KPTLBYFOOXLH

UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO

PROGRAMA DE PS GRADUAO DE ENGENHARIA DE PRODUO
ESTUDO EXPLORATRIO SOBRE A APLICAO DO

PROGRAMA SEIS SIGMA NO BRASIL
JOO MARCOS ANDRIETTA

ORIENTADOR: PROF. DR. PAULO AUGUSTO CAUCHICK MIGUEL
CO-ORIENTADOR: PROF. MSC. NELSON CARVALHO MAESTRELLI
SANTA BRBARA DOESTE

OUTUBRO, 2006
UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO
PROGRAMA DE PS GRADUAO DE ENGENHARIA DE PRODUO


ORIENTADOR: PROF. DR. PAULO AUGUSTO CAUCHICK MIGUEL
CO-ORIENTADOR: PROF. MSC. NELSON CARVALHO MAESTRELLI
Dissertao apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de Produo,
da Faculdade de Engenharia, Arquitetura e
Urbanismo, da Universidade Metodista de
Piracicaba - UNIMEP, como requisito para
obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia
de Produo.
SANTA BRBARA DOESTE

OUTUBRO, 2006

Dissertao de Mestrado defendida e aprovada, em 25 de Outubro de 2006, pela

Banca Examinadora constituda pelos professores:
Prof. Dr. Manoel Fernando Martins

UFSCar
Prof. Dr. Iris Bento da Silva

UNIMEP
Prof. MSc. Nelson C. Maestrelli Co-orientador

UNIMEP
Prof. Dr. Paulo A. Cauchick Miguel - Orientador

UNIMEP
iv
Minha Famlia, especialmente, Cirlene, Maria

Ambile e Maria Paula.
AGRADECIMENTOS
Ao meu Orientador Prof Dr. Paulo Augusto Cauchick Miguel pelos

ensinamentos
transmitidos,
pela
orientao,
ateno
dedicao
dispensada no desenvolvimento deste trabalho.
Ao meu Co-Orientador Prof Msc. Nelson Carvalho Maestrelli pela

colaborao recebida, em especial na indicao da bibliografia e pela
reviso do texto para o Exame de Qualificao.
Ao Prof Dr. lvaro Jos Abackerli pela cesso do questionrio de pesquisa

similar e pelo auxlio no processo de Qualificao.
Ao Eng Alberto Pezeiro (Master Black Belt da GE Plastics South Amrica)

pelo empenho demonstrado nas etapas da realizao do pr-teste e do
questionrio piloto.
As Empresas que aceitaram participar da pesquisa e devolveram o

questionrio.
Aos Professores e Funcionrios do PPGEP - Programa de Ps Graduao

de Engenharia de Produo da Faculdade de Engenharia, Arquitetura e
Urbanismo da UNIMEP pelo apoio recebido.
A Patrcia Lombardi, gata Cristiane Henrique, Gelson Zamboni, Amlia Z.

Castanho Rosa Moreira e Mariangela de Togni, que auxiliaram no contato
com as empresas participantes da pesquisa e na reviso dos textos.
vi
A Sabedoria resplandecente, no murcha, mostra-se

facilmente para aqueles que a amam. Ela se deixa encontrar
por aqueles que a buscam. Ela se antecipa, revelando-se
espontaneamente aos que a desejam. Quem por ela madruga,
no ter grande trabalho, pois a encontrar junto porta da
sua casa. Refletir sobre ela a perfeio da inteligncia, e
quem cuida dela ficar logo sem preocupaes. Ela mesma
vai por toda a parte, procurando os que so dignos dela:
aparece a eles bondosamente pelos caminhos, e lhes vai ao
encontro em cada um dos pensamentos deles. O princpio da
Sabedoria o desejo autntico de instruo, e a preocupao
pela instruo o amor.
Sabedoria 6, 12 -21
vii
SUMRIO
RESUMO ............................................................................................................ XI
ABSTRACT ......................................................................................................... XII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...................................................................... XIII
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. XIV
LISTA DE TABELAS ............................................................................................. XVI
CAPTULO 1. INTRODUO .................................................................................. 1
1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO .............................................................. 5
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO................................................................... 6
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................. 7
CAPTULO 2. CONCEITO E APLICAO DO SEIS SIGMA .......................................... 9
2.1 ORIGEM E EVOLUO HISTRICA DO PROGRAMA SEIS SIGMA ............... 9
2.2 CONCEITO TERICO DO PROGRAMA SEIS SIGMA .................................. 15
2.3 VISO GERAL DO O PROGRAMA SEIS SIGMA......................................... 21
2.4 IMPLEMENTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA ....................................... 28
2.5 SELEO E CAPACITAO DOS ESPECIALISTAS
NO PROGRAMA SEIS SIGMA
...................................................................... 33
2.6 SELEO E GERENCIAMENTO DOS PROJETOS SEIS SIGMA .................... 39

2.7 UTILIZAO DE MTODOS DE MELHORIAS E SOLUES DE PROBLEMAS . 44
2.8 INTEGRAO DAS TCNICAS E FERRAMENTAS
...................................................................... 51
2.9 BENEFCIOS DO PROGRAMA SEIS SIGMA .............................................. 55
viii
2.10 LEVANTAMENTOS REALIZADOS EM 2002 E 2004 ................................. 57

2.11 CONSIDERAES FINAIS SOBRE A REVISO BIBLIOGRFICA .................. 58
CAPTULO 3. MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA................................................ 61
3.1 MTODOS E TCNICAS DA PRESENTE PESQUISA................................... 61
3.1.1 TIPO DA PESQUISA................................................................ 62
3.1.2 TIPO DA AMOSTRA ................................................................ 64
3.1.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ..................................... 66
3.1.4 ETAPAS PARA ELABORAO DO QUESTIONRIO ...................... 68
3.1.5 FORMULAO DAS QUESTES ............................................... 70
3.1.6 TIPO DE QUESTES UTILIZADAS............................................. 71
3.1.7 ORDEM DAS QUESTES ........................................................ 73
3.1.8 INSTRUES DE PREENCHIMENTO.......................................... 75
3.1.9 PR-TESTE E PESQUISA PILOTO ............................................ 76
3.1.10 LAY-OUT FINAL .................................................................. 77
3.1.11 ENVIO DOS QUESTIONRIOS E PROCEDIMENTOS PARA
MELHORAR O NDICE DE RETORNO .................................................. 78
3.1.12 TABULAO DOS DADOS ..................................................... 79
3.2 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES REALIZADAS ........................................ 82
3.3 COMPARAO METODOLGICA SOBRE OS LEVANTAMENTOS REALIZADOS
EM 2002 E 2004 ......................................................................................
83
CAPTULO 4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ................................. 85

4.1 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO........................................................ 85
4.1.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS ................... 87
ix
4.1.2 DADOS RELATIVOS A IMPLEMENTAO

DO PROGRAMA SEIS SIGMA ............................................................
94
4.1.3 SELEO DOS ESPECIALISTAS NO PROGRAMA SEIS SIGMA ..... 102

4.1.4 FORMAO DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS COM
O PROGRAMA SEIS SIGMA ..............................................................
104
4.1.5 APLICAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA

E SEUS RESULTADOS .....................................................................
109
4.1.6 BENEFCIOS OBTIDOS COM A APLICAO DO

PROGRAMA SEIS SIGMA ................................................................. 113
4.1.7 MTODOS, TCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS NO
PROGRAMA SEIS SIGMA ................................................................. 121
4.2 SNTESE SOBRE OS RESULTADOS DO LEVANTAMENTO ........................... 126
CAPTULO 5. CONCLUSES E PERSPECTIVAS PARA
TRABALHOS FUTUROS ........................................................................................ 130
5.1 CONCLUSES SOBRE OS MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA .............. 130
5.2 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO ....................................................... 132
5.3 PERSPECTIVAS PARA TRABALHOS FUTUROS ......................................... 134
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................... 135
ANEXOS............................................................................................................. 145
ANEXO I RELAO DE FERRAMENTAS E TCNICAS APLICADAS NO PROGRAMA
SEIS SIGMA ............................................................................................. 146
ANEXO II QUESTIONRIO PILOTO ........................................................... 156
ANEXO III QUESTIONRIO DA PESQUISA .................................................. 165
ANEXO IV RELAO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA ............ 167

ANEXO V RELAO DOS PRODUTOS FABRICADOS PELAS EMPRESAS
RESPONDENTES .......................................................................................
171
ANEXO VI RELAO DAS FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS

NAS ETAPAS DO MTODO DMAIC NAS EMPRESAS RESPONDENTES ...............
174
xi
Andrietta, Joo Marcos. Estudo Exploratrio sobre a Aplicao do Programa

Seis Sigma no Brasil. 2006. 176 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) - Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, da Universidade
Metodista de Piracicaba - UNIMEP, Santa Brbara dOeste.
RESUMO
A utilizao do Seis Sigma tm possibilitado resultados que merecem uma
avaliao mais detalhada, pois existem relativamente poucos dados publicados
sobre a aplicao do programa no pas. Visando ampliar o conhecimento sobre o
assunto foi elaborada uma pesquisa de campo do tipo survey exploratriadescritiva, conduzida com o propsito de levantar uma srie de prticas relativas
adoo do programa Seis Sigma. O instrumento de coleta de dados utilizado foi
um questionrio com uma taxa de retorno que atingiu aproximadamente 65% dos
121 questionrios enviados. Os resultados obtidos com o levantamento revelaram
que a aplicao do Seis Sigma no Brasil uma realidade, mas est sendo
utilizado por um nmero relativamente reduzido de empresas, que so, na maioria,
de grande porte ou filiais de grupos multinacionais, que desenvolvem o programa
com suporte da matriz. Os dados apontaram tambm, que as empresas investem
somas considerveis na capacitao do pessoal envolvido no programa, com
tempo de dedicao ao treinamento similar s empresas estrangeiras que se
destacam na aplicao do Seis Sigma. Como concluso principal, o presente
estudo indica que as empresas esto de fato obtendo os benefcios financeiros
almejados com os projetos Seis Sigma e o retorno dos investimentos dedicados
ao programa. Considerando perspectivas para trabalhos futuros cabe melhor
avaliao sobre o uso das tcnicas e ferramentas que se aplicam ao programa
Seis Sigma - nas diferentes etapas dos mtodos de execuo dos projetos - e a
utilizao do programa no desenvolvimento de produtos, bem como os fatores de
insucesso na utilizao do Seis Sigma, pois esse tipo de estudo escasso na
literatura.
Palavras-chave: Seis Sigma, gesto da qualidade, melhoria da qualidade.
xii
Andrietta, Joo Marcos. Exploratory Study on Six Sigma Program Application

in Brazil,. 2006. 176 p. Dissertation (Master Degree in Production Engineering)
Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, da Universidade Metodista de
Piracicaba - UNIMEP, Santa Brbara dOeste.
ABSTRACT
The use of Six Sigma has made it possible to achieve results that deserve a
more detailed evaluation since there are relatively few data published in Brazil
about the application of this program. Aiming at obtaining knowledge enlargement
on this subject it has been elaborated an exploratory-descriptive survey in order to
obtain a series of practices related to adopting the Six Sigma program. A
Questionnaire has been used as a gathering instrument and the return rate
reached almost 65% out of 121 questionnaires that have been sent out. The
results obtained during this study reveal that the Six Sigma application in Brazil is a
reality but it has been utilized by a reduced number of companies, which are
mostly large companies or branches of multinational groups that develop the
program with the headquarters support. The data also pointed out that the
companies invest a considerable amount of money in improving the capability of
the workers involved in the program. The amount of time dedicated to the training
is similar to the one used by foreign companies that are Six Sigma bench marks.
As a main conclusion, this study points out that companies are truly getting not
only the financial benefits but also the return of the investment dedicated to this
program from the Six Sigma projects. Taking into account research perspectives
for future work, it is necessary to have a better evaluation of the use of techniques
and tools applicable to Six Sigma program - in different steps of the projects - and
the use of the program to develop products as well as the failure factors in these
Six Sigma progams, since this approach is rare in the literature.
Keywords: Six Sigma, quality management, quality improvement.
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Cp ndice de Capacidade do Processo

Cpk ndice de Desempenho do Processo
CTQ Critical to Quality (Caracterstica Crtica para a Qualidade)
DFSS Design for Six Sigma
DMADV D - Define; M - Measure; A - Analyze; D - Design; V - Verify
DMAIC D - Define; M - Measure; A - Analyze; I - Improve; C - Control
DMEDI D - Define; M - Measure; E - Explore; D - Develop; I - Implement
DPMO Defeitos por Milho de Oportunidades
DPO Defeitos por Oportunidade
DPU Defeitos por Unidade
LIE Limite Inferior de Especificao
LSE Limite Superior de Especificao
M/PCpS Machine / Process Characterization Study
PDCA P - Plan; D - Do; C - Check; A - Action
PNQ Prmio Nacional da Qualidade
ppm parte por milho
Letra grega Sigma que representa desvio padro
xiv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 REPRESENTAO GRFICA DO SEIS SIGMA ..................................... 11

FIGURA 2.2 HISTRIA DO PROGRAMA SEIS SIGMA .............................................. 14
FIGURA 2.3 ESPECIALISTAS DO PROGRAMA SEIS SIGMA ..................................... 35
FIGURA 2.4 DEFINIO DOS CTQS .................................................................. 40
FIGURA 2.5 COMPARAO ENTRE O MTODO PDCA E O DMAIC ........................ 46
FIGURA 3.1 INSTRUES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO .................... 75
FIGURA 4.1 LOCALIZAO GEOGRFICA DAS EMPRESAS RESPONDENTES ............. 86
FIGURA 4.2 SETOR DE ATIVIDADE ECONMICA DAS EMPRESAS RESPONDENTES .... 88
FIGURA 4.3 NMERO DE FUNCIONRIOS DAS EMPRESAS RESPONDENTES ............. 90
FIGURA 4.4 FATURAMENTO ANUAL DAS EMPRESAS RESPONDENTES
(R$ MILHES) .................................................................................................... 91
FIGURA 4.5 MARKET SHARE DAS EMPRESAS RESPONDENTES .............................. 92
FIGURA 4.6 POSIO DAS EMPRESAS RESPONDENTES NO
MERCADO DE ATUAO
....................................................................................... 93
FIGURA 4.7 IMPLANTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NAS

EMPRESAS RESPONDENTES .................................................................................
94
FIGURA 4.8 NECESSIDADES DE IMPLANTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA............ 96

FIGURA 4.9 FORMA DE IMPLEMENTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA ................... 97
FIGURA 4.10 REAS DAS EMPRESAS QUE IMPLANTARAM
O PROGRAMA SEIS SIGMA
................................................................................... 98
FIGURA 4.11 REAS DAS EMPRESAS QUE INICIARAM O PROGRAMA SEIS SIGMA..... 100
xv
FIGURA 4.12 INVESTIMENTOS NA IMPLANTAO DO SEIS SIGMA .......................... 101

FIGURA 4.13 CRITRIOS DE SELEO DOS ESPECIALISTAS DO SEIS SIGMA ........... 103
FIGURA 4.14 TIPOS DE RECONHECIMENTO AOS PROFISSIONAIS DO SEIS SIGMA .... 108
FIGURA 4.15 CRITRIOS PARA SELEO DE PROJETOS SEIS SIGMA ..................... 110
FIGURA 4.16 PRINCIPAIS ENVOLVIDOS NA SELEO DE PROJETOS SEIS SIGMA ..... 111
FIGURA 4.17 QUANTIDADE DE PROJETOS SEIS SIGMA ........................................ 112
FIGURA 4.18 TEMPO MDIO DE DURAO DOS PROJETOS SEIS SIGMA ................. 113
FIGURA 4.19 BENEFCIOS DO PROGRAMA SEIS SIGMA ........................................ 114
FIGURA 4.20 BENEFCIOS FINANCEIROS OBTIDOS POR PROJETOS SEIS SIGMA ...... 115
FIGURA 4.21 RESULTADOS FINANCEIROS CONTABILIZADOS NO SEIS SIGMA .......... 117
FIGURA 4.22 ESCALA ADOTADA PARA MEDIR OS RESULTADOS DO SEIS SIGMA ...... 119
FIGURA 4.23 UTILIZAO DE SOFTWARES ESTATSTICOS NO
PROGRAMA SEIS SIGMA
...................................................................................... 120
FIGURA 4.24 TENDNCIA DO PROGRAMA SEIS SIGMA NAS

EMPRESAS RESPONDENTES
................................................................................ 121
FIGURA 4.25 USO DOS MTODOS DE SOLUO DE PROBLEMAS NO SEIS SIGMA .... 122
FIGURA 4.26 TCNICAS E FERRAMENTAS MAIS UTILIZIDAS DO MTODO DMAIC..... 123
FIGURA 4.27 TCNICAS E FERRAMENTAS MENOS UTILIZIDAS DO MTODO DMAIC . 125
xvi
LISTA DE TABELAS
TABELA 2.1 PADRO SIGMA X COMPETITIVIDADE ................................................ 12

TABELA 2.2 RESUMO HISTRICO DO PROGRAMA SEIS SIGMA .............................. 13
TABELA 2.3 PADRO SIGMA X MTRICAS DO SEIS SIGMA..................................... 19
TABELA 2.4 INTEGRAO DOS ASPECTOS HUMANOS NO PROGRAMA SEIS SIGMA ... 25
TABELA 2.5 CARACTERSTICAS DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NO SEIS SIGMA . 38
TABELA 2.6 CARACTERSTICAS DE PROJETOS SEIS SIGMA .................................. 41
TABELA 2.7 FONTES DE OPORTUNIDADES DE PROJETOS SEIS SIGMA ................... 42
TABELA 2.8 CARACTERSTICAS DE PROJETOS INVIVEIS
................................................................................. 43
TABELA 2.9 PRINCIPAIS MTODOS DE MELHORIA DO PROGRAMA SEIS SIGMA ........ 45

TABELA 2.10 RESULTADOS OBTIDOS COM O PROGRAMA SEIS SIGMA ................... 56
TABELA 2.11 LEVANTAMENTOS REALIZADOS SOBRE SEIS SIGMA ......................... 57
TABELA 2.12 SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICA SOBRE SEIS SIGMA................. 58
TABELA 2.12 SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICA SOBRE SEIS SIGMA
(CONTINUAO).................................................................................................. 59
TABELA 3.1 CODIFICAO DAS QUESTES ......................................................... 81
TABELA 3.2 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES REALIZADAS ...................................... 82
TABELA 3.3 CARACTERSTICAS DOS LEVANTAMENTOS SOBRE SEIS SIGMA ............ 83
TABELA 4.1 NMERO DE PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS COM
O PROGRAMA SEIS SIGMA
................................................................................... 105
TABELA 4.2 TREINAMENTO DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS COM O SEIS SIGMA .. 106
xvii
TABELA 4.3 DEDICAO DOS PROFISSIONAIS MASTER BLACK, BLACK

E GREEN BELTS...................................................................................................
107
TABELA 4.4 PROJETOS ORIENTADOS PARA REA PRODUTIVA E ADMINISTRATIVA .... 116
TABELA 4.5 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS RESPONDENTES .......................... 126
TABELA 4.6 IMPLEMENTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA ................................... 127
TABELA 4.7 RESULTADOS COM A APLICAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA ............. 128
CAPITULO 1. INTRODUO
Nas ltimas dcadas, a caracterstica essencial que identifica a histria das

empresas a preocupao constante com o desempenho organizacional e a
competitividade. O contexto econmico atual, marcado por um cenrio de
concorrncia globalizada, estimula as organizaes que desejam manter suas
vantagens competitivas a investirem na sustentao de suas potencialidades e a
buscarem constantemente prticas de gesto inovadoras, com a adoo de
estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios impostos pelo
mercado (ECKES, 2001).
Mais recentemente, o conceito de qualidade tornou-se um dos fatores
determinantes na deciso dos consumidores para a seleo e escolha de produtos
e servios fazendo com que as empresas concentrem seu foco de atuao,
prioritariamente na satisfao dos clientes (MONTGOMERY, 2004). Assim, as
empresas se conscientizaram da necessidade de investir continuamente na
gesto da qualidade, tanto para manter o potencial competitivo, quanto para
atender plenamente as exigncias dos consumidores (PEREZ- WILSON, 1999).
O Six Sigma1 ou Seis Sigma - como conhecido no Brasil - uma das
prticas de gesto que as empresas esto utilizando atualmente, com o propsito
de preservarem a competitividade de seus negcios (ROTONDARO et al., 2002),
pois a nfase das organizaes que aplicam o Seis Sigma respaldar suas
decises em fatos concretos e dados mensurveis, visando conseguir maior e
melhor controle dos processos de produo ou servios (PANDE et al., 2000).
Conceitualmente, o que hoje se denomina de Seis Sigma surgiu no incio de
1987, quando profissionais da empresa Motorola iniciaram uma srie de estudos
1
Six Sigma marca registrada da Motorola Inc.
CAPTULO 1. INTRODUO
sobre os conceitos estabelecidos por Deming2 a respeito da variao dos

processos de produo, tendo como objetivo melhorar o desempenho atravs da
anlise de tais variaes (HARRY & SCHROEDER, 2000). Essas iniciativas
tiveram o reconhecimento da direo da Motorola, que estimulou a propagao da
abordagem
proposta,
pois
enaltecia
conceito
de
melhoria
contnua
(HENDERSON & EVANS, 2000).

As prticas adotadas pela Motorola e os resultados obtidos pela empresa
proporcionaram a conquista, em 1988, do Prmio Malcolm Baldrige de Qualidade3
e assim, o Seis Sigma foi reconhecido como o responsvel pelo sucesso
alcanado pela organizao (BREYFOGLE III et al., 2001). Tal fato provocou a
divulgao do Seis Sigma, estimulando outras empresas a incorporarem o
programa, tais como: Texas Instruments, IBM, ABB - Asea Brown Boveri, Allied
Signal, Kodak e a General Electric, considerado o caso de maior notoriedade na
aplicao do Seis Sigma, em virtude, dos benefcios registrados pela corporao
(BAUELAS & ANTONY, 2002).
No Brasil, o Seis Sigma foi disseminado a partir de 1997, inicialmente pelo
Grupo Brasmotor e em seguida, por algumas empresas multinacionais que
adotaram o programa no pas, devido principalmente, a influncia e o suporte da
matriz instalada nos Estados Unidos (WERKEMA, 2002b).
Deming W. E. (*1900 / 1993). Professor de renome internacional na rea da Qualidade, que

incentivou a indstria japonesa a adotar novos princpios de administrao. Publicou mais de 200
trabalhos, e tambm conhecido pela criao do Ciclo PDCA (ou ciclo de Deming) e pelos
"Quatorze Princpios", que consubstanciam a essncia de sua filosofia e aplicam-se indistintamente
a organizaes pequenas e grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios.
3
Prmio Malcolm Baldrige de Qualidade foi lanado nos Estados Unidos em 1987, cujo objetivo
principal se estruturava em um conjunto de orientaes visando melhorar a competitividade das
empresas americanas atravs da conscientizao para a qualidade, alm da premiao, do
reconhecimento e a divulgao dos resultados de sucesso. Os critrios de avaliao e o processo
de escolha das empresas premiadas so administrados pelo Commerce Department do NIST
(National Institute of Standards and Technology) em conjunto com a ASQ (American Society for
Quality) (MIGUEL, 2001).
CAPTULO 1. INTRODUO
O Seis Sigma tem uma abordagem orientada para transformar as

oportunidades de melhoria do desempenho organizacional em resultados
concretos
enfatizando
utilizao
de
tcnicas
mtodos
cientficos,
predominantemente estatsticos, visando a soluo de problemas pertinentes aos

processos de produo ou servios, alm de se caracterizar como um programa
que busca melhorar a lucratividade das empresas de qualquer setor de atividade,
aumentar a participao de mercado, reduzir custos e otimizar as operaes,
aprimorando a qualidade e promovendo a eliminao de defeitos, erros e falhas
(FOLARON, 2003).
Nos ltimos anos, tanto empresas fabricantes de produtos quanto
prestadoras de servios tm implantado programas de qualidade e de melhoria
contnua, baseados no Seis Sigma, sendo que um dos diferenciais do programa
a modificao do posicionamento das empresas em relao aos problemas, a
forma de identific-los e de resolv-los (SNEE, 2000).
Alguns fatores so determinantes para assegurar a eficcia do Seis Sigma
nas organizaes, destacando-se entre outros, o comprometimento da gerncia,
devido a necessria e indispensvel alocao de recursos que sustentem sua
manuteno (GOH & XIE, 2004) e a capacitao e formao dos profissionais que
se envolvem na conduo do programa (HOERL, 2001), pois o treinamento dos
especialistas do Seis Sigma (black belts - faixas pretas, green belts - faixas
verdes, yellows e white belts - faixas amarelas e brancas) alicera a conduo do
programa, em especial, o desenvolvimento dos projetos de melhorias (BEHARA et
al., 1995 e HAN & LEE, 2002).
Outra caracterstica fundamental do programa Seis Sigma a utilizao de
ferramentas e mtodos estatsticos para (WYPER & HARRISON, 2000):
1. Definir os problemas e situaes que carecem de melhorias;
CAPTULO 1. INTRODUO
2. Medir com rigor as situaes dos processos para obter dados e informaes
concretas e tangveis;
3. Analisar os critrios e as informaes coletadas, incorporar e empreender
melhorias nos processos;
4. Controlar ou redesenhar os processos ou produtos existentes, com a finalidade
de otimiz-los, gerando um ciclo de melhoria contnua.
Destaca-se ainda, que a verdadeira expectativa das empresas em relao a
implantao do Seis Sigma em suas atividades o benefcio financeiro resultante
da adoo do programa (HAHN et al., 2000). Contudo, vale salientar que para a
incorporao do Seis Sigma nas organizaes so necessrios slidos e
contnuos investimentos no sentido de preparar a infra-estrutura das empresas
visando o desenvolvimento do programa e de maneira especial, a realizao dos
projetos especficos - denominados projetos Seis Sigma - que de fato materializam
as metas definidas, que podem variar segundo a identificao dos problemas,
como por exemplo: a reduo dos ciclos de processos, a diminuio de falhas,
erros, desperdcios, entre outros (HAN & LEE, 2002).
Assim, aps quase vinte anos do surgimento do Seis Sigma e apesar do
programa despertar a ateno e o interesse de muitas empresas, especialmente
pela divulgao de ganhos financeiros extraordinrios, a maior parte da literatura
pesquisada se limita a descrever o Seis Sigma com nfase terica, se
concentrando mais nos aspectos da implementao do programa, capacitao dos
profissionais, impacto na cultura organizacional das empresas, softwares
estatsticos adotados para levantamento e apurao dos dados ou ainda,
relatando cases de empresas que conseguiram sucesso e notoriedade com a
adoo do Seis Sigma.
Constata-se na literatura disponvel sobre o programa Seis Sigma, a
escassez de levantamentos ou pesquisas que revelem:
CAPTULO 1. INTRODUO
1. Os valores investidos na implantao do programa;

2. As cifras destinadas e as horas dedicadas ao treinamento dos profissionais;
3. A identificao dos mtodos de melhorias, das ferramentas e tcnicas
utilizadas no desenvolvimento dos projetos;
4. Os ganhos reais contabilizados pelas empresas.
Fato similar acontece no Brasil, pois mesmo depois de oito anos da
disseminao do Seis Sigma no pas, tambm existe carncia de dados e
informaes, especialmente de como a sua efetiva aplicao nas empresas.
1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

A partir do exposto anteriormente, justifica-se a realizao do presente
trabalho, pois a literatura sobre Seis Sigma apresenta reduzido nmero de estudos
especficos sobre a aplicao do programa, em especial no Brasil, onde se
registra a existncia - at o presente - de apenas outros dois levantamentos sobre
o tema (WERKEMA, 2002a) e (FALANDO DE QUALIDADE, 2004). Estes
levantamentos, porm, apresentam limitaes, em virtude da pequena quantidade
de empresas participantes, que proporcionaram uma anlise limitada dos dados
coletados.
Alm disso, a justificativa para a conduo desta pesquisa acadmica
tambm est apoiada na necessidade de atualizar e ampliar o conhecimento
sobre o assunto, em especial, quando busca extrair dos respondentes - atravs
das abordagens formuladas pelo instrumento de coleta de dados do presente
estudo - as respostas para diversas questes que so determinantes para avaliar
o grau de adeso das empresas ao programa Seis Sigma, como por exemplo:
CAPTULO 1. INTRODUO
1. De que maneira as empresas identificaram a necessidade da implantao do

Seis Sigma e quais foram os investimentos realizados com a adoo do
programa?
2. Como se d a seleo e se estrutura o quadro dos profissionais que se
envolvem com o Seis Sigma?
3. Quais so os critrios de seleo, o nmero, o tempo mdio de durao e os
benefcios financeiros obtidos com os projetos Seis Sigma nas empresas?
4. Quais so as tcnicas e ferramentas utilizadas no desenvolvimento dos
projetos?
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

Considerando que a utilizao do Seis Sigma no Brasil relativamente
recente, o tema relevante e a aplicao do programa tem possibilitado as
empresas resultados e benefcios que merecem ser identificados e melhor
compreendidos, foi elaborada uma pesquisa de campo tipo survey exploratriadescritiva4 com o propsito de ampliar o conhecimento sobre o uso do Seis Sigma
no pas.
Mais especificamente, o objetivo do presente trabalho apresentar e
analisar os resultados obtidos na realizao deste estudo, que buscou - por meio
do questionrio - levantar e analisar dados para os seguintes tpicos:
1. Os aspectos relacionados com o processo de implantao do Seis Sigma nas
empresas que aplicam o programa no pas (e que participaram do estudo);
Pesquisa de campo tipo survey exploratria-descritiva tem por objetivo obter uma percepo
preliminar sobre um determinado assunto e fornecer as bases para uma pesquisa mais
aprofundada, com o propsito de compreender a importncia de um fenmeno especfico e
descrever sua distribuio numa populao (FORZA, 2002).
CAPTULO 1. INTRODUO
2. A estrutura e formao dos profissionais envolvidos na conduo do programa

nas empresas;
3. Os critrios para definio dos escopos e seleo dos projetos Seis Sigma;
4. A utilizao dos mtodos de soluo de problemas, tcnicas e ferramentas no
desenvolvimento dos projetos;
5. Os principais resultados e benefcios financeiros obtidos pelas empresas que
adotaram o Seis Sigma.
O trabalho tambm tem o objetivo de sugerir algumas perspectivas para
pesquisas futuras, no intuito de identificar temas e aprofundar o estudo sobre a
aplicao do programa Seis Sigma no pas.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

Visando a apresentao do presente estudo, este trabalho est organizado
em cinco captulos, que visam apresentar o desenvolvimento do estudo sobre a
aplicao do programa Seis Sigma no Brasil.
O presente captulo apresenta a contextualizao do Seis Sigma na rea da
qualidade e sua insero no cenrio competitivo das organizaes, alm da
justificativa e dos objetivos da realizao deste estudo.
No Captulo 2 so apresentados o referencial e o conceito terico sobre o
Seis Sigma, bem como sua origem, a evoluo do programa na histria da
qualidade, o significado estatstico da terminologia e uma viso geral sobre o
programa Seis Sigma. Alm disso, so apresentados dois levantamentos
existentes sobre a aplicao do programa Seis Sigma no Brasil, que foram
utilizados como referncias comparativas com o levantamento desenvolvido no
presente estudo.
CAPTULO 1. INTRODUO
O Captulo 3 apresenta os mtodos e tcnicas de pesquisa aplicadas neste

trabalho, com nfase na justificativa da utilizao de uma pesquisa de campo do
tipo survey exploratria-descritiva, bem como da definio da amostragem (no
aleatria e intencional), e os motivos que induziram o estudo ao uso de um
questionrio como instrumento de coleta de dados. Tambm apresenta uma
comparao metodolgica com os levantamentos existentes.
No Captulo 4 so apresentados os resultados e a anlise do levantamento
que foi realizado - que teve uma taxa de retorno de aproximadamente 65% e a
tabulao dos dados coletados em 78 empresas - sobre a aplicao do programa
Seis Sigma no Brasil. Por meio de tabelas e grficos so demonstrados os dados
obtidos no levantamento destacando-se a caracterizao das empresas (setor de
atividade econmica; principais produtos; nmero de funcionrios; faturamento
anual e a participao da empresa no principal mercado de atuao); aspectos da
utilizao do programa Seis Sigma (histrico do programa na organizao;
estrutura e formao de pessoal; nmero, escopo e critrios para seleo dos
projetos desenvolvidos; a proporo entre projetos nas reas produtiva e
administrativa; planejamento para a implantao do Seis Sigma; e os principais
resultados alcanados com o programa); e ainda, a integrao das tcnicas e
ferramentas utilizadas nas empresas que aplicam o programa Seis Sigma.
O Captulo 5 apresenta as concluses sobre o desenvolvimento do
trabalho, as limitaes encontradas na realizao do estudo, bem como, as
perspectivas para pesquisas futuras.
CAPITULO 2. CONCEITO E APLICAO DO SEIS SIGMA
Este captulo apresenta a origem, evoluo histrica, o referencial terico e

uma viso geral do Seis Sigma abordando os principais aspectos de sua
implementao e aplicao nas organizaes. Destacam-se, entre os tpicos
relacionados, a seleo e capacitao dos especialistas envolvidos no programa,
a escolha e gerenciamento dos projetos de melhorias, a integrao das tcnicas e
ferramentas utilizadas no desenvolvimento dos projetos Seis Sigma e de modo
especial, os benefcios obtidos com a adoo do programa.
O captulo apresenta tambm os dois levantamentos existentes sobre a
aplicao do programa Seis Sigma no Brasil (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE
QUALIDADE, 2004), que foram usados como referncias comparativas com o
levantamento desenvolvido no presente trabalho. No final do captulo
apresentada uma sntese da literatura sobre o Seis Sigma utilizada como subsdio
terico neste estudo, estabelecendo-se a relao e classificao dos temas
abordados a respeito do assunto com os autores e as datas das publicaes.
2.1 ORIGEM E EVOLUO HISTRICA DO PROGRAMA SEIS SIGMA

O Seis Sigma surgiu no incio de 1987 na empresa Motorola, aps uma
srie de estudos sobre os conceitos estabelecidos por Deming a respeito da
variao dos processos de produo (PANDE et al., 2000). A iniciativa teve como
objetivo melhorar o desempenho por intermdio da anlise de tais variaes e a
proposta recebeu o reconhecimento da direo da Motorola, que ofereceu suporte
e estimulou a implantao da abordagem inovadora, em todas as atividades da
empresa, pois enfatizava o conceito de melhoria contnua (HENDERSON &
EVANS, 2000).
CAPTULO 2. CONCEITO E APLICAO DO SEIS SIGMA
10
A inteno da Motorola buscava resolver o crescente aumento de

reclamaes
relativas
ocorrncia
de
falhas
nos
produtos
eletrnicos
manufaturados dentro do perodo da garantia (GOFFNET, 2004). Tal fato motivou

a empresa a adotar o desafio de alcanar um desempenho de produtos livres de
defeitos e tinha como alvos principais o aumento da confiabilidade do produto final
e a reduo de perdas (SENAPATI, 2004).
Nesse contexto nasceu a terminologia denominada Six Sigma, quando a
Motorola decidiu representar o padro de qualidade dos produtos da empresa
como mais ou menos seis sigmas (6 ) ou seis desvios padro, dentro dos
limites de controle. Tal definio foi estruturada considerando-se os limites de
especificao inferior (LIE) e superior (LSE) com a tolerncia (ou distncia) de seis
desvios padro em relao mdia, o que significa a quase perfeio, pois a
Motorola defendeu poca, que a tolerncia dos projetos deveria se ajustar em 12
sigmas (6) ou duas vezes a variao do processo (PEREZ- WILSON, 1999).
Vale mencionar que a nova terminologia criada pela Motorola, visando
encontrar um nome de fcil memorizao no sentido de provocar grande impacto
na empresa, e diante do lanamento do novo conceito de reduo da variao dos
processos acabou provocando muita confuso com o conceito estatstico seis
sigma que sempre teve o significado de 3 e no 6 sigmas dentro das
especificaes (PEREZ- WILSON, 1999). Outro mal-entendido5 veio tona,
atravs de um esclarecimento pblico da Motorola intitulado Por que Seis
Sigma?, no qual, a variao (no sentido da descentralizao) de mais ou menos
1,5 sigma foi utilizada como o pior caso apresentvel de uma variao significativa
na mdia do processo. A empresa afirmou a seus clientes, que uma variao de
1,5 no indicava uma piora no percentual fora da tolerncia, se seus processos
estivessem planejados com base nos limites de especificao igual a duas vezes
a amplitude do processo, ou a nveis Seis Sigma. Tal afirmao no implica que a
5
O equvoco mencionado foi publicado no artigo escrito por Mikel J. Harry e Reigle Stewart,
denominado Six Sigma Mechanical Design Tolerances, impresso pela Motorola Inc., em 1988.
11
mdia de um processo possa variar (descentralizao) em aproximadamente

1,5 o tempo todo (PEREZ- WILSON, 1999).
Assim, mesmo com os conflitos entre a denominao e o conceito
estatstico, o termo Seis Sigma se disseminou independente do nome
memorvel que foi criado, pois a Motorola divulgou o correto entendimento da
nova definio, justificando que a evoluo para o padro 6 ocorre quando o
percentual de itens dentro da especificao reduz de 99,73%, valor associado aos
limites de controle ( 3), para os 12 sigmas de amplitude dentro dos limites de
especificao, o que significa atingir um percentual de conformidade de
99,9999998% (ECKES, 2001) conforme ilustra a Figura 2.1.
FIGURA 2.1 REPRESENTAO GRFICA DO SEIS SIGMA (PEREZ- WILSON, 1999)
A Motorola tambm associou os dados internos da experincia da empresa

quanto emisso de pedidos, pagamento de faturas e ordens de pagamentos a
12
outras estatsticas vinculadas ao dia-a-dia nos Estados Unidos, como a preciso

de contas de restaurante, perda de bagagem area e prescrio de medicamentos
(HARRY & SCHROEDER, 2000). Foram realizadas pesquisas junto s empresas
com reconhecimento pela alta qualidade de seus produtos ou servios e nveis
elevados de satisfao dos clientes (conhecidas como best-in-class) e
comparadas com empresas mdias e, em seguida, os dados das empresas de
desempenho mdio e o seu nvel de falha foram associados a um nvel sigma
(LUCAS, 2002).
A pesquisa da Motorola estabeleceu comparaes entre os padres sigma
ao nmero de defeitos por milho e aos custos estimados da baixa qualidade,
expresso em percentual do faturamento das empresas e dessa associao
categoria da empresa quanto competitividade (HARRY, 1998), conforme
demonstra a Tabela 2.1.
TABELA 2.1 PADRO SIGMA X COMPETITIVIDADE
da baixa qualidade
Categoria da empresa
(competitividade)
3,4
< de 10% do faturamento
World Class
5 Sigma
233
10 15% do faturamento
World Class
4 Sigma
6 210
Competitividade Mdia
3 Sigma
66 807
Competitividade Mdia
2 Sigma
308 537
No Competitiva
1 Sigma
691.462
> 40% do faturamento
No Competitiva
Padro
Sigma
Defeitos
por milho
()
(DPMO)
6 Sigma
Custos estimados
FONTE: ADAPTADO DE HARRY (1998)
Aps a iniciativa da Motorola em disseminar entre seus funcionrios a

busca por padres de qualidade elevados e a importncia do entendimento dos
13
conceitos estatsticos para a relao com os custos da qualidade, a Motorola

desenvolveu um programa que priorizou os seguintes aspectos (FOLARON,
2003): melhorar a satisfao dos clientes, maximizar a eficincia dos processos,
aumentar as vantagens competitivas, ampliar a participao no mercado e reduzir
os custos com despesas operacionais.
Em 1988, a Motorola recebeu o Prmio Malcolm Baldrige de Qualidade e o
Seis Sigma passou a ser reconhecido como o responsvel pelo sucesso
alcanado pela organizao. Aps a divulgao dos ganhos obtidos pela Motorola,
outras empresas adotaram o programa, tais como (THEVNIN, 2004): Texas
Instruments (em 1988), IBM (em 1990), ABB - Asea Brown Boveri (em 1993),
Allied Signal e Kodak (em 1994) e a General Electric (em 1996). A Tabela 2.2
apresenta o resumo histrico do Seis Sigma, destacando as empresas que
aderiram ao programa e o ano da implantao do Seis Sigma em suas atividades.
TABELA 2.2 RESUMO HISTRICO DO PROGRAMA SEIS SIGMA
Ano
Resumo histrico do programa Seis sigma
1987
Motorola Inc. (USA) lana o programa de qualidade Seis Sigma.
1988
Motorola recebe o Prmio Malcolm Baldrige de Qualidade e o Seis Sigma

reconhecido como o responsvel pelo sucesso alcanado pela empresa.
1988
Texas Instruments implementa o Seis Sigma.
1990
IBM adota o Seis Sigma como uma estratgia de negcios.
1993
Asea Brown Boveri implanta o Seis Sigma.
1994
Allied SignaI e Kodak adotam o Seis Sigma.
1996
General Electric Company incorpora o Seis Sigma em toda a organizao.
1999
GE anuncia ganho superior a 1,5 bilhes de dlares em conseqncia dos

resultados do programa Seis Sigma.
2001
American Society for Quality, realiza o 1 Frum Anual sobre Seis Sigma.
FONTE: YOUNG (2001)
14
A histria do Seis Sigma tambm pode ser sintetizada atravs da

visualizao do grfico apresentado na Figura 2.2, incluindo as datas e as
Grupo
Brasmotor
General
Electric
AlliedSignal
Asea Brown
Boveri - ABB
Motorola
Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige
empresas que se destacaram na implantao do programa.
1987 1988
Ganhos superiores a
R$ 20 milhes em 1999.
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhes.
Ganhos obtidos at maio
de 1998: US$ 1,2 bilhes.
Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos.
Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90.
1989
Incio do Seis Sigma
1990
1991 1992
1993
1994
1995
1996
1997 1998
1999
2000
Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
FIGURA 2.2 HISTRIA DO PROGRAMA SEIS SIGMA (WERKEMA, 2002B)
O histrico do Seis Sigma registra um marco significativo aps a

repercusso dos resultados obtidos pela General Electric, que o caso de maior
notoriedade na aplicao do programa Seis Sigma (ECKES, 2001). A partir da, a
empresa conseguiu considervel crescimento na margem do lucro operacional,
conquistando a posio de uma das corporaes mais bem sucedidas dos
Estados Unidos, registrando depois de quatro anos uma economia de mais de
US$ 1,5 bilhes (BAUELAS & ANTONY, 2002).
Segundo HENDERSON & EVANS (2000), em 1996, a General Electric
decidiu implantar o Seis Sigma em suas atividades e a empresa investiu em
treinamento e projetos mais de 450 milhes de dlares. Quando em 1999 o
presidente da GE anunciou o maior faturamento nos 105 anos de histria da
15
empresa e um lucro fenomenal, creditou-se o resultado alcanado ao programa de

qualidade adotado trs anos antes. Depois desse acontecimento, registra-se a
popularizao do Seis Sigma, tanto pelos resultados obtidos pela GE, quanto pela
capacidade de comunicao de seu principal executivo, Jack Welch, que
descreveu o Seis Sigma como "a mais importante iniciativa que a GE j
empreendeu" (HENDERSON & EVANS, 2000).
No Brasil, o Seis Sigma foi disseminado a partir de 1997, quando o Grupo
Brasmotor introduziu o programa em suas atividades e apurou em 1999 ganhos de
R$ 20 milhes (WERKEMA, 2002b). Em seguida, as seguintes empresas
adotaram o Seis Sigma no pas: Brahma (em 1998); Maxion, Gerdau e Votorantim
Cimentos (em 2000); e Fiat Automveis, Tupy Fundies, Nokia, Lder Txi Areo,
ALL e Votorantim Metais (em 2002).
2.2 CONCEITO TERICO DO PROGRAMA SEIS SIGMA

A letra minscula no alfabeto grego sigma () um smbolo usado na
estatstica para representar o desvio padro de uma distribuio. O desvio padro
de uma distribuio (ou populao) um indicador da quantidade de variao ou
inconsistncia em um determinado processo. O sigma em estatstica representa o
desvio padro de um conjunto de dados populacionais e tem a finalidade de
quantificar a disperso ou variao desses dados em relao mdia.
Considerando que a variao est presente em todo evento real, esse um ponto
chave do estudo dos processos (BLAKESLEE JR., 1999). Assim, a variao nos
processos um problema crtico. Portanto, buscar o entendimento das causas das
variaes entender melhor o desempenho real de uma empresa e seus
processos. Quando o valor do desvio padro alto, significa que existe muita
variao entre os resultados do processo. Contudo, se o valor do desvio padro
baixo, significa que existe pouca variao entre os resultados do processo. Assim,
quanto menor for o valor do desvio padro, melhor ser o processo (BEHARA et
al., 1995).
16
Segundo WERKEMA (2002b), a simples observao do valor obtido para o

desvio padro no possibilita a compreenso do que esse valor representa, ou
seja, se a grandeza da variao aceitvel ou no. A soluo para essa
dificuldade solucionada atravs da comparao do valor do desvio padro com
algum tipo de referncia. Quando as referncias utilizadas para essas
comparaes so os limites de especificao para o resultado de interesse, surge
a escala Sigma, que empregada para medir o nvel de qualidade associado a um
processo e, quanto maior o valor alcanado nessa escala, melhor.
Assim para a correta avaliao e entendimento das variaes de um
processo assume papel significativo o estudo da capacidade do processo. De
acordo com PEREZ-WILSON (1999), o ndice Cp (potencial do processo) a
medida mais comum de capabilidade, ou seja, mede a capacidade de um
processo, que definida pela razo entre a disperso permitida e a disperso real.
A disperso permitida a diferena entre o limite de controle superior (LSE) e o
limite de controle inferior (LIE). A disperso real determinada pelos dados
coletados do processo e calculada multiplicando-se o desvio padro por 6. O
desvio padro quantifica a variao de um processo e medida que o desvio
padro aumenta de valor em um processo, o Cp diminui de valor. Contudo,
medida que o desvio padro diminui, isto , medida que o processo se torna
menos varivel, o Cp aumenta de valor.
Ento, o Cp definido por:
Cp =
LSE LIE
6.
(1)
Onde: LSE e LIE denotam os limites de especificao superior e inferior

respectivamente, e o desvio padro do processo.
ISHIKAWA (1993) afirma que a disperso real do processo geralmente
assumida como 6, o que representa, na curva Normal, a rea do intervalo que
17
contm 99,73% da populao. A disperso permitida do processo considerada

fixa, enquanto que a disperso real do processo deve ser estimada.
THISSE (1998) sustenta que quando um processo possui um valor de Cp
menor do que 1,0, este processo considerado potencialmente incapaz de
satisfazer as especificaes. Do contrrio, quando o Cp de um processo maior
ou igual a 1,0, o processo potencialmente capaz.
DEVOR et al. (1992) afirmam que, levando-se em conta que o ndice Cp
mede a disperso do processo com relao aos limites de especificao sem levar
em conta a localizao da mdia do processo, possvel que se tenha uma
porcentagem de itens fora das especificaes, mesmo com um Cp alto, devido a
uma localizao da mdia do processo suficientemente prxima ao limite de
especificao.
FEINGENBAUM (1991) descreve que um ndice Cp com um alto valor no
garante que um processo de produo esteja dentro dos limites de especificao,
porque o valor de Cp no implica que a disperso real coincida com a permitida.
Para avaliar mais eficientemente o desempenho do processo, foi introduzido o
ndice Cpk (desempenho do processo), que mede a habilidade do processo em
produzir um item dentro dos limites de especificao. O Cpk representa a
diferena entre a mdia aritmtica real do processo e o limite de especificao
mais prximo, dividido por trs vezes o desvio padro.
Ento, o Cpk definido por:
Cpk = menor de
LSE -
LIE
ou
3.
3.
(2)
Segundo NAVEH et al. (1988), quando o Cpk menor do que 1,0, o

processo considerado incapaz e quando o Cpk maior ou igual a 1,0, o
processo capaz para a produo e assegura processos dentro dos limites de
especificao. O Cpk inversamente proporcional ao desvio padro, ou
18
variabilidade de um processo. Quanto maior for o Cpk, mais estreita ser a

distribuio do processo se comparado aos limites de especificao e,
conseqentemente, mais uniforme ser o produto ou o processo. Da, que se o
desvio padro aumenta de valor, o coeficiente Cpk diminui e, por conseqncia, a
possibilidade de fabricar produtos fora dos limites de especificao aumenta
(PEREZ-WILSON, 1999).
HINES (1998) assegura que o Cpk somente pode assumir valores positivos
e ser igual a zero quando a mdia real do processo coincidir ou sair fora dos
limites de especificao. O coeficiente Cpk nunca poder ser maior do que o Cp,
somente igual e isto acontece quando a mdia real do processo cair no centro dos
limites de especificao.
BREYFOGLE III et al. (2001) confirmaram que os processos so
considerados dentro dos limites de controle, quando tm um Cp de 1,0, e se a
mdia estiver centrada entre os limites de controle, tem ento, um Cpk tambm
igual a 1,0. Dentro desses critrios, um processo com um Cp e um Cpk iguais a
1,0 tem aproximadamente 99,73% de seus produtos dentro das especificaes e
cerca de 0,27% fora, ou seja, 2.700 ppm.
De acordo com WERKEMA (1995), alm do Cp e Cpk, existem outras
possibilidades ou medidas para quantificar os resultados das empresas. Tais
medidas, mais conhecidas como mtricas so apropriadas para medir como os
resultados das empresas podem ser classificados, no que diz respeito a gerao
de defeitos ou erros. Essas mtricas so: ppm (parte por milho); DPU (defeitos
por unidade), DPO (defeitos por oportunidade) e DPMO (defeitos por milho de
oportunidades).
BARNEY (2002) afirma que a medida ppm ou partes por milho se refere a
peas ou produtos defeituosos, assim como a defeitos, erros e falhas. O ppm
estima o nmero de unidade, partes de peas ou produtos que sero defeituosos,
19
se um milho de produtos forem produzidos. A medida ppm calculada com base

na determinao de uma amostra do processo.
De acordo com BREYFOGLE III et al. (2001), a medida ppm oferece maior
resoluo para quantificar peas defeituosas, defeitos nos processos, erros e
falhas. O ppm um clculo simples, mas somente quando determinado por
inspeo. No estudo da variao dos processos o importante determinar quanto
uma caracterstica se desvia da sua especificao e para isto utilizada a
distribuio normal6.
Segundo BARNEY (2002), o valor de defeituosos associado ao Seis Sigma
de 0,002 ppm e este valor aproximadamente duas partes por bilho de
defeituosos. A Tabela 2.3 compara o padro sigma com o Cp, o Cpk e o ppm.
TABELA 2.3 PADRO SIGMA X MTRICAS DO SEIS SIGMA
Padro Sigma
Cp
Cpk
ppm
0,33
0,33
317.320
0,67
0,67
45.500
1,00
1,00
2.700
1,33
1,33
63,5
1,67
1,67
0,60
2,00
2,00
0,002
NOTA: considerando processo centralizado, estabilidade e distribuio normal.
FONTE: PEREZ-WILSON, (1999)
As outras mtricas utilizadas no programa Seis Sigma so definidas pelos

seguintes clculos:
6
Distribuio Normal um modelo de distribuio de probabilidade, tambm conhecida como

Gaussiana e apresenta-se em formato de sino, unimodal e simtrica em relao a sua mdia
(DEVOR et al., 1992).
20
DPU (Defeitos por Unidade): esta medida reflete o nmero mdio de defeitos,
de todos os tipos, sobre o nmero total de unidades da amostra, expresso pela
equao (3).
DPU =
Nmero de Defeitos
Nmero de Unidades
(3)
DPO (Defeitos por Oportunidade): expressa a proporo de defeitos, em

relao ao nmero total de oportunidades em um grupo, descrita pela equao
(4).
DPO =
Nmero de Defeitos
Nmero de Oportunida des X Nmero de Unidades
(4)
DPMO (Defeitos por Milho de Oportunidades): indica quantos defeitos

surgiriam se houvesse um milho de oportunidades, como visto na equao
(5).
DPMO = DPO x 10 6
(5)
A utilizao das mtricas de desempenho no programa Seis Sigma de

grande importncia, pois valoriza a expresso dos resultados dos mtodos de
coleta de dados e dos controles dos processos, em especial, no acompanhamento
da variao dos processos (BLAKESLEE JR., 1999). Portanto, o uso das mtricas
proporciona, segundo BLAKESLEE JR. (1999) e PANDE et al. (2000), as
seguintes condies:
Simplicidade: em virtude dos clculos de diversos tipos de medidas baseadas

em defeitos serem efetuados com habilidades bsicas em matemtica;
Consistncia: pelo fato de medidas de defeitos serem aplicadas a qualquer

processo para o qual exista um padro ou exigncia de desempenho, seja para
dados contnuos ou discretos, para processos produtivos ou servios;
21
Comparatividade: as medidas do Seis Sigma podem ser utilizadas para

rastrear ndices de melhoria em processos de todos os tipos e para comparar o
desempenho de esforos em reas diferentes da empresa.
Assim, aps a exposio do conceito terico do Seis Sigma so
apresentadas a seguir as principais definies do programa que foram

encontradas na literatura disponvel sobre o assunto, bem como, as diversas
possibilidades da utilizao do Seis Sigma nas organizaes.
2.3 VISO GERAL DO PROGRAMA SEIS SIGMA
Do surgimento do Seis Sigma em 1987 at o presente, a literatura registra

vrias explicaes do significado e da importncia do programa, tanto pelo
testemunho das experincias na implantao (HENDRICKS & KELBAUGH, 1998;
MOTWANI et al., 2004), como pelos relatos das vantagens e benefcios
alcanados com o programa (HARRY, 1998; NEUSCHELER-FRITSCH &
NORRIS, 2001), ou sobre aspectos especficos do Seis Sigma, como a questo da
seleo e capacitao das equipes de implementao (HOERL, 1998; INGLE &
ROE, 2001), o uso dos mtodos de melhorias aplicados nas reas produtivas,
administrativas
de
servios
(KLEFSJ
et
al.,
2001;
MALEYEFF
&
KRAYENVENGER, 2004), bem como, da utilizao das tcnicas, mtodos e

ferramentas estatsticas (HUBER & LAUSNBY, 2002; LYNCH et al., 2003).
Considerando a extenso de possibilidades da aplicao do Seis Sigma e
que existe considervel referencial terico sobre o assunto, a inteno deste item
destacar as principais abordagens, visando oferecer melhor compreenso sobre
o programa Seis Sigma.
Segundo MCFADDEN (1993), o Seis Sigma inicialmente foi compreendido
como uma proposta de melhoria da qualidade fundamentada na medio com
apoio da estatstica e com o objetivo de reduo nos erros e perdas dos processos
22
de produo e depois, se tornou uma filosofia de trabalho e uma estratgia de

negcios cujo enfoque era o cliente, com nfase no gerenciamento eficiente dos
dados e metodologias, que permitiam eliminar a variao dos processos e
alcanar um nvel mnimo de eventuais defeitos. Adicionalmente, outros efeitos
foram obtidos, como: a reduo dos tempos de ciclo e de custos, o alto grau de
satisfao dos clientes e os resultados no desempenho financeiro das
organizaes. Contudo, a principal dimenso do Seis Sigma sempre foi a meta em
reduzir defeitos, erros e falhas a um valor prximo de zero (BEHARA et al., 1995).
Em seguida, o Seis Sigma foi visto como um programa para aumentar o
desempenho organizacional. Segundo ECKES (2001), o Seis Sigma uma
estratgia gerencial de mudanas para acelerar o aprimoramento em processos,
produtos e servios.
HARRY & SCHROEDER (2000) afirmam que no Seis Sigma so
observados aspectos que reduzem a variabilidade de processo, de maneira a
diminuir a quantidade de defeitos nos produtos, ou seja, a anlise das causas
razes dos defeitos leva sua permanente reduo. Essa uma maneira
quantitativa de medir os esforos de qualidade e numericamente conseguir medir
o progresso da empresa e apresent-lo para clientes, acionistas, funcionrios e
fornecedores.
Contudo, segundo PEREZ-WILSON (1999), o termo Seis Sigma pode ser
usado de diferentes maneiras e apresentar diversas dimenses. O Seis Sigma
pode atingir as seguintes abordagens ao mesmo tempo:
Estratgia: o Seis Sigma uma estratgia baseada na inter-relao que existe

entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua qualidade final e sua
confiabilidade, ciclo de controle, inventrios, reparos no produto, sucata e
defeitos, assim como falhas em tudo o que feito no processo de entrega de
um produto a um cliente e o grau de influncia que eles possam ter sobre a
sua satisfao;
23
Benchmark: o Seis Sigma usado como um parmetro de referncia para
comparar o nvel de qualidade de processos, operaes, produtos,

caractersticas, equipamentos, mquinas, divises e departamentos, entre
outros;
Meta: o Seis Sigma tambm uma meta de qualidade visando obter um

padro sigma de 3,4 ppm (partes por milho);
Medida: o Seis Sigma uma medida que reflete o desempenho de um

processo e o nvel de qualidade. Ento, quanto maior o nmero de sigmas,
melhor o nvel de qualidade;
Filosofia: o Seis Sigma uma filosofia de melhoria permanente do processo

(mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia, materiais e ambiente) e reduo
de sua variabilidade na busca da satisfao dos clientes e acionistas;
Estatstica: o Seis Sigma uma estatstica calculada para cada caracterstica

crtica qualidade, para avaliar a performance em relao especificao ou
tolerncia;
Viso: o Seis Sigma uma viso para levar uma organizao a ser a melhor
do ramo e um esforo contnuo em busca da reduo da variao, defeitos,
erros e falhas. Caracteriza-se por estender a qualidade para alm das
expectativas do cliente.
Ao longo do tempo e com a evoluo do Seis Sigma surgiram novas
abordagens para o programa. Uma das mais empregadas o conceito de que o

Seis Sigma um programa de qualidade que se estrutura no envolvimento de toda
a organizao. Segundo KLEFSJ et al. (2001), o Seis Sigma utiliza-se,
fundamentalmente, das mesmas ferramentas e procedimentos de outros sistemas
da qualidade. Contudo, o diferencial do Seis Sigma reside na forma de aplicao
24
dessas ferramentas e procedimentos e em sua integrao com os propsitos e

objetivos da organizao como um todo.
De acordo com SNEE (2000), o Seis Sigma tambm pode ser entendido
como um programa de qualidade, pois sua aplicao, entre outros propsitos,
tambm busca aprimorar a qualidade dos produtos e servios.
Segundo SNEE (2000), o Seis Sigma quando compreendido como um
programa de qualidade tem as seguintes caractersticas:
O foco da qualidade descentralizado em uma estrutura constituda para a

identificao e a soluo de problemas e tem um enfoque pr-ativo;
As ferramentas de melhoria contnua e tcnicas estatsticas na soluo dos

problemas so utilizadas de maneira estruturada;
Existe uma base de apoio com pessoal capacitado para o uso das ferramentas
de melhoria;
As decises so tomadas com base em dados precisos e objetivos;
Busca-se a raiz do problema para implantar solues slidas e efetivas,

prevenindo-se a recorrncia de problemas;
Estabelece planos de treinamento estruturados para a aplicao das tcnicas

estatsticas requeridas;
Segue rigoroso controle das variveis-chaves de entrada de processos, as

quais, geram a sada de produtos desejado ao final do processo.
SNEE (2000) enaltece tambm, que o Seis Sigma uma abordagem com
forte apelo estratgico, pois concentra ateno em todos os processos e em

virtude, da utilizao disciplinada das ferramentas estatsticas causa significativas
mudanas comportamentais nas organizaes.
25
WYPER & HARRISON (2000), que tambm adotam o conceito de que o

Seis Sigma um programa de qualidade que se estrutura no envolvimento de toda
a organizao, afirmam que o programa possui ainda, duas abordagens, uma
administrativa e uma tcnica. A abordagem administrativa foca em escolher o
processo, metas e objetivos certos. O projeto certo trabalhar com as pessoas
certas no uso de sistemas administrativos para completar com sucesso os projetos
e manter seus ganhos ao longo do tempo. Na abordagem do ponto de vista
tcnico, o foco do Seis Sigma est em melhorar os resultados dos processos
aumentando o nvel mdio de performance e reduzindo a variao, utilizando para
isso dados do processo, pensamento estatstico e mtodos, e utilizao de uma
metodologia disciplinada.
Ainda de acordo com WYPER & HARRISON (2000), tambm existe de
novo no Seis Sigma, a integrao dos elementos humanos no processo de
melhoria mantendo o foco claro na obteno de retomo financeiro e na aplicao
das ferramentas e tcnicas estatsticas. A Tabela 2.4 apresenta as principais
caractersticas da integrao dos aspectos humanos no Seis Sigma.
TABELA 2.4 INTEGRAO DOS ASPECTOS HUMANOS NO PROGRAMA SEIS SIGMA
Aspectos
Humanos
Resultados
Financeiros ($)
Liderana da
Gerncia
Senso de
Urgncia
Foco no
Consumidor
Equipes de
Projetos
Mudana de
Cultura
Aspectos de
processos
Melhoria de
Processo
Anlise de
Varincia
Abordagem
Disciplinada
Medies
Quantitativas
Mtodos
Estatsticos
Administrao
de Processos
FONTE: WYPER & HARRISON (2000)
Resultados Seis Sigma
Resultados financeiros
Liderana ativa do administrador
snior
Abordagem disciplinada
Trmino rpido do projeto (3 a 6
meses)
Definio clara de sucesso
Criao de infra-estrutura de
recursos humanos
Foco nos clientes e nos
processos
Profunda abordagem estatstica
26
Mais recentemente, o Seis Sigma passou a ser compreendido como uma

estratgia de negcios. LINDERMAN et al. (2003) afirmam que o Seis Sigma no
um simples esforo para aumentar a qualidade, mas um processo para
aperfeioar os processos empresariais e um programa de melhoria do negcio
como um todo, que resulta em significativos impactos nos resultados financeiros
das organizaes, aumentando a satisfao dos clientes e ampliando a
participao no mercado.
COOPER & NOONAN (2003) definem o Seis Sigma como um mtodo
estatstico para converter as necessidades dos clientes em projetos e
especificaes que atendam plenamente os requisitos exigidos. A identificao
das conseqncias do projeto no negcio uma parte crucial do programa, pois
nenhum projeto Seis Sigma aprovado sem que os impactos financeiros sejam
avaliados. Esses resultados atraem a ateno da alta administrao, uma vez que
suas metas, em geral esto relacionadas aos ganhos financeiros e s estratgias
das empresas.
Segundo NAVE (2002), o Seis Sigma um programa que apia a estratgia
de negcios das organizaes e confere nfase na sua metodologia de
implementao e no uso correto e eficaz das ferramentas e tcnicas estatsticas
utilizadas.
De acordo com WERKEMA (2002b), o Seis Sigma pode ser definido como
um programa de incremento significativo de desempenho dos processos
produtivos e dos produtos, que favorece o aumento da qualidade dos produtos
fabricados, proporciona a melhoria da eficincia e eficcia dos processos e ainda
gera ganho financeiro alinhado com as diretrizes estratgicas das organizaes.
Atualmente, o Seis Sigma compreendido como uma prtica de gesto,
que busca melhorar a lucratividade de empresas de qualquer setor de atividade,
seja produtos ou servios (ANTONY, 2004) ou de qualquer porte, pequena, mdia
ou grande empresa (WESSEL & BURCHER, 2004), com a finalidade de aumentar
27
a participao de mercado, reduzir custos e otimizar as operaes (ARNHEITER &

MALEYEFF, 2005).
Assim, nos dias atuais, a implantao do programa nas empresas visa - de
maneira estruturada - incrementar a qualidade por meio da melhoria contnua dos
processos envolvidos na produo de um bem ou servio, considerando todos os
aspectos importantes de um negcio (PFEIFER et al., 2004). O Seis Sigma
tambm prioriza o aumento da rentabilidade, pois o programa concentra grande
esforo na reduo dos custos da qualidade e no aperfeioamento da eficincia e
da eficcia de todas as operaes que visam atender as necessidades dos
clientes (MCADAM & LAFFERTY, 2004).
A aplicao do Seis Sigma atualmente ocorre com o apoio de uma srie de
ferramentas para a identificao, anlise e soluo de problemas, com acentuado
embasamento na coleta e tratamento de dados e com suporte estatstico
(MAESTRELLI & MIGUEL, 2001; GOH & XIE, 2004). Assim, o diferencial do
programa Seis Sigma reside na forma de aplicao estruturada dessas
ferramentas e procedimentos e em sua integrao com as metas e os objetivos da
organizao como um todo. Desta maneira, a participao e o comprometimento
de todos os nveis e funes da organizao o fator-chave para o xito da
implantao do Seis Sigma, alm de outros fatores de extrema importncia, tais
como o compromisso da alta administrao, uma atitude pr-ativa dos envolvidos
no programa, sistematizao na busca da satisfao das necessidades e dos
objetivos dos clientes e da prpria organizao (BAUELAS & ANTONY, 2004).
Neste contexto, o Seis Sigma tambm prioriza, a escolha criteriosa do
pessoal que ir se envolver na implantao e aplicao do programa, bem como,
o treinamento e a formao das equipes para a seleo, implementao,
conduo e avaliao dos resultados obtidos com os projetos executados, que so
a base de sustentao do programa (INGLE & ROE, 2001; MOTWANI et al.,
2004).
28
Na atualidade, a aplicao do Seis Sigma se fundamenta e consegue obter

benefcios significativos s organizaes por meio da escolha criteriosa dos
projetos que sero desenvolvidos e principalmente dos mtodos de melhorias
(como por exemplo: DMAIC, DFSS, DMADV, entre outros que sero definidos
adiante com detalhes). Alm disso, os principais resultados do Seis Sigma
tambm so conseguidos por meio da utilizao das tcnicas e ferramentas
(denominadas popularmente como ferramentas da qualidade) e que se
configuram como um dos sustentculos do programa (THEVNIN, 2004).
2.4 IMPLEMENTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA
Um dos aspectos mais importantes do Seis Sigma a sua implementao,

pois existem fatores que so essenciais no processo de insero do programa nas
organizaes. Entre os principais fatores que podem assegurar a eficcia do Seis
Sigma, destaca-se o comprometimento da gerncia com o programa, em virtude
da necessidade da alocao de recursos que sustentem sua manuteno (GOH &
XIE, 2004). Outro fator relevante a mudana cultural, pois a implementao do
Seis Sigma exige ajustes na cultura da organizao e uma nova atitude dos
funcionrios que devem se sentir continuamente motivados para os desafios e o
rigor que o programa impe, em especial, no que se refere a coleta e mensurao
dos dados dos processos (ANTONY, 2004).
Considera-se tambm como um fator decisivo na implementao do Seis
Sigma, a necessidade de existir nas empresas uma infra-estrutura organizacional
adequada e que assegure a introduo, desenvolvimento e continuidade do
programa (WIPER & HARRISON, 2000). Um dos requisitos da infra-estrutura
necessria para sustentar o Seis Sigma nas empresas o treinamento dos
funcionrios envolvidos com o programa. A capacitao dos funcionrios que se
envolvem com o Seis Sigma utiliza uma prtica distinta, pela qual so atribudas
denominaes segundo a carga horria de treinamento, hierarquia nos projetos e
dedicao de tempo ao programa (BEHARA et al., 1995). Nesse contexto, os
29
profissionais envolvidos no Seis Sigma recebem terminologias especficas, tais

como: black belts (faixas pretas), green belts (faixas verdes), yellow e white belts
(faixas amarelas e brancas) (HAN & LEE, 2002) entre outras, que sero
detalhadas mais adiante.
Destaca-se tambm como um fator importante na implementao do
programa Seis Sigma, a seleo e o gerenciamento dos projetos, pois a falta de
habilidade na escolha e conduo de um projeto pode consumir tempo e recursos
que depois geram frustraes e insucessos (BAUELAS & ANTONY, 2004).
Um outro aspecto que de fundamental importncia para a implementao
do Seis Sigma nas empresas entender e executar os mtodos ou processos de
melhorias aplicados no desenvolvimento do programa, tais como (PANDE et al.,
2000; BAUELAS & ANTONY, 2003): M/PCpS (Estudo de Caracterizao de
Processos e Mquinas ou Machine/Process Characterization Study); DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve e Control), DFSS (Design for Six Sigma),
dentre outros. Alm desses mtodos ou processos de melhoria, a utilizao das
tcnicas e ferramentas utilizadas no Seis Sigma, tambm so de grande
importncia, pois proporcionam ao programa o estudo e a compreenso das
variveis dos processos, asseguram a coleta de dados confiveis, revelam
indicadores para a tomada de decises e favorecem a busca de solues para os
problemas que causam as inconstncias nos processos (BYRNE & NORRIS,
2003). Portanto, a adoo dos mtodos de melhorias para desenvolver o Seis
Sigma e a utilizao de tcnicas e ferramentas so recomendadas para assegurar
a conquista dos objetivos propostos na fase de implementao do programa
(MUNRO, 2000) conforme so destacados a seguir.
Segundo BLAKESLEE JR. (1999) a implementao do Seis Sigma se d
aps a avaliao das necessidades da introduo do programa em uma empresa.
Em primeiro lugar, deve-se identificar e definir o desempenho estratgico atual da
organizao e buscar a resposta s seguintes perguntas (HAN & LEE, 2002):
30
1. Existe uma necessidade ou oportunidade de mudana crtica para o negcio

que esteja baseado em necessidades financeiras, competitivas ou culturais?
2. possvel definir uma justificativa suficientemente slida para aplicar o Seis
Sigma ao negcio?
3. Os atuais sistemas de gerenciamento e de melhoria de processos sero
capazes de alcanar o nvel de melhoria essencial requerido para o xito
contnuo do negcio?
Dependendo das respostas a essas perguntas a organizao poder estar
pronta para explorar o Seis Sigma. Em geral, pode haver boas oportunidades para
adotar essa estratgia de negcios, principalmente se as respostas forem
afirmativas para as perguntas 1 e 2 e, especialmente, se a resposta para a
pergunta 3 for negativa. Um dos indicadores mais eficazes o comportamento dos
clientes. Se os clientes esto reclamando da qualidade ou da confiabilidade dos
produtos, ou ainda, da qualidade do trabalho ou dos servios, a organizao
provavelmente precisa fazer uma ampla avaliao de sua situao (BLAKESLEE
JR., 1999; YOUNG, 2001).
De acordo com NEUSCHELER-FRITSCH & NORRIS (2001), algumas
situaes podem servir como um referencial para decidir pela implementao do
Seis Sigma, como por exemplo: perda de mercado, gastos exagerados, grandes
perdas como resultado da garantia que o cliente possui de devoluo do produto e
de indenizaes, faturas no pagas no prazo devido a reclamaes de clientes,
peas erradas vindas dos fornecedores, relatrios errneos de informaes
internas, previses no-confiveis, oramentos freqentemente superfaturados,
repetio de problemas fazendo com que se tenha que voltar mesma soluo,
projetos de produtos extremamente difceis de serem produzidos, taxas de sucata
muito altas e incontrolveis e encarar o reparo de produtos como uma atividade
normal da produo.
31
Assim sendo, a implementao de um programa Seis Sigma acontece aps

cinco etapas importantes (MUNRO, 2000): a) a definio das caractersticas
crticas para a qualidade; b) a medio dos valores das caractersticas crticas em
relao aos valores desejados; c) a anlise dos dados dessas medidas em termos
do fator de qualidade ou nvel do sigma; d) a melhoria no desempenho quantitativo
da qualidade; e) e o controle do processo para minimizar varincias dos limites de
qualidade.
Na seqncia de atividades, visando a implementao do Seis Sigma, os
responsveis pela conduo do programa devem responder as seguintes
questes em cada uma das possveis cinco fases da adoo do programa
(YOUNG, 2001; RAISINGHANI et al., 2005): 1. Definio: quais processos tm
maior prioridade para melhoria, isto , quais so os processos chaves que iro
criar influncia mxima e satisfao do cliente? 2. Medio: qual a capacidade
do processo? 3. Anlise: quando e onde os defeitos ocorrem? 4. Melhoria: como
pode ser alcanado o nvel de capacidade Seis Sigma? Quais so os poucos
fatores vitais que controlam os resultados do processo? e 5. Controle: que
controles devem ser implementados para garantir os ganhos?
YOUNG (2001) enaltece que os estgios de anlise e melhoria envolvem a
identificao das variveis-chaves que so mais provveis de causar variao do
processo, confirmao das variveis e modificao do controle do processo para
controlar ou eliminar a variao. Nesses estgios - anlise e melhoria - que a
equipe de implementao do programa Seis Sigma pode empregar tcnicas
usuais de qualidade e mtodos para melhoria de processos (como por exemplo:
grficos de controle, projetos de experimentos, FMEA e outras tcnicas).
WATSON (2001) afirma que a implementao do Seis Sigma poder ser
facilitada se forem tomadas algumas aes prvias para formao de uma base
slida e coerente com as necessidades e caractersticas de cada empresa, a
saber:
32
Diagnstico da situao atual e definio das especificaes e/ou indicadores

aplicveis aos processos organizacionais, delineamento ou mapeamento dos
processos, caracterizao do mtodo de medio e avaliao, e determinao
das capacidades atuais dos processos;
Priorizao da aplicao do Seis Sigma com base na gravidade, freqncia e

tendncia das falhas e seus impactos nos resultados da empresa e na
satisfao dos seus clientes;
Definio das metas de melhorias;
Planejamento da implementao do Seis Sigma;
Implementao conforme planejado e ajustes necessrios.

FALTIN & FALTIN (2003) definem que o tempo de implementao do Seis
Sigma pode ser relativamente reduzido. Em 1987, a Motorola determinou uma

meta de cinco anos para alcanar o Seis Sigma. Em 1996, a General Eletric se
props a tornar-se uma empresa de qualidade Seis Sigma at o ano 2000 e
conseguiu
antes
(em
1999).
Nas
empresas
mencionadas
na
literatura
(HENDRICKS & KELBAUGH, 1998; HENDERSON & EVANS, 2000; BARNEY,

2002; MCADAM & LAFFERTY, 2004; MOTWANI et al., 2004; GUPTA, 2005) em
que o processo de implementao do Seis Sigma foi estudado, o tempo mdio de
transformao da organizao foi de cinco anos.
Segundo COCHRANE & GUPTA (2002), o tempo que cada empresa leva
para alcanar o Seis Sigma depende de algumas variveis, como a quantidade de
pessoas treinadas e de processos a serem otimizados e principalmente o nmero
de interaes necessrias para atingir o padro sigma pretendido, pois quanto
mais interaes, maior o tempo para obter os benefcios do Seis Sigma.
Contudo, segundo CHANDLER (1998), o treinamento inicial de uma
organizao no leva mais do que alguns meses, pois entre quatro seis meses
33
as equipes podem trabalhar nas etapas iniciais de implementao do Seis Sigma,

embora o completo desenvolvimento do programa possa levar alguns anos, em
virtude do processo de treinamento e desenvolvimento ser intensivo e envolver
pessoal de todos os nveis da organizao e, medida que o pessoal vai sendo
treinado, equipes de implantao do programa so capacitadas para aplicar as
ferramentas e metodologias para caracterizar e otimizar os processos. Esse
aspecto destacado a seguir.
2.5 SELEO E CAPACITAO DOS ESPECIALISTAS NO PROGRAMA SEIS SIGMA
A equipe de trabalho do Seis Sigma a base na qual o programa se apia.

Portanto, entender as denominaes e como so chamados os especialistas que
trabalham na aplicao do programa se faz importante, assim como saber o que
cada profissional executa, quais as habilidades necessrias para os diferentes
cargos na estrutura funcional e o treinamento exigido para cada funo.
Segundo LUCAS (2002), uma empresa que adota o programa Seis Sigma
uma organizao de aprendizagem. Isso significa que uma organizao que
est constantemente recebendo novas informaes de seus clientes, do ambiente
e dos processos. Significa ainda, que uma empresa capaz de utilizar esse
conhecimento para se tornar receptiva a novas idias, produtos, servios e
melhorias, e depois medir os resultados e aprender mais.
HOERL (2001) afirma que a capacitao um ingrediente chave para se
alcanar sucesso usando o Seis Sigma, pois no existe praticamente nenhuma
habilidade gerencial que no desempenhe um papel essencial em algum ponto do
crescimento de uma empresa que adotou o programa. A nfase no treinamento
dos profissionais deve ser posta nas habilidades e nos mtodos que o pessoal
mais precisa para desempenhar os papis nas fases iniciais do esforo e para
planejar uma aprendizagem contnua que reforce tanto o conhecimento inicial
quanto acrescente conhecimentos mais avanados no futuro.
34
BEHARA et al. (1995) afirmam que o elemento vital dessa infra-estrutura

a equipe responsvel pela implementao do programa. Desde o incio, o cuidado
na seleo dessas pessoas por parte da alta direo de fundamental
importncia, em virtude, de serem os componentes dessa equipe que se tornaro
agentes de mudana para impulsionar e desenvolver projetos especficos e o
programa Seis Sigma como um todo.
HOERL (2001) afirma que o Seis Sigma para ser implementado com
eficincia, deve envolver todas as pessoas da organizao. Cada indivduo deve
ter um papel importante na busca da excelncia do desempenho da empresa, pois
os lderes de unidades de negcios normalmente so designados para serem os
principais responsveis em fazer com que equipes multifuncionais se empenhem
no desenvolvimento de projetos especficos de melhoria e de reduo de custos.
Tais profissionais devem ser capazes de preparar o caminho para as mudanas
necessrias e a integrao dos resultados.
Segundo HOERL (1998), a estrutura funcional dos profissionais envolvidos
no programa Seis Sigma assim definida:
Sponsor: nmero um da organizao relativo ao programa e tem a
responsabilidade de promover e definir as diretrizes para a implementao do

Seis Sigma;
Sponsor facilitador: exerce as principais funes no desenvolvimento dos
projetos do programa;
Champions: gestores dos projetos e apiam as aes ou removem possveis
barreiras na conduo dos projetos, alm de definirem as pessoas (ou a

pessoa, dependendo do porte da organizao) que ir disseminar os
conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa e coordenar uma
determinada quantidade de projetos;
35
Coordenador: em algumas empresas de grande porte existe essa funo com

a finalidade de monitorar os projetos e transmitir a direo os resultados
obtidos com o programa.
Depois, seguem os demais integrantes do Seis Sigma, que so
diferenciados de acordo com nveis de conhecimento e capacitao recebendo as

seguintes denominaes: Black Belts (faixas pretas); Green Belts (faixas verdes);
Yellow e White Belts (faixas amarelas e brancas), que embora componham o
chamado "cho-de-fbrica", so treinados nos fundamentos do Seis Sigma, em

especial, sobre a utilizao das ferramentas bsicas que se aplicam s vrias
fases dos projetos (HAN & LEE, 2002; WERKEMA, 2002b). A Figura 2.3 mostra a
hierarquia dos especialistas do programa Seis Sigma.
Sponsor
Sponsor Facilitador
Coordenador
Champions
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
Candidatos a White Belts
FIGURA 2.3 ESPECIALISTAS DO PROGRAMA SEIS SIGMA (WERKEMA, 2002B)
36
Segundo HENDERSON & EVANS (2000), o responsvel pelo Seis Sigma,

ou seja, o Sponsor deve desenvolver um amplo plano para implementar e
disseminar o programa pela empresa, pois ele que deve selecionar os
executivos (diretores e gerentes) que desempenharo o papel de Champions na
implantao dos projetos, que exercem a responsabilidade de fazer com que as
equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos especficos
de melhoria e de reduo de custos. Aos Champions cabe ainda o planejamento
das aes que incorporem na empresa os conceitos do programa Seis Sigma.
De acordo com HOERL (2001), os Black Belts so considerados em todo o
mundo como uma verdadeira "elite de profissionais", pois normalmente conduzem
nas empresas de 4 a 6 projetos por ano, que podem gerar melhorias da ordem de
US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de reduo de custos, melhoria
dos tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de defeitos e incremento
significativo da satisfao do cliente.
COCHRANE & GUPTA (2002) afirmam que a escolha de um candidato a
Black Belt deve ser bastante criteriosa, e suas principais caractersticas pessoais
devem ser as seguintes: ter experincia de pelo menos 5 anos em sua rea de
atuao (pode ser tanto engenheiro como administrador, por exemplo); ter slidos
conhecimentos de estatstica, embora no necessrio ser um especialista, mas
imprescindvel saber os conceitos bsicos (mdia, desvio-padro) e os
intermedirios (teste de correlao, anlise de varincia, etc.); ter excelente
compreenso da lngua inglesa, pois a maioria das publicaes sobre o Seis
Sigma foram publicadas em ingls; ser dinmico e ter a firme disposio de
efetuar mudanas; e ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, alm de
coordenar equipes de trabalhos multifuncionais.
COOPER & NOONAN (2003) enfatizam que fundamental que o Black Belt
possua habilidades de liderana, pois um dos maiores desafios desse profissional
fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas de trabalho. Seu foco
37
deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionrios da organizao na

anlise e controle dos processos em que atuam. O tempo de um Black Belt deve
estar voltado para estudar, pensar e aprender como inovar na soluo de
problemas e no aumento da lucratividade. Em grandes empresas, h tambm a
figura do Master Black Belt, que tambm pode atuar em tempo integral, pois
assessora os Champions na identificao de projetos de melhoria, alm de
coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts (INGLE & ROE, 2001).
HOERL (2001) destaca que os demais profissionais do Seis Sigma como os
Green Belts (Faixas Verdes) dedicam apenas parte de seu tempo, pois so
funcionrios que tm menos responsabilidades no processo e, normalmente, se

envolvem em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Os
Green Belts recebem uma verso mais simplificada do treinamento a que so
submetidos os Black Belts e suas tarefas bsicas podem ser resumidas de duas
maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas reas
de atuao.
Os Yellow e White Belts (Faixas Amarelas e Brancas) so treinados nos
fundamentos do Seis Sigma, atravs de cursos que tm de 2 a 4 dias de durao,
sobre a utilizao das ferramentas bsicas que se aplicam s vrias fases do
programa.
Tais
cursos
permitem
que
esses
profissionais
tenham
uma
compreenso mais detalhada de todo o processo, e a necessria preparao para

que auxiliem os Green e os Black Belts na implementao de seus projetos
(HAHN, et al., 2000).
HOERL (2001) aponta as caractersticas bsicas, as qualificaes
necessrias e o treinamento adequado para os principais profissionais envolvidos
no programa Seis Sigma, quais sejam: os Champions, Master Black Belts, Black
Belts e Greens Belts. Na Tabela 2.5 so apresentadas as caractersticas dos
profissionais que trabalham no Seis Sigma.
38
TABELA 2.5 CARACTERSTICAS DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NO SEIS SIGMA

Caractersticas
Qualificaes
Treinamento
Nmero de
funcionrios
treinados
Champions
Master Black
Belts
Black Belts
Green Belts
Diretores e
Formao
Formao
Experincia
gerentes (com
superior
superior e
tcnica e
conhecimentos (engenharia ou
slidos
administrativa
em Estatstica) administrao) conhecimentos
(com
e slidos
de Estatstica conhecimentos
conhecimentos
das
de Estatstica
ferramentas
estatsticas
bsicas)
03 dias ou 01
semana de
treinamento
(30 ou 50
horas)
04 meses de
treinamento
(200 horas +
projeto)
01 Champion
01 Master
por rea-chave Black Belt para
cada 30 Black
da empresa
Belts (em
grandes
empresas)
04 meses de
treinamento
(200 horas +
projeto)
02 meses de
treinamento
(100 horas +
projeto)
01 Black Belt
para cada 100
funcionrios
01 Green Belt
para cada 20
funcionrios
FONTE: HOERL (2001)
Segundo LUCAS (2002), o Seis Sigma pode se consolidar em resultados

satisfatrios se tiver o comprometimento da equipe de trabalho visando a
sustentao do programa. Portanto, a escolha dos profissionais envolvidos no
Seis Sigma, bem como os treinamentos oferecidos a esses funcionrios sero
pressupostos bsicos para a correta seleo dos projetos (destacados a seguir), a
definio dos mtodos de melhorias e a seleo criteriosa das tcnicas e
ferramentas que sero aplicadas no desenvolvimento do programa, visando a
conquista dos resultados esperados (MARASH, 2000).
39
2.6 SELEO E GERENCIAMENTO DOS PROJETOS SEIS SIGMA
A seleo de projetos para aplicao do programa Seis Sigma de

fundamental importncia para a obteno dos resultados e ganhos financeiros
esperados. As escolhas dos projetos Seis Sigma obedecem algumas premissas
que devem ser consideradas.
HARRY & SCHROEDER (2000) consideram que a priorizao de projetos
Seis Sigma deve considerar trs fatores: 1. determinar o valor do projeto para o
negcio, pois o programa Seis Sigma deve ser aplicado somente em projetos
onde as melhorias causem significativos impactos na performance global das
empresas e na sua lucratividade, sendo que os projetos que no diminuem
drasticamente os custos no tm mrito como projetos Seis Sigma e os projetos
que simplesmente evitam gastos (cost avoidance) no devem ser considerados
como parte do programa (ANTONY & BAUELAS, 2002); 2. considerar a
quantidade de recursos requeridos, em virtude do compromisso do projeto para
aumentar o nvel sigma de um processo e obter ganhos significativos; 3. verificar
se o projeto est associado (ou no) com as metas globais do negcio da
empresa.
Segundo CARVALHO et al. (2005), os estmulos para a execuo de um
projeto podem ser tanto oportunidades de mercado como exigncias do negcio,
impulsionadas por um dos seguintes fatores: 1. demanda de mercado; 2.
necessidade do negcio; 3. pedido (ou exigncia) de cliente; 4. avano
tecnolgico; e 5. exigncia legal.
BREYFOGLE III et al. (2001) e BLAKESLEE JR. (1999) citam como
indispensvel no desenvolvimento de projetos Seis Sigma, a aplicao do mtodo
de sucesso utilizado na General Electric, que a elaborao de uma lista de
caractersticas crticas qualidade ou CTQ (Critical to Quality) que so os
requisitos de desempenho definidos pelo cliente para um produto ou servio. O
CTQ deve ter duas caractersticas bsicas: ser mensurvel e ter a especificao
40
com tolerncia permissvel. Na Figura 2.4 ilustrado o processo de definio dos

CTQ.
FIGURA 2.4 DEFINIO DOS CTQ (BLAKESLEE JR., 1999)
De acordo com BREYFOGLE III et al. (2001), as metas estratgicas da

empresa e o refinamento para o processo de seleo dos projetos seguem os
seguintes critrios: 1. disponibilidade de dados e recursos; 2. tempo estimado de
execuo; 3. identificao e definio adequada do problema; 4. retorno esperado;
5. probabilidade de sucesso e apoio de metas estratgicas.
A experincia dos profissionais envolvidos com o Seis Sigma tambm
evidenciou que existem trs critrios para a seleo adequada dos projetos
(RAISINGHANI et al., 2005): 1. critrios para obteno de lucros nos negcios,
que avaliam o impacto no atendimento das exigncias dos clientes, os ganhos
financeiros e a identificao de competncias na empresa para a execuo dos
projetos; 2. critrios de viabilidade, que analisam os recursos exigidos, as tcnicas
e ferramentas disponveis na empresa para a implantao dos projetos; e ainda, 3.
critrios de impacto organizacional, pelos quais so percebidos os eventuais
41
benefcios obtidos com a realizao dos projetos. LYNCH et al. (2003) apresentam
as caractersticas de um projeto Seis Sigma com chances de sucesso. A Tabela
2.6 apresenta as caractersticas dos projetos Seis Sigma, que devem associar as
prioridades do negcio com as estratgias das organizaes.
TABELA 2.6 CARACTERSTICAS DE PROJETOS SEIS SIGMA
Problemas crticos dos projetos
Seis Sigma
Fatores determinantes dos projetos

Seis Sigma
Estar claramente associado com as Estar associado com os

prioridades do negcio.
estratgicos e operacionais.
planos
O problema deve ser considerado da Representar melhoria na performance

maior importncia para a organizao. do processo e permitir ganhos
financeiros anuais.
O projeto deve ser realizvel entre 3 a O projeto no pode ter um escopo muito
6 meses.
amplo, pois demanda muito tempo.
Definir medidas quantitativas claras de Valor de referncia, metas e melhoria da
sucesso.
performance esperada do processo
devem ser definidas quantitativamente.
A importncia do projeto deve ser As pessoas devem apoiar os projetos se
comunicada para toda a organizao. entenderem como importante para a
organizao.
O projeto deve ter o suporte e a O suporte indispensvel para
aprovao da administrao.
conseguir recursos, remover barreiras e
garantir o projeto ao longo do tempo.
FONTE: LYNCH ET AL. (2003)
Segundo SNEE (2000), os projetos Seis Sigma devem ser direcionados

apenas para os problemas cuja soluo no conhecida. Isso est intimamente
associado ao conceito de que o programa, em face da capacidade de soluo de
42
problemas, s deve ser usado em problemas crnicos ou estratgicos. Na Tabela

2.7 esto relacionadas - como exemplo - algumas oportunidades de projetos.
TABELA 2.7 FONTES DE OPORTUNIDADES DE PROJETOS SEIS SIGMA
Problemas
Oportunidades
O conceito de "fbrica escondida"
Reviso de todos os processos
Pontos de desperdcios
Anlise crtica e quantitativa dos

processos de produo
Produtos com grandes dficits
Reviso nos custos
Produtos de alto volume e com

problemas de produo
Reavaliao do sistema produtivo

(mquinas, pessoal, etc.)
Clientes com grandes impactos

financeiros
Alocao de pessoal exclusivo para a

conta do cliente
Dificuldades para atingir os CTQ
Estudo da utilizao das tcnicas e

ferramentas estatsticas
FONTE: SNEE (2000)
ZINKGRAF (1998) afirma que um projeto Seis Sigma deve representar uma
ruptura em termos de melhorias na performance dos processos e significativo
resultado global para as organizaes, pois a determinao do impacto do projeto
de responsabilidade da rea financeira. Essa tambm uma das diferenas do
programa Seis Sigma em relao a maioria das abordagens de melhorias que
existem, uma vez que o impacto financeiro identificado para cada projeto pela
rea financeira.
SMITH & ADAMS (2000) afirmam que as idias dos projetos podem advir
de quaisquer fontes, tais como: auditorias de processo, pesquisas e sugestes de
empregados ou clientes, benchmark e extenses de projetos existentes. Contudo,
43
existem algumas organizaes que se deparam com a dificuldade de identificar

projetos de alto impacto e ganhos econmicos elevados. Segundo SNEE (2000),
existem caractersticas de projetos Seis Sigma a serem evitados e barreiras a
serem superadas pelas equipes que esto trabalhando com o Seis Sigma. A
Tabela 2.8 mostra uma relao de projetos inviveis, suas barreiras e causas.
TABELA 2.8 CARACTERSTICAS DE PROJETOS INVIVEIS NO PROGRAMA SEIS SIGMA

Projetos inviveis
Barreiras
Causas
Equipe no est
apoiada pela
administrao
Ausncia de
Champions e falta de
reunies com os
Blacks Belts
Mtricas subjetivas
Escopo de projeto
muito amplo
Equvoco na definio
das metas especficas
dos projetos
Inexistncia de
associaes com
aspectos financeiros
Black Belt e equipe

com pouco tempo
para dedicar ao
projeto
Disfuno na
elaborao dos
benefcios financeiros
pretendidos
Escopo muito amplo
Objetivos do projeto
sem importncia para
a organizao
Erro na escolha do
projeto
Inexistncia de
plano estratgico
Sem mtricas claras

de sucesso
Falta de relao com a

administrao
Soluo mal
identificada
Equipe muito grande
Equipes com mais de 4

ou 6 integrantes
Elevado nmero de
objetivos
Equipe no treinada
ou sem envolvimento
Falha na coordenao
dos projetos
Objetivos obscuros
FONTE: SNEE (2000)
44
BREYFOGLE III et al. (2001) destacam que a garantia para a consolidao

e xito nos projetos Seis Sigma necessita do apoio incondicional das pessoas
certas para atingir resultados reais. No caso das empresas que conseguem
sucesso com o desdobramento das tcnicas do Seis Sigma, a participao dos
Black Belts que trabalham em tempo integral na execuo dos projetos
apontada como fator determinante, pois tais funcionrios so os lderes dos

projetos e necessitam de outros profissionais que busquem atingir resultados
significativos e tenham prioridades alinhadas com as metas estratgicas dos
projetos.
Assim, a experincia dos profissionais envolvidos com o programa Seis
Sigma evidenciou que existem trs critrios para a seleo adequada dos projetos
(RAISINGHANI et al., 2005): 1. critrios para obteno de lucros nos negcios,
que avaliam o impacto no atendimento das exigncias dos clientes, os ganhos
financeiros e a identificao de competncias na empresa para a execuo dos
projetos; 2. critrios de viabilidade, que analisam os recursos exigidos, a
complexidade e as tcnicas e ferramentas disponveis na empresa para a
implantao dos projetos; e 3. critrios de impacto organizacional, pelos quais so
vislumbrados os eventuais benefcios que sero obtidos com a realizao dos
projetos.
2.7 UTILIZAO DE MTODOS DE MELHORIAS E SOLUES DE PROBLEMAS
A aplicao do programa Seis Sigma utiliza diversos mtodos de melhorias

e solues de problemas, que de uma maneira ordenada, lgica e sistemtica
empregam um conjunto de ferramentas, tcnicas, princpios e regras na definio,
elaborao, implementao, mensurao e controle dos projetos denominados
Seis Sigma (MUNRO, 2000; GOFFNET, 2004; MALEYEFF & KRAYENVENGER,
2004). Os mtodos que apiam o Seis Sigma esto relacionados na Tabela 2.9 a
seguir.
45
TABELA 2.9 PRINCIPAIS MTODOS DE MELHORIAS DO PROGRAMA SEIS SIGMA

(CONSTRUDA COM BASE EM GOFFNET, 2004 E MALEYEFF & KRAYENVENGER, 2004)
Mtodos de Melhorias
Caractersticas Principais
M/PCpS
(Estudo de Caracterizao de
Processos e Mquinas)
ou (Machine/Process Characterization
Study)
um estudo para caracterizao e

otimizao de processos para eliminar
a perda de tempo e dinheiro.
um mtodo para a identificao e

soluo de problemas, com os
seguintes princpios:
DMAIC
D Define (definir);
M Measure (medir);
A Analyze (analisar);
I Improve (melhorar);
C Control (controlar).
um mtodo para a organizao de

projeto de produto, com os seguintes
princpios:
DFSS
(Design for Six Sigma)
identificao das especificaes do

cliente;
desdobramento das especificaes;
construo
da
modelagem.
capacidade
DMADV
um mtodo (que mais usado pela

GE) que contempla cinco etapas:
Definir, Medir, Analisar, Desenhar e
Verificar.
DMEDI
um mtodo recm criado e que est

sendo utilizado em algumas empresas
norte-americanas, que tambm possui
cinco etapas: Definir, Medir, Explorar,
Desenvolver e Implementar.
46
Segundo vrios autores (PANDE et al.,2000; KLEFSJ et al., 2001;

BAUELAS & ANTONY, 2003; LYNCH et al., 2003; GUPTA, 2005), o mtodo de
melhoria denominado DMAIC o melhor estruturado e o mais utilizado pelas
empresas que desejam atingir as metas do programa Seis Sigma.
AGUIAR (2002) afirma que o DMAIC foi desenvolvido com base no PDCA
(Plan - planejar; Do - executar; Check - Verificar; Action - Agir), que um mtodo
mundialmente conhecido e utilizado para a manuteno, melhoria e inovao de
produtos, servios e processos. A Figura 2.5 ilustra a similaridade existente entre
os mtodos PDCA e DMAIC.
FIGURA 2.5 COMPARAO ENTRE O MTODO PDCA E O DMAIC (AGUIAR, 2002)
47
De acordo com LINDERMAN et al. (2003), o DMAIC contempla cinco fases

e cada etapa do mtodo significa uma ao:
Definir: a definio clara e objetiva do projeto compreendendo os CTQs e os

requisitos tcnicos;
Medir: a identificao das medidas-chave da eficincia e da eficcia

transportando tais medidas para o conceito do sigma;
Analisar: a determinao das causas dos problemas que precisam de

melhorias;
Melhorar: a soma das atividades relacionadas com a gerao, seleo e

implementao de solues;
Controlar: a ao de garantir que as melhorias se sustentem ao longo do

tempo.
FALTIN & FALTIN (2003) afirmam que o mtodo DMAIC deve ser utilizado
quando um processo ou produto existente no satisfaz as necessidades ou

objetivos do cliente, ou ainda apresenta um desempenho insatisfatrio.
ROTONDARO et al. (2002) afirmam que o modelo para melhoria de
performance, denominado DMAIC, tem as seguintes caractersticas:
1. Definir: so identificados os projetos Seis Sigma que sero desenvolvidos na
empresa, com o objetivo de satisfazer as expectativas dos clientes em termos
de qualidade, preo e prazo de entrega. A habilidade da organizao em
atender a essa expectativa est intimamente ligada variao de seus
processos (se refere a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os
administrativos ou transacionais, como os de servios, vendas e manufatura),
como destacado por BEHARA et. al. (1995).
48
Como a variao dos processos tem um impacto direto nos resultados

financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e nmero de defeitos,
falhas e erros que afetam a satisfao do cliente, a identificao de projetos Seis
Sigma permite organizao reconhecer como os seus processos afetam sua
lucratividade, e permite definir quais desses processos so crticos para o negcio
da empresa (LYNCH et al., 2003).
2. Medir: abrange aes relacionadas mensurao do desempenho de
processos e quantificao das suas variaes. Atravs do consenso entre os
integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, so identificadas as variveis
de entrada e sada dos processos (LYNCH et al., 2003).
Segundo EDGEMAN et al. (1999), para assegurar os resultados esperados
nesta fase, so utilizadas prticas bsicas como, por exemplo: as mtricas Seis
Sigma, a Anlise de Sistemas de Medio (MSA), a Anlise de Modos de Falha e
Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD), entre outras.
3. Analisar: a fase que analisa os dados relativos aos processos estudados,
com o objetivo principal de se conhecer as relaes causais e as fontes de
variaes e de desempenho insatisfatrio dos processos, visando a melhoria
destes mesmos processos (HAHN et al., 2000).
De acordo com ECKES (2001), nessa etapa as prticas utilizadas incluem a
visualizao de dados, testes de hiptese, anlise de correlao e regresso, e
anlise de varincia.
4. Melhorar: consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento do Planejamento
de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada
processo, atravs da mudana estrutural de nveis de operao de diversos
fatores, simultaneamente, ao processo em estudo (LYNCH et al., 2003).
49
BARNEY (2002) afirma que a informao obtida com o DOE auxilia a

identificar o ajuste das variveis-chaves para modificar e otimizar os processos.
5. Controle: nessa fase so implementados diversos mecanismos para monitorar
continuamente o desempenho de cada processo (HAHN et al., 2000).
YOUNG (2001) enfatiza que dentre as prticas adotadas nesta fase
destacam-se as seguintes: Cartas de Controle, Planos de Controle, Testes de
Confiabilidade e Processos Prova de Erros.
Na busca de obter uma soluo mais eficaz para desenvolver a fase de
controle, a General Electric desenvolveu o Design For Six Sigma (DFSS).
Segundo WERKEMA (2002b), os princpios bsicos do DFSS so:
a) Identificao das especificaes dos clientes atravs das caractersticas crticas
da qualidade (CTQs) e de outras necessidades do cliente ou de um novo produto
ou processo;
b) Desdobramento (ou flow-down) das especificaes, que so as necessidades
dos clientes gradualmente desdobradas em especificaes para o projeto
funcional, o projeto detalhado e as variveis de controle do processo produtivo;
c) Construo (ou flow-up) da capacidade, que a verificao da capacidade do
produto ou processo satisfazer s especificaes determinadas. Havendo a
constatao da capacidade (do processo ou produto), existe a possibilidade de
eventuais ajustes quanto a objetivos conflitantes no desenvolvimento do projeto;
d) Modelagem, que so as relaes dos princpios flow-down e flow-up
estabelecidas por meio de modelos, que podem ser estruturados em
modelamentos fsicos (por exemplo, estudos termodinmicos com reaes
qumicas), simulao (exerccios combinados ou ensaiados previamente, como a
montagem de um display e a anlise do comportamento ergonmico dos
50
envolvidos no processo), empricos (aplicaes de DOE, por exemplo), ou ainda, a

combinao dos trs tipos de modelos.
Assim, a importncia do DFSS prever a qualidade do projeto e direcionar
a medio e a melhoria da previsibilidade durante as primeiras fases do projeto,
ou seja, uma forma mais eficiente e menos custosa para conseguir a qualidade e
atingir os requisitos dos clientes (BERRYMAN et al., 2002; HUBER & LAUNSBY,
2002).
HARRY & SCHROEDER (2000) asseguram que quando um produto ou
processo ainda no existe e requer desenvolvimento, ou ainda, quando um
produto ou processo existente apresenta um desempenho no desejado e que
requer uma reformulao total, poder ser empregado o mtodo DMADV, que
compreende as seguintes etapas: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar
(Analyze), Projetar (Design) e Verificar (Verify). Segundo WERKEMA (2002b), o
mtodo DMADV mais utilizado pela General Electric.

As atividades em cada etapa do DMADV, sempre que possvel, devem ser
realizadas simultaneamente e no seqencialmente (BERRYMAN et al., 2002).
Essa caracterstica contribui para reduzir o prazo de concluso do projeto, alm de
favorecer a integrao entre os membros da equipe.
O rigor no cumprimento das etapas do mtodo pode ser avaliado por meio
dos tollgates (utilizao das tcnicas e ferramentas) que, portanto, permitem que
os Sponsors e Champions monitorem em detalhes e com segurana, o
desenvolvimento do projeto (WERKEMA, 2002b). Portanto, a adoo de um
mtodo de melhoria ou soluo de problemas com a finalidade de sustentar o
programa Seis Sigma recomendada visando assegurar a conquista dos objetivos
propostos. Contudo, a exemplo dos mtodos de melhorias, a utilizao das
ferramentas e tcnicas (mais conhecidas como ferramentas da qualidade)
associadas ao Seis Sigma tambm apia a sustentao do programa.
51
2.8 INTEGRAO DAS TCNICAS E FERRAMENTAS NO PROGRAMA SEIS SIGMA
Considerando que o programa Seis Sigma estuda as variaes dos

processos e busca solues para os problemas que causam essas inconstncias,
a melhor maneira de comprovar a existncia das variaes estabelecer mtodos
confiveis de medidas, ou seja, avaliar a capacidade dos processos com tcnicas
e ferramentas apropriadas (HARRY, 1998).
BYRNE & NORRIS (2003) afirmam que a validade das anlises relativas ao
desempenho dos processos depende da validade dos dados. Portanto,
essencial que o sistema de medio seja adequado, pois se todas as medidas
realizadas em um sistema sob condies estveis esto prximas do valor
verdadeiro da caracterstica, diz-se que a qualidade dos dados alta. Da mesma
forma, se algumas (ou todas) das medidas esto longe do valor padro, ento a
qualidade dos dados baixa (PEREZ-WILSON, 1999).
Uma das razes mais comuns de dados com baixa qualidade a grande
variao (erro) nas medidas realizadas. Muito da variao em um conjunto de
medies devido interao entre o sistema de medio e seu meio ambiente.
Se a interao gera muita variao, ento a qualidade dos dados pode ser to
ruim que os dados se tomam inteis, visto que a variao dos dados pode
mascarar a variao do processo produtivo (HAN & LEE, 2002). Um sistema ideal
de medio produziria somente medidas corretas, todas as vezes que fosse
utilizado e um sistema de medio que produzisse medies desse tipo teria
propriedades estatsticas de varincia zero, tendncia zero e probabilidade zero
de classificao errnea de qualquer produto que ele medisse (HUNTER &
SCHMITT, 1999).
Assim, a qualidade de um sistema de medio em geral determinada
unicamente pelas propriedades estatsticas dos dados que ele produz. Outras
propriedades como custo, facilidade de uso, entre outras so tambm importantes
por contriburem para a convenincia geral de um sistema de medio, mas a
52
qualidade de um sistema determinada pelas propriedades dos dados produzidos

(LYNCH et al., 2003).
Segundo FOLARON (2003), pode ser exigido que cada sistema de medio
tenha diferentes propriedades estatsticas, mas algumas delas, todos os sistemas
de medio devem possuir, como por exemplo:
1. O sistema de medio deve estar sob controle estatstico;
2. A variao do sistema de medio deve ser pequena em comparao com a
variao do processo de manufatura;
3. A variao do sistema de medio deve ser pequena se comparada com os
limites de especificao;
4. Os incrementos de medida devem ser pequenos em relao variao do
processo ou aos limites de especificao.
NEUSCHELER-FRITSCH & NORRIS (2001) afirma que as propriedades
estatsticas do sistema de medio podem mudar medida que variem os itens
que esto sendo medidos. Se isso ocorrer, a maior (pior) variao do sistema de
medio deve ser pequena quando comparada com a variao do processo ou
aos limites de especificao.
Os sistemas de medio podem ser analisados quanto (MOHANTY,
1997):
Estabilidade: variao nas medies obtidas com o sistema de medio

medindo uma nica caracterstica na mesma pea ou padro ao longo de um
extenso perodo de tempo;
Tendncia: diferena entre a mdia observada e o valor de referncia;
53
Linearidade: desempenho do sistema de medio ao longo de toda sua faixa

de uso;
Repetitividade: variao das medidas obtidas com um dispositivo de medio

quando usado vrias vezes por um operador medindo a mesma caracterstica
na mesma pea;
Reprodutibilidade:
operadores
variao
utilizando
mdia
mesmo
das
medidas
dispositivo
de
feitas
por
medio
diferentes
medindo
caracterstica idntica nas mesmas peas.

Segundo HUNTER & SCHMITT (1999), a maioria dos sistemas de medio
esto inseridos nas funes das chamadas ferramentas da qualidade. A
utilizao das tcnicas e ferramentas no programa Seis Sigma no fato novo,
mas a abordagem no programa pode acrescentar considervel valor a elas, pois
dissemina um vocabulrio de mtricas e ferramentas uniformizado em toda a
organizao e ainda, formaliza o uso de ferramentas estatsticas, evitando-se
empreg-las isolada e individualmente em aplicaes distintas.
De acordo com WATSON (2001), o Seis Sigma intensifica a necessidade
de entender e reduzir as variaes, em vez de somente estim-las. Assim, o
programa exige que na medida do possvel tudo seja quantificado, mesmo
situaes intangveis, como a percepo do cliente e, dessa forma, salienta uma
abordagem baseada em dados para o gerenciamento e no apenas sentimentos
ou intuio (HAHN et al., 2000).
WIPER & HARRISON (2000) tambm afirmam que no Seis Sigma so
usadas ferramentas estatsticas conhecidas, na busca da eliminao de defeitos
ao longo de todos os processos da empresa. No entanto, sua abordagem e forma
de implementao so nicas e realmente trazem benefcios, o que justifica os
resultados obtidos com a aplicao do programa. Apesar de no existir uma
abordagem nica ou recomendao de quais so as ferramentas estatsticas
54
necessrias a cada uma das etapas dos mtodos de melhoria e soluo de

problemas (por exemplo: DMAIC, DFSS, entre outros) utilizados no Seis Sigma
(HARRY & SCHROEDER, 2000) so apresentadas no ANEXO I uma relao das
ferramentas e tcnicas que podem ser aplicadas no programa.
Assim, o uso concomitante de um dos mtodos de soluo de problemas
existentes e a escolha adequada das ferramentas e tcnicas oferecem
sustentao ao programa Seis Sigma nas empresas (BAUELAS & ANTONY,
2002; MALEYEFF & KRAYENVENGER, 2004). Portanto, o xito do Seis Sigma se
d atravs da validade das anlises relativas ao desempenho do processo, que
depende da credibilidade dos dados coletados e da capacidade das ferramentas e
tcnicas mensurarem com exatido o que se pretende avaliar (HENDRICKS &
KELBAUGH, 1998). Quanto utilizao das ferramentas e tcnicas estatsticas no
programa Seis Sigma, apesar de no ser novidade, a abordagem e a maneira
como so aplicadas podem avalizar a sustentao do programa e permitir que os
benefcios obtidos sejam perpetuados (MCADAM & LAFFERTY, 2004).
Segundo HONG & GOH (2003), alm da escolha e utilizao dos mtodos
de melhoria e solues de problemas, bem como das tcnicas e ferramentas
aplicadas no desenvolvimento de projetos Seis Sigma indispensvel o uso
regular de um software estatstico para armazenar e dar o tratamento indicado aos
dados coletados nas diferentes etapas dos mtodos de melhorias empregados no
programa Seis Sigma. A potencialidade desse software deve ser extensa e
abrangente, por isso, pouco provvel que se encontre um produto que atenda a
todas as necessidades que se possui.
De acordo com HAN & LEE (2002), atualmente o software estatstico mais
utilizado (cerca de 80 pases, mais de 30 mil empresas, 4.000 universidades em
todo o mundo) pelos profissionais envolvidos no Seis Sigma o Minitab que
prov anlises grficas e estatsticas, possuindo uma configurao independente,
no se restringindo s limitaes de nenhum aplicativo e que fornece o mais
55
complexo conjunto de ferramentas de controle de processos para identificao de

problemas, anlise especfica de dados e decises baseadas em informao.
2.9 BENEFCIOS DO PROGRAMA SEIS SIGMA
Os benefcios do Seis Sigma so os principais atrativos que despertam o

interesse das empresas pelo programa (KLEFSJ et al., 2001). Entretanto, para
avaliar concretamente cada benefcio obtido com a implantao do Seis Sigma
so necessrios levantamentos de dados por meio de pesquisas junto s
empresas que aplicam o programa ou que estas organizaes evidenciem suas
conquistas por intermdio de informaes confiveis, como balanos, cartas aos
acionistas ou divulgao na imprensa especializada (HOERL, 1998).
Os principais benefcios da aplicao do programa Seis Sigma so
(BLAKESLEE JR.,1999; SNEE, 2000; YOUNG, 2001; HAN & LEE, 2002;
ARNHEITER & MALEYEFF, 2005):
1. Busca da melhoria contnua dos processos;
2. Conquista da satisfao dos clientes atravs da melhor compreenso dos
requisitos exigidos;
3. Pleno entendimento das entradas crticas dos processos, necessrias para
responder as alteraes nas exigncias e especificaes definidas;
4. Aprimoramento da qualidade e ganhos no fluxo do processo;
5. Aumento da produtividade e reduo de tempos de ciclo;
6. Aumento da capacidade produtiva e da confiabilidade dos produtos;
7. Reduo dos defeitos, dos custos e de desperdcios;
56
8. Eliminao de atividades que no agregam valor ao processo e a maximizao

dos lucros.
Contudo, como afirmado anteriormente, cabe sempre a constatao da
extenso dos ganhos obtidos. Na Tabela 2.10 so apresentados alguns casos
onde os benefcios com a implantao do Seis Sigma foram evidenciados.
Alm dos exemplos mencionados, o caso que ganhou maior visibilidade foi
o da General Electric (EUA) que se tornou um benchmark no assunto, pois a
empresa investiu US$ 450 milhes na implementao do Seis Sigma, em 1996, e
apurou a obteno de ganhos da ordem de US$ 1,5 bilhes trs anos depois
(HENDERSON & EVANS, 2000). Outro caso que tambm ganhou destaque foi o
da empresa Dow Chemicals (EUA) que em um curto espao de tempo - apenas
trs anos - obteve em 1999, US$ 1,5 bilhes de ganhos, estimulando outras
unidades do grupo a incorporarem o programa, independente do produto fabricado
ou da rea funcional da empresa (MOTWANI et al., 2004).
TABELA 2.10 RESULTADOS OBTIDOS COM O PROGRAMA SEIS SIGMA
Empresa
Motorola
Allied
Signal
General
Electric
Perodo
Resultados Obtidos
Reduo do nvel de defeitos;

Reduo dos custos de manufatura (US$ 1,4 bilho);
1987 a 1994 Aumento da produtividade (produo por empregado) em
126%;
Aumento da participao no mercado e valorizao das
aes da empresa.
Crescimento de mercado de 14% em perodo
quadrimestral;
1992 a 1996 Reduo dos custos de manufatura (US$ 1,4 bilho);
Reduo do lead time de produo em 24%;
Reduo do tempo de introduo de novos produtos de
16%.
Reduo de custos de produo acima de US$ 1 bilho;
1996 a 2000 Estimativa de reduo de US$ 6,6 bilhes at o final de
2000.
FONTE: HARRY & SCHROEDER (2000)
57
No Brasil, o caso mais conhecido o do Grupo Brasmotor, tanto por ter sido
a primeira empresa a aplicar o Seis Sigma no pas com tecnologia nacional,
quanto por ter conseguido auferir em 1999 - dois anos aps a implementao do
programa - ganhos da ordem de R$ 20 milhes (WERKEMA, 2002b).
2.10 LEVANTAMENTOS REALIZADOS EM 2002 E 2004
Antes do presente estudo foram realizados outros dois levantamentos sobre

a aplicao do programa Seis Sigma no Brasil. O trabalho de WERKEMA (2002a)
foi publicado pela revista Banas Qualidade, com o ttulo Report Seis Sigma, e
enviou questionrio para 25 empresas brasileiras obtendo uma taxa de retorno de
44%, ou seja, com 11 empresas participantes. O outro levantamento, FALANDO
DE QUALIDADE (2004) foi editado pela Editora EPSE, com o ttulo A Realidade
do Seis Sigma no Brasil. A realizao do trabalho estabeleceu 986 contatos que
constavam no banco de dados da empresa e foi possvel enviar e-mails para 795
contatos, visto que 191 retornaram. Somados os respondentes que efetivamente
preencheram o questionrio por e-mail e aqueles que fizeram contatos por
telefone, foram coletadas 100 respostas efetivas, mas apenas 8 empresas
utilizavam o programa Seis Sigma. A Tabela 2.11 apresenta as caractersticas
principais dos dois levantamentos.
TABELA 2.11 LEVANTAMENTOS REALIZADOS SOBRE SEIS SIGMA
Ttulo
Ano
Instrumento de
Coleta de Dados
Nmero de
Questes
Taxa de
Retorno
Report
2002
Questionrio
39
44%
22
8%
Seis Sigma
(via correio)
A Realidade
Questionrio
do Seis Sigma
no Brasil
2004
Eletrnico
58
Destaca-se que os dois levantamentos apresentados sero usados - no

Captulo 3 - como comparao metodolgica em relao ao presente trabalho e
ainda, - no Captulo 4 - como base na anlise dos dados encontrados com a
realizao deste estudo.
2.11 CONSIDERAES FINAIS SOBRE A REVISO BIBLIOGRFICA
Considerando que um dos objetivos do presente trabalho ampliar o

conhecimento sobre a aplicao do programa Seis Sigma no Brasil apresentada
na Tabela 2.12 uma sntese da reviso bibliogrfica sobre Seis Sigma, com o
intuito de facilitar a compreenso sobre as diferentes abordagens dadas pelos
autores.
Trata-se tambm da citao de publicaes (artigos e livros, sendo que os
livros esto indicados nas tabelas com asterisco *) que compuseram as principais
definies e explicaes sobre Seis Sigma utilizadas neste trabalho e que esto
dispostas cronologicamente.
TABELA 2.12 SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICASOBRE SEIS SIGMA
Abordagem
Autores (Ano de Publicao)
Conceito terico
Behara et al. (1995); Blakeslee Jr. (1999); Perez-Wilson

(1999)*; Barney (2002).
Viso geral
Mcfadden (1993); Behara et al. (1995); Hahn et al. (2000);

Harry & Schroeder (2000)*; Pande et al. (2000)*; Snee
(2000), Wyper & Harrison (2000); Breyfogle III et al.
(2001)*; Eckes (2001)*; Ingle & Roe (2001); Nave (2002);
Cooper & Noonan (2003); Linderman et al. (2003); Antony
(2004); Bauelas & Antony (2004); Goh & Xie (2004);
Mcadam & Lafferty (2004); Motwani et al. (2004); Pfeifer et
al. (2004); Wessel & Burcher (2004); Arnheiter & Maleyeff
(2005).
59
TABELA 2.12 SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICASOBRE SEIS SIGMA (CONTINUAO)

Abordagem
Implementao
do programa
Seis Sigma
Autores (Ano de Publicao)
Behara et al. (1995); Chandler (1998); Hendricks & Kelbaugh

(1998); Blakeslee Jr. (1999); Henderson & Evans (2000);
Munro (2000); Wiper & Harrison (2000); Neuscheler-Fritsch &
Norris (2001); Young (2001); Watson (2001); Barney (2002);
Cochrane & Gupta (2002); Han & Lee (2002); Byrne & Norris
(2003); Faltin & Faltin (2003); Antony (2004); Bauelas &
Antony (2004); Mcadam & Lafferty (2004); Motwani et al.
(2004); Gupta (2005); Raisinghani et al. (2005).
Seleo e
Behara et al. (1995); Hoerl (1998); Hahn et al. (2000);
capacitao dos Henderson & Evans (2000); Marash (2000); Hoerl (2001);
profissionais
Cochrane & Gupta (2002); Han & Lee (2002); Lucas (2002);
Werkema (2002b)*; Cooper & Noonan (2003).
Seleo e
gerenciamento
de projetos
Mtodos de
melhorias e
solues de
problemas
Integrao de
tcnicas e
ferramentas
Benefcios
Alcanados
Zinkgraf (1998); Blakeslee Jr. (1999); Harry & Schroeder

(2000)*; Smith & Adams (2000); Snee (2000); Breyfogle III et
al. (2001)*; Bauelas & Antony (2003); Lynch et al. (2003);
Raisinghani et al. (2005).
Edgeman et al. (1999); Hahn et al. (2000); Harry & Schroeder
(2000)*; Munro (2000); Pande et al.(2000)*; Eckes (2001)*;
Klefsj et al. (2001); Young (2001); Aguiar (2002)*; Barney
(2002); Berryman et al. (2002); Huber & Launsby (2002);
Rotondaro et al. (2002)*; Werkema (2002b); Bauelas &
Antony (2003); Faltin & Faltin (2003); Linderman et al. (2003);
Lynch et al. (2003); Thevnin (2004); Gupta (2005).
Mohanty (1997); Harry (1998); Hendricks & Kelbaugh (1998);
Hunter & Schmitt (1999); Perez-Wilson (1999)*; Harry &
Schroeder (2000)*; Wiper & Harrison (2000); Klefsj at al.
(2001); Neuscheler-Fritsch & Norris (2001); Watson (2001);
Bauelas & Antony (2002); Han & Lee (2002); Byrne & Norris
(2003); Hong & Goh (2003); Folaron (2003); Lynch et al.
(2003); Maleyeff & Krayenvenger (2004); Mcadam & Lafferty
(2004).
Blakeslee Jr. (1999); Harry & Schroeder (2000)*; Henderson
& Evans (2000); Snee (2000); Young (2001); Han & Lee
(2002); Werkema (2002b)*; Motwani et al.(2004); Arnheiter &
Maleyeff (2005).
60
Cabe destacar ainda, que existe relativamente pouca literatura sobre Seis
Sigma publicada em portugus, sendo que at o momento foram editados no pas
apenas seis livros que abordam o assunto. Nos congressos tcnicos realizados no
Brasil e nos peridicos acadmicos j so encontrados - ainda que em nmero
reduzido - artigos de relevantes contribuies para a divulgao e entendimento
sobre o assunto. Contudo, lamenta-se que parte considervel dos artigos que
foram publicados na imprensa nacional tem tendncia comercial e ufanista a
respeito dos benefcios do programa.
No prximo captulo so apresentados os mtodos e tcnicas de pesquisa
utilizados neste trabalho.
61
CAPTULO 3. MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA
Este captulo apresenta os conceitos e as definies tericas relativas aos

mtodos de pesquisa, ou seja, a estratgia e o tipo de pesquisa, mtodos e
tcnicas, e instrumentos de coletas de dados adotados no trabalho. Tambm so
apresentados o desenvolvimento do instrumento de coleta de dados e os
procedimentos empregados na conduo do levantamento (pesquisa de campo) e
na anlise dos resultados obtidos neste estudo.
Considerando que o objetivo especfico deste trabalho ampliar o
conhecimento sobre a aplicao do programa Seis Sigma em empresas instaladas
no Brasil ser dado - neste captulo - maior nfase nas explicaes e justificativas
a respeito da utilizao do questionrio, pois foi o recurso de pesquisa adotado
com a inteno de atingir o objetivo proposto.
3.1 MTODOS E TCNICAS DA PRESENTE PESQUISA

Segundo DEMO (2000), a pesquisa uma atividade cotidiana, ou seja, uma
atitude, um questionamento sistemtico crtico e criativo, mais a interveno
competente na realidade, ou o dilogo crtico permanente com a realidade em
sentido terico e prtico. Assim, a pesquisa um conjunto de aes propostas
visando encontrar a soluo para um problema, que tm por base procedimentos
racionais e sistemticos. Em resumo, pesquisar significa, de forma bem simples,
procurar respostas para indagaes propostas (SILVA & MENEZES, 2001).
De acordo com GIL (1999), existem vrias formas de classificar as
pesquisas: quanto a natureza (bsica e aplicada); do ponto de vista da abordagem
do problema (quantitativa e qualitativa); de acordo com seus objetivos
(exploratria,
descritiva
explicativa);
segundo
procedimentos
tcnicos
(bibliogrfica, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, pesquisa
62
expost-facto, pesquisa-ao e pesquisa participante). Nesse sentido, relevante

abordar a classificao das pesquisas existentes e justificar a razo da escolha
para o tipo de pesquisa que foi utilizada no presente trabalho, feito a seguir.
3.1.1 TIPO DA PESQUISA

Segundo SANTOS (2002), quando a pesquisa classificada de acordo com
seus objetivos (exploratria, descritiva e explicativa) as fontes para obteno dos
dados podem ser encontrados na pesquisa bibliogrfica, em laboratrio ou no
campo. Assim, a pesquisa de campo quando o estudo se realiza onde acontece
o fato ou o fenmeno e a coleta de dados pode se dar por observao direta, por
um levantamento ou por meio de um estudo de caso.
MALHOTRA & GROVER (1998) e BABBIE (1999) afirmam que, se a
pesquisa de campo se realizar por meio de um levantamento, o estudo pode ser
denominado como uma survey, que a pesquisa que busca a informao
diretamente com um grupo de interesse a respeito dos dados que se deseja obter
e trata-se de um procedimento vivel, especialmente em pesquisas exploratrias
e descritivas, que normalmente aplicado com um dos seguintes instrumentos:
formulrio, entrevista ou questionrio.
O presente trabalho visa compreender o comportamento de uma amostra
relativamente grande inserida numa populao sobre um determinado assunto e
busca as informaes desejadas diretamente com o grupo de interesse,
utilizando-se de um instrumento de coleta de dados. Assim, o presente estudo
caracteriza-se como uma survey ou um levantamento.
FORZA (2002) afirma que existem trs tipos de survey: exploratria,
experimental (explanao ou teste terico) e descritiva.
63
Segundo FORZA (2002), uma survey exploratria ocorre durante as etapas

preliminares do estudo de um fenmeno7, onde o objetivo antecipar uma
percepo sobre um tpico e fornecer as bases para uma pesquisa mais
aprofundada, ou quando normalmente no existem modelos e nem conceitos de
interesse a serem medidos em relao ao fenmeno que objeto do estudo,
como melhor medi-lo ou como descobrir novas facetas do fenmeno em estudo.
Posteriormente, uma survey exploratria pode ajudar a descobrir ou fornecer
evidncias preliminares que associem conceitos entre si, e ainda, oferecer
contribuio para explorar o limite vlido de uma teoria, sendo que este tipo de
levantamento tambm pode ser executado usando-se dados coletados em
estudos anteriores (BABBIE, 1999), o que no o caso do presente trabalho.
FORZA (2002) indica que uma survey experimental (ou explanao, ou
teste terico) acontece quando o conhecimento de um fenmeno foi construdo
numa base terica usando conceitos bem definidos, modelos e proposies.
Neste caso, a coleta de dados feita com o propsito especfico de testar a
conformidade dos conceitos desenvolvidos com relao ao fenmeno, por meio
de ligaes hipotticas entre os conceitos, e do limite da validade dos modelos.
Ainda segundo o autor (FORZA, 2002), uma survey descritiva tem o propsito de
compreender a importncia de um determinado fenmeno e descrever a
distribuio do fenmeno numa populao considerando que a inteno no o
desenvolvimento da teoria, embora atravs dos fatos descritos possam ser
encontrados subsdios teis, tanto para a construo da teoria quanto para o
refinamento da mesma.
Considerando as citaes dos autores mencionados anteriormente, o
presente trabalho tem a caracterstica de uma survey exploratria-descritiva, pois
o Seis Sigma e os aspectos que envolvem sua aplicao no Brasil um
fenmeno de interesse, que merece melhor compreenso, tanto sobre sua
Fenmeno: fato de interesse cientfico, suscetvel de descrio ou explicao (SANTOS, 2002).
64
importncia quanto pelas razes que justificam sua adoo por empresas
brasileiras, em especial, pela necessidade de aferir se so vlidas as informaes
divulgadas sobre os benefcios, ganhos financeiros e demais indicadores de
desempenho obtidos com o programa, ou mesmo para suscitar perspectivas de
temas futuros de pesquisa, visando aprofundar o conhecimento sobre o
fenmeno (adoo do Seis Sigma).
3.1.2 TIPO DA AMOSTRA

A teoria sobre amostragem em pesquisa cientfica enfatiza que
normalmente invivel ou impossvel para um pesquisador estudar toda uma
populao. Assim sendo, em geral, para o desenvolvimento de uma pesquisa
retirada uma amostra que possa representar a populao que ser estudada
(LEVIN, 1987).
As amostras podem ser do tipo probabilstica (casual), quando a escolha
dos elementos da populao para formar a amostra aleatria, ou do tipo no
probabilstica (no casual), quando a escolha dos elementos da amostra no
feita aleatoriamente (LEVIN, 1987).
Segundo AEKER et al. (1995) e MATTAR (1996), a escolha do uso de uma
amostra no probabilstica apia-se nos seguintes argumentos:
1. Dificuldade de usar uma amostragem probabilstica, pois no possvel
conhecer todos os elementos da populao estudada;
2. Riscos de ocorrerem erros na seleo aleatria das empresas, com o uso de
tcnicas estatsticas;
3. Se tratar de uma pesquisa exploratria que no pretende generalizar os
resultados para a populao.
65
Levando-se em considerao que o presente estudo tem por objetivo

abranger empresas que utilizam o Seis Sigma no Brasil, justifica-se a adoo de
uma amostra no probabilstica, em funo da dificuldade de utilizao de uma
amostragem probabilstica, pois teria uma grande dificuldade ter os nomes,
endereos e demais informaes sobre todas as empresas brasileiras. Alm disso,
existe o risco de que uma seleo aleatria, mesmo que usando tcnicas
estatsticas, poderia certamente selecionar empresas que no aplicam o Seis
Sigma, o que no se caracterizaria como o escopo do presente estudo.
De acordo com MATTAR (1996), uma amostra do tipo no probabilstica
(no aleatria) pode se caracterizar como intencional, se a seleo dos
elementos da populao que comporem a amostra dependerem - pelo menos em
parte - do julgamento do pesquisador.
Considerando a argumentao anterior, o tipo de amostra utilizada neste
trabalho se caracteriza como uma amostragem do tipo no probabilstica (no
aleatria) e intencional e foi definida a partir da identificao das empresas que
aplicam o programa, utilizando fontes variadas, tais como:
1. Revistas especializadas nas reas de qualidade e gesto;
2. Participao em cursos e seminrios sobre Seis Sigma;
3. Busca nos sites de empresas, com a finalidade de confirmar se as mesmas
aplicam o Seis Sigma em suas atividades;
4. Levantamento junto s empresas de consultoria que prestam servios na
implementao do Seis Sigma;
5. Consultas aos fruns e entidades associativas que renem empresas que
utilizam o programa.
66
Na elaborao do presente levantamento tambm foi utilizado o critrio do

julgamento para selecionar a populao, em virtude da convico do pesquisador
de que as empresas contatadas eram fontes de informaes confiveis e precisas
para integrarem a amostra, tendo como base as fontes citadas anteriormente.
Outra considerao importante que refora a escolha de uma amostra no
probabilstica neste trabalho a limitao de recursos financeiros, materiais e
humanos necessrios para atingir a abrangncia pretendida e ainda, pela
viabilidade operacional requerida para a conquista de resultados satisfatrios.
Aps a definio do tipo de amostra a ser empregada no trabalho, foi definido o
instrumento para a coleta de dados.
3.1.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

De acordo com FORZA (2002), na realizao de uma survey exploratriadescritiva podem ser utilizados trs tipos de instrumento de coleta de dados:
entrevistas, formulrios e questionrios. Tais tcnicas de coleta de dados
possuem as seguintes caractersticas (OLIVEIRA, 1997):
1. Entrevistas: caracteriza-se pela existncia de um entrevistador que estabelece
o contato com o entrevistado (por telefone ou pessoalmente), sendo que as
entrevistas podem variar em:
a. Padronizadas
ou
estruturadas:
que
so
feitas
em
formulrios
padronizados sem a possibilidade do entrevistador alterar a ordem ou o

contedo das perguntas e que so normalmente, do tipo questes
fechadas;
b. Despadronizadas ou no estruturadas: nas quais os formulrios utilizam
questes abertas e o entrevistador pode formular novas perguntas e
liberar o entrevistado para falar vontade sobre o tema pesquisado;
67
c. Painel: uma tcnica que realiza as entrevistas repetidamente (em

perodos pr-definidos) com os mesmos elementos da amostra e com o
mesmo contedo das questes, visando aferir o comportamento
(mudanas, evolues, etc.) do tema pesquisado.
2. Formulrios: um conjunto de questes utilizadas em entrevista pessoal, ou
seja, pelo contato face a face com o entrevistado;
3. Questionrios: um instrumento de coleta de dados que contempla um
conjunto de perguntas ordenadas, que possibilitam ao entrevistado responder
as questes sem a interferncia do entrevistador, pois pode ser enviado ao
respondente pelo correio, fax ou rede eletrnica. Segundo MATTAR (1996), o
questionrio oferece a racionalizao do tempo de preenchimento, permite a
aplicao da pesquisa simultaneamente para grande nmero de respondentes
e atinge maior abrangncia territorial, alm de assegurar o carter de sigilo e
possibilitar a privacidade para os respondentes preencherem a pesquisa sem
riscos de constrangimentos.
Os questionrios podem ser de quatro tipos
diferentes (MATTAR, 1996):

a. estruturado no disfarado: no qual o respondente sabe qual o
objetivo da pesquisa, o questionrio padronizado e so utilizadas
prioritariamente questes fechadas;
b. no estruturado no disfarado: so empregadas questes abertas e o
respondente conhece os propsitos da pesquisa;
c. no estruturado disfarado: um modelo que usa tcnicas projetivas
(que so associaes de idias, com a possibilidade de completar
sentenas ou contar histrias) com o intuito de obter indiretamente as
informaes, sem que o respondente descubra a inteno da pesquisa;
68
d. estruturado disfarado: aplica o recurso do cruzamento e tabulao de

informaes no sentido de descobrir indiretamente as informaes
desejadas.
OLIVEIRA (1997) afirma tambm que a seleo do instrumento de coleta de
dados depende dos objetivos da pesquisa e dos recursos financeiros
disponibilizados para a realizao do estudo.
Desta maneira, no presente trabalho foi adotado como instrumento de
coleta de dados, o questionrio, em virtude de atender melhor os objetivos do
estudo. As caractersticas de um questionrio do tipo estruturado no disfarado
se ajustaram adequadamente s abordagens de interesse sobre o assunto
pesquisado.
Assim,
questionrio
foi
padronizado,
sendo
utilizadas
predominantemente questes fechadas e os respondentes tiveram prvio

conhecimento dos objetivos do estudo. Alm disso, o instrumento escolhido
ofereceu condies financeiras de ser implementado visando a realizao do
estudo pretendido, e ainda, proporcionou agilidade aos respondentes no
preenchimento, viabilizou a aplicao simultnea do levantamento em vrias
empresas atingindo grande parte do territrio nacional, alm de garantir sigilo e
privacidade aos respondentes. Sendo assim, a elaborao do questionrio foi feita
nas etapas apontadas a seguir.
3.1.4 ETAPAS PARA ELABORAO DO QUESTIONRIO

De acordo com BERRY & PARASURAMAN (1992), a construo de um
questionrio depende principalmente do conhecimento das tcnicas de elaborao
deste instrumento de coleta de dados. Dessa maneira, o pesquisador deve seguir
um mtodo que obedea as etapas bsicas envolvidas no desenvolvimento de um
instrumento eficaz. Um questionrio deve conter como componentes, os seguintes
tipos de informao (MATTAR, 1996):
69
1. Identificao do respondente: fase em que so colhidos o nome e os dados

gerais do respondente (endereo, informaes para contato, etc.);
2. Solicitao de cooperao: etapa que importante motivar o respondente
atravs de uma prvia exposio sobre a entidade que est promovendo a
pesquisa e sobre as vantagens que essa pesquisa poder trazer para a
sociedade e em particular para o respondente, se for o caso;
3. Instrues: so as recomendaes que devem ser claras e objetivas ao
entendimento do respondente;
4. Informaes solicitadas: que efetivamente o objetivo que norteia a realizao
da pesquisa, ou seja, o questionrio dever ter uma redao que sintetize ao
respondente qual de fato o propsito do estudo.
Segundo MATTAR (1996), existem procedimentos adequados para a
elaborao de um questionrio e que devem seguir as seguintes recomendaes:
1. Estabelecer uma ligao com o problema, os objetivos e as hipteses da
pesquisa, a populao a ser pesquisada e os mtodos de anlise de dados
escolhidos e/ou disponveis;
2. Determinar as informaes pretendidas com a pesquisa, que devem fluir
naturalmente, desde que as etapas precedentes da pesquisa tenham sido
meticulosamente elaboradas, pois o desenvolvimento do questionrio est
ligado formulao exata do problema a ser pesquisado e ao objetivo da
pesquisa;
3. Definir os critrios para a anlise dos seguintes aspectos da pesquisa:
contedo, formulao e seqncia das perguntas, formato das respostas
desejadas, apresentao (lay-out ), e o pr-teste.
70
MARCONI & LAKATOS (1996) afirmam que a construo de um

questionrio deriva de um processo de melhoria, fruto de revises constantes e de
anlises criteriosas das questes, a fim de garantir se so relevantes, se no so
ambguas ou de difcil entendimento.
No caso particular deste trabalho, a identificao dos respondentes constou
da primeira pgina do questionrio e foi elaborada uma lista de dez tpicos
visando motivar os participantes a responderem e devolverem o questionrio
preenchido, alm de esclarecer sobre os objetivos da pesquisa. Na elaborao do
instrumento de coleta de dados tambm foram observados os cuidados para que
os respondentes compreendessem, por meio das questes, a lgica da relao
entre o problema e o objetivo da pesquisa, ou seja, a carncia de dados existentes
sobre a aplicao do programa Seis Sigma no pas e a inteno de ampliar o
conhecimento sobre o assunto. Vale registrar ainda, que tambm foram
analisados os questionrios utilizados em levantamentos anteriores (WERKEMA,
2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004) verificando-se a possibilidade de
adaptar e utilizar, no presente estudo, as questes dos trabalhos anteriores.
3.1.5 FORMULAO DAS QUESTES

Segundo CHAGAS (2000), na formulao das perguntas deve-se cuidar
para que as mesmas tenham o mesmo significado para o pesquisador e para o
respondente, evitando-se assim um erro de interpretao. Sabe-se que a
formulao tem efeito sobre as respostas, portanto, conveniente fazer a
formulao das perguntas com as seguintes precaues (GIL, 2002):
1. Usar comunicao simples e palavras conhecidas;
2. No utilizar palavras ambguas;
3. Evitar perguntas que sugiram as respostas;
71
4. Evitar perguntas com contedo emocional e/ou sentimento de aprovao ou

reprovao;
5. Fazer referncias a nomes que impliquem em aceitao ou rejeio ou tenham
componente afetivo;
6. Oferecer alternativas implcitas e necessidade do respondente fazer clculos
para responder;
7. Elaborar perguntas de dupla resposta e/ou alternativas longas;
8. Fazer mudanas bruscas de tema (descuidando de ordenar a ligao entre
temas diferentes);
9. Evitar vieses involuntrios, motivados por reao, visando prestgio por parte
do respondente;
10. Zelar para que no ocorram retraimentos defensivos diante de perguntas
personalizadas ou a atrao exercida pelas respostas positivas.
Neste trabalho foram tomadas as precaues sugeridas pela literatura e
adotado - na elaborao do questionrio - um vocabulrio simples. Quando foram
empregados termos e nomenclatura tcnica mais complexa (ou em ingls) foi
disponibilizado um glossrio, com termos geralmente utilizados pelos usurios do
programa Seis Sigma, o mesmo ocorrendo com o uso de siglas, as quais tambm
tiveram os significados explicitados.
3.1.6 TIPO DE QUESTES UTILIZADAS

Segundo MARCONI & LAKATOS (1996) e MATTAR (1996), existem quatro
tipos de questes possveis de serem utilizadas em um questionrio:
72
1. Questes abertas: nas quais os respondentes ficam livres para responderem

com suas prprias palavras, sem se limitarem a escolha entre outras
alternativas;
2. Questes fechadas dicotmicas: apresentam apenas duas opes de
respostas, de carter bipolar, do tipo: sim/no; concordo/no concordo;
gosto/no gosto;
3. Questes fechadas tricotmicas: indicam a possibilidade de trs opes de
respostas;
4. Questes de mltipla escolha: oferecem aos respondentes a oportunidade de
escolherem uma das alternativas ou por determinado nmero permitido de
opes.
De acordo com KCHE (1997), as questes abertas so normalmente
utilizadas no comeo do questionrio e o espao destinado para preenchimento
deve ser suficiente para que o respondente consiga expressar sua resposta.
CHAGAS (2000) afirma que as respostas s questes dicotmicas so
adequadas para muitas perguntas que se referem questes de fato, bem como a
problemas claros e a respeito dos quais existem opinies j cristalizadas
(julgamento de valor).
Quanto s questes tricotmicas, MATTAR (1996) explica que quando a
terceira alternativa oferecida, o respondente indica desconhecimento ou falta de
opinio sobre o assunto, e normalmente podem ser expressas com as frases no
sei ou no tenho opinio formada. Segundo MATTAR (1996) e CHAGAS (2000),
a incluso desse tipo de resposta , por um lado, desaconselhvel, pois pode
servir de fuga para aquelas pessoas que no desejam tomar uma posio. Por
outro lado, a falta dessa opo pode provocar dificuldades para muitas pessoas,
73
que vendo-se foradas a escolher entre uma das alternativas bipolares, acabam
dando respostas que podem no expressar a realidade.
MATTAR (1996) indica que nos casos das questes de mltipla escolha, os
respondentes podem optar por uma das alternativas, ou por determinado nmero
permitido de opes. Ao elaborar perguntas de respostas mltiplas, o pesquisador
se depara com dois aspectos essenciais: o nmero de alternativas oferecidas e os
vieses de posio. Portanto, a opo de oferecer questes de mltipla escolha
deve merecer do pesquisador um cuidado especial visando no dificultar
posteriormente a anlise dos dados coletados. Segundo MARCONI & LAKATOS
(1996), deve-se evitar um questionrio demasiadamente extenso, pois quanto
maior, menor o retorno; a indicao que um questionrio tenha de 20 a 30
questes.
No questionrio elaborado para a conduo do presente trabalho foi
necessrio utilizar os quatro tipos de questes (abertas, fechadas dicotmicas,
fechadas tricotmicas e de mltipla escolha), devido caracterstica do estudo
que abordou vrios tpicos no mesmo instrumento de coleta de dados. Tambm
justifica-se pelo tipo de resposta que o questionrio buscou, por exemplo,
requerendo valores financeiros, o que sugere o uso de questes abertas. Contudo,
vale destacar que a maior parte das 39 questes contidas no questionrio foi do
tipo fechada (dicotmicas e tricotmicas) e de mltipla escolha.
3.1.7 ORDEM DAS QUESTES

Segundo CHAGAS (2000), a ordem na qual as perguntas so apresentadas
pode ser crucial para o sucesso da pesquisa, mas no h regras estabelecidas.
Entretanto, alguns cuidados devem ser tomados, como, por exemplo, separar as
questes em grupos definidos por assunto ou tpicos de abordagem. Esse recurso
deixa o respondente em sintonia com a lgica do questionrio e com os objetivos
da pesquisa.
74
MATTAR (1996) tambm afirma que o questionrio deve seguir uma lgica
para preenchimento, iniciando com perguntas simples e gerais, e terminando com
perguntas mais complexas e especficas, pois todos esses cuidados visam uma
elaborao satisfatria do questionrio.
No presente trabalho, a verso dos questionrios (do pr-teste e piloto),
teve o agrupamento das questes em trs blocos que foram divididos em: 1.
Dados da Empresa; 2. Programa Seis Sigma (com aspectos gerais do programa
nas empresas); e 3. Integrao das ferramentas da qualidade no programa Seis
Sigma. Na verso final do questionrio que foi enviado para os respondentes, as
perguntas foram agrupadas e ordenadas em trs blocos, a saber:
1. Dados da Empresa: com seis questes englobando o setor de atividade;
principais produtos; nmero de funcionrios; faturamento anual (R$ milhes);
market share (mercado interno e externo); e a participao da empresa no
principal mercado de atuao;
2. Programa Seis Sigma: com trinta e trs questes, abrangendo o histrico do
programa na organizao; estrutura e formao de pessoal; nmero, escopo e
critrios para seleo dos projetos desenvolvidos; a proporo entre projetos
nas reas produtiva e administrativa; planejamento para a implantao do Seis
Sigma; e os principais resultados alcanados com o programa;
3. Integrao das Tcnicas e Ferramentas no programa Seis Sigma: buscou
identificar quais so as tcnicas, mtodos e ferramentas utilizadas em
empresas que aplicam o programa Seis Sigma (e que foi elaborada a partir de
uma tabela para ser assinalada, com a relao de 58 ferramentas e tcnicas
estatsticas).
A ordem das questes na verso final do questionrio partiu de perguntas
simples e gerais (nome da empresa, data de implantao do Seis Sigma na
empresa) e concluiu com questes mais complexas e especficas (como por
75
exemplo, a tabela para preenchimento com 58 ferramentas e tcnicas estatsticas

utilizadas nas etapas do mtodo DMAIC).
3.1.8 INSTRUES DE PREENCHIMENTO

MARCONI & LAKATOS (1996) recomendam que o questionrio deve
oferecer aos respondentes instrues claras, pois tais procedimentos asseguram
respostas mais consistentes, portanto, valorizam ainda mais os dados coletados.
No desenvolvimento do questionrio deste trabalho no foram elaboradas
instrues de preenchimento para os questionrios do pr-teste e do piloto, pois o
prprio enunciado das questes fornecia as explicaes necessrias. Alm disso,
os respondentes poderiam manter contato com o pesquisador para sanar
eventuais dvidas.
Contudo, na verso final do questionrio, as instrues foram detalhadas
por meio de dois recursos: um quadro ilustrativo com a simbologia visual e as
explicaes para cada um dos tipos de questes existentes no questionrio, como
ilustrado na Figura 3.1.
"
Escreva sua resposta.
Selecione com um xis (X) apenas uma das opes listadas.
Selecione com um xis (X) uma ou mais opes listadas.
FIGURA 3.1 INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO
Todos os cuidados apontados anteriormente tiveram a finalidade de causar

maior motivao aos respondentes e assim aumentar a taxa de retorno da
pesquisa.
76
3.1.9 PR-TESTE E PESQUISA PILOTO

Segundo CHAGAS (2000), a realizao de um pr-teste uma fase
importante da pesquisa, pois existe a possibilidade de que no se consigam
prever todos os problemas e dvidas que possam surgir durante a aplicao do
questionrio. Sem o pr-teste, pode haver grande perda de tempo, dinheiro e
credibilidade, caso se constate algum problema grave com o questionrio j na
fase de aplicao e, nesse caso, o questionrio ter que ser refeito e estaro
perdidas todas as informaes j colhidas (MARCONI & LAKATOS, 1996).
De acordo com MATTAR (1996), os pr-testes podem ser realizados
inclusive nos primeiros estgios, quando o instrumento ainda est em
desenvolvimento, quando o prprio pesquisador pode realiz-lo, atravs de
entrevista pessoal.
MATTAR (1996) e MARCONI & LAKATOS (1996) afirmam que os prtestes devem ser realizados com respondentes que tenham o mesmo perfil das
pessoas que vo responder o questionrio da pesquisa. Outra considerao
importante que o pr-teste deve estar numa verso quase definitiva, com capa e
formatao concludas. Essas observaes foram consideradas no caso do
presente trabalho.
Os pr-testes tm vrios objetivos, mas sempre tm a finalidade de
aperfeioar o instrumento de coleta de dados, como por exemplo: verificar se as
questes esto claras, se no causam dvidas e se existe espao fsico suficiente
para responder as questes abertas (MATTAR, 1996; MARCONI & LAKATOS,
1996; OLIVEIRA, 1997; CHAGAS, 2000). Tambm a oportunidade de verificar
se existe a necessidade de acrescentar ou remover questes, se no existem
perguntas que podem provocar embaraos ou resistncias ao respondente, e
ainda, se o instrumento de coleta de dados atende plenamente os objetivos do
estudo (CHAGAS, 2000).
77
Com a finalidade de atender as recomendaes propostas pela literatura,

na elaborao deste trabalho houve a preocupao do envio do questionrio prteste a um respondente qualificado (no caso, um Master Black Belt), empregado
de uma grande empresa multinacional instalada no Brasil e que utiliza o programa
Seis Sigma com notrio sucesso. Este respondente se comprometeu a responder
o questionrio e devido a sua experincia na aplicao do Seis Sigma, tambm se
prontificou a fazer sugestes de melhorias no questionrio. Cabe ressaltar que,
para a conduo do presente estudo, todos os respondentes foram escolhidos
aps o contato preliminar (via telefone) com as empresas que confirmaram a
aplicao do Seis Sigma e os questionrios foram enviados exclusivamente para
profissionais (especialistas) envolvidos com o programa.
A realizao do pr-teste possibilitou a avaliao quanto aos tipos de
questes e indicou que o nmero de perguntas abertas deveria diminuir e haver a
insero de um nmero maior de perguntas fechadas tricotmicas, no sentido, de
corrigir algumas perguntas dicotmicas que poderiam ter o risco de ficarem sem
repostas.
Aps o retorno do questionrio pr-teste preenchido e com as sugestes
dadas pelo respondente, ocorreu a reviso do questionrio, que depois foi
aplicado em quatro empresas caracterizando, dessa maneira, a pesquisa piloto
deste trabalho. Em seguida, o questionrio foi novamente modificado, atendendo
as sugestes e crticas dos respondentes, que indicaram novas tcnicas, mtodos
e ferramentas para completar a tabela denominada Ferramentas e Tcnicas
utilizadas no Seis Sigma.
3.1.10 LAY-OUT FINAL

De acordo com CHAGAS (2000), os pontos a serem definidos na fase final
de elaborao do questionrio so: nmero de pginas, qualidade do papel e da
impresso, tipos e tamanho de letras, posicionamento e tamanho dos espaos
78
entre questes, cores da tinta e do papel, espao para resposta de cada questo,
separao de campos para facilidade de digitao (praticamente obrigatrias para
se compilar as respostas e process-las em tempo reduzido), impresso em frente
e verso ou s na frente e a identificao do patrocinador (caso exista). Tais itens
so relevantes para adquirir a colaborao dos respondentes, pois quanto melhor
e mais adequada for a apresentao, maior a probabilidade de aumentar a taxa de
retorno dos questionrios (MATTAR, 1996).
Na realizao do presente trabalho, a verso do questionrio piloto foi
formatada em folhas do tipo A4, e o mesmo se completou com uma folha de rosto
com as logomarcas institucionais. Contudo, a verso final do questionrio recebeu
considervel melhoramento, com ampliao e mudanas nas questes, nova
formatao, apresentao estilizada e foi impresso em grfica com encadernao
na forma de brochura (tamanho A5). No ANEXO II e III encontram-se,
respectivamente, os exemplares do questionrio da pesquisa piloto e final.
3.1.11 ENVIO
DOS
QUESTIONRIOS
PROCEDIMENTOS
PARA
MELHORAR
O NDICE DE
RETORNO
Segundo MATTAR (1996) e OLIVEIRA (1997) so indicadas as seguintes
atitudes, visando favorecer resposta aos questionrios enviados aos
respondentes:
1. Enviar previamente uma carta ou telefonar aos respondentes apresentando a
pesquisa, pedindo a cooperao;
2. Enviar uma segunda carta com o questionrio, esclarecendo sobre o objetivo
da pesquisa, solicitando participao e se comprometendo com o sigilo, das
respostas;
3. Anexar ao questionrio um envelope endereado e selado para o envio da
resposta;
79
4. Estabelecer contato com o respondente - aps duas semanas - por carta ou

telefone, com a finalidade de enfatizar a importncia da participao;
5. Caso no acontea o retorno do questionrio - aps um determinado perodo enviar novamente o instrumento, com uma nova carta, solicitando a
cooperao do respondente.
Na conduo do presente trabalho, os questionrios foram enviados para
121 empresas e as recomendaes sugeridas na literatura com a finalidade de
melhorar o ndice de retorno do presente trabalho foram as seguintes:
1. Contato prvio - por telefone e correio eletrnico - com os respondentes
assegurando seu interesse e disponibilidade para participar do levantamento;
2. Envio de uma carta junto com o questionrio, explicando os objetivos da
pesquisa e comprometendo com o sigilo das informaes;
3. Envio de envelope endereado e com porte postal pago para a devoluo do
questionrio;
4. Contatos peridicos - por telefone e correio eletrnico - com os respondentes
(ao longo da pesquisa foram feitos, aproximadamente 500 contatos com cerca
de 110 empresas);
5. Devolues dos questionrios que retornaram pelo correio (em virtude de
destinatrios no encontrados) que foram reenviados aps as correes dos
dados dos respondentes.
3.1.12 TABULAO DOS DADOS

Segundo MATTAR (1996), quando acontece o retorno dos questionrios,
necessrio que, antes de sua anlise, seja definido um processo de verificao
dos dados, codificao e tabulao. O processo de verificao consiste em
80
comprovar se todas as questes foram respondidas, se as respostas abertas

esto legveis e se o texto compreensvel.
CHAGAS (2000) afirma que pela tabulao dos dados pode ser
comprovado
se
respondente
seguiu
corretamente
as
instrues
de
preenchimento e se existe coerncia nas respostas ou eventualmente informaes

confusas. Na hiptese de surgir algum destes problemas, o pesquisador poder
entrar em contato com o respondente, por telefone ou por correio eletrnico.
Segundo este mesmo autor, na impossibilidade de tirar essas dvidas, estes
dados devem ser desprezados. Nos casos em que os respondentes se negarem a
atender a pesquisa e devolverem o questionrio, o respondente dever tentar um
novo contato, buscando identificar as razes da negativa.
Segundo BERRY & PARASURAMAN (1992), a tabulao de um
levantamento (ou de uma pesquisa) significa organizar os dados em tabelas, com
a finalidade de serem analisados por processo de tcnica de anlise estatstica,
sendo que a principal operao o cmputo (clculo, contagem).
BABBIE (1999) enfatiza que a codificao das respostas de um
questionrio importante e essencialmente uma instncia de anlise de contedo,
em virtude das questes pedirem respostas nas prprias palavras dos
respondentes. Durante a tabulao dos dados, essas respostas devem ser
codificadas em tipos de respostas. De acordo com OLIVEIRA (1997), com a
codificao os dados so transformados em smbolos, podendo depois ser
tabulados.
BERRY & PARASURAMAN (1992) afirmam tambm, que as categorias de
tabulao podem ser simples ou cruzada, e serem feitas de forma manual,
mecnica, eletrnica ou parcialmente manual e eletrnica. No presente trabalho,
em virtude do nmero de questes abertas, os dados foram classificados e
agrupados conforme as questes, no havendo a necessidade de transform-los
em smbolos para a tabulao. A codificao representada na Tabela 3.1
81
As tabulaes deste estudo se enquadram numa categoria simples e foram

elaboradas de maneira manual e eletrnica, sendo que as tabelas foram
adaptadas em planilhas do aplicativo Excel. Assim, existindo uma coluna para
cada opo de respostas das questes fechadas e de mltipla escolha, os
resultados foram calculados, expressos em percentuais e em seguida elaborados
os grficos que serviram para as anlises dos resultados obtidos.
TABELA 3.1 CODIFICAO DAS QUESTES
Cdigo
Objetivo
Questes
Razo Social
Endereo
Dados
A
da
Empresa
Endereo na Internet
Setor de Atividade Industrial
Principais Produtos
N de Funcionrios
Faturamento Anual (R$ milhes)
Market Share (mercado interno e externo).
Histrico do Programa
Estrutura de Pessoal e Formao
Programa
B
Seis
Sigma
Nmero e Escopo dos Projetos

Critrios para Seleo de Projetos e Proporo
entre Projetos nas reas Produtivas e
Administrativas
Planejamento para a Implantao do Programa
Seis Sigma.
Integrao das
ferramentas da
qualidade no
programa Seis
Sigma ao mtodo
DMAIC
Relao (tabela) de cerca de 58 (cinqenta e

oito) tcnicas, mtodos e ferramentas, no intuito
do respondente identificar em quais etapas do
DMAIC so utilizadas.
82
Neste estudo, a codificao estabeleceu as seguintes relaes:

1. As questes abertas foram codificadas, com a finalidade de relacionar os
dados atravs da elaborao de histogramas;
2. As questes fechadas dicotmicas, as tricotmicas e as de mltipla escolha
foram tabuladas diretamente nas planilhas.
3.2 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES REALIZADAS

A Tabela 3.2 apresenta o cronograma resumido das atividades que foram
realizadas no desenvolvimento deste trabalho.
TABELA 3.2 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES REALIZADAS
(CONSTRUDO COM BASE NO TRABALHO DE CARNEVALLI, 2002)
TEMPO DISPENDIDO NAS ATIVIDADES (MESES)

ATIVIDADES
PESQUISA BIBLIOGRFICA
REVISO BIBLIOGRFICA
ELABORAO DO QUESTIONRIO DE PESQUISA
APLICAO DO PR-TESTE
ELABORAO DO QUESTIONRIO (PILOTO)
APLICAO DO QUESTIONRIO DO PILOTO
REVISO DO QUESTIONRIO (PILOTO)
ANLISE DOS RESULTADOS (PILOTO)
PESQUISA DAS EMPRESAS RESPONDENTES
REDAO DO QUESTIONRIO DE PESQUISA
REDAO DO TEXTO DE QUALIFICAO
REVISO DO TEXTO DA QUALIFICAO
APRESENTAO DO TEXTO DE QUALIFICAO
IMPRESSO DO QUESTIONRIO DE PESQUISA
QUALIFICAO
PESQUISA DE CAMPO (121 QUESTIONRIOS)
ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA FINAL
REDAO DO TEXTO DE DISSERTAO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18
83
3.3 COMPARAO METODOLGICA SOBRE OS LEVANTAMENTOS REALIZADOS EM 2002
2004
Os dois levantamentos sobre a aplicao do programa Seis Sigma no
Brasil, realizados anteriormente (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE,
2004) foram comparados com o levantamento conduzido no presente trabalho. A
Tabela 3.3 apresenta as principais caractersticas dos trs levantamentos.
TABELA 3.3 CARACTERSTICAS DOS LEVANTAMENTOS SOBRE SEIS SIGMA
Ttulo
Ano
Instrumento
de Coleta e
Modo de
Envio
Tipos de Questes
39 questes:
Report
Seis Sigma
2002
Questionrio
17 tipo aberta
(via correio)
14 tipo mltipla escolha

6 tipo dicotmicas
2 tipo tricotmicas
22 questes do tipo fechada:
A Realidade
do Seis Sigma
2004
Questionrio
Eletrnico
no Brasil
17 tipo resposta nica

5 tipo escalar
39 questes:
10 tipo aberta
Estudo sobre a
Aplicao do
Programa Seis
Sigma no
Brasil
17 tipo mltipla escolha

2006
Questionrio
3 tipo dicotmica
(Concluso)
(via correio)
9 tipo tricotmicas
1 quadro de preenchimento com
58 tipos de ferramentas e
mtodos de qualidade usados
nas etapas do mtodos DMAIC
84
Na conduo do presente estudo, alm do aproveitamento de algumas

questes utilizadas nos dois levantamentos realizados anteriormente (WERKEMA,
2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004), tambm foram estabelecidas
comparaes entre os resultados obtidos neste trabalho com os dados
encontrados nos outros dois levantamentos.
As comparaes se deram atravs do grau de similaridade dos resultados
apontados entre os trs levantamentos expressando-se as relaes em dados
percentuais. Todas as questes que indicaram viabilidade foram comparadas,
como por exemplo, a taxa de retorno conseguida na realizao dos levantamentos
at abordagens mais complexas, como aquelas que envolveram respostas com
valores financeiros indicados pelas empresas participantes. Cabe destacar que na
apresentao dos resultados do presente trabalho so mencionadas - no processo
de anlise dos dados - as questes que no foram abordadas nos outros dois
levantamentos anteriores (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004).
Vale mencionar tambm, que as limitaes identificadas nos outros dois
levantamentos (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004) foram
corrigidas no presente trabalho, alm de terem sido apontadas nas anlises
comparativas entre os levantamentos.
A seguir, no prximo captulo so apresentados os resultados e anlises
dos dados coletados no presente estudo.
85
CAPITULO 4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
Neste captulo so apresentados os resultados do presente estudo. Como

foi mencionado anteriormente, o questionrio utilizado na pesquisa de campo teve
por objetivo levantar trs conjuntos principais de dados, que foram agrupados e
ordenadas em blocos, a saber:
1. Dados da Empresa (com seis questes englobando: o setor de atividade;
principais produtos; nmero de funcionrios; faturamento anual; market share mercado interno e externo; e a participao da empresa no principal mercado de
atuao);
2. Programa Seis Sigma (com trinta e trs questes, abrangendo: o
histrico do programa na organizao; estrutura e formao de pessoal; nmero,
escopo e critrios para seleo dos projetos desenvolvidos; a proporo entre
projetos nas reas produtiva e administrativa; planejamento para a implantao do
Seis Sigma; e os principais resultados alcanados com o programa);
3. Integrao das Tcnicas e Ferramentas no programa Seis Sigma, que
buscou identificar - a partir de uma tabela com a relao de 58 ferramentas e
tcnicas estatsticas - quais so as tcnicas, mtodos e ferramentas utilizadas em
empresas que aplicam o programa Seis Sigma no Brasil. Os resultados obtidos no
levantamento so revelados a seguir.
4.1 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO

Os resultados deste levantamento foram obtidos por meio da devoluo de
83 questionrios (68,7%) dos 121 que foram enviados. Na verdade, retornaram 78
questionrios que foram efetivamente respondidos (pois as empresas poderiam
devolver o questionrio em branco, assinalando que no iriam respond-lo),
atingindo uma taxa de retorno til de 64,5%. Este percentual est acima do ndice
de devoluo citado por MATTAR (1996) que sugere como aceitvel, neste tipo de
CAPTULO 4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS 86
pesquisa, taxas que se concentram entre 3% a 50%. Os levantamentos

semelhantes estudados no Capitulo 2 (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE
QUALIDADE, 2004) apresentaram resultados bem inferiores quanto ao ndice de
retorno e tambm no que se refere ao percentual de empresas que aplicavam o
Seis Sigma por ocasio dos respectivos levantamentos, se comparado com o
nmero de respondentes deste estudo. Assim sendo, os dados apresentados
neste trabalho so mais amplos e pormenorizados que os outros dois
levantamentos existentes sobre a aplicao do programa Seis Sigma no pas.
Considerando que o objetivo proposto do presente estudo era o de levantar
dados sobre as empresas que aplicam o Seis Sigma no pas, a primeira pergunta
teve o propsito de traar a localizao geogrfica das empresas pesquisadas. A
incidncia dos Estados brasileiros presentes no levantamento mostrada na
Figura 4.1.
So Paulo
Minas Gerais
01
Amazonas
Rio Grande do Sul
05
01
Santa Catarina
01
Rio de Janeiro
02
Bahia
01
07
Pernambuco
50
03
Cear
03
Paraba
04
Esprito Santo
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.1 LOCALIZAO GEOGRFICA DAS EMPRESAS RESPONDENTES
A concentrao dos respondentes foi constatada em 11 Estados

distribudos entre quatro das cinco regies do pas: Nordeste (4 Estados); Norte (1
Estado); Sudeste (4 Estados) e Sul (2 Estados) e os dados obtidos indicaram que
no Estado de So Paulo se encontram 50% das empresas que devolveram os
questionrios. A seguir so apresentadas as caracterizaes das empresas
respondentes.
4.1.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS

Na abordagem que buscou obter informaes sobre as empresas, um dos
dados relevantes foi identificar a concentrao dos respondentes nos setores de
atividade econmica.
A classificao setorial seguiu o critrio da Revista Exame (2005), que
contempla os seguintes setores: 1. alimentos, bebidas e fumo; 2. atacado e
comrcio exterior; 3. automotivo; 4. comrcio varejista; 5. confeces e txteis; 6.
construo; 7. eletroeletrnico; 8. farmacutico, higiene e cosmticos; 9. material
de construo; 10. mecnica; 11. minerao; 12. papel e celulose; 13. plsticos e
borracha; 14. qumica e petroqumica; 15. servios de transporte; 16. servios
diversos; 17. servios pblicos; 18. siderurgia e metalurgia; 19. tecnologia e
computao e 20. telecomunicaes. A classificao seguiu o critrio da Exame
(2005), levando-se em considerao a idoneidade da publicao.
O levantamento apontou que a incidncia maior dos respondentes se
concentra no setor automotivo, que se destacou com um percentual de 37%. A
Figura 4.2 apresenta os demais setores de atividades das empresas que
participaram do levantamento e responderam os questionrios.
O ANEXO IV apresenta a relao das 121 empresas que confirmaram a
adoo do programa Seis Sigma em suas atividades e que receberam o
questionrio da pesquisa.
100
90
PORCENTAGEM (% )
80
70
60
50
37
40
30
20
10
19
11
10
Au
to
m
Fa
ot
El
ivo
rm
e
Si
tr o
ac
de
le
u
ru
tr
tic
rg
ni
ia
o
co
/H
/M
ig
et
ie
al
ne
ur
gi
/C
a
os
m
t
ico
s
Q
M
u
ec
m
ica
n
/P
ica
et
ro
qu
m
ic
a
Co
Pl
n
s
st
ru
t ic
o
o
/B
or
ra
ch
as
SETOR DE ATIVIDADE ECONMICA
FIGURA 4.2 SETOR DE ATIVIDADE ECONMICA DAS EMPRESAS RESPONDENTES
Os dados obtidos no levantamento revelaram que a adoo do Seis Sigma

acontece em empresas que se concentram nos mais diferentes setores de
atividades econmicas confirmando os dados da literatura (HAHN et al., 2000;
HENDERSON & EVANS, 2000; ANTONY & BAUELAS, 2002; LINDERMAN et
al., 2003), ou seja, que o programa Seis Sigma pode ser aplicado em qualquer
empresa, independente do segmento em que atua. Contudo, analisando os dados
obtidos no levantamento constatou-se que entre os respondentes no se incluram
empresas de servios ou instituies financeiras (bancos e administradoras de
cartes de crditos). Essa constatao no tem similaridade com os outros dois
levantamentos (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004), pois a
pesquisa de 2002 teve 28% dos respondentes no setor de servios e a de 2004,

37,5%. Essa ocorrncia pode indicar uma limitao do presente trabalho que no
conseguiu identificar empresas de servios ou instituies financeiras que aplicam
o programa Seis Sigma no pas e que aceitassem participar do levantamento.
Ampliando as informaes sobre o setor de atividade dos respondentes, a
seqncia das questes indagou sobre quais seriam os principais produtos
fabricados pelas empresas. Os dados apontaram uma variedade extensa de
produtos que esto relacionados no Anexo V.
Cabe ressaltar, que entre os produtos relacionados apenas 6 tipos
(celulares, monitores e CD room; cimento, concreto, cal e argamassa; filtros
automotivos para leo, ar e combustveis;
lmpadas; latas de alumnio; e,
medicamentos) tambm so fabricados por outras empresas respondentes. Os

outros dois levantamentos (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE,
2004) no indagaram os respondentes sobre os principais produtos das empresas.
O levantamento possibilitou ainda traar o perfil das empresas quanto ao
porte. A classificao seguiu os critrios do PNQ - Prmio Nacional da Qualidade
(FNQ, 2004) segundo o nmero de funcionrios: empresas com at 50
empregados so consideradas como pequenas; de 51 a 500, mdias; e mais de
500, como grandes. Os dados coletados constataram que 65,4% das empresas
respondentes so de grande porte e 34,6% so mdias. A Figura 4.3 apresenta o
nmero de funcionrios das empresas participantes do levantamento.
Com relao ao porte das empresas, segundo o nmero de funcionrios,
cabe ressaltar que a literatura pesquisada sobre Seis Sigma indica que o
programa pode ser utilizado por empresas de qualquer porte (MARASH, 2000;
FOLARON, 2003; PFEIFER et al., 2004; WESSEL & BURCHER, 2004). Embora
alguns autores sugiram que empresas de grande porte tm melhores condies
de implementar o Seis Sigma, em virtude de disporem de infra-estrutura mais
adequada que empresas de porte menor e maiores recursos financeiros para
justificarem os investimentos necessrios no treinamento dos profissionais

envolvidos no programa (BLAKESLEE JR., 1999; FOLARON, 2003; ARNHEITER
& MALEYEFF, 2005).
100
90
PORCENTAGEM (% )
80
70
60
50
40
27
30
19
20
10
N
o
de
50
01
re
sp
on
de
ra
m
50
00
a
Ac
im
40
01
De
30
01
40
00
30
00
a
De
25
01
De
20
01
25
00
20
00
15
01
a
De
10
01
50
1
a
De
De
10
00
50
0
a
De
51
De
15
00
N DE FUNCIONRIOS
FIGURA 4.3 NMERO DE FUNCIONRIOS DAS EMPRESAS RESPONDENTES
Comparando os dados obtidos nos dois outros levantamentos realizados

sobre a aplicao do programa Seis Sigma no Brasil (WERKEMA, 2002a;
FALANDO DE QUALIDADE, 2004) constatou-se que existe similaridade entre o
estudo atual e os resultados encontrados em 2002, pois no estudo anterior 63%
das empresas eram de grande porte e 37% mdias. Contudo, no foi possvel
estabelecer comparaes com a pesquisa de 2004, em virtude da classificao
das empresas no ter seguido nenhuma referncia metodolgica e a

demonstrao dos resultados se apresentar imprecisa.
Ainda sobre a caracterizao das empresas pesquisadas, outro dado obtido
pelo levantamento indicou os valores de faturamento previstos pelos respondentes
para o ano base de 2004 (expressos em milhes de Reais). A Figura 4.4
apresenta os valores de faturamento das empresas respondentes.
No responderam
42
FATURAMENTO ANUAL (2004)
Acima de R$ 1 bilho
11
De R$ 801 a R$ 900 milhes
10
At R$ 100 milhes
6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.4 FATURAMENTO ANUAL DAS EMPRESAS RESPONDENTES (R$ MILHES)
100
Foi possvel constatar que, apesar de um nmero elevado de empresas no

terem revelado o valor do faturamento (42%), as empresas respondentes
estimaram valores de faturamento anual variando entre 33 milhes 18 bilhes.
Levando-se em conta o ranking da revista Exame (2005), constatou-se que mais
de 60% das organizaes participantes do levantamento esto entre as 500
maiores empresas em faturamento no Brasil. A literatura sobre Seis Sigma que foi
pesquisada no aponta dados sobre a influncia do porte das empresas quanto
aos valores de faturamento com a aplicao do programa. Contudo, o presente
estudo constatou que as empresas respondentes se caracterizam como de grande
porte considerando-se os valores indicados de faturamento. Os outros dois
levantamentos realizados (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004)
no questionaram os respondentes sobre esse tema.
Mantendo o objetivo de traar a caracterizao dos respondentes, foi
perguntado sobre o market share das empresas. O resultado mostrado na
Figura 4.5.
100
90
PORCENTAGEM (%)
80
70
60
50
40
30
20
10
13
0
at 20
de 21 a 40
de 41 a 60
de 61 a 80
acima de 80
PARTICIPAO NO MERCADO INTERNO E EXTERNO (%)
MERCADO INTERNO
MERCADO EXTERNO
FIGURA 4.5 MARKET SHARES DAS EMPRESAS RESPONDENTES ( % )
O posicionamento das empresas quanto s vendas no mercado interno e

externo revelou que cerca de 35% dos respondentes detm entre 20 a 60% do
mercado interno e aproximadamente 15% das empresas pesquisadas possuem
entre 20 a 60% do mercado externo.
Ainda na busca de definir as principais caractersticas das empresas
pesquisadas, foi questionado sobre qual era a participao da empresa no
mercado interno no seu principal segmento de atuao. O resultado do
levantamento identificou que 41% dos respondentes se posicionaram como lderes
de mercado, como est ilustrado na Figura 4.6.
11
POSIO NO MERCADO DE ATUAO
No responderam
16
Menos de 30
12
Entre 30 e 50
16
Entre 50 e 80
Mais de 80
41
Lder
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.6 POSIO DAS EMPRESAS RESPONDENTES NO MERCADO DE ATUAO
Na seqncia das perguntas do questionrio, os respondentes se detiveram

nas questes que abordaram aspectos relativos a implementao do programa
Seis Sigma nas empresas. O objetivo de tais perguntas foi definir o histrico, os
motivos e a forma de implantao do programa, que so apresentadas a seguir.
4.1.2 DADOS RELATIVOS A IMPLEMENTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA

O levantamento buscou identificar a data de implantao do Seis Sigma nas
empresas, visando contextualizar historicamente a aplicao do programa no pas.
Nota-se na Figura 4.7 um pico na adoo do programa a partir do ano 2000, pois
comparando-se os perodos de 1995 a 1999, e de 2000 a 2003, percebe-se que
nos quatro ltimos anos houve um crescimento superior a 100% da aplicao do
ANO DE IMPLANTAO
programa Seis Sigma no pas.
No responderam
12
2003
12
9
2002
2001
16
2000
21
9
1999
5
1998
1997
1996
3
1
1995
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.7 IMPLANTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NAS EMPRESAS RESPONDENTES
100
A provvel justificativa para o crescente aumento de empresas que

adotaram o Seis Sigma no Brasil a partir do ano 2000, pode estar relacionada com
os ganhos obtidos pelo Grupo Brasmotor (WERKEMA, 2002b) que despertaram o
interesse de empresas brasileiras pela utilizao do Seis Sigma e ainda pelos
resultados conseguidos pela General Electric nos Estados Unidos, que motivaram
a disseminao do programa em outras unidades da corporao e que acabaram
se
estendendo
tambm
para
as
plantas
instaladas
em
outros
pases
(HENDERSON & EVANS, 2000) como o caso do Brasil onde a companhia

multinacional possui vrias unidades de negcios.
Cabe justificar que os resultados deste estudo contrariam os dados
apontados por WERKEMA (2002b), quando afirmou que a histria do Seis Sigma
no Brasil teve incio em 1997 atravs do Grupo Brasmotor, embora na referida
pesquisa tenha sido indicado que um dos respondentes adotou o programa em
1995. Nos dados obtidos neste levantamento uma das empresas respondentes
mencionou que implantou o Seis Sigma em 1995 e trs em 1996, alm de seis
empresas tambm terem indicado que adotaram o programa em 1997.
Outro dado apurado pelo levantamento indicou que a descoberta da
necessidade da implantao do programa Seis Sigma surgiu, em quase trs
quartos dos casos, como uma estratgia da empresa, em mais de 50%, como
uma deciso da matriz e aproximadamente 2,5% das empresas relacionaram a
necessidade da adoo do Seis Sigma devido propaganda na imprensa. A
Figura 4.8 ilustra as demais indicaes dos respondentes.
O motivo pelo qual a maioria dos respondentes apontou a estratgia da
empresa, como a principal necessidade da implantao do programa Seis Sigma
em suas atividades, se justifica, pois alguns autores (HAHN et al, 2000;
BREYFOGLE III et al., 2001; ECKES, 2001; KLEFSJO et al., 2001; BANUELAS &
ANTONY, 2002; LINDERMAN et al., 2003) defendem que o Seis Sigma
compreendido pelas empresas como uma estratgia gerencial disciplinada que
tem como objetivo aumentar a lucratividade das empresas, baseando-se na

relao existente entre projeto, fabricao, qualidade final, entrega de um produto
e a satisfao dos clientes.
9,0%
6,4%
3,8%
51,3%
74,4%
2,6%
PORCENTAGEM (%)
Estratgia da empresa
Propaganda na imprensa
Deciso da matriz
Benchmarking
Divulgao de consultoria externa

Outras
FIGURA 4.8 NECESSIDADE DE IMPLANTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA
No que se refere a identificao da necessidade de implantao do Seis

Sigma nas empresas, comparando-se os dados obtidos neste trabalho com um
trabalho anterior (WERKEMA, 2002a), constata-se uma similaridade, pois as duas
causas mais indicadas pelos respondentes para implantar o programa foram,
respectivamente, estratgia da empresa e deciso da matriz.
Os resultados do levantamento indicaram tambm que, em relao forma
de implantao do Seis Sigma, na maioria dos casos ocorre com o suporte da
matriz, como est demonstrado na Figura 4.9. Essa constatao pode ser
explicada segundo HENDERSON & EVANS (2000), que afirmam que o sucesso
conquistado na matriz das empresas que adotaram o Seis Sigma estimula a
divulgao do programa em outras unidades das corporaes, atravs de
processos de benchmarking. Essa razo tambm pode justificar a incidncia de

empresas que indicaram na pesquisa, que o suporte da matriz a forma
preferida na implementao do programa, pois a maioria das organizaes
multinacionais estabelece planos e metas globais.
Outras
Suporte consultoria
estrangeira
12
Suporte da matriz
36
Suporte consultoria
nacional
29
Auto Implantao
25
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.9 FORMA DE IMPLEMENTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA
Vale
esclarecer
que
opo
apontada
por
algumas
empresas
respondentes de que a implementao do Seis Sigma pode se dar tambm pela

auto implantao est apoiada no fato de que atualmente existem cursos de
capacitao para os profissionais que se envolvem com o programa (WIPER &
HARRISON, 2000; INGLE & ROE, 2001), alm da existncia de associaes que
congregam as empresas que utilizam o Seis Sigma, bem como congressos e
fruns especficos sobre o assunto. Tais fatores podem qualificar as empresas
para que faam a auto implantao do Seis Sigma e tambm justificar o

surgimento de outras formas de implementao, como por exemplo: intercmbio
com profissionais de outros pases ou a transferncia de especialistas em Seis
Sigma de outras unidades das empresas.
No que se refere a forma de implantao do programa Seis Sigma, os
outros dois levantamentos realizados (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE
QUALIDADE, 2004) indicaram respectivamente que, o suporte de consultoria
nacional foi a forma preferida, sendo 67% das indicaes em 2002 e 50% em
2004. Vale mencionar que a literatura pesquisada no revela dados sobre esse
questionamento.
O levantamento tambm procurou identificar quais foram as reas da
empresa que deram incio ao estudo para implantao do programa Seis Sigma
como pode ser constatado atravs da Figura 4.10.
100
90
PORCENTAGEM (%)
80
70
60
50
37
40
33
30
15
20
2
10
0
Alta
administrao
Qualidade
Financeira
Recursos
humanos
Engenharia
Outras
FIGURA 4.10 REAS DAS EMPRESAS QUE IMPLANTARAM O PROGRAMA SEIS SIGMA
Cabe destacar que em muitas empresas o estudo para implantao do Seis

Sigma aconteceu em vrias reas ao mesmo tempo. Estes dados foram
evidenciados, pois mais de uma rea poderia ser assinalada na questo. Assim,
quase 20% das empresas respondentes apontaram que na fase de implantao, o
programa foi adotado em mais de uma rea, mas as duas mais apontadas pelos
respondentes
para
implantar
programa
foram,
respectivamente,
alta
administrao e qualidade.
A razo que justifica a maior incidncia de respostas recair sobre a rea da
alta administrao para o incio dos estudos visando a implantao do Seis Sigma
amparada pela literatura (HENDERSON & EVANS, 2000; PANDE et al., 2000;
YOUNG, 2001; ANTONY & BAUELAS, 2002), quando identifica que um dos
fatores determinantes para o xito do programa est no envolvimento mximo da
alta administrao, no apoio contnuo e no comprometimento com as metas
definidas nos projetos.
No tocante a identificao das reas da empresa que deram incio ao
estudo de implantao do Seis Sigma tambm constatou-se proximidade dos
resultados obtidos no presente trabalho com um levantamento anterior
(WERKEMA, 2002a), pois as duas reas mais apontadas pelos respondentes no
referido trabalho tambm foram, a alta administrao com 50% e a rea da
qualidade com 40% das indicaes.
Apesar do incio da implantao do Seis Sigma ter ocorrido, nas empresas
pesquisadas, em reas definidas, o levantamento tambm indagou os
respondentes sobre em quais reas da empresa o programa Seis Sigma estava
sendo aplicado efetivamente. A Figura 4.11 demonstra que, apesar do estudo
sobre a implementao do Seis Sigma ter incio em determinadas reas, o ndice
de aplicao em toda empresa de quase 71%. Em seguida, esto os setores
de manufatura (23%) e engenharia (12%). Cabe ressaltar que a rea
financeira a que menos utiliza o programa (1,3%).
Segundo MOTWANI et al. (2004), o Seis Sigma pode ter origem em

quaisquer reas da empresa, como por exemplo: compras, vendas, finanas,
materiais ou manufatura e de acordo com ANTONY & BAUELAS (2002), o Seis
Sigma pode ser aplicado (implementado) diretamente em toda empresa. Vale
destacar, que as duas citaes mencionadas foram confirmadas no presente
estudo.
Outras
Compras
Pesquisa e desenvolvimento
5
23
Manufatura
12
Engenharia
1
Financeira
Administrao
71
Em toda empresa
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.11 REAS DAS EMPRESAS QUE INICIARAM O PROGRAMA SEIS SIGMA
Mantendo o objetivo de compreender como se d o processo de

implantao do Seis Sigma nas empresas, uma das questes indagou aos
respondentes se o programa havia sido personalizado para a cultura das
empresas, ou seja, se de fato o Seis Sigma havia sido assimilado e incorporado
ao cotidiano das empresas no como um modismo, mas como um programa
duradouro e consistente. Os dados coletados indicaram que a maioria (77%) das
empresas pesquisadas disseminou o Seis Sigma em diversas reas funcionais.
Prosseguindo com as questes relacionadas aos dados sobre a

implantao do Seis Sigma nas empresas, os respondentes foram indagados a
respeito dos investimentos que realizaram na fase de implementao do
programa. Apesar de a maioria (cerca de 60%) das empresas pesquisadas no ter
respondido a questo, o levantamento revelou que de 2000 a 2003, os demais
respondentes investiram de R$ 50 mil a R$ 200 mil na introduo do programa
Seis Sigma nas empresas, conforme est demonstrado a Figura 4.12.
100
90
PORCENTAGEM (%)
80
70
61
54
57
47
60
50
40
2
30
20
10
3
4
3
3
8
9
3
9
13
11
2003
2002
2001
2000
De
Ac
im
N
o
Re
sp
a
on
R
d
$
de
e
90
R$
ra
1.
m
1.
00
De
00
0
R
a
0.
$
00
R
60
$
0
1.
1.
De
00
00
R
0
0.
$
a
00
20
R
0
$
1
De
.0
9
00
00
R
.0
$
a
00
10
R
$
1.
60
00
De
0.
0
R
00
a
$
R
0
51
$
.0
20
00
0.
00
a
R$
0
10
0.
At
00
0
R
$
50
.0
00
FIG. 4.12 INVESTIMENTOS NA IMPLANTAO DO SEIS SIGMA (R$ MIL)
Os dados mencionados so relevantes, pois a literatura sobre Seis Sigma

trs, em especial, nos casos de empresas que mais ganharam notoriedade com a
implantao do programa, como General Electric, Motorola, Dow, e outras
(HENDRICKS & KELBAUCH, 1998; HENDERSON & EVANS, 2000; BARNEY,
2002; MOTWANI et al., 2004) cifras muito mais elevadas. Os resultados obtidos
no presente estudo revelaram que os valores so bastante reduzidos se
comparados com os investimentos efetuados pelas empresas citadas, conforme a
literatura mencionada, embora boa parte das empresas no tenha respondido a
questo.
O levantamento alm de buscar identificar os dados relativos a
implementao do Seis Sigma nas empresas respondentes procurou obter
tambm informaes sobre a seleo e capacitao dos profissionais envolvidos
no programa e que apresentado a seguir.
4.1.3 SELEO DOS ESPECIALISTAS NO PROGRAMA SEIS SIGMA

No que se refere a seleo dos especialistas envolvidos no Seis Sigma, o
principal critrio citado por mais de 75% das empresas respondentes foi a
indicao. Como se tratava de uma questo de mltipla escolha pela qual as
empresas poderiam apontar tambm outras possibilidades de seleo dos
candidatos, mereceram destaque o plano de carreira e a entrevista de seleo.
A Figura 4.13 mostra os outros critrios para escolha dos especialistas envolvidos
no desenvolvimento do programa.
O resultado obtido confirma a posio de vrios autores (HENDRICKS &
KELBAUGH, 1998; HAHN et al., 2000; HOERL, 2001; INGLE & ROE, 2001) sobre
o assunto, pois afirmam que a escolha de um candidato a especialista do Seis
Sigma (Master Black Belt, Black Belt ou Green Belt) deve ser criteriosa e partir de
uma indicao (ou recomendao) dentro da prpria organizao, sempre
respaldada pelo histrico e performance do profissional, em virtude dos riscos que
uma escolha mal sucedida pode ocasionar. Isso se deve ao fato de que nestes
profissionais
so
investidos
muitos
recursos
em
treinamento,
alm
da
responsabilidade que atribuda funo, visando o pleno xito dos projetos.
10%
15%
20%
75%
40%
PORCENTAGEM (%)
Indicao
Entrevista de Seleo
Testes de Aptido
Plano de Carreira
Voluntariado
FIGURA 4.13 CRITRIOS DE SELEO DOS ESPECIALISTAS DO SEIS SIGMA
Comparando-se os dados obtidos neste estudo com os dois levantamentos

realizados anteriormente (WERKEMA, 2002a: FALANDO DE QUALIDADE, 2004)
constata-se que existe similaridade, pois ambos tambm apontaram que a
indicao o principal critrio de seleo dos profissionais do Seis Sigma.
Outro dado revelado na pesquisa relacionado com os profissionais que
trabalham no Seis Sigma indica que mais de 93% das empresas designam um
coordenador especfico para implementar o programa. Essa verificao tambm
tem similaridade com a pesquisa realizada por WERKEMA (2002a) quando cerca
de 95% das empresas pesquisadas afirmaram que fazem a alocao de um
profissional dedicado integralmente para coordenar a implantao do programa
Seis Sigma nas empresas.
A justificativa para a verificao da existncia de coordenadores especficos

na conduo da implementao do programa Seis Sigma na quase totalidade das
empresas respondentes, se deve ao fato de que as empresas desejam evitar
fracassos, pois a maioria dos projetos Seis Sigma falha devido a pouca habilidade
no gerenciamento, configurao e manuteno das regras base e das
responsabilidades atribudas nos projetos (ANTONY & BANUELAS, 2001; LYNCH
et al., 2003). Alm disso, as empresas optam por alocar um coordenador
especfico para conduzir a implementao do programa Seis Sigma em suas
atividades, devido a expectativa de que o Seis Sigma se configure como um
programa que tenha o objetivo de obter lucros atravs da execuo de projetos
que enfrentem a variabilidade dos processos e que sejam rentveis. Da, a
deciso de assegurar por meio de um coordenador especfico a ligao entre os
objetivos dos projetos Seis Sigma e as estratgias de negcio definidas pelas
empresas (PANDE et al., 2000; KLEFSJ et al., 2001; MALEYEFF &
KRAYENVENGER, 2004).
Aps a apresentao dos resultados referentes a escolha dos especialistas
ao programa Seis Sigma apresentado a seguir os dados obtidos no
levantamento sobre a formao destes profissionais.
4.1.4 FORMAO DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS COM O PROGRAMA SEIS SIGMA

Essa parte do levantamento procurou identificar junto as empresas
respondentes, a quantidade de profissionais envolvidos diretamente com o
programa Seis Sigma, a forma de dedicao ao programa e principalmente a
carga horria de treinamento e os investimentos destinados a capacitao dos
profissionais envolvidos.
No que se refere a quantidade de profissionais dedicados ao Seis Sigma,
analisando os dados coletados, constatou-se que os funcionrios com a
qualificao de Master Black Belts esto presentes em quase 40% das empresas
pesquisadas, mas em 59% dos respondentes no existem esses profissionais e

mesmo analisando as empresas pesquisadas no foi possvel verificar quaisquer
caractersticas ou fatores que justificassem tal ocorrncia. Os Black Belts,
aparecem em quase 80% das empresas e fato semelhante ocorreu com os Green
Belts, que tem presena em mais de 50% das empresas que fizeram parte do
levantamento. A Tabela 4.1 apresenta os dados coletados.
TABELA 4.1 NMERO DE PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS COM O PROGRAMA SEIS SIGMA

N de Profissionais
nas Empresas
Respondentes
Master
Black
Belts
Black
Belts
Green
Belts
Nenhum
De 1 a 50
De 51 a 100
De 101 150
De 151 a 200
Acima de 200
No responderam
46
29
0
0
0
0
3
59,0%
37,2%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
3,8%
7
62
6
0
0
0
3
9,0%
79,5%
7,7%
0,0%
0,0%
0,0%
3,8%
7
41
15
10
1
4
0
9,0%
52,6%
19,2%
12,8%
1,3%
5,1%
0,0%
Os dados obtidos no levantamento revelaram que as empresas

respondentes possuem em seus quadros quantidade de profissionais envolvidos
com o programa Seis Sigma que esto abaixo dos padres indicados por alguns
autores (PEREZ-WILSON, 1999; HOERL, 2001; INGLE & ROE, 2001), pois
recomenda-se que nas grandes empresas existam no mnimo 30 Master Black
Belts, pelo menos 1 Black Belt para cada 100 funcionrios e 1 Green Belt para
cada 20. Portanto, considerando que este levantamento apontou que cerca de
65% das empresas respondentes so de grande porte, o nmero de profissionais
envolvidos com o Seis Sigma inferior ao recomendado. Por exemplo, em uma
das empresas respondentes - de grande porte (e que conta com mais de 10 mil
funcionrios) - havia apenas 1 Master Black Belt, 1 Black Belt para cada 250
funcionrios e 1 Green Belt para cada 100.
Cabe registrar que os dois levantamentos realizados anteriormente
(WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004) no pesquisaram a
quantidade de profissionais envolvidos com o Seis Sigma.
Contudo, o tempo mdio de treinamento destinado aos profissionais
envolvidos com o programa Seis Sigma apontou indicadores melhores quando
comparados com a literatura, em relao aos Black Belts. A pesquisa revelou que
quase 20% das empresas respondentes investem de 1 a 200 horas no
aprimoramento dos Master Black Belts, mais de 50% reservam aos Black Belts de
201 a 400 horas de treinamento e mais de 80% das empresas pesquisadas
tambm dedicam de 1 a 200 horas ao aperfeioamento dos Green Belts,
conforme est sintetizado na Tabela 4.2.
TABELA 4.2 TREINAMENTO DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS COM O SEIS SIGMA

Carga Horria de
Treinamento
0 hora
De 1 a 200 horas
De 201 a 400 horas
De 401 a 600 horas
Acima de 600 horas
Master
Black
Belts
46
14
11
4
3
Black
Belts
Green
Belts
59,0%
18,0%
14,0%
5,1%
3,9%
7
12
40
16
3
9,0%
15,4%
51,3%
20,5%
3,8%
6
63
5
2
2
7,6%
80,8%
6,4%
2,6%
2,6%
Os dados apresentados so prximos s indicaes de alguns autores, que

sugerem como tempo de treinamento ideal para os profissionais envolvidos no
programa Seis Sigma, cerca de 200 horas (WIPER & HARRISON, 2000; HOERL,
2001; INGLE & ROE, 2001). Esta constatao indica outro aspecto positivo do
Seis Sigma, em especial nas empresas que aplicam o programa no Brasil, pois
conforme os dados obtidos atravs deste levantamento, a carga horria de
treinamento dos Black e Green Belts a mesma das empresas que adotaram o
programa Seis Sigma em outros pases conforme afirma HOERL (1998).
Vale registrar que os dois levantamentos realizados anteriormente
abordaram de maneiras diferentes a questo do treinamento dos profissionais
envolvidos no programa Seis Sigma. Um dos levantamentos (WERKEMA, 2002a)
apurou a questo em dias de treinamento e obteve que as empresas
respondentes dedicavam de 15 a 21 dias para a realizao dos cursos de
capacitao dos profissionais, ou seja, de 120 a 170 horas. O outro levantamento
(FALANDO DE QUALIDADE, 2004) no conseguiu exprimir dados concretos.
O levantamento tambm teve o propsito de identificar se os profissionais
envolvidos no Seis Sigma ofereciam dedicao exclusiva ao programa. A Tabela
4.3 aponta que em quase 35% das empresas os Master Black Belts tem
dedicao exclusiva, e em um pouco mais de 25% das empresas, os Black Belts
se dedicam exclusivamente ao Seis Sigma.
TABELA 4.3 DEDICAO DOS PROFISSIONAIS MASTER
BLACK, BLACK E GREEN BELTS
Dedicao
exclusiva
Master
Black Belts
Black
Belts
Green
Belts
Sim
No
No responderam
26
13
39
33,3%
16,7%
50,0%
21
51
6
26,9%
65,4%
7,7%
0
72
6
0,0%
92,3%
7,7%
Cabe registrar que os resultados obtidos neste levantamento divergem do

que foi realizado anteriormente (WERKEMA, 2002a), que apurou cargas de
dedicao dos profissionais envolvidos no Seis Sigma mais elevadas, como por
exemplo: 100% dos Master Black Belts; 60% dos Black Belts e 35% dos Green
Belts, se dedicavam exclusivamente ao programa na poca da pesquisa. Contudo,
vale considerar que a amostra era menor no trabalho de WERKEMA (2002a). Tais
constataes mostram realidades diferentes, inclusive da que foi apresentada por

HOERL (2001) quando afirma que os Black Belts devem ter o tempo dedicado
integralmente aos projetos Seis Sigma. Mesmo assim, o presente trabalho no
conseguiu detectar quaisquer implicaes - se positivas ou mesmo negativas - no
tocante a dedicao dos profissionais do Seis Sigma.
Outra abordagem do levantamento que merece destaque trata do
reconhecimento concedido aos profissionais envolvidos no programa Seis Sigma,
mostradas na Figura 4.14. O presente estudo constatou que mais de 50% das
empresas pesquisadas oferecem algum tipo de recompensa aos especialistas que
executam seus trabalhos na aplicao do Seis Sigma. A concesso de algum tipo
de reconhecimento que oferecida aos Master Black, Black e Green Belts,
prtica comum nas empresas que adotam o Seis Sigma, pois em geral os projetos
executados buscam metas financeiras e o reconhecimento, tanto econmico
quanto por mrito, visa estimular os envolvidos na execuo dos projetos
(HENDRICKS & KELBAUGH, 1998; HAN & LEE, 2002).
12
Outras
Premia o (no
financeira)
31
53
Impulso na carreira
22
Financeiro
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.14 TIPOS DE RECONHECIMENTO AOS PROFISSIONAIS DO SEIS SIGMA
Os dados coletados indicam que os tipos de reconhecimento concedidos

pelas empresas respondentes, como mritos ao empenho dos profissionais
envolvidos no programa so principalmente, o impulso na carreira e a
premiao (no financeira). Esses resultados confirmam citaes de outros
autores (HENDRICKS & KELBAUGH, 1998; THEVIN, 2004), pois afirmam que
quando os projetos Seis Sigma so apoiados em profissionais estimulados por
algum tipo de recompensa previamente revelada, a possibilidade dos objetivos
serem atendidos bastante superior. Esta afirmao tambm foi demonstrada na
pesquisa realizada por HARRY & SCHROEDER (2000) quando apontou que 61%
das organizaes ligavam as recompensas que concediam aos profissionais
envolvidos nos projetos Seis Sigma s suas estratgias de negcios.
Cabe ressaltar que dos dois levantamentos realizados anteriormente
(WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004) somente o primeiro
abordou tal questo. Contudo, esse tema foi abordado de maneira diferente no
referido estudo, pois a indagao aos respondentes se referia a qual poltica ou
prtica preventiva era voltada para a reteno dos profissionais envolvidos com o
Seis Sigma. Os resultados de WERKEMA (2002a) indicaram que 87% das
empresas adotavam um sistema de bnus financeiro por projetos concludos,
visando reter os profissionais ligados ao Seis Sigma.
Prosseguindo a apresentao dos dados coletados com o levantamento, a
seguir sero demonstrados os resultados que as empresas respondentes
conseguiram obter com a aplicao do programa Seis Sigma.
4.1.5 APLICAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA E SEUS RESULTADOS

Um dos objetivos principais do levantamento foi buscar a obteno de
dados que revelassem os resultados que as empresas respondentes conseguiram
com a aplicao do programa Seis Sigma. Assim, foram elaboradas questes que
indicassem os procedimentos adotados pelas empresas respondentes para a
definio dos critrios de seleo e das metas estabelecidas para o

desenvolvimento dos projetos Seis Sigma.
Dessa maneira, por meio de uma questo de mltipla escolha, foram
identificados que os principais critrios para a seleo dos projetos Seis Sigma
so a relao com as metas estratgicas da empresa, os ganhos financeiros
previstos no projeto e o aumento na satisfao dos clientes como est
demonstrado na Figura 4.15.
10
Outros
Aumento na segurana e no apoio a preveno de
acidentes
40
44
Diminuio do impacto ao meio ambiente

Aumento na satisfao dos clientes
76
67
Ganhos qualitativos previstos no projeto

Ganhos financeiros previstos no projeto
86
92
Relao com as metas estratgicas da empresa

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.15 CRITRIOS PARA SELEO DE PROJETOS SEIS SIGMA
As constataes mencionadas acima so confirmadas por alguns autores

que estudam o Seis Sigma, quando afirmam que devem haver critrios adequados
para a seleo dos projetos e sempre se manterem alinhados com as estratgias
das empresas, obedecendo as prioridades de (ANTONY & BANUELAS, 2002;
HONG & GOH, 2003; GOH & XIE, 2004; MOTWANI et al., 2004): obter lucros;
serem viveis e preverem as conseqncias do impacto organizacional.
100
Alm disso, a orientao dos projetos para atender as exigncias dos

clientes imprescindvel e essa condio se viabiliza quando so compreendidos
os CTQs (Criticals to Quality) que so as caractersticas crticas para a qualidade
(BREYFOGLE III et al., 2001), pois identificar os CTQs importante para
diferenciar as demandas oriundas do mercado e assim indicar se os projetos
foram corretamente selecionados (ROTONDARO et al., 2002).
Na seqncia da abordagem, a Figura 4.16 apresenta o resultado do
levantamento quanto aos profissionais envolvidos na definio dos critrios para a
seleo dos projetos Seis Sigma, destacando-se que o envolvimento se d
principalmente atravs dos gerentes, diretores e coordenadores do programa.
Outros
Green belts
22
Gerentes
77
51
Black belts
Coordenador do
programa
60
38
Master black belts

Diretores
71
Pres idente (empresa)
33
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.16 PRINCIPAIS ENVOLVIDOS NA SELEO DE PROJETOS SEIS SIGMA
Como dado complementar, o levantamento apurou tambm, a quantidade e

o tempo mdio de durao dos projetos executados pelas empresas. Os dados
coletados revelaram que aproximadamente 17% dos respondentes executam
acima de 50 projetos por ano, seguindo o programa Seis Sigma. Os demais
ndices esto apresentados na Figura 4.17.
17
Acima de 50
10
De 31 a 50
De 21 a 30
15
De 11 a 20
21
De 06 a 10
23
De 01 a 05
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.17 QUANTIDADE DE PROJETOS SEIS SIGMA
No que se refere ao tempo mdio de durao dos projetos executados

pelas empresas constatou-se que a maior incidncia do prazo para concluso
varia entre 01 a 18 meses, sendo que o perodo que predomina de 06 a 12
meses (cerca de 60%) conforme mostrado na Figura 4.18. Vale esclarecer, que
na literatura pesquisada sobre Seis Sigma no foram encontradas menes
explcitas sobre os prazos para execuo dos projetos relacionados ao programa.
Alm disso, este aspecto no foi abordado nos levantamentos realizados

anteriormente (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004).
100
90
PORCENTAGEM (%)
80
70
60
60
50
40
30
26
20
12
10
0
De 01 a 05 meses
De 06 a 12 meses
De 13 a 18 meses
No responderam
FIGURA 4.18 TEMPO MEDIO DE DURAO DOS PROJETOS SEIS SIGMA
4.1.6 BENEFCIOS OBTIDOS COM A APLICAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA

Uma das questes mais relevantes do levantamento foi sobre os benefcios
que o programa Seis Sigma est proporcionando para as empresas. Na Figura
4.19 pode ser visto que a maioria delas, ou seja, aproximadamente 90% indicaram
a reduo dos desperdcios, como o principal benefcio. Seguindo-se, o
aumento da produtividade e a diminuio da variao dos processos fora
outros benefcios apontados. Esta constatao tambm estabelece similaridade
com a literatura, pois o programa Seis Sigma aplica-se tanto para a melhoria de
processos j existentes como tambm para o desenvolvimento de novos
processos industriais, com o objetivo de aumentar a produtividade, diminuir o ciclo
de tempo dos processos e o nmero de itens defeituosos, tendo como
conseqncia a diminuio de custos de produo e o aumento da
competitividade das empresas (HAHN et al., 2000; ANTONY & BAUELAS, 2001;
FOLARON, 2003; LINDERMAN et al., 2003; PFEIFER et al., 2004; WESSEL &
BURCHER, 2004).
Cabe mencionar que dos dois levantamentos realizados anteriormente
(WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004) somente o segundo
abordou sobre este aspecto e apurou que 62,5% dos respondentes identificaram
a reduo de desperdcios como o principal benefcio conseguido com a adoo
do Seis Sigma, resultado que similar ao do presente levantamento.
18
Outros
Diminuindo a
variabilidade dos
processos
81
Aumentando a
satisfao dos
clientes
59
Aumentando a
produtividade
85
Reduzindo
desperdcios
90
10
20
30
40
50
60
70
80
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.19 BENEFCIOS DO PROGRAMA SEIS SIGMA
90
100
Outro aspecto relevante abordado no trabalho e um dos temas de maior

interesse no levantamento foram as questes sobre os benefcios financeiros
(retorno dos projetos) auferidos com o desenvolvimento dos projetos Seis Sigma
nas empresas.
Cerca de 30% dos respondentes confirmaram que obtiveram valores que
variaram de R$ 51mil R$ 100 mil por projetos, mas ocorreram outras
indicaes de ganhos que esto demonstradas na Figura 4.20. As informaes
obtidas corroboram com a literatura, que afirma que, se devidamente
implementado, o Seis Sigma resulta na conquista de benefcios financeiros
(BEHARA et al., 1995; MARASH, 2000; GOH & XIE, 2004; MALEYEFF &
KRAYENVENGER, 2004).
No res ponderam
9
22
Acima de R$ 200 mil
19
De R$ 101 a R$ 200 mil

De R$ 51 a R$ 100 mil
29
De R$ 21 a R$ 50 mil
12
6
De R$ 11 a R$ 20 mil
3
De R$ 5 a R$ 10 mil
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.20 RETORNO FINANCEIRO OBTIDO POR PROJETO SEIS SIGMA
100
A respeito deste aspecto o levantamento realizado por WERKEMA (2002)

fez ampla abordagem, pois indagou os respondentes se eram definidos
previamente ganhos financeiros mnimos e mximos para os projetos Seis Sigma.
O levantamento feito por WERKEMA (2002a) identificou que a maioria das
empresas estabelecia valores entre R$ 75 mil R$ 200 mil como retorno para
cada projeto Seis Sigma implementado. Esse fato, tambm tem relativa
similaridade se comparado com os dados apontados no presente levantamento,
embora cerca de 30% tenham indicado a faixa entre R$ 51 mil R$ 100 mil.
No que se refere as reas das empresas nas quais so aplicados os
projetos Seis Sigma, se na rea produtiva ou administrativa, a Tabela 4.4 ilustra
que os projetos so orientados, na maioria dos respondentes para a rea
produtiva. Cabe destacar que nenhum dos dois levantamentos anteriores
(WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004) tratou essa questo.
TABELA 4.4 PROJETOS ORIENTADOS PARA A REA PRODUTIVA E ADMINISTRATIVA
rea Produtiva
At 30%
De 31% a 50%
De 51% a 60%
De 61% a 70%
De 71% a 90%
De 91% a 99%
At 100%
rea Administrativa
0%
De 1% a 10%
De 11% a 20%
De 21% a 30%
De 31% a 40%
De 41% a 70%
De 71% a 100%
No responderam
Quantidade
%
N de Empresas
7,7%
6
7,7%
6
11,5%
9
12,8%
10
29,5%
23
12,8%
10
18,0%
14
Quantidade
%
N de Empresas
6,4%
5
16,7%
13
16,7%
13
15,4%
12
14,1%
11
11,5%
9
2,6%
2
16,7%
13
Alm da questo que buscou coletar informaes sobre os benefcios

financeiros obtidos por projetos Seis Sigma, a abordagem mais relevante foi
extrair dados que revelassem quais foram os ganhos contabilizados como
resultados do programa Seis Sigma nas empresas respondentes. A Figura 4.21
apresenta os resultados financeiros conquistados pelas empresas entre os anos
2000 a 2003. Cabe esclarecer que foi definido esse perodo, pois trs anos pode
oferecer avaliao mais consistente sobre os dados indicados pelos respondentes.
2003
At R$200.000
2002
2001
2000
De R$201.000 a R$500.000
De R$501.000 a
R$1.000.000
De R$1.001.000 a
R$1.500.000
De R$1.501.000 a
R$2.000.000
De R$2.001.000 a
R$3.500.000
De R$2.501.000 a
R$5.000.000
De R$5.001.000 a
R$10.000.000
Acima de R$10.000.000
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.21 RESULTADOS FINANCEIROS CONTABILIZADOS NO SEIS SIGMA
10
Nos dois levantamentos anteriores (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE

QUALIDADE, 2004), somente o primeiro tratou desse assunto e constatou que os
ganhos contabilizados como resultados do programa Seis Sigma nas empresas
respondentes variou de R$ 80 mil R$ 10 milhes entre 1999 a 2002. Esses
valores tambm guardam relativa similaridade, se comparados com os dados
apontados no presente levantamento.
Outro dado significativo obtido com a realizao do levantamento indica que
aproximadamente 80% das empresas respondentes confirmaram que os ganhos
financeiros do Seis Sigma so validados pela rea contbil (ou de controladoria)
das empresas. A incidncia elevada desse fato tambm se confirmou no
levantamento feito por WERKEMA (2002a), no qual 100% dos respondentes
indicaram que validam contabilmente os benefcios econmicos auferidos com o
programa.
Outra constatao deste levantamento que cerca de 70% das empresas
respondentes utilizam para medir os ganhos em qualidade na aplicao do
programa Seis Sigma, a escala ppm (partes por milho).
A Figura 4.22 mostra as demais formas das empresas que adotaram o Seis
Sigma medirem os ganhos em qualidade, cabendo mencionar que os resultados
obtidos so confirmados por vrios autores (BEHARA et al., 1995; ECKES, 2001;
GOFFNET, 2004), quando indicaram que as empresas optam preferencialmente
pelo ppm (partes por milho) para medir os ganhos de qualidade conquistados
pelo Seis Sigma.
No que se refere s escalas adotadas pelas empresas para medirem os
ganhos em qualidade de produtos e processos desenvolvidos em projetos Seis
Sigma, os dois levantamentos anteriores (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE
QUALIDADE, 2004) tambm apontaram que a escala ppm (partes por milho)
era a mais utilizada pelas empresas, com ndices de 55% (em 2002) e 25% (em
2004).
100
90
PORCENTAGEM (%)
80
70
69
60
50
40
32
35
30
18
20
10
0
ppm (partes por
milho)
ppmil (partes por

milhares)
N de Sigmas
Escala Sigma
FIGURA 4.22 ESCALA ADOTADA PARA MEDIR OS RESULTADOS DO SEIS SIGMA
Como dado complementar, o presente levantamento tambm revelou que

quase a totalidade dos respondentes utiliza no tratamento dos dados de seus
processos algum software estatstico.
A maioria dos respondentes (97%) usa o software denominado Minitab8
para avaliar estatisticamente o desempenho dos projetos Seis Sigma, conforme
est demonstrado na Figura 4.23. Alm disso, o aplicativo Excel9 tambm foi
apontado pela metade das empresas respondentes como alternativa no
acompanhamento estatstico dos indicadores do programa. Essas constataes
validam a afirmao de outros autores quando afirmam que os dados estatsticos
8
9
Minitab marca registrada da Minitab Inc. (USA).

Excel marca registrada da Microsoft Corporation (USA).
devem ser processados em softwares adequados ao programa Seis Sigma (HAN

& LEE, 2002; HONG & GOH, 2003).
97
100
90
PORCENTAGEM (%)
80
70
60
50
49
40
30
20
14
10
0
Excel
Minitab
Outros
FIGURA 4.23 UTILIZAO DE SOFTWARES ESTATSTICOS NO PROGRAMA SEIS SIGMA
Outra abordagem que o levantamento pretendeu identificar foi a respeito

das tendncias do Seis Sigma nas empresas respondentes, no que se refere ao
prosseguimento do programa ou sua eventual descontinuidade. A Figura 4.24
mostra que os dados observados indicam que a maioria das empresas pretende
prosseguir com o programa Seis Sigma em suas atividades mantendo ou
aumentando os investimentos no programa.
O resultado mencionado indica a mesma tendncia constatada no
levantamento que foi feito por WERKEMA (2002a) que teve 88% das empresas
que asseguraram a ampliao do Seis Sigma em suas atividades, e tambm, em
relao ao que foi realizado depois (FALANDO DE QUALIDADE, 2004), no qual
foi apurado que 100% das empresas pretendem continuar com o programa.
Contudo, convm manter cautela sobre os dados dos levantamentos anteriores,
pois ambos tiveram um nmero reduzido de respondentes, em especial, o ltimo

citado que teve somente 8 empresas, na amostra.
10
Outros
28
Prosseguir aumentando os investimentos do programa
Prosseguir diminuindo os investimentos do programa
47
Prosseguir mantendo os investimentos no programa
Descontinuar temporariamente e retornar o programa no futuro

Descontinuar devido aos resultados obtidos terem sido
insatisfatrios
No existem dados disponveis
5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.24 TENDNCIA DO PROGRAMA SEIS SIGMA NAS EMPRESAS RESPONDENTES
Aps a revelao dos dados referentes aos resultados obtidos pelas

empresas respondentes que aplicam o Seis Sigma, sero apresentados os
aspectos da integrao das tcnicas, mtodos e ferramentas no programa.
4.1.7 MTODOS, TCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PROGRAMA SEIS SIGMA

Aps a apresentao e anlise das questes que abordaram a aplicao do
programa Seis Sigma pelas empresas respondentes, outra informao de
relevncia sobre o assunto foi quanto utilizao dos chamados mtodos de
soluo de problemas, que so aplicados nas empresas para a execuo dos
projetos Seis Sigma.
100
O levantamento confirmou que o DMAIC o mtodo mais usado na

aplicao do programa Seis Sigma (em quase 95% das empresas respondentes),
conforme tambm afirma a literatura (SNEE, 2000; BAUELAS & ANTONY, 2002;
LYNCH et al., 2003; MCADAM & LAFFERTY, 2004). Outro fato relevante foi a
confirmao da utilizao pelas empresas respondentes de outros mtodos, como
o DFSS, o DMADV e o DMEDI, conforme est demonstrado na Figura 4.25.
19
Sim
27
94
DMEDI (4)
54
DMAIV (3)
44
No
DFSS (2)
42
DMAIC (1)
8
5
No Existem Dados
38
32
No Responderam
28
6
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PORCENTAGEM (%)
FIGURA 4.25 USO DOS MTODOS DE SOLUO DE PROBLEMAS NO SEIS SIGMA
As empresas pesquisadas tambm foram questionadas a respeito das

tcnicas e ferramentas que so utilizadas nas etapas do mtodo DMAIC. A lista
submetida no questionrio continha 58 tcnicas e ferramentas e para cada uma,
deveria ser assinalada a etapa do mtodo na qual a tcnica ou a ferramenta era

usada. O Anexo III (questionrio) mostra as 58 tcnicas e ferramentas.
O levantamento revelou que as 10 ferramentas mais utilizadas pelas
empresas pesquisadas que aplicam o mtodo DMAIC nos projetos Seis Sigma
so: Coleta de Dados, Histograma, Diagrama de Pareto, Braisnstorming, Cartas
de Controle, ndices de Capacidade, Fluxograma, Mapa de Processo, Avaliao
de Sistema de Medio e CEP (Controle Estatstico de Processo). A Figura 4.26
mostra a utilizao das tcnicas e ferramentas nas cinco fases do mtodo DMAIC.
UTILIZAO DAS TCNICAS E FERRAMENTAS (%)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
CEP
Avaliao Sist.
Medio
Mapa Processo
Fluxograma
ndices Capacidade
Carta Controle
Brainstorming
Diagrama Pareto
Histograma
Coleta Dados
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
TCNICAS E FERRAMENTAS
FIGURA 4.26 TCNICAS E FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS DO MTOD DMAIC
Os dados coletados no presente trabalho indicaram tambm que 8 das 10

tcnicas e ferramentas mais usadas no DMAIC, esto concentradas na etapa
Medir do mtodo. Tal ocorrncia pode ser explicada, pois nesta fase so
aplicadas as ferramentas que medem o desempenho dos processos, que
permitem a visualizao do estado atual dos mesmos para a definio das metas
de aprimoramento (BREYFOGLE III et al., 2001; MCADAM & LAFFERTY, 2004).
Visando maiores esclarecimentos, o Anexo VI mostra mais detalhadamente os
resultados obtidos no levantamento quanto a utilizao das tcnicas e ferramentas
nas cinco fases do DMAIC.
Registra-se que no estudo conduzido por HAHN et al., (2000) tambm
foram identificadas as 10 ferramentas mais utilizadas nos projetos Seis Sigma:
Cartas de Controle, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e
Efeito, Matriz de Causa e Efeito, Grfico Box Plot, Estudo de Grfico MultiVariado, Testes de Hiptese para Mdias e para Varincas e Grficos de Controle
por Variveis. Portanto, comparando os dados do presente trabalho com o que foi
realizado por HAHN et al. (2000), apenas trs ferramentas e tcnicas usadas no
Seis Sigma incidem nos dois estudos: Cartas de Controle, Histograma e Diagrama
de Pareto.
Comparando-se os resultados deste levantamento com outro realizado por
ANTONY & BAUELAS (2002), que tambm identificaram as 10 ferramentas mais
utilizadas nos projetos Seis Sigma (Anlise de Causa e Efeito, Cartas de Controle,
Diagrama de Pareto, Mapa de Processo, Planejamento de Experimentos, FMEA,
ndices de Capacidade, QFD, Anlise de Regresso e Teste de Hiptese)
observa-se que existe coincidncia na utilizao de quatro ferramentas (Cartas de
Controle, Diagrama de Pareto, ndices de Capacidade e Mapa de Processo).
Contudo, os resultados do presente levantamento quando relacionados
com as 10 ferramentas menos utilizadas no mtodo DMAIC (OCAP, PDPC,
Operao Evolutiva, Teste de Operao, PERT / COM, Teste de Mercado,
Stakeholder, FTA, Teste de Vida Acelerada e Stakeholder Analysis) apesar de

serem demonstrados na Figura 4.27, no puderam ser comparados, pois no
foram encontrados dados na literatura sobre o uso de tcnicas e ferramentas,
especificamente no mtodo DMAIC. Assim, uma anlise mais detalhada sobre os
motivos que indicam a pouca utilizao de determinadas tcnicas e ferramentas
tambm poder ser objeto de estudos futuros.
100
UTILIZAO DAS TCNICAS E FERRAMENTAS (%)
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Stakeholder Analysis
Teste de Vida
Acelerada
FTA
Stokeholder
Teste de Mercado
PERT / COM
Teste de Operao
Operao Evolutiva
PDPC
OCAP
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
FIGURA 4.27 TCNICAS E FERRAMENTAS MENOS UTILIZADAS NO MTODO DMAIC
Cabe registrar, porm, que 8 das 10 tcnicas e ferramentas menos usadas

no mtodo DMAIC, tambm esto concentradas na etapa Medir. A respeito
dessa abordagem o estudo de ANTONY & BAUELAS (2002) tambm aponta as
tcnicas e ferramentas menos utilizadas nos projetos Seis Sigma (Mtodo
Taguchi, CEP - Controle Estatstico de Processo e Poka-Yoke), que quando
comparadas com o presente levantamento no so coincidentes. Segundo
ANTONY & BAUELAS (2002) as tcnicas e ferramentas mais poderosas so
menos usadas pelas organizaes.
Vale mencionar por fim, que os levantamentos que foram realizados
anteriormente (WERKEMA, 2002a; FALANDO DE QUALIDADE, 2004) no
trataram da abordagem referente a utilizao dos chamados mtodos de soluo
de problemas (DMAIC, DFSS e outros) ou ainda, das tcnicas e ferramentas que
so utilizadas nas etapas do mtodo DMAIC.
4.2 SNTESE SOBRE OS RESULTADOS DO LEVANTAMENTO

As Tabelas 4.5, 4.6 e 4.7 sintetizam os dados coletados por meio do
levantamento realizado com a conduo do presente trabalho.
TABELA 4.5 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS RESPONDENTES
Abordagem da pesquisa
Dados coletados
Localizao geogrfica (Estados)
50% esto no Estado de So Paulo
Setor de atividade econmica
Quase 40% so do setor automotivo
Nmero de empregados
Mais de 65% so de grande porte
Faturamento anual
60% esto entre as 500 maiores do Brasil10
Posio no mercado em que atuam
41% so lderes de mercado
10
Dados de acordo com a revista Exame, 2005.
TABELA 4.6 IMPLEMENTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA

Dados coletados
Ano da implantao do programa
A partir do Ano 2000 observa-se

crescimento significativo
Motivo da implantao do programa

Seis Sigma
Quase 75% foi como uma estratgia

da empresa e em mais de 50% como
uma deciso da matriz
reas da empresa que iniciaram a

implantao do programa Seis Sigma
Alta administrao (50%) e qualidade

(40%)
reas da empresa em que efetivamente

o programa Seis Sigma foi aplicado
70% dos casos indicaram em toda a

empresa
Quanto a personalizao do programa

Seis Sigma
Ocorreu em mais de 75% das

empresas respondentes
Critrios de escolhas dos profissionais
Mais de 75% so por indicao
Coordenadores especficos para a

conduo do programa Seis Sigma
Presentes em quase 95% das

empresas respondentes
Qualificao dos profissionais
Master Black Belts presentes em quase

40% das empresas, Black Belts, em
quase 80% e Green Belts, em mais de
50%
Treinamento dos profissionais (tempo

mdio de horas de treinamento)
Aproximadamente 65% dos Black Belts

tem de 201 a 400 horas de
treinamento e mais de 80% dos Green
Belts tem 1 a 200 horas
Reconhecimento concedido aos

profissionais
Presente em mais de 50% das

empresas
Tipos de reconhecimento
Em mais de 50% das empresas

impulso na carreira
TABELA 4.7 RESULTADOS COM A APLICAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA
Dados coletados
Critrios para seleo de projetos
Em mais 90% dos casos relao com

as metas estratgicas da empresa
Profissionais envolvidos na definio

dos critrios para a seleo dos
projetos Seis Sigma
gerentes em mais de 75% e os

diretores em cerca de 70%
Quantidade e o tempo mdio de

durao dos projetos Seis Sigma
executados nas empresas
1 a 5 projetos por ano em cerca de 23%

das empresas; 17% dos respondentes
executam acima de 50 projetos anuais
Benefcios que o programa Seis Sigma

est proporcionando para as empresas
Em cerca de 90% reduo dos

desperdcios e aumento da
produtividade em quase 85%
Escalas adotadas para medir o ganho

em qualidade de produtos e de
processos na utilizao do Seis Sigma
ppm (partes por milho) em quase 70%
Benefcios financeiros (mdia por

projeto)
R$ 51mil R$ 100 mil em cerca de

30%; acima de R$ 200 mil em cerca
de 20%
Proporo dos projetos Seis Sigma na

rea produtiva e administrativa
71% a 90% dos projetos so orientados

para rea produtiva em quase 30% das
empresas
Validao dos ganhos financeiros pela

rea contbil da empresa
Confirmado por 80% das empresas
Perspectivas do programa Seis Sigma

nas empresas pesquisadas
80% das empresas pretendem

prosseguir mantendo ou aumentando
os investimentos no programa
Tratamento dos dados estatsticos
Mais de 95% dos respondentes utilizam

o Minitab
Utilizao dos mtodos de melhoria
DMAIC para 95% das empresas
Aps a apresentao e anlise dos resultados obtidos por meio deste

levantamento e da sntese dos dados coletados na realizao do presente
trabalho so apresentadas no prximo captulo, as consideraes finais deste
estudo e as perspectivas para trabalhos futuros.
130
CAPITULO 5. CONCLUSES E PERSPECTIVAS PARA TRABALHOS FUTUROS
Neste captulo so apresentadas as concluses sobre a utilizao dos

mtodos e tcnicas de pesquisa empregadas neste trabalho, bem como sobre os
resultados encontrados atravs do levantamento realizado. No final, so
colocadas sugestes e perspectivas para trabalhos futuros.
5.1 CONCLUSES SOBRE OS MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA

A utilizao de uma pesquisa de campo do tipo survey exploratriadescritiva, com o emprego de uma amostra no aleatria e intencional (no
probabilstica) revelou-se adequada para atender os objetivos propostos no
trabalho, em especial, na busca de ampliar o conhecimento sobre a aplicao do
programa Seis Sigma no Brasil.
Considerando o estudo de FORZA (2002) no qual so apontadas as
justificativas para a utilizao de uma pesquisa do tipo survey exploratriadescritiva, concluiu-se que a maioria teve alinhamento com o mtodo adotado
neste trabalho.
A escolha e uso do questionrio como o instrumento de coleta de dados do
levantamento tambm mostrou-se adequado aos propsitos do trabalho, pois
como os respondentes se encontravam distribudos em 11 Estados do pas, o
instrumento permitiu a aplicao simultnea da pesquisa atingindo maior
abrangncia territorial e conseguindo melhor racionalizao do tempo. Esse fato
pode ser demonstrado, em virtude da aplicao do instrumento ter sido concluda
em cerca de cinco meses.
Ainda no tocante aos mtodos e tcnicas de pesquisa utilizados, conclui-se
tambm, que a realizao do pr-teste e da pesquisa piloto foram decisivos na
CAPTULO 5. CONCLUSES E PERSPECTIVAS PARA TRABALHOS FUTUROS
elaborao
do
questionrio
final,
pois
os
respondentes
conheciam
131
em
profundidade o assunto e se dispuseram a sugerir o acrscimo de questes que

valorizaram o instrumento.
Cabe tambm concluir, que o xito em conseguir uma taxa de retorno
relativamente alta11 com o levantamento, considerando-se os padres para
pesquisas do gnero, se devem em grande parte a idoneidade das empresas que
compuseram a amostra, o comprometimento dos respondentes em preencher os
questionrios, o compromisso assumido pelo pesquisador de que aps a
concluso do trabalho enviaria aos participantes da pesquisa um exemplar com os
resultados do levantamento e tambm, pela persistncia do pesquisador em
manter contato freqente com os participantes da pesquisa. Contudo, os mtodos
e tcnicas de pesquisa utilizados neste trabalho apresentaram as seguintes
limitaes:
1. Houve ambigidades nas respostas de alguns questionrios (que foram
desprezadas na tabulao);
2. Alguns respondentes temeram o carter de sigilo assumido no trabalho e
deixaram de responder algumas questes;
3. Duas questes (sobre o market share das empresas e os valores investidos na
implantao do programa em anos mencionados) no foram corretamente
compreendidas
pelos
respondentes
ou
devidamente
esclarecidas
no
questionrio, registrando-se elevado nmero de participantes que no

responderam as referidas perguntas;
4. A insero de questes fechadas tricotmicas podem ter induzido alguns
respondentes a assinalar a resposta no existem dados disponveis, para
11
Por exemplo, os levantamentos: 1. de WERKEMA (2002) publicado pela revista Banas

Qualidade, com o ttulo Report Seis Sigma obteve uma taxa de retorno de 44%; 2. de
CARNEVALLI (2002) com o ttulo Estudo Exploratrio Tipo Survey sobre o Uso do QFD nas 500
Maiores Empresas do Brasil registrou 21% de retorno; 3. FALANDO DE QUALIDADE (2004)
editado pela Editora EPSE teve 8%.
132
algumas perguntas relevantes, pois observou-se que questes com assuntos

relacionados, ou seja, com a necessidade de conhecimento do respondente
foram respondidas.
Finalmente, a principal limitao desse levantamento que no tratou-se de
uma survey de teste de teoria, mas possibilita abrir caminho para que esse tipo de
trabalho seja feito no futuro.
5.2 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO

O levantamento do presente trabalho conseguiu uma taxa de retorno de
aproximadamente 65%, o que pode ser considerado como significativo
principalmente levando-se em conta a resposta de 78 empresas usurias do
programa Seis Sigma. Os dados coletados revelaram as seguintes informaes:
Quanto a caracterizao das empresas pesquisadas: 50% esto no Estado de

So Paulo; quase 40% so do setor automotivo; mais de 65% so de grande
porte; 60% esto entre as 500 maiores do Brasil12; e 41% so lderes de
mercado.
No tocante a implementao do programa Seis Sigma nas empresas

pesquisadas: registra-se um crescimento significativo da adoo do Seis
Sigma no Brasil a partir do ano 2000; quase 75% das empresas implantaram o
programa como uma estratgia da empresa e em mais de 50% como uma
deciso da matriz; o Seis Sigma foi implantado prioritariamente na alta
administrao (50%) e na rea da qualidade (40%); o programa foi aplicado em
70% dos casos em toda a empresa, na manufatura (20%) e na engenharia
(10%); mais de 95% dos respondentes utilizam o software denominado,
Minitab; e 95% das empresas pesquisadas utilizam o mtodo de soluo de
problemas conhecido como DMAIC.
12
Conforme dados da revista Exame, 2005.
133
Quanto aos critrios de escolha e capacitao dos profissionais: em mais de

75% das empresas a escolha dos envolvidos no Seis Sigma por indicao;
os Master Black Belts esto presentes em quase 40% das empresas
pesquisadas, os Black Belts, em quase 80% e Green Belts, em mais de 50%;
aproximadamente 65% dos Black Belts tem de 201 a 400 horas de
treinamento e mais de 80% dos Green Belts tem 1 a 200 horas; e em mais de
50% das empresas pesquisadas so concedidos aos especialistas do Seis
Sigma um impulso na carreira como mrito pela atuao.
Referente aos projetos Seis Sigma: mais de 90% indicaram que os critrios
para escolha dos projetos so definidos em relao com as metas
estratgicas da empresa; cerca de 23% das empresas desenvolvem de 1 a 5
projetos por ano e 17% dos respondentes executam acima de 50 projetos;
cerca de 30% citaram que obtiveram valores entre R$ 51mil R$ 100 mil e
cerca de 20%, acima de R$ 200 mil por projetos Seis Sigma desenvolvidos; e
em quase 30% dos respondentes, de 71% a 90% dos projetos so orientados
para rea produtiva.
Quanto aos benefcios da aplicao do Seis Sigma: cerca de 90% citaram a

reduo dos desperdcios, em seguida, o aumento da produtividade (quase
85%); em quase 70% das empresas a forma adotada para medir os ganhos de
qualidade o ppm (partes por milho); 80% das empresas respondentes
confirmam que os ganhos financeiros so validados pela rea contbil das
empresas; e 80% das empresas pretendem prosseguir mantendo ou
aumentando os investimentos no programa.
Finalmente, cabe destacar que esses pontos conclusivos, apontados
anteriormente estiveram, na sua maioria, alinhados com a literatura sobre o tema,

embora alguns dos resultados tenham sido contrastantes quando comparados
com a bibliografia. Todo esse conjunto de resultados suscitou tambm
perspectivas
de
pesquisas
serem
desenvolvidas
no
futuro
134
prximo,
apresentadas a seguir.
5.3 PERSPECTIVAS PARA TRABALHOS FUTUROS

A partir do desenvolvimento do presente trabalho, visando identificar as
perspectivas para trabalhos futuros, os seguintes temas podem ser sugeridos:
1. Como j destacado antes, pode ser feito um aprofundamento deste trabalho
atravs de uma survey de teste de teoria em Seis Sigma, em funo das
limitaes j apontadas anteriormente;
2. Avaliao mais detalhada dos estudos realizados sobre a utilizao das
tcnicas e ferramentas que se integram na rotina das empresas que aplicam o
programa Seis Sigma. Assim, poder-se-ia estabelecer melhor compreenso
dos motivos pelos quais so utilizadas determinadas tcnicas e ferramentas
nas diferentes etapas dos mtodos de execuo dos projetos e as razes
pelas quais outras tcnicas e ferramentas so menos empregadas;
3. Verificao pormenorizada sobre os benefcios financeiros conquistados com a
aplicao do Seis Sigma, visando confirmar se as empresas continuam
obtendo ganhos e mantendo o programa como uma estratgia de negcios;
4. Investigao sobre a aplicao do Seis Sigma no desenvolvimento de
produtos;
5. Estudo que contemple a identificao e anlise dos fatores de insucesso na
utilizao do programa, tema que relativamente pouco abordado na literatura
sobre o assunto.
Assim, a presente pesquisa pode ser dada como concluda, apesar de
indicar novas possibilidades de continuidade.
135
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AEKER, D.; KUMAR, V.; DAY, G. Marketing research. John Wiley & Sons, Inc.
1995.
AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao
Programa Seis Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial,
v.1, 2002.
ANTONY, J. Some pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. The
TQM Magazine, v. 16, n.4, p. 303-306, 2004.
ANTONY, J.; BAUELAS, R. A strategy for survival. Manufacturing Engineer, v.
80, n.3, p. 119-121, 2001.
ANTONY, J.; BAUELAS, R. Key ingredients for the effective implementation of
Six Sigma program. Measuring Business Excellence, v. 6, n.4, p. 20-27, 2002.
ARNHEITER, E. D.; MALEYEFF, J. The integration of lean management and Six
Sigma. The TQM Magazine, v. 17, n. 1, p. 5-18, 2005.
BABBIE, E. Mtodos de Pesquisa de Survey. Traduo de Guilherme Cezarino.
Belo Horizonte: Ed. UFMG, 1999.
BAUELAS, R.; ANTONY, J. Critical success factors for the successful
implementation of six sigma projects in organizations. The TQM Magazine, v. 14,
n. 2, 92-99, 2002.
BAUELAS, R.; ANTONY, J. Going from six sigma to design for six sigma: an
exploratory study using analytic hierarchy process. The TQM Magazine, v. 15, n. 5,
p. 334-344, 2003.
BAUELAS, R.; ANTONY, J. Six Sigma or design for six sigma? The TQM
Magazine, v. 16, n. 4, p. 250-263, 2004.
136
BARNEY, M. Motorola's Second Generation. Six Sigma Forum Magazine, v. 1. n.

3, p. 13-16, 2002.
BEHARA, R. S.; FONTENOT, G.F.; GRESHAM, A. Customer satisfaction
measurement and analysis using six sigma. International Journal of Quality &
Reliability Management, v. 12, n. 3, p. 9-18, 1995.
BERRY, L. L. & PARASURAMAN, A. Marketing services-competing through
quality. New York: The Free Press, 1992.
BERRYMAN, M. L.. DFSS and big payoffs. Six Sigma Forum Magazine, v. 2, n. 1,
p. 23-28, 2002.
BLAKESLEE JR., J. A. Implementing the six sigma solution. Quality Progress,
v.32, n. 1, p. 77-85, 1999.
BREYFOGLE III F. W.; CUPELLO J. M.; MEADOWS, B. Managing Six Sigma: a
practical guide to understanding, assessing, and implementing the strategy
that yields bottom-line success. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
BYRNE, G.; NORRIS, B. Drive Baldrige Level Performance. Six Sigma Forum
Magazine, v. 2, n. 3, p. 42-49, 2003.
CARNEVALLI, J. A. Estudo Exploratrio Tipo Survey sobre o Uso do QFD nas 500
Maiores Empresas do Brasil. Dissertao de Mestrado, UNIMEP, 2002.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P.; BAUER, G.; FERREIRA, J. J. A.; MIGUEL,
P. A. C.; SAMOHYL, R. W.; ROTONDARO, R. G. Gesto da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier , 2005.
CHAGAS, A. T. R. O questionrio na pesquisa cientfica. So Paulo:
Administrao on Line. ISSN 1517-7912. v. 1 - n.1, 2000.
137
CHANDLER, K. Quality in the age of networked society. Quality Progress, v. 31,

n.1, p. 49-52, 1998.
COCHRANE, D.; GUPTA, P. ASQs Black Belt certification - A personal
experience. Quality Progress, v. 35, n. 5, p. 33-38, May, 2002.
COOPER, P. C.; NOONAN, P. Do Teams and Six Sigma Go Together? Quality
Progress, v. 36, n. 6, p. 25-28, 2003.
DEMO, P. Metodologia do conhecimento cientfico. So Paulo: Atlas, 2000.
DEVOR, R. E., CHANG, T. H. e SUTHERLAND, J. W. Statistical quality desing
and control contemporary concepts and methods. New York: Macmillian, 1992.
ECKES, G. The six sigma revolution: how General Electric and others turned
process into profits. New York: John Wiley & Sons, 2001.
EDGEMAN, R. L.; DAHLGAARD, S. M. P.; DAHLGAARD, J.J.; SCHERER, F. On
leards and leardership. Quality Progress, v. 32, n.10, p.49-54, 1999.
EXAME. Melhores e Maiores 2005. So Paulo: Editora Abril. Edio Especial,
Julho, 2005.
FALANDO DE QUALIDADE. Pesquisa: A realidade do Seis Sigma no Brasil, So
Paulo: Editora EPSE, ano XIII, n. 144, p. 31-40, 2004.
FEINGENBAUM, A.V. Total Quality Control. 3.ed. rev., New York: Mcgraw Hill,
1991.
FALTIN, D. M.; FALTIN, F. W. Toe the line: no more WorldComs. Quality
Progress, v. 36, n. 1, p. 29-35, 2003.
FOLARON, J. The Evolution of Six Sigma. Six Sigma Forum Magazine, v. 2, n. 4,
p. 35-45, 2003.
138
FORZA, C. Survey research in operations management: a process-based

perspective. International Journal of Operations & Production Management, v. 22,
n. 2, p. 152-194, 2002.
GHANAM, P. G. Glossary of Terms for Six Sigma. ASQ's Quality Information
Center, 2001.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5 ed. So Paulo: Atlas,
1999.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
GOFFNET, S. P. Understanding Six Sigma Implications for Industry and
Education. Journal of Industrial Technology. v. 20, n. 4, p. 2- 10, 2004.
GOH, T.N.; XIE, M. Improving on the six sigma paradigm. The TQM Magazine, v.
16, n. 4, p. 235-240, 2004.
GOODE, Willian J.; HATT, Paul K. Mtodos em Pesquisa Social. 4a ed. So
Paulo: Nacional, 1972.
GUPTA, P. Innovation: the key to a successful project. Six Sigma Forum
Magazine, v. 4, n. 4. p. 13-17, 2005.
HAHN, G..J.; DOGONAKSOY, N.; HOERL, R. The evolution of six sigma. Quality
Engineering, v. 12, n.3, p. 317-326, 2000.
HAN, C.; LEE, Y.H. Intelligent integrated plant operation system for six sigma.
Annual Reviews Control, v. 26, p. 27-43, 2002.
HARRY, M. J. Six Sigma: a breakthrough strategy for profitability. Quality Progress
v. 31, n. 5, p. 60-64, 1998.
139
HARRY, M. J.; SCHROEDER, R. Six Sigma: the breakthrough management

strategy revolutionizing the worlds top corporations. New York: Doubleday,
2000.
HENDERSON, M. H.; EVANS, J. R. Successful implementation of Six Sigma:
benchmarking General Electric Company. Benchmarkng An International Journal,
v. 7, n. 4 p. 260-281, 2000.
HENDRICKS, C. A.; KELBAUGH, R. Implementing Six Sigma at GE. The Journal
of Quality and Participation, v. 21, n. 4 p. 48-53, 1998.
HINES, W. A. The stops and starts of total quality management. Quality Process,
v. 31, n. 2, p. 61-64, 1998.
HOERL, R. W. Six Sigma and the future of the quality profession. Quality Progress,
v. 31, n. 6, p. 35-42, 1998.
HOERL, R. W. Six Sigma Black Belts: what do they need to know? Journal of
Quality Technology, v. 33, n. 4, p. 391-406, 2001.
HONG, G. Y.; GOH, T.N. Six Sigma in software quality. The TQM Magazine, v. 15,
n. 6, p. 364-373, 2003.
HUBER C.; LAUSNBY, R. Straight talk of DFSS. Six Sigma Forum Magazine, v. 1,
n. 4. p. 20-25, 2002.
HUNTER, D.; SCHMITT, B. Six sigma: benefits and approaches. Chemical Week,
v. 161, n. 37, p. 35-36, 1999.
INGLE, S.; ROE, W. Six sigma black belt implementation. The TQM Magazine, v.
13, n. 4, p. 273-280, 2001.
ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total: maneira japonesa. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
140
KLEFSJ, B.; WIKLUND, N.; EDEGMAN, R.L. Six Sigma seen as a methodology
for total quality management. Measuring Business Excellence, v. 5, n.1, p. 31-35,
2001.
KCHE, Jos Carlos. Fundamentos de metodologia cientfica: teoria da
cincia e prtica da pesquisa. 14.ed. rev. ampl. Petrpolis, Rio de Janeiro:
Vozes, 1997.
LEVIN, J. Estatstica aplicada a cincias humanas. 2 ed. So Paulo:Hibra,
1987.
LINDERMAN, K.; SCHROEDER, R.G.; ZAHEER, S.; CHOO, A.S. Six Sigma: a
goal-theoretic perspective. Journal of Operations Management, v. 3, n. 21, p. 193203, 2003.
LUCAS, J. M. The essential Six Sigma. Quality Progress v. 31, n. 1, p. 27-31,
2002.
LYNCH D. P.; BERTOLINE, S.; CLOUTIER, E. How to scope DMAIC projects.
Quality Progress, v. 36, n. 1, p. 37-41, 2003.
MCFADDEN, F. R. Six-Sigma quality programs. Quality Progress, v. 26, n. 6, p.
37-42, 1993.
MAESTRELLI, N. C.; MIGUEL; P. A. C. Anlise do Potencial de Aplicao do
Programa Seis Sigma aos Processos de Manufatura. Artigo publicado no 1
Congresso Brasileiro de Engenharia de Fabricao COBEF, Curitiba, abril de
2001.
MALEYEFF, J.; KRAYENVENGER, D. E. Goal setting with Six Sigma mean shift
determination. Aircraft Engineering and Aerospace Technology. v. 76, n. 6, p. 577583, 2004.
141
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto

Alegre: Bookman, 2001.
MALHOTRA, N. K; GROVER, V. An assessment of survey research in POM: from
constructs to theory. Journal of Operations Management, v. 16, n. 17, p. 407-425,
1998.
MARASH, S. A. Six Sigma: Business Results Though Innovation. Proceedings of
the 54th Annual Quality Congress of the American Society for Quality, Indianapolis:
Indiana, p. 627-630, May, 2000.
MARCONI, M. D. A.; LAKATOS, E. M. Tcnicas de pesquisa: planejamento e
execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisas, elaborao,
anlise e interpretao de dados. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 1996.
MATTAR, F.N. Pesquisa de marketing: edio compacta. So Paulo: Atlas,
1996.
MCADAM, R.; LAFFERTY, B. A multilevel case study critique of Six Sigma:
statistical control of strategic change? International Journal of Operations &
Production Management; v. 24, n. 5, p. 530-549, 2004.
MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. So Paulo: Artliber, 2001.
MOHANTY, R.P. TQM: issues for deliberation. Production Planning and Control. v.
8, n.1, p.10-13, 1997.
MONTGOMERY, D. C. Introduo ao controle estatstico da qualidade. 4 ed.
Rio de Janeiro: LTC Editora, 2004.
MOTWANI, J; KUMAR, A. ANTONY, J. A business process change framework for
examining the implementation of six sigma: a case study of Dow Chemicals. The
TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 273-283, 2004.
142
MUNRO, R. A. Linking Six Sigma with QS- 9000. Quality Progress, v. 33, n.5,
p.47-53, 2000.
NAVE, D. How to compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints. Quality
Progress, v. 35, n. 5, p. 73-78, 2002.
NAVEH, E., EREZ, M. e ZONNESHAIN, A. Deleloping a TQM implementation
model. Quality Progress, v. 31, n.2, p.55-59, 1998.
NEUSCHELER-FRITSCH, D.; NORRIS, R. Capturing Financial Benefits From Six
Sigma. Quality Progress, v. 34, n. 5, p. 39-44, 2001.
OLIVEIRA, S. L. Tratado de metodologia cientfica: projetos de pesquisas,
TGI, TCC, monografias, dissertaes e teses. So Paulo: Pioneira, 1997.
PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R.R. The six sigma way: how GE,
Motorola, and other top companies are honing their performance. New York:
McGraw-Hill, 2000.
PEREZ- WILSON, M. Six Sigma: understanding the concept, implications and
challenges. Scottsdale: Advanced Systems Consultants, 1999.
PFEIFER, T; REISSIGER, W; CANALES, C. Integrating six sigma with quality
management systems. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 241-249, 2004.
RAISINGHANI, M.; ETTE, H.; PIERCE, R.; CANNON, G.; DARIPLAY, P. Six
Sigma: concepts, tools, and applications. Industrial Management & Data Systems,
v. 105, n.4, p. 491-505, 2005.
ROTONDARO, R. G e vrios colaboradores. Seis Sigma: estratgia gerencial
para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002.
SANTOS, A. R. Metodologia Cientfica: a construo do conhecimento. 5 ed.
Rio de Janeiro: DP & A, 2002.
143
SENAPATI, S.; R. Six Sigma: myths and realities. International Journal of Quality &
Reliability Management, v. 21, n. 6, p. 683-690, 2004.
SILVA, E. L..; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaborao de
dissertao. 3 ed. Florianpolis: Laboratrio de Ensino Distncia da UFSC,
2001.
SMITH, B.; ADAMS, E. Lean Sigma: Advanced Quality. Proceedings of the 54th
Annual Quality Congress of the American Society for Quality, Indianapolis: Indiana,
p. 386-397, May, 2000.
SNEE, R. D. Impact of Six Sigma on Quality Engineering. Quality Engineering, v.
12, n. 3, p. 31-34, 2000.
THEVNIN, C. Effective management commitment enhances six sigma success.
Handbook of Business Strategy, v. 5 n.1 p. 195-200, 2004.
THISSE, L.C. Advanced quality planning: a guide for any organization. Quality
Progress, v.31, n.2, p.73-77, 1998.
WATSON, G. H. Cycles of Learning: observations of Jack Welch. Six Sigma Forum
Magazine, v. 1, n. 1, p. 28-34, 2001.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de
processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da
UFMG, 1995.
WERKEMA, M. C. C. Report Seis Sigma. So Paulo: Editora EPSE, 2002a.
WERKEMA, M. C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro:
Qualitymark, v. 1, 2002b.
WESSEL, G; BURCHER, P. Six Sigma for small and medium-sized enterprises.
The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 264-272, 2004.
144
WIPER, B.; HARRISON, A. Deployment of Six Sigma methodologies in Human

Resource function: A case study. Total Quality Management, v.11, n.4, p.720-728,
2000.
YOUNG, A. Six Sigma: creating an advantage competitive. The Virtual Strategist,
p. 38-41, 2001.
ZINKGRAF, S. A. An Overview of Operational Excellence and Six Sigma in Allied
Signal. Proceedings of the 52th Annual Quality Congress of the American Society
for Quality, Philadelphia: Pennsylvania, p. 173-175, May, 1998.
145
ANEXOS
ANEXO I
146
ANEXO I - RELAO DE FERRAMENTAS E TCNICAS APLICADAS NO PROGRAMA SEIS

SIGMA
ANEXO I
147
RELAO13 DE FERRAMENTAS E TCNICAS APLICADAS NO PROGRAMA SEIS SIGMA
1. Anlise de Causa Raiz: o estudo da razo original de no conformidade com

um processo. Quando a causa raiz removida ou corrigida, a no
conformidade ser eliminada.
2. Anlise de Regresso: processa as informaes contidas nos dados de forma
a gerar um modelo que represente o relacionamento entre as diversas
variveis de um processo. Esse modelo nos permite determinar como as
variveis xs devem ser alteradas para que alguma meta associada varivel
Y seja alcanada.
3. Anlise de Tempo de Falhas: utiliza dados amostrais referentes a tempos de
falha do produto (componente) e os modela segundo algumas das distribuies
estatsticas, como Weibull e log-normal. A distribuio que melhor explicar o
comportamento do tempo de falha do produto ser utilizada para estimar
percentuais, fraes de falhas e taxas de falhas.
4. Anlise de Varincia: permite comparar vrios grupos de interesse, mantendo
controle dos erros que podem ser cometidos no estabelecimento das
concluses.
5. Anlise Econmica: usada para quantificar os ganhos econmicos
resultantes do alcance da meta.
6. Anlise do Tempo de Ciclo: usada para avaliar o tempo gasto na produo
de um bem ou servio.
13
GHANAM, P. G. Glossary of Terms for Six Sigma. ASQ's Quality Information Center, March
2001.
ANEXO I
148
7. Anlise Multivariada: quando o nmero de variveis envolvidas no fenmeno

muito grande, a Anlise Multivariada processa as informaes de modo a
sintetiz-las e simplificar a estrutura dos dados.
8. Avaliao de Sistemas de Medio / Inspeo: permite a quantificao do
grau de confiabilidade dos dados gerados pelos sistemas de medio,
inspeo e registros utilizados pela empresa.
9. Boxplot: um grfico que apresenta simultaneamente vrias caractersticas
de um conjunto de dados, como locao, disperso, simetria ou assimetria e
presena de observaes discrepantes (outliers).
10. Brainstorming: tcnica que visa obter o mximo possvel de idias ou
sugestes criativas sobre um tpico de interesse, em um curto perodo de
tempo.
11. Carta de Controle: monitora a varincia de um processo com o passar do
tempo e alerta o negcio quanto varincia inesperada que possa causar
defeitos.
12. Carta Multi-Van: permitem a visualizao das principias fontes de variao
atuantes sobre um resultado de interesse.
13. Coleta de Dados: um plano representa o 5W1H - Who, What, Where, When,
Why e How - do processo de coleta de dados.
14. Controle Estatstico de Processo: A aplicao de mtodos estatsticos para
analisar dados, estudar e monitorar a capabilidade e o desempenho de um
processo.
15. Diagrama de Afinidades: a representao grfica de grupos de dados afins,
que so conjuntos de dados verbais que tm, entre si, alguma relao natural
que os distingue dos demais. Permite que a estrutura de um tema complexo
ANEXO I
149
fique mais clara, por meio da organizao das informaes sobre o tema em
grupos cujos elementos possuem afinidade entre si.
16. Diagrama
rvore:
apresenta
graficamente
qualquer
objetivo
amplo
desmembrado em diferentes nveis de aes detalhadas. Incentiva os

membros da equipe a expandir seu raciocino ao criar solues.
17. Diagrama de Causa e Efeito: utilizado para apresentar a relao entre um
resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) que, por razes
tcnicas, possam afetar o resultado considerado. empregado nas sesses de
braisntorming realizadas nos trabalhos em grupo.
18. Diagrama de Disperso: um grfico utilizado para a visualizao do tipo de
relacionamento existente entre duas variveis, que podem ser duas causas,
uma causa e um efeito ou dois efeitos de um processo.
19. Diagrama de Gantt: mostra o cronograma de execuo das tarefas de um
plano de ao.
20. Diagrama de Matriz: consiste no arranjo dos elementos que constituem um
evento ou problema de interesse nas linhas e colunas de uma matriz, de forma
que a existncia ou a fora das relaes entre os elementos seja mostrada, por
meio de smbolos, nas interseces das linhas e colunas. utilizado na
visualizao de um problema como um todo, deixando claras as reas nas
quais ele est concentrado.
21. Diagrama de Pareto: focaliza nos esforos ou problemas que apresentam o
maior potencial de melhoria, ao apresentar a freqncia relativa e / ou tamanho
em um grfico de barra descendente. Baseado no princpio comprovado
Pareto: 20% das fontes causam 80% dos problemas.
22. Diagrama de Relaes: permite a visualizao das relaes de causa e efeito
de um tema ou problema, a partir de um conjunto de dados no numricos.
ANEXO I
150
Sua utilizao recomendada quando as relaes entre as causas de um

problema so complexas e necessrio evidenciar que cada evento no
resultado de uma nica causa, mas de mltiplas causas inter-relacionadas.
23. Estratificao: consiste no agrupamento dos dados sob vrios pontos de
vista, de modo a focalizar o fenmeno estudado. Os fatores equipamento,
material, operador, tempo, entre outros, so categorias naturais para a
estratificao dos dados.
24. Fluxograma: usado para a visualizao das etapas e caractersticas
(complexidade, gerao de retrabalho e refluxo, por exemplo) de um processo.
25. FMEA: uma ferramenta que tem como objetivo identificar, hierarquizar e
prevenir as falhas potenciais de um produto ou processo.
26. Folha de Verificao: um formulrio no qual os itens a serem verificados
para a observao do problema j esto impressos, com o objetivo de facilitar
a coleta e o registro dos dados. O tipo de Folha de Verificao a ser utilizado
depende do objeto da coleta de dados. Normalmente ela construda aps a
definio das categorias para a estratificao.
27. FTA: utilizada para a verificao das possveis causas primrias das falhas e
a elaborao de uma relao lgica entre falhas primrias e falha final do
produto.
28. Grfico Seqencial: um diagrama utilizado para mostrar os valores
individuais do resultado de um processo em funo do tempo.
29. Histograma: um grfico de barras que dispe as informaes de modo que
possvel a visualizao da forma da distribuio de um conjunto de dados do
fenmeno analisado e ainda, a percepo da localizao do valor central e
tambm, da disperso dos dados em torno do mesmo. A comparao do
histograma com os limites de especificao permite avaliar se um processo
ANEXO I
151
est centrado no valor nominal e se necessrio adotar alguma medida para

reduzir a variabilidade desse processo.
30. ndices de Capacidade: processam as informaes de modo que seja
possvel avaliar se um processo capaz de gerar produtos que atendam s
especificaes provenientes dos clientes internos e externos.
31. Mapa de Processo: usado para documentar o conhecimento existente sobre
o processo. Descrevem os limites, as principais atividades / tarefas, os
parmetros de produto final (Y), de produto em processo (y) e os parmetros
de processo (x). a base para a quantificao dos relacionamentos existentes
entre os parmetros de processo e os de produto: y = h (x) e Y = g (y) = f (x).
32. Mapa de Produto: utilizado para simplificar a descrio funcional de um
produto, de modo a auxiliar na organizao das relaes existentes entre seus
componentes e a fornecer informaes bsicas para a utilizao posterior de
outras ferramentas, como FTA, FMEA e DOE.
33. Mapa de Raciocnio: tem por finalidade documentar progressivamente, a
forma de raciocnio durante a execuo de um trabalho ou projeto.
34. Mapeamento do Processo: uma descrio ilustrada de como as coisas so
feitas, que possibilita aos participantes visualizar o processo inteiro e identifica
reas de foras e de fraquezas. Ajuda a reduzir o tempo de ciclo e defeitos e
ao mesmo tempo reorganiza o valor das contribuies individuais.
35. Matriz de Priorizao: pode ser aplicada na etapa Anlise (DMAIC) e tem
como objetivo a identificao das principais causas potenciais para o problema
considerado.
36. Mensurao de Defeitos: contabilidade do nmero ou freqncia de defeitos
que causam lapsos de qualidade em um produto ou servio.
ANEXO I
152
37. OCAP: indica os procedimentos para a descoberta e a eliminao de causas

especiais de variao que venham a atuar em um processo produtivo.
38. Operao Evolutiva: utilizada para a determinao da condio tima de
operao de um processo produtivo. Para a utilizao da EVOP no
necessrio realizar grandes alteraes na forma de operao do processo.
39. PDPC: utilizado para garantir o alcance de uma meta atravs do estudo da
lgica de todas as possibilidades de ocorrncia de eventos e contingncias no
caminho para se atingir a meta e das contramedidas que podem ser adotadas.
Isso melhora as condies de tomada de decises e, conseqentemente,
aprimora o plano de ao. O diagrama de processo decisrio tem se mostrado
muito til quando a situao enfrentada nova, muito dinmica ou difcil de
antecipar e tambm se a soluo do problema for complexa e de difcil
execuo.
40. PERT / CPM: mostra o cronograma de execuo das tarefas de um plano de
ao, seu caminho crtico e como eventuais atrasos afetam o tempo de
execuo. O PERT / COM tem se mostrado muito efetivo quando o tempo
um fator crtico, quando necessrio negociar o tempo de durao de um
projeto e se for preciso estabelecer cuidados especiais para que o tempo de
durao do projeto seja preservado.
41. Planejamento de Experimentos: processa as informaes nos dados de
modo a fornecer indicaes sobre o sentido no qual o processo deve ser
direcionado para que a meta de interesse possa ser alcanada.
42. POKA-YOKE (Mistake-Proofing): permite detectar e corrigir erros em um
processo, antes que eles se transformem em defeitos percebidos pelo cliente /
consumidor.
ANEXO I
153
43. Procedimento Operacional Padro: usado para indicar os procedimentos

para execuo das tarefas de um processo, de modo que os resultados
desejados possam ser alcanados e mantidos.
44. Project Charter: um documento que representa uma espcie de contrato
firmado entre a equipe responsvel pela conduo do projeto e os gestores da
empresa (champions e sponsors).
45. QFD (Quality Function Deployment): uma forma de escutar os clientes
para aprender exatamente o que eles querem, para determinar qual a melhor
maneira de atender aos seus desejos com os recursos disponveis.
46. Relatrio de Anomalias: indica as aes corretivas para a eliminao de
anomalias (desvios das condies normais de operao) que venham a ocorrer
em processos produtivos.
47. Simulao: permite a anlise das relaes que determinam as provveis
conseqncias futuras de aes alternativas e a definio de medidas
apropriadas de eficcia, de modo a viabilizar o clculo do mrito relativo a cada
uma dessas aes.
48. SIPOC: um diagrama que tem como objetivo definir o principal processo
envolvido no projeto e, conseqentemente, facilitar a visualizao do escopo
do trabalho.
49. Stakeholder: um a pessoa, rea ou departamento que ser afetado pelas
solues prioritrias consideradas em um projeto ou que dever participar da
implementao dessas solues.
50. Stakeholder Analysis: tem como objetivo levantar e apresentar as seguintes
informaes: uma relao dos stokeholder; uma escala que indica os possveis
nveis de comprometimento de cada stokeholder; o nvel de comprometimento
de cada stokeholder necessrio implementao, com sucesso das solues
ANEXO I
154
prioritrias; o atual nvel de comprometimento de cada stokeholder; a mudana

necessria no nvel de comprometimento de cada stokeholder, para que as
solues prioritrias sejam implementadas com sucesso.
51. Tcnicas de Amostragem: permitem que sejam coletados, de forma eficiente,
dados representativos da totalidade dos elementos que constituem o universo
de nosso interesse (populao).
52. Tcnicas Estatsticas de Previso baseadas em Srie Temporais:
modelam matematicamente o comportamento futuro do fenmeno analisado,
relacionando os dados histricos do prprio fenmeno com o tempo.
53. Testes de Hipteses: permitem um processamento mais aprofundado das
informaes contidas nos dados, de modo que possamos controlar, abaixo de
valores mximos pr-estabelecidos, os erros que podem ser cometidos no
estabelecimento das concluses sobre as questes avaliadas.
54. Teste de Mercado: um experimento controlado, realizado em uma parte
limitada, mas cuidadosamente selecionada do mercado, cujo objetivo prever
as conseqncias, sobre as vendas ou sobre os lucros, de uma ou mais aes
de marketing propostas.
55. Teste de Vida Acelerada: tem por finalidade acelerar o aparecimento de
falhas em testes de vida realizados com produtos (ou componentes). Os
resultados obtidos a partir do teste conduzido em condies estressantes so
utilizados para estimar figuras de mrito nas condies de projeto.
56. Testes de Operao: permitem avaliar em pequena escala as solues
selecionadas, para a identificao de possvel necessidade de implementao
de ajustes ou melhorias destas solues.
ANEXO I
155
57. Voz do Cliente (Voice of the Customer): usada para descrever as

necessidades e expectativas dos clientes/ consumidores e suas percepes
quanto aos produtos da empresa.
58. 5W2H: tem o objetivo de definir, para a estratgia de ao elaborada, os
seguintes itens: o que ser feito (What) quando ser feito (When) quem
far (Who) onde ser feito (Where) por que ser feito (Why) como ser
feito (How) quanto custar o que ser feito (How much).
ANEXO II 156
ANEXO II QUESTIONRIO PILOTO
ANEXO II 157
QUESTIONRIO PILOTO
PESQUISA SOBRE A APLICAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NO BRASIL
Informaes Gerais:
1. O questionrio parte de um Projeto de Pesquisa de Mestrado do Programa
de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP / FEAU UNIMEP,
conduzido pelo mestrando Joo Marcos Andrietta com orientao do Prof Dr.
Paulo Augusto Cauchick Miguel, integrantes do NGQM Ncleo de Gesto da
Qualidade e Metrologia;
2. O questionrio visa levantar dados sobre a aplicao do Programa Seis Sigma
em empresas instaladas no Brasil;
3. Aps o retorno dos questionrios, os resultados sero tabulados e divulgados
entre as empresas que participaram da pesquisa;
4. Asseguramos o absoluto sigilo das respostas individuais e explicitamos que os
resultados que sero divulgados no revelaro os nomes das empresas
pesquisadas;
5. Solicita-se a devoluo deste questionrio at o dia ___/___/____ pelo correio
no envelope anexo e com porte pago.
DADOS DO ENTREVISTADO
Nome: ___________________________________________________________
Endereo Eletrnico: ________________________________________________
Telefone: __________________________ Data do Preenchimento: ___/____/ 03.
ANEXO II 158
A DADOS DA EMPRESA
Razo Social: ______________________________________________________
Endereo: _________________________________________________________
Endereo na INTERNET: _____________________________________________
1. 1 - Setor de Atividade Industrial: ______________________________________
1.2 - Principais Produtos: _____________________________________________
1.3 - N de Funcionrios: _____________________________________________
1.4 - Faturamento Anual (R$ milhes) ___________________________________
1.5 - Market Share (mercado interno e externo): ___________________________
B PROGRAMA SEIS SIGMA
As perguntas abaixo tm por finalidade identificar o engajamento da
empresa ao Programa Seis Sigma e os benefcios obtidos.
B.1) Histrico do Programa
1.1 - Data da implantao do Programa Seis Sigma na empresa (ms/ano): ___/___
1.2 - Qual foi a forma de implantao do Programa Seis Sigma em sua empresa?
Auto Implantao
Suporte da Matriz
Suporte de Consultoria Nacional
Suporte de Consultoria Estrangeira
B.2) Estrutura de Pessoal e Formao
1.1 - Como se d (em sua empresa) a seleo dos especialistas envolvidos no
Programa Seis Sigma?
Indicao
Entrevista de Seleo
Voluntariado
Plano de Carreira
Testes de Aptido
ANEXO II 159
1.2 - Qual o nmero de Master Black Belt na empresa? ____________________

1.3 - Qual o nmero de horas de treinamento para o Master Black Belt ?_______
1.4 - O Master Black Belt tem dedicao exclusiva nas atividades do Programa
Seis Sigma?
Sim
No
1.5 - Qual o nmero de Black Belt na empresa? __________________________
1.6 - Qual o nmero de horas de treinamento para o Black Belt?_____________
1.7 - O Black Belt tem dedicao exclusiva nas atividades do Programa Seis
Sigma?
Sim
No
1.8 - Qual o nmero de Green Belt na empresa? _________________________
1.9 Qual o nmero de horas de treinamento para o Green Belt?____________
1.10 O Green Belt tem dedicao exclusiva nas atividades do Programa Seis
Sigma?
Sim
No
1.11 - A empresa estabeleceu algum tipo de reconhecimento financeiro, mrito ou
impulso na carreira dos funcionrios envolvidos nos Programa Seis Sigma?
Sim
No
No tenho essa informao
1.12 - Em relao questo anterior citar e explicar quais os principais (3) tipos de
reconhecimento
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C) Nmero e Escopo dos Projetos
1.1 - Qual o nmero de projetos Seis Sigma implantados na empresa? ________
ANEXO II 160
1.2 - Qual o tempo mdio de um projeto Seis Sigma na empresa? ___________

1.3 - Quais so os benefcios financeiros, em mdia, obtidos com os projetos Seis
Sigma implantados na empresa (informar em R$): _________________________
D) Critrios para Seleo de Projetos e Proporo entre Projetos nas reas
Produtivas e Administrativas
1.1 - Quais so os critrios para a seleo de um projeto Seis Sigma?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
1.2 - Quem so os envolvidos na definio dos critrios para seleo de
projetos?__________________________________________________________
__________________________________________________________________
1.3 - Qual a proporo entre projetos nas reas Produtivas e Administrativas?
rea Produtiva: _____________________________________________________
rea Administrativa: _________________________________________________
E) Planejamento para a Implantao do Programa Seis Sigma
1.1 - Como o planejamento para a Implantao do Programa Seis Sigma na
empresa?__________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
1.2 - Qual a forma adotada em sua empresa para medir o nvel de qualidade de
produtos e de processos? (assinale quantas opes desejar)
PPM
PPmil
%
Nmero de Sigma ou Escala Sigma
1.3 - Qual a tendncia do Programa Seis Sigma em sua empresa?
Ampliao
Estabilizao
Reduo
ANEXO II 161
Descontinuao
1.4 - A empresa aplica a Metodologia DMAIC (1)?
Sim
No
1.5 - A empresa aplica a metodologia DFSS (2)?
Sim
No
1.6 - A empresa aplica outra verso (3) ao DMAIC? Quais?__________________
Sim
No
1.7 - A empresa utiliza algum software estatstico?
Sim
No
1.8 - Em relao questo anterior, qual (is) seria (m) esse (s) software (s)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Notas Explicativas:
( 1 ) DMAIC: o mtodo utilizado no Seis Sigma para melhorar processos existentes. Cada etapa da
metodologia significa uma ao: Definir: a definio clara e objetiva do projeto compreendendo os CTQs e
os requisitos tcnicos; Medir, a identificao das medidas-chave da eficincia e da eficcia transportando
tais medidas para o conceito do sigma; Analisar, a determinao das causas do problema que precisa de
melhoria; Melhoria, a soma das atividades relacionadas com a gerao, seleo e implementao de
solues; Controle, a ao de garantir que as melhorias se sustentem ao longo do tempo;;
( 2 ) DFSS: Design for Sis Sigma uma metodologia para a organizao de projeto de produto, com os
seguintes princpios: identificao das especificaes do cliente; desdobramento das especificaes;
construo da capacidade e modelagem;
( 3 ) DMADV: um mtodo (que mais usado pela GE) que contempla cinco etapas: Definir, Medir, Analisar,
Desenhar e Verificar;
ANEXO II 162
F) Integrao das Ferramentas da Qualidade no Programa Seis Sigma ao

Mtodo DMAIC
Na tabela abaixo esto relacionadas s ferramentas da qualidade que
habitualmente so aplicadas no DMAIC (ou em outras verses ao DMAIC).
Marque um X nas colunas sim, no e no sei, se as mesmas so utilizadas
nas diferentes (cinco) etapas do DMAIC (ou em outras verses ao mtodo
DMAIC).
NOTA: veja o Glossrio de Termos Tcnicos, Mtodos e Ferramentas da
Qualidade.
ETAPAS DMAIC
DEFINIR
Ferramenta da Qualidade
Mapa de Raciocnio
Project Charter
Mtricas do Seis Sigma
Grfico Seqencial
Carta de Controle
Anlise de Sries Temporais
Anlise Econmica
Voz do Cliente VOC
SIPOC
MEDIR
MSE
Estratificao
Plano para Coleta de dados
Folha de Verificao
Amostragem
Diagrama de Pareto
Grfico Seqencial
Carta de Controle
Anlise de Sries Temporais
Histograma
Boxplot
ndices de Capacidade
Anlise Multivariada
ANALISAR
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Anlise do Tempo de Ciclo
FMEA
Sim
No
No Sei
ANEXO II 163
FTA
MSE
Histograma
Boxplot
Estratificao
Diagrama de Disperso
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
Diagrama de Matriz
Matriz de Priorizao
Carta de Controle
Anlise de Regresso
Testes de Hipteses
Anlise de Varincia
Planejamento de Experimentos
Anlise de Tempos de Falhas
Testes de Vida Acelerados
MELHORAR
Brainstorming
Diagrama de Relaes
Diagrama de Matriz
Matriz de Priorizao
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes de Operao
Testes de Mercado
Simulao
Operao Evolutiva (EVOP)
Testes de Hipteses
5W2H
Diagrama de rvore
Diagrama de Grantt
PERT/CPM
Diagrama de Processo Decisrio
CONTROLAR
MSE
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
ANEXO II 164
Procedimentos Padro
Poka-Yoke
OJT (On the job training)
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificao
OCAP (Out of control action plan)
Relatrio de Anomalias
G) Principais Resultados Alcanados com o Programa Seis Sigma

Faa um breve resumo utilizando as mtricas do Seis Sigma (4), como:
unidade do produto, defeito, defeituoso, oportunidade para defeitos, etc. para
apresentar os principais resultados alcanados com a implantao do programa
Seis Sigma em sua empresa.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
( 4 ) Mtricas do Seis Sigma: so usadas para quantificar como os resultados de uma empresa
podem ser classificados no que diz respeito variabilidade e gerao de defeitos ou erros.
ANEXO III 165
ANEXO III QUESTIONRIO DA PESQUISA
ANEXO III 166
ANEXO IV
ANEXO IV RELAO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA
167
ANEXO IV
168
RELAO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA14

N
Cdigo
de
Controle
Nome da Empresa
Setor de Atividade
Econmica
001
002
003
004
005
006
007
008
009
010
011
012
013
014
015
016
017
018
019
020
021
022
023
024
025
026
027
028
029
030
031
032
033
034
035
036
037
038
039
040
041
A 001/04
A 002/04
A 003/04
A 004/04
R 122/04
A 005/04
A 006/04
A 007/04
B 008/04
B 009/04
B 010/04
B 011/04
B 012/04
B 013/04
B 014/04
C 015/04
C 016/04
C 017/04
C 018/04
C 115/04
C 019/04
C 109/04
C 020/04
C 021/04
D 022/04
D 023/04
D 024/04
D 025/04
D 026/04
D 027/04
D 028/04
D 029/04
D 030/04
D 031/04
D 032/04
D 033/04
D 034/04
D 035/04
E 036/04
E 037/04
E 038/04
ABB LTDA.
AGCO (ex Massey Ferguson)
ALCAN ALUMNIO DO BRASIL
ALL AMRICA LATINA LOGSTICA
ALLIEDSIGNAL AUTOMOTIVE LTDA
ALSTON BRASIL LTDA. (AREVA T&D)
ARVIN MERITOR DO BRASIL
AVERY DENNISON DO BRASIL LTDA.
BECTON DICKINSON IND. CIRURG
BEHR
BELGO MINEIRA
BELGO MINEIRA BEKAERT ART. ARAME LTDA.
BOSCH
BRASKEM (UNIDADE VINLICOS)
BRISTOL (Bristol Myers Squib)
CARBOCLORO S/A
CATERPILLAR
CEBRACE
CIMENTO POTY S.A. (CIPASA)
CIMENTO POTY S/A
CNH LATINO AMERICANA LTDA.
COOPER STANDARD
CROMEX BRASCOLOR
CST CIA SIDERRGICA DE TUBARO
DANA AFTERMARKET BRASIL
DANA DIV. NAKATA BARRAS E TERMINAIS
DANA DIV. DE EIXOS PESADOS
DANA PELLEGRINO DISTR. DE AUTOPEAS
DANA FLUID SYSTEMS BRASIL (ECHLIN)
DANA - ALBARUS S. A. IND. COM.
DANA - VICTOR REINZ MERCOSUR
DELPHI ENERGY & CHASSIS SYSTEMS
DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS
DELPHI DQF
DELPHI PACKARD
DU PONT
EATON DIVISO FLUID POWER
EATON DIVISO DE PRODUTOS AUTOMOTIVOS
EATON DIVISO TRANSMISSES
Eletroeletrnico
Automotivo
Siderurgia e Metalurgia
Servios de Transportes
Automotivo
Eletroeletrnico
Automotivo
Automotivo
Farmacutico, Higiene e Cosmticos
Automotivo
Automotivo
Qumica e Petroqumica
Automotivo
Material de Construo
Automotivo
Automotivo
Plsticos e Borracha
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
14
Empresas que confirmaram - previamente - que utilizavam o programa Seis Sigma em suas
atividades.
ANEXO IV
042
043
044
045
046
047
048
049
050
051
052
053
054
055
056
057
058
059
060
061
062
063
064
065
066
067
068
069
070
071
072
073
074
075
076
077
078
079
080
081
082
083
084
085
086
087
088
089
090
091
092
E 039/04
E 040/04
E 041/04
S 091/04
E 042/04
E 043/04
E 044/04
E 045/04
F 046/04
F 047/04
F 048/04
G 113/04
G 049/04
G 050/04
G 051/04
G 052/04
G 053/04
G 054/04
G 055/04
G 056/04
G 057/04
G 058/04
G 059/04
G 060/04
G 118/04
H 121/04
G 061/04
I 062/04
I 114/04
I 063/04
J 064/04
J 065/04
J 066/04
J 067/04
K 068/04
K 069/04
K 070/04
L 071/04
L 116/04
L 119/04
L 072/04
L 073/04
M 074/04
M 075/04
M 076/04
M 077/04
M 078/04
M 079/04
M 080/04
N 081/04
N 082/04
EATON DIVISO TRANSMISSES

EATON FLUID POWER LA OPERATIONS
EATON FLUID POWER LA OPERATIONS
EATON (SATURNIA SISTEMAS DE ENERGIA)
ELEB EMBRAER LIEBHERR EQUIP. BRASIL
EMBRACO
EMICOL
ERICSON TELECOMUNICAES
FIAT AUTOMVEIS S.A.
FILTROS MANN
FORD
GENERAL ELECTRIC
GE CONSUMER & INDUSTRIAL DAKO
GE PLASTICS LATIN AMERICA
GE HEALTHCARE
GE CONSUMER & INDUSTRIAL
GE ENERGY HYDRO
GE TRANSPORTATION AIRCRAFT
GE WATER TECHNOLOGIES
GE TRANSP. SYSTEMS SOUTH AMERICA
GE SUPPLY DO BRASIL LTDA.
GE INDUSTRIAL SYSTEMS
GEVISA SISTEMAS DE TRANSPORTES
GERDAU AOS FINOS PIRATINI
GOODYEAR
HARTMANN MAPOL DO BRASIL
GNK
IDEAL STANDARD
IMA DO BRASIL
INTERNATIONAL ENGINES I
JANSEN SILAG
JOHSON CONTROLS LTDA.
JOHNSON & JOHNSON INDUSTRIAL LTDA.
JOHNSON & JOHNSON PROD. PROFISSIONAIS
KAUTEX TEXTRON DO BRASIL LTDA.
KODAK
KRUPP KMCL
LG ELETRONIC
LG ELECTRONICS
LG ELECTRONICS
LDER TXI AREO
LUK DO BRASIL (SCHAEFFLER BRASIL Ltda.)
MAGNETI MARELLI COFAP
MAHLE METAL LEVE
MAXION INTERNATIONAL
METAGAL
MICROSOFT INFORMTICA
MOTOROLA
MULTIBRS S/A ELETRODOMSTICOS
NOKIA DO BRASIL TECNOLOGIA LTDA.
NOVARTIS BIO CINCIAS
169
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Mecnica
Mecnica
Eletroeletrnico
Telecomunicaes
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Eletroeletrnico
Eletroeletrnico
Plsticos e Borracha
Mecnica
Eletroeletrnico
Mecnica
Mecnica
Mecnica
Mecnica
Servios Diversos
Eletroeletrnico
Eletroeletrnico
Plsticos e Borracha
Papel e Celulose
Mecnica
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Eletroeletrnico
Eletroeletrnico
Eletroeletrnico
Servios de Transportes
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Tecnologia e Computao
Eletroeletrnico
Eletroeletrnico
Telecomunicaes
ANEXO IV
093
094
095
096
097
098
099
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
P 110/04
P 083/04
P 111/04
P 084/04
R 085/04
R 086/04
R 087/04
R 088/04
R 089/04
R 112/04
R 090/04
S 092/04
S 093/04
T 094/04
T 095/04
T 096/04
T 097/04
T 098/04
T 099/04
T 100/04
T 101/04
V 102/04
V 103/04
V 104/04
V 105/04
V 106/04
V 108/04
X 107/04
W 117/04
PHIPLIPS ELETRNICA DA AMAZNIA

PILKINGTON
POLIBRASIL RESINAS S/A
POLITENO
REXAM BEVERAGE CAN SOUTH AMERICA
REXAM BRASLIA
RHODIA POLIAMIDA E ESPECIALIDADES LTDA
RIMA
SCHINEIDER ELETRIC
SONY
TAKATA PETRI S.A.
TENNECO
TEXTRON FASTENING SYSTEMS DO BRASIL
TOWER
TRW
TUPY FUNDIES LTDA.
TYCO ELETRONICS
3M
VALEO SISTEMAS ELTRICOS
VISTEON CORPORATION
VOLKSWAGEN
VOTORANTIM CIMENTOS Ltda.
VOTORANTIM CELULOSE E PAPEL S.A.
VOTORANTIM METAIS
XEROX DO BRASIL
WHITE MARTINS GASES INDUSTRIAIS
170
Eletroeletrnico
Automotivo
Plsticos e Borracha
Automotivo
Eletroeletrnico
Eletroeletrnico
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Eletroeletrnico
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Papel e Celulose
Tecnologia e Computao
ANEXO V
171
ANEXO V RELAO DOS PRODUTOS FABRICADOS PELAS EMPRESAS RESPONDENTES
ANEXO V
172
RELAO DOS PRODUTOS FABRICADOS PELAS EMPRESAS RESPONDENTES

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Qtde.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
2
Principais produtos
ao, nquel e zinco
amortecedores, molas, bandejas, mdulos de suspenso e peas sintetizadas
auto-adesivos
autopeas
barras de direo / pivs e suspenso
bateria industrial estacionaria e tracionria, shelters p/ telecomunicaes
baterias, chicotes eltricos e sistema de injeo ar condicionado.
baterias, sensores, injetores e vlvulas
blocos e cabeotes de motor
bombas de leo e bombas d' gua
bombas de palhetas, vlvulas e mangueiras
cabos e conectores
celulares, monitores, CD room
centrais de telefonia mvel, fixa, estrutura de redes
cimento, concreto, cal e argamassa
cinescpio com bobinas defletoras acopladas para TVs de 14, 20 e 29
componentes de vedao de motores
compressor hermtico para refrigerao
concentrador de cor para plsticos
construo mecnica, carbono ligado, inoxidvel e ferramenta.
contadores, reles, disjuntores e equipamentos
disjuntores
eixos e diferenciais
embalagens para frutas e ovos
embreagens, bombas hidrulicas e a vcuo e sistema de acionamento
equipamentos de construo civil
fabricao de locomotivas, equip. de trao e rodas eltricas para caminhes
fiaes eltricas (chicotes) e componentes (terminais, conectores eltricos)
filtros automotivos para leo, ar e combustveis
fitas adesivas, lixas, produtos mdicos, scotchwrite
fixadores de ao
foges a gs
girabrequins
laminados planos de alumnio
lmpadas
latas de alumnio
loua sanitria
mangueiras hidrulicas, conexes, bombas, vlvulas, unidades hidrulicas
mdulos de display de cristal liquido p/ telefones celulares
medicamentos
ANEXO V
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
173
motores diesel
motores de geradores
motores e transmisses
papis especiais de imprimir e escrever e celulose
papis fotogrficos e filmes para raios-X medico
petroqumicos bsicos e plsticos
polietileno
polipropileno
refrigeradores, foges, lavadoras, freezer e ar condicionado.
resinas plsticas de engenharia, abs, policarbonato
ressonncias magnticas, rx, tomgrafos, ultrassom
reviso de turbinas aeronuticas
rodas e sistemas de levantadores de vidro e fechaduras
shampoos, protetor solar, absorventes
sistemas automotivos
sistemas de vedao, e conduo de fluidos
steel cord
tanques de combustvel, tubos de enchimento, dutos de ar e reservatrios de gua
termostatos, componentes p/ eletrodomsticos.
transformadores para instrumentos
transformadores e subestaes eltricas
transmisses e componentes p/ transmisses
tratores agrcolas e industriais
trem de pouso, vlvulas e componentes hidrulicos para industria aeroespacial
turbinas, gerador para usinas hidreltricas.
turbo alimentador
televisores, DVD, ar condicionado
veculos automotores
vidros laminados, temperados
no informado
ANEXO VI
174
ANEXO VI RELAO DAS FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NAS ETAPAS DO

MTODO DMAIC NAS EMPRESAS RESPONDENTES
ANEXO VI
175
RELAO DAS FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NAS ETAPAS DO

MTODO DMAIC NAS EMPRESAS RESPONDNESTES
(% DOS RESPONDENTES DA PESQUISA)
Tcnicas de Coleta de Dados
Histograma
Diagrama de Pareto
Brainstorming
Carta de Controle
Fluxograma
Mapa de Processo
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo
Controle Estatstico de Processo
Mapeamento do Processo
FMEA
Mensurao de Defesa
Mapa de Raciocnio
Anlise Econmica
Tcnicas de Amostragem
Boxplot
Anlise do Tempo de Ciclo
Anlise de Varincia
Voz do Cliente
Folha de Verificao
Estratificao
Anlise de Causa Raiz
Testes de Hipteses
Diagrama de Disperso
Planejamento de Experimentos
Anlise de Regresso
5W2H
Legenda
Etapa do Mtodo DMAIC

Analisar Melhorar Controlar
46,15
34,62
34,62
67,95
28,21
37,18
64,10
25,64
26,92
61,54
44,87
17,95
50,00
29,49
75,64
47,44
39,74
48,72
46,15
34,62
20,51
50,00
34,62
16,67
Definir
55,13
33,33
57,69
65,38
19,23
26,92
60,26
55,13
Medir
89,74
74,36
64,10
38,46
50,00
57,69
51,28
46,15
14,10
83,33
38,46
33,33
15,38
55,13
19,23
23,08
37,18
25,64
60,26
12,82
19,23
23,08
8,97
65,38
12,82
35,90
25,64
0,00
6,41
2,56
6,41
24,36
41,03
46,15
32,05
61,54
35,90
38,46
19,23
66,67
43,59
43,59
28,21
23,08
48,72
46,15
24,36
14,10
30,77
8,97
16,67
19,23
37,18
34,62
57,69
25,64
30,77
70,51
34,62
32,05
62,82
48,72
75,64
19,23
26,92
44,87
74,36
71,79
69,23
50,00
79,49
26,92
28,21
34,62
50,00
24,36
30,77
23,08
23,08
19,23
19,23
17,95
23,08
15,38
17,95
11,54
8,97
33,33
14,10
56,41
15,38
34,62
Todas
52,05
48,21
47,69
45,64
44,87
44,10
42,56
40,51
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
25,64
38,97
70,51
17,95
28,21
30,77
25,64
2,56
21,79
25,64
7,69
16,67
8,97
20,51
37,18
2,56
3,85
11,54
7,69
6,41
3,85
16,67
38,46
37,69
37,44
33,08
32,05
32,05
31,79
31,28
30,51
30,00
28,97
28,72
28,72
28,21
27,44
26,15
25,64
24,87
24,36
24,36
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
10 Tcnicas e Ferramentas Mais Utilizadas nas Etapas do Mtodo DMAIC

10 Tcnicas e Ferramentas Menos Utilizadas nas Etapas do Mtodo DMAIC
ANEXO VI
176
RELAO DAS FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NAS ETAPAS DO

MTODO DMAIC NAS EMPRESAS RESPONDNESTES (CONTINUAO)
(% DOS RESPONDENTES DA PESQUISA)
Grfico Seqencial
POKA-YOKE
Procedimento Operacional Padro
Matriz de Priorizao
QFD
Diagrama rvore
Project Charter
SIPOC
Anlise de Tempo de Falhas
Simulao
Diagrama de Gantt
Mapa de Produto
Anlise Multivariada
Diagrama de Relaes
Tec. Estat.de Prev. Srie Temp.
Relatrio de Anomalias
Carta Multi-Van
Diagrama de Matriz
Stokeholder Analysis
Teste de Vida Acelerada
FTA
Stokeholder
Teste de Mercado
PERT/COM
Teste de Operao
Operao Evolutiva
PDPC
OCAP
Legenda
Definir
23,08
5,13
7,69
24,36
37,18
25,64
61,54
61,54
8,97
1,28
25,64
25,64
5,13
6,41
12,82
7,69
10,26
3,85
8,97
29,49
0,00
2,56
29,49
5,13
8,97
2,56
2,56
3,85
0,00
Medir
43,59
3,85
8,97
25,64
24,36
21,79
7,69
16,67
25,64
8,97
16,67
23,08
12,82
17,95
15,38
12,82
14,10
10,26
19,23
7,69
11,54
6,41
6,41
11,54
8,97
5,13
5,13
7,69
3,85
Etapa do Mtodo DMAIC

Analisar Melhorar Controlar
25,64
10,26
19,23
8,97
50,00
51,28
12,82
42,31
44,87
32,05
30,77
2,56
26,92
15,38
5,13
42,31
11,54
2,56
7,69
10,26
14,10
7,69
2,56
3,85
43,59
7,69
5,13
26,92
47,44
6,41
17,95
20,51
8,97
19,23
15,38
5,13
51,28
10,26
1,28
35,90
12,82
3,85
33,33
8,97
2,56
26,92
11,54
14,10
12,82
16,67
19,23
32,05
10,26
10,26
24,36
12,82
0,00
6,41
8,97
3,85
25,64
10,26
5,13
30,77
7,69
3,85
1,28
6,41
3,85
14,10
11,54
5,13
3,85
14,10
2,56
14,10
14,10
2,56
11,54
15,38
2,56
6,41
10,26
1,28
5,13
5,13
12,82
Todas
24,36
23,85
23,33
23,08
21,79
20,77
20,26
18,46
18,21
18,21
17,95
17,69
16,15
15,38
14,62
14,62
14,62
13,33
13,08
11,28
10,51
10,26
9,49
9,49
7,69
7,69
7,44
5,90
5,38
10 Tcnicas e Ferramentas Mais Utilizadas nas Etapas do Mtodo DMAIC

10 Tcnicas e Ferramentas Menos Utilizadas nas Etapas do Mtodo DMAIC
Ranking
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58

KPTLBYFOOXLH

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

KPTLBYFOOXLH

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO

ESTUDO EXPLORATRIO SOBRE A APLICAO DO

JOO MARCOS ANDRIETTA

SANTA BRBARA DOESTE

UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

ESTUDO EXPLORATRIO SOBRE A APLICAO DO

JOO MARCOS ANDRIETTA

Dissertao apresentada ao Programa de

SANTA BRBARA DOESTE

ESTUDO EXPLORATRIO SOBRE A APLICAO DO

JOO MARCOS ANDRIETTA

Dissertao de Mestrado defendida e aprovada, em 25 de Outubro de 2006, pela

Prof. Dr. Manoel Fernando Martins

Prof. Dr. Iris Bento da Silva

Prof. MSc. Nelson C. Maestrelli Co-orientador

Prof. Dr. Paulo A. Cauchick Miguel - Orientador

Minha Famlia, especialmente, Cirlene, Maria

Ao meu Orientador Prof Dr. Paulo Augusto Cauchick Miguel pelos

dispensada no desenvolvimento deste trabalho.

Ao meu Co-Orientador Prof Msc. Nelson Carvalho Maestrelli pela

Ao Prof Dr. lvaro Jos Abackerli pela cesso do questionrio de pesquisa

Ao Eng Alberto Pezeiro (Master Black Belt da GE Plastics South Amrica)

As Empresas que aceitaram participar da pesquisa e devolveram o

Aos Professores e Funcionrios do PPGEP - Programa de Ps Graduao

A Patrcia Lombardi, gata Cristiane Henrique, Gelson Zamboni, Amlia Z.

A Sabedoria resplandecente, no murcha, mostra-se

2.6 SELEO E GERENCIAMENTO DOS PROJETOS SEIS SIGMA .................... 39

2.9 BENEFCIOS DO PROGRAMA SEIS SIGMA .............................................. 55

2.10 LEVANTAMENTOS REALIZADOS EM 2002 E 2004 ................................. 57

CAPTULO 4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ................................. 85

4.1.2 DADOS RELATIVOS A IMPLEMENTAO

4.1.3 SELEO DOS ESPECIALISTAS NO PROGRAMA SEIS SIGMA ..... 102

4.1.5 APLICAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA

4.1.6 BENEFCIOS OBTIDOS COM A APLICAO DO

ANEXO IV RELAO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA ............ 167

ANEXO VI RELAO DAS FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS

Andrietta, Joo Marcos. Estudo Exploratrio sobre a Aplicao do Programa

Andrietta, Joo Marcos. Exploratory Study on Six Sigma Program Application

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Cp ndice de Capacidade do Processo

FIGURA 2.1 REPRESENTAO GRFICA DO SEIS SIGMA ..................................... 11

FIGURA 4.7 IMPLANTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NAS

FIGURA 4.8 NECESSIDADES DE IMPLANTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA............ 96

FIGURA 4.12 INVESTIMENTOS NA IMPLANTAO DO SEIS SIGMA .......................... 101

FIGURA 4.24 TENDNCIA DO PROGRAMA SEIS SIGMA NAS

TABELA 2.1 PADRO SIGMA X COMPETITIVIDADE ................................................ 12

TABELA 2.9 PRINCIPAIS MTODOS DE MELHORIA DO PROGRAMA SEIS SIGMA ........ 45

TABELA 4.3 DEDICAO DOS PROFISSIONAIS MASTER BLACK, BLACK

Nas ltimas dcadas, a caracterstica essencial que identifica a histria das

Six Sigma marca registrada da Motorola Inc.

sobre os conceitos estabelecidos por Deming2 a respeito da variao dos

(HENDERSON & EVANS, 2000).

Deming W. E. (*1900 / 1993). Professor de renome internacional na rea da Qualidade, que

O Seis Sigma tem uma abordagem orientada para transformar as

predominantemente estatsticos, visando a soluo de problemas pertinentes aos

1. Os valores investidos na implantao do programa;

1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

1. De que maneira as empresas identificaram a necessidade da implantao do

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

2. A estrutura e formao dos profissionais envolvidos na conduo do programa

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O Captulo 3 apresenta os mtodos e tcnicas de pesquisa aplicadas neste

CAPITULO 2. CONCEITO E APLICAO DO SEIS SIGMA