Gerenciamento de prazos

O Trabalho Final (Fichamento) desta disciplina ser baseado no Estudo de Caso intitulado BAE
Authomated System - Sistema de Manejo de Bagagem do Aeroporto de Denver ". Tanto o
texto do Estudo de Caso quanto o modelo de apresentao e Instrues para elaborao do
Fichamento, encontram-se na Biblioteca da disciplina.
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Gerenciamento de integrao e escopo;

O Trabalho Final (Fichamento) desta disciplina ser baseado no Estudo de Caso intitulado
Medisys Corp". Tanto o texto do Estudo de Caso quanto o modelo de apresentao e Instrues
para elaborao do Fichamento, encontram-se na Biblioteca da disciplina.

Gerenciamento da qualidade;
O Trabalho Final (Fichamento) desta disciplina ser baseado no Estudo de Caso intitulado
Starbucks: Melhorando o Servio ao Cliente". Tanto o texto do Estudo de Caso quanto o modelo
de apresentao e Instrues para elaborao do Fichamento, encontram-se na Biblioteca da
disciplina.

Estudo de Caso: Starbucks: melhorando o servio ao cliente

Gerenciamento da Qualidade
Starbucks: melhorando o servio ao cliente
REFERNCIA: Youngme Moon. John Quelch.
O trabalho dos autores baseia-se sobre a Starbucks que era uma empresa que comercializava
cafs em gros e bebidas base de caf a preos premium. Situada na Amrica do Norte,
Seattle, EUA. Tinha clientes na sua maioria executivos e com predominncia maior de
mulheres com idade entre 25 e 44 anos. Seu presidente era Howard Schultz que transformou
uma commodity em um fenmeno cultural sofisticado, tornando-se quase uma lenda.
Christine Day, vice-presidente snior de administrao da Starbucks aguardava os colegas
chegarem e tambm refletia sobre o desempenho recente da empresa. Enquanto outras
empresas enfrentavam os efeitos de uma recesso aps o fatdico 11 de setembro, a Starbucks
desfrutava do seu 11 ano consecutivo de crescimento de vendas.
Mesmo com este crescimento, Day se preocupou com os dados da pesquisa de mercado
recente que revelara que nem sempre estavam atendendo as expectativas dos clientes. Com
resultado da pesquisa, Day e sua equipe criaram um plano para agilizar o atendimento e assim
aumentar a satisfao dos clientes. Foram investidos US$ 40 milhes adicionais por ano nas
4.500 lojas da empresa.
Em 2002, Schultz j havia estabelecido a Starbucks como a marca de caf especial dominante
da Amrica do Norte. A empresa tinha 20 milhes de clientes individuais em mais de 5.000 lojas
ao redor do mundo e a cada trs dias inaugurava uma nova loja. O que ajudava era o
"marketing boca a boca", afinal no se gastava quase nada com propagandas. O marketing era
basicamente feito atravs de materiais de ponto de venda e aes especficas nas lojas.
No mesmo ano, 2002, Schultz passou as operaes rotineiras para o CEO Orin Smith, um
qualificado executivo com MBA em Harvard que j estava na empresa desde 1990. A empresa
tinha uma expresso para manter viva a cultura nacional do caf, "vivencie o caf". Desta
forma o consumo do caf estaria presente na vida diria dos consumidores.

Para atender seus exigentes padres de caf, havia um controle rigoroso na cadeia de
fornecimento. Havia tambm uma interao direta com os cafeicultores nos vrios pases de
origem para a aquisio dos gros ainda verdes. Todo o processo de torrefao era muito bem
controlado e claro, havia um rigor ainda maior na distribuio para as lojas varejistas do mundo
todo.
A maioria dos pontos varejistas eram controlados e/ou gerenciados pela prpria empresa para
que houvesse um maior controle sobre todo o processo. A Starbucks tambm distribua seus
cafs em pontos no gerenciados pela empresa e eram denominados "operaes especiais"
que correspondiam 15% da receita lquida. Os clientes eram dos mais variados como hotis,
companhias areas, restaurantes e similares.
A filosofia da empresa era bem direta. Buscava-se alcanar os clientes em sua comodidade, ou
seja, seu local de trabalho, viagens, compras e jantar. Cerca de 40% dos novos clientes j
haviam experimentado o produto antes mesmo de entrarem em uma das lojas da Starbucks.
Os funcionrios eram chamados "parceiros". Haviam em torno de 60.000 parceiros ao redor do
mundo. Howard fazia questo de deixar claro aos parceiros que a satisfao dos mesmos
levaria a satisfao dos clientes, esse DNA foi implantado e tornou-se parte de toda a equipe. A
empresa oferecia planos de sade e opes de aes a todos os parceiros mesmo que tendo
pouco tempo de empresa. Com isso a satisfao dos parceiros era tima e crescia a cada dia
mais e tambm a taxa de rotatividade era baixa.
A empresa alcanou a 47 posio na revista Fortune como uma das melhores empresas para
se trabalhar. Isto foi uma verdadeira faanha, pois a maioria dos parceiros trabalhavam como
horistas.
A starbucks acompanhava o desempenho e qualidade dos servios prestados alguns sistemas
de medio como relatrios mensais, checklists e o comprador misterioso. Tais ferramentas
visavam avaliar a qualidade do servio prestado. O "comprador misterioso" visitava a loja trs
vezes por trimestre e usava quatro critrios de "servios bsicos":
- Atendimento: Como o cliente foi atendido?
- Limpeza: Como estavam as condies de higiene da loja?
- Qualidade do produto: Como estavam as condies do produto?
- Velocidade do atendimento: Qual foi o tempo de espera do cliente? Os trs minutos da fila at
o produto em mos estava sendo cumprido? "Estes trs minutos foram estabelecidos atravs
de pesquisas de mercado".
Voltando a preocupao da Christine Day, vice-presidente snior de administrao da
Starbucks. Ela descobriu que os clientes estavam mudando, os novos clientes eram mais
jovens, menos cultos e numa faixa de renda mais baixa do que os clientes tradicionais.
Visitavam a loja menos vezes e tinham percepes bem diferentes da marca Starbucks. Era
preciso "conquistar e fidelizar" estes novos clientes, para tal seria necessrio aliviar o controle
de mo-de-obra horista nas lojas e adicionar mais 20 horas por semana, por loja. O custo extra
seria de US$ 40 milhes por ano. Houve uma resistncia por parte do diretor financeiro, pois o
impacto nos lucros segundo ele.
Day externou sua idia de que se parassem de ver a mo-de-obra como uma despesa e sim
como um investimento para o consumidor final o retorno seria positivo. Tambm teve a idia de
reduzir o tempo de atendimento e com isso no s melhoraria na agilidade do atendimento
como aumentaria a satisfao dos clientes, construindo relaes mais fortes e de longo prazo.
Em dois dias, Day teria a reunio que faria recomendaes finais a Schultz e Smith para saber
se a empresa executaria o plano de US$ 40 milhes. Ela pediu a Alling que a ajudasse a refletir
uma ltima vez sobre as implicaes do plano. Em um bate papo rpido Day tentou mostrar a
Alling que este era um timo projeto. Ela o disse que a empresa apesar de grande, tinham
deixado de focar no cliente e com isso houve uma perda de conexo entre satisfazer o cliente e

fazer o negcio crescer. A resposta de Alling foi: "Tanto Howard quanto Orin prezam pela
satisfao dos nossos clientes de varejo". Temos que unir a satisfao do cliente ao lucro. Que
evidncias temos?
Com todo este contexto da Starbucks pude aprender algumas coisas. So elas:
- Houve qualidade na Gesto;
- Rigor na qualidade, produo e distribuio;
- Gerenciamento de projetos, prazos, riscos e distribuio bem definidos;
- Logstica; e
- Captao de novos clientes e fidelizao dos antigos.
Outra coisa que percebo nos texto que a Ordem cronolgica dos fatos no est em
concordncia, ou seja, comea-se em uma determinada data e ao transcorrer do texto volta-se
a datas anteriores e logo aps a datas muito a frente. Porm d para se entender todo o
contexto histrico relatado.

A empresa Starbucks a maior rede de cafs do mundo. Sua sede se encontra em Seattle,
Estados Unidos. Sua histria comea em 1971 quando trs fanticos por caf abriram uma
pequena loja especializada na venda de gros de caf no centro de Pike Place. No ano de
1982, Howard Schultz, se juntou equipe de marketing da empresa e aps uma viagem
Itlia, convenceu a empresa a abrir uma rea para servir caf expresso no canto de sua nica
loja. Ele teve essa idia depois de presenciar em sua viagem, como a cultura do caf tinha um
papel importante na vida social diria dos italianos. Ele acreditava que poderia estabelecer
esta cultura simples de beber um caf fora do ambiente de casa ou trabalho no cotidiano dos
americanos. Depois de alguns anos, ele conseguiu iniciar sua idia depois de que os
fundadores da Starbucks concordaram em lhe vender a empresa. Logo comeou a abrir
novas lojas que no s vendiam gros, mas tambm bebidas base de caf. Em 1992, a
empresa j tinha 140 lojas no noroeste do pas e em Chicago. O objetivo da empresa era
estabelecer a marca como a mais reconhecida e respeitada do mundo e no ano de 2002
quando a empresa abriu seu capital social, os dois principais propulsores do crescimento
eram a expanso varejista e a inovao dos produtos. De 1992 a 2002, a companhia j havia
registrado um crescimento de 40% a.a., atingindo 20 milhes de consumidores em mais de
5.000 lojas ao redor do mundo. Sua estratgia de crescimento se baseava no seguinte slogan:
Vivencie o caf o qual traduzia a experincia que as pessoas teriam em incluir na sua vida
diria ao consumo do caf. Para conseguir sucesso nesta estratgia de marca ele seguia
trs itens principais: 1) O caf em si, como sendo o da mais alta qualidade no mundo e
controlado de perto pela companhia; 2) O servio diferenciado para os clientes, fazendo com
que eles se tornem fiis; 3) A atmosfera acolhedora, com o intuito de deixar por mais tempo os
clientes em suas lojas. Para manter sua estratgia, a Starbucks mantinha, alm de caf, uma
grande variedade de produtos em suas lojas como salgados, refrigerantes e sucos, acessrios
e equipamentos relacionados ao caf para oferecer ao cliente. Os servios diferenciados
oferecidos pela empresa baseavam-se na produo de bebidas personalizadas e eram
realizados pelos seus funcionrios altamente qualificados e treinados. E para manter a
qualidade, os servios eram avaliados mensalmente por vrios sistemas de medio. A
Starbucks tinha uma filosofia em alcanar os seus clientes em todos os locais possveis e
para isto contava com uma importante estratgia de distribuio de seus produtos. A
realizao de parcerias com supermercados atacadistas, hotis e restaurantes era essencial
para a divulgao de sua marca. A empresa acreditava que os clientes se sentiam menos
intimidados em experimentar um de seus produtos num supermercado do que entrar na loja
pela primeira vez. E de fato estava certo, pois mais da metade de suas receitas vinham de
locais fora de suas lojas. Num certo momento, uma pesquisa de marketing revelou que a
busca pela expanso da marca e os planos de crescimento estavam de contramo no
propsito de um servio de qualidade dos servios oferecidos aos clientes. A entrevista
apontava que, de acordo com os clientes, a empresa estava mais interessada em abrir mais
lojas e no lucro. A pesquisa ainda apontou uma alterao no perfil do consumidor no
identificado anteriormente. Os clientes atualmente eram mais jovens e no visitavam as lojas
com mais freqncia. A mais importante constatao da pesquisa, no entanto foi o fato de que
o cliente se sentia insatisfeito em relao velocidade no atendimento dos servios, fator que
impactava diretamente na fidelizao dos consumidores e, consequentemente, nos resultados
de vendas e rentabilidade da companhia. A empresa precisava solucionar este problema da
velocidade de atendimento apontado pela pesquisa e a soluo encontrada foi injeo de
um investimento de US$ 40 milhes anuais nas suas lojas o que iria adicionar mais 20 horas
de mo-de-obra por semana fazendo com que o tempo mdio de atendimento fosse reduzido
em 3 minutos. Esta ao iria contribuir para uma melhora na percepo dos consumidores
quanto ao servio e proporcionaria uma projeo de aumento de vendas para todas as lojas
da rede, que poderiam, ento, aproximar-se de um faturamento semanal de US$ 20 mil.

Mestre, boa noite;

At o momento pude constatar que a Starbucks foi um empreendimento idealizado por seu
fundador Howard Schultz a princpio com o objetivo de criar uma rede de cafs que se tornaria
o terceiro lugar dos EUA, porm, hoje a mesma a maior cadeia de cafeterias do mundo com
mais de 15 mil lojas em 50 pases;
Ainda em 2002, a Starbucks realizou uma pesquisa de marketing que revelou que a busca pela
expanso da marca e os planos de crescimento estavam na contramo da misso da empresa
que era gerar satisfao aos seus clientes atravs de seus produtos e servios. A pesquisa
constatou que o cliente se sentia insatisfeito em relao velocidade do atendimento dos
servios, fator que impactou diretamente na fidelizao dos consumidores e consequentemente
nos resultados das vendas e rentabilidade da empresa;
Com o intuito de reverter este quadro, no mesmo ano sua equipe administrativa realizou um
estudo que previa um investimento de US$ 40 milhes anuais que seriam injetados em seu
negcio afim de adicionar 20 horas semanais de mo de obra especializada nas suas
unidades;
O objetivo era atender necessidade e satisfao de seus clientes na reduo do tempo mdio
de espera para =< 3 minutos. Apesar do investimento impactar diretamente no lucro da
organizao, a equipe administrativa defendia a ideia que a mo de obra no poderia ser
taxada como despesa e sim como um investimento no consumidor, atravs desta ao a
organizao atenderia a necessidade de seus clientes que consequentemente aumentaria a
receita da companhia para dar continuidade no plano de expanso;
A Starbucks chegou ao Brasil em 2006 situando-se no eixo Rio-So Paulo para cativar o
pblico alvo e consolidar a marca no mercado. Atravs de um estudo criterioso a organizao
desenvolveu receitas exclusivas e lojas compatveis com o consumidor brasileiro;
Acredito que o sucesso da Starbucks em parte dar-se a estratgia de atendimento aos
requisitos, busca contnua da manuteno e captao de novos clientes.

A empresa precisava solucionar este problema da velocidade de atendimento apontado pela

pesquisa e a soluo encontrada foi injeo de um investimento de US$ 40 milhes anuais
nas suas lojas o que iria adicionar mais 20 horas de mo-de-obra por semana fazendo com
que o tempo mdio de atendimento fosse reduzido em 3 minutos. Esta ao iria contribuir
para uma melhora na percepo dos consumidores quanto ao servio e proporcionaria uma
projeo de aumento de vendas para todas as lojas da rede, que poderiam, ento, aproximarse de um faturamento semanal de US$ 20 mil.