Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR

Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 08, n. 02: p. 164-185, 2012
D.O.I: 10.3895/S1808-04482012000200007

Revista Gesto Industrial

BPM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT COMO PRTICA

DE GESTO EM UMA EMPRESA METALRGICA COM
ESTRATGIA DE PRODUO ETO ENGINEER-TO-ORDER
BPM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AS PRACTICE
MANAGEMENT IN A METALURGIC COMPANY WITH ETO
ENGINEER-TO-ORDER PRODUCTION STRATEGY
Gabriel Sperandio Milan1; Francis Andr Soso2
Universidade de Caxias do Sul UCS Caxias do Sul RS Brasil
gsmilan@ucs.br
2
Universidade de Caxias do Sul UCS Caxias do Sul RS Brasil
soso.francis@gmail.com
1

Resumo
O artigo apresenta uma metodologia de gesto de processos baseado no ciclo de vida de
gerenciamento de processos proposto pela ABPMP Association of Business Process Management
Professionals, bem como as atividades, tcnicas e prticas de gesto que habilitam a realizao do
BPM Business Process Management, compreendendo as fases de planejamento e estratgia,
anlise de processo, desenho e modelagem de processo, implementao de processo,
monitoramento e controle de processo e refinamento de processos. De forma complementar, foram
apresentadas as ferramentas que habilitam e suportam o ciclo de vida do gerenciamento de
processos. Para tanto, foi proposta a utilizao de um roteiro para aplicao da metodologia em
uma empresa metalrgica no sentido de aumentar a eficincia do seu ciclo de pedidos. Com tal
interveno proposta, espera-se que haja uma maior conexo entre a estratgia de atendimento
demanda adotada pela empresa (ETO Engineer-to-Order) e o gerenciamento de seu processo
produtivo, resultando em melhor atendimento aos clientes .
Palavras-chave: BPM Business Process Management, gesto de processos, estratgia de produo.
1. Introduo
Em ambientes de negcios competitivos, as organizaes

executam atividades

interdependentes, relacionando recursos humanos, produtivos, tecnolgicos e financeiros de forma a

maximizar seu desempenho. O sucesso nos negcios, portanto, passa pela compreenso e pelo
gerenciamento da relao entre as atividades exercidas na organizao (FNQ, 2010).
O conjunto das atividades realizadas em uma sequncia lgica e com o objetivo de produzir
algo que tenha valor para um cliente denomina-se processo (HAMMER; CHAMPY, 1994). Para

Smith e Fingar (2003), os processos so a fonte do diferencial competitivo de uma empresa. a

forma pela qual uma organizao entrega valor aos seus clientes. Consoante isso, a gesto de
processos busca a otimizao sistmica deste conjunto de atividades, que possvel de ser realizada
atravs da prtica do BPM (Business Process Management Gesto de Processo de Negcio), que
envolve a descoberta, o projeto e a entrega de processos de negcios (BALDAM; VALLE;
PEREIRA, 2008; MANOILOV; DELIISKA, 2008). Inclusive, a melhoria dos processos de negcio
diminui o esforo cognitivo dos colaboradores de uma empresa na soluo de problemas
aumentando a sua performance (BALASUBRAMANIAM et al., 2005; NEAL, 2008) e, por
consequncia disso, o desempenho do negcio (JESTON, 2008), principalmente pelo alinhamento
do gerenciamento de processos com os objetivos e as estratgias corporativas (NEAL, 2008;
HUANG; MEI, 2003).
Segundo Davenport (1994), o foco da viso de negcio no deve ser mais por funo ou por
departamento (rea), e sim por processos-chave, o que corroborado por Hammer (2001), que
afirma que empresas orientadas por processos representam o melhor modelo de gesto para um
mundo em constante mudana. O gerenciamento destes processos cria prticas organizacionais mais
fortes, que conduzem a processos mais eficazes, o que gera retorno mais elevado para as partes
interessadas (ABPMP, 2009).
Uma das formas de gerenciar os processos de negcio por meio da prtica do ciclo de vida
do BPM, que pode ser sumarizado por um conjunto gradual e interativo de atividades que incluem:
planejamento, anlise, desenho e modelagem, implantao, monitoramento e controle e refinamento
dos processos de negcio (ABPMP, 2009). Este ciclo de vida contnuo e compreende as
atividades gerenciais exercidas para garantir a entrega de valor ao cliente de forma eficiente.
oportuno ressaltar que o BPM fortemente suportado pelo uso extensivo de Tecnologia de
Informao (TI), devido sua complexidade e abrangncia. Seu uso permite que os processos sejam
monitorados e evoludos com a velocidade que o mercado exige (CRUZ, 2008). E a implementao
de tecnologias e de sistemas de informao envolve mais do que simplesmente aspectos funcionais
(WOLTER; MEINEL, 2010; SLACK; LEWIS, 2005). Para o sucesso da implementao do BPM,
suportado pela TI (Tecnologia da Informao), essencial que haja o apoio da alta direo e
principalmente o alinhamento dos processos com a estratgia organizacional (CRUZ, 2008).
A verificao da aplicabilidade de um modelo de Gesto de Processos de Negcio, assim
como os fatores crticos para o sucesso do projeto e as ferramentas de TI necessrias se dar a partir
do estudo da viabilidade de implantao do BPM em uma indstria metalrgica localizada na Serra
Gacha, a qual tem sua estratgia de produo orientada ao pedido do cliente (ETO Engineer-toOrder Projetar sob Encomenda).

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Revista Gesto Industrial

2. Referencial terico
2.1 BPM Business Process Management
A administrao de uma empresa em tempos de rpidas mudanas exige uma estrutura
dinmica e flexvel, capaz de gerar valor para todos stakeholders simultaneamente, utilizando os
recursos humanos, tecnolgicos, financeiros e produtivos disponveis de forma eficiente e criativa,
buscando eliminar por completo os desperdcios do negcio (HAMMER; CHAMPY, 1994;
JESTON, 2008). Neste contexto, a gesto de processos busca entregar resultado que tenha valor
para o cliente, na forma de produtos e servios, organizando uma srie de atividades transacionais
da organizao (SMITH; FINGAR, 2003; HAMMER, 20001; RUMMLER; BRACHE, 1994). As
atividades que fazem parte de um processo recebem uma entrada (input), adicionam valor (processo
de transformao) a ela e entregam uma sada (output) ao cliente, estando diretamente relacionadas
coordenao do fluxo dos objetos na organizao (PAIM; CARDOSO; CAULLIRAUX, 2009;
GONALVES, 2000a).
Uma das formas de adicionar valor a organizao torn-la fcil, amigvel, para que o
cliente faa negcios com a empresa, e isso possvel atravs da ordenao lgica das atividades de
trabalho no tempo (HAMMER, 2001). Esta ordenao lgico-temporal dos meios necessrios para
atingir os objetivos serve de guia para empresa durante o percurso e forma sua estrutura para a ao,
possibilitando o alcance das metas (DAVENPORT, 1994; CRUZ, 2008; GONALVES, 2000b).
A gesto de processos de negcio vivel a partir da identificao e organizao das
atividades necessrias para produzir e entregar bens e servios que atendam as expectativas do
cliente. A noo de processos de negcio elimina a viso e a administrao departamental do
negcio, ou seja, gerencia os processos ponta-a-ponta, ou finalsticos, que so o conjunto relevante
de atividades que cruzam os limites funcionais da empresa para, ao final, entregar valor ao cliente
(ABPMP, 2009). De acordo com Baldam, Valle e Pereira (2008), a gesto de processos de negcio
BPM envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcio. O gerenciamento envolve
um conjunto de tcnicas e ferramentas que permitam identificar, desenhar, executar, documentar,
medir e monitorar processos de negcio para que entreguem os resultados pretendidos e reforcem a
estratgia organizacional, tornando a organizao eficiente e eficaz por completo (ABPMP, 2009;
MANOILOV; DELIISKA, 2008).
Ainda segundo esses autores, os fatores crticos determinantes para o sucesso da
implantao do BPM em uma organizao so: apoio da alta direo, alinhamento dos processos
com a estratgia do negcio, capacitao das pessoas e a gesto da mudana. A adoo de uma

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Revista Gesto Industrial

metodologia que oriente todo o trabalho e a conduo do projeto de implementao por pessoas
experientes aumentam a chance de sucesso.
Uma forma de organizar o processo de implementao do BPM por meio da diviso do
projeto em duas fases distintas, a modelagem do estado atual (AS IS) e a modelagem e otimizao
no estado futuro (TO BE). A primeira fase representa o registro e entendimento dos processos na
situao atual atravs da criao de um modelo. A segunda fase, por sua vez, consiste em
concentrar os esforos da equipe para um refinamento dos processos atuais. Este refinamento deve
objetivar reduzir os desperdcios de custo, tempo, erros, etc., e deve ser orientado por modelos de
referncia e pela adoo das melhores prticas do mercado (PAIM; CARDOSO; CAULLIRAUX,
2009; BALDAM; VALLE; PEREIRA, 2008).
As solues para melhoria dos processos visam obter mais resultado utilizando menos
recursos, e esto diretamente associadas ao nvel de maturidade que os processos possuem, podendo
ser desde inicial, repetvel, definido, gerenciado at o otimizado. Frequentemente estas melhorias
so viabilizadas por aes relacionadas a pessoas, tecnologias, processos, cultura e desempenho,
entre outros, e uma das formas de compreender e organizar as aes e fatores relacionados gesto
destes processos de negcio sumarizada no ciclo de vida BPM (ABPMP, 2009; BALDAM;
VALLE; PEREIRA, 2008; OLIVEIRA, 2009).
2.2 O ciclo de vida BPM
O ciclo de vida proposto pela ABPMP (2009) representa a prtica gerencial da gesto de
processos de negcio realizada de forma contnua e inclui as atividades de: planejamento; anlise;
desenho e modelagem; implantao; monitoramento e controle; e refinamento, sendo habilitadas,
suportadas e restringidas ao longo do tempo por fatores como culta, valores e crenas da
organizao. Este modelo uma ferramenta extremamente til para orientar a implantao do BPM
em uma organizao principalmente por ser um modelo simples e intuitivo.
A utilizao de um modelo estruturado para gesto do ciclo de vida dos processos de
negcio importante para criar na organizao a conscincia necessria para a evoluo da viso
departamental para a viso de processos, desenvolvendo atividades que atendam aos clientes e a
organizao de forma racional, gerando valor para o negcio (JESTON; NELIS, 2006;
RUMMLER; BRACHE, 1994; HARRINGTON, 1991).
Segundo a ABPMP (2009), as fases do ciclo de vida BPM podem ser resumidas da seguinte
forma: (i) Planejamento e Estratgia: o ciclo de vida BPM comea com a elaborao de um plano,
definindo objetivos e metas e estratgias para a gerao de valor para o cliente; (ii) Anlise: sua
finalidade entender os processos atuais da organizao; (iii) Desenho e Modelagem: representar
como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes, criando um

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Revista Gesto Industrial

entendimento e uma compreenso do negcio e deve avaliar todos os fatores favorveis e

desfavorveis ao processo; (iv) Implementao: a fase de transformao do processo atual para o
processo proposto; (v) Monitoramento e Medio (controle): a contnua medio e
monitoramento fornecem informaes para o gestor tomar decises de ajuste, afim de atingir os
objetivos dos processos; e (vi) Refinamento: a realizao de ajustes no curso de ao proporciona a
melhoria incremental necessria para o processo evoluir continuamente.
2.3 Estratgia de produo
Uma vez adotada uma estratgia corporativa, que viabilize a realizao da misso do
negcio, e estabelecido os objetivos diretivos a serem alcanados, importante tomar decises
coerentes nas funes empresariais, tipicamente representadas pelas rea de Marketing, Produo
(ou Operaes), Recursos Humanos e Finanas, que apiem e suportem a realizao da estratgia
principal do negcio. Estas funes empresariais so hierarquicamente subordinadas s diretrizes
estabelecidas no nvel superior e, portanto, devem interagir para contribuir para o alcance dos
objetivos corporativos (WHEELWRIGTH, 1994; PORTER, 2005).
A estratgia de produo essencial para entender a forma como uma empresa industrial se
posiciona no mercado para responder demanda, e relevante para o contexto do estudo, pois a
opo da empresa de projetar produtos sob encomenda determinante para a anlise do tempo,
custo e complexidade do seu ciclo de pedidos (KLIPPEL; ANTUNES; PELLEGRIN, 2005). O
objetivo centar da estratgia de produo garantir que os processos de produo e entrega de valor
aos clientes estejam alinhados com a inteno estratgica da empresa (CORRA; CORRA, 2006).
O objetivo da estratgia de produo apoiar, implementar e impulsionar a estratgia do
negcio, organizando recursos e processos para criar e manter competncias adequadas para
entregar produtos e servios com valor ao cliente. Este papel determinante para o alcance dos
objetivos organizacionais e possvel a partir da adoo de polticas, planos, comportamentos e
aes intrinsecas funo produtiva (CORRA; CORREA, 2006; SLACK et al., 1999;
WHEELWRIGTH, 1984).
Nesta direo, Slack et al. (1999) destacam que a funo produo busca cinco diferentes
objetivos de desempenho para garantir uma vantagem de longo prazo para a organizao, so eles:
qualidade, rapidez, confiabilidade de entrega, flexibilidade e custo adequado. Estes objetivos de
desempenho ainda so classificados em critrios qualificadores, aqueles que habilitam a empresa a
disputar um pedido e os critrios ganhadores de pedido, que representam um diferencial para o
negcio, e prioritariamente a organizao deve buscar desenvolver os critrios e objetivos que o
consumidor mais valoriza. Rosemann, Recker e Flender (2008), por sua vez, enfatizam a relevncia
estratgica das empresas possibilitarem uma maior flexibilidade em seus processos produtivos, ou

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Revista Gesto Industrial

seja, elaborar a capacidade intrnseca a tais processo em responderem s demandas do ambiente

competitivo.
A estratgia de produzir contra um pedido, mais especificamente a iniciativa de projetar um
produto sob encomenta (ETO engineer-to-order) est relacionada ao tipo de produto a ser
fabricado pela empresa, focada em produtos customizados para o cliente. Este tipo de estratgia de
produo requer maior flexibilidade da organizao e tende a torn-la menos eficiente e,
consequentemente, tornando o produto geralmente mais caro que em uma produo para estoque
(CHENG, 2006; DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001; HICKS; MCGOVERN, 2009).
De acordo com Corra, Gianesi e Caon (2008), a caracterstica determinante da estratgia de
produo de projetar sob encomenda ETO que o projeto, a manufatura e a montagem final dos
produtos so executadas somente a partir da solicitao do cliente. Mesmo com esta incerteza a
opo de criar estoques estratgicos de matria-prima recomendada para praticantes desta
estratgia de produo, pois protege o ambiente produtivo de oscilaes do mercado fornecedor e
permite a entrega dos produtos dentro do prazo acordado. Ao sincronizar as atividades produtivas
ao processo de desenvolvimento de produtos (PDP), operaes baseadas na estratgia ETO podem
incrementar o ciclo de desenvolvimento de produtos (CHENG, 2006; FORTIN; HUET, 2007;
HICKS; MCGOVERN, 2009).
A opo de projetar e produzir sob encomenda proporciona organizao condies de
oferecer ao mercado produtos customizados, solues nicas, realizadas com base na necessidade e
capacidade financeira do cliente e tambm nas condies tcnicas e operacionais da organizao.
Em contrapartida, a opo de projetar sob encomenda aumenta significativamente o ciclo do pedido
e a entrega final, aumentando, tambm, os riscos financeiros e operacionais a que a empresa est
submetida, assim como a incerteza quanto ao processo produtivo e relao comercial, devendo esta
estratgia ser exaustivamente planejada e eficientemente controlada pelo praticante (CHENG,
2006; TRAPPEY et al., 2009).
2.4 Tecnologia da Informao (TI) habilitadora do BPM
A gesto de processos de negcio, BPM, busca criar um entendimento e uma linguagem
comum entre profissionais com viso de negcio e profissionais com viso de TI. A prtica do BPM
fortemente habilitada e suportada pelo uso de TI, permitindo o uso eficiente dos mtodos de
gesto dos processos ponta-a-ponta, aumentando substancialmente o desempenho das organizaes
(PAIM; CARDOSO; CAULLIRAUX, 2009; ABPMP, 2009; DE SORDI, 2005; HAMMER;
CHAMPY, 1994; SLACK; LEWIS, 2005).
Para Cruz (2008), o BPM um conjunto de mtodos e tecnologias que integram logicamente
e cronologicamente fornecedores, a organizao e seus clientes, e este conjunto de tecnologias da

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informao que operacionalizam as metodologias so chamados de BPMS Business Process

Management System. Sua funo automatizar e controlar os processos por meio de execuo de
regras de negcio, liberando o trabalhador para a execuo da anlise das situaes cotidianas, e
no a realizao das operaes burras e repetitivas. As tecnologias associadas ao BPM so maduras
suficientemente para prover o esteio necessrio automao dos processos e das atividades
essenciais, provendo um nvel de segurana mnimo s operaes (TRACY, 2007).
A organizao e o gerenciamento dos processos de negcio, por meio dos BPMS, permite
aos gestores que os processos definidos e descritos sejam, de fato, implementados na prtica. Alm
disso, deveriam suportar, de forma transparente, mltiplas instncias de um dado processo ou de
uma determinada tarefa (MANOILOV; DELIISKA, 2008). Os softwares BPMs so tidos com a
evoluo dos sistemas de workflow (controle de fluxo) e utilizam a mesma lgica destes sistemas,
que baseada no controle de roles, rules e routes (papis, regras e rotas), sendo capaz de executar o
controle e direcionamento do trfego de informaes na organizao. Esta integrao entre sistemas
de informao e atividades finais dos processos tornam a execuo das atividades de negcio mais
eficientes, eficazes e efetivos, possibilitando a gerao de valor para o cliente (SLACK; LEWIS,
2005; BALDAM; VALLE; PEREIRA, 2008; CRUZ, 2008; MANOILOV; DELIISKA, 2008;
PAIM; CARDOSO; CAULLIRAUX, 2009).
3. Metodologia de pesquisa
3.1 Caracterizao do ambiente em estudo
O estudo foi desenvolvido em uma indstria metalrgica localizada na Serra Gacha, uma
empresda fabricante de equipamentos industriais e fornecedora de solues customizadas para seus
clientes. A empresa possui 48 anos de solidez e tradio e lder nacional no segmento em que atua
e tambm participante do mercado internacional. Sua busca pela excelncia representada, entre
outras certificaes e prmios de inovao, pela certificao ISO 9001 que possui desde 1998.
A empresa tem como principal valor disponibilizar tecnologias inovadoras para seus
clientes, desenvolvendo parcerias duradouras e atuando de forma responsvel e rentvel. A busca
pelo reconhecimento como referncia em seu segmento, o uso intensivo de TI para automao dos
processos e o alto grau de customizao dos equipamentos que fornece torna seu processo de
atendimento de pedido bastante especializado, dispendioso e complexo.
Devido natureza de sua estratgia de produo de projetar seus produtos orientados pelo
pedido do cliente (ETO engineer-to-order) e da relao desta estratgia com o ciclo do pedido,
este processo ser o foco da pesquisa. A organizao possui uma estrutura para atendimento ao
cliente composta por quatro reas distintas, porm interligadas, que abrigam quinze diferentes

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Revista Gesto Industrial

funes exercidas por uma equipe de quarenta colaboradores ordenados de forma a suprir as
necessidades de especificaes tcnicas e conhecimentos de mercado para atender aos clientes.

3.2 Objetivos do trabalho

O objetivo geral deste estudo propor a implementao do BPM habilitado e suportado pelo
uso de TI como prtica de gesto para aumentar a eficincia do atendimento ao cliente em uma
indstria metalrgica localizada na Serra Gacha praticante da estratgia de produo ETO.
Em acrscimo, foram definidos os seguintes objetivos especficos: (i) apresentar as
estratgias para implementao do ciclo de vida BPM proposto pela ABPMP; (ii) definir
caractersticas necessrias s ferramentas de TI para habilitar e suportar o BPM; (iii) demonstrar a
situao atual do ciclo de pedidos; e (iv) analisar as mudanas projetadas a partir da implementao
do BPM e das ferramentas de TI na empresa.
3.3 Tcnicas e procedimentos de pesquisa adotados
A pesquisa cientfica tem como objetivo bsico a busca por informaes que possam auxiliar
na soluo de um problema, empregando tcnicas cientficas que garantem o rigor do mtodo e
proporcionam o aprimoramento do processo de produo de conhecimento. Esta investigao deve
ser vivel de ser executada pelo pesquisador e possuir um sentido, uma finalidade, para que tenha
utilidade para a sociedade (GIL, 1999). A pesquisa cientfica um conjunto de procedimentos
sistemticos, baseados no raciocnio lgico, que tem por objetivo encontrar solues para os
problemas propostos mediante o emprego de mtodos cientficos (ANDRADE, 2006). Pesquisar
significa propor uma investigao e procurar respostas para esta busca (SILVA; MENEZES, 2001).
A pesquisa realizada teve como objetivo ampliar o conhecimento sobre o tema proposto e
por isso teve carter exploratrio e abordagem qualitativa. A fonte de dados empricos para o estudo
uma indstria metalrgica da Serra Gacha, fabricante de equipamentos customizados para seus
clientes e orientada por uma estratgia de produo ETO.
Segundo Godoy (1995), a pesquisa qualitativa tem como caractersticas o carter descritivo,
o enfoque indutivo na anlise, tem o ambiente como fonte direta de dados e o pesquisador como
instrumento preocupado com o processo e com o resultado da pesquisa. Ainda para Godoy (1995), a
confiabilidade e a validade da pesquisa qualitativa de difcil determinao, dada a natureza
subjetiva da pesquisa e dos resultados que so situacionais e limitados ao contexto.
Os procedimentos tcnicos adotados na pesquisa foram pesquisa bibliogrfica do tema
proposto junto a teses, artigos cientficos, dissertaes e livros e tambm a tcnica da observao
direta assistemtica dos fatos junto ao campo de estudos. Segundo Silva e Menezes (2001), a

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Revista Gesto Industrial

pesquisa bibliogrfica utiliza material j publicado para iniciar e contribui para aprofundar o
conhecimento do problema, assim como descobrir o que j foi explorado sobre o tema. Em um
primeiro momento foi realizada uma pesquisa conceitual sobre BPM, incluindo o ciclo de vida
BPM proposto pela ABPMP e as tecnologias habilitadoras e de suporte a sua implementao. Aps
pesquisou-se sobre estratgia produtiva para estabelecer a relao entre uma estratgia de produo
e o gerenciamento do ciclo do pedido, conforme a realidade verificada na empresa em estudo.
A pesquisa assistemtica ou observao no estruturada a tcnica de observao direta e
intensiva que se caracteriza por examinar o cotidiano de forma livre para depois realizar a anlise
dos fenmenos observados (HENNINK; HUTTER; BAILEY, 2011; REMLER; VAN RYZIN,
2011). Esta observao foi realizada em campo, observou a rotina de toda equipe de atendimento ao
cliente da empresa onde o pesquisador foi somente observador no participante. Vale comentar que
a finalidade desta pesquisa aplicada no esgotar a discusso sobre o tema proposto, mas buscar
uma soluo para o problema da organizao pesquisada envolvendo verdades e interesses locais
(GIL, 1999; HENNINK; HUTTER; BAILEY, 2011), mas verificar a aplicabilidade das ferramentas
de gesto de processo propostas pela ABPMP (2009), o que permite projetar os ganhos advindos da
adoo do modelo de gesto proposto.
4. Desenvolvimento do estudo
4.1 Tcnicas gerenciais relacionadas gesto de processos
O desenvolvimento do trabalho investigou os conceitos, tcnicas e mtodos disponveis na
literatura nacional e internacional, assim como cases de sucesso na adoo desta prtica gerencial
por diversas empresas pequenas, mdias e grandes, em vrios segmentos de mercado. A finalidade
de verificar os aspectos envolvidos na implementao do BPM aumentar significativamente a
chance de sucesso na implementao na empresa pesquisada e alcanar os objetivos propostos na
pesquisa. Antes da apresentao das estratgias necessrias para que o projeto atinja seus objetivos
faz-se necessrio algumas consideraes. Os fatores crticos para o sucesso do projeto de
implementao dependem fortemente do alinhamento da estratgia da organizao com suas
estratgias funcionais e com os processos de negcio, para que os processos sejam desenhados de
forma a auxiliar na realizao da misso do negcio.
O patrocnio para a realizao da mudana fundamental e deve ser exercido pela alta
administrao da organizao, pois demonstra para o grupo de trabalhadores a inteno de evoluir,
de desenvolver o negcio. Esta declarao de intenes tambm evidenciada atravs do
estabelecimento de metas claras, que orientem os processos e as pessoas para que auxiliem na
execuo da estratgia corporativa e funcional.

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Revista Gesto Industrial

Os fatores que complementam os pontos de ateno que devem ser observados na

implantao do BPM so o estabelecimento de um dono para o processo, que possa ser responsvel
e responsabilizado pela execuo das atividades do processo e o estabelecimento de mtricas que
permitam controlar o processo e monitorar seu alinhamento com os objetivos estratgicos do
negcio. J as estratgias para implementao do ciclo de vida do BPM podem ser orientadas por
um conjunto de tcnicas, mtodos e conhecimentos aplicados no gerenciamento de projetos, que
definido como sendo um esforo temporrio para desenvolver um produto ou servio com
caractersticas nicas (PMBOK, 2008). Os aspectos que sero considerados neste projeto foram
escopo, tempo, qualidade, recursos humanos, aes de comunicaes e riscos. Os aspectos relativos
a custos e aquisio, que completam o conjunto de conhecimento abordados pelo gerenciamento de
projetos, no fizeram parte deste estudo.
O ciclo do gerenciamento de projetos pode ser sumarizado da seguinte forma (PMI, 2008):
(i) Iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; (ii) Planejamento: define e refina
os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto
foi realizado; (iii) Execuo: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto; (iv) Monitoramento e Controle: mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos
objetivos do projeto; e (v) Encerramento: formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e
conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
O objetivo de considerar o uso de um mtodo para a gesto do projeto de implementao de
BPM durante sua fase inicial, aumentar o controle no desenvolvimento das aes para que
atendam aos requisitos definidos no escopo do projeto e possibilitem a execuo ordenada das
tarefas necessrias. No a finalidade deste estudo associar os conceitos de gesto de projetos com
os de gesto de processos de negcio, mas somente gerenciar o projeto de implementao do ciclo
de gesto de processos.
Outro aspecto que deve ser considerado no projeto de implementao da prtica de gesto do
BPM, principalmente na fase de implementao (transformao), a forma como a mudana ou
transformao ser conduzida e gerenciada. O modelo proposto baseado no ciclo de gesto da
mudana criado por Kotter (1997), que dividido em oito etapas: (i) Demonstre a urgncia: ajude
os outros a ver a necessidade de mudana e a importncia de uma ao imediata; (ii) Rena a
equipe orientadora: certifique-se de que um grupo seguro orientar a mudana, um grupo com
habilidades de anlise e de liderana, credibilidade, capacidade de comunicao e conscincia da
urgncia; (iii) Desenvolva a viso da mudana e a estratgia adequada: esclarea como o futuro
ser diferente do passado e como possvel torn-lo realidade; (iv) Comunique-se para ser

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entendido e apoiado: faa com que o maior nmero possvel de pessoas entenda e aceite a
estratgia; (v) Divida responsabilidades: remova o mximo possvel de obstculos, facilitando a
ajuda de todos que querem tornar realidade a mudana; (vi) Demonstre vitrias de curto prazo:
divulgue os sucessos sempre que eles aconteam, sejam grandes ou pequenos; (vii) No relaxe:
pressione cada vez mais aps os primeiros sucessos; e (viii) Crie uma nova cultura: reforce os
novos comportamentos e certifique-se de que sero bem-sucedidos at se tornarem fortes para
substituir as antigas tradies.
Aps estas consideraes, possvel definir as estratgias a serem utilizadas em cada fase da
implementao do ciclo de vida BPM proposto pela ABPMP. Destaca-se que o foco deste estudo
no esgotar o tema pesquisado, mas sim criar um roteiro factvel para a execuo deste projeto,
que considere fortemente a estratgia do negcio, a cultura da organizao pesquisada e a
competncia dos seus recursos humanos.
4.2 Planejamento e estratgia
A primeira fase do ciclo proposto tem elevada importncia, pois o momento de
direcionamento das aes que sero tomadas para alinhar as pessoas, processos, estratgia e
sistemas. Este direcionamento obrigatoriamente passa pela definio do escopo do projeto, quais os
objetivos devem ser alcanados e quais recursos sero utilizados para produzir o resultado esperado.
Como estratgia para definio do plano para a implementao do ciclo de vida prope-se a
realizao de um frum com todos stakeholders para conscientizao da necessidade de mudana e
para identificao das restries e expectativas dos envolvidos com relao ao processo. essencial
garantir o patrocnio e apoio incondicional de um executivo da alta administrao.
Atualmente, a organizao possui uma viso totalmente departamental, onde cada rea do
negcio responsvel pela execuo de suas atividades rotineiras e tambm avaliada por
indicadores que medem esta eficincia setorial. Sua estrutura hierrquica segue o modelo matricial
tradicional, concentrando e especializando o conhecimento das pessoas em seus cargos,
aumentando a importncia na medida em que sobe na estrutura organizacional.
Sendo assim, prope-se a realizao de um teste piloto no processo de gesto do ciclo do
pedido da organizao, por este apresentar uma peculiaridade na sua execuo, oriunda da
estratgia de produo adotada para atender a demanda. A partir disso, ser necessrio replicar a
aplicao dos mtodos de gesto de processos em toda organizao, gerando ganhos em todas as
atividades desenvolvidas, sejam elas primrias, de suporte ou gerenciamento.
4.3 Anlise de pocesso

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Revista Gesto Industrial

Nesta fase do projeto, deve-se criar um entendimento comum entre todos os participantes da
real situao do processo analisado, independente dos acertos ou erros encontrados. Deve-se
verificar seu alinhamento com a estratgia, sua capacidade de entregar seus produtos dentro dos
requisitos acordados e a eficincia com que utiliza os recursos durante a execuo das atividades.
A anlise proposta baseada em entrevistas individuais com os principais participantes do
processo e tambm com os grupos de interesse envolvidos (clientes e parceiros de negcio). Aps
as entrevistas individuais, prope-se um novo frum com todos os participantes para que
compreendam todas as atividades envolvidas no atendimento ao cliente e nivele-se o conhecimento
do negcio entre os participantes.
Esta anlise deve proporcionar uma viso holstica, de todos as etapas necessrias para o
atendimento das necessidades do cliente, demonstrando a situao atual do ciclo do pedido na
empresa estudada. Nesta anlise se utilizar a tcnica de documentao SIPOC (supplier, input,
process, output and customer), que consiste em mapear todos os fornecedores, os insumos, as
atividades do processamento, os produtos gerados e os clientes para cada uma das atividades
contidas nos quatro processos propostos. Em complemento tcnica do SIPOC, devem ser
mapeadas as regras de negcio envolvidas em cada atividade, as mtricas utilizadas para medir a
eficincia e eficcia do processo e os recursos envolvidos (financeiros, humanos e tecnolgicos).
Como resultado desta fase de investigao, deve-se gerar uma lista com diversas
oportunidades de melhoria que sero levantadas ao longo da anlise. Estas oportunidades devem
refletir as aes para a eliminao das causas dos problemas encontrados, e no dos efeitos. Estas
oportunidades ainda no respondem o como resolver os problemas encontrados, mas sim o que
deve ser melhorado. O caminho que deve ser seguido ser tratado na fase de desenho.
As oportunidades de melhoria representam pontos com problemas ou falhas no processo, ou
com potencial relevante para o erro. Estes pontos podem ser classificados quanto a sua natureza:
reais ou potenciais falhas no modo de fazer as coisas (mtodos), na utilizao ou falta de recursos
disponveis (ferramentas computacionais ou no) ou nas competncias das pessoas que utilizam as
ferramentas e mtodos (conhecimentos, habilidades e atitudes).
4.4 Desenho e modelagem de processo
A partir das oportunidades de melhoria identificadas na fase anterior, deve-se desenhar a
estrutura que o processo ter no futuro. Esta estrutura envolve definies a do dono do processo,
dos roteiros, regras, papis, mtodos e mtricas que sero utilizadas para que o processo atinja seu
objetivo. A eliminao de qualquer atividade que no agrega valor ao negcio ser umas das
premissas deste novo desenho.

175
Revista Gesto Industrial

Como forma de estruturao do processo, prope-se uma viso ponta a ponta do processo,
fazendo um corte horizontal nos departamentos da organizao e agrupando todas as atividades
envolvidas no ciclo de atendimento ao pedido do cliente, reunindo-as nos seguintes processos:
planejar as vendas, processar os pedidos, expedir e prestar

servios ps-vendas, o que ser

denominado atender mercado, conforme demonstrado na Figura 1:

Figura 1 Estrutura do processo atender mercado
ATENDER MERCADO

Planejar vendas

Processar pedidos

Expedir

Prestar ps-venda

Fonte: Elaborada pelos autores.

Como o objetivo deste processo redesenhado aumentar a eficincia no atendimento ao

cliente, deve-se eliminar as filas e esperas a que o processo est submetido nos departamentos,
assegurando um fluxo contnuo e reduzindo o ciclo de tempo para realizao das atividades. Uma
das formas de reduzir estas filas departamentais (tempos de espera) eliminar a viso por funes e
iniciar a gerir as atividades orientadas aos processos, medindo a contribuio de cada atividade para
a entrega de valor ao cliente.
Esta viso do ciclo completo de atendimento ao cliente (incluindo reas tipicamente
associadas rea industrial, como expedio ps-vendas) baseada no modelo de referncia PCF
(Process Classification Framework) desenvolvido pela APQC American Productivity and Quality
Council (APQC, 2010) e foi adotado como o benchmarking para o processo. Posteriormente, o
desdobramento e detalhamento dos processos em atividades devero ser realizados observando o
mesmo modelo de referncia.
4.5 Implementao de processo
Neste momento todas as oportunidades de melhoria e proposies sobre os processos
melhorados ou redesenhados j devem ter sido exaustivamente discutidas. O objetivo desta fase
criar um plano factvel para conduzir o processo do estado atual para o estado desejado, tornado o
seu desenho operacional. fundamental neste momento a adequao das competncias dos recursos
humanos da organizao com as competncias necessrias para a execuo do novo processo.
O foco nesta fase garantir que os recursos humanos da organizao aceitem a mudana da
melhor forma possvel, tornando mais rpido a incorporao das novas definies de regras de
negcio, procedimentos e mtricas. Um fator determinante para realizao da mudana o
patrocnio da alta administrao, pois entende-se que a aceitao e apoio dos executivos transmite

176
Revista Gesto Industrial

para a organizao a motivao e incentivo necessrio para atravessar com sucesso o perodo de
mudana.
A criao do plano de aes para execuo das mudanas propostas ser o instrumento
adotado para conduzir as atividades neste perodo. O plano de ao ser formatado utilizando-se o
detalhamento 5W2H (what, why, where, when, who, how, how much o que, por que, onde,
quando, quem, como, quanto custa), e ser conduzido com base no ciclo de gerenciamento de
projetos proposto pelo PMI (2008), pois o conjunto de aes que ser gerado nesta fase se
caracteriza como projetos, e como tal devem ser gerenciado.
4.6 Monitoramento e medio de processo
A fase de monitoramento e medio funciona como o termmetro do processo, medindo
constantemente os resultados entregues pelo processo e comparando-os aos objetivos previamente
estabelecidos. Este constante monitoramento permite realizar os ajustes necessrios, no momento
adequado e ao menor custo possvel, proporcionando a correo imediata aos possveis desvios ou
tambm a adoo de oportunidades de melhoria que surgem no curso da ao.
A coleta e o acmulo de informaes relevantes ao longo da execuo dos processos passa
pelo estabelecimento de mtricas que possam avaliar tanto o resultado (eficcia) quanto o
desenvolvimento das atividades (eficincia) estabelecendo-se como um instrumento essencial para
suportar a tomada de deciso dos gestores.
A construo de uma mtrica que possa monitorar o alcance dos objetivos do processo e sua
contribuio para a realizao da estratgia empresarial passa obrigatoriamente pelo
estabelecimento de indicadores relevantes, que alinhem o processo com os objetivos estratgicos,
permitam predizer as tendncias das atividades que esto sendo monitoradas, que sirvam como
estmulo e meta para os participantes do processo e que qualifiquem a tomada de deciso do gestor,
com informaes precisas e pertinentes.
4.7 Refinamento de processo
O refinamento consiste na adoo de aes emergentes ou deliberadas para aperfeioar o
desempenho dos processos, melhorando-os continuamente at que seja necessrio inovar, quebrar
paradigmas, repensar as atividades que esto sendo realizadas. A constante evoluo dos processos
gera um importante aprendizado para a organizao, e este conhecimento deve ser registrado,
tornando-se um repositrio de solues para ser utilizado oportunamente no futuro.
Esta ltima fase do ciclo de vida BPM proposto pela ABPMP funciona como a
realimentao de todo o ciclo, gerando informaes e subsdios para que constantemente se evolua
do estado atual para o desejado em um movimento contnuo e incessante, evoluindo e adaptando-se

177
Revista Gesto Industrial

as necessidades do cliente para buscar a perpetuao da organizao, pois uma organizao que
aprende e evolui constantemente desenvolve como competncia principal a flexibilidade que o
mercado exige dos competidores atuais.
4.8 Mais alguns comentrios sobre Tecnologia da Informao (TI)
O desenvolvimento das tarefas necessrias para a execuo de todas as etapas do ciclo de
vida de gesto de processos na organizao dependero fortemente do uso de sistemas
computacionais que habilitem e auxiliem estas tarefas. A utilizao de uma sute BPM ser
essencial para permitir a utilizao das metodologias e estratgias propostas, na medida em que o
volume de informaes e a complexidade do processo no permitem seu controle manual.
O BPM a ser escolhido dever conter as seguintes capacidades para atender as necessidades
da organizao: (i) captar, identificar e modelar os processos selecionados; (ii) operar o esquema de
identificao, o sequenciamento e a interao desses processos; (iii) tornar possvel a integrao do
sistema de gesto de processos com o ambiente de TI; (iv) aceitar o conjunto de critrios e mtodos
(metodologia) adotados no projeto; (v) fornecer e colocar disponvel, a tempo e na hora certa,
informaes sobre esses processos; (vi) possibilitar o monitoramento de atividades, o
funcionamento e desempenho dos processos; (vii) fornecer ferramentas para simulao e otimizao
dos processos; e (viii) fornecer recursos e facilidades para a implementao de aes, visando
obteno de resultados planejados e melhoria contnua desses processos.
4.9 Roteiro para implementao do ciclo de vida BPM
O roteiro proposto para implementao do BPM na organizao baseado no ciclo de vida
da gesto de processos propostos pela ABPMP (2009), sendo estruturado tambm para atender as
fases do ciclo do gerenciamento de projetos do PMI (2008). Neste sentido, entende-se como
elemento crtico para o sucesso deste projeto de implementao a adoo de um mtodo para
gerenciar a mudana resultante da adoo desta tcnica de gesto. Por isso, o roteiro proposto
contempla as etapas do ciclo de gesto da mudana proposto por Kotter (1997). A matriz a seguir
contm as fases propostas pelos trs ciclos de gesto de processos, projetos e mudanas (Figura 2).

Figura 2 Matriz de comparao entre os ciclos

Ciclo

Fases

PMI (2008)
1

Iniciar

Planejar

Kotter (1997)
Demonstrar urgncia
Reunir equipe orientadora
Desenvolver viso da mudana
e a estratgia

ABPMP (2009)
1

Planejar

178
Revista Gesto Industrial

Executar
3

4
5
6

Monitorar e Controlar

4
5
6

Encerrar

Comunicar
Dividir responsabilidades
Demonstrar vitrias

No relaxar
Criar uma nova cultura

4
5
6

Analisar
Desenhar e Modelar
Implementar
Monitorar e Medir
Refinar

Fonte: Elaborada pelos autores.

Como resultado da compilao destes conceitos e dos aspectos relativos empresa

pesquisada, prope-se uma estratgia baseada no roteiro demonstrado na Figura 3.
Figura 3 Roteiro proposto para implementao do ciclo de vida BPM
Fases
Etapas
1 - Planejar
1.1
Definir escopo do projeto
1.2
Definir estratgia
1.3
Realizar frum de abertura
2 - Analisar
2.1
Realizar entrevistas
Realizar
frum
de
nivelamento
2.2
conhecimentos
2.3
Criar Documentao SIPOC
2.4
Apontar oportunidades de melhoria
3 - Desenhar e Modelar
3.1
Desenhar estrutura do processo
3.2
Realizar benchmark
3.3
Detalhar estrutura do processo
4 - Implementar
4.1
Garantir patrocnio para a mudana
4.2
Treinar e capacitar
4.3
Criar plano de ao 5W2H
4.4
Executar
5 - Monitorar e Medir
5.1
Estabelecer mtricas
5.2
Coletar dados
6 -Refinar
6.1
Evoluir

Descrio
etapa de definio de requisitos, objetivos e recursos para o projeto
etapa de determinao da estratgia de comunicao e ao
etapa de comunicao e conscientizao da necessidade de mudana
etapa de coleta de dados e pesquisa
de
etapa de comunicao para compreenso geral do processo
etapa de documentao e estruturao do processo
etapa de divulgao das oportunidades de melhorias levantadas na anlise
etapa de desenho fsica das atividades necessrias a execuo do processo
etapa de comparao e adequao da realidade ao modelo de referncia
etapa de desdobramento das atividades do processo em tarefas
etapa de comunicao e realinhamento do escopo do projeto e da estratgia
etapa de preparao dos recursos humanos para as adequaes propostas
etapa de definio dos prazos, meios e recursos necessrios para realizar a mudana
etapa de aplicao das definies geradas
etapa de definio das formas de controle aplicadas ao processo
etapa de coleta e acmulo de informaes para a tomada de deciso
etapa de realizao de ajustes e correes

Fonte: Elaborada pelos autores.

5. Resultados esperados
A adoo do BPM como prtica de gesto na busca da melhoria do atendimento ao cliente
deve proporcionar um aumento no desempenho da organizao pesquisada, uma vez que entre as
premissas propostas para a melhoria do processo est a eliminao de qualquer atividade que no
agregue valor ao negcio. Esta busca pelos desperdcios existentes na organizao resultar em
ganhos de tempo e custo, aumentando o nvel de servio oferecido ao cliente.
A metodologia de gesto de processos propostas pela ABPMP mostra-se estruturada de
forma lgica e ordenada temporalmente, contemplando os aspectos necessrios a realizao de uma
proposta desta magnitude. A diviso das atividades em grandes fases parece adequada para criar o
envolvimento e entendimento gradual da equipe participante do projeto, facilitando a busca das
solues e sua respectiva implementao.

179
Revista Gesto Industrial

As estratgias propostas para a implementao do ciclo de vida de gesto de processos

contemplam tambm aspectos dos ciclos de gesto de projetos e gesto de mudanas, como forma
de contribuir com tpicos especficos e complementares ao tema. A implementao tem
caractersticas de um projeto, como: escopo, recursos humanos, prazos e produtos planejados
previamente, o que torna o uso do ciclo de gesto de projetos necessrio. Outro aspecto relevante na
implementao o uso das tcnicas de gesto da mudana para conduzir de maneira apropriada este
perodo de descobrimento, reflexo, projeo e adoo de novos mtodos e prticas, que modificar
a rotina das pessoas.
A orientao do trabalho por um roteiro definido deve facilitar a conduo do processo de
mudana e proporcionar controle sobre os aspectos de prazo e alocao de recursos, garantindo que
os objetivos de cada fase sejam alcanados com a qualidade necessria. O gerenciamento deste
perodo de implementao permitir que o planejamento seja executado de maneira adequada.
As caractersticas definidas como necessrias para a adoo de uma ferramenta
computacional para habilitar a gesto de processos na organizao compatvel com as solues
encontradas no mercado atualmente, no representando dificuldade para sua adoo. As
caractersticas especficas de cada ferramenta disponvel no mercado no so objetivo deste estudo,
mas representam um campo de estudo futuro a ser considerado em uma nova proposta.
Um aspecto bastante relevante na realizao deste projeto a forma de comunicao que
ser adotada ao longo de todas as fases propostas. A escolha da estratgia de comunicao dever
contemplar a efetiva transmisso e compreenso das intenes do trabalho, esclarecendo para todos
trabalhadores o objetivo do projeto. A transparncia desta comunicao durante todo o perodo
facilitar a aceitao das mudanas propostas e diminuir a chance de boicotes. Deve-se utilizar
todos os recursos disponveis, como intranet, murais, jornal interno e demais ferramentas para
garantir a mobilizao da fora de trabalho neste perodo.
A apresentao da situao atual do ciclo do pedido na organizao, que um dos objetivos
secundrios deste projeto, somente ser possvel aps a fase de anlise e desenho dos processos,
proporcionando assim descobrir, com base em fatos e dados, a real condio deste processo de
atendimento ao cliente. A primeira etapa da metodologia proposta o levantamento e investigao
dos aspectos relacionados ao processo, e entende-se que antes da realizao desta fase no
possvel concluir um diagnstico preciso.
Outro aspecto relevante que impactar na investigao proposta a estratgia de produo
adotada pela empresa (estratgia ETO). Esta estratgia de produo tem como caracterstica um
ciclo de pedido mais longo, devido ao fato de serem necessrias vrias rodadas de ajustes entre a
necessidade do cliente, o portflio de produtos oferecidos e o custo da soluo encontrada.

180
Revista Gesto Industrial

No macroprocesso proposto, denominado Atender Mercado, os processos esto

subdivididos em planejar as vendas, processar os pedidos, expedir e prestar servios ps-vendas.
O processo mais afetado pela escolha desta estratgia de produo o de processamento de pedidos,
pelas razes j apresentadas anteriormente. Este processo dever ser priorizado no momento da
gerao de solues pois o processo que tem o maior nmero de recursos alocados, e que
possivelmente representa uma restrio a continuidade do fluxo de todo o macro-processo.
Um aspecto abordado pela disciplina de gerenciamento de projetos apresentada
anteriormente e que no tem aplicao na proposta de implementao da gesto de processos a
fase de encerramento do projeto. A gesto de processos se caracteriza pela continua e incessante
evoluo de todas as atividades envolvidas na realizao de um processo, no apresentando portanto
um final ou trmino.
Os resultados a serem alcanados com a adoo da prtica de gesto BPM sero possveis de
ser determinados somente aps a realizao do desenho do estado futuro do processo, aps
cumprida as etapas de planejamento, anlise e modelagem, para que sejam identificadas de maneira
apropriada os pontos do processo que devem ser melhorados e, desta forma poder determinar o real
potencial de ganho nos processos oriundos da implementao do estado desejado para o processo.
As mudanas decorrentes do uso de novas tecnologias de informao dependero da ferramenta
adotada, no permitindo uma projeo imediata, limitando neste aspecto o resultado da pesquisa.
Os riscos associados a implementao desta tcnica de gesto e suas ferramentas esto
associados principalmente a definio clara dos objetivos da organizao em relao a mudana, a
ausncia de uma cultura voltada a execuo e o risco de no aceitao da mudana, o apego ao
status quo

e ao modus operandi. Os maiores riscos a que o projeto est submetido so os

relacionados gesto aos recursos humanos dentro do processo de mudana e devem ser
minimizados conforme estratgia citada anteriormente.
6. Consideraes finais
A adoo do BPM proposto pela ABPMP como prtica de gesto em uma organizao
aumenta fortemente a chance de sucesso desta organizao no cenrio competitivo atual, porque
atua como uma forma de estruturao das atividades desenvolvidas na empresa com o objetivo de
satisfazer necessidades e expectativas do cliente. Esta forma de atuao, de atender as necessidades
dos clientes, parece bvia para uma organizao comercial, mas nem sempre praticada, e a prova
disso so os nmeros crescentes de reclamaes junto aos rgos de defesa dos direitos do
consumidor.
O encadeamento desta prtica de gesto em um ciclo de vida permite a organizao
praticante evoluir constantemente com seus processos, uma vez que este conjunto de fases ou etapas

181
Revista Gesto Industrial

 cclico e permite elevar o nvel de maturidade dos processos ao longo do tempo, incutindo na
empresa uma necessidade de inovar constantemente. Esta inovao permite a empresa realizar de
forma diferente sua entrega de valor ao cliente, garantindo uma vantagem competitiva sustentvel.
A estruturao de um roteiro para implementao do ciclo de vida BPM apoiado por outras
tcnicas de gesto, como de projetos e de mudanas, assim como o uso de modelos de referncia,
torna o caminho para organizao mais previsvel, diminuindo a incerteza ao longo do projeto. Esta
estrutura de projeto, segmentada em fases, com sua distribuio de tarefas e responsabilidades,
permite que o processo de compreenso seja ldico, possibilitando o encontro de solues para os
problemas identificados de forma eficaz.
A impossibilidade de prever resultados especficos para o projeto antecipadamente no
diminui a relevncia das tcnicas de gesto e de suas ferramentas de tecnologia, somente refora o
conceito do ciclo de vida da gesto de processos. Tambm ser possvel determinar de maneira
precisa a real situao da organizao apenas aps a execuo de um diagnstico nas fases de
anlise, desenho e modelagem.
A conexo entre a estratgia de atendimento demanda adotada pela empresa e o BPM est
vinculada ao fato de que as atividades relacionadas ao processamento de pedido, um dos processos
propostos para o macro-processo atender mercado, serem complexas e onerosas, e portando, a
definio do conjunto de atividades que sero realizadas devem considerar de maneira racional
como priorizar este objetivo de desempenho da organizao e ao mesmo tempo aumentar a
eficincia operacional do processo.
O carter cientfico e exploratrio dos mtodos adotados na gesto de processos proposto
pela ABPMP durante todo o ciclo de vida visam aumentar significativamente a possibilidade de
sucesso na organizao praticante e reforam a necessidade de evoluir constantemente, buscando
alternativas eficientes e eficazes para oferecer aos clientes uma proposta de valor genuna e
duradoura. Acredita-se que a construo da vantagem competitiva sustentvel passa pela elaborao
de processos que tenham como objetivo principal tornar o relacionamento do cliente com a
organizao mais fcil, rpido, barato, personalizado e prazeroso, assim como melhorar
continuamente sua eficincia, permitindo a construo de uma relao nica, difcil de ser imitada
pelos concorrentes e que proporciona a organizao condies de evoluir e perpetuar-se.
Abstract

The article presents a process management methodology based on management process lifecycle
proposed by ABPMP Association of Business Process Management Professionals as well as
activities, techniques and management practices that enable the realization of BPM Business
Process Management, including the planning and strategy, process analysis, design and process
modeling, process implementation, monitoring a process control and refinement of process phases.
As a complement, were presented the tools that enable and support the lifecycle management

182
Revista Gesto Industrial

processes. So, we propose the use of a roadmap for applying the methodology in a metallurgical
company to increase the efficiency of its orders cycle. With this proposed intervention is expected
to have a greater connection between the demand attending strategy adopted by the company (ETO
Engineer-to-Order) and its productive process managing, resulting in better customer service.
Key-words: BPM Business Process Management; process management; production strategy.
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Dados dos autores:

Nome: Gabriel Sperandio Milan
Filiao institucional: Universidade de Caxias do Sul (UCS)
Centro: Centro de Cincias da Administrao
Funo: Professor pesquisador ligado aos programas de Mestrado e Doutorado em Administrao
Endereo para correspondncia: Rua: Francisco Getlio Vargas, 1130 PPGA / Bloco F 4 andar
Bairro: Jardim Amrica 95070-560 Caxias do Sul RS
Telefones para contato: (54) 3218.2100
e-mail: gsmilan@ucs.br
Nome: Francis Andr Soso
Filiao institucional: Universidade de Caxias do Sul (UCS)
Funo: Pesquisador e Especialista em Gesto Estratgica da Qualidade
Endereo para correspondncia: Rua: Francisco Getlio Vargas, 1130 PPGA / Bloco F 4 andar
Bairro: Jardim Amrica 95070-560 Caxias do Sul RS
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Enviado em: 07/02/2011
Aprovado em: 15/06/2012

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Revista Gesto Industrial