UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC

CURSO DE PSICOLOGIA

MARLI NEULS

ANLISE TRANSACIONAL NAS ORGANIZAES:

UM ESTUDO SOBRE LIDERANA

CRICIMA,DEZEMBRO DE 2009.

MARLI NEULS

ANLISE TRANSACIONAL NAS ORGANIZAES:

UM ESTUDO SOBRE LIDERANA

Trabal
ho de Concl
uso de Curso,apresentado
para obteno do grau de Psicl
ogo no curso
de Psicol
ogia da Universidade do Extremo Sul
Catarinense UNESC.
Orientadora:Prof Esp. Myrta Carl
ota Gl
auche
Jaroszewski.

CRICIMA, DEZEMBRO DE 2009.

MARLI NEULS

ANLISE TRANSACIONAL NAS ORGANIZAES:

UM ESTUDO SOBRE LIDERANA

Trabalho de Concluso de Curso aprovado

pela Banca Examinadora para a obteno do
Grau de Psiclogo, no Curso de Psicologia da
Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC, com Linha de Pesquisa em Psicologia
Organizacional.

Cricima, 1 de dezembro de 2009.

BANCA EXAMINADORA

Prof Myrta Carlota Glauche Jaroszewski Especialista (UNESC) Orientadora

Prof Elisinia C. de Souza F. Fragnani Mestre (UNESC)

Prof Nerilza Volpato B. Alberton Especialista (UNESC)

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus sempre, a cada conquista, por estar aqui mais um dia e
ser quem eu sou hoj
e. A minha me por ser exemplo vivo do quanto a vida
maravilhosa e o quanto devemos lutar por nossos obj
etivos, buscando foras para
seguir em frente. Ao meu pai, pela honestidade, por me ensinar a ser digna e
acreditar num mundo melhor. Aos meus filhos pela pacincia e por compreenderem
a falta de carinho e ateno que muitas vezes deixei de lhes dar. Aos meus irmos,
aqueles que me apoiaram. A minha querida amiga por sua solidariedade e aj
uda
prestada neste momento e em outros que tanto precisei. As minhas colegas de
trabalho por compensarem a minha ausncia, realizando o trabalho delas e o meu
tambm. Ao professor de especializao em Anlise Transacional (202), Eduardo
Brigo, pela gentileza em me ceder os livros para pesquisa.
Sinto-me tambm profundamente agradecida a minha querida orientadora
Myrta, que foi especial nas orientaes semanais, estimulando, sugerindo e
confiando em minha capacidade. Deus a recompense pelo incentivo, pela escuta e
conforto a mim proporcionado.
Mas tambm quero agradecer a todas as pessoas no citadas aqui, mas
que de certa forma contriburam, resgatando o valor existencial de cada momento.

Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar

irritado algumas vezes,mas no esqueo de
que minha vida a maior empresa do
mundo,e posso evitar que ela v falncia.
Ser feliz reconhecer que vale a pena viver
apesar
de
todos
os
desafios,
incompreenses e perodos de crise. Ser
feliz deixar de ser vtima dos problemas e
se tornar um autor da prpria histria.
atravessar desertos fora de si, mas ser
capaz de encontrar um osis no recndito
da sua alma.
agradecer a Deus a cada manh pelo
milagre da vida. Ser feliz no ter medo dos
prprios sentimentos. saber falar de si
mesmo. ter coragem para ouvir um no.
ter segurana para receber uma crtica,
mesmo que injusta. Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um
castelo...
Fernando Pessoa

RESUMO

O presente trabalho de concluso de curso visa compreender as relaes dentro da

organizao tendo como instrumento a Anlise Transacional, nos quais destacam a
importncia dos estados de ego da liderana, a tica, os jogos psicolgicos e as
transaes para sucesso das interaes dentro das organizaes. O objetivo geral
centra-se em investigar como a Anlise Transacional pode estar contribuindo para
uma melhor compreenso da dinmica relacional, pois a AT um instrumento
funcional e operatrio que se dirige essencialmente ao ego e que se prope a
compreenso e anlise dos comportamentos. Sendo que o desafio das
organizaes no est em sobreviver somente estabelecendo novas polticas e
estratgias de gesto, mas, sobretudo, em investir no bem-estar dos seus
colaboradores. Atravs da Anlise Transacional possvel estudar e mudar o
comportamento na organizao e, em particular o comportamento gerencial, pois
cada lder tem seu prprio estilo e o estilo de cada um depender basicamente do
tipo de estrutura de sua personalidade e de seu Estado de Ego dominante. Neste
sentido, podemos dizer que a liderana possibilita a cooperao, a mediao de
conflitos e contribui para a criatividade, desempenhando um papel integrador, muito
necessrio para as organizaes.
Palavras-chave: Anlise Transacional;Liderana;Organizao.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estados de Ego que constroem a personalidade de uma pessoa. ............ 23

Figura 2: Tipos de transaes. ................................................................................. 29
Figura 3: Transao Complementar paralela. ....................................................... 30
Figura 4: Transao Complementar cruzada ........................................................ 31
Figura 5: Transao Ulterior (oculta). ....................................................................... 32
Figura 6: Egograma. ............................................................................................... 599
Figura 7: Anlise Estrutural de 2 ordem. ............................................................... 655
Figura 8: Modelo de desenvolvimento moral .......................................................... 666

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................ 8
2 ANLISE TRANSACIONAL ................................................................................. 11
2.1 O Que Anlise Transacional ......................................................................... 11
2.1.1 Anlise Estrutural .......................................................................................... 15
2.1.2 Os dez instrumentos da Anlise Transacional ........................................... 17
2.2 Estados do Ego................................................................................................. 21
2.2.1 Estado de Ego Pai ......................................................................................... 23
2.2.2 Estado de Ego Adulto ................................................................................... 24
2.2.3 O Estado de Ego Criana .............................................................................. 26
2.3 Transaes ........................................................................................................ 28
3 AS INTERAES HUMANAS NAS ORGANIZAES ....................................... 36
3.1 A Anlise Transacional nas Organizaes ..................................................... 40
3.2 A Liderana e os Estados de Ego ................................................................... 47
3.2.1 O Lder Autocrtico ....................................................................................... 48
3.2.2 Lder Paternalista........................................................................................... 50
3.2.3 O Lder Democrtico ..................................................................................... 51
3.2.4 O Lder "Laissez-Faire" ................................................................................. 51
3.2 Jogos Conflitos Decorrentes dos Estilos de Liderana ............................. 59
4 A TICA NAS ORGANIZAES (ETHOS VERSUS TECHNUS) ........................ 64
4.1 O Sucesso das Organizaes Decorrentes dos Estados de Ego
Predominantes ........................................................................................................ 67
5 CONCLUSO ....................................................................................................... 76
REFERNCIAS ........................................................................................................ 79
REFERNCIA COMPLEMENTAR ........................................................................... 82

1 INTRODUO

Ao lado de decises sobre novas tecnologias, tambm caminham

preocupaes dos administradores com as questes que norteiam os aspectos
sobre qualidade de vida no trabalho ou, mais especificamente, o bem-estar no
ambiente de trabalho. No se pode pensar em qualidade de produtos ou servios
sem pensar nas pessoas envolvidas neste contexto. O desafio das organizaes
no est em sobreviver somente estabelecendo novas polticas e estratgias de
gesto, nem somente adquirindo tecnologias e equipamentos, mas, sobretudo,
investindo no bem-estar dos seus recursos humanos, ou seja, seus colaboradores.
Para as empresas preocupadas com a qualidade de vida de seus
empregados, tudo vale na hora de investir. A legitimidade destas estratgias est em
motivar as pessoas e manter nos quadros organizacionais pessoas com elevada
auto-estima e satisfeitas.
A manuteno em seus quadros de indivduos com um estado psicolgico
saudvel deve representar para a organizao bem mais do que empregos longos.
Deve significar que pessoas com suas necessidades satisfeitas so pessoas que
podem contribuir para a organizao com responsabilidade e compromisso.
Tendo como base esses fatores, a Anlise Transacional surge como um
instrumento de aperfeioamento da Comunicao Humana e tem a finalidade de
estudar, explicar e, se necessrio, mudar o que acontece no relacionamento entre as
pessoas. Sendo que a AT um mtodo psicolgico embasado na abordagem
humanista que percebe o homem na sua essncia, considerando suas
particularidades, sentimentos e subjetividades.

A Anlise Transacional aborda a personalidade como sendo constituda

por trs Estados do Eu, que se expressam por comportamentos visveis. A essas
trs entidades distintas, o Adulto, o Pai e a Criana, Berne (1985) chamou de
Estados de Ego, concluindo que o P-A-C seria, em ltima anlise, uma
representao da estrutura de personalidade de um indivduo.
Nesse sentido, a AT tem auxiliado supervisores, chefes e administradores
a realizar melhor administrao, pois ela trata o relacionamento humano como sendo
composto basicamente de transaes, uma palavra de uso amplo no campo
comercial que implica na troca de bens ou servios entre duas ou mais pessoas ou
entidades. Tambm na AT a transaotem essa conotao, pela qual eu lhe dou
alguma coisa, e voc me d alguma coisa em troca(OLIVEIRA, 1984 p. 28).
diante desses expostos que o presente trabalho de concluso de curso
orientar-se- pelo seguinte questionamento: de que forma a Anlise Transacional
pode ajudar no relacionamento empregado e empregador dentro das organizaes?
Dessa maneira, este trabalho tem como objetivo geral analisar de que
forma a Anlise Transacional pode contribuir para que haja uma melhor
compreenso da dinmica relacional no mbito empresarial e como objetivos
especficos: analisar a importncia dos conhecimentos fornecidos pela AT para
dinamizao das lideranas e mediao de conflitos, descrever e buscar
compreender os conflitos e emoes do par empregado e empregador sob o prisma
das transaes e argumentos da AT e por fim buscar compreender, atravs da
posio dos autores, as relaes entre os Estados de Ego dos integrantes da
organizao e de que maneira essas influenciam o desempenho dos mesmos.

10

Justifica-se o presente estudo na tentativa de entender melhor o cenrio

organizacional, os estilos de lideranas e como so as transaes entre os
envolvidos quando predomina determinado Estado de Ego.
Por fim, destaca-se que metodologicamente esta pesquisa se caracteriza
como sendo bibliogrfica, de carter exploratrio e analtico com vistas
compreenso do fenmeno em estudo.
A pesquisa exploratria, de acordo com Gil (1996), tem como objetivo
proporcionar maior intimidade com o problema e torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses. Seu principal objetivo o aprimoramento de idias ou a
descoberta de intuies. Seu planejamento bastante flexvel, possibilitando a
considerao dos mais variados aspectos do fato estudado. Embora o planejamento
da pesquisa exploratria seja flexvel, em muitos casos ela assume a forma de
pesquisa bibliogrfica ou de estudo de caso.
Conforme Leite (1997), a pesquisa bibliogrfica tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuio cientfica, que se realizaram sobre um
determinado assunto ou fenomeno.
Este tipo de pesquisa, segundo Leopardi (2001), permite que o
pesquisador aumente sua experincia em torno de um determinado problema.
Portanto, consiste em explorar a primeira aproximao de um tema e visa criar maior
familiaridade em relao a um fato ou fenmeno.
Para

Guedes

(1997),

pesquisa

alm

de

propor

sistematizar

conhecimentos dentro de uma determinada rea temtica, tambm visa aumentar a

reflexo existente em determinada rea de conhecimento.

11

2 ANLISE TRANSACIONAL

2.1 O Que Anlise Transacional

A Anlise Transacional um mtodo psicolgico criado por Eric Berne,

psiquiatra canadense, em 1958 e est embasada na abordagem humanista,
percebendo o homem na sua essncia e considerando-o nas suas particularidades,
sentimentos e subjetividades.
Para Kertsz (1985), a Anlise Transacional, uma filosofia positiva e de
confiana do ser humano, continua sendo um modelo de aprendizagem que substitui
o de enfermidade mental.
A Anlise Transacional se prope compreenso e anlise dos
comportamentos. Ela um instrumento funcional e operatrio que se dirige
essencialmente ao ego. Ou seja, ela se dirige personalidade a partir de sua parte
consciente, oferecendo um processo de reflexo e questionamento sobre a estrutura
e o funcionamento da personalidade (KRACK; NASIELSKI; GRAAF, 1984).
Segundo Stan W oolams (1979), a Anlise Transacional muitas coisas.
Primeiro, uma filosofia um ponto de vista acerca das pessoas. Segundo, uma
teoria do desenvolvimento da personalidade, do funcionamento intrapsquico e do
comportamento interpessoal. Terceiro, um sistema de tcnicas destinadas a ajudar
as pessoas a compreender e modificar seus sentimentos e comportamentos.
Berne lanou as primeiras teorias sobre a Anlise Transacional (AT) em
1949. O desenvolvimento da teoria e da sua aplicao prtica cresceu
aceleradamente e em 1964 j havia membros em muitos dos 50 estados

12

americanos. Formou-se, ento, a Associao Internacional de Anlise Transacional,

que realizava encontros duas vezes por ano entre seus membros e distribua um
jornal informativo sobre atualizaes em relao teoria de AT. Ainda em 1964, vem
luz Os Jogos da Vida que, curiosamente, s se tornou um best-seller alguns anos
depois, juntamente com outras duas publicaes, Eu Estou OK, Voc Est OK de T.
Harris e Nascido para Vencer (WOOLAMS; BROMN, 1979).
A anlise estrutural em Anlise Transacional aborda a personalidade
como sendo constituda por trs estados do eu, que se expressam por
comportamentos visveis. Berne (1985) diz que as anlises estrutural e transacional
oferecem uma teoria sistemtica e consistente da personalidade e da dinmica
social embasadas na experincia clnica, que facilmente compreendida pela
grande maioria dos pacientes psiquitricos e, naturalmente, adaptadas a eles.
Neste sentido Berne reafirma que:

A Anlise Transacional um estudo psicodinmico, entretanto sua principal

diferena em relao psicanlise que a pessoa pode modificar seus
sentimentos, pensamentos e escolhas pelo autoconhecimento e
desenvolvimento pessoal (BERNE, 1985, p. 56).

De acordo com Oliveira (1984), em certo momento de sua vida

profissional, Eric Berne ficou extremamente impressionado ao tomar conhecimento
das experincias efetuadas pelo neurocirurgio Wilder Penfield, professor da Escola
de Medicina da Universidade McGill.
Nos seus estudos, Penfield verificou que, ao tocar com um eletrodo
determinada regio do crtex cerebral do paciente, durante uma cirurgia, o mesmo
era capaz de evocar lembranas especficas, mesmo estando totalmente consciente
da realidade que vivia na sala de operaes. As experincias de Penfield revelaram
que:

13

1. O contato do eletrodo, mais de uma vez, com a mesma regio do crtex

demonstrava

que

memria

armazena

dados

especficos,

em

localizaes especficas.
2. As evocaes produzidas pelo contato do eletrodo faziam com que o
paciente revivesse fatos ocorridos no passado com grande riqueza de
detalhes, ou seja, a memria retm praticamente tudo o que se passa na
vida da pessoa.
3. Ao ser tocado pelo eletrodo, o paciente no apenas recordava fatos ou
situaes; mais do que isso, a evocao era acompanhada das mesmas
emoes experimentadas no passado, quando se dera tal fato ou
situao.
Estas concluses de Penfield somaram-se a outras extradas por Berne
como terapeuta, quando num trabalho com determinado paciente, durante as
sesses de terapia, ele identificou ora uma criana, ora um adulto no seu
comportamento (OLIVEIRA, 1984).
Segundo o autor, mais tarde, Berne conseguiu identificar comportamentos
tpicos que remetiam presena de uma terceira pessoa no mesmo paciente. A
essas trs entidades distintas, o Adulto, o Pai e a Criana, Berne chamou de
Estados de Ego, concluindo que o P-A-C seria, em ltima anlise, uma
representao da estrutura de personalidade de um indivduo.
De acordo com Crema (1985), Berne afirma que h um pensar, sentir e
atuar que caracterizam cada estado do ego, porm podemos dizer que na Criana
predomina o sentir; no Adulto, o pensar; e, no Pai, o repetir dos valores e normas.
Para o autor, a popularizao da Anlise Transacional deveu-se muito ao P-A-C, que

14

sintetiza um modelo simples, lgico e verificvel de personalidade, que possibilita a

anlise da comunicao (transaes) e de jogos psicolgicos.
De acordo com Tavares; Frutuoso (1978), as caractersticas da Anlise
Transacional so:

Simples A termologia simples e coerente, capaz de ser compreendida

por uma criana de apenas oito anos.

Direta Vai direto aos objetivos.

Natural Baseia-se nas necessidades biolgicas do ser humano.

Objetiva Enfatiza a realidade como ela sem tentar explicar os fatos

com teorias abstratas.

.Lgica Pode ser demonstrada cientificamente.

Divertida Trabalha descontraidamente, permitindo nossa criana

divertir-se dentro e fora da terapia.

Rpida O comportamento compreendido e as atitudes negativas so

controladas quase de imediato.

Econmica Sesses semanais e o tratamento podem ser concludos

em um ano.

Preditiva Permite prever determinados comportamentos futuros do

indivduo.

Contratual As metas a serem alcanadas so estabelecidas a princpio

com o Adulto de cada pessoa, sendo objetivas e verificveis a cada
momento.

Potente Revela de imediato sua realidade logo nas primeiras sesses,

permitindo-se
personalidade.

produzir

modificaes

profundas

estveis

na

15

Universal Tem aplicao em todas as cincias do comportamento,

religio, ensino e organizao, ajudando, com clareza e objetividade de
seus princpios, a encontrar solues para os mais intrincados problemas.

2.1.1 Anlise Estrutural

De acordo com Berne (1985), a Anlise Estrutural ocupa-se da

identificao e da anlise dos Estados de Ego e tem como meta estabelecer a
predominncia de estados de ego que avaliam a realidade e libert-los da influncia
de elementos arcaicos e estranhos.
Para o autor, do ponto de vista educacional, as Anlises Estrutural e
Transacional so de fcil assimilao, tendo bons resultados em relao a outras
abordagens clnicas. Os princpios podem ser assimilados em dez semanas e, com
um ano de superviso, qualquer clnico bem qualificado pode tornar-se bastante
competente na teoria e na prtica de tais mtodos.
Segundo Crema (1985), a Anlise Estrutural refere-se ao aspecto
anatmico, que inferido, onde se aplica o conceito de gravao, enquanto o
funcional diz respeito ao fisiolgico, descrito a partir da observao.
Nesse sentido, podemos dizer que trazemos gravados em nossa estrutura
a criana que fomos, os pais que tivemos e um computador disponvel, que se
comunica entre si, quase permanentemente, atravs dos dilogos internos. Os
dilogos internos, portanto, no ocorrem entre o P-A-C, e sim, entre os rgos
psquicos, na nossa dinmica intrapessoal (CREMA, 1985).
Fazendo uma ressalva sobre a afirmao de Berne de que nascemos OK,
Crema (1985) diz que, s vezes, infelizmente a pessoa no nasce OK por j ter
sofrido um processo de gestao problemtico, pois h fortes evidncias sobre as

16

influncias pr-natais. Atravs do cordo umbilical, o feto j est em contato com o

mundo de sua me, recebendo tanto sua nutrio quanto sua angstia.

O nascimento traumtico, pelo parto tradicional, tem representado uma das

mais pavorosas experincias, um verdadeiro horror que fica registrado na
mente da pessoa. Muito se tem falado e denunciado, a partir de Leboyer, a
este respeito, de forma que no necessito estender-me sobre isso para ser
compreendido. A maioria dos habitantes deste planeta necessita de
psicoterapia pelo simples fato de haver nascido (CREMA, 1985. p. 36/37).

A Anlise Transacional simples preocupa-se em diagnosticar que estado

da mente programou o estimulo transacional e que estado executou a reao. As
mais simples das transaes so aquelas produzidas pelos adultos das partes
envolvidas. O agente A analisa os dados de que dispe. O respondente B avalia
e analisa as foras e as instncias envolvidas e executa a ao. Este um exemplo
da relao Adulto-Adulto.
Para os Analistas Transacionais, portanto, o ser humano carrega em si a
capacidade criativa e, fazendo-se uma metfora, comparado a uma rvore, teria a
seiva que passa pelo seu interior construtiva, a forma de seu tronco seria a
personalidade e a madeira que constitui essa forma seria o carter (BUNCHAFT;
VASCONCELLOS, 2001).
De acordo com Bunchaft; Vasconcellos (2001), o Estado do Eu em
Anlise Transacional um sistema de pensamentos e sentimentos que se
expressam por meio de comportamentos. Berne (1974) chamou de Estado do Eu
Pai, aquele sistema que formado por normas internalizadas a partir das
influncias parentais e culturais, correspondendo aos conceitos "ensinados". O
Estado do Eu Adulto o "computador"da personalidade, corresponde quilo que
pensado de forma racional. O Estado do Eu Criana compreende as emoes,
sensaes e processos biolgicos, ou seja, aquilo que sentido pelo indivduo.

17

Para as autoras, uma anlise de segunda ordem dos Estados do Eu

mostra que o Estado do Eu Pai apresenta dois aspectos: Pai Crtico (PC),
evidenciado por comportamentos firmes e justos (PC ok) ou por agressividade e
autoritarismo (PC no ok); Pai Nutritivo (PN), que se destaca por condutas afetivas
e protetoras (PN "ok") ou super-protetoras (PN no ok). J o Estado do Eu Adulto
pode se apresentar tico, responsvel, informado (Adulto "ok") ou desonesto,
desinformado, "robotizado" (Adulto "no ok").

2.1.2 Os dez instrumentos da Anlise Transacional

Segundo Berne (1985) os dez instrumentos da AT so os seguintes:

1) Os Estados de Ego ou Estados do Eu
Definidos por Berne como:

Um Estado de Ego pode ser descrito fenomenologicamente como um

sistema coerente de sentimentos relacionados a um certo indivduo e opera
como um conjunto de padres coerentes de comportamento; ou ainda do
ponto de vista concreto, como um sistema de sentimentos que motiva um
conjunto de padres de comportamentos afins (BERNE, 1985, p. 18)

uma estrutura cujas partes so designadas de Estado de Ego Pai,

Estado de Ego Adulto e Estado de Ego Criana (P, A e C). como a nossa
personalidade est formada. a nossa estrutura interna.
2) Transao
a unidade de ao social, que envolve um estmulo e uma resposta.
como nos comunicamos uns com os outros. Trata-se, por decorrncia, do
relacionamento interpessoal.

18

3) Estruturao do Tempo
O ser humano, desde o seu nascimento at a sua morte, tem a
necessidade de preencher esse vazio que existe em sua vida: o tempo. Existem seis
maneiras do ser humano estruturar o seu tempo: Alheamento (ou isolamento),
Ritual, Passatempo, Atividade, Jogos Psicolgicos e Intimidade.

Alheamento (Isolamento) - O ser humano sente a necessidade de ter um

determinado

tempo

reservado

para

si

mesmo,

organizar

seus

pensamentos, refletir sobre suas experincias, sua vida e seus

sentimentos, planejar, tomar decises, mergulhar em suas fantasias, etc.

Ritual - Possibilita a manuteno dos canais abertos para a comunicao

atravs de transaes complementares simples e estereotipadas que
fornecem carcias superficiais e so programadas pelo estado de Ego Pai,
tendo um incio, um desenvolvimento e um fim previsvel, favorecendo
uma troca de reconhecimento.

Passatempo - Assuntos em torno de temas inofensivos como tempo,

juventude, moda, inflao, problemas, entre outros caracterizam os
passatempos que so mantidos atravs de transaes paralelas ou
cruzadas, usadas apenas para passar o tempo.

Atividade - Corresponde a fazer alguma coisa ou trabalho propriamente

dito, que propicia o uso do tempo lidando com a realidade exterior.

Jogos Psicolgicos - um conjunto repetido de transaes com uma

motivao oculta que, normalmente se situam entre os passatempos e a
intimidade. Foge da rotina dos passatempos, mas no se expe aos
riscos propiciados pela intimidade, grande nmero de indivduos aderem
aos jogos como sendo a maneira mais segura de estruturar o tempo.

19

Intimidade - capacidade que o sujeito tem de maneira consciente de

organizar o tempo em relacionamentos sinceros e sem jogos no aqui-eagora. Intimidade uma forma de troca de carcias positivas muito
potentes. Ou seja, o nvel mais profundo de relacionamento entre as
pessoas.

4) Carcias (Strucks)
Constitui uma das necessidades bsicas do ser humano. Segundo Berne
(1985), atravs das carcias que o ser humano procura suprir suas necessidades
afetivas e fsicas. O grande problema como buscamos as Carcias que
necessitamos em nosso dia a dia.
5) Emoes
Uma das valiosas contribuies de Berne foi a diviso das emoes em
duas categorias: Emoes Autnticas e Falsas Emoes (Rackets em ingls,
Rebusque em espanhol). Esta diviso ajudou muito no entendimento das doenas
psicossomticas, em como evita-las e consequentemente no seu tratamento.
6) Posio Existencial
a forma como percebemos a ns mesmos em relao s outras
pessoas. So juzos de valores ou conceitos de si mesmo e dos demais adquiridos
na infncia, atravs de tomada de decises, muitas vezes, imaturas e irracionais,
uma vez que so baseadas nas condies precrias de criana para raciocinar e
pensar objetivamente diante da realidade. uma posio de vida que tomamos em
nossa infncia, que foi "OK" para a nossa sobrevivncia naquela poca e realidade
em que vivamos, porm hoje possvel que a nossa realidade seja completamente
diferente daquela. possvel, entretanto, que estejamos continuando a ver o mundo
atravs daquela tica.

20

7) Jogos Psicolgicos
uma maneira negativa do ser humano estruturar o seu tempo. Os Jogos
Psicolgicos so constitudos por uma srie de lances com uma cilada ou "truque"
no meio e com um final previsvel.
8) Script de Vida
Tambm chamado de Argumento de Vida, um plano inconsciente de
vida ou ainda um programa em marcha, que o indivduo desenvolve na primeira
infncia sob influncia dos pais e que ir conduzir a sua conduta nos aspectos mais
importantes de sua vida. Essas mensagens enviadas pelos pais so chamadas
mandatos e entre eles esto: "no viva", "no sinta", "no pense", "no cresa", "no
seja voc mesmo", "no faa", "no consiga" ("fracasse"), etc. Lembrando que os
mandatos agem por toda uma vida sem que o indivduo tenha conscincia da
existncia dos mesmos. Os pais ou substitutos, por sua vez, tambm no tm
conscincia que esto transmitindo tais mensagens.
9) Miniscript de Vida
Chamado tambm de mini-argumento, uma seqncia de condutas que
so percebidas, segundo a segundo, que numa tentativa de livrar o indivduo de seu
Script de Vida, termina por "empurr-lo" cada vez mais para dentro dele. Essas
condutas observveis so estimuladas pelos comportamentos de Compulsores,
assim chamados por induzir aos comportamentos inadequados.
10) Dinmica de Grupo
Grupo, de acordo com Berne, qualquer agregao social com um limite
externo e pelo menos um limite interno." O autor desenvolveu a sua prpria teoria de
grupo, tanto para rea clnica como para a rea organizacional.

21

Segundo Kertsz (1985) um grupo existe quando comea tomar forma, ou

imagem na mente de seu fundador e cada membro desse grupo tambm faz uma
imagem mental do mesmo e seus papis a desempenhar. Para essa imagem mental
deu-se o nome de imago, que Berne dividiu em imagos provisrias e imagos reais, a
primeira sendo produto da fantasia e a segunda a representao da realidade
grupal.

2.2 Estados do Ego

A observao da atividade social espontnea revela que, de tempos em

tempos, as pessoas demonstram notveis modificaes em sua postura, pontos de
vista, voz, vocabulrio e outros aspectos do comportamento.

Num determinado indivduo certo conjunto de padres de comportamento

corresponde a um estado de esprito, enquanto outro relacionado com
uma atitude psquica diversa, muitas vezes incoerente se comparada com a
primeira. Tais modificaes e diferenas do origem idia dos Estados do
Ego (BERNE, 1974 p. 25).

Segundo o autor, um Estado de Ego pode ser descrito como um sistema

coerente de sentimentos, ou como um conjunto de padres coerentes de
comportamento. Cada indivduo parece dispor de um repertrio limitado de estados
de ego.
Eric Berne considerou o Ego como um sistema formado por instncias
psquicas: exteropsique (Pai), neopsique (Adulto) e arquipsique (Criana), cada qual
com seu conjunto de pensamentos, sentimentos e comportamentos com os quais
interagimos com outras pessoas. Os Estados de Ego Pai, Adulto e Criana, e a

22

interao entre eles, formam a base da teoria da Anlise Transacional (WOOLAMS;

BROWN, 1979).
Sendo assim, suas manifestaes so chamadas de Pai, Adulto e
Criana, termos simples que servem para todos os pontos que se venha a discutir.
A tese ento, segundo Berne (1974), que, em qualquer momento, todo
indivduo presente em um evento social estar exibindo um Estado de Ego do tipo
Pai, Adulto ou Criana e que as pessoas podem mudar de um estado para outro. Os
Estados de Ego so fenmenos fisiolgicos normais, pois o crebro humano um
organizador das vidas psquicas e seus produtos so selecionados e armazenados
sob a forma de Estados de Ego.
O Estado de Ego Adulto necessrio para a sobrevivncia. Ele processa
dados e computa as probabilidades essenciais para enfrentar com eficincia os
problemas do mundo exterior. J o Estado de Ego Pai tem duas funes principais.
Primeiro, ele capacita o indivduo a agir de forma eficiente como pai de seus prprios
filhos, proporcionando assim a sobrevivncia da raa humana. Em segundo lugar, o
Pai torna muitas reaes automticas, o que economiza tempo e energia, e liberta o
Adulto da necessidade de tomar inmeras decises banais (BERNE, 1974).
Para o autor, os trs aspectos da personalidade tm alto valor no que se
refere s questes de sobrevivncia e prpria vida, e apenas quando um deles
incomoda o equilbrio saudvel do conjunto que a anlise e a reorganizao da
personalidade so indicadas. Estes Estados de Ego formam um diagrama de
personalidade largamente utilizado pela AT, que mostram os trs Estados que
constroem a personalidade de uma pessoa, conforme ilustra a Figura 1.

23

PAI

ADULTO

CRIANA

Figura 1: Estados de Ego que constroem a personalidade de uma pessoa.

Fonte: Adaptado de (BERNE, 1974, p. 33).

2.2.1 Estado de Ego Pai

Segundo Harris (2003), o Estado de Ego Pai uma vasta coleo de

registros feitos no crebro a partir de eventos externos no questionados ou
impostos, percebidos pela pessoa em seus primeiros cinco anos de vida. O Ego Pai
formado por registros de tudo o que a criana viu seus pais fazendo e por tudo que
ouviu seus pais dizendo.
Para Kertsz (1985), o Estado de Ego Pai o reservatrio de normas e
valores, conceitos e modelos de conduta, que surge no indivduo por volta dos 3
anos de idade e suas principais fontes so os pais ou substitutos e outros familiares
e pessoas que convivam com a criana e tenham uma figura de autoridade e
importncia na vida dela. Est sujeito a influncias culturais e impe pessoa aes,
regras e programas de conduta.
Na poca em que a teoria da AT foi concebida, os anos eram marcados
por uma vivncia ainda resguardada da atividade social da criana, enquanto a
mesma ainda no havia ingressado na escola, nem tinha relaes sociais fora da
famlia. Portanto o nome Pai fez muito sentido, j que se tratava de eventos

24

significativos que eram absorvidos a partir do exemplo ou pronunciamento dos pais

reais ou substitutos.
De acordo com Berne (1988), no Pai so registradas todas as emoes,
regras e leis que a criana ouve de seus pais ou v atravs da maneira que os
mesmos viviam. Sendo assim, se os pais so hostis e esto constantemente
brigando um com o outro, a criana grava esse momento como algo negativo que
poder levar para toda vida. Do mesmo modo, tambm so registrados os
momentos de prazer de uma me feliz e o ar de satisfao de um pai orgulhoso.

2.2.2 Estado de Ego Adulto

Segundo Oliveira (1990 apud HARRIS, 2003), na Anlise Transacional, o

Adulto se expressa atravs de comportamentos inquiridores e analticos, tais como:
o que, por que, quando, como, onde. Essas so expresses tpicas que
demonstram a prpria atitude cientfica de querer conhecer os fatos. comum,
quando uma pessoa reage a uma situao usando seu Adulto, verificar se
entendeu bem o que disse seu interlocutor, por exemplo, repetindo com outras
palavras suas idias ou perguntando se sua interpretao est correta.
Para o autor, o Adulto identifica as opinies como opinies, no como
fatos, ao contrrio do Pai. Por exemplo, enquanto uma pessoa, no uso de seu
Estado do Ego Pai, provavelmente dissesse: O seu comportamento ontem noite
foi deplorvel, outra pessoa sob controle do Adulto, talvez dissesse: Pela atitude do
pessoal ontem noite, parece que seu comportamento desagradou a maioria.

25

O adulto reage de maneira no verbal atravs de expresses fisionmicas

que indiquem estar a pessoa alerta para as situaes. Por exemplo, o
Adulto se manifesta ouvindo atentamente seu interlocutor e, interessante
como possa parecer, o ouvinte atento em geral no aquele que encara
estaticamente o interlocutor; ele tem a cabea geralmente inclinada,
movimenta-se levemente e pisca de quando em quando, enquanto ouve. De
qualquer maneira, a postura e a fisionomia que denotam interesse, fceis de
identificar, so tpicas do Adulto (OLIVEIRA, 1990 apud HARRIS, 2003,
p.33).

Berne (1985) diz que o Adulto extremamente preocupado com a

transformao de estmulos em peas de informao, e pela assimilao e
arquivamento dessas informaes com base na experincia prvia; diferente do
Pai, que julga de um modo imitativo e procura expor um conjunto de padres
emprestados, e da Criana que tende a reagir imediatamente, com base num
pensamento pr-lgico ou em percepes distorcidas.
Outra das funes do Adulto a estimativa das probabilidades. Segundo
o autor, esta funo se desenvolve lentamente na criana pequena e,
aparentemente, a maioria de ns sente certa dificuldade em se manter em nvel
apropriado de eficincia durante a vida.
Para Minicucci (1980), o Adulto a parte de nossa personalidade muito
parecida com um computador, pois sua funo processar dados e colher
observaes do cotidiano. O trabalho do Adulto , portanto, examinar os dados
antigos para dar ou no credibilidade aos mesmos. Na maioria das vezes, as
crianas no so encorajadas a pensar sozinhas, no so estimuladas para serem
autnomas, sendo assim, o Adulto demora muito a se desenvolver nessa pessoa.

26

2.2.3 O Estado de Ego Criana

O Estado do Ego Criana mais rico em expresses no-verbais do que

verbais. Segundo Oliveira (1990 apud HARRIS, 2003), isso acontece provavelmente
porque a criana comea a desenvolver esse Estado de Ego muito cedo, quando
ainda nem sabe falar, sendo suas manifestaes quase totalmente fsicas.
De acordo com Minicucci (1980), na Criana, a nossa fita gravadora vai
registrando todos os dados dos pais e esses dados so os acontecimentos externos.
Enquanto isso, outras assimilaes vo sendo feitas atravs dos acontecimentos
internos, que so: ver, ouvir, sentir e compreender.
Dessa maneira so gravadas a alegria, o espanto, a surpresa, a
curiosidade e as diversas sensaes da primeira infncia. Essa a fase e a parte
mais espontnea e agradvel de nossa personalidade (MINICUCCI, 1980).
O Estado do Ego Criana se subdivide em (a) Criana Livre (CL) que se
manifesta de forma criativa, espontnea e intuitiva (CL "ok"); (b) Criana Adaptada
(CA) que evidncia dois aspectos - Criana Submissa (CS) e Criana Rebelde (CR)
(BUNCHAFT; VASCONCELLOS, 2001).
A Criana Submissa caracteriza-se pela resposta automtica disciplina
e rotinas convenientes ou pela desvalorizao e submisso do indivduo. J, a
Criana Rebelde considerada "OK" quando o indivduo manifesta indignao por
um motivo justo e "no OK" quando o indivduo se mostra rebelde e agressivo.
A Criana Adaptada, segundo Minicucci (1980), se comporta como o Pai
lhe impe, ou seja, submissa ou de forma rebelde.
A Criana Natural a parte do Estado de Ego Criana em que a Criana
expressiva, muito jovem, impulsiva. Esta parte do Ego Criana se comporta como

27

um beb egocntrico, que reage com afeio quando suas necessidades so

satisfeitas, ou com rebeldia, raiva quando no so (JAMES; JONGEWARD, 1982).
Segundo James; Jongeward (1982), a Criana Natural, no Estado de Ego
Criana, como um beb seria naturalmente, se nada o influenciasse a ser
diferente. A Criana Natural :

Afetiva;

Impulsiva;

Sensual;

Sem censura;

Curiosa.
Entretanto, ela no somente positiva. A Criana Natural tambm pode

se mostrar como:

Medrosa;

Auto-indulgente;

Egocntrica;

Agressiva.
Segundo Bunchaft; Vasconcellos (2001), o conceito que cada indivduo

tem de si mesmo e dos demais configura a Posio Existencial (P.E.). Dependendo

de como o indivduo percebe a si mesmo e aos outros, ele assume uma das
seguintes posies: Eu estou "ok" /voc no est "ok" (+/-), em que o indivduo
coloca nos outros todos os aspectos negativos. Eu no estou "ok" /voc est "ok" (/+), em que o indivduo se percebe de modo negativo e aos outros de modo positivo,
o que resulta em dificuldade de relacionamento. Eu no estou "ok" /voc no est
"ok" (-/-), em que o indivduo s percebe aspectos negativos em si mesmo e nos
demais.

28

A psicoterapia se prope, dentre outras metas, a levar o indivduo a

adotar a Posio Existencial Realista ( / ), percebendo a si mesmo e aos demais
de forma positiva, mas no idealizada.
De acordo com Berne (1985), muitas crianas que recebem mensagens
positivas de seus pais, sejam elas, verbais ou no verbais, quando crescidas,
possivelmente sero mais autnomas que as outras e, provavelmente, no
precisaro de terapia.

2.3 Transaes

As interaes entre as pessoas so denominadas transaes, ou seja,

Transaes o nome dado s relaes sociais, qualquer que sejam elas, e a

Anlise Transacional o mtodo para analisar essas transaes e sistematizar as
informaes derivadas dessa anlise. Qualquer transao tem duas partes: o
estmulo e a resposta.
Eric Berne definiu transao como unidade das relaes sociais. Segundo
Harris (2003) se duas ou mais pessoas se encontram, mais cedo ou mais tarde uma
delas ir falar, ou mostrar qualquer indcio de ter-se inteirado da presena das
outras. Isto chamado estmulo transacional. Outra pessoa ento ir responder
qualquer coisa relacionada de algum modo com aquele estmulo, e isto chamado
de resposta transacional.
Os conjuntos ou seqncias transacionais podem ser diretos, produtivos e
saudveis ou podem ser indiretos, improdutivos e doentios. A Anlise Transacional
, ento, uma ferramenta para tentar compreender a base do comportamento e dos
sentimentos adquiridos e construdos a partir destas transaes (HARRIS, 1985).

29

Para Vecchio (1977), neste mundo de relaes que o indivduo v surgir

seus conflitos, que vo desde uma simples ansiedade normal at as mais profundas
angstias, neurose e psicose. Sua teoria, seu sistema simples, prtico, objetivo e
ao mesmo tempo cientfico e profundo. Mas do que as teorias sobre o homem, o
que importa o prprio homem, o ser humano com seus problemas concretos.
Berne (1974) afirma que a unidade das relaes sociais chamada
transao. O mesmo autor (BERNE, 1988) afirma em outro livro que, quando duas
pessoas esto diante uma da outra, existem seis Estados de Ego envolvidos nesta
comunicao, trs de cada uma.
Para estudar as transaes de forma clara, utilizam-se flechas mostrando
quais os Estados de Ego que esto envolvidos na comunicao em questo.
Existem trs tipos de transaes: transaes complementares que, em geral, tm
setas paralelas e so comunicaes mais simples; transaes cruzadas, que tm
setas que se cruzam; e as transaes ulteriores ou ocultas, que acontecem quando
a comunicao feita velada, no clara, mas ainda sim tem um significado
importante, demonstrada atravs de linhas pontilhadas:

Complementares

Cruzadas

Ulteriores (ocultas)

Figura 2: Tipos de transaes.

Fonte: Adaptado de (BERNE, 1988, p. 51).

30

As Transaes Complementares seguem uma ordem natural, esperada

e apropriada para manter o relacionamento (BERNE, 1988).
Temos

nas

Transaes

Complementares

primeira

regra

da

comunicao: enquanto as transaes forem complementares, a comunicao

poder continuar indefinidamente (WOOLAMS; BROWN, 1979).
Segundo

os

autores,

as

Transaes

Complementares,

tambm

conhecidas como Transaes Paralelas, so as transaes em que o estmulo e a

resposta so paralelos e envolve somente dois estado de ego, um de cada pessoa.
A transao complementar satisfaz dois critrios em especifico:
1. A resposta vem do mesmo Estado de Ego no qual o estmulo foi dirigido;
2. A resposta dirigida de volta ao mesmo Estado de Ego que iniciou o
estmulo.

Figura 3: Transao Complementar paralela.

Fonte: Adaptado de (BERNE 1988 p. 55).

A seguir temos as Transaes Cruzadas que, diferentemente das

complementares, ocorrem quando as linhas de comunicao se cruzam.
Estas formam a segunda regra de comunicao: sempre que a transao
for cruzada redundar numa interrupo. Esta interrupo pode ser temporria,

31

breve, no entanto, a comunicao tender a seguir de forma diferente (WOOLAMS;

BROMN, 1979).
Segundo Krak; Nasielski; De Graaf (1984), neste tipo de transao existe
o risco de conflito, pois os dois interlocutores no se compreendem, no esto
sintonizados. Segundo os autores, estas transaes podem acontecer por vrios
motivos, um deles que se mostra importante ser definido neste relatrio o
profissional. Em seu meio profissional, voluntariamente a pessoa decide cruzar
certas transaes para atingir alguns objetivos desejados.
Na atuao clnica, este cruzamento voluntrio pode ser percebido
quando, por exemplo, o paciente permanece mandando estmulos de sua Criana
para o Pai do terapeuta, enquanto este responde persistentemente com seu Adulto,
em busca de que o paciente tambm se volte para seu prprio Adulto.

Paciente

Terapeuta

Figura 4: Transao Complementar cruzada

Fonte: Adaptado de (BERNE, 1988 p. 64).

Paciente: no adianta, no consigo fazer isso!.

Terapeuta: gostaria que voc me explicasse: por que no consegue? (em um tom
de voz sem julgamentos).

32

Por ltimo, temos as Transaes Ulteriores (ou ocultas), que so as mais

complexas.
A Transao Ulterior contm dois tipos de mensagem, uma social e outra
psicolgica (WOOLAMS; BROWN, 1979). quando uma mensagem oculta
enviada juntamente com uma outra mais aceitvel socialmente (JAMES;
JONGEWARD, 1982).
Para identificar este tipo de transao, importante prestar ateno no
contexto em que ela est inserida, pois a mensagem psicolgica depende muito da
comunicao no-verbal, ou seja, da postura, do tom de voz, das expresses faciais,
para serem entendidas (KRACK; NASIELSKI; DE GRAAF, 1984).
Este tipo de comunicao muito utilizado em vendas, porque pode
induzir o cliente a levar um produto, pois o vendedor fala socialmente com o Adulto,
mas passa uma mensagem psicolgica para a Criana. Exemplo:

Cliente

Vendedor

Figura 5: Transao Ulterior (oculta).

Fonte: Adaptado de (WOOLAMS; BROWN, 1979, p. 88).

Vendedor: a ltima pea que ns temos no estoque (mensagem social).

Vendedor: compre agora, ou voc ir ficar sem! (mensagem ulterior).
Cliente: ento vou levar!.

33

As transaes Ulteriores tambm podem ser armadilhas (iscas) para jogos

psicolgicos, pois mandam mensagens ocultas que impelem o outro a entrar no jogo
se esta mensagem no for explicitada.

A forma de quebrar o jogo psicolgico explicitando as Transaes Ocultas,

as iscas utilizadas para o jogo, por meio do estado de ego Adulto.
Entretanto, importante que a pessoa se d conta destes jogos e tome a
deciso de quebr-los, pois pode ser muito atraente para ela continuar
nestes papis manipulativos. Na medida em que estes jogos permanecem
nas relaes interpessoais, eles reforam o roteiro de vida do jogador
(BERNE, 1974 p. 123).

Segundo Woolams; Brown (1979), as transaes se referem a

comunicao entre as pessoas e a Anlise Transacional ensina a reconhecer qual
o Estado de Ego que est operando no incio da transao, e em qual Estado de
Ego o interlocutor responde, de tal modo que se consegue intervir interrompendo
uma conversa desgastante, e desenvolvendo a qualidade e eficcia da
comunicao.
Neste contexto, tambm entram os jogos psicolgicos que, segundo
Berne (1985), so certos padres disfuncionais de comportamento. So transaes
repetitivas, instaladas com uma motivao oculta. O autor diz que a pessoa busca
resolver suas necessidades do passado no aqui e agora. Estas transaes
repetitivas reforam sentimentos e autoconceitos negativos, mascarando a
expresso direta de sentimentos e pensamentos.
Os jogos psicolgicos tm uma srie de regras, um comeo, um
desenvolvimento lgico e um final com ajuste de contas, quando se dividem os
lucros e perdas. Tais jogos podem ser inocentes ou ter um final dramtico, de
consequncias imprevisveis e desconcertantes (JAMES; JONGEWARD, 1982).

34

Segundo as autoras, os jogos so ensinados pelos pais, em grande

maioria, e substituem as relaes honestas, autnticas, diretas e ntimas. Suas
transaes podem ser verbais ou no-verbais, podem se manifestar tambm por trs
de um sorriso irnico ou atravs de uma atitude errada e desrespeitosa.
De acordo com Berne (1985), os jogos so aprendidos na infncia
(relao pais e filhos) e seus passos so guardados na memria para serem
repetidos posteriormente com pessoas que receberam os mesmo treinamento e
que funcionam em papis complementares.
Como existem na realidade poucas oportunidades para o indivduo
desfrutar da verdadeira intimidade, os jogos permitem a liberao de emoes e
aproximam-se dela, embora o sujeito no consiga atingi-la. Os jogos, dessa maneira,
manteriam o equilbrio fsico e psquico do organismo por algum tempo, mas se no
forem dadas condies para o crescimento de carcias e a estruturao do tempo, a
interrupo de um jogo poder levar ao desespero, depresso, psicose e at ao
suicdio.
Cada pessoa desenha sua prpria vida. A liberdade lhe d o poder de
levar adiante seus planos e o poder lhe d a liberdade de interferir com os planos
dos outros (BERNE, 1988). O autor tambm afirma a importncia de nos
relacionarmos de forma autntica, livre de jogos psicolgicos, tanto na nossa vida
social, como dentro das nossas atividades laborais, pois as relaes humanas so o
principal meio de avaliar a sade das organizaes.
Segundo Quintella (1994), no ambiente organizacional, importante que
se crie um clima saudvel para poder atuar de maneira eficaz. Os problemas de
Relaes Humanas, apesar das diversas teorias, mtodos e tcnicas com que se

35

tem tentado resolv-los, persistem desafiando os administradores e profissionais de

treinamento das organizaes.

36

3 AS INTERAES HUMANAS NAS ORGANIZAES

De acordo com Chiavenato (2004) uma organizao a coordenao de

diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em um determinado
meio e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona
com este. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e
circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Segundo o autor, o ser humano, gregrio por natureza, no vive
isoladamente, mas em contnua interao com seus semelhantes. As interaes
entre as pessoas so diferentes das que existem entre objetos meramente fsicos e
no

biolgicos.

Nas interaes

humanas,

ambas

as

partes

envolvem-se

mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra ir tomar, e vive e versa.

Em face das suas limitaes individuais, Chiavenato (1999 apud BEZ,
2007) afirma que os seres humanos so obrigados a cooperarem uns com os outros
para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria
alcanar. Assim a organizao um sistema de atividades conscientemente
coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a
existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando h pessoas
capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com ao, a fim de
cumprirem um propsito comum.
As pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando
dentro de organizaes que passam a criar um impacto duradouro sobre a qualidade
de vida desses indivduos. Sejam quais forem seus objetivos, se lucrativos,

37

educacionais, religiosos, polticos, sociais ou filantrpicos, as organizaes

envolvem as pessoas que se tornam dependentes da atividade organizacional.
Quanto mais crescem as organizaes, tanto mais se tornam complexos os recursos
necessrios sua sobrevivncia e ao seu crescimento (CHIAVENATO, 2006).
As organizaes, segundo o autor, seja ela grande ou pequena, com ou
sem fins lucrativos, no se torna possvel sem a adoo de uma srie de medidas
administrativas que iro dar origem a organizao e o consequente desenvolvimento
da mesma.
Zanelli (2002) e Chiavenato (2006) ressaltam que ao crescer, as
organizaes necessitam, cada vez mais, de um maior nmero de pessoas para a
execuo de suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de
supervisionar e gerenciar outras.
Os gestores de hoje enfrentam um ritmo muito acelerado de mudanas
para que as organizaes sobrevivam. Os mesmos devem compreender e
administrar a cultura, as competncias, s comunicaes e a melhoria contnua de
seus colaboradores e, para que isso ocorra sem maiores problemas necessrio
que haja interao entre os indivduos que compem essa organizao (ZANELLI,
2002).
Segundo Freitas (1991) os administradores de empresa, principalmente
em pases subdesenvolvidos, esto condicionados a uma administrao absoluta,
em que a autoridade vem de cima para baixo, em linha vertical. Contrapondo esse
mtodo, administradores de pases industrialmente desenvolvidos, esto abrindo
caminho para novas teorias administrativas.

38

Freitas (1991) identifica algumas foras que atuam no sentido de facilitar

as mudanas de forma a torn-las mais democrticas e humanas dentro das
organizaes, so elas:

As expectativas dos colaboradores com relao maneira com que vo

ser tratados, gerando assim, mudanas em suas atitudes.

Aumento cultural da classe trabalhadora, que se torna cada vez mais

consciente de seus direitos e consequentemente mais exigente.

A organizao passou a ter uma viso mais cientfica das causas dos
distrbios e das frustraes humanas, passando a se responsabilizar pelo
bem estar de seus colaboradores.

As medidas de que dispomos atualmente, atravs das pesquisas de cincia

social, revelam que os dirigentes que obtm melhor desempenho, divergem
em princpios e prticas de liderana daqueles que obtm desempenho
mais baixo. Tal divergncia reflete diferenas importantes nas
pressuposies bsicas acerca das maneiras de dirigir pessoas (LIKERT
1979 apud FREITAS, 1991, p. 15).

De acordo com Oliveira (1984) h quatro preocupaes fundamentais

numa organizao: a preocupao com sua sobrevivncia, com sua expanso, com
sua imagem e com a sua rentabilidade. Todos esses quatro elementos so
importantes e uma empresa no pode desprezar qualquer um deles.
Segundo a Teoria Sistmica, os princpios administrativos so dados por
quatro fatores:

Planejamento,

Organizao,

Coordenao,

Controle.

39

Ainda segundo essa Teoria, tambm chamada de Organicista porque

aplica nas Cincias Sociais algumas teorias das Cincias Biolgicas (tomando como
referncia a relao Clula-Tecido-rgo-Sistema-Organismo), o conceito de
Administrao pode ser dado pelo ato de organizar, de criar organismos, que
compreendem um conjunto de elementos constituindo uma empresa (OLIVEIRA,
1984).
Entretanto diante desse fato, a organizao tambm sentiu a necessidade
de voltar-se para o seu maior patrimnio, seus funcionrios, pois o bem estar dos
mesmos reflete diretamente na sua rentabilidade, sobrevivncia, imagem e
expanso (OLIVEIRA, 1984).
Chiavenato (2006) e Zanelli (2002) concordam que a interao entre
pessoas e organizao um tema dinmico e complexo, e pode ser visualizado de
diferentes maneiras, pois, segundo os autores, toda pessoa precisa ser eficiente
para satisfazer as suas necessidades individuais perante sua participao na
organizao,

mas

tambm

precisa

ser

eficaz

para

atingir

os

objetivos

organizacionais por meio de sua participao, ou seja, preciso ser eficaz para
proporcionar resultados organizao e eficiente para progredir na vida pessoal.
A interao psicolgica entre empregado e organizao basicamente
um processo de reciprocidade. A organizao espera que o colaborador obedea
sua autoridade e, por sua vez, o empregado espera que a organizao se comporte
corretamente e seja justa (CHIAVENATO, 2006).
Para o autor, difcil separar as pessoas das organizaes e vice e versa.
No existem fronteiras bem definidas entre o que e o que no uma organizao,
bem como no se pode exatamente determinar os limites da influncia que cada
pessoa exerce em uma organizao. As organizaes, porm, surgem porque

40

pessoas tm objetivos que somente podem ser alcanados mediante a atividade

organizada. medida que crescem, as organizaes desenvolvem seus prprios
objetivos que vo se tornando diferentes dos objetivos das pessoas que as
formaram.

3.1 A Anlise Transacional nas Organizaes

Dentro das organizaes, so comuns problemas pessoais nos dias de

hoje. No s o trabalho nos deixa frustrado, mas os problemas de relacionamentos
com as pessoas, freqentemente nos deixam insatisfeitos enquanto seres humanos.
Segundo Jongeward (1978), esses problemas dentro das organizaes
existem quando as pessoas se sentem limitadas ao trazerem novas idias e so
limitadas por normas arbitrrias que as tornam incapazes de resolver problemas na
execuo dos seus trabalhos.
A Anlise Transacional surge como uma nova perspectiva para tentar
resolver esses problemas de relacionamentos e comportamentos humanos dentro
das organizaes. A AT um modelo prtico que compreende as relaes
interpessoais nas organizaes e tem se mantido porque fcil de aprender,
fornece instrumentos de comunicao que so prticos. Ajuda, ainda, a manter a
eficincia de uma pessoa no trabalho, na medida em que compreende a si mesmo e
aos outros, a resolver problemas pessoais e familiares, fornecendo uma linguagem
comum s pessoas que trabalham juntas a fim de resolver suas prprias dificuldades
de comunicao.

41

Jongeward (1978), diz que um tipo de auto-avaliao sem riscos, e

oferece um mtodo para analisar no somente as pessoas, mas tambm os roteiros
das organizaes.
A AT um instrumento que, segundo Woolams; Brown (1979) pode
ajudar a solucionar ou pelo menos dar um impulso saudvel e decisivo para a
Melhoria da Comunicao e consequentemente das Relaes Humanas. um tipo
de abordagem:

Fcil de entender, simples, sem sofisticaes, profunda e substanciosa na

sua essncia;

Comunicvel, com poucos termos tcnicos, objetivamente definidos,

facilitando uma linguagem acessvel a qualquer pessoa;

Auto-aplicvel, visto que, uma vez aprendidas as tcnicas, o treinando

tem condies de pratic-las sozinho, em casa, no trabalho, sem
depender de um especialista a seu lado, orientando-o todo tempo;

agradvel, divertida, proporciona prazer a quem aprende e motiva o

treinando para aprofundar-se cada vez mais em seu conhecimento;

de rpida assimilao, no exige tempo demasiado para ser aprendida

por um grande nmero de pessoas e presta-se ao ensino atravs de uma
gama de mtodos e tcnicas de treinamento;

de uso generalizado, til para tratar de problemas de comunicao e de

relaes humanas entre superior e subordinado, vendedor e cliente,
selecionador e candidato, colegas de trabalho, etc.;

Capaz de oferecer um padro de referncia necessrio, com o qual se

pode avaliar de forma mais objetiva at que ponto o treinamento

42

funcionou, at que ponto as relaes e comunicaes melhoraram, at de

uma forma emprica.
Segundo Jongeward; James (1975), um dos objetivos importantes da AT
proporcionar ao indivduo uma melhor oportunidade de dirigir e tomar conta da sua
prpria vida. Compreendendo as influncias que moldam a personalidade e as
compulses que as pessoas vivem, de acordo com um argumento de vida
subconsciente, e estando ciente das transaes que s vezes parecem construtivas
ou destrutivas, uma pessoa pode reconhecer o poder que tem sobre suas prprias
metas de vida. A pessoa que reconhece que um gerente de sua prpria vida est
experimentando autonomia.
Desta forma, as autoras ressaltam que atravs da Anlise Transacional
possvel estudar e mudar o comportamento na organizao e, em particular o
comportamento gerencial. Um gerente , sobretudo, uma pessoa humana. Ele no
deixa em casa suas caractersticas pessoais ao se dirigir para o trabalho, nem
assume uma personalidade diferente conforme o ambiente em que esteja. As
pessoas que exibem uma alta qualidade de vida em casa e no trabalho tendem a
faz-lo tambm em outros ambientes.
Oliveira (1984) baseado nestas idias deduziu uma maneira aproximada
do que poderia ser o perfil de um gerente eficaz. Para ele, o gerente eficaz, poderia
apresentar as seguintes caractersticas:

autntico: conhece suas qualidades e as usa; conhece, tambm, suas

limitaes, busca desenvolver-se e no assume papis, o qual sabe no
estar apto para desempenh-los.

conscientemente orientado para o passado, o presente e o futuro.

Valoriza as experincias passadas que o ajudam a viver melhor, pessoal

43

e profissionalmente, mas no se prende ao passado, lamentando coisas

que aconteceram ou no aconteceram. No perde oportunidades
pessoais ou profissionais, mas no deixa de calcular o risco futuro de
suas aes presentes. Considera realisticamente as implicaes de suas
aes no futuro e prepara-se para elas.

Mantm sua autonomia a despeito de s vezes falhar ou ter de ceder

terreno. Sabe que todos falham, mas no se oculta atrs de seus erros.
Sabe que s vezes necessrio retroceder e o faz, sem deixar que se
esfacele a sua integridade pessoal.

oportuno, respondendo com propriedades s situaes em que se

envolve, sabendo reagir rapidamente ou esperar, conforme as condies
o exijam. (Adulto adequado)

Usa bem seu tempo, vivendo oportuna e adequadamente os momentos

de seriedade e de diverso, de preocupao e de descontrao.
(equilbrio do Adulto)

espontneo, ou seja, aprende a conhecer seus sentimentos e emoes

e no tem receio de demonstr-los, mas o faz de forma adequada. No
responde de forma rgida ou pr-determinada, porm muda seus planos
conforme a situao o exija. (utilizao sadia do Estado de Ego Criana
Criana Livre).

Preocupa-se com os outros e com o mundo que o cerca e procura fazer

algo a esse respeito. No entanto, assim como no age como se
considerasse melhor que o mundo que o cerca, tambm no age como se
considerasse pior que ele. (Pai protetor positivo)

44

Podemos dizer que o lder eficiente o que consegue que suas iniciativas
sejam bem aplicadas: ele "faz bem aquilo que faz", os efeitos de suas aes so os
esperados. O lder eficaz seleciona iniciativas de fatos importantes e no apenas faz
bem o que faz, mas, sobretudo escolhe bem o que faz. Essa escolha implica em
deciso autntica, consciente, espontnea, autnoma e oportuna.
Outro ponto importante nas organizaes reconhecer os estilos de
lideranas para poder atuar corretamente. Em seu livro The OK Boss de 1975,
Muriel James descreve sete tipos comuns de liderana e cada um desses estilos
compreende uma viso que se estende do plo negativo ao positivo, sendo
designados da seguinte maneira:

Crtico: de Ditador Crtico (no OK) a Crtico Informado (OK)

Treinador: de Ditador Benevolente (no OK) a Motivador Competente

(OK)

No-Intervencionista: de Solitrio Omisso (no OK) a Libertador (OK)

Analista: de Computador (no OK) a Comunicador (OK)

Pacificador: de Capacho (no OK) a Negociador (OK)

Lutador: de Rolo Compressor (no OK) a Parceiro (OK)

Inovador: de Cientista Louco (no OK) a Criador (OK)

1) O Crtico
No seu aspecto no OK, o Crtico torna-se um Ditador, assumindo
posies repressoras e autoritrias e ditadores raramente so abertos a novas idias
ou a novos procedimentos. Eles sempre julgam saber mais que os outros.
No lado OK, o Crtico Informado como um crtico teatral que avalia uma
pea com competncia. Nesta posio, as discusses so promovidas de forma
aberta analisando os prs e os contras.

45

Os Crticos tem muito valor nas organizaes, pois os mesmos insistem

em que as coisas sejam feitas dentro do prazo estipulado. Eles sempre conseguem
o que almejam e depositam grandes expectativas com relao aos funcionrios
(JONGEWARD; JAMES, 1975).
2) O Treinador
No aspecto no-OK, os Treinadores so Ditadores Benevolentes; eles
sufocam e manipulam os funcionrios. Solcitos e paternalistas, condescendentes e
supernutritivos, na verdade eles escondem um temor de ser superados pelos
colaboradores.
Em seu lado positivo, o Treinador um Motivador Competente. Sua ao
encorajadora, aplaudindo seus colaboradores e fazendo todo o possvel para que
eles se desenvolvam plenamente.
3) O No-Intervencionista
Os no-intervencionistas tm pouca substncia e no se movem nem
criticando nem supernutrindo.
Em seu aspecto no-OK, eles so os Solidrios Omissos que esto
sempre atrs de portas fechadas e de mesas enormes, recebendo os visitantes em
cadeiras baixas e desconfortveis, claramente dando-lhes uma mensagem V
embora. No se preocupam com o bem-estar de seus funcionrios nem com
qualquer relao interpessoal.
No seu lado positivo, eles so Libertadores, pois, no interferindo, deixam
seus colaboradores livres para realizar o trabalho em seus prprios ritmos, nos
prprios limites, com seus prprios objetivos, fazendo seu prprio espetculo e seu
programa.

46

4) O Analista
Em seu aspecto no-OK, os Analistas tornam-se Computadores
permanentemente processando dados. Frequentemente so inadequados no
relacionamento com o lado humano. Seus objetivos so numricos (seja em
economia, produtividade, qualidade etc.) e no demonstram simpatia nem
preocupao com o que no contribui para isso.
No seu lado positivo, so Comunicadores extremamente potentes por sua
habilidade em coletar dado, analis-los e estimar probabilidades. Para eles, gente
importante e suas decises levam em conta os nmeros e as pessoas.
5) O Pacificador
No seu aspecto negativo, o Pacificador obediente, sempre concordante,
um autntico Capacho. Sempre manso, s vezes chato, ele no oferece resistncias
nem a seus superiores nem a seus subordinados, tentando agradar a todos e
raramente o conseguindo.
No lado positivo, o Pacificador um Negociador por excelncia,
promovendo uma atmosfera equilibrada para funcionrios autnomos, criando um
timo ambiente para no haver mal-entendidos e conduzindo resoluo de
problemas.
6) O Lutador
No seu aspecto negativo, o Lutador rebelde e hostil, sempre jogando
pesado e at com golpes baixos. Seu desejo vencer a qualquer preo. Tem
tambm uma grande sede de vingana quando as coisas vo mal. um verdadeiro
Rolo Compressor. Em seu lado positivo, um parceiro que direciona sua
agressividade estimulando integrao com seus colaboradores. Assim, ele lutar
pelo sucesso em equipe contra seus competidores.

47

7) O Inventor
No seu aspecto negativo, ele assume o papel de Cientista Louco, fazendo
tantas experincias que raramente completa suas tarefas. Tanto se isola para criar
idias novas quanto interage com os outros, desejando aprovao. No seu aspecto
positivo, eles so Criadores apreciados por seu fluxo de novas idias e entusiasmo
energizantes.

3.2 A Liderana e os Estados de Ego

O homem fortemente chamado a agir de acordo com as circunstncias

com que foi educado. Cada um de ns filho do nosso prprio ambiente
educacional na medida em que o tenhamos aceitado. So exatamente estes fatores
educativos que vo servir de base para a formao da estrutura da personalidade do
futuro supervisor, chefe, gerente, diretor ou presidente de uma organizao
(VECCHIO, 1977).
Cada pessoa tem seu estilo de liderar, sua maneira mais ou menos
frequente de proceder em relao s outras pessoas, ao trabalho e organizao
como um todo. Podemos pensar, no entanto, na empresa como organizao social
complexa, com cultura prpria, uma espcie de "personalidade organizacional"
inferindo padres comportamentais tpicos da organizao aos lderes, nos mais
diversos nveis. Mesmo assim, pode ocorrer em empresas com cultura mais ou
menos bem definida, que existam variaes na forma como se comportam as
lideranas (BERGER, 1999).
De acordo com Vecchio (1977), o lder o tipo de chefe que pode decidir
em cada situao para melhor se adequar tanto ele quanto seus colaboradores, e

48

que desenvolve suas capacidades de deciso com espontaneidade, convivendo em

intimidade com seus superiores, colegas e colaboradores, porque tem um Adulto
Integrado. O Chefe Lder Integrado assume suas responsabilidades, tanto nos
sucessos quanto nos fracassos.
Vecchio (1977, p. 33) ainda nos diz que o Chefe Lder Integrado
consegue:
Elaborar sua prpria tica profissional sem imp-la aos demais, informa-se
sobre os acontecimentos, elabora juzos lgicos acerca dos mesmos e
desenvolve sua habilidade social no trabalho, sem se envolver
emocionalmente quando d uma opinio ou toma uma deciso; mas quando
convm permite a si mesmo mostrar seus autnticos sentimentos.

Segundo Berger (1999), diversos autores de administrao citam alguns

estilos de lideranas. Vamos analisar alguns deles luz da "Anlise Transacional" e
seus Estados de Ego para que se possa compreender como ela poder ser til
para melhor compreenso do nosso comportamento e das pessoas que nos
rodeiam, como elementos de uma organizao empresarial.

3.2.1 O Lder Autocrtico

Segundo Hampton (1990), um estilo bastante encontrado nas empresas
para caracterizar o indivduo cujas decises so tomadas por ele mesmo e o papel
das pessoas que com ele trabalham simplesmente "cumprir ordens". No arreda o
p de suas convices as quais defende com veemncia. Pode ser corts, gentil,
aparentemente manso desde que suas idias no sejam ameaadas. Faz valer sua
autoridade e usa o poder.
Para o autor existem dois tipos de autocrata, o autocrata explorativo e o
autocrata benevolente. O primeiro caracterizado, atravs das maneiras pelas quais
procura motivar o desempenho dos outros (medo, ameaas, punies (quando se

49

manifesta a instncia Pai Crtico negativo) e recompensas apenas ocasionais); pelas

atitudes que demonstra em relao organizao e seus alvos (atitudes usualmente
hostis e contrrias aos objetivos da organizao); pelo carter do seu processo de
comunicao, muito pouca inteno e comunicao visando os objetivos da
organizao, fluxo de informaes caracteristicamente de cima para baixo (ordem
aos subordinados); pelas suas decises, tomadas exclusivamente de homem para
homem, desencorajando o trabalho da equipe.
Este estilo de liderana pode ser caracterizado dentro do modelo
transacional atravs dos Estados de Ego. Normalmente predomina o Estado de Ego
Pai Crtico negativo (Pai Bruxo). O Estado de Ego Criana Natural do Lder
Autocrtico pode estar empobrecido, impedindo-o de manifestaes espontneas e
de sentir-se entusiasmado com um bom trabalho de um subordinado. Por outro lado,
pode ser que sobressaia sua Criana Adaptada Submissa ou Rebelde. A Criana
Submissa pode aparecer, por exemplo, na forma de uma rgida disciplina que ele
impe a si mesmo e aos outros, ou em reaes de ansiedade, na expectativa das
coisas se conclurem (BERGER, 1999; VECCHIO, 1977).
A Criana Rebelde pode manifestar-se pela irritao fcil ao menor
deslize do subordinado; pela impacincia e pela pressa, pelas quais ele convida os
outros a se sentirem tensos; pelo ressentimento de quem no consegue entender
um erro anterior de algum, que ter de ser sempre lembrado e cobrado. Alguns
procedimentos, do Estado de Ego do Lder Autocrtico podem ser positivos. Um bom
Pai Crtico aquele que corrige prontamente e com propriedade, que encaminha,
que direciona, orienta, comanda. Um lder capaz de assumir com energia tais
atitudes tende a ser muito respeitado e valorizado pelos subordinados. Mesmo a
Criana Adaptada pode ser s vezes positiva, por exemplo, ao aceitar e cumprir

50

disciplinadamente e com responsabilidade os compromissos assumidos ou ao

reivindicar e questionar, no aceitando situaes injustas (ZIEMER, 1996;
HAMPTON, 1990).

3.2.2 Lder Paternalista

Para Berger (1999), aquele que d uma importncia capital satisfao
das pessoas que trabalham sob suas ordens, mesmo que a produo da unidade
venha a sofrer.
Como o Lder Autocrtico, ele tambm diz que sua funo consiste em
planejar e controlar as atividades de seus subordinados. Porm, seu alvo principal,
como lder, segundo Berger (1999) e Hampton (1990), evitar presses no sentido
de maior produo, sem considerar o "ser humano trabalhador". No coloca sua
nfase na produo, evita conflitos que acontecem quando as decises de produo
perturbam as pessoas.
Este tipo de lder acredita que no se pode forar as pessoas a fazer
alguma coisa porque elas fazem p firme e resistem. O Lder Paternalista quer ver
todo mundo feliz.
Sendo assim o Estado de Ego Adulto pode estar contaminado pelo Pai.
No havendo contaminao os registros do Pai tm carter Adulto e no Crtico. A
contaminao do Adulto pelo Pai leva a atitudes irracionais de proteo
incondicional, presentes mesmo quando desnecessrias ou imprprias. Neste caso,
segundo Berger (1999), no existe a excluso da Criana, pois o Lder Paternalista
tem

manifestaes emocionais e

sentimentais

de

entusiasmo,

orgulho

preocupao com o desempenho de seus subordinados mesmo quando a qualidade

desse desempenho no justifique tais manifestaes.

51

3.2.3 O Lder Democrtico

Neste tipo de liderana o ponto central um entendimento mtuo e um
acordo bilateral entre o gerente e seus subordinados, quanto s metas da
organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero atingidas. Pessoal e
produo so encarados como duas coisas interligadas. O lder v como suas
responsabilidades, no necessariamente, planejar, dirigir e controlar ele prprio, mas
providenciar que isso seja bem feito, levando pessoas mais qualificadas a faz-lo,
atravs de compromisso espontneo (ZIEMER, 1996; STEINER, 1976).
O Lder Democrtico, segundo o autor, parece ser claramente um lder
capaz de usar seu Estado de Ego Adulto. No existe nada de exacerbado em seu
comportamento como nos casos anteriores. Seu Adulto recebe os dados vindos da
realidade exterior e processa-os em confronto com os dados registrados no Pai e na
Criana. As respostas do meio ambiente exterior podem vir do Pai, da Criana ou do
prprio Adulto. Este tipo de lder poder ser Crtico (autocrtico) ou Nutritivo
(paternalista) conforme as circunstncias exigidas no momento.

3.2.4 O Lder "Laissez-Faire"

Aplicado para designar o estilo de liderana no qual o superior no toma
conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para os mesmos,
deixa que os acontecimentos vo ocorrendo. Este tipo de liderana pode ser tomado
como um caso extremo de liderana democrtica, uma participao exagerada dos
subordinados, com a completa ou quase completa omisso do lder (BERGER,
1999).

52

O Lder "Laissez-Faire", de acordo com Berger (1999), pode ser algum

que se recolhe para dentro de si mesmo, no dando ateno aos outros ou ao
trabalho que exigido ou que feito. No fcil caracterizar devidamente seus
Estados do Ego mais freqentes. Essa tendncia do no-envolvimento pessoal
poderia indicar, por exemplo, seu receio e sua insegurana quanto a expor-se
(Criana Submissa) ou sua rejeio das responsabilidades que se v obrigado a
assumir (Criana Rebelde).
Vecchio (1977) diz que cada lider tem seu prprio estilo e que o estilo de
cada um depender basicamente do tipo de estrutura de sua personalidade e de seu
Estado de Ego dominante. Desta maneira surgir o estilo de Lder Parental, de Lder
Adulto Constante e de Lder Criana.

Cada ser humano um mundo irrepetvel. Cada um tem seu

prprio estilo de vida, seu prprio enfoque pessoal com
respeito a si mesmo e ao mundo que o rodeia. Cada ser
humano um ser-no-mundo que vai desempenhando
diferentes papis, diferentes modos-de-ser (VECCHIO, 1977 p.
7).

Para o autor, o Lder Parental aquele que profissionalmente utiliza de

modo preferencial o Estado do Ego Pai, denominado Papo. Pode ser subdividido
em dois sub-estilos: Parental Crtico (positivo ou negativo) e Parental Protetor
(positivo ou negativo).

a) O Lder Parental Crtico Positivo ( L P C +)

Guia-se pelos valores morais vigentes em seu meio social.

leal consigo, com superiores e subordinados.

perseverante e luta para derrubar os obstculos que lhe impem.

53

Cumpre com os compromissos adquiridos e diligente com os seus

deveres.

firme e exige que os trabalhos sejam cumpridos no prazo

determinado.

Sabe subdelegar e controla os resultados obtidos pelos subdelegados.

Trabalha com prudncia e autoridade para manter a unidade do setor.

Define os vnculos profissionais de acordo com as funes de cada

um.

b) O Lder Parental Crtico Negativo ( L P C -)

dogmtico, acredita que s sua palavra e seus critrios so certos.

Chama a ateno aos erros de seus colaboradores em voz alta e em

pblico.

Intromete-se na vida particular de seus subordinados.

Anda constantemente procura de vtimas.

S reconhece os seus prprios mritos.

Tende a se livrar dos subordinados que o incomodam.

arrogante com seus pares e colaboradores, s vezes tambm com

superiores.

Trata os demais como se tivesse reinando absoluto.

c) O Lder Parental Protetor Positivo ( L P P +)

Presta a ajuda necessria sem tomar o lugar do outro.

Orienta e ensina, sem desvalorizar.

Nutre o Adulto dos outros.

54

Cria em seu setor um ambiente motivador.

permissivo com idias novas que surgem.

Cria um ambiente propcio para a espontaneidade e a criatividade.

Orienta levando em conta os objetivos da empresa mais que os seus

prprios.

Estimula a superao.

Fomenta a autodisciplina dentro da liberdade e da justia.

d) O Lder Parental Protetor Negativo ( L P P -)

um Salvador em constante procura de uma vtima, para poder

salvar.

Nega os erros de seus colaboradores para no mago-los.

Com sua super-proteo no deixa que seus colaboradores cresam.

Tolhe a criatividade, pensando por eles.

Teme reconhecer seus prprios erros, pois teme no servir de modelo

para os outros.

Quando pretende dar informaes para o Adulto do outro, na realidade

est dando ordens Criana Adaptada do mesmo.

Estimula uma submisso que, mais tarde, pode se transformar em

oposio ou rebeldia.

Em lugar de destruir os outros com cido, como o faz o L P C (Parental Crtico Negativo), os destri com doces (que tambm so
cidos).

55

e) O Lder Adulto Constante ( L A C )

O estilo do Lder Adulto Constante, segundo Vecchio (1977), se
caracteriza como uma espcie de mquina de pensar. No demonstra emoes e
revela um pequeno interesse intelectual. frio e s quer pensar. Suas
caractersticas so:

Exagera seu poder de anlise buscando uma perfeio impossvel.

Pouco realizador e toma decises mal informado.

No consegue se fazer entender quando d uma ordem ou uma

informao.

Apresenta planos improvisados e pouco ponderados.

Perde de vista os grandes objetivos.

No est bem informado quanto aos objetivos da organizao.

Vive planejando e voltando a planejar sem se importar muito com as

normas da organizao e tampouco com os sentimentos dos
colaboradores.

Perde-se na ponderao das variveis sem concluir nada prtico.

f) O Lder Criana ( LC )
De acordo com Vecchio (1977), por mais estranho que parea, existe o
Lder Criana. o Chefinho. Impulsivo, emocional, sentimental, improvisado,
ningum sabe como chegou a obter a liderana.
Uma vez nomeado lder quase certo que o Chefinho durar pouco em
sua liderana e, se ficar um tempo mais ou menos prolongado, quase certo que
quanto maior for sua responsabilidade, maiores sero as dificuldades que a
organizao ter que enfrentar.

56

g) O Lder Criana Negativo ( L C -)

Pode ser o tipo de Lder com uma Criana Submissa suficientemente

treinada para jamais tomar uma iniciativa prpria e se submeter ao Pai
Crtico do Lder superior.

Quando est com seu superior imediato, sempre bem vestido, bonito
e bem educado. Concorda com tudo mesmo quando o humilham.

Na presena de seus colaboradores, tem ares de grande senhor, usa

anis caros, de ltima moda e atende a todos em um tom de euforia.

Utiliza seu tempo para entrar em fofocas ou para desqualificar as

solues de problemas.

Escolhe algum colaborador estilo Parental ou estilo Adulto Constante e

se apia nos mesmos, para que sua ineficincia no aparea to
nitidamente.

No demonstra confiana em seu pessoal e como conseqncia

prejudica o trabalho de equipe.

muito preocupado com seus superiores e ignora o trabalho srio de

seus colaboradores.

incapaz de estimular seus subordinados.

Adapta-se a qualquer mudana quando lhe convm.

medroso e covarde quando tem que representar seus colaboradores

perante o superior imediato.

Tende a adiar a soluo dos problemas que no lhe agradam.

57

h) O Lder Criana Positivo ( L C + )

s vezes utiliza seu Pequeno Professor e resolve rapidamente, sem

conflitos, um problema difcil.

Como no exigente, no cria tenses, em seu setor existem poucos

atrasos e poucos acidentes de trabalho.

No briga com ningum. Todo mundo gosta dele como pessoa, e um

convidado certo para todas as festas.

Assim como s vezes se deixa levar pelo egocentrismo, outras vezes

esses mesmos impulsos o levam a trabalhar com generosidade e sem
censuras.

Se est emburrado com sua Criana Opositora, no fala, isto lhe evita
brigas desnecessrias.

Quando se rebela contra seus superiores, sabe dosar suas reaes

emocionais para no ficar malquisto pelos superiores.

Os estilos de liderana neste caso analisados somente luz dos Estados

de Ego, podero tornar-se mais benficos ainda se analisados a luz dos demais
instrumentos da Anlise Transacional. Assim como as lideranas, as organizaes
tambm apresentam seus estilos prprios que so revelados atravs da maneira
como se relacionam com outras empresas ou entidades, clientes, fornecedores,
empregados, concorrentes, acionistas, governo e pblico em geral (VECCHIO,
1977).
Independentemente do estilo de liderana, o ato de gerenciar, segundo
Bez (2007), produz um impacto no subordinado afetando seu comportamento e,
consequentemente, sua motivao para o trabalho. Diferentes estilos de liderana
podero produzir distintas e complexas reaes. Para levar uma equipe a alcanar

58

resultados, o lder deve desempenhar funes ativadoras como incentivos para obter
motivao. Neste sentido pode-se dizer que a liderana necessria em todos os
tipos de organizao humana.
Outro fator importante, segundo Quintella (1994), a maneira pela qual a
energia psquica utilizada. Para isso a Anlise Transacional dispe de um
instrumento chamado egograma que foi criado e desenvolvido por Dusay, um dos
discpulos de Eric Berne, e parte do princpio que, quando um Estado de Ego
aumenta em intensidade, os outros Estados devem diminuir devido ao deslocamento
da energia psquica que, na sua totalidade, permanece constante em cada indivduo.
O egograma, de acordo com Vecchio (1977) uma fotografia do que
estamos vivendo no momento, ento, guardando as devidas propores, o
egograma como se fosse a fotografia da nossa personalidade no momento em que
foi feito e que vale pena fazer o egograma periodicamente, comparando as
modificaes ao longo do tempo.
Para exemplificar esse fato, no egograma abaixo, vemos que o Pai
Crtico, o Adulto e a Criana submissa esto em evidncia, enquanto o Pai Protetor
e a Criana Livre esto bastante achatados. Isto sugere um egograma de uma
pessoa mais ou menos dura, que toma decises, que aceita o comando de outros e
que pouco protege seus pares, ou seja, o egograma sugere o perfil de um militar ou
mesmo um policial duro.

59

Figura 6: Egograma.
Fonte: (CARDOSO, 2009).

Segundo Quintella (1994), trata-se de um instrumento poderoso na

deteco de condutas sociais, na pesquisa dos jogos etc. Sua visualizao tambm
fornece elementos importantes e adequados para a terapia. Sendo que na Anlise
Transacional o egograma serve como um termmetro da energia e amplamente
utilizado pelos consultores nas organizaes.

3.2 Jogos Conflitos Decorrentes dos Estilos de Liderana

Segundo Jongeward (1978), quando as pessoas participam de jogos, elas

fazem coisas como: no cumprir suas promessas, passar os problemas adiante,
cometer enganos, reclamar e compactuar com seus sofrimentos e dificuldades e
acusar os outros queima-roupa. Sendo assim, os jogos psicolgicos podem ser
uma arma poderosa no sentido de impedir que pessoas e organizaes se tornem
vencedoras.

60

A autora ressalta que certas organizaes incentivam e exigem que os

empregados criem jogos de menosprezo, As organizaes podem provocar jogos do
tipo Vamos ver quem est mais por cima. Os funcionrios podem se sentir
coagidos a interpretar esses papis, a fim de progredir.
Esse clima incentiva tambm o jogo Vocs que se entendam e outras
maneiras do jogo O meu melhor que o seu. Esses jogos s precisam ser
ligeiramente adaptados medida que o indivduo sobe hierarquicamente na
organizao.
De acordo com Vecchio (1977), os jogos empresariais so praticados em
todos os nveis e linhas, sendo desde o operrio at o diretor. Eles no so
patrimnio de um determinado ncleo cultural, pois todos jogam, desde os doutores
at os analfabetos e constituem um modo de relao muito especial, aprendida j
nos primeiros anos de vida.
Por um lado, as pessoas que jogam repetem constantemente os
comportamentos aprendidos na infncia com seus pais. Mas, por outro lado, os
jogos tambm olham o futuro, pois tem como uma de suas finalidades, a de ajudar a
desenvolver o Plano Inconsciente de Vida, que chamamos de Argumento.
Para Steiner (1976) os jogos ajudam a manter o equilbrio falso, instvel,
mas que evita, ainda que temporariamente, a cada em um desequilbrio total.
Se

um

funcionrio

joga

Batam-me,

por

exemplo,

se

colocar

inconscientemente em uma posio tal, que o chefe ou algum de sua equipe de

trabalho lhe dar Estmulos Agressivos.
Vecchio (1977) diz que os jogos podem ser jogados em trs graus:

1 grau Socialmente aceitvel, ainda que d ms consequncias;

2 grau No produz um dano permanente, mas srio;

61

3 grau Joga-se para sempre e pela ltima vez, terminam

tragicamente.

grande o nmero de jogos psicolgicos j descobertos pelos Analistas

Transacionais. Sendo assim, aqui sero expostos alguns exemplos dos jogos
jogados com maior freqncia nas organizaes:

1) Nome do jogo: Agora te peguei, desgraado

Geralmente jogado por lideres ou funcionrios de uma certa hierarquia. O
lder coloca o funcionrio em uma posio na qual possa esmag-lo e venc-lo.
Pede que o funcionrio faa uma coisa que o mesmo no sabe ou no quer fazer. O
funcionrio entra no jogo, o lder se irrita e logo exclama: Agora te peguei!

2) Nome do jogo: Vejam s quanto me esforcei

O funcionrio algum que no quer enfrentar as responsabilidades,
encontra-se com um lder com um Pai Crtico, pronto para persegui-lo. Quando
ambos se encontram em uma situao de trabalho, o lder obriga o funcionrio a
assumir uma nova responsabilidade. Este resiste por um tempo, mas acaba
cedendo: - Est bem, tentarei.
Est claro, que sem se dar conta disso, subconscientemente, o
funcionrio faz todo o possvel para fracassar em sua tentativa, e de fato fracassa.
Quando fracassa diz: Vej
am quanto me esforcei, mas intil no consegui nada.
Dessa

maneira

funcionrio

sai

com

subterfgio

de:

evitar

novas

responsabilidades. O lder, por seu lado, tambm obtm Benefcio do jogo: Pode
agredir o funcionrio sem se sentir culpado. O funcionrio pode se sentir um
desvalido inocente. O lder pode se sentir um Perseguidor sem culpa.

62

3) Nome do jogo: S trato de ajudar

O lder d uma orientao ao funcionrio. Subconscientemente, sabe e
est desejando que o funcionrio fracasse com essa orientao. Na realidade, o
lder no quer ajudar usando seu Adulto. Quer ajudar com seu Pai Super-protetor,
negativo. Enquanto o lder joga S trato de te ajudar, o funcionrio joga Vejam
quanto me esforcei. Jogando seu prprio jogo, o funcionrio faz mal ou cumpre
inadequadamente a orientao do lder e se queixa culpando-o at poder iniciar
outro jogo: Olhe o que me fez fazer. O lder, diante da queixa e o fracasso do
funcionrio, exclama: Nunca ningum faz o que eu digo, s trato de ajudar. Mas
intil todo mundo mal agradecido.

4) Nome do jogo: Defeito

Este jogo psicolgico jogado por um lder que se sente ineficiente e joga
Defeito pra provar que os outros so ineficientes. inseguro, anseia por esta
insegurana e busca atravs do jogo ser falsamente tranqilizado, para no cair em
depresso ao se defrontar com suas prprias deficincias. O papel que o lder
desempenha nesse jogo de Perseguidor buscando defeitos, que nem sempre
esto dentro da situao apresentada.
Na realidade, segundo Vecchio (1977), os defeitos que o lder aponta no
funcionrio, so desculpas para persegui-lo e obter uma tranqilidade superficial
frente seus prprios defeitos aos quais no quer confrontar.
Brandt (2001 apud ANDR, 2006) diz que os conflitos nas organizaes,
geralmente, so decorrentes da falta de viso de seus lderes, muitas vezes
confusos, mal informados, distantes do que est acontecendo no mercado e dentro
da prpria organizao. As pessoas chaves dentro da organizao, muitas vezes,

63

no passam as informaes que poderiam desencadear mudanas de rumo nas

negociaes, travam o processo, no trabalham em equipe, porque ficam cada um
defendendo seu territrio, seu departamento, perdendo assim a viso do todo da
organizao.
Para reduzir o conflito, Brandt (2001apud ANDR, 2006, p.8) salienta
que:
[...] necessrio que o lder oua ativamente e esteja atento
para o contedo, sentimentos e a relao entre a comunicao
verbal e no-verbal. Entre as tticas para lidar com os conflitos
sugere a comunicao assertiva, negociao, acomodao,
compromisso, competio e colaborao.

Mallory (1997 apud ANDR, 2006, p. 7) ressalta que em todo local de

trabalho existem conflitos, no entanto, preciso aprender a administr-los da melhor
maneira, e aconselha: Se voc aprender a administrar o conflito, ao invs de deixlo administrar voc, ir descobrir novas idias e novas solues para problemas e
aprender muito sobre voc no processo.

64

4 A TICA NAS ORGANIZAES (ETHOS VERSUS TECHNUS)

Segundo Quintella (1994), na tradio ocidental, o termo trabalho

aparece na Bblia como uma punio. Quando o homem foi expulso do paraso, foi
amaldioado por Deus: Comers teu po custa do suor do teu rosto.
J no nosso sculo, foi feita uma grande contribuio praticada por Marx e
outros socialistas, que propuseram uma sociedade onde todos teriam a
oportunidade de trabalhar para seu sustento e tambm ter tempo livre para sua autorealizao.
O sculo XX emergiu, ento, com um grande conflito tico. De um lado a
imposio do trabalho rduo para obter produtividade; do outro a tecnocincia e a
gesto eficiente visando satisfao e auto-realizao no trabalho como meio
eficiente para um retorno econmico-financeiro (QUINTELLA, 1994).
Esse conflito, segundo o autor, tem provocado enorme enfraquecimento
da tica do trabalho e como conseqncia, grande insatisfao, vcios diversos e
queda de produtividade, provocando assim inmeras crises nas organizaes.
Da perspectiva psicolgica, a prtica, enquanto procura responder a
pergunta o que devo fazer? em determinada situao, no se restringe aos limites
da estratgia que determina o como fazer.
De acordo com Berne (1985), na Anlise Estrutural de 2 ordem, a fonte
da tica se encontra no estado Adulto conforme figura abaixo.

65

Figura 7: Anlise Estrutural de 2 ordem.

Fonte: (BERGER, 1999).

O bem individual constitui o objeto da moral e da tica; o bem social,

chamado de justo constitui o valor fundamental do Direito. Para melhor
compreenso do justo, cita-se Aristteles com sua definio da justia como um
conceito subjetivo que est intrinsecamente ligado vontade e virtude do homem.
Ao analisar a sociedade atual, o Adulto * (conjunto autnomo de sentimentos,
atitudes e padres de comportamento adequados realidade atual, segundo Eric
Berne) constantemente convidado a utilizar o Technos (tcnica) em vez do Ethos
(tica).
Como conseqncia da no utilizao plena do Adulto (capacidade de
pensar e de escolher alternativas), o homem ao invs de atuar de acordo com sua
vontade livre (tica significando vontade livre em ao), passa a substituir do
conceito de ao pelo de comportamento, considerando, apenas, o clculo utilitrio
das conseqncias das atitudes (HABERMAS, 1983).

66

Para o autor, no atuar autnomo, existem as responsabilidades

individuais que so inerentes autonomia:

A responsabilidade cognitiva (saber o que est fazendo);

A responsabilidade tica (saber para que esteja fazendo);

A responsabilidade moral (seguir normas estando de acordo).

Segundo o Prof. Joe Putrick, PHD e consultor de tica empresarial, que

usa este modelo de desenvolvimento moral, necessrio diagnosticar em que nvel
esto os indivduos e tambm em que nvel est a cultura organizacional, para poder
trabalhar os conflitos na organizao.

Figura 8: Modelo de desenvolvimento moral

Fonte: (LEVI, 2009).

Tendo em vista que a grande maioria dos indivduos est enquadrada

entre os estgios A e B acima citados, no tendo atingido sua maturidade moral de
desenvolvimento, este estudo concorda com Aristteles quando se coloca no sentido
de que o homem traz dentro de si, na sua relao consigo, com o outro e com o
mundo, o thos, a boa conduta das aes, a felicidade pela ao feita e o prmio da
auto-aprovao (QUINTELLA, 1994).
Esta a dimenso individual da filosofia prtica e, como tal, ela
insubstituvel, porm, segundo Habermas (1983), ela deve ser complementada por
uma dimenso social, o thos: os deveres sociais, as normas do homem e suas

67

obrigaes entre si na comunidade, atravs de um cdigo de tica, que permita um

encontro entre a norma e o homem.
Segundo Quintella (1994), quando as organizaes esto com graves
problemas de natureza tica, necessrio que a equipe de consultoria conte com
um advogado pra tratar de problemas de natureza legal e tambm seria apropriado
incluir um consultor em tica empresarial e um psiclogo para tratar mais
profundamente estas questes.
O autor ressalta que a principal funo da norma social proteger os
homens e sua tica individual.
Quanto aos profissionais da rea de Psicologia Organizacional, Spector
(2006) diz que a filosofia bsica do cdigo de tica que os psiclogos devem dar o
melhor de si para no provocar danos e problemas a outras pessoas por meio de
seu trabalho profissional. Isto significa que um psiclogo deve evitar qualquer tipo de
relao com atos ilegais ou imorais que possam causar danos a algum fsica ou
psicologicamente. O mesmo tem a responsabilidade social de usar seu
conhecimento para ajudar as pessoas.

4.1 O Sucesso das Organizaes Decorrentes dos Estados de Ego

Predominantes

Para que os objetivos sejam alcanados numa organizao, so

necessrias pessoas capazes de definir-lhes misso, viso e o propsito, escolher
estruturas e estratgias, administrar recursos financeiros, estabelecer metas de
produo, entre muitas outras aes.

68

Segundo Vergara (2003), numa poca de revoluo tecnolgica e

mudanas crescentes, a liderana se torna cada vez mais crucial medida que
representa o elemento gerador de mudanas e a fora essencial por trs da
mudana bem sucedida. Sem liderana, a possibilidade de ocorrncia de erros
aumenta muito e as chances de sucesso reduzem-se na mesma proporo.
A liderana possibilita a cooperao, a mediao de conflitos e contribui
para a criatividade, desempenhando um papel integrador, muito necessrio para as
organizaes. Neste sentido Vergara (2003, p. 52) diz que:

[...] liderana no a denominao de um cargo que requer

formao especfica, mas uma questo de competncia
superior. Ser competente um desafio, ser um lder
competente um desafio maior ainda. Se em outras reas
difcil ser competente, na de liderana o assunto bem mais
amplo, profundo e abrangente, porque liderana no uma
profisso, emprego ou disciplina acadmica, mas uma maneira
de viver, ou seja, um conjunto de qualidades e atitudes que faz
uma pessoa ser diferente da mdia da humanidade.

Na Liderana Autocrtica, o lder fixa as diretrizes, sem qualquer

participao do grupo (CHIAVENATO, 2003, p. 125), ele que determina qual
tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito a sua maneira. Esse estilo de
liderana indica normalmente um Estado de Ego Pai predominantemente Crtico, s
vezes contaminando o Adulto e levando o lder a julgamentos preconcebidos em
relao aos seus subordinados (OLIVEIRA, 1984).
Uma Liderana Autocrtica pode trazer srios prejuzos e riscos
organizao, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte, pblica ou privada, com
ou sem fins lucrativos. A organizap corre srios riscos na tomada de deciso,
quando possui um Lder Autocrtico com predominncia do ego Pai Crtico na
liderana da mesma.

69

A Criana Submissa pode aparecer na Liderana Autocrtica, na forma de

uma rgida disciplina que ele impe a si mesmo a aos outros; ou em reaes de
ansiedade, na expectativa das tarefas se conclurem. J a Criana Rebelde pode
manifestar-se pela irritao fcil diante de um deslize do subordinado; pela
impacincia e pela pressa e tambm pelo ressentimento de quem no consegue
entender um erro (OLIVEIRA, 1984).
Segundo o autor, h ingredientes nos Estados do Ego mencionados que
podem ser bastante positivos, como por exemplo, um bom Pai Crtico, que aquele
que corrige prontamente e com propriedade, que encaminha, direciona, orienta e
comanda seus subordinados, fazendo com que seus liderados se sintam motivados
e consequentemente tenham um desempenho eficiente.
No caso do Lder Paternalista, novamente seu Estado do Ego Adulto pode
estar contaminado pelo Pai. A diferena entre este estilo e o Lder Autocrtico,
reside em que os registros do Pai, tm carter visivelmente Nutritivo e no Crtico. A
contaminao do Adulto pelo Pai, quando ocorre, leva atitudes irracionais de
proteo incondicional, presentes mesmo quando desnecessrias ou imprprias
(OLIVEIRA, 1984).
O Paternalista geralmente tem manifestaes emocionais e sentimentais
de entusiasmo, orgulho e preocupao com o desempenho de seus subordinados,
mesmo quando a qualidade do trabalho no justifique tais manifestaes.
No estilo democrtico de liderar, As diretrizes so debatidas e decididas
pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder (CHIAVENATO, 2003, p.125). Graas a
isso, lder e liderados interagem entre si e desenvolvem comunicaes francas e
espontneas, h formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais se
estabelecem entre os membros da equipe.

70

Oliveira (1984) ressalta que, o Lder Democrtico parece ser claramente

um lder capaz de usar seu Estado do Ego Adulto. Seu Adulto recebe dados vindos
da realidade exterior e processa-os em confronto com os registros do Pai e da
Criana, devolvendo ao ambiente, respostas que podem vir do Pai, da Criana ou do
prprio Adulto. Isto implica que este tipo de lder poder ser Crtico (Autocrtico),
Nutritivo (Paternalista), conforme as circunstncias do momento.
Em consequncia disso, segundo Vergara (2003) cria-se um mutuo
sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal resultando em um trabalho
de qualidade superior, revelando, assim um alto grau de satisfao dos envolvidos.
Alm do mais as atividades se realizam normalmente, mesmo em detrimento da
ausncia do lder. Este lder consegue alcanar o principal alvo da liderana que a
influncia inter-pessoal sobre aqueles com os quais se relaciona.
Quintella (2003) fala tambm que de acordo com o modelo grid gerencial
de Blake; Mouton (1984), os Estilos de Liderana so representados por cinco tipos
de gerencia, so elas:

O Gerente dedica um esforo mnimo necessrio para realizar o trabalho

que lhe atribudo e s o suficiente para garantir um lugar na
organizao.

O Gerente tem sua ateno concentrada nas necessidades das pessoas,

no sentido de criar um relacionamento amistoso, levando a organizao a
uma atmosfera agradvel e a um ritmo de trabalho confortvel.

O Gerente cr que o desempenho organizacional adequado possvel

mediante o equilbrio entre a necessidade de alcanar resultados e a
manuteno da satisfao do pessoal em nvel aceitvel.

71

O Gerente busca a eficincia produtiva como resultado da organizao

das condies de trabalho de tal forma que o elemento humano interfira o
mnimo possvel.

O Gerente determina que os resultados do trabalho provenham do

empenho do pessoal. O comprometimento de todos com os objetivos
organizacionais leva a equipe a um relacionamento de confiana e
respeito.
Segundo Handy (1976 apud QUINTELLA, 2003), o estilo gerencial de um

lder, em si mesmo, no responsvel por uma liderana eficiente, embora haja

indcios de que o estilo, apoiado pelo contrato psicolgico, provoque um maior
contentamento e envolvimento do grupo de trabalho.
Nesse sentido, Quintella (2003), diz que os estilos de liderana tm uma
influncia muito forte da Cultura Organizacional, pois parte-se do princpio de que os
fundadores comeam a cultura e quando a organizao fundada bem sucedida, os
indivduos que as integram assumem que suas opinies so a maneira correta de
operar, sendo que, seus lderes sucessores se cercam de pessoas que adotam os
traos dessa cultura. Os indivduos selecionados por sua vez selecionam outros que
acreditam nesta estrutura e nos traos culturais que parecem garantir o sucesso da
organizao e assim por diante.
Segundo Schein (2001 apud MACEDO; VILAS BOAS, 2006 p. 8), a
cultura organizacional possui a seguinte definio:

Cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos

que determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no
processo de aprendizagem, para lidar com problemas de
adaptao externa e integrao interna, que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados aos
demais membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relao esses problemas.

72

Jongeward (1978) em concordncia com essa afirmao, ressalta que,

uma vez estabelecidos esse padres, geralmente permanecem inalterados mesmo
quando h uma mudana de pessoal e isto particularmente verdadeiro em muitas
organizaes.
Segundo a autora, nessa situao, a administrao da organizao
gasta todas as suas energias para manter velhos roteiros em vez de atualiz-los,
exatamente como nos casos dos roteiros individuais dentro da Anlise Transacional.
Se o sistema se fecha dentro de determinadas normas que no levam
em conta os problemas atuais, as pessoas a includas tendem a se tornar apticas,
frustradas e rebeldes.
Sendo assim, os maiores investimentos, segundo Quintella (2003) so
feitos pelos lderes do estilo Persuadindo, seguido dos lderes do estilo
Compartilhando. Sob a tica da Anlise Transacional, o estilo de liderana
Persuadindo implica no comportamento Controle necessrio ao Pai Crtico de
modo que as coisas sejam direcionadas por ele e mantidas de acordo com suas
metas. Ao mesmo tempo, o estilo Compartilhando implica no Cuidado exercido
pelo Pai Protetor demonstrando compreenso e sensatez com sua equipe. Alm
dessas caractersticas autocrticas e paternalistas, possvel verificar tambm
traos do Eu Adulto correspondente aos estilos gerenciais Participativo (principal),
e Consultivo e Democrtico (secundrios) pelo pragmatismo e racionalidade com
que comandam seus subordinados nas atividades organizacionais.
Fazendo aqui uma referncia a outros tipos de liderana, podemos
tambm fazer uma analogia com a figura de um lder militar, tendo como corporao
o Exrcito, com um lder de uma organizao com fins lucrativos.

73

O comando, de acordo com Macedo; Vilas Boas (2006) pode ser

entendido inicialmente como direo de uma organizao na realizao de sua
finalidade operativa. Porm, tratando-se de uma organizao militar, uma direo
que assume caractersticas muito peculiares.
Segundo os autores, seria essencialmente semelhante a qualquer
organizao empresarial, envolvendo as mesmas funes administrativas. Contudo,
ela se distingue por ser revestida de particularidades decorrentes de sua misso. A
"empresa militar" um instrumento de guerra que lhe impe uma aptido para atuar
permanentemente em situao de crise, pois na execuo de seu propsito, o
combate, pe em jogo mais do que um investimento; pem em risco os seus bens
de capital e os seus recursos humanos. Efetivamente, por maior que seja o xito de
seu empreendimento, a "empresa" sempre sofrer perdas patrimoniais. Alm do
mais, as presses do combate, o perigo constante, o desconforto, a fadiga, abatem
psicologicamente

os

recursos

humanos,

exigindo

especial

ateno

de

gerenciamento.
O complexo organizacional abrange como um todo, estrutura material e
pessoal e alvo das atenes do comandante. Entretanto, so as pessoas que
vitalizam a organizao e que transformam a sua vontade em aes produtivas.
Desse fato surgem outras preocupaes, que iro alm daquelas ligadas
simplesmente ao gerenciamento funcional dos homens na execuo da misso
(MACEDO; VILAS BOAS, 2006).
Outro tipo de liderana que podemos citar a posio que as mulheres
vm alcanando amplamente nas organizaes. As mulheres tm realizado grandes
avanos na rea administrativa dentro as empresas, mas mesmo com todo empenho

74

e determinao as mesmas ainda so pouco representadas nos nveis mais altos

das organizaes.
O diferencial entre homens e mulheres que elas tm uma enorme
capacidade de lidar com aspectos interpessoais e de gesto de pessoas, trabalham
melhor a emoo e os aspectos subjetivos do ser humano.
Embora haja uma variao das estimativas, as mulheres ainda nos dias
de hoje, ocupam apenas entre 2% e 4% dos cargos executivos e de gerncia de alto
nvel. Dados sobre um estudo sobre a progresso das carreiras entre as quinhentas
maiores empresas relacionadas pela revista Fortune, revelou que o salrio das
mulheres ainda muito inferior ao dos homens (SPECTOR, 2006).
As mulheres que desejam vencer no mundo corporativo devem
desenvolver a capacidade de conhecer os prprios estados interiores, preferncias,
recursos e intuies.
A capacitao desta competncia segundo Jongeward (1978), est
subordinada aos seguintes aspectos: auto-avaliao, autoconfiana e percepo
emocional. A auto-avaliao significa conhecer os prprios pontos fortes e
limitaes, a autoconfiana representa a certeza do prprio valor e capacidade e a
percepo emocional o reconhecimento das prprias emoes. A auto-avaliao,
diz a autora, pode ajudar as mulheres a tornarem-se mais conscientes das
mensagens de seus roteiros como mulheres, e mais conscientes tambm das
medidas que elas podem tomar para ajudar a elas prprias e a outras mulheres
dentro das organizaes.
Porm o que se percebe que ainda h muito preconceito no mercado no
que se refere liderana feminina, isto se deve ao fato de que as disputas por uma
posio de prestigio e poder sempre foi relacionado ao homem e nunca mulher.

75

De acordo com Spector (2006), com a introduo da mulher no mercado

de trabalho, verifica-se que a mesma acrescentou valores, no somente a
sociedade, mas tambm s organizaes, que com a sua sensibilidade,
competncia e capacidade de flexibilizao, fez com que, principalmente os homens,
respeitassem o trabalho feminino valorizando-a como profissional e como lder.

76

5 CONCLUSO

Ao concluir este trabalho, muitos so os questionamentos pertinentes ao

tema aqui relatado. Entre eles, esto as questes das interaes e comportamentos
dentro das organizaes, decorrentes das lideranas em relao aos seus
subordinados, avaliados aqui sob a tica da Anlise Transacional.
Dentro da Anlise Transacional, as interaes entre as pessoas so
denominadas transaes, ou seja, transaes o nome dado s relaes sociais,
sejam elas na famlia, na comunidade ou dentro das organizaes. Os conjuntos ou
sequncias transacionais podem ser classificados como diretos, produtivos e
saudveis ou podem ser indiretos, improdutivos e doentios. A Anlise Transacional
, ento, uma ferramenta para tentar compreender a base do comportamento e dos
sentimentos adquiridos e construdos a partir destas transaes.
Dentro das organizaes so comuns, nos dias de hoje, os problemas
pessoais. No s o trabalho nos deixa frustrado, mas os problemas de
relacionamento com as pessoas frequentemente nos deixam insatisfeitos enquanto
seres humanos.
Esses problemas existem nas organizaes quando as pessoas se
sentem limitadas por normas arbitrrias que as tornam incapazes de resolver
problemas na execuo dos seus trabalhos e por lideranas que as impedem de
trazerem novas idias.
Sendo a liderana a habilidade de influenciar pessoas em busca dos
objetivos comuns, os lderes precisam pensar como agentes transformadores que
primam pela inovao. Saber interagir nas adversidades e instabilidades tornou-se

77

requisito fundamental para sua atuao. A questo no est somente em adquirir

novos conceitos e habilidades, mas tambm, em ter a sensibilidade em se despir
dos antigos modelos, tendo conhecimento da cultura, da misso da organizao e
do seu capital humano.
Um lder contemporneo deve arriscar-se, ser audacioso, entretanto, deve
ter um bom planejamento estratgico, viso de futuro, sem perder a viso do
presente, e ter o passado como referncia. Para isso, necessitam de algumas
caractersticas, virtudes, competncias e habilidades.
Conclui-se que, diante das mudanas, o lder deve conciliar os interesses
da organizao ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente favorvel ao
desenvolvimento. Portanto, independente do seu prprio estilo, ser lder implica em
saber exercer a liderana e essa se faz dia a dia, junto com toda a equipe de
trabalho.
Neste sentido, percebemos que fica atendido nosso objetivo principal,
sendo que uma das principais contribuies da AT nas relaes humanas dentro da
empresa, nas relaes com terceiros, nas relaes institucionais entre a mesma e os
diferentes pblicos ou entidades com quem ela transaciona tornar mais facilmente
compreensvel a identificao das manifestaes tpicas dos trs Estados de Ego,
tanto da parte do emissor quanto da parte do receptor das mensagens. Isto facilita o
relacionamento organizacional.
As organizaes, porm, surgem porque pessoas tm objetivos que
somente podem ser alcanados mediante a atividade organizada. medida que
crescem, as organizaes desenvolvem seus prprios objetivos que vo se tornando
diferentes dos objetivos das pessoas que as formaram. As ferramentas da AT
possibilitam o atendimento de necessidades das lideranas no tocante mediao

78

de conflitos, um de nossos objetivos secundrios, tornando-as mais dinmicas e

eficazes. Alcanamos, ainda, a compreenso, atravs dos vrios posicionamentos
descritos no trabalho, da dinmica relacional empregado x empregador e de sua
importncia para o sucesso das organizaes.
Diante dos fatos apresentados pode-se concluir que administrar uma
organizao , sem dvida, uma das atividades mais complexas da atualidade. Por
constiturem uma das mais importantes invenes do homem, sua complexidade
surge na medida em que so vistas de maneira global e abrangente. Trata-se de
uma tarefa bastante crucial e que implica no desenvolvimento de habilidades e na
capacidade de seus lideres interagirem com todos os envolvidos no contexto para
que a organizao se desenvolva com xito. A Anlise Transacional proporciona
uma ajuda efetiva e de fcil compreenso aos leigos que, atravs de seus conceitos,
podem adquirir maior controle sobre as inter-relaes das quais participam.

79

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