UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-RIDO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS AMBIENTAIS E TECNOLGICAS

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

RENAN ALVES PINTO

ESTUDO DE LEAN OFFICE NO PROCESSO DE ORAMENTO DE

OBRAS NUMA EMPRESA PBLICA

MOSSOR-RN
2013

RENAN ALVES PINTO

ESTUDO DE LEAN OFFICE NO PROCESSO DE ORAMENTO DE OBRAS

NUMA EMPRESA PBLICA

Monografia apresentada Universidade Federal

Rural do Semi-rido UFERSA, Departamento
de Cincias Ambientais e Tecnolgicas para a
obteno do ttulo de Engenheiro Civil
Orientador: Prof. D. M. Sc.Maria Aridenise
Macena Fontenelle

MOSSOR-RN
2013

RENAN ALVES PINTO

ESTUDO DE LEAN OFFICE NO PROCESSO DE ORAMENTO DE

OBRAS NUMA EMPRESA PBLICA

Monografia apresentada Universidade Federal

Rural do Semi-rido UFERSA, Departamento
de Cincias Exatas e Naturais para a obteno do
ttulo de Bacharel em Cincia e Tecnologia.

APROVADA EM: ____ / ____ / ____

BANCA EXAMINADORA
________________________
Prof. Dra. M. Sc. Maria Aridenise Macena Fontenelle
Presidente
__________________________
Prof. M. Sc. Aerson Moreira Barreto
Primeiro Membro
_________________________
Prof. M. Sc. Bruno Tiago ngelo da Silva
Segundo Membro

Ficha catalogrfica preparada pelo setor de classificao e catalogao

da Biblioteca Orlando Teixeira da UFERSA

P659e Pinto, Renan Alves.

Estudo de Lean Office no processo de oramento de obras
numa empresa pblica / Renan Alves Pinto. -- Mossor, RN
: 2013.
50f. : il.
Orientador: Prof. D. M. Sc. Maria Aridenise Macena
Fontenelle.
Monografia (Graduao) Universidade Federal Rural
do Semi-rido, Graduao em Engenharia Civil, 2013.
1. Lean office. 2. Fluxo de valor. 3. Mentalidade enxuta.
I. Ttulo.
CDD: 693.85
Bibliotecria: Marilene Santos de Arajo
CRB-5/1033

AGRADECIMENTOS

A Deus, que sempre me deu foras o suficiente para que eu jamais desistisse desse objetivo.
Aos meus pais Pinto Neto e Vnia Maria, por sempre estarem ao meu lado e me direcionarem
para o melhor caminho.
Aos meus avs Pedro Leite e Maria Zlia, pelo fato de sempre estarem prontos a me atender e
apoiar nos momentos necessrios.
A minha famlia, especialmente minha Tia Mdia Pinto por sempre me dar suporte em todos
os momentos.
A minha namorada Luanda Duarte, que mesmo com a distncia, esteve sempre onipresente ao
meu lado e me apoiando nas minhas decises.
Ao Yuri Tasso, por ter me possibilitado desfrutar de uma experincia bastante proveitosa que
foi o estgio.
Aos colegas de estgio pelo companheirismo e esprito amigvel todas as manhs, em
especial minha supervisora Diana Guerra.
Aos colegas de curso pelo companheirismo nas longas horas de estudos.
Aos amigos, que estiveram presentes em todos os momentos dessa caminhada.
A minha orientadora Maria Aridenise, pela pacincia que foi muito importante durante todo o
trabalho.
Ao coordenador do curso Raimundo Amorim, por toda pacincia e ateno com os alunos
mesmo com tantas dificuldades enfrentadas.
Aos professores, que sempre buscaram o melhor desenvolvimento dos alunos.

RESUMO

Este trabalho visa realizar um estudo sobre Lean Office no processo de oramento de obras
numa concessionria de abastecimento de gua potiguar. Para tanto so apresentados os
conceitos sobre produo enxuta, construo enxuta, escritrio enxuto que embasam o estudo
de caso realizado atravs do estudo do fluxo de valor. Os resultados obtidos pela pesquisa
realizada evidenciaram que o tempo gasto em certas etapas agregam pouco valor ao processo
de oramentao na empresa, tornando o processo custoso. Com isso, foi possvel obter uma
possvel situao futura estimando dados de acordo com a realidade da organizao.
Palavras-chave: Fluxo de Valor, Lean Office, Mentalidade enxuta.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo de processo da construo enxuta .............................................................. 18
Figura 2 Modelo tradicional de converso ............................................................................ 20
Figura 3 Organograma geral da empresa ............................................................................... 30
Figura 4 Organograma Regional Mossor ............................................................................ 31
Figura 5 Fluxograma da situao atual .................................................................................. 34

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Relao dos 5 princpios da construo enxuta com os 11 da construo enxuta . 21
Quadro 2 Vantagens da viso Lean Office frente produo tradicional ............................. 24
Quadro 3 Quadro de etapas do processo e durao ............................................................... 32
Quadro 4 Quadro de etapas do processo e durao para uma possvel situao futura ........ 37

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Anlise das atividades que agregam valor em funo do tempo despendido ....... 35
Grfico 2 Anlise das atividades que agregam valor em funo do tempo despendido para
nova situao ............................................................................................................................ 38

SUMRIO
SUMRIO ................................................................................................................................. 9
1 INTRODUO ................................................................................................................... 10
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 11
1.1.1 Geral ................................................................................................................................ 11
1.1.2 Especficos .................................................................................................................... 11
1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 12
2 REVISO DE LITERATURA ........................................................................................... 13
2.1 PRINCPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA ................................................................ 13
2.2 INTRODUO SOBRE APLICAO NA CONSTRUO CIVIL ............................. 16
2.3 LEAN OFFICE ESCRITRIO ENXUTO ...................................................................... 22
2.4 IMPLEMENTAO DO LEAN OFFICE ......................................................................... 26
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 29
4 RESULTADOS E DISCUSSES ...................................................................................... 30
4.1 DESCRIO DA EMPRESA ........................................................................................ 30
4.2 MAPA DO FLUXO ........................................................................................................ 31
4.3 - ESTUDO DA SITUAO FUTURA ............................................................................. 36
5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 40
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 41
ANEXOS ................................................................................................................................. 43

10

1 INTRODUO

Originados por volta da dcada de 50 numa empresa automobilstica, os conceitos de

produo enxuta configuraram uma nova situao no tocante administrao da produo
atravs de ideias simples e inovadoras, buscando sempre o mesmo objetivo: aumentar a
eficincia da produo e extinguir eficientemente os desperdcios. De forma clssica, Lean
Construction (Construo Enxuta) designa a aplicao dos conceitos e princpios da Lean
Production (Produo Enxuta) na construo civil.
A indstria da construo civil est em processo de crescimento. Com a aproximao
do final do sculo XX, foi delineando as formas de um processo produtivo mais adequado
para os dias atuais. O aumento da concorrncia e a evoluo tecnolgica tm pressionado as
empresas para que reavaliem seus mtodos e sistemas de produo em busca de
competitividade, permitindo que novas filosofias de gesto sejam implantadas nos escritrios
de engenharia, arquitetura e nos canteiros de obras. E com o fator de modernizao destes
novos conceitos, alguns mtodos e tcnicas dos ambientes produtivos industriais, como a
produo enxuta, esto sendo aplicados na construo civil. (PAIVA, 2012).
Ainda de acordo com Paiva (2012), a filosofia enxuta tem como objetivo principal
atender as necessidades dos seus clientes, desenvolvendo produtos de acordo com as
necessidades deles, na hora que o mesmo solicitar e no preo que estiver disposto a pagar.
uma maneira de pensar, uma cultura na qual todos os colaboradores continuamente buscam a
melhoria de processo por eliminao de desperdcio, ou seja, anulando as atividades que no
agregam valor ao produto.
Segundo Scuccuglia e Lima (2004), as empresas alm de melhorarem seus processos
produtivos, esto em busca de alternativas para aperfeioarem seus processos administrativos,
visando melhorar o atendimento aos clientes e agilizar estes processos.
De acordo Melo et al (2009), a aplicao dos conceitos e ferramentas da mentalidade
enxuta vem sendo transposta cada vez mais para processos administrativos com o objetivo de
diminuir os desperdcios gerados em escritrios. No ambiente administrativo da construo
civil, as principais perdas encontradas ao longo do fluxo do fluxo de negcios so: checagens
desnecessrias, longas esperas entre atividades, baixa padronizao de tarefas entre outras.
Nos setores administrativos pblicos o trabalho realizado sob uma viso funcional,
segmentado, e por muitas vezes at interrompido, o que prejudica o desempenho do trabalho

11

realizado. Essas caractersticas afetam o fluxo de trabalho e ocasionam, dentre outros

problemas, longos tempo de espera (TURATI e MUSETTI, 2006). Em uma situao desta
possvel verificar um desencontro entre o desejo do cliente com o que de fato ocorre.
Uma Ferramenta amplamente utilizada para a reduo contnua dos desperdcios o
fluxograma de valor. Estes so utilizados para identificar os fluxos de materiais e informaes
dentro de uma organizao ou setor. O objetivo de sua utilizao obter uma visualizao
clara dos processos administrativos e de alguns de seus desperdcios, bem como definir as
diretrizes que auxiliaro na otimizao do fluxo e eliminao destes desperdcios.
Nesse trabalho sero utilizados os conceitos de lean office para estudar as melhorias no
processo de oramentao de obra numa empresa pblica.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Geral

Realizar um estudo de Lean Office no processo de oramento de obras numa

concessionria de abastecimento de gua potiguar

1.1.2 Especficos

Estudo conceitual sobre produo enxuta

Embasar o estudo de caso de lean office no processo de oramento de obras numa
concessionria de abastecimento de gua em Mossor-RN
Conhecer, entender e otimizar o fluxo de informaes e de atividades.

12

1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est organizado conforme descrito a seguir:

Inicialmente, foi feita uma abordagem geral no tocante a configurao atual do
mercado da construo civil bem como o aparecimento de uma nova de filosofia de produo,
o pensamento enxuto. A partir da, feita uma avaliao de como os princpios desta nova
filosofia podem contribuir para a melhoria dos processos produtivos. Logo aps,
apresentada uma breve descrio sobre o local onde ser feito o estudo e os objetivos gerais e
especficos da pesquisa.
Posteriormente, o embasamento terico evidenciar os componentes iniciais do Lean:
produo enxuta, mentalidade enxuta, construo enxuta e seus princpios e, por fim, o
escritrio enxuto. Consta tambm uma anlise da importncia que representa o Lean no
ambiente de trabalho.
Nesta etapa, o estudo de caso apresentado inicialmente com a descrio da empresa e
em seguida um diagnstico do rgo de trabalho bem como a metodologia realizada. Nesta
fase, tambm apresentada as ferramentas para validao da pesquisa e a elaborao dos
resultados.
Por fim, so mostradas as consideraes finais resultantes da elaborao do estudo de
caso assim como as recomendaes para futuras pesquisas.
As referncias bibliogrficas utilizadas e os anexos para a construo da reviso de
literatura constaro na parte final da monografia

13

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 PRINCPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA

Est em pauta atualmente a busca por melhorias nos processos administrativos. Uma
das alternativas a aplicao dos conceitos e ferramentas lean (MELO et al,2009).
De forma abrangente, o Lean Thinking compreende os desdobramentos do conceito
enxuto em aplicaes prticas como a Produo e a Construo Enxuta e o Lean Office.
Segundo Greef et al (2012) corresponde a uma cultura regida por princpios bsicos onde
priorizam o feedback do cliente em relao aos esforos de converter desperdcios em
atividades que agregam valor, alm de ser baseado na reduo de desperdcios em atividades
sequenciais
Tida como uma filosofia de gesto que identifica e compreende atividades realizadas
em qualquer processo, diferenciando desperdcios de valores sob a tica de usurios e clientes
dos resultados dos mesmos processos, essa mentalidade rene cinco princpios, sendo eles:
valor, cadeia de valor, fluxo contnuo, produo puxada e perfeio. vlido ressaltar que
essa filosofia deve ser empregada como um todo, e no apenas a setores produtivos. (GREEF
et al., 2012).

Valor: De acordo com Womack e Jones Greef et al (2012), o valor o ponto de

partida para o desenvolvimento da Mentalidade Enxuta, uma vez que o elemento definido
pelo cliente do produto ou servio final de um processo. vlido ressaltar que esse Valor s
ter sentido no mesmo processo quando expresso em termos do produto/servio especfico,
exigido pelo cliente, que concretiza a soluo de sua necessidade. Em sua dissertao, Paiva
(2012) explicita que a necessidade gera o valor, e responsabilidade das empresas
determinarem qual essa necessidade, tendo como objetivo a reduo do custo e o aumento
da qualidade, para, por fim, definir o custo-alvo com base no volume de recursos e no esforo
necessrio para fabricar o produto com determinadas especificaes e capacidades. Greef et al
(2012) considera que, uma vez que o valor em si esperado pelo cliente de um processo, a
necessidade por ele estabelecida o que promove a gerao do valor que criado pelo
fabricante do produto ou prestador de servio, sendo funo do fabricante, em relao ao
valor, identificar e verificar no fluxo de produo onde gerado, antes mesmo do

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desenvolvimento do resultado desejado pelo cliente. De forma objetiva, o referido autor

define valor como o que cliente de produtos e servios esperam como resultado do processo
de aquisio desses elementos.

Cadeia de Valor: Definido o Valor esperado por clientes de um processo, Greef et al

(2012) considera que necessrio observar o conjunto de atividades em sequncia realizadas

para desenvolver o produto ou servio (cadeia produtiva). Ou seja, essa etapa significa
analisar miudamente a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: os de Gerao de
Valor; os que so importantes para manuteno do processo, no entanto, no geram Valor;
Desperdcios. Se mapeado esse conjunto de atividades, configura uma situao de um
processo Lean. Esse mesmo autor afirma que nesta etapa, cujo escopo a eliminao dos
desperdcios, deve permitir a compreenso da sequncia como um fluxo que promove a
gerao de um produto ou servio, sendo estabelecidas entradas e sadas. Para isso, devem ser
observadas as tarefas do negcio em que gerado, sendo elas a resoluo de problemas que
permeiam o ciclo de vida do produto; gesto da informao e o produto final, ou seja, a
transformao fsica da matria-prima ao produto acabado.

Fluxo: Aps a identificao do valor, da respectiva cadeia e da eliminao dos

desperdcios relacionados mesma, d-se fluidez para os processos e atividades que

restaram. Para Paiva (2012), esse princpio relata a importncia do fluxo contnuo, onde as
etapas de produo esto organizadas em uma determinada sequncia, de maneira que o
produto passe para as etapas seguintes sem estoques intermedirios ou itens inacabados. Para
isso, o princpio do fluxo prope a integrao entre design, pedido e produto em um nico
ciclo contnuo, para que o Valor esperado seja ressaltado e de modo a eliminar custos,
maximizar a expectativa e sua resposta (GREEF et al, 2012). Para obter um Fluxo contnuo da
Cadeia de Valor, o fluxo de atividades do processo em seu estado atual deve ser mapeado,
seguindo a trilha produtiva do incio ao fim, e representando visualmente junto de materiais e
informaes. Assim, possvel verificar tempos de entrada e sada de componentes e
momentos de espera, que interferem na fluidez das atividades (GREEF et al., 2012). O autor
ainda afirma que a otimizao do fluxo viabilizada quando o mesmo reflete a concepo do
produto e as necessidades de seu processo produtivo. Logo, necessrio uma esquematizao
do estado ideal e futuro da sequncia mapeada, caracterizando uma projeo de como o valor
deve fluir no processo.

Produo Puxada: Puxar um mtodo para controlar a produo entre dois

processos. Dessa forma, a empresa deve puxar o pedido atravs do cliente ao invs de
produzir conforme a sua capacidade (PAIVA, 2012). Ou seja, atravs desse princpio a

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produo desnecessria, a produo em excesso e tambm o tempo gasto para a gerao de

itens que no agregam valor so eliminados. A produo puxada elimina os pressupostos e
suposies de demanda, e prev o contato constante com clientes reais e potenciais, que
favorece o estabelecimento de suas demandas no momento real em que ocorrem, bem como a
correo de atividades conduzidas de maneira divergente ao Valor exigido (GREEF et al.,
2012).Ainda de acordo com o autor, este cita que os benefcios da aplicao deste princpio
so: a diminuio de atividades empreendidas antes do real estabelecimento da demanda;
reduo do tempo de processamento; equilbrio entre demanda, variaes de mercado e
flexibilidade de produo tanto de equipamentos quanto de recursos humanos capacitados.

Perfeio: Quinta e ltima etapa para Mentalidade Enxuta, a perfeio significa

constantes melhorias de processos sucessivos aumento de eficincias, configurando-se como

estado futuro do fluxo de valor, conforme Paiva (2012).Segundo Greef et al (2012), a busca
pelo aperfeioamento contnuo envolve todos os membros da Cadeia de Valor durante todo o
processo produtivo. Pondera ainda que aps aplicados os outros princpios, a perfeio ser a
busca pela aproximao entre o produto final ou servio produzido e a necessidade do
mercado.A Perfeio deve ser o elemento norteador da implementao do Lean Thinking em
qualquer ambiente, pois o que move essa filosofia a entrega do valor esperado, da forma
como esperado, ao cliente que o solicita, independentemente do processo envolvido. A
qualidade de materiais, competncias, informaes e prticas so fundamentais para o alcance
da perfeio no lean, em consonncia a normas da organizao em que se encontra e
princpios ticos de relacionamentos com parceiros, clientes e colaboradores.

Mentalidade Enxuta resumida como uma cultura produtiva integrada, que enfoca o fluxo de
produo, visa o desenvolvimento de pequenos lotes, prega a manuteno a nveis reduzidos
de estoques, inicia o processo de atividade a partir da demanda do mercado e valoriza
parcerias entre desenvolvedor, clientes e fornecedores. Para obter sucesso em qualquer
ambiente organizacional, a Mentalidade Enxuta, segundo sua prpria denominao, precisa se
tornar parte do raciocnio das pessoas, ao que so responsveis pela implementao,
efetivao e avaliao dos princpios lean (GREEF et al., 2012).

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2.2 INTRODUO SOBRE APLICAO NA CONSTRUO CIVIL

De acordo com Koskela (1992), a construo deve ser encarada como sendo composta
por vrios processos de fluxo.
Atualmente, a Construo Enxuta faz parte da gesto de diversas construtoras e
profissionais por todo mundo (PAIVA, 2012). A atividade produtiva da construo de
empreendimentos possui uma srie de peculiaridades que, combinadas ao paradigma de
produo tradicionalmente utilizado pelas empresas do subsetor, apresentam uma srie de
ineficincias. Como resultado dessas ineficincias, a construo de empreendimentos ficou
muito conhecida devido aos altos ndices de desperdcios, resultando em altos custos, baixa
qualidade dos produtos e baixa capacidade de inovao (SARCINELLI, 2008).
Aos poucos, as empresas do setor inovaram em projetos e as mudanas provocaram
impactos na maneira de desenvolver, gerenciar e executar empreendimentos. Essas inovaes
ainda ocorrem em relao a caractersticas peculiares do setor, como: composio de produtos
segundo a necessidade e capacidade de pagamento de seus clientes; processo com alto ndice
de perda oriundos da falta de planejamento e baixa qualidade de projetos; baixa qualificao
de mo de obra (GREEF et al., 2012).
Em sua dissertao Application of the new production philosophy to construction,
Koskela (1992) impe ao mundo da Construo Civil um novo conceito para desperdcio.
Neste modelo, as perdas correspondem a atividades que no geram valor, no entanto,
propiciam a absoro de recursos pela empresa. Para isso, segundo Oyama (2010), um
processo consiste em um fluxo de materiais, sendo constitudo por atividades de transporte,
espera, processamento e inspeo.
Ao se considerar a tpica alta instabilidade da construo civil, para administrar os
projetos essencial adotar o gerenciamento de atitudes que tornem o ambiente estvel,
reduzindo a variabilidade dos processos de produo, o que aumenta a confiabilidade do
planejamento (GREEF ET AL., 2012).
Diante desse cenrio, este mesmo autor destaca que a indstria da construo civil
precisa ter modelos de gesto para trabalhar a reduo de custos com aumento da qualidade e
produtividade em todo ciclo de vida do produto edificado. Os princpios enxutos aplicados ao
setor visam tornar os processos mais flexveis, melhorar o atendimento ao cliente, reduzir
trabalho e aumentar a produtividade.

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A diminuio do custo total de um processo est baseado principalmente nas

atividades de minimizao do custo de cada sub-processo, que formado durante a execuo
ou realizao de atividade desenvolvida no canteiro (OYAMA E MOTA, 2010).
Koskela (1992) listou onze importantes princpios para o projeto de fluxo de processo
e melhorias, citados a seguir. Muitos desses princpios esto intimamente relacionados,
entretanto, no no mesmo nvel de considerao. Alguns esto mais fundamentados a teoria
ao passo que outros se orientam aplicao prtica. tambm importante notar que a
compreenso destes princpios de origem muito recente. Presume-se que o conhecimento
destes princpios vai crescer rapidamente e ser sistematizado.

Reduo das atividades que no geram valor: Reduzir atividade que no agrega

valor uma instruo fundamental. Experincias mostram que as parcelas que no geram
valor dominam a maioria dos processos (KOSKELA, 1992). So trs as causas mais comuns
para gerao do desperdcio: hierarquia organizacional do processo, uma vez que quanto mais
hierrquico, maior o grau de especializao do processo; desconhecimento quanto a processos
e necessidades de projetos; e, por fim, a natureza da produo, visto que atividades que no
geram valor ocorrem naturalmente no processo de trabalho.

Aumentar o valor do produto a partir das consideraes do cliente: De acordo

com Koskela (1992), o valor gerado a partir do cumprimento aos requisitos do cliente. Para
cada atividade, h dois tipos de clientes: a atividade seguinte e o cliente final. A melhora do
valor do produto visa desenvolver fluxos de projeto sistemticos, onde os clientes internos e
externos tm suas observaes analisadas em cada estgio de atuao.

Alm de serem

identificadas, as necessidades dos clientes devem ser consideradas no projeto do

produto/servio e na gesto da produo das atividades, para, enfim, serem sistematizadas em
documentao. Neste caso, o enfoque prtico criar um desenho de fluxo no qual o cliente
identificado em cada etapa do processo, e suas necessidades so analisadas (WIGINESCKI,
2009).

Reduzir variabilidade: Os processos de produo so variveis. Existem diferenas

em quaisquer dois itens, mesmo que eles so o mesmo produto, pois os recursos necessrios
para produzi-los (tempo, matria-prima, mo de obra) variam (KOSKELA, 1992).O produto,
quanto mais uniforme, melhor, principalmente sob a tica do cliente. A variabilidade aumenta
o nmero de atividades que no agregam valor (produtos no-uniformes). A utilizao de
processos padronizados reduz a variabilidade tanto nas atividades de converso como nas de
fluxo.

18

Reduzir o tempo de ciclo: Segundo Koskela (1992), o tempo a mtrica natural do

fluxo de processos. Diante dessa afirmao, pode-se definir o tempo de ciclo como o
somatrio dos tempos de processo, inspeo, espera e movimentao.

Figura 1 Modelo de processo da construo enxuta

Fonte: Adaptado de Koskela (1992)

A compresso do tempo das atividades de inspeo, espera e reduz o tempo de ciclo.

Uma vez obtida, a reduo do tempo de ciclo consiste em benefcios, como maior agilidade na
entrega do produto ao cliente, reduo da necessidade de previso para demanda futura e
auxilia o gerenciamento, devido reduo de nmero de pedidos a ser observada, eliminao
dos trabalhos constantemente em andamento, diminuio de deslocamentos, sincronizao de
fluxos e soluo de problemas de controle.Cada camada numa hierarquia organizacional
aumenta o tempo de ciclo de correo de erros e resoluo de problemas. Este simples fato
fornece a motivao da nova filosofia de produo para diminuir as camadas organizacionais,
capacitando, assim, as pessoas que trabalham diretamente no fluxo (KOSKELA, 1992).O
controle constante dos tempos de ciclo fundamental para que desvios do processo
padronizado e ideal sejam detectados rapidamente, e para que as correes sejam feitas.
Quando corrigido o tempo de ciclo, crucial que os participantes das atividades nele
compreendidas sejam conscientizados de problemas contidos no ciclo e das oportunidades de
solucion-los. A responsabilidade de identificar os desvios e problemas de tempo na obra de
todos os participantes de cada tarefa do processo de construo (GREEF et al., 2012).

Simplificar e minimizar o nmero de atividades: De acordo com Koskela (1992), a

simplificao pode ser entendida como a reduo do nmero de componentes em um produto

e reduo do nmero de etapas de um material ou fluxo de informaes. A simplificao pode

19

ser realizada eliminando atividades que geram desperdcio no processo de produo bem
como, reconfigurando o valor agregado das etapas do processo de produo.

Melhorar a flexibilidade de sada: Este princpio baseado no que ofertado

especificamente a um cliente, sem aumento significativo do preo do produto. Na prtica isso

significa diminuir a quantidade de atividades, ajustando-as demanda; reduzir a dificuldade
de ajustes e mudanas; customizar o mais tarde possvel e treinar trabalhadores em vrias
tarefas.

Aumentar a transparncia do processo: Falta de transparncia nos processos

aumenta a propenso ao erro, reduz a visibilidade de erros bem como diminui a motivao
para melhoria (KOSKELA, 1992). Um processo todo transparente importante, pois facilita
controle e melhorias. Para Greef et al (2012), este princpio visa viabilizar a compreenso, por
parte de todos os participantes do processo, sobre o que todos esto fazendo, utilizando
ferramentas acessveis a toda equipe, como quadros e manuais.

Focar o controle do processo global: A gesto de informao a tnica deste

princpio, e se bem orientada gera conhecimentos que facilitam a tomada de deciso na obra
em questo e/ou em empreendimentos futuros. Os indicadores de qualidade dos servios
geram grficos demonstrando o ndice de satisfao ou no do cliente final pelos processos
finalizados (GREEF et al., 2012).

fluxo

percorre

unidades

diferentes

em

uma

organizao hierrquica ou atravessa uma fronteira uma fronteira organizacional. Alm da

ateno necessria para atividades fragmentadas, este princpio tambm prega respeito ao
conjunto total do processo.

Implantar melhoria contnua nos processos: O propsito deste princpio ter

apenas incio, no devendo ter um ponto final. Segundo Oyama e Mota (2010), aplica-se este
princpio atravs de iniciativas de apoio e dignificao da mo-de-obra. O esforo para
reduzir o desperdcio e aumentar o valor esperado por clientes internos e externos uma
atividade interna, incremental e interativa, que pode e deve ser realizada de forma contnua
(KOSKELA, 1992). A meta eliminar a raiz dos problemas ao invs de cooperar com seus
efeitos (WIGINESCKI, 2009).

Manter equilbrio entre as melhorias nos fluxos e nas converses: Este princpio

tem como ponto crucial a intimidade na conexo entre as melhorias de fluxo e de converso,
segundo Sarcinelli (2008), mantendo equilbrio entre ambas as partes, fazendo alternncia
entre a melhoria incremental, participativa, focada nas atividades de fluxo e de novas
tecnologias. Para qualquer processo de produo, os aspectos do fluxo e converso de cada

20

um apresentam um potencial diferente quando relacionados melhoria e que quanto maior a

complexidade do processo de produo, maior ser o impacto das melhorias no fluxo e,
quanto menor as perdas inerentes ao processo de produo, mais rentveis sero as melhorias
em comparao quelas da converso. Contudo, numa situao em que os fluxos foram
deixados de lado por muito tempo, o potencial de melhoria no fluxo geralmente maior do
que a melhora da converso. Por outro lado, o fluxo de melhoria pode ser iniciado com
investimentos menores, mas geralmente requer um tempo maior do que uma melhoria da
converso (KOSKELA, 1992). O modelo tradicional de converso proposto por Koskela
(1992) pode ser visualizado na figura 2.

Figura 2 Modelo tradicional de converso

Fonte: Adaptado de Koskela (1992)

A figura 2, para Formoso et al (2002) apud Paiva (2012) representa uma situao em que
configurado o processo de converso podendo ser subdividido em sub-processos, que tambm
so processos de converso. Tambm possvel notar que o valor do produto de um subprocesso associado somente ao custo dos seus insumos.

Melhores prticas (benchmarking): As melhores prticas de mercado estimulam a

busca e implementao de melhorias e reconfiguraes dos processos de trabalho. Muitas

vezes, o benchmarking um estmulo til para alcanar a descoberta da melhoria atravs da
reconfigurao radical dos processos. Por meio dela, falhas lgicas fundamentais nos
processos podem ser desvendadas (KOSKELA, 1992). Ao contrrio da tecnologia para a
converso, os melhores processos de fluxo no so comercializados para os prprios
produtores, tendo que encontrar os processos de classe mundial por eles mesmos, conforme

21

considera o referido autor. Wiginescki (2009) disserta que o benchmark trata de uma pesquisa
no mercado para buscar possibilidades de melhorias atravs do conhecimento das tcnicas da
concorrncia.
A sntese da relao entre os princpios da manufatura enxuta e construo enxuta
pode ser evidenciada no quadro 1, uma vez que para melhor entender o sistema da construo
enxuta necessrio compreender claramente seus princpios.

Quadro 1 Relao dos 5 princpios da mentalidade enxuta com os 11 da construo enxuta

PRINCPIOS ENXUTOS
MENTALIDADE

CONSTRUO

VALOR
CADEIA DE VALOR

REDUO DAS ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR

AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO A PARTIR DAS CONSIDERAES DO CLIENTE
REDUZIR VARIABILIDADE
REDUZIR TEMPO DE CICLO

FLUXO

SIMPLIFICAR E MINIMIZAR O NMERO DE ATIVIDADES

MELHORAR A FLEXIBILIDADE DE SADA
AUMENTAR A TRANSPARNCIA DO PROCESSO
FOCAR O PROCESSO GLOBAL

PERFEIO
PRODUO PUXADA

IMPLANTAR MELHORIA CONTNUA NOS PROCESSOS

MANTER EQUILBRIO ENTRE AS MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSES
MELHORES PRTICAS (BENCHMARKING)

Fonte: Adaptado de Paiva (2012)

De acordo com Paiva (2012), a construo enxuta estabelecida atravs da

combinao de propriedades e princpios, com isso, est diretamente ligada manufatura
enxuta, pois apresentam vrias caractersticas comuns entre si.

22

2.3 LEAN OFFICE ESCRITRIO ENXUTO

O processo manufatureiro necessita de um escritrio. No toa estes esto inseridos

em todos os meios dos negcios, qualquer que seja a natureza dos mesmos. A informao,
para este caso, como bem explicita Greef et al (2012), o principal insumo, recurso e,
eventualmente, produto das atividades de escritrio, seja por meio impresso, digital,
eletrnico, grfico ou oral.
Usualmente, o escritrio tido como um local em que se faz o expediente e se trata de
negcios, reunindo pessoas, equipamentos e materiais para o processamento de dados e
informaes.
Estes mesmos autores afirmam que aps cenrios de reestruturao similares aos
ocorridos no setor industrial, a relao entre ambientes de informao e industriais se
equilibrou, caminhando para a inverso de papis. A separao fsica dos setores antes
realizada por meio de paredes foi trocada por ambientes nicos, com pequenas divisrias e a
criao de espao comum para a socializao dos funcionrios.
Os referidos autores consideram que as atividades de um escritrio giram em torno da
criao, captao, triagem, armazenamento, distribuio, uso e descarte de informao.
O trabalho com a informao prevalece sobre a indstria e a produo, pois regulam as
estratgias, prticas e a competitividade de ambos os contextos. Organizaes de todas as
reas passaram a incorporar ambientes de escritrio, e aqueles que se mantiveram
organizaram-se de forma idntica a empresas. Padres de produtividade recuperados da
indstria ainda permanecem, entretanto algumas vises, como a necessidade de separao e
individualizao do trabalho, do lugar necessidade de compartilhamento de contedos e ao
trabalho colaborativo (GREEF et al, 2012).
Nos ltimos anos, a ideia de tornar os escritrios enxutos vem sendo timidamente
difundida. Entretanto, como explicado por Oliveira (SD), a migrao destes conceitos da rea
fabril para o escritrio no to simples, uma vez que se torna mais fcil identificar os
desperdcios quando so envolvidos matrias primas e processos de transformao fsica ou
qumica. Quanto rea administrativa, a maior parte das atividades diz respeito gerao de
informaes, o que torna difcil a identificao dos desperdcios, pois a visualizao de algo
intangvel como a informao bem mais complicada.
Muito se busca melhorar produtividade e reduzir desperdcios. O problema que
geralmente, o foco no processo produtivo. E isso significa a utilizao de todas as

23

ferramentas disponveis para melhorar a produtividade na rea fabril, no havendo foco em

outras atividades (SILVA, SD).
Segundo Greef et all (2012), a relao do Lean Thinking com o Fluxo Informacional e
criao de conhecimento dificultada pela falta de domnio sobre a forma como informaes
so utilizadas para gerar os mesmos conhecimentos, e sobre como utiliz-los em favor de
processos decisrios, interferindo tambm na implementao dos cinco princpios da
Mentalidade Enxuta, sob os seguintes aspectos:

O mapeamento de valor entregue pelas atividades do escritrio, e da cadeia de valor

nele compreendida, complexo devido variabilidade dos objetivos desse ambiente, que
normalmente atua por projetos e com produtos e servios customizados;

O fluxo de atividades em si depende do planejamento das interaes entre pessoas e

recursos;

A Produo puxada guiada pela demanda do escritrio, que nem sempre consegue

prev-la e estrutur-la;

A Perfeio permite a repetio e o aprimoramento de atividades sem ocorrncia de

erros.
De acordo com Silva (SD), o Lean Office trata-se de algo que no necessita
diretamente de sistemas informatizados ou grandes investimentos para ser implantado. O mais
importante a insero da cultura, treinamentos e prticas das ferramentas.
Para isso, ideal que sejam aplicados conceitos de Gesto da Informao em todos os
processos, desde a gerao de uma determinada demanda informacional at as aes de
coleta, organizao, anlise, armazenamento, disseminao seguida de uma determinada
deciso e posterior guarda para uso futuro, ou mesmo para gerao de conhecimentos novos
para o escritrio (GREEF et al, 2012).
Estes explicam que questionamentos sobre a relao entre recursos disponveis para o
trabalho e o prprio trabalho das pessoas consistem no primeiro passo para que o prprio
escritrio identifique a necessidade de rever processos e procedimentos que realiza
cotidianamente, visando minimizar desperdcios.
De acordo com Greef et al (2012), a motivao efetiva realizao dessas mudanas
originadas a partir da implantao do comportamento enxuto nos escritrios parte das
vantagens trazidas pela aplicao da filosofia lean a processos administrativos, onde essa
aplicao corresponde essncia do Lean Office, traduzida em uma srie de objetivos que

24

contestam a viso tradicionalista de produo. O quadro 2 apresenta as vantagens da viso

lean office frente produo enxuta.

Quadro 2 Vantagens da viso Lean Office frente produo enxuta

ADMINISTRAO - LEAN
PRODUO ENXUTA
OFFICE
Simplificar processos
Simplificao do planejamento de produo
administrativos desburocratizao
Liberao de Fluxos de
Maior preciso nas revises dos pedidos
Informao
Reduo do tempo de resposta
Reduo do tempo de resposta a alteraes de
a alteraes de documentos e
engenharia
processos
Reduo do tempo de resposta s variaes de
mercado
Reduo dos prazos de entrega ao cliente (lead time)
Reduo de estoques entre os processos e de produto
final
Reduo dos tempos de ciclo dos processos de
produo
Reduo do espao ou rea de trabalho
Capacidade para identificar os problemas e trat-los
mais cedo

Melhoria de qualidade dos produtos ou servios

Promoo da formao e qualificao dos

colaboradores

Agilizar as respostas s
necessidades de mercado
Reduo dos prazos de
desenvolvimento e entrega ao
cliente
Reduo de estoques entre os
processos e a documentao
Reduo dos tempos de ciclo
dos processos comunicacionais
Reduo e organizao da rea
de trabalho
Capacidade para identificar
problemas e trat-los, quando
ocorrem.
Melhoria de qualidade dos
processos e de recuperao da
informao para tomada de
deciso
Formao, qualificao e
adequao de comportamento
dos colaboradores.

Maior envolvimento,
motivao e participao dos
Maior envolvimento, motivao e participao dos colaboradores no planejamento
colaboradores nos processos e consequente aumento das ativididades e consequente
da produtividade.
aumento da produtividade e da
qualidade da informao
gerada.
Fonte: Adaptado de Greef et all (2012) apud Womack e Jones (2003).

25

A sntese apresentada no quadro 2 evidencia razes para que o escritrio possa optar
pelo sistema administrativo lean office.
Quando mapeados, de acordo com Greef et al (2012) apud Turati (2007), os
desperdcios tornam-se parmetros para que colaboradores e gerentes identifiquem problemas
quanto gerao de valor em fluxos de informao e fluxos de materiais no escritrio,
cabendo gerncia minimizar as perdas decorrentes de falhas, promovendo a gerao de
processos com menor custo e crescente qualidade, definindo os principais objetivos de
trabalho e atender as necessidades de clientes por meio de uma atuao segura, eficiente e
confivel.
Para esses mesmos autores, medida que os desperdcios so efetivamente reduzidos,
diminuem-se esforos, tempo, espao, custo e erros, e os processos administrativos tornam-se
voltados perfeio. Assim conclui o ciclo da estruturao da mentalidade enxuta.
O objetivo do pensamento relacionado ao Lean Office, de acordo com Turati e Musetti
(2006) apud Hines et al. (2000) reduzir ou eliminar desperdcios ligados ao fluxo de
informaes, uma vez que apenas 1% das informaes geradas agregam valor.
Para Greef et al (2012), a reduo constante de desperdcios pode gerar uma estrutura
de valor constitudo na eficincia e na simplicidade excessiva, ignorando necessidades ou
demandas de mercado que possam surgir em relao a produtos e servios desenvolvidos por
um escritrio.
Os desperdcios nos processos administrativos, por Oliveira (SD) apud Lareau (2002),
so classificados minuciosamente. Dentre as classificaes, podem ser citadas a espera, o
controle, confiabilidade, agenda, variabilidade, fluxo irregular, padronizao, irrelevncia,
inexatido entre outros.
A identificao dos desperdcios no a nica dificuldade. Muitas vezes, mtodos
para aumentar a eficincia no so vistos com muita normalidade pelo pessoal do setor
administrativo. Oliveira (SD) cita a padronizao como um exemplo, afirmando que
possvel definir a maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva, sendo que
as mesmas podem ser feitas de maneira mais segura e eficiente. O problema est no fato de
que o funcionrio do escritrio tende a acreditar que seu trabalho no est vinculado a uma
rotina diria ou a qualquer tipo de padronizao ou padro pr-determinado.

26

2.4 IMPLEMENTAO DO LEAN OFFICE

Como j escrito anteriormente, a implementao do Lean Office no depende nica e

exclusivamente da eliminao dos desperdcios, mas tambm da cultura e o do
comportamento do ambiente. Tapping e Shuker (2003) apud Greef et al (2012) lista que o
comprometimento com o lean e a aprendizagem contnua sobre processos internos do
escritrio, identificao do percurso de valor quando realizadas novas atividades,
sistematizao dos estados atual e futuro do fluxo de informao, de materiais e de volume de
pessoas do escritrio, estabelecimento de mtricas de desempenho do trabalho bem como a
criao e implementao de planos de melhoria contnua contribui para um desenvolvimento
do trabalho no setor administrativo sem que comprometa sua qualidade.
Aos gestores dos escritrios, por sua vez, cabe administrar as caractersticas,
comportamentos, habilidades e atitudes de seus colaboradores e parceiros, para obter um
escritrio enxuto e culturalmente estruturado (GREEF et al, 2012).
O ponto mais importante em uma implantao a formao de uma equipe que pode
ser interdepartamental ou matricial para ser o componente disseminador e agregador dos
conceitos e ferramentas. Com este grupo bem treinado e aculturado, o trabalho pode ter uma
continuidade segura e entrar em todos os processos administrativos. A definio deste grupo
ou comit deve ser de forma muito bem pensada, levando em considerao o perfil adequado
para o desafio. Estes colaboradores podem continuar a exercer suas atividades normalmente,
dedicando um perodo para agir de forma matricial ou por processo, j utilizando os conceitos
de multitarefa (SILVA, SD).
Segundo Greef et all (2012), estruturar um Lean Office requer, alm de uma cultura
facilitadora e de padres de adequao nos mbitos gerencial e operacional, um plano diretor
que traduz de maneira escrita e oficial as aes realizadas em relao a atividades e
informaes do escritrio que busca tornar-se lean, integrando pblicos interessados e
atuando com responsabilidade sobre seus ativos.
Silva (SD) afirma ainda que outra questo relevante o reconhecimento das melhorias
alcanadas, bem como sua divulgao. O que ocorre geralmente um ciclo de estmulos entre
os grupos. Cada rea ou membro da equipe ficar motivado em buscar melhorias, uma vez
que haver o reconhecimento. Outro meio de estmulo ligar as melhorias ao plano de
participao nos resultados, atravs de metas a serem alcanadas para ter uma fatia do seu
valor distribudo.

27

Dentre as melhorias conseguidas pelo Lean Office, Silva (SD) cita o tempo ganho em
dias de fechamento contbil por eliminao de tarefas sem valor agregado, ganho financeiro
por ideias para reduo de desperdcios ou impresses, rapidez em coletar informaes por
estas estarem mais fceis de serem encontradas e tambm a facilidade ao conceder frias aos
colaboradores, pois o trabalho est padronizado e documentado, afirmando ainda que os
ganhos podem ser equiparados muitas vezes aos ganhos de produtividade na fbrica.
O Lean Office um conceito que varia conforme cada rea de trabalho e cada objetivo
de escritrios em agregar valor a suas atividades. Padres de implementao desse conceito
surgem medida que ocorre sua aplicao e so, em maioria, de responsabilidade dos
prprios escritrios. Portanto, cada qual pode e deve identificar sua forma especfica de
estruturao Lean, de mudana cultural e de organizao, com envolvimento tanto dos
colaboradores internos quanto dos interessados, externamente, em suas atividades (GREEF et
al, 2012).
Para obter um estado no qual se configure como enxuto nos escritrios, Tapping e
Shuker (2003) apud Turati e Musetti (2006) propem oito passos, tais como:
1. Comprometimento com o lean: deve haver comprometimento de todos os envolvidos na
aplicao dos conceitos enxutos, onde o trabalho em equipe deve ser estimulado;
2. Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto ou processo mais
representativo na organizao;
3. Aprendizado sobre o lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos e
termos do lean;
4. Mapeamento do estado atual: fornece uma clara viso dos desperdcios e mostra o status
atual do processo analisado;
5. Identificao de medidas de desempenho lean: escolher quais so as mtricas que ajudaro
a atingir o estado enxuto;
6. Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias devero ser incorporadas ao
mapa, considerando-se: a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contnuo e o
estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;
7. Criao dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementao das
melhorias;
8. Implementao dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa futuro.
As principais ferramentas para implantao do Lean Office so: 5Ss, Trabalho
Padro, Mapeamento de Fluxo de Valor alm de eventos Kaizen. Todos eles originados do
Lean Manufacturing, mas com foco nos processos administrativos (SILVA, SD).

28

Tornar um escritrio enxuto atravs da eliminao de desperdcios no ambiente

administrativo pode seguir estratgias semelhantes s utilizadas para a transformao na
produo. A melhoria dos processos se d atravs de atividades que identificam os problemas
e os desperdcios, eliminam os mesmos e medem e avaliam a mudana. No existe uma
receita passo a passo para se deixar o escritrio enxuto de um momento para o outro, pois
cada empresa pode seguir um caminho diferente para atingir o seu futuro estado esperado
(OLIVEIRA,SD).
De acordo com Oliveira (SD), a ferramenta 5S possui grande potencial quando usada
em escritrios para melhoria de processos, cujo objetivo consiste em criar um espao de
trabalho que permita controle visual e execuo de tarefas de forma enxuta. Uma vez
aplicada, o espao de trabalho ser padronizado, os desperdcios sero reduzidos e os
trabalhadores tero maior controle sobre o espao e as atividades realizadas.
O trabalho padronizado, para Greef et al (2012) apud Lean Enterprise Institute (2003),
decorre, indiretamente, da organizao do local de trabalho em um escritrio, onde este
mtodo parte das estruturas utilizadas para melhoria contnua, que definem os procedimentos
necessrios para a realizao de atividades em processo, baseando-se na sequncia idntica de
atividades de processos, na forma similar de reao frente a adversidades ou desafios e na
uniformizao de estoques de materiais utilizados no trabalho.
O Mapeamento de Fluxo de Valor, segundo Oliveira (SD) apud Tapping e Shuker
(2003);Picchi (2002), uma ferramenta fundamental que diagrama o fluxo de material e de
informaes. A grande diferena est na quase impossibilidade de se distinguir o fluxo dos
materiais do fluxode informaes. Uma vez adaptado ao ambiente administrativo, este
focaliza no fluxo de informaes e ajuda a planejar e ligar as iniciativas lean para se atingir o
estado futuro planejado atravs da captura sistemtica de dados, e de sua anlise, resultando
na reduo de custos atravsda eliminao de desperdcios e a criao de fluxos suaves de
informao e trabalho. Greef et al (2012) disserta que esta uma ferramenta para visualizao
de processos em um escritrio, esquematizando seus fluxos de materiais e de informaes,
tambm utilizada para caracterizar o estado atual desses componentes, identificando e
analisando problemas de fluxo ocorridos em sequncia de atividades, bem como a causa
desses problemas e definindo o objetivo esperado das sequncias, de modo a identificar os
principais desperdcios que surgem em seu meio.

29

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia utilizada foi o estudo de caso, que consiste no profundo e exaustivo de

um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa
praticamente impossvel mediante outros delineamentos j considerados (PAIVA, 2012 apud
GIL, 2002).
Neste trabalho consta uma pesquisa qualitativa sobre o fluxo de informaes que
ocorre no setor administrativo de um rgo pblico. A pesquisa foi desenvolvida nas etapas
descritas a seguir:

Reviso de literatura, estudo terico sobre Mentalidade Enxuta, Produo Enxuta,

Construo Enxuta e Lean Office, bem como os princpios do Lean Thinking e da Construo
enxuta

Realizao de estudo de caso de Lean Office no processo de oramento de obras num

rgo pblico potiguar;

Anlise dos dados no estudo de caso e elaborao de resultados

30

4 RESULTADOS E DISCUSSES

4.1 DESCRIO DA EMPRESA

O estudo foi desenvolvido numa empresa pertencente ao Governo do Estado do Rio

Grande do Norte, mais precisamente na Unidade Regional de Mossor-RN. De 1969 para os
dias atuais so 44 anos incorporando e pondo em prtica sua misso de atender a populao
potiguar. Sua disposio interdepartamental segue conforme o organograma da figura 3:

Figura 3 Organograma geral da empresa

Fonte: Autoria Prpria (2013)

Na regional de Mossor, o organograma se configura da seguinte forma, como mostra

a figura 4:

31

Figura 4 Organograma Regional Mossor

Fonte: Autoria Prpria (2013)

A ideia de analisar os conceitos Lean no processo de oramento da empresa partiu da

importante necessidade de conhecer, entender e otimizar o fluxo de informaes da empresa
estudada.

4.2 MAPA DO FLUXO

Na pesquisa de campo realizada observou-se que o processo de execuo do

oramento na empresa estudada ocorre conforme descrito a seguir:
1. Gerente solicita a elaborao do oramento ao departamento tcnico ANEXO
A
2. Departamento tcnico elabora o oramento
3. Departamento tcnico envia para o gerente
4. Gerente analisa o valor e as prioridades
5. Gerente aprova a execuo em funo do valor
6. Gerente solicita que seja executado o termo de referncia e a justificativa e
anexado ANEXO B e ANEXO C
7. Gerente envia o processo por malote (uma vez por semana) ou entrega
pessoalmente para o Diretor na capital do estado

32

8. Diretor autoriza e envia por malote (uma vez por semana) ou entrega
pessoalmente para o Gerente da unidade de Mossor
9. Solicitar e receber no mnimo trs propostas de empresas cadastradas para
execuo do servio
10. Departamento tcnico analisa as propostas e seleciona a de menor preo
11. Departamento tcnico elabora a AES Autorizao de execuo de servio.
ANEXO D

No caso estudado o oramento de reforma com vistas a melhorar a acessibilidade na

organizao estudada ocorreu conforme sintetiza o quadro 3:

Quadro 3 Quadro de etapas do processo e durao

ETAPAS

DURAO (DIAS)

Solicitao de oramento

Elaborao Oramento

Apresentao do oramento ao Gerente

Anlise do gerente sobre valor e prioridades

Aprovao do oramento em funo do valor

Solicitao de documentao do processo

Envio do processo ao Diretor de Finanas

Resposta do Diretor de Finanas

Recebimento de propostas de empresas cadastradas

50

Anlise das propostas pelo Departamento Tcnico

Elaborao da Autorizao de Execuo de Servio

TOTAL

80

Fonte: Prpria (2013)

33

Cabe ressaltar que ao mencionar que a aprovao ocorre em funo do preo diz
respeito ao tipo de contrato que veio a ser assinado. Ao analisar o montante que seria gasto,
percebeu-se que poderia ser realizada uma dispensa de licitao devido o preo em questo.
Entretanto, caso o preo fosse inferior a R$3500,00 a execuo seria realizado com o fundo
prprio da unidade regional, como rege a poltica da empresa. Para esse caso, todo o
fluxograma e consequentemente o tempo de durao do processo seria modificado uma vez
que etapas que no agregam tanto valor como o envio do processo sede bem como a
resposta da mesma no seriam levadas em considerao.
Com as informaes coletadas no diagnstico da situao atual, realizou-se a
construo do fluxograma:

34

Figura 5 Fluxograma da situao atual

Fonte: Autoria Prpria (2013)

Analisando o processo de elaborao do oramento da obra de reforma executado pelo

departamento tcnico da organizao estudada observou-se que o tempo das atividades foi
distribudo conforme o grfico 1:

35

Grfico 1 Anlise das atividades que agregam valor em funo do tempo despendido

Fonte: Prpria (2013)

O tempo para solicitar e receber, no mnimo, trs propostas de empresas cadastradas

para execuo do servio apresenta significativo potencial de melhoria, uma vez que
representa 62,5% do tempo total da atividade estudada;

O tempo produtivo que corresponde a todo o procedimento de elaborao do

oramento analisando seus quantitativos, termo de referncia, justificativa e autorizao de

servio, de aproximadamente 10%;

O tempo que a documentao leva tramitando entre a capital e o interior que 12,5%;

O tempo de espera de anlise e autorizaes incluindo tambm as solicitaes do

processo corresponde aos 15% restantes.

36

4.3 - ESTUDO DA SITUAO FUTURA

Foi escrito no decorrer desse processo que o credenciamento de empresas junto ao

rgo pode ter sido uma dificuldade para as mesmas, j que foi observado que a unidade
regional de Mossor no possui um departamento especfico responsvel para a insero das
mesmas no seu cadastro de companhias credenciadas. Com isso, foi necessrio recorrer a um
malote semanal enviado todas as quartas-feiras para a sede na capital do estado o que fez
gerar um tempo de espera.
Tambm foi constatado que o montante final do oramento pode no ter sido um fator
atrativo para as empresas enviarem suas propostas, devido seu preo reduzido. Agrega-se ao
preo reduzido o trabalho minucioso de preparao dos documentos obrigatoriamente
exigidos para que a habilitao e participao em processo de dispensa de licitao,
contribuindo para a demora de encaminhamento de propostas que posteriormente seriam
analisadas e ser selecionada a de menor preo.Incluem-se nessa documentao procedimentos
de habilitao jurdica como cpia da clula de identidade do scio, registro comercial
estatuto ou contrato em vigor e inscrio do ato constitutivo; regulao fiscal que engloba o
comprovante de inscrio no cadastro nacional de pessoa jurdica, prova de Inscrio no
cadastro de contribuintes estadual ou municipal do domiclio ou sede do licitante; prova de
regularidade para com a Fazenda Federal e (Dvida Ativa da Unio), Estadual e Municipal;
prova de regularidade relativa Seguridade Social e Fundo de Garantia por Tempo de Servio
FGTS, certido negativa com a dvida ativa do estado, expedida pela Procuradoria Geral do
Estado; certido negativa de dbitos trabalhistas, expedida pela Justia do Trabalho;
qualificao tcnica concernindo ao registro ou inscrio da entidade profissional competente
bem como o acervo tcnico; qualificao financeira abrangendo o balano patrimonial do
ltimo exerccio devidamente registrado, certido negativa de recuperao judicial e
declarao de inexistncia de recuperao extra judicial, declarao de Fato impeditivo na
data da solicitao, declarao de inexistncia de menor trabalhador na data da solicitao.
Diante deste cenrio, as propostas mais relevantes para a elaborao do mapa da
situao futura foram:

Fazer melhor uso das tecnologias da informao para melhor viabilizar o trmite de

processos entre a capital e o interior, inclusive o processo de cadastramento das empresas na

regional;

Estabelecer prazo mais rigoroso para apresentao das propostas das construtoras.

37

Considerando que se trata de um estudo acadmico, apesar de terem sido sugeridos no

item 2.4 da literatura estudada oito passos para a implementao do lean office, nessa
pesquisa no foi possvel aplicar todos os procedimentos mencionados, sendo possvel
trabalhar apenas com 50% dos passos sugeridos, sendo eles o mapeamento do estado atual,
fornecendo uma clara viso dos desperdcios e mostrando o status atual do processo
analisado; a identificao de medidas de desempenho lean, escolhendo quais so as mtricas
que ajudaro a atingir o estado enxuto; mapeamento do estado futuro onde as propostas de
melhorias devero ser incorporadas ao mapa, considerando-se: a demanda do consumidor, a
busca pelo fluxo contnuo e o estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;
criao dos planos Kaizen, estabelecendo os processos e prazos para implementao das
melhorias.Apesar de no terem sido implementadas as melhorias propostas acima, fazendo
uma possvel estimativa dentro das realidades da empresa prev-se uma significativa reduo
na durao do processo caso o processo estivesse configurado da seguinte forma, contribuindo
para a melhoria do fluxo de informaes do escritrio, conforme o quadro 4 abaixo:

Quadro 4 Quadro de etapas do processo e durao para uma possvel situao futura
ETAPAS

DURAO (DIAS)

Solicitao de oramento

Elaborao Oramento

Apresentao do oramento ao Gerente

Anlise do gerente sobre valor e prioridades

Aprovao do oramento em funo do valor

Solicitao de documentao do processo

Envio do processo ao Diretor de Finanas

Resposta do Diretor de Finanas

Recebimento de propostas de empresas cadastradas

20

Anlise das propostas pelo Departamento Tcnico

Elaborao da Autorizao de Execuo de Servio

TOTAL

42

Fonte: Autoria Prpria (2013)

38

Atribui-se ento aos passos restantes como fator limitador da pesquisa, onde no foi
constatado um comprometimento generalizado dos envolvidos com o lean para aplicao dos
conceitos enxutos, estimulando o trabalho em equipe; a escolha do fluxo de valor de produto
ou processo mais representativo da organizao estudada; aprendizado e entendimento de
todos os envolvidos sobre os conceitos e termos do lean bem como o seu comportamento;
implementao das propostas obtidas na situao futura.
Nesta nova possvel situao, constatada uma maior viabilidade no trmite de
processos entre a capital e o interior, inclusive o processo de cadastramento das empresas na
regional, onde os processos deixariam de esperar para serem enviadas por malote apenas uma
vez por semana tanto o encaminhamento quanto a resposta e seriam encaminhadas
diretamente sede atravs de uma digitalizao do processo. Tambm possvel verificar que
uma maior rigidez nos prazos de recebimento de propostas de empresas cadastradas contribui
para a melhoria do processo, reduzindo a durao do processo em 38 dias, o que implica
aproximadamente metade da durao do processo no estado atual.
Com isso, fazendo uma anlise do novo processo de elaborao do oramento da
obra de reforma executado pelo departamento tcnico da organizao estudada observou-se
que o tempo das atividades seriam distribudas de acordo com o grfico 2:
Grfico 2 Anlise das atividades que agregam valor em funo do tempo despendido para
nova situao

Fonte: Autoria Prpria (2013)

39

O tempo para solicitar e receber, no mnimo, trs propostas de empresas cadastradas

para execuo do servio apresentaram significativo potencial de melhoria, uma vez que o
tempo total da atividade estudada foi reduzida em 15%;

O tempo produtivo que corresponde a todo o procedimento de elaborao do

oramento analisando seus quantitativos, termo de referncia, justificativa e autorizao de

servio praticamente dobrou, representando bem a essncia do processo.

O tempo que a documentao leva tramitando entre a capital e o interior que

apresentou um progresso reduzindo se comparado com a situao atual, sendo 5 vezes menor.

O tempo de espera de anlise e autorizaes incluindo tambm as solicitaes do

processo que tambm formam o escopo do processo corresponde aos 29% restantes.

40

5 CONSIDERAES FINAIS

Comparando o estudo dos estados atual e futuro, atravs da anlise do fluxo de

informaes, foi verificado que havia atividades que no agregavam valor, como o tempo que
a documentao leva tramitando entre a sede e a regional, o tempo de espera de anlise e
autorizaes um tanto quanto custoso e a fraca agilidade no processo de recebimento de
propostas das empresas cadastradas. Apoiado nos conceitos da produo enxuta bem como
nos oito passos mencionados no item 2.4 propostos para a configurao de um escritrio
enxuto, pode-se sugerir uma situao futura.
Considerando que o estudo foi limitado ao estado atual e o estado futuro no tendo
sido implementados os planos Kaizen no foi possvel realizar medies quantitativas das
melhorias propostas. Sugerem-se estudos futuros em organizao que utiliza a mentalidade
enxuta para que possa ser tambm implementada e monitoradas as melhorias sugeridas.

REFERNCIAS

GREEF, A. C.; FREITAS, M. do C. D.; ROMANEL, F. B.; Lean Office Operao,

Gerenciamento e Tecnologias. So Paulo, SP. Editora Atlas S.A., 2012.
KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy to Construction. Tech.
Report No 72, CIFE, Stanford Univ., CA. 1992.
MELO, R. S. S. de.; BARRETO, A. M.; BARROS NETO, J. de P. Transformao Lean
nos escritrios: mapeamento de fluxo de valor do processo de escritura de
apartamentos. In: VI Simpsio Brasileiro de Gesto e Economia da Construo. Joo
Pessoa PB. 2009.
OLIVEIRA, J. D. Escritrio Enxuto (Lean Office).
<http://www.lean.org.br>. Acesso em: 06 de agosto de 2013.

Disponvel

em

OYAMA, R. de A.; MOTA, W. S. B. Aplicao dos princpios da construo enxuta

numa obra vertical. Trabalho de concluso de curso, Universidade da Amaznia, Belm,
Par. 2010.
PAIVA, A. de O. Estudo do comportamento enxuto numa construtora potiguar.
Trabalho de concluso de curso, Universidade Federal Rural do Semi-rido, Mossor, Rio
Grande do Norte, Brasil. 2012.
ROTHER. M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para
agregar valor e eliminar o desperdcio. So Paulo. Lean Institute Brasil, v. 1.3, 2003.
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WIGINESCKI, B. B. Aplicao dos princpios da construo enxuta em obras
pequenas e de curto prazo: um estudo de caso. Trabalho de concluso de curso,
Universidade Federal do Paran, Curitiba, Paran. 2009.

ANEXOS

Anexo A Oramento Bsico do processo

Anexo B Termo de Referncia do processo

TERMO DE REFERNCIA
Reforma para viabilizar o acesso sala onde
funcionada o atendimento ao pblico no prdio da
administrao central da Regional Mossor
RMO

Ms e ano:
Junho / 2013

Este termo de referncia tem por objetivo orientar a execuo dos servios referentes
reforma que vai proporcionar uma melhoria na acessibilidade aos clientes que so atendidos no
prdio da administrao central da Regional Mossor, conforme planilha oramentria e projeto em
anexo.
1.0 Demolies e retiradas
Devero ser demolidas paredes de alvenaria de tijolos furados com altura de 2,30 metros,
considerando a retirada das caixas de portas em madeira, bem como as portas e janelas. Alm disso,
h de serem retiradas as esquadrias metlicas, conforme projeto arquitetnico em anexo.
2.0 Esquadrias
Dever ser assentada porta de alumnio reaproveitada na entrada do novo acesso ao
atendimento ao pblico.
Dever ser assentada porta em madeira para viabilizar o acesso sala onde ser o Call
Center.
3.0 Paredes e pains
Dever ser aplicada parede em tbua de maaranduba para viabilizar uma divisria da sala
onde funcionar o Call Center.
4.0 Revestimentos
Dever ser feita regularizao do revestimento nos locais onde houve desgaste do
revestimento devido s demolies empregando argamassa de cimento e areia mdia no trao 1:3,
espessura de 2,5 cm.
Nas paredes desgastadas devido aos servios anteriores, ser executado capiao com
argamassa de cimento e areia mdia, trao 1:3, dotado de 10cm de largura e 2cm de espessura.
5.0 Da Pintura
As paredes internas da sala de atendimento ao pblico bem como as paredes do hall de
acesso mesma devero ser lixadas e pintadas com esmalte sinttico, com duas demos.
Consta no projeto a divisria de madeira em tbuas de maaranduba e esta dever ser
igualmente lixada e pintada esmalte sinttico com duas demos, tanto na parte interna quanto
externa.

6.0 Da Pavimentao
Sobre o jardim, dever ser executada pavimentao com paraleleppedo sobre colcho de
areia rejuntado com argamassa de cimento e areia no trao 1:3
A fim de melhorar a acessibilidade deve ser feita uma rampa de acesso na entrada da guarita,
como tambm ser necessria execuo de uma malha de acesso da guarita ao prdio central. Para
isto, dever ser executado um lastro de concreto magro (1:3:5) com espessura de 5cm e tambm a
execuo do piso rstico tipo cascalhinho em concreto (fck 13,5 Mpa), considerando as juntas de
dilatao com seu devido espaamento em ripa de madeira.
7.0 Das Instalaes Hidrossanitrias
Dever ser instalada uma tubulao de PVC soldvel rgido para esgoto com dimetro de
100mm com a finalidade de drenagem das guas pluviais na entrada do prdio central.
Dever ser executada a instalao da bacia sanitria sinfonada com caixa acoplada bem
como o lavatrio e seus acessrios para o banheiro da central de atendimento ao pblico.
8.0 Das Instalaes eltricas
Quanto s instalaes eltricas a fiao ser com cabos eltricos flexveis anti-chama com
cores para fase, neutro, retorno e terra. Os eletrodutos devero ser rgidos soldveis na cor preta. As
caixas de passagem devero ser em PVC 4X2 e 4x4, cor amarela. Os Mdulos de interruptores e
tomadas devero ser em ABS, cor branca.
9.0 Da Segurana
A contratada dever cumprir impreterivelmente todas as normas de segurana: sinalizao,
material, equipamento, escoramento (se necessrio) entre outros.
10.0 Do Recebimento da Obra e da Medio
A obra dever ter prazo mximo de 20 dias, cabendo contratada apresentar suas medies,
ficando a contratante com prazo de cinco dias teis aps o recebimento da referida medio, para
concluir o processo de fiscalizao e elaborao do boletim de medio. A contratada dever
fotografar os servios, antes e depois de executados.
11.0 Da fiscalizao
A contratada dever possuir no seu quadro para fiscalizao, engenheiro e tcnico para
acompanhamento dirio de todos os servios a serem executados pela mesma.
A contratada dever cumprir rigorosamente a programao para a execuo dos servios,
conforme informada pelos tcnicos da contratante.
A contratada dever apresentar antes do inicio dos servios, xerox da relao de todos os
registros da carteira de trabalho dos funcionrios que prestaram servio a contratante,
exclusivamente para o contrato.

A contratada dever cumprir preferencialmente o mesmo horrio da contratante, isto , oito

horas dirias, sendo de 07:30 s 11:30 e de 13:30 s 17:30.
12.0 Das Penalidades
O descumprimento para cada clusula ser de 1% do valor global do contrato, quando
ocorrido o descumprimento, alm de assumir judicialmente pelos danos causados.

Anexo C Justificativa tcnica do processo

RMO/DT
093/2013

JUSTIFICATIVA TCNICA

DIRETORIA TCNICA
UNIDADE REQUISITANTE:

URMO/RMO

OBJETO: Contratao de servios de reforma para viabilizar a acessibilidade e visibilidade do

escritrio de atendimento ao pblico no prdio da Administrao Central da Regional
Mossor.
JUSTIFICATIVA: O escritrio de atendimento ao pblico localizado no prdio da
Administrao Central da Regional Mossor responsvel pelo apoio aos clientes de vrios
bairros tais como: Paredes, Bom Jardim, Santo Antnio, Centro, Doze Anos, Barrocas e
parte dos bairros do Abolio I e II. O referido escritrio encontra-se na parte posterior da
edificao e por isso no visvel, dado que muitas vezes os clientes ficam dispersos na
edificao a procurar a entrada do mesmo. Alm disso, o fato de existirem desnveis no trajeto
das pessoas de entrada (guarita) at o escritrio torna a edificao sem acessibilidade para os
portadores de deficincia fsica.
Aliado aos problemas relatados, acrescentamos ainda a necessidade de pintura do
escritrio e a ativao de um banheiro para os referido clientes.
Dada proporo de sua abrangncia, faz-se necessrio fazer as adaptaes
arquitetnicas, para tornar o referido escritrio visvel e acessvel populao que dela
necessita. Desta forma, solicitamos a contratao dos servios acima citados. Em anexo
encontra-se a Planilha Oramentria, Termo de Referncia e Projeto de Reforma.
.
DATA:

CARIMBO/ASS.REQ.
Mossor, 05 de Junho de 2013

DESPACHO DA DIRETORIA/GERNCIA:
Tendo em vista as justificativas constantes do presente documento, autorizo dar
andamento ao processo de execuo de servios, devendo para tanto serem
observados os procedimentos legais e administrativos. Encaminhe-se ao setor
competente para as devidas providncias.
DATA:

CARIMBO/ASS

Anexo D Autorizao de Execuo de Servio - AES