Recrutamento e seleo para o cargo de gerente de loja no varejo: as percepes

dos executivos em um estudo multicasos na cidade de Diadema.

Srgio Roberto da Silva
Mestre em Cincias Contbeis pela FECAP-SP
sergioroberto@auditaconsultoria.com.br
Marcelo Rabelo Henrique
Doutorando em Administracin de Empresas pela ESEADE -Escuela Superior de Economa
y Administracin de Empresas Argentina
marcelo@mrhenriqueconsult.com.br
Marcia Welita da Silva
Mestranda em Governana Corporativa pela FMU-Faculdade Metropolitanas Unidas-SP
mwelita@hotmail.com
Roberto Braga Duarte
Administrador de Empresas pela FAD-Faculdade Diadema UNIESP
rbraga.duarte@gmail.com
Rafael Carraro Marini de Souza
Administrador de Empresas pela FAD-Faculdade Diadema UNIESP
rafaelcarraro@r7.com

Resumo: Drucker (1954) compara o trabalho da gerncia ao trabalho do maestro. Esse, alm
de conduzir a orquestra, desempenha tambm o papel de intrprete. Assim, o gerente, pelo
processo decisrio, tem a responsabilidade de escolher os caminhos que a organizao tem a
executar, por meio de si prprio e principalmente de seus comandados. A pesquisa apresenta
um estudo sobre a percepo dos executivos com relao ao processo de recrutamento e seleo
para o cargo de gerente de loja no varejo da cidade de Diadema. A pesquisa qualitativa do
tipo estudo ulticasos (3 casos), com entrevistas com empresrios do ramo varejista. A pesquisa
identificou dificuldade de se encontrar candidatos vaga de gerente de loja. Os executivos
apontam o recrutamento interno a forma preferida de escolha de candidatos. Os entrevistados
no listaram nem a metade das caractersticas de um gerente de loja, o que possibilita a criao
de dificuldades para esse cargo.
Palavras-chave: Gerente, gesto de pessoas, varejo, Diadema
1 Introduo.
O varejo exerce um papel importante na cadeia produtiva de qualquer pas. A
estabilidade financeira decorrente do Plano Real proporcionou ao varejo alteraes
significativas (SEGRE; BASTOS, 2000). A adoo de estratgias comerciais, gerenciais e a
necessidade de incorporao de inovaes tecnolgicas tornaram-se vitais.
Nesse contexto, Drucker (1954) registra que o trabalho do gerente similar ao trabalho
do maestro sendo que o gerente, alm de conduzir sua orquestra, desempenha tambm o papel
de intrprete. Assim, o gerente, pelo processo decisrio, tem a responsabilidade de escolher
os caminhos que a organizao tem a executar, por meio de si prprio e principalmente de seus
comandados.
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ISSN 1982-2537

Diante desse cenrio, neste trabalho, objetiva-se a buscar respostas para o seguinte
problema de pesquisa: Qual a percepo dos executivos sobre o processo de recrutamento
e seleo para o cargo de gerente de loja no varejo brasileiro?
O objetivo geral da pesquisa identificar a percepo dos executivos com relao ao
processo de recrutamento e seleo para o cargo de gerente de loja no varejo brasileiro.
Como suporte e orientao da pesquisa, propem-se as seguintes questes
investigativas e seus objetivos especficos no quadro 1.
Item

Questes investigativas

Objetivos especficos da questo a ser

respondida

Quais as caractersticas para a funo de gerente

de loja percebidas pelos executivos que
recrutam e selecionam para o varejo?

Identificar as caractersticas para a funo de

gerente de loja percebidas pelos executivos que
recrutam e selecionam para o varejo.

Quais as percepes sobre recrutamento interno

ou externo utilizadas pelos executivos para a
escolha dos futuros gerentes de loja?

Analisar quais as razes para a escolha de

recrutamento interno ou externo utilizadas pelos
executivos no processo de escolha dos futuros
gerentes de loja.

Quadro 1: Questes investigativas e objetivos especficos

Fonte: os autores

Para buscar uma orientao da pesquisa, propem-se no quadro 2, a seguir, as

proposies diante de cada questo investigativa no quadro 2.
Item

Questes investigativas

Proposies do estudo

Quais as caractersticas para a funo de gerente

de loja percebidas pelos executivos que
recrutam e selecionam para o varejo?

P1-as caractersticas percebidas pelos executivos

so totalmente condizentes com a literatura
sobre o assunto

Quais as percepes sobre recrutamento interno

ou externo utilizadas pelos executivos para a
escolha dos futuros gerentes de loja?

P2-o recrutamento interno a forma mais

praticada pelos executivos no momento da
seleo dos futuros gerentes de loja

Quadro 2: Proposio do estudo

Fonte: os autores

O interesse em realizar esta pesquisa surgiu de experincias vivenciadas pelos membros

do grupo no mercado de trabalho, leituras de textos indicados por professores, reportagens em
jornais e sites da internet. Alm disso, conforme Braga e Lima (2007), cada vez mais
relevante e importante estudos sobre a funo gerencial. Destacam que a globalizao, novas
tecnologias gerenciais e o aumento da territoriedade das organizaes tm provocado
alteraes na funo gerencial.
Este estudo espera ser til tanto para as organizaes quanto para os gerentes e
subordinados, visando a levantar alternativas e apresentar propostas relacionadas ao incentivo,
manuteno e reconhecimento da gesto de funo de gerente de loja.
O trabalho est estruturado em 5 partes: introduo, referencial terico, mtodos de
investigao, resultados da pesquisa e concluso.

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2 Referencial Terico.
Os indivduos que realizam a gesto nas organizaes tm recebido inmeras
denominaes: gerentes, gestores, executivos, lderes. Cada uma dessas designaes j contm
em si diversos sentidos que esto, inevitavelmente, marcados por contextos de poca. Nesta
seo e nas posteriores, a palavra gerente colocada no sentido de agentes sociais que fazem a
ligao dos objetivos gerais da empresa (TURETA, TONELLI; ALCADIPANI, 2011).
Com a preocupao de localizar o gerente na organizao observou-se uma aderncia a
Teoria Estruturalista. Teoria esta que surgiu na dcada de 1950 e contou com a participao de
estudos de Amitai Etzioni, Victor A. Thompson, Peter M.Blau, W Richard Scott, Jean Viett
entre outros colaboradores(FAVA2002). Trata-se de uma teoria que teve origem na Teoria
Clssica, da Teoria das Relaes humanas e a Teoria da Burocracia (FAVA,2002, p. 163). Esta
teoria tem uma caracterstica agregadora de considerar os aspectos importante de todas estas
outras teorias. Fato este que justifica a nossa aproximao com esta teoria neste trabalho.
Ao conceituar o papel do gerente, Bowditch e Buono (1992) dissertam que:
O papel do gerente promover poder legtimo, ou seja, autoridade para dirigir as
atividades relacionadas ao trabalho de, no mnimo um subordinado. O gerente caracterizado
como um centro nervoso da organizao, transmitindo informaes de dentro para fora da
organizao e vice e versa alm de executar papis decisrios que envolvem a resoluo de
problemas e a tomada de decises.

Maximiano (2002) completa que o gerente de hoje deve assumir diversos papis dentre
os quais o de facilitador dos processos organizacionais.
O gerente tem por atividade praticar a gesto, dando incio s funes gerenciais,
responsveis pela ativao de todas as funes meio ou fim e pelo seu direcionamento e ajuste
aos objetivos e metas do sistema.
Segundo Chanlat (2000), por modo ou mtodo de gesto entende-se o conjunto de
prticas administrativas colocadas em execuo pela direo de uma empresa para atingir os
objetivos que ela se tenha fixado. Nesse sentido, as prticas de gesto compreendem o
estabelecimento de condies de trabalho, a organizao do trabalho, a natureza das relaes
hierrquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avaliao e controle dos
resultados, as polticas para a gesto de pessoas, enfim, os objetivos, os valores e a filosofia da
gesto geral.
Como aponta Guerra (2007), os papis a serem desempenhados pelo gerente
dependero do tamanho da empresa e do seu nvel hierrquico dentro da estrutura
organizacional. No entanto, sempre dever estabelecer prioridades, manter a harmonia de sua
equipe, contribuindo para a harmonia organizacional, atender clientes externos sem esquecer
os clientes internos, desenvolver planos de comissionamento e campanha de incentivos,
elaborar propostas de vendas, delegar autoridades, participar de feiras, congressos e seminrios
para seu autodesenvolvimento.
Braga e Lima (2007), citando Motta (1991), destacam que a definio da funo
gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambgua e
at mesmo misteriosa para muitos que tentam se aproximar de seu contedo (Motta, 1991
p.19). Afirmam ainda que esse autor, ao se propor a apresentar um esforo de sntese quanto
s diversas abordagens e contribuies acadmicas ao papel gerencial, no s reconhece a
dificuldade de se definir o papel do gerente, como tambm conclui que a alternativa mais
sensata a de tratar a funo gerencial como extremamente ambgua e repleta de dualidades,
cujo exerccio se faz de forma fragmentada e intermitente (Motta, 1991, p.20).

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Tureta, Tonelli e Alcadipani (2011) fazem uma reviso histrica a respeito do gerente.
A base do conceito na histria da Administrao foi Taylor (1976 [1911]) e Fayol (1976
[1916]), os primeiros a apresentar a figura do gerente e suas tarefas, em geral, de modo
prescritivo, como: dar o bom exemplo, obter unidade de direo, convergir esforos, entre
outras funes. Os mesmos autores anotam que foi publicado originalmente em 1938 o trabalho
de Barnard (1996), que descreve a figura do gerente como aquele que mantm a organizao
pelo esforo cooperativo e sistema de comunicao.
Os autores complementam que a pesquisa de Sayles (1964 apud Tureta, Tonelli e
Alcadipani, 2011), apesar de ter sido desenvolvida a partir de uma observao etnogrfica em
uma empresa norteamericana de alta tecnologia, no faz qualquer meno relao entre
humanos e no-humanos. Apontam que o trabalho de Stewart (1967 apud Tureta, Tonelli e
Alcadipani, 2011) com gerentes britnicos mostra que eles gastam boa parte de seu tempo em
atividades sociais e incluem reunies e longas conversaes ao telefone. Embora o telefone
seja um objeto importante de interao, no discute a interao do ser humano com esse objeto
tcnico.
O cenrio desta pesquisa o varejo. Segundo Kotler (1998), o varejo inclui todas as
atividades relativas venda de produtos ou servios diretamente ao consumidor final, para uso
pessoal e no comercial. Um varejista ou uma loja de varejo qualquer empreendimento
comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no varejo.
Qualquer organizao que venda para os consumidores finais, seja ela um fabricante,
distribuidor/atacadista ou varejista est executando a atividade de varejo.
Como relatam Chamie, Ikeda e Parente (2012), o varejo um local onde se realiza
trocas de valor, trocas essas objetivas e subjetivas, em que, por um lado, o cliente recebe valores
como produtos fsicos, servios, convenincia, experincias e, por vezes, entretenimento, e por
outro, paga valores monetrios pela prestao desse servio. A oferta do varejo satisfaz fatores
tanto racionais quanto emocionais e se traduz principalmente pela entrega de servio, produto
e experincia.
Cavalcante e Ikeda (2011) caracterizam o varejo contemporneo em multiformatos e
multicanais, que enfrenta um crescente desafio competitivo em busca de uma maior
participao na mente, no corao e no bolso dos clientes. Os clientes esto cada vez mais
exigentes no que diz respeito experincia de compra que o varejo proporciona, pois buscam
um ambiente personalizado, baseado nas suas prprias necessidades, desejos, preferncias e
emoes.
De acordo com Lenz, Kato e Mafezzolli (2012), existem dois tipos principais de
aglomerao comercial: ruas comerciais e shopping centers. O primeiro conta com uma gesto
fragmentada, em geral, de ordem municipal ou cooperativa, e no h um contrato formal para
a prestao de servio conjugado. A localizao preterida geograficamente central, tendo em
vista o acesso rotineiro do pblico. O segundo compreende uma gesto centralizada, a
cooperao dos inquilinos baseada via contrato e a localizao geralmente mais perifrica.
No comrcio varejista, Moura (2003) comenta que o gerente no comrcio
responsvel pelo direcionamento da loja. A equipe acaba seguindo a forma como o gerente
trabalha.
Para Robbins (2002), os gerentes de loja so indivduos que supervisionam as
atividades de outros. Na mesma linha, Maximiano (2006) completa que so os agentes
protagonistas dos processos administrativos. Os gerentes so os funcionrios responsveis pelo
trabalho de outros funcionrios nas organizaes.

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Por ser o cargo de gerente de loja uma posio gerencial, equalizam-se as caractersticas
gerais dos demais gerentes ao gerente de loja. Conforme Echeveste et all (1999), os atributos
altamente relevantes para o perfil de um gestor no mercado globalizado so destacados. Este
estudo destaca os seguintes atributos: integridade, viso estratgica, capacidade de liderana,
viso da empresa, capacidade de deciso, foco no resultado, tica no trato das questes
profissionais, aspectos sociais, capacidade de negociao, motivao, coordenao de
trabalhos em equipe, habilidade interpessoal e atitude proativa.
O gerente deve ter influncia sobre seus comandados: eles devem respeit-lo. Aguiar
(1989) define como influncia a capacidade de um indivduo direcionar as atividades de dois
ou mais.
Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Katz (1955), retomando e
aprofundando ideias adiantadas por Fayol. Em um trabalho que alcanou grande repercusso,
esse autor dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias, como no quadro 4.
HABILIDADES

CONCEITOS
A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses
Humana
e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas a expresso da
habilidade humana do gerente.
A habilidade tcnica relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Os
conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas dentro
do campo de sua especialidade fazem parte de sua habilidade tcnica. Por exemplo, a
Tcnica
habilidade tcnica de um diretor comercial compreende conhecer os produtos e suas
aplicaes, preos de venda, canais de distribuio, clientes e mercados e tcnicas de
vendas.
A habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com a
complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular
Conceitual
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto
so manifestaes da habilidade conceitual.
Quadro 4: Habilidades gerenciais de Katz.
Fonte: Katz (1955).

Para o mesmo autor, conforme se sobe na hierarquia, a importncia da habilidade

tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor
de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento tcnico
muito mais importante do que para um executivo da alta administrao.
Na viso de Mintzberg (1973), a formao de gerentes reside no desenvolvimento das
habilidades. Esse autor acredita que seja preciso ir alm da transmisso de conhecimentos e
oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades
gerenciais. Identifica maior nmero de habilidades do que Katz (1995), associando-as
diretamente aos papis gerenciais que criou. As habilidades propostas por Mintzberg (1973)
so oito, conforme o quadro 5

HABILIDADES
Habilidades de
relacionamento
com colegas
Habilidades de
liderana

CONCEITO
Para Mintzberg, nesta categoria, est toda a capacidade de estabelecer e manter relaes
formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nvel hierrquico, para
atender a seus prprios objetivos ou servir a interesses recprocos. Algumas habilidades
especficas nesta categoria so: construo de uma rede de contatos, comunicao
formal e informal, negociao e poltica (compreenso e sobrevivncia dentro da
estrutura de poder das grandes burocracias).
As habilidades de liderana so necessrias para a realizao das tarefas que envolvem
a equipe de subordinados do gerente: orientao, treinamento, motivao, uso da

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autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades de liderana esto associadas

intimamente com a personalidade inata.
Habilidades de
Esto includas nesta categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre
resoluo de
pessoas e a habilidade de tomar decises para resolver distrbios. A utilizao dessas
conflitos
habilidades produz tenso. Portanto, essa habilidade exige outra: a tolerncia a tenses.
Habilidades de
Para Mintzberg, os estudantes de administrao devem aprender a construir redes
processamento
informais e desenvolver habilidades de comunicao, como expressar eficazmente suas
de informaes
ideias e falar oficialmente como representante da empresa.
Em sua maior parte, as situaes que o gerente enfrenta no so estruturadas. So
imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do gerente a capacidade de
Habilidades de
decidir, em primeiro lugar, se preciso decidir. Alm disso, o gerente no lida com uma
tomar decises
deciso de cada vez. Frequentemente, enfrenta inmeros problemas e precisa tomar
em condies de
muitas decises em curtos perodos. Ambiguidade o que acontece quando o gerente
ambiguidade
tem poucas informaes para lidar com essas situaes. Para Mintzberg, a ambiguidade
inerente a muitas decises gerenciais.
Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender s
Habilidades de
necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais atividades devem
alocao de
alocar seu tempo, ou a quais projetos devem alocar funcionrios. Assim, a habilidade de
recursos
alocao de recursos fornece ao gerente os critrios para a definio de prioridades, a
fim de que as escolhas sejam as melhores.
Segundo Mintzberg, "estas habilidades envolvem a busca de problemas e oportunidades
Habilidades de
e a implementao controlada de mudanas organizacionais". Embora as escolas de
empreendedor
administrao dediquem pouca ateno a esse assunto, " possvel criar o clima para
encorajar o esprito empresarial".
Habilidades de introspeco, para Mintzberg, relacionam-se com a capacidade de
Habilidades de
reflexo e autoanlise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto
introspeco
sobre a organizao. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a prpria
experincia est acima de qualquer outra tcnica de aprendizagem.
Quadro 5: Habilidades gerenciais de Mintzberg.
Fonte: Mintzberg (1973).

Como afirmam Tureta, Tonelli e Alcadipani (2011), mesmo aps mais de 30 anos de
sua publicao original, a descrio do trabalho dos gerentes de Mintzberg continua atual: o
trabalho dos gerentes intenso, fragmentado e superficial, caracterizado por interrupes e
improvisaes; ademais, os gerentes precisam ser generalistas e especialistas ao mesmo tempo.
Os autores afirmam que, nos anos seguintes, Mintzberg continuou com a
desmistificao de muitos folclores que envolvem o trabalho dos gestores, apoiado ele prprio
na descrio das atividades cotidianas do trabalho. No entanto, nos seus estudos, no possvel
observar conexes entre as atividades desempenhadas por esses atores e a tecnologia presente
no ambiente de trabalho.
Segundo Penengo (1997), o que se espera de um gerente, antes de tudo, que atue
como um facilitador ou sensibilizador. Deve construir a ponte de ouro que permita partir de
uma situao presente para alcanar o estado desejado.
Na mesma linha, Parente (2006) relata que na verdade, a funo exige uma pessoa que
seja boa de venda, ela vende e faz acontecer, o gerente dever ser respeitado pelo que faz e no
pelo que representa na funo. Um dos pontos mais importantes do gerente de negcios
saber manter uma equipe motivada, ter a competncia de escolher os melhores para trabalhar
em sua equipe, a capacidade de motivar e de se automotivar.
Chamie, Ikeda e Parente (2012) destacam o papel dos gerentes na gesto da
diferenciao de um ambiente de varejo que atendam de maneira mais direta as necessidades
de seus clientes (MASSARA; LIU; MELARA, 2010). A gesto do ambiente criado pelo varejo
uma importante varivel estratgica (TURLEY; CHEBAT, 2002), que pode e deve ser
utilizada com maior intensidade pelo varejo (CHAMIE; IKEDA; PARENTE, 2012).

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O recrutamento de candidatos ao cargo de gerente pode ser externo e interno. Como

relata Chiavenatto (1994, p.102), recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que
visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao pelo qual a organizao divulga e
oferece ao mercado de RH a oportunidade de emprego que se pretende preencher.
Para Gil (1994), A tomada de deciso em relao contratao tarefa que se reveste
de grande responsabilidade. Envolve, naturalmente, muito de pessoal. Segundo Marras
(2000), agregar pessoas atividade fundamental da estratgia de toda organizao que procura
aplicar o recrutamento e a seleo como parte de um mesmo processo: a proviso de recursos
humanos. A indicao pode ser uma boa opo, desde que no se consiga recrutar
colaboradores para ocupar cargos de maiores responsabilidades.
Cmara, Guerra e Rodrigues (2003) relatam as trs formas possveis de se realizar
recrutamento interno nomeadamente: escolha direta, concurso interno e recomendar um amigo.
A escolha direta refere-se nomeao do colaborador da empresa que deve ocupar um
cargo de uma certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade vago. Opta-se pela
escolha direta pelas seguintes razes: a) cumprimento de planos de carreira; b) maximizao
da utilizao de talentos da organizao; e c) reteno de colaboradores ditos imprescindveis,
dando-lhes oportunidade de progredir na empresa.
Ainda segundo os autores, o concurso interno trata-se de dar a conhecer aos
colaboradores da empresa o cargo vago, por meio de anncios nos painis informativos ou na
internet, convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo estipulado. Um requisito para que
a candidatura do colaborador seja aceita o seu tempo de permanncia na organizao, que
deve ser superior a um ano. Os candidatos interessados devero ser entrevistados e investigados
em relao sua motivao para a candidatura. Devero tambm receber feedback acerca do
seu grau de ajustamento ao cargo. Aos candidatos excludos, deve-se a proceder verificao
das suas expectativas.
O recrutamento externo, para Chiavenato (2006), um conjunto de atividades que
visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que esto espalhados no mercado, ou seja,
fora da organizao, e que se submetero ao processo de Seleo de Pessoal, a fim de
ingressarem na organizao. Como o mbito do mercado de RH muito amplo, muitas vezes,
o recrutamento externo utiliza diferentes tcnicas para atrair os candidatos, tais como:
"anncios em jornais e revistas, agncias de recrutamento, cartazes, apresentao de candidatos
por indicao, e consulta ao arquivo e banco de currculos da prpria empresa".
Conforme Wagner (1999), a substituio de trabalhadores que deixam voluntariamente
a organizao um encargo dispendioso. Segundo Gil (2007), Quando existe um cargo para
o qual necessrio efetuar recrutamento, a prioridade para o seu preenchimento recai sobre os
colaboradores da empresa. A recomendao de um amigo vem em adio ao concurso interno,
consistindo na indicao, por parte dos colaboradores da organizao, de um amigo, que
considerem possuir os requisitos necessrios para ocupar o cargo vago. Esse sistema traz
vantagens, como: a) obteno de candidatos compatveis com a cultura organizacional e com
um bom perfil de aptides, visto que os colaboradores recomendaro amigos que possam
prestigi-los na empresa; b) os custos so inferiores aos do recrutamento externo; c) menos
moroso do que o concurso interno.
O varejo tem buscado, incessantemente, formas de se tornarem mais receptivas as
mudanas externas e organizacionais; por exemplo, desenvolver maneiras que auxiliem a sua
adaptabilidade ao novo cenrio, considerando mudanas como desafios e oportunidades, tornase vital. Nesse contexto, o gerente que sempre teve um papel importante nas organizaes
necessita investir na formao de profissionais para poder atender s necessidades do varejo
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A questo da formao do gerente no meio acadmico passa pela discusso da

possibilidade de se ensinar algum a ser gerente, em um contexto competitivo atual, pelas
transformaes que o mundo vem passando, pelos papis tradicionais exercidos pelas
universidades e os novos desafios dela demandados.
De acordo com Lucena (2003), a Teoria do Capital Humano, que inspirou a concepo
e a formulao das polticas educacionais ps-1964, teve seu instrumental originalmente
desenvolvido para avaliar a rentabilidade dos gastos empresariais em treinamento profissional.
Essa teoria alega que o nvel educacional representa uma taxa de retorno na produtividade, isto
, quanto mais educao formal, melhor o salrio. O trabalhador passa a ser integrado como
parte do capital, que se integra como recurso humano para a produo.
A formao/capacitao do gerente de loja um fator antecedente no recrutamento e
seleo desse cargo. A Administrao a rea do conhecimento humano que tem por objeto o
estudo das organizaes. A formao dos gerentes de loja pode ser feita via cursos de formao,
pelas Instituies de Ensino Superior (IES), por meio de cursos de dois tipos: Bacharelados
(4anos) e superiores de curta durao (2 anos).
Para Nassif et all (2011), a escola (neste contexto, o Ensino Superior), e de forma
complementar, a empresa, apresentam um papel fundamental na formao do indivduo,
possuindo uma proposta trplice para o estudo: o aluno desenvolve habilidades e adquire
conhecimentos sobre temas especficos, desenvolve habilidades conceituais gerais e
habilidades e atitudes pessoais que tambm podem ser facilmente utilizadas em tudo o que se
faz.
No entanto, conforme Nicolini (2003), a formao do administrador tem estado
comprometida. Segundo o autor, as reformas no passam de novos ttulos a uma estrutura da
poca de seus primeiros fundadores, Frederick Taylor, Henri Fayol e Henry Ford. O autor relata
que fato que a grande maioria das escolas no Brasil no tem inovado muito quando o assunto
o bacharelado. A ausncia de originalidade das propostas, aliada rigidez da lei que
regulamenta a rea, traduz-se em uma formao homognea e sem espao de destaque para a
produo cientfica.
O autor termina a caracterizao da formao de Administradores afirmando que:
Sendo assim, completamente despersonalizado e fiel ao currculo mnimo o ensino
serve to somente para a produo em massa de bacharis, e as escolas de
Administrao, como esto estruturadas, mais se parecem com uma fbrica do que com
um laboratrio. (Nicolini,2003, p.7).

Para esse autor, o descompasso na formao de administradores est na chamada

educao bancria, de Freire (1987). Sugere que, em vez de treinar o administrador (nesse caso
o gerente de loja) para dar respostas prontas aos problemas costumeiros, deve-se educ-lo para
desafios maiores, no dia a dia do varejo brasileiro. Complementa que o aluno precisa ser
incentivado a romper paradigmas, a criar e a ousar em um mundo de complexidade crescente
e que se transforma rapidamente: antes de treinar e adestrar alunos indispensvel inici-los
na ultrapassagem das fronteiras do j conhecido.
Como afirmam Abreu e Masetto (1990), os adultos tm um processo de aprendizado
muito mais com experincias da vida e com atividades centradas em problemas relevantes para
suas vidas. Para que a aprendizagem acontea, necessrio que o seu objeto tenha significado
ao aprendiz. O resultado do aprendizado deveria levar mudana de comportamento, focada
em objetivos reais, prescindindo de feedback e baseada no bom relacionamento interpessoal.

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3 Metodologia da pesquisa.
A tipificao (ou taxionomia) da pesquisa cientfica se torna relevante medida que
indica as circunstncias de estudo, eventuais restries e/ou ressalvas, a conduta para a coleta
e o tratamento dos dados e carter dos resultados (TELES, 2001, p. 84). A tipificao manifesta
e justifica o carter da pesquisa e fornece os elementos para a interpretao e leitura da
investigao em questo, conforme quadro 6.

Critrio
Mtodo
Propsito

Mtodo de
interveno
Abordagem

Procedimentos
Qualitativos ou
quantitativos
Campos
de
atividade humana
Natureza
dos
dados
A pesquisa ao
longo do tempo
Relao entre
pesquisador e a
pesquisa
Nmero de casos
Critrios
de
escolha dos casos

Definio
Indutivo
1-Aplicada; segundo Roesch (1996, p.78), feita para que seus resultados tenham
utilizao imediata na soluo de problemas concretos; a obteno do conhecimento
para transformao da realidade e a pesquisa aplicada refere-se discusso de
problemas, utilizando o referencial terico de determinada disciplina, e apresentao
de solues alternativas.
2-Avaliao formativa. Para Patton (1990, p.151), identifica que o objetivo desse tipo de
pesquisa a anlise de "pontos fortes e fracos de um programa, uma poltica, um produto
ou do pessoal envolvido no estudo.
Estudo de caso. De acordo com Yin (2005), uma estratgia escolhida quando so
examinados acontecimentos contemporneos, mas quando no se podem manipular
comportamentos relevantes.
Exploratrio. Este trabalho classificado como exploratrio, j que significa uma
primeira tentativa de integrao de algumas questes emergentes na literatura em relao
ao varejo brasileiro. Na viso de Cooper e Schindler (2003, p. 131), um estudo
exploratrio particularmente til quando os pesquisadores no tm ideia clara dos
problemas que vo enfrentar durante o estudo. Essa opinio compartilhada por Hair
et all (2005).
Qualitativo. Como aponta Godoy (1995, p. 62), a pesquisa qualitativa descritiva, e a
palavra escrita ocupa lugar de destaque nessa abordagem desempenhando um papel
fundamental no processo de obteno dos dados quanto na disseminao dos resultados.
Interdisciplinar. Segundo Pohlmann (2005, p.47), esta pesquisa envolve o
conhecimento de Administrao e Psicologia.
Primria. Este trabalho tem como fonte primria de dados uma entrevista in loco com
os sujeitos.
Transversal ou cross-sectonal, segundo Cooper e Schindler (2003, p.129). Foi
realizada apenas uma vez
Direta
No Participante
Indireta
Consulta bibliogrfica e documental
3 casos Multicasos
1-O entrevistado deve pertencer a uma organizao ativa no varejo.
2-o executivo da empresa do varejo deve estar disponvel entrevista
3- a empresa deve aceitar a participar da pesquisa
A empresa em si, especialmente a percepo da funo de gerente
Executivo/dono ou proprietrio da empresa no varejo

Unidade de anlise
Sujeitos
da
pesquisa
Plano de anlise Anlise de contedo
dos dados
Tabela 6: Tipificao da pesquisa
Fonte: os autores

A cidade onde foi feita a pesquisa Diadema, a qual vem ganhando espao na abertura
de novas lojas do comrcio varejista. De acordo com dados da prefeitura (CRISTINA, 2011),
em 2010, foram instaladas 729 novas lojas nessa cidade voltadas para o comrcio, somando
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7.248 ao todo. O nmero 37,4% maior do que o registrado em 2009, quando foram instaladas
457 lojas no municpio.
Entre os anos de 2007 e 2008, surgiram em Diadema 130 novos negcios. Nos ltimos
10 anos, seguindo tendncia de outras cidades do ABC, Diadema comeou a receber grandes
empreendimentos e marcas conhecidas. Bandeiras como McDonald's, Tenda Atacado e
supermercados Extra, Carrefour e WalMart fincaram razes, acirrando a disputa pelos
consumidores. Tambm chegaram as redes da construo civil, como DiCicco, Center Castilho
e o Shopping Praa da Moa, primeiro centro de compras, com mais de 150 lojas e sete
cinemas, inaugurado em 2009 e tido como um marco para a cidade. Com o shopping, vieram
marcas conhecidas, como lojas Riachuelo, C&A, Marisa, Americanas e Magazine Luiza, entre
outras.
Conforme dados do Consrcio Intermunicipal do Grande ABC (CRISTINA, 2011), em
parceria com a Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados (Seade), em junho de 2012, o
setor que mais gerou empregos na Regio do Grande ABCD foi o comrcio, com 15 mil
contrataes, alta de 8,2% em relao a maio de 2011.
Para o desenvolvimento deste trabalho, foram estudadas trs empresas (multicasos): a
primeira do setor de comercializao de tintas, a segunda de comercializao de ferramentas
para construo civil e a terceira do setor grfico.
Quanto primeira empresa, distribuidora de tintas, localiza-se na regio do grande
ABC, possui um total de 6 lojas e uma central de distribuio, com um total de 105
funcionrios. Fundada em 15/08/1996, no municpio de Diadema, a Empresa 1 iniciou seu
trabalho vendendo acessrios para pintura, como: lixas, pincis e rolos para pintura. Conforme
o tempo foi passando, foram introduzidos mais itens na linha de produtos, inclusive abrasivos
e equipamentos de proteo individual, sendo hoje uma das maiores e mais completas lojas de
tintas imobilirias e industriais da grande So Paulo, com atendimento personalizado a
indstrias, construtoras, arquitetos, engenheiros e ao consumidor final.
A Empresa 2 atua h 20 anos no comrcio de ferragens e ferramentas. O
empreendimento no possui filiais. A Empresa 2 comercializa matrias para construo civil
em geral.
A Empresa 3 est instalada em um amplo parque grfico. Se comparada ao que h de
mais moderno, hoje uma das maiores e mais equipadas grficas do Pas. No total, so
49.500m divididos em duas unidades: Alphaville (mais focada em produo de livros de arte
capa dura) e Imigrantes (voltada para a impresso de revistas e livros didticos). A tendncia
continuar crescendo e se fixando como uma grande importadora de tecnologia.
A primeira entrevista foi com o fundador e atual proprietrio da empresa.
Com 43 anos, empresrio, atua h 16 anos no mercado, iniciou sua carreira como vendedor de
uma empresa que comercializava rolos de pintura. Atuou por 6 anos dessa forma, e com o
conhecimento adquirido, resolveu dar incio ao empreendimento.
A segunda entrevista, realizada no dia 14 de setembro de 2012, teve a participao do
atual dono, 52 anos, casado, graduado em engenharia eltrica. O empreendimento no possui
filiais. O entrevistado iniciou sua carreira nesse negcio em 1986, por meio de conhecimentos
adquiridos em sua empresa anterior, onde era empregado. Aps alguns anos sendo scio,
decidiu sair e dar incio ao seu atual empreendimento com objetivo de comercializao de
materiais para construo civil em geral.
A terceira entrevista foi realizada no dia 18 de setembro de 2012, com o Diretor
comercial. Atualmente, o entrevistado est com 43 anos e ps-graduado em Gesto
Inovadora. Atua h 20 anos na empresa, cujo foco o ramo da distribuio grfica de revistas
e jornais. Tem uma matriz e uma filial e um total de 1200 funcionrios. Os principais produtos
comercializados so revistas e jornais de circulao estadual e nacional.
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Observa-se que as trs empresas estudadas esto no aglomeramento de ruas comerciais,

como relatam Lenz, Kato e Mafezzolli (2012). Dessa forma, os dados podem ser mais bem
comparados. Todas as empresas esto localizadas em ruas centrais da cidade e devem seguir
diversas regulamentaes, entre elas as municipais. As empresas estudadas possuem um grande
pblico do varejo.
4 Discusso dos resultados.
Neste tpico, apresentam-se as discusses dos resultados da pesquisa. Deve-se ressaltar
que os resultados esto condicionados s restries naturais de entrevistas aplicadas aos
gestores, portanto, no permitem uma generalizao completa, mas contribuem para o estudo
dos problemas abordados, acrescentando novas vises aos estudos existentes.
Dentro dessa diretriz, questionou-se aos entrevistados qual a preferncia no
recrutamento de gerentes de loja: se interno ou externo. O objetivo foi identificar a
preferncia no processo de seleo dos gerentes de loja.
O Entrevistado 1 destaca que a preferncia sempre dar oportunidade para os
funcionrios da empresa; todos os colaboradores so observados desde a sua entrada, e tal
procedimento feito para averiguar se eles tm condies de exercer um cargo de gestor dentro
da empresa; em ltimo caso, a empresa busca candidatos no mercado. O Entrevistado 2 afirma
que s vezes pode ser um funcionrio interno e tambm pode ser um recrutado no mercado. O
Entrevistado 3 destaca que a prioridade para os colaboradores internos, que recebem
treinamento com vistas ao desenvolvimento na prpria empresa. Tal procedimento feito para
identificar os melhores gestores, porm, quando isso no ocorre, buscam-se candidatos no
mercado externo.
O recrutamento interno aparece com mais nfase em dois casos. O Entrevistado 2,
embora no tenha sinalizado sua preferncia claramente, destaca o recrutamento interno como
possvel opo. Essa opinio corrobora os resultados de Gil (2007).
Essa preferncia tem uma relao com Maximiano (2002), ao afirmar que o gerente
deve assumir diversos papis, entre eles, o de facilitador dos processos organizacionais. O
candidato a gerente precisa ter uma vivncia para que possa desempenhar com satisfao seu
papel na organizao.
Segundo Cmara, Guerra e Rodrigues (2003), o recrutamento interno traz vantagens
para a empresa, como o cumprimento do plano de carreira, a maximizao da utilizao de
talentos dentro da organizao e a reteno de colaboradores. Quando no h candidatos
internos que atendam s expectativas, existe o recrutamento externo, j definido por
Chiavenato (2006). Vale ressaltar que todos os gerentes entrevistados relatam que o
recrutamento externo de gerentes seria uma ltima opo para preenchimento do cargo.
Dessa forma, foi possvel observar uma aderncia das preferncias das empresas do
varejo aos estudos sobre a forma de recrutamento.
Questionou-se aos entrevistados quais as principais caractersticas de um candidato
(que j est atuando na organizao) para a vaga de gerente de loja. O objetivo foi
identificar o que esses sujeitos observam nos colaboradores, visando a uma mudana para o
cargo de Gerente de Loja. Essa pergunta tem suporte nos estudos de Cmara, Guerra e
Rodrigues (2003).
Para o Entrevistado 1 (Empresa 1), os funcionrios de hoje no esto preocupados com
o futuro, e sim com o agora. Esse motivo faz com que seja cada vez mais difcil encontrar um
funcionrio que possa assumir um cargo de gerncia.
Segundo o Entrevistado 2 (Empresa 2), uma boa maneira de se descobrir caractersticas
de um gerente fazer a rotatividade interna de cargos; assim, fica mais fcil para o funcionrio
adquirir um conhecimento tcnico, que segundo o entrevistado, primordial ao gerente.
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Conforme o Entrevistado 3 (Empresa 3), muito complicado falar em caracterstica,

mas assevera que um gestor, atualmente, precisa saber trabalhar com pessoas e no s com
mquinas.
As respostas no foram uniformes no ranking de caractersticas ao cargo de gerente de
loja. Espera-se que o cargo tenha relevante importncia nas organizaes, uma vez que,
segundo Robbins (2002), os gerentes supervisionam as atividades dos outros na organizao.
O entrevistado 1 relata conflito de desejos do candidato com os da empresa. Dessa
forma, as afirmaes de Gil (2007) (priorizando os j colaboradores), tornam-se questionveis
para este entrevistador. Nesse cenrio, o entrevistado 2 destaca maior importncia ao
conhecimento tcnico apontado por Katz (1955) e Mintzberg (1973), e o entrevistado 3 relata
como fator principal a gesto de pessoas, aspecto tambm identificado por esses autores.
Observa-se que os entrevistados no tm memorizados os demais critrios apontados
pela literatura. Isso pode provocar decises errneas no momento da contratao de um gerente
de loja. O que se destaca que os entrevistados no verificam as demais caractersticas,
focando-se apenas em uma ou outra. Para que o gerente desenvolva seu papel de articulador
nas organizaes (MAXIMINIANO, 2006), fundamental possuir outras habilidades alm das
elencadas por esses entrevistados.
Questionou-se aos entrevistados se a rotatividade interna de cargos pode ser
considerada uma boa alternativa para a formao de um gerente de loja. O objetivo foi
identificar a percepo sobre a formao de novos gerentes de loja.
Os Entrevistados 1 e 2 concordam que a rotatividade interna de cargos no apenas
uma boa alternativa, mas sim vital para que o gestor exera sua funo de forma satisfatria,
pois precisa ter conhecimento de todos os procedimentos para ter conscincia do trabalho de
todos ali presentes.
O Entrevistado 3, apesar de concordar com a rotatividade de cargos, acredita no ser
uma boa alternativa, preferindo a capacitao do gestor dentro de sua funo, tendo
conhecimentos mais abrangentes sobre a organizao.
Conhecer todas as atividades de uma empresa pode ser um diferencial e at uma
ferramenta de suma importncia para os gerentes, podendo-lhes ajudar no processo decisrio e
em sua gerncia (MAXIMIANO, 2002).
Segundo Chiavenato (1998), a rotatividade interna sadia para as organizaes.
Todavia, destaca que a ausncia de controle pode levar a um aumento de custos e uma
diminuio de produtividade. Como relata Wagner (1999), a substituio de trabalhadores que
deixam voluntariamente a organizao um encargo dispendioso.
Para apoiar a afirmao do Entrevistado 3, Marras (2001) relata que o treinamento tem
por virtude melhorar o desempenho de uma pessoa dentro da organizao de forma mais
especfica.
Indagou-se aos entrevistados se as organizaes tm dificuldades em encontrar
novos talentos dentro da prpria empresa. O objetivo foi identificar se havia obstculos na
contratao de gerentes de loja com candidatos da prpria empresa.
O Entrevistado 1 aponta a apatia dos funcionrios como uma dificuldade e que grande
parte no busca um diferencial de mercado. O Entrevistado 3 cita que h uma carncia de
profissionais no mercado e, a partir do momento em que a empresa abastecida por esse
mercado, a dificuldade passa a ser interna tambm. O Entrevistado 2 complementa que as
empresas buscam candidatos externamente, muitas vezes por no reconhecer o talento dos
funcionrios que j esto na empresa.
Em linhas gerais, a dificuldade de se realizar o recrutamento interno se d pela falta de
talentos no ambiente interno. Uma parte dos colaboradores da empresa enxerga o trabalho
apenas como uma atividade remunerada, e no com um compromisso, no buscando assim
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trazer novas ideias, e tambm passam a no buscar diferenciais para a promoo de cargo na
empresa, como contextualizam os entrevistados.
Outra possvel explicao seria o que Freire (1987) chamou de educao bancria,
amplamente adaptada por Nicolini (2003) no referencial terico. A educao bancria no
desenvolve as habilidades e sim se preocupa em reproduzir os conhecimentos j existentes de
forma fragmentada. A fala do entrevistado 3 retoma a questo de formao nos cursos de
Administrao brasileiros.
O entrevistado 2 lana a ideia de no valorizao ou no reconhecimento dos
colaboradores dentro da organizao. Para Gil (2007), o reconhecimento de talentos
internamente benfico, pois na medida em que funcionrios possam assumir cargos mais
elevados, a empresa se beneficia, visto que o funcionrio j tem conhecimento da cultura da
empresa e os custos so menores.
Questionou-se aos entrevistados se existia algum obstculo ou dificuldade em
encontrar candidatos a vaga de gerente de loja? O objetivo foi identificar a percepo de
dificuldades no recrutamento interno.
O Entrevistado 1 afirma que a dificuldade total porque os colaboradores s pensam
no hoje e no no futuro, pensam em cumprir o seu horrio e ir embora, no fazendo nada alm
do que lhes atribudo. O Entrevistado 2 relata que os colaboradores no tm o conhecimento
tcnico, alm disso, o mercado no est preparando gestores. O Entrevistado 3 segue o mesmo
pensamento do Entrevistado 2, isto , as dificuldades esto no mercado. Ademais, pode ocorrer
de a pessoa conhecer a teoria, mas no ter a experincia, ou vice versa.
Segundo Aguiar (1989), a fala do entrevistado 1 demonstra negligncia na funo do
gerente em persuadir seus comandados sem desrespeit-los, orientando-os aos objetivos
estabelecidos. Se essa atitude gerencial fosse desempenhada, esse fato poderia ser evitado.
Outra explicao seria a m formao superior identificada por Nicolini (2003), em que essa
formao do gerente de loja est vinculada reproduo de prticas internacionais,
especialmente norte-americanas.
A fala do entrevistado 2 compromete a principal funo dos cursos superiores de
Administrao de empresas no Brasil, visto que, na tica desse entrevistado, essas faculdades
no esto formando gerentes para as vagas da sua empresa. Isso pode denotar uma lacuna entre
a formao universitria e as necessidades do mercado, opinio essa constatada pelo mesmo
autor.
A fala do entrevistado 3 demonstra uma lacuna entre formao universitria gerencial
e a prtica. Observa-se que o entrevistado no consegue articular uma formao universitria
e uma prtica gerencial nos candidatos (NICOLINI, 2003).
Questionou-se aos entrevistados quais os mecanismos para reconhecer o
desempenho excepcional desses colaboradores candidatos a gerente de loja. O objetivo foi
identificar os mecanismos de reconhecimento excepcional dos colaboradores.
O Entrevistado 1 afirma que reconhecer o desempenho pode ser muito complicado
devido aos parmetros serem muito particulares, citando a diferena entre o setor de vendas e
o setor logstico. O Entrevistado 2 alerta que o incentivo deve vir com um objetivo que desperte
o desejo no colaborador em atingir a meta, sendo assim, o objetivo no pode ser muito distante
e nem muito prximo de ser alcanado. O Entrevistado 3 relata que o funcionrio pode ter
apenas um reconhecimento por meio de sua prpria formao acadmica, sendo invivel
premiar funcionrios apenas por um trabalho bem feito.
A fala do entrevistado 1 demonstra que o gerente de loja sendo recrutado internamente
est vinculado ao processo de vendas, viso essa que ratifica Maximiliano (2002). Infere-se
que esse candidato j conhece os tramites e valores da organizao. A fala do entrevistado 2
retoma uma viso de Fayol (1976) na administrao cientfica, buscando descobrir melhor
mtodo de definio das metas. A fala do entrevistado 3 retoma a necessidade da formao de
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nvel superior como condio ao cargo de gerente de loja. Esse entrevistado no relaciona o
bom desempenho empresarial a uma premiao; o candidato deve possuir uma boa formao
acadmica, opinio essa reforada pela Teoria do Capital Humano (LUCENA, 2003).
Questionou-se aos entrevistados quais as principais caractersticas que as empresas
procuram para seus gerentes e o processo de contratao externo. O objetivo foi identificar
as caractersticas de um gerente de loja em um processo de seleo externo.
Conforme o Entrevistado 1, o gestor deve ter uma viso abrangente e democrtica, de
forma a pensar pela empresa, alm de ser necessrio trabalhar com motivao e produtividade.
O Entrevistado 2 inclui a liderana como um atributo indispensvel para o gestor, alm do
conhecimento tcnico na rea em que atuante. O Entrevistado 3 destaca o relacionamento
interpessoal entre o gestor e o funcionrio, para que se possa alcanar o resultado proposto.
Como ressaltam Echeveste et all (1999), as principais caractersticas de um gestor so
integridade, viso estratgica, capacidade de liderana, viso da empresa, capacidade de
deciso, foco no resultado, tica no trato das questes profissionais e aspectos sociais,
capacidade de negociao, motivao, coordenao de trabalhos em equipe, habilidade
interpessoal e atitude proativa. Observa-se que a viso dos entrevistados no converge nem
com a metade dos requisitos da pesquisa dos autores.
O colaborador pode at aprender o que gerenciar, mas, para ser um gerente de loja
atuante, depender muito de caractersticas, no apenas habilidades que podem ser adquiridas.
5 Consideraes Finais.
O problema central desta pesquisa foi buscar soluo para a seguinte questo: Qual a
percepo dos executivos sobre o processo de recrutamento e seleo dos gerentes de loja no
varejo brasileiro?
Diante do exposto, verifica-se que os prprios responsveis pela seleo no possuem
memorizada uma lista das caractersticas desse cargo em suas empresas, o que dificulta e causa
confuso no momento da seleo dos candidatos. Ademais, a lacuna entre formao
universitria e a necessidade das organizaes foi destaque entre os entrevistados. Sugere-se
uma reforma profunda que busque desenvolver gerentes capazes de atender demanda
constante em um cenrio instvel. A pesquisa confirma ainda a preferncia por recrutamento
interno, listada no referencial terico.
Este trabalho lanou as seguintes proposies a serem verificadas na pesquisa de
campo:
Quanto ao objetivo especfico: Quais as caractersticas para a funo de gerente de loja
percebida pelos executivos que recrutam e selecionam para o varejo? A P1 foi: as
caractersticas percebidas pelos executivos so totalmente condizentes com a literatura sobre o
assunto. Essa proposio foi rejeitada. Os entrevistados no elencaram as caractersticas
presentes no referencial terico, fato esse j discutido neste trabalho.
Quanto ao objetivo especfico: Quais as percepes sobre recrutamento interno ou
externo utilizadas pelos executivos para a escolha dos futuros gerentes de loja? A P2 foi: o
recrutamento interno a forma mais praticada pelos executivos no momento da seleo dos
futuros gerentes de loja. Essa proposio foi aceita. OS entrevistados demonstram ter
preferncia por essa modalidade de recrutamento, confirmando as proposies de Maximiano
(2006).
Como limitao da pesquisa, destaca-se o mtodo multicasos, que no permite
generalizaes. No entanto, as percepes apresentadas podem contribuir com pesquisas que
busquem essa generalizao. Sugere-se um estudo quantitativo com mais executivos/donos de
empresas, a fim de se confirmar as hipteses previstas neste estudo. Sugere-se ainda um estudo
mais detalhado do perfil preterido pelo varejo com os objetivos de formao de profissionais,
especialmente os Administradores.
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