Uma contribuio sensvel,

criativa e inteligente
PABLO MAISON
UNILEVER

Uma voz jovem,

leve e apaixonada.
PAULA MOLINARI
WHALECOM

A unio ideal entre

Marketing e RH.

Desafiadora.
Rompendo paradigmas.
ALEJANDRO MELAMED
ESPECIALISTA RH

RAFAEL BERGS
BANCO GALICIA

COMO
GANHAR A
GUERRA DO
TALENTO

Borracchia, Carolina
Its a Match!: Como Ganhar a Guerra do Talento / Carolina Borracchia;
prlogo de Pablo Maison. 1a ed. Ciudad Autnoma de Buenos Aires:
Borracchia, Carolina, 2015. EBook.
ISBN 9789873368370
1. Economa y Empresa. I. Maison, Pablo, prol. II. Ttulo. CDD 158.1
Desenho de capa e interior: Paloma Pollan.
Foto de capa, Xavier Martn.
Consultivo editorial, Nicols Di Candia. www.nicolasdicandia.com.ar
Carolina Borracchia, 2015 + carolina@comboagency.com
Proibida a reproduo total ou parcial deste livro
sem a devida autorizao da autora.
Todos os direitos reservados

A Sol Piana de Unilever por

ter me proporcionado a primeira
oportunidade na Employer Branding
como cliente mas sobretudo,
como mentora.

Carolina Borracchia

Its a
Match!
COMO GANHAR
A GUERRA
DO TALENTO

LIVRO ABERTO

Como eu nasci nos anos 80, acho que fazer um monlogo

num livro coisa do passado, ento, quero compensar abrindo
uma porta ao dilogo. Quero desafiar voc, que meu par,
a me contradizer. No com um lpis preto, nem na margem
da pgina, no na proteo da palavra impressa mas sim em
algum lugar virtual onde a balana seja menos favorvel para
mim e nos leve a um apaixonado debate.
Por isso, a partir de agora e em qualquer momento, enquanto
estiver desse lado, eu estarei aqui: @caroboraquia.

ITS A MATCH! Carolina em corpo e alma. Ainda a vejo

sentada como aluna do Programa de RH da Universidad
Torcuato Di Tella na primeira fileira, muito cativada com os
temas colocados com uma paixo transbordante e quase
incontrolvel, contribuindo com conhecimentos de diferentes
campos e experincia. Essa mesma essncia se reflete em
Its a Match!: uma boa abordagem sobre o emprego e a
marca empregadora na poca que nos toca viver, valiosa e
provocadora tanto para as pessoas quanto para as empresas.
Comemoro que se some uma voz jovem, nova, apaixonada, ao
nosso coro, o daqueles que querem mudar o mundo.
PAULA MOLINARI
PRESIDENTA WHALECOM, DIRETORA DO PROGRAMA DE RH NA
UNIVERSIDADE TORCUATO DI TELLA

Desafiadora, rompendo paradigmas, focada no futuro que o

presente , centrada na pessoa, com o novo do que simples e
o inovador do que humano. Carolina nos convida a revisitar
modelos mentais e nos colocar frente a uma realidade que
evolui a cada dia. Podemos nos esquecer das palavras, porm,
o que nunca vamos esquecer da experincia. Seja bem-vinda
essa viso provocadora e tomara que a partir da mesma sejam
muitos os que se nutram e apliquem suas ideias. No tenho
dvidas de que o benefcio ser enorme: para as pessoas, as
empresas e a sociedade.
ALEJANDRO MELAMED
AUTOR DE HISTRIAS Y MITOS DE LA OFICINA, EMPRESAS (+)
HUMANAS, POR QU NO? e EMPRESAS DEPREDADORAS

Neste livro Carolina alerta e desafia os empregadores a

repensarem sua estratgia de Branding Corporativo. As novas
geraes exigem relaes mais sinceras e humanas, onde no
h lugar para a soberba e a distncia. Aplicando conceitos de
marketing sem cair em dogmatismos nem lugares comuns,
ela aporta clareza e uma necessidade fundamental para as
empresas: atrair o talento. Num percurso profundo e concreto,
ela nos convida para a ao e a mudana.
FERNANDO ZERBONI
PROFESSOR E CONSULTOR DE MARKETING IAE BUSINESS SCHOOL

A unio ideal entre o Marketing e os Recursos Humanos.

Com uma abordagem descontrada e centrada nas pessoas,
Carolina nos mostra como fortalecer e desafiar a nossa marca
empregadora.
RAFAEL BERGS
ENGENHEIRO INDUSTRIAL, GERENTE DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZATIVO E RH NO BANCO GALICIA
9

06

LIVRO ABERTO

12

MUITO OBRIGADA

16

P R LO G O P O R PA B LO M A I S O N

24

25

ADEUS ONIPOTNCIA DO PODER.

26

NO DISSIMULAREI MINHA IGNORNCIA.

27

ENTRE O AMOR E A REJEIO

O PODER DAS FORMIGAS

30

CONTEDO

32

33

QUEM COMBATERIA NUMA GUERRA COM ARMAS DE 1482?

O QUE MUDOU?

34

O MEDO NO COMBATE: PARALISA!

35

O CAMINHO DO ESPERMATOZOIDE.

38

DILOGO DE SURDOS

40

HUMILDADE? PARA QU?

41

SELEO 2.0: O PARADIGMA TINDER

43

CONSTRUINDO RELAES.

44

OS FUNCIONRIOS SO PESSOAS,
OS CANDIDATOS SO CVS

45

AS DIFERENAS NUM TOQUE.

46

47

CONOCER PERSONAS.

48

CERTEZA VS. INCERTIDUMBRE.

50

ES UNA SEDUCCIN!

52

LA CARRERA VS. LA IDENTIDAD.

53

SOSTENER EL DESEO.

54

ESTAMOS COMPITIENDO CONTRA LA FELICIDAD.

55

EMPLOYER VALUE PROPOSITION.

56

LAS CUATRO "C" DEL EMPLOYER BRANDING.

58

59

APRENDENDO COM A FERRARI.

60

DE IGUAL PARA IGUAL

62

BOM E MAU USO DAS REDES SOCIAIS.

64

65

BANCO GALICIA: A EXPERINCIA

66

UNILEVER: O DILOGO

70

TO D O S S O M O S C A N D I DATO S

DO LOSE-LOSE AO WIN-WIN

CASOS DE SUCESSO

A VIDA AGORA

11

O meu primeiro agradecimento como sempre falo

prpria vida, por ter me dado tanto. Comeando pelos meus
pais, ISABEL e MIGUEL BORRACCHIA que foram os primeiros
a acreditar em mim, a me alentar e apoiar em tudo que
empreendi desde pequena. A SANTIAGO PONFERRADA, por ter
sido o meu companheiro incondicional e ter me apoiado em
tantos e incontveis momentos difceis como foram os ataques
de pnico e o to pouco conhecido Transtorno de Ansiedade
Generalizada.
A MARTN, SEBA, SOL, ELINA e DANIEL PIANA, por terem sido to
generosos comigo: sem seu apoio no sei se teria conseguido
terminar a universidade e porque na sala de jogos de sua casa
nasceu a COMBO EMPLOYER BRANDING.
s amigas que so quase irms MAGDALENA e JOSEFA e a
todos meus mestres professores no INSTITUTO MADRE DEL
DIVINO PASTOR. Por me ensinarem a rezar e por terem me
dado uma catequese realista, onde ser crist no se trata
de ser bom, mas de no ser indiferente, o que muito mais
trabalhoso e comprometedor.
MUITO OBRIGADA

Aos meus scios na COMBO EMPLOYER BRANDING: JUAN PABLO

GONZLEZ, LUCIO SANTILLI e CECILIA ASTORE por serem mais
irmos do que scios e sempre confiarem em mim. minha
equipe na COMBO EMPLOYER BRANDING que foi atrs de cada
detalhe desse livro como se fosse prprio. Especialmente a
PALOMA POLLAN, ALEXANDER WITTMANN e VIRGINIA MUOZ.

quelas que foram as minhas scias em AHA!, LORENA

GHIGLIONE e FLORENCIA BO, por terem se lanado aventura de
empreender e ter compartilhado com generosidade sempre
seus conhecimentos comigo.
empresa que me formou e que tanto amo: UNILEVER. A cada
uma das pessoas com quem COMBO EMPLOYER BRANDING
cresceu em cada desafio, porm, muito especialmente
a VERNICA CARABAJAL que sempre foi nossa coach e
compartilha conosco seu enorme conhecimento sobre
EMPLOYER BRANDING. Produto de muitos debates com ela,
surgiram muitas das ideias que inspiraram este livro.

13

Aos que confiaram em COMBO EMPLOYER BRANDING quando

tnhamos apenas 23 anos: FABRICIO KAPLAN, NICOLS BAREA
VILAS, PABLO MAISON, FLORENCIA IGLESIAS, SOL PIANA e MELINA
CAO. E aos que continuam nos desafiando a pensar fora da
caixa no dia a dia: RAQUEL SUREZ, ERIKA GIORGANA, VERONICA
LUNA, INS OLANO, GLORIA VALDELAMAR, BRBARA, GEMMA
GODOY, BRBARA ROBLES, JOANA RUDIGER, LAURA ARCUSIN,
EMILIANO BLANCO, JOHANNA LOPEZ, LORENA MOREL, EUGENIA
VIOLA, LAURA MASSOLO, MARTHA PAOLA PENA

e muitos outros.

A NICOLS DI CANDIA, escritor e autor de LAME y DOS BOCAS.

Sem ele, este livro teria sido outra coisa. A verdade que ns
escrevemos junto, eu falei pelos cotovelos e NICO escreveu at
pelo nariz.
Finalmente e sempre em meu corao de professora e
aluna, aqueles que me formaram: PAULA MOLINARI da UTDT,
por sua enorme generosidade e sua pacincia com minhas
interrupes, a FER ZERBONI, PABLO ALEGRE e JAVIER SILVA
da IAE BUSINESS SCHOOL por acreditarem em mim, a NORA
MENZEL do workshop LA PALMERA por sempre respeitar minha
liberdade, a DANIEL WOLKOWICZ por ter me esclarecido tantas
vezes em meus anos universitrios.
Obrigado vida que me deu tanto.

MUITO OBRIGADA

15

P R LO G O, P O R PA B LO M A I S O N

Felipe est sentado na frente de uma grande

televiso jogando GTA no seu PlayStation.
Participam do jogo outros dois amigos. Porm,
eles no esto aqui, esto online. Um deles est
a 5 minutos de distncia e o outro, na Espanha.
Eles tambm esto conectados pelo Skype do seu
tablet para poder debater sobre o que fazer juntos
para ganhar. So uma equipe. Virtual, porm, uma
equipe.
Riem, ficam emocionados e discutem enquanto
roubam carros virtualmente. Divertem-se muito.
Felipe tem 10 anos e o meu filho do meio.
Eu estremeo. No s porque no consigo
compreender como ele pode se divertir tanto com
amigos que no esto presentes fisicamente, mas
sim porque esto... roubando carros!!!
demais para a minha mente dos anos setenta
(setenta e um para ser mais especfico).
O meu problema amplo. Metodolgico, porque
sua forma de se relacionar com os amigos
diametralmente oposta que eu utilizava com os
meus; e de valores, porque eu no roubava carros
nessa idade. Viajvamos uma hora no nibus para
podermos nos juntar e assistir a um filme ou jogar
algum jogo de mesa. WAR, provavelmente.
Desde que tinha 8 anos o Felipe me pedia o
PlayStation. Eu dei de presente aos 10, s para
mostrar alguma resistncia. A partir desse momento
e durante 6 meses, ele me pediu o GTA e eu

17

continuava resistindo para que ele no roubasse

carros.
Quando ele era o nico de seus 6 melhores
amigos que no tinha o jogo, cedi. Deixei que ele
comeasse roubar carros virtualmente com seus
amigos. De fato, dei como presente de aniversrio
porque seno os amigos ficariam entediados na
festa.
J no me estremece v-lo jogar GTA, at estou
quase convencido de que no vo se tornar, nem ele
nem seus amigos, ladres de carros quando forem
adultos.
O certo que aquilo que sinto a cada dia com o
Felipe ou meus outros dois filhos, muito parecido
com o que sentia h uma dcada aproximadamente,
com os jovens que queriam entrar na Unilever e
vinham questionar quase tudo aquilo que eu sentia
que tinha aprendido sobre as organizaes em
termos de relao empregado-empregador.
Its a Match um livro que por sorte est muito
alm das caracterizaes ou descries dos novos
jovens ou novos funcionrios. Por isso a proposta
interessante.
No nos coloca como o Felipe (os atuais
ou futuros funcionrios), mas apresenta ideias
inteligentes para me ajudar (eu, a organizao)
a conseguir cumprir melhor o meu papel de pai
(empregador) e no destine energias desnecessrias
a tentar mudar o imodificvel, que so as
necessidades desta poca. Muito diferentes das que

18

existiam na minha.
Carolina coloca a lupa num lugar onde eu
tambm gosto de colocar: por isso a obra
produz um encanto em mim. Um lugar que to
simples porm to existencial quanto a procura
pela felicidade. Os jovens procuram sua prpria
felicidade desde o minuto zero de suas vidas
profissionais. E ela no acontece pelos fatores que
ns considervamos no passado.
No preciso descrev-los neste prlogo. No
entanto, importante dizer que Its a Match nos
ajuda a colocar as pessoas em p de igualdade
com a empresa. Em que sentido? Em que j no
so apenas as empresas que escolhem seus
funcionrios, mas a escolha mtua. Isso, se bem
pode ser mais trabalhoso ou mais caro (em termos
tradicionais) e complexo, um lindo desafio para
aqueles que, como ns, trabalhamos na construo
do capital humano nas organizaes.
Ningum acredita mais nas empresas. um
fato. No mundo atual, os jovens no acreditam nas
empresas, assim como tampouco acreditam em
muitas instituies (governos, sindicatos, partidos
polticos, etc.). Por isso, preciso como nunca a
construo de pontes que sejam fruto do mtuo
conhecimento. Essa ponte a construo da
confiana.
Carolina escreve em seu texto: as empresas e os
possveis candidatos a ingressar no se comunicam
verdadeiramente. Nessa linha, costumo dizer que

PRLOGO

19

um dos principais problemas que temos, nessa

construo de confiana mtua, produto da
sobrevenda que fazemos das nossas empresas
como lugares ideais para trabalhar. Parar captar
talento transformamos tanto o discurso quanto
as nossas organizaes em lugares imaculados e
maravilhosos e, como j sabemos, elas esto longe
disso. Simplesmente porque todas as empresas
esto lideradas e geridas por seres humanos com
todas suas imperfeies nas costas. O problema
dessa sobrevenda no acontece hoje no mdio
prazo. O desencanto acontece muito mais cedo
e deixa como consequncia um questionamento
extremo do ingressante por no termos sido
honestos quando apresentamos a empresa.
A autora, com sensatez, vai alm disso,
escrevendo que provavelmente essa sobrevenda
seja, ademais de desonesta, estril, j que os
jovens no esto sequer dispostos a escutar isso
que tentam vender para eles, como lugar ideal de
trabalho.
Por isso to importante pensar
estrategicamente nossa marca empregadora.
Entender bem as debilidades e fortalezas da
empresa e como traslad-las a uma marca
empregadora consistente e honesta. Neste ponto,
como Carolina descreve no seu livro, a nossa tarefa
vai muito alm das pessoas que se incorporam

20

organizao e tem muito mais a ver com o que

deixamos para aqueles que no conseguiram ser
contratados. Eles provavelmente sero os maiores
construtores da nossa marca, mais do que os
nossos prprios funcionrios.
Muitas empresas comearam a construir
estratgias que no s apontam aos candidatos,
mas tambm procuram deixar algo (uma
aprendizagem, uma habilidade, uma orientao)
para aqueles que participam nos processos de
seleo. Esse um dos pilares fundamentais
para construir essa ponte de longo prazo que
mencionvamos em pargrafos anteriores.
H dois conceitos adicionais do livro de Carolina
que eu gostaria de retomar para concluir este
prlogo.
O primeiro sobre a importncia das redes
sociais no mundo atual do trabalho. uma
obviedade explicar o motivo. A coisa realmente
fundamental como adaptamos as nossas
empresas velocidade necessria para que as
redes sociais se integrem eficazmente vida
cotidiana em nossos processos de comunicao
formal e informal, e como so utilizadas na
construo dessa ponte entre gente do mercado
de trabalho e ns. No opcional. Aqueles que
no entenderem a capacidade das redes sociais de
transformar uma organizao por fora das estruturas

PRLOGO

21

formais, estaro certamente evitando o principal

motor de mudana cultural que existe hoje no
mundo. Se as redes sociais conseguiram chacoalhar
estruturas sociais como a Primavera rabe, os
indignados na Espanha e os questionamentos aos
gastos com a Copa do Mundo no Brasil, o que no
poder fazer em grupos humanos menores?
Como incorpor-las ao nosso mundo formal?
Essa a grande pergunta, entendendo que se trata
de um canal de comunicao real dos jovens e no
simplesmente de diverso.
Para finalizar, este o ltimo conceito, porm,
talvez seja o mais importante que quero retomar do
livro de Carolina.
O to mencionado e provavelmente maltratado
conceito de EVP (Employee Value Proposition)
talvez a ponta do iceberg do que as nossas
empresas so para os seus funcionrios.
A importncia da criao do EVP no est dada
somente no processo de captao de talento
mas sim e fundamentalmente, na construo
de respostas s necessidades dos prprios
funcionrios. A proposta de valor como empregador
existe realmente quando as nossas empresas
encaram um processo profundo e honesto de
entendimento das necessidades dos prprios
funcionrios (via pesquisa de satisfao, focus
groups, dilogos abertos, etc.) e dos possveis
funcionrios (onde toda a informao que surgir dos
processos de seleo fundamental).
O desafio ento detectar essas necessidades e

22

entend-las? De jeito nenhum.

O desafio real podermos questionar como
lderes de outra gerao, que tm outros valores
e necessidades, o status quo da nossa prpria
organizao. Como Carolina mostra em seu livro,
o importante podermos tirar as nossas prprias
lentes e colocar as de quem pensa e sente de
maneira muito diferente da nossa.
Essa , definitivamente, a nica maneira de
transformar organizaes e, fundamentalmente,
de torn-la mais rpida e eficaz do que os nossos
concorrentes.
PABLO MAISON
HR VICE PRESIDENT UNILEVER LATIN AMERICA

1 O PODER
DAS FORMIGAS

24

ADEUS ONIPOTNCIA DO PODER.

Adoro ter nascido em 1980. Esta uma boa poca

para os otimistas, para aqueles que, como eu,
acreditam na vitria das minorias. Eu tinha 13 anos
quando li sobre a Internet. Fiquei apaixonada.
Comecei a pedir minha me que comprasse
tantos livros quanto fosse possvel, e fiz a minha
primeira monografia sobre o futuro. O futuro
sempre me inquietou. E em uma revista encontrei
uma frase de Gilles Lipovetzsky. Coloquei-a num
papelzinho no meu quarto: uma sociedade de
seres mais cmodos no significa necessariamente
uma sociedade de seres mais felizes. O futuro
e a felicidade nunca deixaram de me inquietar.
Vinte anos depois daquele vero, continuo
imaginando o futuro, o futuro do trabalho. Foi a
isso, precisamente, que dediquei parte da minha
vida. Estou convencida de que o mundo vai se
tornando irremediavelmente um lugar mais justo. O
poder se v cada vez mais ameaado por uma nova
justia que desconhece os estrados e os tribunais.
uma justia abrumadora e imparvel, como um
formigueiro em ebulio.
Trata-se de bilhes de vozes que se levantam
(nos levantamos) atravs das redes sociais. Vozes
que denunciam coisas implcitas, que mostram
injustias e que visibilizam o invisvel. Estamos
vivendo cada vez mais em um mundo de iguais.
Para aqueles que entendem, surgem oportunidades

25

por todos os lados. Aqueles que ficaram no

paradigma anterior, no conseguem se adaptar nem
desfrutar. Para eles o mundo apenas ms noticias
com as quais a mdia nos ameaa gratuitamente.
Porm, h outro futuro, muito mais otimista e que
transforma tudo, inclusive o mundo do trabalho.

ENTRE O AMOR E A REJEIO .

NO DISSIMULAREI MINHA IGNORNCIA.

A rejeio a experincia por excelncia que

uma marca empregadora proporciona hoje
em dia.

Costumo ficar entediada com facilidade, e me

atormenta a ideia de que meus leitores vo perder
seu tempo com coisas que j tenham lido. Ento,
no falarei sobre as novas geraes: no tenho
nada de novo a dizer que vocs certamente j
no tenham lido e no pretendo aparentar ter
conhecimento. Em tal caso, recomendo a leitura
de Turbulencia Generacional de Paula Molinari e
El trabajo en la posmodernidad de Pablo Maison.
Tampouco vou explicar o que a guerra de talento.
Quem no souber, no leitor para este livro.

26

Infelizmente voc no a pessoa que procuramos,

porm... o seu CV fica registrado para prximas
buscas! Essa frase tpica significa s uma coisa
para o candidato: rejeio. O fim da oportunidade.
As mos vazias.

Todos ns j fomos rejeitados por uma marca

empregadora. Por isso, quanto mais interesse uma
empresa demonstra por um candidato, mais coloca
em risco a sua capacidade de atrao. Porque
hoje tudo ou nada. Ou trabalha comigo ou
rejeitado. As marcas empregadoras s pensam no
talento, na guerra do talento, em como cobrir suas
vagas. Eles se perguntam: Essa a pessoa? ou
no ? E a oportunidade est na forma com a qual
nos vinculamos com os candidatos. preciso criar
experincias win-win que possam ressignificar a
rejeio.
No entanto, h um monte de coisas entre a
aceitao e a rejeio. O mundo nem sempre
branco ou preto. Mudam as formas, as experincias,
as circunstncias. Se num encontro romntico um
homem faz com que eu me sinta bela e inteligente,
mesmo que por qualquer motivo no voltemos a nos
encontrar, igualmente terei ficado com algo bom. A

O PODER DAS FORMIGAS

27

experincia de rejeio no contundente.

Por quantas pessoas sentimos atrao? Por
muitas mais do que aquelas que chegamos a
nos apaixonar. E, na maioria dos casos, voc
sente no funcionaria com essa pessoa por
X motivos. Pensem nessas pessoas: o mais
provvel que apesar da atrao evidente no
exista uma escolha mtua, por um motivo claro
ou compartilhado, que vai de um gay at um
estruturado demais. Sou tremendamente
consciente de como complexo se apaixonar e
como ainda maior a improbabilidade estatstica
de que isso acontea com duas pessoas. Porm,
a nica forma de superar isso conhecer o outro
e permitir que o outro me conhea. E se no for
funcionar entre ns, melhor saber disso rpido.
Todo o tempo que eu investir numa pessoa que
no para mim, tempo que no estou passando
com algum que pode ser para mim.
Eu acredito que o amor da nossa vida um
Match: uma escolha mtua. O problema das
marcas empregadoras que no colocam com
clareza para o candidato que a rejeio tambm
uma escolha mtua. Que esse candidato
tampouco poderia subsistir cultura da empresa,
ou ao ritmo de trabalho (para mencionar algo).
Porque uma pessoa que trabalha no processo de
seleo procura o tempo todo a compatibilidade.
No velho paradigma, a rejeio no mtua,

porque no dado ao candidato a possibilidade

de perceber por que ns no somos a empresa
para ele. As empresas no costumam dar um
feedback honesto quando no contratam uma
pessoa. No mximo colocam escolhemos outro
candidato. E no s no explicam por que
algum no foi escolhido: tampouco explicam
ao candidato escolhido o que foi que os levou a
tomar essa deciso.
Do mesmo modo, aqueles que j so
funcionrios sofrem essa falta de comunicao.
No necessariamente sabem como so vistos.
Em muitas empresas os as pessoas com maiores
potenciais no so conscientes disso.
Sobretudo, necessrio romper com a
unidirecionalidade da comunicao. Porque, alm
disso, as empresas esto perdendo um feedback
super interessante. Feedback que permitiria
melhorar o processo de seleo, a relao com
os chefes, a proposta de valor ao funcionrio e o
programa de benefcios.
Nos processos de seleo do velho paradigma,
a empresa atua de forma unilateral. Decide
sozinha. Parte do princpio de que cada CV
o equivalente a um like de Tinder e que com
qualquer like de um CV chego a um match. E o
que acontece depois? O candidato convidado

Precisamos nos
escolher mutuamente

28

O PODER DAS FORMIGAS

29

para conhecer a empresa depois de ter entrado!

Pense nisso! uma loucura! E assim, perde-se
muito tempo e dinheiro. um lose-lose, porque o
candidato que no me escolhe, tampouco quem
eu quero. Precisamos nos conhecer primeiro.
Precisamos nos escolher mutuamente.
ITS A MATCH! POR QUE O TINDER?

Its a Match! a frase que distingue o Tinder, o

aplicativo para procurar namoro. O mais provvel
que j saibam disso. Nesta altura, o Tinder tem dez
milhes de usurios dirios ativos1, e mais de 1 bilho
de perfis (quase uma pessoa em cada seis no mundo).
A cada dia,15 milhes de matches so produzidos.
O que faz o Tinder neste livro? Por que tanta
importncia? Porque o Tinder um exemplo perfeito
do novo paradigma. O Tinder facilita a conexo
entre pessoas no menor tempo possvel. Permite
descartar rapidamente quem a simples vista no
nos interessa, e libera o panorama para dedicar mais
energia a quem tiver algum tipo de interesse mtuo.
O Tinder no substitui o contato humano, mas
aumenta suas possibilidades. Permite filtrar perfis de
interesse. Apresenta oportunidades. possvel manter
vrias conversas simultaneamente. Gera contato entre
pessoas que, de outra maneira, no se cruzariam. E
evita a sensao de rejeio: o contato s se produz
entre aqueles que gostaram um do outro.
A forma de conhecer pessoas novas para uma

Segundo a Wired: wired.com/2014/04/tinder-valuation

Informa a Forbes, goo.gl/r6AukI

30

noite de sexo, ou o amor da nossa vida, evoluiu

paradigmaticamente atravs do Tinder. No velho
paradigma esto os portais de encontros que
encarnam a promessa de conect-lo com o amor da
sua vida, exigindo que os interessados invistam muito
tempo e informao de todo tipo, assegurando
certa compatibilidade que pode ser derrubada com o
primeiro contato visual em pessoa.
O paradigma Tinder revolucionou as relaes
humanas. Porm, apesar de qualquer app, o mindset
que ele representa ainda no teve um impacto
na forma como as empresas e os candidatos se
escolhem. Est na hora de estar aberto a essa
oportunidade.

CANDIDATO

VS

COcriador

Eu me vinculo apenas para contrat-lo.

Eu me vinculo para conhec-lo.

Estabeleo um contrato de poder.

Proponho uma relao learn-learn.

Invisto tempo por minha conta e risco.

Ambos investem tempo win-win.

um potencial funcionrio.

um influenciador do meu ME.

Ocupa um lugar na minha base de dados.

Fornece insights para inovar.

O PODER DAS FORMIGAS

31

O QUE MUDOU?

QUEM COMBATERIA NUMA GUERRA COM ARMAS DE

1482?

Eu sou quem est escrevendo agora, porm,

tambm sou a pessoa que pinta quadros, sou a
me do Ringo, uma ativista pela divulgao do
Transtorno de Ansiedade Generalizada, uma amante
das flores e muitas outras coisas. Sou muitas e
sou uma. E ningum da minha gerao se sente
o engenheiro nem quer ser tratado de forma
separada do resto de sua vida. Isso j era. J no h
mais consumidores, nem clientes, nem candidatos,
nem bacharis. H pessoas: Joos, Ceclias,
Lcios...
Por isso, no imaginamos ser possvel mostrarnos inteiros em um CV. No somos esse compndio
cronolgico de experincias de trabalho prdefinidas numa frmula inventada em 1482 (sim,
sim, no quero entedi-los mas devem saber que o
CV uma inveno de outra era; por algum motivo o
nome ficou em latim).
O CV no pode nunca ser um compndio do
que eu sou. Ningum da minha gerao capaz de
ser resumido numa folha. O CV uma descrio
tcnica de si mesmo. um documento hard, seco,
estruturado. Est desprovido de todos os aspectos
soft. Ningum coloca emoticons, ningum evidencia
sentimentos, ningum menciona o resto da vida.
Um CV s uma ferramenta sob medida para
organizaes que logicamente precisam

33

continuar encaixando todos numa matriz nica para

poder comparar e selecionar. Cuidado: no estou
questionando o CV em si mesmo. Aplausos para o
CV. Poucas coisas conseguiram continuar vigentes
desde 1482 at hoje. O CV foi fantstico at aqui.
perfeito para esse paradigma no qual as empresas
escolhiam com onipotncia o talento e descartavam
a maioria. Acontece que esses tempos j passaram
e a tal mencionada guerra do talento precisa de
novas solues para novos problemas. Vamos
continuar escolhendo s com um CV ento?
O MEDO NO COMBATE: PARALISA!

Na guerra do talento, as empresas esto paralisadas

pelo medo. Acreditam que falta budget, porm,
eu entendo que coragem que est faltando. As
frmulas que encontram esto dentro do paradigma
velho e acabam no sendo satisfatrias. No
combinam os elementos hard e soft.
necessrio reconhecer e perder o medo.
Quando algum tem ataques de pnico, se no
os reconhece, no poder super-los. O mesmo
acontece neste caso. Nas empresas h mais medo
do que budget. Esto acostumados com uma forma
de ver as coisas. E crucial pensar fora da caixa
para ganhar a guerra do talento.
O problema no tanto entender as novas
geraes, mas sim como agir de forma diferente
com essa informao. como quando algum vai

34

pela primeira vez sesso de terapia e descobre

sua histria a partir de outro lugar. Pode ser muito
revelador.
Assim como na terapia, esclarecer as nossas
motivaes, o que nos faz ser como somos, nossos
medos e nossa histria permite que tenhamos uma
nova compreenso de tudo. Porm, mudar e crescer
requer muito mais do que conhecer e saber. Requer
coragem.
Falando no geral, todas as empresas esto
paradas nesse lugar. Sentem que esto no meio
de uma guerra porque ainda no conseguiram se
conectar com essas novas geraes que manejam
outra dinmica, outra maneira de pensar.
Quando, sem nos vitimizar, passamos a ser
protagonistas e tomamos as rdeas da nossa vida,
a que aparecem as oportunidades. E, neste caso,
para os que se animam a provar novos mtodos, a
oportunidade gigantesca.
Neste livro no h receitas infalveis. No acredito
nelas. Aqueles que percebem e aprendem a se
manejar no novo mundo so quem fica no s
com as melhores pessoas, mas tambm com a
admirao dos outros. So aqueles que ganham a
guerra do talento

O que mudou ?

35

O CAMINHO DO ESPERMATOZOIDE.

Na viso clssica, uma empresa que procura

algum apela comunicao um para muitos. A
empresa coloca um anncio no jornal ou num site
de empregos e eu tenho que me virar para encontrar
o anncio no meio certo e respond-lo.
O meu CV comea assim um percurso de sucesso
improvvel. Ele deve concorrer com dezenas,
centenas ou at milhares de outros CVs. E de
tudo isso, seguramente uma ou duas pessoas
chegaro a assumir o cargo. O CV faz o caminho do
espermatozoide, uma maratona cega para chegar
at o vulo.
Ao serem to remotas as chances de que o meu CV
se destaque, vou tentar aumentar a probabilidade
de sucesso de qualquer modo possvel. A
oportunidade melhorar o CV, que cause impacto,
adapt-lo a aquilo que eu penso que cada empresa
exige. Isso requer um investimento de tempo e
energia que poucas vezes frutfera. Inclusive,
alguns sites de emprego cobram (!!!) por este
servio aos candidatos.
Outra possibilidade fazer muitas fotocpias e
mandar um monte de CVs indiscriminadamente. De
algum lugar serei chamado. O raciocnio que mais
cedo ou mais tarde, se eu insistir, o meu documento
chegar nas mos de algum com suficiente poder
para considerar os (meus) mritos e me ligar.
H toda classe de estratagemas para o momento

36

em que o meu CV chamar a ateno de quem est

vendo muitos outros supostamente similares. Existe
a expectativa de um jogo de aparncias que leva
a maquiar o CV para concorrer com outros que
tambm foram maquiados.
Depois de tudo isso, se o meu CV for escolhido,
o passo seguinte entrar num processo de seleo.
Devo superar uma srie de barreiras que cada
empresa tem. Isto pode incluir vrias entrevistas
com pessoas diferentes, testes psicolgicos,
testes de aptido. Muitos desses passos esto
padronizados em diferentes empresas, e possvel
saber que coisas devemos falar ou no. E eu sei que
quanto mais eu sei disso, maiores so as chances
de que aqueles que estejam concorrendo comigo
tambm saibam. E h grandes chances de que
ganhe algum que seja um candidato melhor do que
eu, porm, no necessariamente melhor no trabalho
em si.
Isto continua vigente. Embora o mercado esteja
muito segmentado, os processos de seleo
continuam sendo como se cada cargo fosse
altamente invejvel e cobiado por multides. Em
todo lugar supem que eu estou muito interessada
na empresa e que devo sentir que tenho sorte por
eles estarem me dando uma oportunidade.
Se formos
Muitas empresas fazem com que os candidatos se
sintam algum pequeno, que no especialmente

O que mudou ?

37

diferente dos que esto ao seu lado. Mostram uma

cara de maquinaria, de indiferena. E eliminam a
vontade de entrar de todos que esto tentando.
Aqueles que entram talvez at fiquem satisfeitos por
entrar. No entanto, aqueles que no entraram so a
imensa maioria e tiveram uma experincia negativa
DILOGO DE SURDOS

Ainda no se produz uma verdadeira comunicao

entre as empresas e os candidatos em geral. As
expectativas que cada parte tem da outra so muito
diferentes.
Muitas empresas se apresentam como a nmero
1 em algo. So Lionel Messi ou George Clooney.
frequente que empresas que querem se vender
mostrem dados de presena em diferentes pases
ou faturamento em nvel global. Destacam que
a empresa funciona muito bem. Que privilgio
seria ser parte dela! Porm, muitas vezes isso
mais relevante para um acionista do que para um
candidato. Muitas empresas vendem algo que os
candidatos no esto interessados em comprar.
Mais do que seduzir, isso gera um conflito de
escalas. Porque, definitivamente, quando algo tem
tanto sucesso e to grande, tambm distante
e suspeito. E precisamos construir relaes
prximas, onde possamos nos admirar e descobrir

mutuamente. Its a Match! trata-se de escolhas

mtuas. Quando a relao de base to dspar,
difcil deixar evidente o que mtuo. preciso
que as empresas deixem de olhar para si mesmas,
tirem a maquiagem e saiam da forma mais natural
possvel para se mostrar como so, e para descobrir
pessoas muito alm dos perfis.
Por isso encontro no Tinder um reflexo de
tudo isso. Se vocs revisarem os perfis do Tinder,
entendero que as pessoas que j realizaram
vrios encontros, conseguiram desenvolver uma
capacidade de discernimento sobre aquilo que
procuram para no serem enganadas, porque
muito frustrante chegar a um encontro e descobrir
que a pessoa est longe (desfavoravelmente)
dessas fotos sexys que tinha selecionado. Por isso,
muitos usurios acrescentam a legenda as fotos
so atuais em seus perfis: procuram transparncia,
porque sem isso no h chances de que haja um
match na vida real.
HUMILDADE? PARA QU?

No velho paradigma, as empresas olham

para si mesmas e falam com dados hard. Falta
a comunicao soft. Falta saber o que interessa

Trata-se de
repensar
o candidato

38

O que mudou ?

39

aos candidatos. O que faz com que a empresa

seja atrativa para querer trabalhar l. As empresas
partem do princpio de que o sonho de todos fazer
parte dela.
Uma das tendncias dos homens de quarenta
no Tinder se mostrarem com corpos esculturais e
praticando esportes extremos. Mas muito provvel
que uma mulher de quarenta esteja procurando
outra coisa: um homem que a contenha, algum que
a abrace no cinema, algum com quem compartilhar
um sorvete. Uma pessoa.
Muitas empresas se mostram como se fossem
fisiculturistas e esperam que todos fiquem
admirando. Mas seduz muito mais um homem que
pega na sua mo do que um fsiculturista. Porm, as
empresas no se do conta disso.
O que pegar na mo neste caso? Pode no
ser mais, por exemplo, do que poder ir de tnis.
Ir soft. O que soft tem a ver com o prximo, o
palpvel, o humano. Tem a ver com compartilhar
cdigos. Com entender o outro. Com sair da grande
escala.
O que hard no irrelevante. No d na mesma,
do mesmo modo que a atrao fsica continua
sendo importante, claro. Porm, a conquista se
produz pelo lado do soft. a que se gera conexo.
Onde h um match.
Provavelmente, um candidato no esteja

40

pensando nas prximas trs dcadas de carreira,

mas sim nos prximos anos e na sua experincia no
dia a dia. Em desfrutar da vida, que est passando
todo o tempo ao nosso redor. O que seduz o soft.
A guerra do talento arrasou com todas as receitas
infalveis. esse vazio que gera a oportunidade.
E a ponta do novelo para ganh-la tem a ver
com entender o hard e o soft. Entender que a
mensagem do mais lindo, com mais dinheiro, no
necessariamente o de maior sucesso.
SELEO 2.0: O PARADIGMA TINDER.

Algo acontece quando uma empresa percebe

que essa experincia negativa prejudicial para
a prpria empresa. prejudicial porque no s
aqueles que conseguiram entrar ficam com essa
imagem da empresa, mas pode-se perder muita
gente valiosa por no fazer com que se sintam
bem-vindos. A chave que as empresas selecionam
pessoas, porm, as pessoas tambm selecionam
empresas.
As pessoas querem ser valorizadas como pessoas,
e quando podem escolher, vo escolher aqueles
que fizerem isso. As empresas que entendem isto
se dedicam a construir uma relao com quem
pode chegar a interessar-se em trabalhar com
eles. Querem se tornar conhecidos, mostrar o
ambiente de trabalho, destacar as conquistas dos

QU CAMBI?

41

funcionrios.
Para esta classe de coisas so ideais as
redes sociais. Por meio delas podemos construir
uma presena e ir formando a nossa marca
empregadora. Podemos oferecer diferentes
oportunidades que no precisam ser de trabalho,
mas apontam para uma experincia de benefcio
mtuo.
As marcas de consumo entenderam isto h
muito tempo. Aquele continue participando (ou
na linguagem do R.H. vamos levar voc em conta
na nossa base de dados para futuras procuras)
prejudicial. Os candidatos no s ficam frustrados
por no terem recebido o prmio, mas alm disso
tem o sabor do genrico, do form letter. Sou esse
annimo que continua participando.
No novo paradigma, todas as tampinhas
tm prmio. Nem todos podem ganhar o zero
quilmetro: ser contratado. Porm h muitos tipos
de benefcios. Aquele que no conseguiu o posto,

O novo
paradigma
no conhece
perdedores

42

mas recebeu um coaching, uma bolsa, um programa

universitrio, um curso, uma assessoria de carreira,
no apenas sai contente, tambm aumenta seu
potencial. Sai melhor
CONSTRUINDO RELAES.

Um dos benefcios do Tinder economizar tempo.

Permite, alm de um sampling muito grande, gerar
uma conexo com a outra pessoa antes de se
conhecerem pessoalmente. Cada relao trabalha
com seus prprios tempos. No entanto, com um
pouco de prtica, possvel filtrar muito mais
rapidamente quem percebermos que no para
ns. Do mesmo modo, tambm podemos medir que
caractersticas nossas caem melhor ou pior.
Quer dizer que embora no estejamos conseguindo
o objetivo mximo, no estamos perdendo o
tempo. No Tinder no existe a experincia de
rejeio. Quando no se produz um match, algo
indolor. Estamos construindo relaes, ou pelo
menos, praticando como constru-las. Estamos nos
desenvolvendo como candidatos.
No velho paradigma, eu seleciono os melhores
talentos. No novo paradigma, crio (ou cocrio) os
melhores candidatos.
Penso que a chave est ai: em gerar experincias
learn-learn (onde todos aprendem). As pessoas que
no tiverem sido selecionadas valorizaro quem

O que mudou ?

43

se esforou em conhec-los. Conseguiro uma

experincia positiva que se refletir num boca-aboca benfico. Reconhecero quem os tratou como
pessoas e forneceu ferramentas para melhorar sua
vida.
Esta classe de experincia cria entusiasmo e
alvoroo. A empresa no s ganha em reputao mas
tambm em melhores candidatos para suas procuras.
Conseguir um dos objetivos mais importantes: gerar
desejo. Atravs do desejo melhores candidatos sero
encontrados.
OS FUNCIONRIOS SO PESSOAS,
OS CANDIDATOS SO CVS

O Its a Match! est muito mais presente para

dentro do que para fora.
incrvel como as empresas evoluram na
forma de tratar os funcionrios. Os programas
de benefcios so uma grande mostra disso. As
empresas, em geral, j apreciam que necessrio
equilibrar o trabalho com o resto da vida, e
oferecem diferentes formas para conseguir fazer
isso. A possibilidade de facilitar o home office, no
como um favor, mas tomando-o como um benefcio
mtuo, como um win-win. H muito match dentro
das empresas: do relaxamento nas normas de
roupas at interessantes prticas de diversidade.
A ideia que o empregado se sinta bem como
pessoa. E isso benfico para os dois lados.

44

Tambm h muitos benefcios soft, que fazem

com que a vida no trabalho seja melhor. Desde
relaxar as normas de vestimenta at a oferta de
diferentes amenities, a ideia que o funcionrio
se sinta bem como pessoa. E isso de mutuo
benefcio.
Enquanto que por dentro as prticas das
empresas evidenciam que um funcionrio mais do
que seu CV, para fora, governa a miopia do hard.
AS DIFERENAS NUM TOQUE.
J NO SE TRATA DE SELEO, MAS SIM DE MTUA ESCOLHA. .

No velho paradigma, os talentos concorriam por postos. No

novo paradigma, as empresas tambm concorrem pelos
candidatos.
AS EMPRESAS EGOCNTRICAS DEVEM DEIXAR DE OLHAR PARA SEU
PRPRIO UMBIGO.

No velho paradigma as empresas falavam de forma hard. No

novo paradigma, as empresas falam de forma soft.
NO DETECTAMOS PERFIS, DESCOBRIMOS PESSOAS.

No velho paradigma, um candidato passvel de ser reduzido

a um CV. No novo paradigma, o candidato quer ser valorizado
muito alm do CV, como uma pessoa ntegra, onde o trabalho
s uma parte da sua vida.
TODAS AS TAMPINHAS TM PRMIO.

No velho paradigma todos concorrem por um prmio maior

(o zero quilmetro, a viagem) e o continue participando a

O que mudou ?

45

norma. No novo paradigma, todos ganham uma experincia

positiva
A TRANSPARNCIA DISTRIBUI O PODER.

No velho paradigma, os candidatos no sabiam com quem

concorriam, ou como era o processo, e s vezes, nem sequer
qual era a empresa. No novo paradigma, a informao
adequada ajuda na tomada de decises das duas partes.
APROVEITAMOS AS COMUNICAES.

No velho paradigma, o desenvolvimento das comunicaes

um desafio aos procedimentos regulares. No novo paradigma,
uma enorme oportunidade.

46

O que mudou ?

47

T odos somos
candidatos

CONHECER PESSOAS.

O employer branding no um mero desprendimento

do branding. Aquele que entende a lgica
do branding, ou do marketing, no entende
necessariamente a lgica do employer branding.
um animal distinto, porque as variveis so
diferentes.
Uma das chaves no v-lo como um intercmbio
monetrio. O que estamos procurando talento. E
nossa moeda de cmbio a meritocracia. E h duas
caractersticas que o fazem especial:
O TALENTO NO QUANTIFICVEL.

No h uma mquina que mea talento, nem uma unidade

para isso. O talento algo que se descobre, que se
desenvolve, que muitas vezes est presente s em potencial.
Descobrir talentos requer talento.
A DEFINIO DE TALENTO DEPENDE DA EMPRESA.

Diferentes pessoas vo v-lo de forma diferente. A sensao

de objetividade escapa pela janela e isso tambm uma
oportunidade. necessrio estabelecer um encontro mtuo.

H duas maneiras que devem coexistir. Sair para

procurar talentos e fazer com que os talentos
cheguem. Para isso, preciso gerar desejo. A onde
entra o Employer Branding. A marca empregadora se
posiciona de tal forma que os talentos que necessita
queiram entrar.
Para isso, preciso ir busc-los onde eles esto
e falar com eles compartilhando seus cdigos. E

49

se quisermos talento, devemos construir relaes e

comear a procurar pessoas.
A presena das marcas empregadoras nas redes
sociais como Facebook, Twitter ou Instagram
um must. Isso no significa diminuir a importncia
da eficincia dos portais de emprego ou LinkedIn.
Simplesmente estou dizendo que se no nos
esforarmos por conhecer a pessoa por trs
do candidato, vamos ficar ancorados no velho
paradigma.
CERTEZA VS. INCERTEZA

Os candidatos veem as marcas empregadoras

como potenciais fontes de trabalho. Porm, j no
tm a atitude submissa que talvez tinham seus
predecessores. As marcas empregadoras so
colocadas prova. Eu quero trabalhar a? preciso
dar motivos para que uma pessoa se decida a fazer
um esforo para entrar na nossa empresa.
necessrio levar em conta que a carreira vista
como algo pessoal e j no to importante fazer
carreira dentro de uma nica empresa. A tendncia
desenvolver a vida de uma maneira mais modular.
A pergunta, alm de se eu quero trabalhar a, se
me convm fazer isso neste momento da minha
vida.
Esta mudana no acontece s no mbito do
trabalho. A sociedade est operando em muitos
casos dessa forma. Antes tudo era para a vida toda.
Os produtos de consumo eram duradouros. Os

50

matrimnios eram irrevogveis

A concorrncia mais forte de uma
marca empregadora no outra marca
empregadora, mas a prpria vida.

Hoje perfeitamente normal, por exemplo, que um

candidato tenha a possibilidade de sair de frias com
amigos e, por isso, acabe faltando numa entrevista.
Est escolhendo a certeza de uma boa experincia
antes que a incerteza de obter um emprego. Isso no
velho paradigma era impensvel.
Isto quer dizer que as oportunidades devem
ser vistas justamente como oportunidades. No
como meras vagas. O objetivo encontrar os
melhores talentos que estiverem em busca dessas
oportunidades. Gerar uma boa comunicao, sem
prometer nada irreal e sem que a obteno da
recompensa seja uma quimera.
Provavelmente, vocs estaro de acordo comigo
em que h muito a melhorar nos processos de
seleo. No entanto, este no um livro que v
contra eles, na verdade, vai contra a disparidade com
a qual o processo de seleo pode ser encarado.
preciso ser prudente e realista com aquilo que
oferecido. Do outro lado h, sobretudo, uma pessoa
com amdalas cerebelosas, leia-se sentimentos.
Por isso importante gerar experincias win-win.
Fazer com que os candidatos possam levar algo,

T odos somos candidatos

51

possam sair melhor do que entraram, porque todos

sabemos que o mais provvel que no consigam
o prmio maior: serem selecionados. Sempre
necessrio pensar que do outro lado h uma pessoa
que valorizamos, com pensamentos e sentimentos.
O candidato deve se sentir valorizado porque
valorizado, e isso em cada caso se manifesta de
maneiras diferentes.
A ideia toda chegar a um encontro entre a
empresa e os candidatos: o matching. Fechou para
voc, fechou para mim. Quando acontece isso, a
procura se torna ao mesmo tempo mais fcil e mais
difcil. Mais fcil porque h mais candidatos com o
perfil buscado, e preciso filtrar menos. E mais difcil
porque aqueles que ficam esto mais prximos do
perfil procurado. Ser necessrio saber escolher na
abundncia. E esse o melhor dos problemas.
UMA SEDUO!

Muitas vezes as procuras de trabalho parecem

com um captulo do Friends no qual Ross tenta
decidir entre dois amores e no sabe como fazer
isso. Ento, com a sua mente de cientista, tenta
quantific-las. Faz uma lista de prs e contras
de cada uma. Tudo sai bem at que a Rachel, a
escolhida, descobre a lista e percebe que foi tratada
como uma srie de caractersticas. O Ross esqueceu
do mais importante: que Rachel era uma pessoa.
Sim, uma seduo. preciso sair para conhecer

52

gente e encontrar candidatos adequados. Depois,

propiciar um encontro no qual as duas partes
ganhem e estabeleam uma relao em que ambos
devem se sentir privilegiados por terem um ao outro.
No jogo de seduo h muito de aparncias. Se eu
estiver tentando atrair algum, vou mostrar a minha
melhor cara. No vou anunciar em alto e bom som
que ronco. Todos entendem isso. E, ao entend-lo,
todos tentam ver o que pode esconder essa cara
bonita que se apresenta.
muito importante, ento, no nos apresentar
como algo que no somos. Se algum investe o
tempo necessrio para conhecer um pouco a nossa
marca empregadora, e termina interessado, no deve
se encontrar com algo diferente. Se eu no sou o
que ele procura, ou se no o que eu procuro, para
ambos prefervel saber disso cedo.
Do mesmo modo, a atitude paternalista que muitas
empresas tm, vai contra toda seduo. A empresa
pode ter as melhores intenes, pode ter funcionado
em outros tempos, porm, agora vista como
subestimao: tratar o outro no como um parceiro,
mas como algum inferior. preciso entender que
a procura sempre mtua. A atitude eles esto
me entrevistando, no entanto, eu tambm estou
entrevistando-os.

T odos somos candidatos

53

 o fim da submisso do candidato.

E acredito que as empresas que no
aceitam isso, perdem os melhores
talentos das novas geraes..
A CARREIRA VS. A IDENTIDADE

O desenvolvimento da carreira faz parte da

construo da identidade de uma pessoa. Porm, a
identidade est sendo construda o tempo todo, em
todos os mbitos. No nos identificamos mais como
o advogado. No nos importamos tanto com os
diplomas, mas com o que significam para a nossa
vida.
Como marcas empregadoras, devemos saber
que vamos ser no mximo uma parte da vida de
quem trabalhar conosco. O trabalho no tudo, e
isso bom. O que fazemos fora do trabalho nos
torna mais valiosos no trabalho. Alm de nos relaxar
e descansar a cabea, nos proporciona outras
maneiras de ver o mundo.
Para adaptar-se a isso, os locais de trabalho
relaxaram os horrios e os cdigos de vestimenta.
As novas geraes acham que vestir um terno
uma forma de se fantasiar. Nunca entendemos para
que existe a gravata e, apesar de que podemos
us-la, o primeiro que tiramos quando temos a
possibilidade.
No por teimosia. Essa classe de coisas tentam
nos tornar algo que no somos: um padro, todos

54

iguais e arrumadinhos. Vemos isso como algo meio

militar, com cheiro de naftalina. Quando estamos
vontade, por outro lado, no temos dificuldades em
integrar o trabalho vida, trabalhar online de casa
ou em horrios mirabolantes.
Quando a marca empregadora leva em conta que
no todos funcionam igual, isso proporciona um
valor inigualvel empresa. No pretendemos uma
reduo das exigncias. Queremos ficar orgulhosos
do nosso trabalho. E para isso, precisamos contar
com a possibilidade de que o nosso trabalho seja
diferente ao que fariam os outros no nosso lugar.
Isso nem sempre possvel, depender de cada
atividade, porm, quando for possvel muito
importante reconhec-lo.
Ou seja, preciso dar lugar ao desenvolvimento
da identidade pessoal, independente ou
interdependente do trabalho. algo que a marca
empregadora deve mostrar com orgulho.
MANTER O DESEJO.

Quando h uma oportunidade, uma vaga, sempre

existir uma concorrncia que s um ganhar, por
isso devemos manter o desejo em todos. O objetivo
que os melhores candidatos estejam perto, e
tenham vontade de trabalhar na nossa empresa.
Porm, no devemos ver o trabalho como algo
isolado. O que esta gerao quer, ou o que todos
queremos, ser feliz.

T odos somos candidatos

55

O que queremos como marca

empregadora, ento, conquistar
algum que quer ser feliz..
ESTAMOS CONCORRENDO CONTRA A FELICIDADE.

No velho paradigma, o tempo de cada pessoa era

compensado com dinheiro. Porm, o dinheiro s
um componente que ajuda a obter a felicidade. Se
a maneira de ganhar dinheiro diminui a felicidade,
acaba desvalorizando a marca empregadora.
Quem puder, ir para outro lado. Vamos ficar com
aqueles que no podem sair, e isso no bom para
ningum.
Precisamos nos mostrar como um lugar onde a
felicidade possvel. Um lugar compatvel com a
vida, onde quem j trabalha est contente. Se no
for assim, por mais que nos esforcemos, muito
rapidamente a nossa mscara cair.

Trata-se de
manter o
desejo

56

Manter o desejo vai muito alm de mostrar a

empresa como um lugar invejvel. Tambm deve ser
um lugar acessvel, com quem o candidato possa
se comunicar, onde as pessoas possam se ver
trabalhando e sendo felizes. E isto nos leva EVP.
EMPLOYER VALUE PROPOSITION

Muitas empresas oferecem benefcios a seus

funcionrios. Eles contam com caf de graa.
Tm estacionamento. Contratam massagistas.
Incluem um convnio mdico. Contam com sala de
recreao.
Tudo isso est muito bem, porm, a Employer
Value Proposition no se limita a isso. preciso
encar-la como uma maneira de valorizar as
pessoas. Devemos evitar que os benefcios sejam
percebidos como uma forma de paternalismo.
Benefcios que caem do cu para os privilegiados
que trabalham neste lugar, que dependem de
algum mais poderoso.
No. O assunto fazer com que as pessoas
possam ser elas mesmas, desenvolver seu trabalho
da melhor maneira e ter a oportunidade de serem

T O D O S S O M O S C A N D I D AT O S

57

felizes. Uma pessoa feliz mais produtiva. A pessoa

que faz parte da empresa est contente, e isso
transmitido a quem quer entrar.
O valor da empresa o que faz com que seja boa
para a minha vida. E se isso o que percebo, terei o
desejo de fazer parte.

tem nada a ver com as necessidades que se

apresentam. Isto vai desde pedir muitos dados
inteis na hora de mandar um CV at os protocolos
internos da empresa.

OS QUATRO C DO EMPLOYER BRANDING.

as pessoas como se fossem pessoas. As pessoas

que querem trabalhar numa empresa no so
diferentes dos consumidores. Em muitos casos so
as mesmas pessoas. Para encontr-los preciso
conhecer seus gostos, o que querem, seus hbitos.
E tambm preciso ter condies de dar o que
eles querem. Desta maneira, evitaremos perder o
nosso tempo assim como gerar neles experincias
negativas.

Tudo isso pode ser resumido no que chamamos os

quatro C do Employer Branding, que nos permitem
ver os quatro conceitos ms importantes com uma
conveniente tcnica mnemnica.

COcriar. As novas geraes no respeitam

a autoridade pelo fato de ser autoridade. O respeito

deve ser conquistado, usando sabedoria, talento e
respeito. As mensagens verticais, paternalistas no
sero bem recebidas e acabaro por nos identificar
como uma empresa que no entendeu de que se
trata a vida. E ningum quer trabalhar com algum
que no entende a vida

COlaborar. As pessoas precisam

entender onde esto. Os escales que serviam s

geraes anteriores podem ter seu lugar, porm
as estruturas arbitrrias, no. Algum da minha
gerao se rebelar contra imposies que no

58

COnhecer. O mais importante tratar

COmpartilhar. O trabalho no

tudo. A vida invade o trabalho, o trabalho invade

a vida. Isto de ver compreendido e aceito. No h
melhor lugar para ver isso do que no Facebook. L,
as ofertas de trabalho concorrem com os bebs
das nossas primas, as frases do Einstein e os
comentrios de jogos de futebol. Temos que confiar
em que cada um sabe dar a cada aspecto da vida o
espao correspondente.

T O D O S S O M O S C A N D I D AT O S

59

D o lose - lose
ao win - win

Do velho paradigma vem o conceito de uma marca

empregadora como win-lose, ou ganhar-perder. H
um que ganha e um monte que perde. Acredito que
seja vital mudar esta concepo por uma em que
todos ganhem, em que todas as tampinhas tenham
prmio. Vamos aprofundar um pouco mais.
APRENDENDO COM A FERRARI.

Gosto de pensar que uma boa marca empregadora

se parece com a marca Ferrari. Essa empresa tem
um produto que quase inacessvel. No escondem
que para muito poucos. Se uma pessoa com
salrio mdio, que no tem centenas de milhares
de dlares para gastar num carro de luxo, pesquisa
preos, vai descobrir que no tem como comprar
um. O mais provvel que nunca tente outra vez.
No entanto, a Ferrari conseguiu que a experincia
da marca seja 100% aspiracional. Oferece muitas
maneiras de participar da experincia sem
necessidade de comprar um dos carros. H um
monte de acessrios marca Ferrari que esto ao
alcance do mercado de massa. Podemos colocar a
camiseta da Ferrari literalmente. Tambm podemos
torcer por ela nas competies de Frmula 1.
Ou seja, muito fcil ficar por dentro da Ferrari.
A marca mantm sua exclusividade, no entanto,
tambm popular. Muita gente gostaria de ter
uma Ferrari, mesmo sendo uma utopia. A marca
conseguiu uma experincia win-win.

61

Numa procura de emprego, apenas uma pessoa

poder ficar com o cargo que oferecemos. E se no
manejarmos a situao com cuidado, corremos o
risco de que vrios fiquem frustrados e ressentidos.
E alm disso, quanto mais perto estivermos do
trabalho, mais fcil ser que nos frustremos. Se com
muito esforo economizamos 99.000 dlares, vamos
comprar uma Ferrari e seremos rejeitados porque
custa 100.000. Com isso, vamos levar um grande
desgosto.
No nosso caso, os compradores de 99.000
dlares so aqueles que esto muito perto de
serem escolhidos. So aqueles que passaram por
todo o processo de seleo esperanados porque
viram que entrar era possvel e acabaram ficando
na porta. Se ainda por cima a experincia foi pouco
estimulante, estamos perdendo a confiana de
algum que nos demos o trabalho de conhecer e
que h grandes chances de que possa entrar numa
oportunidade futura.
Se encontrarmos a maneira de fazer com que
esta pessoa se sinta bem, leve algo para sua vida
alm de uma promessa vaga, o caminho feito no
ter sido em vo. O que vamos oferecer depender
de cada caso. Sempre devemos levar em conta que
devemos atuar de igual para igual, no de forma
paternalista.

62

DE IGUAL PARA IGUAL

A experincia do candidato no abrange somente

o tempo em que ele est em contato fisicamente
com a nossa empresa, por exemplo, dentro de um
processo de contratao. Abrange tudo. Inclui a
relao com as marcas de consumo (se houver),
a possvel interao social com funcionrios, a
exposio nas redes sociais.
Sempre melhor ir de frente, sem ocultar as
intenes e as realidades. Todos vamos colocar
nossa melhor cara, porm, no por isso vamos
mentir. Quando abrimos uma procura, vamos pedir
os dados necessrios e no vamos fazer com que
os que estiverem interessados em entrar na nossa
empresa trabalhem demais.
Um sistema rgido que requer muito tempo de
adaptao para carregar ou atualizar um CV uma
forma de dizer ao candidato que o tempo dele
no vale e, com isso, podemos apagar a proposta
de valor ao funcionrio. um primeiro obstculo
difcil de esquecer, que no caso de ser superado,
gerar uma desvantagem nos passos seguintes do
processo de seleo.
Do mesmo modo, as novas geraes valorizam
a transparncia nos processos. No novo paradigma
no brincamos de mistrio. Quando h um mapa
definido de passos a seguir, podemos saber onde
estamos parados, e tambm podemos julgar se
vale a pena fazer o caminho. Se no estivermos

D o lose - lose ao win - win

63

dispostos, podemos acabar por a, sem mais

trmites. Por outro lado, se sempre parece que
estamos perto e nunca chegamos, sentimos que
no esto sendo honestos conosco.
Essa a diferena entre a concepo CompanyCentric e Candidate-Centric. Passar de olhar para
o prprio umbigo e ver quem se d o trabalho de
encaixar, a procurar ativamente pelo encontro com
pessoas e gerar uma atrao mtua.

COMPANY
CENTRIC

CANDIDATE
CENTRIC

VS

Outra forma de mistrio so os anncios

annimos. Ainda h muitos anncios que dizem
coisas como importante empresa requer
e uma descrio das caractersticas. Isso
desconcertante, no em relao a qual a empresa
(muitas vezes fcil deduzir), mas sim sobre
o motivo pelo qual fazem isso. Ns temos que
apresentar os nossos dados e em troca no nos
deram nada, nem seu nome. No vamos enviar um
CV que diga interessante estudante de famosa
universidade com orientao em cincias exatas
e futuro promissor. O raciocnio : assim como
voc no contrataria um mistrio, eu tampouco vou
escolher um. Isso lose-lose: no serve a ningum,
todos perderam o tempo.
BOM E MAU USO DAS REDES SOCIAIS

RH centrado na companhia.

RH centrado no candidato.

As vagas como garantia.

Marca Empregadora como garantia.

Seleciono candidatos.

Escolho e sou escolhido.

KPI superar a quantidade de CVs.

Meu KPI so CVs dentro do perfil.

Procuro um perfil.

Construir relaes emocionais.

One shot.

24/7.

Isso bom, assim como saber com quem

concorremos. Sempre preferimos que haja mais
informao do que menos. Sabemos lidar com
os excessos. Estamos acostumados a receber
mltiplos estmulos. a carncia de informao o
que nos desconcerta.

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Quando estamos nas redes sociais como Facebook

ou Twitter, estamos nos metendo na vida de cada
um. necessrio saber encar-las. A linguagem
do Facebook e a do LinkedIn no a mesma. Por
mais que seja a mesma pessoa, ela vai com outras
expectativas. No necessrio ir ao Facebook de
terno. Devemos pensar que entramos no Facebook de
havaianas.
H um bom uso das redes sociais quando h um
benefcio mtuo. As redes so um espao frtil que
ainda no aproveitado da maneira que poderia.
As ferramentas de medio permitem algo que, no
passado, era quase impossvel: quantificar. O talento
no quantificvel, porm, a atividade nas redes

D o lose - lose ao win - win

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sociais, sim. Podemos ver a resposta que cada uma

das nossas entradas obteve e ajustar a estratgia de
acordo com isso.
Se soubermos aproveitar bem as possibilidades que
as redes sociais oferecem, usando-as eficientemente
de acordo com a nossa estratgia, daremos um
grande passo para ganharmos a guerra do talento.

66

D o lose - lose ao win - win

67

68

C asos de
sucesso

BANCO GALICIA: A EXPERINCIA

Quando, na Combo Employer Branding, criamos a

terceira edio do programa de estgio Experincia
Galcia 2015, sabamos o que nosso cliente queria:
jovens com formao orientada em administrao,
economia e finanas, boa presena e vocao de
servio. Isso estava claro. o que qualquer banco
procura num programa dessas caractersticas. Como
podamos fazer a diferena?
Decidimos entrar na cabea de um garoto
que quer fazer um estgio. algum que est na
faculdade e quer fazer a sua primeira experincia de
trabalho. Vimos que suas pesquisas estavam sempre
condicionadas a uma longa carga de dados, incluindo
um CV, no qual, o mais relevante seria apenas o curso
que estava fazendo.
Com isso tivermos um insight: Estou cansado de
perder o meu tempo carregando o CV sendo que o
mais provvel que no seja chamado.
Pensamos que uma boa forma de atrair o perfil
adequado era no pedir um CV. Para que serve o
CV num estgio? Est pensado precisamente para
aqueles que no tm experincia.
Construmos uma plataforma integrada s redes
sociais. No s sabamos que as pessoas que
procurvamos estavam l, isso tambm permitiu
trabalhar com uma pauta segmentada, concentrandose na nossa chegada. E a integramos 100% aos
celulares. A, no seu prprio ambiente, sem nada

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estranho, eles podiam carregar seus dados para se

inscrever no programa. Ele foi criado de uma forma
que o tempo investido no fosse maior do que dois
minutos.
Ou seja, baseamos a campanha no esquema
Candidate Centric: fomos em direo ao que os
candidatos iam obter, ao invs de ir para o que a
empresa oferecia.
Desta forma, superamos amplamente a quantidade
de candidatos dentro do perfil em relao aos
anos anteriores. E, o mais importante, aqueles que
participaram do programa saram com capacitao,
experincia de trabalho e um CV mais longo e
orientado s suas carreiras.
Isso foi possvel porque cocriamos com os
candidatos. Ns nos baseamos naquilo que cada
parte precisava, sem nos amarrar s estruturas
externas que no tinham por que se adaptar aos
nossos requisitos. E assim, conseguimos que todos
ganhassem: uma experincia win-win3.
UNILEVER: O DILOGO

A Unilever uma das empresas que mais claro

tem o valor de cocriar a marca empregadora.
Nestes anos trabalhando com eles, conseguimos
desenvolver muitas iniciativas baseadas na
comunicao entra a marca e os candidatos, com
um uso muito intensivo das redes sociais.
No de se estranhar, porque uma das

3
70

empresas que mais tempo e interesse investe em

entender insights quando se comea a desenhar
quais so os candidatos. Isso permitiu que fosse
uma das primeiras a captar tendncias nas
primeiras etapas, e poder trabalhar de acordo com
as mudanas.
As novas geraes concebem o conceito de
sucesso de uma forma muito diferente, muito
mais ligada autorrealizao que ao crescimento
vertical, sustenta Vernica Carabajal, responsvel
da rea de Talento da Unilever Cone Sul.
complexo porque a autorrealizao particular e
nica para cada candidato. O desafio comunicar
a marca empregadora com o formato de massa
que precisamos alcanar e, ao mesmo tempo, de
uma forma pessoal e personalizada para chegar a
estabelecer um dilogo (nunca um monlogo) ntimo
e particular com cada candidato, f ou consumidor.
Alguns dos dilogos que a marca prope
baseiam-se nos benefcios de trabalhar na Unilever.
Geramos slogans que nos permitem, ao invs de
dizer Unilever d isto, saber o que esto pensando
aqueles que esto interessados em ser parte.
Perguntas como Se voc tivesse que propor um
benefcio para os funcionrios da empresa, qual
seria? permitem coconstruir.
Os dilogos acontecem em consonncia com a
mensagem da empresa em relao a inovao e
sustentabilidade, contribuindo com o awareness da

possvel encontrar mais informaes sobre este caso em www.comboagency.com

C asos de sucesso

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marca. Sempre estimulando a participao, sem ser

dogmtico. No devemos dizer s pessoas o que
devem pensar, mas sim propor interao. Todos tm
algo a aprender de todos.
Afirma Vernica Carabajal que central a
coerncia ao longo de todo o processo. No serve
apenas mostrar um formato nas campanhas,
que no possa ser sustentado no processo de
entrevistas ou assessments, e muito menos que
no se reflita no dia-a-dia nos corredores. por
isso que nossos processos tm um componente
muito forte de honestidade brutal. Os jovens
muitas vezes tendem a idealizar as organizaes,
ou recortar das informaes que recebem as que
combinam mais com sua vontade de encontrar
lugares ideais. Somos bons desmontando os idlios
prematuros. Apostamos na fala clara e frontal, ainda
que possamos correr o risco de acabar com etapas
de paixo com a empresa, que terminam sendo
fictcias.
Um exemplo o concurso #MiCVenUnTuit 4
uma ideia desenvolvida por Santiago Ponferrada
que lanamos em 2014, onde desafiamos os
candidatos a se mostrar com engenhosidade,
reduzindo seu CV a um tuite impactante. Os melhores
tuites obtiveram uma entrevista na rea escolhida.
Novamente, esta proposta no requer apenas um

investimento muito breve de tempo por parte dos

candidatos, tambm nos permite conhec-los melhor.
Vemos no s como eles se veem, tambm o que
acham que vai terminar sendo mais atrativo para a
empresa.
O enfoque na interao permite que a marca
empregadora e os candidatos se conheam
mutuamente. No achamos que conhecemos os
candidatos e no esperamos que os candidatos j
nos conheam. Por meio do dilogo permanente,
construmos uma relao, uma marca, um vnculo.
Em outras palavras, cocriamos.
#MICVENUNTUIT +300 anos exp em fabricao,
logstica e distribuio mundial de brinquedos.
Ateno personalizada a crianas. Polo Norte

Unilever Careers SC
@UnileverTalent

[#Concurso: #MiCVennunTuit] Resume tu #CV en un tuit

y gana una entrevista en #Unilever!

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possvel encontrar mais informaes sobre este caso em www.comboagency.com

C asos de sucesso

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#MICVENUNTUIT Nerd. Amo ler, escrever

e tocar o saxofone. Odeio as injustias.
Vegetariana. Sonho com ter um pnei.

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Casos de sucesso

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A vida agora

Ns, das novas geraes, queremos ser felizes

hoje. No necessariamente sabemos como
conseguir isso, porm, estamos convencidos de
que a felicidade no pode comear quando voc se
aposenta. A vida agora. Vimos muita gente esperar
um futuro que nunca chegou. Para ns, o trabalho
parte da vida. Queremos trabalhar, queremos fazer
carreira, queremos ter dinheiro, queremos famlia e
propriedade. Porm, queremos tudo isso do nosso
jeito. E no s somos muito obstinados: somos
muitos.
medida em que crescemos e aparecem as
geraes que vm depois, vamos dando forma ao
mundo. As velhas estruturas precisam se adaptar
s nossas expectativas. No de uma forma violenta.
No fazemos revolues armadas. Usamos as
regras do mercado ao nosso favor, para conseguir
aquilo que nos interessa.
Estamos convencidos de que nossa maneira
muito melhor. De que aqueles que no veem
isso perdem algo muito valioso. E aqueles que
veem, aqueles que conseguem nos conhecer,
cocriar, colaborar e compartilhar conosco, esto
aproveitando uma gigantesca oportunidade

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