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RESUMO
ABSTRACT
No final da dcada de 80 a Gesto da Qualidade Total (GQT) era apresentada como capaz
de resolver todos os problemas e atender a todas
as necessidades da gesto das organizaes.
Buscando solucionar problemas de gesto no
equacionados pela GQT, muitas organizaes comeam a adotar o Balanced Scorecard (BSC).
Uma questo ainda no discutida com profundidade no mundo acadmico a viabilidade de
integrao desses dois modelos. O presente artigo discute a possibilidade de integrao dessas
duas ferramentas, verificando as melhorias que
podem alcanar, principalmente no gerenciamento
da estratgia da organizao. Assim sendo, realizou-se estudo de caso no Caesar Park Hotel
Fortaleza (CPHF), empresa que vm adotando
com sucesso os dois modelos. A pesquisa revela
que possvel integrar os princpios da GQT com
os do BSC, medida que os fundamentos de
ambos se complementam, sendo assim a utilizao conjunta das ferramentas propicia melhor
gerenciamento da estratgia da organizao.
Palavras-chave: estratgia, gesto, qualidade,
Balanced Scorecard.
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INTRODUO
Nos ltimos anos, muitas organizaes foram
administradas de acordo com os preceitos da Gesto da Qualidade Total (GQT), cuja projeo mundial
ocorreu na dcada de 80 do sculo recm-findo,
quando pesquisadores buscavam explicaes para
o chamado milagre japons.
Naquela dcada, a GQT era apresentada, em alguns casos aceita, como capaz de resolver todos os
problemas e atender todas as necessidades ligadas
gesto das organizaes. Seus conceitos e prticas foram seguidos por empresas dos mais diversos setores e segmentos, que buscavam melhorar
produtos e o atendimento aos consumidores, bem
como sistematizar o processo de definio de diretrizes anuais atravs do planejamento estratgico.
Essa fase parece ter sido superada, verificando-se uma considervel reduo no nmero de empresas que utilizam a Qualidade Total como o principal sistema de gesto. Entretanto, a GQT deixou
bons frutos por onde passou, principalmente na
gesto dos processos de trabalho e no desdobramento das metas da organizao mediante o uso
da ferramenta da Qualidade denominada
Gerenciamento pelas Diretrizes. Muitos autores ainda defendem a GQT, considerando-a o modelo que
melhor estimula a criatividade em todos os nveis
da organizao e que melhor possibilita uma sistemtica de acompanhamento e aes corretivas nos
processos operacionais.
Na busca de modelo que viabilize uma anlise
focada nos resultados da organizao, no se restringindo apenas a indicadores de qualidade, muitas
empresas comeam a adotar o Balanced Scorecard
(BSC). Quando se utiliza o BSC, fica estabelecida
uma relao de causa e efeito entre todos os indicadores essenciais para a organizao: operacionais,
financeiros e estratgicos. O sistema proporciona
uma rpida e abrangente viso atual e futura do negcio, pois contempla indicadores financeiros e no
financeiros, que facilitam o acompanhamento dos
resultados em direo s metas traadas.
Ressalte-se que uma anlise, baseada em indicadores puramente financeiros, reativa, pois mede
resultados do passado. Com o BSC, o foco passa a
ser mais preventivo, por meio do acompanhamento
dos indicadores que impulsionam o processo
ASPECTOS METODOLGICOS DA
PESQUISA
Na primeira etapa de desenvolvimento deste estudo terico-emprico, buscou-se conhecer os fundamentos tericos das ferramentas Gesto da Qualidade Total e Balanced Scorecard atravs do exame de textos publicados sobre os assuntos, como
livros tcnicos, artigos de revistas especializadas, trabalhos cientficos, teses e dissertaes. Realizou-se,
assim, uma pesquisa bibliogrfica, que segundo
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Lakatos e Marconi (1999, p.27) um apanhado geral sobre os principais trabalhos j realizados, revestidos de importncia por serem capazes de fornecer
dados atuais e relevantes sobre o tema.
Esse tipo de pesquisa tem a finalidade de colocar o pesquisador em contato direto com tudo o
que foi escrito e dito sobre determinado assunto,
oferecendo meios para definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm
explorar novas reas em que problemas no se
cr istalizam suficientemente (LAKATOS e
MARCONI, 1999).
A pesquisa bibliogrfica permitiu verificar que,
apesar dos inmeros trabalhos publicados sobre os
temas GQT e BSC, nenhum explorava a questo da
viabilidade de alinhamento dessas duas ferramentas, fato que motivou a investigao do assunto.
Em seguida, deu-se incio pesquisa de campo, que foi realizada no Caeser Park Hotel Fortaleza, com o objetivo de levantar informaes sobre o processo de alinhamento da GQT e BSC
ocorrido na empresa no perodo de 2000 a 2002.
Lakatos e Marconi (1999, p.85 apud Trujillo,
1982, p.229) destacam que A pesquisa de campo
propriamente dita, no deve ser confundida com a
simples coleta de dados, algo mais que isso, pois
exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam suficientemente o que se deve ser coletado.
A pesquisa de campo empreendida caracteriza-se como exploratria-descritiva, pois buscou
descrever com detalhes a experincia do Caeser
Park Hotel Fortaleza.
Sekaran (1992, p.95, traduo nossa) afirma
que um estudo exploratrio empreendido quando no conhecemos muito sobre determinada situao, ou quando no temos informaes sobre
como problemas ou assuntos de pesquisa similares tenham sido solucionados no passado.
A pesquisa descritiva Andrade (1995) define
como sendo aquela que tem o objetivo de observar,
registrar, analisar, classificar e interpretar fatos, sem
que ocorra influncia do pesquisador sobre eles.
Logo, conclui a autora, os fenmenos so estudados, mas no manipulados pelo pesquisador.
Com relao tcnica de pesquisa optou-se
pelo estudo de caso, selecionando-se uma organizao para a realizao de anlise profunda e
GESTO DA QUALIDADE
O desafio da sobrevivncia, no mercado
globalizado e cada vez mais competitivo, faz emergir novas tcnicas de gesto. Essas novas tcnicas gerenciais buscam manter as organizaes
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problemas cada vez mais a montante; nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; respeitar os empregados como seres humanos
independentes; definir e garantir a execuo da viso e a estratgia da alta direo da empresa.
O conceito de Qualidade foi, primeiramente, associado definio de conformidade s
especificaes. Posteriormente, o conceito evoluiu
para a viso de satisfao do cliente. Obviamente, a
satisfao do cliente no resultado apenas e to
somente do grau de conformidade com as
especificaes tcnicas, mas tambm de fatores
como prazo e pontualidade de entrega, condies
de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, entre outros.
Paralelamente a essa evoluo do conceito de
Qualidade, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o mercado. Pouco tempo depois, percebeu-se que o planejamento estratgico da empresa
enfatizando a qualidade no era suficiente para seu
sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi, ento, ampliado para outras entidades envolvidas com
as atividades da empresa. O termo Qualidade Total
passou a representar a busca da satisfao, no s
do cliente, mas de todos os stakeholders (entidades
significativas na existncia da empresa) e tambm
da excelncia da gesto da empresa.
A definio da GQT, que consta das normas ISO
desde 1992, recomendada pelos japoneses depois
que estes e os americanos assumiram a mesma
denominao TQM para o modelo de Gesto pela
Qualidade Total, diz o seguinte:
TQM: um modelo de gerenciamento de uma
organizao centrado na qualidade, baseado
na participao de todos os seus membros e
visando ao sucesso de longo prazo atravs
da satisfao do consumidor e de benefcios
para todos os membros da organizao e para
a sociedade (ISO 8402-92).
Atualmente, existem trs abordagens distintas na
rea da Qualidade: a americana, a japonesa e a europia. A abordagem americana defende a idia de
que a Qualidade no acontece por acaso, e sim por
programa constitudo de: planejamento de qualidade, controle da qualidade e aperfeioamento da qualidade, ou seja, nos princpios bsicos da Trilogia de
Juran (1990).
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A abordagem japonesa fundamenta-se nos mtodos estatsticos e, sobretudo, no respeito e valorizao do ser humano, ou seja, nos princpios de
Deming (1990).
A abordagem europia tem por base a padronizao da International Organization for
Standartization - ISO, fundada em Genebra, na
Sua e responsvel pelo conjunto de normas ISO
9000, que estabelece os requisitos mnimos para
que a organizao elabore um sistema de qualidade. As organizaes que cumprem os requisitos podem se candidatar a receber um certificado
de qualificao homologado por um rgo nacional ou internacional.
Essas abordagens surgem da evoluo do pensamento de diversos pesquisadores, cujas principais
idias apresentam-se a seguir.
Ishikawa (1993) defende o conceito amplo de
Controle da Qualidade: a Qualidade colocada como
prioridade, em primeiro lugar no est o lucro imediato; a orientao para o cliente, no para quem
produz, pensar a partir do outro lado; seu cliente
quem responde pelo processo seguinte ao seu,
necessrio quebrar a barreira do departamentalismo;
utilizar fatos e dados ao fazer apresentaes, usar
mtodos estatsticos; respeito pelas pessoas como
filosofia gerencial, nfase na administrao
participativa; gerenciamento inter-funcional.
Segundo Deming (1990), a Qualidade est baseada na melhoria do produto e na conformidade atravs da reduo da variabilidade dos processos e
controle dos processos com base no ciclo PDCA
(Planejamento, Desenvolvimento, Checagem e
Aes Corretivas). Defende um uso extensivo dos
mtodos estatsticos de controle, como formas de
controlar e melhorar processos. Ratifica a sua viso
de que a Qualidade requer esforo planejado e uma
viso sistmica da organizao.
Juran (1990) focou seu trabalho na crena de que
a melhoria da Qualidade obtida trabalhando dentro
do sistema. Props o atingimento da Qualidade em
dois nveis: empresas devem atingir alta qualidade
de produtos, e cada indivduo deve atingir alta qualidade individualmente.
Crosby (1990), outro dos precursores da filosofia
da qualidade, afirma que um sistema de qualidade
deve atuar de forma a prevenir defeitos. Sua definio que qualidade fazer bem desde a primeira
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BALANCED SCORECARD
As empresas que adotaram a Qualidade como
principal mecanismo e referencial organizacional,
durante as duas ltimas dcadas, como visto na seo anterior, focaram essencialmente no aumento da
qualidade do processo organizacional, negligenciando a performance, uma vez que focalizavam uma
ao especfica, em detrimento das metas
organizacionais mais amplas.
Entra em cena o Balanced Scorecard (BSC) que
vem despontando e sendo reconhecido pelas organizaes como um dos mais eficientes modelos de
avaliao de desempenho empresarial e de gesto
estratgica. O BSC um sistema de medio de
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Fonte: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. A estratgia em ao: Balanced Scorecard, 1997.
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MALONE, 2000). As formas de atingir o sucesso mudam o tempo todo. Devido intensa
competio global, as empresas so obrigadas a aperfeioar permanentemente seus produtos e processos e lanar produtos novos e
com maiores recursos.
A capacidade de uma empresa para inovar, aperfeioar e aprender est diretamente atrelada ao seu
valor; ou seja, somente com capacidade de lanar
novos produtos, de criar mais valor para o cliente e
de aumentar sua eficincia operacional, pode a empresa penetrar em novos mercados e aumentar o
seu faturamento e margens, possibilitando um crescimento organizacional e, por conseqncia, um aumento de valor para os acionistas. De fato, acreditase que o que faz as organizaes funcionarem o
conhecimento. A constante mudana da economia
global faz com que, cada vez mais, as atividades
baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de produtos e processos se tornem as
principais funes internas das empresas e aquelas
com maior potencial de obteno de vantagem competitiva (DAVENPORT, 1998). Para alcanar a viso
de futuro da organizao, importante saber como
sustentar a capacidade de mudar e agregar valor.
O projeto de construo de um BSC leva de oito
a doze semanas. Um dos momentos mais crticos
da implantao do BSC a escolha da equipe, da
coordenao e o patrocnio da alta direo. Essa
escolha torna-se crucial, pois h que se obter consenso da equipe de executivos-chave em temas geralmente polmicos e de fundamental importncia
para o sucesso do modelo.
Como insumos bsicos para construo do BSC,
essa equipe dever levantar planos estratgicos, planos financeiros, planos para recursos humanos,
segmentao de clientes, planos de qualidade e outras informaes do setor, como tendncias, concorrncias, desafios e oportunidades.
Segundo seus autores, o BSC deve ser usado
no apenas como um sistema de controle, mas
como informao, comunicao e aprendizado. O
BSC permite o ajuste e mudanas fundamentais na
prpria estratgia, porque ele no s mede, mas
estimula mudanas (KAPLAN e NORTON, 1993).
Esse melhoramento obtido atravs de referenciais
de curto prazo, tanto para as medidas financeiras,
como para as no-financeiras, e o acompanhamento
ESTUDO DE CASO
O CPHF uma empresa de mdio porte, de capital nacional, tendo seu controle acionrio exercido
pelo grupo Marquise.
Atua no ramo de hotelaria, alimentao e eventos. Iniciou suas atividades em dezembro de 1992,
abrindo em regime de soft opening. Em junho de
1993 passou a operar com 100% de sua capacidade: 230 apartamentos, piscina, Health Club, Restaurante Le Caesar (cozinha internacional), Restaurante Mariko (cozinha japonesa), Restaurante
Mucuripe (Coffee Shop), Room Service, Lobby bar
e banquetes. Como citado anteriormente, o hotel
pertence ao grupo Marquise, que opera com a marca Caesar Park atravs de um contrato de
franchising com o grupo Posadas.
Em 1997, o hotel iniciou a implantao do sistema de Gesto pela Qualidade Total, com o qual tem
buscado a evoluo contnua de seus padres de
qualidade, atendimento e prestao de servios a
seus clientes. Atravs de sua liderana, a alta direo exerce papel primordial nesse esforo, caracterizando-se como a grande promotora na busca da
qualidade e excelncia de desempenho em todas as
suas atividades. A misso, a viso e os valores, definidos a partir do entendimento das necessidades
de todas as partes interessadas, so integradas ao
dia-a-dia da organizao.
Para desenvolver e implantar a Gesto pela Qualidade Total no CPHF, foi necessria a participao
da alta administrao, definindo as estratgias que
garantiriam a sobrevivncia da empresa. Um planejamento bem elaborado sempre baseado em
fatos e dados relativos ao ambiente, ao mercado,
s tendncias e prpria organizao. O primeiro
objetivo desse planejamento foi a definio clara da
misso da empresa, ou seja, a razo de sua existncia, isto , o seu negcio. Em seguida, foi traada
a viso de longo prazo, que expressa o sonho da
alta administrao para a situao de sua empresa
dentro de cinco ou dez anos, compreendendo os
princpios, crenas e valores, que so as linhas
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ETAPA DE PLANEJAMENTO
As mudanas mais significativas do Planejamento da Qualidade aconteceram na primeira fase, em
que realizada a definio das polticas e objetivos
da Qualidade. Quando da utilizao da GQT, eram
definidas as polticas da Qualidade para cada um dos
tipos de consumidor da empresa: Cliente, Acionistas, Funcionrios e Sociedade. Em seguida, essas
polticas da Qualidade eram desdobradas em objetivos da Qualidade.
Esse processo acontecia em reunio do comit
executivo, onde era realizada a anlise dos cenrios
internos e externos da organizao. Com base nessa anlise e utilizando uma das sete ferramentas de
gerenciamento da Qualidade, denominada Diagrama de Afinidade, que era utilizada para captar as
percepes das diversas reas do hotel em relao
aos quatro tipos de consumidor da organizao,
eram, ento, priorizados aspectos relevantes de cada
um deles, que, transformados em polticas e objetivos da Qualidade, deveriam ser objeto de melhorias
no ano seguinte.
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ETAPA DE CHECAGEM
ETAPA DE DESDOBRAMENTO
A segunda fase, de desdobramento do planejamento estratgico, permaneceu inalterada, j
que a sistemtica de elaborao de planos de
ao gerenciais e das UGBs, utilizando o diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, mostrou-se
adequado tambm para o desdobramento com a
utilizao do BSC. Cada gerente elabora seu plano e, com base nele, desdobra para os
supervisores, que desdobram para as UGBs, utilizando o sistema em cascata e o sistema ringi de
negociao (MORGAN, 1996). O sistema ringi
utilizado pelo hotel tem por objetivo permitir a
participao de todos os funcionrios no processo de desdobramento das diretrizes e construir o
melhor plano de ao possvel, com o
envolvimento de todos na negociao das metas
a serem atingidas e dos mtodos a serem empregados para alcance das metas, reunindo, assim,
toda a organizao na busca dos mesmos resultados, em que cada um contribui dentro da sua
rea de autonomia.
O
desdobramento
includo
na
operacionalizao das estratgias feito de forma seqencial e interativa, para garantir o alinhamento. O comprometimento buscado, tambm,
por meio da assinatura de todos os envolvidos
nos planos de ao gerados. Contudo, percebese que o grupo gerencial exerce participao mais
direta, pois passou a se comprometer mais em
atingir os objetivos organizacionais e teve suas
funes ampliadas. J a participao dos nogerentes se d de forma indireta.
Por utilizar a GQT, o hotel j possua uma cultura
voltada para o planejamento das reas em busca da
melhoria contnua e utilizou essa mesma sistemtica para desdobrar o planejamento estratgico, utilizando a metodologia do BSC. Essa cultura propiciou
maior velocidade implantao do novo modelo e
amenizou possveis resistncias. Considera-se que
o Caesar Park Hotel Fortaleza teve uma maior facilidade em relao a outras empresas que desejam
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peixe, impossibilitando ao hotel corrigir os rumos traados. Com o alinhamento do BSC, a organizao
passa a ter um instrumento eficaz de gerenciamento,
e, atravs de reunies trimestrais, analisa os indicadores de resultados, mencionados na fase anterior,
possibilitando alta direo uma postura de cobrana em direo aos rumos traados.
O quadro 1 resume o alinhamento das ferramentas de gesto (GQT e BSC) utilizadas no Caesar Park
Hotel Fortaleza.
Fase
Gesto da Qualidade
Balanced Scorecard
Planejamento
1. Foco no cliente.
2. So definidas polticas para cada tipo de consumidor: Cliente, Acionista, Funcionrio e Sociedade.
Desdobramento
Checagem
Aes Corretivas
CONCLUSO
Crescer junto com o mercado o mesmo que
navegar ao sabor do vento. Os insucessos no transformar tm resultado muito mais do como fazer do
que de falhas apontadas no diagnstico e caracterizao do que deve ser feito. Portanto, trabalhar
com gerenciamento de metas pode implicar um processo de mudana no modelo gerencial. Constantemente, as empresas tm buscado teorias e
metodologias modernas de gesto, para adapt-las
sua cultura. A mensurao de desempenho por
meio de indicao de metas poder constituir-se em
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medida que permitiu identificar nos processos internos, as melhorias que seriam mais relevantes para
a implementao da estratgia. O Balanced
Scorecard colocou-se, ento, como uma ferramenta
eficaz e fundamental para focar as iniciativas da
Gesto da Qualidade, que eram realizadas por diversas equipes de trabalho.
No alinhamento das ferramentas, o BSC foi alm
de uma simples reformulao dos princpios da GQT.
Organizaes que buscam implantar uma gesto
voltada para a excelncia do desempenho necessitam de uma sistemtica de medio e anlise de seus
resultados econmico-financeiros, que viabilize, tambm, o gerenciamento da estratgia. Sendo assim,
o BSC representou uma modernizao da gesto do
Caesar Park Hotel Fortaleza e o seu sucesso pode
ser atribudo necessidade sentida na organizao
de ter medidas no apenas voltadas para os processos organizacionais, mas tambm para o
gerenciamento de sua estratgia. Ele trouxe solues para questes como diminuio da improvisao e adivinhaes, maior foco nas polticas e objetivos da qualidade e melhor conhecimento dos impactos dos indicadores de desempenho.
Em busca do aperfeioamento contnuo, o Caesar
Park Hotel Fortaleza entende que necessita estar
avaliando, constantemente, a coerncia do
balanceamento dos indicadores eleitos como
direcionadores nos diferentes campos de resultado.
necessrio aprimorar e desenvolver mecanismos
de inter-relao dos objetivos e indicadores de desempenho. A aprendizagem gerada pelo prprio processo de implementao poder levar o BSC a se
transformar, definitivamente, no instrumento para
consolidar a orientao da estratgia.
O estudo de caso revela um alinhamento entre os princpios da GQT e os do BSC, no que se
refere a:
1) Esclarecimento da viso da organizao para
todos os nveis de colaboradores a fim de que
possibilite aes concretas no dia-a-dia da
empresa. O BSC conduz necessariamente a
traduo da viso por meio de objetivos estratgicos claros e desdobrveis. A GQT realizada de forma participativa e utilizando-se da ferramenta de gerenciamento por diretrizes facilita a traduo da viso para todos os colaboradores da organizao.
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NOTA:
Endereo dos autores:
ANDRA CAVALCANTI CORREIA LIMA
ARLEI ANTONIO CAVALCANTI
VERA PONTE
Universidade de Fortaleza
Av. Washington Soares, 1321
CX. POSTAL 1258
FORTALEZA - CE
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