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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Mdulo Geral

CONCURSO: Ministrio do Trabalho e Emprego


CARGO: Auditor-Fiscal do Trabalho
PROFESSOR: Rosania de Castro Fernandes

Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n.
9.610/1998, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d
outras providncias.
Rateio crime!!! Valorize o trabalho do professor e adquira o curso de forma honesta,
realizando sua matrcula individualmente no site concurseiro24horas.com.br

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AUDITOR-FISCAL DO TRABALHO
GESTO DE PROJETOS
Prof. Rosania Fernandes
Aula Inaugural

AULA INAUGURAL
APRESENTAO ............................................................................................................................ 4
1.

INTRODUO ......................................................................................................................... 5

2.

PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIO ................................................................................... 6

2.1.

PROJETO ............................................................................................................................. 6

2.2.

PROGRAMA ........................................................................................................................ 8

2.3.

PORTFLIO ......................................................................................................................... 9

2.4.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIO............................................. 10

2.4.1.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ...................................................................................... 10

2.4.2.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................................... 10

2.4.2.1.

RESTRIO TRIPLA ..................................................................................................... 11

2.4.2.2.

O GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS (GOP) ....................................... 13

2.4.2.3.

A ELABORAO PROGRESSIVA ................................................................................... 13

2.4.3.

GERENCIAMENTO DE PROGRAMA.................................................................................. 13

2.4.4.

GERENCIAMENTO DE PORTFLIOS ................................................................................. 14

2.4.5.

GERENCIAMENTO DE OPERAES.................................................................................. 14

2.4.6.

PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................... 16

2.5.

O GERENTE DE PROJETOS .................................................................................................. 21

2.5.1.

RESPONSABILIDADES E COMPETNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS ............................... 21

2.5.2.

HABILIDADES INTERPESSOAIS DE UM GERENTE DE PROJETOS ........................................ 22

2.6.
3.

ESCRITRIO DE PROJETOS - PMO ...................................................................................... 22


INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS ........................................ 28

3.1.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................................... 28

3.1.1.
3.2.

COMUNICAES ORGANIZACIONAIS ............................................................................. 28


ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................................... 28

3.2.1.

ORGANIZAO FUNCIONAL CLSSICA ............................................................................ 29

3.2.2.

ORGANIZAES POR PROJETOS ..................................................................................... 30

3.2.3.

ORGANIZAES MATRICIAIS .......................................................................................... 31

3.2.3.1.

ORGANIZAES MATRICIAIS FRACAS.......................................................................... 31

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3.2.3.2.

ORGANIZAES MATRICIAIS BALANCEADAS ............................................................... 32

3.2.3.3.

ORGANIZAES MATRICIAIS FORTES .......................................................................... 32

3.2.3.4.

ORGANIZAES COMPOSTAS ..................................................................................... 33

4.

ATIVOS ORGANIZACIONAIS E FATORES AMBIENTAIS ............................................................. 37

4.1.

ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ....................................................................... 37

4.2.

FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ................................................................................. 38

5.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO E DO PROJETO......................................................................... 40

5.1.

CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO ............................................................ 41

5.2.

AS FASES DO PROJETO ...................................................................................................... 43

5.3.

RELAES ENTRE FASES .................................................................................................... 44

5.3.1.

RELAO SEQUENCIAL ................................................................................................... 44

5.3.2.

RELAO SOBREPOSTA. ................................................................................................. 45

5.4.

CICLOS DE VIDA DO PROJETO ............................................................................................ 45

5.4.1.

CICLOS DE VIDA PREDETERMINADOS ............................................................................. 45

5.4.2.

CICLOS DE VIDA ITERATIVOS E INCREMENTAIS ............................................................... 46

5.4.3.

CICLOS DE VIDA ADAPTATIVOS ...................................................................................... 47

5.4.4.

RELAES ENTRE O CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO PRODUTO ................................... 48

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APRESENTAO
Ol pessoal, tudo bem?
Sejam bem vindos ao curso de Gerenciamento de Projetos para Concursos
Pblicos. Meu nome Rosania Fernandes, sou engenheira eletricista, com
certificao PMP (Project Manager Professional) do PMI (Project Management
Institute) com MBA em Gesto de Projetos pela FGV e mestrado pelo CDTN (Centro
de Desenvolvimento de Tecnologia Nuclear).
Tenho mais de 28 anos de experincia no mercado, atuando em diversas reas
sendo 15 anos com gerenciamento de projetos e confesso a vocs que foi paixo
a primeira vista!!! Me apaixonei tanto por essa rea que resolvi dedicar parte de
meu tempo na formao de novos profissionais. Em 2007 resolvi atuar como
voluntria no curso preparatrio para a certificao PMP (Project Manager
Professional) do PMI (Project Management Institute). Em 2010 assumi a Vice
Presidncia de Educao do PMIMG. Fui eleita Diretoria de Certificao e
Desenvolvimento Profissional no binio de 2011-2012 e reeleita no binio de 20132014.
Alm do tempo dedicado ao PMIMG, eu tambm atuo como professora de vrios
cursos de ps graduao e MBA em gerenciamento de projetos e sou coautora da
primeira verso do livro Gesto de Projetos Brasil, utilizado nos cursos de ps
Graduao e MBA em gerenciamento de projetos do IETEC.
No ano passado eu resolvi dedicar um pouco mais do meu tempo na preparao
de alunos para a prova discussiva de Gesto de Projetos do AFT de 2013. A
experincia foi muito boa e recebi como presente a aprovao de alguns alunos.
Bem, j deu para perceber que gerenciamento de projetos sempre fez parte do
meu dia a dia e por isso, estou aqui novamente, a convite da equipe do
Concurseiro24horas, preparando mais um curso para vocs.
O meu objetivo com esse curso e prepar-los para as provas da disciplina Gesto
de Projetos, visando obter o melhor resultado nos concursos pblicos, assim como
tenho ajudado nos ltimos 8 anos vrios alunos tirar a certificao PMP de
gerenciamento de projetos (PMP).
Essa apostila tem o objetivo de fornecer os conceitos bsico sobre gerenciamento
de projetos necessrios para que vocs passem nas provas sobre conhecimentos
especficos. Porm, cabe a cada um de vocs a dedicao necessria para a
aquisio dos conhecimentos, no s para passar nos concursos, mas tambm
para aplicar no dia a dia de vocs!
Bem pessoal, o tempo curto e vocs precisam estudar muitas matrias, ento
vamos comear nosso curso, tenham calma e planejem bem a utilizao do tempo
de vocs para estudar cada matria.
Boa sorte todos, gerenciem bem os estudos e que venham as provas!
Professora Rosania de Castro Fernandes, MSC, PMP

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1.

INTRODUO

Eu gostaria de comear nosso curso falando um pouco sobre a histrioa do


gerenciamento de projetos, para vocs perceberem que no uma disciplina nova,
alis, ela existe h milhares de anos, desde os primrdios da humanidade.
Quando nossos antepassados perceberam que no conseguiriam sobreviver diante
da intempries climticas e que corriam riscos vivendo junto com os animais
selvagens, surgia a a justificativa para de se iniciar um projeto. O objetivo
principal deste projeto era procurar um local seguro, como por exemplo uma
caverna, cuja finalidade era para abrigar o grupo das intempries climticas e dos
animais selvagens. Este projeto, depois de concludo, traria como benefcio mais
segurana para todos, aumentando assim a expectativa de vida de grupo.
Viajando um pouco mais no tempo, no ano de 3000 AC, foi construda pelo Fara
Mens nas margens do rio Nilo, a primeira barragem registrada pela histria da
humanidade. Existem outras inmeras obras da antiguidade que tambm
merecem destaque na rea de gesto de projetos, como por exemplo o Coliseu
de Roma, as pirmides do Egito e a Grande Muralha da China.
O gerenciamento de projetos portanto no uma disciplina nova, ela j existe h
milhares de anos, porm o gerenciamento de projetos moderno, da forma como
conhecemos hoje, teve sua origem nas teorias gerais da administrao.
As organizaes precisam reinventar-se, sair do status quo, quebrar paradigmas
e revolucionar mudanas. A agilidade e rapidez na adaptao das organizaes s
mudanas, j no pode ser considerada o principal diferencial estratgico, mas
sim uma questo de sobrevivncia. O mercado de hoje tem sofrido mudanas
numa rapidez nunca vista antes. Talvez pela primeira vez na histria, a
humanidade tenha a capacidade:

de criar muito mais informao do que o homem pode absorver;


de gerar muito mais interdependncia do que o homem pode administrar;
de acelerar as mudanas com muito mais rapidez do que o homem pode
acompanhar.

As organizaes esto cada vez mais preocupadas em realizar os seus projetos


seguindo boas prticas de gesto e isso no diferente nas empresas pblicas,
por isso estamos vendo que a disciplina Gesto de Projetos tem sido cada vez
mais cobrada nos concursos pblicos.
As empresas pblicas esto cada vez mais preocupadas em desenvolver
metodologias capazes de promover adequaes s novas mudanas para
conseguir atingir suas metas estratgicas.
Diante da velocidade das mudanas e a grande necessidade das empresas em
adaptar-se a elas, institutos como o PMI (Project Management Institute)
surgiram para proporcionar um meio no qual os gerentes de projeto poderiam
associar-se, compartilhar informaes e discutir problemas comuns.
O PMI ocupa uma posio de liderana global no desenvolvimento de padres para
a prtica da profisso de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal

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documento padro do PMI, o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de


Projetos (Guia PMBOK) em ingls Guide to the Project Management Body of
Knowledge atualizado a cada 4 anos pelo PMI e contm contribuies de vrios
gerentes de projetos do mundo todo. Este curso foi elaborado baseado no PMBOK
5 Edio, lanado em 2012.
2.

PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIO

O conceito de projeto foi descrito inicialmente por Paul O. Gaddis, em 1959, no


artigo The Project Manager (GADDIS, 1959), publicado na Harvard Business
Review. O artigo descreve o projeto como sendo uma unidade organizacional
dedicada para a realizao de um objetivo, geralmente a concluso bem sucedida
do desenvolvimento de um produto no tempo, dentro do oramento e em
conformidade com as especificaes de desempenho pr-determinados.
2.1. PROJETO
De acordo com o PMBOK, PROJETO um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
A natureza temporria dos projetos indica que eles tm um incio e um trmino
bem definidos, sendo o trmino alcanado quando:

os objetivos do projeto so atingidos;


o projeto encerrado porque os seus objetivos no sero ou no podem ser
alcanados;
a necessidade do projeto deixar de existir;
o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerr-lo.

Segundo o PMBOK, cada projeto cria um produto, servio ou resultado nico, que
pode ser tangvel ou intangvel. Alguns projetos podem ter entregas repetidas,
mas que no mudam as caractersticas fundamentais e exclusivas do trabalho do
projeto.
Exemplos de projetos incluem, mas no se limitam, a:

Desenvolvimento de um novo produto, servio ou resultado;


Efetuar uma mudana na estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma
organizao;
Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou
modificado (hardware ou software);
Realizar um esforo de pesquisa cujo resultado ser apropriadamente
registrado;
Construo de um prdio, planta industrial ou infraestrutura;
Implementao, melhoria, ou aprimoramento dos processos e procedimentos
dos negcios existentes.

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Para melhorar o entendimento sobre projetos, copilei abaixo mais alguns conceitos
extrados de fontes utilizadas pelos profissionais de projetos.
De acordo com Vargas (2009), projeto um empreendimento no repetitivo,
caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.
Segundo OGC (2011), um projeto uma organizao temporria criada com o
propsito de entregar um ou mais produtos de negcio, de acordo com um Estudo
de Viabilidade (Business Case). O trabalho de projeto tem uma srie de
caractersticas que o distingue das operaes comuns de negcios, conforme
abaixo:

Mudana: projetos so meio de introduzir mudanas;


Temporariedade: os projetos so por natureza temporria. Uma vez
implantada a mudana desejada, os negcios voltam ao normal e a
necessidade do projeto deixa de existir. Projetos devem ter incio e fim
definidos;
Interfuncionalidade: projetos envolvem uma equipe de pessoas com
diferentes habilidades que trabalham juntas (temporariedade) para
introduzir uma mudana que afetar outras pessoas, alm dos membros da
equipe. Cada um tem uma perspectiva e uma motivao diferente para se
envolver na mudana;
Exclusividade: cada projeto nico. Uma organizao pode realizar
diversos projetos diferentes e estabelecer um padro familiar e comprovado
de atividade de projeto, mas cada projeto ser nico de algum modo: uma
equipe diferente, um cliente diferente, um local diferente. Todos esses
fatores combinam- se para tornar cada projeto absolutamente nico;
Incerteza: claramente, as caractersticas acima introduziro ameaas e
oportunidades diferenciadas das que em geral encontramos nas operaes
comuns de negcios. Projetos implicam mais riscos (OGC, 2011).

Segundo Valeriano (1998), projeto um conjunto de aes executadas, de forma


coordenada, por uma organizao transitria, qual so alocados insumos sob a
forma de recursos (humanos, financeiros, materiais etc.) e servios
(gerenciamento de compras, transportes etc.) para, em um dado prazo, alcanar
um objetivo determinado (VALERIANO, 1998).
Para Meredith e Mantel (2000), um projeto uma atividade especfica e finita a
ser atingida.
Segundo Heldman (2009), projetos existem para viabilizar um produto, servio ou
resultado que no existia antes. Projetos tem natureza temporria e tem datas de
incio e fim definidas e termina quando seus objetivos e metas satisfazem as partes
interessadas.
Para Cleland (2007), um projeto consiste em uma combinao de recursos
organizacionais reunidos para se criar uma coisa que no existia antes e que vai
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proporcionar uma capacidade de desempenho superior na formulao e execuo


de estratgias organizacionais.
Kerzner (2011) define que um projeto pode ser considerado como sendo quaisquer
sries de atividades e tarefas que:
a) Possuem um objetivo especfico a ser atingido dentro de determinadas
especificaes;
b) Possuem as datas de incio e trmino bem definidas;
c) Possuem limites de financiamento (se aplicvel);
d) Consomem recursos humanos e no humanos (ou seja, dinheiro, pessoas,
equipamentos);
e) So multifuncionais (isto , cruzam diversas linhas funcionais).

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Engenheiro - Engenharia


Eltrica
Julgue os itens que se seguem referentes gerncia de projetos, de acordo com
a metodologia do PMI.
Um projeto um esforo contnuo empreendido para criar produtos, servios ou
resultados em srie.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errado. O que torna esta questo errada porque PROJETO no um
esforo contnuo e sim um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo e no um resultado em srie. Quem
produz resultado em srie atividade operacional ou seja, rotina.

2.2. PROGRAMA
De acordo com o PMBOK, PROGRAMA definido como um grupo de
projetos, subprogramas e atividades de programa relacionados,
gerenciados de modo coordenado visando a obteno de benefcios que
no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Os programas so agrupados em um portflio e englobam subprogramas, projetos
ou outros trabalhos que so gerenciados de forma coordenada para apoiar o
portflio. Projetos dentro de um programa so considerados parte de um portflio.
Embora os projetos ou programas do portflio possam no ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados, eles esto ligados ao plano
estratgico da organizao por meio do seu portflio.

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2.3. PORTFLIO
De acordo com o PMBOK, PORTFLIO se refere a uma coleo de projetos,
programas e operaes gerenciados como um grupo para o alcance de
objetivos estratgicos da organizao.
Os projetos ou programas do portflio podem no ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados. As organizaes gerenciam
portflios com base em seu plano estratgico, o que pode ditar uma hierarquia
para o portflio, programa ou projetos envolvidos.
Um portflio refere-se a projetos, programas e operaes gerenciados como um
grupo para atingir objetivos estratgicos

Figura 1 - Relacionamento entre portflios, programas e projetos

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2.4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIO


No adianta falar sobre projetos, programas e portflio sem mencionar todo o
trabalho gerencial necessrio para a execuo do projeto, programa e portflio.
2.4.1.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Os projetos so frequentemente utilizados como meio de atingir o plano


estratgico de uma organizao. Em termos genricos da administrao,
ESTRATGIA a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para
atingir objetivos.

Figura 2 - Gesto Estratgia e Gesto de Projetos

2.4.2.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com o PMBOK, gerenciamento de projetos a aplicao de


conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao
apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente
agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos so:

Iniciao,

Planejamento,

Execuo,

Monitoramento e controle,

Encerramento.

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O gerenciamento de projetos composto por 10 reas de conhecimento:


1. Gerenciamento da integrao do projeto
2. Gerenciamento do escopo do projeto
3. Gerenciamento do tempo do projeto
4. Gerenciamento dos custos do projeto
5. Gerenciamento da qualidade do projeto
6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
7. Gerenciamento dos recursos de comunicaes do projeto
8. Gerenciamento dos riscos do projeto
9. Gerenciamento das aquisies do projeto
10. Gerenciamento das partes interessadas no projeto

2.4.2.1.

RESTRIO TRIPLA

Antigamente, o gerenciamento de projetos considerava apenas o gerenciamento


do Tringulo do Projeto, tambm chamado de Restrio Tripla. A Restrio
Tripla composta pelo ESCOPO. PRAZO e CUSTO.
Se o tempo, o dinheiro ou o que seu projeto realizou fossem ilimitados, voc no
precisar fazer o gerenciamento do projeto. Infelizmente, a maioria dos projetos
tem um limite de tempo, um oramento e um escopo especficos.
a combinao dos elementos (tempo, dinheiro e escopo) que nos referimos como
o tringulo do projeto. Esses elementos concorrentes tambm so conhecidos
como as triplas restries de um projeto. A compreenso do tringulo do projeto
permitir que voc faa as melhores escolhas quando precisar tomar decises.

Figura 3 Restrio Tripla do Escopo, Tempo e Custo


Se voc ajustar qualquer um dos lados do tringulo, os outros dois lados sero
afetados.

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Por exemplo, se voc decidir ajustar o plano do projeto (plano: uma agenda com
as datas de incio e de trmino das tarefas e com dados sobre recursos e custos.
Um plano de linha de base o plano original que voc salva e usa para monitorar
o andamento. Um plano provisrio um conjunto de datas que voc pode salvar
durante o projeto para comparar com outros planos provisrios.) para:

Executar na data de trmino (data de trmino: a data em que uma tarefa


est agendada para ser concluda. Essa data baseia-se na data de incio,
durao, calendrios, datas de predecessoras, dependncias e restries da
tarefa.) agendada, isso poder resultar em aumento de custos (custo: o
custo agendado total de uma tarefa, de um recurso, de uma atribuio ou
de um projeto inteiro. s vezes chamado de custo atual. No Project, os
custos da linha de base so geralmente denominados "oramento".) e
reduo do escopo.
Atender ao oramento do projeto, o resultado poder ser um agendamento
mais longo e uma reduo do escopo.
Aumentar o escopo, seu projeto poder demorar mais tempo e custar mais
dinheiro na forma de recursos (recursos: as pessoas, equipamentos e
materiais usados para executar as tarefas de um projeto.), como
trabalhadores.

Hoje o gerenciamento de um projeto apliou mais a abordagem e inclui, mas no


se limita a:

Identificao dos requisitos;

Abordagem das diferentes necessidades, preocupaes e expectativas


das partes interessadas no planejamento e execuo do projeto;

Estabelecimento, manuteno e execuo de comunicaes ativas,


eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;

Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos


requisitos do projeto e a criao das suas entregas;

A Restrio Tripla foi substituda pelo Equilbrio das Restries


Conflitantes do Projeto que incluem, mas no se limitam, a:
o
o
o
o
o
o

Escopo,
Cronograma,
Oramento,
Qualidade,
Recursos,
Riscos.

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2.4.2.2.

O GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS (GOP)

O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) promove a capacidade


organizacional ligando os princpios e prticas do gerenciamento de projetos,
programas e portflios com facilitadores organizacionais (p.ex., prticas
estruturais, culturais, tecnolgicas e de recursos humanos) para apoiar as metas
estratgicas. Uma organizao mede as suas capacidades e ento planeja e
implementa melhorias visando o alcance sistemtico das melhores prticas.
2.4.2.3.

A ELABORAO PROGRESSIVA

Devido ao potencial de mudanas, o desenvolvimento do plano de gerenciamento


do projeto uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do
ciclo de vida do projeto.
A elaborao progressiva significa que o planejamento pode ser refinado medida
que o projeto vai sendo executado. Isto significa que o planejamento comea de
alto nvel e a elaborao progressiva permite que a equipe de gerenciamento do
projeto defina e gerencie o trabalho com um nvel maior de detalhes, medida
que o projeto evolui.
O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o alcance de
um escopo especfico que motivado pelos objetivos do programa ou portflio a
que est sujeito e, em ltima instncia, s estratgias organizacionais.
Todo projeto, necessariamente precisa estar alinhado ao planejamento estratgico
da organizao.

2.4.3.

GERENCIAMENTO DE PROGRAMA

De acordo com o PMBOK, Gerenciamento de programas a aplicao de


conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas a um programa a fim
de atender aos seus requisitos e obter benefcios e controle no
disponveis ao gerenciar projetos individualmente.
O gerenciamento de programas foca nas interdependncias do projeto e ajuda a
determinar a melhor abordagem para gerenci-los. As aes relacionadas a essas
interdependncias podem incluir:

Soluo de restries e/ou conflitos de recursos que afetam mltiplos


projetos no programa,
Alinhamento do direcionamento organizacional/estratgico que afeta as
metas e objetivos do projeto e programa,
Soluo de problemas e gerenciamento de mudanas dentro de uma
estrutura de governana compartilhada.

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Os projetos que fazem parte de um programa so interdependentes e o


gerenciamento de programas permite gerenciar estes projetos de forma
coordenada, obtendo benefcios que no seriam obtidos se fossem gerenciados
separadamente. Um dos maiores beneficcios da gesto de programas o
comparilhamento de recursos entre projetos.

2.4.4.

GERENCIAMENTO DE PORTFLIOS

De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de portflios se refere ao


gerenciamento centralizado de um ou mais portflios para alcanar
objetivos estratgicos.
O gerenciamento de portflios se concentra em assegurar que os projetos e
programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos. O
gerenciamento do portflio deve ser consistente e alinhado com as estratgias
organizacionais. Uma das vantagens da gesto de portflio possibilitar fazer a
seleo dos programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e proporcionando
os recursos necessrios.

Um portflio um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos


agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo destes trabalhos e alcanar
os objetivos estratgicos de negcio.
Os projetos e programas integrantes de um portflio no precisam
necessariamente estar relacionados entre si ou possuir algum grau de
interdependncia.
Toda organizao que executa projetos tem dentro de si um portflio.
O portflio de uma organizao representa um conjunto de produtos e
servios que refletem a gesto estratgica da organizao na busca de
seus objetivos.
Entre os objetivos do gerenciamento do portflio, tambm chamado de
carteira de projetos de determinada organizao, inclui-se a maximizao
do valor de retorno dos projetos, que est associada ao aumento da
rentabilidade.

Os projetos e programas que fazem parte de um portflio NO precisam ter


interdependncia. O portflio de uma empresa pode ser composto de vrios
programas e projetos, que fornecem produtos e servios que no precisam ter
relacionamento entre si.

2.4.5.

GERENCIAMENTO DE OPERAES

O gerenciamento de operaes responsvel pela superviso, orientao


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e controle das operaes de negcios. As operaes evoluem para apoiar


os negcios do dia a dia, e so necessrias para alcanar os objetivos
estratgicos e tticos dos negcios.
As mudanas nas operaes de negcios podem ser objeto de um projeto
dedicado, especialmente se houver mudanas significativas nas operaes de
negcio resultantes da entrega de um novo produto ou servio. As operaes
contnuas esto fora do escopo de um projeto; entretanto, h pontos de interseo
onde as duas reas se cruzam.
O gerenciamento de operaes uma rea de gerenciamento preocupada com a
produo contnua de mercadorias e/ou servios. Seu objetivo assegurar que as
operaes de negcios continuem de forma eficiente atravs do uso dos melhores
recursos necessrios e pelo atendimento s exigncias dos clientes.
O gerenciamento de operaes preocupa-se com o gerenciamento dos processos
que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mo de
obra) em sadas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou servios).
Embora o gerenciamento de operaes seja diferente do gerenciamento de
projetos, as necessidades das partes interessadas que executam e conduzem as
operaes de negcios so consideraes importantes nos projetos que afetaro
seu trabalho e esforos futuros.
Os gerentes de projetos que levam em considerao e incluem de maneira
apropriada as partes interessadas operacionais em todas as fases dos projetos
adquirem uma viso mais profunda sobre as mesmas e evitam problemas
desnecessrios que frequentemente surgem quando as suas informaes so
negligenciadas.

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O Gerenciamento de Portflios se alinha com as estratgias


organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando
o trabalho e proporcionando os recursos necessrios.
O Gerenciamento de Programas harmoniza os componentes dos seus
projetos e programas e controla as interdependncias a fim de obter os
benefcios especificados.
O Gerenciamento de Projetos desenvolve e implementa planos para o
alcance de um escopo especfico que motivado pelos objetivos do
programa ou portflio a que est sujeito e, em ltima instncia, s
estratgias organizacionais.
O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) promove a
capacidade organizacional ligando os princpios e prticas do gerenciamento
de projetos, programas e portflios com facilitadores organizacionais
O Gerenciamento de Operaes responsvel pela superviso,
orientao e controle das operaes de negcios. As operaes evoluem
para apoiar os negcios do dia a dia, e so necessrias para alcanar os
objetivos estratgicos e tticos dos negcios

2.4.6.

PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Os projetos so frequentemente utilizados como um meio de direta ou


indiretamente alcanar os objetivos do plano estratgico de uma organizao. Os
projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das
seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado (p.ex., uma companhia automobilstica autoriza um
projeto para a fabricao de carros energeticamente eficientes em resposta
escassez de gasolina);
Oportunidade/necessidade estratgica de negcios (p.ex., uma empresa de
treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua
receita);
Necessidade de natureza social (p.ex., uma organizao no governamental
de um pas em desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de
gua potvel, latrinas e educao sanitria s comunidades vtimas de altos
ndices de doenas contagiosas);
Considerao ambiental (p.ex., uma companhia de servios pblicos autoriza
um projeto para criar um novo servio de compartilhamento de carros eltricos
para reduzir a poluio);
Solicitao de cliente (p.ex., uma companhia de energia eltrica autoriza um
projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque
industrial);

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Avano tecnolgico (p.ex., uma empresa de produtos eletrnicos autoriza um


novo projeto para desenvolver um laptop mais veloz, mais barato e menor em
decorrncia dos avanos em memria computacional e tecnologia eletrnica); e
Requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos qumicos autoriza um projeto
para estabelecer diretrizes para o manuseio correto de um novo material txico).
Os projetos, sejam pertencentes a programas ou portflios so uma maneira de
alcanar metas e objetivos organizacionais, frequentemente no contexto de um
plano estratgico. Embora um grupo de projetos em um programa possa ter
benefcios distintos, ele tambm pode contribuir para os benefcios do programa,
para os objetivos do portflio, e para o plano estratgico da organizao.
GERENCIAMENTO DE PROJETO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS
ESCOPO

MUDANA

PLANEJAMENTO

GERENCIAMENTO

SUCESSO

PROJETOS
Os
projetos
tm
objetivos definidos. O
escopo elaborado
progressivamente
durante o ciclo de vida
do projeto.
Os
gerentes
de
projetos
esperam
mudanas
e
implementam
processos para mantlas
gerenciadas
e
controladas.
Os
gerentes
de
projetos
elaboram
progressivamente
planos detalhados no
decorrer do ciclo de
vida do projeto a partir
de informaes de alto
nvel.
Os
gerentes
de
projetos gerenciam a
equipe do projeto para
atender aos objetivos
do projeto.

PROGRAMAS
Os programas possuem
um
escopo
maior
e
fornecem benefcios mais
significativos.

PORTFLIO
Os portflios possuem um
escopo organizacional que
muda com os objetivos
estratgicos
da
organizao.

Os
gerentes
de
programas
esperam
mudanas dentro e fora
do programa e esto
preparados
para
gerenci- las.

Os gerentes de portflio
monitoram continuamente
as mudanas no ambiente
interno e externo mais
amplos.

Os
gerentes
de
programas desenvolvem
o plano geral do programa
e criam planos de alto
nvel para orientar o
planejamento detalhado
no
nvel
dos
componentes.
Os
gerentes
de
programas gerenciam a
equipe do programa e os
gerentes de projetos; eles
proporcionam a viso e
liderana global.

Os gerentes de portflios
criam
e
mantm
comunicao e processos
necessrios ao portflio
global.

O sucesso medido
pela
qualidade
do
produto e do projeto,
pela pontualidade, pelo
cumprimento
do
oramento e pelo grau

O sucesso medido pelo


grau em que o programa
atende s necessidades e
pelos benefcios para os
quais foi executado.

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Os gerentes de portflios
podem
gerenciar
ou
coordenar o pessoal de
gerenciamento
de
portflios, ou o pessoal de
programas e projetos que
possam
ter
responsabilidades
de
entrega de relatrios para
compor
o
portflio
agregado.
O sucesso medido em
termos do desempenho de
investimento agregado e
realizao dos benefcios do
portflio.

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MONITORAMENTO

de
satisfao
do
cliente.
Os
gerentes
de
projetos monitoram e
controlam o trabalho
de
elaborao
dos
produtos, servios ou
resultados
para
os
quais o projeto foi
realizado.

Os
gerentes
de
programas monitoram o
progresso
dos
componentes
do
programa para garantir
que
os
objetivos,
cronogramas, oramento
e benefcios globais do
mesmo sejam atendidos.

Os gerentes de portflios
monitoram as mudanas
estratgicas e alocao de
recursos totais, resultados
de desempenho e riscos do
Portflio.

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Engenheiro - Engenharia


Eletrnica.
Acerca da metodologia de gerncia de projetos, julgue os seguintes itens.
O denominado tringulo de restries indica as trs variveis que devem ser
controladas em um projeto: tempo, custo e recursos humanos.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errado. O triangulo de restries , tambm chamado de restrio tripla
composto pelas variveis ESCOPO, TEMPO e CUSTO.

Prova: FCC - 2011 - INFRAERO - Analista de Sistemas - Desenvolvimento e


Manuteno.
No tocante abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e especfico
para o mais abrangente e alinhado estratgia da organizao, encontram-se os
processos de gerenciamento de:
a) projeto, de portflio e de programa.
b) programa, de portflio e de projeto.
c) portflio, de projeto e de programa.
d) projeto, de programa e de portflio.
e) programa, de projeto e de portflio.

Comentrios:
Resposta: d. A figura 2 apresenta a ordem correta dos processos organizacionais
que Pensamento Estratgico, Estratgia, Portflio, Programas e Projetos. Em
alguns caso pode ser que aparea depois do Projetos, os sub Projetos.

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Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo.


Com base nos conhecimentos frequentemente aplicados na seleo e na definio
de projetos a serem implantados em organizaes, conforme seus objetivos e
necessidades, assinale a opo correta.
a) dispensvel que se faa constar, no portflio de uma empresa, a direo e o
planejamento estratgico da organizao.
b) Cada projeto especfico, sendo executado independemente do objetivo geral
da entidade que o adota.
c) O portflio, que agrupa um conjunto de projetos, facilita o gerenciamento dos
trabalhos e o cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao.
d) Planejamento e operacionalizao de projetos funcionam de forma
independente na organizao, no existindo relao direta entre esses processos.
e) Todos os projetos componentes da carteira (portflio) da organizao devem
ser interdependentes e diretamente relacionados entre si

Comentrios:
Resposta: c). A letra a) est errada porque todo portflio precisa ter o alinhamento
com a estrtgia da empresa. A letra b) est errada porque assim como o portflio,
os programas e projetos tambm devem, necessriamente, estar alinhados com
os objetivos e estratgia organizacional. Seguindo a mesma linha de raciocnio, a
letra d) tambm est errada porque os projetos no funcionam de forma
independente da organizao, e sim, alinhados estratgia organizacional. A letra
e) est errada porque nem todos os projetos que fazem parte de um portflio
precisam ter interdependncia. O portflio de uma empresa pode ser compostos
de vrios produtos e servios que no precisam ter interrelacionamento entre eles.

Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo.


Entre os objetivos do gerenciamento da carteira de projetos de determinada
organizao inclui-se a maximizao do valor de retorno dos projetos, que est
associada
a) ao alinhamento entre a execuo do projeto e o planejamento operacional,
independentemente da estratgia da instituio.
b) ao aumento de riscos.
c) ao prolongamento do tempo de execuo desses projetos.
d) ao aumento da rentabilidade.
e) reduo de riscos, ainda que haja reduo da rentabilidade.

Comentrios:

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Resposta: d. O que torna vantagem competitiva a gesto de portflio, tambm


chamada gesto da carteira o aumento da rentabilidade.

Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Anlise de Sistemas Especficos.


A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de
conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequados pode
ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. No guia PMBOK4,
identifica-se esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento, que pode ser
empregado na maioria dos projetos, como boa prtica.
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) 4. ed.,
Project Management Institute: 2008, p. 4 (com adaptaes). Tendo o texto acima
como referncia inicial e considerando o guia PMBOK4, julgue os itens que se
seguem, relativos a gerenciamento de projeto.
O gerenciamento de portflios, que, entre outras finalidades, visa garantir que
projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocao de
recursos, deve ser consistente e estar alinhado s estratgias da organizao.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Certo. O Gerenciamento de Portflios se alinha com as estratgias
organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o
trabalho e proporcionando os recursos necessrios

Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Anlise de Sistemas - Especficos


A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de
conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequados pode
ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. No guia PMBOK4,
identifica-se esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento, que pode ser
empregado na maioria dos projetos, como boa prtica. Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed., Project Management
Institute: 2008, p. 4 (com adaptaes). Tendo o texto acima como referncia
inicial e considerando o guia PMBOK4, julgue os itens que se seguem, relativos a
gerenciamento de projeto.
Define-se programa como um grupo de operaes relacionadas e gerenciadas de
modo coordenado com vistas obteno de benefcios e controle, que no seriam
alcanados caso essas operaes fossem gerenciadas em separado.
Certo

Errado

Comentrios:

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Resposta: Errado. Programa um grupo de PROJETOS relacionadas e no de


operaes. No programa os projetos so gerenciadas de modo coordenado com
vistas obteno de benefcios e controle, que no seriam alcanados caso esses
PROJETOS fossem gerenciadas em separado.

2.5. O GERENTE DE PROJETOS


O gerente de projetos a pessoa alocada pela organizao executora para liderar
a equipe responsvel por alcanar os objetivos do projeto. O papel do gerente de
projetos diferente de um gerente funcional ou gerente de operaes.
Normalmente, o gerente funcional se concentra em proporcionar a superviso de
gerenciamento de uma unidade funcional ou de negcios, e os gerentes de
operaes so responsveis pela eficincia das operaes de negcios.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar
a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um
dos vrios gerentes de projetos que se reportam a um gerente de programas ou
de portflios que , em ltima instncia, responsvel por projetos de mbito
corporativo. Neste tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente
com o gerente de programas ou gerente de portflios para atingir os objetivos do
projeto e garantir que o plano de gerenciamento do mesmo esteja alinhado com
o plano do programa central.
O gerente de projetos tambm colabora estreitamente com outras funes, tal
como analista de negcios, gerente de garantia da qualidade e especialistas de
outras reas.
2.5.1.

RESPONSABILIDADES
PROJETOS

COMPETNCIAS

DO

GERENTE

DE

O gerenciamento de projetos uma disciplina estratgica crtica, o gerente de


projetos torna-se o elo entre a estratgia e a equipe. Assim sendo, o papel do
gerente de projetos torna-se cada vez mais estratgico. Entretanto, a
compreenso e aplicao do conhecimento, das ferramentas e tcnicas
reconhecidas como boas prticas no so suficientes para o gerenciamento de
projetos eficaz.
Alm das habilidades especficas a qualquer rea e das proficincias de
gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz
exige que o gerente de projetos possua as seguintes competncias:

Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre


gerenciamento de projetos.
Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de fazer ou
realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execuo
do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes,
principais caractersticas de personalidade, e liderana, que fornecem a

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habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge


objetivos e equilibra as restries do mesmo.
2.5.2.

HABILIDADES INTERPESSOAIS DE UM GERENTE DE PROJETOS

Os gerentes de projetos realizam o trabalho atravs da equipe e de outras partes


interessadas. Os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinao
equilibrada de habilidades ticas, interpessoais e conceituais para ajud-los a
analisar situaes e interagir de maneira apropriada. As habilidades interpessoais
importantes para ser um bom gerente de projetos so:

Liderana,
Construo de equipes,
Motivao,
Comunicao,
Influncia,
Tomada de decises,
Conscincia poltica e cultural,
Negociao,
Ganho de confiana
Gerenciamento de conflitos,
Coaching.

2.6. ESCRITRIO DE PROJETOS - PMO


Um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP, ou em ingls PMO) uma
estrutura organizacional que padroniza os processos de governana relacionados
a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas,
e tcnicas.
As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funes
de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo
gerenciamento direto de um ou mais projetos.

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Figura 4 - EGP - Escritrio de Gerenciamento de Projetos


H vrios tipos de estruturas de PMO nas organizaes e elas variam em funo
do seu grau de controle e influncia nos projetos da organizao, tais como:

Suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos


projetos, fornecendo modelos, melhores prticas, treinamento, acesso a
informaes e lies aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua
como um repositrio de projetos. O nvel de controle exercido pelo PMO
baixo.
Controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade
atravs de vrios meios. A conformidade pode envolver a adoo de
estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos,
formulrios e ferramentas especficas, ou conformidade com a governana.
O nvel de controle exercido pelo PMO mdio.
Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos atravs do
seu gerenciamento direto. O nvel de controle exercido pelo PMO alto. O
PMO rene os dados e informaes de projetos estratgicos corporativos e
avalia como os objetivos estratgicos de nvel mais alto esto sendo
alcanados. O PMO a ligao natural entre os portflios, programas e
projetos da organizao e os sistemas de medio corporativos (p.ex.,
Balanced Scorecard).

Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem no estar relacionados


de outra forma que no seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma,
funo e estrutura especficas de um PMO dependem das necessidades da
organizao que ele apoia.
Um PMO pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada integral e
que toma decises ao longo do ciclo de vida de cada projeto, faz recomendaes,
encerra projetos ou toma outras medidas, conforme a necessidade, para manter
o alinhamento aos objetivos de negcios. Alm disso, o PMO pode estar envolvido
na seleo, gerenciamento e mobilizao de recursos de projeto compartilhados
ou dedicados.
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A principal funo de um PMO apoiar os gerentes de projetos de diversas


maneiras que podem incluir, mas no se limitam, a:

Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos


administrados pelo PMO;
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e
padres de gerenciamento de projetos;
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso; Monitoramento da
conformidade com os padres, polticas, procedimentos e modelos de
gerenciamento de projetos atravs de auditorias em projetos;
Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, modelos e
outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos
organizacionais);
Coordenao das comunicaes entre projetos.

Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim


sendo, so motivados por requisitos diferentes.
As diferenas entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:
O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto,
enquanto o PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa,
que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar
os objetivos de negcios.
O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim
de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de
recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.
O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo,
qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as
metodologias, padres, riscos/oportunidades globais, as mtricas e
interdependncias entre os projetos, no nvel da empresa.

Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Informtica - Cargo 6


Considerando que um escritrio de projetos , em geral, uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domnio, julgue os itens a seguir
Um escritrio de projetos deve focalizar o planejamento, o controle e a execuo
de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de determinado negcio.
Certo

Errado

Comentrios:

Resposta: Certo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos


atravs do seu gerenciamento direto. O nvel de controle exercido pelo PMO
alto. O PMO rene os dados e informaes de projetos estratgicos

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corporativos e avalia como os objetivos estratgicos de nvel mais alto esto


sendo alcanados.
Prova: FCC - 2014 - TRT - 16 REGIO (MA) - Analista Judicirio - Tecnologia da
Informao
Considere o texto abaixo, adaptado do Guia PMBoK v.4.
uma entidade ou corpo organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domnio. Possui responsabilidades que podem variar desde o
fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a
responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. Se tiver
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser considerada
uma parte interessada. Pode oferecer servios de suporte administrativo, como
polticas, metodologias e modelos; treinamento, aconselhamento e orientao de
gerentes de projetos; suporte, orientao e treinamento em relao a como
gerenciar projetos e usar as ferramentas etc.
A entidade organizacional definida no texto acima conhecida como:
a) Gerncia de portflio de projetos.
b) Fbrica de projetos.
c) Gerncia de Tecnologia da Informao.
d) Incubadora de projetos.
e) Escritrio de projetos.

Comentrios:
Resposta: e). Esta uma questo simples pois ela aborda o conceito do PMO, que
est exatamente no enunciado.

Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Informtica - Cargo 6


Considerando que um escritrio de projetos , em geral, uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domnio, julgue os itens a seguir:
Caso se considere uma abordagem tradicional de gesto de projetos, os custos do
projeto devem ser considerados como uma etapa fora do controle geral de um
projeto.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errado. O controle geral de um projeto considera a integrao de todas
as reas de conhecimento escopo, tempo, CUSTO, qualidade, recursos humanos,
comunicao, riscos, aquisies e partes interessadas.

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Prova: CESPE - 2013 - MI - Administrador


Tendo em vista que o gerenciamento de projetos deixou de ser diferencial
competitivo e passou a ser considerado lugar-comum no universo administrativo,
julgue os itens subsecutivos, acerca de elaborao, anlise, avaliao e gesto de
projetos.
Cabe em geral ao escritrio de projetos, estrutura presente nas organizaes, uma
das seguintes funes: determinar polticas, metodologia e modelos de gerenciar
projetos; oferecer apoio e orientao a outras pessoas na organizao sobre como
gerenciar projetos com treinamentos nas ferramentas de auxlio; ou ainda
fornecer gerentes de projeto que assumam a responsabilidade pelos resultados
deste.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Certo. Esta uma questo simples pois ela aborda as funes do PMO,
conforme descrito no PMBOK.
Prova: CESGRANRIO - 2012 - Petrobrs - Tcnico de Explorao de Petrleo Jnior
- Informtica
O escritrio de projetos e o gerente de projetos em uma instituio desempenham
diferentes papis.
So atividades a serem desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO
a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
e) coordenar comunicao entre projetos.
Comentrios:
Resposta: c). Quem responsvel pela elaborao dos cronogramas o Gerente
de Projetos e no o PMO.

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Prova: CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico Cientfico - Governana em


TI
Cenrio:
A organizao PRS necessita gerenciar seus projetos, sob a luz do PMBOK, de
forma a atender as seguintes necessidades:
#a agrupar projetos para serem gerenciados de forma coordenada para a
obteno de benefcios que no seriam disponveis se os projetos fossem
gerenciados separadamente.
#b Determinar a sequncia de atividade do cronograma de um projeto,
descrevendo seu caminho mais longo, atravs do projeto, obtendo assim a
durao.
#c Identificar e desenvolver metodologia, melhores prticas e padres de
gerenciamento de projetos, dentro da organizao, alm de realizar o
gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados
em conjunto.
#d H projetos a serem gerenciados em ambientes dentro da PRS muito
indefinidos, incertos e em rpida transformao.
#e necessrio customizar processos do PMBOK realidade da PRS, sobretudo
os utilizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o
curso de ao necessrio para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi
criado.
#f Analisar qualitativa e quantitativa os riscos relacionados aos projetos.
#g Emitir e desenvolver relatrios de desempenho dos projetos.
Julgue os prximos itens, acerca de gerenciamento de projetos, tendo como
referncia o cenrio hipottico acima descrito e os conceitos referenciados no
PMBOK
A implantao de escritrio de projeto (PMO) uma soluo adequada para
atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse caso, irrelevante a
organizao PRS ser do tipo funcional clssica ou do tipo matricial fraca, uma vez
que, para um PMO, a estrutura da organizao irrelevante, assim como as
necessidades da organizao qual ele d suporte.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errado.O PMO responsvel por fazer o alinhamento dos projetos com
a estratgia organizacional, portanto estremamente importante que o PMO
conhea as necessidade da organizao qual ele d suporte.

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3.

INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

O gerente de projetos precisa conhecer a cultura, estilo, o nvel de maturidade, e


entender a estrutura da organizao que podem afetar um projeto. O gerente de
projetos necessita saber quais pessoas na organizao so os tomadores de
decises ou influenciadores e trabalhar com elas para aumentar as chances de
sucesso do projeto.
Devido globalizao, a compreenso do impacto das influncias culturais
fundamental em projetos que envolvem organizaes diversificadas e locais ao
redor do mundo. A cultura torna-se um fator crtico na definio do sucesso do
projeto, e a competncia multicultural torna-se crtica para o gerente de projetos.
3.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A cultura organizacional moldada pelas experincias comuns dos membros da
organizao, e a maioria das organizaes desenvolve culturas nicas ao longo do
tempo atravs da prtica e uso comum, afetando a maneira como ela conduz os
projetos. Essas experincias incluem, mas no se limitam, a:

Vises compartilhadas, misso, valores, crenas e expectativas;


Regulamentos, polticas, mtodos e procedimentos;
Sistemas de motivao e recompensa;
Tolerncia a riscos;
Viso das relaes de liderana, hierarquia e autoridade;
Cdigo de conduta, tica de trabalho e horas de trabalho; e
Ambientes operacionais.

3.1.1.

COMUNICAES ORGANIZACIONAIS

O sucesso do gerenciamento de projetos em uma organizao altamente


dependente de um estilo de comunicao organizacional eficaz, especialmente em
decorrncia da globalizao da profisso de gerenciamento de projetos. A
capacidade de comunicao organizacional exerce grande influncia em como os
projetos so conduzidos.
3.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segundo Archibald, h dois tipos de organizaes quanto aos projetos: as que tm
neles sua atividade principal, e as que tm como atividade principal o fornecimento
de bens e servios de forma contnua.
As organizaes podem ser no baseadas em projetos ou baseadas em projetos.
As no baseadas em projetos so voltadas para a fabricao de um determinado
bem ou a prestao de algum tipo de servio. Nesses tipos de organizao, os
projetos so utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos, ou servios. J
as organizaes baseadas em projetos so aquelas onde o trabalho totalmente
caracterizado por projetos e, portanto, cada um desses projetos possui um
controle prprio. O trabalho da empresa consiste em agregar todos esses projetos.

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Segundo o PMBOK, a estrutura organizacional um fator ambiental da empresa


que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os
projetos so conduzidos
Segundo o PMBOK, as estruturas organizacionais variam de funcionais a
projetizadas, com uma variedade de estruturas matriciais entre elas.
3.2.1.

ORGANIZAO FUNCIONAL CLSSICA

A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionrio possui


um superior bem definido. No nvel superior, os funcionrios so agrupados por
especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade. Cada
departamento em uma organizao funcional far o seu trabalho do projeto de
modo independente dos outros departamentos.
Em uma organizao funcional, a equipe designada para trabalhar em um projeto
subordina-se ao gerente funcional e dedica-se parte do tempo para atividade
operacionais e parte do tempo para as atividades do projeto. Na maioria das vezes
a equipe dedica-se mais ao trabalho operacional do que ao projeto.
As organizaes funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto
geralmente restrito aos limites da funo. Quando realizado o desenvolvimento
de um novo produto em uma organizao puramente funcional, a fase de projeto,
ocorre em um nico departamento.

.
Figura 5 - Organizao Funcional

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3.2.2. ORGANIZAES POR PROJETOS


Na extremidade oposta do espectro da organizao funcional est a organizao
por projeto ou organizao projetizada. Em uma organizao projetizada, os
membros da equipe frequentemente trabalham juntos. A maior parte dos recursos
da organizao est envolvida no trabalho do projeto, e os gerentes de projetos
possuem muita independncia e autoridade.
Organizaes baseadas em projetos so aquelas cujas operaes consistem
basicamente de projetos. Essas organizaes esto includas em duas categorias:

Organizaes cuja receita obtida principalmente da realizao de


projetos para terceiros sob contrato empresas de arquitetura,
engenharia, consultores, empreiteira e contratada do governo.

Organizaes que adotaram o gerenciamento por projetos normalmente


possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o
gerenciamento de projetos.

Em uma organizao por projeto, os membros da equipe geralmente so colocados


juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho do
projeto e os gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade.

Figura 6 - Organizao Por Projeto

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3.2.3.

ORGANIZAES MATRICIAIS

As organizaes matriciais so uma combinao das caractersticas das


organizaes funcionais e por projeto. As organizaes matriciais podem ser
divididas conforme nvel relativo de poder e influncia entre os gerentes funcionais
e gerentes de projetos. As organizaes matriciais podem ser classificadas como

Organizaes Matriciais Fraca


Organizaes Matriciais Balanceada
Organizaes Matriciais Forte

3.2.3.1.

ORGANIZAES MATRICIAIS FRACAS

As organizaes matriciais fracas mantm muitas das caractersticas de uma


organizao funcional, e o papel do gerente de projetos assemelha-se mais ao de
um coordenador ou facilitador.

Um Facilitador de Projetos atua como um assistente de equipe e


coordenador de comunicaes. O facilitador no pode tomar ou executar
decises por conta prpria.
Os Coordenadores de Projetos tm poder para tomar algumas decises,
tm uma certa autoridade, e se reportam a um gerente de nvel hierrquico
superior.

Figura 7 - Organizao Matricial Fraca

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3.2.3.2.

ORGANIZAES MATRICIAIS BALANCEADAS

As Organizaces Matricias Balanceadas reconhece a necessidade de um


gerente de projetos, mas ela no fornece ao gerente de projetos autoridade sobre
o projeto e nem sobre os recursos financeiros. O gerente do projeto reporta ao
gerente funcional e por isso no tem muito poder sobre a equipe do projeto.

Figura 8 - Organizao Matricial Balanceada

3.2.3.3.

ORGANIZAES MATRICIAIS FORTES

As organizaes matriciais fortes apresentam muitas das caractersticas da


organizao projetizada, e tm gerentes de projeto de tempo integral com
autoridade considervel e pessoal administrativo de tempo integral trabalhando
trabalhando para o projeto em tempo integral.
As Organizaes Matricias Fortes possuem muitas das caractersticas da
organizao por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com
autoridade considervel e pessoal administrativo
O gerente de projeto tem poder similar ao do gerente funcional. Nas
organizaes Matriciais Fortes, o nvel de conflito muito maior pois
existe dupla subordinao dos membros da equipe, pois eles acabam
recebendo tarefas tanto dos gerentes funcionais, quanto dos gerentes de
projetos

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Figura 9 - Organizao Matricial Forte


3.2.3.4.

ORGANIZAES COMPOSTAS

Muitas organizaes envolvem todas essas estruturas em vrios nveis e so


frequentemente chamadas de organizaes compostas. Mesmo uma organizao
fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar
de um projeto crtico. Essa equipe pode ter muitas das caractersticas de uma
equipe de projeto de uma organizao projetizada.
A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo
integral, pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais e
mesmo operar fora da estrutura hierrquica formal padro durante o projeto. Alm
disso, uma organizao pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em uma
estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos projetos sejam gerenciados
por departamentos funcionais.

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Figura 10 Influncia das Estruturas Organizacionais

Figura 11 - Vantagens e desvantagens das Estruturas Organizacionais

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Figura 12 Relao de autoridade do gerente de projeto em relao a


estrutura organizacional

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - rea 4


Em conformidade com os conceitos do guia PMBOK (conhecimento em
gerenciamento de projetos), verso de 2008, julgue os itens seguintes, acerca dos
conceitos de gerenciamento de projetos de TI.
Em um projeto em que foi adotada a estrutura organizacional matricial
balanceada, divide-se o controle do oramento entre o gerente do projeto e o
gerente funcional e tem-se o gerente de projetos em realizao de atividades em
tempo integral, ao passo que o corpo administrativo exerce suas tarefas em tempo
parcial.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Certo. Conforme Figura 10 Influncia das Estruturas Organizacionais
o gerenciamento do oramento dividido entre o gerente de projetos e o gerente
funcional e a equipe administrativa fica alocada tempo parcial no projeto.

Prova: CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo - Tecnologia da


Informao
Segundo as normas NBR ISO/IEC 27001 e 27002, julgue os itens a seguir, a
respeito de gesto de segurana da informao.
Em uma organizao do tipo funcional, a equipe designada para trabalhar em um
projeto subordina-se a um gerente de projetos e deve dedicar-se apenas ao
desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros trabalhos do
departamento.
Certo

Errado

Comentrios:

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Resposta: Errado. Em uma organizao funcional, a equipe designada para


trabalhar em um projeto subordina-se ao gerente funcional, dedica-se parte do
tempo para atividade operacionais e parte do tempo para as atividades do projeto.
Na maioria das vezes a equipe dedica-se mais ao trabalho operacional do que ao
projeto.

Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista de Sistemas


A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar
diretamente a disponibilidade de recursos e influenciar a forma como os projetos
so conduzidos. Estas estruturas variam de funcionais at projetizadas com
diversas estruturas matriciais entre elas. Considerando a influncia das
caractersticas destas estruturas na implantao do gerenciamento de projetos
nas organizaes, assinale a sequncia correta (por ordem decrescente de
dificuldade).
a)

Funcional, matricial forte, matricial fraca, projetizada.

b)

Matricial fraca, matricial forte, funcional e projetizada.

c)

Projetizada, matricial forte, matricial fraca e funcional.

d)

Funcional, matricial fraca, matricial forte e projetizada.

Comentrios:
Resposta: d). A ordem decrescente de dificuldade, significa o poder e autoridade
do gerente de projetos. De acordo com a Figura 12 Relao de autoridade do
gerente de projeto em relao a estrutura organizacional cresce da estrutura
funcional, para a matricial fraca, balanceada, forte e projetizada.

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto


Julgue os itens relativos gesto de projetos.
exemplo de uma organizao calcada em uma estrutura matricial fraca a
organizao na qual o gerente do projeto tem autoridade e poder total sobre o
projeto por ele gerido, devendo reportar-se a uma espcie de gerente geral do
programa ou de um projeto maior.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errado. Em uma estrutura matricial fraca o gerente de projetos no tem
autoridade e poder total sobre o projeto.

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4.

ATIVOS ORGANIZACIONAIS E FATORES AMBIENTAIS

Todo gerente de projetos, antes de iniciar o gerenciamento de qualquer projeto


deve levar em considerao os ativos dos processos organizacionais e os fatores
ambientais da organizao, que so considerados entradas para os processo de
iniciao e de planejamento.
4.1. ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Ativos de processos organizacionais so os planos, processos, polticas,
procedimentos e as bases de conhecimento especficas da organizao e por ela
usados.
Os ativos de processos organizacionais tambm incluem as bases de conhecimento
da organizao, como lies aprendidas e informaes histricas. Eles podem
incluir cronogramas finalizados, dados sobre riscos e dados de valor agregado. Os
ativos de processos organizacionais so entradas da maior parte dos processos de
planejamento.
No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer
acrscimos aos ativos dos processos organizacionais, conforme necessrio. Os
ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias: (1)
processos e procedimentos, e (2) base de conhecimento corporativo.
BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVA
A base de conhecimento organizacional corporativa para o armazenamento e
recuperao de informaes inclui, mas no se limita a:

Bases de conhecimento de gerenciamento de configurao contendo as


verses e linhas de base de todas normas, polticas e procedimentos da
organizao executora, e quaisquer documentos do projeto;
Bancos de dados financeiros contendo informaes como horas de mo de
obra, custos incorridos, oramentos e qualquer estouro dos custos do
projeto;
Bases de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas (p.ex.,
registros e documentos de projetos, todas as informaes e documentao
de encerramento do projeto relativas aos resultados de decises de seleo
de projetos anteriores e informaes do desempenho dos projetos
anteriores, alm de informaes de atividades de gerenciamento de riscos);
Bancos de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o
status dos mesmos, informaes de controle, soluo de problemas e
defeitos, e resultados de itens de ao;
Bancos de dados de medio dos processos usados para coletar e
disponibilizar os dados de medies dos processos e produtos; e
Arquivos de projetos anteriores (p.ex., escopo, custo, cronograma, e linhas
de base de medio do desempenho, calendrios dos projetos, diagramas
de rede de cronograma dos projetos, registros dos riscos, aes de respostas
planejadas e impacto de riscos definido).

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4.2. FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

Fatores ambientais da empresa se referem s condies nas quais a empresa est


inserida e esto fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem
ou direcionam o projeto.
Os fatores ambientais da empresa so considerados como entradas na maioria dos
processos, podem aumentar ou restringir as opes de gerenciamento de projetos
e podem ter uma influncia positiva ou negativa no resultado.
Os fatores ambientais da empresa variam muito, em tipo e natureza e incluem,
mas no se limitam, a:

Cultura, estrutura e governana organizacional;


Distribuio geogrfica de instalaes e recursos;
Normas governamentais ou do setor (p.ex., regulamentos de agncias
reguladoras, cdigos de conduta, padres de produto, padres de qualidade
e padres de mo de obra);
Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes);
Recursos humanos existentes (p.ex., habilidades, disciplinas e
conhecimento, como projeto, desenvolvimento, jurdico, contratao e
compras);
Administrao de pessoal (p.ex., diretrizes de recrutamento e reteno de
pessoal, anlises de desempenho de empregados e registros de
treinamento, poltica de compensao e horas extras, e controle do tempo);
Sistemas de autorizao de trabalho da empresa;
Condies do mercado;
Tolerncia a risco das partes interessadas;
Clima poltico;
Canais de comunicao estabelecidos da organizao;
Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos
de dados de riscos); e
Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (p.ex., uma
ferramenta automatizada, como um software de cronograma, um sistema
de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de
informaes, ou interfaces web para outros sistemas automatizados online.

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Analista de Sistemas Desenvolvimento de Sistemas
Com base na concepo do PMBOK, verso 4, julgue os itens a seguir acerca de
gerenciamento de projetos.
A gerncia de projetos leva em considerao apenas os fatores ambientais da
empresa que restringem as opes de gerenciamento e tm influncia negativa

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no resultado do projeto. Esses fatores so considerados como entrada para os


processos de planejamento.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errada. A gerncia de projetos leva em considerao tantos os fatores
ambientais quantos os ativos organizacionais e por isso eles so entradas para os
processos de planejamento. Os fatores ambientais apesar de restrigir as opes
do projeto e limitar as decises do gerente de projetos, no significa que eles tem
influncia negativa no resultado do projeto, pelo contrrio, podem inclusive
aumentar as chances de sucesso do projeto.

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Engenheiro - Engenharia


Eltrica
Julgue os itens que se seguem referentes gerncia de projetos, de acordo com
a metodologia do PMI.
As condies do mercado e os recursos humanos existentes so considerados
fatores ambientais da empresa.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Certo. Esta questo se torna difcil porque o cadidato precisa decorar
os itens que se referem aos fatores ambientais.

Cultura, estrutura e governana organizacional;


Distribuio geogrfica de instalaes e recursos;
Normas governamentais ou do setor (p.ex., regulamentos de agncias reguladoras, cdigos
de conduta, padres de produto, padres de qualidade e padres de mo de obra);
Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes);
Recursos humanos existentes (p.ex., habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto,
desenvolvimento, jurdico, contratao e compras);
Administrao de pessoal (p.ex., diretrizes de recrutamento e reteno de pessoal, anlises
de desempenho de empregados e registros de treinamento, poltica de compensao e horas
extras, e controle do tempo);
Sistemas de autorizao de trabalho da empresa;
Condies do mercado;
Tolerncia a risco das partes interessadas;
Clima poltico;
Canais de comunicao estabelecidos da organizao;
Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos,
informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos); e
Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (p.ex., uma ferramenta automatizada,
como um software de cronograma, um sistema de gerenciamento de configurao, um

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sistema de coleta e distribuio de informaes, ou interfaces web para outros sistemas


automatizados online.
Prova: CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao
Uma estratgia, na fase de implementao, desdobra-se em outros planos e
meios, nos quais os projetos ganham grande importncia. Acerca da conceituao
dos projetos, julgue os itens a seguir.
Segundo Archibald, h dois tipos de organizaes quanto aos projetos: as que tm
neles sua atividade principal, e as que tm como atividade principal o fornecimento
de bens e servios de forma contnua.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Certo. As organizaes podem ser no baseadas em projetos ou
baseadas em projetos. As no baseadas em projetos so voltadas para a
fabricao de um determinado bem ou a prestao de algum tipo de servio.
Nesses tipos de organizao, os projetos so utilizados apenas para apoiar as
linhas de produtos, ou servios. J as organizaes baseadas em projetos so
aquelas onde o trabalho totalmente caracterizado por projetos e, portanto, cada
um desses projetos possui um controle prprio. O trabalho da empresa consiste
em agregar todos esses projetos.

5.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO E DO PROJETO

Embora todos os projetos tenham um incio e um fim definidos, as entregas e


atividades especficas conduzidas neste nterim podero variar muito de acordo
com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento
do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido.
Ciclo de vida do projeto a srie de fases pelas quais um projeto passa, do incio
ao trmino.
As fases de um projeto podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou
parciais, resultados ou entregas intermedirios, marcos especficos no escopo
geral do trabalho, ou disponibilidade financeira.
As fases so geralmente limitadas pelo tempo, com um incio e trmino
ou ponto de controle.
As fases so geralmente sequenciais e os seus nomes e nmeros so determinados
pelas necessidades de gerenciamento e controle da (s) organizao(es)
envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.

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Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida do


projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da
organizao, setor ou tecnologia empregada.
Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo de uma sequncia contnua,
desde abordagens previsveis ou direcionadas por um plano em uma extremidade,
at abordagens adaptativas ou acionadas por mudanas na outra.
Em um ciclo de vida previsvel, o produto e as entregas so definidas no incio do
projeto e quaisquer mudanas no escopo so cuidadosamente gerenciadas. Em
um ciclo de vida adaptativo, o produto desenvolvido atravs de mltiplas
iteraes e um escopo detalhado definido para cada iterao somente no incio
da mesma.
5.1. CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Todos os projetos podem ser
mapeados para a estrutura genrica de ciclo de vida a seguir:

Incio do projeto,
Organizao e preparao,
Execuo do trabalho do projeto, e
Encerramento do projeto.

O ciclo de vida do projeto independente do ciclo de vida do produto


produzido ou modificado pelo projeto.

Figura 13 - Nveis tpicos de custo e pessoal em toda a estrutura


genrica do ciclo de vida de um projeto

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Esta estrutura genrica de ciclo de vida frequentemente referenciada na


comunicao com a alta administrao ou outras entidades menos familiarizadas
com os detalhes do projeto.
A estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes
caractersticas:

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um


valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente
conforme o projeto finalizado.
A curva tpica de custo e pessoal pode no se aplicar a todos os projetos.
Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos
necessrios no incio do seu ciclo de vida ou dispor de uma equipe completa
bem no incio do seu ciclo de vida.
Os riscos e incertezas so maiores no incio do projeto. Esses fatores
diminuem ao longo da vida do projeto medida que as decises so tomadas
e as entregas so aceitas.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio do projeto e
diminui medida que o projeto progride para o seu trmino. Os custos das
mudanas
e
correes
de
erros
geralmente
aumentam
significativamente medida que o projeto se aproxima do trmino.

Figura 14 - Estrutura Genrica do Ciclo de Vida

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Embora essas caractersticas continuem presentes at certo ponto nos ciclos de


vidas de quase todos os projetos, elas no esto sempre presentes no mesmo
grau.
A estrutura genrica no deve ser confundida com os grupos de processos de
gerenciamento de projeto. Os processos de um grupo de processos consistem de
atividades que podem ser executadas e ocorrer novamente em cada fase de um
projeto assim como para o projeto como um todo.
Os ciclos de vida adaptativos, em especial, so desenvolvidos com o intuito de
manter o grau de influncia das partes interessadas mais alto e os custos das
mudanas mais baixos do que nos ciclos de vida previsveis, ao longo de todo o
ciclo de vida.
5.2. AS FASES DO PROJETO
Um projeto pode ser dividido em qualquer nmero de fases. As fases de um
projeto um conjunto de atividades relacionadas de maneira lgica que culmina
na concluso de uma ou mais entregas de um produto ou servio. As fase do
projeto dependem do ciclo de vida do produto.
As fases do projeto so terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em
algumas situaes do projeto.
A natureza de alto nvel das fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de
vida do projeto.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos
lgicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle.
O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende
do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto.
Independentemente do nmero de fases que compem um projeto, todas tm
caractersticas semelhantes:

O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras fases. Isso muitas


vezes envolve diferentes organizaes, locais e conjuntos de habilidades.
Atingir a entrega ou objetivo principal da fase exige o uso de controles ou
processos exclusivos para a fase ou suas atividades.
O encerramento de uma fase ocorre com alguma forma de transferncia ou
entrega do produto do trabalho produzido como a entrega da fase. O final
desta fase representa um ponto natural de reavaliao das atividades em
andamento e de modificao ou trmino do projeto, se necessrio. Podese referir a este ponto como ponto de verificao, marco, anlise de
fase, reviso de fase ou ponto de trmino. Em muitos casos, h a
necessidade da aprovao do encerramento de uma fase de alguma forma
antes que a mesma seja considerada como encerrada.

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5.3. RELAES ENTRE FASES


Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo
sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o
produto, servio ou resultado desejado. Contudo, h situaes em que um projeto
pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultneas.
H dois tipos bsicos de relaes entre as fases:

Relao sequencial.
Relao sobreposta

5.3.1.

RELAO SEQUENCIAL

Em uma relao sequencial, uma fase s poder iniciar depois que a fase anterior
terminar. A figura abaixo mostra um exemplo de um projeto com trs fases
inteiramente sequenciais. A natureza passo a passo desta abordagem reduz
incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma geral.

Figura 15 - Projeto com fases inteiramente sequenciais

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5.3.2.

RELAO SOBREPOSTA.

Em uma relao sobreposta, uma fase tem incio antes do trmino da anterior. As
fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para permitir a execuo
paralela do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma
fase subsequente progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas
pela fase anterior.

Figura 16 Projeto com relao de fases sobrepostas

5.4. CICLOS DE VIDA DO PROJETO

5.4.1.

CICLOS DE VIDA PREDETERMINADOS

Os ciclos de vida previstos (tambm conhecidos como ciclos de vida inteiramente


planejados) so aqueles em que o escopo do projeto, bem como o tempo e custos
exigidos para entregar tal escopo so determinados o mais cedo possvel no ciclo
de vida do projeto.
Esses projetos progridem atravs de uma srie de fases sequenciais ou
sobrepostas, em que cada fase geralmente foca um subconjunto de atividades de
projeto e processos de gerenciamento de projeto. O trabalho executado em cada
fase geralmente de carter diferente do trabalho das fases anteriores e
subsequentes e, assim sendo, a formao e habilidades exigidas da equipe do
projeto podem variar de fase para fase.

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Figura 17 Tipo de projeto com ciclo de vida predeterminado


Quando o projeto iniciado, a equipe do projeto se concentra em definir o escopo
geral de produto e projeto, desenvolve um plano de entrega do produto (e de
quaisquer entregas associadas), e ento d prosseguimento s fases para a
execuo do plano dentro daquele escopo. As mudanas no escopo do projeto so
meticulosamente gerenciadas e exigem o replanejamento e a aceitao formal do
novo escopo.
Os ciclos de vida previsveis so geralmente preferidos quando o produto a ser
entregue bem entendido, quando h uma base significativa de prtica na
indstria, ou quando se exige que o produto seja entregue por inteiro para ter
valor junto aos grupos de partes interessadas.
Os projetos uniformes com ciclos de vida previsveis podem usar o conceito de
planejamento em ondas sucessivas, tambm chamado de elaborao progressiva,
em que um plano mais geral e de alto nvel est disponvel e um planejamento
mais detalhado executado medida que novas atividades de trabalho se
aproximam e recursos devem ser designados.
5.4.2.

CICLOS DE VIDA ITERATIVOS E INCREMENTAIS

Ciclos de vida iterativos e incrementais so aqueles em que as fases do projeto


(tambm chamadas de iteraes) intencionalmente repetem uma ou mais
atividades de projeto medida que a compreenso do produto pela equipe do
projeto aumenta.
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Iteraes desenvolvem o produto atravs de uma srie de ciclos


repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam
funcionalidade do produto.
Os ciclos de vida desenvolvem o produto de forma tanto iterativa como
incremental. Os projetos iterativos e incrementais podem avanar em fases, e as
iteraes propriamente ditas so executadas de maneira sequencial ou
sobreposicional.
Durante uma iterao, as atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento de projeto sero executadas. No final de cada iterao, uma
entrega ou conjunto de entregas ser concludo. As iteraes futuras podem
aprimorar tais entregas ou criar novas entregas. Cada iterao desenvolve de
forma incremental as entregas at que os critrios de sada da fase sejam
cumpridos, permitindo que a equipe do projeto incorpore o feedback.
Na maioria dos ciclos de vida iterativos, uma viso de alto nvel desenvolvida
para o empreendimento em geral, mas o escopo detalhado elaborado uma
iterao de cada vez.
Frequentemente, o planejamento para a nova iterao feito medida que o
trabalho no escopo e entregas da iterao atual avana.
Os ciclos de vida iterativos e incrementais so geralmente preferidos quando uma
organizao necessita administrar as mudanas dos objetivos e escopo, reduzir a
complexidade de um projeto ou quando a entrega parcial de um produto benfica
e proporciona valor para um ou mais grupos de partes interessadas sem causar
impacto na entrega ou conjunto de entregas final. Projetos grandes e complexos
so muitas vezes executados de maneira iterativa para reduzir o risco ao permitir
que a equipe incorpore o feedback e as lies aprendidas entre as iteraes.
5.4.3.

CICLOS DE VIDA ADAPTATIVOS

Os ciclos de vida adaptativos (tambm conhecidos como direcionados


mudana ou utilizadores de mtodos geis) so projetados para reagir a altos
nveis de mudana e envolvimento contnuo das partes interessadas.
Os mtodos adaptativos so tambm iterativos e incrementais, a diferena
que as iteraes so muito rpidas (geralmente com uma durao de 2 a 4
semanas), com tempo e recursos fixos.
O escopo geral do projeto pode ser desmembrado em um conjunto de requisitos
e trabalhos a serem executados, comumente chamado de backlog do projeto. No
incio de uma iterao, a equipe trabalhar para determinar a quantidade de itens
altamente prioritrios da lista de backlog que podem ser entregues na prxima
iterao.
No final de cada iterao, o produto deve estar pronto para a anlise pelo cliente.
Isso no significa que o cliente deve aceitar a entrega, mas simplesmente que o
produto no deve incluir caractersticas inacabadas, incompletas, ou que no
podem ser usadas. Os representantes do patrocinador e do cliente devem estar
continuamente envolvidos no projeto para fornecer o feedback sobre as entregas
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medida que elas so criadas, a fim de garantir que o backlog do produto reflitam
suas necessidades atuais.
Os mtodos adaptativos geralmente so preferidos quando se lida com um
ambiente em rpida mutao, quando os requisitos e escopo so difceis de definir
antecipadamente, e quando possvel definir pequenas melhorias incrementais
que entregaro valor s partes interessadas.
5.4.4.

RELAES ENTRE O CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO PRODUTO

Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais ciclo de


vida do produto. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto pode ser
um projeto em si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se beneficiar de
um projeto para o acrscimo de novas funes ou caractersticas, ou pode-se criar
um projeto para desenvolver um novo modelo.
Quando os administradores de uma empresa lanam um produto, esperam que
sua vida til seja longa e produtiva. Contudo, eles sabem o produto no vender
para sempre, ou seja, ele possui um ciclo de vida. Este ciclo evidenciado
atravs de cinco estgios:

Desenvolvimento do produto: quando a empresa tem a idia e comea


todo o estudo de viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste
perodo, o produto ainda no est no mercado, portanto, suas vendas esto
zeradas e os custos de investimentos so crescentes
Introduo: perodo em que o produto lanado no mercado, onde suas
vendas vo crescendo lentamente. No h lucros nesta fase, em virtude dos
custos para colocar este produto no mercado
Crescimento: perodo de aceitao rpida pelo mercado e de lucros
crescentes
Maturidade: perodo de baixo crescimento nas vendas. Os nveis de lucro
tornam-se estveis ou diminuem, em funo dos gastos que a empresa tem
para defender o produto da concorrncia
Declnio: quando as vendas e os lucros comeam a cair

O tempo que um produto permanece em cada uma das fases acima muito
varivel, alguns ficam muito tempo em Desenvolvimento, outros tem um perodo
de Maturidade muito grande e para outros, o Declnio a fase mais demorada. Na
prtica pode ser difcil prever o tempo que durar cada fase ou identificar com
certeza o perodo em que o produto mudou de estgio, bem como determinar
os fatores que identificam essa mudana.
Algumas empresas, ao perceberem que um de seus produtos entrou na fase de
Declnio, promovem intensa divulgao, fazem modificaes substanciais no
produto e tentam reposicion-lo para o estgio de crescimento

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Ciclo de vida do projeto.

Ciclo de vida do Produto em fase de


declnio .

Ciclo de vida do Produto j retirado do


mercado.
Figura 18 - Ciclo de vida do projeto e Produto
A estrutura genrica do ciclo de vida do projeto geralmente apresenta as seguintes
caractersticas:

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor


mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.

O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente seqenciais


e no sobrepostas, determinada pela necessidade de produo e controle da
organizao. O estudo do ciclo de vida de um produto indica o desempenho de
vendas de um produto ou servio com o passar do tempo. Muitas empresas, no
entanto, tm utilizado esta anlise de modelos de produtos individuais de forma
que o estudo mostrasse o momento de campanhas de revitalizao ou o momento
de lanamentos de substitutos.
Assim, as fases do ciclo de vida de um produto so:

Introduo: quando se lana um produto no mercado;

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Crescimento: ocorre quando o mercado comea a conhecer o produto e a


consumi-lo;
Maturidade: quando o produto j de conhecimento amplo do mercado;
Saturao: quando o mercado j no consome o produto como
anteriormente;
Declnio: quando o produto no desperta mais o interesse do mercado e as
vendas caem.
Encerramento: retirada de circulao do produto.

Como um produto pode ter muitos projetos associados a ele, possvel obter
ganhos de eficincia adicionais gerenciando-se todos os projetos relacionados em
conjunto.
Por exemplo, uma srie de projetos distintos pode ser relacionada ao
desenvolvimento de um novo automvel. Cada projeto pode ser distinto, mas
ainda assim contribuir com uma entrega-chave necessria para levar o automvel
ao mercado. A superviso de todos os projetos por uma autoridade superior pode
aumentar significativamente a probabilidade de sucesso.

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Analista de Sistemas Desenvolvimento de Sistemas
Com base na concepo do PMBOK, verso 4, julgue os itens a seguir acerca de
gerenciamento de projetos.
Quando o projeto dividido em fases, o fim de cada fase representa um marco
que, quando atingido, possibilita o incio da fase seguinte do projeto.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errado. Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral,
de um processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do
projeto e obter o produto, servio ou resultado desejado. Contudo, h situaes
em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou
simultneas.H dois tipos bsicos de relaes entre as fases, Relao sequencial
e Relao sobreposta
Prova: CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo - Tecnologia da
Informao
Segundo as normas NBR ISO/IEC 27001 e 27002, julgue os itens a seguir, a
respeito de gesto de segurana da informao.

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Na etapa do ciclo de vida de um projeto que est prestes a ser concludo, as


mudanas tendem a ser mais onerosas.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Certo. De acordo com a figura 2 da questo, os custos das mudanas
so maiores no final do projeto.

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Analista de Sistemas Desenvolvimento de Sistemas
Com base na concepo do PMBOK, verso 4, julgue os itens a seguir acerca de
gerenciamento de projetos.

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O ciclo de vida de um produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele
relacionados so encerrados.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errado. O ciclo de vida de um produto inicia-se com a fase de
desenvolvimento, que geralmente associado a um projeto. O lanamento de um
produto tambm pode ser considerado um projeto e durante o perodo de
maturidade do produto podem ser lanados vrios projetos de melhoria do
produto, ou seja, o ciclo de vida de um produto podem ter vrios projetos e o ciclo
de vida de um produto no se inicia quando os ciclos de vida dos projetos a ele
relacionados so encerrados.

Prova: CESPE - 2013 - ANS - Analista Administrativo


Com relao gesto de projetos, julgue os itens subsecutivos.
Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) so elevados na
fase de iniciao e diminuem gradativamente at o encerramento do projeto.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errado. A figura 13 da apostila, replicada abaixo, mostra exatamente
o contrrio, ou seja os custos do projeto e alocao de pessoal so baixos no incio
do projeto.

Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo


Assinale a opo correta em relao aos objetivos gerais e especficos e aos
componentes e subcomponentes relacionados s quatro fases do ciclo de vida dos
projetos.
a) A determinao dos objetivos e metas deve ser realizada na fase de concepo.
b) O gerente do projeto deve ser escolhido na fase de execuo.
c) O treinamento dos envolvidos na execuo do projeto deve ser feito na fase de
concepo.

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d) Os ajustes nas atividades devem ser efetuados no decurso da fase de


planejamento.
e) A identificao de necessidades e oportunidades que definiro os componentes
do projeto deve ser feita na fase de planejamento.
Comentrios:
Resposta: a). O gerente de projetos deve ser escolhido na fase de iniciao e no
na fase de execuo. O treinamento dos envolvido deve ser feito de acordo com
as necessidades do projeto e depende de cada projeto. As atividades so descritas
no planejamento e os ajustes podem ser feitas durante o planejamento e o
monitoramento e controle do projeto. A identificao das necessidades e
oportunidades so feitas no estudo de viabilidade, antes da fase de planejamento.

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - rea 4


Em conformidade com os conceitos do guia PMBOK (conhecimento em
gerenciamento de projetos), verso de 2008, julgue os itens seguintes, acerca dos
conceitos de gerenciamento de projetos de TI.
No ciclo de vida de um projeto de TI, com opo de diviso em fases iterativas,
correto planejar, em dado momento, apenas uma fase e planejar a prxima
somente quando o trabalho estiver avanando na fase atual e nas suas entregas.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Certo. Ciclos de vida iterativos e incrementais so aqueles em que as
fases do projeto (tambm chamadas de iteraes) intencionalmente repetem uma
ou mais atividades de projeto medida que a compreenso do produto pela equipe
do projeto aumenta, ou seja correto afirmar que pode-se planejar, em dado
momento, apenas uma fase e planejar a prxima somente quando o trabalho
estiver avanando na fase atual e nas suas entregas.

Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judicirio - rea Administrativa


O ciclo de vida de um projeto, de acordo com a metodologia PMBOK, possui 4
fases: incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho;
encerramento do projeto (entregas aceitas, arquivamento da documentao).
Analise as figuras 1 e 2 e os itens I a IV abaixo.

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I. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo


enquanto o projeto executado e caem rapidamente, conforme o projeto
finalizado.
II. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so menores
durante o incio do projeto, aumentando ao longo da vida deste.
III. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem
impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez
menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros aumentam significativamente
conforme o projeto se aproxima do trmino.
De acordo com os dados fornecidos, correto o que consta APENAS em
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II e III.

Comentrios:
Resposta:a). De acordo com figura 2 pode-se afirmar que a influncia das partes
interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto,
aumentando ao longo da vida deste. Portanto a afirmativa II est errada.

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Prova: CESPE - 2010 - MS - Administrador


Quanto elaborao, anlise e avaliao de projetos e suas etapas, julgue os itens
que se seguem.
A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso holstica, uma
vez que se desmembra o projeto em vrias partes.
Certo

Errado

Comentrios:
Resposta: Errado. A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases permite que
o gerente de projetos tenha uma viso macro do projeto, que a viso holstica.
Durante o planejamento o gerente do projetos faz um refinamento das fases,
planejando-as at o nvel das atividades.
Prova: FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Planejamento e
Desenvolvimento Organizacional
O ciclo de vida de um projeto
a) corresponde diviso do projeto em uma sequncia de fases ou etapas com o
objetivo de determinar seu incio e fim, e uma das dificuldades o controle dos
processos em cada fase, pois o final de uma no determina, automaticamente, o
incio da seguinte.
b) composto por quatro fases fixas, independentes do tipo de projeto, pois isto
facilita seu gerenciamento; e constitudo, sequencialmente, da fase conceitual,
do planejamento, da implementao e da finalizao.
c) tem o custo e tamanho da equipe reduzidos no incio de cada uma das fases,
aumentam durante a execuo e se reduzem no final.
d) composto pelas fases PDCA, correspondentes ao planejamento (plan),
execuo (do), verificao (check) e correo (act).
e) exige que cada uma das fases seja realizada sequencialmente e o final de uma
d incio automtico etapa seguinte, fato que agiliza a execuo do projeto.
Comentrios:
Resposta: c). O custo do projeto e o tamanho da equipe so reduzidos no incio
de cada uma das fases, aumentam durante a execuo e se reduzem no final.
Ver Figura 13 - Nveis tpicos de custo e pessoal em toda a estrutura genrica
do ciclo de vida de um projeto

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