23/09/2014

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

Disciplina: Qualidade em Servios

Captulo 7: Previses, Projeto

e Gesto das instalaes
em Servios

Prof. Julio Nichioka, DSc

Setembro de 2014

Captulo 7: Previses, Projeto e Gesto das

instalaes em Servios
7.1. Previso da Demanda
7.2. Capacidade Produtiva das instalaes de Servio
7.3. Teoria das Restries na Gesto da Capacidade
Produtiva
7.4. Processo para Decises sobre Capacidade em
Servios
7.5. Localizao das Instalaes em Servios
7.6. Layout de Instalaes de Servio

Papel do Projeto e Gesto das Instalaes no Quadro

Geral de Competitividade de Empresas de Servios
Resultado

Preo

Parceiros

O famoso frameworkLucratividade
de Corra & Caon (2.002),
Custo
que mudou a forma deoperacional
o mundo ver os Servios...
Market share

Outros atores

Estratgia de operaes

Concorrentes

Reteno

Fidelizao

Satisfao / encantamento
em front office
Valor ofertado

em back office

Qualidade
na retaguarda

Satisfao dos colaboradores

Instalaes

Uso dos
recursos

Qualidade na
linha de frente

Supply chain

Produtividade

Competncias

RH

Tecnologia da informao

23/09/2014

7.1. Previso da Demanda

Para adequar projeto e gesto dos servios requer-se
informaes sobre a demanda futura. A forma como
essas informaes so obtidas a Previso da
Demanda

Previses: so estimativas de como o mercado
demandante vai se comportar no futuro; so
especulaes sobre o potencial de compra do
mercado.
Pelas inrcias das decises (hiatos) so necessrias
previses para suportar adequadamente decises sobre
instalaes

Capacidade Produtiva

Localizao

Layout

Os 4 Erros mais Frequentes nos Processos

de Previso das Empresas
Erro 1: Confundir previses com metas

Previso esto sempre erradas

PREviso uma viso obtida antes de as coisas
acontecerem (especulao educada)

S a Deus dado o poder de ver o futuro com
clarividncia e sem erros

Ns estimamos como ser o futuro de forma
errada

A previso de profissionais mais apurada devido a

utilizao de tcnicas, instrumentos e processos.

Os 4 Erros mais Frequentes nos Processos

de Previso das Empresas
Erro2: Gastar tempo discutindo se acertou ou
errou nas previses
Erro 3: Considerar apenas 1 nmero nas
previses para apoiar decises e no dois
nmeros
Erro 4: Desistir por no conseguir acertar as
previses
Interessa saber em quanto o erro e colocar esforos no
sentido de melhorar a qualidade das previses.

23/09/2014

Os 4 Erros mais Frequentes nos Processos

de Previso das Empresas
Os erros provm de duas fontes distintas:

o prprio mercado: pode ser instvel e de baixa
previsibilidade

o sistema de previso: apoiando-se em informaes
(mercado e dados histricos) que podem conter
incertezas
Sistema de Previso de Vendas: o conjunto de
procedimentos de coleta, tratamento e anlise de
informaes que visa gerar uma estimativa das vendas
futuras, medidas nas unidades prestadoras de servios,
em cada perodo de tempo.

Processo de Previso de Vendas

D ados de
variveis que
explique m as
vendas

Inform a es qu e
explique m
com portam en to
atpico

D ados
histricos de
vendas

TTratam
ratamen
ento
to estatstico
estatstic o
ddooss ddad
adoossddeeven
ve nddas
asee
oouutras
ariveis
trasvvariveis
Inform aes da
conjuntura
econm ica

Inform aes de
clientes

D ecises da rea
co m ercial

Inform aes de
concorren tes

O utras inform aes

do m e rcado

O utras in form a es
do m erca do

R e un io de P re viso
C o m p rom etim e nto da s rea s
envolvidas
TTratam
ratamen
ento
to ddas
as
in
es
eis
info
form
rmaa
esddisp
ispoonnvveis

PPre
vis
o ddee ve
n ddas
rev
iso
v en
as

Projeo das Vendas Futuras - Previso

Utilizando-se a tcnica de projeo, atravs dos modelos
intrnsecos ou de sries temporais simples.
Demanda
Vendas reais
do passado

Ciclicidade identificada
no passado e projetada
no futuro

Tendncia identificada no passado

e projetada no futuro

passado

Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro

Previses de curto
prazo feitas com base
nas projees

futuro

Tempo

23/09/2014

Inrcia das Decises em Planejamento de

Recursos
Hoje

Horizontes de planejamento

curto prazo

Tempo
mdio prazo
Longo prazo

Decises

Efeito da Efeito da
deciso A deciso B
(Pequena) (Mdia)

Efeito da
deciso C
(Grande)

A Ex. Mudar um processo

B Ex. Introduzir um novo servio
C Ex. Expanso da Empresa

Efeito do Horizonte nas Previses

Previso de
demanda / erro

Erros esperados de previso

crescem com o horizonte
Faixa de erro
esperado

Hoje

Horizonte Futuro / tempo

Previses Efeito da Agregao

Produto Previso
Big Mac
15.000
Cheddar
9.000
Quarteiro
12.000
Hamburger
25.000
McChicken
8.000

Real
17.000
7.500
13.000
20.000
13.000

Erro
13%
17%
8%
20%
63%

Total

70.500

2%

69.000

Mdia
24%

???

A agregao dos dados reduz as incertezas da

previso
IMPLICAO: faa previses no nvel mais agregado
possvel.

23/09/2014

Efeito da Agregao X Horizonte

Previso de
demanda / erro

Erros esperados de previso

crescem com o horizonte
Agregao dos dados pode ser
maior para decises de longo prazo
Agregao
gradualmente maior
dos dados faz erros
gradualmente
diminuirem

Hoje

Horizonte futuro / tempo

Use o nvel mximo de agregao de dados, que

permite obter previses mais acertadas.

Controlando os Erros de Previso Desvio

Absoluto Mdio (DAM)
Mtodo que calcula o erro mdio de previso, dividindose o desvio absoluto acumulado pelo n de perodos.
1
2
3
4
5
6

Jan Fev
Previso
1000 1200
Vendas
900 1350
Desvio
100 -150
Desvioabsoluto
100 150
Desvioabsolutoacumulado 100 250
Desvioabsolutomdio
100 125

Mar
1000
950
50
50
300
100

Abr
900
1000
-100
100
400
100

Maio
1100
1250
-150
150
550
110

(6)

(4)

(2)

Jun
1200
1300
-100
100
650
108

O DAM fornece uma estimativa do erro tpico de previso,

importante para o dimensionamento dos estoques de
segurana.

Controlando os Erros de Previso

Tracking Signal (TS)
O TS definido como a relao entre o desvio acumulado
(linha 4) e o desvio absoluto mdio (linha 7). O sinal de
advertncia d uma indicao da acurcia da previso.
1
2
3
4
5
6
7
8

Jan
Previso
1000
Vendas
900
Desvio
100
Desvio acumulado
100
Desvio absoluto
100
Desvio absoluto acumulado 100
Desvio absoluto mdio
100
Tracking Signal (TS)
1,0

Fev
1200
1350
-150
-50
150
250
125
-0,4

Mar
1000
950
50
0
50
300
100
0,0

Abr
900
1000
-100
-100
100
400
100
-1,0

Maio
1100
1250
-150
-250
150
550
110
-2,3

Jun
1200
1300
-100
-350
100
650
108
-3,2

Valores altos (em mdulo) de TS mostram desvios

sistemticos em determinado sentido, o que deve ser
investigado.

23/09/2014

7.2. Capacidade Produtiva das Instalaes

de Servio
o mximo nvel de atividade que adiciona valor, em
determinado perodo de tempo, que o processo pode
realizar sob condies normais de operao. (Slack, 2009)
Utilizao = Capacidade efetivamente disponvel
Capacidade total terica
Eficincia = Sadas demonstradas em capacidade efetivamente disponvel
Sadas padro em capacidade efetivamente disponvel

Capacidade para = Capacidade terica total X Utilizao X Eficincia

planejamento

7.3. Teoria das Restries na Gesto de

Capacidade Produtiva
Gargalo o limitante da capacidade do processo todo.
S se deve despender recursos para aumento da
capacidade produtiva nos pontos de gargalo.
Uma vez identificado o gargalo, ento:

Aliviar o gargalo

Aumentar a produtividade do gargalo
Em sistemas sequenciais de produo de servios
simples e padronizados, o gargalo ser muitas vezes
nico e de fcil identificao.
Exemplo: Vagas no estacionamento de um restaurante

Etapas para Tratamento dos Gargalos

1 - Identifique o gargalo
2 - Descubra como explorar ao mximo o gargalo
3 - Todas as decises devem estar subordinadas s
decises na etapa 2
4 - Maximize o gargalo para que um nvel mais alto
de desempenho possa ser obtido
5 - Se o gargalo eliminado, volte para a etapa 1.
Indicadores de Desempenho Operacional

taxa de produo de produtos

inventrio

custos operacionais

23/09/2014

7.4. Processo para Decises sobre

Capacidade em Servios
Custos mdios
150
130
110
Custos totais
unitrios

90
70

Custos variveis
unitrios

50
30

Custos fixos
unitrios

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Unidades produzidas

(milhares)
O melhor resultado operacional de uma capacidade quando se
trabalha com o custo unitrio ou o custo mdio mnimo.

Grficos das Curvas U para Unidades

Produtivas
Custos
mdios
150

C1

C2

C4

C3

130
110
90
70
50
30
Capacidade (milhares)

10
3

11

13

Limitantes na Escolha de Capacidade

Custos
mdios

Limite inferior
tecnolgico

Limite superior de
possibilidade
de financiamento

Curva de custo
mdio (longo prazo)
Q1 Q2

Q3

Q4

Q5 Q6

Mercado atual
Tamanho timo
Mercado futuro

23/09/2014

Medidas Usuais de Capacidade

Organizao

Medida Usual de Capacidade

Linha area

Nmero de lugares

Hospital

Nmero de leitos

Restaurante

Nmero de cadeiras e mesas

Empresa de consultoria

Nmero de homens-hora

Universidade

Nmero de de professores ou
alunos

Armazm

Nmero de metros quadrados

ou cbicos

Oficina mecnica

Nmero de mecnicos

Influenciar a demanda para ajust-la

capacidade de produo de servios
Em funo da no estocabilidade (perecibilidade) dos
servios:

Promoo de preos: em funo da conjuntura do
mercado e comportamento dos concorrentes

Mudanas temporrias de foco e dos componentes de
pacote de servio: para atrair demanda de segmentos
de mercados

Comunicao com os clientes: em seus melhores dias
e/ou horrios

Acesso virtual dos clientes ao servio: aumenta-se o
horrio de atendimento e incrementa-se a capacidade
de atendimento

Sistemas de reservas: minimizando a espera ou fila

Ajustes entre capacidade e demanda:

alterando a capacidade (curto prazo)

Programao de turnos de trabalho de modo a variar
o n de funcionrios

Horas-extras e turnos extras

Sub-contratao de servio de terceiros

Admisses e demisses, ajustando a fora de
trabalho

Mais participao do cliente na prestao do servio

Maximizar eficincia durante os horrios de pico de
demanda

23/09/2014

Ajustes entre capacidade e demanda:

alterando a capacidade (mais longo prazo)

Expanso / reduo do sistema de servios atual (se
vivel)

Expanses por aquisio

Reduo por venda de ativos

Franquias

Alternativas Estratgicas de Expanso Tamanho

Capacidade
Demanda

Pessoas

Servios
profissionaisServios
profissionais
de massa

nfase

t
Pequenos incrementos

Servios
(Tecnologia)
de massa
customizados

Loja de
servios

Servios
de massa

?
Capacidade
Demanda

Equipamentos

Unidades

Dezenas

Centenas

Milhares

Volume de clientes servidos

por dia numa unidade tpica

t
Grandes incrementos

Alternativas Estratgicas de Expanso

Timing
Diferentes polticas para o instante de incremento de
capacidade
volume

volume

volume
demanda

capacidade

capacidade

demanda

demanda

capacidade
tempo
Incrementos de capacidade
antecipam-se demanda

tempo
Incrementos de capacidade
seguem a demanda

tempo
Poltica mista

23/09/2014

Gesto da Receita (Yield Management - YM)

Tem que se maximizar a receita de venda do servio,
satisfazendo os clientes.

Dificuldades, quando se tem capacidade fixa e perecvel
no curto prazo

Deciso entre ter capacidade no vendida e ter clientes
fiis desertando por falta de capacidade

Clientes diferentes dispostos a pagar preos diferentes
por diferentes flexibilidades

Requer algum conhecimento sobre elasticidades
demanda-preo
Para praticar de modo eficaz o YM, a empresa precisa,
normalmente contar com boa tecnologia da informao.

7.5. Localizao das Instalaes em

Servios

O estudo de localizao a definio da melhor regio
geogrfica para instalao de uma empresa. (Sanders ,
2005 pg. 173)

Localizar significa determinar o local onde ser a base
de operaes, onde sero fabricados os produtos ou
prestados os servios, e/ou onde se far a
administrao do empreendimento. (Moreira, 2000)

A escolha do local adequado para instalao de um
empreendimento uma deciso estratgica, que
envolve uma srie de fatores. (Stevenson, 2001 pg.
270)

7.5. Localizao das Instalaes em

Servios
A localizao a posio geogrfica de uma operao
relativamente aos recursos de input, a outras operaes
ou clientes com os quais interage.
H trs coisas importantes em vendas no varejo:
Localizao, localizao e localizao. (Lord Seif;
Slack (2002, pg 177))
No comrcio varejista, uma diferena de alguns metros
na localizao pode fazer diferena entre lucro e
prejuzo.
Localizar mal um quartel de bombeiros pode aumentar o
tempo mdio de viagem para os bombeiros chegarem
aos locais dos incndios.

10

23/09/2014

Processo de Seleo de Alternativas de

Localizao
Preparar o perfil do
negcio

Atualizar o plano
estratgico

Busca de localidades viveis

Avaliar localidades
Selecionar algumas localidades
Avaliar os diferentes imveis de cada
localidade
Selecionar a localidade e o imvel

Tcnicas de Localizao das Instalaes

1. Pontuao Ponderada
Comparao de locais atribuindo critrios e fatores de
ponderao para cada um deles para constatar qual o
melhor entre eles.
Exemplo:
Peso

Petrpolis

Centro

Copa

Custo

Critrios

80

60

40

Localizao

50

70

80

Assist. Financ. Mun.

90

50

50

Disponibilidade de
servios

30

80

70

Mo de obra

1
Total

20

70

60

620

640

590

Tcnicas de Localizao das Instalaes

2. Mtodo do Centro de Gravidade
usado para encontrar uma localizao que minimize
os custos de transporte. O menor custo o centro de
gravidade, entre os locais de produo dos bens e do
consumo.
A localizao tima tambm pode ser influenciada
por outros fatores, como a rede de transporte.

A
B

11

23/09/2014

Mtodo do Centro de Gravidade

XV

i i
Xg = _________________

Vi
YV

i i
Yg = _________________

Vi

Xg = a coordenada X do centro de gravidade

Xi = a coordenada X da fonte ou destino i
Yg = a coordenada Y do centro de gravidade
Yi = a coordenada Y da fonte ou destino i
Vi = quantidade a ser enviada (destino i)
Ver exerccio Slack, pg 186.

7.6. Layout de Instalaes de Servios

7.6.1. Arranjo Fsico por Produto: onde os recursos
so arranjados levando em conta a sequencia de
operaes necessrias para executar o produto ou
servio. Ex. Restaurante tipo Bandeijo

Layout de Instalaes de Servios

7.6.2. Arranjo Fsico por Processo: os recursos so
arranjados levando em conta sua funo. Recursos similar
ficam agrupados juntos. Ex. Setores de Supermercado

12

23/09/2014

Layout de Instalaes de Servios

7.6.3. Arranjo Fsico Posicional: o cliente, em vez de se
deslocar entre os recursos, fica estacionrio em uma
posio definida e os recursos vo a ele. Ex. Unidade de
Terapia Intensiva de um Hospital

Comparao entre Tipos de Layout

Por Produto
ou Linear
Grau de contato
Eficincia de fluxo

Por Processo
ou Funcional

Posicional ou
Estacionrio

Baixo

Alto

Alta

Baixa

Flexibilidade de
processo

Baixa

Alta

Volumes por tipo

de servio

Alto

Baixo

Baixo

Alto

Grau de
personalizao
Adequao mais
geral (embora
no necessria)

Servio de
massa

Loja de
Servios

Servios
Profissionais

Layout X Tipos de Servio

Baixo Back
office

Pessoas

nfase

Alto

Grau de customizao

Front
office

nfase

Intensidade de contato

Alto

Servios
profissionaisServios
profissionais
de massa

Loja de
servios

Servios
(Tecnologia)
de massa
customizados
Servios
de massa

Baixo Equipamentos

Unidades

R1
C = Clientes
R1 = Recursos R4

Dezenas

R2

R5
C1
R2

R3

Posicional
Layouts alternativos: ou estacionrio

R1

Centenas Milhares
Volume de clientes servidos
por dia numa unidade tpica
C1
R4 C2

R1 R2 R3

R3 C3

Funcional
ou por processo

C1,
C2,
C3

Linear ou
por produto

13