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Recursos Capacidades Cap1
Recursos Capacidades Cap1
TESIS DOCTORAL
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19,1
29
Hospitales
9,9
15
Otros servicios
27,6
42
100,0
152
136
% empresas
Nmero de empresas
Madrid
20,4
31
Catalua
25,7
39
Comunidad Valenciana
19,7
30
Andaluca
7,2
11
La Rioja
7,9
12
Pas Vasco
9,9
15
Galicia
9,2
14
100,0
152
Por otro lado, de los datos obtenidos se desprende que la dimensin media
de las empresas de servicios encuestadas es de casi 628 trabajadores, distribuidos
entre personal directivo, cuadros medios, tcnicos especialistas, personal de apoyo
y personal de lnea. La media de niveles jerrquicos que poseen las empresas que
configuran la muestra es de 4, siendo el mnimo de 1 y el mximo de 20 niveles.
En cuanto a la estructura organizativa, predominan las empresas con una
estructura jerrquica basada en funciones (27%) seguido de las que tienen una
estructura simple (24,3%), y la estructura que se da con menor frecuencia entre las
empresas de la muestra es la estructura divisional por productos (3,3%) como se
puede observar en la tabla 4.5.
137
% empresas
Nmero de empresas
24,3
37
27
41
Estructura profesional
16,4
25
11,2
17
3,3
Estructura matricial
6,6
10
Estructura innovadora
11,2
17
100,0
152
Estructura simple
Estructura jerrquica basada en funciones
138
% empresas
Nmero de empresas
Defensiva
8,6
13
Prospectiva
35,5
54
Analizadora
47,4
72
Reactiva
8,6
13
100
152
139
ASPECTOS TRATADOS
Datos de identificacin
5 (1-5)
Caractersticas generales
4 (6-9)
Gestin de la calidad
10 (10-19)
Competencias distintivas
18 (20-37)
Desempeo organizativo
1 (38)
TOTAL
38
140
Cules han sido los principales motivos que han llevado a la empresa a
implantar sistemas de gestin de la calidad.
141
NMERO
DE TEMS
TIPO DE
PREGUNTA
Misin de la empresa
1 (10)
Respuesta nica
1 (11)
Tipo Likert de 5
puntos
1 (12)
Respuesta nica
1 (13)
Respuesta nica
1 (14)
Respuesta nica
1 (15)
31
Respuesta mltiple
2 (16-17)
36
Respuesta mltiple y
tipo Likert de 5 puntos
1 (18)
Abierta
1 (19)
22
Respuesta SI / NO
10
113
ASPECTOS TRATADOS
Principios de la GCT
TOTAL
142
143
144
145
146
NMERO DE
PREGUNTAS
NMERO DE TEMS
Marketing
1 (20)
26
Produccin de servicios
1 (21)
31
Direccin general
10 (22-31)
27
6 (32-37)
55
18
139
TOTAL
147
148
Revisin de la literatura
Revisin de la literatura
Revisin de la literatura
Mtodo Delphi
Pretest o pruebas piloto
Coeficiente Alfa de Cronbach
Validez de contenido
Validez de constructo o interna
Validez de criterio o externa
149
Por tanto, a continuacin vamos a pasar a explicar cada una de las cuatro
escalas de medicin de las competencias distintivas utilizadas en nuestro
cuestionario.
1) Escala de medicin de las competencias distintivas en marketing.
Esta escala de tipo Likert de 5 puntos, constituye la pregunta p20 del
cuestionario y est formada por 26 tems. En la tabla 4.10 se pueden observar las
distintas competencias distintivas en marketing analizadas y los tems para medir
cada una de ellas.
Es necesario recordar que las empresas pertenecientes a la muestra son
todas pertenecientes al sector servicios, con lo que cuando en la batera de tems
de la tabla 4.10 y correspondientes a la pregunta p20, se utiliza la palabra
producto, es para referirse indistintamente a productos o servicios que ofrezca la
empresa. Y tambin hay que sealar que las respuestas van a ser valoraciones del
directivo entrevistado sobre el desempeo en estos aspectos de su empresa en
relacin a la competencia.
2) Escala de medicin de las competencias distintivas en produccin de
servicios.
La pregunta p21 del cuestionario tiene 31 tems y constituye la escala para
medir las competencias distintivas que posee la empresa en lo que se refiere a
produccin de servicios. Partiendo de la escala propuesta por Camisn (1999b)
hemos reformulado los tems adaptndolos para referirnos exclusivamente a la
produccin de servicios, debido, como ya hemos sealado, a la composicin de la
muestra. De forma que el instrumento de medida utilizado se puede observar en la
tabla 4.11 que contiene todos los tems utilizados en esta pregunta del
cuestionario, siendo una escala tipo Likert de grado 5.
150
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
DEFINIDA COMO:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Planificacin comercial
Recursos a marketing
Integracin de marketing
Segmentacin
Diferenciacin
Diseo y lanzamiento de
nuevos productos
14. Calidad de servicio
8.
9.
10.
11.
12.
13.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
14.
151
4.
5.
6.
Flexibilidad de diseo
7.
8.
9.
2.
3.
10. Especializacin de la
produccin
11. Diversificacin de la produccin
12. Customizacin del
producto/servicio
13. Conformidad o aseguramiento
de la calidad
14. Calidad de servicio
15. Desempeo
16. Velocidad
17. Seguridad
DEFINIDA COMO:
1.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
152
DEFINIDA COMO
27. Habilidad para producir servicios tiles a los clientes
28. Ventaja en costes sobre la competencia derivada del uso
efectivo de la curva de experiencia
29. Capacidad fsica para producir alta eficiencia con el
volumen de prestacin de servicio (economas de escala)
30. Capacidad para desarrollar ntegramente por la empresa
el proceso de prestacin del servicio
31. Habilidad para desarrollar acuerdos de cooperacin que
generen ventajas competitivas
DEFINIDA COMO:
CUALIFICACIN:
Competencia para resolver
problemas/conocimiento
1. Perfil de habilidades
1.
2.
Habilidades de direccin
priorizadas
2.
3.
Enfoque en la asignacin de
recursos
3.
4.
4.
5.
Modo de adquisicin de
habilidades
Capacidad para la adopcin de
decisiones
5.
6.
6.
153
Liderazgo
Empata
Lealtad
Fundamento del principio de
autoridad
17. Descentralizacin
18. Integrador
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Trabajo en equipo
Impulso de la iniciativa
Predica con el ejemplo
Consenso
Popularidad y carisma
Gestin de conflictos
DEFINIDA COMO:
7.
MENTALIDAD
Propensin al riesgo
25. Iniciativa y disposicin al riesgo 25. Capacidad para adoptar iniciativas y asumir riesgos
individuales.
26. Entrepreneurship
26. Capacidad para aceptar riesgos impulsando nuevos
proyectos.
27. Disposicin al cambio
27. Capacidad para aceptar el cambio e introducirlo
activamente
154
Compromiso estratgico
4.
Organizacin motivadora
5.
6.
7.
8.
Paz laboral
Bienestar laboral
9.
Comunicacin interna
DEFINIDA COMO:
155
DEFINIDA COMO:
156
DEFINIDA COMO:
38. Influencia directa de los trabajadores sobre la
organizacin
39. Influencia de instituciones socioeconmicas
diversas sobre la organizacin.
DISEO ORGANIZATIVO
45. Naturaleza de los procedimientos
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
157
DEFINIDA COMO:
158
159
160
Se pueden citar los siguientes trabajos, dentro de la extensa literatura existente sobre este tema:
Nunnally (1978), Carmines y Zeller (1979), Churchill (1979), Malhotra (1981), Peter (1981),
Bagozzi y Phillips (1982), Peter y Churchill (1986), Venkatraman (1989), DeVellis (1991),
Grapentine (1994), Vernette (1995).
161
En este sentido, las escalas que pasamos a evaluar son escalas multi-tem
de tipo Likert de 5 puntos, con lo que se pretenden medir diferentes constructos
que deben ser medidos en todas sus dimensiones a travs de mltiples tems, a
excepcin de las dos escalas nominales que hemos utilizado a la hora de analizar
la existencia o implantacin de tcnicas o prcticas de gestin de calidad en las
empresas, as como los principios extrados de la literatura.
Pasando a comentar las principales escalas empleadas, en lo que se refiere
a la medicin de las competencias distintivas y al desempeo organizativo hemos
utilizado las escalas propuestas por Camisn (1999b) y Camisn (1999a)
respectivamente, sabemos que ambas escalas gozan de todas las propiedades
sociomtricas a cumplir, sealadas anteriormente, ya que han sido comprobadas
por dicho autor en sus trabajos.
En la direccin apuntada, vamos a pasar a evaluar estas escalas utilizadas,
para comprobar si se cumplen las dos primeras propiedades en nuestro estudio: la
fiabilidad y la validez. Las restantes propiedades no las analizaremos debido a que
las escalas que hemos utilizado han sido propuestas y aplicadas en la literatura, y
por lo tanto, la simplicidad de las mismas y su poder de diagnstico ya han sido
evaluados por otros autores (Camisn 1999a y b), lo cual nos resulta suficiente.
El primer paso, una vez realizado el proceso de recogida de datos, es hacer
una depuracin de las escalas, determinando si alguno de los tems debe ser
eliminado de las mismas. A nivel de los tems, es importante analizar la
correlacin existente entre estos de forma que aqullos correlacionados
negativamente o que no se correlacionan fuertemente con el resto deben ser
eliminados. Igualmente, deben ser conservados en la escala aquellos tems cuya
correlacin con la suma de los tems restantes (item-total correlation) es ms
elevada (Bagozzi, 1981). De no cumplirse estas caractersticas respecto a los
tems, estos reduciran la consistencia interna de la escala, y deben ser eliminados,
procurando no descuidar la fundamentacin terica.
162
Otras caractersticas deseables para los tems de una escala son (Cadogan,
Diamantopoulos y Pahud, 1997): una elevada varianza, dado que permite mayor
discriminacin entre los individuos con niveles diferentes del concepto medido, y
una media cercana al centro de su rango, dado que reduce los valores extremos
que por razones diversas se pueden haber producido.
Una vez se han identificado los tems susceptibles de ser eliminados, se
examina la fiabilidad de la escala a travs de la medida de consistencia interna
mayoritariamente utilizada, el coeficiente alpha de Cronbach (1951), cuestin que
pasamos a abordar a continuacin.
4.3.2. FIABILIDAD
En primer lugar, pasamos a realizar el anlisis de fiabilidad de las escalas
utilizadas2. Con este fin aplicamos el estadstico alpha de Cronbach a todas y cada
una de las escalas aparecidas en el cuestionario; un valor alto de este estadstico,
que analiza la consistencia interna de la escala a travs de la correlacin media de
un tem con todos los dems tems de la misma, pone de manifiesto que la escala
es fiable.
La fiabilidad de una escala se refiere al grado en que sta dar resultados consistentes si se llevan
a cabo mediciones repetidas. En otras palabras, es la proporcin de varianza atribuible a la
puntuacin real de la variable, siendo un buen indicador de la cantidad de error de medicin
inherente a un modelo. Esto equivale a considerar que la estructura de las escalas creadas est
correctamente diseada. Hayes (1992: 50) define la fiabilidad como el grado en que las
mediciones estn libres de las desviaciones producidas por los errores causales. Suele ser bastante
habitual concebir la fiabilidad como el grado de consistencia interna de la escala, y la forma ms
habitual de estimarla es a partir del clculo del de Cronbach (Cronbach, 1951). La principal
ventaja de su uso es que permite determinar la fiabilidad habiendo aplicado la escala nicamente
sobre un grupo de individuos.
163
Para medir la fiabilidad de una escala existen diversas formas que dependen del enfoque que se le
d a la investigacin y de la propia naturaleza de los datos. Entre los mtodos ms utilizados se
encuentran el de Cronbach y el mtodo de Spearman-Brown (dividir por la mitad) para medir la
consistencia interna (Snchez y Sarabia, 1999), la prueba test-retest para medir la estabilidad
(Malhotra, 1997), as como la utilizacin de cuestionarios alternativos, para medir la equivalencia
(Miquel et al., 1997).
4
Corresponde sealar que el valor propuesto por Nunnally (1978) es el ms utilizado, pero existen
otros autores que en sus investigaciones consideran que una escala es fiable si el de Cronbach se
sita por encima de 0,80 (Carmines y Zeller, 1979; Vernette, 1995).
164
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
V19
V20
V21
V22
V23
V24
V25
V26
Media de la escala si se
elimina el tem
Varianza de la
escala si se
elimina el tem
Alpha si se
elimina el tem
87,3986
87,3427
87,3986
87,3007
87,4126
87,4615
87,4266
87,4196
87,5175
87,5175
87,4685
87,4476
87,4406
87,3217
87,4685
87,5035
87,3357
87,3217
87,5105
87,6993
87,6923
87,5524
87,5035
87,3986
87,5455
87,5455
197,8189
197,2127
200,7484
198,0991
195,6525
192,1517
197,4858
197,4143
193,1810
195,0543
194,9832
193,6997
194,0933
195,4733
196,9691
194,8292
195,6330
195,5437
194,3643
197,0709
196,4258
192,3194
191,5475
192,9456
194,5455
191,8412
0,5839
0,6555
0,4693
0,6272
0,6467
0,7414
0,5306
0,5794
0,7059
0,6673
0,6687
0,7194
0,6578
0,6135
0,6316
0,6616
0,6114
0,6040
0,6541
0,6035
0,6488
0,7103
0,7325
0,7018
0,6773
0,7298
0,9523
0,9517
0,9533
0,9530
0,9527
0,9517
0,9509
0,9524
0,9511
0,9515
0,9515
0,9510
0,9516
0,9521
0,9519
0,9516
0,9521
0,9522
0,9516
0,9521
0,9517
0,9510
0,9508
0,9511
0,9514
0,9508
Alpha = 0,9535
165
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V13
V14
V15
V16
V17
V18
V19
V20
V21
V22
V23
V24
V25
V26
V27
V28
V29
V30
V31
Media de la
escala si se
elimina el tem
Varianza de la
escala si se
elimina el tem
Alpha si se
elimina el tem
108,8029
108,9051
108,7810
108,7591
108,6642
108,7518
108,7007
108,6861
108,8321
108,6934
108,7007
108,6277
108,5985
108,6423
108,5474
108,4818
108,9416
108,6715
108,7299
108,7518
108,6642
108,7737
108,7299
108,6277
108,8102
108,6204
108,7956
108,8102
108,5985
108,7810
315,9241
318,7777
324,8635
315,1401
315,7688
314,4527
317,9465
320,0405
316,0231
314,2141
317,2995
315,6619
313,4038
313,2903
313,1466
315,3250
313,1877
315,4869
316,5809
313,0850
313,3423
317,8822
313,7574
313,3089
316,8902
315,5902
316,9432
318,0814
316,0656
316,3193
0,6702
0,5949
0,4366
0,6565
0,6895
0,6728
0,6627
0,6206
0,7440
0,6863
0,7060
0,7006
0,7228
0,7322
0,7965
0,7002
0,6287
0,6751
0,6178
0,7894
0,7935
0,6572
0,7677
0,7756
0,7209
0,7311
0,7001
0,6483
0,7105
0,6363
0,9465
0,9471
0,9483
0,9466
0,9464
0,9464
0,9467
0,9470
0,9461
0,9463
0,9464
0,9463
0,9460
0,9459
0,9456
0,9463
0,9468
0,9464
0,9469
0,9456
0,9456
0,9467
0,9458
0,9457
0,9463
0,9461
0,9464
0,9468
0,9463
0,9467
Alpha = 0,9674
166
V4
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
V19
V20
V21
V22
V23
V24
V25
V26
V27
Media de la
escala si se
elimina el tem
Varianza de la
escala si se
elimina el tem
Alpha si se
elimina el tem
96,7442
96,5969
97,0310
96,8682
96,5736
96,4341
96,9457
96,8992
96,6589
96,5581
96,3721
96,6667
96,8837
96,5814
96,6744
96,5426
96,6202
96,6357
96,7054
96,6667
96,6047
96,6047
96,6279
166,1762
171,5862
164,5928
163,9747
169,9652
170,3101
173,9580
169,6382
164,3671
165,1079
167,3605
166,6302
164,3223
166,2453
165,0338
165,0626
163,8624
164,5772
166,1938
169,3958
168,0847
169,5690
167,9855
0,3696
0,4813
0,4832
0,5412
0,4298
0,4643
0,2105
0,3670
0,7344
0,6844
0,5655
0,5474
0,6494
0,6707
0,6532
0,6765
0,7282
0,7048
0,6445
0,4061
0,5217
0,4571
0,5328
0,8813
0,8788
0,8776
0,8761
0,8791
0,8786
0,8839
0,8805
0,8732
0,8741
0,8764
0,8765
0,8742
0,8747
0,8744
0,8741
0,8730
0,8736
0,8750
0,8795
0,8772
0,8786
0,8770
Alpha = 0,9188
167
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
V19
V20
V21
V22
V23
V24
V25
V26
V27
V28
V29
V30
V31
V32
V33
V34
V38
V40
V41
V42
V43
V44
V45
V46
V47
V48
V49
V50
V51
168
Media de la
escala si se
elimina el tem
Varianza de la
escala si se
elimina el tem
Alpha si se
elimina el tem
180,0963
180,0222
180,0148
180,1259
180,1630
179,9259
180,0370
179,9407
179,8667
179,8815
179,8296
179,9185
179,8889
179,8667
180,0074
179,8000
179,7704
179,6963
179,9111
179,5926
179,7111
180,1407
180,4148
180,3259
179,8593
180,0370
179,9630
179,7556
179,9852
180,2370
180,3037
180,3778
180,2296
180,0963
180,4519
180,1407
180,0593
180,5333
180,3037
180,3037
180,0370
180,0667
180,1556
180,3111
180,2519
180,4296
180,3407
735,1324
739,4398
737,1789
741,0363
741,7344
737,0691
745,1553
738,8621
733,4000
734,5978
744,1573
737,1053
731,9801
736,3403
751,1865
737,0269
741,9842
738,9444
738,5592
747,2432
744,1323
736,6741
746,4834
737,0721
745,7935
737,2897
739,5882
744,1711
740.3132
737,1374
738,2280
734,6249
734,1633
737,5056
737,5480
739,3905
739,0562
748,4000
732,7205
732,6459
732,9912
737,5851
736,7294
737,2308
731,9062
734,6051
741,2711
0,7272
0,6884
0,6680
0,6276
0,6342
0,6822
0,3822
0,6104
0,6559
0,6400
0,4878
0,5985
0,7159
0,7011
0,4255
0,6946
0,6064
0,6357
0,5869
0,4414
0,5250
0,6664
0,3107
0,5723
0,5656
0,6933
0,7093
0,5837
0,6320
0,6302
0,6248
0,5915
0,6862
0,6004
0,5563
0,5353
0,5944
0,3325
0,6599
0,5986
0,6460
0,5847
0,7206
0,6097
0,7079
0,6836
0,5246
0,9662
0,9663
0,9663
0,9665
0,9665
0,9663
0,9675
0,9665
0,9664
0,9664
0,9669
0,9666
0,9662
0,9663
0,9671
0,9663
0,9666
0,9665
0,9666
0,9671
0,9668
0,9663
0,9680
0,9667
0,9667
0,9663
0,9663
0,9666
0,9665
0,9665
0,9665
0,9666
0,9663
0,9666
0,9667
0,9668
0,9666
0,9677
0,9664
0,9666
0,9664
0,9666
0,9662
0,9665
0,9662
0,9663
0,9668
Varianza de la
escala si se
elimina el tem
Alpha si se
elimina el tem
180,1704
180,2370
180,2889
180,2000
741,7245
739,1822
733,0876
747,2806
0,6095
0,6400
0,7353
0,4437
0,9666
0,9664
0,9661
0,9671
V52
V53
V54
V55
Alpha = 0,9672
169
V1
V2
V3
V4
V5
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
V19
V20
V21
V22
V23
V24
Media de la
escala si se
elimina el tem
Varianza de la
escala si se
elimina el tem
Alpha si se
elimina el tem
79,1318
79,1628
79,1163
79,1938
79,9922
79,0930
79,0310
79,2558
79,0465
79,0465
79,0543
78,9147
78,9690
78,7984
79,0465
79,0775
78,9767
79,2636
79,3488
79,1550
79,2481
79,0155
79,1550
101,7559
101,5592
100,3536
102,5637
103,5546
104,8350
105,1397
104,2544
102,4822
104,0291
102,8330
101,0786
101,7490
105,0216
107,5916
106,1502
101,1323
101,4144
101,6195
104,6477
105,0942
103,6404
104,5070
0,6565
0,6435
0,7103
0,6204
0,5300
0,4400
0,4687
0,3792
0,6179
0,5045
0,5719
0,6168
0,6206
0,4275
0,2785
0,3116
0,6163
0,5777
0,4957
0,4599
0,4131
0,5529
0,4616
0,8449
0,8449
0,8428
0,8462
0,8483
0,8507
0,8504
0,8521
0,8461
0,8491
0,8471
0,8450
0,8455
0,8510
0,8548
0,8541
0,8451
0,8460
0,8482
0,8502
0,8514
0,8480
0,8501
Alpha = 0,9139
Tabla 4.19: Coeficientes alfa de Cronbach de las escalas para la medicin de las
competencias distintivas y el desempeo organizativo
Escalas de medicin del constructo competencias distintivas
Coeficiente alfa de
Cronbach
0,9535
0,9674
0,9188
0,9672
0,9139
170
4.3.3. VALIDEZ
Una vez determinada la fiabilidad de las escalas, pasamos a evaluar la
validez de las mismas5. Para ello, a diferencia de lo que ocurre con la fiabilidad, la
validez de una escala no puede ser estimada directamente, sino que nicamente
puede ser inferida. As pues, encontramos que puede inferirse de la forma en que
ha sido creada, de su relacin con las medidas de otras variables o de su habilidad
para predecir cuestiones especficas. Existen entonces, tres tipos bsicos de
validez que se corresponden con esas tres formas de determinarla: se trata de la
validez de contenido, la validez de constructo o concepto y la validez relacionada
con criterios.
A continuacin vamos a determinar la validez de las tres formas
contrastadas para las escalas utilizadas relevantes en nuestro estudio.
Una escala es vlida cuando realmente mide lo que el investigador pretende medir, es decir, el
constructo o variable de estudio. En otras palabras, la medida tendr validez cuando las diferencias
en los valores observados derivados de la escala reflejen diferencias reales en la variable objeto de
medida, y no de otros factores (Churchill, 1979). Se pretende por tanto, que la medida est libre de
error sistemtico y error aleatorio.
171
172
173
estandarizable
5,544
5,258
5,456
5,785
5,668
5,386
6,531
5,371
5,744
6,545
6,136
6,034
5,618
4,974
5,629
5,889
6,267
6,769
5,811
5,896
5,613
5,855
0,718
0,706
0,767
0,663
0,573
0,478
0,493
0,424
0,686
0,601
0,656
0,673
0,662
0,441
0,340
0,308
0,642
0,532
0,541
0,541
0,451
0,632
0,468
174
estandarizable
0.589
11,479
12,328
11,565
13,118
12,879
14,252
13,279
13,318
12,981
13,037
12,392
14,102
14,218
12,728
13,238
14,023
14,255
13,897
13,058
12,315
13,558
13,388
13,604
13,132
13,320
0,661
0,469
0,624
0,665
0,753
0,538
0,592
0,723
0,694
0,689
0,739
0,687
0,625
0,636
0,683
0,614
0,618
0,655
0,607
0,667
0,742
0,760
0,711
0,694
0,757
175
estandarizable
176
19,053
17,870
19,211
17,403
19,290
17,251
16,879
16,076
19,211
15,763
16,797
18,062
17,383
15,131
18,590
21,714
18,372
19,539
16,564
15,146
17,708
15,259
16,494
15,354
16,456
17,180
18,403
17,014
20,069
0,686
0,628
0,472
0,716
0,728
0,730
0,701
0,642
0,765
0,716
0,729
0,736
0,727
0,772
0,802
0,698
0,632
0,731
0,656
0,798
0,808
0,603
0,799
0,766
0,746
0,730
0,705
0,651
0,714
0,638
estandarizable
11,239
24,313
22,948
16,637
14,524
15,659
19,778
12,002
11,892
15,292
18,420
16,046
11,807
13,380
12,314
12,403
12,570
14,285
18,505
15,735
15,748
15,912
0,347
0,548
0,465
0,535
0,507
0,547
0,252
0,366
0,758
0,778
0,634
0,654
0,716
0,757
0,774
0,779
0,790
0,778
0,680
0,428
0,538
0,508
0.568
177
178
estandarizable
0,6775
0,6773
0,6759
0,6140
0,6105
0,7085
0,3653
0,6106
0,6409
0,6353
0,4898
0,5867
0,7228
0,7049
0,4011
0,6859
0,6080
0,6367
0,5280
0,4614
0,5396
0,6822
0,3459
0,5859
0,5719
0,7174
0,7314
0,5862
estandarizable
0,6577
0,6578
0,6466
0,6260
0,7085
0,6199
0,5259
0,5427
0,5994
0,3603
0,6556
0,6066
0,6581
0,5927
0,7338
0,6118
0,7342
0,7188
0,5611
0,6317
0,6727
0,7480
0,4805
179
F2
F3
F4
0,9535
0,753**
0,9674
de
0,490**
0,595**
0,9188
0,573**
0,581**
0,708**
0,9672
0,581**
0,557**
0,372**
0,451**
CD en direccin (F3)
CD en organizacin
recursos humanos (F4)
F5
0,9139
** P 0,001
de Cronbach en la diagonal principal
Hay que sealar que existen ms procedimientos para el clculo de la validez discriminante,
como por ejemplo, el test de diferencias de las Ji-cuadrado o el test del intervalo de confianza,
basados ambos en modelos de ecuaciones estructurales. Para su aplicacin se necesitan programas
estadsticos adecuados, y en nuestro caso, debido a la gran cantidad de tems que configuran cada
escala, y por lo tanto la matriz de correlaciones es inmensa, es inoperativo trabajar con estas
tcnicas.
180
relaciona empricamente con otras escalas o conceptos distintos a ella misma con
los cuales la teora predice cierto vnculo existe validez nomolgica.
As, para comprobar la validez nomolgica de las diferentes escalas
utilizadas en nuestra investigacin, vamos a emplear la metodologa utilizada por
McColl-Kennedy y Fetter (1999) basada en estudiar si el coeficiente de
correlacin entre una determinada variable y la escala se comporta segn lo que
postula la literatura.
En este caso, pretendemos comprobar si las escalas de medicin de las
competencias distintivas propuestas se relacionan positivamente con el
desempeo organizativo expresado de la siguiente forma en el cuestionario7:
Valoracin global del nivel de desempeo de la organizacin.
Los resultados indican que, para todas las escalas evaluadas, los
coeficientes de correlacin de Pearson son significativos y considerablemente
elevados, por lo que queda demostrada la existencia de validez nomolgica de
todas las escalas propuestas (tabla 4.26).
Tabla 4.26: Correlaciones entre las escalas de medicin de las competencias
distintivas y el desempeo organizativo y la valoracin global del
nivel de desempeo de la organizacin.
Valoracin global del nivel de
desempeo de la organizacin
Coeficientes
Significatividad
0,464**
0,446**
0,338**
p = 0,000
p = 0,000
p = 0,000
0,402**
p = 0,000
Desempeo organizativo
0,576**
P = 0,000
181
182
pero
adicionalmente,
esta
validez
quedar
constatada
cuando
Desempeo
organizativo
Competencias
distintivas en
marketing
Competencias
distintivas en
produccin de
servicios
Competencias
distintivas en
direccin general
Competencias
distintivas en
organizacin y
recursos humanos
0,581**
0,557**
0,372**
0,451**
183
184
Con los anlisis de diferencias de medias para muestras independientes se pretende determinar si
existen diferencias significativas, entre grupos definidos en base a una variable considerada, y
asegurarse de que tales diferencias no son debidas al azar.
Con los anlisis de diferencias de medias para muestras relacionadas podemos conocer la
existencia de diferencias significativas entre un mismo grupo, en relacin a distintas variables.
9
185
10
Hemos de sealar que existen otros programas estadsticos para abordar el anlisis de sistemas
de ecuaciones estructurales. Por ejemplo, el programa EQS (Bentler y Wu, 1993) o el programa
SPSS que incorpora en sus ltimas versiones el AMOS para poder realizar este tipo de anlisis, as
como tambin encontramos el programa CALIS de SAS (SAS Institute Inc, 1989; Hatcher, 1994),
pero la eleccin de uno u otro depende de las preferencias particulares del investigador. Nosotros,
atendiendo a ello hemos optado por utilizar el ms conocido y con un software ptimo, el LISREL,
desarrollado por Jreskog y Srbom (1993b).
186
CAPTULO 5
Anlisis de resultados y
contraste de hiptesis
189
% empresas
Nmero de empresas
76,3
116
NO
23,7
36
100,0
152
190
% empresas
Un ao
35,9
2-3 aos
31,1
4-5 aos
14,6
6-10 aos
1,9
Ms de 10 aos
16,5
100,0
191
R e a c tiv o
E n fo q u e
d e c a lid a d
A s e g u ra m ie n to
P ro a c tiv o
C a lid a d T o ta l
192
SI
Plan de
Calidad
NO
Proactivo
Misin de la
organizacin
Aseguramiento
Calidad Total
Reactivo
Siguiendo los trabajos realizados por Campbell y Young (1991) y Camisn, Bou y Roca (2000),
quienes consideran que la eleccin de esta variable para diferenciar entre empresas con enfoques
de aseguramiento y de gestin de la calidad total est justificada porque la misin de la empresa es
la que provee de un marco genrico en la toma de decisiones y de una comprensin de los
propsitos de una organizacin, siendo fundamental en el desarrollo de estrategias y culturas
corporativas diferentes.
193
Los porcentajes de estas empresas no suman el 100% porque una misma empresa puede estar
certificada por una o varias normas a la vez.
194
poco de acuerdo con ella. Tambin es destacable que un 14,7% de las empresas
entrevistadas duden sobre la certeza o falsedad de dicha afirmacin y, por tanto,
ante la misma se muestran indiferentes.
Del conjunto de empresas que no estn de acuerdo con esta afirmacin y,
por lo tanto, opinan que la certificacin ISO s es un indicador del grado de
madurez del sistema de calidad, se observa que el 70,5 % se corresponde con
empresas que poseen enfoques de aseguramiento de la calidad y adems estn
certificadas segn las normas ISO 9000.
Respecto a las empresas que declaran estar certificadas, su distribucin por
sectores es la que figura en la tabla 5.3.
Tabla 5.3: Empresas certificadas distribuidas por sectores
SECTORES
% empresas
certificadas*
N = 88
N=6
Normas
sectoriales**
N = 15
Hostelera
15,9
9,5
16,7
53,3
Bancario
13,6
14,9
16,7
Seguros
10,2
12,2
Transporte
17,0
18,9
6,7
Hospitales
12,5
12,2
16,7
6,7
Otros
30,7
32,4
50,0
33,3
100,0
100,0
100,0
100,0
TOTAL
Prueba 2 de Pearson
* nivel de significacin p 0,05
** nivel de significacin p 0,01
195
El estadstico Ji-cuadrado de Pearson se construye a partir de las diferencias entre las frecuencias
observadas y las esperadas bajo la hiptesis de independencia entre las variables. Si p-valor
asociado es menor que 0,05, se rechazar la hiptesis nula de independencia entre las variables.
196
% Empresas*
N = 36
Hostelera
16,7
Bancario
11,1
Seguros
19,4
Transporte
11,1
Hospitales
5,6
Otros
36,1
TOTAL
100,0
Este modelo posiciona a las empresas segn el grado de integracin en los temas relacionados
con la calidad desde una etapa de indiferencia hasta un modelo de calidad total.
197
Nmero
% empresas
Incertidumbre
1,3
Despertar
4,0
Ilustracin
67
43,8
Sabidura
57
37,7
Certeza
20
13,2
152
100
Total
198
199
tems, expresadas a travs de las cargas factoriales, son muy significativas, ya que,
como se observa, todas presentan unos niveles superiores al 0,5% (valor
considerado adecuado por Hair, Anderson y Tatham, 1987).
Partiendo de los resultados de la tabla 5.6, pueden identificarse los factores
encontrados como motivos externos o de mercado (F1), motivos internos de
competitividad (F2) y el ltimo factor, debido a las cargas con mayor peso sobre
el mismo, lo podemos denominar motivos de eficiencia o motivos de gestin
interna (F3). Por tanto, hemos identificado tres factores que han llevado a las
empresas que componen la muestra a implantar sistemas de gestin de la calidad,
sin tener en cuenta para ello el enfoque seguido por la organizacin.
Tabla 5.6: Principales motivos que llevan a las empresas
a implantar sistemas de gestin de la calidad
Alpha
Varianza
0,598
0,733
0,568
0,781
0,675
0,646
0,636
F1
0,83
23,0
0,696
0,701
0,811
0,801
0,519
F2
0,83
21,9
0,573
0,804
0,569
0,719
F3
0,81
16,9
200
GCT
AC
Sig.
Sig.
F1
2,91
3,44
0,061
0,805
-3,055
0,003
F2
4,18
3,98
0,303
0,583
1,514
0,133
F3
3,68
3,62
1,395
0,240
0,333
0,740
201
202
203
Coeficiente
Phi
TOTAL
GCT
AC
N = 116
N = 36
N = 80
66,4
66,7
66,3
0,004
87,1
94,4
83,8
0,147*
3. Consolidacin de clientes
74,1
86,1
68,8
0,183**
76,5
91,4
70,0
0,233***
94,0
97,2
92,5
0.092
80,2
88,9
76,3
0,147*
62,9
77,8
56,3
0,206**
81,0
94,4
75,0
0,229***
9. Mejora de la productividad
82,8
91,7
78,8
0,158*
86,2
91,7
83,8
0,106
77,2
94,3
69,6
0,271***
77,2
91,4
70,9
0,226**
86,2
83,3
87,5
-0,056
81,9
86,1
80,0
0,073
78,4
88,9
73,8
0,170**
83,6
91,7
80,0
0,146*
80,2
91,7
75,0
0,193**
204
92,2
94,4
91,3
0,055
82,6
88,6
80,0
0,104
78,3
94,3
71,3
0,257***
83,3
94,1
78,8
0,189**
22. Otros
4,3
5,6
3,8
0,041
Niveles de significatividad:
* p 0,10
** p 0,05
*** p 0,01
205
206
Para conocer si existen diferencias significativas y el grado de asociacin entre las variables
hemos utilizado la prueba de probabilidad exacta de Fisher y el coeficiente Phi, respectivamente.
Esta eleccin se justifica porque en el caso de tablas 2x2, con dos variables dicotmicas, el
estadstico Ji-cuadrado de Pearson puede ser poco preciso (Ferrn, 1996) siendo una alternativa la
utilizacin del estadstico de Fisher, medida adecuada de asociacin para dos variables
dicotmicas. Por otro lado, el grado de asociacin entre las mismas puede ser deducido del estudio
del coeficiente Phi.
207
El coeficiente Phi puede tomar valores comprendidos entre 0 y 1 en trminos absolutos. Valores
prximos a 0 indicarn dbil asociacin entre las variables y valores prximos a 1 fuerte
asociacin.
208
Coeficiente
Phi
Reactivas
Proactivas
N = 36
N = 116
52,8
59,5
-0,058
30,6
36,5
-0,053
22,2
64,7
-0,362***
30,6
61,2
-0,261***
27,8
58,6
-0,262***
19,4
32,8
-0,124
36,1
45,7
-0,082
52,8
55,2
-0,020
19,4
43,1
-0,208***
44,4
60,3
-0,136*
22,2
65,5
-0,370***
38,9
37,9
0,008
25,0
43,1
-0,158*
22,2
31,9
-0,090
19,4
33,9
-0,134*
25,0
28,4
-0,033
33,3
33,6
-0,003
27,8
44,0
-0,140*
33,3
41,4
-0,070
22,2
40,9
-0,165**
50,0
66,4
-0,144*
209
Coeficiente
Phi
Reactivas
Proactivas
N = 36
N = 116
55,6
59,5
-0,034
61,1
62,9
-0,016
55,6
53,4
0,018
50,0
43,1
0,059
13,9
19,8
-0,065
16,7
34,5
-0,165**
27,8
44,0
-0,140*
30,6
42,2
-0,102
27,8
37,9
-0,090
210
211
212
Coeficiente
GCT
N = 36
AC
N = 80
Phi
58,3
60,0
-0,016
28,6
40,0
-0,109
63,9
65,0
-0,11
61,1
61,3
-0,001
50,0
62,5
-0,117
30,6
33,8
-0,031
58,3
40,0
0,170*
66,7
50,0
0,155*
47,2
41,3
0,056
58,3
61,3
-0,028
72,2
62,5
0,095
41,7
36,3
0,052
44,4
42,5
0,018
41,7
27,5
0,141
33,3
34,2
-0,008
19,4
32,5
-0,134
47,2
27,5
0,193**
63,9
35,0
0,269***
52,8
36,3
0,155*
41,7
40,5
0,011
213
Coeficiente
GCT
N = 36
AC
N = 80
Phi
75,0
62,5
0,122
58,3
60,0
-0,016
80,6
55,0
0,245***
66,7
47,5
0,178*
47,2
41,3
0,056
22,2
18,8
0,040
38,9
32,5
0,062
50,0
41,3
0,082
44,4
41,3
0,030
50,0
32,5
0,167*
214
215
% empresas
Coeficiente
Phi
GCT
N = 36
AC
N = 80
1. Orientacin al cliente
69,4
56,3
0,125
75,0
71,3
0,039
58,3
57,5
0,008
4. Trabajo en equipo
69,4
62,5
0,067
5. Formacin
50,0
51,3
-0,012
38,9
38,8
0,001
7. Mejora continua
80,6
72,5
0,086
61,1
51,3
0,092
66,7
51,3
0,144
La tabla 5.12. muestra la comparacin de las medias para los dos grupos
de empresas con diferentes enfoques de gestin de la calidad analizados. Como se
puede observar, en la comparacin de algunos tems relacionados con los
principios de formacin y con la cultura de calidad no se ha podido aplicar la
prueba t de Student, pues, tal y como indica el test de Levene que hemos reflejado
en tales casos, no se cumple la propiedad de homocedasticidad de la varianza.
Ante esta situacin y para estos casos concretos, hemos optado por utilizar
pruebas no paramtricas para muestras independientes, concretamente, la prueba
Kruskal-Wallis. Los resultados de la misma pueden contemplarse en la tabla 5.13.
A partir de los resultados mostrados en las tablas 5.12 y 5.13, podemos
observar la existencia de diferencias significativas en cuanto al grado de
aplicacin de algunos aspectos relacionados con los siguientes principios:
orientacin al cliente, liderazgo y compromiso de la direccin, formacin,
216
217
Tabla 5.12: Prueba t de Student para muestras independientes aplicada a las variables relacionadas con los principios de la GCT.
Medias1
PRINCIPIOS
Test de Levene de
homocedasticidad de
varianzas
GCT
AC
Sig.
Sig.
4,17
4,25
3,91
3,94
0,001
0,004
0,969
0,952
1,726*
2,055**
0,087
0,042
4,64
4,23
3,89
4,14
4,00
3,60
0,661
1,776
0,284
0,418
0,185
0,595
3,148***
1,431
1,710*
0,002
0,155
0,090
3,86
3,40
3,69
3,28
0,663
0,134
0,417
0,715
1,092
0,636
0,277
0,526
4,03
3,80
1,384
0,242
1,374
0,172
4,11
4,42
3,69
4,04
2,927
0,004
0,090
0,950
2,529**
0.013
Orientacin al cliente
Lealtad de la empresa en su relacin con los clientes
Grado de compromiso con la satisfaccin de los clientes
Liderazgo y compromiso de la direccin
Grado de participacin y compromiso de la direccin
Cualificacin de la direccin o el empresario
Estimulacin del liderazgo en toda la organizacin
Compromiso y participacin de los empleados
Compromiso de los trabajadores con la calidad
Influencia directa de los trabajadores en la organizacin
Trabajo en equipo
Estmulo y promocin del trabajo en equipo en la organizacin
Formacin
Inters en la formacin y desarrollo del personal
La empresa proporciona formacin a todos sus empleados
Test de Levene de
homocedasticidad de
varianzas
GCT
AC
Sig.
Sig.
3,97
3,42
0,256
0,614
3,495***
0,001
4,17
4,21
0.093
0.761
-0.224
0.823
4,08
3,89
3,91
3,68
4,06
3,81
3,58
3,60
3,63
3,63
3,47
3,61
3,53
3,41
0,956
0,911
1,542
0,025
1,861
0,145
0,001
0,330
0,342
0,217
0,874
0,175
0,704
0,978
3,074***
1,655
1,724*
1,009
2,748***
1,717*
0,973
0,003
0,101
0,087
0,315
0,007
0,089
0,333
Test de Levene de
homocedasticidad de
varianzas
GCT
AC
Sig.
Sig.
3,94
3,78
4,00
3,97
4,11
4,11
4,09
4,06
3,83
3,53
3,80
3,71
3,81
3,45
3,53
3,79
0,505
2,986
0,171
0,067
0,390
9,037
10,507
0,666
0,479
0,087
0,680
0,796
0,533
0,003
0,002
0,416
0,672
1,388
1,793*
1,959*
1,666*
0,503
0,168
0,076
0,053
0,098
Las medias para cada tem oscilan en entre un intervalo donde 1 es valor mnimo y 5 es valor mximo.
***Nivel de significacin p 0,01
**Nivel de significacin p 0,05
*Nivel de significacin p 0,10
Sig.
6,608***
0,010
2,749*
12,522***
11,034***
0,097
0,000
0,001
Formacin
Inters en la formacin y desarrollo del personal
Cultura de calidad
Ausencia de conflictos laborales
Conocimiento de la historia de la empresa
Conocimiento de la misin y logros de la empresa
***Nivel de significacin p 0,01
**Nivel de significacin p 0,05
*Nivel de significacin p 0,10
competencias
distintivas
en
marketing,
competencias
221
0,581*
0,557*
0,372*
0,451*
222
El path analysis es una tcnica empleada para evaluar la contribucin directa causal de una
variable sobre otra en una situacin no experimental. Permite la estimacin de los coeficientes de
un conjunto lineal de ecuaciones estructurales, representando relaciones de causa y efecto
establecidas por el investigador (Jreskog y Srbom, 1993a).
8
223
MEDIDAS DE AJUSTE
INCREMENTAL
AGFI = 0,93
NFI = 0,99
MEDIDAS DE AJUSTE DE
PARSIMONIA
Chi-cuadrado = 3,45
Grados de libertad = 2
p = 0,17
As pues, los resultados obtenidos para este path analysis son totalmente
satisfactorios. En este sentido, como se desprende de los valores que toman los
ndices de bondad del ajuste recogidos en la tabla 5.15, el modelo planteado
presenta un buen ajuste. Adicionalmente, todos los coeficientes estructurales de
224
las variables consideradas presentan valores positivos aceptables y valores tStudent muy superiores a 1,96.
En la figura 5.3. se muestran las relaciones planteadas para contrastar que
las competencias distintivas influyen sobre el desempeo organizativo, como
estableca nuestra tercera hiptesis.
Figura 5.3: Modelo que relaciona las competencias distintivas y el desempeo
organizativo: path diagram con las estimaciones estandarizadas
1,00
Competencias distintivas
en marketing
0,35
0,72
1,00
0,48
Competencias distintivas
en produccin de servicios
0,12
0,55
Desempeo organizativo
0,60
0,11
1,00
0,56
Competencias distintivas
en direccin general
0,11
0,72
1,00
Competencias distintivas
en organizacin y recursos humanos
225
0,64
226
Medias
Estadstico
de Levene
Sig.
Sig.
GCT
AC
En marketing*
3,70
3,50
3,609
0,060
3,037
0,084
En produccin de servicios**
3,86
3,59
0,576
0,449
5,363
0,022
En direccin general**
4,05
3,78
0,097
0,757
6,540
0,012
3,84
3,59
0,242
0,623
5,302
0,023
Niveles de significatividad:
*p 0,10
**P 0,05
227
Medias
Reactivo
3,28
Proactivo
3,49
Estadstico de
Levene
Sig.
Sig.
0,401
0,528
6,385
0,013
228
Medias
GCT
3,72
AC
3,65
Estadstico de
Levene
Sig.
Sig.
0,387
0,535
0,362
0,548
229
Para ello, hemos empleado las preguntas p15 y p16 del cuestionario
(anexo III) basndonos en lo que afirma la literatura respecto a la diferenciacin
existente entre ambos enfoques respecto a los principios bsicos que subyacen en
cada uno y, consecuentemente, las tcnicas o prcticas de calidad que se aplican
en la organizacin.
En esta lnea, el modelo planteado supone la diferenciacin entre los
enfoques de gestin de la calidad segn el nmero de principios de calidad
asumidos por la organizacin. Un modelo de GCT estar respaldado por un mayor
nmero de principios que un enfoque de aseguramiento, y suponiendo, por lo
tanto, la aplicacin de un mayor nmero de tcnicas de calidad que apoyen dichos
principios frente a los modelos de aseguramiento de la calidad.
Los resultados de este anlisis se pueden observar en la figura 5.4. Estos
indican que las relaciones entre los principios de la GCT y las tcnicas operativas
de calidad, as como entre las tcnicas y el desempeo organizativo son todas
positivas y significativas al nivel del 1% (t 2,57).
Figura 5.4: Modelo que relaciona los principios de calidad, las tcnicas y
prcticas de calidad y el desempeo organizativo: path diagram con
las estimaciones estandarizadas
Principios de calidad
Desempeo organizativo
0,61
Tcnicas y prcticas
de calidad
230
0,21
MEDIDAS DE AJUSTE
INCREMENTAL
AGFI = 0,92
NFI = 0,99
MEDIDAS DE AJUSTE DE
PARSIMONIA
Chi-cuadrado = 2,92
Grados de libertad = 1
p = 0,088
231
MEDIDAS DE AJUSTE
INCREMENTAL
AGFI = 0,87
NFI = 0,98
MEDIDAS DE AJUSTE DE
PARSIMONIA
Chi-cuadrado = 1,54
Grados de libertad = 2
p = 0,46
232
0,43
Competencias distintivas
en marketing
0,38
0,26
0,33
0,12
Competencias distintivas
en produccin de servicios
0,08
0,17
Desempeo organizativo
0,13
0,08
0,25
0,16
Competencias distintivas
en direccin general
0,08
0,15
0,24
Competencias distintivas
en organizacin y recursos humanos
233
0,13
MEDIDAS DE AJUSTE
INCREMENTAL
AGFI = 0,96
NFI = 0,99
MEDIDAS DE AJUSTE DE
PARSIMONIA
Chi-cuadrado = 0,99
Grados de libertad = 2
p = 0,60
234
0,24
Competencias distintivas
en marketing
0,07
0,21
0,33
Competencias distintivas
en produccin de servicios
0,13
0,28
0,13
Desempeo organizativo
0,16
0,07
0,29
Competencias distintivas
en direccin general
0,14
0,07
0,19
0,28
Competencias distintivas
en organizacin y recursos humanos
235
0,12
236
Teoras verbales
1) ESPECIFICACIN
Modelo: ecuaciones
y supuestos
2) IDENTIFICACIN
Modelo estimable
MODIFICACIN
3) RECOGIDA DE DATOS
Anlisis exploratorio
de los datos. Matriz S
4) ESTIMACIN
Mtodos para ajuste ptimo
de (p) y S
5) DIAGNSTICO
Evaluacin de las
discrepancias entre (p) y S
NO
ADECUADO?
S
6) UTILIZACIN
- Validacin de las teoras verbales
- Prediccin
- Medicin de la fiabilidad
- ...
Fuente: Batista-Foguet y Coenders (2000)
237
2)
11
238
4)
5)
12
Modelos recursivos son aquellos en los que es posible establecer una ordenacin de las variables
de forma que cada variable afecte solamente a aquellas que tiene a continuacin, con lo que la
representacin del modelo en el path d iagram utiliza slo flechas en la misma direccin (Batista Foguet y Coenders, 2000).
13
239
6)
MEDIDAS DE AJUSTE
INCREMENTAL
AGFI = 0,92
NFI = 0,94
MEDIDAS DE AJUSTE DE
PARSIMONIA
Chi-cuadrado = 25,80
Grados de libertad = 16
p = 0,05
240
241
Competencias distintivas
en marketing
0,35
0,28
Principios de calidad
Competencias distintivas
en produccin de servicios
0,12
0,61
Desempeo organizativo
0,27
Tcnicas y prcticas
de calidad
0,28
0,11
Competencias distintivas
en direccin general
0,12
0,27
Competencias distintivas
en organizacin y recursos humanos
242
0,64
CONCLUSIONES
Conclusiones
Conclusiones
Esta investigacin ha partido de la consideracin de la calidad como
una importante fuente de ventaja competitiva para la organizacin, teniendo
como principal objetivo observar si existe relacin y el carcter de sta entre el
enfoque de gestin de la calidad y el desempeo organizativo, interpretado en
nuestro caso como sinnimo de resultados empresariales. Para el desarrollo del
trabajo, hemos considerado como enfoque terico bsico la perspectiva basada
en los recursos y capacidades analizando el efecto que producen las diferentes
competencias distintivas adquiridas por la organizacin tras la implantacin del
sistema de calidad.
Las variadas definiciones o formas de entender la calidad han dado
lugar a diversos enfoques o modelos de gestin de la calidad, como tambin se
les denomina en la literatura, que sirven de referencia a la hora de llevar a cabo
diferentes formas de aplicacin de la calidad en las organizaciones. Entre los
distintos enfoques de gestin de la calidad (Dale, Boaden y Lascelles, 1994),
nicamente los dos ms recientes en el tiempo, el aseguramiento de la calidad y
245
246
Conclusiones
poltica
gubernamental,
desarrollar
nuevos
mercados
domsticos
247
hacer todo lo que el mismo les exija. Bajo nuestro punto de vista, consideramos
que este tipo de motivos sealados son especialmente relevantes en empresas
que desean conseguir la certificacin del sistema de calidad, bien sea segn las
normas ISO 9000 o cualquier otro tipo de normas, tal y como han demostrado
algunos trabajos en esta lnea1. As, como sealan Dale (1994), Senlle y Stoll
(1994) o Padrn (1996), es evidente que en aras a mantener o mejorar la
posicin competitiva, la certificacin se presenta como algo atractivo para la
empresa ya que le permite el reconocimiento de la calidad frente a terceros.
Ahora bien, a medida que crezca el nmero de empresas certificadas o que
aplican las normas ISO 9000, se ir reduciendo este efecto positivo y su
posibilidad de utilizacin para diferenciarse, de tal forma que incluso se puede
producir un efecto negativo el hecho de no estar certificado o no seguir la
normativa.
Bajo estas consideraciones, parece necesario que para competir en el
entorno actual, las empresas que han comenzado su andadura por la calidad
implantando sistemas de aseguramiento, avancen ms all hasta conseguir
implantar un sistema de gestin de la calidad total que supone una base ms
slida para la consecucin de ventajas competitivas2.
Por lo tanto, podemos concluir que las razones fundamentales que
conducen a las empresas a la implantacin de un sistema de gestin de la
calidad son de diversa naturaleza segn cual sea el enfoque de calidad elegido.
Predomina en todos los casos la meta establecida por el equipo de direccin
como razn ms importante para llevar a cabo la implantacin del mismo. No
1
Rayner y Porter (1991), Brown y Van der Wiele (1995), Shih, Huarng y Lin (1996), Huarng,
Horng y Chen (1999), Martnez, et al. (1999), Beattie y Sohal (1999), Martnez, Gonzlez,
Balbastre y Escrib (1999) y Martnez, et al. (2000), entre otros.
2
Esta recomendacin es sugerida por mltiples autores, entre los que destacamos Sheard
(1992), Ho (1994), Wenmoth y Dobbin (1994), Sakofsky (1994), Corrigan (1994), Bradley
(1994), Weston (1995), Tummala y Tang (1996), Williams (1997), Van der Wiele, Dale y
Williams (1997), Meegan y Taylor (1997), Meegan (1997), Kanji (1998a), Lee (1998), Laszlo
(1998), Brown, Van der Wiele y Loughton (1998), Baena (1998), Lee, Leung y Chan (1999),
McAdam y McKeown (1999), Neergard (1999) y Zhu y Scheuermann (1999).
248
Conclusiones
obstante, resulta relevante que los motivos relacionados con el mercado tienen
un peso mayor en las empresas que siguen enfoques de aseguramiento de la
calidad que en el resto de empresas.
Estos resultados ponen de manifiesto el cambio de mentalidad de las
empresas espaolas que, cada vez en mayor medida, son conscientes de la
necesidad de subirse al tren de la gestin de la calidad (Escanciano, 2000a).
A pesar de que tradicionalmente la decisin de asegurar la calidad o de obtener
la certificacin se ha asociado a la existencia de presiones del entorno que, en
algunos casos aconsejan y/o exigen su adopcin, nuestros resultados confirman
el hecho de que las empresas consideran que la certificacin o aseguramiento
de la calidad puede ser una va para la mejora de la calidad en general y de la
operativa de la empresa en particular, coincidiendo con lo que consideran las
empresas con sistemas de gestin de la calidad total.
Centrndonos ahora en los objetivos perseguidos con la implantacin de
un sistema de gestin de la calidad, los ms sealados por las empresas han
sido los referentes a la mejora de los sistemas de trabajo, la mejora de la
satisfaccin de los clientes, conseguir la motivacin del equipo directivo y la
mejora de los procesos de produccin de servicios y de la comunicacin interna
en la organizacin. Es de destacar que las empresas con enfoques de gestin de
la calidad total plantean un mayor nmero de objetivos a conseguir tras la
implantacin del sistema que las empresas con aseguramiento de la calidad.
En nuestros resultados encontramos diferencias significativas entre las
empresas con diferentes enfoques. As, son cinco los grandes objetivos que han
sido apuntados por un nmero significativamente mayor de empresas con
enfoques de gestin de la calidad total: se trata de la mejora de los resultados
econmicos que incluira, mejora de los beneficios/rentabilidad, incremento
de las ventas y mejorar la cuota de mercado-, mejorar la eficiencia de la
organizacin mejora de los sistemas directivos y de la productividad -,
mejorar aspectos relacionados con los recursos humanos motivacin y
satisfaccin de los empleados as como de los directivos, mejora de las
relaciones laborales, mejora de la cualificacin del personal y desarrollo de una
249
250
Conclusiones
As lo afirma la abundante literatura encontrada sobre este tema: Dean y Bowen (1994),
Saunders y Preston (1994), Sitkin, Sutcliffe y Schroeder (1994), Powell (1995), Hill y
Wilkinson (1995), Boaden (1997) o Lau y Anderson (1998).
4
Para esta afirmacin hemos tenido en cuenta las aportaciones que autores como, Saraph et al.
(1989), Schonberger (1992), Porter y Parker (1993), Hodgets et al. (1994), Dale (1994),
Anderson et al. (1994), Mann y Kehoe (1994), Powell (1995), Tamimi (1995), Black y Porter
(1995), Tummala y Tang (1996), Rao et al. (1996), Kanji (1998a y b), Yusof y Aspinwall
(1999), Rao et al. (1999) y Zhang (2000) han realizado sobre la gestin de la calidad total.
251
Conclusiones
Sin embargo, tal y como sealan Smith y Angeli (1995), las tcnicas
operativas derivadas de dichos principios son implantadas en funcin de las
caractersticas de la empresa y de sus prioridades estratgicas. Por tanto, a
priori se espera encontrar una mayor diferencia respecto al nmero y carcter
de las tcnicas de calidad que aplican empresas con diferentes enfoques que
respecto a los principios bsicos en que stas se apoyan.
Esto ha quedado demostrado al contrastar la primera hiptesis planteada
(H1). Se ha obtenido evidencia emprica de que las empresas con enfoques
proactivos de calidad aplican un mayor nmero de tcnicas o prcticas que las
que siguen un enfoque reactivo. Concretamente, no sorprende que las tcnicas
aplicadas en mayor medida por empresas con enfoques proactivos estn
relacionadas con la planificacin y documentacin del sistema de calidad y con
aspectos de carcter socio-cultural dentro de la organizacin.
Asimismo, se ha comprobado que las empresas con enfoques de gestin
de la calidad total aplican un mayor nmero de tcnicas de calidad, siendo
adems notable la relacin de estas tcnicas diferenciales con los aspectos
socio-culturales de la organizacin. Estos resultados coinciden con los
alcanzados por Camisn, Bou y Roca (2000), quienes sealan que ello se debe
al mayor hincapi de la gestin de la calidad total frente a otros enfoques sobre
los aspectos intangibles o culturales de la organizacin.
Sin embargo, a pesar de estos resultados queremos sealar que la
utilizacin de un elevado nmero de prcticas operativas de calidad se est
convirtiendo en algo habitual con independencia de la existencia de una
planificacin formal de la calidad en la empresa, es decir, del enfoque de
calidad adoptado (Camisn, Bou y Roca, 2000).
En definitiva, podemos afirmar a la luz de nuestros resultados que, por
un lado, las tcnicas o prcticas operativas de calidad varan en funcin del
enfoque de calidad aplicado por la organizacin -como apunta la hiptesis H1-;
y por otro, las empresas con un enfoque de gestin de la calidad total
253
fundamentan en mayor grado sus acciones en los principios bsicos que las
empresas que siguen un enfoque de aseguramiento de la calidad (H2).
Determinados los principios y tcnicas de cada enfoque pasamos a
comentar la relacin existente entre la calidad y el desempeo organizativo.
Esta cuestin ha despertado en la ltima dcada un notable inters para la
investigacin, tal y como lo indica la abundante literatura encontrada5. La
importancia que todo lo relacionado con los resultados empresariales posee
para la organizacin, y las crticas que desde sus orgenes han recibido los
sistemas de gestin de la calidad en relacin a la influencia que stos tienen a
corto plazo sobre la rentabilidad, se apuntan como dos de las causas que han
favorecido la proliferacin de estudios en esta lnea.
Hasta la fecha los estudios que relacionan la gestin de la calidad y el
desempeo organizativo han presentado limitaciones de carcter bsicamente
metodolgico (Criado y Vzquez, 1999; Camisn, Bou y Roca, 2000);
principalmente se ha debido al problema de reduccionismo que se presenta el
olvidar que el mismo concepto de calidad puede definirse y valorarse de
formas distintas (Reeves y Bednar, 1994), al que hay que aadir el defecto del
determinismo, que lleva a proponer relaciones causales aceptadas de manera
comn desligadas del contexto organizativo. Por tanto, no es sorprendente que
los resultados derivados de estas investigaciones conduzcan a conclusiones
incluso contradictorias.
A raz de ello, recientemente, han surgido estudios como los de
Sriparavastu y Gupta (1997) y Beaumont, Sohal y Tertziovski (1997) que
intentan determinar si las tcnicas de calidad pueden por s solas tener efectos
independientes sobre los resultados empresariales, sin la adopcin del principio
que las sustenta. Si este hecho fuera as, estaramos de acuerdo con Morrow
5
Entre otros, podemos citar a Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), Powell (1995), Scott
(1995), Ahire (1996a y b), Lemak, Reed y Satish (1996), Dean y Snell (1996), Forker (1997),
Hendricks y Singhal (1997a), Easton y Jarrell (1998), Simmons y White (1999) y Zhang
(2000).
254
Conclusiones
As lo afirman los trabajos realizados por Ross y Shetty (1985), Luchs (1986), Garvin (1988),
Spitzer (1993), Belohlav (1993), Cole, Bacdayan y White (1993), Grant, Shani y Krishnan
(1994) y Powell (1995).
255
256
Conclusiones
257
Conclusiones
259
por estos recursos sean apropiables por la empresa de forma que sta pueda
ejercer su propiedad y/o control.
Las diferentes tipologas de recursos encontradas en la literatura
(Barney, 1991; Grant, 1991; Hall, 1992, 1993) conducen a concluir que entre el
conjunto de recursos tangibles e intangibles que posee la empresa, son estos
ltimos los que presentan una mayor facilidad para convertirse en activos
estratgicos, y por tanto, aumenta su carcter relevante para la obtencin de
ventajas competitivas sostenibles. De modo que consideramos, al igual que
Hall (1993), que los recursos intangibles pueden dividirse en recursos y
competencias, utilizando el concepto de recurso en sentido amplio, las
capacidades o competencias estaran incluidas bajo esta denominacin y
podemos considerar a las competencias distintivas de una empresa como los
activos estratgicos intangibles de que goza (Camisn, 1999b), que cumplan
las propiedades sealadas anteriormente y que han sido establecidas en la
literatura.
Para el anlisis de las diferentes competencias distintivas que puede
poseer una organizacin, hemos considerado la clasificacin propuesta por
Camisn (1999b), realizada a partir de una completa revisin de la literatura
sobre los tipos de recursos intangibles identificables. Bajo esta ptica,
consideramos la existencia de seis tipos de competencias distintivas: (1) en
marketing o comerciales; (2) en produccin; (3) en tecnologa e I+D; (4) en
finanzas; (5) directivas; (6) organizativas y en recursos humanos. Sin embargo,
la presente tesis limita su campo de investigacin a analizar nicamente cuatro
tipos de competencias: comerciales, de produccin de servicios, directivas y
organizativas. Se ha descartado estudiar, por el momento, las competencias
tecnolgicas y financieras, principalmente por ser los mbitos donde es de
prever que se encuentren diferencias significativas derivadas de las estrategias
en calidad desarrolladas por la empresas, considerando que la muestra objeto
de estudio est formada por empresas de servicios.
La relacin entre las diferentes competencias distintivas posedas por la
organizacin y los resultados empresariales es puesta de manifiesto al
260
Conclusiones
261
Agentes 50%
Resultados en las
personas
9%
Personas
9%
Liderazgo
10 %
Poltica y
Estrategia
8%
Procesos
14 %
Resultados en los
clientes
20 %
Resultados
clave
15 %
Resultados en la
sociedad
6%
Alianzas y
Recursos
9%
Innovacin y Aprendizaje
Competencias distintivas en
direccin y organizacin
Competencias distintivas en
marketing y produccin
Competencias distintivas en
recursos humanos
Desempeo organizativo
Competencias distintivas en
finanzas y tecnologa
262
Conclusiones
263
264
Conclusiones
ENFOQUE DE CALIDAD
COMPETENCIAS DISTINTIVAS
REACTIVO
MARKETING
PRINCIPIOS
DE CALIDAD
DIRECCIN GENERAL
DESEMPEO
ORGANIZACIN Y
RECURSOS HUMANOS
PROACTIVO
TCNICAS Y
PRCTICAS
DE
CALIDAD
CERTIFICACIN
O
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
ORGANIZATIVO
PRODUCCIN
CALIDAD
TOTAL
265
contribuciones
la
investigacin
en
Direccin
Estratgica.
266
Conclusiones
267
268
ANEXOS
Anexo I
ANEXO I
Las normas ISO 9000
271
calidad, en 1987, la ISO public la serie de normas ISO 9000 como resultado de
la unin de una serie de estndares mundiales con el propsito de dar un sistema
de gestin de la calidad basado equitativamente en requisitos internacionales.
Estas normas proporcionan una gua para el funcionamiento sistemtico de las
actividades relacionadas con la calidad en una organizacin (James, 1997).
Estas normas ISO 9000 se dividan en cuatro partes (tabla A1.1). La norma
ISO 9000 permita seleccionar un modelo de aseguramiento de la calidad, entre
los que describen las ISO 9001/9002/9003, mientras ISO 9004 proporcionaba una
gua para establecer un sistema de gestin de calidad interno dentro del amplio y
general contexto de GCT. Los tres estndares, ISO 9001, 9002 y 9003, contenan
los requisitos mnimos para implantar y mantener un sistema de calidad
documentado, de forma que se proporcione confianza a los clientes en que los
productos o servicios de la compaa cumplen con sus requisitos.
Tabla A1.1: Serie de estndares ISO 9000 (versin 1994)
Documento
Contenido
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004
Tras una primera revisin de las normas en 1994, las tres normas eran muy
semejantes (tabla A1.2), si bien se diferenciaban en el alcance de sus requisitos.
De los tres, ISO 9001 era el estndar ms exhaustivo, pues recoga todas las
actividades y a todos los niveles de la organizacin, en lo referido a diseo,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio. Cualquier empresa, con
272
Anexo I
ISO 9002
ISO 9003
1. Responsabilidad de la direccin
Parcial
2. Sistema de calidad
Parcial
4. Control de diseo
NO
NO
5. Control de la documentacin
6. Compras
NO
Parcial
9. Control de procesos
NO
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
18. Formacin
Parcial
NO
Parcial
273
En la familia de normas del ao 2000, las normas ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003 se integran en una nica norma ISO 9001, y ahora las normas ISO
9001 e ISO 9004 se desarrollan como un par consistente de normas, con
estructura y secuencia idnticas. Mientras la norma ISO 9001 se orienta ms
claramente a los requisitos del sistema de gestin de la calidad de una
organizacin para demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los
clientes, la norma ISO 9004 va ms lejos, proporcionando recomendaciones para
llevar a cabo la mejora.
As pues, el esquema de las normas ISO 9000 del ao 2000 es el que queda
reflejado en la tabla A1.3. Hay que destacar la continuidad y compatibilidad
entre las antiguas versiones y las nuevas versiones de las normas, y con la nica
norma ISO 9000 se elimina el problema de elegir entre las normas ISO 9001,
9002 y 9003. Adems con la coherencia existente entre las normas ISO 9001 y
9004 se permite una suave transicin a aquellas organizaciones que deseen pasar
de una a otra.
Tabla A1.3: Serie de estndares ISO 9000 (versin 2000)
Documento
Contenido
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9004
274
Anexo I
Requisitos
Medicin,
anlisis y
mejora
Gestin
de recursos
Input
Realizacin
del producto
Clientes
Responsabilidad
de la
Direccin
Satisfaccin
Clientes
Output
Producto/
Servicio
275
Anexo II
ANEXO II
El Modelo E.F.Q.M. de Excelencia
277
Para ms informacin respecto a las categoras del Premio Europeo a la Calidad puede
consultarse la pgina web de la European Foundation for Quality Management
(http://www.efqm.org).
278
Anexo II
Agentes 50%
Resultados en las
personas
9%
Personas
9%
Liderazgo
10 %
Poltica y
Estrategia
8%
Procesos
14 %
Resultados en los
clientes
20 %
Resultados
clave
15 %
Resultados en la
sociedad
6%
Alianzas y
Recursos
9%
Innovacin y Aprendizaje
El trmino Business ha sido excluido del no mbre del modelo, puesto que podra llevar a
considerar que el modelo no es aplicable para organizaciones sin nimo de lucro, instituciones
gubernamentales, etc. El cambio de nombre refleja, de hecho, que el modelo es aplicable en todos
los sectores y organizaciones, ya sean privadas, pblicas o sin nimo de lucro.
279
Satisfaccin del
personal
9%
Gestin del
personal
9%
Liderazgo
10 %
Poltica y
Estrategia
8%
Recursos
9%
Procesos
14 %
Satisfaccin del
cliente
20 %
Resultados del
negocio
15 %
Impacto social
6%
Agentes 50%
Resultados 50%
280
Anexo II
281
3. Personas
En definitiva estudia cmo aprovecha la organizacin todo el potencial de
su plantilla. Se incluyen en l: cmo se planifican y mejoran los recursos
humanos; cmo se mantienen y desarrollan las capacidades del personal; cmo se
acuerdan los objetivos del personal y se revisa continuamente su rendimiento;
cmo se implica, faculta y reconoce al personal; cmo existe un dilogo eficaz
entre el personal y la organizacin; cmo cuida la organizacin a sus empleados.
Los cambios ms destacados respecto al modelo anterior son la
reagrupacin de subcriterios, ampliando el 3.a. con la inclusin de los requisitos
para dirigir adecuadamente y planificar los recursos y dejando el 3.e. para
considerar cmo la empresa premia y recompensa la participacin y la
involucracin del personal.
4. Alianzas y Recursos
Se basa en cmo gestiona la organizacin sus recursos econmicos y
financieros, de informacin, materiales y las relaciones con los proveedores,
edificios, materiales y otros bienes, la tecnologa y la propiedad intelectual de
manera eficaz y eficiente.
Aparte del cambio en el nombre del criterio, se introducen dos reas
nuevas debido a su creciente importancia en las organizaciones actualmente:
desarrollo y gestin de todas las relaciones que proporcionan valor aadido,
incluyendo los proveedores como en la versin previa del modelo, y la gestin del
conocimiento corporativo e informacin, incluyendo aqu la propiedad intelectual
(4.a. y 4.e.) y separando la gestin de la tecnologa en otro subcriterio (4.d.).
5. Procesos
Cmo la organizacin identifica los procesos crticos para el xito, los
gestiona de manera sistemtica, los revisa y se establecen objetivos de mejora
282
Anexo II
283
8. Resultados en la sociedad
Se miden, principalmente, los logros que se estn alcanzando con relacin
a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de la comunidad local, nacional
e internacional en general. Las reas que recoge este criterio incluyen la
percepcin
que
tiene
la
sociedad
de
la
organizacin
mediciones
284
Anexo III
ANEXO III
El cuestionario
287
3RUIDYRUUHVSRQG
DDODVVLJXLHQWHVSUHJXQ
WDVVHxDODQG
RFRQXQDFUX]ODUHVSX
HVWDFRUUHWFD
6HFWRUDOTX
HSHUWHQHFHVXHPSUHVD
+RVWHOHUtD
%DQFDULR
6HJXURV
7UDQVSR
UWH
2WURVBBBBBBBBBBBBBB
6XHPSUHVDKDLPSODQWDGRXQ3ODQGH&DOLGDG"
6,
12
'HVGHFXiQGR"
D(QFDVRKDEHULPSODQWDGRXQ3ODQGH&DOLGDGVHxDOHHOSHUtRGRGHWLHPSRSDUDHOFXDO
KDVLGRHODER
UDGR
8QDxR
'RV WUHVDxR
V
&XDWUR
FLQFRDxR
V
6HLV GLH]DxR
V
0iVGHGLH]DxR
V
(VWiVXHPSUHVDFHUWLILFDGD"
6,
12
D6yORHQFDVRGHTX
HVXHPSUHVDHVWpFHUWLILFDGDLQGLFDU
3RUTX
pQR
UPDV"
,62
,62
1R UPDVVHFWRULDOHV,&+(SR
UHMHPSOR
E'HVGHHOLQLFLRGHDFFLRQ
HVUHIHUHQWHVDODFDOLGDG&XiQWRWLHPSROHVXSXVRDOD
HPSUHVDFRQ
VHJXLUODFHUWLILFDFLyQ
"
0HQR
VGHDxR
DxR
V
DxR
V
6XHPSUHVDKDGHVDUUROODGRDO
JXQDYH]SURFHVRVGHDXWRHYDOXDFLyQGHDFXHUGRFRQORV
FULWHULRVHVWDEOHFLGRVSR
UHO0RGHOR()40GH([FHOHQFLD"
6,
12
288
1
+RVSLWDODULR
0iVGHDxR
V
Anexo III
6HxDOHODVPRWLYDFLRQ
HVTX
HOOHYDURQDLPSOHPHQWDUVLVWHPDVGHJHVWLyQGHODFDOLGDG
QDGDGHPRWLYDFLyQ GpELOPRWLYDFL
5HTX
LVLWRVROLFLWDGRSRUORVFOLHQWHV
3URPRFLRQ
DUODFDOLGDGG
HODJHVWLyQ
&RPSURE
DUODHILFDFLDGHODJHVWLyQGHODFDOLGDGWRWDO
0H MRUDUODVLQIUDHVWUXFWXUDVGHODRUJDQL]DFLyQ
6HJXLUODFRUULHQWHGHOPHUFDGR
'HVDUUROODUQXHYRVPHUFDGRV
0HWDHVWDEOHFLGDSR
UODDOWDGLUHFF
LyQ
0HMRUDUODFDOLGDGG
HOSURGXFWRVHUYLFLR
3URPRFLRQ
DUODLPDJHQFRUSR
UDWLYD
3UHVLyQSRUSDUWHGHODFRPSHWHQFLD
,QFUHPHQWDUODFRPSHWLWLYLGDGLQWHUQDFLRQ
DO
'HVDUUROODUPHUFDGRVLQWHUQDFLRQ
DOHV
5HTX
LVLWRSRUODSR
OWtLFDJXEHUQDPHQWDO
0HMRUDUODVDWLVIDFFLyQGHORVHPSOHDGRV
,QFUHPHQWDUODFXRWDGHPHUFDGR
5HGXFLUFRVWHV
&$5$&7(567,&$6*(1(5$/(6
yQ XQSRFRGHPRWLYDFLyQ
EDVWDQWHPRWLYDFLyQ IXHUWHPRWLYDFLyQ
JDQL]DFLyQ
HQXQPHUFDGRUHODWLYDPHQWHHVWDEOH
RUJDQL]DF
LyQQRHVWiHQODIURQ
WHUDGHORVGHVDUUROORVHQHOVHFWRUWLHQGHDLJQR
UDUORVFDPELRVHQODDFWLYLGDG
TX
HQRWLHQHQXQDLQIOXHQFLDGLUHFWDVRE
UHODViUHDVGHRS
HUDFLRQ
HVFRUULHQWHV\HQVXOXJDUVHFRQ
FQ
HWUDHQ
KDFHUHOPHMRUWUDEDMRSRVLEOHHQXQiUH
DOLPLWDGD
PHUFDGRTX
HVXIUHUHGHILQLFLRQ
HV
(VWHWLSRGHRUJDQL]DFLyQRSHUDWtSLFDPHQWHGHQWURGHXQiPELWRSURGXFWR
SHULyGLFDV/RVYDORUHVGHODRUJDQL]DFLyQVRQVHUHOSULPHURHQQXHYRVSURGXFWRV\PHUFDGRVD~QVLQR
Q VHU DOWDPHQWH UHQWDEOHV /D RUJDQL]DFLyQ UHVSRQ
GH UiSLGDPHQWH D VHxDOHV
WRGRV HVWRV HVIXHU]RV SUXHED
WHPSUDQDVUHODWLYDVDiUHDVGHRSR
UWXQLGDGHV\HVWDVUHVSXHVWDVFRQ
GXFHQIUHFXHQWHPHQWHDXQDQXHYDURQ
GD
GHDFFLRQ
HVFRPSHWLWLYDV6LQHPEDUJRHVWHWLSRGHRUJDQL]DFLyQSXHGHQRP
DQWHQHUODIRUWDOH]DFRPSHWLWLYD
HQWRGDVODViUHDVHQTX
HSHQHWUD
(VWHWLSRGHRUJDQL]DFLyQLQWHQWDPDQWHQHUXQDOtQHDHVWDEOH\OLPLWDGDGHSURGXFWRVRVHUYLFLRVPLHQWUDVDO
VHOHFF
LRQ
DGRGHORVPiV
PLVPRWLHPSRVHPXHYHUiSLGDPHQWHSDUDVHJXLUXQFRQMXQWRFXLGDGRVDPHQWH
SURPHWHGRUHVQXHYRVGHVDUUROORVHQHOVHFWRU/DRUJDQL]DFLyQHVUDUDYH]HOSULPHURFRQQXHYRVSURGXFWRV
RVHUYLFLRV6LQHPEDUJRFRQ
WURODQGRFXLGDGRVDPHQWHODVDFFLRQ
HVGHORVSULQFLSDOHVFRPSHWLGRUHVHQODV
iUHDVFRPSDWLEOHVF
RQVXEDVHHVWDEOHGHSURGXFWRV
PHUFDGRVODRUJDQL]DFLyQSXHGHIUHFXHQWHPHQWHVHUHO
VHJXQGRFRQXQVHUYLFLRPiVHILFLHQWHHQFRVWHV
PHUFDGRFODUDPHQWHGHILQLGD/DRUJDQL]DFLyQ
(VWHWLSRGHRUJDQL]DFLyQQRWLHQHXQDRULHQWDFLyQSURGXFWR
OPHQWHDJUHVLYDHQPDQWHQHUORVVHUYLFLRVHVWDEOHFLGRVFRPRDOJXQR
VGHVXVFRPSHWLGRUHVQLHVWi
QRHVXVXD
GLVSXHVWDDWRPDUWDQWRVULHVJRVFRPRRWURVFRPSHWLGRUHV0iVELHQODRUJDQL]DFLyQUHVSRQ
GHHQDTX
HOODV
iUHDVGRQ
GHHVIRU]DGDSR
UODVSUHVLRQ
HVGHOHQWRUQR
289
'LVWULEX\DODSODQWLOODGHODHPSUHVDHQODVVLJXLHQWHVSDUWHVGHODRUJDQL]DFLyQ
LQGLFDQGRHOQ
GHHPSOHDGRVHQFDGDSDUWH
3HUVRQ
DOGLUHFWLYR
&XDGURVPHGLRV
7pFQLFRVHVSHFLDOLVWDV
3HUVRQ
DOGHDSR
\R\GHVHUYLFLRVGLYHUVRV
3HUVRQ
DOGHOtQHD\GHWUDEDMREDVH
727$/3/$17,//
$
&XiQWRVQLYHOHVMHUiUTX
LFRVVHSDUDQDOGLUHFWLYRJHQHUDOGHORVHPSOHDGRVGHOtQHD"
(VWUXFWXUD
VLPSOHHVWUXFWXUDVHQFLOODTX
HSHUPLWHTX
HHOGLUHFWRUJHQHUDOPDQWHQJDXQ
IXHUWHFRQ
WUROVRE
UHWRGDODHPSUHVD
(VWUXFWXUDMHUiUTX
LFDWUDGLFLRQ
DOHQEDVHDIXQFLRQ
HVHVWUXFWXUDFRQXQDIXHUWHMHUDUTX
tD
VXSHULRU VXER
UGLQDGR\RUJDQL]DGDHQWRUQRD
ODVIXQFLRQ
HVEiVLFDVGHODHPSUHVD
(VWUXFWXUDSURIHVLRQ
DOPtQLPDMHUDUTX
tD\IRUPDGDSULQFLSDOPHQWHSR
USURIHVLRQ
DOHV
(VWUXFWXUDGLYLVLRQ
DOSR
UiUHDVJHRJUiILFDV
(VWUXFWXUDGLYLVLRQ
DOSR
USURGXFWRV
(VWUXFWXUDPDWULFLDOHQEDVHDS
URGXFWRSURFHVR\DIXQFLRQ
HV
(VWUXFWXUDLQQR
YDGRUDHVWUXFWXUDIOH[LEOHHQODTX
HH[LVWHXQDIXHUWHLQWHJUDFLyQGHODV
GLVWLQWDVIXQFLRQ
HV\HVFDSD]GHDGDSWDUVHFRQIDFLOLGDGDORVFDPELRVGHOHQWRUQR
&$/,'$'
290
/DPLVLyQGHVXHPSUHVD
HV6HxDOHVyORXQDRS
FLyQ
&UHDU\PDQWHQHUXQQHJRFLRORPiVUHQWDEOHSR
VLEOH
'LVWULEXLUUHFXUVRVEXVFDQGRODHILFDFLD\ODHILFLHQFLD
+DFHUXQDHPSUHVDFRQUHSXWDFLyQHQHOPHUFDGR
'HVDUUROODUSURGXFWRV\PHUFDGRVPHGLDQWHODLQQR
YDF
LyQ\ODIRUPDFLyQGHOSHUVRQ
DO
'HVDUUROODUDFWLYLGDGHVSDUDVDWLVIDFFLyQGHWRGRVORVPLHPEURVGHODRUJDQL]DFLyQ\GHODVRFLHGDG
FRQXQDILORVRItDGHFDOLGDGWRWDO
Anexo III
6HxDOHVXJUDGRGHDFXHUGRFRQODVLJXLHQWHDILUPDFLyQ
/DFHUWLILFDF
LyQ,62QRHVXQLQGLFDGRUGHODPDGXUH]GHODFDOLGDGHQODHPSUHVD
1DGDGHDFXHUGR
3RFRGHDFXHUGR
,QGLIHUHQWH
%DVWDQWHGHDFXHUGR
0X\GHDFXHUGR
0DUTX
HFXiOGHODVVLJXLHQWHVDILUPDFLRQ
HVUHIOHMDPHMRUODDFWLWXGGHODGLUHFF
LyQDQWHOD
FDOLGDG6HxDOHVyORXQD
1RVHHQWLHQGHDODFDOLGDGFRPRXQDKHUUDPLHQWDGHODGLUHFF
LyQ
6HWLHQGHDFXOSDUDOSHUVRQ
DO\DOGHSDUWDPHQWRGHFDOLGDGSR
UORSURE
OHPDVGHFDOLGDG
6HUHFRQR
FHTX
HODJHVWLyQGHFDOLGDGSXHGHVHUGHXWLOLGDG
SHURQRVHHVWiGLVSXHVWRDSURYHHUHO
GLQHURRHOWLHPSRQHFH
VDULRSDUDOOHYDUODDFDER
(OGHVDUUROORGHOSURFHVRGHPHMRUDGHODFDOLGDGSHUPLWHDSUHQGHUPiVGHJHVWLyQGHFDOLGDG\
GHVWLQDUOHPiVD\XGD\DSR
\R
/DGLUHFF
LyQPDQLILHVWDDELHUWDP
HQWH\OLGHUDORVSURE
OHPDVGHFDOLGDGHVWDEOHFLHQGRXQSURJUDPDGH
FDOLGDGIRUPDO
/DSUHYHQFLyQVHHQWLHQGHFRPRWUDEDMDUELHQDODSULPHUDORVSURE
OHPDVVRQLGHQWLILFDGRV
WHPSUDQDPHQWH\ODDFFLyQFRUUHWFLYDHVHPSUHQGLGDUXWLQDULDPHQWH
6HFR QVLGHUDDODJHVWLyQGHODFDOLGDGFRPRSDUWHHVHQFLDOGHOVLVWHPDGHODFRPSDxtD
6HxDOHFXiOGHODVVLJXLHQWHVRS
FLRQ
HVUHIOHMDPHMRUHOWLSRGHDFFLRQ
HVSDUDODPHMRUDGHOD
FDOLGDGGHVDUUROODGDVHQVXHPSUHVDPDUFDUVyORXQD
1RH[LVWHQDFWLYLGDGHVRUJDQL]DGDV
6HLQWHQW
DQLQLFLDWLYDVPRWLYDFLRQ
DOHVHQWUHORVHPSOHDGRVDFRUWRSOD]R
,PSODQWDFLyQGHSURFHVRVIRUPDOHVGHPHMRUDGHODFDOLGDGHQWHQGLHQGR\HVWDEOHFLHQGRFDGDSDVR
6HFRQ
WLQ~DFRQHOGHVDUUROORGHOSURFHVRIRUPDOGHPHMRUDGHODFDOLGDG\VHHQWUD
$VHJXUDPLHQWRGHOD&DOLGDG
/DPHMRUDGHODFDOLGDGHVXQDDFWLYLGDGQR
UPDO\FRQ
WLQXD
&yPRGHILQLUtDODSR
VWXUDGHVXFRPSDxtDUHVSHFWRDODFDOLGDG"PDUFDUVyORXQD
1RVDEHPRVSR
UTX
pWHQHPRVWDQWRVSURE
OHPDVGHFDOLGDG
(VDEVROXWDPHQWHLQ
HYLWDEOHWHQHUVLHPSUHSURE
OHPDVFRQODFDOLGDG"
$WUDYpVGHOFRPSURPLVRGHODGLUHFF
LyQ\PHMRUDQGRODFDOLGDGHVWDPRVLGHQWLILFDQGR\UHVROYLHQGR
QXPHURVRVSURE
OHPDV
/DSUHYHQFLyQGHGHIHFWRVIRUPDSDUWHFRWLGLDQDGHQXHVWURWUDEDMR
6DEHP RVSR
UTX
pQRWHQHPRVSURE
OHPDVFRQODFDOLGDG
HQODHWDSDGH
0HGLGDVDSOLFDGDVHQVXHPSUHVDSDUDODPHMRUDGHODFDOLGDGPDUTX
HFRQXQDFUX]6/2
DTX
HOODVPHGLGDVTX
HKDQLPSODQWDGR
,QYHVWLJDFLy
QGHGHIHFWRVGHSUHVWDFLyQGHVHUYLFLRV
,QYHVWLJDFLyQVLVWHPiWLFDGHDYHUtDV
(ODER
UDFLyQGHXQ3ODQGH&DOLGDG
'LVHxRHLPSODQWDFLyQGHXQ0DQXDOGH&DOLGDG
'LDJQy
VWLFRVRDXGLWRULDVGHFDOLGDG
&DPELRVHQHOGLVHxRGHSURGXFWRV
5HGLVHxRGHORVSURFHVRV
3URJUDPDGHPRWLYDFLyQHLQWHJUDFLyQGHOSHUVRQ
DO
5HFRLSDOFLyQGHHVWDGtVWLFDVGHFDOLGDG
291
&UHDFLyQGHXQVLVWHPDGHVXJHUHQFLDVHLQIRUPDFLyQ
&UHDFLyQGHXQGHSDUWDPHQWRGHFDOLGDGRGHOSXHVWRGHGLUHFWRU
&RQ
WUROHVWDGtVWLFRGHSURFHVRV
&RQ
WUDWDFLyQGHWpFQLFRVFXDOLILFDGRV
3URPRFLyQGHOWUDEDMRHQHTX
LSR
3URJUDPDGHLQFHQWLYRVHFRQy
PLFRV
$QiOLVLVGHFRVWHVGHFDOLGDG\QRFDOLGDG
'HVDUUROORGHXQVHUYLFLRSRVW
YHQWD
5HHVWUXFWXUDFLyQGHODRUJDQL]DFLyQ
,QYHVWLJDFLyQUHJXODUGHODVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWHPHGLDQWHHQFXHVWDV
,QYHVWLJDFLyQGHODVDWLVIDFFLyQGHOSHUVRQ
DO
$GHFXDFLyQGHOVHUYLFLRDODFDWHJRUtDGHODHPSUHVD
*HVWLyQHILFD
]GHTX
HMDV\UHFODPDFLRQ
HV
0HMRUDGHODDSDULHQFLDItVLFDGHODVLQVWDODFLRQ
HV
0HMRUDGHOFRQ
IRUWGHODVLQVWDODFLRQ
HVGLVWULEXFLyQGHOHVSDFLRPRE
LOLDULRFyPRGRLOXPLQDFLyQ
DGHFXDGDHWF
0HMRUDGHORVVLVWHPDVLQIRUPiWLFRVSDUDUHG
XFLUHUURUHVHQORVUHJLVWURV
$PSOLDFLyQGHODJDPDGHVHUYLFLRVRIUHFLGRV
&UHDFLyQGHLQFHQWLYRVSDUDRE
WHQHULQIRUPDFLyQGHORVFOLHQWHV
3UR\HF
WRVGHFDPELRFXOWXUDOGHODRUJDQL]DFLyQ
6HPLQDULRVGHVHQVLELOL]DFLyQSDUDGLUHFWLYRV
\HPSOHDGRV
,PSODQWDFLyQGHOFRQ
FS
HWRFOLHQWHSURYHHGRULQWHUQR
$QiOLVLV\FRPSDUDFLyQGHODVDFFLRQ
HVGHORVFRPSHWLGRUHV
6HxDOHFXiOHVHOJUDGRGHLPSODQWDFLyQGHORVVLJXLHQWHVSULQFLSLRVHQVXRUJDQL]DFLyQ
PX\EDMRD EDMRD PHGLRD DOWRD PX\DOWRD
/HDOWDGG
HODHPSUHVDHQVXUHODFLyQFRQORVFOLHQWHV
*UDGRG
HFRPSURPLVRFRQODVDWLVIDFFLyQGHORVFOLHQWHV
*UDGRGHSDUWLFLSDFLyQ\FRPSURPLVRGHODGLUHFF
LyQ
&XDOLILFDFLyQGHODGLUHFF
LyQRHOHPSUHVDULR
(VWLPXODFLyQGHOOLGHUD]JRHQWRGDODRUJDQL]DFLyQ
&R PSURPLVRGHORVWUDEDMDGRUHVFRQODFDOLGDG
,QIOXHQFLDGLUHFWDGHORVWUDEDMDGRUHVHQODRUJDQL]DFLyQ
(VWtPXOR\SURPRFLyQGHOWUDEDMRHQHTX
LSRHQODRUJDQL]DFLyQ
,QWHUpVHQODIRUPDFLyQ\GHVDUUROORGHOSHUVRQ
DO
/DHPSUHVDSURSR
UFLRQ
DIRUPDFLyQDWRGRVVXVHPSOHDGRV
&DSDFLGDGSDUDWHQHUEXHQDVUHODFLRQ
HV\RE
WHQHULQIRUPDFLyQGH
SURYHHGRUHV
$FFLRQ
HVSDUDODPHMRUDGHODFDOLGDGG
HVDUUROODGDVHQODHPSUHVD
(ILFDFLDGHODRUJDQL]DFLyQHQODSURGXFFLyQGHVHUYLFLRV
(ILFDFLDGHODSODQLILFDFLyQ\FRQ
WUROGHODSURGXFFLyQGHVHUYLFLRV
+DELOLGDGSDUDODLQQR
YDFLyQ
292
6HxDOHFXiOGHORVVLJXLHQWHVSULQFLSLRVUHIHULGRVDODFDOLGDGLPSHUDQHQVXRUJDQL]DFLyQ
2ULHQWDFLyQDO
FOLHQWH
/LGHUD]JR\FRPSURPLVRGHODGLUHFF
LyQ
&RPSURPLVR\SDUWLFLSDFLyQGHORVHPSOHDGRV
7UDEDMRHQHTX
LSR
)RUPDFLyQ
&RRS
HUDFLyQFRQSURYHHGRUHV
0HMRUDFRQ
WLQXD
(ILFDFLDHQODJHVWLyQGHSURFHVRV
&XOWXUDRUJDQL]
DWLYDGHFDOLGDG
GHFDOLGDG
Anexo III
$WHQFLyQ\KDELOLGDGSDUDSURYHHUVHUYLFLRSRVWYHQWD
,QWHJUDFLyQGHDFWLYLGDGHVUHODFLRQ
DGDVFRQODSUHVWDFLyQGHOVHUYLFLR
,PSODQWDFLyQGHIRUPDVRUJDQL]DWLYDVIOH[LEOHV
,PSODQWDFLyQGHXQLGDGHVRUJDQL]DWLYDVGHVFHQWUDOL]DGDV
([LVWHQFLDGHXQDYLVL
yQFRP~Q
$XVHQFLDGHFRQ
IOLFWRVODER
UDOHV
)LGHOLGDGG
HORVWUDEDMDGRUHV
6DWLVIDFFLyQGHORVUHFXUVRVKXPDQR
VFRQORVORJURVSHUVRQ
DOHV
$FHSWDFLyQ\UHVSHWRKDFLDODDXWRULGDGIRUPDO
&RQR
FLPLHQWRGHODKLVWRULDGHODHPSUHVD
&RQR
FLPLHQWRGHODPLVLyQ\ORJURVGHODHPSUHVD
$FHSWDFLyQGHORVFDPELRV
(QTX
pPHGLGDKDSXHVWRHQSUiFWLFDVXHVWUDWHJLDGHFDOLGDG"
%
6HxDOHORVRE
MHWLYRV
KDSXHVWRHQPDUFKD
TX
HVXHPSUHVDVHKDPDUFDGRHQODVPHGLGDVGHPHMRUDGHODFDOLGDGTX
H
2%-(7,926
(VWDQGDUL]DFLyQGHSURGXFWRV\SURFHVRV
0RWLYDFLyQGHORVGLUHFWLYRV
&RQ
VROLGDFLyQGHFOLHQWHV
0HMRUDGHORVVLVWHPDVGL
UHFWLYRV
0HMRUDGHORVVLVWHPDVGHWUDEDMR
0HMRUDGHODVFRPXQLFDFLRQ
HVH[WHUQDV
,QQR
YDFLyQGHSURGXFWRV
0HMRUDGHODPRWLYDFLyQ\VDWLVIDFFLyQGHORVHPSOHDGRV
0HMRUDGHODSURGXFWLYLGDG
0HMRUDGHORVSURFHVRVSURGXFWL
YRV
0HMRUDGHORVEHQHILFLRVUHQWDELOLGDG
0HMRUDGHODFXRWDGHPHUFDGRVWUDGLFLRQ
DOHV
0HMRUDGHODVFRPXQLFDFLRQ
HVLQWHUQDV
0HMRUDGHOFOLPDGHWUDEDMR
0HMRUDGHODVUHODFLRQ
HVODER
UDOHV
'HVDUUROORGHXQDFXOWXUD
GHFDOLGDG
0HMRUDGHODFXDOLILFDFLyQ
0HMRUDGHODVDWLVIDFFLyQGHORVFOLHQWHV
0HMRUDGHODSR
VLFLyQFRPSHWLWLYD
,QFUHPHQWRGHODVYHQWDV
0HMRUDGHODHILFDFLDGHODVLWXDFLyQJORE
DOGHODHPSUHVD
2WURVFXiOHV"
HVSHFLILFDU
6,12
293
&20
3(7(1&,$6',67,17,9$6
9DORUHHOGHVHPSHxRGHVXHPSUHVDHQUHODFLyQDODFRPSHWHQFLDVLHQG
R
&203(7(1&,$6',67,17,9$
6(10$5.(7,1*
294
&203(7(1&,$6',67,17,9$
6(1352'8&&
,1'(6(59,&,26
&DSDFLGDGSDUDRE
WHQHULQIRUPDFLyQGHSURYHHGRUHV\VXPLQLVWUDGRUHV
&DSDFLGDGSDUDRE
WHQHULQIRUPDFLyQGHVXEFRQ
WUDWLVWDV
(ILFDFLDGHODFRQ
WHQFLyQUHGXFFLyQGHFRVWHVGHSURGXFFLyQGHOVHUYLFLR
(ILFDFLDGHOSURFHVRGHUHVSXHVWDDRVFLODFLRQ
HVHQHOYROXPHQGHGHPDQGDGHOVHUYLFLR
+DELOLGDGSDUDUHDFFLRQ
DUUiSLGDPHQWHDFDPELRVHQHOWLSRGHVHUYLFLRVGHPDQGDGRV
&DSDFLGDGSDUDKDFHUUiSLGRVFDPELRVGHGLVHxR\RLQWURGXFLUQXHYRVVHUYLFLRV
UiSLGDPHQWH
*UDGRGHIOH[LELOLGDGG
HODVLQVWDODFLRQ
H
VSURGXFWLYDVGHOVHUYLFLR
+DELOLGDGSDUDSURGXFLUXQDDPSOLDYDULHGDGG
HVHUYLFLRV
(ILFDFLDGHOSURFHVRGHSODQLILFDFLyQGHODFDSDFLGDGSURGXFWLYDGHVHUYLFLRVSDUD
FDPELRVGHFDSDFLGDGIUHFXHQWHV
&DSDFLGDGSDUDRE
WHQHULQIRUPDFLyQGHOR
VFOLHQWHV\PHUFDGRVDFWXDOHV
&DSDFLGDGSDUDLGHQWLILFDURSR
UWXQLGDGHVGHQXHYRVFOLHQWHV\PHUFDGRV\SDUDUHFRJHU
LQIRUPDFLyQVRE
UHHOORV
&DSDFLGDGSDUDRE
WHQHULQIRUPDFLyQGHORVFRPSHWLGRUHV
&DSDFLGDGSDUDLG
HQWLILFDUODVWHQGHQFLDVGHOQHJRFLR
([DFWLWXGG
HODVSUHYLVLRQ
HVGHYHQWDV\UHQWDELOLGDG
&RQ
FLHQFLDSR
UODHPSUHVDGHVXVIRUWDOH]DVHQPDUNHWLQJ
&RQ
FLHQFLDSR
UODHPSUHVDGHVXVGHELOLGDGHVHQPDUNHWLQJ
(ILFDFLDGHOSURFHVRGHSODQLILFDFLyQFRPHUFLDO
$VLJQDFLyQGHUHFXUVRVDOGHSDUWDPHQWRGHPDUNHWLQJ
&DSDFLGDGSDUDLQWHJUDUODVDFWLYLGDGHVGHPDUNHWLQJ
+DELOLGDGSDUDVHJPHQWDUORVPHUFDGRVRE
MHWLYR
+DELOLGDGSDUDGLIHUHQFLDUODRIHUWDGHSURGXFWRV
+DELOLGDGSDUDGLVHxDUFRODER
UDUHQHOGHVDUUROOR\ODQ]DUQXHYRVSURGXFWRVHQHO
PHUFDGR
+DELOLGDGSDUDSUHVWDUXQVHUYLFLRFRQ
VLVWHQWH\GHFDOLGDG
( ILFDFLDGHODSR
OWtLFDGHSUHFLRV
(ILFDFLDGHODSR
OWtLFDGHSXEOLFLGDGSURPRFLyQ\UHODFLRQ
HVS~EOLFDV
(ILFDFLDGHODSR
OWtLFDGHLPDJHQGHHPSUHVD
(ILFDFLDGHODSR
OWtLFDGHPDUFDGHOSURGXFWR
+DELOLGDGSDUDVHOHFF
LRQ
DUODVPHMRUHVXELFDFLRQ
HVSDUDODVLQVWDODFLRQ
HVFRPHUFLDOHV
(ILFDFLDGHODFRQ
WHQFLyQUHGXFFLyQGHFRVWHVGHPDUNHWLQJ
(ILFDFLDGHOSURFHVRGHHYDOXDFLyQ\FRQ
WUROGHODVDFWLYLGDGHVGHPDUNHWLQJ
&DSDFLGDGSDUDGLVWULEXLUORVSURGXFWRVDPSOLDPHQWH
&DSDFLGDGSDUDGLVWULEXLUXQDDPSOLDOtQHDGHSURGXFWRV
&DSDFLGDGSDUDJDUDQWL]DUDOFOLHQWHFRQ
WUDSURE
OHPDVHQHOSURGXFWRSRVWHULRUHVDOD
YHQWD
(ILFDFLDGHODRUJDQL]DFLyQFRPHUFLDO
+DELOLGDGSDUDGLIHUHQFLDUHOSURGXFWRPHGLDQWHGLVHxR
Anexo III
+DELOLGDGSDUD
SURGXFLUVHUYLFLRVHVSHFLDOL]DGRV
+DELOLGDGSDUDGLYHUVLILFDUODRIHUWDGHVHUYLFLRV
+DELOLGDGSDUDDGDSWDUHOVHUYLFLRDOSHGLGRGHOFOLHQWH\DMXVWDUVXGLVHxRDODV
QHFH
VLGDGHVGHOFOLHQWH
&DSDFLGDGSDUDRIU
HFH
UXQDFDOLGDGFRQ
VLVWHQWH
+DELOLGDGSDUDRIUHFH
UXQDDOWDFDOLGDGG
HOVHUYLFLR
&DSDFLGDGSDUDSURYHHUVHUYLFLRVGHDOWRGHVHPSHxR
&DSDFLGDGSDUDSUHVWDUVHUYLFLRVUiSLGDPHQWH
&DSDFLGDGG
HSURGX
FLUVHUYLFLRVDWLHPSRFRPRVHSURPHWLy
&DSDFLGDGG
HSURYHHUVHUYLFLRSRVWYHQWD
&RQ
FLHQFLDSR
UODHPSUHVDGHVXVIRUWDOH]DVHQSURGXFFLyQGHVHUYLFLRV
&RQ
FLHQFLDSR
UODHPSUHVDGHVXVGHELOLGDGHVHQSURGXFFLyQ
GHVHUYLFLRV
$VLJQDFLyQGHUHFXUVRVDORVGHSDUWDPHQWRVUHVSRQ
VDEOHVGHODSUHVWDFLyQGHOVHUYLFLR
&DSDFLGDGSDUDLQWHJUDUODVDFWLYLGDGHVUHODFLRQ
DGDVFRQODSUHVWDFLyQGHOVHUYLFLR
+DELOLGDGSDUDVHOHFF
LRQ
DU
ODVPHMRUHVXELFDFLRQ
HVSDUDODSUHVWDFLyQGHOVHUYLFLR
(ILFDFLDHQODSODQLILFDFLyQ\FRQ
WUROGHOVHUYLFLR
(ILFDFLDGHODRUJDQL]DFLyQGHODSURGXFFLyQGHOVHUYLFLR
+DELOLGDGSDUDPDQWHQHUXQQLYHOGHWHUPLQDGR
GHVHUYLFLRVLQGHWHULRURVGHOPLVPR
+DELOLGDGSDUDSURGXFLUVHUYLFLRV~WLOHVDORVFOLHQWHV
9HQWDMDHQFRVWHVVRE
UHODFRPSHWHQFLDGHULYDGDGHOXVRHIHFWLYRGHODFXUYDGH
H[SHULHQFLD
&DSDFLGDGItVLFDSDUDSURG
XFLUDOWDHILFLHQFLDFRQHOYROXPHQGHSUHVWDFLyQGHOVHUYLFLR
HFRQR
PtDVGHHVFDOD
&DSDFLGDGSDUDGHVDUUROODUtQWHJUDPHQWHSR
UODHPSUHVDWRGRHOSURFHVRGHSUHVWDFLyQ
GHOVHUYLFLR
+DELOLGDGSDUDGHVDUUROODUDFXHUGRVGHFRRS
HUDFLyQTX
HJHQHUHQYHQWDMDVFRPSHWLWLYDV
3HUILOGHKDELOLGDGHV6HxDOHVyORXQDRS
FLyQ
(VSHFLDOLVWD
(QIRFDGRD
ODVRS
HUDFLRQ
HV
(QIRFDGRDOPDUNHWLQJ
(QIRFDGRD,'
(PSUHQGHGRU
+DELOLGDGHVGHGLUHFF
LyQSULRUL]DGDV6HxDOHVyORXQDRS
FLyQ
7pFQLFDVDGPLQLVWUDWLYDV
0pWRGRVFXDQWLWDWLYRVSDUDUHVROYHUSURE
OHPDVRS
HUDWLYRV
0pWRGRVG
HJHVWLyQFRPHUFLDO
7pFQLFDVGHJHVWLyQGHOFDPELR
7pFQLFDVGHFUHDWLYLGDG
&RPSHWHQFLDSDUDUHVROYHUSURE
OHPDVFRQR
FLPLHQWR
&203(7(1&,$6',67,17,9$
6(1',5(&&
,1*(1(5$/
&XDOLILFDFLyQ
295
(QIRTX
HHQODDVLJQDFLyQGHUHFXUVRV6HxDOHVyORXQDRS
FLyQ
7UDGLFLyQ
5DFLRQ
DOLGDG
2SR
UWXQLGDGHVGHPHUFDGR
&UHDFLyQGHRSR
UWXQLGDGHVUHODF
&UHDFLyQGHRSR
UWXQLGDGHVUDGLFDOHV
LRQ
DGDV
)RUPDGHUHVROYHUSURE
OHPDV6HxDOHVyORXQDRS
FLyQ
%XVFDQGRSUHFH
GHQWHV
0RGHOL]DQGR
$QDOtWLFDPHQWH
,QWXLWLYDPHQWHFRQDSR
\RDQDOtWLFR
&UHDWLYDPHQWHFRQDSR
\RDQDOtWLFR
0RGRGHDGTX
LVLFLyQGHKDELOLGDGHV6HxDOHVyORXQDRS
FLyQ
([SHULHQFLD
(GXFDFLyQIRUPDO
$PEDV
&DSDFLGDGSDUDDQDOL]DU\VHOHFF
LRQ
DUODVPHMRUHVGHFLVLRQ
HV
PX\EDMD EDMD PHGLD DOWD PX\DOWD
3RVLFLyQGHSR
GHUHMHUFLFLRGHOSR
GHU
&DSDFLGDGSDUDLQIOXLUVRE
UHHO&RQ
VHMR
&DSDFLGDGSDUDLQIOX
LUVRE
UHODRUJDQL]DFLyQ
3URS
HQVLyQDXVDUHOSR
GHUGHTX
HVHGLVSRQ
H
(VWLORKDELOLGDGGHOLGHUD]JR
(VWLORGHJHVWLyQGRPLQDQWH
296
PX\EDMD EDMD PHGLD DOWD PX\DOWD
2ULHQWDFLyQDOFRQWURO&HQWUDGRHQORVREMHWLYRV
Anexo III
+DELOLGDGSDUDLQVSLUDUODDFHSWDFLyQGHOFDPELR
&DSDFLGDGG
HFRPXQLFDFLyQ
)LGHOLGDGDODHPSUHVD\DORVSURS
LRVFRPSURPLVRV
(VWDWXV
)XQGDPHQWRGHOSULQFLSLRGHDXWRULGDG
5HFXUVRDODOHJDOLGDG$XWRFUtWLFD\DSHUWXUDDODPHMRUDFRQWLQX
D
*HVWLyQGHFRQ
IOLFWRV
0HQWDOLGDG3URS
HQVLyQDOULHVJR
&D SDFLGDGSDUDDGRS
WDULQLFLDWLYDV\DVXPLUULHVJRVLQGLYLGXDOHV
&DSDFLGDGSDUDDFHSWDUULHVJRVLPSXOVDQGRQXHYRVSUR\HF
WRV
&DSDFLGDGSDUDDFHSWDUHOFDPELRHLQWURGXFLUORDFWLYDPHQWH
&203(7(1&,$6',67,17,9$
6'(25*
&XOWXUDGHODRUJDQL]DFLyQ
SR FRPSDUWLGD
7HQGHQFLDDODGHOHJDFLyQGHDXWRULGDG
&DSDFLGDGG
HLQWHJUDU\PRYLOL]DUDPLHPEURVGHXQHTX
LSR
+DELOLGDGSDUDHOWUDEDMRHQHTX
LSR
+DELOLGDGSDUDDSR
\DULQLFLDWLYDV\VXJHUHQFLDV
&DSDFLGDGG
HDFWXDUFRPRPRGHORSDUDORVGHPiV
+DELOLGDGSDUDGHVDUUROODUHOFRQ
VHQVR
+DELOLGDGSDUDVHUHOFHQW
URGHDWHQFLyQ\VHUVHJXLGR
SRGHU*UX
$1,=$&,1<5(&85626+80$126
9DORUHVFXOWXUDOHVGHODRUJDQL]DFLyQ
(VWtPXORGHOOLGHUD]JRHQWRGDODRUJDQL]DFLyQ
$FHSWDFLyQJHQHUDOGHOFRPSURPLVRF
,GHQWLILFDFLyQFRQODHVWUDWHJLDGHODRUJDQL]DFLyQ
6DWLVIDFFLyQGHORVHPSOHDGRVFRQHOGLVHxRRUJDQL]DWLYR
6DWLVIDFFLyQGHORVHPSOHDGRVFRQODFDOLGDGG
HYLGDODER
UDO
,QWHU pVHQODIRUPDFLyQ\GHVDUUROORGHOSHUVRQ
DO
$XVHQFLDGHFRQ
IOLFWLYLGDGODER
UDO
&RPSURPLVRFRQHOELHQHVWDUGHORVWUDEDMDGRUHV
297
&HUUDGDRSROtWLFD$ELHUWD\WUDQVSDUHQWH
&RPXQLFDFLyQLQWHUQD
(VWULFWDPHQWHGHVFHQHGQWH,QWHQVD\DELHUWDHQDPERVVHQWLGRV
&RPXQLFDFLyQYHUWLFDO
$LVODPLHQWR,QWHU
&RPXQLFDFLyQKRUL]RQ
WDO
IXQ
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298
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Anexo III
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299
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300
Anexo III
3URGXFWLYLGDGG
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