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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

MARCOS OLIVEIRA MARTINS

PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

ESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPER

BELM PAR
2014

MARCOS OLIVEIRA MARTINS

PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

ESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPER

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM

VII e VIII, apresentado como exigncia para
concluso do 4 Semestre do Curso Superior de
Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao,
da Universidade Paulista UNIP, campus
Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL

BELM - PAR
2014

RESUMO
Este projeto foi elaborado com o intuito de demonstrar a possvel aplicao prtica dos
estudos das disciplinas cursadas no bimestre. O escopo deste trabalho consiste em uma Consultoria
de Anlise dos Processos de TI de uma empresa fictcia de desenvolvimento de softwares para
instituies financeiras denominada aqui de Software Developer -, feita por uma empresa tambm
fictcia - denominada aqui por Consulting (grupo PIM) -, com a finalidade de solucionar alguns
problemas conhecidos pelos clientes da Software Developer, e outros a serem identificados. Na
prtica, o uso das tcnicas de ferramentas de gesto de produtos de TI como ITIL, COBIT, eTOM,
CMMI, e outras bibliotecas, so consolidadas no cenrio mundial como paradigmas de metodologias
de trabalho em praticamente todos tipo de atividade onde so utilizados equipamentos e sistemas
computacionais. Em tese, este Projeto Multidisciplinar afirma que a adoo das mudanas propostas
pela Consultoria, com base nas melhores prticas de gesto dos processos de TI, solucionaria
grande parte dos problemas apresentados no case, que enfrenta a Desenvolvedora de Software,
principalmente na manuteno e suporte aos sistemas implantados em seus clientes. Tambm so
consideradas aqui questes de segurana e confiabilidade de dados e transaes de negcios, em
carter extremo, principalmente pelo fato de o objeto das atividades desses usurios ser de natureza
monetria, e englobar padres de formataes internacionais como a SOX, e operaes WEB com a
expanso das polticas de Software Livre. De acordo com o case apresentado, a proposta da
Consultoria classifica os principais problemas enfrentados pela Software Developer como de natureza
estrutural identificada principalmente no que se refere ao Suporte aos Servios de TI, indicando como
medida de mitigao essencialmente a utilizao das bibliotecas de Suporte a Servios ITIL, e prope
tambm certificar alguns prestadores nesta ferramenta. Tambm foram propostas implantao e
anlises de Mtricas de SLM para medir a qualidade das novas dinmicas de trabalho adotadas.
Palavras-chave: Processos de TI. Boas prticas. ITIL. COBIT. Qualidade. Suporte. Confiabilidade.
Segurana. SLM.

ABSTRACT
This project was designed in order to demonstrate the possible practical application of studies
of subjects taken in two months. The scope of this work is a Consulting IT Process Analysis of a
fictitious company to develop software for financial institutions called here Software Developer - made
by a fictitious company also - here named by Consulting (Group PIM) - in order to solve some
problems known to the customers of Software Developer, and others to be identified. In practice, the
use of techniques of management tools for IT products such as ITIL, COBIT, eTOM, CMMI and other
libraries already established itself worldwide as paradigms of working methodologies in virtually every
type of activity where they are used equipments and systems computing. In theory, this
multidisciplinary project states that the adoption of the changes proposed by the Consultancy, based
on best practices in managing IT processes. Solve most problems facing software developers,
especially in the maintenance and support systems in place on their customers. Also considered here
are issues of security and reliability of data and business transactions, in extreme character, mainly
because the object of the activities of these users be monetary, and international formats include
standards such as SOX, and operations with the WEB expansion of the policies of Free Software.
According to the case presented, the proposal of Consulting ranks the major problems faced by
Software Developer identified as mainly structural in nature with regard to IT Service Support, stating
as a mitigation measure primarily the use of libraries of Support Services ITIL, and proposes some
providers also make sure this tool. It was also proposed deployment and analysis of SLM metrics to
measure the quality of the new dynamics of work adopted. Keywords: IT Processes. Best practices.
ITIL. COBIT. Quality. Support. Reliability. Security. SLM.

Sumrio
1-

Introduo ......................................................................................................... 6

2-Objetivos............................................................................................................... 7
3-

Referencial Terico.............................................................................................. 7

4-

Conceitos de ITIL................................................................................................ 7

4.1- Estudo de casos de sucesso de aplicaes ITIL......................................................9

4.2- Bibliotecas ITIL de suporte a servios ..................................................................10
4.3- SLA e SLM....................................................................................................... 11
4.4- Conceitos SOX................................................................................................. 11
4.5- Anlises, aes de mitigao e qualidade.............................................................12
4.6- Treinamento e certificao ITIL............................................................................12
4.7- Implementao do projeto de suporte a servios....................................................13
5- Anlise de infraestrutura e software livre.................................................................14
6- Anlise de impactos e gesto de qualidade..............................................................14
7- Concluso.......................................................................................................... 15
8- Referncias bibliogrficas..................................................................................... 16
9- Glossrio ........................................................................................................... 17

1- INTRODUO

Segundo o Web Site TI Exames, a aplicao da ITIL no s um modismo cultural,

pois em uma pesquisa realizada no Brasil pela IDG em 2005 foi constatado que 37% das
empresas entrevistadas j utilizam em seus processos as boas prticas das disciplinas das
bibliotecas ITIL na reduo de custos, aproveitamento de recursos e melhora dos ndices de
satisfao de seus clientes. Portanto pode-se entender que, tendo como base o uso das
ferramentas da Biblioteca ITIL de Suporte a Servios, combinadas com o uso das melhores
prticas de Desenvolvimento de Software do CMMI, e de gesto da qualidade, possvel no
s conter problemas endmicos no modelo atual, mas como tambm prever novas
ocorrncias de incidentes criando um ciclo de instrues de processos e desenvolvimentos
de TI apoiados nessas eficazes prticas de gesto.

2-OBJETIVOS
Os principais objetivos da aplicao das medidas propostas por essa consultoria so a
capacitao e excelncia do mdulo de Suporte a Servios de TI da provedora de sistemas para
instituies financeiras, a adequao da infraestrutura de TI, a segurabilidade dos servios, a
confiabilidade de uma empresa terceirizada e certificada em ITIL. Alm disso, indicar no plano da
qualidade que efeitos que uma estrutura embasada nestes modelos est essencialmente
interelacionados com os problemas identificados na prtica pelos usurios dos sistemas por ela
desenvolvidos.

3- REFERENCIAL TERICO
A base utilizada nesse projeto foi a metodologia ITIL, mais especificamente no mdulo de
Suporte a Servios. Tambm foram considerados conceitos de estrutura de sistema baseados na lei
Sarbanes- Oxley, pela razo de que a reformulao acontece em uma prestadora de servios a
instituies financeiras multinacionais. Alm de estudos de casos de sucessos no mercado
corporativo e em artigos publicados aqui citados em Referncias.
4- CONCEITOS DE ITIL
ITIL definida como sendo uma biblioteca personalizada de melhores prticas para a
implementao de processos de gesto de TI. Trata-se de um conjunto de documentos que definem
os processos a serem implementados para os servios de suporte e de disponibilidade de forma a
atingir uma gesto eficaz de servio de TI de acordo com o negcio a que se destina. Cada mdulo
da biblioteca fornece um cdigo de prtica para melhorar a eficcia das TI, reduzindo custos e
aumentando a eficcia e a qualidade de gesto e de infraestrutura dos servios de TI. Esta gesto de
servios de TI uma abordagem orientada ao negcio para a gesto das TI que considera o valor
estratgico do negcio pela organizao TI e a necessidade de disponibilizar uma elevada qualidade
de servio TI. A adoo de ITIL fornece, hoje em dia, documentao consistente e compreensiva de
melhores prticas na gesto de servios de TI. ITIL consiste num conjunto de livros que fornecem
conselhos e orientao para obter qualidade dos servios de TI e para acomodao e ambientao
de necessidades para suportar as TI. No s apresenta um modelo de como as atividades de gesto
de servios interagem umas com as outras, como tambm apresenta uma forma flexvel de integrar e
estruturar processos existentes.
Quando o projeto de ITIL foi criado pela CCTA, os seus objetivos iniciais na gesto de servios
de TI eram:
a. Eficincia para reduzir os custos dos servios de TI
b. Eficcia para alinhar os servios de TI com os objetivos do negcio
c. Qualidade de servio
A figura seguinte (retirada de ITIL Best Practices: Maximizing the Business Value of it Part II,
da Mercury) ilustra estes objetivos principais e mostra as solues de tecnologia que estes objetivos
exigem. Por sua vez, as solues de tecnologia, ajudam a construir valor de negcio.

Figura 1 Objetivos ITIL exigem requerimentos de negcio e de tecnologia

Na figura pode-se observar que, para obter eficincia das TI e reduzir os custos em longo prazo
dos servios de TI, necessrio melhorar o processo de execuo. A automatizao dos servios de
TI necessria para este efeito pois a ocorrncia de erros diminui e a eficincia das operaes de TI
aumenta. Para obter esta automatizao necessrio efetuar a digitalizao dos processos chave de
TI.
A eficcia para alinhar os servios de TI com os objetivos do negcio pode ser alcanada
estreitando as relaes entre a tecnologia e o negcio propriamente dito. Para este efeito, so
necessrias ferramentas que relacionem as prioridades do negcio com os servios de TI,
ferramentas que conduzem os servios de TI de acordo com o negcio. O ltimo objetivo diz respeito
qualidade dos servios de TI. Para que esta qualidade tome lugar, necessrio haver qualidade da
aplicao, de desempenho e de disponibilidade. Neste sentido, essencial adquirir uma abordagem
contnua de gesto, desde o desenvolvimento da aplicao ao seu lanamento, passando pela gesto
de mudana. Com estes objetivos pretendia-se desfrutar de todos os benefcios associados s
prticas de ITIL que, segundo autores como Malcolm Fry, a reduo de custos, o aperfeioamento
de servios de TI atravs do uso de processos de melhores prticas, a melhoria da satisfao do
cliente atravs de uma abordagem mais profissional ao servio de disponibilidade, o acesso a guias e
padres, a melhoria da produtividade, a melhoria da utilizao de capacidades e experincia, etc.
Segundo a TechRepublic (site de redes CNET que fornece novidades e informao a profissionais de
tecnologia), a estrutura ITIL composta por trs segmentos principais, embora o terceiro no esteja
ligado gesto de servios de TI: segmento tctico, segmento operacional e outros. Os segmentos
principais na gesto de servios de TI abordam o conceito das melhores prticas na gesto de
servios. Estes segmentos esto divididos em dois conjuntos intitulados de Servio de Suporte
(operaes do dia-a-dia e suporte de servios de TI) e Servio de Disponibilidade (planejamento em
longo prazo e aperfeioamento de servios de TI) e cada um engloba um conjunto de processos.

A figura seguinte (retirada de The Adoption of ITIL in Large Enterprises, da Tech Republic)
ilustra a estrutura do processo ITIL:

Figura 2 Estrutura do Processo ITIL

Existem muitos autores que consideram que cada um destes servios tem apenas cinco
processos: o servio de suporte engloba a gesto de incidentes, a gesto de problemas, a gesto de
configurao, a gesto de alterao e a gesto de lanamento; e o servio de disponibilidade inclui
processos como a gesto de capacidade, a gesto financeira, a gesto de disponibilidade, a gesto a
nvel de servio e a gesto de continuidade. Contudo, neste artigo ser considerada a figura
apresentada acima que, segundo a Mercury (uma das maiores empresas de software no mundo, lder
global em otimizao de tecnologia de negcio), apresenta cada um destes servios com mais um
processo para alm dos referidos: o servio de suporte com o processo service desk e, o servio de
disponibilidade com o processo de gesto de relacionamento com o cliente.
4.1- ESTUDO DE CASOS DE SUCESSO DE APLICAES ITIL

a. Eaton - Atuando mundialmente e com 50 mil usurios de TI, Eaton investiu em ferramentas
de comunicao IP e colaborao, alm de criar uma rea para estudar tecnologias descontinuadas.
Para driblar a disperso da companhia nos diversos pases, o projeto de service desk batizado de
Follow the Sun e regido sob os princpios de ITIL organizou o atendimento dos chamados por fuso
horrio. Assim, a soluo de problemas ou dvidas pode ocorrer desde qualquer parte do mundo:
resolve aquele especialista que pegar o ticket primeiro. Isto acelera muito o processo. A Eaton
global, ento, temos de pensar em solues que se enquadrem ao mundo todo, justifica Miranda.
So cerca de 50 mil usurios de TI. Sem adotar os preceitos da biblioteca (em especial os da
disciplina de Gerenciamento de Incidentes) ser que em algum momento seria possvel criar e manter
um servio de suporte que seguisse o sol?
b. Fundao Bradesco - Outro ponto trabalhado entre 2007 e 2008 foi a implantao de
escritrios de projetos, de processos e de estratgia, este ltimo dividido em gesto do conhecimento
e inteligncia competitiva. Para este processo, est sendo buscada no mercado uma ferramenta de
BPM e ainda a certificao de profissionais em ITIL 3.0. Pelo menos em tese o Banco se beneficia do
conhecimento de processos dos profissionais em ITIL para suportar sua estratgia de inovao. Num
mercado competitivo como o financeiro, inovao e processos alinhados so premissas bsicas.

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c. Tecban Entidade Processa 30 milhes de transaes por ms; incluso de BI no sistema

de faturamento ajuda os executivos a corrigir rotas diariamente. Mais maduro: assim que o CIO da
Tecban, Lisias Lauretti, define o atual estgio do departamento que comanda. Depois de adotar a
arquitetura orientada a servios, prticas como ITIL, conexes WiMAX e GPRS para caixas
eletrnicos e SMS como ferramenta de campo para tcnicos, neste ano, alm de contabilizar os
resultados do que implementou em 2007, a TI partiu para o amadurecimento das prticas de
colaborao, o acompanhamento do faturamento em tempo real, entre outros. De fato, 30 milhes de
transaes por ms um nmero bastante imponente, um SLA bem estruturado deve auxiliar a
manuteno deste ndice fora isto no h como esperar algo diferente de uma instituio que
precisa de processos maduros para a sustentao de seu negcio.
d. Makro - A rede de supermercados de atacado Makro implantou o ITIL para gerenciar seus
processos de TI e resolveu de vez a questo de prioridade de atendimento aos seus usurios. s
vezes demorava at dez horas para resolvermos um problema crtico, por exemplo, um PDV (caixa
de ponto de venda) que deixava de funcionar e gerar receita, enquanto uma questo simples tinha
prioridade simplesmente porque havia sido levada TI por um vizinho de sala, diz Marco Antonio
Ferreira de Souza, diretor de TI do Makro no Brasil. Hoje demoramos 30 minutos. O Makro criou um
quadro de regras de priorizao de incidentes de TI e uma base de conhecimento documentada
desses problemas, para que todo e qualquer um dos 35 funcionrios da rea de tecnologia possa agir
e tomar a ao necessria. Agora ningum mais usa o eu acho. H regras de prioridade,
caracterizao e grau do problema, quem deve ser chamado e o que deve ser feito, diz Souza. A
base de conhecimento construda pela rea de TI do Makro possui cerca de 150 scripts, ou roteiros
de procedimentos para resoluo de incidentes e demandas desde um usurio que esqueceu a
senha cadastrada, at a queda de um link de dados que tira uma loja inteira do ar. Sem esse roteiro,
se uma chamada para a TI entrar pelo caminho errado, a pessoa que a receber pode no perceber
que um problema crtico. E atrasos podem fazer a loja perder vendas ou irritar os clientes com
grandes filas nos caixas que ainda funcionam.
4.2- BIBLIOTECAS ITIL DE SUPORTE A SERVIOS

Figura 3 Service Desk.

A disciplina ITIL denominada Service Desk ou Service suporte composta por 5 bibliotecas, so
elas:
a. Incident Management (Gerenciamento de incidentes) reduzir o tempo de indisponibilidade
(downtime) dos servios;
b. Problem Management (Gerenciamento de problemas) minimizar o impacto no negcio dos
incidentes e problemas causados pelos erros na infraestrutura de TI e prevenir incidentes recorrentes
desses mesmos erros;

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c. Configuration Management (Gerenciamento de configurao) identificar e controlar os ativos de

TI e itens de configurao (CIs) existentes na organizao, estabelecendo o relacionamento dos
mesmos aos servios prestados;

d. Change Management (Gerenciamento de mudanas) minimizar o impacto da mudana requerida

para resoluo do incidente ou problema, mantendo a qualidade dos servios, bem como melhorar a
operacionalizao da infraestrutura;

e. Release Management (Gerenciamento de liberaes) prevenir a indisponibilidade do servio,

garantindo que as instalaes de verses de hardware e software estejam seguras, autorizadas e
devidamente testadas.

4.3- SLA e SLM

SLA - Um Acordo de Nvel de Servio (ANS ou SLA, do ingls Service Level Agreement) a
parte de contrato de servios entre duas ou mais entidades no qual o nvel da prestao de servio
definido formalmente. Na prtica, o termo usado no contexto de tempo de entregas de um servio
ou de um desempenho especfico. Um contrato do tipo SLA inclui informaes sobre: a definio dos
servios, performance, gerenciamento de problemas, responsabilidade de ambas as partes,
garantias, medidas emergenciais, planos alternativos, planos para solues temporrias, relatrios de
monitoramento, segurana, confidenciabilidade e cancelamento do contrato. Um acordo de nvel de
servio pode incluir, entre outros termos, especificaes para: a. Disponibilidade. Ex.: durante um
ano, o sistema poder ficar indisponvel no mximo 8,7 horas (99,9% de disponibilidade). Este item
poder ser dividido entre paradas planejadas (para manutenes peridicas) e paradas no
planejadas (erros, problemas, etc.). b. Incidncia de erros. Ex.: durante um ano, o sistema no dever
registrar mais de 1 erro a cada 1.000.000 de operaes processadas. c. Performance. Ex.: o sistema
dever processar a folha de pagamento em no mximo 2 segundos a cada 10 servidores
processados. d. Prioridades. Ex.: solicitaes classificadas como "urgentes" devero ser resolvidas
em at 8 horas, solicitaes "importantes" sero resolvidas em at 24 horas, solicitaes "rotineiras"
sero resolvidas em at 72 horas. SLM - o conjunto de processos associados ao estabelecimento,
monitoramento e reviso dos Acordos de Nvel de Servios (Service Level Agreements - SLAs).
4.4- CONCEITOS SOX

A Lei Sarbanes-Oxley (em ingls, Sarbanes-Oxley Act) uma lei estadunidense, assinada em
30 de julho de 2002 pelo senador Paul Sarbanes (Democrata de Maryland) e pelo deputado Michael
Oxley (Republicano de Ohio). Motivada por escndalos financeiros coorporativos (dentre eles o da
Enron, que acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen), essa lei foi
redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos
investidores causada pela aparente insegurana a respeito da governana adequada das empresas.
A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a criao de mecanismos
de auditoria e segurana confiveis nas empresas, incluindo ainda regras para a criao de comits
encarregados de supervisionar suas atividades e operaes, de modo a mitigar riscos aos negcios,
evitar a ocorrncia de fraudes ou assegurar que haja meios de identific-las quando ocorrem,

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garantindo a transparncia na gesto das empresas. Atualmente grandes empresas com operaes
financeiras no exterior seguem a lei Sarbanes-Oxley. A lei tambm afeta dezenas de empresas
brasileiras que mantm ADRs (American Depositary Receipts) negociadas na NYSE, como a
Petrobras, a GOL Linhas Areas, a Sabesp,a TAM Linhas Areas, a Brasil Telecom, Ultrapar
(Ultragaz), a Companhia Brasileira de Distribuio (Grupo Po de Acar), Banco Ita e a Telemig
Celular. Os Requisitos da lei so:
a. Controlar a criao, edio e versionamento dos documentos em um ambiente de acordo com
os padres ISO, para controle de todos os documentos relativos seo 404;
b. Cadastrar os riscos associados aos processos de negcios e armazenar os desenhos de
processo;
c. Utilizar ferramentas como editor de texto e planilha eletrnica para m criao e alterao dos
documentos da seo 404;
d. Publicar em mltiplos websites os contedos da seo 404;
e.Gerenciar todos os documentos controlando seus perodos de reteno e distribuio;
f. Digitalizar e armazenar todos os documentos que estejam em papel, ligados seo 404. Seo
404 - Determina uma avaliao anual dos controles e procedimentos internos para emisso de
relatrios financeiros. Alm disso, o auditor independente da companhia deve emitir um relatrio
distinto, que ateste a assero da administrao sobre a eficcia dos controles internos e dos
procedimentos executados para a emisso dos relatrios financeiros;
4.5- ANLISES, AES DE MITIGAO E QUALIDADE

De acordo com o case apresentado, as reas da Software Developer que mais necessitam de
reestruturao no modelo de trabalho so as de Suporte a Servios de TI, Desenvolvimento e
Segurabilidade de dados e documentos. Utilizando as bibliotecas de Suporte a Servios da
metodologia ITIL, a consultoria prope certificar esses prestadores nas melhores prticas de gesto,
operao e manuteno dos processos de TI. Resultado este que ser estendido a todo o conjunto
de mdulos da Software Developer, como por exemplo rea de Desenvolvimento e Gesto da
Qualidade.
4.6- TREINAMENTO E CERTIFICAO ITIL
Uma grande base de funcionrios da rea de atendimento do mdulo de Suporte da Software
Developer passar por treinamento especfico em ITIL no 1 nvel de estudo da metodologia, que
possui trs nveis:

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Figura 4 - Nveis de certificao na V2 (retirada do site Ti exames.com.br)

Eles sero encaminhados para treinamento e faro exames para a certificao ITIL V2
Foundation, que prov uma avaliao dos fundamentos no Gerenciamento de Servios em TI. Ela
ajudar a ter uma familiaridade com as melhores prticas para Gerenciamento de Servios em TI da
terminologia da ITIL. Outro grupo menor de funcionrios tambm ser encaminhado para treinamento
de nvel Foundation, porm aps isso sero respectivamente encaminhados para treinamento em ITIL
V2 Practitioner e ITIL Manager que exigem certificao Foundation anterior. Nestes nveis de
certificao eles devero fazer um curso em instituies credenciadas pelo EXIN ou ISEB, e os testes
sero aplicados pela mesma instituio. Os profissionais que compem este grupo menor de
funcionrios, j mais experientes no negcio das empresas usurias dos sistemas, sero promovidos
a Supervisores de Suporte, e se ocuparo da manuteno do sistema de Suporte a Servios
reportando os resultados s esferas gerenciais da Software Developer.

4.7- MPLEMENTAO DO PROJETO DE SUPORTE A SERVIOS

A adoo de utilizao de recursos tecnolgicos como SmartPhones e suporte VoIP, facilita a

identificao dos chamados em campo e homogeneza o processo de identificao de incidentes,
criando um catlogo nico de ndices de problemas para que estes possam ser resolvidos de maneira
mais automatizada. Este cronograma de implementao ser definido em 4 etapas:
a. Treinamento ITIL
b. Migrao dos servios e bancos de dados, e de parametrizao.
c. Aquisio, Distribuio e Instruo dos SmartPhones. d. Homologao do novo sistema.

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5- ANLISE DE INFRAESTRUTURA E SOFTWARE LIVRE

Atualmente a base de testes est hospedada em mquinas IBM AIX 5.2. Equipamento que
dever ser substituda por um de verso mais nova em agosto de 2011. As estaes de trabalho dos
desenvolvedores hoje so a SUN e esto operando em Solaris 10 atendendo perfeitamente
demanda da nova verso da plataforma de testes que dever ser o AIX 7. Outra questo que est
sendo demandada a de formatao dos sistemas para verses que rodem em plataformas de
software livre. E este tipo de funo ainda no poder ser disponibilizada devido ao sistema de
patentes que foram adotados no desenvolvimento dos produtos pela Software Developer no
permitirem Copyleft para garantir a integridade do tipo de negcio em que se aplicam.
6- ANLISE DE IMPACTOS E GESTO DE QUALIDADE
Os impactos da aplicao desses modelos podem ser sentidos em todas as esferas de uma
organizao estruturada neles. E atingem no somente os nveis de gesto operacional, mas tambm
sentido de forma bastante considervel na gesto financeira, pela economia de esforos com a
minimizao de duplicidades de trabalhos e processos automatizados. As ferramentas de SLM
quando monitoradas garantem a gesto da qualidade por meio de aes pontuais que evitam a
extenso dos incidentes aos nveis de sensibilidade do usurio. Tambm h impacto na poltica dos
parceiros envolvidos que passam a enxergar a empresa como aliada na concepo de projetos e de
atitudes profissionais.

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7- CONCLUSO

Desta forma podemos concluir que o processo de reestruturao proposto pela empresa
Consulting, que se baseia nas demandas dos clientes da Software Developer, passa por uma
profissionalizao dos mecanismos e formatos de trabalho por esta desenvolvidos. E que tem como
pilar as melhores prticas da biblioteca ITIL, e outras ferramentas de gesto da tecnologia de
informao como o Cobit e CMMI. Ainda pode-se observar que de acordo com o tipo de negcio que
resultado do trabalho da empresa Software Developer, a ateno e ocupao de superviso
constante e importantes ferramentas de medio dos servios e da integridade dos documentos e
operaes realizadas por elas, por meio do SLM. Adotando modelos de trabalho que atendam as
necessidades para certificaes como o 5s e ISO, possvel Software Developer garantir a
manuteno e eficincia dos produtos e dos servios prestados aos clientes.

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8- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
WIKI {1}. Information Tecnology Infrastructure Libery . Disponvel em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library].
WIKI {2}. Lei Sarbanes-Oxley. Disponvel em [http://pt.wikipedia.org/wiki/Sox]..
WIKI {3}. CMMI. Disponvel em [http://pt.wikipedia.org/wiki/Cmmi].
ITIL NA PRTICA {1}. Glossrio de Termos, Definies e Acrnimos. Disponvel em
[http://www.itilnapratica.com.br/arquivos/ITILV3_Glossary_Brazilian_Portuguese_v3. 1.24.pdf].
OLIVEIRA, Alexander. Gerenciamento de Eventos e Monitoramento - Pr-Atividade gerando valor
equipe de Suporte a Servios. Disponvel em [http://www.mundoitil.com.br/2009/06/02/gerenciamentode-eventos-emonitoramento-%e2%80%93-pro-atividade-gerando-valor-uma-equipe-de-suporteaservicos/].
PEREIRA, Leandro C. Makro acaba com o Achismo em TI. Disponvel em
[http://www.mundoitil.com.br/2010/01/14/gracas-ao-itil-makro-acaba-com-oachismo/].
AURLIO, Marco. As 100+ inovadoras parcerias de sucessos em ITIL. Disponvel em
[http://www.mundoitil.com.br/2008/11/07/100-inovadoras-mais-itil-parceria-desucesso/].
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WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de Tecnologia da Informao. So Paulo: Makron,
2006.
CIO UOL. Disponvel em [http://cio.uol.com.br/].
IBM AIX. Disponvel em [http://www.ibm.com/br/systems/power/software/aix/]..
http://www.tiexames.com.br/ITIL3_esquema_certificacao.php
http://sistemas-humano-computacionais.wikidot.com/capitulo:sistemas-deicthttp://www.thegoatblog.com.br/archives/cat_tecnologiainformao.html
http://www.silviosouza.com/o-que-e-itil/

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9- GLOSSRIO
Figura 1 Objetivos ITIL exigem requerimentos de negcio e de
tecnologia..............................................................................................8
Figura 2 Estrutura do Processo
ITIL........................................................................................................9
Figura 3 Service
Desk.....................................................................................................10
Figura 4 - Nveis de certificao na V2..................................................13

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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

MARCOS OLIVEIRA MARTINS

PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

ESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPER

BELM PAR
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MARCOS OLIVEIRA MARTINS

PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

ESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPER

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e

VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4
Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em
Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista
UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL

BELM - PAR
2014

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RESUMO
Este trabalho discorre sobre o planejamento para a implantao da melhoria de
processos aplicada em empresas de desenvolvimento de software sem um processo
organizacional definido. O ponto central da pesquisa est inserido no contexto da gerncia
de projetos, especificamente no planejamento, e alicerada nos princpios do Guia de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) do Instituto de Gerenciamento de
Projetos (PMI) dos Estados Unidos. Um esforo maior se concentrar na investigao e no
planejamento para aplicao da melhoria de processos de software baseada nas melhores
prticas sugeridas pelo Capability Maturity Model Integration for Development, nvel 2 de
maturidade (CMMI-DEV L2) criado sob encomenda pelo Instituto de Engenharia de Software
(SEI), da Universidade Carnegie Mellon, dos EUA. O processo para a implantao do
CMMI-DEV baseado no trabalho de Kulpa e Johnson (2008) em um cenrio fictcio que
reflete a realidade de muitas empresas brasileiras. enfatizada a ateno aos problemas
decorrentes do impacto da mudana de cultura organizacional, da falta de visibilidade ou da
m expectativa dos envolvidos, da m gesto tcnica em gerenciamento de projetos de
software, da inexistncia da garantia da qualidade, dentre outros problemas.

Palavras-chave: planejamento, projeto, processo, CMMI-DEV, PMBOK

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ABSTRACT
This work discusses the planning for the deployment of process improvement applied in
software development companies without a defined organizational process. The central point
of research is inserted in the context of project management, specifically in planning, and
based on the principles Guide of the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) of
Project Management Institute (PMI) of USA. A greater effort will focus on research and
planning for implementation of software process improvement based on best practices
suggested by the Capability Maturity Model Integration for Development, level 2 of maturity
(CMMI-DEV L2) custom created by the Software Engineering Institute (SEI) of Carnegie
Mellon University, U.S. The process to implement the CMMI-DEV based on work by Kulpa
and Johnson (2008) in a fictional scenario reflects the reality of many Brazilian companies. Is
emphasized attention to problems arising from the impact in changing organizational culture,
lack of visibility or poor expectation of those stakeholders, mismanagement technical project
management software, the lack of quality assurance, among other problems.

Keywords: planning, design, process, CMMI-DEV, PMBOK.

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Sumrio
1-Introduo
2- CMMI
3- Plano de Gerenciamento do Projeto
4- Requisitos do Projeto
5- Plano de gerenciamento dos requisitos
6-Aceitao dos Requisitos do Projeto
7- Matrizes de Rastreabilidade
8-Plano de Qualidade e Mtricas de Qualidade
9- Plano de gerenciamento dos riscos
10- Planilha de riscos
11-Organograma do Projeto
12-Funes e Responsabilidades
13- Consultoria
Definies de Probabilidade e Impacto dos Riscos
14- Matriz de probabilidade e impacto
15- Controle de verso de software com o CVS
16- A qualidade de software e o mercado
17- PDCA
18-Conceito do portifolio de TI
19-Proposta de melhoria da Consulting para a Software Developer
20-Help Desk
21- Plano de negcio
22-A evoluo do empreendedorismo
23- As quatro ondas da tecnologia.
24- Inovao e criatividade
25- Concluso
26-Referncias Bibliogrficas

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1-Introduo
Esta pesquisa pretende mostrar que um projeto para a implantao da melhoria de processos
de desenvolvimento de software, atravs de um planejamento realizado de acordo com o Guia de
Conhecimentos para Gerenciamento de Projetos (PMBOK) e concepes apresentadas para o
processo de implantao do CMMI-DEV, conforme a metodologia apresentada por Kulpa e Johnson
(2008), uma tarefa que exige conhecimento sobre a abordagem adotada, comprometimento,
envolvimento e disponibilidade das pessoas envolvidas no projeto, principalmente daqueles que o
coordenam. So exigidas destas pessoas, habilidades para motivar, treinar, orientar, sugerir tcnicas
e procedimentos etc., bem como analisar os desvios que implicam na no aderncia de um processo
s metas e prticas impostas pelo CMMI-DEV. O CMMI-DEV um modelo de referncia que fornece
direcionamento para as prticas a serem seguidas em um processo de desenvolvimento de software.
O principal objetivo foi realizar um planejamento para a construo de um processo
consistente e maduro baseado nas metas e prticas do CMMIDEV nvel 2, utilizando as
recomendaes do PMBOK, focando-se na mitigao dos riscos do projeto, no cumprimento dos
prazos e no alcance da qualidade dos servios a serem executados. Com isto, foi realizada a criao
de um estudo de caso baseado em um cenrio tpico de processo ad hoc de trabalho e nos
problemas inerentes de uma empresa fictcia que se encontra no nvel catico de maturidade em
processo de desenvolvimento de software e que pretende obter a certificao CMMI-DEV nvel 2.
Este trabalho objetivou tambm realizar a identificao de riscos do projeto e um planejamento para
sua mitigao ou contingenciamento; a realizao de estimativas de custos e de esforo para
execuo do projeto; a determinao de critrios para o sucesso do projeto; a especificao de
recursos necessrios para as atividades do projeto; a criao e definio de demais produtos de
trabalho que possam facilitar o planejamento e o controle do projeto etc.

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2- CMMI
O projeto de implantao do CMMI-DEV realizado com base na representao estagiada, no
nvel 2 de maturidade, e visa estabelecer a execuo de prticas inerentes s reas de processos
abaixo:
Gesto de Requisitos (REQM), aonde estabelece prticas para gerenciamento das mudanas nos
requisitos que podero ocorrer em qualquer ponto de execuo em um processo de desenvolvimento
de software;

Planejamento de Projeto (PP), que objetiva orientar os gerentes de projeto, ou papis equivalentes,
no planejamento para o esforo, custo, oramento, recursos, riscos, qualidade etc., para um projeto
de desenvolvimento de software;

Monitoramento e Controle de Projeto (PMC), que proporciona um entendimento do progresso do

projeto, de forma que aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do
projeto desviar significativamente do plano (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE, 2006);

Gesto de Acordo com os Fornecedores (SAM), tem o propsito de gerenciar as aquisies

realizadas para o projeto;

Medio e Anlise (MA), que prov tcnicas e ferramentas necessrias para obteno de
informaes relevantes para o projeto, baseando-se em medies;

Garantia da Qualidade de Processo e de Produto (PPQA), que estabelece prticas necessrias de

forma a garantir que os procedimentos estabelecidos para o processo esto sendo executados e que
o produto aderente aos padres institucionalizados de qualidade;
Gesto de Configurao (CM), que estabelece e mantm a integridade dos produtos de trabalho,
utilizando identificao, controle, balano e auditorias de configurao (SOFTWARE ENGINEERING
INSTITUTE, 2006).

Processo de Implantao de Kulpa e Johnson Uma implantao de sucesso deve ser

realizado sob um bom planejamento utilizando um processo aplicvel e provado. Kulpa e Johnson,
em Interpreting the CMMI, a Process Improvement Approach, sugerem um timo processo para
implantao do CMMI dividido em quatro fases bsicas:

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1. Set Up que estabelece o grupo para melhoria de processos e uma infraestrutura organizacional,
incluindo o estabelecimento da linha de base do processo, um planejamento inicial e o
estabelecimento do envolvimento e do comprometimento da organizao; 2. Design que define as
polticas e os procedimentos, a identificao e a definio dos padres e dos processos;
3. Pilot que realiza o treinamento dos participantes e o teste dos procedimentos em poucas reas.
Os procedimentos so atualizados, quando necessrio, baseado nos resultados dos pilotos;
4. Implement so executados os procedimentos em todos os projetos e a sua efetividade
medida.

3- Plano de Gerenciamento do Projeto

O plano de gerenciamento do projeto detm informaes sobre a definio, coordenao e
integrao de todos os outros planos auxiliares. Resumidamente rene informaes sobre a viso
geral, finalidade, objetivo e escopo do projeto, bem como realizado o planejamento para
gerenciamento dos requisitos, do cronograma, dos riscos, dos recursos, da qualidade etc. Para este
projeto, algumas informaes relevantes sobre gerenciamento foram dispostas em artefatos
separados. So eles: Plano de gerenciamento de requisitos; Plano de qualidade; Plano de recursos
humanos; Plano de gerenciamento dos riscos.

Outras informaes relevantes esto no prprio plano de gerenciamento do projeto.

Observaes relevantes adicionais sobre os produtos de trabalho gerados para o planejamento deste
projeto sero descritos nas prximas sees.

4- Requisitos do Projeto

De acordo com Kim Heldman, os requisitos funcionais de projetos que no esto relacionados
com a execuo do desenvolvimento de software em si, poderiam descrever especificaes
(HELDMAN, 2009, p. 106). Desta forma, os requisitos funcionais para o projeto especificam os
objetivos a serem alcanados por cada entregvel, metas e prticas especficas definidas em cada
rea de processo do CMMI-DEV nvel 2. Estes requisitos no definem como as aes devero ser
realizadas, mas quais os objetivos devero ser atingidos.

5- Plano de gerenciamento dos requisitos

A finalidade do plano de gerenciamento de requisitos documentar como os requisitos sero
analisados, documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto. descrito no documento que o
levantamento dos requisitos baseia-se na anlise das metas e prticas sugeridas pelo CMMI-DEV
nvel 2 de maturidade e que todas as mudanas no projeto sero aceitas levando-se em considerao
os resultados das avaliaes de riscos, impacto e viabilidade tcnica, oramentria, de esforo e de
atendimento aos prazos. Ser confirmada aps a aceitao formal no documento de aceitao de
requisitos. Foi definida tambm um prazo para resposta a aceitao dos requisitos e de suas
mudanas, visando contingenciar riscos inerentes a baixa velocidade de resposta das partes
interessadas e estabelecer a agilidade do andamento do projeto.

6-Aceitao dos Requisitos do Projeto

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A aceitao dos requisitos iniciais do projeto ser evidenciada em uma planilha simples, aonde
as partes interessadas podero validar a completude, a clareza e o entendimento de suas
necessidades. Para o gerenciamento das mudanas, este mesmo documento poder ser utilizado,
bastando evidenciar no campo referente s observaes que o requisito de mudana de escopo. As
aceitaes s podero ser firmadas pelas partes interessadas constantes na planilha que descreve as
partes interessadas do projeto.

7- Matrizes de Rastreabilidade
A abordagem adotada para a rastreabilidade neste definida como um mecanismo que facilite
identificar quais so os itens que possuem vinculo com outros itens cujas mudanas podero
influenciar um no outro. Inicialmente, a rastreabilidade ser mantida entre os requisitos funcionais e
no funcionais.
Linha de base de desempenho dos custos A linha de base de desempenho dos custos o
custo total esperado para o projeto ao utilizar um oramento no clculo no trmino (HELDMAN, 2009,
p. 206). Possui informaes referente a linha de base de desempenho dos custos e os requisitos de
financiamento. Este descreve a necessidade do financiamento ao longo do projeto. Aquele descreve a
acumulao dos custos ao longo do tempo do projeto.

8-Plano de Qualidade e Mtricas de Qualidade

Este documento especifica como sero realizadas as atividades de gesto da qualidade e sugere,
inicialmente, necessidades de informao para as medies a serem realizadas.

A garantia da qualidade do processo envolve a responsabilizao da coordenao e do

campeo do projeto na superviso e na auditoria dos procedimentos, bem como em assegurar que o
andamento do projeto aderente aos padres de qualidade impostos para o projeto.

As mtricas do projeto so inicialmente sugeridas no documento, necessitando determinar

quais so as informaes que devero ser analisadas e medidas durante a execuo do projeto.

Modelo de Informao para Medio. Uma tima abordagem para medio da melhoria de
processos foi definido por Statz (2005) e define quatro dimenses:
Custo de Desempenho: custo para desenvolver e providenciar um produto ou servio, baseado nas
atividades que so executadas de acordo com o plano.

Custo de Preveno: custo para estabelecer e manter processos e treinamentos para execuo do
trabalho.
Custo de Avaliao: custo para reviso dos produtos e servios sob desenvolvimento, estar certo de
que os requisitos sero aceitos e que haja conformidade com o processo.

Custo de No Conformidade (Retrabalho): custo incorrido para lidar com defeitos no produto ou
servio, incluindo retrabalho no desenvolvimento do produto, reteste, revises etc, bem como o custo
de suporte ao cliente, pagamento de penalidades ou multas e outros custos associados aos efeitos

27

dos

defeitos.
Plano de recursos humanos: O plano de recursos humanos documenta as funes e
responsabilidades dos indivduos e grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto, em nvel de
papis, autoridade e competncia. Tambm define o organograma de acordo com os papis e
responsabilidades definidos para o projeto.

9- Plano de gerenciamento dos riscos

O plano de gerenciamento dos riscos do projeto especifica como os riscos foram definidos, como
sero monitorados e controlados ao longo do projeto. Define tambm a estrutura analtica dos riscos
(EAR) e as definies adotadas de probabilidade e impacto dos riscos, bem como a matriz de
probabilidade e impacto dos riscos.

10- Planilha de riscos

A planilha de riscos para este projeto constitui-se um dos artefatos mais importantes, pois ele
documenta a identificao dos riscos que influenciaro positiva e negativamente o projeto. Cada risco
identificado categorizado de acordo com o que foi definido no EAR do projeto, bem como so
descritos informaes sobre as possveis causas, probabilidade de ocorrncia numa escala de 0,05 a
0,8 (0,5% a 80%), impacto, grau de risco, conforme definido na matriz de probabilidade e impacto,
proprietrio do risco e o plano de resposta aos riscos.
Os riscos identificados para o projeto que possuem maior grau so a indisponibilidade de pessoal
por causa de suas alocaes a outros projetos ou mesmo o baixo interesse ou descomprometimento
dos gerentes das unidades para a realizao das atividades do projeto de melhoria. As aes
sugeridas incorrem na realizao de reunies de conscientizao que a melhoria trar para as
atividades laborais dos recursos tcnicos e gerenciais, bem como na melhoria do produto.

11-Organograma do Projeto
Esta seo faz referncia ao organograma do projeto, de acordo com os papis e
responsabilidades definidos neste plano.

12-Funes e Responsabilidades
A equipe responsvel pela administrao dos riscos identificados e respectivas respostas so
definidos abaixo:
Coordenador do projeto
Realizar o levantamento e o acompanhamento dos riscos do projeto; Executar as estratgias
definidas na planilha de riscos;
Fornecer feedback para a alta gerncia.
Campeo
Apoiar a coordenao do projeto na execuo das suas tarefas;

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Resolver conflitos; Gerenciar expectativas da presidncia e demais diretorias;

Avaliar desempenho das atividades.

13- Consultoria
Direcionar, avaliar e acompanhar atividades da coordenao do projeto e demais membros do
worktime;
Categoria de Riscos Esta seo documenta as categorias de riscos que agregaro os riscos
identificados de maneira sistemtica.
Definies de Probabilidade e Impacto dos Risco
A probabilidade define a chance de um evento ocorrer. Para este projeto definem-se quatro nveis
de probabilidade: 0,8 80% de probabilidade que o evento ocorra; 0,6 60% de probabilidade que o
evento ocorra; 0,4 40% de probabilidade que o evento ocorra; 0,2 20% de probabilidade que o
evento ocorra;
O impacto a quantidade de ganhos ou danos que um evento de risco representa para o projeto.
Desta forma, a escala de impacto de riscos determinada abaixo com base nos objetivos custos,
tempo e qualidade:

14- Matriz de probabilidade e impacto

A matriz de probabilidade e impacto define uma pontuao total dos riscos para o projeto. Os
riscos que foram identificados e que possuem um alto valor de impacto merecem maior ateno para
execuo do plano de resposta. Os valores de impacto definidos na tabela abaixo sero utilizadas
durante a anlise dos riscos.

15- Controle de verso de software com o CVS

A qualidade de software um dos assuntos mais atuais em discusso na comunidade de
Engenharia de Software. Embora os primeiros esforos mais amplos no sentido de se produzir
software com maior qualidade e produtividade datem da dcada de 70, foi na segunda metade da
dcada de 90 que uma srie de novos conceitos e suas abordagens alcanaram maturidade e
visibilidade. Neste contexto, destacam-se os modelos de qualidade de processo de software, entre os
quais o SEI-CMM o mais conhecido e utilizado, e as novas tcnicas de desenvolvimento de
software, tais como RAD (Rapid Application Development) e as orientadas a objetos. Assim sendo,
um dos maiores desafios das organizaes de software hoje justamente aplicar em seus processos
de desenvolvimento tanto os novos conceitos de engenharia de software quanto s prticas de
qualidade preconizadas pelo CMM e outros modelos.

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16- A qualidade de software e o mercado

Desenvolver software de qualidade no mais um requinte para poucos: transformou-se num
fator de competitividade num mercado cada vez mais exigente. O filsofo Nietzsche, no sculo
passado, alertava: "Com o aumento da competio, a qualidade se torna mera propaganda. Vence
aquele que melhor engana". Essa receita muito simples e fcil de seguir, todavia, quem tomar esse
tipo de postura estar fadado ao fracasso. Nos dias de hoje, a qualidade tornou-se requisito
imprescindvel para garantir a sobrevida de um software no mercado. Portanto, neste contexto,
podemos concluir que as empresas mais competitivas so as empresas que trabalham sob a tica da
melhoria contnua dos processos para aumentar a qualidade do processo de desenvolvimento e,
conseqentemente, aumentar a qualidade do produto final. Estima-se que o custo decorrente da
correo de um bug cresce dramaticamente na medida em que ele descoberto em fases mais
adiantadas no processo de desenvolvimento de software. No entanto, ainda existe uma forte
tendncia nas empresas em negligenciar essa realidade e no dedicar o tempo mnimo necessrio
para a realizao das atividades de qualidade e testes de software. Em contrapartida a esse cenrio
pouco promissor, o novo mantra da indstria "Faa a coisa certa na primeira tentativa". Gigantes
como a Microsoft, por exemplo, j se deram conta de que os consumidores j no confiam tanto nos
seus produtos. O grande desafio dessas empresas criar produtos to confiveis quanto os sistemas
de distribuio de eletricidade, gs e telefone. Segundo artigos em sites especializados, a tnica
dessa estratgia da Microsoft ser a consolidao dos componentes fundamentais dos seus
aplicativos. Apesar do ceticismo dos especialistas em TI, a Microsoft, em janeiro de 2006, admitira um
possvel atraso no lanamento do seu sistema operacional chamado Windows Vista. Conforme a
declarao da empresa, o sistema operacional s seria lanado se atingisse as expectativas de
qualidade. Discusses parte, devemos admitir que essa uma atitude madura de uma

empresa que quer se manter no mercado.

17- PDCA
O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da
rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de
aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,
constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos
mitigar defeitos no produto ou na execuo.
Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o
problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou
seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar
o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do
(execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao): monitorar
e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o
planejado, objetivos, especificaes vista. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com
os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. e estado
desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou
implantar a gesto Ciclo PDCA e as metas H dois tipos de metas:

Metas para manter;

Metas para melhorar;

Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do
terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento,
qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc.

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O plano para se atingir a meta padro o Procedimento operacional Padro (POP). O

conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa.

18-Conceito do portifolio de TI
A Sarbanes-Oxley uma lei que visa proteger investidores do mercado de fraudes contbeis e
financeiras de companhias de capital aberto, assim como instituir uma srie de penalidades contra
crimes relacionados. J o Acordo Basilia II atinge instituies financeiras em geral, estabelecida pelo
BIS (Bank for International Settlements) que estipula requisitos de capital mnimos, em funo dos
seus riscos de crdito e operacionais.
Ambas regulamentaes tm forte impacto na rea de TI e fazem parte do modelo de
Governana de TI. Seu atendimento est nos requisitos de diversos projetos que fazem parte do
portfolio de TI e que vo criar restries s operaes de servios de TI.

Fazem parte do portfolio de TI, solues estratgicas, projetos de aplicativos ou solues,

projetos de manuteno de ativos ou projetos de processos, organizao e servios. A definio
sobre o que manter e sobre em que investir vai depender dos mecanismos de deciso corporativos,
como por exemplo, um Comit de Projetos com a participao de usurios e executivos das demais
reas da empresa.
O portfolio de TI deve direcionar o relacionamento com os clientes (internos e externos), assim
como com os fornecedores e parceiros de TI. Demandas que no estiverem enquadradas no portfolio
no devem ser atendidas, pois o mesmo est constantemente alinhado com os objetivos e estratgias
do negcio

19-Proposta de melhoria da Consulting para a Software Developer

O objetivo do desenvolvimento desta ferramenta garantir que para um
determinado risco existente os critrios dos processos de negcio sejam examinados,
mesmo que para esse risco estejam envolvidos fatores de tecnologia, processos ou
pessoas.
Atravs dos dados informados ao sistema, o mesmo retorna todo um conhecimento
corporativo de excelente qualidade, de modo a minimizar imprevistos custosos, oferecendo
desta forma uma viso privilegiada da estrutura organizacional como um todo, ou seja,
gerenciamento de risco (preocupao gerencial) x controles (capacidade gerencial).
Entretanto os dados informados ao sistema devem ser de carter confivel para a sua
perfeita utilizao, pois todo o processamento, ou seja, todas as funcionalidades sero
executadas a partir desses dados. Atravs do sistema, tambm ser possvel analisar rea
operacional da empresa mitigando assim possveis riscos operacionais funcionais.

20-Help Desk

Para resolver o problema de ticket a Consulting sugere a implantao de um Helpdesk GLPI.

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GLPI (parc informatique gestionnaire livre) uma ferramenta web de software livre (licena GPL)
que oferece gerenciamento completo do inventrio do computador da empresa, bem como, incluindo
um sistema de gerenciamento de incidentes (ticketing / helpdesk). A ferramenta foi desenvolvida para
ambientes de Apache, PHP, MySQL , ento ele pode ser instalado em ambos os servidores windows
e linux e de fcil instalao e de gesto para gerir todo o suporte e manuteno de uma empresa de
forma rpida e simples, assim implantao e execuo so relativamente pequenas.
Esta dupla funo de gesto de inventrio (computadores, servidores, perifricos,
licenciamento de software da topologia da rede, etc) e helpdesk para monitorar as intervenes,
permite que os administradores e pessoal de apoio, a ligao intervenes para usurios e
computadores, criando assim um histrico completo de manuteno realizadas. Abrindo um Ticket:
Atravs de uma URL o usurio ir logar no Helpdesk e ira preencher os campos: Ttulo: Descreva o
problema ou incidentes: Clicar em no boto Enviar
Gerenciamento de Documentos A possibilidade de controlar e gerenciar documentos torna-se
hoje uma necessidade estratgica para a competitividade. Capturar, gerenciar, processar, armazenar,
e distribuir documentos eficientemente possibilita s empresas tornarem os seus negcios aptos s
rpidas mudanas de mercado, aos mesmo tempo que aumenta a produtividade e reduz custos.

Sistemas ECM (Enterprise Content Management) oferecem os recursos necessrios ao

gerenciamento do ciclo de vida de um documento num ambiente colaborativo, em que profissionais
distribudos por espaos fsicos distintos participam do processo de criao de forma organizada.

A durao do ciclo de vida de um documento, bem como cada estgio, depende muito do tipo
de documento, dos processos de negcios, dos padres da indstria, e at mesmo do carter legal.
Portanto, o correto entendimento do ciclo de vida e dos padres de documentao em uma empresa
so fatores crticos para se determinar os requisitos de um sistema de ECM.

Quando se analisa sistemas ECM, alguns aspectos tcnicos importantes devem ser
cuidadosamente avaliados: Gerenciamento: O sistema ECM deve ser capaz de gerenciar qualquer
formato eletrnico, incluindo diferentes formatos de imagens, textos, documentos compostos,
arquivos eletrnicos, udio digital, vdeos etc. Armazenamento: Um sistema ECM deve suportar,
idealmente, tanto o arquivamento off-line, quanto o on-line, em diferentes mdias de armazenamento,
desde mdias digitais como discos pticos, CD-ROM, discos magnticos, fitas, at mdias tradicionais
como microfilme e papel. O sistema deve gerenciar de forma segura o uso da mdia para o
armazenamento do documento, migrar documentos entre mdias quando definido pelo ciclo de vida, e
fazer uso de cache para acelerar a recuperao dos documentos mais utilizados; Recuperao: O
sistema deve permitir que os documentos armazenados sejam recuperados a partir de um conjunto
de atributos previamente definidos (metadados), mas tambm deve suportar a recuperao atravs
de palavras e frases contidos nos documentos. A pesquisa deve ser realizada de forma unificada, de
modo que os documentos sejam acessados, recuperados, e visualizados independente do local de
armazenamento; Intercmbio: Visando o intercmbio de documentos entre a empresa e entidades
sem acesso ao sistema ECM, o mesmo deve permitir o acesso a aplicaes de terceiros, permitindo
que os documentos sejam extrados em seu formato nativo, e transportados como desejado; Internet:
Todas as funcionalidades de um sistema ECM, devem estar disponveis via Web.

21- Plano de negcio

O ndice de mortalidade no primeiro ano de vida de micro e pequenas empresas brasileiras
ao redor de 70%, as causas das mortalidades precoces ocorrem por falta de planejamento, em
primeiro lugar, Denotando falta de habilidade na gesto, alm disso, outros fatores tambm so
relevantes, como insuficincia de polticas de apoio, conjunturas econmicas e problemas pessoais.

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Para possibilitar uma anlise mais detalhada dos Produtos e Servios da empresa, utilizamos a
anlise SWOT (strength, weaknesses, oportunities and trends), que verifica as foras e fraquezas no
ambiente interno e oportunidades e riscos no ambiente externo da empresa.

22-A evoluo do empreendedorismo

A evoluo do empreendedorismo consistente passou a ser mais que um dom pessoal, para ser
uma atividade com recursos acadmicos, com estudo de casos de referncia e extremo
profissionalismo. Tambm se faz necessrio manter a indispensvel pessoalidade para o sucesso de
qualquer negcio, entretanto, aumentou a obrigatoriedade da observao de etapas e processos. A
cada instante o mercado exige muito mais dos empreendedores. O conceito de estar empreendedor
d lugar ao ser empreendedor fazendo aluso de que no se pode parar de empreender,
convertendo-se numa atitude essencial. Baseado nesse conceito, o empreendedor atual deve ampliar
a competitividade em contraponto velocidade da comunicao, recursos padronizados e insumos
com forte presso para reduo de recurso.

23- As quatro ondas da tecnologia

1 onda: tecnologia prometida estimular o consumo.
2 onda: tecnologia necessria transformar o conhecimento em capital intelectual, motivando a
competitividade e o futuro.
3 onda: tecnologia de resultados tratamento dos dados, transformando a informao em
conhecimento, evoluindo de inteligncia em estratgia.
4 onda: tecnologia responsvel Preservao da vida, da paz e do meio ambiente atravs do
conhecimento e do uso da inteligncia para o entendimento do relacionamento humano e usar o
estreitamento de relacionamento humano como estratgia de atuao. A tecnologia disponibiliza
mecanismos que possibilitam a operao e a anlise crtica em qualquer momento e lugar

24- Inovao e criatividade

As empresas precisam apresentar um diferencial, precisam diariamente responder pergunta
crucial: por que voc compra meu produto ou servio e no o do meu concorrente? Qualquer
empresa que deseje o sucesso precisa de um processo produtivo inovador.
Por meio de uma anlise da evoluo histrica das organizaes, percebe-se que uma das
primeiras medidas para melhoria de competitividade dos processos produtivos foi a reduo de
custos para a otimizao do preo final. Essa prtica trouxe perda de qualidade e diversidade de
oferta do mercado uma nova reflexo: a sada seria a reduo de custos e investimentos em
qualidade. Nessa instncia, os gurus da qualidade implantaram a ISO 9000 e outras normas similares
para melhorar a eficcia e eficincia dos processos, resultando em confiabilidade para o consumidor
final. Para que haja a possibilidade de um clima organizacional voltado para a inovao, ser
fundamental que a organizao desenvolva uma cultura voltada para o desenvolvimento de
lideranas, competncias e relacionamento interpessoal. So valores bsicos para a inovao o
respeito, a confiana, a incluso, a sinergia e o comprometimento.

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25- Concluso
De acordo com o planejamento realizado, verificou-se que um planejamento de um projeto de
melhoria de processos de desenvolvimento de software baseado nas prticas do CMMI-DEV
utilizando as recomendaes do Guia PMBOK interessante sob o aspecto orientado ao controle
efetivo dos requisitos e sobre o que dever ser realizado. As tcnicas e ferramentas sugeridas
facilitam o planejamento assertivo e conclusivo, apesar de demandar um esforo considervel. Um
Sistema de Gerenciamento de Riscos Corporativos vem s a somar s estratgias da empresa,
gerando assim uma viso bem mais aguada da prpria estrutura organizacional em si, possibilitando
um maior domnio de todas as atividades e incertezas pertencentes aos processos de negcios da
organizao. A complexidade do mercado aumenta dia a dia e os negcios dependem cada vez mais
desses sistemas. Da a necessidade de melhores prticas e processos para eliminar lacunas e
reduzir o risco operacional.

Atravs dos estudos e pesquisas elaborados neste projeto, podemos concluir que a aplicao
de um sistema de gerenciamento de riscos corporativos gera diversos pontos positivos, o servio de
helpdesk melhora o atendimento nos chamados, o Gerenciamento de Documentos resolve os
problemas de criao, alterao e controle de verses dos documentos, o PDCA tornar mais claros e
geis os processos envolvidos na execuo da gesto.

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26-Referncias Bibliogrficas
ALMEIDA, J. A., et al. Viso geral do mtodo de avaliao padro CMMI para melhoria de processos,
SCAMPI, v. 1.1.
HELDMAN, K. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial PMI
KULPA, M. K.; JOHNSON, H. A. Interpreting the CMMI: a process improvement approach. 2nd ed.
Flrida, EUA:
PESSOA, M. S. P. Introduo ao CMMI, Modelo Integrado de Maturidade e Capacidade de
Processos: o novo modelo que substitui o SW-CMM CAETANO, Cristiano. Processos e qualidade de
software
WIKIPEDIA. Qualidade de Software. Apostila 4 Semestre TI - UNIP