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de
Informaes
EXPEDIENTE
Professor Autor
Mrio Rodrigues dos Anjos Neto
Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro
Reviso de Lngua Portuguesa
Eliane Azevedo
Diagramao
Klbia Carvalho
Coordenao
Carlo Pacheco
Coordenao Executiva
George Bento Catunda
Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
A597s
Anjos Neto, Mrio Rodrigues dos.
Sistema de Informao Gerencial: Curso Tcnico em
Recursos Humanos: Educao a distncia / Mrio Rodrigues
dos Anjos Neto. Recife: Secretaria Executiva de Educao
Profissional de Pernambuco, 2016.
87 p.
Inclui referncias bibliogrficas.
1. Educao a distncia. 2. Sistemas de Informao
Gerencial. 3. Recursos Humanos I. Anjos Neto, Mrio
Rodrigues dos. II. Ttulo. III. Rede e-Tec Brasil.
CDD 657
Sumrio
INTRODUO ....................................................................................................................................... 5
1. COMPETNCIA 01 | COMPREENDER A INFORMAO E CONHECIMENTO NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................ 6
1.1 Dados, Informao e Conhecimento ........................................................................................................... 8
1.2 Tipos de Conhecimento ............................................................................................................................. 10
1.3 Aprendizagem Organizacional e Gesto do Conhecimento. ..................................................................... 10
1.4 O Conhecimento e Os Ambientes de Mercado.......................................................................................... 11
REFERNCIAS ...................................................................................................................................... 57
INTRODUO
Caro aluno,
Iniciamos neste momento a disciplina de Sistemas de Informao Gerenciais. Veremos os conceitos
centrais e as aplicaes de compreender a informao e conhecimento no ambiente organizacional,
o gerenciamento tecnolgico do capital humano, compreendendo a tomada de decises e
compreender os componentes e recursos dos Sistemas de Informao.
No cenrio cada vez mais competitivo e seletivo, analisar os ambientes interno e externo um dever
das organizaes. Identificar seus pontos fortes e fracos, alm de oportunidades e ameaas aos
negcios, influencia os resultados, a sobrevivncia e o crescimento das organizaes. Dominar o
processo de coletar e analisar dados, transform-los em informaes e apoiar as decises e outras
atividades realizadas nas empresas, torna-se imprescindvel para reduzir as incertezas e aumentar a
probabilidade de xito nos negcios. Criar ferramentas e tecnologias que ajudem os gestores e
colaboradores a realizarem suas funes nas organizaes, analisando desde transaes rotineiras a
decises complexas: esta uma das principais atribuies dos Sistemas de Informao.
Espero que aproveite ao mximo os contedos e tire todas as dvidas com nossa equipe.
Sucesso!!!
Mrio dos Anjos
Competncia 01
Competncia 01
O ambiente externo, por sua vez, abrange oportunidades (que podero proporcionar crescimento
organizao) e as ameaas (que podero reduzir a empresa e, at mesmo, lev-la extino). Maria
e Joo podem aproveitar as mudanas nas famlias brasileiras com o ingresso das mulheres no
mercado de trabalho, fazendo um pedido maior de comidas congeladas prontas para o
supermercado. A recente reduo de juros para investimento, ao iniciada por bancos controlados
pelo Governo Federal (tais como Banco do Brasil e Caixa Econmica Federal, por exemplo), pode
facilitar um emprstimo com taxas de juros mais favorveis para os nossos empreendedores. A
reduo de impostos para os itens da cesta bsica, por exemplo, tambm pode favorecer as vendas
do Dois Irmos.
A inaugurao de uma loja do Todo Dia (formato de supermercado de baixo preo pertencente
gigantesca rede de varejo WalMart) prximo ao negcio de Maria e Joo, por outro lado, pode causar
a perda de clientes e a reduo nas vendas. A estiagem e a consequente ausncia de chuvas podem
causar escassez de alimentos e o aumento no preo de frutas, verduras e hortalias para o
consumidor.
Esse processo de analisar os ambientes interno e externo chamado de anlise SWOT (S strenghs,
W weakness, O opportunities, T threats, respectivamente, foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas). Percebemos a importncia de analisar permanentemente a organizao e o ambiente em
que ela atua. Isso essencial para manter a competitividade da empresa e a inovao em produtos e
servios.
Os exemplos anteriores so eventos que ocorrem na organizao e fora dela. Constituem informao
que pode ajudar na tomada de deciso de Maria e Joo.
Vamos ajud-los a entender melhor dados, informao, conhecimento e o ambiente organizacional!
Competncia 01
Operadora
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Joana
80
72
88
104
Ana
70
84
91
98
Vamos identificar os dados, as informaes e o conhecimento no quadro acima. Joana e Ana so duas
operadoras de caixa no supermercado de Joo e Maria. A quantidade de clientes atendidos e as
respectivas semanas so informadas em cada clula. Assim, Joana atendeu 80 clientes na semana 01,
Competncia 01
72 pessoas na semana 02, .... Ana por sua vez, atendeu 70 clientes na semana 01, 84 na semana 02 e
assim por diante. Isoladamente, a quantidade de clientes atendidos em cada semana constitui dados.
Quando os dados so submetidos a um tratamento, uma comparao, por exemplo, temos uma
informao.
Desse modo, Joana atendeu 10% a mais de clientes se comparadas as semanas 1 e 3. Ana, a seu turno,
atendeu 30% mais pessoas no mesmo perodo. Essas situaes ilustram informaes. E o
conhecimento? perguntou Joo. O conhecimento ocorre a partir dos dados e informaes e
subsidiam as decises. Se as operadoras de caixa atendem uma quantidade excessiva de clientes e
desenvolvem leses por esforo repetitivo (as LERs), tal como a tendinite, caber Joo e Maria,
com base nos dados e informaes que possuem, decidir pelo aumento no quadro de funcionrios
e/ou um maior apoio da tecnologia para facilitar a operao no caixa. A est o conhecimento.
Existe uma rea importante na Administrao chamada de Gesto do Conhecimento. Bukowitz e
Williams (2002, p. 17) a definem como o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do
seu conhecimento ou capital intelectual. O conceito de Capital Intelectual foi trabalhado na
disciplina de Recrutamento e Seleo. Assim, uma empresa que se distingue na estratgia de
comercializao de seus produtos e servios, a partir da aplicao e consolidao de suas
competncias (individuais e de grupo), e a partir da, gera riquezas e tanto os colaboradores e a
organizao aprendem com esse processo, consideramos que houve Gesto do Conhecimento.
Agora que os irmos j sabem a diferena entre dados, informao e conhecimento, vamos
apresentar os tipos de conhecimento.
Competncia 01
10
Competncia 01
Assim, as empresas devem criar instrumentos que permitam avaliar os resultados (desempenhos) de
seus processos. A avaliao desses processos (tais como: vendas de produtos, custos de fabricao,
quantidade de pedidos entregue, satisfao do consumidor, entre outros), o retorno obtido de
clientes e do ambiente em geral em forma de dados que so trabalhados e transformados em
informao (como vimos na seo anterior) proporcionam aprendizagem organizacional.
A Gesto do Conhecimento fortalece a competncia da organizao em aprender com o seu ambiente
e incorporar esse conhecimento a seus processos de negcios (compra de matrias-primas,
fabricao, comercializao e distribuio de produtos, cobrana de clientes, seleo de
colaboradores, entre outros).
Joo e Maria conheceram os conceitos de conhecimento e de ambiente. Vamos detalhar melhor essas
ideias.
A prxima seo apresenta o conhecimento e os ambientes que podem fornecer dados e informaes
que se forem adequadamente tratados podem melhorar o desempenho das organizaes.
Exemplo de Influncia
Poltico-legal
Tecnolgico
Demogrfico
Social
Econmico
Aumento da inflao.
Natural
Escassez de gua.
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Competncia 01
A reduo de impostos sobre os itens da cesta bsica poder levar ao aumento de consumo desses
produtos. No ambiente tecnolgico, por sua vez, a utilizao de novas tecnologias poder aumentar
o nmero de compras pela Internet. Um reajuste no salrio mnimo, por sua vez, poder possibilitar
o aumento na compra de produtos. Quando as pessoas resolvem casar mais tarde ou ter menos filhos,
diversos aspectos importantes relacionados s compras so modificados (quantidade, marca
adquirida, frequncia de compras, entre outros). Finalmente, a escassez de gua pode comprometer
a produo de frutas e verduras, alm de influenciar a operao de fbricas e indstrias que
dependem dessa matria-prima.
importante destacar que esses fatores que esto presentes nos ambientes tambm exercem
influncia recproca. A escassez de gua (fator presente no ambiente natural) alm de comprometer
a produtividade dos pecuaristas, agricultores e empresas em geral, pode influenciar o ambiente
econmico, pressionando a inflao devido ao aumento de preos desses produtos.
Vamos entender a rea de abrangncia de cada ambiente!!!
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Competncia 01
O ambiente poltico-legal abrange todas as leis e normas que influenciam as organizaes em todos
os nveis (municipal, estadual e federal). O tecnolgico contempla as ferramentas utilizadas para
realizar as atividades, a inovao e a tecnologia em todos os setores e as respectivas consequncias
para as empresas. O demogrfico, por sua vez, abrange fatores como taxa de natalidade,
escolaridade, expectativa de vida, renda familiar, religio, entre outros fatores que caracterizam as
pessoas. No ambiente social encontram -se os valores da sociedade e do indivduo (forma de
compreender a vida, responsabilidade, comprometimento, liberdade, sucesso empresarial, entre
outros). Na esfera econmica encontram-se a taxa de juros, inflao, nvel de distribuio de renda e
de riqueza, endividamento, entre outros fatores. Finalmente, no ambiente natural esto a poluio
gerada pela atividade das organizaes, os recursos naturais renovveis ou no, entre outros.
Joo e Maria perceberam que o mapeamento desses ambientes e de seus fatores essencial para
assegurar a sobrevivncia e o crescimento do Supermercado Dois Irmos. Dessa forma, eles
entenderam o que caracteriza cada ambiente e quais so seus elementos e fatores.
No momento, os irmos enfrentam alguns desafios em selecionar adequadamente novos
colaboradores para o supermercado. Eles refletem sobre tudo o que acabaram de aprender e
decidiram utilizar esse conhecimento para tentar ajud-los nessa situao. Vamos ajud-los.
Vimos que as empresas influenciam e so influenciadas pelo ambiente. Nele encontram-se as
oportunidades de crescimento e as ameaas ao negcio. A organizao, por sua vez, possui pontos
fortes e fracos. Saber monitorar o ambiente e entender o que acontece ao seu redor um importante
diferencial competitivo. Nesse contexto, vimos ainda que todos os fenmenos e eventos que ocorrem
geram dados, informao e conhecimento para as empresas. A Gesto do Conhecimento
desempenha um papel decisivo em relao aos objetivos organizacionais. Agora estamos prontos
para entrar na prxima competncia de nossa disciplina: o Gerenciamento Tecnolgico do Capital
Humano.
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Competncia 02
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Competncia 02
15
Competncia 02
O exemplo anterior indica que os nossos empresrios so clientes (externos) do fornecedor. Joo e
Maria tiveram que avisar ao Manuel, responsvel pelo Depsito sobre o pedido que iria chegar.
Manoel, aps a conferncia, encaminhou a nota para Ana, encarregada do setor financeiro que
providenciar o pagamento. Percebe-se a comunicao ocorrida entre esses setores e indivduos. H
clientes internos (outros setores da organizao, tais como compras, depsito e financeiro) e
externos (o fornecedor, por exemplo).
A Gesto de Pessoas requer o processamento de muitas informaes (como vimos na introduo
desse captulo) sobre todos os colaboradores da organizao. Somente assim, os gerentes podero
tomar decises eficazes e adequadas. Quanto mais informaes, menor a incerteza.
Chiavenato (2010) relaciona uma srie de informaes necessrias sobre o pessoal:
a) Quais os tipos de deciso sobre pessoas que o indivduo toma frequentemente?
b) Quais tipos de informaes so necessrios para tomar essas decises?
c) Qual a periodicidade dessas informaes (diria, mensal, anual, ...)?
d) Quais tipos de informaes so recebidos com regularidade?
e) Quais tipos de estudos especiais so realizados com regularidade?
f) Quais tipos de informaes o colaborador ou gestor gostaria de receber e no vem
recebendo?
g) Quais tpicos o indivduo gostaria de manter-se informado?
h) Quais as melhorias mais teis no atual sistema de pessoal?
Na competncia anterior (informao e conhecimento no ambiente organizacional) vimos os
conceitos de dado, informao e conhecimento. Os resultados das avaliaes de desempenho dos
colaboradores, as pesquisas sobre satisfao no trabalho, entre outros registros, devem ser
arquivadas na organizao. Maria e Joo gostariam de saber como proceder para manter esses dados.
Vamos ajud-los.
Nossos empresrios desejam criar um banco de dados com destaque especial para a rea de Gesto
de Pessoas. Vamos explicar o que um banco de dados!
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Competncia 02
A forma como as empresas coletam, organizam, acessam e tratam os dados e informaes requisito
essencial para o sucesso do negcio. Nesse contexto, os bancos de dados permitem acumular tudo o
que ser necessrio para facilitar a gesto das empresas. Eles funcionam como um sistema de
armazenamento e acumulao de dados codificados que so disponibilizados para o processamento
e obteno de informaes.
A figura 2.1 apresenta um banco de dados.
Vamos explicar a figura utilizando as pesquisas que Joo e Maria realizam regularmente com seus
colaboradores sobre Satisfao no Trabalho.
Os resultados da pesquisa so armazenados no banco de dados. Quando necessrio realizar uma
consulta (para verificar os registros sobre satisfao com o salrio recebido, por exemplo), o usurio
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Competncia 02
acessa o banco atravs de uma query (consulta). Existe um programa que gerencia a consulta e relata
os resultados chamado Sistema Gerenciador do Banco de Dados (SGBD). Assim, os gestores baseados
nas informaes geradas, tomaro decises com maior grau de certeza.
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Competncia 02
Bancos de Dados
CADASTRO DE PESSOAL
CADASTRO DE SEES
DE
CADASTRO DE REMUNERAO
DADOS
DE DADOS
SADA
ENTRADA
CADASTRO DE CARGOS
CADASTRO DE BENEFCIOS
CADASTRO DE MDICOS
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Competncia 02
Como os irmos tinham uma demanda urgente na rea de RH, Luiz recebeu a atribuio de
desenvolver Sistemas de Informaes para os principais processos de Gesto de Pessoas.
A prxima seo apresenta os Sistemas de Informaes na rea de RH.
20
Competncia 02
mais significativos (a comparao entre as vendas durante determinado perodo, por exemplo). A
sada corresponde transferncia dessas informaes aos usurios. Finalmente, h o feedback que
possibilita ajustes e correes na entrada. A figura 2.3. seguinte, ilustra esses conceitos.
AMBIENTE
Fornecedores
Clientes
Governo
Organizao
Processar
ENTRADA
Classificar
SADA
Organizar
Feedback
Acionistas
Concorrentes
Distribuidores
OBrien (2001) afirma que os sistemas de informao caminham para a distribuio de redes locais
de micros que preservem a independncia de cada setor, filial ou unidade da organizao com uma
ligao com a rede corporativa.
Chiavenato (2010) estabelece os elementos e caractersticas de sistemas de informao em Recursos
Humanos:
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Competncia 02
a) Alinhamento com o planejamento estratgico de RH, como base informacional para que ele
possa ser devidamente implantado;
b) Formulao de objetivos e programas de ao em RH;
c) Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento,
administrao de frias, 13 salrio, faltas e atrasos, disciplina, entre outros;
d) Relatrios sobre remunerao, incentivos salariais, benefcios, dados de recrutamento e
seleo, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurana do trabalho,
rea mdica, como base para o processo decisrio gerencial;
e) Relatrios sobre cargos e sees;
f) Outras informaes gerenciais importantes para a empresa e para as pessoas.
A figura 2.4, seguinte, apresenta esses elementos.
Bancos de Dados
ENTRADAS
CADASTRO DE PESSOAL
SADAS
FOLHA DE PAGAMENTO
INCLUSES NO CADASTRO
CADASTRO DE CARGOS
EXCLUSES DO CADASTRO
ALTERAES DE CADASTRO
CADASTRO DE SEES
CADASTRO DE REMUNERAO
CADASTRO DE BENEFCIOS
RELATRIOS CONTBEIS
RELATRIOS LEGAIS
(INSS, IR, FGTS)
FREQUNCIA OU CARTES
DE PONTO
CADASTRO DE TREINAMENTO
RELATRIO
DE
ABSENTESMO
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Competncia 02
Como podemos utilizar essa Tecnologia em nosso Supermercado? perguntou Joo, ao consultor.
Luiz, o consultor em TI, explicou que o mais importante definir quais processos da rea de Gesto
de Pessoas sero automatizados. Assim, haver sistemas que sero utilizados pelos colaboradores
que executam atividades de linha e pelos gestores que utilizaro os sistemas no apoio tomada de
decises.
Voc pode explicar melhor? perguntou Maria ao consultor.
Perfeitamente disse Luiz.
Considerem Ana, colaboradora que trabalha no Setor Financeiro recebendo, classificando e
arquivando as notas e duplicatas em fichrios e arquivos. Todo o processo manual. Imaginem o
trabalho que ela tem para procurar e recuperar alguma informao- ponderou Luiz.
Vamos colocar em prtica algumas ideias e conceitos j trabalhados.
A prxima seo apresenta aplicaes da TI para colaboradores e gestores na rea de RH.
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Competncia 02
exemplo)?
Quais so as minhas metas e objetivos a alcanar?
Como est o meu desempenho em relao a essas metas e
objetivos (j realizado)?
Sada de Informaes
Acesso do funcionrio
Um funcionrio do Supermercado poder consultar o sistema para saber seu controle de frequncia
(ponto) e verificar o valor previsto do seu salrio aps os eventuais descontos. Outro colaborador,
por sua vez, poder verificar os cursos j realizados e com isso, programar-se para as prximas
capacitaes. Finalmente, a equipe de vendas poder consultar o faturamento dirio e comparar com
as metas estabelecidas, obtendo um retorno importante sobre o desempenho do grupo. Alm disso,
se necessrio poder implantar aes corretivas para atingir as metas.
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Competncia 02
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Competncia 02
A segunda, pode ser exemplificada atravs do aumento da satisfao no trabalho proporcionada pela
anlise das informaes geradas pelo sistema.
Vimos nesta competncia os principais processos na rea de Gesto de Pessoas que so apoiados
pela Tecnologia de Informao. Trabalhamos as ideias centrais de bancos de dados aplicados na rea.
Em seguida, vimos como esses sistemas ajudam nas atividades dos gerentes e dos colaboradores que
atuam em Recursos Humanos.
O prximo captulo apresenta a competncia Compreendendo a Tomada de Decises.
.
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Competncia 03
As decises so do cotidiano do administrador. Saber o caminho a ser seguido pode muitas vezes
definir o futuro da organizao. Escolhas mal feitas podem gerar consequncias desastrosas tais como
a reduo dos negcios e at mesmo o fechamento da empresa. Nesse captulo veremos como ocorre
o processo de decises de forma que nossos empresrios minimizem as incertezas. Para comear
veremos alguns conceitos centrais sobre a Tomada de Decises nas organizaes.
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Competncia 03
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Competncia 03
e a definio de linha de ao para solucion-lo. Assim, Joo e Maria podem tomar vrias decises
para solucionar o problema, tais como a contratao de mo de obra extra, a oferta de novas
capacitaes, o uso de equipamentos automatizados, a realocao do estoque, entre outras solues.
Como as pessoas nunca podero lidar com todos os problemas que aparecem no dia-a-dia, preciso
estabelecer prioridades. Algumas reflexes podem ajudar nesse processo. Stoner (2010) relaciona
essas perguntas:
a) um problema fcil de ser enfrentado? - A maioria dos problemas exige um pouco da
ateno do indivduo. Atribuir o mesmo grau de importncia a todos os problemas dificulta a
resoluo, alm de desviar o foco do que realmente importante. Assim, as tcnicas mais
elaboradas de deciso podem ficar reservadas para os problemas mais complexos;
b) O problema poderia se resolver sozinho? - Muitos assuntos que demandam a ateno das
pessoas podem ser resolvidos por si mesmos ou por algum que ocupe uma posio
hierrquica inferior. Os gestores devem listar os problemas por ordem de importncia;
c) Esta deciso deve ser tomada por mim? - Quando surge um problema de maior relevncia,
cabe ao indivduo determinar se de fato responsvel pela deciso, ou se atribuio de um
subordinado ou de um superior. preciso destacar que quanto mais prxima estiver a deciso
em relao origem do problema, maior a probabilidade de xito. Alm disso, preciso
destacar que o indivduo no deve, em nenhuma circunstncia, eximir-se da responsabilidade.
A prxima seo apresenta os tipos de deciso e as condies em que essas decises so tomadas.
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Competncia 03
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Competncia 03
Uma capacitao realizada com os funcionrios da seo de carne poder reduzir as perdas
(desperdcios) neste setor. Note que outros fatores como equipamentos utilizados e motivao
podero anular os resultados desse treinamento.
Finalmente, o supermercado resolve no tomar nenhuma atitude em relao ao baixo nvel de
satisfao de seus colaboradores. Ningum saber ao certo as consequncias dessa omisso.
Como tomar decises ? perguntou Joo ao consultor.
Luiz comeou a explicar o Modelo Racional de Tomada de Deciso.
A prxima seo apresenta o Modelo Racional de Tomada de Deciso.
1. Examinar a
situao
Definir o
problema
Identificar os
objetivos da
deciso
Diagnosticar as
causas
2. Criar
alternativas
Buscar
alternativas
criativas
No avaliar
ainda
3. Avaliar as
alternativas e
selecionar a
melhor
Avaliar as
alternativas
Escolher a melhor
4. Implementar e monitorar
a deciso
Planejar a implementao
Implementar o plano
Monitorar a
implementao e fazer os
ajustes necessrios
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Competncia 03
(seguindo o mesmo rumo), representa a criao de alternativas necessrias para a soluo de determinado
problema, o terceiro retngulo expe a avaliao das alternativas e por fim, o quarto e ltimo retngulo
representa a implementao e monitoramento das decises por parte da empresa.
Objetivo: tornar as decises, com o devido auxlio das ferramentas de Sistema de Informao Gerencial (SIG),
mais adequadas conforme a realidade vivenciada pela empresa.
a)
Examinar a situao:
A primeira etapa abrange a anlise da situao e composta por trs fases: a definio do problema,
a identificao dos objetivos de deciso e o diagnstico das causas.
A definio do problema deve ser feita de forma objetiva. muito comum a confuso entre causas e
consequncias. Reduo nas vendas e do lucro, insatisfao dos clientes e reduo da participao
de mercado so sintomas. Provavelmente, entre as causas encontram-se problemas com o produto
ou preo excessivo. Em outra situao, um gerente pode estar preocupado com um aumento
repentino no nmero de colaboradores que pedem demisso. Esse fato pode no ser um problema,
a menos que interfira no alcance das metas organizacionais. Os pedidos de demisso podem
representar uma oportunidade para contratar mo de obra ainda mais qualificada. A definio de um
problema sempre deve ser realizada levando-se em conta se h interferncia no cumprimento dos
objetivos da organizao ou dos setores. Caso essa interferncia no seja constatada, possvel que
o fator no seja uma causa e, sim um sintoma.
Uma vez que o problema tenha sido definido, a prxima fase decidir o que poderia ser considerado
uma soluo efetiva. muito til determinar que partes do problema eles tm que resolver (must) e
quais deveriam resolver (should). A maioria dos problemas composta por vrias partes menores e
o gestor dificilmente encontrar soluo para todas elas. Saber diferenciar entre ter de e dever
contribui para propor e avaliar as solues alternativas.
Dessa forma, um gestor tem de contratar um colaborador para a sua equipe que possa fazer um bom
trabalho num cargo complexo por certa remunerao. Esse novo colaborador deve se ajustar ao
trabalho em equipe desempenhado na organizao. Utilizando essa regra, o gestor de imediato
poder eliminar os candidatos que no atendem ao requisito tem de e restringir a avaliao aos
32
Competncia 03
candidatos que atendam ao requisito dever. O importante que a soluo considerada permita
atingir objetivos da organizao ou do setor, se for o caso.
A terceira fase corresponde ao diagnstico das causas. Depois de chegar a uma soluo satisfatria,
o gestor dever determinar as aes necessrias para realiz-la. Antes, porm, necessrio
compreender em profundidade todas as causas e origens do problema atravs da formulao de
hipteses sobre as causas. O gerente deve fazer algumas reflexes tais como: Que fatores dos
ambientes interno e externo contriburam para o problema?, Quais setores e colaboradores esto
mais diretamente envolvidos com o problema e a eventual soluo?, Ser que as atividades e
processos desses setores podem agravar o problema?. Vale lembrar que as causas no so to
aparentes como os sintomas. indispensvel juntar todas as peas e formar o diagnstico mais claro
possvel.
b)
Criar alternativas:
Joo relembrou que existem decises programadas (rotineiras, mais previsveis e de menor
complexidade) e as no-programadas (no rotineiras, complexas e imprevisveis). A criao de
alternativas para as decises programadas um processo mais fcil devido ao reduzido grau de
incertezas. Por outro lado, gerar solues para situaes mais complexas e menos rotineiras requer
maior envolvimento dos envolvidos.
Desse modo, prudente convidar outras pessoas para participar de um brainstorming, ou seja, gerar
solues espontaneamente independente de viabilidade ou de juzo de valor. Deve-se tambm evitar
a tentao de avaliar alternativas medida que vo sendo propostas. Esse procedimento pode
restringir solues, impedindo que se adote a mais adequada.
33
Competncia 03
Vimos no estgio anterior que diversas solues devem ser geradas para resolver um problema
independente de viabilidade ou de pr-julgamentos. Quando o conjunto de solues tiver sido
criado, os envolvidos devem fazer as seguintes reflexes para cada uma das solues geradas:
34
Competncia 03
reduzir os preos das refeies, devem avaliar o impacto para a rea financeira (impactos
sobre receita, margens de lucro, custos e fluxo de caixa), operaes (um aumento na demanda
possivelmente vai resultar na compra de equipamentos e contratao de mo de obra),
compras (aumento na quantidade dos insumos como verduras, carnes e bebidas), entre
outras.
preciso tambm avaliar como ser uma eventual reao dos concorrentes e de outros stakeholders.
Assim, se o concorrente responder com uma reduo de preos ou aumento na qualidade,
necessrio avaliar as consequncias dessas aes para a organizao.
d)
Assim que a melhor alternativa tiver sido selecionada, os decisores tero que resolver os problemas
e dificuldades de sua implantao. Alm de excelente habilidade relacional (interao entre todos os
envolvidos na soluo), ser preciso que o administrador coordene a integrao de todos os recursos
necessrios implantao da soluo. Para controlar a implantao da soluo, ser necessrio
estabelecer adequadamente oramentos e cronogramas para que os custos e o tempo de execuo
sejam adequadamente controlados. Os riscos potenciais e as incertezas nunca devem ser esquecidos.
Vamos ajudar Joo e Maria a entender melhor essa fase.
Os irmos enfrentam um problema na seo de Padaria do supermercado Dois Irmos. O po,
produto principal do setor, apresenta um giro baixo, ou seja, as vendas esto muito abaixo do
esperado. Vamos supor que aps analisar todas as linhas de ao possveis, os irmos em conjunto
com o consultor, concluram que a melhor linha de ao possvel (soluo) a compra de um novo
35
Competncia 03
forno para o setor. Desse modo, alm do valor necessrio para adquirir o equipamento ser
necessrio prever eventuais despesas com instalaes eltricas e pequenas reformas, o que poder
elevar o oramento previsto. O prazo de instalao e o necessrio treinamento dos usurios
possivelmente influenciaro o prazo de plena operao do forno. Finalmente, os resultados de uma
boa campanha de divulgao (marketing) podero levar algum tempo at que as vendas atinjam um
nvel adequado. Joo e Maria perceberam a complexidade do problema e do processo de gerar,
selecionar e implantar a soluo.
Vimos nessa competncia o processo de Tomada de Decises. As organizaes atuam num cenrio
caracterizado por incertezas e quanto mais aperfeioado for o processo de coletar e tratar dados,
transformando-os em informao valiosa, as decises podem melhorar e trazer ganhos significativos
para as empresas. O prximo captulo apresenta a competncia Compreender os componentes e
recursos dos Sistemas de Informao.
36
Competncia 04
37
Competncia 04
sob a forma de relatrios que ajudaro a tomada de decises, de forma que a incerteza seja
minimizada. E nesse contexto os Sistemas de Informao desempenham papel fundamental.
Nesse captulo vamos apresentar os Sistemas de Informao e seus componentes.
maio
junho
Variao
80
70
88
63
10 %
(10%)
38
Competncia 04
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Competncia 04
40
Competncia 04
41
Competncia 04
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Competncia 04
Sistemas
Sistemas de Apoio
Gerencial
de
Gerencial
gerentes.
Sistemas
de
Informao Informao
Executiva
especificamente
elaborada
para
os
executivos.
Quadro 4.2 Classificao dos Sistemas de Informao
Fonte: adaptado de OBrien (2001).
Descrio: o quadro 4.2 representa as diferenas entre o Sistema de Apoio s Operaes em relao ao Sistema de
Apoio Gerencial, basicamente fazendo a distino entre dois tipos de apoios, ou seja, forma de auxlio nas decises
empresariais, a de Operaes e Gerencial.
Objetivo: Entender quais as formas que cada tipo de sistema tem a oferecer empresa quanto s tomadas de
decises
Os Sistemas de Informao so necessrios para processar dados gerados e utilizados por vrios
setores na organizao. So os chamados Sistemas de Apoio s Operaes. Eles produzem uma
grande quantidade de produtos de informao para uso interno e externo.
Entretanto, tais sistemas no atendem a algumas demandas especficas dos executivos. Quando os
sistemas se concentram em fornecer informao e apoio para a tomada de deciso eficaz pelos
gerentes, eles so chamados de Sistemas de Apoio Gerencial.
O controle de estoques, a folha de pagamento dos funcionrios do Supermercado Dois Irmos e o
controle de vendas so exemplos de Sistemas de Processamento de Transaes.
43
Competncia 04
Uma refinaria de petrleo utiliza sensores eletrnicos que mapeiam o processo de refino e, se
necessrio, promovem ajustes. Uma fbrica de tintas utiliza sensores para assegurar a qualidade dos
seus produtos. So exemplos de Sistemas de Controle de Processos.
Correios eletrnicos, chats, intranets e redes sociais so ferramentas de comunicao capazes de
aumentar a interao e a produtividade de equipes de trabalho. So os Sistemas Colaborativos.
Joo e Maria ao acompanharem as vendas e os resultados das anlises e projees utilizam Sistemas
de Informao Gerencial. Notem que o simples registro de transaes (vendas) um sistema de
processamento de transaes.
Quando os irmos buscam informaes no sistema com o objetivo de determinar a melhor
combinao de ferramentas de comunicao (rdio, televiso, jornais, outdoors, redes sociais, entre
outros) para maximizar vendas, utilizam um Sistema de Apoio Deciso.
A previso de vendas ou a previso anual do oramento so exemplos de utilizao de Sistemas de
Apoio Executivo.
Laudon e Laudon (2004) sugerem outra classificao dos tipos de SI com base nos nveis
organizacionais e pblicos atendidos por essas ferramentas. Dessa forma h sistemas do nvel
operacional, do nvel de conhecimento, do nvel gerencial e do nvel estratgico. A figura 4.2,
seguinte, apresenta essas aplicaes.
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Competncia 04
TIPOS DE SI
GRUPOS
ATENDIDOS
GERENTES
NVEL
SENIORES
ESTRATGICO
GERENTES
NVEL GERENCIAL
MDIOS
NVEL DE
TRABALHADORES DO
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
NVEL
GERENTES
OPERACIONAL
OPERACIONAIS
REAS
RECURSOS
FUNCIONAIS
HUMANOS
FINANAS
MARKETING
PRODUO
De acordo com Laudon e Laudon (2004) os sistemas podem ser dos seguintes nveis:
a) Operacional: do suporte aos gerentes operacionais e contemplam o acompanhamento de
atividades e transaes elementares da organizao, como vendas, contas a pagar, folha de
pagamento, entre outras. O principal objetivo desses sistemas o de responder perguntas de
rotina sobre as transaes rotineiras na organizao. Exemplo: Quantos funcionrios h no
setor de Produo? A informao deve ser rpida, precisa, de fcil acesso e atualizada;
b) Conhecimento: d suporte aos trabalhadores do conhecimento e de dados da organizao.
Corresponde ao trabalho executado por analistas de mercado que lidam com tendncias e
indicam linhas de ao para os decisores;
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Competncia 04
Corresponde anlise de um problema que poder ser resolvido com um sistema de informao.
Nessa fase, preciso definir o problema, identificar suas causas (ou fatores que exercem influncia),
especificar as solues e identificar os requisitos de informao que sero atendidos pelo SI.
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Competncia 04
O analista vai analisar a organizao (os processos e atividades realizadas que so objetos da
automao), documentos, procedimentos, entre outros. Vai coletar dados com todos os envolvidos
do processo com o objetivo de identificar reas problemticas e os objetivos que uma soluo
atingiria.
Em seguida, realizado o estudo de viabilidade (ou seja, se a soluo vivel do ponto de vista
financeiro, tcnico e organizacional). Muitas vezes, a direo pretende apoiar o desenvolvimento e a
implantao de um sistema, mas quando se depara com restries tcnicas ou financeiras, o projeto
abortado.
Nessa fase tambm ocorre a determinao de requisitos de informaes. Cabe ao analista identificar
quem precisa da informao, quais informaes sero necessrias, quando as informaes so
necessrias, onde e como.
Assim, um analista ao desenvolver um SI para controlar as vendas no Supermercado Dois Irmos,
deve levar em considerao como os dados so gerados, como so armazenados, quem precisar dos
dados, a periodicidade dessa demanda, entre outros fatores.
b) Elaborao e testes:
Se o sistema for aprovado, deve ser selecionado o equipamento mais adequado e os softwares
necessrios. Deve-se levar em considerao a vida til da soluo a ser implantada. Tambm so
realizados os testes pilotos para verificar a funcionalidade do SI. Devem ser elaborados e validados
os manuais de operao e do usurio.
O analista de TI, em conjunto com Joo e Maria, vai definir os equipamentos e softwares mais
adequados. Os irmos desejam utilizar esse SI de forma permanente porque controla o faturamento,
processo relevante na organizao. O desenvolvedor tambm vai elaborar os manuais do usurio.
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Competncia 04
c) Treinamento:
Ensinar como o usurio dever utilizar o novo sistema. preciso muito comprometimento dos
desenvolvedores e dos usurios para assegurar que todas as caractersticas e funcionalidades do SI
sejam plenamente utilizadas.
Joo e Maria devero treinar bastante para dominar todas as caractersticas e funcionalidades do
sistema.
d) Implantao:
Nesse momento as rotinas e procedimentos antigos so substitudos pelos novos.
As vendas no supermercado Dois Irmos eram controladas em formulrios de papel. No final do
expediente, o gerente prestava contas aos proprietrios. Com a nova soluo, toda essa papelada
ser reduzida. O controle do faturamento ser todo realizado no sistema. Se necessrio, relatrios
podero ser impressos.
e) Manuteno:
Aqui ocorre a atualizao da soluo com as novas verses e a prestao de assistncia tcnica ao
usurio.
Novas adequaes legislao determinaram mudanas no SI.
Joo e Maria compreenderam a explicao de Luiz, consultor em TI, sobre os componentes e
aplicaes dos SI, alm do processo de desenvolvimento de sistemas.
- Maria, compreendi tudo o que Luiz explicou. Agora eu vejo que todos os setores de nosso
supermercado devem ser apoiados pela Tecnologia de Informao. Mas, como fazer para que a rea
de Recursos Humanos se comunique com Vendas? Ou o gestor do depsito registre o desempenho
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Competncia 04
de seus colaboradores no sistema e envie para o Setor de Pessoal? Como esses sistemas vo trocar
dados e informaes? Disse Joo.
- verdade. Como assegurar isso.
Luiz explicou que os ERP (enterprise resource planning) podem ajudar. Vamos conhecer um pouco
mais sobre os ERP.
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Competncia 04
O quadro 4.3, seguinte, apresenta os principais processos de negcios apoiados por sistemas
integrados.
Fabricao
Financeiros e contbeis
Vendas e marketing
Recursos humanos
Processos
Gerenciamento de estoques, compra, expedio, planejamento de
produo, de materiais e de equipamentos.
Contas a pagar e a receber, gerenciamento e previso de caixa,
contabilidade de custo de produto, relatrios financeiros.
Processamento de pedidos, determinao de preos, expedio,
faturamento, gerenciamento e planejamento de vendas.
Administrao de pessoal, folha de pagamento, acompanhamento
de seleo de candidatos, planejamento e desenvolvimento de
pessoal.
Perceba, com estes exemplos, que h vrias situaes onde a integrao de sistemas se mostra
vantajosa. Note que, com sistemas distintos, cada setor teria mais dificuldade para se comunicar com
o outro, resultando em maior consumo de tempo, mais gastos e at em excessivos procedimentos
burocrticos. Alm disso, com um sistema de ERP, a empresa passa a ter menos fornecedores de
software, o que diminui custos com licenas, suporte tcnico, servidores, treinamento, entre outros.
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Competncia 04
Voc j deve ter percebido quo importante os sistemas de gesto podem ser para as empresas:
diminuem custos, tornam a comunicao mais eficiente, ajudam na tomada de decises, permitem
uma apurao mais precisa do que est acontecendo na companhia, enfim. No por menos que
muitas empresas consideram este tipo de software imprescindvel s suas atividades.
Veremos as principais vantagens e desvantagens na utilizao de ERP.
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Competncia 04
sua implantao.
Note que essa uma anlise que depende dos objetivos da companhia, portanto, muda de empresa
para empresa, mas geralmente ns podemos apontar como vantagens dos sistemas de ERP:
Implantao demorada - uma soluo de ERP no fica pronta da noite para o dia, como voc
j sabe;
Possveis problemas com suporte e manuteno, caso o fornecedor do software seja vendido
ou encerre suas atividades;
Dependncia, que pode dificultar as atividades da empresa quando o sistema fica, por algum
motivo, indisponvel;
Adaptao e treinamento por parte de funcionrios podem demorar mais tempo que o
esperado;
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Competncia 04
claro que possvel aplicar esforos para garantir que as vantagens tomem forma e que as
desvantagens sejam amenizadas. Para isso, necessria a dedicao da equipe de TI,
comprometimento por parte de toda a estrutura gerencial, acompanhamento constante das etapas
de desenvolvimento e implantao, as j citadas escolhas de uma soluo e de um fornecedor
adequados s necessidades da companhia, anlise de possveis fatores internos e externos que
podem influenciar no projeto, elaborao de uma boa poltica de segurana e assim por diante. Em
relao anlise para identificar possveis problemas, podemos tomar como exemplo o aspecto do
treinamento: muitas vezes, necessrio treinar funcionrios no apenas para que eles saibam
manusear o programa, mas tambm para que consigam identificar o propsito daquilo,
procedimento que ajuda a evitar erros e omisses.
Veremos os mdulos de um ERP.
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Competncia 04
determinados processos que so bastante comuns em todas ou na maior parte das empresas, at
mesmo por uma questo de legislao. Eis algumas categorias de mdulos que se encaixam nesse
contexto:
Financeiro;
Contabilidade;
Recursos Humanos;
Ativo fixo;
Processos;
Projetos;
Jurdico.
A partir da, pode-se encontrar mdulos mais especficos, adotados em menor escala e apenas se
estiverem em conformidade com as atividades da empresa, por exemplo:
Estoque;
Distribuio de produtos;
Frota;
Comrcio exterior;
Gesto de conhecimento;
Controle de materiais;
Automao comercial;
Anlise de riscos.
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Competncia 04
Perceba que nem toda empresa precisa gerenciar frota ou lidar com automao comercial, por
exemplo. A vantagem do esquema de mdulos est justamente a. A companhia implanta somente
aqueles que lhe so teis e pode adicionar mais itens com o tempo, motivada pela expanso dos
negcios, pela atuao em um novo segmento do mercado, entre outros.
Vimos os conceitos e aplicaes dos SI. Em seguida, a classificao e como os SI podem colaborar com
os diversos processos, reas e atividades da empresa. Em continuidade, vimos o desenvolvimento
dos SI. Finalmente, os conceitos e aplicaes dos ERP.
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Caro aluno,
Chegamos ao final de nossa disciplina. importante que voc tenha construdo e desenvolvido as
seguintes competncias e objetivos:
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REFERNCIAS
BUKOWITZ, Wendi; WILLIAMS, Ruth. Manual de gesto de conhecimento. Porto Alegre: Bookman,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. So Paulo: Campus, 2010.
DRUCKER, Peter. Gesto. So Paulo: Agir, 2011.
INFO WESTER. Disponvel em: http://www.infowester.com. Acesso em: 18 de agosto de 2014.
INTEGRA. Disponvel em: http://www.erpintegra.com.br,. Acesso em: 18 de agosto de 2014.
LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informao gerenciais. So Paulo: Pearson, 2004.
MATTOS, Antnio Carlos. Sistemas de informao: uma viso executiva. So Paulo: Saraiva, 2005
OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo:
Saraiva, 2001.
OLIVEIRA, Djalma Rebouas. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2010.
STONER, James. Administrao. So Paulo: Pearson, 2010.
TURBAN, EFRAIM; MCLEAN, EPHRAIM; WETHERBE, JAMES. Tecnologia da informao para gesto.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
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MINICURRICULO DO PROFESSOR
Professor Universitrio atuando nas reas de Marketing, Administrao Geral, Gesto de Pessoas e
Logstica, com nfase em Marketing de Relacionamento, Satisfao do Consumidor e Estratgia
Empresarial.
Como administrador, atuou em grandes empresas na rea de Marketing, sendo responsvel pelo
planejamento e implantao das estratgias mercadolgicas dessas organizaes.
Atuou como Gestor Acadmico de Instituies de Ensino Superior coordenando atividades como
planejamento, implementao e gesto de cursos de graduao e de ps-graduao, elaborao e
alteraes de PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional), PPC (Projeto Pedaggico de Cursos),
entre outros documentos. Alm de ter experincia em receber comisses avaliadoras do MEC e de
responsabilizar-se pelo atendimento s demandas do referido ministrio e de seus rgos (INEP,
CAPES, entre outros).
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