MDULO 3 APLICAES: SISTEMAS DE INFORMAO

PARA APOIO DECISO GERENCIAL

VISO GERAL DO MDULO

O objetivo desse mdulo explicar como os sistemas de informao gerencial, os
sistemas de apoio deciso, os sistemas de informao executiva, os sistemas
especialistas e as tecnologias de inteligncia artificial so desenvolvidos e aplicados s
operaes das empresas e s situaes de tomada de deciso enfrentadas pelos gerentes.
OBJETIVOS DO CAPTULO
1. Identificar o papel e alternativas de relatrios dos sistemas de informao gerencial.
2. Explicar o conceito de sistema de apoio deciso e como ele difere dos sistemas
tradicionais de informao gerencial.
3. Explicar como os sistemas de informao executiva podem apoiar as necessidades de
informao dos executivos e gerentes.
4. Descrever como o processamento analtico online pode atender necessidades de
informao dos gerentes.
5. Identificar como as redes neurais, lgica difusa, algoritmos genticos, realidade
virtual e agentes inteligentes podem ser utilizados nos negcios.
6. Dar exemplos de diversas maneiras pelas quais os sistemas especialistas podem ser
utilizados nas situaes de tomada de decises nos negcios.
______________________________________________________________________
LEIA ATENTAMENTE O TEXTO ABAIXO, MARCANDO SUAS IDIAS PRINCIPAIS E
ANOTANDO SUAS DVIDAS, PARA POSTERIORMENTE DISCUT-LAS.

III - Perspectiva na Concepo de um S.I

3.1 Introduo
Os SI devem ser projetados com o analista- projetista se interrogando sobre quais
decises o gerente precisa tomar. No o contrrio, ou seja, desenvolver um SI composto
por com todas as informaes possveis circulando dentro da empresa para quando o
gerente precisar tomar uma deciso ter de pronto a informao de que necessita.
O resultado disso que o decisor nunca vai encontrar nesse SI a informao de que
precisa, pois ficar afogado nos dados.
Um SI tem tem que ser assim, seletivo, seno...! (Figura 3.1)

Perspectiva
Perspectiva na
na Concepo
Concepo de
de um
um S.I
S.I

Ambiente
Ambiente

S.O
S.O

S.I
S.I

S.D
S.D

DECISO
DECISO
DECISO
DECISO
DECISO
DECISO
DECISO

Ambiente
Os inputs e
Outputs

Figura 3.1
Ao mergulharmos em meio ao banco de dados das empresas em sua maioria vamos
encontrar milhes de dados espalhados e pouca informao.
Isso porque faltam s empresas ferramentas de prospeco de dados e uma inteligncia
interna desenvolvida para a anlise sistemtica de dados. No num sentido de resolver

problemas do dia a dia, mas exatamente, para descobrir reas estratgicas necessitando
interveno a fim de se contrapor a uma ameaa ou cernir uma oportunidade futuras.
As tcnicas de data warehouse, data marks e data mining esto a para dar respostas a
essa deficincia na gesto empresarial e propiciar ao executivo, cada vez mais,
alternativas no uso das tecnologias da informao para a soluo de problemas ao nvel
estratgico reservado alta administrao.
Com efeito, face a enorme quantidade de informaes que so despejadas sobre ns
diariamente, necessitamos de critrios para selecionarmos e organizarmos os dados que
nos interessam. O mais interessante nesse processo que na medida que informtica foi
evoluindo, foram surgindo nas empresas sistemas que pudessem atender suas demandas
internas.
Porm na maioria das vezes, esqueceram-se dos preceitos bsicos de um sistema de
informaes, que so os dados modelados, resguardados e tambm disponibilizados.
O que mais encontramos, so sistemas, que as vezes esto com dados modelados, mas
no tm integridade ou documentao, e a disponibilizao dos mesmos fica impossvel
(Figura 3.2). As tcnicas de modelagem de dados atravs de data warehouse, data marks
e data mining sero discutidas oportunamente mais frente, nesse captulo.
Em
Em sua
sua firfirma,
milhes
ma, milhes
de
de dados
dados
espalhados
espalhados
ee pouca
pouca
informao.
informao.
Para
Para no
no
se
se afogar
afogar
em
em dados
dados
(Data
(Data
Warehouse)
Warehouse)

Figura 3.2

3.2 Requisitos de Informao por Nveis Administrativos

Os requisitos de informao de administrao dependem muito do nvel de administrao
envolvido. Cada nvel de administrao (Figura 3.3), estratgica, ttica e operacional,
possui diferentes necessidades de informao. Isto tem implicaes para o projeto de SI.
As necessidades de informao pelo nvel de administrao esto ilustradas na
transparncia e incluem:
Planejamento e Controle Estratgico. Os principais executivos desenvolvem as metas
globais, estratgias, polticas e objetivos da organizao por meio de um planejamento
estratgico de longo alcance. Eles tambm monitoram o desempenho estratgico da
organizao e sua direo geral.
Planejamento e Controle Ttico. Os gerentes de nvel mdio desenvolvem planos de
curto e mdio prazo e oramentos e especificam as polticas, procedimentos e objetivos
para as sub-unidades da organizao. Eles tambm adquirem e distribuem recursos e
monitoram o desempenho das sub-unidades organizacionais nos departamentos, divises
e outros nveis de grupos de trabalho. Suas necessidades de SI exigem informaes
detalhadas em todas essas reas.
Planejamento e Controle Operacional. Os gerentes da superviso desenvolvem recursos
de planos de curto prazo como os programas de produo. Os supervisores so gerentes
de linha de frente que dirigem as atividades dos funcionrios no-gerenciais. Suas
necessidades de SI esto freqentemente associadas ao processamento, monitorao e
avaliao de produtos fsicos.
SUGESTES PARA APRENDIZAGEM
As necessidades de informao dos principais executivos freqentemente exigem que o SI rena dados
e informaes extensivas sobre o ambiente competitivo externo. A administrao de nvel alto da
AT&T, por exemplo, anunciou planos para dividir a empresa de 75 bilhes de dlares em trs empresas
independentes prevendo as oportunidades e ameaas de longo alcance que enfrenta em suas principais
reas de concorrncia. Um SI deve ser preparado para fornecer o tipo de previso de tecnologia
necessria para apoiar este nvel de tomada de deciso.
4

Estrutura
Estrutura das
das Decises
Decises

No
No -- Estruturadas
Estruturadas

Caractersticas
Caractersticas da
da Informao
Informao

Administrao
Estratgica

Semi
Semi -- Estruturadas
Estruturadas

Administrao
Ttica

Estruturadas
Estruturadas

Administrao
Operacional

Especiais
Especiais
No
No Programadas
Programadas
Resumidas
Resumidas
Infrequentes
Infrequentes
Antecipadoras
Antecipadoras
Externas
Externas
Perspectiva
Perspectiva ampla
ampla
Pr-especificadas
Pr-especificadas
Programadas
Programadas
Detalhadas
Detalhadas
Frequentes
Frequentes
Histricas
Histricas
Internas
Internas
Foco
Foco especfico
especfico

Figura 3.3
Administrao Estratgica: Os principais executivos da firma definem os objetivos e
metas globais da organizao e monitoram o seu desempenho estratgico.
Tomadores de Deciso Estratgica - Exigem relatrios mais resumidos, especiais (ad
hoc) e no-programados, previses e inteligncia externa para apoiar suas
responsabilidades de planejamento no estruturado e de tomada de polticas.
Decises No Estruturadas - Envolvem situaes de deciso onde no possvel
especificar de antemo a maioria dos procedimentos de deciso a serem seguidos.
Administrao Ttica: Os gerentes intermedirios, desenvolvem planos de curto e mdio
prazo e especificam objetivos para as sub-unidades da organizao.
Tomadores de Deciso Ttica Exigem informaes tanto em nvel operacional como
em nvel estratgico para apoiar suas responsabilidades de tomada de decises semiestruturadas.
Decises Semi-estruturadas - Alguns procedimentos de decises podem ser prespecificados, mas no o suficiente para levar a uma deciso definitiva recomendada.

Administrao Operacional: - Os gerentes de supervises desenvolvem planos de curto

prazo como os programas de produo. Eles dirigem o uso dos recursos dentro dos oramentos que eles definem para as equipes.
Tomadores de Deciso Operacional Exigem relatrios internos mais pr-especificados
enfatizando comparaes detalhadas de dados histricos e atuais que apoiem suas
responsabilidades mais estruturadas em operaes dirias.
Decises Estruturadas Envolvem situaes em que os procedimentos a serem seguidos
quando necessria uma deciso podem ser especificados de antemo.

3.3 Incidncia dos Tipos de Deciso por Nveis Administrativos

Tipos
Tipos de
de Deciso
Deciso por
por Nveis
Nveis
Administrativos
(incidncia)
Administrativos (incidncia)
------------------------= --------------Administrao= =Estratgica-----= = = = = = = ----------+ = = = = = = = ----------+ + + = = = = = = = ---------+ + + + + = = = = = = = = --------+ + + + + + Administrao= = ------+ + + + + + + + +Ttica= ======
-----Semi
Semi -+ + + + + + + + + + + = = =========
----Estruturadas
Estruturadas
+ + + + + + + + + + + + + = =========== ---+ + + + + + + + + + + + + + + + = = = = = = = = = --+++++++++++++
+Administrao = = = = = = = = = -Estruturadas
Estruturadas
+ ++++++++++++ + +Operacional+ + = = = = = = = = = ++++++++++++++++++++++ =========
++++++++++++++++++++++++ ==========

Tipos
Tipos de
de Deciso
Deciso
Programveis
Programveis (estruturadas)
(estruturadas)
No-Programveis
No-Programveis (semi-estruturadas;
(semi-estruturadas;
no-estruturadas)
no-estruturadas)

Figura 3.4
Incidncia de Decises No Estruturadas ao nvel da Administrao Estratgica :
Os principais executivos encarregados da administrao estratgica da firma se vm
envolvidos em situaes de deciso onde no possvel especificar de antemo a maioria
dos procedimentos a serem seguidos. Assim, a maioria das situaes a que esto
6

submetidos se caracterizam como sendo, no- estruturadas muito embora ocorra, nesse
nvel, a incidncia, mesmo que em menor nmero, de situaes ditas semi-estruturadas e
tambm estruturadas.
Incidncia de Decises Semi-Estruturadas ao nvel da Administrao Ttica :
Os gerentes intermedirios, desenvolvem planos de curto e mdio prazo e especificam
objetivos para as sub-unidades da organizao. Exigem informaes tanto em nvel
operacional como em nvel estratgico para apoiar suas responsabilidades de tomada de
decises, na mais das vezes, semi-estruturadas.
Incidncia de Decises Estruturadas ao nvel da Administrao Operacional :
Os gerentes de supervises desenvolvem planos de curto prazo como os programas de
produo. Eles dirigem o uso dos recursos dentro dos oramentos que eles definem para
as equipes. Exigem relatrios internos mais pr-especificados enfatizando comparaes
detalhadas de dados histricos e atuais que apoiem suas responsabilidades de tomada de
decises mais estruturadas em operaes dirias. Envolvem situaes em que os
procedimentos podem ser especificados de antemo.

Incidncia de Decises No Estruturadas ao nvel da Administrao Estratgica :

Os principais executivos encarregados da administrao estratgica da firma se vm
envolvidos em situaes de deciso onde no possvel especificar de antemo a maioria
dos procedimentos a serem seguidos. Assim, a maioria das situaes a que esto
submetidos se caracterizam como sendo, no- estruturadas muito embora ocorra, nesse
nvel, a incidncia, mesmo que em menor nmero, de situaes ditas semi-estruturadas e
tambm estruturadas.
Incidncia de Decises Semi-Estruturadas ao nvel da Administrao Ttica :
Os gerentes intermedirios, desenvolvem planos de curto e mdio prazo e especificam
objetivos para as sub-unidades da organizao. Exigem informaes tanto em nvel

operacional como em nvel estratgico para apoiar suas responsabilidades de tomada de

decises, na mais das vezes, semi-estruturadas.

Incidncia de Decises Estruturadas ao nvel da Administrao Operacional :

Os gerentes de supervises desenvolvem planos de curto prazo como os programas de
produo. Eles dirigem o uso dos recursos dentro dos oramentos que eles definem para
as equipes. Exigem relatrios internos mais pr-especificados enfatizando comparaes
detalhadas de dados histricos e atuais que apoiem suas responsabilidades de tomada de
decises mais estruturadas em operaes dirias. Envolvem situaes em que os
procedimentos podem ser especificados de antemo.

Exemplo
Exemplode
deDecises
Decisespelo
peloTipo
Tipode
de
Estrutura
EstruturaeeNvel
NvelAdministrativo
Administrativo
Estrutura
Estrutura de
de
Decises
Decises

Administrao
Administrao
Operacional
Operacional

Administrao
Administrao
Ttica
Ttica

Administrao
Administrao
Estratgica
Estratgica

No
No -- Estruturada
Estruturada

Administrao
Administrao
de
de Caixa
Caixa

Reengenharia
Reengenharia de
de
processo
processo empresarial
empresarial

Planejamento
Planejamento de
de
novos
novos negcios
negcios

Anlise
Anlise de
de desempenho
desempenho Reorganizao
Reorganizao da
da
de
empresa
de grupo
grupo de
de trabalho
trabalho
empresa
Semi
Semi -- Estruturada
Estruturada Administrao
Administrao de
de Crdito
Crdito Avaliao
Avaliao de
de desempedesempeProgramas
Programas de
de Produo
Produo nho
nho dos
dos funcionrios
funcionrios
Atribuio
Atribuio Diria
Diria de
de
Tarefas
Tarefas
Estruturada
Estruturada

Oramento
Oramento de
de capital
capital
Oramento
Oramento programas
programas

Controle
Controle de
de Estoques
Estoques

Planejamento
Planejamento de
de
Produto
Produto
Localizao/
Localizao/ Sede
Sede
Fuses/
Fuses/ Aquisies
Aquisies

Controle
Controle Programao
Programao

Figura 3.5
3.4 Sistemas de Informao Gerencial
Os sistemas de informao gerencial foram o tipo original de sistemas de apoio
administrao e ainda constituem uma categoria importante de sistemas de informao.

Um SIG gera produtos de informao que apoiam muitas das necessidades dirias de
tomada de deciso da administrao. Os relatrios, telas e respostas produzidos por esses
sistemas fornecem informaes que os gerentes especificaram de antemo para o
adequado atendimento de suas necessidades de informao. Esses produtos de
informao predefinidos satisfazem as necessidades de informao dos gerentes nos
nveis operacional e ttico da organizao que encontram situaes de deciso de tipos
mais estruturados. (ver Figura 3.6)
Alternativas de Relatrios Gerenciais
Os SIG fornecem uma diversidade de produtos de informao para os gerentes. Quatro
importantes alternativas de relatrios so fornecidas por esses sistemas:

Relatrios Peridicos Programados - esta forma tradicional de fornecimento de

informaes para os gerentes utiliza um formato pr-especificado projetado para

fornecer aos gerentes informaes em uma base regular.

Relatrios de Exceo - os relatrios so produzidos apenas quando ocorrem

condies excepcionais.

Informes e Respostas por Demanda - as informaes encontram-se disponveis

sempre que um gerente as requisitam.

Relatrios em Pilha as informaes so empilhadas na estao de trabalho em

rede do gerente.

O
O Conceito
Conceito de
de Sistemas
Sistemas de
de Informao
Informao
Gerencial
Gerencial

Relatrios

Programas
Programas
de
de Aplicao
Aplicao
Sistema
Sistema de
de
Gerenciamento
Gerenciamento
de
de Bancos
Bancos de
de
Dados
Dados

Gerente

Banco de
Dados
Empresariais

Estao de
Trabalho da
Administrao

Figura 3.6
3.5 Sistemas de Gerenciamento Versus Apoio Tomada de Deciso
Os Sistemas de informao gerenciais concentram-se em fornecer aos gerentes produtos
de informaes pr-especificadas que relatem o desempenho da organizao.
Os SIG destinam-se a apoiar de forma indireta os tipos mais estruturados de decises
envolvidos no planejamento e controle operacional e ttico.
Objetivo do SIG
Fornecer informaes sobre o desempenho das funes e processos organizacionais
bsicos, tais como marketing, fabricao e finanas.
Os Sistemas de Apoio Deciso concentram-se em fornecer informaes de forma
interativa para apoiar tipos especficos de decises por parte de cada gerente. Os DSS
ajudam os gerentes a resolverem tpicos problemas semi-estruturados e no estruturados.
Objetivo do DSS

10

Fornecer informaes e tcnicas de apoio deciso necessrias para solucionar

problemas especficos ou procurar oportunidades especficas.
Os sistemas de apoio deciso utilizam:

Modelos analticos

Bancos de dados especializados

Os prprios insights e apreciaes do tomador da deciso

Processos interativos de modelagem baseados em computador para apoiar a

tomada de decises semi-estruturadas e no estruturadas por parte de cada gerente.

Um quadro comparativo entre os Sistemas de Gerenciamento e os Sistema de Apoio
Tomada de Deciso ilustrado na Figura 3.7.
Sistemas
Sistemas de
de Apoio
Apoio Deciso
Deciso xx Sistemas
Sistemas de
de
Informao
Informao Gerencial
Gerencial (anlise
(anlise comparativa)
comparativa)
SIG / SSD

S I G S. Informaes Gerenciais

Apoio Deciso Fornecem

Informaes sobre
Fornecido
o desempenho da
organizao

SSD Sist. de Apoio

Deciso

Modo e
Frequncia das
Informaes

Peridicas, de exceo e relatrios

por demanda

Fornecem informaes
e tcnicas de apoio
deciso para analisar
problemas ou
oportunidades da firma
Consultas e respostas
interativas (Data Warehouse, Data Marts)

Formato das
Informaes

Formato prespecificado

Formato ad hoc,
flexvel e adaptvel

Informaes produzidas
Metodologia de Informaes
por modelagem analtica
Processamento produzidas por
das informaes extrao de dados de dados do negcio

Figura 3.7
Utilizando Sistemas de Apoio Deciso
O uso de um sistema de apoio deciso envolve um processo interativo de modelagem
analtica. Normalmente, um gerente utiliza um pacote de software DSS em sua estao
de trabalho para fazer consultas, dar respostas e emitir comandos. Isto diferente das
respostas por demanda de sistemas de relatrios de informaes.

11

Usar um DSS envolve quatro tipos bsicos de atividades de modelagem analtica:

Anlise do tipo What If: - nessa caso, o usurio final introduz mudanas nas
variveis ou relaes entre variveis e observa as mudanas resultantes
nos valores de outras variveis.

Anlise de Sensibilidade: - um caso especial de anlise supositiva.

Normalmente, o valor de uma nica varivel alterado repetidas vezes e
as mudanas resultantes sobre as outras variveis so observadas. Por
isso, a anlise de sensibilidade , na verdade, um caso de anlise
supositiva envolvendo mudanas repetidas em apenas uma varivel de
cada vez. Normalmente, a anlise de sensibilidade utilizada quando os
tomadores de deciso esto em dvida quanto s premissas assumidas na
estimativa do valor de certas variveis-chaves.

Anlise de Busca de Metas: - inverte a direo da anlise realizada na

anlise supositiva e na anlise de sensibilidade. Em lugar de observar
como as mudanas em uma varivel afetam outras variveis, a anlise de
busca de metas fixa um valor-alvo para uma varivel e, em seguida, altera
repetidas vezes as outras variveis at que o valor-alvo seja alcanado.

Anlise de Otimizao: - uma extenso mais complexa da anlise de

busca de metas. Em lugar de fixar para uma varivel um valor especfico,
a meta encontrar o valor timo para uma ou mais variveis-alvo, dadas
certas limitaes.

3.6 Sistemas de Informao Executiva

Os sistemas de informao executiva (EIS) so sistemas de informao que combinam
muitas caractersticas dos sistemas de informao gerencial e dos sistemas de apoio
deciso. Os EIS se concentram em atender as necessidades de informaes estratgicas
12

da alta administrao. A meta dos EIS fornecer aos altos executivos acesso fcil e
imediato a informaes sobre os fatores crticos ao sucesso (FCSs) de uma empresa, ou
seja, os fatores chaves decisivos para a realizao dos objetivos estratgicos de uma
organizao (Figura 3.8).
.
Justificativa para o EIS
Os altos executivos obtm as informaes de que precisam a partir de muitas fontes.
Essas fontes incluem cartas, memorandos, peridicos e relatrios produzidos
manualmente ou por sistemas de computador. Outras fontes importantes de informao
executiva so as reunies, telefonemas e atividades sociais. Dessa forma, grande parte
das informaes de um alto executivo deriva de fontes extra-computador. As
informaes geradas unicamente por computador no vm se mostrando suficientes para
o atendimento de muitas necessidades de informao dos altos executivos. Os EIS foram
desenvolvidos para atender essas necessidades que os SIG e os SAD no esto
atendendo.
Caractersticas dos EIS
Em um sistema de informaes executivas, as informaes so apresentadas segundo as
preferncias dos executivos usurios do sistema. O EIS enfatiza o uso de interface
grfica com o usurio (executivo) e a exibio de relatrios personalizados. A capacidade
para desagregar informaes que permite aos executivos trabalhar as informaes ao
nvel de detalhe desejado, outra caracterstica importante dos IES.
Os EIS esto se tornando de mais a mais, amplamente utilizados por gerentes e analistas.
Nomes alternativos mais populares para esse tipo de sistema so: sistemas de apoio
executivo e sistemas de informaes de negcios. Isso reflete o fato de que mais
dispositivos, tais como navegadores de redes, correio eletrnico, ferramentas de
groupware e capacidades de DSS esto sendo adicionados a esses sistemas para torn-los
mais teis aos gerentes.

13

Sistemas
Sistemas de
de Informao
Informao Executiva
Executiva (EIS)
(EIS)
Panilhas
Panilhas (modelos)
(modelos)
Pacotes
Pacotes estatsticos
estatsticos
Informaes
Informaes executivas
executivas
ee de
de apoio
apoio decises
decises

Programas
Programas
de
de Aplicao
Aplicao

Consultas
e
Relatrios

Usurio
Executivo

Sistema
Sistema de
de
Gerenciamento
Gerenciamento
de
de Bancos
Bancos de
de
Dados
Dados

Estao de
Trabalho

Banco de
Dados
Empresariais
Dados
Operacionais

Dados
Dados so
so recuperao
recuperao ee
apresentado
apresentado em
em suporte
suporte
grfico
grfico ou
ou em
em texto
texto para
para
apreciao
apreciao pelo
pelo dirigente.
dirigente.

Figura 3.8
3.7 Processamento Analtico Online (OLAP)
O Processamento Analtico Online (OLAP) a capacidade dos sistemas de informaes
gerenciais, apoio deciso e sistemas de informao executiva que permite aos gerentes
e analistas examinarem e manipularem interativamente enormes quantidades de dados
detalhados e consolidados a partir de mltiplas perspectivas (Figura 3.9). Operaes
analticas bsicas incluem:

Consolidao: Envolve a agregao de dados. Isto pode envolver simples

anexaes ou agrupamentos complexos, envolvendo dados inter-relacionados. Os
escritrios de vendas, por exemplo, podem ser anexados em distritos e os distritos
anexados em regies.

Drill-Down: O PAOL pode seguir na direo inversa e automaticamente exibir os

dados detalhados que compem os dados consolidados. As vendas por produtos
ou representantes de vendas individualizados, por exemplo, que compem os
totais de vendas de uma regio podem ser facilmente acessadas.

14

Slicing and Dicing (Fatiar em Cubos): Estes termos se referem possibilidade

de considerar os bancos de dados a partir de diferentes pontos de vista. Uma fatia
de um banco de dados, por exemplo, poderia mostrar todas as vendas de um
produto dentro das regies. Outra fatia poderia mostrar todas as vendas por canal
de vendas. Possibilitando rpidas perspectivas alternativas, o slicing and dicing
permitem que os gerentes separem as informaes de interesse para tomada de
deciso.

O processamento analtico on-line, conforme j definido, a capacidade dos sistemas de

informao gerencial, de apoio deciso e de informao executiva que permite aos
gerentes e analistas examinarem e manipularem interativamente enormes quantidades de
dados detalhados e consolidados, a partir de mltiplas perspectivas.

Processamento
Processamento Analtico
Analtico Online
Online -- OLAP
OLAP

Front End:
Usurio Final

Middle:
Servidor

Back-End:
Depsitos

Servidor
Servidor
OLAP
OLAP

Depsitos
Depsitos
de
de Bancos
Bancos
de
de Dados
Dados

Figura 3.9
Aplicaes do OLAP:

Acessam quantidades muito grandes de dados.

Analisam as tcnicas entre muitos tipos de elementos dos

negcios.

15

Envolvem dados agregados.

Comparam dados agregados por perodos de tempo hierrquicos.

Apresentam dados em diferentes perspectivas.

Envolvem clculos complexos entre elementos de dados.

So capazes de responder rapidamente aos pedidos do usurio para

que os gerentes ou analistas possam adotar um processo analtico
ou de tomada de deciso sem que sejam impedidos pelo sistema.

CURIOSIDADE
A MasterCard International desenvolveu um software OLAP chamado Market Advisor, que permite aos
membros a consulta de um depsito de dados e a desagregao das informaes para analisar on-line
as transaes e tendncias. O Market Advisor tambm fornece um banco de dados histrico de 13
meses, relatrio grfico estendido e alertas de marketing acionados com base em atividade acima ou
abaixo da mdia por parte do comrcio ou do portador do carto.

3.8 Estrutura Multidimencional de Dados (Conceitos Gerais)

A estrutura multidimencional de bancos de dados uma variao do modelo relacional
que utiliza estruturas multidimencionais para organizar dados e expressar as relaes
entre os dados. Voc pode visualizar as estruturas multidimencionais como cubos de
dados e cubos dentro de cubos de dados. Cada face do cubo considerada como uma
dimenso dos dados
Cada clula dentro de uma estrutura multidimencional contm dados agregados
relacionados a elementos ao longo de cada uma de suas dimenses. Uma nica clula,
por exemplo, pode conter as vendas totais de um produto para uma dada empresa em um
perodo de tempo especfico (1 ano por ex.).
Um dos maiores benefcios dos bancos de dados multidimencionais que eles so uma
maneira compacta e intelegvel de visualizar e manipular elementos de dados que
possuem muitas inter-relaes. Por isso, os bancos de dados multidimencionais se
tornaram a estrutura mais popular para os bancos de dados analticos que suportam

16

aplicaes de processamento analtico online (Online Analytical Processing, ou OLAP),

nas quais se esperam respostas rpidas para consultas comerciais complexas.
A principal limitao do modelo relacional que os sistemas de gerenciamento de
bancos de dados nele baseados no conseguem processar grandes quantidades de
transaes empresariais to depressa e com tanta eficincia como os baseados em
modelos nos quais todas as relaes entre os dados so pr-estipuladas (como acontece
nos modelos hierrquicos e nos em redes). O modelo em estrutura multidimencional,
definido como uma variao do modelo relacional, vem como que, para suprir essa
lacuna no que tange ao desempenho das
transaes.

O processamento analtico on-line a partir da

armazenagem de dados em Data Warehouse e sua
anlise em Data Marks a capacidade dos sistemas
de informao gerencial, de apoio deciso e de
informao executiva que permite aos gerentes e
analistas
examinarem
e
manipularem
interativamente enormes quantidades de dados
detalhados e consolidados, a partir de mltiplas
perspectivas.
Caso contrrio...(sem a utilizao dos instrumentos
de processamento on-line (OLAP) o decisor pode
ficar (como na figura 3.10) sem saber onde
encontrar as informaes de que necessita para cada
tomada de deciso muito embora saiba que elas
existem dentro da organizao.
Figura 3.10

3.9 Tecnologia de explorao de dados por nveis de agregao (Data Warehouse e

Data Marks)
O propsito de um data warehouse fornecer aos altos executivos acesso imediato
informaes sobre os fatores crticos ao sucesso (FCSs) da empresa, ou seja, os fatores
chaves decisivos para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao.

17

De praxe, os altos executivos obtm as informaes de que precisam a partir de muitas

fontes. Essas fontes incluem cartas, memorandos, peridicos e relatrios produzidos
manualmente ou por sistemas de computador. Outras fontes importantes de informao
executiva so as reunies, telefonemas e atividades sociais. Dessa forma, grande parte
das informaes de um alto executivo, deriva de fontes extra-computador.
Os armazns de dados e suas tecnologias de agregao e anlise estatstica de
informaes vm mudando essa realidade passando a desempenhar um papel cada vez
mais relevante no contexto da tomada de deciso ao nvel da alta administrao
empresarial.
Assim, um data warehouse (Figura 3.11) com seus subconjuntos de data marks guardam
seletivamente dados histricos extrados de ocorrncias operacionais para anlise
estatstica, pesquisa de mercado e apoio deciso estratgica.
Data
Datawarehouse
warehouseee
seus
seussubconjuntos
subconjuntos
de
dedata
datamarts
marts
guardam
guardamdados
dados
que
queforam
foramextraextrados
dosde
deocorrncias
ocorrncias
operacionais
operacionaispara
para
anlise,
anlise,pesquisa
pesquisa
de
demercado,
mercado,apoio
apoio
deciso
decisoeeaplicaaplicaes
esde
dedata
data
mining.
mining.

Aplicaes
Controle de
Produo
MRP

Data Marks
Finanas

Marketing

Controle de
Estoques
Gerenciamento de
peas

Vendas
Contabidade

Logstica

Relatrios Adm.
Expedio
Matriasprimas
Controle
de Pedidos
Lucro

Engenharia
Prticas
Salariais
Recursos
Humanos

Figura 3.11

18

3.10 Data Mining

Um uso importante dos dados do data warehouse o data mining (minerao de dados).
No data mining, os dados de um data warehouse so processados para identificar fatores
e tendncias chaves nos padres das atividades de negcios. Esse procedimento pode ser
utilizado para ajudar os gerentes a tomarem decises sobre mudanas estratgicas nas
operaes empresariais para obter vantagens competitivas.
O propsito da anlise de dados descobrir previamente caractersticas dos dados, sejam
relacionamentos, dependncias ou tendncias desconhecidas. Tais descobertas tornam-se
parte da estrutura informacional em que decises so formadas. Uma tpica ferramenta
de anlise de dados ajuda os usurios finais na definio do problema, na seleo de
dados e a iniciar uma apropriada anlise para gerao da informao, que ajudar a
resolver problemas descobertos por eles. Em outras palavras, o usurio final reage a um
estmulo externo, a descoberta do problema por ele mesmo. Se o usurio falhar na
deteco do problema, nenhuma ao tomada.
A premissa do Data Mining (Figura 3.12) uma argumentao ativa, isto , em vez do
usurio definir o problema, selecionar os dados e as ferramentas para analisar tais
dados, as ferramentas do Data Mining pesquisam automaticamente os mesmos a
procura de anomalias e possveis relacionamentos, identificando assim problemas que
no tinham sido identificados pelo usurio. Em outras palavras, as ferramentas de Data
Mining analisam os dados, descobrem problemas ou oportunidades escondidas nos
relacionamentos dos dados, e ento diagnosticam o comportamento dos negcios,
requerendo a mnima interveno do usurio, assim ele se dedicar somente a ir em
busca do conhecimento e produzir mais vantagens competitivas.

19

Minerao
Minerao de
de Dados
Dados (Data
(Data Mining)
Mining)
Data
Data Mining:
Mining:
Instrumento
Instrumento de
de apoio
apoio gerncia
gerncia para
para tomada
tomada de
de decises
decises estratgicas
estratgicas
tendo
tendo em vista
vista aa obteno de
de vantagens
vantagens competitivas
competitivas para
para aa firma
firma
Pr-Processamento

Seleo

Dados
Visados

Transformao

Dados PrProcessados

Data
Mining

Dados
Transformados

Interpretao/
Avaliao
Conhecimento
Padres

Dados

(Como
(Como um
um data
data mining
mining extrai
extrai conhecimento
conhecimento aa partir
partir de
de um
um data
data warehouse)
warehouse)

Figura 3.12
3.11 O processo de Tomada de Deciso
A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador
deve constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes,
como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que
surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as
oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre vrias alternativas de
cursos de ao aquela que parea mais adequada.
A deciso envolve um processo decisorial para se descrever essa sequncia de
fases.Assim, o processo decisorial pode ser descrito em trs fases essenciais, a saber:
1. Definio e diagnstico do problema (fase de inteligncia)
2. Procura de solues alternativas (fase de desenvolvimento)
- envolve a anlise e comparao dessas alternativas de soluo.
3. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao (fase de escolha) - o
conceito de racionalidade limitada inerente a todo processo de tomada de deciso

20

encontra-se presente nessa especial e ltima fase do processo decisorial, o qual ser
desenvolvido e discutido a seguir.
Sequncia Lgica de Etapas
As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, alguma
necessidade a ser satisfeita ou algum objetivo a ser alcanado.
Aps anlise do problema e avaliada as mltiplas implicaes da ao a ser
empreendida, o tomador de deciso ecolhe uma uma alternativa dentre vrias outras
(Figura 3.13). Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado
objetivo, a deciso considerada racional.

Processo
Processo de
de Tomada
Tomada de
de Deciso
Deciso
(sequncia
lgica
de
etapas)
(sequncia lgica de etapas)

Figura 3.13
Na prtica, o administrador toma decises sem poder procurar e analisar todas as
alternativas possveis, pois se assim procedesse, o tempo despendido neste processo
retardaria enormemente a definio dos cursos de ao a serem implementados na
atividade empresarial.

21

Portanto, o comportamento administrativo basicamente satisfaciente (satisficer) e no

otimizante, pois o tomador de decises procura sempre as alternativas satisfatrias e no
as alternativas timas, dentro das possibilidades da situao envolvida.
De acordo com March e Simon, todo processo decisrio, humano, seja no ntimo de um
indivduo, seja na organizao, ocupa-se da descoberta e seleo de alternativas
satisfatrias; somente em casos excepcionais preocupa-se com a descoberta e seleo de
alternativas timas.
Esse o conceito de racionalidade limitada presente em todo processo de tomada de
deciso no campo das atividades organizacionais e/ou individuais humanas.
Processo Decisorial
A fase Inteligncia seguramente a mais importante dentre todas as fases do processo
decisrial.

Um

problema

mal

formulado

ou

mal

compreendido

ou

ainda,

inadequadamente cernido, poder levar a organizao a falncia tal a gravidade das

aes tomadas (ou que se deixam de ser tomadas) ao nvel da administrao estratgica
da firma.
Por outro lado, sabido que o processo decisrio tributrio das percepes humanas e
capacidade cognitiva dos tomadores de deciso. Entendendo-se capacidade cognitiva
como a capacidade que possui o decisor em perceber, apreender, analizar e interpretar
situaes.
Em geral, o decisor compelido a apresentar solues situaes de problema, quando
os resultados das aes que ele empreende no mundo real entram em desacordo com a
imagem que esse decisor possui de como deveriam estar se desenvolvendo as coisas, isto
, aquela ao especfica em seu empreendimento. (fase Inteligncia)

22

Esse desconforto gerado pela comparao que faz o executivo entre o modelo terico
(imagem do real) e o que de fato ocorre no mundo real que leva o decisor busca de
novas alternativas de cursos de ao com vistas a debelar aquele problema ou situao
problemtica. (fase de Desenvolvimento)
Ao analisar as mltiplas alternativas e escolher aquela que julga melhor para debelar o
problema (fase de Escolha) o decisor avalia ao longo do tempo os resultados de sua ao
(feedback) com vistas a determinar se os resultados alcanados so satisfatrio ou no.
Ou seja, se atende aos requisitos e objetivos colimados que levaram ao empreendimento
das modificaes.
Caso a resposta seja negativa, ele buscar empreender novas alternativas de cursos de
ao (sucesso interativa das fases de Inteligncia, Desenvolvimento e Escolha do
processo decisrio) at que seus esforos venham a atender (ou resolver), segundo sua
percepo, ao problema inicialmente formulado.
A presena de sucessivos insucessos com as aes empreendidas (feedback negativo)
levar o decisor, ou a abandonar o problema, a se acomodar, ou, mais frequentemente, a
mudar de modelo, ou seja, reformular a viso de problema que ele tem daquela situao.
Essa sistemtica interativa, o mecanismo da fase de formulao de problemas
(inteligncia por modelos) que permeia todo processo decisorial humano.
Anlise critica do funcionamento informacional de uma unidade organizacional
Ns distinguimos em um processo informacional, os seguintes elementos: a sensao
(exposio informao), a percepo (decodificao da informao), a cognio
(reconhecimento. interpretao (o tratamento, em termos informticos), a ao (reao
mais ou menos autonoma da unidade organizacional e/ou comunicao a outras
unidades)

23

Sensao
O receptor pode ou no estar em medida de ser exposto sensaes mensagens, aos
sinais (flexas 1 e 0 da Figura 3.14)
Constata-se muito frequentemente nas empresas, por sua vez, a insuficincia de sensores
ou canais de comunicao externos e uma redundncia nos canais de comunicao
internos, o que dificulta o aproveitamento de oportunidades de negcio e o
relacionamento harmnico de seus membros.
Percepo
A percepo do receptor filtra seletivamente as informaes vindas do exterior (flexas a
e b da Figura 3.14) para reter apenas aquelas que correspondem a seus cdigos de
entradas (aquilo que ele tem condies de reconhecer e compreender) bem como a seus
desejos (aquilo que ele quer ou pretende dar ateno).
Cognio
As relaes entre percepo e cognio so muito estreitas (Piaget). A cognio a
capacidade de reconhecimento, compreenso e interpretao de situaes, em geral,
representadas por informaes. Trata dos sistemas de valores e mecanismos intelectuais
do decisor-receptor. Esquematicamente, pode ocorrer que (flexas c, d, e da Figura 3.14):

a informao recebida seja colocada em memria (organizando para o decisor

uma representao do fato);

a informao modifique, reorganize uma representao - crie na mente do

decisor uma nova viso dos fatos;

Por fim, que a informao seja usada para determinar aes, buscando a
modificao de comportamentos no mundo real.

(Pode tambm se dar, em um mesmo tempo, sequencialmente, os desdobramentos

relativos aos tens c, d e comentados).

24

Ao
A ao, ou a reao informao, pode ser (flexas f e g da Figura 3.14):

Prpria ao receptor: ele vai se comportar diferentemente em sua relao com

seus clientes ou parceiros;

Fonte de reemisso de informaes elaboradas e codificadas para outros

indivduos (receptores) internos e externos.

Nas organizaes, se constata que as comunicaes se do em termos oficiais dentro de

cdigos pr-estabelecidos e pobres (linguagem oramentria por exemplo) e que elas
comportam mais justaposies de mensagens que associaes. Em consequncia, a
informao montante ou descendente mais deteriorada e deformada em linha, que
enriquecida de significados novos. Contribuir para modificar esse quadro a funo mais
substantiva dos sistemas de informaes.

Tomada
Tomada de
de Deciso
Deciso (Processo
(Processo Cognitivo)
Cognitivo)

Emissores
Emissores

Ea

Eb

Sensaes
(Canais)

En
0

Receptor Organizacional
a)

Rejeitada

Percepo
b)

Aceita

Cognio

c)

coloca em memria
uma

Representao

ee))

Ej

f)

Receptores
Receptores
Internos
Internos

d)
Deciso/ Ao

Reorganiza uma

c)

g)

Comunicao (Reemisso de informao)

Receptores
Receptores Externos
Externos

Figura 3.14

25

EXERCCIO PEDAGGICO
Percepo
Percepo Cognitiva
Cognitiva (o
(o qu
qu
vemos
vemos ee como
como interpretamos?)
interpretamos?)

O desenho acima, um objeto, deve vir a ser identificado. provvel, entretanto que os sistemas de representao
(seu e nosso) no o identifiquem exatamente da mesma maneira, lhes atribuindo, provavelmente, significados
diferentes.
esperado que o objeto seja identificado de duas maneiras formalmente opostas, por assim dizer, fortemente
contraditrias: Para uns tratar-se- de um retrato de uma jovem mulher elegante; para outros, o retrato de uma
velha mulher que ser percebida triste! : o mesmo objeto!
Entretanto, o espectador colaborativo que aceite ou se disponha a modificar, por um instante, as caractersticas de
seu Sistema de Representaes, convir que ele pode identificar alternativamente para esse mesmo objeto uma velha
mulher e uma jovem elegante (o olho e a boca de uma - a velha, se tornando a orelha e o colar (no pescoo) da outra
- a jovem elegante.
Esse desenho, publicado por G. Weinberg, a quem devemos esse intrigante e interessante exerccio (Introdution to
system thinking - Wiley, 1975, p.53) conta ele, que ao mostrar essa figura em inmeras ocasies, em auditrios
repletos de estudantes e executivos, quase sempre, ao final da sesso, muitos deles o tem abordado em particular
pedindo para que o diga - em confidncia - o que esse desenho representa realmente! O que ele mesmo (o
desenho) quer dizer!
Esse exerccio ajudar vocs, talvez, a convir que eles so, eles prprios, com seus sistemas de valores e culturais,
ao mesmo tempo, Sistemas de Representao, mestres da escolha de suas prprias intenes!
(Adaptado de: Le Moigne J.L.,La thorie du systme gnral,1 dition, Presses Universitaires de France, Paris,
1977, p.222)

26

3.12 Sistema de Gerenciamento organizacional e os papis do S.I

O sistema de gerenciamento de uma organizao pode ser definido como o
funcionamento integrado de trs principais sub-sistemas, a saber: o sistema operante, o
sistema de deciso e, interligando os dois, o sistema de informao (que assegura a
gerao, memorizao de informaes / representao, tratamento e restituio de
informaes / deciso).
Cada um dos trs sub-sistemas que ns progressivamente temos discorrido, pode ser
composto de mltiplos e diversos procedimentos elementares ou no e que se integram
entre si.
Necessidade de Coordenao
ento necessrio conceber e estruturar processos de coordenao no seio desses subsistemas, e em particular, no seio do sistema decisional (remarquemos aqui que o modelo
arborecente ou hierrquico no o nico possvel). O sistema informacional ou sistema
de informao joga um papel particularmente importante na coordenao do sistema de
deciso com o sistema operante.
Capacidade de auto-organizao
Sempre que um sistema de deciso for capaz de gerar, ele prprio, informaes
simblicas (que originam-se de processos dedutivos) sem que esse recurso entrante
venha a estar diretamente ligado a um conjunto de entradas de recursos de informao
(isto , que estejam relacionadas unicamente capacidade de imaginao da firma) dizse que ele faz prova de inteligncia. O sistema organizacional agora capaz de se
adaptar, de inventar ele mesmo novas regras de condutas, novas formas de organizao
em funo das mudanas.

27

O cumprimento desse papel passa a requerer a necessidade de se dispor de informaes

representando a atividade passada do sistema, mas, tambm, frequentemente, de
informao ditas externas (econmicas), quer dizer, relativas ao seu ambiente de
trabalho, que o sistema de informao ter por misso de coletar, memorizar e tratar
demanda do sistema de deciso.
Capacidade do sistema em se auto-determinar
O sistema organizacional se auto-finaliza. a emergncia da conscincia. O sistema gera
ele mesmo seus projetos, ele determina suas finalidades. Isto pressupe que o sistema
seja dotado da faculdade de deciso e de imaginao.
Fica de todo evidenciado, e como consequncia da descrio do sistema organizacional
estruturado, que um sistema de informao tem por misso essencial, a construo de
representaes do mundo real da atividade do sistema operante da firma, emerso em seu
ambiente de tarefa, afim de as colocar (essas representaes) disposio dos atores do
sistema de deciso para que eles possam, gerenciar, coordenar e determinar (autofinalizar) o comportamento presente e futuro da firma.
Esse, o papel mais relevante e preponderante dos Sistemas de Informao.
3.13 Uma Viso Geral da Inteligncia Artificial
Inteligncia artificial (IA) um campo da cincia e da tecnologia baseada em disciplinas
como informtica, biologia, psicologia, lingustica, matemtica e engenharia.
O objetivo da IA desenvolver computadores que consigam pensar, bem como, ver,
ouvir, andar, falar e sentir. Um dos mpetos principais da IA o desenvolvimento de
funes computacionais normalmente associadas inteligncia humana, tais como
raciocinar, aprender e solucionar problemas (Figura 3.15).

28

Os pioneiros da AI incluem Herbert Simon (Nobel de Economia - 1978) e Allen Newell

em Carnegie-Mellon, Norbert Wiener e Marvin Minsky no MIT, Warren McCulloch e
Walter Pitts em Illinois, Frank Rosenblatt em Conell, Allan Turing em Manchester,
Roger Shank em Yale e tantos outros.
Allan Turing, o pioneiro ingls da IA, props em 1950 um teste para determinar se as
mquinas podiam pensar. De acordo com o teste de Turing, um computador poderia
demonstrar inteligncia se um entrevistador humano, conversando com um ser humano e
com um computador sem ver nenhum dos dois, no conseguisse dizer ao final qual era
um e qual era o outro.
Embora muitos trabalhos tenham sido feitos em muitos subgrupos abrigados pelo
guarda-chuva da IA, os crticos acreditam que nenhum computador possa passar (ainda?)
pelo teste de Turing. Eles afirmam que desenvolver a inteligncia artificial para conferir
faculdades verdadeiramente humanas aos computadores, simplesmente no possvel.
Mas o progresso continua, e s o tempo dir se as metas ambiciosas da inteligncia
artificial sero alcanadas e correspondero s imagens populares encontradas na fico
cientfica. (James A. OBrien - obra citada, p. 261)

29

Fig 3.15

Uma
Uma Viso
Viso Geral
Geral da
da Inteligncia
Inteligncia Artificial
Artificial
FIG.
FIG. 8.9
8.9
Atributos
Atributos do
do
comportamento
comportamento
inteligente:
inteligente: A
A IA
IA
est
est tentando
tentando
reproduzir
reproduzir essas
essas
faculdades
faculdades nos
nos
sistemas
sistemas compucomputadorizados
tadorizados

Teste
Teste de
de Turing
Turing
(um
(um computador
computador
no
no passa
passa incluinclume)
me)

Pensar
Pensar ee raciocinar
raciocinar..
Utilizar
Utilizar aa razo
razo para
para solucionar
solucionar problemas
problemas..
Aprender
Aprender ee compreender
compreender aa partir
partir da
da experincia
experincia..
Adquirir
Adquirir ee aplicar
aplicar conhecimento
conhecimento..
Demonstrar
Demonstrar criatividade
criatividade ee imaginao
imaginao..
Lidar
Lidar com
com situaes
situaes complexas
complexas ou
ou desconcertantes.
desconcertantes.
Responder
Responder pronta
pronta ee eficazmente
eficazmente aa situaes
situaes novas.
novas.
Reconhecer
Reconhecer aa importncia
importncia relativa
relativa de
de elementosde
elementosde uma
uma situao
situao..
Manipular
Manipular informaes
informaes ambguas,
ambguas, incompletas
incompletas ou
ou errneas
errneas..

Figura 3.15
Inteligncia Artificial (IA) uma cincia e tecnologia baseadas em disciplinas como
informtica, biologia, psicologia, lingstica, matemtica e engenharia. O objetivo da IA
30

 desenvolver funes de computadores normalmente associadas inteligncia humana.

Sua meta desenvolver computadores que consigam pensar, ver, ouvir, andar, falar e at
sentir. Uma das principais reas de aplicao da IA pode ser agrupada em trs categorias
(Figura 3.16):

Cincia Cognitiva: A maior parte do desenvolvimento de IA est baseada em

pesquisas no processamento humano de informaes, que se concentra em
entender como o crebro humano funciona e como os seres humanos pensam e
aprendem. As principais aplicaes nesta rea incluem: sistemas especialistas,
sistemas de aprendizagem, lgica difusa, algoritmos genticos, redes neurais e
agentes inteligentes.

Robtica: A robtica diz respeito ao desenvolvimento de computadores de modo

a reproduzir as aes (e at a aparncia) dos seres humanos. reas de
desenvolvimento incluem percepo visual, tato, destreza, locomoo e
navegao.

Interfaces Naturais: Os programadores de IA esperam deixar a interface homemcomputador o mais natural possvel. A programao de linguagem natural,
reconhecimento de fala, interfaces multi-sensoriais e realidade virtual so reas
de desenvolvimento.
Principais
Principais reas
reas de
de Aplicao
Aplicao da
da
Inteligncia
Inteligncia Artificial
Artificial

Inteligncia
Inteligncia
Artificial
Artificial

Aplicaes
Aplicaes
da
da Cincia
Cincia
Cognitiva
Cognitiva

Aplicaes
Aplicaes
da
da Robtica
Robtica

Aplicaes
Aplicaes
de
de Interfaces
Interfaces
Naturais
Naturais

Figura 3.16

31

3.14 Agentes Inteligentes

Um Agente Inteligente (AI) um software substituto que preenche uma necessidade ou
atividade declaradas. O AI utiliza o conhecimento embutido e aprendido sobre o modo
como um usurio final se comporta ou em resposta a questes apresentadas para
implementar um software de soluo - como o projeto de um gabarito ou planilha
eletrnica de apresentao - para solucionar um problema especfico de interesse para o
usurio final. Os AIs podem ser agrupados em duas categorias para a computao
empresarial (Figura 3.17):
Agentes de Interface com o Usurio.

Interfaces Tutoriais. Observam as operaes do computador, corrigem

erros do usurio e fornecem dicas e conselhos sobre o uso eficiente do
software.

Agentes de Apresentaes. Mostram informaes em uma multiplicidade

de formas de relatrios e apresentaes e mdias com base nas
preferncias do usurio.

Agentes de Navegao de Rede. Descobrem caminhos at as informaes

e fornecem maneiras de visualizar as informaes preferidas por um
usurio.

Agentes de Desempenho de Papis. Realizam jogos de suposio e

desempenham outros papis para ajudar os usurios a compreenderem as
informaes e tomarem melhores decises.

Agentes de Gerenciamento de Informaes.

Agentes de Procura. Ajudam os usurios a encontrarem arquivos e

bancos de dados, procuram as informaes desejadas e sugerem e
descobrem novos tipos de produtos, mdias e recursos de informao.

Corretores de Informaes. Fornecem servios comerciais para descobrir

e desenvolver recursos de informao que se ajustem s necessidades
empresariais ou pessoais de um usurio.

32

Filtros de Informao. Recebem, encontram, filtram, descartam, salvam,

transmitem e notificam os usurios sobre produtos recebidos ou
desejados, incluindo e-mail, voice mail e todas as demais mdias de
informao.
Agentes
Agentes Inteligentes
Inteligentes
Interfaces
Tutoriais

Agentes de
Apresentaes

Agentes de
Procura

Agentes
de Interface
com o
Usurio

Agentes de
Gerenciamento
de Informaes

Corretores de
Informaes

Agentes de
Navegao
de Rede
Filtros de
Informao

Agentes de
Desempenhos
de Papis

Figura 3.17

3.15 Sistema Especialista

Um Sistema Especialista (ES) um sistema de informao baseado no conhecimento que
utiliza seu conhecimento sobre uma rea de aplicao especfica e complexa para atuar
como um consultor especializado para os usurios finais. Os componentes de um ES
incluem (Figura 3.18):
Base de Conhecimento. Uma base de conhecimento de ES contm duas partes distintas
mas que se interagem:

33

Banco de Dados Fatuais. O ES contm os fatos necessrios sobre uma

rea temtica especfica.

Heurstica. um princpio til para aplicar fatos e/ou fazer inferncias.

No ES, estes princpios so especificados em um nvel geral o suficiente
para se aplicar a muitas situaes diferentes, no entanto, especficos o
suficiente para permitirem aos usurios finais o desenvolvimento de
solues personalizadas.

Sugesto p/ aprendizagem: Voc pode pensar em associar o desenvolvimento da

heurstica lgica simblica.
Recursos de Software. Um ES contm uma mquina de inferncia que processa o
conhecimento relacionado a um problema especfico. Em seguida, ele faz associaes e
inferncias que resultam em cursos de ao recomendados de ao.
Recursos de Hardware. Incluem microcomputadores dedicados, estaes de trabalho,
terminais e computadores grandes, incluindo o hardware de telecomunicaes que os
conecta entre si.
Recursos de Pessoas. A especializao para a base de conhecimento captada por um
engenheiro do conhecimento a partir dos fatos e regras fornecidos por um ou mais
especialistas.

34

Componentes
Componentes de
de um
um Sistema
Sistema Especialista
Especialista
O
O Sistema
Sistema Especialista
Especialista
Conselho
Especializado

Usurio

Programas
Programas
de
de
Interface
Interface com
com
o
o Usurio
Usurio

Programa
Programa
Utilitrio
Utilitrio
de
de Inferncia
Inferncia

Base de
Conhecimento

Estao de Trabalho

Desenvolvimento
Desenvolvimento do
do Sistema
Sistema Especialista
Especialista
Engenharia
do
Conhecimento

Programa
Programa de
de
Aquisio
Aquisio de
de
Conhecimento
Conhecimento

Estao de Trabalho

Drivers
with Pagers
Especialista e/ou
Engenheiro do
Conhecimento

Figura 3.18

Os sistemas especialistas podem ser utilizados para executar uma ou mais das seguintes
atividades genricas (Figura 3.19):
Gerenciamento de Decises. Inclui sistemas que avaliam situaes ou consideram
alternativas e fazem recomendaes baseadas em critrios fornecidos durante o processo
de descoberta. Exemplos incluem anlise de carteira de emprstimos, avaliao de
funcionrios, subscrio de seguros e previses demogrficas.
Diagnstico de Problemas de Operao. o uso de sistemas que deduzem causas
subjacentes a partir de informaes de sintomas e histria. Exemplos incluem calibragem
de equipamento, operaes de balco de ajuda, depurao de software e diagnstico
mdico.
Manuteno/Programao.Inclui sistemas que priorizam e programam recursos limitados
ou criticamente suscetveis ao tempo. Exemplos incluem programao de manuteno,
programao de produo, programao educacional e administrao de projetos.

35

Desenho/Configurao. o uso de sistemas que ajudam a configurar componentes de

equipamentos, dadas as limitaes existentes que devem ser consideradas. Exemplos
incluem instalao de opo de computador, estudos de viabilidade de fabricao, redes
de comunicaes e plano de montagem tima.
Seleo/Classificao. Sistemas que ajudam os usurios a escolherem produtos ou
processos a partir de conjuntos amplos ou complexos de alternativas. Exemplos incluem
seleo de material, identificao de contas atrasadas, classificao de informaes e
identificao de suspeitos.
Monitorao/Controle de Processo. Inclui sistemas que monitoram e controlam
procedimentos ou processos. Exemplos incluem controle de mquinas (inclusive
robtica), controle de estoque, monitorao da produo e teste qumico.

Aplicaes
Aplicaes do
do Sistema
Sistema Especialista
Especialista
Gerenciamento
Gerenciamentode
deDecises
Decises
Diagnstico
Diagnsticode
deProblemas
Problemas
de
deOperao
Operao
Manuteno/Programao
Manuteno/Programao

Projeto/Configurao
Projeto/Configurao

Principais
Categorias de
Aplicao de
Sistemas Especialistas

Seleo/Classificao
Seleo/Classificao
Monitorao/Controle
Monitorao/Controle
de
deProcesso
Processo

Figura 3.19

Critrios para Avaliao de Aplicabilidade de Sistemas Especialistas

36

Os sistemas especialistas no so a resposta para todos os problemas enfrentados por

uma organizao. Surge a pergunta Quais os tipos de problemas mais adequados
solues por sistema especialista?. Maneiras de responder a esta pergunta incluem:

Considerar os exemplos das aplicaes de sistemas especialistas correntes,

inclusive as tarefas genricas que estes executam.

Outra maneira identificar critrios que tornam uma situao problemtica

adequada (ou no) para ser tratada por sistema especialista. Alguns desses
importantes critrios incluem: Domnio, know-how, complexidade, estrutura e
disponibilidade.

Domnio:

O domnio, ou rea temtica, do problema relativamente pequeno e

limitado a uma rea-problema bem definida.

Know-how:

As solues para o problema exigem os esforos de um especialista. Ou

seja, so necessrios um corpo de conhecimento, tcnicas e intuio que apenas poucas

pessoas possuem.
Complexidade: A soluo do problema uma tarefa complexa que exige processamento
lgico de inferncias, que no seria muito bem controlado pelo processamento
convencional de informaes.
Estrutura:

O processo de soluo deve ser capaz de lidar com dados mal

estruturados, imprecisos, deficientes e conflitantes e com uma situao-problema que

muda com o correr do tempo.
Disponibilidade: Existe um especialista que articulado e cooperador e que tem o apoio
da administrao e usurios finais envolvidos no desenvolvimento do sistema proposto.
A figura 3.20 enfatiza que muitas situaes do mundo real no se enquadram nos
critrios de adequao para solues por sistemas especialistas.

37

Critrios
Critrios de
de Adequao
Adequao para
para solues
solues
por
por Sistema
Sistema Especialista
Especialista
Domnio
Domniodo
doproblema
problema
relativamente
relativamentepequeno
pequeno
Know-how
Know-howespecfico
especfico
exigido
exigido

Critrios para
aplicaes onde
o desenvolvimento
de sistemas especialistas pode tornar-se
adequado, conveniente.

Problema
Problemacomplexo
complexo
Dados
Dadoseedecises
decises
no-estruturados
no-estruturados
Disponibilidade
Disponibilidadede
de
especialista
especialistapossvel
possvel

Figura 3.20

38