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Graduanda em Tecnologia em Logstica pela Faculdade de Tecnologia de Botucatu. E-mail:
marina.fernanda@hotmail.com
Licenciada em Letras: Portugus-Ingls pela USC-Bauru, Especialista em Educao pela USCBauru, Mestre em Comunicao e Poticas Visuais pela Unesp-Bauru e Doutora em Lingustica e Lngua Portuguesa
pela Unesp-Araraquara. Professora Doutora Pleno da Faculdade de Tecnologia de Botucatu. Av. Jos talo Bacchi, s/n
Jardim Aeroporto Botucatu/SP CEP 18606-855. Tel. (14) 3814-3004. E-mail: acastro@fatecbt.edu.br
Tekhne e Logos, Botucatu, SP, v.4, n.1, Abril, 2013.
RESUMO
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ABSTRACT
In the business context, there are several factors that influence the improvement and development of
an organization. Among these factors are teamwork and communication. Efficient teamwork is one
element that generates difference in marketing achievements and prominence within market
competition. In order to reach its goals and objectives, ensuring their competitive potential, a team
requires constant evaluation of performance conditions in communication among its members.
Thus, the aim of this paper was to highlight the importance of internal communication for a better
development of teamwork and quality performance in the services offered in an organization and
identify difficulties experienced in teamwork within a small organization. Therefore, in addition to
literature we conducted a field study in a small business in the service and sales industry, in order to
make a diagnosis of major difficulties - associated with communication - faced within teamwork
aiming at, after data analysis, presenting possible suggestions for improvement. This field research
was carried out through questionnaires to all employees of the company as well as the manager.
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1 INTRODUO
A interao entre colaboradores e seu lder um fator importante para que haja
entendimento correto sobre os papis que cada um desempenha em uma empresa. A organizao
que no suprida dessa boa interao em equipe pode no ter uma viso esclarecida do mercado,
ocasionando uma desmotivao interna, o que prejudica sensivelmente a empresa no seu
desempenho, na sua conquista por qualidade de servio e na satisfao dos seus consumidores.
A boa interao, obtida por meio de competncias e habilidades comunicativas, pode
promover os ajustes necessrios entre os membros da organizao. Desse modo, funcionrio e
gestor estabelecem relaes mais fortes, com melhor acesso a informaes e ao feedback, as quais
resultam em melhor desempenho na realizao de tarefas.
A habilidade comunicativa essencial para a gesto de um bom desempenho individual ou
organizacional. As competncias comunicativas esto presentes e so importantes em todo o
processo de gesto de desempenho em uma organizao, desde o planejamento das atividades at a
comunicao das expectativas de trabalho para reconhecimento de funcionrios por suas realizaes
de sucesso.
Alm disso, tomando-se como pressuposto que toda empresa apresenta uma equipe de
trabalho, e que toda equipe, de acordo com Reis (2009, p. 61), um conjunto de indivduos
reunidos com o propsito de gerar sinergia que leve a resultados melhores do que os obtidos por
meio da soma ou simples agregao de resultados individuais, havendo interdependncia entre seus
membros, o trabalho em equipe est intimamente associado comunicao, visto que por meio
desta que ser possvel o estabelecimento de vnculo entre os membros da equipe.
De um modo geral, as organizaes enfrentam inmeros desafios. Entre eles esto satisfazer
plenamente seus clientes, manter mercados conquistados, apresentar diferencial que as distinga dos
concorrentes, acompanhar o desenvolvimento tecnolgico. Esses desafios exigem flexibilidade em
aes, rapidez e competncia. Por sua vez, tais requisitos esto interligados competncia
comunicativa demonstrada pela empresa.
Para se chegar ao alvo que o cliente externo, uma empresa precisa se desenvolver
internamente, ou seja, desenvolver e formar uma equipe de trabalho para alcanar seu principal
objetivo. Tal desenvolvimento ser obtido por meio da prtica adequada da competncia
comunicativa, por isso a necessidade de se analisar a comunicao interna de uma organizao e a
ela dar a devida ateno.
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2 O PROCESSO DE COMUNICAO
na qual a informao chega ao destino. A palavra decodificar significa que o receptor interpreta os
smbolos recebidos. Entretanto, deve-se destacar que o receptor no um sujeito passivo no
processo comunicativo, visto que, se o emissor transmitir e no houver reao alguma do receptor,
no se tem a efetivao da comunicao.
Toda comunicao tambm pressupe uma linguagem. Linguagem no apenas um
instrumento para se transmitir informaes, mas envolve uma complexa dinmica social. Um ato de
linguagem envolve um processo dialtico que envolve os sujeitos do processo de comunicao
(BAKHTIN, 1990 apud CASTRO; S, 2010, p. 7).
De acordo com Charaudeau (2008, p. 45), um ato de linguagem pode ser descrito como um ato
inter-enunciativo entre quatro sujeitos (e no apenas dois), sendo que:
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Nesse sentido, Charaudeau (2008, p. 46) considera que o encontro entre os processos ou
instncias de produo e interpretao cria uma zona de interseo na qual ocorre a compreenso
comum, que tambm pode ser entendida como a sntese do processo dialtico.
De acordo com Angeloni (2010, p. 32), o processo de comunicao envolve pessoas que se
inter-relacionam por meio de smbolos em busca de significados compartilhados.
Taylor (2007 apud ANGELONI, 2010, p. 34) afirma que, no processo comunicativo, quem
comunica est:
influenciando o outro;
Por isso, a qualidade da comunicao se faz imprescindvel no trabalho em equipe, pois por
meio das comunicaes, possvel aumentar a sinergia entre as pessoas, diminuindo dvidas e
questionamentos (ANGELONI, 2010, p. 31).
A comunicao interna o modo pelo qual a organizao, na figura dos gestores, pode
fortalecer seu relacionamento com o colaborador. Dessa forma, percebe-se que a comunicao
interna tem a funo de ser ferramenta estratgica capaz de compatibilizar os interesses do
empregado com os da empresa. Para Angeloni (2010, p. 74), o desenvolvimento de uma viso
compartilhada essencial para o sucesso de uma organizao e consiste no estabelecimento de
comunicao entre pessoas e equipes a fim de conduzir seus integrantes para um ponto comum.
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interno;
A formao de uma equipe, segundo Reis et al. (2009, p. 26), segue algumas fases. A
primeira fase a de aproximao ou contato; a segunda envolve aprofundamento das relaes
pessoais estabelecidas; a terceira fase est associada plenitude do desenvolvimento do grupo e
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vnculos de confiana; e a fase final compreende o encerramento. Mas, atrelado a isso, encontra-se a
comunicao, que serve de base para que os objetivos da equipe sejam concretizados.
Segundo Batitucci (2002, p. 3), no cenrio atual, o modelo de trabalho com setores e
indivduos isolados tornou-se obsoleto. Em razo disso, o trabalho cooperado e a interdependncia
entre a equipe vm se destacando. Assim, a empresa, que se vir imersa no antigo modelo, precisa
adequar-se nova forma de gesto para conseguir manter sua sobrevivncia.
Os quatros condicionantes atitudinais, que so pilares para manter um trabalho
cooperativo dentro de uma organizao, [...] sustentam e fornecem a energia bsica para a
existncia do trabalho cooperativo... (BATITUCCI, 2002, p. 5). So eles:
Sensibilidade e percepo: sintonia entre o eu e o outro, colocar-se no lugar da outra
pessoa, captar as mensagens e sinais do outro, no fazer julgamentos prvios, ajustar-se e
disponibilizar-se ao outro;
Relatividade: Investimento em novas ideias, compartilhar ideias e projetos, inibir estrelismo
e o agir isolado, aberto para sugestes e crticas e tolerncia;
Interdependncia: Parceria com as demais reas, participar de grupos funcionais,
compartilhar trabalho e desenvolver o potencial dos membros;
Transparncia: Coerncia, ausncia de jogo e encenaes, programar projetos com o
consenso geral, disponibilizar informaes para todos, respeitar diferenas individuais, usar falhas e
erros para replanejar e tratar conflitos direto com os envolvidos.
Com base nesses quatro pilares, o autor elabora um instrumento para avaliar qual dos fatores
est ausente em uma equipe. Trata-se de um questionrio que, ao ser aplicado aos colaboradores de
uma empresa, possibilita o diagnstico das dificuldades envolvidas no trabalho em equipe
3 MATERIAL E MTODO
No presente trabalho, utilizou-se um questionrio, proposto por Batitucci (Anexo A), para a
coleta de informaes referentes integrao de uma equipe de trabalho em uma empresa de
pequeno porte, com a finalidade de identificar possveis dificuldades comunicacionais existentes.
Esse questionrio contm 20 questes com possibilidade de resposta afirmativa ou negativa, porm
com uma gradao numrica de 1 a 10, sendo que a categoria negativa corresponde aos numerais de
1 a 5, e a categoria afirmativa varia entre 6 a 10. Com a aplicao desse questionrio junto aos
colaboradores, foi feita uma pesquisa analtica dos chamados condicionantes atitudinais, descritos
mais frente.
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Alm disso, foi aplicado outro questionrio, desta vez para o gestor da empresa, com o
objetivo de sondar sua percepo sobre as caractersticas da equipe de trabalho. Assim, para a
anlise e discusso, foram confrontados os dados coletados tanto com colaboradores da empresa,
quanto com o gestor.
A empresa analisada possui 18 anos de existncia e funcionamento, seu ramo de atividade
focado em vendas de suprimentos de impressoras e multifuncionais e prestao de servio com
manuteno de equipamentos a laser e locao de impressoras e multifuncionais. Ela est situada na
cidade de Avar-SP. Atualmente, composta por dez funcionrios e dois gestores (proprietrios).
Sua classificao como empresa de pequeno porte.
4 RESULTADO E DISCUSSO
Foi aplicado, no dia quatro de maio de 2012, o questionrio (Anexo A) a oitos colaboradores
da empresa, o qual tinha por objetivo analisar as dificuldades enfrentadas pela equipe.
Baseado na anlise feita por Batitucci (2002, p. 6-7), constatou-se que a equipe pesquisada
possui deficincia no elemento transparncia e relatividade, dois dos pilares da estrutura para se
chegar ao que se considera uma equipe eficaz e eficiente.
O resultado relativo s condicionantes atitudinais ficou estabelecido da seguinte maneira,
conforme se pode observar na Figura 1.
Figura 1 Distrubuio das condicionantes atitudinais
72
67,8
58,2
Sensibilidade e
Percepo
Relatividade
56,8
Interdependncia
Transparncia
Os nveis abaixo de 60% indicam que as reas no esto sendo praticadas de modo
suficiente e adequadas aos condicionantes atitudinais.
O elemento relatividade significa que geralmente verdades e certezas so estruturadas a
partir de fundamentos distorcidos e incompletos, viabilizados pela limitao dos nossos cinco
sentidos e por muitos preconceitos e imposies de toda ordem.
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inibir o estrelismo;
21
22
Pontos
Pontos
Descontrao
Formalismo
Tranquilidade
Tenso
Discusses relevantes
Ateno a ninharias
Consenso
Desacordo
Cooperao
Antagonismo
Dinamismo
Apatia
Inovao
Conservadorismo
Flexibilidade
Rigidez
Contestao
Conformismo
Rapidez
Morosidade
Amizade
Hostilidade
Caracterstica
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Abertura
Total de pontos
4
52
Reserva
32
De acordo com Reis, et al. (2009, p. 70), a anlise desse exerccio deve ser da seguinte
maneira:
0 a 20 pontos na coluna da esquerda = no existe equipe.
21 a 51 pontos na coluna da esquerda = existem alguns princpios que indicam a
possibilidade de ocorrer formao de uma equipe.
51 a 70 pontos na coluna da esquerda = existe uma equipe em formao.
71 a 84 pontos na coluna da esquerda = j existe uma equipe.
Assim, conforme Reis et al. (2009, p. 71), possvel observar que a equipe pesquisada se
encontra no estgio de formao, ou ainda no considerada uma equipe verdadeira ou concreta.
Pode-se observar que tanto a pesquisa feita com os colaboradores quanto aquela feita com o
gestor indicaram que a equipe, presente na empresa atualmente, se encontra em fase de
desenvolvimento, pois se verificam falhas de interao e comunicao interna. Apesar de a equipe
apresentar pontos fortes na comunicao os quais remetem aos condicionantes atitudinais de
sensibilidade-percepo e interdependncia, h dificuldades que, se no forem solucionadas ou
minimizadas, podem atrapalhar o crescimento e amadurecimento da equipe em formao. Dessa
forma, a equipe precisa se autoavaliar e encontrar possveis solues que se adaptem melhor ao
modo de trabalho da equipe.
Algumas aes para viabilizar a melhor interao entre colaboradores e entre estes e os
gestores so apresentadas a seguir:
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Essas aes podem ser realizadas facilmente por meio de informativos eletrnicos (e-mails,
sites) ou impressos (mural; caixa de sugestes) e, ainda, em encontros informais dentro da prpria
organizao, pois se trata de uma pequena empresa.
5 CONCLUSO
REFERNCIAS
ANGELONI, M.T. Comunicao nas organizaes da era do conhecimento. So Paulo: Atlas,
2010.
BATITUCCI, M. D. Equipes 100%. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002.
CARDOSO, O de O. Comunicao empresarial versus comunicao organizacional: novos desafios
tericos. RAP, v. 40, n. 6, p. 1123-44, nov./dez. 2006. Disponvel em:
<http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n6/10.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2012.
Tekhne e Logos, Botucatu, SP, v.4, n.1, Abril, 2013.
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Nosso grupo busca ajudar cada membro a desenvolver seu potencial, na certeza de que todos ganharo com
isso.
H clima de confiana mtua e respeito s diferenas individuais, sem ficar querendo ser melhor que o outro.
Os membros se sentem vontade para debater suas ideias, sugestes e pontos de vista, criando uma saudvel
multiplicidade de alternativas.
As falhas ou erros que ocorrem em nosso trabalho so analisados em conjunto, como mecanismo para
replanejamento de aes, sem preocupaes de se achar um culpado isolado.
Atuamos como uma equipe integrada, com empatia e interdependncia entre cada membro e os demais.
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Os membros conhecem seus fornecedores e clientes e agem com disponibilidade e presteza para atend-los.
Temos investido regularmente em treinamento inovador, buscando novos mtodos e formas de trabalho.
Resolvemos diretamente uns com os outros os conflitos e dificuldades que ocorrem entre ns, sem apelar
para a chefia ou para terceiros.
Temos sensibilidade para ouvir e entender eventuais dificuldades de outras reas, em relao ao nosso
trabalho.
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H disponibilidade para discutir e trocar informaes de interesse comum, com as demais reas de trabalho.
Somos abertos a comentrios, sugestes e pontos de vista que ampliem e/ou modifiquem positivamente
nosso modo de atuar.
H clima de transparncia entre os membros, sem jogos, encenaes ou omisso de informaes de interesse
comum.
Nossos projetos e programas so amplamente discutidos com as demais reas envolvidas, antes de serem
implantadas.
Ocorrem debates e discusses sobre esses projetos, de modo que as decises sejam claras, conhecidas e
consensuais para todos, sem imposio por parte de alguns.
H ateno para perceber e processar pequenos sinais ou insinuaes que so passados por nossos
fornecedores e clientes, traduzindo eventuais insatisfaes com nossos servios ou produtos.
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