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TAC, Curitiba, v. 1, n. 2, art. 2,
pp. 55-67, Jul./Dez. 2011

Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) em uma Empresa


Petroqumica
Sales and Operations Planning (S&OP) in a Petrochemical Company

Ana Paula M. Tanajura *


E-mail: paulat@ufba.br
Escola Politcnica/UFBA/SENAI/CIMATEC
Salvador, BA, Brasil.
Sandro Cabral
E-mail: scabral@ufba.br
Universidade Federal da Bahia
Salvador, BA, Brasil.

* Endereo: Ana Paula M. Tanajura


Avenida Orlando Gomes, 1845, Piat, Salvador /BA, 41650-010.

Copyright 2011 TAC. Todos os direitos, at mesmo de traduo, so reservados.


permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia, desde que seja identificada a fonte.

A. P. M. Tanajura, S. Cabral

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Resumo
O planejamento de vendas e operaes, tambm conhecido como Sales and Operation Planning (S&OP), um
processo de planejamento agregado que ocorre num horizonte de tempo de um a dois anos e que tem por meta
compatibilizar os nveis de servio ao cliente, com uma gesto adequada dos ativos e dos custos da organizao.
No presente trabalho buscou-se analisar o funcionamento do S&OP numa indstria petroqumica de grande porte
e relacion-lo com os aspectos preconizados na literatura. Por meio de entrevistas com os funcionrios da
empresa e de anlise documental, o estudo de caso revelou que o S&OP contribuiu para a construo de um
ambiente multidisciplinar para a tomada de deciso; para a reduo da assimetria de informaes entre as reas
da empresa e para a ampliao do envolvimento dos membros da empresa, na tentativa de seguir um nico
plano, reconhecido e pactuado como a melhor alternativa para a organizao. Constatou-se tambm que,
diferentemente das proposies tericas, o S&OP na empresa em tela incorpora rotinas de programao
detalhada da produo, revelando um aspecto de natureza mais operacional em detrimento de uma orientao
ttica.
Palavras-chave: planejamento de vendas e operaes; planejamento agregado; petroqumica.

Abstract
Sales and Operation Planning (S&OP) is an aggregate planning process that takes place on a time horizon of one
to two years and aims to match the levels of service to the client with adequate management of assets and
organizational costs. The present study seeks to analyze the workings S&OP in a large petrochemical company
and relate it to the recommendations in the literature. Through interviews with company employees and
documental analysis, the case study revealed that S&OP was instrumental in the construction of a
multidisciplinary environment for decision making. It also helped to reduce the uneven distribution of
information between different parts of the company and encouraged those at the company to become more
involved in an attempt to follow a single plan that had been approved and recognized as the best alternative for
the organization. The findings also showed that, unlike the theoretical propositions, the S&OP at the company in
question incorporated detailed programming routines in production, revealing a more operational aspect in
detriment of tactical guidelines.
Key words: sales and operation planning; aggregate planning; petrochemicals.

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Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP)

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Introduo

Em meio a cenrios cada vez mais turbulentos, as organizaes tm intensificado o uso de


tcnicas de planejamento como forma de alcanar as metas estabelecidas na estratgia corporativa.
Partindo-se da premissa de que uma estratgia competitiva bem delineada condio essencial para o
atendimento dos objetivos organizacionais, a coordenao das vrias atividades que uma empresa
precisa realizar para atingir os seus objetivos normalmente requer um direcionamento nico e
plenamente conhecido pela organizao.
Nesse contexto, o processo de Planejamento de Vendas e Operaes, do ingls Sales and
Operation Planning (S&OP), surge como uma resposta utilizada pelos gestores para atender os
anseios estratgicos das organizaes no que tange ao processo de planejamento de vendas e
operaes. O cerne do S&OP envolve a estruturao de uma equipe de trabalho, envolvendo Vendas,
Operaes, Finanas e Desenvolvimento de Produtos que, juntas, fornecem alta administrao os
elementos necessrios ao controle do negcio por meio de um sistema de metas pactuadas entre os
atores envolvidos.
Os limites existentes da execuo de alteraes intempestivas no processo produtivo refora a
importncia da atividade de planejamento nas organizaes, devidamente agrupadas em horizontes
temporais distintos. Nessa linha, o S&OP, que utiliza um horizonte de 12 a 24 meses de planejamento,
com perodos de replanejamento de um a dois meses, trata principalmente de decises agregadas que
requerem viso de longo prazo do negcio e proporcionam ao gestor uma orientao ttica e
estratgica do negcio (Wallace, 2001).
Muito embora o S&OP seja um processo disseminado e amplamente aceito pela comunidade
dedicada ao estudo da gesto de cadeia de suprimentos (Lapide, 2004b), uma rpida inspeo na
literatura evidencia uma quantidade incipiente de relatos sobre experincias reais de implantao do
S&OP nas organizaes, seus dilemas, suas idiossincrasias e resultados efetivamente alcanados
(Linares, 2004; Navarro & Lima, 2006). Sendo assim, suscitam-se algumas perguntas: Como o S&OP
ocorre na prtica? H diferenas entre o preconizado na literatura e a realidade observada? Se sim,
quais so os condicionantes para que o S&OP contribua para o alinhamento estratgico das
organizaes? O setor de atuao da organizao determina o sucesso do S&OP? O presente trabalho
no pretende responder a todas essas questes, em absoluto. A inteno aqui mais modesta e passa
pela tentativa de realizar um confronto entre o que preconizado na literatura e o que efetivamente foi
implantado numa organizao que implantou o processo S&OP. Para tal, foi realizado um estudo de
caso numa petroqumica de grande porte, que iniciou a implantao de um processo colaborativo de
planejamento nos moldes do S&OP em 2003, motivada pela aquisio de um software de otimizao
para a construo dos balanos de produo, vendas e estoque. A organizao em questo busca operar
em sua mxima capacidade para obter os mais altos ndices de utilizao dos ativos e melhores ndices
de eficincia energtica. Como nem sempre nveis mximos de utilizao de capacidade guardam
relao com nveis mximos de lucratividade, o S&OP surgiu na empresa com a proposta de tornar o
processo mais flexvel e adaptvel realidade de um mercado em transformao.
O trabalho estruturado da seguinte maneira. Num primeiro momento confronta-se o S&OP
com outras abordagens utilizadas no planejamento de operaes. Uma vez realizada essa
contextualizao, a seo seguinte aborda, de forma sucinta, os objetivos preconizados pelo S&OP e
demais caractersticas. Na sequncia, so apresentados os aspectos metodolgicos da pesquisa
emprica e os resultados obtidos com o trabalho de campo. A pesquisa emprica fornece pistas
importantes sobre os fatores que contribuem para as diferenas observadas entre o preconizado na
literatura e a realidade observada na indstria petroqumica pesquisada. Esses fatores tambm servem
de alerta s empresas que buscam a implantao bem sucedida do S&OP. Assim, acredita-se que a
abordagem aqui proposta pode atender aos anseios de gestores debruados sobre as questes
relacionadas ao processo de planejamento de vendas e operaes, ao ilustrar um caso concreto de
implantao do S&OP sob as lentes do mtodo cientfico, aqui apresentada de forma didtica.
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O S&OP Sales and Operations Planning uma Breve Descrio

As atividades de planejamento e controle so responsveis pela ligao entre oferta e demanda,


sendo dirigidas para a conciliao das capacidades de fornecimento de uma operao com as
demandas dirigidas para ela. Tendo como input o planejamento estratgico de longo prazo, o
planejamento de mdio prazo, onde o S&OP se insere com seus volumes agregados, desdobra-se no
curto prazo em um Plano Mestre de Produo (PMP).
De acordo com Julianelli (2010), o processo de S&OP trata da estruturao de um planejamento
nico e integrado com o alinhamento dos planos comercial e de capacidade, contando com reunies
mensais de consenso e validao entre as reas. Embora o tema tenha figurado em publicaes da rea
de planejamento e controle da produo, ao longo das duas ltimas dcadas, apenas recentemente o
termo S&OP disseminou-se e passou a ser colocado em prtica por um nmero expressivo de
empresas no Brasil.
De acordo com Corra, Gianese e Caon (2001), resumem-se em seis os macro-objetivos do
S&OP. Esses objetivos, segundo os autores, tambm podem ser utilizados para caracteriz-lo e, se no
forem alcanados, impossibilitaro uma execuo eficaz do S&OP. So eles: apoiar o planejamento
estratgico do negcio, garantir que os planos sejam realsticos, fazer o gerenciamento de mudanas de
forma eficaz, gerenciar estoques e carteira de pedidos, garantindo o bom desempenho nas entregas,
avaliar o desempenho do processo de planejamento por meio da incorporao de medidas para
identificar desvios e desenvolver o trabalho em equipe. Ayers (2006) e Donato, Mayerle e Figueiredo
(2009) reforam a importncia do S&OP no balanceamento entre suprimento e demanda, ou seja, o
equilbrio entre a quantidade produzida e a necessidade do mercado, e na gerao dos planos
agregados de vendas, operaes e estoques de mdio prazo, considerando este o principal objetivo.
De acordo com (IOMA, 2003, 2004, 2005), Lapide (2004a, 2004b), Wallace (2001), Arozo
(2006) e Corra et al. (2001), um ciclo de S&OP ocorre em cinco etapas. O processo inicia-se com o
levantamento de dados histricos que apresentem o estado atual da empresa em relao a vendas,
produo, estoques, e o desempenho passado em relao a estes e outros aspectos. Na sequncia,
elaborado um plano de vendas piloto que indicar o que a empresa est disposta a vender ou oferecer
ao mercado. A etapa Planejamento de Produo e Suprimentos far planos alternativos de produo
que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior. A Reunio Prvia de
S&OP ser um frum para a discusso de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da
demanda e o planejamento de produo, realizados nas etapas anteriores, bem como a avaliao dos
impactos financeiros destes. Por fim, a Reunio Executiva de S&OP, que deve ser encerrada com todo
o planejamento fechado e formalizado para a empresa, sem que existam pendncias.
Wallace (2001) e Lapide (2004b) ressaltam a importncia de uma poltica do S&OP nas
empresas, como forma de viabilizar um conjunto de diretrizes para a garantia da rotina de execuo
das atividades e do compartilhamento de responsabilidades. Ressalta-se que o modelo de poltica
proposto por Wallace (2001) no aborda a reviso crtica do processo, item fundamental para o
processo de melhoria contnua. Palmatier e Crum (2003) sugerem que, adicionalmente Poltica de
S&OP, devam existir trs procedimentos documentados que detalhem as atividades de pr-S&OP, a
reunio executiva de S&OP e o ps-S&OP. Portanto, em algum desses procedimentos pode ser
includa a reviso crtica do processo.
Quanto aos participantes sugeridos para reunio executiva de S&OP e as responsabilidades
destes, itens que tambm devem fazer parte da Poltica, as Tabelas 1 e 2, apresentam as contribuies
de Wallace (2001) e Corra et al. (2001). Em ambas, pode-se notar o carter estratgico do S&OP, a
partir do envolvimento do mais alto nvel hierrquico da empresa e de decises que afetam o mdio e
longo prazo.

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Tabela 1
Participantes Sugeridos na Reunio Executiva de S&OP
Participantes obrigatrios

Potenciais Participantes

rea

Diretor Geral

Alta administrao

Diretor de Vendas

Gerente de Vendas
Gerente de Atendimento ao Cliente
Gerente de Distribuio
Gerente de Assistncia Tcnica

Vendas

Diretor de Marketing

Gerente de Produto
Gerente de Demanda

Marketing

Diretor de Manufatura ou
Industrial

Gerente Industrial, de Produo ou de


Fbrica
Gerente de Suprimentos
Gerente de Garantia da Qualidade

Manufatura

Diretor de Engenharia ou P&D

Gerente de Desenvolvimento
Gerente de Mtodos e Processos

Engenharia ou P&D

Diretor Financeiro

Gerente de Oramento
Gerente de Custos

Finanas

Diretor de Recursos Humanos

Gerente de Pessoal

Recursos Humanos

Nota. Fonte: Adaptado Corra, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). Planejamento, programao e controle da
produo. So Paulo: Editora Atlas; e Wallace, T. F. (2001). Planejamento de vendas e operaes: guia prtico (E.
Toporcov, Trad.). So Paulo: IMAM.

Tabela 2
A Atribuio de Responsabilidades no S&OP, alguns Exemplos
Decises

Responsveis

Capital para formao de estoque

Diretor Geral, Diretor Industrial, Diretor


Financeiro

Capital para investimento em equipamentos e melhorias

Diretor Geral, Diretor Industrial

Acrscimo ou reduo de horas extras

Diretor Industrial, Gerente de Fbrica

Transferncia de funcionrios entre departamentos, centros


de trabalho ou linhas de produo

Diretor Industrial, Gerente de Fbrica ou


Industrial

Ampliao ou reduo de subcontratao e fornecimento

Diretor Industrial, Gerente de Fbrica ou


Industrial, Gerente de Suprimentos

Admisso e demisso de pessoal (temporria ou


permanente)

Diretor Geral, Diretor Industrial, Gerente


Industrial ou de Fbrica, Gerente de Recursos
Humanos

Nota. Fonte: Adaptado de Corra, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). Planejamento, programao e controle da
produo. So Paulo: Editora Atlas; Wallace, T. F. (2001). Planejamento de vendas e operaes: guia prtico (E. Toporcov,
Trad.). So Paulo: IMAM; Lapide, L. (2005a). Sales and operations planning part II: enabling technology. The Journal of
Business Forecasting, 23(3), 18-20; e Lapide, L. (2005b). Sales and operations planning part III: a diagnostic model. The
Journal of Business Forecasting, 24(1), 13-16.

Em relao agregao de produtos, criao das famlias em detrimento do planejamento


individual dos produtos, Wallace (2001) sugere como nmero ideal entre seis e doze agrupamentos.
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Para o autor quanto maior o nmero de famlias, ou itens planejados, maior ser o desinteresse da alta
administrao e, consequentemente, o processo se tornar um fracasso. As famlias devem ser
organizadas com base no que tem sentido para a equipe de Vendas, deve-se certificar que as famlias
se alinhem com os segmentos de mercado, com os grupos de clientes, ou quando for apropriado, com
os grandes clientes individuais.
De acordo com Lapide (2005b) e Grimson e Pyke (2007), a forma mais rudimentar de execuo
do ciclo de S&OP, mais simples e rpida, mediante planilhas. Esses mesmos autores consideram
que, em nveis mais avanados, utiliza-se um software de otimizao integrado com interfaces de
colaborao externa e com o ERP em vez da realizao de otimizao atravs do Microsoft Excel, que
no tem a mesma facilidade para gerar clculos avanados.
Sheldon (2006) afirma que as empresas no utilizam o ERP para gerenciar seus processos de
S&OP porque, simplesmente, esses sistemas no existem. Os desenvolvedores de ERP no abraaram
a causa do S&OP; mas, segundo o autor, isso irrelevante, j que o Microsoft Excel funciona bem
com essa finalidade e muitas empresas obtm sucesso utilizando-o. Lapide (2005a) ressalta que para
alguns processos, devido complexidade logstica, alto nmero de produtos, diversos pontos de
estocagem e diversos modais martimos associados possibilidade de produo em diferentes locais,
torna-se difcil realizar o planejamento manualmente por meio de planilhas, mesmo em nvel
agregado. Neste caso, sem a tecnologia adequada, o S&OP no consegue ter o suporte necessrio para
atingir todos os benefcios. Mac Gougan (2003) considera esta umas das armadilhas do S&OP, que
podem levar ao fracasso da implementao. Normalmente, as sadas do processo so planilhas e
grficos para a tomada de deciso, que no podem servir como entrada para sistemas integrados tipo
MRP.
De acordo com Corra et al. (2001), criar planos de produo e vendas coerentes entre si, com
antecedncia de doze meses e que relacionam a estratgia da empresa com a operao, no algo
trivial. Um dos motivos que levam a essa dificuldade a existncia de fatores nas empresas que
impedem a manuteno da coerncia nas decises entre diferentes nveis hierrquicos (coerncia
vertical) e entre as diferentes reas funcionais nas empresas (coerncia horizontal), que podem
comprometer ou dificultar a criao de planos nicos. O S&OP surge como proposta de soluo destes
problemas.

Metodologia

A investigao na indstria petroqumica escolhida, de natureza aplicada e exploratria,


envolveu o levantamento bibliogrfico, entrevistas com profissionais que tiveram experincias prticas
com o problema pesquisado e a anlise de exemplos que estimulam a compreenso. Cada um desses
itens foi explorado na pesquisa por meio de um estudo de caso, onde se busca examinar eventos
contemporneos e efetuar uma inquirio emprica de forma qualitativa, mediante a investigao de
um fenmeno dentro de um contexto da vida real, onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas
(Yin, 2005). A pesquisa contou tambm com observao participante, devido atuao de um dos
autores na empresa pesquisada, que tomou parte na implantao do processo de S&OP. A vantagem
da observao participante a facilidade de acesso s situaes habituais em que os membros se
encontram envolvidos, possibilitando captar palavras de esclarecimento que acompanham o
comportamento dos observados (Gil, 1999). A associao da observao direta ao mtodo da
entrevista visou facilitar o registro das informaes. A presena do segundo autor foi fundamental na
etapa de triangulao dos dados mitigando vieses de interpretao decorrentes da atuao na
organizao do primeiro autor, na linha do sugerido por Myers (2009).
As entrevistas foram conduzidas, fazendo-se uso de um roteiro bsico de perguntas que visava
diagnosticar o entendimento do processo por parte dos colaboradores na empresa e o
comprometimento dos participantes.
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A Tabela 3 apresenta a lista com a funo na empresa, rea e tempo de atuao dos
profissionais entrevistados.
Tabela 3
Relao de Participantes das Entrevistas
Entrevistado

Funo

rea da empresa

Tempo de empresa
(anos)

Analista de planejamento e mercado

Matrias-primas

21

Gerente

Planejamento

25

Coordenador

Planejamento

Analista de planejamento e mercado

Planejamento

14

Gerente

Exportao

10

Diretor

Comercial

Gerente

Controladoria

Gerente

Planejamento

20

Engenheira de Produo

Industrial

Analista

Logstica

Resultados

A anlise do processo de S&OP na empresa foi dividida em trs partes principais: organizao,
agregao de produtos, estruturao do ciclo e otimizao. Na etapa de organizao verificou-se a
poltica do S&OP, o cronograma de atividades e os participantes. A etapa de agregao de produtos
dedicou-se a investigar os critrios utilizados. Na etapa de estruturao do ciclo foram analisadas as
etapas que compem o ciclo de planejamento na empresa, comparando-as com as cinco etapas
propostas pela literatura, bem como preconizando o processo de otimizao.

Organizao
Na empresa no foi identificado um registro oficial, denominado poltica de S&OP, que rena
todos os aspectos sugeridos pelos autores: regras, objetivos e responsabilidades. O que existe so
diversos registros, roteiros de trabalho, que armazenam alguma das informaes listadas e que so de
uso exclusivo da equipe de planejamento. Apenas o calendrio anual com prazos para a execuo das
etapas do ciclo mensal de S&OP divulgado. A inexistncia de uma poltica de S&OP pode dificultar
a identificao clara dos objetivos e dos resultados esperados ao final de cada processo de S&OP.
Segundo Wallace (2001) e Grimson e Pyke (2007), fundamental a existncia de objetivos especficos
para a medio do desempenho e melhoria contnua.
Na lista de participantes da reunio executiva de S&OP na empresa, que conta com os diretores
e gerentes industriais, comerciais e de supply chain, toda a equipe de planejamento, alm dos analistas
comerciais, de matrias-primas e logstica e o representante da controladoria, no foi verificada a
participao do principal executivo, conforme indicado por Wallace (2001).
A atividade que seria atribuda ao principal executivo do negcio, o vice-presidente da Unidade
de Negcio, segundo os entrevistados, delegada aos diretores participantes. Quando questionados, os
entrevistados atribuem tais ausncias agenda lotada do vice-presidente e capacidade de gesto dos
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diretores. Tambm foi mencionado que, existindo um plano nico que maximiza o resultado de toda a
empresa, fruto do processo de S&OP, os diretores entram naturalmente em acordo, sem precisar de
nvel superior para solucionar possveis impasses durante a reunio executiva.
Alguns entrevistados se posicionaram quanto importncia do lder do S&OP na gesto do
processo e qualidades que este deve possuir:
Um lder do processo de S&OP deve ter a capacidade analtica, o conhecimento do processo,
flexibilidade e relacionamento pessoal (Diretor de Supply Chain).
Um lder do processo de S&OP deve ter organizao, penetrao em todas as reas envolvidas e
conhecimento tcnico dos processos (Analista de planejamento e mercado).

Observou-se tambm que, durante a reunio executiva, a equipe da controladoria no apresenta


anlises financeiras. Sem a participao da alta direo e sem o embasamento financeiro pelas anlises
da controladoria, o S&OP pode perder o comprometimento dos principais lderes do negcio
(Wallace, 2001).

Agregao de produtos
Na empresa os balanos de produo, vendas e estoque do S&OP contemplam todos os 25
produtos finais. No esto definidas as famlias dos produtos. Grimson e Pyke (2007) afirmam que
existem exemplos recentes de empresas que discutem seus S&OPs em nvel de Stock Keeping Unit
(SKU) nas reunies executivas. A vantagem de discutir nesse nvel, segundo os autores, que no se
corre o risco de, numa etapa posterior, onde o plano ser detalhado, encontrar algum impedimento
para o cumprimento do plano. Por exemplo, o volume de vendas definido no nvel agregado ser
incompatvel com o nmero de navios disponveis no nvel detalhado. Mesma justificativa encontrada
na petroqumica pesquisada. Na reunio de S&OP so apresentados at mesmo grficos com projees
de estoques dirios e programao de transporte martimo para o primeiro ms planejado dos quatro
principais produtos.
Para adequao ao tempo da reunio executiva, no mximo 3h, a empresa apresenta apenas
alguns produtos de maior relevncia e os demais ficam disponveis para consulta no relatrio, que ser
disponibilizado no final da reunio. So considerados relevantes para o S&OP na empresa pesquisada
os produtos de maior faturamento, ou que esto em desenvolvimento para atuar em algum novo
seguimento, ou aqueles que apresentam algum fator crtico, como estoque ou queda significativa na
produo ou venda.
Em relao ao impacto no faturamento, os produtos finais eteno e propeno juntos representam
53%, conforme demonstrado na Figura 1. Adicionando o benzeno, o para-xileno e o butadieno,
totaliza-se 75% do faturamento com apenas cinco produtos. Neste caso, estes poderiam ser utilizados
como famlias individuais, enquanto os vinte produtos restantes seriam agrupados em famlias como
Combustveis, Solventes, Utilidades e Petroqumicos, denominaes que j existem na empresa.

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Figura 1. Perfil de Faturamento por Produto na Empresa Pesquisada.


De acordo com Grimson e Pyke (2007), um dos motivos para utilizar o planejamento agregado
o fato de o S&OP utilizar horizontes longos de planejamento, de seis meses a trs anos. Os autores
ainda afirmam que o mais comum so horizontes de seis a dezoito meses, que variam de acordo com o
tipo de indstria, produto ou sazonalidade. Indstrias que tm lead time de produo longo ou alta
sazonalidade, como farmacuticas ou automobilsticas, tendem a ter horizontes longos de
planejamento. Empresas de commodities, como o caso da indstria petroqumica, marcadas por
menores lead times e baixa sazonalidade, tendem a apresentar horizontes mais curtos de planejamento.

Estruturao do ciclo e otimizao


O processo de planejamento mensal da empresa guarda similaridade com as propostas dos
autores pesquisados na literatura. Algumas peculiaridades inerentes empresa podem ser observadas,
como, por exemplo, a execuo prvia do software de otimizao pela equipe de planejamento, antes
das reunies com as demais reas. Tal fato proporciona solues antecipadas aos problemas,
dinamizando o processo, conforme ilustrado na Figura 2.

2.1
Planejamento de
demanda

1
Atualizao de
dados

2.2
Planejamento
de suprimentos

3
Simulao no
Software

4
Reunio prvia

5
Reunio
Executiva

2.3
Planejamento
de produo

Figura 2. Etapas do Processo de S&OP na Organizao Estudada.


Na organizao em tela, a etapa 2 desdobrada em trs partes e realizada por reas distintas,
comercial (demanda), matrias-primas (suprimentos) e industrial (produo), e no apenas pela rea
comercial, como prope a literatura na etapa Planejamento de Demanda. A reunio prvia, por sua
vez, difere da proposta da literatura, uma vez que no ser uma reunio de trabalho em que as equipes
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se renem para consolidao dos cenrios, seno algum momento de validao do cenrio timo,
identificado pela ferramenta de otimizao na etapa anterior.
A Figura 3 ilustra o desdobramento da etapa 3 (Simulao no Software), em que so elaborados
os cenrios de produo e vendas, sendo em verdade uma fase importante para a superao de
restries, tanto na construo dos planos para mdio e longo prazo quanto na captura de ganhos com
a execuo do S&OP. A empresa, mediante a ferramenta de planejamento utilizada, consegue apurar
ganhos com a identificao de oportunidades por meio da diferena de lucro entre a Rodada A e a
Rodada B.
Estoques
Iniciais

1
Executar
Planning
RODADA A

2
Superar
restries
encontradas

3
Executar
Planning
RODADA B

4
Executar
Scheduling

5
Enviar ordens
para o ERP

Dados das
interfaces
Comercial/MP
Produo

Figura 3. Detalhamento da Etapa de Simulao.


A etapa de simulao realizada em cinco dias, contemplando o mdulo Planning do software
de otimizao, executado com um horizonte trimestral e perodos mensais, seguido da execuo do
mdulo Scheduling, com o horizonte de um ms e perodos dirios. O mdulo Scheduling tem o
objetivo de detalhar as orientaes do Planning para o primeiro ms e enviar ordens de produo para
o ERP. Os cinco dias da etapa de planejamento dividem-se em trs dias para a execuo do Planning e
dois dias para a execuo do Scheduling. De acordo com os autores Wallace (2001) e Corra et al.
(2001), a execuo do Scheduling uma etapa incompatvel com o S&OP, j que a execuo do
Scheduling equivaleria realizao do planejamento mestre de produo, etapa que na literatura
posterior ao S&OP.
Durante os trs dias de execuo do mdulo Planning, a equipe de planejamento trabalha na
identificao de oportunidades sinalizadas pelo software. O software executado diversas vezes, at
que os planejadores encontrem uma soluo tima, que maximize o resultado, superando o mximo de
restries possveis. Essa etapa do S&OP assemelha-se aos cinco passos de focalizao propostos por
Goldratt (1997): (a) identificar as restries do sistema; (b) decidir como explorar as restries do
sistema; (c) subordinar qualquer outra coisa da deciso anterior; (d) elevar as restries do sistema; (e)
se nos passos anteriores uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe que a inrcia se
torne uma restrio do sistema.
A Reunio Executiva de S&OP a etapa final do processo, que se encerra com o plano
formalizado para a empresa (Wallace, 2001). Normalmente, no so realizadas mudanas na reunio
executiva, apenas comentrios para o cenrio trimestral que se apresenta conforme a seguinte agenda
de reunio: panorama de mercado para o prximo trimestre, premissas industriais e comerciais para o
trimestre, balano de produo e venda dos principais produtos, destaques do ms anterior.
A empresa analisada no se limitou utilizao de planilhas para a construo dos cenrios de
produo e vendas. Entendendo que um nvel mais avanado na identificao de oportunidades
poderia ser alcanado, a organizao adquiriu um software de otimizao que consegue interagir com
o ERP e com o Microsoft Excel, tanto na importao quanto na exportao de dados. Sendo assim, dos
cinco estgios de integrao do S&OP, propostos por Grimson e Pyke (2007), em termos de
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tecnologia, a empresa encontra-se no estgio 4, avanado, uma vez que se vale da aplicao de um
software de otimizao integrado ao ERP. O nvel mais preliminar, de acordo com os autores, consiste
na utilizao de planilhas individuais por cada gerente, sem consolidao entre elas. Por sua vez, o
nvel mais avanado exigiria a ligao do otimizador com o sistema ERP e com as interfaces de
colaborao externa, e a utilizao de um solver em tempo real.
Na ferramenta SCMart, apresentada por Rossi e Bandoni (2005), diversos cenrios so
construdos, a partir da entrada de dados prvios de demanda, suprimentos, produo e demais
restries. Todo o processo de produo fabril simulado com todas as restries existentes por
equipamento: alinhamento entre tanques, temperatura dos fornos de pirlise, vazo de vapor
necessria nas colunas de destilao, por exemplo; cada conexo ou dado de processo representa uma
varivel para o clculo da otimizao. A aquisio do SCMart pela empresa foi a motivao para o
processo de S&OP e nesta etapa de otimizao que a empresa mais se destaca.

Consideraes Finais

Diante de uma srie de desafios que se apresentam para a construo de um S&OP de sucesso, o
objetivo deste trabalho foi compreender o funcionamento desse processo numa indstria petroqumica
de grande porte, analisando-o em face dos aspectos preconizados pela literatura. Para isso foi
conduzido um estudo de caso, que contou com a observao participante dos autores, tambm
embasado pelas entrevistas semiestruturadas, realizadas com diversos integrantes da empresa. A
Tabela 4 resume os principais pontos de distanciamento entre o S&OP proposto na literatura
pesquisada e o realizado na empresa pesquisada.
Tabela 4
Resumo Comparativo entre a Literatura e o S&OP Implantado na Empresa
Item

Literatura

Empresa pesquisada

nfase

Ttica / Estratgica

Operacional

Itens planejados

Agregados

Desagregados

Horizonte de planejamento

12 meses

3 meses

Periodicidade

Mensal

Mensal

Participao do presidente

Sim

No

Numero itens planejados

Mximo 15

25

Anlise Financeira

Atuante no processo e durante a


reunio executiva

Apenas atravs dos clculos de


otimizao do software de
planejamento

Analise crtica do processo

Aps a reunio executiva, com


procedimento definido

No realizada

Documentao

Abrange todas as etapas do


processo, de conhecimento geral

Restrita aos membros da equipe


de planejamento

De forma geral, pelos pontos apresentados pode-se afirmar que a empresa confere ao processo
de S&OP um carter operacional, em detrimento de uma abordagem ttica e estratgica. Tambm no
se observa o engajamento da liderana e procedimentos que medem a evoluo do processo,
dificultando a melhoria contnua. Observa-se ainda que as atividades referentes ao mix so tratadas no
mesmo nvel de volumes agregados. Neste caso, a empresa contempla o S&OP em si e o planejamento

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mestre, em que so criadas ordens dirias de produo, numa mesma etapa de planejamento, chamada
S&OP.
Numa empresa de grande porte, como a pesquisada, observa-se que h recursos para
investimentos em softwares, tais como sistemas ERP e sistemas especialistas de apoio a deciso.
Porm, observa-se o negligenciamento de aspectos simples e de baixo investimento, tais como a
capacitao dos funcionrios, visando sua atuao em meio a um ambiente colaborativo. As
responsabilidades com cumprimento de prazos e fornecimento de informaes pelos participantes
poderiam ser auxiliadas mediante regras claras definidas na Poltica, item inexistente na empresa.
Assim, em que pese o nvel avanado no que tange ao uso de ferramentas de otimizao, a empresa
apresenta baixo nvel de organizao da cultura S&OP. A aquisio do software SCMart,
anteriormente implantao do S&OP, logo sem a criao de uma cultura para o programa, exemplo
emblemtico nesse sentido.
Por fim, espera-se que o artigo, por meio de sua anlise terico-emprica, possa ser til a
gestores e pesquisadores interessados na temtica do S&OP, sendo igualmente uma base para
pesquisas futuras conduzidas em outras indstrias.
Artigo recebido em 24.07.2011. Aprovado em 29.08.2011.

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