Tecnologia em Processos Gerenciais

administrao geral

o ambiente do sistema
organizacional

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administrao geral
o ambiente do sistema
organizacional

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Discutir a relao entre o sistema organizacional e seu
ambiente.

Competncias
Avaliar a influncia do ambiente no futuro da organizao.

Habilidades
Compreender a dinmica do relacionamento da organizao e seu ambiente. Explicar o valor da informao.

Apresentao
Uma vez que se compreende a organizao como um
sistema vivo, deve-se avaliar o ambiente no qual este sistema dever se desenvolver e se fortalecer. Nesta Unidade, voc conhecer a classificao dos ambientes da
organizao, assim como reconhecer as foras tecnolgicas, econmicas, socioculturais que ao longo do tempo
moldam as caractersticas desses ambientes. A importncia da informao ser evidenciada pela necessidade
de acompanhar as mudanas desses ambientes.

Para Comear
Voc conhece o produto da figura 1?
Figura 1.Laqu.
Fonte: Marlene,
Etsy <https://
www.etsy.com/
listing/151137410/
vintage-zotoscan-zotos-hairspray-can>.
Figura 2.Penteado
da dcada de 50.

Se voc fosse uma jovem da dcada de 1950, certamente

reconheceria esse produto. Sem ele era impossvel manter
fixo o penteado, obrigatrio na poca, como o da figura 2.
Mas, a moda, os costumes e os comportamentos mudam.
A dcada de 1960 em especial foi marcada por grandes mudanas. Essa foi uma dcada de protestos contra a Guerra do Vietnam, do surgimento dos Beatles e
de vrios produtos novos destinados aos jovens. Nessa
dcada tambm houve os protestos dos jovens contra
a sociedade capitalista e tecnocrata, a revoluo sexual, o feminismo, o movimento hippie e o black power,
o lanamento do primeiro computador e do primeiro
homem ao espao.

Se voc fosse um fabricante de laqu poderia adivinhar que essas mudanas teriam alguma relao com o fato das moas deixarem de us-lo?
Figura 3.Shampoo.
Fonte: Shutterstock,
Sheila Fitzgerald
<http://www.
shutterstock.com/
gallery-2263082p1.
html?pl=edit00&cr=00>.
Figura 4.Brigitte
Bardot em
coquetel, 1968.
Fonte: Michel
Bernanau, Wikimedia
Commons.

Pois foi isso que aconteceu. Um novo modelo de elegncia feminina emergiu na dcada de 1960, como o da figura 4, e exigia cabelos soltos e lisos.
Alguns fabricantes de laqu devem ter insistido no produto e com o
tempo devem t-lo modificado, talvez para os atuais hairsprays, de fixao mais leve.
Outros podem ter enxergado uma excelente oportunidade para mudar
e fabricar xampus, produto que passa a ser fundamental para manter
cabelos soltos e saudveis.
Se algum empresrio ficou apenas observando as mudanas e no reagiu, provavelmente observou passivamente a falncia da sua empresa.

Fundamentos
Nesta segunda etapa, ressaltamos a influncia do ambiente sobre a sobrevivncia e crescimento do sistema organizacional, destacando nesse
processo o papel da informao.
Coelho (2008) explica que de 1960 at os dias atuais, foram empreendidos diversos estudos administrativos que buscaram formas para melhorar o desempenho da organizao, aumentar a produtividade e os lucros.
Isso aconteceu porque as empresas nesse perodo se defrontaram com
significativas mudanas da sociedade e com diversos fatores resultantes
dessas mudanas.
Destaca Alvin Toffler, especialista em apontar tendncias para o futuro
e autor dos best-sellers O Choque do Futuro e A Terceira Onda, que tanto
as pessoas como as organizaes devero enfrentar mudanas cada vez
mais rpidas e intensas.

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Mudanas no ambiente geral ou Macroambiente

O ambiente geral da organizao constitudo de foras externas sobre
as quais a organizao no tem poder de deciso. Desde a dcada de
1960, esse ambiente tem mudado profunda e rapidamente. de se esperar, ento, que os administradores se dediquem cada dia mais a monitorar as mudanas do ambiente, buscando antecipar as tendncias e as
novas regras do jogo da sobrevivncia do sistema organizacional.
Os elementos do ambiente geral que mais merecem esse acompanhamento so:
1.

2.

3.

4.

Foras tecnolgicas: a evoluo da tecnologia pode afetar as tcnicas de produo, a realizao do trabalho e a forma e funo de
produtos e servios. No passado recente, as maiores mudanas destas foras ocorreram como resultado dos avanos da informtica, da
indstria farmacutica e do setor agropecurio. importante destacar que as mudanas tecnolgicas geram mudanas sociais, polticas
e culturais na medida em que criam novos produtos, processos e
novos hbitos de consumo;
Fatores econmicos: a globalizao dos mercados um dos processos econmicos que tem obrigado as empresas a enfrentar uma
competio cada dia mais acirrada. Somado a esse fato, a economia do pas em um dado momento pode estar crescendo ou em
depresso. No primeiro caso, as organizaes procuram aproveitar a
oportunidade para expandir seus negcios, j no caso de depresso,
ser obrigada a rever seus planos de expanso. Alm disso, simples
mudanas na conjuntura econmica em variveis como: taxas de
inflao, taxas de desemprego, crescimento do PIB, e outras, podem
servir de oportunidades ou ameaas para o sistema organizacional.
Por isso, as organizaes devem acompanhar os indicadores econmicos de modo a minimizar ameaas e aproveitar oportunidades;
Fatores polticos/legais: as organizaes tambm precisam se
adaptar s leis e poltica do local onde atuam como as de proteo
ao consumidor, ao funcionrio e ao meio ambiente, regulamentos
de sade pblica, tributos e outros. Uma mesma lei pode ser uma
ameaa ou uma oportunidade de novos negcios, como uma lei antipoluio. Com uma nova lei mais severa de controle da poluio,
algumas empresas precisaro adquirir novos filtros, que pode elevar
seus custos, e outras podero fabricar esses equipamentos, aproveitando a oportunidade;
Fatores Socioculturais: como visto no caso do laqu, as sociedades evoluem. H mudanas de valores e de comportamentos que

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afetam as vendas e o uso de produtos e servios. Quem ainda utiliza

lenos de tecido? Nas sociedades atuais cresce o nmero de mulheres no mercado de trabalho que terceirizam os cuidados com os
filhos, ao utilizar babs, creches, aparelhos de distrao como TV,
videogames e outros. Essa e outras mudanas no comportamento
social e cultural que surgiram ou que venham a acontecer devem ser
acompanhadas pelos administradores, pois so excelentes oportunidades para o lanamento de novos produtos e servios.
Na sntese de Maximiano (2000, p. 382) temos:
No Macroambiente, encontram-se organizaes, processos e eventos sociais, tecnolgicos, institucionais, demogrficos e polticos, entre outros. Esses processos afetam a
maioria das organizaes, ou todas as organizaes que compartilhem algo, tal como
os mesmos clientes, ou a mesma tecnologia. Sua ao ou seu comportamento pode
ajudar ou prejudicar a organizao. De acordo com o enfoque sistmico, importante
reconhecer e avaliar a atuao desses componentes do macroambiente (...)

Mudanas no ambiente de tarefa

Este o ambiente imediato onde a organizao atua. constitudo por
pessoas ou instituies com as quais a organizao se relaciona para operar. tambm onde ela extrai suas entradas e depositam suas sadas (observe a Figura 5).
ambiente de tarefa
Figura 5.
O ambiente de
tarefa e sua relao
com os recursos
de entrada e os
resultados de sada.

recursos
materiais
humanos
financeiros
tecnolgicos
informaes
e outros

produo
marketing

recursos
humanos
finanas

resultados
produtos
servios
funcionrio demitido
lucro
prejuzo
novas tecnologias
informaes
e outros

O ambiente de tarefa constitudo de:

1.

Clientes: so pessoas ou organizaes que compram o que a empresa oferece (sadas). Cada organizao possui um pblico-alvo
para o qual destinado o esforo para atrair, agradar ou manter. As
falhas em acompanhar as mudanas do pblico-alvo podem comprometer os resultados;

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2.

3.

4.

5.

6.

7.

Competidores: so outras organizaes que buscam o mesmo objetivo da empresa por outros caminhos e concorrem com ela por recursos e consumidores. Com a globalizao dos mercados, potencialmente os concorrentes podem surgir de qualquer parte do mundo;
Fornecedores: so organizaes que fornecem os recursos necessrios para as operaes da empresa. H os fornecedores de materiais, os fornecedores financeiros (instituies bancrias), os fornecedores de recursos humanos (agncias de emprego) e outros.
Fornecedores desempenham um importante papel na cadeia de
produo, pois qualquer falha deles pode comprometer o produto
ou o servio da empresa;
rgos reguladores: estabelecem limite s operaes da organizao. Todas as organizaes so controladas por outras organizaes
que fiscalizam as suas atividades. Por exemplo, os sindicatos, as associaes de classe, rgos do governo federal, estadual e municipal,
rgos de defesa do consumidor e outros controlam as atividades
das organizaes com fins lucrativos;
Parceiros estratgicos: empresas que trabalham juntas para facilitar a venda, distribuio ou divulgao dos produtos e servios de
ambas. A NUMMI (New United Motor Manufacturing) um dos mais
famosos exemplos de parceria. A Toyota tinha muito interesse no
mercado americano e em trabalhar com funcionrios americanos.
Aps sucessivas negociaes, a General Motors decidiu pela aliana
com a Toyota;
Distribuidores e concessionrios: a busca da qualidade total coloca os distribuidores e concessionrios como integrantes externos
do sistema organizacional. Eles so fundamentais para a satisfao
das necessidades dos clientes. Embora o controle sobre esses distribuidores e concessionrios possam variar de maior ou menor influncia, comum a empresa fornecer a eles treinamento de seus
funcionrios para o atendimento do cliente, manuteno de peas
de reposio e identidade visual, como o caso das concessionrias
de veculos;
Sindicatos de empregados: de acordo com Maximiano (2000, p.
381), Manter boas relaes com os sindicatos uma das marcas
de uma administrao saudvel. Alis, quando a organizao no
reconhece corretamente o valor de seus recursos humanos, so os
sindicatos que tm a responsabilidade de vir em defesa deles.

Qualquer mudana no ambiente de tarefa reflete imediatamente no sistema organizacional.

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Mas, ao contrrio do ambiente geral, que a organizao no tem como

atuar, o ambiente de tarefa permite que a organizao reaja ou se antecipe s mudanas.
Por isso fundamental que a organizao acompanhe as mudanas,
porque s em reconhecer os elementos ambientais relevantes ao negcio
j diminui com isso a incerteza quanto ao futuro.

Dicas
O problema atual das empresas a incerteza. Entretanto, a
incerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao dos administradores e no na realidade ambiental percebida (Chiavenato, 2004).

Tipologia de ambientes
O ambiente nico para todas as empresas. No entanto, cada organizao se relaciona com uma parcela do ambiente que apresenta caractersticas peculiares e necessrias ao seu negcio.
H organizaes que atuam em segmentos homogneos nos quais fornecedores, clientes e concorrentes so semelhantes e h aquelas que atuam em ambientes heterogneos nos quais fornecedores, clientes e concorrentes so diferentes, o que provoca uma diversidade de problemas.
H ainda organizaes que atuam em segmentos ambientais estveis,
ou seja, caracterizado por pouca ou nenhuma mudana. Essas mudanas,
quando ocorrem, so lentas e previsveis. J outras atuam em ambiente
de tarefa em que os personagens e as condies do ambiente esto em
constantes mudanas, formando um campo dinmico de foras.
Quanto mais estvel o ambiente de tarefa, menores so as mudanas
impostas, o que pode transformar a organizao em organismo burocrtico e conservador. Mas, se o ambiente instvel, maiores so os problemas que a organizao enfrenta com as mudanas, isso a transforma em
uma organizao mutvel e inovadora.
Na sntese de Maximiano (2000, p. 383) temos:

Ambiente estvel: ambiente estvel aquele no qual as mudanas so lentas ou

imperceptveis. A legislao no se altera, a economia estvel, os clientes tm comportamento regular e previsvel, a concorrncia inexiste ou a mesma sempre. Ambientes assim so pouco desafiadores e no oferecem riscos para as organizaes.

Ambiente instvel: quanto mais instvel, mais turbulento o ambiente. Altas taxas
de mudana econmica, concorrncia agressiva, governo tomando decises rpidas

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e frequentes, e sociedade em transformao so alguns exemplos que caracterizam

ambientes turbulentos.

De acordo com o enfoque sistmico, o papel da administrao consiste

em coordenar os subsistemas com o ambiente, como forma de procurar
alcanar a eficcia global da organizao.

O imperativo ambiental
Chiavenato (2004) destaca a pesquisa de Burns e Stalker em indstrias inglesas para verificar a relao entre prticas administrativas e o ambiente
externo dessas indstrias.
Os diferentes procedimentos adotados em cada uma delas permitiram
classific-las em duas categorias: organizaes mecanicistas e orgnicas,
cujas caractersticas esto sintetizadas na Tabela 1.
Tabela 1.Classificao
das organizaes
de acordo com
Burns e Stalker.
Fonte:Adaptado de
Chiavenato (2004).

organizao mecanicista

organizao orgnica

Estrutura burocrtica e minuciosa

diviso do trabalho

Estrutura flexvel e pouca

diviso do trabalho

Decises centralizadas

Decises descentralizadas

Cargos bem definidos e rgidos

Cargos autodefinidos e mutveis

Limitada capacidade de
processamento da informao

Grande capacidade de
processamento da informao

nfase nas regras e

procedimentos formais

Maior confiabilidade nas

comunicaes informais

Indicada para empresas

que buscam eficincia

Indicada para empresas que

buscam a inovao

Indicada para empresas que

atuam em ambientes estveis

Indicada para empresas que atuam

em ambientes dinmicos

Ateno
O imperativo ambiental determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.

A globalizao dos mercados e o crescente desenvolvimento da tecnologia

tm transformado ambientes ora estveis em ambientes dinmicos. Por
isso, a preocupao das organizaes com a competitividade crescente.
Portanto, h uma tendncia das organizaes se tornarem orgnicas, ou
seja, para sobreviver precisam ser flexveis e inovadoras.
Mas como saber se a organizao est bem adaptada ao seu ambiente?

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Os administradores precisam utilizar medidas de desempenho para

realizar esse diagnstico. As medidas de desempenho utilizadas por eles
so apresentadas a seguir.

Eficincia
A eficincia de um sistema depende de como seus recursos so utilizados.
o modo certo de fazer algo. Deve estar contida no trabalho do administrador para que ele atinja as metas esperadas. Consiste no melhor mtodo de realizar uma tarefa sem despender desnecessariamente de tempo,
dinheiro, matria-prima e recursos humanos.
Uma empresa pode esperar melhoria da eficincia quando fornece
treinamentos aos seus funcionrios, adquirem mquinas modernas ou
escolhe um novo e melhor fornecedor. A eficincia uma medida de desempenho que envolve variveis de dentro do sistema, veja a Figura 6.
As medidas de eficincia so os valores encontrados de produtividade
e qualidade.
ambiente geral

Figura 6.A eficincia

e a eficcia.

ambiente de tarefa
recursos
materiais
humanos
financeiros
tecnolgicos
informaes
e outros

eficincia

resultados
produtos
servios
funcionrio demitido
lucro
prejuzo
novas tecnologias
informaes
e outros

eficcia

Eficcia
Em ambientes cada vez mais competitivos no basta ser eficiente. A organizao precisa atingir os objetivos que planejou. Deve concluir as tarefas
atingindo as metas previstas.
De nada adianta aumentar ou melhorar a produo se as vendas carem. Em outras palavras, a eficcia medida pelos resultados, mas esses
dependem de toda a cadeia produtiva, veja a Figura 6.
Para avaliar o grau de eficcia de um sistema, necessrio saber quais
so os objetivos e quais os resultados de fato encontrados.

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Na verdade, a organizao deve buscar tanto a eficincia quanto a eficcia, ou seja, deve gastar o menos possvel (eficincia) e atingir o maior
resultado (eficcia).

Conceitos
Eficincia realizar as atividades da maneira certa.
Eficcia uma relao entre resultados e objetivos. Para
obter eficcia, o administrador deve compreender o ambiente da organizao.

O valor da informao
Voc j deve ter ouvido falar que estamos na Era da Informao.
Muitos tericos acreditam que uma sucesso de fatos como as invenes do microprocessador, a rede de computadores, a fibra ptica e o
computador pessoal justificam a passagem da Era Industrial para essa
nova Era.
Hoje, obter informao fundamental para a empresa conhecer e utilizar novas tecnologias, aproveitar oportunidades e planejar suas atividades.
Em um contexto de crescente competio e de complexidade dos ambientes geral e de tarefa, a organizao precisa conseguir melhores recursos e maximizar sua utilizao.
Poder contar com maiores e melhores informaes reduzem a incerteza na tomada de deciso ao buscar esses objetivos.
Atualmente, uma empresa no funciona sem informao e mais importante ainda, no sobrevive sem sua correta utilizao. A tomada de deciso depende da rapidez, suficincia e correo dos sistemas responsveis
por obter e disseminar a informao.
Por isso, quando voc for responsvel pela administrao de um negcio, deve entender que a organizao um sistema, e dependente das
foras do ambiente de tarefa e sujeita s incertezas de um ambiente geral
turbulento.
Para que a organizao sobreviva e cresa, voc ter que ser um profissional bem informado. Dever haver em sua organizao um sistema
de informaes gerenciais que garanta a tomada de deciso eficiente e
eficaz. Neste curso voc conhecer como se desenvolvem esses sistemas
em disciplinas como Informtica aplicada gesto, Sistemas de informao e Sistemas Integrados de gesto.

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Consequncias do enfoque sistmico

sobre a prtica de administrao
Maximiano (2000) destaca:
1.

2.
3.

4.

O enfoque sistmico melhorou a viso da organizao. Agora o administrador pode enxergar o todo, ou seja, pode ter uma viso holstica, que lhe permite entender a complexidade dos problemas enfrentados pela organizao;
Mostra a importncia de o administrador considerar o ambiente antes de tomar decises;
Consolidou a abordagem contingencial na medida em que tanto as
prticas administrativas quanto a estrutura organizacional passam a
ser dependentes da sintonia com o ambiente;
Facilitou a administrao estratgica a partir da viso dos elementos
que constituem o sistema e seus ambientes.

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E agora, Jos?
Bem, voc acaba de estudar a mais moderna abordagem
da Teoria da Administrao: o enfoque sistmico.
Viu que a empresa um sistema organizacional que
necessita trocar informaes e outros recursos com os
seus ambientes.
Esses ambientes so classificados em ambiente de tarefa e ambiente geral.
O primeiro consiste em clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros e rgos reguladores.
O ambiente geral constitudo pelas mudanas tecnolgicas, econmicas, culturais e outras provocadas por
outras organizaes, que s vezes pode ser estvel, ou
seja, com mudanas lentas e previsveis, e s vezes pode
ser instvel, com mudanas bruscas, rupturas de equilbrio, que podem at provocar a falncia da organizao.
Nas prximas aulas, vamos abrir a caixa-preta, ao estudar o processo administrativo.
Esse processo, como veremos, aquele que torna possvel que os recursos sejam transformados em resultados.
O processo administrativo ou processo gerencial
desempenhado pelo administrador ou gerente, cujas
atividades voc j sabe que obedece aos princpios da
Administrao. So eles: planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Veja na Figura 7 onde se situa esse processo:
Figura 7.O sistema
organizacional
e o processo
administrativo.

ambiente geral
mudanas polticas

mudanas econmicas
ambiente de tarefa
clientes

recursos

fornecedores

Processo administrativo (gerencial):

Planejar
Dirigir
Organizar
Controlar

rgos reguladores

mudanas culturais

resultados

concorrentes

mudanas tecnolgicas

mudanas sociais

Atividades
Acesse o ambiente virtual e realize as atividades estipuladas para exercitar o que foi visto nessa Unidade.
Qualquer dvida entre em contato com seu professor-mediador.

Glossrio
Eficincia: realizar atividades de maneira correta.

alteraes ambientais.
Organizao mecanicista: estrutura organiza-

Eficcia: grau de coincidncia dos resultados

cional rgida, com centralizao das decises

em relao aos objetivos planejados.

na cpula e utilizao dos preceitos clssicos.

Imperativo ambiental: foras ambientais que

Organizao orgnica: estrutura organizacio-

obrigam a organizao a adaptar estrutura

nal flexvel que valoriza a comunicao, a

e comportamento a fim de sobreviver ou

descentralizao das decises e evita a bu-

crescer.

rocracia.

Informao: um dos recursos de entradas.

Sistema aberto: o sistema que interage dina-

Hoje extremamente valorizado dadas as

micamente com o ambiente.

Referncias
CERTO, S. C. Administrao Moderna. So

Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da

Introduo administra-

o. So Paulo: Atlas, 2007.

TOFFLER, A. O choque do futuro. Rio de Janei-

Administrao. Rio de Janeiro: Campus El-

ro: Record, 1970.

sevier, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2000.

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