Gerenciamento de Projetos

Leandro Siqueira

www.facebeducacao.com.br

Gerenciamento de Projetos
Leandro Siqueira

Diretora Geral
Dbora Guerra
Direo Acadmica
Gustavo Hoffmann
Vice-direo Acadmica
Samira Maria Arajo
Coordenao EaD
Neuza Belo

SIQUEIRA, Leandro.
Gerenciamento de Projetos. 1 ed. Bom Despacho; FACEB Cursos de graduao. 200p.
Bibliografia
1. Administrao 2. Gerncia de Projetos 3. Gerenciamento de Projetos

Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados FACEB.

Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao autor.
Todos os direitos de Copyright deste material didtico so reservados FACEB.

Sumrio
Ementa ...................................................................................................................... 7
Currculo Resumido do Professor.............................................................................. 9
Bibliografia Utilizada.................................................................................................. 11

Unidade 1
Conceitos e Iniciao................................................................................................. 13
Mdulo 1
Conceitos e Iniciao................................................................................................. 15
Conhecimento, papel e habilidades de um gerente de projetos.............................. 39
Mdulo 02
Estrutura do PMBoK: As reas de Conhecimento.................................................... 68
Mdulo 03
Estrutura do PMBoK: Os Grupos de Processos......................................................... 71
Mdulo 04
Os Processos da Iniciao.......................................................................................... 74
Resumo da Unidade............................................................................................ 76
Exerccios de Aprendizagem............................................................................... 77

Unidade 2
Planejamento............................................................................................................. 81
Mdulo 01
A Restrio Tripla: planejando escopo, tempo e custo............................................. 85
Mdulo 02
Planejando a comunicao, o envolvimento das partes interessadas e os recursos
humanos..................................................................................................................... 91
Mdulo 03
Planejando a qualidade, as aquisies e os ricos...................................................... 93
Mdulo 04
Criando o plano de gerenciamento do projeto: uma atividade de integrao......... 109

Gerenciamento de Projetos

Sumrio
Resumo da Unidade............................................................................................ 112
Exerccios de Aprendizagem............................................................................... 114

Unidade 03
Execuo e Monitoramento & Controle.................................................................... 119
Mdulo 01
Executando o projeto................................................................................................ 123
Mdulo 02
Monitorando a execuo........................................................................................... 149
Mdulo 03
A anlise de valor agregado e o relatrio de desempenho do projeto.................... 166
Mdulo 04
A gesto de mudanas............................................................................................... 174
Resumo da Unidade............................................................................................ 178
Exerccios de Aprendizagem

Unidade 04
Encerramento do projeto........................................................................................... 183
Mdulo 01
Encerrando aquisies............................................................................................... 187
Mdulo 02
Encerrando o projeto................................................................................................. 188
Mdulo 03
Informaes histricas e lies aprendidas................................................................ 189
Mdulo 04
Resumo da Unidade
Exerccios de Aprendizagem

Ementa

Introduo ao Gerenciamento de Projetos, principais caractersticas. Operaes e

Projetos. O gerenciamento de projetos, subprojetos, portflios, programas. PMI e
PMBoK. O papel do Gerente de Projetos. Influncias dos Stakeholders. Estruturas
organizacionais e suas influncias nos Projetos. Desenvolvimento de produtos e
gerenciamento de Projetos. Ciclo de Vida do Projeto. Seleo de Projetos. Restries
dos Projetos. Planejamento de Projetos. Escopo, custo e prazo. Estrutura analtica
do Projeto. Executando o Projeto. Marcos, premissas e restries. Monitoramento e
controle. Encerramento do Projeto.

Currculo Resumido do Professor

Graduado em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Minas Gerais (1992).

Atualmente professor do Instituto de Educao Tecnolgica, do Centro Universitrio
UNA e do Ibmec. Tem experincia de dezoito anos em atividades de pesquisa e
desenvolvimento e coordenao de atividades de gesto e planejamento, prestando
consultoria, ministrando treinamentos, implantando solues de TI (principalmente ERPs),
desenvolvendo, adaptando e auxiliando a implantao de processos organizacionais
e desenvolvendo sistemas para indstria siderrgica, companhias mineradoras,
instituies financeiras (bancos e seguradoras) e indstria automotiva, entre outras,
nos setores pblico e privado. consultor e instrutor em gerncia de servios de TI,
com base nas melhores prticas preconizadas pelo ITIL (IT Infrastructure Library) e
ISO 20.000, governana de TI com base no framework COBIT (Control Objectives for
Information and related Technology) com vistas a adequao lei Sarbanes-Oxley e
gesto de projetos com base nas melhores prticas do PMI (PMBOK). Possui certificado
PMP (Project Management Professional PMI), MCSD (Microsoft Certified Solution
Developer), ITIL Foundations v2 e v3 e ISO 20.000 Foundation. voluntrio do grupo
PMP Writing, do PMI-EUA, que analisa a qualidade dos exames de certificao e prope
novas questes. psicanalista pelo Crculo Psicanaltico de Minas Gerais. discente no
curso profissionalizante de formao de atores da Pontifcia Universidade Catlica de
Minas Gerais.

Bibliografia Utilizada

Bibliografia Bsica:
FIGUEIREDO, F. C. Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project 2000.
Rio de Janeiro: Cincia Moderna, 2001.
HELDMAN, K. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2009.
LUCK, H. Metodologia de Projetos: uma ferramenta de planejamento e gesto. 4. ed.
Petrpolis: Vozes, 2003.

Bibliografia Complementar:
CARVALHO, Maria Monteiro de, RABECHINI, Roque Jr. Construindo competncias
para gerenciar projetos: teoria e casos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
LINHARES, J. L. P. Guia de Gerenciamento de Projetos e Certificaes PMP. Rio de
Janeiro: Cincia Moderna, 2004.
MATHIAS, W. F.; WOILER, S. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo:
Atlas, 1999.
MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de Projetos: como transformar ideias em
resultados. So Paulo: Atlas, 2009.
POSSI, M. Gerenciamento de Projetos: abordagem geral e definio de escopo. Rio
de Janeiro: Brasport, 2006.

11

Unidade 1
Conceitos e Iniciao

UNIDADE 1

13

Mdulo 1

Conceitos e Iniciao

Matriz

da

organizao

em

Newtown Square, Pennsylvania USA;

Nesta primeira parte vamos estabelecer

Centros regionais de servios na

os conceitos fundamentais para o bom

Europa, Singapura e China;

entendimento da gesto de projetos.

Em

torno

de

260

captulos,

Em seguida, trataremos de entender de

distribudos por 67 pases; 13 no

que forma organizado o PMBoK, nossa

Brasil;

bibliografia bsica.
Cerca de 30 SIGs (grupos especiais
Ao final, definiremos o que necessrio

de interesse);

fazer para iniciar um projeto.

Qualquer pessoa pode se filiar,
independentemente
Conceitos Fundamentais

especializao

ou

da

rea

atividade,

de
sem

necessidade de comprovaes ou
Quem o PMI
Project Management Institute
* Associao profissional sem fins
lucrativos;

exames.
O que o PMBoK?
Um Guia do Conjunto de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (A Guide
to the Project Management Body of

* Cerca de 378.000 membros em

Knowledge PMBOK Guide).

194 pases (jan./12);

O que um padro?
* Cerca de 471.000 certificados
PMP, + de 11.000 no Brasil

um documento estabelecido por

(jan./12);

consenso (processo bsico que fornece

as diretrizes, regras e caractersticas para

* Fundada em 9 de outubro de

o assunto que aborda).

1969.

UNIDADE 1

15

Gerenciamento de Projetos

Guia do conjunto de conhecimentos em

Valor agregado.

GP publicado e mantido pelo PMI desde

1987.
Cerca de 4.000.000 de cpias em

Gerenciamento de Configuraes.
Estrutura Analtica de Projetos.

circulao.
Cronogramas (451 PMI-SP no
Base para o exame de certificao

mundo).

PMP.
Programas.
Padro reconhecido pela ANSI.
* (certificados
uma referncia onde se descreve

PgMP:

561

no

criador

de

mundo em abril/2011).

o somatrio do conhecimento dos

gerentes de projeto, atravs da

Pessoas.

apresentao de um conjunto de
tcnicas e ferramentas dentro da rea

* Competncias.

de gerenciamento de projetos.
Organizaes.
Todo o conhecimento reunido
neste guia comprovado pelo uso

* Maturidade (OPM3).

prtico.
* Portfolio.
PMBOK no metodologia de GP.
O que um projeto:
Outros padres do PMI
Projetos.
Extenses do PMBOK.
* Construo.
* Governo.

Um

empreendimento

mudana; limitado no tempo e em

mbito; com uma determinada finalidade; que envolve uma variedade de
recursos; que nico. (Andersen et al.).

Combinao de recursos organizacionais

colocados juntos para criarem algo que

Gerenciamento de Riscos (786

no existia previamente. (Cleland)

PMI-RMP no mundo).

16

UNIDADE 1

Esforo temporrio empreendido para

produto

se

transforma,

criar um produto, servio ou resultado

sendo gerado durante as fases do

exclusivo [PMBOK].

projeto, mas o escopo do projeto (*)

permanece constante.

Projeto x Atividades de Rotina

(Operaes ou Processos)

(*)Mudanas de escopo devem ser

sempre refletidas na documentao.

Ambos envolvem pessoas na sua

execuo.

Gerenciamento de projetos

Possuem recursos limitados.

PMBOK: Aplicao de conhecimento,

habilidades, ferramentas e tcnicas s

Demandam planejamento,

atividades do projeto a fim de atender

execuo e controle.

aos seus requisitos.

so

Reduzida sua forma mais simples, e

temporrios - tm incio e fim (ou

confinada a uma das suas dez reas do

terminam

os

conhecimento (de acordo com o PMBOK

objetivos) e constroem algo nico,

5ed.), a gerncia de projetos, pode ser

Processos so repetitivos e no tm

aplicada como disciplina de manter os

data prevista para terminar.

riscos de fracasso em um nvel to baixo

Ao

passo

que

quando

Projetos
atingem

quanto necessrio durante o ciclo de

Partes interessadas (stakeholders)

vida do projeto, potenciando, ao mesmo

tempo, as oportunidades de ocorrncia

So pessoas ou organizaes que

de eventos favorveis do projeto. O risco

afetam ou so afetadas pelo projeto.

de fracasso, decorrente da ocorrncia

de ameaas, aumenta de acordo com a

Elaborao progressiva

presena de incerteza do evento, e da

sua probabilidade de ocorrncia, durante

Desenvolver gradativamente e de

todos os estgios do projeto. A variao

forma completa o produto do projeto.

da probabilidade (P) de ocorrncia

dos riscos (sob a forma de ameaas ou

essencial coordenar o escopo defi-

oportunidades) diminui, ao longo do

nido do projeto (que s deve ser alte-

ciclo de vida do projeto, aumentando

rado de forma controlada) com a forma

o impacto (I) da possvel ocorrncia do

de se desenvolver progressivamente o

mesmo, na razo inversa, sem que seja,

produto (especialmente sob contrato).

necessariamente, na mesma proporo.

UNIDADE 1

17

Gerenciamento de Projetos

A relao entre estas duas variveis

projeto Henry Gantt, chamado o pai de

(PxI), designada, na gesto dos riscos

tcnicas do planejamento e do controle,

do projeto, como valor esperado (Ve), e

que conhecido pelo uso do grfico de

consiste numa medida de avaliao da

barras como uma ferramenta de gerncia

importncia e influncia do risco, para

do projeto, para ser um associado s

alcanar o objetivo do projeto em causa.

teorias de Frederick Winslow Taylor

de administrao cientfica, e para seu

A gerncia de projetos frequentemente

estudo do trabalho e da gerncia do

a responsabilidade de um indivduo

edifcio do navio da marinha. Seu trabalho

o precursor a muitas ferramentas de
gerncia modernas do projeto, tais como
a WBS (Work Breakdown Structure) ou

Fique atento!

EAP (Estrutura Analtica do Projeto) de

Um ponto-de-vista alternativo

recurso que avalia o trabalho.

diz que gerenciamento de

projetos a disciplina de definir e

Os anos 1950 marcam o comeo da era

alcanar objetivos ao mesmo tempo em

moderna da gerncia de projeto. Outra

que se otimiza o uso de recursos (tempo,

dinheiro, pessoas, espao, etc.).

vez, nos Estados Unidos, antes dos

anos 50, os projetos foram controlados
basicamente se utilizando os grficos de

projeto.

Gantt, tcnicas informais e ferramentas.

Idealmente, esse indivduo raramente

Nesse tempo, dois modelos de projeto

participa diretamente nas atividades que

matemtico foram desenvolvidos:

intitulado

gerente

de

produzem o resultado final. Ao invs

18

disso, o gerente de projeto trabalha para

Program

manter o progresso e a interao mtua

Technique ou o PERT, desenvolvido como

progressiva dos diversos participantes

a parte programa do mssil do submarino

do empreendimento, de modo a reduzir

Polaris da marinha dos Estados Unidos

o risco de fracasso do projeto, podendo

(conjuntamente

arcar com qualquer nus.

Corporation);

Como uma disciplina, a gerncia de

Critical Path Method (CPM) desenvolvido

projeto foi desenvolvida de diversos

em conjunto por DuPont Corporation

campos

diferentes,

e Remington Rand Corporation para

incluindo a construo civil, a engenharia

projetos da manuteno de planta. Estas

mecnica, projetos militares, etc. Nos

tcnicas

Estados Unidos, o pai da gerncia de

rapidamente em muitas empresas.

de

aplicao

Evaluation

com

matemticas

and

Review

Lockheed

espalharam-se

UNIDADE 1

Em 1969, o Project Management Institute

Em campo, um gerente de projeto bem

foi dando forma para servir ao interesse

sucedido deve poder imaginar o projeto

da indstria da gerncia de projeto. A

inteiro do seu comeo ao seu trmino

premissa do PMI que as ferramentas

e desta forma assegurar que esta viso

e as tcnicas da gerncia de projeto so

seja realizada.

terra comum mesmo entre a aplicao

difundida dos projetos da indstria do

Qualquer tipo de produto ou servio

software indstria de construo. Em

edifcios, veculos, eletrnicos, software

1981, os diretores do PMI autorizaram o

de computador, servios financeiros, etc.

desenvolvimento do que se transformou

pode ter sua execuo supervisionada

em um guia de projetos o Project

por um gerente de projeto e suas

Management

Body

operaes por um gerente de operaes.

contendo

padres

os

of

Knowledge,
e

as

linhas

mestras das prticas que so usados

Na indstria de informtica, geralmente

extensamente durante toda a carreira

h dois tipos de abordagens comumente

profissional do gestor de projetos.

utilizadas no gerenciamento de projetos.

As abordagens do tipo tradicional

Um projeto desenvolvido pelo profis-

identificam uma sequncia de passos a

sional denominado gerente de projeto.

serem completados. Essas abordagens

Este profissional raramente participa

contrastam com a abordagem conhecida

das atividades diretas do projeto que

como desenvolvimento gil de software,

produzem os resultados. Sua funo

em que o projeto visto como um

gerenciar o progresso do empreendi-

conjunto de pequenas tarefas, ao invs

mento e atravs das variveis (qualidade,

de um processo completo. O objetivo

custo, prazo e mbito), verificar seus

desta abordagem reduzir ao mnimo

desvios. Desta forma, seu objetivo geral

possvel o overhead. Essa abordagem

proporcionar que as falhas inerentes

bastante controversa, especialmente em

aos processos sejam minimizadas.

projetos muito complexos. Mesmo assim,

tem conquistado adeptos em nmeros

Um

gerente

de

projeto

tem

que

crescentes.

determinar e executar as necessidades

do cliente, baseado nos seus prprios

Nas ltimas dcadas, emergiram uma

conhecimentos.

de

srie de abordagens na indstria em

adaptar-se aos diversos procedimentos

geral. Dentre essas abordagens se

pode

melhor

destaca a abordagem do PMBOK, que

gerenciamento das variveis e desta

tem se tornado um padro de fato em

forma uma maior satisfao do cliente.

diversas indstrias.

lhe

UNIDADE 1

habilidade

proporcionar

um

19

Gerenciamento de Projetos

Na abordagem tradicional, distinguem-se

alternativas desenvolvida uma soluo

cinco

intermediria entre as mesmas, que

grupos

de

processos

no

desenvolvimento de um projeto:

atende a uma boa parte das exigncias

com um custo competitivo.

Iniciao;
Vrios setores utilizam variaes destes
estgios. Por exemplo, na construo

Planejamento;

civil, os projetos tipicamente progridem

de estgios como pr-planejamento para

Execuo;

design conceitual, design esquemtico,

Monitoramento e controle;

design de desenvolvimento, construo

de desenhos (ou documentos de contrato)
e administrao de construo. Embora

Encerramento.

os nomes difiram de indstria para

Nem todos os projetos vo seguir todos

indstria, os estgios reais tipicamente

estes estgios, j que alguns podem

seguem os passos comuns resoluo

ser encerrados antes do inicialmente

de problemas (problem solving): definir

esperado.

o problema, balancear opes, escolher

Outros

projetos

passaro

pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes.

um caminho, implementar e avaliar.

O projeto ou empreendimento visa

a satisfao de uma necessidade ou

Para manter o controle sobre o projeto

oportunidade, definida no texto acima

do incio ao fim, um gerente de projetos

como fase inicial na qual existem muitas

utiliza vrias tcnicas, dentre as quais se

reas e/ou pessoas envolvidas.

destacam:
Planejamento de projeto;

Em geral sempre existe mais que uma

soluo ou alternativas para atender

Anlise de valor agregado;

s mesmas necessidades. A tcnica

usada para definir a soluo final passa

Gerenciamento de riscos de projeto;

pelo desenvolvimento de alternativas

extremas. A primeira, de baixo custo, que

Cronograma;

atende as necessidades mnimas para ser

funcional. A segunda tenta atender a

Melhoria de processo.

maior parte das exigncias das diversas

reas envolvidas no escopo, que resulta

20

num projeto com custo muito maior e

Alguns

pouco competitivo. A partir de ambas as

ser

empreendimentos

executados

necessitam

entregues

sob

UNIDADE 1

determinadas variveis ou restries.

Como comentado anteriormente, alguns

As variveis principais tambm podem

profissionais entendem que a varivel

ser denominadas como tradicionais. O

qualidade est separada do escopo e o

gerenciamento de projetos tenta adquirir

definem como sendo uma quarta varivel,

controle sobre trs variveis:

considerando a, desta forma, como parte

do tringulo de restrio triplo expandido.

Tempo

Outros autores defendem, ainda, como

sendo a terceira varivel do tringulo

Custo

de restries, classificando o mbito

(escopo), como uma das reas do conhe-

Escopo

cimento - gesto do mbito (PMBOK).

Na quarta edio do PMBOK, esta

A restrio do tempo influencia o prazo

restrio tripla foi eliminada, passando a

at o trmino do projeto. A restrio de

existir restries do projeto que so elas:

custo informa o valor monetrio includo

no oramento disponvel para o projeto.

Escopo

J a restrio do escopo designa o que

deve ser feito para produzir o resultado de

Qualidade

fim do projeto. Estas trs variveis esto

frequentemente competindo: o escopo

Cronograma

aumentado significa tipicamente o tempo

aumentado e o custo aumentado; uma

Oramento

restrio apertada de tempo poderia

significar custos aumentados e o escopo

Recursos

reduzido, e um oramento apertado

poderia significar o tempo aumentado e

Riscos

o escopo reduzido.

Portanto, qualquer alterao em um

A disciplina da gerncia de projeto trata

desses itens certamente haver impactos

de fornecer as ferramentas e as tcnicas

em um ou mais dos demais itens.

que permitem a equipe de projeto,

e no apenas ao gerente de projeto,

Isto conhecido tambm como tringulo

organizar seu trabalho para lidar com

da gerncia de projeto, ou tringulo de

essas variveis.

restries onde cada lado representa

uma varivel. Um lado do tringulo no

O tempo requerido para terminar os

pode ser mudado sem impactar no outro.

componentes do projeto normalmente

UNIDADE 1

21

Gerenciamento de Projetos

Mdulo 02

Estrutura do
PMBoK: As reas de
Conhecimento

A pergunta que no quer calar:

que prazo?
Regra fundamental: no estabelea prazos audaciosos demais!

O gerenciamento do escopo
O trabalho a ser feito (e tambm o

O gerenciamento do custo

que no vai ser feito).

Objetivo: assegurar aos patrocinadores que o projeto ser concludo

Escopo: Produto x Projeto.

dentro do oramento aprovado.

Produto: caractersticas e funes
que descrevem um produto, servio

Durante o projeto: acompanha-

ou

mento e controledo seu desempenho

resultado;

geralmente

est

quanto a custos incorridos e das suas

documentado na DT e/ou na TAP.

alteraes em relao linha de base

Projeto: trabalho a ser realizado

(baseline).

para entregar um produto, servio

ou resultado com as caractersticas e

O PMBOK enderea a questo

funes especificadas. Inclui reunies,

do gerenciamento dos custos do

relatrios, anlises e todos os outros

projeto sob a perspectiva do gerente

elementos

de

de projetos, e no de um contador /

de

gerente financeiro.

projetos

de

gerenciamento

includos

no

Plano

Gerenciamento de Escopo.
O gerenciamento da qualidade
O gerenciamento do tempo
O Gerenciamento da Qualidade do

68

Inclui os processos necessrios

projeto trata dos processos necessrios

para realizar o trmino do projeto no

para assegurar que o projeto satisfaa s

prazo.

necessidades para as quais foi criado.

UNIDADE 1

diz:

Todos os envolvidos no projeto devem

Qualidade atender aos requisitos

entender como as comunicaes afetam

(necessidades e expectativas) do Cliente

o projeto como um todo.

Uma

definio

mais

moderna

e que foram mutuamente acordadas.

Os gerentes de projeto gastam a maior
Segundo o PMBOK (Glossrio), qualidade

parte do seu tempo 90% segundo

o grau com que um conjunto de

a literatura - se comunicando com os

caractersticas

membros da equipe e outras partes

inerentes

atende

aos

interessadas do projeto, sejam elas

requisitos.

internas ou externas.
O gerenciamento dos recursos
humanos

Uma comunicao eficaz cria uma ponte

entre as diversas partes interessadas
envolvidas, conectando vrios ambientes

O Gerenciamento de Recursos Huma-

culturais e organizacionais, diferentes

nos do projeto trata dos processos

nveis

necessrios para selecionar, recrutar,

perspectivas e interesses na execuo ou

desenvolver, reter, recompensar, remu-

nos resultados do projeto.

de

conhecimento

diversas

nerar, mobilizar e desmobilizar recursos

humanos no projeto.
O gerenciamento dos riscos
O gerenciamento das comunicaes

Melhora a qualidade do
planejamento.

a rea de conhecimento que inclui os

processos necessrios para assegurar

Permite

a gerao, coleta, distribuio, arma-

frum

zenamento, recuperao e destinao

no-discutvel.

natural

criao
de

de

discusso

um
do

final das informaes sobre o projeto de

Encoraja uma viso estratgica do

forma oportuna e apropriada.

projeto por parte da equipe.

Estes processos fornecem as ligaes
crticas

entre

pessoas

informa-

es necessrias para comunicaes

Ajuda a criar coeso dentro da

equipe, evitando confrontao.

bem-sucedidas.
Possibilita monitorar riscos ao
longo do projeto.

UNIDADE 1

69

Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento das aquisies

Tambm foca na comunicao contnua com

Inclui os processos de gerenciamento

de

contratos

de

controle

de

mudanas necessrios para administrar

os contratos ou pedidos de compra
emitidos por membros da equipe do
projeto autorizados. (PMBOK)

as partes interessadas para atender suas

necessidades e expectativas, enderear
problemas na medida em que eles aparecerem e gerenciar conflitos de interesse.
A satisfao das partes interessadas deve
ser gerenciada como um objetivo chave
do projeto.

A organizao pode estar na posio de

Curiosidade:

compradora ou fornecedora.

Estes processos fornecem condi-

Contrato:

es para analisar as expectativas das partes interessadas e seu

...acordo que gera obrigaes para

impacto no projeto e desenvolver

as partes que obriga o fornecedor

estratgias de gerenciamento para envolver

a fornecer os produtos, servios ou

efetivamente estas partes interessadas nas de-

resultados especificados e obriga o

cises e na execuo do projeto.

comprador a fornecer compensao

monetria ou outra compensao de

O gerenciamento da integrao

valor. (PMBOK)

Inclui

processos

atividades

para

O gerenciamento das partes interessa-

identificar, definir, combinar, unificar

das (tratado junto com o gerenciamento

e coordenar os vrios processos do

das comunicaes at a 4. Edio do

gerenciamento de projetos.

PMBoK).
Inclui atividade de consolidao, comuni a rea de conhecimento que inclui os

cao, unificao e integrao cruciais para a

processos necessrios para identificar

execuo controlada do projeto.

pessoas ou grupos que afetam ou podem

ser impactados pelo projeto.

Contempla o processo de gerenciamento

de mudanas.

Assista videoaula com este contedo.

70

UNIDADE 1

Exerccios de Aprendizagem

1. Todas as caractersticas apresentadas a seguir so de um projeto, EXCETO:

a) Temporrio
b) Com incio e fim definidos
c) Atividades inter-relacionadas
d) Repete-se periodicamente

2. O melhor momento para designar um gerente de projetos durante a fase de:

a) Execuo
b) Fechamento
c) Iniciao
d) Planejamento

3. Quem tem mais poder sobre o projeto numa estrutura organizacional matricial forte?
a) Gerente de Projetos
b) Gerente Snior
c) Patrocinador
d) Gerente Funcional

UNIDADE 1

77

Unidade 2
Planejamento

UNIDADE 2

81

Nesta segunda parte vamos detalhar o

Logo depois, planejaremos a qualidade,

que foi feito de maneira macro no grupo

as aquisies e os riscos do projeto.

de processos da iniciao, comeando

pelo planejamento do escopo, do tempo

Ao final, integraremos os planos auxiliares

e do custo do projeto.

mencionados nos pargrafos acima de

forma a criar um dos documentos mais

Em seguida, trataremos do planejamento

importantes do projeto: seu plano de

de outras reas de conhecimento: a

gerenciamento.

comunicao, o envolvimento das partes

interessadas e dos recursos humanos que
comporo a equipe do projeto.

UNIDADE 2

83

Mdulo 01

A Restrio Tripla:
planejando escopo,
tempo e custo

Documentao de requisitos pode

incluir:
Necessidade do negcio a ser
aproveitada (justificativa);

O planejamento do escopo

Objetivos do negcio
(rastreamento);

O escopo o corao do
planejamento;

Requisitos funcionais;

Ele serve de base para a construo

Requisitos no-funcionais (nvel de

do cronograma e do oramento do

servio, p.ex.);

projeto.
Requisitos de qualidade;
Critrios de aceitao;

A coleta de requisitos
No

formato

na

definio

de
e

tpicos,

consiste

documentao

Regras de negcio;

das

necessidades das partes interessadas

Impactos em outras reas

para alcanar os objetivos do projeto;

organizacionais;

Comea em alto nvel e se torna

Impactos externos;

progressivamente detalhada;
Requisitos de suporte e
Antes do estabelecimento da linha de

treinamento;

base, os requisitos devem ser SMART

(specific,

measurable,

relevant, time-bound).

UNIDADE 2

attainable,

Premissas e restries dos

requisitos.

85

Gerenciamento de Projetos

A declarao de escopo
o escopo em formato texto;

O trabalho planejado contido

dentro dos componentes de nvel
mais baixo da EAP (folhas), que so

Explicita de modo claro e de fcil

chamados pacotes de trabalho;

compreenso para todas as partes

interessadas o que vai ser feito e impor-

Um pacote de trabalho pode ser

tante! o que no vai ser feito no projeto;

agendado, ter seu custo estimado,

ser monitorado e controlado (e este

Apesar de ser uma boa ferramenta

o critrio-chave para definir quando

para consenso, no uma boa

parar de decompor);

ferramenta gerencial.
O que um pacote de trabalho?
A EAP Estrutura Analtica do
Projeto

O nvel mais baixo da EAP. Cada pacote

de trabalho deve buscar atender s
seguintes caractersticas:

o escopo em formato grfico;

Pode ser estimado de forma
Explicita de modo claro e de fcil

realista e confivel;

compreenso para todas as partes

interessadas internas o que vai ser

No permite uma nova subdiviso

feito no projeto;

lgica;

uma decomposio hierrquica

Pode ser concludo rapidamente;

orientada s entregas do trabalho;

Sua execuo pode ser atribuda
Cada nvel da EAP representa

a uma pessoa ou grupo de pessoas

uma definio gradualmente mais

(internos ou externos);

detalhada do trabalho do projeto;

Possui um trmino significativo,
A EAP organiza e define o escopo

produzindo uma entrega;

total e representa o trabalho especificado na declarao de escopo aprovada;

Pode ser completado sem interrupo para busca de informaes

uma boa ferramenta gerencial,

adicionais.

fundamental para as etapas seguintes

do planejamento.

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UNIDADE 2

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