpreta de forma que gere uma necessidade ou no.
7. Personalidade
Um mesmo estmulo externo dado pelo administrador pode ser percebido por uma pessoa como algo desafiador e para outra como algo
estressante. Depende da Personalidade de cada indivduo.
Personalidade o elemento estvel de conduta de uma pessoa, sua maneira habitual de ser.
A Personalidade decorre de 2 fatores: Temperamento e Carter.
Temperamento
a forma de agir, sendo imutvel e constitucional.
Estudos mostram que o tipo fsico tem a ver com o temperamento (digestivo, muscular e cerebral).
Viscerotnicos
sociablidade, afeio e tolerncia
Somatotnicos
gosto de coisas novas, agressividade, independncia, disposio para o trabalho rduo, liderana
Cerebrotnicos
percepo das condies ambientais e introspeco

NENHUM TEMPERAMENTO BOM OU MAL, APENAS ADEQUADO OU NO PARA TAL TIPO DE FUNO.
(e quando um somatotnico intudo pela famlia em ser uma pessoa reprimida?)
Carter
a forma (relativamente permanente) pela qual a energia humana canalizada no processo de assimilao e socializao.
O carter decorre da aprendizagem e passvel de ser alterado, mas somente at certo ponto.
Aprendizagem
a modificao do comportamento de forma relativamente permanente, que ocorre como resultado de prtica.
Condicionamento
Por realizao (premiao)
os pais pedem a criana se vestir sozinha e aparecer na sala. Depois a criana parabenizada por ter feito
sozinha.
Por afiliao (punio)
por medo da rejeio, a criana se veste para no ser ridicularizada pelos pais caso no consiga sozinha.
f) Teoria X e Y
A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies
antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma
organizao:
Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas
e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem
concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos
fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou
o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu
desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa.
Alm dos fatores psicolgicos, que abordam o individuo, para entendermos melhor como funcionam as relaes interpessoais,
devemos tambm compreender os aspectos coletivos (sociais, econmicos e culturais).
OS aspectos sociais so importantes, j que desde a pr-histria nos dividimos em tribos, cada qual com sua forma de relacionamento e
caractersticas prprias, assim como nas classes econmicas e culturais. Um bom relacionamento interpessoal respeita as diferenas e vai
alm dos preconceitos com cada classe a que pertencemos.
Vrios aspectos na vida do ser humano so relevantes, um deles a qualidade dos relacionamentos interpessoais, que fazem parte do
cotidiano das pessoas e sem o qual no se vive.
A comunicao entre dois seres humanos reconhecidamente difcil. Definir relacionamento interpessoal algo bastante complexo, uma vez
que, at mesmo entre os estudiosos, existem diferentes concepes. No h como cristalizar certos conceitos, tratando-os como dogmas,
uma vez que so altamente mutveis e dependentes de valores sociais e culturais.
Os conceitos de relacionamento interpessoal, geralmente, so apreciados em estudos das diferentes reas do conhecimento humano e suas
relaes, sofrendo interferncia em diversos nveis, como poca, cultura, e, at mesmo, valores individuais, principalmente quando so
focalizados alguns grupos em especial.
Dentro dos processos sociais, desde o momento em que nasce a criana, as demais pessoas so a parte mais importante do seu mundo,
ela depende da presena destas para sua existncia continuada. Os contatos sociais do indivduo expandem-se, gradativa, mas,
constantemente, da infncia para a maturidade. Os contatos iniciais se do, predominantemente, com uma pessoa - a me, representando
uma relao quase sempre binria. Esta relao expande-se para incluir outros membros da famlia.
Quando a criana se afasta do crculo familiar entra em contato com outras crianas de sua idade - o grupo de iguais. Ao ingressar na escola,
esse grupo aumenta e a criana tem maior liberdade para escolher os companheiros e amigos. Na escola, encontra uma nova figura de
autoridade - o professor - que lhe dispensa uma nova srie de reforos e padres. Dentro da cultura de iguais, ela progride dos folguedos
relativamente no estruturados para as atividades ritualizadas dos adolescentes. Quando adulta, se torna membro de muitos grupos sociais
formais e informais e passa a desempenhar uma srie de papis nessas relaes. Em todas as fases da vida, as outras pessoas constituem
o segmento mais importante do meio do indivduo.
Grande parte do comportamento social ditado pelo prprio papel social assumido por um indivduo, ao longo de seu processo vital. Os
papis representam o modo de agir, socialmente prescrito, em determinadas situaes, conforme evidenciam TELFORD & SAWREY (1971).
Praticar relaes interpessoais significa perceber o outro tal como se apresenta, estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-o e
respeitando sua individualidade. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, e, essas diferenas individuais so
inevitveis, com suas conseqentes influncias nas dinmicas intra e interpessoal. Essas diferenas so relacionadas ao sistema de valores,
s experincias, s necessidades de cada indivduo, de acordo com PASSADORI (2003).
A confrontao positiva interpessoal a experincia mais potente de uma interao humana e favorece o crescimento das duas partes
envolvidas. Fazer confrontao se assemelha ao que se chama de "dar feedback", e fazer isso de forma adequada, produtiva para quem d
ou recebe, uma das mais importantes capacidades assertivas a serem desenvolvidas.(SERBINO, 2000).
De acordo com MOSCOVICI (1998), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao. A habilidade de lidar com situaes
interpessoais engloba vrias habilidades, entre as quais: flexibilidades perceptivas e comportamentais, que significa procurar ver de vrios
ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de
ao. Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva.
Ainda, segundo a autora, competncia interpessoal, portanto, resultante da percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de
habilidades especificas comportamentais que conduzem conseqncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio
para as pessoas envolvidas.
DICAS PARA DESENVOLVER UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (Mario Persona)
1. Procure ouvir diferentes opinies antes de tomar uma deciso importante para voc e para a empresa.
. Negocie perguntando e obtendo informaes antes de apresentar seus argumentos ou idias.
3. Seja claro e objetivo , falando mais, usando menos palavras e tempo.
4. Procure entender o ponto de vista de seu interlocutor, mas aprimore sua capacidade de persuaso.
5. Busque o consenso entre seus amigos e colaboradores.
6. Acate sugestes.
7. Procure aprender o significado da empatia.
8. Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas.
9. Pratique a tica, respeitando as pessoas e construa credibilidade.
10. Sendo pontual, cumprindo sua palavra e seus compromissos voc evita decepcionar quem observa sua atuao.
11. Permita um dilogo franco e aberto com os colaboradores, facilitando o feedback.

9 Hierarquia e Autoridade
Quando nos referimos Hierarquia e Autoridade, nos referimos Tomada de Deciso, principalmente por parte de uma organizao,
independentemente de sua finalidade (lucrativa ou no), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em considerao o
Planejamento Estratgico adotado por esta organizao.
A globalizao, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem sempre a de aumentar as vantagens
competitivas destas empresas com relao aos seus concorrentes, aumentando, por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam,
fazem com que estas empresas estabeleam estratgias de aes para atuarem em mercados locais, regionais e at mesmo globais.
O Planejamento Estratgico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuao nas reas administrativa, financeira, de
marketing e de manufatura ou operaes, visando dar empresa uma ou mais vantagens competitivas. Desta forma, uma empresa pode
obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratgia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ou
operaes.
Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratgias competitivas, como por exemplo: informatizao, desmobilizaes, qualidade total
de seus produtos, aquisies de outras empresas, incentivos para seus funcionrios, projeo de demanda com baixas margens de erros e
robotizao das linhas de produo, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovao de seus produtos e processos,
aumento de sua produtividade, eficincia na fabricao de seus produtos etc.
Planejar , portanto, saber onde queremos chegar. tomar todas as medidas e Decises necessrias e pr-ativas, para que, mesmo que o
nosso barco venha a enfrentar as vrias tempestades proporcionadas pelo mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranqilidade de
que, no final, estaremos aportando em terras firmes.
O Planejamento Organizacional pode ser divido em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
Nvel Estratgico: aquele que geralmente executado com uma viso mais mediata, isto , mais a longo prazo e, dada sua natureza e
seu grau de importncia para a organizao, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organizao.
importante frisar que, como o planejamento estratgico, na maioria das organizaes, elaborado pelo seu mais alto escalo hierrquico, o
mesmo dever contemplar uma srie de decises que devero ser tomadas nos demais nveis hierrquicos da organizao.
Como exemplos de decises que via de regra so tomadas no nvel estratgico de planejamento por parte da organizao, podemos elencar
os seguintes:
Misso: o motivo principal da existncia de uma organizao, demonstrando seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e
externa, onde ela atua.
Viso: representa o objetivo maior da organizao, onde todos os esforos internos da organizao e de todas as pessoas envolvidas dentro
deste contexto possam estar levando a empresa ao seu pice organizacional. a melhoria a buscar contnua pela conquista da to
sonhada e necessria excelncia organizacional.
Clientes: so os principais responsveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organizao. So eles que estaro absorvendo ou rejeitando os
produtos oferecidos pela organizao. Em ltima instncia, so eles tambm que "pagam os salrios dos funcionrios da organizao".
Fornecedores: dentro da moderna concepo de parceria, os fornecedores tm um papel importante para as organizaes. o chamado
"comakership", onde a relao de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evoluo, traduzida em confiana mtua,
participao, fornecimento com qualidade assegurada etc.
Negcios: rea de atuao da organizao que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, atravs dos
fornecimentos dos produtos e tambm dos servios necessrios para satisfazer tais necessidades.
Macro estratgias: so as definies adotadas pela organizao, visando a perenidade de seu sucesso.
Nvel Ttico: o principal objetivo do planejamento ttico o de traduzir as decises estratgicas em aes efetivas a serem implementadas
pelos mais diversos setores da organizao. Desta forma, o nvel ttico tem seu foco mais especfico. No nvel ttico, existe um menor nvel
de incerteza para as tomadas de decises.
O tempo de planejamento no nvel ttico em mdio prazo. As decises do nvel ttico so mais facilmente revistas, quando necessrias,
haja vista a sua menor abrangncia e a superficialidade de seu impacto, comparando-as com as estratgias.
O universo das decises tticas bastante amplo, porm proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organizao.
O imperativo que cada rea ou funo tenha seus planos especficos, os quais estejam interligados umbilicalmente s aes estratgicas
da companhia como um todo.
Ex: Poltica de Recrutamento e Seleo de Pessoal
Nvel Operacional: os esforos so direcionados para cada processo ou projeto da organizao. So aplicadas em setores especficos e
apresentar impactos limitados.
O tempo de planejamento no nvel operacional em curto prazo. As decises do nvel operacional, por serem relativamente fceis, so
revistas todo momento, quando necessrias, exatamente ao contrrio do que ocorre com as decises tticas e, de modo especial, com as
decises estratgicas.
As decises operacionais so eminentemente tcnicas, isto , sem um forte alcance de cunho poltico-social, exatamente o contrrio das
decises estratgicas, as quais representam , muitas vezes, podem representar at mesmo a existncia da organizao.
Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento
DECISES NAS ORGANIZAES JAPONESAS
Provavelmente, a caracterstica mais conhecida das organizaes japonesas a participao na tomada de decises. Na organizao tpica
americana, o chefe do departamento, o administrador de diviso e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outros
cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decises. Recentemente, algumas organizaes adotaram
explicitamente formas de participao nas decises em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a deciso
a ser adotada. A tomada de deciso por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos
nos ltimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decises mais criativas e uma implantao
mais efetiva do que a tomada de deciso individual.
A deciso participativa do estilo ocidental hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no mximo, 8 ou 10
pessoas se rene ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere solues alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou
mais lderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordncias subjacentes podem ser tratadas
construtivamente.

Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma nica alternativa e cada membro pode dizer
honestamente ao outro 3 coisas:
1. Acredito que voc compreendeu meu ponto de vista.
2. Acredito que compreendo seu ponto de vista.
3. Quer eu prefira ou no esta deciso, eu a apoiarei, porque ela foi alcanada de um modo aberto e justo.
Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritrio do governo ou encontro de igreja,
mas no o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo
fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de deciso individual. Todavia o que ocorre em uma organizao japonesa de
muito maior alcance e sutileza at mesmo do que esta abordagem participativa.
Quando preciso tomar uma deciso importante em uma organizao japonesa, todos os que sentiro o seu efeito estaro envolvidos no
processo de deciso. No caso de uma deciso sobre onde localizar uma nova fbrica, sobre mudar ou no um processo de produo, ou
algum outro evento de importncia, freqentemente haver 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de deciso. Uma equipe de 3
receber a misso de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificao significativa, ser necessrio entrar em
contato com todas elas novamente. A equipe repetir este processo at que seja alcanado um verdadeiro consenso. Tomar uma deciso
desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela tm a probabilidade de apoi-la. Compreenso
e apoio podem substituir o verdadeiro contedo da deciso, j que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou ms. O
importante no a deciso em si, mas o quanto as pessoas esto comprometidas e informadas.
As melhores decises podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem.
Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado.
"Quando est para ser tomada uma grande deciso, uma proposta escrita coloca em discusso uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a
resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece
as alternativas aceitveis, e o jovem tenta ao mximo calcular quais so elas. Conversa com todos, solicitando opinies, dando ateno
especial aos que conhecem melhor o homem da cpula. Ao fazer isso, ele est buscando um terreno comum.
Felizmente, o jovem no pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas prprias idias.
assim que a variedade entra no processo de deciso em uma empresa japonesa. A empresa est to empenhada em socializar os
empregados com um conjunto comum de valores e crenas que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idias
semelhantes. O excesso de homogeneidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudana e, por isso, o mais jovem encarregado da
misso".
Freqentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometer alguns erros durante o processo. Sugerir coisas que so
tecnicamente impossveis ou politicamente inaceitveis, e deixar de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impem ao
jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam tempo, esforo e dinheiro, as
boas idias acabaro sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 prelees para sua formao
como administrador e trabalhador.
Por fim, redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organizao at o topo. Em cada estgio, o administrador em
apreo manifesta sua concordncia fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta est literalmente coberta
de carimbos de aprovao de 60 e 80 pessoas.
Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que:
"Se voc vai ao Japo efetuar uma venda ou fechar um negcio e pensa que isso levar 2 dois dias, melhor pensar em 2 semanas e, se
voc tiver sorte, conseguir um talvez".
Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma deciso. verdade, mas os empresrios japoneses que tm experincia em lidar com os
Estados Unidos, freqentemente diro:
"Os americanos so rpidos para assinar um contrato ou tomar uma deciso. Mas tente faz-los cumprir, levam a vida inteira !".
Devemos estar lembrados de que este processo decisrio aparentemente incmodo ocorre dentro do arcabouo de um acordo subjacente
quanto filosofia, aos valores e s crenas. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de deciso, e possibilitam incluir um
grande nmero de pessoas em cada deciso, e possibilitam incluir um grande nmero de pessoas em cada deciso. Se, como em certas
organizaes ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma viso fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, ento o
processo participativo fracassaria.
O processo pode ser amplamente participatrio e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequao de uma
determinada alternativa para alcanar os valores sobre os quais j houve acordo.
Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenas subjacentes precisam ser formulados e, por
essa razo, as equipes de deciso so deliberadamente pequenas.
Uma outra caracterstica-chave da tomada de deciso no Japo a ambigidade intencional do responsvel por quaisquer decises. Nos
Estados Unidos, temos descries de cargo e negociaes entre empregados com o propsito de estabelecer fronteiras claras como cristal
entre onde termina a autoridade de deciso de uma pessoa e comea a de outra. Os americanos esperam que os outros se comportem
exatamente como nos comportamos. So muitos os empresrios ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do Japo
com a queixa de que:
"Se eles pelo menos me dissessem que realmente o chefe, talvez pudssemos fazer algum progresso".
A queixa demonstra uma falta entendimento de que no Japo nenhum indivduo tem responsabilidade por um determinado terreno.
Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta por uma srie de tarefas. Embora possamos indagar-se eles se
sentem bem em no saber quem responsvel pelo que quer que seja, eles sabem bem claramente que cada um responsvel por todas
as tarefas, e partilham conjuntamente da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as coisas "carem atravs das
frestas", porque cada um pode pensar que alguma outra pessoa est controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta abordagem
leva naturalmente tomada de deciso participativa e ao processo de soluo de problemas. Mas existe uma outra razo importante para a
misso coletiva da responsabilidade decisria.
Muitos americanos fazem objees idia do emprego para a vida toda porque temem as conseqncias de manter um trabalhador que no
seja eficiente. Isso no criar estrangulamentos e ineficcia ? Evidentemente, os japoneses resolveram este problema de algum modo, ou
no poderiam ter alcanado seu sucesso econmico. Uma proposta parcial advm da atribuio coletiva de responsabilidade decisria. Em
uma firma tpica americana, Jim o nico responsvel pelas decises de compra de material de escritrio, Mary a nica responsvel por
comprar servios de manuteno e Fred o nico responsvel pela aquisio de mquinas de escritrio. Se Fred tiver problemas srios de
natureza pessoal, ou se ficar doente ou tiver algum outro problema que prejudique seriamente sua capacidade de funcionar no trabalho,
haver um engarrafamento. Os pedidos de mquinas de escritrio no sero devidamente processados, ou talvez nem o sejam. A empresa
inteira sofrer e Fred ter de ir embora.
Por outro lado, em uma empresa japonesa, Mitsuo, Yoshito e Nori formaro uma equipe coletivamente responsvel pela aquisio de
material de escritrio. Cada um participa em todas as decises significativas na compra de quaisquer desses bens ou servios. Se Nori
estiver impedida de trabalhar, perfeitamente natural que Mitsuo e Yoshito fiquem com sua carga de trabalho. Quando Nori voltar a
trabalhar, ele pode imediatamente comear a fazer a sua parte. Isto no significa que provavelmente Mitsuo e Yoshito tero de trabalhar mais
do que o habitual, talvez durante um semestre ou um ano; e tambm podero recorrer a Massao, que trabalhava em compras, mas agora foi
transferido para seo de computador. Este fluxo de pessoas somente pode ser realizado se Mitsuo e Yoshito confiarem em que a
organizao tem uma memria e se souberem que seus esforos extras feitos agora sero recompensados mais tarde. No final haver
injustia e igualdade. Isto tambm depende da prtica de rotao de cargo, de modo que as necessidades de mo-de-obra a curto prazo

podem ser preenchidas internamente sem a necessidade de contratar e demitir pessoas medida que tais necessidades apaream e
desapaream.
Assim como com todas as caractersticas do sistema japons de administrao, a tomada de deciso se baseia em um complexo de partes
interdependentes e que tm a garantia da confiana e sutileza desenvolvidas atravs da intimidade.
A deciso uma das atividades na qual todos ns estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, no nos damos conta de sua
importncia. O nosso mundo mudou bastante com o passar do tempo e tornou-se mais complexo. Em conseqncia, o nosso processo de
tomada de deciso tambm mudou bastante e tambm tornou-se mais complexo. Hoje existem mais fatores que influenciam nesse processo
de tomada de deciso do que na antiguidade.
Para as empresas, houve uma mudana mais radical ainda nos seus conceitos de administrao, com o advento da globalizao, da
competitividade mais acirrada e das maiores exigncias por parte dos clientes. Tambm o seu processo decisrio se tornou muito mais
complexo e tornou-se necessrio o uso de ferramentas computacionais para dar suporte ao processo de tomada de deciso. Foi necessrio
desenvolver-se sistemas que proporcionassem o auxlio necessrio aos gerentes para que pudessem enfrentar os desafios do nosso tempo.
A Deciso na Antigidade
Desde o incio da civilizao, o homem sempre procurou algo que lhe auxiliasse no seu processo decisrio. Ele buscava nas divindades esse
auxlio para que pudesse tomar decises consideradas sbias. As diversas culturas antigas buscavam em pessoas com poderes msticos o
auxlio para as suas decises. Era considerado que essas pessoas podiam ter contato direto com as divindades e que as orientaes que
esses msticos forneciam eram orientaes divinas. Desta forma, as decises tomadas eram consideradas sbias e livres de erros. Quando a
deciso tomada no proporcionava o resultado esperado, atribua-se os erros s divindades que no estavam felizes com a pessoa ou com a
civilizao. Desta forma, as decises tomadas nesta poca eram fortemente influenciadas por entidades divinas e seus representantes.
Mais tarde surgiram divindades mais poderosas e populares, como Cristo, Maom e Buda.
Surgiram, tambm, lderes religiosos nas comunidades que passaram a exercer influncia direta nas decises das pessoas atravs dos
preceitos religiosos de suas divindades. E, a exemplo do passado, quando o resultado das decises proporciona o sucesso, justificava-se
como sendo fruto do amor pela divindade. Porm, quando o resultado era um fracasso, afirmava-se que era falta de f. Assim, as entidades
divinas continuaram a ter grande influncia nas decises.
Nos dias de hoje, a religio um dos fatores de influncia sobre as nossas decises, porm existem alguns outros fatores que, em conjunto,
nos auxiliam no processo de tomada de deciso. Esses outros fatores sempre existiram, porm, somente mais recentemente eles ganharam
mais importncia. Veremos esses fatores em outro tpico.
A evoluo da deciso neste sculo
Os critrios de tomada de deciso no comeo do sculo eram centrados no executivo principal, em geral o proprietrio, que detinha as
prerrogativas de escolher o que julgasse melhor para a empresa e para os trabalhadores. Partia-se do pressuposto que os trabalhadores
eram seres passivos e despreparados, sem capacitao e treinamento para atuarem nas decises, eram avaliados quantitativamente pelo
que rendiam e descartados quando no fossem mais produtivos. Como o ambiente era estvel, relativamente simples, e as informaes
eram restritas, supunha-se que os decisores detivessem conhecimento bastante amplo de todas as alternativas e de suas conseqncias,
havendo, portanto, uma nica soluo correta para os problemas, que deveria ser encontrada pelo decisor.
Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a dcada de 1960 foi precursora de grandes mudanas em todas as reas, e ficou conhecida como a
dcada que mudou o mundo. Na teoria administrativa, surgiu o movimento conhecido como Escola de Relaes Humanas, surgido da
contribuio da psicologia social, que deu um grande passo ao reconhecer o trabalhador como um ser humano capaz de pensar, de decidir e
de ser motivado. Os trabalhadores deixaram de serem simples mo-de-obra, ou seja, aqueles que utilizam apenas as mos para efetuarem
seus trabalhos, e passaram a ser chamados de recursos humanos, ou seja, aqueles que trabalham de corpo e alma, se esforam quando
motivados e possuem habilidades que podem ser desenvolvidas e aproveitadas em benefcio da empresa.
Porm, a contribuio da psicologia social nas empresas foi a captao e a manipulao das pessoas para manter as organizaes
funcionando produtivamente e aumentando cada vez mais a lucratividade da empresa.
Tambm foi nesta dcada que se passou a identificar a organizao como um sistema aberto, em estreita relao com o meio ambiente.
Ficou provado que os sentimentos, as atitudes e os valores do homem afetam, positiva ou negativamente, o processo de produo. Assim,
as decises passaram a ser centralizadas no cumprimento de metas. Este conceito evoluiu bastante, chegando ao seu pice nos dias de
hoje.
Conceitos bsicos sobre deciso
Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a palavra deciso formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui com o significado de parar, extrair,
interromper) que se antepe palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao p da letra, a palavra deciso significa parar de
cortar ou deixar fluir.
Uma deciso precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais que uma alternativa para a sua soluo.
Mesmo quando para solucionar um problema temos uma nica ao a tomar, temos as alternativas de tomar ou no esta ao.
No costumamos nos dar conta da quantidade de decises rotineiras que tomamos diariamente. Quando acordamos precisamos decidir se
levantamos ou se permanecemos por mais alguns instantes deitados, depois precisamos decidir sobre o que queremos para o caf da
manh, e diversas outras decises precisam ser tomadas durante todo o dia. Podemos at afirmar que viver significa tomar freqentes
decises. A maior parte das nossas decises so rotineiras e se escolhermos a alternativa que no seja a melhor para solucionar o nosso
problema, normalmente no nos acarreta maiores conseqncias, como por exemplo, se no escolhermos uma refeio balanceada para o
nosso almoo, podemos sofrer as conseqncias disto, como engordar, emagrecer ou outras conseqncias que no so graves.
Existem, tambm, as decises que precisamos tomar e que se no analisarmos muito bem as alternativas e escolhermos a melhor, poder
nos levar a conseqncias mais srias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro.
Existem, ainda, outros tipos de decises que esto relacionadas com problemas cuja a soluo deve ser uma mudana ou uma
transformao. Neste caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem um alto grau de responsabilidade
que podem trazer a glria e o sucesso se for escolhida a alternativa mais correta ou o fracasso se for escolhida uma alternativa errada.
Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a racionalidade a capacidade de usar a razo para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e
explicaes e ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas conseqncias e efetuar uma
escolha consciente da melhor alternativa.
Etapas do processo decisrio
URIS (1989) descreve as seguintes etapas no processo de tomada de deciso:
1. Anlise e identificao da situao: A situao do ambiente onde o problema est inserido, deve ser claramente identificado, atravs do
levantamento de informaes, para que se possa chegar a uma deciso segura e precisa.
2. Desenvolvimento de alternativas: Em funo do levantamento das informaes, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possveis
alternativas para a resoluo do problema proposto.
3. Comparao entre as alternativas: Levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa.
4. Classificao dos riscos de cada alternativa: As decises sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de
risco, ou sejam em um estgio intermedirio de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em considerao o grau de
risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porm, necessrio,
muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcanados. s vezes, o grau de risco que se corre muito grande,
porm, o objetivo a ser alcanado, se alcanado, nos trar benefcios maiores em relao s alternativas menos arriscadas.
5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor capaz de identificar a alternativa
que melhor solucione seu problema.

6. Execuo e avaliao: A alternativa escolhida fornecer resultados que devero ser comparados e avaliados com as previses
anteriores.
Os fatores de influncia do processo decisrio
Um dos maiores fatores de influncia, na atualidade, a cultura do(s) decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de forma
diferente por pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande cidade onde a cultura disponvel a mesma para todos os seus
habitantes, o nvel de aquisio desta cultura diferente entre a populao o que causa nveis de compreenso diferentes para um mesmo
problema. Por exemplo, o problema da falta de emprego compreendido de forma diferente entre as pessoas com diferentes nveis de
cultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa do referido problema somente dos governos. Os que possuem uma cultura
maior, reconhecem que o problema mais complexo e que para solucion-lo necessrio o esforo de toda a sociedade em conjunto com o
governo.
A quantidade de informaes a respeito do problema um fator de extrema importncia para o processo decisrio. Quanto mais informaes
conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor ser a sua compreenso e sua soluo. Tambm, devemos nos
preocupar com a qualidade das informaes obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter uma grande quantidade de
informaes a respeito do problema, porm, pouqussimas informaes relevantes que nos poderiam contribuir melhor para encontrar a
soluo do problema.
Outros fatores tambm afetam o processo decisrio, fatores como a inteligncia do decisor, o seu nvel social, o sexo, a religio, os
costumes, as crenas, a tica, a motivao, a organizao, a sade, a famlia, etc.
Podemos adicionar aos fatores de influncia citados acima, mais um fator de grande importncia, principalmente na hora da escolha da
melhor alternativa e na ltima fase, o fator emocional. Muitas vezes o fator emocional o que exerce a maior influncia na hora de se tomar
uma deciso nos levando a escolher a alternativa que no necessariamente a melhor escolha.
Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) toda deciso tem conseqncias e envolve riscos, mas uma vez processada, a escolha no tem volta.
Por causa disso, o processo de tomada de decises sempre estressante e aps a deciso acontece um relaxamento geral no organismo do
decisor. Em algumas pessoas, o stress provocado pelo processo decisrio marcado por claras manifestaes psicossomticas, tais como
dores de cabea, sono, perturbaes gstricas, manifestaes de euforia ou depresso, etc.
Nas empresas, existem ainda, as influncias externas provenientes dos clientes que solicitam produtos de boa qualidade, atendimento rpido
e personalizado e preos mais competitivos; tambm, as condies impostas pelos fornecedores; as exigncias do governo; o alerta dos
concorrentes; as notcias da mdia, etc. As influncias internas esto mais relacionadas com a interpretao das informaes obtidas interna
e externamente e englobam a cultura organizacional, as tecnologias, os recursos, as normas, os processos e as matrias-primas. Tomar
decises nesse contexto algo complexo e administrar essa complexidade o desafio de todo dirigente moderno.
Informao algo que algum deseja saber, e est disposto a pagar por ela. A informao no tangvel e nem mensurvel, mas um
produto valioso no mundo contemporneo porque proporciona poder. O controle da informao alvo de governos, empresas e pessoas
(GATES, 1997). A imensa quantidade de informaes disponveis atualmente nos traz grandes benefcios e grandes responsabilidades.
Temos que saber muito bem como trabalhar com essa massa de informaes, saber como fazer a sua integrao e monitorao, como obter
acesso rpido e fcil e, ainda nos preocuparmos com a sua segurana e privacidade. O processo decisrio est intimamente relacionado
com o tempo e com capacidade humana e/ou computacional de processar informaes em tempo hbil.
A deciso e os sistemas
Com o crescimento das organizaes e a necessidade de se aumentar e se ajustar os nveis gerenciais, tambm faz-se necessrio a diviso
de tarefas e responsabilidades. E, evidentemente, a diviso do processo decisrio da empresa cria vrios nveis de decises que esto
relacionados com os nveis gerenciais. Desta forma, surge o conceito de deciso interdepartamental, ou seja, decises que devem ser
tomadas e as conseqncias assumidas por vrios departamentos da empresa. Tambm surge o conceito de deciso nos nveis
estratgicos, tticos e operacionais, de acordo com o nvel do decisor que a toma.
A Teoria dos Sistemas afirma, em linhas gerais, que os sistemas so todos interligados e que no se pode interferir em um sistema sem
afetar os demais e o sistema maior, ainda que seja de uma forma irrelevante. Portanto, no podemos nos esquecer, na hora de se tomar uma
deciso, de que fazemos parte de algum subsistema, que faz parte de algum sistema e que, por sua vez, faz parte de um sistema maior. E
qualquer alterao no nosso subsistema, afeta em algum grau os outros subsistemas, o sistema ao qual fazemos parte e ao sistema maior.
Podemos afirmar, por exemplo, que fazemos parte de um conjunto de subsistemas: social, comercial, econmico, ecolgico, poltico e outros,
todos interligados, que fazem parte de um sistema maior que a nossa sociedade, e fazemos parte de um sistema maior que a nossa
nao, que faz parte de um sistema maior que a humanidade.
Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) quando os decisores levam em conta apenas as variveis que os afetam diretamente, sem analisar as
conseqncias para os outros subsistemas ou o seu impacto no sistema maior, corre-se o risco de se resolver o problema criando outro
maior em outros contextos, como por exemplo, tomar um remdio para curar uma doena e sofrer efeitos colaterais iguais ou piores que ela.
A deciso nas organizaes
A funo dos administradores da empresa extremamente decisria. Os processos administrativos so basicamente processos decisrios.
As decises gerenciais afetam diretamente a sobrevivncia da empresa e a vida das pessoas que giram em torno dela, sejam elas
empregados, acionistas, fornecedores ou clientes. Por isso, o decisor exposto a inmeros fatores de influncia internos e externos (j vistos
anteriormente). Todas as pessoas afetadas cobram dele um resultado satisfatrio. Muitas vezes, clientes, acionista e empregados solicitam
solues diferentes e at antagnicas para solucionar um problema. O cliente lhe solicita o quarteto: qualidade, preo, entrega e
atendimento. Os acionistas exigem garantia de lucro e o retorno sobre o investimento combinados com o alcance das metas e com a imagem
positiva da empresa e de seus produtos. E os empregados pressionam por melhores condies no trabalho, incluindo melhores salrios,
garantia de emprego, assistncia mdica e odontolgica, e outras reinvidicaes mais especficas.
Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) necessrio estabelecer prioridades, quando existem objetivos e posies antagnicas, carncias ou
disputas de recursos e de informaes. necessrio, tambm, transformar os objetivos organizacionais em objetivos coletivos por meio da
participao e da viso do futuro que deve ser compartilhado com todos os membros da organizao. E necessrio, ainda, buscar a
satisfao dos clientes ou usurios sem se descuidar dos interesses dos acionistas e das necessidades dos empregados.
As decises so atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratgias, conduzem o destino de organizaes e de
pessoas, os gerentes assumem uma dimenso poltica muito semelhante de um governo. No cotidiano, a viabilizao desse processo, que
na maioria das vezes cheio de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderana, comunicao efetiva e habilidade de
negociao constante.
A evoluo dos Sistemas de Apoio Deciso
Segundo POWER (1996) o conceito de Suporte Deciso surgiu da evoluo de duas reas de pesquisa: os estudos tericos sobre o
Processo de Tomada de Deciso Organizacional feitos no Carnegie Institute of Technology durante as dcadas de 50 e 60, e os trabalhos
realizados com sistemas computacionais interativos no Massachusetts Institute of Technology nos anos sessenta.
MORTON (1971) enfocou em seu livro como os computadores e modelos analticos poderiam ajudar os gerentes no suporte tomada de
decises chaves. Ele criou um sistema chamado Management Decision System (MDS) baseado na experincia de gerentes e utilizou este
sistema para coordenar o planejamento de uma linha de produo de mquinas de lavar. As pesquisas e o sistema de Morton abriram
caminho para novas definies e pesquisas para se criar outros DSS (Decision Support Systems) especficos.
GERRITY (1971) escreveu um artigo e projetou um sistema computacional para dar suporte aos gerentes de investimentos na administrao
diria das aplicaes de seus clientes.
LITTLE (1975) escreveu um artigo no qual ampliou as fronteiras da modelagem suportada por computador. Ele identificou critrios para
projetar modelos para apoiar a tomada de deciso gerencial. Seus critrios incluram: robustez, facilidade de controle, simplicidade, e

perfeio de detalhes relevantes. Ele projetou um DSS, que chamou de Brandaid, para dar suporte a decises referentes a produto,
promoo, preos e decises adversas. KEEN & MORTON (1978) descreveu em seu livro uma metodologia para anlise, projeto,
implementao, avaliao e desenvolvimento de DSS.
Segundo PERSON & SHIM (1995) nos anos 70, os DSSs enfatizavam a interao dos sistemas baseados em computador que auxiliava na
tomada de deciso utilizando modelos de dados que resolviam problemas semi-estruturados e no estruturados. A nfase no era no
processo decisrio, mas no suporte computacional e nas ferramentas necessrias para o desenvolvimento rpido das aplicaes. Nos anos
80, surgiram uma variedade de novas tecnologias para prover a eficincia gerencial, organizacional e profissional. Um grande nmero de
softwares foram produzidos sob o ttulo de DSS.
Na dcada de 90, com os avanos tecnolgicos, tanto em hardware como em software, houve grandes avanos nos Sistemas de Apoio
Deciso. Foram desenvolvidos diversos aplicativos especficos para dar suporte a categorias de sistemas mais especficos e utilizavam
recursos sofisticados, incluindo algoritmos de inteligncia artificial. Esta dcada foi marcada pelo grande avano em Tecnologia de
Informao proporcionado pela valorizao das informaes pelas empresas. Entre as novas ferramentas de Tecnologia da Informao
desenvolvidas nesta dcada, est a chamada nova gerao de Sistemas de Apoio Deciso: o data warehouse, o OLAP e o data mining.
Estas novas ferramentas esto sendo muito teis no gerenciamento dos negcios modernos e esto auxiliando os gerentes a enfrentarem os
desafios dos novos tempos.

Descentralizao
A tomada de deciso em uma organizao pode ser centralizada ou descentralizada. A centralizao a maneira na qual a localizao da
tomada de deciso est prxima do topo hierrquico da organizao. J a descentralizao pressiona os nveis hierrquicos mais baixos a
tomarem decises. Nos Estados Unidos e Canad, a tendncia nos ltimos 30 anos tem sido uma maior descentralizao das organizaes.
No entanto, esta tendncia no significa que todas as organizaes deveriam descentralizar todas suas decises. Cada organizao deve ter
a localizao da tomada de deciso na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa.
Grau de centralizao-descentralizao
O grau de centralizao-descentralizao de cada organizao afetado por diversos fatores.
Distribuio do poder dentro da empresa
A distribuio do poder dentro da empresa concentrao de autoridade na cpula da hierarquia ou sua relativa disperso nos demais nveis
da empresa. Muitos autores consideram centralizao como sinnimo da concentrao da autoridade na cpula e descentralizao como
sinnimo da disperso da autoridade pelos demais outros nveis da empresa.
Anatomia do processo decisorial
O processo de deciso pode ser dado pela parte mais alta da hierarquia ou disperso pela empresa. Muitas vezes, os processos decisoriais
correspondem ao organograma da empresa, porm, em alguns casos as decises podem ser delegadas aos demais nveis hierrquicos da
empresa.
Formalizao
A formalizao a codificao das normas, regras, polticas e procedimentos da empresa. Ela reflete o grau de centralizao da empresa.
Quanto mais especficas e precisas so as normas, mais centralizado tende a ser a organizao.
Ambiente
O grau de centralizao-descentralizao depende da complexidade do ambiente: quanto mais complexo, mais descentralizado tende a ser o
poder; quanto menos complexo, mais centralizado.
Estratgia empresarial
Como a estratgia reflete o comportamento da empresa face ao seu ambiente, ela pode mudar o grau de centralizao-descentralizao
conforme as oportunidades, ameaas, restries, coaes e contingncias. Quanto maiores as ameaas e problemas para a empresa, mais
centralizadas tendem a ser as decises dentro da empresa. Ameaas e problemas complexos exigem respostas precisas e rpidas, que
podem ser mais facilmente obtidas atravs da centralizao.
Tecnologia e recursos utilizados
Quanto maior a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, maior ser o grau de centralizao-descentralizao, uma vez que o custo
da tecnologia alto. Tecnologia simples no exige alto grau de centralizao.
Tamanho da empresa
Quanto maior o tamanho da empresa, maior a complexidade das operaes e decises. Desta forma, h uma tendncia para a
descentralizao. Empresas menores podem ter autoridade mais centralizada pela sua menor complexidade.
Benefcios da descentralizao
Uso efetivo de conhecimento
Funcionrios mais baixos na hierarquia da empresa podem ter mais acesso informao que os mais altos na hierarquia, j que
normalmente quem tem contato direto com consumidores e caractersticas especficas e tcnicas da operao da empresa se concentram
em nveis hierrquicos mais baixos. Alm disso, essas informaes so custosas de serem transferidas atravs de toda a hierarquia da
empresa. Em uma deciso centralizada nos nveis mais altos, a deciso pode ter falta de informaes, ou os tomadores de deciso incorrem
de altos custos para obter as informaes necessrias. Por isso, decises descentralizadas contribuem para melhor uso de conhecimento
especfico que so mais facilmente obtidas ao usar a diversidade de funcionrios da empresa.
Conservao de tempo gerencial
Se as decises so feitas de uma forma centralizada, os administradores incorrem de custos de oportunidade: os administradores usam
tempo valioso que poderia ser utilizado para outras decises. Logo, deve ser melhor descentralizar decises operacionais, e deixar as
decises estratgicas para a alta gerncia.
Treinamento e motivao para
importante para a empresa atrair funcionrios talentosos e treina-los para eventuais substituies para a alta gerncia. A descentralizao
atende ambos objetivos. Dando autoridade de deciso contribui para atrair e reter talentos, alm de proporcionar experincia para os
funcionrios exercerem trabalhos na alta gerncia.
Custos da descentralizao
Problemas de incentivo
Direitos de deciso descentralizados permitem o uso de conhecimento especfico. Entretanto, no necessariamente os funcionrios tem
incentivo para agir a fim de maximizar o valor da firma. Desenvolver um programa de incentivos para minimizar esse problema muitas vezes
uma tarefa custosa. A empresa pode utilizar medidas de desempenho individual ou em grupo, ou monitoramento direto. Entretanto, toda
tcnica tem custo, e nenhuma delas resolve o completamente problema.
Custos de coordenao
Se vrias reas funcionais ou divises da empresa, incluindo franquias, tem autonomia de deciso, pode haver competio interna dentro da
organizao ou simplesmente falta de coordenao entre as partes. A meta de cada funo pode entrar em conflito com as atividades de
outra funo, prejudicando a organizao como um todo. Deve haver gerenciamento pela mais alta gerncia, a fim de atingir coordenao
entre as partes e alcanar os objetivos da empresa.
Uso menos efetivo de informaes centrais
Funcionrios mais baixos na hierarquia normalmente no possuem a totalidade das informaes relevantes para tomar uma deciso.
Funcionrios de alta hierarquia normalmente so mais experientes, mais qualificados para decises que devem ser tomadas, caso possua as
informaes necessrias.

Definindo um grau de descentralizao: vantagens e desvantagens

Utilizar tomada de deciso centralizada ou descentralizada depende da empresa e do setor em que a empresa se encontra. No h regras a
serem utilizadas por empresas para decidir o nvel de descentralizao em sua empresa. Estudos empricos mostram mais provvel que
empresas maiores com mais conhecimento especfico e maior diversificao apresentem um nvel maior de descentralizao. Segue
vantagens e desvantagens de tomada de deciso centralizada e descentralizada.
De uma estrutura centralizada:
Vantagens

Desvantagens

Procedimentos homogneos

Alta dependncia da cpula

Facilidade de controle

Menor competio entre unidades

Eficincia na comunicao vertical Maior dificuldade em avaliar gerentes

Melhor acesso informao

Desestimulo a criatividade

Menos redundncia de tarefas

Ineficincia no uso de recursos

De uma estrutura descentralizada:

Vantagens

Desvantagens

Maior autonomia para os gerentes

Maior heterogeneidade das operaes

Facilidade de avaliar os gerentes

Tendncia ao desperdcio e duplicao

Competio positiva entre unidades Comunicao menos eficiente

Criatividade na busca de solues

Dificuldade de localizar responsveis

Agilidade na tomada de decises

Dificuldade de controle e avaliao

Exemplos
Sabe-se que, com o crescimento e mudana do ambiente, h uma constante necessidade de reavaliao estrutural para a garantia de que a
empresa esteja organizada de maneira adequada. Sabendo disso, interessante expor alguns casos de empresas que, tentando se adaptar
as necessidades do ambiente, promoveram reestruturaes.
Kodak
At 1989, a Kodak utilizava um processo de deciso altamente centralizado dentro de sua rea de manufatura de filmes. No final de 1980, no
entanto, a empresa decidiu implementar um processo de descentralizao do poder de deciso. Os resultados obtidos provenientes desta
reorganizao foram extraordinrios. De acordo com S. Frangos with S.Bennett (1993), "The Zebra Team cut production costs by some $40
million and inventory by about $50 million", o que demonstra que o processo de descentralizao adotado pela empresa era necessrio
dadas as necessidades deste mercado especfico.
Relao entre a rea de TI e Centralizao/Descentralizao
Tal relao objetivo base do estudo de dois pesquisadores da rea de Cincias Avanadas e Tecnologia da Universidade de Tquio. O
objetivo principal do estudo foi esclarecer se, de fato, h uma relao direta ou no entre o nvel de Centralizao/Descentralizao e as
prticas de TI adotadas pela empresa. Com a utilizaco de um modelo emprico, os pesquisadores estimaram quais eram os efeitos
produtivos de mudanas nos nveis de deciso. O resultado encontrado foi de que tanto a centralizao quanto a descentralizao aumentam
substancialmente os ganhos de produtividade relacionados area de TI. De acordo com o paper, "we find that larger gains in productivity are
realized by firms that went through a radical change in decision rights", o que evidencia o fato de que a adaptao e a reestruturao podem
ser extremamente importantes em casos em que a empresa apresenta algum problema estrutural.
Tendncias atuais
A tendncia das ltimas duas dcadas uma preferncia pela descentralizao. Isso pode ser justificado pelo tremendo aumento da
competio global em diversos setores. Essa competio pressiona firmas para cortar custos, produzir produtos de melhor qualidade e
atender os clientes em prazos menores. A informao para melhorar qualidade, atendimento ao consumidor e eficincia so localizados
muitas vezes para baixo da hierarquia organizacional.
A questo centralizao x descentralizao na estrutura organizacional um componente crtico para o sucesso de qualquer organizao.
Parece haver, na literatura disponvel sobre o tema, um consenso sobre a importncia de a estrutura organizacional estar perfeitamente
alinhada com a estratgia da organizao para ter sucesso. Segundo Johnson e Leenders (2001), as presses do meio em que a
organizao se insere levam-na a tomar decises e iniciativas estratgicas que se tornam as principais diretrizes para a estrutura
organizacional e suas mudanas.
As presses do ambiente podem ser a competitividade do setor, as influncias globais, a tecnologia, enfim, uma srie de fatores que
conduzem a uma busca de melhoria contnua por parte da organizao. Esses fatores influenciam as estratgias organizacionais e devem
ajudar a definir a estrutura da organizao e at a adoo de um modelo centralizado, descentralizado ou hbrido, adequado para enfrentar
os problemas impostos pelos fatores externos. Isso implica no haver um modelo perfeito e predeterminado de estrutura organizacional.
Cada empresa dever encontrar um modelo que reduza seus custos, aumente sua competitividade e a auxilie na realizao das suas metas
estratgicas.
Sobre a importncia de encontrar o nvel adequado de centralizao ou descentralizao, Gaj (2002) afirma que a estrutura de uma
organizao deve manter ntima relao com a estratgia adotada e vice-versa. Quando ocorre discrepncia ou inadequao, uma das duas
sofre as conseqncias disso. No caso de estruturas inadequadas, as estratgias se tornam de difcil realizao, as aes no correspondem
s intenes e o conjunto no harmonioso. Existem estruturas que facilitam o desenvolvimento e estruturas que o impedem; por isso,
diagnosticar estruturas adequadas de centralizao ou descentralizao muito importante.
Corra e Caon (2002) definem a importncia do conceito de centralizao e descentralizao do ponto de vista de organizaes eficientes
que maximizam o uso dos recursos com decorrente diminuio de custos unitrios e de resposta rpida, que respondem rapidamente a
solicitaes mutantes.
CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO: PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL
Para Vasconcellos (2002), a estrutura de uma organizao pode ser definida como
[...] o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda; as atividades, desde os nveis mais baixos at a alta
administrao, so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a
autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais.
Segundo Homburg, Workman e Jensen (2000), centralizao definida como o inverso do grau de delegao da autoridade decisria
atravs da organizao e do grau de participao dos membros da organizao na tomada de deciso. Vasconcellos (1979) cita autores
como Sisk (1969), Allen (1968) e Michael e Hasley (1973), que pensaram sobre o conceito de descentralizao e cujas proposies so
compatveis com a acima citada.
Para Callahan (2000), nem centralizao nem descentralizao so absolutas. Entretanto, refletem a quantia de autoridade distribuda em
cada nvel organizacional. Descentralizao pode ser identificada como disperso de autoridade, existente em algum grau em qualquer
estrutura organizacional. Para o autor, nenhuma estrutura poderia sobreviver sem algum grau de delegao de autoridade, ainda que baixo.

Por outro lado, nenhuma organizao poderia sobreviver operando completamente descentralizada. Quando as decises esto
excessivamente centralizadas no topo da hierarquia pode haver demora nas decises, frustraes, sobrecarga da alta administrao e
decises desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas, pode haver falta de
coordenao e dificuldade de controle (VASCONCELLOS, 2002).
As vantagens da descentralizao so: atendimento mais rpido, atendimento mais adaptado s necessidades da unidade, desenvolvimento
de capacitao gerencial, efeitos positivos sobre a motivao. Em contrapartida, as desvantagens da descentralizao so: capacidade
ociosa de recursos humanos e de equipamentos, dificuldade de padronizao, maior dificuldade na coordenao de atividades
interdisciplinares, duplicao de atividades, efeitos negativos sobre a motivao do pessoal. A existncia de capacidade ociosa, a duplicao
de esforos e a dificuldade de padronizao podem resultar em custos maiores.
Callahan (2000), discutindo o dilema entre centralizao e descentralizao na funo de crdito nas organizaes, afirma que a
centralizao oferece vantagens na economia de escala, na padronizao e no controle do ponto de vista financeiro, mas que tambm a
estrutura descentralizada apresenta vantagens no que se refere ao aumento de flexibilidade da organizao quanto a vendas, atendimento a
clientes e metas estratgicas. Para o autor, a combinao entre um melhor conhecimento do negcio, flexibilidade e possibilidade de fazer
controles contbeis faz com que a unidade descentralizada tenha a oportunidade de ser mais gil e eficiente para responder s necessidades
do cliente e s mudanas no mercado. Isso pode adicionar organizao uma vantagem estratgica em relao aos seus competidores.
McCue e Pitzer (2000) afirmam que processos de descentralizao organizacional so mais flexveis e respondem melhor aos fatores de
mercado. Contudo, est longe das evidncias que essas estruturas promovam melhores respostas de suporte ao usurio final, eliminando
obstculos burocrticos, melhorando a coordenao interdepartamental e dando aos trabalhadores a autoridade necessria para que possam
fazer o que for necessrio sem o impedimento, ou orientao, da organizao central. Ultimamente, o fator-chave para a discusso da
centralizao a questo de como a empresa precisa estruturar-se para melhor atender os clientes, questo que deve estar no mago da
escolha da estrutura organizacional de qualquer instituio. Outro fator que a descentralizao necessita de recursos humanos preparados
e maduros, que tenham iniciativa e sejam responsveis pelas conseqncias de suas decises, enquanto uma estrutura centralizada requer
que essa responsabilidade fique concentrada no topo, na alta administrao.
Vasconcellos (1979) apresenta os aspectos referentes a cada uma das condicionantes (fatores de descentralizao) que iro exercer
influncia sobre a descentralizao da estrutura: clareza de objetivos e facilidade de medir resultados; potencialidade de intercmbio de
recursos humanos e materiais; grau de interdependncia entre atividades; volume da demanda; flutuao da demanda; turbulncia do
ambiente; disperso geogrfica e dificuldade de acesso e comunicao; custo da estrutura; existncia de capacidade gerencial.
Sobral et al. (2005), analisando a descentralizao de centros de P&D, usam os fatores: volume da demanda, interdependncia entre
atividades, flutuao da demanda e disperso geogrfica. Robbins & Coulter (1998) confirmam os fatores: turbulncia do ambiente,
capacitao tcnica e disperso geogrfica. Stoner (1999) utiliza os seguintes fatores para decidir sobre o grau de descentralizao:
turbulncia do ambiente e capacitao tcnica. Maximiano (2004) ressalta a importncia da facilidade de medir resultados.
Tipos de Estrutura Organizacional
Estruturas organizacionais e departamentalizao
O desenho departamental refere-se especializao horizontal da organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais que
recebem o nome de departamentos ou divises. Departamentalizaco significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e
o agrupamento dessas unidades em uma organizao total. Existem cinco abordagens de departamentalizao: funcional, divisional,
matricial, de equipes e de redes. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqncia que vai das tradicionais, mais
simples, at aquelas representativas das tendncias atuais no universo organizacional.
Estrutura Linear
Modelo tradicional simples

Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do trabalho
(Rocha,1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento
da cincia administrativa. Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da percepo de que o chefe est em cima e os
subordinados em baixo.Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das decises, de cima para baixo. Suas vantagens
so mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque
as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no dispem de muita coisa para representar em um
organograma.
a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da
unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com
ningum.
A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos
medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o
cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar
tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
Estrutura Funcional
Modelo tradicional simples

A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da especializao. Sua construo busca atender s diversas reas
produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem preocupao com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura tpica
dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional
deu origem mais tarde estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e de
altas exigncias tcnicas.Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de vrios chefes especializados que participam do
processo de trabalho.
A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.O staff ou
assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na Antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos
que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes.
Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta
consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa
flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona
em um ambiente estvel e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos
mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser
acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional.
Estrutura Mista
A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras
estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo
concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a
sua composio divisional.
Organizao Linha-Staff
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e
eficcia. As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da
empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as
unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da
empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominarse assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho
dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos,
relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de
staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.

Estrutura Matricial

A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao de projetos. Neste caso, o gerenciamento fica
dividido entre gerncias funcionais e gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a realizao dos objetivos empresariais
(Vasconcelos&Hemsley,1986).

Critrios de Departamentalizao
O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou seja, ao esquema de
diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical
e horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a
diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel
hierrquico da empresa.
O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se
refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel
institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).
Departamentalizao
o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados:
Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades
necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos
demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as
principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente,
chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado
com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de
pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes
hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um
supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia
universal.
O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e
o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em
unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da
homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em
que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou
divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e
com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo
proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas
diferentes fases ou aspectos dessa atividade.
O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalizao so:
a) funcional;
b) por produtos e servios;
c) por base territorial;
d) por clientela:
e) por processo;
f) por projeto;

g) matricial.
Principais Tipos
Departamentalizao Funcional, onde as unidades organizacionais so definidas com base na especializao e tarefas comuns aos
diversos setores, como financeiro, engenharia, e produo;
Exemplo:

Departamentalizao por Quantidade, quando h um nmero elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o
estabelecimento de turnos de trabalho;
Exemplo:

Departamentalizao Geogrfica, utilizado em grandes empresas, onde a disperso de atividades importante para o atendimento de
necessidades logsticas ou culturais;
Exemplo:

Departamentalizao por Projeto, quando as atividades de uma empresa so voltadas integralmente para projetos especficos. Ex: NASA e
o projeto do nibus espacial.
Exemplo:

Departamentalizao por Produto, organizando-se em unidades independentes responsveis por um grande produto ou uma linha de
produtos;
Exemplo:

Departamentalizao por Cliente, situao em que as unidades organizacionais so projetadas em torno de grupos de clientes e suas
respectivas necessidades;
Exemplo:

Departamentalizao por Processo, onde pessoas e recursos so alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de leo.
Exemplo:

Departamentalizao Matricial, caracterizada pela unio da Departamentalizao Funcional, com a de Projetos ou Produtos;
Departamentalizao Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalizao de forma a aproveitar os modelos que melhor
atendam as necessidades organizacionais.

Vantagens da Departamentalizao
A Departamentalizao oferece a oportunidade da Especializao do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a
produo em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o nmero de produtos produzidos aumenta. O tempo de
produo tambm pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produo.
Desvantagens da Departamentalizao
Entre os possveis impactos negativos resultantes da Departamentalizao, esto a competio desleal entre os departamentos, a perda da
viso do todo pela vivncia exclusiva no departamento e a resistncia a mudanas pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

Delegao
Empowerment , ou delegao de autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegao de poderes de deciso,
autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do
empowerment na organizao avaliando o estgio evolutivo em que se encontram as reas de gesto, as configuraes organizacionais, as
estratgias competitivas, a gesto de recursos humanos e a qualidade.
Definio
O empowerment parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes permitem tomar decises e participar
ativamente da organizao. A utilizao de equipes autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas
e abertas nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mo do
controle centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1.
Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao. Isso significa dar
importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ao.

2.
Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho,
recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.
3.
Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa
treinar continuamente, proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar e desenvolver talentos na
organizao.
4.
Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos
horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.
O empowerment no algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo at um elevado grau de delegao de poder.
Quando esse grau elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graas excelncia da sua dinmica e aos resultados
proporcionados.
Empowerment e liderana
Quando falamos em empowerment impossvel no o associarmos a liderana e cultura organizacional. extremamente difcil usarmos
tcnicas to eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decises centralizada.
importante informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder ou liderana; pelo contrrio, os processos ficam mais
eficazes e os colaboradores se sentem mais teis, fazendo parte diretamente das tomadas de deciso. A orientao e motivao dos lderes
para as vantagens do empowerment um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegao de poderes e de restrio da sua
funo prpria delegao. Um lder, alm de delegar, tem a atribuio de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe;
proporcionar ferramentas necessrias execuo das atividades e a concluso das tarefas e processos da sua empresa.
Requisitos do Empowerment
De acordo com Mills:

Primeiro passo: Tolerncia a erros

Segundo passo: desenvolvendo a confiana

Terceiro passo: viso

Quarto passo: fixao de metas

Quinto passo: avaliao

Sexto passo: motivao

Quando voc delegar tarefas ou processos, voc transferncia de um certo nvel de liberdade na forma como as tarefas esto a ser
manipulados. Estes nveis variam de simplesmente dar instrues a serem seguidas pelo direito entrega de um completo projeto que, em
seguida, passa a fazer parte da pessoa da descrio do trabalho.
Mas como voc decide? Aqui esto trs medidas que voc pode usar:
1. O nvel de experincia da pessoa a quem voc est delegando. Quanta experincia que essa pessoa tem com a sociedade? Com o
departamento? Como eles esto familiarizados com o trabalho envolvido? Eles tm tido a oportunidade de v-lo, ou qualquer outra pessoa,
atravs de exercer a tarefa para que tenham uma idia do que ser envolvido? Algum que totalmente inexperiente na rea podem ainda
ser capazes de faz-lo, mas eles precisam de mais fiscalizao e ao nvel da delegao ser no extremo inferior da escala.
2. Confiabilidade demonstrada. Algumas pessoas sempre vm atravessando. Se eles prometem algo por 4 horas de tera-feira, pode definir
o seu relgio por sua chegada. Esta uma caracterstica muito desejvel em um empregado, e que voc deveria incentivar e desenvolver.
Com essa pessoa, ainda assim voc pode seguir o processo delegao incluindo prazos e datas benchmark relatrios, mas voc ter mais
confiana neles sejam cumpridas.
3. Como crtica a tarefa? Se um lote for riding sobre o sucesso da misso, voc deve pesar cuidadosamente os dois primeiros pontos,
porque a escolha da pessoa que pode muito bem ser a diferena entre o sucesso e o fracasso. Teste de pessoas com menos importantes
tarefas da primeira vez, e tal como provar-se dignos de sua confiana, as deslocar-se delegao nveis.
Uma das grandes vantagens da delegao eficaz a capacitao de funcionrios, bem como o xito ou fracasso pode depender apenas a
entrega de direito montante de liberdade com a tarefa. Use estas trs orientaes para ajud-lo a delegar cada tarefa ao nvel mais
adequado.

10 - Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a
soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho
o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha
equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?.
Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades
necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este tema
muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa
se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa
percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lideres
ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta
2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo
engloba atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e
desenvolvimento de pessoal.
A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:
a)
liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso)
b)
liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder).
Liderana no sinnimo de administrao. O administrador responsvel pelos recursos organizacionais e por funes como planejar,
organizar, dirigir e controlar a ao organizacional para alcanar objetivos. A rigor, um administrador deveria tambm ser um lider, para lidar
adequadamente com as pessoas que trabalham com ele.
A liderana , de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Por meio da liderana uma pessoa influencia outras em funo dos
relacionamentos existentes.
Influncia: uma transao interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra
pessoa, de maneira intencional. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e autoridade
1. Poder: a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir.
2. Autoridade: o poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posio que exerce em uma estrutura
organizacional. o poder legal e socialmente aceito.
Existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
1. Poder do lder apoiado na organizao (o que ele pode oferecer)
a) Poder coercitivo: se voc no fizer o que mando, eu punirei voc.
b} Poder de recompensa: se voc fizer o que mando, eu lhe dou uma recompensa
c) Poder legitimado: como sou chefe, voc tem de fazer o que mando
2. Poder do lder apoiado nas prprias qualidades (a maneira como visto)
a) Poder de competncia: como fonte de conhecimento e de informao especial.
b) Poder de referncia: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar.
Teorias sobre liderana
As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos.
- Teoria dos Traos de Personalidade
De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo.
Essas caractersticas eram:
- Habilidade de interpretar objetivos e misses;
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
- Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
- Habilidade de estabelecer prioridades;
- Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades.
- Teoria dos Estilos de Liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como
os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.
AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e H liberdade completa para as decises
qualquer participao do grupo;
assistido pelo lder;
grupais ou individuais, com participao
mnima do lder;
O lder determina as providncias e as
tcnicas para a execuo das tarefas,
cada uma por vez, na medida em que se
tornam necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo;

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas A participao do lder no debate pouca,

para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico esclarecendo que poderia fornecer
ao lder quando necessrio, passando este a sugerir informaes desde que as pedissem;
duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As
tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

O lder determina qual a tarefa que cada A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e Tanto a diviso das tarefas, como a
um deve executar e qual o seu cada membro tem liberdade de escolher seus escolha
dos
companheiros,
fica
companheiro de trabalho;
companheiros de trabalho;
totalmente a cargo do grupo. Absoluta
falta de participao do lder;
O lder Dominador e "pessoal" nos O lder procura ser um membro normal do grupo, em O lder no faz nenhuma tentativa de
elogios e nas crticas ao trabalho de esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder avaliar ou de regular o curso dos

cada membro.

"objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e acontecimentos. O lder somente faz
elogios.
comentrios
irregulares
sobre
as
atividades
dos
membros
quando
perguntado.

As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
- Liderana Autocrtica: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de
outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se
ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de
agressividade.
- Liderana Liberal: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao
acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o
trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.
- Liderana Democrtica: Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e
subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Os trs estilos de White e Lippitt
1) Liderana autocrtica (Ele o chefo: manda, impe, exige e coage - As pessoas obedecem, aceitam cegamente e desconhecem)
2) Liderana liberal (Ele o mero colega: ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar - As pessoas fazem o que querem e quando querem)
3) Liderana democrtica (Ele impulsionador: orienta, estimula, ensina e ajuda - As pessoas colaboram, participam, sugerem, decidem,
ajudam e cooperam).
b) Liderana orientada para as tarefas ou para as pessoas
1) Liderana centrada nas tarefas - preocupao com a execuo e com os resultados.
2) Liderana centrada nas pessoas - preocupao com o aspecto humano dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho
atuante, com maior participao nas decises.
Aplicaes prticas
Lder apoiador: lider que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do lder aberto, e ele
cria uma clima de equipe e trata os subordinados como iguais.
Lder diretivo: lder que comunica aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento do lder inclui planejamento,
programao de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padres de comportamento, alm de aderncia s regras e
procedimentos.
Lder participativo: o lder que consulta os subordinados a respeito das decises. Ele valoriza as opinies e sugestes, a participao na
tomada ajudar de decises e encoraja a discusso em grupos e as sugestes escritas e utiliza as idias dos subordinados nas decises.
Lder orientado para metas ou resultados: o lder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento do
lder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual.
Demonstra confiana em seus subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcanar objetivos elevados para melhorar continuamente
o desempenho.
O lder como coach:
- observa freqentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colabora- dores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos
fracos de cada indivduo, direcionando para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico, quanto no comportamental. - Precisa
ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-Ias para a que despertem para novos desafios a cada dia.
- Liberar o potencial de cada indivduo.
- Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento.
- Ouvir e ensinar.
- Compartilhar responsabilidade.
- Orientar pessoas.
- Saber reter talentos.
A Concepo de Reddin
Reddin diz que a principal funo do administrador a obteno de resultados, isto , o administrador deve ser, antes de tudo, eficaz. Ele faz
uma distino entre a eficcia do lder" o grau no qual o lder influencia seus seguidores na realizao dos objetivos do grupo" e a eficcia
gerencial: o grau no qual um gerente alcana as exigncias de sua posio.
Os quatro estilos bsicos de gesto, que ele denomina separado, relacionado, integrado e dedicado, podem ser apresentados no plano
cartesiano da grade gerencial.
Os estilos bsicos de Reddin podem ser assim caracterizados:
a) o gerente separado:
- cauteloso, cuidadoso, conservador, ordenado;
- prefere as coisas escritas, procedimentos, fatos;
- busca princpios estabelecidos;
- exato, preciso, correto, perfeccionista;
- constante, deliberado, paciente;
- calmo, modesto, discreto.
b) o gerente relacionado:
- considera que as pessoas vm em primeiro lugar;
- enfatiza o desenvolvimento pessoal;
- informal, tranqilo, passa inadvertido;
- promove grandes conversaes;
- simptico, aprovador, acolhedor, amistoso;
- cria uma atmosfera de segurana.
c) o gerente dedicado:
- resoluto, agressivo, confiante em si mesmo;
- ativo, possante, iniciador;
- fixa tarefas individuais, responsabilidades, padres;
- seguro, independente, ambicioso;
- emprega recompensas, punies, controles;
- considera que a tarefa vem em primeiro lugar.
d) o gerente integrado:
- obtm sua autoridade por meio de metas, ideais, polticas;

- integra o indivduo com a organizao;

- quer participao, pouca diferena de poder;
- prefere objetivos e responsabilidades divididos;
- tem interesse pelas tcnicas motivacionais.
Qualidades do Administrador
O administrador deve ter grande habilidade para lidar com as pessoas. Robert L. Katz, num artigo na Harvard Business Review,sintetizou as
habilidades necessrias ao administrador. Ele pressups que o administrador seja algum que dirige as atividades de outras pessoas e
assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de esforos. Segundo essa definio, uma administrao
bem-sucedida parece apoiar-se em trs habilitaes bsicas, que chamaremos de tcnica, humana e conceitual. Apesar de tais aptides
estarem interligadas, vale a pena examinar e desenvolver cada uma delas em separado.
- Competncia Tcnica
Esta habilidade implica a compreenso e o domnio de um determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade
analtica dentro da especialidade e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental da disciplina especfica. a habilidade tpica de um
profissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um marceneiro, torneiro, advogado ou contador. Quando iniciamos nossa carreira
numa organizao, quase sempre utilizamos em maior proporo a habilidade tcnica. A habilidade tcnica adquirida por meio de
experincia, educao e treinamento profissional.
- Competncia Humana
Habilidade humana a capacidade de trabalhar com eficcia como membro de um grupo e de conseguir esforos cooperativos nesse grupo
na direo dos objetivos estabelecidos. Refere-se s aptides para trabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas.
Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurana, para comunicar e encorajar a comunicao entre subordinados e para
compreender as necessidades e motivaes dos membros do grupo. Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro para
compreend-lo em sua plenitude. Alguns autores chamam essa habilidade de habilidade gerencial. Mas o nome habilidade humana, cunhado
por Robert L. Katz, parece mais sugestivo. Uma das caractersticas da habilidade humana a estabilidade emocional. Um bom administrador
deve ser previsvel em suas reaes, mesmo quando est sob presso. Outros a chamam de inteligncia emocional.
Uma das principais caractersticas de um bom ad- ministrador sua habilidade em lidar com pessoas, pois os resultados obtidos pelos
administradores so fruto do trabalho e do esforo das pessoas que ele coordena e supervisiona. Por isso, ele precisa ter, antes de tudo,
muita habilidade para saber lidar com essas pessoas. Este ponto to importante que voltaremos a ele em diversas ocasies.
- Competncia Conceitual
Habilidade conceitual, ou viso sistmica ou holstica, significa habilidade para visualizar a organizao (instituio, empresa ou grupo de
empresas) como um conjunto integrado. Implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organizao, perceber como as vrias
funes so interdependentes e como uma alterao em uma delas afeta todas as demais. Requer ainda, a capacidade de visualizar a
organizao dentro de seu ambiente externo e compreender as foras polticas, econmicas e sociais que atuam sobre ela. Implica no s
reconhecer essas relaes, mas tambem, saber destacar os elementos significativos em cada situao e identificar, do ponto de vista da
organizao, a alternativa mais adequada para ao ou deciso, considerando todos esses aspectos.
Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com situaes complexas e ambguas.
Isto requer maturidade, experincia e capacidade para analisar pessoas e situaes.
Grid Gerencial (Managerial Grid)
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid
Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas.
A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder
com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao
revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o
empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as
pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta
preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e
Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao
com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos
em dois eixos, o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas.
Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A
graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados

ESTILO

SIGNIFICADO

PARTICIPAO

1.1

Mnima preocupao com a produo e

com as pessoas;
Enfatiza as pessoas, com mnima
preocupao com a produo;

Pouco envolvimento e
comprometimento.
Comportamento superficial
e efmero. Solues do
mnimo
denominador
comum.
No h participao das
pessoas.

1.9

9.1

Preocupao mxima com a produo e

mnima com as pessoas;

5.5

Estilo meio-termo. Atitude de conseguir

alguns resultados sem muito esforo;

Meio
caminho
e
acomodao que deixa
todos descontentes.

9.9

Estilo de excelncia. nfase na produo

e nas pessoas.

Elevada participao e
envolvimento.
Comprometimento
das
pessoas.

FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
Isolamento.
Falta
de
coordenao intergrupal.
Coexistncia
pacfica.
Grupos evitam problemas
para manter harmonia.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita e desconfiana
mtuas.
Atitude
de
ganhar/perder.
Trgua
inquieta.
Transigncia, rateios e
acomodao para manter
a paz.
Comunicaes abertas e
francas. Flexibilidade e
atitude para o tratamento
construtivo dos problemas.

- (1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo
de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim
mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento
manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas".
- (1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube
campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho
realizado.
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da
harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos,
mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo
os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
- (9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar
resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de
que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os
pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias
decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas"
- (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho
dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no
trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando
surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia
por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros.
Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento".
- (9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar
resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies,
atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de
estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas,
mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou
grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos
realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9).
Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia
dos resultados.
Teorias Situacionais de Liderana
Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como
Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro
quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so
vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo
na vida familiar.
As principais teorias situacionais so:
- A escolha dos padres de liderana
- Modelo Contingencial
- Teoria do Caminho meta
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus
subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras.
1. Foras no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convices pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas.
2. Foras nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior;
b) sua disposio de assumir responsabilidade;
c) sua segurana na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreenso e identificao do problema;
f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema;
g) sua expectativa de participao nas decises.
3. Foras na situao, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies:
a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar
num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico.
b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima.
c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes
em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta
erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

- Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma
situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os
atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder.
O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser
conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento dependendo
do contexto organizacional.
Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de
poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada
pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter.
- Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,,
esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm
disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o
lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que
esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses presupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo
comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as
valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana
diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderana
Diretiva

Encorajadora
Participativa
Orientada
para
realizao

Caractersticas
O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado
deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam
na tomada de decises.
O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os
subordinados.
O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises.
O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana
em que eles atingiro as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes
entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo conhecido como modelo transacional.
Liderana a juno dos trs vetores: Lderes Seguidores - Situaes
Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais
interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de
seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca
material ou econmica.
- Teoria da Liderana Transformacional
Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos
seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao
dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da
organizao.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco
na realizao da tarefa, erecompensas ou punies.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os
valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser
compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre
liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define
lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao,
lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado.
- A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e
poltico, intrapsquico e tico.
O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social
e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de
perceber sua importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere
capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.

11- Grupos de Trabalho

Embora sujeitas a critrios de racionalidade, as organizaes so entidades sociais em contnuo processo de desenvolvimento. Todas as
organizaes apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organizao formal e a organizao informal.
Organizao formal
D-se o nome de organizao formal estrutura de relaes profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar a realizao dos
objetivos globais da organizao. A organizao formal a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo
organograma e pelos manuais de organizao. Os principais aspectos apresentados pela organizao formal so: Os rgos, como
departamentos, divises, sees, setores etc.
- Os cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionrios, de operrios etc.
- A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade previamente definidas.
- Os objetivos e os planos definidos para alcan-los adequadamente.
- A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organizao.
A organizao formal espelha a maneira lgica e racional como a organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos de todos
os membros.
Organizao informal
As organizaes, apesar de sua natureza lgica e racional, no so entidades totalmente mecnicas. Elas so dotadas de pessoas que,
embora ocupem posies dentro da organizao formal e realizem o trabalho atravs da tecnologia, desenvolvimento o que chamamos de
organizao informal. Existem padres de comportamentos e relacionamentos que no constam no organograma. Existem amizades e
antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho
ou fora dele, que constituem a chamada organizao informal.
A organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam
posies na organizao formal.
Em outras palavras, a organizao informal compe-se de sentimentos de afeio ou rejeio entre pessoas, de atitudes favorveis e
desfavorveis em relao as prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de
processos espontneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relaes que teoricamente so
formais. As principais caractersticas da organizao informal so:
- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser blocos de
interesses, crculos de amizades, "panelas" etc.
- Atitudes e comportamentos que manifestam percepes favorveis ou desfavorveis as prticas administrativas.
- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padro de desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostas a
todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organizao.
- Padres de liderana que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posio na organizao formal.
O desafio para a administrador conciliar a harmonizar as caractersticas desses dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao
formal e da organizao informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonncia entre ambas.
Qual a funo dessa organizao (informal) em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao
com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se
sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. Observe o quadro a seguir:

Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte
situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela
boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no
departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses
funcionrios.
Caractersticas da Organizao Informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de
simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua
posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento
simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente
esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao
formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer
uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so
aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na
organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far
parte de outro grupo informal.

g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao
informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao.
Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de
desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa.
A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente,
quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais
com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando
insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.

Trabalho em Equipe
Cada vez mais o trabalho em equipe valorizado, porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho
individual. As equipes tm mais fontes de informao e so mais criativas; o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfao
das pessoas. Quando participam de um processo de deciso, os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios.
Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenas individuais (de
percepo, de forma de trabalhar, de relaes... ). Este o primeiro passo para o caminho em direo produtividade da equipe. Quando
uma equipe amadurece, estas diferenas so colocadas a servio do coletivo. Alm deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica
em uma organizao interna de papis, recursos e dinmica de funcionamento, acertos de convivncia, grau de autonomia decisria e
relaes com o lder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores nveis de
produtividade e de sucesso. Sabemos que isto no fcil de conseguir, nem tampouco rpido de se consolidar, pois em meio ao trabalho
cotidiano de muita presso, principalmente por resultados, as solues, nem sempre so fceis de se implementar.
No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal, importante que a equipe separe periodicamente um espao e um tempo para
realizar alinhamentos: das expectativas, das relaes, dos conflitos, das individualidades em direo aos objetivos e aos resultados. Desta
forma, mais adequada a construo daquilo que se denomina "pactos de convivncia" entre os membros da equipe. So condies,
expectativas e percepes individuais explicitadas e negociadas em relao situao em que a equipe se encontra, ou deseja chegar.
Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em resolver essas questes com certa periodicidade.
De fato, uma metodologia que prope uma soluo negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genrico. Este tipo de
interveno tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de alavancar
seus resultados e trazer sade relacional sua convivncia cotidiana.
Um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
- definio de objetivos e metas;
- diviso de papis e funes;
- ajustes interpessoais;
- resoluo de conflitos;
- definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia; e
- relaes efetivas entre si e com o lder.
Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser citadas a presso que o indivduo recebe, a dominao de um membro na discusso
e a sobrecarga de tarefas.
Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em funo da maior importncia
conferida a seus conhecimentos e habilidades tcnicas.
Competncias Emocionais de uma Equipe
- Empatia e compreenso interpessoal.
- Cooperao e esforo unificado.
- Comunicao aberta estabelecendo normas e expectativas explcitas.
- mpeto para melhorar, de modo que a equipe d ateno a comentrios crticos e procure aprender para poder atuar melhor.
- Autopercepo, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe.
- Percepo organizacional, em termos tanto de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa como saber usar com imaginao o
que a empresa pode oferecer.
- Formao de vnculos com outras equipes.
Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe
- Competitividade e individualismo.
- Sobreposio de aes.
- lndefinio de atribuies.
- Lder autocrtico.
- Falta de tolerncia e cortesia.
- Ausncia de comunicao e de liderana.
- No saber ouvir e falar na hora certa.
- Arrogncia e soberba.
- Falta de disciplina.
- Estrelismo;
- Posturas autoritrias;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- No saber quem quem na equipe.
Equipes de Alto Desempenho
- Pessoas com bastante autoconhecimento para saberem desenvolver todas as suas funes,
- Membros que possuem diversidade de estilos e de personalidades para analisar os problemas por vrios ngulos diferentes.
- Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfil tipolgico.
- Ausncia de liderana centralizada e presena de uma liderana flexvel.
- Existncia de limites precisos.
- Definio clara dos objetivos a serem alcanados.
- Autonomia para que tomem decises consensuais.
- Existncia de responsabilidade coletiva ..
- Alto nvel de confiana mtua,
- Realizao de feedbacks constantes entre seus membros.
- Pessoas defendem suas idias, sem radicalismo;
- H grande habilidade para ouvir;
- A liderana situacional;
- Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou organizao
- O nvel de confiana elevado;
- A deciso por consenso;
- Conflitos so analisados e resolvidos;

- H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento.

No novidade para ningum que saber trabalhar em equipe requisito bsico para o sucesso profissional. Agora, c entre ns, trabalhar
em equipe nem sempre fcil! Ou melhor: s vezes, uma verdadeira dor de cabea. H casos em que ningum se entende, no se chega
a um consenso e a mesa de reunio vira palco de disputas de poder. Mas isso s acontece quando as pessoas esto mais preocupadas em
desempenhar um papel do que em se aprimorar com o trabalho em equipe. Independentemente das diferenas de formao, qualificao,
experincia e personalidade de cada um, as pessoas que participam de um trabalho conjunto encontram problemas quando assumem um
entre dois papis possveis: um o de quem age como se soubesse de tudo; outro o de quem age como se no soubesse de nada.
Os que agem como se soubessem de tudo tm opinies formadas na ponta da lngua. Confiantes com sua vasta experincia identificam as
causas de um problema num piscar de olhos. Tm ainda mais facilidade para propor solues para as coisas, dar palpites na forma de
trabalhar dos outros e apontar aquilo que no vai dar certo. "Deixa comigo", "j fiz isso milhes de vezes" e " assim que funciona" so as
frases preferidas de quem exerce esse papel. Ah, tem esta aqui tambm: "Eu no disse?"
Os que agem como se no soubessem da nada evitam expor sua opinio. s vezes, porque no tm opinio mesmo; s vezes, porque no
querem se comprometer. No gostam de se arriscar nem de assumir responsabilidades. Ficam esperando que os que agem como se
soubessem de tudo lhes digam o que fazer, pois, se alguma coisa no trabalho da equipe no der certo, s se defender:
"Mas eu fiz exatamente o que me disseram para fazer!" E como eles so bons em se defender! Frases como "no tenho opinio formada
sobre isso", "no fui eu" e "no tenho a menor idia de como isso aconteceu" so as mais usadas por quem exerce esse papel.
claro que o trabalho em equipe tem tudo para ser uma experincia desgastante para quem assume essas posturas. Aquele que age como
se soubesse de tudo sempre poder encontrar algum que contesta suas idias ou tem idias melhores, enquanto aquele que age como se
no soubesse de nada poder ser obrigado a sair de cima do muro. Mas transformar a interao com outras pessoas de pesadelo em algo
estimulante e enriquecedor no algo assim to difcil. Basta entender que:
No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode aprender algo novo, e quem acha que no sabe nada pode descobrir que
mais capaz do que imagina. Pense bem: o trabalho em equipe bom no apenas para a empresa, que coloca seus crebros e talentos para
funcionar juntos em busca do melhor resultado. bom tambm para quem participa dele, pois proporciona a troca de experincias e de
conhecimentos. E nesse clima de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pessoas so motivadas a usar o que
tm de melhor.
O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo, pois enquanto neste ltimo os componentes executam separadamente as tarefas que lhe foram
designadas pelo lder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos
cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um comprometimento total nos resultados gerais.
Equipes auto-gerenciadas
Equipes auto gerenciadas so grupos de trabalhadores aos quais delegada autoridade para determinarem por si mesmos a melhor maneira de fazer
suas atividades, estabelecendo objetivos, resolvendo problemas e tomando decises em grupo. As equipes auto-gerencia- das assumem as funes
normalmente desempenhadas por chefes e supervisores, permitindo portanto reduzir o nmero de nveis hierrquicos e acelerar as respostas da
organizao s solicitaes externas.
O empowerment favorece o surgimento de equipes auto-gerenciadas.
Empowerment
Uma das grandes tendncias atuais em termos de ferramentas de gesto organizacional vem sendo a prtica do empowerment, segundo Arajo (2001), o
fortalecimento do poder decisrio dos indivduos da empresa, ou criao de poder decisrio para os indivduos, ou seja, consiste em dar mais autonomia
aos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e permitindo-lhes mais autonomia, propriedade e autoridade em relao ao trabalho.
Pode-se afirmar que nos dias atuais as ferramentas de gesto organizacional consideram, quando do estabelecimento de processos de mudana
organizacional, que o indivduo merece tratamento especial. Afinal, toda e qualquer mudana trar reflexos profundos na capacidade produtiva das
pessoas.
O empowerment traz em seu bojo trs aes impor- tantes para qualquer organizao ou pessoa, o Conhecimento, as Habilidades e as Atitudes o (CHA), toda e qualquer pessoa ou organizao que pratica e desenvolve o empowerment desenvolve tambm estas aes, fazendo- se a gesto
empreendedora, tendo os mesmos interesses comuns.
A sigla CHA j bastante usual, na rea de Recursos Humanos. Esta sigla designa, ou melhor, a abreviatura ou acrnimo para Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes.
O conceito do CHA que toda e qualquer necessidade de uma empresa, em termos de desempenho ou competncias de pessoas, possa ser descrito
por este conjunto de trs caractersticas.
Estas trs caractersticas so derivadas dos domnios cognitivos (conhecimento), psicomotor (habilidades) e afetivos (atitudes), de Benjamin Bloom.
Vejamos o que se entende por cada um destes trs componentes de um perfil pessoal:
O C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Diz respeito pessoa dominar um determinado Know-how a respeito de algo que tenha
valor para empresa e para ela mesma. o saber.
O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. Diz respeito pessoa conseguir fazer algum uso real do
conhecimento que tm, produzindo algo efetivamente. o saber fazer.
O A significa atitude assertiva e pr ativa - iniciativa. Diz respeito ao indivduo no esperar as coisas acontece- rem ou algum ter que dar ordens, e fazer
o que percebe que deve ser feito por conta prpria. o querer fazer.
A grande diferena desta viso, que antes, a noo de competncia era associada principalmente ao domnio de um determinado conhecimento. Logo,
segundo esta noo, algum que dominava muito bem algum assunto era chamado de competente. Ento quem saa da universidade "sabendo" muita
coisa, ou era um profissional "muito estudioso" era considerada uma pessoa de muita competncia. Era ... Porque, hoje, no mais.
Segundo a concepo atual, algum pode ser considerado bastante incompetente mesmo que domine muito bem um assunto, se no tiver a habilidade e
a atitude para produzir resultados com isso. o caso daquele que leu mil livros, mas no consegue realizar um trabalho sequer.
Da mesma forma, algum entusiasmado e cheio. de atitude pode ser um grande incompetente se no dominar os conhecimentos necessrios e a
habilidade a um bom desempenho de seu trabalho. aquele indivduo cheio de planos e energia, que acaba se dando mal por no saber muito bem "o
que" e "corno.fazer".
Como j sabemos, os grupos esto presentes nas mais diversas formas de convvio social. As famlias, os amigos, os colegas de trabalho,
enfim, sempre encontraremos pessoas interagindo em um contexto especfico. Nas organizaes no diferente. Encontramos grupos nas
unidades ou departamentos, nos projetos de trabalho, nas reunies, nas pausas para o caf. Voc deve estar pensando: Ento, qual a
diferena entre grupos e equipes? Vamos distingui-los.
Segundo Spector (2005, p. 31 0), um grupo a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas
tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Vamos dar um exemplo. Os professores da rede de ensino de sua cidade formam um grupo,
pois tm um objetivo comum (educao, ministrar aulas etc.), tm atividades relacionadas e se encontram em reunies pedaggicas e
administrativas. J os alunos das diversas escolas no formam um grupo, visto que muitos no interagem entre si e tm objetivos individuais
diferentes dos demais.
Vejamos o que uma equipe. Equipe considerada um tipo de grupo, com trs propriedades especficas (SPECTOR, 2005, p. 311):
1. As aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas;
2. Cada membro deve ter um papel especfico determinado;
3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo.
Todo grupo e equipe necessita de papis, normas, coeso, e pode sofrer perdas na realizao das atividades. Vejamos cada um deles.
Papis. So conjuntos de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que ocupa determinada posio em uma unidade
social (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). Por exemplo, esperado que um orador de uma turma de formandos em Administrao fale corretamente

seu discurso, sem utilizar de palavras inadequadas para a ocasio, use uma roupa formal e esteja bem apresentado. Em contrapartida,
espera-se que um palhao brinque, faa caretas, use roupas engraadas, sorria de modo exagerado etc.
Os papis podem ser formais (especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal do trabalho) ou informais (surgem da
interao do grupo e no pelas regras formais e especificaes da organizao). Em algumas situaes, os papis informais podem se
sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra o lder verdadeiro e informal.
Normas. So padres aceitveis de comportamento que so compartilhados pelos membros do grupo (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). As
normas dizem aos membros do grupo ou equipe o que devem ou no fazer em determinadas circunstncias. Quando so aceitas e
compartilhadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivduos. Entretanto, caso o
indivduo no se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro, depois de repreenses e punies. Vejamos um exemplo bem atual.
Quando um deputado ou senador age de modo antitico, quebrando o decoro parlamentar, os demais parlamentares abrem uma CPI
(Comisso Parlamentar de Inqurito), apuram os fatos e decidem pela cassao do mandato do parlamentar. O problema que nem sempre
isso ocorre.
Coeso. a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido (SPECTOR, 2 005, p. 313 ). A coeso de um grupo
depende da motivao de seus membros para permanecerem nele. Muitas vezes, nos grupos coesos, as normas so muito enfatizadas, o
que pode torn-las mais importantes que o prprio desempenho do grupo.
De acordo com Spector (2005), a coeso est relacionada satisfao no trabalho dentro do grupo. Os membros de um grupo altamente
coeso tendem a ser mais satisfeitos do que os de um grupo pouco coeso.
Perda no processo. De acordo com Spector (2005), a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforo gastos em atividades que no
se relacionam diretamente com a produo ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode envolver:
Atividades de manuteno do grupo: nfase nas normas e a soluo de conflitos entre os membros;
Atividades sociais: bate-papos e refeies, que aumentam a coeso do grupo, mas no tm relao direta como desempenho produtivo. O
valor das equipes agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefcios que os especialistas concordam que podem resultar da
introduo de equipes de trabalho.
Motivao do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o envolvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhos
mais interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais. Elas tambm criam presses sociais sobre os
preguiosos para exercerem nveis mais altos de esforos a fim de permanecerem nas boas graas da equipe. Coerentemente com as
pesquisas sobre facilitao social, indivduos tm a probabilidade de se sair melhor quando esto na presena de outras pessoas.
Nveis mais altos de produtividade. Equipes tm o potencial de criar sinergia positiva. Em anos recentes, a introduo de equipes na
maioria das organizaes foi associada a cortes no quadro de funcionrios. O que a administrao faz usar a sinergia positiva para
conseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em nveis mais altos de produtividade.
Satisfao do empregado aumentada. Os empregados tm necessidade de afiliao. Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa
necessidade ao aumentar as interaes dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da equipe. Alm disso, pessoas que
fazem parte de um clima de equipe satisfatrio lidam melhor com o estresse e gostam mais de seus empregos.
Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivduos a sublimar suas metas individuais pelas do grupo. O processo de
desenvolver um propsito comum, comprometimento com aquele propsito e concordncia sobre metas especficas - combinadas com as
presses sociais exercidas pela equipe - resulta em uma alta unificao de compromisso com as metas da equipe.
Comunicao melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependncias interpessoais que exigem que os membros interajam
consideravelmente mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade cruzada criam dependncias
interfuncionais e aumentam a comunicao na organizao inteira.
Habilidades profissionais ampliadas. A implementao de equipes quase sempre vem com treinamento de extenso profissional. Atravs
desse treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades tcnicas, de tomada de deciso e interpessoais.
Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas funes. Elas incentivam o treinamento cruzado,
assim seus membros podem fazer os trabalhos dos outros, e a expanso de habilidades. No raro a compensao de equipes basear-se
no nmero de habilidades que um membro adquiriu. Esta expanso de habilidades aumenta a flexibilidade organizacional. O trabalho pode
ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para atender a condies em mutao.
A introduo de equipes sempre alcana esses benefcios? No! Por exemplo, um estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes
para investigar e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurvel apenas nas organizaes que estavam com desempenho
fraco em seus mercados em termos de lucro, produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho mdio, o estudo descobriu que
resultados finais no foram afetados pelas atividades das equipes. Nas empresas de alto desempenho, a introduo de novos sistemas de
trabalho baseado em equipes na realidade diminuiu o desempenho.
Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitao e o sucesso de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se
beneficiem da combinao de habilidades mltiplas; quando o mercado paga um prmio por melhoria de qualidade ou inovao; com
empregados que valorizam a aprendizagem contnua e gostam de tarefas complexas; e onde as relaes administrao-empregado j tm
uma base forte de confiana mtua. Apesar disso, no podemos ignorar a realidade de que o movimento de equipe atualmente est com um
tremendo impulso e reflete a crena da gerncia de que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes.
A Tirania de uma Ideologia de Equipe
Crenas sobre os benefcios de equipes alcanaram um lugar inquestionvel no estudo das organizaes. Contudo, equipes no so uma
panacia. Vamos dar uma olhada crtica em quatro das pressuposies que parecem fundamentar esta ideologia de equipe.
Equipes maduras so orientadas para tarefas e tm minimizado com sucesso as influncias negativas de outras foras de grupo. Equipes
orientadas para tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e tm mesmo muito em comum com outros tipos de grupos. Por exemplo,
elas freqentemente sofrem com brigas sobre as designaes e resultados decisrios, baixas taxas de participao e apatia de membros.
Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supem os
defensores de equipes, as pessoas no so simplesmente motivadas pela sociabilidade e auto-realizao supostamente oferecidas por
equipes de trabalho. Essas equipes sofrem competio, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros da equipe apiam e se ajudam uns
aos outros enquanto idias e questes difceis esto sendo trabalhadas.
Alm disso, contrariamente noo de que as equipes aumentam a satisfao no trabalho, a evidncia sugere que indivduos passam por
estresse substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experincia da equipe satisfatria. Mais ainda, certos tipos de
trabalhadores e certos tipos de trabalho so mais bem talhados para situaes de trabalho solitrias, e indivduos com estilos de trabalho
especiais nunca se sairo bem numa equipe. Para a pessoa fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a realizao
pessoal, o culto ao jogador de equipe provavelmente produzir apenas frustrao e estresse.
A liderana participativa ou partilhada sempre eficaz. A ideologia de equipe simplifica exageradamente a exigncia de liderana. Ela diminui
a importncia da liderana sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou ignorar, as preocupaes de liderana. Ela
presume que o comprometimento da equipe com uma meta comum unifica todas as aes da equipe e, em conseqncia, reduz a
necessidade de liderana. Tericos de processos de grupo so unnimes em dizer que todos os grupos passaro por fases de identificao,
rejeio e trabalho atravs de relaes com autoridade. Esse processo no pode ser eliminado simplesmente eliminando-se lderes de
grupos. Abdicar da liderana pode, na verdade, paralisar equipes.
O ambiente de equipe expulsa as foras subversivas da poltica, poder e conflito que desviam os grupos de executarem eficientemente seu
trabalho. Receitas para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de deciso, comunicao, coeso, clareza e aceitao de
metas, aceitao de vises de minorias e outros critrios. Essas receitas traem o fato de que equipes so compostas de pessoas com
interesses prprios que esto preparadas para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para

promover esses interesses prprios. O resultado que equipes so entidades polticas, em que os membros desempenham jogos de poder e
entram em conflito. Nem treinamento nem aes organizacionais alteraro a natureza intrinsecamente poltica das equipes.
O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefcios para todos, ignora que as equipes so freqentemente
usadas para camuflar coero sob o pretexto de manter coeso; esconder conflito sob o disfarce do consenso; converter condescendncia
em aparente criatividade; atrasar a ao nos supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de liderana; e disfarar argumentos teis e
agendas pessoais. Equipes no necessariamente fornecem atendimento s necessidades individuais, nem necessariamente contribuem para
a satisfao e desempenho pessoais ou eficcia organizacional. Ao contrrio, provvel que a paixo por equipes e a transformao de todo
empregado em parte de uma equipe resultem em organizaes que no conseguem o melhor desempenho de muitos de seus membros.
A formao de uma equipe
A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de
organizao. A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje entendida
como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente
onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma,
muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga
uma formao, atravs de uma melhor anlise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.
O que uma equipe?
A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito e
de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao.
A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se
e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe
As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e
polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma
equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies que dificultam seu
funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.
necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o
trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar
critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado.
Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais.
Tipos de equipes
PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas.
A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como
autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras.
A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece
um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para
melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as
organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos
ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de
PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado
ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de
contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.
Estgio de desempenho de equipes
De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o
modo de funcionamento em uma das cinco posies:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a
individualidade.
Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma
individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer
esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras,
atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo
responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e
com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios;
d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo;
e) reduo no nvel de conflito;
f) aumento na inovao;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que
criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, feito nos anos 70, o
psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000),
sendo eles:
a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito;
b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente;
d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema).
Habilidades para o trabalho em equipe
As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo,
esto explicitadas essas competncias:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe
para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos;

d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando
idias;
e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;
f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros
da equipe;
g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder
ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel.
As diferenas entre as mentalidades
Fatores

nfase em "voc"

nfase em "ns"

Estrutura

Trabalho
individual
departamentos

Hierarquia

Rgida, com muitos nveis

Poucos nveis para facilitar a comunicao e agilizar a tomada de

decises

Baseada em cargos e em tempo de servio

O funcionrio ganha projeo medida que adquire mais habilidades

Carreira
Execuo de
projetos
Tomada de
deciso

centralizado

nos

Trabalho por processos realizado por times semi-autnomos

Uma rea ou pessoa eleita para levar adiante um As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos
projeto
setores, assumem o projeto
Todas as decises operacionais
responsabilidade do supervisor

so

de

As decises sobre detalhes do dia-a-dia do funcionrio so tomadas

por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a
produtividade

Remunerao
fixa

Baseada em cargos, tempo de servio e formao

Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da

empresa

Remunerao
varivel

No h participao nos resultados

Participao nos resultados proporcional s metas alcanadas

varivel pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais

Comunicao

A comunicao truncada, pois h dificuldade de

transmisso
das
informaes
entre
os
Estmulo comunicao aberta entre todos os nveis. A internet tem
departamentos
sido o veculo mais utilizado e as reunies viraram hbito dirio
Crena de que a competio interna gera lucros
para a empresa

Competio

Diminuio da competitividade. As promoes so baseadas nas

Crena de que a competio interna gera lucros
habilidades adquiridas e, muitas vezes, s acontecem com o
para a empresa
consentimento do grupo

Um grupo se transforma numa equipe quando:

- partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo;
- respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- comunicam-se ativamente;
- desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos;
- constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes;
- participam do estabelecimento de objetivos comuns;
- desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros.
No mundo empresarial acredita-se que trabalhar em equipe:
- sempre h necessidade de se adequar s mudanas dentro das organizaes.
- aumenta a produtividade e a qualidade dos servios.
- melhora o desempenho, constri o sucesso da empresa.

Relao Chefe x Subordinado

Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro lder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a
liderana apenas uma questo de preparo tcnico e competncia profissional. Outros afirmam que o verdadeiro lder aquele que capaz
de despertar em seus subordinados o senso do dever. Alguns preferem enxergar no lder a figura carismtica do guru, um ser quase
iluminado que tem respostas para tudo e capaz de resolver todos os problemas.
No importa qual a viso que cada um de ns tenha acerca do lder ideal, o importante no perder de vista que as empresas precisam de
lderes conscientes em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competncias e promotores do justo reconhecimento pelo
esforo da equipe. Mas elas tambm precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia-a-dia dos negcios.
Como nem tudo so flores no mundo corporativo, no devemos esquecer que a relao chefe x subordinado costuma produzir conflitos e
desentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadas
revelam que a falta de sintonia entre chefes e subordinados a principal causa da fuga de talentos dentro das empresas. O curioso que
essas mesmas pesquisas destacam a importncia do papel do lder na conduo da poltica de gesto de pessoas nas organizaes, o que
acaba por produzir uma imagem positiva do lder e uma imagem negativa do chefe.
Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados, ou que a empresa possa ser organizada como
uma famlia liderada por um lder carismtico. As relaes de trabalho pressupem competio, onde o mais bem preparado destaca-se,
enquanto os menos competentes tendem a ficar para trs. Chega a ser leviano afirmar que a relao chefe-subordinado possa ser
confundida com uma relao entre professor e aluno, pois sabemos que nem todo chefe um lder, e que nem sempre o lder sabe chefiar.
O que costuma diferenciar um chefe de um lder, que o primeiro baseia suas aes no sentimento de obrigao diante das metas a serem
alcanadas dentro da rotina diria dos negcios, e cobra seus subordinados por isso. O lder procura conscientizar seus colaboradores para
o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas aes no planejamento da organizao, seus valores, princpios e
metas. A viso do chefe pragmtica, pois precisa tomar decises rpidas para o alcance de objetivos de curto prazo. J o lder est de olho
na sobrevivncia dos negcios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao lder cabe orientar para o acmulo de
experincia, aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O lder planeja, apia, incentiva e orienta.
Vemos, ento, que o chefe ideal aquele que tem a conscincia de um lder. E o lder ideal precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefe
e lder precisam gostar de gente, pois esse o diferencial de sucesso nos dias de hoje.
No dia-a-dia das empresas muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefe e lderes lidam com os subordinados,
o que acarreta incompreenses e conflitos. normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glrias pelo sucesso
alcanado, mas quase sempre esquece de valorizar o esforo da equipe. Essas distores de fato existem, e justamente por isso que o
dilogo entre chefes e subordinados to rido e difcil. A distncia (hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponvel.
Mas por que isso ocorre?

A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relaes humanas no ambiente de trabalho. Nossa formao educacional e
cultural privilegia a idia de que as pessoas devem ser valorizadas em funo da funo que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos
sob o imprio do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciao entre as pessoas seja um atributo necessrio obteno do sucesso
pessoal e profissional. Essa crena distorce a realidade e gera conflito nas relaes de trabalho. Ou seja, achamos que natural a disputa
por vantagens e privilgios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso que as pessoas que costumam criticar o
modo como seu chefe age, so as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos de chefia.
Portanto, caro leitor, da prxima vez que o seu chefe lhe parecer ineficiente e egosta, lembre-se de que talvez ele no seja um lder, mas
tanto quanto voc, ele luta no dia-a-dia para assegurar um lugar ao sol. Amanh talvez voc esteja desempenhando a mesma funo que ele
ocupa hoje. Ser que quando isso acontecer voc vai lembrar desse artigo e procurar ser um verdadeiro lder?
O funcionrio popularmente conhecido como puxa-saco e o patro autoritrio. Dois clichs que perduram com o passar dos anos nas
corporaes. Mas ser que eles ainda realmente existem? A concepo da relao entre o chefe e empregado vem se alterando no universo
corporativo e os profissionais e empresas devem se enquadrar a essa nova realidade, formada pela colaborao entre as partes,
comunicao clara e trabalho em equipe.
Qualquer excesso na convivncia entre superior e subordinado poder ser entendido como bajulao. Portanto, a educao e a etiqueta
profissional devem prevalecer na interao. O profissional subordinado deve respeitar seu superior, mas no deve se submeter quando
encontrar uma melhor soluo. Deve, respeitosamente, apresentar sua opinio e esperar a devoluo do seu superior, afirma Ftima
Sanchez, gerente de desenvolvimento de pessoal da Personal Service, empresa especializada em Facilities Management e Solues em
Gesto de Recursos Humanos. O puxa-saco um bajulador em potencial e to presente que at tem dia de comemorao, dia 13 de
setembro, completa.
completamente possvel interagir com o chefe sem ser visto como puxa-saco. Isso ocorre a partir do momento em que se coloca a marca
pessoal nos trabalhos realizados, conquistando resultados concretos e significativos. importante um dilogo aberto, levando em contas as
opinies transmitidas e compartilhando as suas. Profissionais com boa relao com seus chefes geram resultados positivos, propiciam
desenvolvimento, reconhecimento, diretrizes claras e expectativas alinhadas. H pesquisas que apontam que um dos principais motivadores
de boas performances dos colaboradores de uma empresa a qualidade de relacionamento com o lder imediato. No h melhor contexto de
trabalho para o desenvolvimento profissional de um colaborador, explica Priscila Azevedo, psicloga com especializao em orientao
profissional e carreira.
Uma comunicao transparente ferramenta essencial para essa relao. Para muitos, a maior dificuldade superar a barreira que,
supostamente, existe com o empregador. Um dilogo regado de bom senso e postura profissional podem gerar excelentes resultados,
melhorando o relacionamento e a confiana. preciso um bom grau de conhecimento do outro para entender os motivos da barreira. Uma
boa conversa franca e honesta com o chefe pode valer a pena, explica Ftima Sanchez. Para ela, necessrio saber dos pontos fortes e
fracos que impactam na relao sem que haja puxa-saquismo. s vezes isso que incomoda na relao com chefe
No existe regra para quem deve tomar partido para um dilogo mais livre, a fim de criar um canal mais aberto. Dividir sucessos dirios e
dificuldades podem ajudar a melhorar o desempenho e permite que o superior tenha mais liberdade de dar feedbacks, por exemplo. O papel
do lder estimular seu funcionrio e desenvolv-lo. Para isso deve conhec-lo, saber seus objetivos, sonhos e fatores de motivao. Para
que isto ocorra, imprescindvel que o lder se comunique com seus liderados, afirma Luciano Amato, Diretor Executivo da Training People,
empresa especializada em treinamentos e palestras gerenciais, comportamentais, de segurana do trabalho e diagnstico da rea de
atendimento ao cliente.
O interessante que o lder possa propiciar um ambiente de facilitao para o dilogo, de forma que seus colaboradores sintam-se vontade
para interagir, perguntar, dividir e confiar. Para o colaborador, o melhor no se isolar e compartilhar ideias e iniciativas de valor agregado
para a equipe ou para o trabalho com seu superior. J para o lder, aumentar sua credibilidade e fora, e os colaboradores no se sentiro
acuados ou negativamente pressionados, aponta Priscila Azevedo.
Luciano Amato apontas falhas clssicas de um profissional sem o devido preparo para cargo de liderana:
- no comunicar claramente as metas para rea;
- no dar feedback constante;
- no treinar sucessores por questo de insegurana;
- assumir crditos de idias de liderados perante seus superiores;
- manter-se distante dos liderados sem criar uma poltica de portas abertas;
- no estimular a criatividade, autonomia e desenvolvimento tornando os liderados dependentes.
importante lembrar a importncia do papel do lder nos resultados e reteno de talentos, pois segundo pesquisa do Instituto Gallup, mais
de dois teros das pessoas se demite dos chefes e no das empresas, informa o diretor.
Enquanto no se encontrar um conceito melhor, as organizaes formais continuaro a existir nas empresas e sempre haver chefes e
subordinados em todos os organogramas. O Chefe poder ser um lder de sua equipe, aceito e seguido pelo time ou poder ser um feitor,
detestado pelo seu grupo; poder ser eficaz na sua funo de buscar e alcanar os objetivos de sua unidade com a ajuda de sua equipe ou
ser incapaz de realiz-los; mas com melhores ou piores resultados deste ou daquele chefe, assim que a coisa vem funcionando e no
parece, por enquanto, que ir mudar.
Sabemos todos que existe uma relao bilateral de dependncia entre o Chefe e os Subordinados; o Chefe, para o seu sucesso, depende
em muito dos Subordinados, mas a dependncia dos Subordinados perante o Chefe muito mais evidente: o Chefe controla a permanncia
no emprego, as promoes, os salrios, as avaliaes, o prestigio e o status, a reputao profissional e todo um conjunto de satisfaes
pessoais e sociais que os Subordinados buscam no trabalho.
Na organizao formal, por tudo isso, o Chefe sempre uma ameaa potencial segurana dos Subordinados, uma vez que pode prejudicar
o atendimento das necessidades que eles buscam alcanar no ambiente de trabalho. No por outra razo que o velho ditado
organizacional diz: quem chefe manda, quem tem juzo obedece.Compreendendo essa sua condio de agente ameaador eventual, o
Chefe, que pretende buscar o apoio e a motivao dos seus subordinados para colaborar consigo na realizao dos objetivos de sua
unidade, precisa, antes de mais nada, afastar essa sombra amedrontadora, da relao com o seu pessoal. A condio original no muda,
mas pode ser em muito amenizada de modo a no contaminar demais a relao.
E como o Chefe pode fazer isso? Douglas McGregor, o emrito mestre do M.I.T, em seu clssico artigo Condies de uma Liderana
Eficaz, publicado em Balco e Cordeiro O Comportamento Humano na Empresa nos ajuda, lembrando que o Chefe Eficaz deve:
desenvolver, no ambiente de trabalho e na relao com os subordinados, uma atmosfera de aprovao preliminar, demonstrando sua
confiana na motivao e no engajamento dos membros de sua equipe e fazendo com que se sintam mais seguros;
dar, aos seus subordinados, informaes importantes e suficientes para que se sintam seguros no trabalho e na relao com o Chefe: o
conhecimento sobre as polticas e filosofia administrativa da empresa; sobre as normas e regras de conduta na empresa; sobre o que a
empresa e ele - Chefe - esperam de cada um, em termos de direitos, deveres e responsabilidades; sobre como cada um vai indo no seu
trabalho; e, antecipadamente sobre as mudanas a ocorrerem no ambiente de trabalho e que iro afeta-los individualmente e como grupo.
praticar, como Chefe, a chamada disciplina coerente, que nada mais do que sempre apoiar positivamente as aes corretas dos
subordinados, aplaudindo e ficando ao seu lado quando se conduzirem bem. Alternativamente, sempre punir a conduta inadequada,
quando esta ocorrer. Os subordinados para se sentirem seguros em relao ao chefe precisam de disciplina coerente nos dois sentidos.
Nenhuma organizao e nenhum Chefe, porem, buscam apenas criar uma segura e confortvel relao superior-subordinado. Embora
fundamental, o clima dessas relaes deve tambm ser o ponto de partida para se conseguir o que McGregor chama de independncia

ativa, quando os subordinados, mais seguros na relao com o Chefe podem, ento, efetivamente contribuir com todo o seu potencial e
aplicao ao trabalho, dando mais de si e alcanando os resultados previstos.
Para conseguir esse objetivo e desenvolver os subordinados, o Chefe Eficaz deve criar, ainda, mais algumas condies adicionais,
importantes para o sucesso e a eficcia da sua relao com seu time, entre as quais:
a. dar, aos subordinados, a oportunidade de expressar suas idias e de contribuir com sugestes sobre os assuntos que os envolvam;
atribuir-lhes responsabilidades condizentes com suas competncias e que implicitamente signifiquem a confiana do Chefe em suas
b. contribuies; e,
c. dar-lhes o direito permanente de poder apelar para as instncias hierrquicas superiores, quando acharem necessrio.
S ento, estabelecida uma atmosfera de aprovao e segurana e conseguida a sensao de independncia ativa nos subordinados, o
Chefe, Presidente, Diretor, Gerente ou Supervisor, poder confiar que sua atuao levar a empresa ou a unidade organizacional ao sucesso
de seus planos e programas de trabalho.
Por muito tempo, ainda, as organizaes tero chefes e subordinados e da qualidade dessa relao,em todos os nveis, surgir muito da
base do sucesso de cada empresa. Aquela que no atentar para a importncia da eficcia da atuao dos seus Chefes nesse aspecto,
poder estar cavando seu prprio buraco negro.
Conflito e cooperao constituem elementos integrantes da vida das organizaes. Ambos tem recebido ateno por parte das recentes
teorias da organizao, considerando-se hoje cooperao e conflito como dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois lados de
uma mesma moeda. Ambos esto inseparavelmente ligados na prtica. Tanto que a resoluo do conflito muito mais entendida como uma
fase de esquema conflito-cooperao do que como uma resoluo final do conflito. O pensamento administrativo tem-se preocupado
profundamente com os problemas de obter cooperao e de sanar conflitos. O conflito no nem casual nem acidental, mas inerente
vida organizacional ou, em outros termos, inerente ao uso do poder.
Conflito significa existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala
em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras
pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, dissenso, desentendimento, incongruncia,
discordncia, inconsistncia, oposio o que significa conflito.
Geralmente, o conflito um processo que se inicia quanto uma parte seja o indivduo, o grupo ou a organizao percebe que a outra
parte seja o indivduo, o grupo ou a organizao frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. medida que ocorre a mudana, as
situaes se alteram e a quantidade e qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a se diversificar.
Resultados do conflito
O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizaes. Assim, o
desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Administrao do
conflito
A maneira pela qual um conflito resolvido ir influenciar os resultados construtivos e destrutivos que ele produz e, portanto, os futuros
episdios de conflito.
1) A resoluo ganhar-perder: usando vrios mtodos, uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando a
outra parte na sua tentativa de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha, enquanto a outra perde.
2) A resoluo perder-perder: cada parte desiste de alguns objetivos, por meio de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes
alcana tudo o que desejava. Ambas as partes abrem mo de alguma coisa, isto , ambas perdem.
3) A resoluo ganhar-ganhar: as partes conseguem identificar solues bem-sucedidas para os seus problemas, permitindo que ambas
atinjam seus objetivos desejados. O xito, tanto no diagnstico como na soluo, faz com que ambas as partes ganhem ou ambas venam. E
para conseguir isso o gerente de RH deve :
- proporcionar uma negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os
interesses individuais.
- estimular a auto-reflexo atravs de um feedback participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues
para melhorar o clima organizacional.
- excluir feedback centrado em mentiras (fofoca).
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma
espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da
cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo.
Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para
que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com
alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar
obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um
simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou
entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
- Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e
antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer
trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O
conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de
ao.
- Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas
ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.
Nveis de Gravidade do Conflito
O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:
- Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so
diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir
potencialmente.
- Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o
chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza.
- Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas.
Abordagens em Conflitos
O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos:
1.
Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de
recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante
podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura
minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir

conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A
ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo
estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no
fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos
desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do
reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de
vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser
recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem
uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas
oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus
objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito.
2.
Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma
interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como
um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes
maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de
agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito.
Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica
reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela
reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de
conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps
ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar
problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3.
Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo
inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por
meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para
trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar
"terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos
conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de
comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas
equipes de trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em
direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis
integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir
nas condies estruturais como na dinmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as
percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos.
Efeitos Positivos e Negativos do Conflito
O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia
estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o
conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar
a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento
da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso.
Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo
conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a
ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a
organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo
primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos).
Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar
uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens
estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.
Estilos de Gesto de Conflitos
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus
prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas
dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes):
1.
Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou
indispensvel. O negcio ganhar.
2.
Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no
existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas.
3.
Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter
jogo de cintura.
4.
Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando
um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou
quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando.
5.
Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses
de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a
soluo.

QUESTES DE CONCURSOS
Bloco 1
Lcio agente administrativo do DPF com lotao na unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter
contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nivel hierrquico. Alm disso, deve
supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem
que ele seja competente na comunicao interpessoal. Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens
seguintes, relativos ao processo de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho.
10.Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu grupo profissional, ele
est-se valendo de um jargo.
11.Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel.
Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.
12.A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.
13.Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir informaes.
14.Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas
as situaes.
15.No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao gestual inexeqvel nas organizaes.
16. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de comunicao, pois ele
conhece as pessoas com as quais se comunica.
17. Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio poder fazer
uso de e-mail, que um canal de comunicao apropriado para esse fim.
Acerca do trabalho de relaes pblicas (RP) em uma organizao, julgue os itens subseqentes.
18.A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo de uma eventual imagem
equivocada e da manuteno da imagem desejada. Isso vlido em relao imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho
de RP.
19.O objetivo principal das RP promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-alvo, das realizaes e dos objetivos de
determinada organizao.
20.As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da
comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado.
21.Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de
ouvidoria e a caixa de sugestes.
22.O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas organizaes ainda se
julguem capazes de manejar suas RP sem o auxilio de assessoria tcnica.
23.O trabalho de relaes pblicas pode ser realizado com qualidade quando se fundamenta tanto no modelo de atendimento humano quanto
no modelo automatizado.
A qualidade do atendimento ao pblico depende das pessoas que prestam esse servio e tambm das condies organizacionais.
Com relao a esse assunto, julgue os itens seguintes.
24.O atendimento ao pblico, para que seja considerado de qualidade, implica a satisfao de todas as necessidades do cliente.
25.A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da
resposta e no ambiente adequado para a realizao desse atendimento.
26.Quando a organizao tem credibilidade no mercado, sua imagem independe da qualidade do atendimento prestado por seus
empregados.
27.A habilidade de prestar um bom atendimento atributo inerente a quem presta o servio, no podendo, portanto, ser adquirida em aes
de treinamento.
A respeito das relaes publicas, julgue os itens a seguir.
28.O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao publico
alvo.
29.Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes.
Julgue os itens subseqentes, a respeito de aes de relaes pblicas.
30. No trabalho de relaes pblicas comunitrias, a funo do profissional colaborar para que as organizaes possam chegar a atitudes e
opinies comuns, que permitam a ao conjugada em beneficio de todos.
31. A compreenso da funo social da empresa e suas perspectivas de crescimento ou mutaes devem levar as relaes industriais
antecipao de propostas e de programas que conciliem objetivos da empresa e dos empregados, proporcionando a existncia de um clima
de cooperao e incentivo.
32. Um importante veculo de relaes pblicas de qualquer empresa o jornal interno. Por meio dele, so veiculadas as notcias de
interesse institucional da organizao e abordados os fatos das as pessoas de interesse da comunidade empresarial. E muito simples
compreender como significativa a funo de um jornal interno; ele leva, simultaneamente, a todos os empregados e suas famlias, o que
realmente est acontecendo na organizao, democratizando a notcia e impedindo, com isso, o surgimento de boatos negativos.
33. O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na
participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a ela
ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a que
pertencem.
34. O objetivo da atividade de relaes pblicas estabelecer e manter a compreenso mtua entre uma instituio pblica ou privada e os
grupos de pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada.
Acerca de relaes pblicas (RP), julgue os itens subseqentes.
35.
As RP constituem um fenmeno social e, como profisso, vm sendo muito requeridas pelas organizaes que buscam criar e
manter boa imagem diante da sociedade.
36.
Para obter credibilidade no mercado, as organizaes devem manipular, a seu favor, as comunicaes com o pblico-alvo por meio
das RP.
37.
A freqncia de atuao das RP de uma organizao deve ser eventual, para evitar o desgaste de imagem junto ao pblico-alvo.
A prtica de relaes pblicas tem a misso de ajudar os empresrios e lderes polticos a conhecerem melhor a realidade, por
meio de um trabalho de pesquisa e assessoramento, calcado na busca do equilbrio entre o interesse privado e o interesse pblico.
Esse processo de interao de interesses legtimos caracteriza e justifica o exerccio de relaes pblicas em qualquer empresa ou
instituio. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir.

38.O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na
participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a ela
ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a que
pertencem.
39.A meta de relaes pblicas vender os produtos e servios de uma organizao.
40.Para que o processo de comunicao seja eficaz deve-se levar em considerao os canais de comunicao.
41.Relaes pblicas , antes de tudo, um processo intrnseco entre a organizao pblica ou privada, e os grupos aos quais est direta ou
indiretamente ligada por questes de interesses.
Esse processo um fenmeno que sempre existiu, porm apenas neste sculo foi percebida sua importncia. Caracteriza-se por
ser multidimensional, dinmico e histrico, pelas vrias formas de interao das organizaes em um sistema social, segundo
estruturas polticas, econmicas, sociais, ticas, psicolgicas e culturais.
42.Entende-se por comunicao sistemtica a classificao e a adequao dos meios de comunicao em razo de objetivos
preestabelecidos pela instituio. Em relaes pblicas, utilizam-se principalmente os veculos de comunicao dirigida, que podem ser
classificados em escritos, orais, auxiliares e aproximativos. Veculos de comunicao dirigida so os que tm por objetivo transmitir ou
conduzir comunicao para determinados tipos de pblicos ou sees de um pblico.
43.O objetivo da atividade so as vendas como produto do bom relacionamento da instituio com as pessoas.
44.O objeto de trabalho a instituio e os grupos que a ela se ligam.
Acerca das relaes pblicas, julgue os itens subseqentes.
45.O objetivo geral das relaes pblicas nas organizaes promover o conhecimento e a compreenso plena das suas realizaes e seus
servios para pblicos prioritrios.
46.A funo principal do setor de relaes pblicas de toda empresa pblica, privada ou mista, a divulgao das atividades da empresa.
47.As relaes pblicas se efetivam por meio do processo de comunicao. Assim, na comunicao, o emissor da mensagem deve garantir a
correta transmisso da mensagem e a plena compreenso do seu significado.
O trabalho de relaes pblicas pode ser realizado por meio do modelo de atendimento humano ou pelo modelo automatizado.
Com relao a esse assunto, julgue os seguintes itens.
48.As maiores vantagens do modelo automatizado so a garantia de uniformizao e o alto nvel de produtividade.
49.O atendimento humano mais vantajoso que o automatizado quanto aos aspectos de capacidade de interao criativa, personalizao do
processo e improvisao na prestao de informaes.
Apesar de j possuir credibilidade, uma determinada empresa identificou a necessidade de legitimar mais as suas aes
organizacionais de interesse pblico. Com esse objetivo, a empresa contratou Lara, uma profissional de relaes pblicas com
experincia na rea e alta competncia tcnica e interpessoal. Considerando a situao hipottica apresentada, julgue os seguintes
itens, relativos aos elementos relevantes da atividade de relaes pblicas.
50.O principal fator do papel funcional de Lara, na situao mencionada, manter uma comunicao contnua e honesta com o pblico-alvo
da empresa para obter e(ou) manter a sua credibilidade no mercado.
51.. O desempenho de Lara tem pouca influncia sobre a imagem que o pblico faz da empresa, uma vez que esta j tem estabilidade no
mercado.
52.. O trabalho de relaes pblicas, como o que Lara executa, utilizado nas empresas com o intuito exclusivo de lograr metas
organizacionais.
Acerca do trabalho de relaes pblicas em empresas, julgue os seguintes itens.
53. A imagem que o pblico em geral e os clientes fazem de uma empresa depende da qualidade dos servios prestados por ela.
54. Promover o conhecimento dos servios prestados, orientar quanto maneira correta de se obter determinado servio e estabelecer um
clima de mtua compreenso so atribuies tpicas de um empregado atuante em relaes pblicas.
55. Para atingir a excelncia no atendimento, um assistente de gesto administrativa da DESO deve limitar-se ao fiel e rigoroso cumprimento
das diretrizes e normas existentes nessa empresa.
56. Em um trabalho que envolva relaes pblicas, deve-se primar pelo fornecimento de informaes corretas e precisas, dispensando todo o
tempo que o cliente requeira ao ser atendido.
57. O conhecimento, por parte do empregado, das caractersticas do seu pblico pode definir o sucesso ou o fracasso da atividade de
atendimento.
Um agente administrativo que, devido as suas atribuies profissionais, exera atividades na rea de relaes pblicas, deve dar
ateno ao processo de comunicao humana. A respeito desse assunto, julgue os seguintes itens.
58.O trabalho na rea de relaes pblicas exige do profissional boa capacidade de comunicao, profundo conhecimento acerca dos
procedimentos e servios do setor, alm de habilidade interpessoal.
59.A comunicao enseja a transferncia e a compreenso de mensagens entre o emissor e o receptor.
60.O emissor ou fonte de comunicao inicia o processo de transmisso de mensagem pela decodificao de um pensamento, idia ou
informao.
61.Nas organizaes, a comunicao intra-setorial caracterizada pela ausncia de jarges.
62.De modo geral, no contexto da comunicao interpessoal, o ser humano v a realidade de modo particular; ele interpreta o que v e isto
a realidade para ele.
A respeito das relaes pblicas (RP), julgue os itens a seguir,
63.O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao pblicoalvo.
64.Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes.
Janana trabalha em um posto de atendimento e est sujeita a grande quantidade e variedade de informaes no seu dia a dia de
trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao pblico e aos supervisores do setor. Em face dessa situao hipottica, julgue os
itens a seguir, no tocante s barreiras da comunicao eficaz.
65.A sobrecarga de informaes a que Janana est sujeita constitui uma barreira comunicao eficaz, porque as pessoas tm uma
capacidade finita de processar informaes.
66.Janana tem grande possibilidade de ignorar ou esquecer informaes devido ao excesso de informaes.
O trabalho de relaes pblicas tem-se tornado mais importante a cada dia, pois os cidados esto se tornando mais conscientes
de seus direitos e mais exigentes em relao prestao de servios do governo. Com referncia a esse tema, julgue os itens
subseqentes.
67.O empregado que atua em relaes pblicas deve estar atento s mudanas e evoluo das exigncias de sua clientela, para poder

corresponder s expectativas do pblico atendido.

68.A qualidade do atendimento invarivel em funo do grau de informao detido e da cortesia oferecida pelo relaes pblicas da
organizao.
69.As habilidades que devem ser dominadas para que o papel de relaes pblicas seja plenamente cumprido podem ser adquiridas por
meio de treinamento.
Em cada um dos itens a seguir apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho de relaes pblicas (RP), seguida de
uma assertiva a ser julgada.
70.Catarina gerente do setor de RP de uma organizao pblica do Distrito Federal (DF). Ela est sempre buscando conhecer as
caractersticas do pblico-alvo de seu rgo. Nessa situao, correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficcia do seu
atendimento como profissional de RP.
71.Jorge um profissional de RP e atua em um rgo do DF. Ele tem competncia tcnica e interpessoal. Nessa situao, correto afirmar
que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formao da imagem que o cliente faz dessa organizao.
Mrcia exerce o cargo de agente administrativo, lotada em um posto de atendimento ao pblico da Secretaria Executiva de Estado
de Sade Pblica (Sespa). Ela sabe comunicar-se bem com todos os clientes e hbil ao prestar informaes acerca dos servios
da Sespa. No diz s pessoas mais do que elas esperam saber naquele momento e zela pela linguagem utilizada e por sua
aparncia pessoal. A simpatia e a conversa envolvente fazem de Mrcia uma profissional de quem se gosta primeira vista. Apesar
de ter bastante trabalho, Mrcia se esfora para estar bem humorada e disposta a colaborar sempre, o que faz com que seja a
funcionria mais requisitada do setor. Diante da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens subseqentes, acerca das
relaes humanas satisfatrias e da atuao de profissional na rea de relaes pblicas.
72. correto afirmar que Mrcia sabe adotar algumas estratgias que tornam sua comunicao objetiva e breve, mas provida de sincera
preocupao em satisfazer o cliente.
73.A habilidade de praticar boas relaes pblicas prescinde de conhecimento muito profundo acerca das realizaes e dos servios da
organizao que se representa.
74.A competncia interpessoal apresentada por Mrcia uma caracterstica inerente a sua personalidade e no poderia ter sido adquirida por
meio de programas de treinamento.
75.Mrcia presta bom atendimento devido ao fato de saber reconhecer as diferentes necessidades de seu pblico e satisfaz-Ias a contento.
76.Mrcia atingiria excelncia de desempenho se fosse alm das necessidades primrias das pessoas que atende.
77. correto afirmar que Mrcia uma pessoa auto-motivada para o trabalho.
78.Mrcia apresenta eficcia e eficincia na comunicao, pois sabe adequar sua linguagem aos diferentes tipos de clientela, presta
informaes corretamente e com cordialidade.
79.Por ter muito trabalho e ser boa funcionria, Mrcia poderia decidir por conta prpria acerca da atribuio de atividades do setor para os
seus colegas de trabalho, de modo que eles tivessem oportunidade de colaborar mais.
80.O fator determinante para que Mrcia seja a funcionria mais requisitada do setor a sua simpatia.
81.No mbito das relaes humanas, expressar-se clara e objetivamente importante em qualquer relaciona- mento, pessoal ou profissional.
82.Considere a seguinte situao hipottica. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem
produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios senti- mentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos
interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia
tcnica.
83.Considere a seguinte situao hipottica. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que
fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado . Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, Joo
sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros como a si mesmo, Joo comete o erro de
percepo de suposio de seletividade.
84.Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao, As emoes
podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade.
85.O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia tcnica,
o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.
86.Quando um grupo enfrenta uma ameaa interna, seus membros apresentam maior aceitao da liderana que em situaes de ausncia
de ameaa.
87.Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um bom
gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro.
Leandro mdico do Hemopa h 10 anos e chefia uma unidade com sete empregados, entre tcnicos e administrativos.
considerado um profissional de alta competncia pela direo do Hemopa, com alto ndice de acerto nos seus diagnsticos. Dr.
Leandro sempre compartilha suas idias com a equipe e muito respeitado por seus subordinados. H grande empatia entre ele e
seus pacientes, que muito o estimam. Considerando a situao hipottica apresentada, julgue os itens que se seguem em relao
s boas relaes humanas no trabalho.
88. correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competncia profissional.
89.O desempenho tcnico de Leandro ao apresentar alto ndice de acerto nos diagnsticos j seria suficiente para que a direo o
considerasse um profissional de alta competncia.
90.Se tivesse apenas um ano de exerccio na funo, Leandro no teria o bom relacionamento interpessoal que apresenta aos dez anos de
trabalho na unidade.
91.Certamente, Leandro. capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracteriza a escuta ativa no mbito das
relaes humanas.
92. correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opinies de seus pacientes e, provavelmente, observa indicadores importantes
na linguagem corporal dos pacientes.
tila empregado de uma empresa de grande porte e atua na rea de segurana. Ele concluiu o ensino mdio h cinco anos e vem
participando de vrios cursos de especializao. tila est satisfeito com seu trabalho, que envolve a vistoria e o controle de
acesso a todas as instalaes da empresa, e em situaes especiais procede identificao e revista de pessoas que transitam
pela empresa. tila acredita que o seu investimento em escolarizao o ajudou muito a resolver questes tcnicas, mas pouco
adiantou para ajud-Io a entender e lidar com o fator humano. Pela sua experincia, a parte mais difcil do trabalho no resolver
problemas tcnicos, mas sim lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber como se ser supervisor e sabe que motivar
as pessoas a se comprometerem com suas tarefas e realiz-Ias dentro dos prazos previstos uma atribuio de sua nova funo.
Tendo a situao hipottica descrita acima como referncia e considerando fatores importantes das relaes humanas, tais como
inteligncia emocional, motivao, liderana e comunicao, julgue os itens subseqentes.
93.As habilidades tcnicas dominadas por tila so necessrias, mas insuficientes para o sucesso das atividades profissionais,
principalmente das atividades de gesto.
94.As habilidades interpessoais que tila possui so atributos inerentes sua personalidade. Portanto, seria impossvel adquiri-Ias e

desenvolv-Ias por meio de treinamento.

95.tila uma pessoa que tem inteligncia emocional, pois apresenta inteligncia multifacetada, no limitada s suas habilidades tcnicas e(
ou) polticas, mas que inclui habilidades especiais para lidar com as pessoas.
96.Por ser inteligente para lidar com as pessoas, tila deve ser hbil na resoluo de conflitos interpessoais, que so inevitveis nas relaes
humanas.
97.Por tratar-se de um processo, a comunicao pode sofrer desvios. Se tila manipular uma informao para torn-Ia mais favorvel ao
outro, estar cometendo um desvio de decodifcao da mensagem.
98.Ao abordar as pessoas que transitam pela empresa, tila deve usar linguagem uniforme para comunicar-se com elas.
99.Na condio de supervisor, tila deve evitar o uso de jargo ao comunicar-se com seus colaboradores, sob pena de no ser entendido no
seu grupo de trabalho.
100.O fato de tila ter sido indicado para ser supervisor demonstra que ele tem liderana sobre o grupo, sendo capaz de formar opinies e
envolver as pessoas no alcance das metas.
Gabarito Bloco 1
10. C
11. C
24. E
25.C
38.C
39.E
52.E
53. C
66. C
67. C
80. E
81. C
94. E
95. C

12.E
26.E
40.C
54.C
68. E
82. C
96.C

13. C
27.E
41. C
55. E
69. C
83.E
97.E

14.E
28. C
42.C
56. E
70. C
84. C
98.E

15. E
29. C
43.C
57.C
71. C
85. E
99.E

16. E
30. C
44. C
58.E
72. C
86.E
100.C

17.C
31. C
45.C
59.C
73. C
87. C

18. E
32.C
46.C
60.E
74. E
88. E

19. C
33. C
47.E
61. E
75. C
89.E

20.C
34. C
48.C
62. C
76. E
90.E

21. C
35.C
49.C
63. C
77.C
91. C

22. C
36.E
50. C
64. C
78.E
92.C

23.C
37.E
51.E
65.C
79. E
93.E

Bloco 2
01) Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel
determinante do sucesso da organizao.
02) Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre
seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo.
03) As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se
transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe.
04) Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um
bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro.
05) A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa
tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
06) A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos
supervisores.
07) A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.
08) No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a gerncia.
09) Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem regras
de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.
10) Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre
reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito
s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas relaes
interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por Carlos conduzem a equipe a
um estgio de boas relaes humanas no trabalho.
11) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar
decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao,
essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
12) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de
desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.
13) As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do
trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores.
14) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de
atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros.
15) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de
trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade
do outro.
Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana e
individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao.
Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no atendimento
ao pblico.
16) No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento
com usurios.
17) A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais
dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios.
Um instrumento essencial das relaes humanas a comunicao. Com referncia a esse terna, julgue os itens subseqentes.
18) E importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos comunicao e saibam como super-los.
19) O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e social do receptor.
20) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse atendimento,
Gaspar manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa situao, Gaspar est
prejudicando a comunicao, impondo a denominada barreira de seletividade de informaes.
21) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
22) A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor.
23) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem.
24) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser
implementada de diversas maneiras.

25) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo,
mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.
26) Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos procedimentos administrativos que foram
interpretados de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que houve
problema semntico na mensagem enviada por Camila.
27) Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e descendentes, internos e externos do tribunal.
Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode fazer uso de vrios canais de comunicao. Nessa situao, a seleo do canal a ser
utilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as caractersticas do receptor e a
disponibilidade do canal.
28) Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a atividade de prestao de informaes
acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela
explica vrias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen, na sua
comunicao com o pblico, bastante eficiente.
29) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de
ouvidoria e a caixa de sugestes.
30) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento
que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
A comunicao tem sido, ao longo do tempo, um dos aspectos mais crticos para o sucesso das organizaes. O foco principal das
relaes pblicas promover o conhecimento, por parte do cliente, dos servios prestados pela organizao. Acerca desse tema,
julgue o item a seguir.
31) O profissional de relaes pblicas deve, quando estiver escutando algum, realizar pequenas aes, como mexer em papis, brincar
com um lpis, organizar objetos na mesa, pois elas demonstram ao interlocutor um clima de descontrao.
32) O bom trabalho de relaes pblicas exige, necessariamente, a adaptao da mensagem ao pblico-alvo.
33) O trabalho de relaes pblicas realizado exclusivamente por meio do modelo de atendimento humano.
Acerca do trabalho de relaes pblicas (RP) em uma organizao julgue os itens subseqentes:
34) As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da
comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado.
35) A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo de uma eventual imagem
equivocada e da manuteno da imagem desejada. Isso vlido em relao imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho
de RP.
36) O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas organizaes ainda se
julguem capazes de manejar suas RP sem o auxlio de assessoria tcnica.
37) Catarina gerente do setor de RP de uma organizao pblica do Distrito Federal (DF). Ela est sempre buscando conhecer as
caractersticas do pblico-alvo de seu rgo. Nessa situao, correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficcia do seu
atendimento como profissional de RP.
38) Jorge um profissional de RP e atua em um rgo do DF. Ele tem competncia tcnica e interpessoal. Nessa situao, correto afirmar
que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formao da imagem que o cliente faz dessa organizao.
39) O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao pblicoalvo.
40) Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes.
41) O trabalho de excelncia das RP de uma organizao enseja habilidades de saber estabelecer forte conexo com o pblico-alvo,
reconhecer suas necessidades e ir alm das suas expectativas.
42) Um dos procedimentos bsicos das RP abordar o usurio quando este no tomar a iniciativa de solicitar a informao ou servio
43) O trabalho de RP tem papel de suma importncia na formao da imagem que os clientes, internos e externos fazem de uma
organizao.
Considere a seguinte situao hipottica: Ney faz parte da equipe de RP de um rgo distrital e procura estar sempre fsica e
psicologicamente bem disposto para o trabalho. Ney gosta muito do que faz e tem conscincia de que o usurio a razo de ser da
organizao e merece ser atendido com muita cortesia, O comportamento de Ney no trabalho pautado nesses princpios.
44) Nessa situao os princpios que determinam o comportamento de Ney, como ator de RP, so suficientes para garantir a eficincia e a
eficcia das RP na organizao.
45) No mbito de trabalho, as RP so utilizadas com o objetivo exclusivo de lograr metas organizacionais.
46) A credibilidade de uma organizao, frente sociedade, depende em grande parte do trabalho de suas RP.
47) Uma organizao deve analisar constantemente a sua imagem junto ao pblico-alvo por meio de programas de RP que lhe possibilitem
obter o apoio necessrio para o seu sucesso.
48) Considere que a rea de relaes pblica de determinada empresa tenha realizado a classificao de seus pblicos, em
pblicos internos, externos e mistos. Nessa situao, o critrio de classificao adotado por essa empresa foi o do tipo.
a) geogrfico b) social c) econmico d) cultural
49) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas.
50) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas
51) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes
52) De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem a comunicao interpessoal.
53) As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncia do fato em detrimento dos sentimentos nele
envolvidos.
54) Colegas so colegas. Clientes so clientes. O cliente o mais importante, razo da existncia da organizao, e para o cliente,
portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de atendimento
55) A produtividade e a eficincia de um grupo estritamente relacionados no apenas competncia de seus membros. mas, sobretudo,
natureza de suas relaes interpessoais.
Gabarito Bloco 2
01 F
02 F
15 V
16 V
29 V
30 V
43 V
44 V

03 V
17 F
31 F
45 F

04 V
18 V
32 V
46 V

05 F
19 F
33 F
47 V

06 V
20 V
34 V
48 A

07 V
21 V
35 F
49 E

08 V
22 F
36 V
50 E

09 F
23 V
37 V
51 E

10 V
24 F
38 V
52 E

11 F
25 F
39 V
53 E

12 F
26 V
40 V
54 E

13 V
27 F
41 V
55 E

14 F
28 F
42 F

Bloco 3
01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) A eficcia do comportamento interpessoal aumenta na medida em que o indivduo apresenta
mais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais.
02. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h apenas um ano, mas j reconhecida por
seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no
seu ambiente profissional. Nessa situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes das
pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a poltica de recursos humanos e por mais
que se faa em benefcio do elemento humano, haver sempre, em qualquer organizao, problemas de relaes humanas no
trabalho. Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas, mais ou menos
graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no decorram conseqncias mais
graves que venham a interferir na eficincia da organizao. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes.
03.Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por meio da coleta de informaes
acerca do contexto no qual eles ocorrem.
04.As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar de ser devidamente
consideradas e resolvidas.
05.Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas
de toda a equipe a que pertenam.
06.Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte
impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se seguem.
07. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento
de produtividade.
08. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor qualidade.
09. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so benficas, uma vez que
estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos.
10. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que contribui para maior
eficincia no trabalho.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) As relaes humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realizao
profissional e pessoal dos indivduos. Com relao a esse tema, julgue os itens subseqentes.
11. De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes, inevitveis nas relaes humanas.
12. Toda pessoa com histria de relacionamento bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais flexvel no contexto social.
13. O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profissionais que nas relaes pessoais.
14. Na resoluo de problemas de relaes humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido.
15. No ambiente de trabalho, as relaes humanas so favorecidos se o gerente compreender que o empregado deve ser tratado como um
ser humano completo, com necessidades econmicas, psicolgicas e sociais.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/GDF/SGA/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que
compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem:
16. Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema de relacionamento interpessoal
suficiente para a soluo desse problema.
17. O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que importante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal
dentro de uma organizao.
18. O sucesso nas relaes humanas depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua, as pessoas
comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.
19. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado subjetivo das
palavras e da linguagem corporal, do outro.
20. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em detrimento dos sentimentos nele
envolvidos.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Novas competncias comeam a ser exigidas pelas organizaes, que
reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos
paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no
ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao
manejo inteligente das relaes interpessoais. Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das
relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem:
21. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies, mas tambm livrar-se da imposio de
limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.
22. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizaes fundamenta-se no conceito de inteligncia emocional dos gestores.
23. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se incluem a qualidade das relaes humanas vividas
no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade.
24. So, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas necessidades e
de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.
25. Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para
evitarem que se manifestem com freqncia.
26. Nas relaes humanas ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que
ele atribui importncia.
(CESPE/Unb Analista/ABIN/2004) O principal elemento que compe uma organizao o ser humano. Nesse sentido, pensar o
indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao a este assunto inclusive no tocante a comportamento
organizacional, julgue o item a seguir:
27. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os
indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas
organizaes.

(CESPE/Unb SGA/METR DF) O item a seguir apresenta uma situao hipottica acerca de relaes humanas, seguida de uma
assertiva a ser julgada.
28. Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe reconhecer os seus sentimentos no
momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa
situao, correto afirmar que essas caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/2005) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica acerca das relaes
humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
29. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das metas setoriais, mas
tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso, procura
conciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia emocional.
Considere a seguinte situao hipottica.
30. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os
prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo
demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica.
31. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao. As
emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade.
32. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia tcnica,
o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.
Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma
assertiva a ser julgada.
33. Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os quais mantm um relacionamento muito bom. Nessa situao,
Maria demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.
34. Jos lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender as
pessoas. Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.
A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma organizao, desde o
atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e
intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subseqentes.
35. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada,
adequada s necessidades de cada uma.
36. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na
rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.
37. Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de
confiana entre os trabalhadores. Joo, servidor pblico, acha que somente suas idias so importantes e desconsidera a opinio dos outros.
Com relao, a essa situao hipottica, julgue os itens a seguir:
38. A dificuldade de relacionamento do servidor est vinculada diretamente falta de compreenso dos colegas com sua forma de agir.
39. Joo est correto, pois necessrio que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser respeitado.
40. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados.
41. A relao entre Joo e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva.
Esto certos apenas os itens
a) I e II b) I e III c) II e IV d) III e IV
(CESPE/Unb Agente Administrativo/SGA) Acerca das Relaes Humanas, julgue o item que se segue.
42. Alfredo gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrtica. Nessa situao, pela natureza do trabalho gerenciado por
Alfredo, ter habilidade interpessoal irrelevante para o bom desempenho de suas funes de gerente.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da Integrao Nacional/2006) Em cada um dos itens subseqentes, apresentada
uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
43. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito s tem conseqncias negativas
para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana correta do ponto de vista de desenvolvimento de anlise do
comportamento organizacional.
44. Pedro, analista judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a
gerncia de seu setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e
resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as partes conflitantes,
enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas. Nessa situao,
correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de conflitos interpessoais.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome) No que se refere a relaes
humanas, julgue os itens que se seguem:
45. No trabalho, as relaes entre colegas ou com as chefias podem causar tenses, frustraes ou agressividades. Quando h
compreenso e apoio no grupo, essas situaes tendem a ser menos freqentes.
46. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h influncias mtuas, que podem ser
positivas, negativas ou neutras.
Considere a seguinte situao hipottica.
47. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porm no recebe palavras de
reconhecimento e de incentivo. Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas.
Jos assistente cultural da FCPTN e pertence equipe de manuteno e conservao de equipamentos. Nessa equipe, alguns
empregados so atenciosos, enquanto outros, embora atendam bem, se descontrolam em alguns momentos. Jos se destaca pela
rispidez com que trata os colegas e demais pessoas e, por isso, tem sido rejeitados por todos. Paulo, chefe do setor de Jos,
conduziu a equipe a aceitar, de boa vontade, a realizao de uma dinmica de grupo na qual o relacionamento da equipe foi
discutido. Aps a realizao do encontro, os empregados conscientizaram-se das prprias falhas e propuseram-se a corrigi-las,
buscando uma forma de ajudar Jos a vencer o mau humor e a rispidez.
48. Com relao situao hipottica descrita no texto e considerando os princpios fundamentais das relaes humanas, assinale
a opo correta.
a) Jos mantm um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relaes humanas afortunadas.
b) Do ponto de vista das relaes humanas, aceitvel socialmente que todos rejeitem Jos, devido ao seu comportamento inadequado.

c) Mesmo que Jos nada faa para melhorar sua convivncia com o grupo, o esforo dos outros ser suficiente pra melhorar o
relacionamento.
d) correto concluir que, em decorrncia da dinmica realizada no setor, houve mudana de atitude que pode contribuir para fortalecer as
relaes humanas no grupo.
49. Com relao situao hipottica apresentada no texto, correto afirmar que a liderana exercida por Paulo diante de sua equipe do
tipo.
a) ( ) autocrtica
b) ( ) democrtica
c) ( ) paternalista
d) ( ) instvel
50. nio, gestor de qualidade de uma organizao pblica, tem empatia com seus colaboradores no trabalho. Nessa situao, nio capaz
de escutar ativamente, reconhecer as opinies e influenciar o comportamento de seus colaboradores.
(CESPE/Unb Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes,
assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o equacionamento devido de todos os elementos
envolvidos. Acerca desse assunto e em relao aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de
relacionamento interpessoal, julgue os itens que se seguem.
51. Como lder, o gerente dever saber distinguir para garantir o sucesso das relaes interpessoais, as pessoas de sua equipe. Cada
pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu comportamento e em suas reaes, pois ela tem
personalidade prpria, que muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compem.
52. Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel
determinante do sucesso da organizao.
53. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre
seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que compe
importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue o item que se segue:
54. As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se
transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe.
Considere a seguinte situao hipottica:
55. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um
bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro.
Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao.
56. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa
tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subseqentes.
57. A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos
supervisores.
58. A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.
59. No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a gerncia
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item
seguinte.
60. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem regras
de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considere as seguintes situaes hipotticas
61. Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre
reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito
s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas relaes
interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por Carlos conduzem a equipe a
um estgio de boas relaes humanas no trabalho.
62. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar
decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao,
essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus trabalhos por meio da utilizao de
equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana aos colaboradores e possibilita melhores
resultados para a organizao. Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em
equipe.
63. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de
desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.
64. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do
trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores.
65. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de
atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros.
66. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de
trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade
do outro.
Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana e
individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao. Considerando a situao hipottica acima,
julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no atendimento ao pblico.
67. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento
com usurios.
68. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais
dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de alguns fatores interligados,
mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a

competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das
relaes humanas no trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens subseqentes.
69. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico, certamente cometer inmeros
erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe.
70. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com clareza. Expressar-se com
clareza importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Em relao organizao do trabalho, s atitudes e prioridade em servio, julgue os itens
subseqentes.
71. Em uma organizao, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condies asseguradas aos empregados:
reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de aperfeioamento, participao nas decises e relacionamento interpessoal saudvel.
72. A organizao do trabalho envolve a diviso de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas tarefas em unidade ou setores de
acordo com a similaridade entre elas.
73. O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definio da melhor forma de alcan-las.
74. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa
tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.
Considere a seguinte situao hipottica.
75. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de
ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como
ele. Nessa situao, ao julgar os outros com a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/ 2005) Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das
relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
76. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade de lotao. Abel fez
levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes, correlacionando-as produo estabelecida para o setor, identificou
pontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo para atingir o
objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no conseguiu o engajamento dos colaboradores
da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi eficaz.
Com advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em
motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia,
racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais de administrao etc. passam a ser contestados. Subitamente,
explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina
perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo diferente, pois o Homo
economicus cede lugar para o homem social. Essa revoluo na administrao ocorreu nos prenncios da Segunda Guerra
mundial, ressaltando o carter democrtico da administrao. Idalberto. Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao. Rio
de Janeiro: Campus, 2000. A partir do tema do texto, julgue os itens a seguir.
77. No mbito da teoria das relaes humanas, a nfase nas tarefas e nas estruturas substituda pela nfase nas pessoas.
78. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais
interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam, entre outras, elevao da rotatividade de pessoal,
abaixamento do moral, fadiga psicolgica e reduo dos nveis de desempenho.
Julgue os itens abaixo, que tratam das relaes humanas.
79. Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas relaes humanas falar mais do que ouvir, sem dar ao outro muita oportunidade
de se expressar.
80. Falar mal de pessoas ausentes hbito normal que no afeta o relacionamento no local de trabalho
81. As diferenas entre as pessoas, no modo de agir e de pensar, somente dificultam as relaes.
82. As relaes interpessoais, ou seja, a maneira como as pessoas se relacionam, afetam a satisfao dessas pessoas consigo mesmas e
com o trabalho.
A quantidade de itens certos igual a
a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
Acerca do relacionamento com os usurios dos servios pblicos, assinale a opo incorreta.
83. No saber se relacionar com os usurios pode causar conflitos difceis de serem sanados.
84. Uma atitude de indiferena para com os usurios, muitas vezes, faz com que eles fiquem insatisfeitos com o servio prestado e tambm
com o prprio rgo pblico.
85. Ao lidar com um usurio agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interromp-lo e impor respeito.
86. O servidor pblico deve agir, na sua relao com os usurios, com cortesia e boa vontade.
(CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem, apresentada uma situao hipottica
acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada.
87. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em relao ao seu trabalho. Nessa situao,
correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos
e comportamental.
88. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto. Vtor adota uma conduta de congruncia
entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de
independncia em relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza uma relao de poder.
89. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio TRT/16 Regio) Cooperao uma forma de interao que altamente desejvel no convvio
das pessoas, pois fortalece a unio dos grupos sociais. Entre os elementos que compem a cooperao, no se inclui
a) ( ) o entendimento
b) ( ) o auxlio mtuo
c) ( ) a oposio
d) ( ) a ao conjunta.
90. Julgue os prximos itens referentes s relaes humanas.
I. A comunicao tem grande importncia nos relacionamentos humanos. Muitos problemas de relacionamento tm origem em falhas de
comunicao.
II. As relaes humanas se caracterizam por uma atitude de respeito, compreenso e valorizao do ser humano.
III. A inteligncia emocional est relacionada a habilidades como motivar a si mesmo, controlar impulsos negativos e saber lidar com conflitos
interpessoais.
A quantidade de itens certos igual a
a) ( ) 0. b) ( ) 1. c) ( ) 2. d) ( ) 3.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado
a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem:
91. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com
lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar competncia e
autoconfiana.
92. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo
adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados
que obtiverem.
93. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada.
94. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos
indivduos.
95. Um estilo de deciso conceituado com laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja,
solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso.
96. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas
necessidades, experincias, formao e outras caractersticas.
Do ponto de vista da teoria das relaes humanas, a comunicao s acontece quando as pessoas conseguem se encontrar, ou
seja, quando se estabelece um contato psicolgico entre elas. A respeito do processo de comunicao humana, julgue os prximos
itens.
97. Quando uma mensagem recebida apenas em parte, a comunicao existe, mas ocorre o que se denomina percepo seletiva.
98. H rudo na comunicao entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem distorcida ou mal interpretada.
99. O elemento que completa o crculo da comunicao humana e possibilita a verificao do entendimento da mensagem o feedback
(realimentao).
100. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua carreira profissional. Nessa
situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao.
101. O feedback uma ferramenta que serve para avaliar atitudes assumidas pelos membros de uma equipe, identificar discrepncias entre
as percepes das pessoas e promover a resoluo dessas divergncias por meio da propositura de aes alternativas pertinentes a cada
situao.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituio pblica necessitam realizar um trabalho em
conjunto. Embora apresentem as competncias tcnicas necessrias, no conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a
problemas interpessoais. Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.
102. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados a insatisfao de necessidades individuais ligadas a poder e
afetividade.
103. A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e prejudicaria o alcance
da compreenso mtua.
104. Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido trabalho como trabalho em equipe, pois
parece faltar a disposio dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros.
105. Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreenso da situao
interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido.
106. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os membros de um grupo podem gerar climas
negativos que provocam uma forma de interao social especfica.
107. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se
sobrepe a possveis diferenas entre elas.
108. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que
prescinde da troca de influncias entre essas pessoas.
109. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais
especficas e recorrentes.
110. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicolgicos e sociais determinam a forma de interao social do grupo.
(CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relaes depende das atitudes de cada um, ou seja, da
comunicao e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto, julgue os itens que se segue.
111. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir a eficincia na prestao de servios.
112. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes humanas.
113. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como reagem em diversas situaes.
Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao interpessoal.
114. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente quando h amizade entre os
envolvidos.
115. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar constrangimentos, pois demonstra
autenticidade.
GABARITO Bloco 3
1. C
2. C
3. E
15. C
16. E
17. E
29. C
30. C
31. C
43. E
44. C
45. C
56. E
57. C
58. C
70. C
71. E
72. C
84. C
85. E
86. C
98. C
99. C
100.C
112.C
113.E
114.E

4. C
18. C
32. E
46. C
59. C
73. C
87. C
101.C
115.E

5. C
19. E
33. C
47. C
60. E
74. E
88. E
102.C

6. C
7. E
20. E
21. E
34. C
35. C
48. EEEC
61. E
62. E
75. E
76. C
89. C
90. CCC
103.E
104.C

8. C
22. C
36. C
49. B
63. E
77. C
91. E
105.E

9. E
23. C
37. E
50. C
64. C
78. C
92. E
106.C

10. E
24. C
38. E
51. C
65. E
79. C
93. C
107.E

11. C
25. E
39. E
52. E
66. C
80. E
94. E
108.E

12. E
26. C
40. C
53. E
67. C
81. C
95. E
109.E

13. E
27. E
41. C
54. C
68. E
82. C
96. C
110.C

14.C
28.E
42.E
55.C
69.C
83.C
97.C
111.C

Bloco 4
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Acerca da qualidade no atendimento ao pblico prestado pelos servidores
pblicos, julgue os itens subseqentes.
01. Uma conduta flexvel em situao de atendimento ao usurio deve ser evitada, em contextos de regras e procedimentos institucionais,
mesmo que seja possvel uma adequao que conduza satisfao do usurio.
02. A unidade e a uniformidade nos procedimentos de atendimento ao pblico contribuem para a eficincia e a qualidade da prestao de
servios.

03. As distores de comunicao que ocorrem entre o atendente e o usurio do servio pblico so devidas a conduta emocional
inadequada de ambos em relao, inclusive, mensagem.
04. Os procedimentos no atendimento aos usurios caracterizados pela cortesia e ateno buscam preservar a boa imagem organizacional.
(CESPE/Unb Tcnico Administrativo/TJDF/2008) Do outro lado do balco, o funcionrio tem dificuldades para explicar ao inquieto
cliente que no ele que faz, por exemplo, as leis do pas ou as normas da instituio, que ele no dispe da informao desejada;
ou ainda, que ele no sabe porque o terminal de computador est fora do ar. A situao do funcionrio , nesses casos,
extremamente incmoda, pois os valores organizacionais do tipo o cliente sempre tem razo ou o funcionrio a imagem da
instituio no deixam impune qualquer tentativa de desabafo. As relaes sociais de tenso e de conflito como o pblico
transformam o atendente em uma espcie de praraios afetivo, destinado a captar as descargas emocionais do cliente. M.C.
Ferreira. Servio de atendimento ao pblico: O que e? Como analis-lo? Esboo de uma abordagem terico-metodolgica em
ergonomia. Internet: www.unb.br/ip/labergo/sitenovo (c/ adaptaes) Considerando a situao apresentada no texto acima, julgue
os prximos itens.
05. O cenrio descrito ilustra uma situao que pode contribuir para a formao de uma imagem precria do servio de atendimento ao
pblico perante a opinio pblica.
06. A situao de atendimento ao pblico pode ser considerada como a porta de entrada para uma srie de problemas que afetam a
qualidade do servio prestado pela instituio.
07. Uma adequada comunicao entre atendente e usurio, sem rudos e idias preconcebidas de ambas as partes, pode minimizar a
repercusso de conflitos.
08. O servidor que no ouve as reclamaes do usurio do servio pblico apresenta comportamento de objetividade e discrio para com
ele.
09. Na situao descrita no texto, as dificuldades apresentadas decorrem da organizao do trabalho pela instituio
(CESPE/Unb Tcnico Administrativo/TJDF/2008) Uma servidora, cedida via convnio para outro rgo solicitou, na unidade de
gesto de pessoal, uma cpia do seu contracheque para resoluo de problemas pessoais. Ao ser atendida, foi informada que as
cpias dos contracheques se encontravam disponveis na Internet e que o rgo de pessoal no possua mais a obrigao de
fornec-las ao servidor. Ela foi informada, ainda, que o acesso aos contracheques pela Internet seria realizado a partir de uma
senha e pelo cadastro de um e-mail correspondente. O e-mail cadastrado para a servidora estava errado e, por isso, seria
necessrio alter-lo para a realizao do procedimento de cadastro de senha e obteno do acesso. A servidora passou a reclamar
muito das dificuldades implementadas pelo rgo pblico para que ela obtivesse o contracheque e da qualidade do atendimento
recebido. Aps ouvir atentamente a servidora, solicitar que ela se acalmasse e adverti-la da possibilidade de desacato, o atendente
se disps a imprimir o documento para ela. A partir da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens a seguir.
10. O caso apresentado ilustra como o atendente pode se ver na situao de ter de ouvir reclamaes contundentes e precisar manter
atitude corts. Entretanto, existem limites que, se ultrapassados pelo usurio, configuram desacato autoridade do servidor pblico no
exerccio de sua funo.
11. O estabelecimento de prioridades no contexto de atendimento ao pblico acirra a ocorrncia de conflitos.
12. O servidor pblico, quando estiver diante de duas opes, deve escolher sempre a melhor e a mais vantajosa para o bem comum.
13. O comportamento do atendente demonstrou falta de presteza e de cortesia para com a servidora cedida.
14. Ao entregar a cpia do contracheque servidora cedida, o atendente infringiu as normas que regem o servio pblico porque retirou, sem
estar legalmente autorizado, documento pertencente ao patrimnio pblico.
Considere a seguinte situao:
15. Um usurio, ao ser atendido em uma instituio pblica, recebeu as informaes solicitadas, de maneira pouco atenciosa por parte do
atendente, o que causou descontentamento e queixas a respeito do atendimento. Nessa situao, a queixa improcedente, pois o tipo de
contato estabelecido pelo atendente, ou seja, com desateno ao usurio, no caracteriza uma falha no atendimento no local de trabalho.
16. Alexandre, gerente de atendimento de um rgo do Poder Judicirio, pauta sua gesto nos princpios de confiabilidade e fidedignidade da
informao, ateno e cortesia nas relaes interpessoais, discrio e objetividade no tratamento das necessidades dos clientes e rapidez no
atendimento. Nessa situao, correto afirmar que os princpios que norteiam a conduta de Alexandre, como gestor, conferem eficincia e
eficcia no atendimento ao pblico.
17. Vera, servidora pblica, exerce atividades de atendimento ao pblico em uma unidade do TRT. Vera conhece muito bem o funcionamento
do seu setor de trabalho, procura manter-se atualizada com relao s inovaes envolvidas em suas tarefas e est sempre bem-humorada,
atendendo as pessoas com cordialidade e presteza. Nessa situao, o comportamento profissional apresentado por Vera de alta qualidade.
18. Marcos, tcnico judicirio, trabalha no atendimento em um ambulatrio. De modo geral, a clientela atendida por Marcos tem urgncia do
servio e, na maioria das vezes, apresenta-se impaciente com a rotina estabelecida para a execuo desse trabalho. Nessa situao, para
Marcos prestar um bom atendimento, no basta sua habilidade de boa comunicabilidade, boa apresentao pessoa e cortesia; ele dever ter
atitude de discrio e conduta de tolerncia com a clientela.
19. Julgue os itens abaixo, relativos s tcnicas de atendimento ao pblico.
I. Um atendimento de qualidade mantm a imagem da organizao valorizada.
II. Um atendente que adota uma atitude impessoal tende a comprometer a relao que se desenvolve de incio com a pessoa atendida.
III. O nvel de ateno dispensado no atendimento deve variar de acordo com o aspecto socioeconmico do pblico atendido.
IV. No atendimento de orientao, quanto ao preenchimento de formulrios, a comunicao verbal agregada gestual dificulta a
compreenso ao pblico.
A quantidade de itens certos igual a:
a) ( ) 1. b) ( ) 2. c) ( ) 3. d) ( ) 4.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens seguintes, relativos qualidade de atendimento ao pblico.
20. A queda do padro de qualidade do atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a eficcia dos servios de uma organizao.
21. O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestao de Informaes so os principais indicadores da perda de
qualidade do servio de atendimento ao pblico.
(CESPE/Unb Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes,
assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o equacionamento devido de todos os elementos
envolvidos. Acerca desse assunto e em relao aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de
relacionamento interpessoal, julgue o item que se segue.
22. As relaes humanas sero favorecidas se as pessoas se convencerem de que tanto elas prprias quanto as demais so imperfeitas.
Assim, atitudes de tolerncia e de compreenso devem disciplinar o comportamento das pessoas nas organizaes.
O atendimento ao pblico um canal especializado por meio do qual a organizao expressa o que oferece sociedade. A
propsito desse assunto, julgue os itens a seguir.
23. atribuio do atendente buscar formas possveis de solucionar dificuldades do cliente em sua relao com a organizao.

24. Para bem atender s necessidades do pblico, imprescindvel que o atendente conhea detalhadamente cada setor da organizao.
25. Para suprir eventuais falhas de informao, o atendente deve recorrer aos manuais, folhetos informativos e resolues da sua
organizao.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) No que se refere qualidade do atendimento ao pblico, julgue os itens
seguintes.
26. Para o bom atendimento ao pblico, so necessrios conhecimentos e habilidades, que podem ser treinados, adquiridos ou
desenvolvidos.
27. Em um atendimento de qualidade, busca-se satisfazer o pblico, tornar o atendimento gratificante apenas para quem o executa e manter
valorizada a imagem da organizao.
28. A qualidade do atendimento definida, principalmente, pela quantidade de informaes que o atendente detm, pela presteza e
urbanidade apresentados.
29. Existem diferentes tipos de usurios, mas a maneira de se relacionar com eles deve ser sempre a mesma, pois as relaes no
atendimento ao pblico so padronizadas.
GABARITO Bloco 4
1. E
2. C
3. C
4. X
5. C
6. C
15. E
16. C
17. C
18. C
19. CCEE
28. C
29. E
X - Item anulado pela bancada do CESPE.

7. C
20. C

8. E
21. E

9. C
22. C

10. C
23. C

11. E
24. E

12. C
25. C

13. E
26. C

14.E
27.E