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TRABALHO EM EQUIPE: A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NA GESTO DE

UMA PEQUENA EMPRESA DE SERVIOS E VENDAS

TEAMWORK: THE IMPORTANCE OF COMMUNICATION IN MANAGING A SMALL


BUSINESS SALES AND SERVICE

MARINA FERNANDA FERREIRA1


ADRIANE BELLUCI BELRIO DE CASTRO2

Recebido em Fevereiro de 2013. Aceito em Abril de 2013.

________________
Graduanda em Tecnologia em Logstica pela Faculdade de Tecnologia de Botucatu. E-mail:
marina.fernanda@hotmail.com
Licenciada em Letras: Portugus-Ingls pela USC-Bauru, Especialista em Educao pela USCBauru, Mestre em Comunicao e Poticas Visuais pela Unesp-Bauru e Doutora em Lingustica e Lngua Portuguesa
pela Unesp-Araraquara. Professora Doutora Pleno da Faculdade de Tecnologia de Botucatu. Av. Jos talo Bacchi, s/n
Jardim Aeroporto Botucatu/SP CEP 18606-855. Tel. (14) 3814-3004. E-mail: acastro@fatecbt.edu.br
Tekhne e Logos, Botucatu, SP, v.4, n.1, Abril, 2013.

TRABALHO EM EQUIPE: A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NA GESTO DE


UMA PEQUENA EMPRESA DE SERVIOS E VENDAS

RESUMO

No contexto empresarial, h diversos fatores que influenciam a melhoria e o desenvolvimento de


uma organizao. Entre esses fatores esto o trabalho em equipe e a comunicao. O trabalho em
equipe eficiente um dos elementos que gera diferena na conquista de mercado e destaque entre a
concorrncia. A fim de alcanar seus objetivos e metas, garantindo seu potencial competitivo, uma
equipe necessita de avaliao constante das condies de desempenho em comunicao de seus
integrantes. Sendo assim, o objetivo deste trabalho foi evidenciar a importncia da comunicao
interna para o melhor desenvolvimento do trabalho em equipe e para o desempenho de qualidade
nos servios oferecidos em uma organizao e identificar dificuldades vivenciadas no trabalho em
equipe dentro de uma pequena organizao. Para tanto, alm de pesquisa bibliogrfica, foi realizada
uma pesquisa de campo em uma empresa de pequeno porte do ramo de servios e vendas, com a
finalidade de se fazer um diagnstico das principais dificuldades associadas comunicao
enfrentadas no trabalho em equipe, a fim de apresentar possveis sugestes de melhoria aps a
anlise dos dados. Essa pesquisa de campo foi feita a partir da aplicao de questionrios com todos
os colaboradores da empresa, alm de seu gestor. Como resultado, constatou-se que na empresa,
objeto do estudo, havia uma equipe ainda em formao. A partir dos dados obtidos, tambm foram
apresentadas sugestes para melhoria no tocante comunicao praticada em tal organizao.

PALAVRAS-CHAVE: Comunicao. Comunicao interna. Desenvolvimento de equipes.


Trabalho em equipe.

Tekhne e Logos, Botucatu, SP, v.4, n.1, Abril, 2013.

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TEAMWORK: THE IMPORTANCE OF COMMUNICATION IN MANAGING A SMALL


BUSINESS SALES AND SERVICE

ABSTRACT

In the business context, there are several factors that influence the improvement and development of
an organization. Among these factors are teamwork and communication. Efficient teamwork is one
element that generates difference in marketing achievements and prominence within market
competition. In order to reach its goals and objectives, ensuring their competitive potential, a team
requires constant evaluation of performance conditions in communication among its members.
Thus, the aim of this paper was to highlight the importance of internal communication for a better
development of teamwork and quality performance in the services offered in an organization and
identify difficulties experienced in teamwork within a small organization. Therefore, in addition to
literature we conducted a field study in a small business in the service and sales industry, in order to
make a diagnosis of major difficulties - associated with communication - faced within teamwork
aiming at, after data analysis, presenting possible suggestions for improvement. This field research
was carried out through questionnaires to all employees of the company as well as the manager.

KEYWORDS: Communication. Internal communication. Development teams. Teamwork.

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1 INTRODUO

A interao entre colaboradores e seu lder um fator importante para que haja
entendimento correto sobre os papis que cada um desempenha em uma empresa. A organizao
que no suprida dessa boa interao em equipe pode no ter uma viso esclarecida do mercado,
ocasionando uma desmotivao interna, o que prejudica sensivelmente a empresa no seu
desempenho, na sua conquista por qualidade de servio e na satisfao dos seus consumidores.
A boa interao, obtida por meio de competncias e habilidades comunicativas, pode
promover os ajustes necessrios entre os membros da organizao. Desse modo, funcionrio e
gestor estabelecem relaes mais fortes, com melhor acesso a informaes e ao feedback, as quais
resultam em melhor desempenho na realizao de tarefas.
A habilidade comunicativa essencial para a gesto de um bom desempenho individual ou
organizacional. As competncias comunicativas esto presentes e so importantes em todo o
processo de gesto de desempenho em uma organizao, desde o planejamento das atividades at a
comunicao das expectativas de trabalho para reconhecimento de funcionrios por suas realizaes
de sucesso.
Alm disso, tomando-se como pressuposto que toda empresa apresenta uma equipe de
trabalho, e que toda equipe, de acordo com Reis (2009, p. 61), um conjunto de indivduos
reunidos com o propsito de gerar sinergia que leve a resultados melhores do que os obtidos por
meio da soma ou simples agregao de resultados individuais, havendo interdependncia entre seus
membros, o trabalho em equipe est intimamente associado comunicao, visto que por meio
desta que ser possvel o estabelecimento de vnculo entre os membros da equipe.
De um modo geral, as organizaes enfrentam inmeros desafios. Entre eles esto satisfazer
plenamente seus clientes, manter mercados conquistados, apresentar diferencial que as distinga dos
concorrentes, acompanhar o desenvolvimento tecnolgico. Esses desafios exigem flexibilidade em
aes, rapidez e competncia. Por sua vez, tais requisitos esto interligados competncia
comunicativa demonstrada pela empresa.
Para se chegar ao alvo que o cliente externo, uma empresa precisa se desenvolver
internamente, ou seja, desenvolver e formar uma equipe de trabalho para alcanar seu principal
objetivo. Tal desenvolvimento ser obtido por meio da prtica adequada da competncia
comunicativa, por isso a necessidade de se analisar a comunicao interna de uma organizao e a
ela dar a devida ateno.

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2 O PROCESSO DE COMUNICAO

Tradicionalmente, a comunicao vista como um processo em que esto envolvidos,


basicamente, trs elementos os quais, de acordo com Tavares (1998 apud ANGELONI, 2010, p.
34), podem ser denominados de:

Emissor ou codificador: a pessoa que produz, codifica e transmite a mensagem,

tendo em mente quem seu receptor para transmitir a informao adequadamente.

Mensagem: os dados, informaes ou conhecimento a compartilhar.

Receptor ou decodificador: o indivduo que recebe a mensagem. Refere-se etapa

na qual a informao chega ao destino. A palavra decodificar significa que o receptor interpreta os
smbolos recebidos. Entretanto, deve-se destacar que o receptor no um sujeito passivo no
processo comunicativo, visto que, se o emissor transmitir e no houver reao alguma do receptor,
no se tem a efetivao da comunicao.
Toda comunicao tambm pressupe uma linguagem. Linguagem no apenas um
instrumento para se transmitir informaes, mas envolve uma complexa dinmica social. Um ato de
linguagem envolve um processo dialtico que envolve os sujeitos do processo de comunicao
(BAKHTIN, 1990 apud CASTRO; S, 2010, p. 7).

De acordo com Charaudeau (2008, p. 45), um ato de linguagem pode ser descrito como um ato
inter-enunciativo entre quatro sujeitos (e no apenas dois), sendo que:

EU - enunciador (EU): uma imagem de enunciador construda pelo sujeito produtor da


fala (EU);

TU - destinatrio (TU): sujeito interlocutor do ato de linguagem (no simplesmente


um receptor de mensagem, mas um sujeito que constri uma interpretao sob o ponto
de vista que tem sobre as circunstncias de discurso e sobre o EU);

TU - interpretante (TU): no o mesmo que o TU - destinatrio ao qual se dirige o EU.


Consequentemente, o TU, ao fazer sua interpretao, reflete o EU com uma imagem
(EU) diferente daquela que o EU acreditava (ou queria) ter;

EU - comunicante (EU): sujeito produtor da fala.

Entre esses sujeitos, na realizao de um ato de linguagem, ocorre simultaneamente um


processo de produo e outro de interpretao. Desse modo, entende-se que o processo de
comunicao bem mais complexo do que se supe ser, pois envolve tanto o processo de produo
construdo por um EU e um TU idealizado, quanto o processo de sua interpretao, desenvolvido
por um TU a partir da imagem de um EU, constituindo, assim, um encontro dialtico entre quatro
sujeitos em que so acionados elementos comuns dos universos discursivos de cada sujeito.
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Nesse sentido, Charaudeau (2008, p. 46) considera que o encontro entre os processos ou
instncias de produo e interpretao cria uma zona de interseo na qual ocorre a compreenso
comum, que tambm pode ser entendida como a sntese do processo dialtico.
De acordo com Angeloni (2010, p. 32), o processo de comunicao envolve pessoas que se
inter-relacionam por meio de smbolos em busca de significados compartilhados.
Taylor (2007 apud ANGELONI, 2010, p. 34) afirma que, no processo comunicativo, quem
comunica est:

influenciando o outro;

modificando atitudes e comportamentos;

criando hbitos novos;

ampliando seus conhecimentos;

estimulando o processo de aprendizagem.

Por isso, a qualidade da comunicao se faz imprescindvel no trabalho em equipe, pois por
meio das comunicaes, possvel aumentar a sinergia entre as pessoas, diminuindo dvidas e
questionamentos (ANGELONI, 2010, p. 31).

2.1 Comunicao organizacional

Segundo Cardoso (2006, p. 10), a comunicao na empresa um fato, ou seja, uma


organizao no existe sem o processo comunicativo. A comunicao se apresenta como um
alicerce, ou base da entidade que a forma e a faz ser o que ela , com seus conceitos, cultura e
identidade diante do seu pblico alvo.
No mbito interno das organizaes empresariais, os tipos de relao com os empregados, os
diferentes estilos administrativos, assim como as aes humanas, demandam novos rumos de
gesto que superem os modelos lineares, verticais e impositivos e alcancem novas formas de
ao administrativa que envolva e valorize o trabalho em equipe baseado na maior
participao e autonomia dos envolvidos. (CARDOSO, 2006, p. 10)

A comunicao interna o modo pelo qual a organizao, na figura dos gestores, pode
fortalecer seu relacionamento com o colaborador. Dessa forma, percebe-se que a comunicao
interna tem a funo de ser ferramenta estratgica capaz de compatibilizar os interesses do
empregado com os da empresa. Para Angeloni (2010, p. 74), o desenvolvimento de uma viso
compartilhada essencial para o sucesso de uma organizao e consiste no estabelecimento de
comunicao entre pessoas e equipes a fim de conduzir seus integrantes para um ponto comum.

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O papel da comunicao dentro de uma organizao , conforme Kunsch (1995 apud


ANGELONI, 2010, p. 72), promover o mximo de interao entre a empresa e seus empregados.
Assim, os principais objetivos so:

informar e integrar todos os colaboradores;

divulgar aos colaboradores as transformaes ocorridas tanto no ambiente de

trabalho como no ambiente externo;

facilitar a comunicao empresarial, deixando-a clara e objetivo para o pblico

interno;

ajudar na construo de um comportamento empresarial necessrio;

conhecer os sentimentos e opinies das pessoas;

criar embaixadores da empresa.

2.2 A comunicao e o trabalho em equipe

A plena satisfao do cliente externo est ancorada ao bom desempenho do trabalho em


equipe. Em uma equipe, cada membro realiza sua tarefa especifica, porm todos os membros so
responsveis pelo cumprimento de metas e pelo resultado final atingido. Assim, existe a
interdependncia entre os membros e um trabalho rduo para se alcanar um objetivo comum.
O uso adequado da comunicao sinnimo de sucesso, pois proporciona significativos
ganhos de produtividade. Para que esse aumento ocorra, preciso comprometer os colaboradores,
sendo que a comunicao o fator fundamental para isso e vital para a interao dos membros da
equipe de trabalho.
Souza (2011) menciona o termo pactos de convivncia que se refere a reunies peridicas,
as quais podem resolver questes como definio de objetivos e metas, diviso de papis e funo,
ajustes interpessoais, resolues de conflitos e relao com o lder, os quais podem ser eficazes para
equipes que precisam promover ajustes internos.

2.3 Trabalho cooperativo

A formao de uma equipe, segundo Reis et al. (2009, p. 26), segue algumas fases. A
primeira fase a de aproximao ou contato; a segunda envolve aprofundamento das relaes
pessoais estabelecidas; a terceira fase est associada plenitude do desenvolvimento do grupo e

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vnculos de confiana; e a fase final compreende o encerramento. Mas, atrelado a isso, encontra-se a
comunicao, que serve de base para que os objetivos da equipe sejam concretizados.
Segundo Batitucci (2002, p. 3), no cenrio atual, o modelo de trabalho com setores e
indivduos isolados tornou-se obsoleto. Em razo disso, o trabalho cooperado e a interdependncia
entre a equipe vm se destacando. Assim, a empresa, que se vir imersa no antigo modelo, precisa
adequar-se nova forma de gesto para conseguir manter sua sobrevivncia.
Os quatros condicionantes atitudinais, que so pilares para manter um trabalho
cooperativo dentro de uma organizao, [...] sustentam e fornecem a energia bsica para a
existncia do trabalho cooperativo... (BATITUCCI, 2002, p. 5). So eles:
Sensibilidade e percepo: sintonia entre o eu e o outro, colocar-se no lugar da outra
pessoa, captar as mensagens e sinais do outro, no fazer julgamentos prvios, ajustar-se e
disponibilizar-se ao outro;
Relatividade: Investimento em novas ideias, compartilhar ideias e projetos, inibir estrelismo
e o agir isolado, aberto para sugestes e crticas e tolerncia;
Interdependncia: Parceria com as demais reas, participar de grupos funcionais,
compartilhar trabalho e desenvolver o potencial dos membros;
Transparncia: Coerncia, ausncia de jogo e encenaes, programar projetos com o
consenso geral, disponibilizar informaes para todos, respeitar diferenas individuais, usar falhas e
erros para replanejar e tratar conflitos direto com os envolvidos.
Com base nesses quatro pilares, o autor elabora um instrumento para avaliar qual dos fatores
est ausente em uma equipe. Trata-se de um questionrio que, ao ser aplicado aos colaboradores de
uma empresa, possibilita o diagnstico das dificuldades envolvidas no trabalho em equipe

3 MATERIAL E MTODO

No presente trabalho, utilizou-se um questionrio, proposto por Batitucci (Anexo A), para a
coleta de informaes referentes integrao de uma equipe de trabalho em uma empresa de
pequeno porte, com a finalidade de identificar possveis dificuldades comunicacionais existentes.
Esse questionrio contm 20 questes com possibilidade de resposta afirmativa ou negativa, porm
com uma gradao numrica de 1 a 10, sendo que a categoria negativa corresponde aos numerais de
1 a 5, e a categoria afirmativa varia entre 6 a 10. Com a aplicao desse questionrio junto aos
colaboradores, foi feita uma pesquisa analtica dos chamados condicionantes atitudinais, descritos
mais frente.

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Alm disso, foi aplicado outro questionrio, desta vez para o gestor da empresa, com o
objetivo de sondar sua percepo sobre as caractersticas da equipe de trabalho. Assim, para a
anlise e discusso, foram confrontados os dados coletados tanto com colaboradores da empresa,
quanto com o gestor.
A empresa analisada possui 18 anos de existncia e funcionamento, seu ramo de atividade
focado em vendas de suprimentos de impressoras e multifuncionais e prestao de servio com
manuteno de equipamentos a laser e locao de impressoras e multifuncionais. Ela est situada na
cidade de Avar-SP. Atualmente, composta por dez funcionrios e dois gestores (proprietrios).
Sua classificao como empresa de pequeno porte.

4 RESULTADO E DISCUSSO

Foi aplicado, no dia quatro de maio de 2012, o questionrio (Anexo A) a oitos colaboradores
da empresa, o qual tinha por objetivo analisar as dificuldades enfrentadas pela equipe.
Baseado na anlise feita por Batitucci (2002, p. 6-7), constatou-se que a equipe pesquisada
possui deficincia no elemento transparncia e relatividade, dois dos pilares da estrutura para se
chegar ao que se considera uma equipe eficaz e eficiente.
O resultado relativo s condicionantes atitudinais ficou estabelecido da seguinte maneira,
conforme se pode observar na Figura 1.
Figura 1 Distrubuio das condicionantes atitudinais
72

67,8
58,2

Sensibilidade e
Percepo

Relatividade

56,8

Interdependncia

Transparncia

Os nveis abaixo de 60% indicam que as reas no esto sendo praticadas de modo
suficiente e adequadas aos condicionantes atitudinais.
O elemento relatividade significa que geralmente verdades e certezas so estruturadas a
partir de fundamentos distorcidos e incompletos, viabilizados pela limitao dos nossos cinco
sentidos e por muitos preconceitos e imposies de toda ordem.

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Mtodos para melhora segundo Batitucci (2002, p. 7):

investimento em novas ideias;

compartilhar ideias e projetos;

inibir o estrelismo;

abrir-se para sugestes e crticas.

A falta de transparncia ocasiona a no coerncia, o jogo de encenaes entre os membros,


permitindo que todos fiquem na defensiva e no do mesmo lado, contrariamente esperado para o
trabalho em equipe com foco em uma comunicao adequada.
Mtodos e sugestes para melhoras segundo Batitucci (2002, p. 8):

implementao projetos em consenso;

disponibilizar as informaes para todos;

respeito nas diferenas individuais;

tratar conflitos direto com os envolvidos;

usar falhas e erros para replanejar.

Em se tratando de um ambiente profissional e empresarial, h a dificuldade de ter totalidade


de transparncia, j que entre os sujeitos sempre existir a projeo de imagem prpria do outro.
Com a inteno de ter uma viso mais especifica dos resultados, foram analisadas
individualmente cada afirmao do questionrio de pesquisa, utilizando a tabela de frequncia, para
verificar a porcentagem de resposta negativa para cada uma, identificando assim onde se encontra a
deficincia da equipe. Obteve-se o seguinte grfico, com os pontos fortes e fracos, de acordo com a
Figura 2.
Figura 2 Distribuio dos pontos fortes e fracos

Os valores mais representativos se encontram nas afirmaes:


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Afirmao 5: As falhas ou erros que ocorrem em nosso trabalho so analisados em


conjunto, como mecanismo para replanejamento de aes, sem preocupaes de se achar um
culpado isolado. Observa-se que 75% dos colaboradores afirmaram no ter acesso a uma anlise
em conjunto das falhas que ocorrem, sem a preocupao de encontrar um culpado, deixando assim
de valorizar o trabalho em equipe. Segundo Souza (2011), reunies peridicas so importantes, pois
podem resolver questes como ajustes interpessoais, resoluo de conflitos, bem como definies
de funes e papis, ou seja, essencial para promover ajustes na equipe. Porm, conforme Corrado
(1994 apud ANGELONI, 2010, p. 71), o papel da comunicao no corrigir falhas existentes, mas
criar valores mensurveis organizao que iro fazer com que se alcance as metas de melhor
servio ao cliente e de qualidade. Sabendo-se que, ao colocar um colaborador no papel de culpado
isolado por uma eventual falha, pode-se ocasionar uma desmotivao. Por isso, importante que a
organizao obtenha a adeso dos seus colaboradores a fim de que se disponham a aprender e a
mudar suas aes conforme as exigncias do contexto na empresa, sem perder a motivao do
colaborador (REIS, 2009, p. 62), e usando do elemento transparncia que, segundo Batitucci (2002,
p. 8), envolve observar as falhas para replanejar.
Afirmao 11: Temos investido regularmente em treinamento inovador, buscando novos
mtodos e formas de trabalho. Setenta e cinco por cento das respostas foram negativas. Segundo
Kotler (1994 apud ANGELONI, 2010, p. 72), a excelncia para o cliente externo no pode existir
sem antes preparar os colaboradores para isso; alm disso, os colaboradores so ativos valiosos e
que se constituem o primeiro mercado de uma organizao, assim, para atingir o cliente externo,
precisa-se pensar antes no cliente interno, j que esses tambm tero o contato direito, passando a
imagem da organizao ao externo. Angeloni (2010, p. 82) afirma que a empresa tem de ter seus
colaboradores como embaixadores, a fim de que levem uma imagem positiva ao mundo externo e
para que atinjam a satisfao dos seus clientes. Porm, para isso, ela precisa investir na formao
desses verdadeiros embaixadores, para que trabalhem juntos, com um objetivo comum e
comprometimento.
Afirmativa 3: H clima de confiana mtua e respeito s diferenas individuais, sem ficar
querendo ser melhor que o outro. Cinquenta por cento dos colaboradores assinalaram no a esta
afirmativa. De acordo com Batitucci (2002, p. 8), a falta de transparncia em uma equipe ocasiona
que todos fiquem na defensiva e no do mesmo lado. Sendo que, na transparncia entre membros,
deve existir o respeito das diferenas individuais.
Afirmativa 4: Os membros se sentem vontade para debater suas ideias, sugestes e pontos
de vista, criando uma saudvel multiplicidade de alternativas. Cinquenta por cento das respostas
foram negativas. Segundo Cardoso (2006, p. 10), no mbito interno das organizaes, novas formas
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de ao administrativas que envolvam e valorizem o trabalho em equipe, trabalham baseados na


maior participao e autonomia dos colaboradores. Angeloni (2010, p. 74) afirma que a
comunicao interna responsvel por uma construo de conscincia coletiva, com valores
compartilhados e definidos em conjunto para que todos sigam um mesmo pensamento. Dentre os
pontos mencionados por Kunsch (1995 apud ANGELONI, 2010, p. 71) para se promover a mxima
interao entre os empregados e a organizao, est a necessidade de se conhecer os sentimentos e
opinies das pessoas. Alm do mais, segundo Batitucci (2002, p. 2), para manter a sobrevivncia no
mercado, uma empresa necessita trabalhar em cooperao e interdependncia e, para isso, h alguns
fatores indispensveis entre os quais est a relatividade, que se constitui em investir em novas
ideias, compartilhar ideias e projetos e abrir caminho para sugestes e crticas.
Afirmao 17: Nossos projetos e programas so amplamente discutidos com as demais
reas envolvidas, antes de serem implantadas. Cinquenta por cento das respostas negativas. Essa
afirmao envolve o cenrio que Batitucci (2002, p. 3) menciona como interequipes, ou a
interdependncia entre os setores diferenciados. Ainda no elemento transparncia, verifica-se a
importncia da implementao de projetos condensados ou de todos da equipe.
No dia trinta e um de julho de 2012, foi realizada a pesquisa com o gestor, cujo objetivo era
obter sua percepo sobre as caractersticas da equipe.
Com os dados obtidos, obteve-se o seguinte resultado, representado na Figura 3.
Figura 3 Resultado de pesquisa com gestor.
Caracterstica

Pontos

Pontos

Descontrao

Formalismo

Tranquilidade

Tenso

Discusses relevantes

Ateno a ninharias

Consenso

Desacordo

Cooperao

Antagonismo

Dinamismo

Apatia

Inovao

Conservadorismo

Flexibilidade

Rigidez

Contestao

Conformismo

Rapidez

Morosidade

Amizade

Hostilidade

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Caracterstica

23

Abertura
Total de pontos

4
52

Reserva

32

Fonte: Reis, et al. (2009, p.70)

De acordo com Reis, et al. (2009, p. 70), a anlise desse exerccio deve ser da seguinte
maneira:
0 a 20 pontos na coluna da esquerda = no existe equipe.
21 a 51 pontos na coluna da esquerda = existem alguns princpios que indicam a
possibilidade de ocorrer formao de uma equipe.
51 a 70 pontos na coluna da esquerda = existe uma equipe em formao.
71 a 84 pontos na coluna da esquerda = j existe uma equipe.

Assim, conforme Reis et al. (2009, p. 71), possvel observar que a equipe pesquisada se
encontra no estgio de formao, ou ainda no considerada uma equipe verdadeira ou concreta.
Pode-se observar que tanto a pesquisa feita com os colaboradores quanto aquela feita com o
gestor indicaram que a equipe, presente na empresa atualmente, se encontra em fase de
desenvolvimento, pois se verificam falhas de interao e comunicao interna. Apesar de a equipe
apresentar pontos fortes na comunicao os quais remetem aos condicionantes atitudinais de
sensibilidade-percepo e interdependncia, h dificuldades que, se no forem solucionadas ou
minimizadas, podem atrapalhar o crescimento e amadurecimento da equipe em formao. Dessa
forma, a equipe precisa se autoavaliar e encontrar possveis solues que se adaptem melhor ao
modo de trabalho da equipe.
Algumas aes para viabilizar a melhor interao entre colaboradores e entre estes e os
gestores so apresentadas a seguir:

informar e integrar todos os colaboradores;

divulgar aos colaboradores as transformaes ocorridas tanto no ambiente interno como no


ambiente externo;

facilitar a comunicao empresarial, deixando-a clara e objetiva para o cliente interno;

conhecer os sentimentos e opinies das pessoas;

criar embaixadores da empresa;

realizar reunies peridicas.

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Essas aes podem ser realizadas facilmente por meio de informativos eletrnicos (e-mails,
sites) ou impressos (mural; caixa de sugestes) e, ainda, em encontros informais dentro da prpria
organizao, pois se trata de uma pequena empresa.

5 CONCLUSO

A equipe de trabalho um fator chave para a contnua permanncia da empresa no mercado


em que se insere, independente de seu ramo de atuao. O modo como a equipe est preparada e se
mostra interdependente, tendo o conhecimento de que uma empresa formada pela fora do
conjunto dos membros que a compem e que possuem, apesar das diferentes funes, um objetivo
nico, o que vai faz-la se desenvolver. Assim, uma equipe bem formada e slida uma
necessidade essencial de uma organizao.
A comunicao neste contexto tem a funo de estruturar uma equipe, a fim de que se torne
excelente. Utilizar a ferramenta comunicao interna para o favorecimento da empresa o que o
gestor deve avaliar como sendo um ponto principal, que levar a aumentos sucessivos, tanto em
satisfao de clientes internos e externos quanto em lucro posterior. Como consequncia do esforo
produzido nesse sentido, no se deve perder de vista a ideia de que o aprimoramento da
comunicao em uma equipe deve ser constante, para que sempre se alcance o melhor resultado.
Dentro da organizao pesquisada, verificou-se que a equipe que a compe se encontra em
formao, ou em fase de amadurecimento. A opinio dos colaboradores em conjunto com seu gestor
revela que, apesar de existir uma boa interao entre os membros da equipe em determinados
aspectos, h fatores a serem melhorados, para que realmente seja uma equipe concreta e ganhe boa
estrutura para crescimento. Dessa maneira, a comunicao a forma que, se trabalhada
adequadamente adaptando-se s necessidades da equipe, pode oferecer o aperfeioamento
necessrio.

REFERNCIAS
ANGELONI, M.T. Comunicao nas organizaes da era do conhecimento. So Paulo: Atlas,
2010.
BATITUCCI, M. D. Equipes 100%. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002.
CARDOSO, O de O. Comunicao empresarial versus comunicao organizacional: novos desafios
tericos. RAP, v. 40, n. 6, p. 1123-44, nov./dez. 2006. Disponvel em:
<http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n6/10.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2012.
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CASTRO, A.B.B. de; S, L.S.B.de C. A importncia da comunicao para a qualidade da gesto


empresarial. Tekhne e Logos, v. 2, n. 1, p. 1-14, out. 2010. Disponvel em:
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CHARAUDEAU, P. Linguagem e discurso. So Paulo: Contexto, 2008.
REIS, A. M. V. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
SOUZA, J. G de. Trabalho em equipe: discurso bonito e prtica difcil. Disponvel em:
<http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=154>. Acesso em: 20 nov. 2011.

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ANEXO A Questionrio aplicado junto aos colaboradores para diagnstico das


dificuldades envolvidas no trabalho em equipe
Leia os itens a seguir e assinale o ponto que representa a cultura e o modo de agir hoje
existentes em sua rea de trabalho.
Procuramos ajustar nosso comportamento ao jeito e s caractersticas que percebemos serem mais
adequadas para o bem-estar de cada colega.

Nosso grupo busca ajudar cada membro a desenvolver seu potencial, na certeza de que todos ganharo com
isso.

H clima de confiana mtua e respeito s diferenas individuais, sem ficar querendo ser melhor que o outro.

Os membros se sentem vontade para debater suas ideias, sugestes e pontos de vista, criando uma saudvel
multiplicidade de alternativas.

As falhas ou erros que ocorrem em nosso trabalho so analisados em conjunto, como mecanismo para
replanejamento de aes, sem preocupaes de se achar um culpado isolado.

Atuamos como uma equipe integrada, com empatia e interdependncia entre cada membro e os demais.

Tekhne e Logos, Botucatu, SP, v.4, n.1, Abril, 2013.

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Temos participado regularmente, de projetos e treinamentos para desenvolver nossa sensibilidade e


percepo.

No constitui prioridade incentivar estrelismos de alguns ou tomadas de decises isoladas e


inquestionveis.

Os membros conhecem seus fornecedores e clientes e agem com disponibilidade e presteza para atend-los.

H cuidado em captar as mensagens no claramente explicitadas por alguns, transformando-as em valiosos


indicadores de replanejamento.

Temos investido regularmente em treinamento inovador, buscando novos mtodos e formas de trabalho.

Resolvemos diretamente uns com os outros os conflitos e dificuldades que ocorrem entre ns, sem apelar
para a chefia ou para terceiros.

Temos sensibilidade para ouvir e entender eventuais dificuldades de outras reas, em relao ao nosso
trabalho.

Tekhne e Logos, Botucatu, SP, v.4, n.1, Abril, 2013.

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H disponibilidade para discutir e trocar informaes de interesse comum, com as demais reas de trabalho.

Somos abertos a comentrios, sugestes e pontos de vista que ampliem e/ou modifiquem positivamente
nosso modo de atuar.

H clima de transparncia entre os membros, sem jogos, encenaes ou omisso de informaes de interesse
comum.

Nossos projetos e programas so amplamente discutidos com as demais reas envolvidas, antes de serem
implantadas.

Ocorrem debates e discusses sobre esses projetos, de modo que as decises sejam claras, conhecidas e
consensuais para todos, sem imposio por parte de alguns.

Os membros tm condies de responder pelos diversos segmentos e atividades de trabalho, evitando-se a


especializao isolada e o domnio exclusivo de alguns sobre certos assuntos.

H ateno para perceber e processar pequenos sinais ou insinuaes que so passados por nossos
fornecedores e clientes, traduzindo eventuais insatisfaes com nossos servios ou produtos.

Fonte: Batitucci (2002, p. 38)

Tekhne e Logos, Botucatu, SP, v.4, n.1, Abril, 2013.

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