Administrao Estratgica

A administrao estratgica um processo que envolve todos os nveis de uma

empresa para implementar os objetivos e as estratgias da organizao a longo
prazo. Envolve atividades de planejamento, organizao, direo, coordenao e
controle. um processo amplo e sistmico. As constantes mudanas no meio
organizacional faz com que a empresa visualize essas alteraes e adote um
posicionamento estratgico

Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico se tornou uma das mais importantes ferramentas para

a gesto das empresas no mundo atual. uma das principais funcionalidades da
administrao pelo qual o administrador e sua equipe escolhem o padro para o
direcionamento da empresa, execuo das atividades e a liderana.
Esse planejamento essencial para auxiliar na tomada da deciso e adiantando
possveis situaes conflituosas e mudanas no mercado de atuao. A sorte pode
ajudar muitas empresas, mas o que diferencia o sucesso de uma organizao
antecipar os problemas e conflitos, ou seja, planejar. necessrio usar as
ferramentas do planejamento de maneira consciente para que elas se encaixem
na situao da empresa.
dever do gestor conhecer as etapas do planejamento e suas funes e conhecer
as alteraes ocorridas no mundo competitivo que sero importantes na
administrao da empresa.

Diagnstico Estratgico

O diagnstico estratgico a primeira etapa durante o planejamento e por ele a

empresa ir estabelecer parmetros para direcionar sua estratgia. Esse
diagnstico mantm a empresa sempre informada sobre o ambiente em que est
inserido e problemas que influenciam no seu desempenho. esse diagnstico que
ajuda a empresa a se preparar para agir s possveis mudanas em seu ambiente.

Ambiente Geral e Ambiente de Negcio

As organizaes privadas, estatais ou pertencentes ao terceiro setor esto

interagindo com o meio ambiente. Para conseguir produzir, as empresas
necessitam de recursos (trabalhadores, dinheiro e material), que so convertidos
em bens e servios para repassar ao consumidor no intuito de atender as
necessidades dessas pessoas. Justamente por isso muito importante que elas
mantenham uma relao harmoniosa com o ambiente externo.
Dessa forma, o ambiente organizacional dividido da seguinte
forma: macroambiente e microambiente

Macroambiente

Composto por situaes que influenciam indiretamente a organizao. Pode-se

citar exemplos de taxas e ndices como a inflao ou alguma medida
governamental que influencie diretamente seu setor de atuao. Ou seja, o
macroambiente contm diversos pontos que influenciam organizaes distintas,
mas essa influencia diferencia de indstria para indstria. O ambiente geral afeta
da mesma forma as empresas, mas possui aspectos que s atingem determinados
setores econmicos.
Aspectos do ambiente geral
Aspectos Socioculturais: estilo de vida, idade e localizao da populao de
interesse da empresa, cultura, escolhas, grau de analfabetismo;
Aspectos Legais: taxas do setor, impostos, legislaes;
Aspectos polticos/governamentais: polticas de incentivo, influncias
governamentais no setor, etc;
Aspectos Econmicos: taxa de empregabilidade, ndice de preos, inflao, juros,
rendimento, cmbio;
Aspectos Tecnolgicos: crescimento da tecnologia e pesquisa e avano da
produo na rea.
Microambiente
O meio industrial possui organizaes com produtos parecidos que disputam entre
si. A rea de atuao da empresa e a grandiosidade do mercado onde a empresa
atua pode interferir nessa definio. A empresa deve analisar a situao em que
est competindo.
Segundo o livro Foras Competitivas, de Porter (1989), a competio composta
por cinco foras competitivas:
A competio entre vendedores concorrentes nas organizaes, que influenciado
pela quantidade de concorrentes, o volume e a situao de competio (empresas
integradas, procura e meios utilizados para realizar a competio.
Como as outras organizaes trabalham no mercado para adquirir novos clientes
com produtos substitutos. Esses produtos substitutos so aqueles que atendem
uma mesma demanda, mas que so produzidos por um mesmo segmento de
indstria;
A fora do acesso de novos concorrentes, que ocorre atravs da existncia de
possveis barreiras para entrar no mercado, bem como a possvel resistncia de
outros concorrentes;
A capacidade dos fornecedores de barganhar, que pode ser influenciado pela
influncia do fornecedor, a qualidade do seu servio ou bem e as vantagens que
ele concede a empresa cliente;
A capacidade dos compradores de barganhar seu produto, que cresce quando os
consumidores podem mudar as marcas e possuem mais opes para comprar,
sem que isso influencie no custo.
O gestor deve compreender bem as foras competitivas que esto em sua
organizao, pois isso ir influenciar no lucro do setor. Ou seja, quanto mais forte
forem essas foras, mais competitiva ser a indstria e menos lucrativo ser para
as empresas participantes. importante analisar o macro e
microambiente visando analisar os aspectos positivos e negativos no decorrer da
avaliao do ambiente externo.
As oportunidades esto relacionadas ao macroambiente que se forem bem
utilizadas podero fornecer benefcios competitivos para a empresa. Uma falha de
um concorrente pode servir como lio para sua empresa melhorar seu
desempenho. As ameaas so aspectos que influenciam o funcionamento da
empresa, acarretando problemas no desempenho e naadministrao da

organizao. As ameaas para uma empresa podem ser a reduo da procura por
produtos, restries tarifrias impostas pelo pas em que a empresa atua e
concorrentes competindo no mesmo mercado.
O planejamento no pode ser realizado apenas com a identificao das ameaas e
oportunidades. necessrio que se faa uma avaliao das ameaas e
oportunidades mais importantes para sua empresa. Essa avaliao deve dar
preferncia as vantagens do ambiente que a organizao possa implementar com
grandes possibilidades de xito, ou seja, oportunidades em que a empresa possui
a capacidade necessria.
As ameaas devem ser escolhidas com base no carter de preocupao da
gerncia e so aquelas que influenciam diretamente a organizao e o mercado
em que ela tua. A empresa deve avaliar de forma externa e interna para identificar
as qualidades e defeitos da empresa.
Anlise interna e a cadeia de valor da organizao
O ato de compreender os aspectos fortes e fracos de uma empresa para auxiliar
no planejamento denominada anlise interna. Essa anlise muito importante,
pois ela que ajuda a entender quais so as fraquezas e recursos da instituio.
Para isso, o gestor deve estabelecer uma cadeia de valor verificando as atividades
realizadas na empresa.
Cada cargo na cadeia de valor da organizao produz custos para a instituio e a
empresa deve analisar o desempenho de todas elas. S produzir um maravilhoso
produto ou oferecer um timo servio no o bastante para competir no mercado
atual. A empresa deve reduzir os custos de todas as etapas (cadeia de valor) para
diminuir o preo final de seu produto. Alm disso, ela deve oferecer um diferencial
no intuito de agregar valor para o consumidor.
O valor de um produto depende tambm do relacionamento da empresa com
distribuidores e fornecedores. Deve-se perguntar, minha matria-prima est mais
cara? Os custos vale a pena? importante tambm avaliar os aspectos positivos e
negativos dos distribuidores para melhorar o desempenho. Ou seja, a anlise de
cadeia de valor abrange o ambiente interno e externo da empresa.
Aps compreender os problemas internos de sua empresa, necessrio comparar
com outras organizaes com a ajuda de um processo chamado benchmarking.
Atravs desse processo, voc compara suas realizaes com outras empresas. Da
mesma forma, o benchmarking auxilia a empresa no desenvolvimento de novas
ideias para otimizar os processos.
Elaborando um Benchmarking
Detectar fatores-chave de sucesso: trata-se de listar as principais tarefas,
procedimentos e indicadores que sero analisados na outra instituio.
Eleger instituies para a anlise: elas podem pertencer ao mesmo setor ou serem
de sees diferentes na empresa, desde que sejam analisadas como excelentes
naquele processo ou atividade que est sendo avaliado.
Formao de uma equipe para benchmarking: essa equipe deve conter gestores e
tcnicos relacionados com a rea que est sendo analisada.
Comparaes com outras instituies.
Depois da anlise interna, o gestor poder analisar com exatido as vantagens
competitivas e os aspectos negativos. Os dados da anlise interna e
externa devem ser mesclados nessa parte. analisando os pontos fortes e fracos
que os administradores podero determinar as prioridades dentro da empresa e
conseguiro visualizar as ameaas e oportunidades contidas no ambiente
externos. Sendo assim, ficar melhor para aproveitar as vantagens, resolver os
problemas identificados, enfrentar as ameaas e aproveitar as oportunidades.
Definindo as Diretrizes Organizacionais

A anlise ambiental fornece informaes elementais para que o administrador

possa decidir qual ser o passo dado pela organizao. O rumo a ser seguido
explicado por meio das diretrizes organizacionais que so formadas pela viso,
objetivos e misso da empresa.
A misso de uma organizao a explicao para sua existncia e caracteriza sua
identidade. Apesar da misso ser algo de extrema importncia para uma empresa,
muitos administradores no conseguem determinar a misso por fazer uma
anlise equivocada. Quando as empresas no conseguem analisar a importncia
de sua misso, ela acaba se dedicando apenas produo sem se atentar as
necessidades dos clientes, o que pode reduzir drasticamente a atuao estratgica
no mercado.
Entretanto, muitas organizaes conseguem delimitar sua misso e justamente
por isso ficam bem posicionadas em relao a seus concorrentes. Com isso essas
empresas ficam mais funcionais para atender os pedidos dos clientes. de
extrema importncia que ela defina sua misso para que possa se posicionar de
forma estratgica.
Para estabelecer sua misso, uma empresa deve ficar atenta aos seguintes
aspectos: o que est sendo oferecido ao seu consumidor, quem o seu cliente e
como ele est sendo atendido. Quando as necessidades dos clientes o aspecto
principal de sua empresa, a misso estabelecida a longo prazo. A misso de uma
organizao deve ser informada para todos os funcionrios e colaboradores no
intuito de transformar essa ideia em direcionamento para o pblico interno e
externo. Elaborando uma misso de qualidade ela passa a demonstrar suas
qualidades e objetivos para seus diferentes segmentos de atuao.
A viso de uma empresa um objetivo de longo prazo que demonstra como a
organizao pretende estar no futuro. A viso um aspecto motivacional e ajuda
na criao de um ambiente agradvel e energizante na instituio. A viso a
juno de um componente racional, formado atravs da anlise ambiental, e o
componente emocional, formado por meio da criatividade e imaginao dos
administradores. Ou seja, alm dos dados obtidos necessrio que a viso
empreendedora e visionria de um administrador seja levada em conta.
A princpio a escolha da viso no definida exclusivamente pelo alto escalo de
uma empresa. Pode ser estabelecida de forma individual ou de maneira coletiva.
Porm, importante que ela seja difundida. Ou seja, mais importante que uma
empresa repasse sua viso para os diferentes nveis hierrquicos da empresa
fazendo com que os funcionrios busquem alcan-las a longo prazo.
Aps definir a viso e a misso necessrio que a organizao defina os objetivos,
que so os frutos do trabalho que a organizao pretende alcanar a curto, mdio
e longo prazo. Os objetivos da empresa ajudam a estabelecer o planejamento
correto de uma instituio. Uma empresa ter diversos objetivos nos diversos
setores como rentabilidade, posio no m1. Planoercado e inovao.
Os objetivos de uma empresa devem ser:
-Especficos;
-Reais e com possibilidade de serem executados;
-Flexveis;
-Mensurveis e com prazos.
Mix Estratgico
Nesse ponto a empresa ir decidir por quais caminhos ir alcanar seus objetivos.
O autor Henry Mintzberg definiu 5 Ps de uma estratgia. Ou seja, a estratgia da
organizao pode ser decidida de maneira deliberada ou emergente. No primeiro
caso ela conduzida pela hierarquia mais alta da instituio e no segundo caso
estabelecida pelos processos ocorridos na empresa.

1. Plano
Primeiramente se pensa na estratgia e depois a ao realizada e a estratgia
usada como um guia desenvolvido. Um plano de ao que ajuda a organizao a
manter-se no mercado de maneira competitiva.
2. Padro
A estratgia pode acontecer por meio de aes cotidianas na empresa e podem
ser intencionais ou no. Muitas empresas trabalham dessa forma por acreditarem
na confiabilidade de uma rotina.
3. Pretexto
A estratgia utilizada como uma maneira de enfraquecer a concorrncia usando
mecanismos para reduzir a competio do mercado em que a sua instituio atua.
Por exemplo, quando uma empresa anuncia a grande produo de um produto
sem necessariamente ter a inteno de faz-lo.
4. Posio
Estratgia feita para definir um meio ambiente em que a empresa ir depositar
seus recursos para atuar de maneira competitiva. A organizao pode decidir a
posio em comparao a seus concorrentes ou decidir por uma posio nica.
5. Perspectiva
Essa estratgia baseada nos valores e perspectivas compartilhados pelos
diversos setores de uma empresa. A cultura da organizao muito importante
nessa etapa.
Executando uma Estratgia na Organizao
A implementao de uma estratgia um dos processos mais essenciais durante o
planejamento empresarial, uma vez que, nesse perodo que o planejamento ser
colocado em prtica. O planejamento no mais definido apenas pela diretoria de
uma empresa e passou a ser atribuda a todos os nveis (estratgico, ttico e
operacional).
O planejamento uma ao contnua das organizaes e o administrador deve
gerenciar o processo preparando os diversos setores da organizao para esse
aprendizado estratgico e para as possveis novas estratgias.
Planejamento Ttico
O planejamento ttico trabalha com determinados setores de uma empresa em
nveis organizacionais secundrios. a maneira que a empresa tenta integrar o
processo decisrio e a estratgia para alcanar os objetivos propostos. Sua
finalidade utilizar os recursos de maneira coesa para alcanar objetivos
previamente estabelecidos. Alm disso, executado por profissionais da rea
gerencial.
um planejamento que ser executado de maneira permanente, com metas mais
definidas para as atividades da empresa, possui prazos a mdio prazo e realizado
pelos setores intermedirios da organizao. Esse tipo de planejamento tenta
estabelecer uma relao entre o planejamento estratgico e operacional.
Planejamento Operacional
o planejamento, como o prprio nome diz, que trabalha com as operaes da
instituio. So tarefas de curto prazo relacionadas a atividades dirias, manuais e
rotinas de trabalho. So adotados planos que foram determinados pelo
planejamento ttico e realizado junto aos funcionrios no administrativos