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LUCAS KEY KAWAZOI

ANLISE E PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA EMPRESA


DO RAMO TXTIL E DE VESTURIO

Trabalho de Formatura apresentado


Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo

So Paulo
2012

LUCAS KEY KAWAZOI

ANLISE E PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA EMPRESA


DO RAMO TXTIL E DE VESTURIO

Trabalho de Formatura apresentado


Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo

Orientador:
Prof. Dr. Fernando Jos Barbin Laurindo

So Paulo
2012

FICHA CATALOGRFICA

Kawazoi, Lucas Key


Anlise e planejamento estratgico de uma empresa do
ramo
txtil e de vesturio / L.K. Kawazoi. -- So Paulo, 2012.
135 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da
Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Planejamento estratgico I. Universidade de So
Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Produo
II. t.

minha famlia e amigos

Nunca tenha certeza de nada, pois a


sabedoria comea com a dvida.
(Freud)

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos de minha famlia, que sempre estiveram ao meu lado, me apoiando,
acompanhando e dando foras em todos os momentos de minha vida. Em especial, agradeo a
meus pais por todo o suporte durante este momento e tambm durante toda minha vida, sendo
os responsveis pela minha criao e o desenvolvimento de meus valores e princpios.
Ao Prof. Fernando Jos Barbin Laurindo, pela orientao e contribuio para a execuo deste
trabalho por meio de seu conhecimento e experincia.
A meus colegas e amigos da Poli, pela companhia, amizade e momentos de diverso durante
esta jornada de cinco anos que tanto marcou minha vida. Alm, claro, de todo o apoio e
pacincia em momentos difceis de realizao de trabalhos e provas.
A todos meus amigos, por estarem sempre ao meu lado propiciando grandes momentos de
alegria. E tambm pela compreenso de minha ausncia em momentos muito ocupados pela
faculdade e trabalho.
Por fim, a meus colegas e amigos do estgio, por todas as noites de trabalho e no trabalho
que propiciaram a realizao deste trabalho, alm de momentos de grande aprendizado,
crescimento e diverso.

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo estruturar o processo de planejamento estratgico de


uma empresa que atua no setor de vesturio brasileiro. O processo de planejamento
estratgico de grande importncia, pois por meio dele que so traadas as grandes
diretrizes que as empresas seguiro no mdio e longo prazo. tambm bastante complexo e
requer grande conhecimento da indstria, dos concorrentes e de si mesmo. O trabalho est
estruturado em trs partes sequenciais organizadas de maneira a facilitar a linha de raciocnio.
A primeira parte tem como objetivo mapear e compreender a indstria e as foras que nela
atuam, alm de buscar entender os tipos de empresas e grupos estratgicos que so mais bem
sucedidos. Aps ter esta viso mais geral, a segunda parte visa entender a posio relativa da
empresa dentro da indstria, procurando entender quais as fontes de diferenciao que criam
vantagens competitivas empresa, quais so suas competncias essenciais, suas foras e
fraquezas. Por fim, a terceira parte consiste na formulao do planejamento estratgico de
fato, determinando onde focar o crescimento, quanto (metas) e como crescer. A terceira parte
finalizada por meio da elaborao de um plano de implementao da estratgia, que visa por
em prtica os planos frutos do planejamento estratgico.
As anlises que aqui se encontram utilizam metodologias e ferramentas reconhecidas que
buscam estruturar a linha de raciocnio utilizada durante o projeto, muito embora na prtica as
ferramentas podem no ter sido utilizadas explicitamente. O caso estudado neste trabalho
baseado no estgio do autor, executado na empresa Fashion Co. (nome fictcio), e possui
carter prtico. Por questes de confidencialidade a identidade da empresa e alguns dados
foram ocultados ou alterados.
Palavras-chave: Vesturio; Indstria Txtil; Moda; Planejamento estratgico; Vantagem
Competitiva

ABSTRACT

This monograph aims to structure the strategic planning process of a company from the
Brazilian clothing sector. The strategic planning process is of great importance for companies
because it establishes the major guidelines that the company may follow in the middle and
long term. However, the process is quite complex and requires extensive knowledge of the
industry, competitors and the company itself.
This work is structured in three parts, arranged in sequential order to facilitate the line of
reasoning. The first part aims to map and study the industry and the forces that act on it, and
at the same time tries to comprehend the types of businesses and strategic groups that are
potentially more successful in this industry. The second part aims to understand the relative
position of the company within the industry, seeking to know the sources of differentiation
that create competitive advantages to the company, its core competencies, strengths and
weaknesses. Finally, the third part comprises the formulation of the strategic planning,
determining where the company should focus its growth, how it should grow and what are the
targets for the future. This part ends with the development of an implementation plan for the
strategy.
The analysis developed here use recognized methodologies and tools that helps to structure
the line of reasoning used during the project, although in practice the tools may not have been
explicitly used. The case studied in this paper is based on the author's internship at the
company Fashion Co. (fictitious name), and has a practical character. For reasons of
confidentiality the identity of the company and some data were concealed or altered.
Keywords: Clothing, Textile Industry, Fashion, Strategic Planning, Competitive Advantage

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 24


Figura 2: Fashion Co.: Estrutura do Negcio........................................................................... 27
Figura 3: Fashion Co.: Pblico Alvo, Canais de Vendas e Receita em 2011 .......................... 31
Figura 4: Fashion Co. - Evoluo Receita Bruta 2006-11 por Marca................................... 34
Figura 5: Fashion Co. - Evoluo Receita Bruta 2006-11 por Canal de Venda ................... 35
Figura 6: Fashion Co. Receita Bruta 2011 por Marca e Canal de Vendas............................ 36
Figura 7: Cinco Foras Competitivas de Porter........................................................................ 42
Figura 8: Estratgias Competitivas Genricas .......................................................................... 48
Figura 9: Mapa de Grupos Estratgicos ................................................................................... 56
Figura 10: Matriz SWOT.......................................................................................................... 70
Figura 11: Competncias Essenciais (Core Competences) ...................................................... 72
Figura 12: Estratgia de Adjacncias ....................................................................................... 74
Figura 13: Cadeia do Setor Txtil-Vesturio ............................................................................ 79
Figura 14: Correlao PIB x Mercado Vesturio ..................................................................... 86
Figura 15: Mercado de Vesturio (2002-2016E)...................................................................... 87
Figura 16: Cinco Foras Competitivas de Porter do Mercado de Vesturio-Moda ............... 101
Figura 17: Pirmide Etria Brasileira 2012 vs 2050............................................................... 103
Figura 18: Mapa dos Grupos Estratgicos do Mercado de Vesturio-Moda ......................... 108
Figura 19: Anlise SWOT da empresa Fashion Co. ............................................................... 114
Figura 20: Fashion Co.: Metas de Crescimento para 2015 .................................................... 128
Figura 21: MarcaX: Ordem de Prioridade para Implantao ................................................. 129

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Foras e Fraquezas segundo Porter .......................................................................... 71


Tabela 2: Potencial de consumo por Classe Social .................................................................. 83
Tabela 3: Potencial de consumo por Regio ............................................................................ 84
Tabela 4: Potencial de consumo por Tipo de Cidade ............................................................... 84
Tabela 5: Histrico do PIB e do Mercado de Vesturio Brasileiro .......................................... 85
Tabela 6: Projeo do PIB e do Mercado de Vesturio ............................................................ 86
Tabela 7: Produo de Vesturio por Regio (2001) ............................................................... 89
Tabela 8: Exportaes de Produtos Txteis e Confeccionados por Pas .................................. 90
Tabela 9: Importaes de Produtos Txteis e Confeccionados por Pas .................................. 91
Tabela 10: Nvel de adjacncia com Marca1.......................................................................... 124

SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................. 23
1.1.

ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 24

1.2.

ESCOPO E OBJETIVOS DO TRABALHO ......................................................... 26

1.2.1.

Justificativa do Tema ...................................................................................... 26

1.2.2.

Objetivos do Trabalho .................................................................................... 26

1.3.

EMPRESA ONDE FOI DESENVOLVIDO O TRABALHO ............................... 27

1.3.1.

Dados Gerais ................................................................................................... 27

1.3.2.

Estrutura do Negcio ...................................................................................... 28

1.3.3.

Evoluo das Vendas ...................................................................................... 33

2. REVISO BIBLIOGRFICA ...................................................................................... 40


2.1.

ESTRATGIA COMPETITIVA ........................................................................... 40

2.2.

ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA ...................................................... 41

2.2.1.

Cinco Foras Competitivas de Porter ............................................................. 41

2.2.2.

Estratgias Competitivas Genricas ................................................................ 48

2.2.3.

Grupos Estratgicos ........................................................................................ 54

2.2.4.

Evoluo da Indstria ..................................................................................... 57

2.2.5.

Estratgia Competitiva em Indstrias Fragmentadas ...................................... 62

2.3.

CRITRIOS COMPETITIVOS ............................................................................. 67

2.3.1.

A Anlise Estratgica da Integrao Vertical ................................................. 67

2.3.2.

Anlise SWOT ................................................................................................ 70

2.3.3.

Competncias Essenciais (Core Competences) .............................................. 72

2.4.

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO ................................................................. 73

2.4.1.

Estratgia de Adjacncias ............................................................................... 73

2.4.2.

Modelos Replicveis ....................................................................................... 75

3. PANORAMA DO SETOR DE VESTURIO .............................................................. 77


3.1.

O SETOR ............................................................................................................... 78

3.2.

HISTRICO & CARACTERSTICAS ................................................................. 81

3.3.

DEMANDA ........................................................................................................... 82

3.3.1.

Projeo da demanda ...................................................................................... 85

3.4.

OFERTA ................................................................................................................ 88

3.4.1.

Capacidade Produtiva ..................................................................................... 88

3.4.2.

Exportaes ..................................................................................................... 89

3.4.3.

Importaes ..................................................................................................... 91

3.5.

AES DO GOVERNO ....................................................................................... 92

3.6.

RESUMO DO PANORAMA GERAL .................................................................. 94

4. ANLISE AMBIENTAL ............................................................................................. 95


4.1.

ANLISE EM INDSTRIAS FRAGMENTADAS ............................................. 95

4.2.

ANLISE

ESTRUTURAL

DA

INDSTRIA

CINCO

FORAS

COMPETITIVAS DE PORTER ...................................................................................... 97


4.2.1.

Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes: Forte ........................................ 97

4.2.2.

Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes: Forte ............... 99

4.2.3.

Presso dos Produtos Substitutos: Fraca-Mdia ............................................. 99

4.2.4.

Poder de Negociao dos Compradores: Fraca ............................................ 100

4.2.5.

Poder de Negociao dos Fornecedores: Fraco ............................................ 101

4.2.6.

Resumo da Anlise Estrutural ....................................................................... 101

4.3.

EVOLUO DA INDSTRIA - TENDNCIAS & PERSPECTIVAS ............ 102

4.4.

GRUPOS ESTRATGICOS ............................................................................... 108

5. CRITRIOS COMPETITIVOS - EMPRESA FASHION CO. .................................. 111


5.1.

INTEGRAO VERTICAL: VANTAGENS E DESVANTAGENS ................ 111

5.2.

COMPETNCIAS ESSENCIAIS (CORE COMPETENCES) ............................ 113

5.3.

ANLISE SWOT ................................................................................................ 114

5.3.1.

Foras ............................................................................................................ 115

5.3.2.

Fraquezas ...................................................................................................... 115

5.3.3.

Oportunidades ............................................................................................... 116

5.3.4.

Ameaas ........................................................................................................ 119

6. PLANO

ESTRATGICO

DE

CRESCIMENTO

ESTRATGIA

DE

ADJACNCIAS ................................................................................................................. 121


6.1.

ONDE FOCAR O CRESCIMENTO? ................................................................. 122

6.2.

QUANTO E COMO CRESCER? ........................................................................ 127

6.3.

COMO ATINGIR AS METAS? (Plano de implementao) ............................... 129

7. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 131


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 134

23

1. INTRODUO

O setor de vesturio um dos setores mais antigos e tradicionais da economia, sendo um


smbolo da revoluo industrial do sculo XVIII. Ele altamente dinmico por definio, com
seus produtos tendo que ser constantemente renovados, seguindo as estaes do ano e sendo
influenciados pelas tendncias de moda. Ele tambm inerentemente complexo, pois envolve
diversos canais de distribuio e um mercado consumidor altamente heterogneo. Ao mesmo
tempo em que um setor bastante fragmentado, ele constitui tambm um dos setores mais
relevantes da economia brasileira, chegando a movimentar cerca de R$150 bilhes em 2011,
segundo o IEMI (Instituto de Estudos e Marketing Industrial).
Dentro deste contexto, a primeira parte do trabalho tem como objetivo mapear e compreender
este mercado bastante complexo e relevante atravs da aplicao de ferramentas e
metodologias reconhecidas no mundo acadmico e de negcios, tendo sido grande parte delas
lecionadas na disciplina de gesto estratgica da produo do curso de engenharia de
produo.
Uma segunda parte do trabalho se trata de um estudo de caso da empresa Fashion Co. dentro
deste contexto. Foram feitas anlises de seu posicionamento dentro da indstria, verificando
suas foras e fraquezas, oportunidades e ameaas frente indstria e seus concorrentes.
Finalmente, a terceira e ltima parte do trabalho se trata da formulao de um plano
estratgico de crescimento para a empresa, criando uma viso da empresa para o futuro, bem
como a forma como atingir tal viso.
Esta terceira parte em especfico baseia-se no estgio, realizado pelo aluno, em uma empresa
de consultoria durante o perodo de desenvolvimento de um projeto na empresa Fashion Co..
Devido a contrato de confidencialidade entre a empresa e a consultoria, os nomes das
empresas no so os nomes reais e alguns valores foram modificados, porm sem perder a
relevncia das anlises.

24

1.1.

ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est estruturado em quatro partes sequenciais lgicas, de modo a facilitar
a evoluo do entendimento e raciocnio durante a leitura. A sequncia do trabalho est
ilustrada na Figura 1:

Figura 1: Estrutura do Trabalho


Fonte: Prpria

Parte I - Introduo: A primeira parte compreende toda a introduo do trabalho, onde


apresentado o tema e o escopo do trabalho, informaes a respeito da empresa, a reviso
bibliogrfica e informaes a respeito do setor onde a empresa atua. Esta parte
apresentada nos Captulos 1, 2 e 3 do trabalho, constituindo toda a base para o
desenvolvimento das anlises e recomendaes das partes seguintes.

25

Parte II Anlise Ambiental: A segunda parte do trabalho composta pela anlise


ambiental, seguindo a metodologia de Porter das Cinco Foras Competitivas e da tica de
Grupos Estratgicos, bem como a Previso da Evoluo da Indstria. O estudo profundo
da indstria permite que a empresa compreenda melhor o campo de batalha, constituindo
o primeiro passo rumo ao planejamento estratgico. Esta parte apresentada no Captulo 4.

Parte III Critrios Competitivos: A terceira parte do trabalho busca analisar a


competitividade dentro da indstria. Para isso, foram utilizados os critrios de
Competncias Essenciais, anlise SWOT e a metodologia de Porter para avaliar
Vantagens Competitivas da Integrao Vertical. Esta parte do trabalho visa compreender a
atual posio da empresa dentro da indstria, descobrir as fontes de suas vantagens
competitivas, quais so seus pontos fortes e fracos e quais so suas oportunidades e
ameaas. Esta parte apresentada no Captulo 5.

Parte IV Planejamento Estratgico: A quarta e ltima parte do trabalho contm a


formulao do planejamento estratgico. A formulao do plano estratgico segue os
modelos de adjacncias e modelos replicveis. Nesta parte foram traadas prioridades
estratgicas e vises e metas para o futuro, bem como uma recomendao de plano de
implementao para que a estratgia seja posta em prtica. Esta parte apresentada nos
Captulos 6 e 7.

26

1.2.

ESCOPO E OBJETIVOS DO TRABALHO

1.2.1. Justificativa do Tema

A realizao de um planejamento estratgico fundamental para o sucesso das empresas no


longo prazo. As empresas atuais, principalmente as que possuem capital aberto, precisam
estar sempre em busca de lucros e retornos, tanto no curto, quanto no longo prazo. Para obter
os resultados esperados as empresas devem adotar posicionamentos diferenciados e traar
diretrizes a serem seguidas.
Entretanto, tal tarefa se torna altamente complicada no atual contexto, onde a competitividade
elevada, os mercados so bastante complexos e o cenrio econmico mundial desfavorvel
e incerto. A utilizao de ferramentas reconhecidas que auxiliem a compreender o ambiente e
analisar a situao da empresa se torna vital para que as empresas consigam realizar um bom
planejamento estratgico, que eleve os ganhos e minimize os riscos no longo prazo.

1.2.2. Objetivos do Trabalho

O objetivo final deste trabalho mostrar como a utilizao de metodologias reconhecidas


pode ajudar as empresas a conhecerem seu ambiente, sua indstria, seus concorrentes e
principalmente se conhecerem para, finalmente, estabelecerem posicionamentos nicos e
vantajosos e traaram caminhos prprios a serem seguidos.

27

1.3.

EMPRESA ONDE FOI DESENVOLVIDO O TRABALHO

1.3.1. Dados Gerais

Fundada em 1880, a empresa Fashion Co. atua no setor txtil e de vesturio, sendo uma das
maiores e mais tradicionais empresas do segmento na indstria brasileira. Em 2011, atingiu
uma receita de aproximadamente 100 unidades monetrias, contando com aproximadamente
oito mil e quinhentos colaboradores.
A empresa relativamente vertical, e seu modelo de negcios se caracteriza por incluir: (i)
produo; (ii) distribuio; (iii) gesto de marcas e produtos; e (iv) varejo. Um esquema
simplificado de sua estrutura pode ser visto na Figura 2 abaixo:

Figura 2: Fashion Co.: Estrutura do Negcio


Fonte: Prpria

A Fashion Co. conta atualmente com nove unidades de produo prpria, dois centros de
distribuio, e atinge seus consumidores finais por meio de lojas prprias, lojas franqueadas e
vendendo para clientes no varejo multimarca. Em 2011, terminou o ano com mais de 60 lojas
prprias, 460 franquias e uma base com mais de 16.500 clientes no varejo.

28

A empresa possui sob seu portflio quatro marcas que atuam em segmentos de mercados
distintos, sendo a Marca1 o carro chefe da empresa, responsvel por mais de 75% das vendas
da empresa. Os produtos comercializados, para todas as marcas, incluem toda a linha de
vesturio e acessrios de moda e bsicos para os pblicos feminino, masculino e infantil.

1.3.2. Estrutura do Negcio

Como dito anteriormente, a empresa possui uma estrutura verticalizada, que compreende
desde o desenho e confeco dos seus produtos, passando pela distribuio, at a
comercializao por meio de sua rede de lojas prprias e franquias que vendem diretamente
ao consumidor final.

Produo
A empresa Fashion Co. conta com um modelo de produo hbrido, sendo este um de seus
diferenciais. Ele caracterizado pela combinao de produo prpria, terceirizada e
outsourcing (compra de produto acabado), garantindo flexibilidade e velocidade para
atender demanda do mercado. Este modelo permite buscar a melhor opo entre
produzir internamente, terceirizar etapas do processo produtivo ou comprar o produto
acabado (make or buy), o que pode trazer reduo de custos com ganho de escala e maior
agilidade aos processos produtivos.
Desde a dcada de 90, a companhia passou por um processo de desverticalizao do
modelo de negcio, mediante a flexibilizao de processos operacionais e a intensificao
da terceirizao de determinadas atividades (poltica de make or buy). A adoo dessa
poltica de flexibilidade levou a empresa a focar na expanso, qualificao e
desenvolvimento da rede de fornecedores.
No processo produtivo, os fios, produtos qumicos, insumos, tecidos e produtos acabados
so comprados de uma rede de aproximadamente 200 fornecedores, brasileiros e

29

internacionais. Na fiao e na rea qumica aproximadamente 65% e 30%,


respectivamente, so insumos importados.
Da compra de produtos acabados (outsourcing), 70% feita no exterior. Dentre os
fornecedores internacionais, os principais esto localizados em pases como China, ndia,
Bangladesh, Indonsia, Tailndia, Vietnam, Uruguai, Peru e Taiwan.
Para a produo prpria, a empresa conta com cinco unidades produtivas localizadas no
Estado de Santa Catarina, trs unidades no Estado de Gois e uma unidade no Estado do
Rio Grande do Norte.
As operaes fabris aplicam tecnologia de ltima gerao, possibilitando a rpida entrega
de elevados volumes de produtos, com alto grau de qualidade. A utilizao dessa
tecnologia propicia maior eficincia na produo ao elevar a produtividade, minimizar
desperdcio de matria prima e permitir melhor controle de custos. Para manter esta
tecnologia, so realizados investimentos tanto no parque fabril com a aquisio de
equipamentos e modernizao da estrutura, bem como no treinamento e desenvolvimento
dos colaboradores, com foco no relacionamento interpessoal e desenvolvimento do clima
organizacional.
Nas operaes com os terceiros e na compra de produtos acabados (outsourcing) a
companhia busca fornecedores que produzam artigos com valor agregado e tecnologias
avanadas. Para garantir o padro destes produtos, a Fashion Co. possui uma equipe de
Controle de Qualidade que d suporte aos fornecedores e inspeciona todos os itens
recebidos.

Distribuio
A empresa Fashion Co. possui dois centros de distribuio, estrategicamente localizados,
em Blumenau, Estado de Santa Catarina, e em Anpolis, Estado de Gois. A partir deles,
possvel atender a todas as lojas das redes Rede1 e Rede3, bem como todos os
clientes do Varejo Multimarca.

30

Os centros de distribuio recebem os produtos acabados das unidades de produo e de


terceiros contratados (outsourcing) j devidamente embalados e etiquetados com cdigos
de barras.
Ao serem entregues ao transporte rodovirio, os produtos so separados de acordo com o
roteiro previamente planejado, buscando a maximizao da eficincia logstica para
reduzir ao mximo o tempo de entrega e custo do transporte. Como estes servios so
totalmente terceirizados, feito um contnuo monitoramento, alm de ser adotada uma
poltica de remunerao com base na eficincia dos resultados para incentivar a prestao
de servios rpidos e precisos.
Os sistemas de logstica so integrados aos canais de distribuio e vendas, de um lado, e
aos sistemas de produo e compra de terceiros, de outro. Com essa integrao, possvel
controlar e determinar a quantidade e a periodicidade das distribuies, de acordo com a
demanda no ponto de venda, os nveis de estoque, as caractersticas dos produtos e a
localizao dos pontos de vendas.

Marcas e Canais de Venda


A empresa Fashion Co. possui sob seu portflio quatro marcas que atuam em segmentos
de mercados distintos (vide resumo na Figura 3 abaixo). A Marca1 para adultos de todas
as classes sociais; a Marca2 para crianas de todas as classes sociais; a Marca3, para
crianas de classes sociais A e B e; a Marca4, para jovens de classes sociais A e B. Os
produtos comercializados, para todas as marcas, incluem toda a linha de vesturio e
acessrios de moda e bsicos para os pblicos feminino, masculino e infantil.
O diferencial e os atributos das marcas so reforados pelo desenvolvimento de seis
colees ao longo do ano, entregues em ciclos a cada duas ou trs semanas, o que garante
que sempre haja novidades nas lojas e estimula a frequncia de visita dos consumidores,
alm de incentivar a compra frequente e constante dos clientes do varejo multimarca.

31

Figura 3: Fashion Co.: Pblico Alvo, Canais de Vendas e Receita em 2011


Fonte: Relatrio de investidores 2011

Marca1
Com ampla aceitao em todas as classes sociais e faixas etrias, a Marca1 destaca-se
por ser uma marca que atinge uma vasta gama de consumidores, a partir de seu
posicionamento democrtico com boa relao custo-benefcio e desejada por oferecer
produtos bsicos de qualidade, moda acessvel e novidades constantes.
o Pblico Alvo
Faixa etria: Adultos em geral, mas principalmente de 20 a 30 anos
Sexo: Masculino e Feminino
Classes: A, B e C
o Estilo: Fundamental Fashion, democrtico, atual, diurno, casual, acessvel
o Canais de Venda: Lojas Prprias; Lojas Franquias; Varejo Multimarca; WebStore

32

Marca2
Extenso da marca Marca1 com foco no conceito mini adulto, a Marca2 oferece
produtos casuais e bsicos, com boa relao custo X benefcio. Voltada ao pblico A,
B e C, de 4 a 10 anos, com extenso para a linha baby, a marca apresenta em suas
colees referncias fashionistas e o estilo casualwear de vestir, sem deixar de lado a
peraltice, caracterstica tpica das crianas.
o Pblico Alvo
Faixa etria: 4 a 10 anos
Sexo: Masculino e Feminino
Classes: A, B e C
o Estilo: Infantil, casual, acessvel, democrtica, divertida
o Canais de Venda: Lojas Prprias; Lojas Franquias; Varejo Multimarca; WebStore

Marca3
Lanada em 1979, a Marca3 a segunda marca mais antiga da empresa. O
posicionamento da marca focado no pblico infantil, de 0 a 10 anos, das classes A e
B, com oferta de produtos de alta qualidade, tanto para ocasies especiais quanto para
o dia-a-dia. As referncias de estilo da Marca3 seguem as linhas mini adulto, fashion,
trendy e colorido.
o Pblico Alvo
Faixa etria: 0 a 10 anos
Sexo: Masculino e Feminino
Classes: A e B
o Estilo: Infantil, casual, alegre, colorida
o Canais de Venda: Lojas Prprias; Lojas Franquias; Varejo Multimarca; WebStore

33

Marca4
A Marca4 possui foco no pblico jovem das classes A e B, apostando no estilo
jeanswear casual, com colees modernas que seguem as tendncias de moda. Para a
identificao com seu pblico, a marca investe na comunicao em redes sociais,
interagindo via Twitter, Facebook e Orkut. Alm disso, participa dos eventos da cena
da moda nacional e, claro, baladas, aproximando tanto do seu universo, quanto do
ambiente do seu pblico.
o Pblico Alvo
Faixa etria: 18 a 28 anos
Sexo: Masculino e Feminino
Classes: A e B
o Estilo: Jovem, casual, jeanswear, moderno
o Canais de Venda: Lojas Prprias; Varejo Multimarca; WebStore

1.3.3. Evoluo das Vendas

Por se tratar de uma empresa de capital aberto, com aes negociadas na bolsa de valores, a
empresa Fashion Co. fornece, por meio de seu site de relao com investidores, relatrios
trimestrais e anuais com informaes a respeito de suas vendas, quebradas por marca e canal.
Consolidando os dados de 2006 a 2011, por ano, possvel visualizar melhor a evoluo das
vendas da empresa, que cresceu de cerca de 20 unidades monetrias em 2006 para mais de
100 em 2011. Com crescimento mdio de 38% ao ano, a empresa mais que quintuplicou sua
receita no perodo de cinco anos! As figuras a seguir mostram a evoluo das vendas da
Fashion Co., quebradas tanto por marca como por canal.

34

Evoluo Receita Bruta 2006-11 por Marca

Figura 4: Fashion Co. - Evoluo Receita Bruta 2006-11 por Marca


Fonte: Relatrios de investidores

A Figura 4 acima mostra a evoluo das vendas da empresa no perodo de 2006-2011


quebrada nas suas quatro marcas (Marca1, Marca2, Marca3 e Marca4). Como possvel
ver, a empresa cresceu de 20 unidades monetrias em 2006 para 100 em 2011.
A linha de valores abaixo do grfico (Variao vs LY (%)) mostra a variao das
vendas da empresa a cada ano, quando comparada com o ano anterior. O que se percebe,
que, aps o reposicionamento da empresa em 2006, seu crescimento deu um salto inicial
de 3% (2005-2006) para 14% (2006-2007) no seu crescimento. No ano seguinte, a
empresa apresentou mais um grande salto, crescendo 42% na comparao de 2008 versus
o ano anterior. Nos anos seguintes a empresa conseguiu manter o crescimento em nveis
elevadssimos, de aproximadamente 40%, o que lhe garantiu o crescimento anual mdio
de 38% no perodo 2006 a 2011.
A ltima coluna do grfico (2011) mostra a participao de cada marca no total das
vendas no ano. A Marca1 o carro-chefe da empresa, representando 79% das vendas
totais em 2011; as marcas 2, 3 e 4 representaram, no mesmo ano, 7, 6 e 8%
respectivamente.

35

Os nmeros da coluna da direita (CAGR 6-11) representam o crescimento anual mdio de


cada marca para o perodo de 2006-2011. Como dito anteriormente, a empresa teve
crescimento de 38% ao ano no perodo, sendo a Marca1 a grande responsvel por tal
crescimento, uma vez que ela cresceu a uma taxa anual de 40% (alm de representar 79%
das vendas totais da empresa). As marcas 3 e 4 cresceram uma taxa mdia de 26 e 18%,
respectivamente, enquanto a Marca2 no possui valor calculvel por ter sido lanada aps
o ano de 2006.
Com base nas informaes acima, possvel extrair trs mensagens principais:
A empresa teve uma grande melhora de desempenho aps seu reposicionamento feito
em 2006.
O crescimento da empresa foi sustentado pelo desempenho da Marca1, que alm de
ser a principal marca da empresa, foi tambm a cresceu mais rapidamente.
As demais marcas, embora tenham tido um crescimento bom, ainda tiveram
crescimento abaixo da Marca1, alm de representarem pouco dentro da empresa.

Evoluo Receita Bruta 2006-11 por Canal de Venda

Figura 5: Fashion Co. - Evoluo Receita Bruta 2006-11 por Canal de Venda
Fonte: Relatrios de investidores

36

A Figura 5 acima mostra a evoluo das vendas da empresa no perodo de 2006-2011


quebrada nos seus quatro canais (Varejo Multimarca, Franquias, Lojas Prprias e
WebStore).
A ltima coluna do grfico (2011) mostra a participao de cada canal no total das
vendas no ano. As vendas por meio da rede de lojas representaram 50% das vendas totais,
sendo as Franquias responsveis por 37% e as Lojas Prprias 13%. O outro principal canal
da empresa, vendas por meio de seus clientes no varejo multimarca, representou 49% das
vendas da empresa. As vendas por meio de sua WebStore representaram apenas 1% das
vendas totais.
Os nmeros da coluna da direita (CAGR 6-11) mostram o crescimento anual mdio de
cada canal para o perodo de 2006-2011. As vendas para os clientes multimarca cresceu
uma taxa de 34% ao ano, enquanto as vendas para a rede de lojas cresceu uma taxa de
43% ao ano, sendo que as franquias cresceram a uma taxa de 35% e as lojas prprias no
possuem taxa calculvel por terem surgido aps o ano de 2006.
Com base nas informaes acima, possvel extrair as seguintes mensagens:
O canal Multimarca e o canal de rede de lojas possuem importncia semelhante dentro
da empresa, e ambos cresceram a taxas bem elevadas.
As vendas pelo canal On-line ainda representam pouco dentro das vendas da empresa

Receita Bruta 2011 por Marca e Canal de Vendas

Figura 6: Fashion Co. Receita Bruta 2011 por Marca e Canal de Vendas
Fonte: Relatrios de investidores

37

A Figura 6 acima possui um grfico Marimekko, que mostra a receita bruta da empresa no
ano de 2011, segmentada em duas variveis: a Marca (eixo X) e o Canal de Vendas (eixo
Y). Dessa forma, atravs do cruzamento dessas duas variveis (marca-canal), possvel
representar a venda total da empresa sob o formato de um bolo quadrado, onde a rea de
cada retngulo representa a parte do bolo daquela Marca-Canal.
Observando somente o eixo X, a espessura de cada marca proporcional ao volume da
marca no total das vendas. Ou seja, a Marca1, que teve venda de 79 unidades monetrias
no ano, representando 79% do total, muito mais espessa que as marcas 2, 3 e 4, que
tiveram volume semelhante em torno de 7% cada.
Dentro de cada coluna, possvel ver a venda da marca por canal de venda. Por exemplo,
do total de vendas da Marca1, 40% foi atravs do canal de varejo, 43 por meio de
franquias, 16% lojas prprias e 1% pela WebStore. Do mesmo modo, a Marca2 teve 83%
de suas vendas pelo Varejo, 16% por meio de sua rede de lojas e 1% pela WebStore. A
Marca3 teve 68% de suas vendas pelo Varejo, 31% por meio de sua rede de lojas e 1%
pela WebStore. A Marca 4 teve 98% de suas vendas pelo Varejo, 1% por meio de sua loja
prpria e 1% pela WebStore.
Com base nas informaes acima, possvel extrair as seguintes mensagens:
Cada marca possui vendas por diversos canais, entretanto o perfil de vendas por canal
difere de marca para marca.
A Marca1 possui uma rede de lojas mais consolidada e robusta, fazendo com que suas
vendas por loja tenham maior representatividade quando comparado com as demais
marcas
As marcas 2, 3 e 4 ainda concentram suas vendas no varejo

Canal On-line e Mercado Externo


A Fashion Co. est bastante presente na internet, utilizando-a para comunicao com
consumidores finais, franqueados e investidores.

38

Consumidores Finais
O uso da internet para comunicar-se com os consumidores bastante importante, pois
alm de ser um eficiente meio de publicidade, ele tambm serve como um canal direto
de venda. Para atingir os consumidores de forma eficiente e abrangente, a empresa
possui, para cada uma de suas marcas, um Website, uma WebStore (plataforma para
comrcio eletrnico), alm de contas em redes sociais (ex.: Facebook e Twitter).
o Website: O Website serve para que os consumidores conheam a marca, seu estilo
e seus produtos. Atravs dele os consumidores podem conhecer os produtos da
coleo nova, alm de poderem obter informaes sobre localizao de lojas e
inaugurao de lojas novas. Ele tambm serve como um canal para redirecionar o
consumidor WebStore da marca ou a outros websites da companhia.

o WebStore: A WebStore a plataforma online por onde os consumidores podem


realizar suas compras diretamente de suas casas, de maneira cmoda e segura.
Dentro dela, os produtos esto separados por categorias e subcategorias, de forma
a tornar a busca mais fcil e rpida.
A plataforma foi reformada recentemente, para tornar o site mais atraente e fcil
de ser utilizado. Embora cada marca possua um estilo e interface diferente,
adequada a seu pblico alvo, as WebStores possuem as mesmas funcionalidades e
esto organizadas de forma semelhante.

o Redes Sociais: O uso de redes sociais um poderoso meio de comunicao com


os clientes. No Facebook, a Fashion Co. possui pginas de suas quatro marcas,
mas as pginas das marcas Marca1 e Marca4 so mais movimentadas e possuem
mais atualizaes. A Marca2 e a Marca3, por serem voltadas para o pblico
infantil, no recebem tanto ateno dos consumidores, sendo menos importantes
neste canal online.

39

Franqueados
A empresa possui na internet trs websites destinados aos potenciais franqueados das
redes Rede1, Rede2 e Rede3. Por meio dos sites ela divulga todos os tipos de
informaes a respeito das franquias e da rede, como por exemplo, os requisitos
necessrios para tornar-se franqueado, capital necessrio para investimento, vantagens
da franquia, servios oferecidos, etc.

Mercado Externo
A expanso no mercado internacional faz parte da estratgia de crescimento da
Companhia Fashion Co.. E a empresa faz isso a partir de contnuos e crescentes
investimentos em tecnologia, equipes de consultoria, vendas e logstica capacitada e
know-how adquirido ao longo de seus 130 anos de existncia.
As atividades de comrcio exterior da Fashion Co. comearam logo nos primeiros
anos da dcada de 60, quando tornou-se uma das primeiras empresas brasileiras do
setor de vesturio a exportar.
Os negcios no mercado mundial envolvem diretamente as marcas Marca1, Marca3 e
Marca4 atravs dos canais de franquia e multimarca. O sucesso j comprovado no
Brasil contribui para a internacionalizao da empresa e para o seu bom conceito no
exterior.

40

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1.

ESTRATGIA COMPETITIVA

Em todas as indstrias, diversas empresas competem entre si no somente em busca da


sobrevivncia, mas tambm de maiores vendas e lucros. Neste cenrio altamente competitivo,
de suma importncia para as empresas buscarem posies diferenciadas que lhes garantam
vantagens competitivas frente aos concorrentes, levando assim a melhores resultados.
Segundo Porter (1996), a estratgia competitiva consiste na formulao de um
posicionamento estratgico diferenciado que gere vantagens competitivas sustentveis frente
aos concorrentes. O posicionamento estratgico formado por um conjunto de dimenses
estratgicas, que so relacionadas entre si e devem ser internamente consistentes.
Segundo ele, as seguintes dimenses estratgicas em geral captam as diferenas possveis
entre as opes estratgicas de uma companhia em uma dada indstria:

Especializao/variedade de linha de

Liderana tecnolgica

produtos e/ou servios

Integrao vertical

Especializao/variedade de segmentos

Posio de custo

de clientes

Atendimento

Amplitude de mercados geogrficos

Poltica de preo

atendidos

Alavancagem

Identificao de marcas

Relacionamento com a matriz

Poltica de canal

Relacionamento com os governos do

Seleo do canal

Qualidade do produto

pas de origem e anfitries

Para Carvalho e Laurindo (2012), a estratgia consiste em uma busca deliberada, dirigida pela
razo e imaginao, visando acelerar o ritmo das mudanas, alterando o resultado final de
maneira tal que favorea a empresa responsvel pelas mudanas.

41

2.2.

ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA

2.2.1. Cinco Foras Competitivas de Porter

essencial para a formulao da estratgia, conhecer no apenas a si prprio, mas tambm o


ambiente externo empresa. Dentre as diversas partes que formam o ambiente, a indstria a
mais relevante delas. Ela determina o grau de concorrncia (em sentido amplo) que a empresa
enfrentar, alm de limitar as estratgias potencialmente disponveis para a empresa.
Carvalho e Laurindo (2012) ressaltam que a elaborao de uma boa estratgia, depende de um
estudo e monitoramento constante do ambiente competitivo, principalmente pelo fato deste
mudar rapidamente. Tal dinamicidade aumenta a importncia do monitoramento e de
respostas geis por parte das empresas, de forma que permitam capitalizar melhor as
oportunidades ou neutralizar as ameaas.
Segundo Porter (2004), a intensidade da concorrncia de uma indstria determinada por sua
estrutura econmica bsica, no se restringindo apenas ao comportamento dos atuais
concorrentes. Para ele, em toda indstria existem cinco foras competitivas bsicas que
competem entre si em busca da maior parte do bolo e que juntas determinam o grau de
concorrncia e o potencial de lucro final na indstria.
As cinco foras competitivas (Figura 7) so:
1. Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes
2. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
3. Presso dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociao dos Compradores
5. Poder de Negociao dos Fornecedores

42

Figura 7: Cinco Foras Competitivas de Porter


Fonte: Adaptado Porter (2004)

No esquema da figura acima, as foras horizontais constituem a disputa pela lucratividade


dentro da cadeia produtiva, que dependem do poder de barganha /negociao dos
fornecedores e compradores. As foras verticais constituem as foras competitivas entre os
concorrentes, sejam aqueles j estabelecidos, os novos entrantes ou os produtos substitutos.
Porter (2004) afirmou que a estrutura da indstria fruto de fatores econmicos e
tecnolgicos bsicos da indstria e do negcio em especfico, embora fatores histricos
possam influenciar e estar presentes nela. Ele ainda ressaltou que preciso atentar-se para
fatores de curto prazo que podem afetar a concorrncia e a rentabilidade da indstria de forma
transitria, no sendo enraizados em sua economia e tecnologia estrutural.

1. Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes


A ameaa de entrada de novos concorrentes consiste na ameaa potencial de que novas
empresas entrem na indstria trazendo nova capacidade produtiva, em busca de parcela de
mercado e, assim, aumentando a concorrncia.

43

Uma maior concorrncia e o aumento da oferta podem levar a um menor market-share,


podem fazer com que os preos caiam, ou podem fazer com que os custos dos
participantes inflacionem, diminuindo, assim, as vendas e a rentabilidade das empresas.
O grau de ameaa de entrada na indstria depende das barreiras de entrada existentes e
da reao/retaliao que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes j
existentes na indstria (PORTER, 2004).
Para Porter (2004), existem seis principais tipos de barreiras de entrada:

Economias de escala: referem-se diminuio no custo unitrio medida que o


volume de produo aumenta. A presena de economias de escala faz com que os
novos entrantes tenham que ingressar na indstria j em larga escala, arriscando-se
mais, ou tenham que ingressar em pequena escala, sujeitando-se a uma desvantagem
de custos.

Diferenciao do Produto (e/ou Marca): A diferenciao do produto e/ou da marca


estabelecida cria um vnculo de lealdade com os clientes. Dessa forma, os novos
entrantes necessitam quebrar este vnculo para conseguir vender aos clientes. A quebra
de vnculo demanda produtos melhores ou mais baratos, promoes ou aes
publicitrias que incorrem em despesas pesadas.

Necessidades de Capital: A necessidade de alto volume de capital para iniciar o


negcio gera dois tipos de dificuldades: o aumento do montante que se est pondo em
risco, ou seja, o risco total do novo negcio, e a necessidade de conseguir captar tal
volume, que nem sempre est disponvel a taxas atrativas.

Custo de Mudana: O custo que o comprador encontra ao ter que mudar de


fornecedor. Caso o custo seja elevado a ponto de no valer a pena ao comprador
mudar de fornecedor, ele no o far, e por consequncia, os atuais concorrentes
possuem esta vantagem frente aos novos entrantes.

Acesso aos Canais de Distribuio: Ao entrar na indstria, o novo entrante precisa


assegurar a distribuio de seu produto por meio dos canais de distribuio. Para isso,
precisa negociar e convencer os canais a aceitarem seu produto. Em alguns casos, esta
tarefa pode ser mais difcil, at impossvel, dependendo do grau de envolvimento e
parcerias dos canais com os atuais concorrentes.

44

Desvantagens de Custo Independentes de Escala: Existem algumas vantagens de


custos impossveis de serem igualadas pelos novos entrantes. Por exemplo:
Tecnologia patenteada do produto
Acesso favorvel s matrias-primas
Localizaes favorveis
Subsdios oficiais
Curva de aprendizagem ou de experincia
Poltica governamental: o governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em
indstrias com controles como licenas de funcionamento e limites ao acesso a
matrias-primas. Restries governamentais mais sutis podem derivar de controles
tais como padres de poluio do ar e da gua e ndices de segurana e de
eficincia de produto.

Quando os novos entrantes verificam que a probabilidade de reao/retaliao sua


entrada, por parte dos concorrentes atuais, alta, isso pode constituir para eles uma
barreira de entrada relevante. Para Porter (2004), algumas condies aumentam a
probabilidade de retaliao entrada, so elas:

Um passado de vigorosas retaliaes aos entrantes

Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa (ex.: excedente de


caixa e capacidade de contrair emprstimos no exercitada, excesso de capacidade de
produo, etc.)

Empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com a indstria e ativos


altamente no-lquidos nela empregados

Crescimento lento da indstria, o que limita a capacidade da indstria de absorver


novas empresas sem deprimir as vendas e o desempenho financeiro das empresas
estabelecidas.

2. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes


A rivalidade entre os concorrentes existentes constitui a forma mais direta e corriqueira de
concorrncia na indstria. A disputa entre os concorrentes pelos mesmos clientes pode ser
feita pela gama de produtos e servios oferecidos, pela concorrncia de preos, pela

45

diferenciao dos produtos, pela proximidade e facilidade de aceso/compra, alm de


batalhas de publicidade e disputa pelos melhores fornecedores e canais de distribuio.
Existem diversas formas de concorrncia, algumas podem ser benficas e outras
prejudiciais para toda a indstria. Por exemplo, uma concorrncia de preos tende a ser
altamente instvel e piora a rentabilidade da indstria como um todo. J a concorrncia
por meio de batalhas de publicidade podem expandir a demanda e aumentar o nvel de
diferenciao, sendo benfico para toda indstria.
A rivalidade e sua forma consequncia da interao de vrios fatores estruturais:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados

Crescimento lento da indstria

Custos fixos ou de armazenamento altos

Ausncia de diferenciao ou custos de mudana

Capacidade aumentada em grandes incrementos

Concorrentes divergentes

Grandes interesses estratgicos

Barreiras de sada elevada

3. Presso dos Produtos Substitutos


Produtos substitutos so aqueles que possam desempenhar a mesma funo que aquele da
indstria. De maneira geral, todas as empresas em uma indstria competem, de forma
direta ou indireta, com as empresas de indstrias que fabricam produtos substitutos.
Os produtos substitutos delimitam um teto nos preos que podem ser praticados, limitando
e reduzindo os retornos potenciais de uma indstria. Eles demandam maior ateno
quando esto sujeitos a tendncias de melhoramento do seu trade-off de preodesempenho com o produto da indstria, ou quando so produzidos por indstrias com
altas margens de lucro

46

4. Poder de Negociao dos Compradores


Os compradores influenciam a rentabilidade da empresa por meio do preo e/ou qualidade
dos produtos e servios transacionados. Quanto mais poderosos os compradores, mais
poder de barganha eles possuem para baixar os preos e/ou aumentar a qualidade dos
produtos comprados, de forma a consumir parcela da rentabilidade da indstria.
Segundo Porter (2004), um grupo comprador poderoso se algumas circunstncias forem
verdadeiras:

Ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor

Os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de seus
prprios custos ou compras

Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados

Ele enfrenta poucos custos de mudana

Ele consegue lucros baixos

Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs

O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do


comprador

O comprador tem total informao

Uma vez que alguns dos fatores descritos acima mudam com o tempo ou variam
dependendo das decises da companhia, o poder de negociao do comprador depende
das decises da empresa. Logo, a seleo/escolha do grupo de compradores com quem
comercializar pode e deve ser vista como uma deciso estratgica relevante para a
empresa.

5. Poder de Negociao dos Fornecedores


Os fornecedores influenciam a rentabilidade da empresa por meio do preo e/ou qualidade
dos bens e servios fornecidos. Quanto mais poderosos os fornecedores, mais poder de
negociao eles possuem para aumentar os preos e/ou diminuir a qualidade dos bens
fornecidos, de forma a consumir parcela da rentabilidade da indstria ou diminuir a
qualidade do produto final.

47

Segundo Porter (2004), um grupo fornecedor poderoso se algumas circunstncias forem


verdadeiras:

dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a


qual vende

No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria

A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor

O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador

Os produtos do grupo fornecedor so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de


mudana

O grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente

Porter (2004) afirma que uma posio estratgica boa aquela que defende a empresa das
cinco foras e que permite influenci-las a seu favor. De forma complementar, Carvalho e
Laurindo (2003) afirmam que comum haver uma fora competitiva mais relevante, e que
nessa fora que a estratgia competitiva deve se focar, de forma a adotar um posicionamento
que permita neutraliz-la, obtendo vantagens competitivas sustentveis.
Para Porter (2004), a formulao da estratgia competitiva pode assumir carter ofensivo ou
defensivo no que diz criao de uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas.
Ele cita trs tipos de abordagens possveis (Posicionamento, Influenciando o equilbrio e
Explorando a mudana):

Posicionamento: posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a


melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas. Esta abordagem toma a
estrutura da indstria como dada e ajusta os pontos fortes e fracos da companhia a essa
estrutura.

Influenciando o equilbrio: influenciar o equilbrio de foras a partir de movimentos


estratgicos e, assim, melhorar a posio relativa da empresa. Essa postura determinada
para fazer algo mais do que simplesmente enfrentar as foras propriamente ditas; ela bisa
alterar suas causas.

Explorando a mudana: antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e


responder a elas, explorando, assim, a mudana por meio da escolha de uma estratgia
apropriada ao novo equilbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

48

A diagnose das foras competitivas bsicas e o entendimento de suas causas fundamentais


ajudam a empresa a identificar seus pontos fracos e fortes em relao indstria, de forma a
auxiliar em uma posterior anlise SWOT (KOTHER, 2000) para traar oportunidades e
ameaas presentes e futuras.

2.2.2. Estratgias Competitivas Genricas

Segundo Porter (2004), existe trs abordagens estratgicas genricas que so internamente
consistentes e potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas e se defender
das foras competitivas em uma indstria:

Liderana no custo total

Diferenciao

Enfoque

Carvalho e Laurindo (2012), de maneira mais aprofundada, ressaltam que existem quatro
estratgias genricas possveis, resultantes do cruzamento do tipo de vantagem competitiva
versus o escopo de atuao estratgica que a empresa deseja ter.

Figura 8: Estratgias Competitivas Genricas


Fonte: Adaptado Carvalho e Laurindo (2012)

49

Liderana no Custo Total

O que ?
A primeira estratgia genrica de Porter (2004), a estratgia de Liderana no Custo Total,
como o nome j indica, consiste na busca da empresa em atingir a liderana de custo
dentro da indstria.
Embora o custo seja o foco desta estratgia, outras caractersticas como qualidade,
assistncias extras, atendimento, ou outras reas no podem, nem devem ser relevadas. De
nada adianta baixar os custos, se o valor percebido pelo cliente, e consequentemente o
preo do produto tiver que abaixar tambm.

Como alcan-la?
Para alcanar a liderana no custo, a empresa precisa adotar um conjunto de polticas
funcionais orientadas para alcanar este objetivo. Alm de instalaes em escala eficiente,
a empresa precisa perseguir vigorosamente a reduo e o controle de seus custos.

Como defende a empresa contra as cinco foras competitivas?


Por ter custos mais baixos que seus concorrentes, a empresa ainda consegue obter retornos
mesmo depois que seus concorrentes consumiram todos seus lucros na competio. De
forma semelhante, ela protege a empresa contra os fornecedores e compradores, uma vez
que a negociao com eles s pode continuar at que as margens de lucro do prximo
concorrente mais eficiente tenham sido eliminados e porque os concorrentes menos
eficientes sofrero antes as presses competitivas.

50

Quais so seus principais riscos?


Porter (2004) destaca alguns dos principais riscos de se seguir a estratgia de Liderana no
Custo Total, sendo eles:
Mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indstria ou por
seguidores, por meio da imitao ou de sua capacidade de investir em instalaes
modernas
Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu marketing em virtude
da ateno colocada no custo
Inflao em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preo
suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relao ao preo dos
concorrentes ou outras formas de diferenciao

Diferenciao

O que ?
A segunda estratgia genrica de Porter (2004) a estratgia de diferenciao, que
consiste na criao de um produto ou servio nico, o qual os concorrentes no consigam
imitar.

Como alcan-la?
Para isso, a empresa pode se diferenciar de diversas formas, dentre eles:
Pelo projeto ou imagem da marca
Atravs de tecnologia mais avanada, possivelmente patenteada
Por peculiaridades do produto, servio
Oferecendo servios sob encomenda
Ou possuindo uma rede de fornecedores diferenciada

51

Porter (2004) ressalta que a diferenciao no precisa ocorrer atravs de apenas uma
forma. Idealmente, a empresa deve buscar se diferenciar ao longo de vrias dimenses, de
forma a minimizar o risco de imitao dos concorrentes, garantindo assim sua vantagem
competitiva.
Assim como a estratgia de liderana no custo total no pode deixar totalmente de lado a
qualidade dos produtos, a estratgia de diferenciao no permite empresa ignorar os
custos, embora estes no sejam o foco estratgico primrio.

Como defende a empresa contra as cinco foras competitivas?


Ao adquirir um status diferenciado, a empresa adquire a lealdade e preferncia dos
consumidores com relao marca e a seus produto/servio, tornando-os menos sensveis
ao preo. Dessa forma, ela se isola contra a rivalidade competitiva, alm de estar mais
blindada aos produtos substitutos. A necessidade de superar a supremacia de uma empresa
diferenciada e conquistar seus clientes pode ser vista como uma forte barreira de entrada
contra potenciais entrantes.
Empresas diferenciadas possuem maior poder frente aos compradores, uma vez que lhes
faltam alternativas comparveis. Com isso seus clientes so menos sensveis ao preo,
podendo a empresa vender seus produtos a preos mais elevados. A venda a preos mais
elevados garante empresa margens maiores, o que lhe d mais espao para negociar com
os fornecedores.

Quais so seus principais riscos?


Porter (2004) destaca alguns dos principais riscos de se seguir a estratgia de
Diferenciao, sendo eles:
O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada
torna-se muito grande para que a diferenciao consiga manter a lealdade marca
A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui

52

A imitao reduz a diferenciao percebida, uma ocorrncia comum quando a


indstria amadurece

Enfoque

O que ?
A ltima estratgia genrica de Porter (2004), Enfoque, se baseia na ideia de focar seus
esforos em um alvo delimitado, podendo ser um determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos, ou um determinado mercado geogrfico.
Dessa forma, a empresa provavelmente estar mais preparada para atender ao alvo de
forma mais eficaz e eficiente que os concorrentes que esto atuando de forma mais ampla.

Como alcan-la?
Primeiramente, a empresa precisa encontrar um segmento-alvo que, embora limitado, seja
lucrativo e sustentvel. Carvalho e Laurindo (2012) sugerem que a escolha do segmento
deva priorizar aqueles segmentos que sejam mais carentes que os demais.
Uma vez escolhido o segmento, a empresa pode adotar tanto uma postura de diferenciao,
quanto de custo. O importante aqui a empresa se ater focada melhor atender
determinado segmento, comunicando claramente ao mercado sua opo.

Como defende a empresa contra as cinco foras competitivas?


A estratgia se fundamenta na ideia de que uma empresa consegue atender melhor um
segmento-alvo, caso esteja focado nele, do que os concorrentes que esto competindo
sobre toda a indstria. Seus produtos e/ou servios, por serem mais dedicados, podem ter
caractersticas especficas que agradem ao alvo escolhido e podem deixar de ter
caractersticas com pouco valor percebido por eles. Dessa forma, a empresa se diferencia

53

dos concorrentes a um custo mais baixo, podendo a empresa estar focada em uma das
duas vantagens estratgicas (custo e diferenciao), ou ambas.
Sua proteo contra as demais foras competitivas ocorre de formas semelhantes s das
estratgias de Liderana no Custo e de Diferenciao.

Quais so seus principais riscos?


Porter (2004) destaca alguns dos principais riscos de se seguir a estratgia de Enfoque,
sendo elas:
O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as
empresas que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as
vantagens de custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada
pelo enfoque
As diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o
mercado como um todo se reduzem
Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratgico e desfocalizam a
empresa com estratgia de enfoque

O Meio Termo
Caso uma empresa fique no meio-termo, sem um posicionamento claro quanto sua
estratgia, ela provavelmente estar em uma posio de desvantagem e ter baixa
rentabilidade no longo prazo (Porter, 2004). Ela estar em desvantagem contra os Lideres
de Custo na competio pelos clientes de grandes volumes, que exigem preos baixos. E
tambm estar em desvantagem contra as empresas Diferenciadas na competio pelos
clientes que esto dispostos a pagar preos superiores por produtos diferenciados.
Porter (2004) ressalta ainda que empresas que se encontram no meio-termo provavelmente
possuem uma cultura empresarial fraca e indefinida, e seus arranjos organizacionais e
sistemas de motivao no andam junto, gerando problemas de coordenao interna.

54

Carvalho e Laurindo (2012) ressaltam que a falta de posicionamento claro tambm


prejudicial imagem que a empresa passa a seus clientes, gerando pouca identificao
com a marca.

2.2.3. Grupos Estratgicos

O que so?
Segundo Porter (2004), grupos estratgicos so grupos de empresas, dentro de uma mesma
indstria, que possuem posicionamentos estratgicos idnticos ou semelhantes ao longo das
dimenses estratgicas. Ele ressalta que grupos estratgicos no so equivalentes a segmentos
de mercado, sendo definidos com base em uma concepo mais ampla de postura estratgica.
Porter (2004) ainda afirma que empresas pertencentes a um mesmo grupo estratgico
geralmente se assemelham de outras formas. Por seguirem a mesma estratgia, elas tendem a
ter parcelas de mercado semelhantes, alm de serem afetadas e de responderem de modo
semelhante a acontecimentos externos.

Como so formados e porque existem?


Segundo Carvalho e Laurindo (2012), grupos estratgicos so formados tanto por motivos
histricos (uma vez que as empresas entraram na indstria sob o mesmo contexto), como
circunstanciais ou tambm devido s opes e prioridades das empresas.
Segundo Porter (2004), a existncia de diversos grupos estratgicos, uns mais rentveis que
outros, ocorre pelo fato de existirem Barreiras de Mobilidade, que so barreiras que
dificultam que uma empresa mude de um grupo estratgico para outro. Barreiras de
Mobilidade se baseiam no mesmo conceito das Barreiras de Entrada, explicitadas no Captulo
2.2.1 deste trabalho.

55

Alm disso, Porter (2004) lembra que assim como as barreiras de entrada, as barreiras de
mobilidade podem mudar, gerando movimentos das empresas entre os grupos estratgicos,
podendo at haver movimentos para grupos estratgicos novos.

Como identific-los
Conforme explicitado no Captulo 2.1 deste trabalho, o posicionamento estratgico de uma
empresa pode ser explicado por um conjunto de dimenses estratgicas (como especializao,
identificao de marca, etc.). Para identificar os grupos estratgicos, Porter (2004) sugere que
seja feita uma caracterizao dos concorrentes significativos da indstria em cada uma das
dimenses estratgias.

Porque identific-los
Por seguirem a mesma estratgia e serem muito semelhantes entre si, empresas de um mesmo
grupo estratgico normalmente se relacionam com as Cinco Foras Competitivas de Porter de
maneira parecida.
Dessa forma, possvel realizar a anlise das Cinco Foras Competitivas de Porter para os
Grupos Estratgicos, servindo como um quadro de referncia intermedirio entre a viso
global da indstria e a considerao isolada de cada empresa (Porter, 2004).

O Mapa dos Grupos Estratgicos


Uma utilizao til do conceito de grupos estratgicos para a o estudo da indstria pode ser
feita por meio do Mapa dos Grupos Estratgicos (PORTER, 2004). O mapa um instrumento
analtico que permite observar graficamente a concorrncia da indstria, sob o formato de
grupos estratgicos, e permite ver tendncias de mudanas da indstria por meio de
movimentaes entre os grupos estratgicos.

56

O mapa (Figura 9) consiste em um grfico formado por dois eixos, que so representados por
duas variveis estratgicas selecionadas pelo analista. Segundo Porter (2004), as melhores
variveis estratgicas para serem utilizadas como eixos so as que determinam as barreiras de
mobilidade principais na indstria.

Figura 9: Mapa de Grupos Estratgicos


Fonte: Adaptado Carvalho e Laurindo (2012)

Uma vez concludo o mapa dos grupos estratgicos, Porter sugere alguns passos que podem
auxiliar na obteno de insights:

Identificao das Barreiras de Mobilidade. Pode auxiliar na previso de ameaas a cada


grupo e de mudanas provveis de posio entre as empresas

Identificao de Grupos Marginais. Pode auxiliar a identificar grupos em posies


desfavorveis, que so candidatos mais provveis sada ou a tentativa de movimentos
para outros grupos. Podem ser tambm alvos de aquisies

Representao Grfica das Direes dos Movimentos Estratgicos. Permite ver o


caminho natural que as empresas costumam percorrer

Anlise de Tendncias. Pode ser esclarecedor pensar nas implicaes de cada tendncia
da indstria para o mapa de grupos estratgicos

Previso de Reaes

57

2.2.4. Evoluo da Indstria

A evoluo da indstria altera a estrutura da mesma, modificando as foras competitivas e


consequentemente a rentabilidade da indstria como um todo e de cada empresa em
especfico.
Caso uma empresa consiga prever os futuros passos de uma indstria, pode adotar um melhor
posicionamento estratgico que lhe permita agarrar oportunidades e obter vantagens
estratgicas sob seus concorrentes.
Segundo Porter (2004), toda indstria comea com uma estrutura inicial que se altera ao
longo do tempo por meio de processos evolutivos, para ento atingir sua estrutura potencial.
Ou seja, os processos evolutivos so as foras em movimento que criam incentivos ou
presses para a mudana da estrutura da indstria.
Embora a evoluo da indstria dependa de fatores pouco previsveis (como investimento e
decises dos concorrentes da empresa, entrada de novos concorrentes inesperados, etc.),
alguns processos evolutivos so mais previsveis e ocorrem em todas as indstrias, de forma a
permitir que se crie uma metodologia que ajude na previso da evoluo da indstria (Porter,
2004).
Porter (2004) relaciona a seguinte lista dos principais processos evolutivos:

Mudanas a longo prazo no

crescimento

Alteraes nos custos da moeda e dos


insumos

Mudanas nos segmentos de

Inovao no produto

compradores atendidos

Inovao no marketing

Aprendizagem dos compradores

Inovao no processo

Reduo da incerteza

Mudana estrutural nas indstrias

Difuso de conhecimento patenteado

Acmulo de experincia

Mudanas na poltica governamental

Expanso (ou retrao) na escala

Entradas e sadas

adjacentes

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Mudanas de Longo Prazo no Crescimento


Segundo Porter, existem cinco razes onipresentes que ajudam a explicar as mudanas
no crescimento da indstria no longo prazo:
1. Demografia
Principalmente para bens de consumo, a demografia afeta diretamente a demanda por
um produto. Os principais fatores demogrficos so: a evoluo da populao total,
sua distribuio em faixas etria, nveis de renda e distribuio geogrfica. Porter
(2004) destaca ainda que a evoluo na renda pode ter um efeito no bvio na
demanda dos produtos devido ao fator elasticidade-renda.
2. Tendncias nas Necessidades
A demanda afetada pelas variaes nas necessidades dos clientes decorrente de seus
estilos de vida, gostos, filosofias, culturas, condies sociais, etc. As necessidades
podem surgir por motivos desconhecidos, de maneira inteiramente nova, ou sendo
intensificadas por tendncias sociais. Alteraes nas regulamentaes governamentais
tambm podem alterar as necessidades dos consumidores.
3. Mudana na Posio Relativa dos Substitutos
Mudanas na posio relativa (custo versus qualidade) dos substitutos podem alterar a
demanda da indstria no longo prazo. Entender as tendncias tecnolgicas e outras
possveis alteraes nas indstrias de produtos substitutos pode ajudar na previso da
evoluo da indstria.
4. Mudana na Posio dos Produtos Complementares
A evoluo da demanda e penetrao dos produtos complementares tambm pode
influenciar na evoluo da indstria no longo prazo, devendo estes ser observados em
termos gerais e levados em considerao.

59

5. Penetrao do Grupo de Clientes


Conhecer a penetrao do grupo de clientes muito importante, pois este fator
costuma alterar significantemente a demanda de uma indstria. Muitas vezes, o alto
crescimento de uma indstria se deve pela venda de produtos para novos clientes, e
no para os clientes habituais.
Uma vez atingida penetrao completa, a indstria passa a viver apenas da venda
para os clientes habituais, o que costuma reduzir drasticamente a demanda, gerando
alteraes importantes na estrutura da indstria. A partir deste momento, o
crescimento da demanda decorre do aumento de venda para os mesmos clientes, ou
por meio de uma reposio mais rpida dos produtos, ou pelo aumento do consumo
por pessoa.

Mudanas nos Segmentos de Compradores Atendidos


A mudana nos segmentos de compradores atendidos pode se dar de trs formas:
atendimento de um segmento novo ainda no atendido; segmentao adicional de
segmentos j existentes; interrupo de atendimento para determinado segmento.

Aprendizagem dos Compradores


Com o tempo, com a repetio da compra e at por meio da troca de experincia com
outros compradores, os compradores passam por um acmulo do conhecimento do
produto, seu emprego e as caractersticas das marcas concorrentes (Porter, 2004). Com
isso, eles passam a exigir melhores caractersticas de desempenho, de qualidade, de
servios extras.

Reduo da Incerteza
Indstrias novas costumam comear com grandes nveis de incertezas e diversas
alternativas estratgicas diferentes a serem testadas. Com o passar do tempo, as incertezas
so resolvidas e algumas estratgias obtm maior sucesso e se destacam.

60

A reduo das incertezas leva a uma imitao das estratgias de sucesso, abandono
daquelas pouco rentveis, alm de atrair novos entrantes mais avessos ao risco.

Difuso de Conhecimento Patenteado


O conhecimento tecnolgico das empresas acerca de processos e produtos tende a ser
difundido por meio de vrios mecanismos (ex.: inspeo fsica dos produtos, por meio de
fornecedores, distribuidores, terceirizados, ex-funcionrios, etc.). O que tende a reduzir a
diferenciao das empresas, exigindo que ela se proteja previamente contra esta mudana.
Um meio legal de proteo contra esta fora de difuso a proteo de patente. Entretanto,
as empresas concorrentes podem tentar (e conseguir) contornar esta patente por meio de
invenes similares.

Acmulo de Experincia
A possibilidade (ou no) de se obter diferenciao no custo por meio do acmulo de
experincia pode exercer uma fora importante para a consolidao (ou no) da indstria.

Expanso (ou Retrao) na Escala


O aumento da escala tende a ocorrer e alterar a estrutura da indstria, favorecendo
estratgias baseadas na liderana no custo por meio de economias de escala, o que
consequentemente implica em maior exigncia de capital, aumentando tambm as
barreiras de entrada. Alm disso, o aumento da escala tende a favorecer estratgias de
integrao vertical, o que tambm aumenta as barreiras de mobilidade.

Alteraes nos Custos da Moeda e dos Insumos


Segundo Porter (2004), as seguintes categorias de custos costumam sofrer alteraes que
afetem os custos totais dos produtos de maneira relevante:
Salrios
Custos de material
Custos de capital
Custos de comunicao
Custos de transporte

61

Mudana e/ou Inovao no Produto


Alteraes nos produtos oferecidos ou a oferta de novos produtos pode fazer com que a
indstria atenda a novas necessidades, o que implica em aumento do mercado atendido
(demanda), alm de acentuar a diferenciao do produto, melhorando sua posio em
relao aos produtos substitutos e negociao com fornecedores e compradores.

Inovao no Marketing
Inovaes no marketing por meio de novos canais, novos temas, ou novos formatos de
publicidade podem alterar a demanda atingindo novos clientes, ou reduzindo a
sensibilidade dos clientes ao preo, ou aumentando a necessidade dos clientes por mais
produtos.

Inovao no Processo
Segundo Porter (2004), inovaes podem tornar o processo mais ou menos intenso em
capital, aumentar ou diminuir as economias de escala, alterar a proporo dos custos
fixos, diminuir ou aumentar a integrao vertical, afetar o processo de acmulo de
experincia, etc. todos afetando a estrutura da indstria..

Mudana Estrutural nas Indstrias Adjacentes


Mudanas estruturais nas indstrias adjacentes podem afetar o poder de negociao dos
fornecedores ou compradores da indstria, alm de poder alterar a viabilidade de
integrao vertical na cadeia da indstria.

Mudanas na Poltica Governamental


O governo pode influenciar a estrutura da indstria de maneira direta (por meio de
regulamentao plena de variveis bsicas da indstria, como entrada, prticas
competitivas ou rentabilidade), ou de maneiras menos diretas (por meio de
regulamentaes sobre a qualidade, confiabilidade, segurana ou sustentabilidade dos
produtos e processos).
O governo tambm costuma afetar a indstria por meio de impostos (ex.: isenes fiscais,
ou impostos em geral) e medidas protecionistas contra importados.

62

Entradas e Sadas
Entradas, principalmente de empresas estabelecidas, quase sempre so foras que
aumentam a concorrncia e alteram a estrutura da indstria. Sadas reduzem o nmero de
empresas, o que geralmente aumenta o domnio das lderes.

Para Porter (2004), cada processo evolutivo a base de uma questo estratgica bsica. Ao
verificar que existe algum processo que causar mudanas na indstria, a empresa deve
avaliar os impactos das mudanas em sua atual posio estratgica, e encontrar meios para se
preparar melhor para as mudanas.
Carvalho e Laurindo (2012), em concordncia com Porter (2004), destacam trs fatores que
devem ser levados em conta no processo de anlise dos processos evolutivos. Como primeiro
fator, eles lembram que a indstria um sistema inter-relacionado, onde a alterao em um
elemento da estrutura de uma indstria tende a desencadear alteraes em srie em outras
reas. Como segundo fator, eles lembram que mudanas estruturais podem alterar tambm os
limites da indstria, e preciso estar atento para tais mudanas. Como terceiro fator, eles
destacam que as empresas podem influenciar a estrutura da indstria, ou seja, a empresa pode
atuar de maneira a direcionar a evoluo da indstria a seu favor, tratando isso como uma
oportunidade estratgica.

2.2.5. Estratgia Competitiva em Indstrias Fragmentadas

O Que So Indstrias Fragmentadas?


So indstrias normalmente formadas por muitas empresas de pequeno e mdio porte, onde
nenhuma possui Market-share relevante e nem possui poder de mercado suficiente para
influenciar o comportamento da indstria (Porter, 2004).

63

O Que Torna Uma Indstria Fragmentada?


Porter (2004) aponta algumas causas econmicas bsicas que ajudam a explicar a
fragmentao:

Barreiras de Entrada Pouco Significativas


Alm de ser uma causa econmica importante para a fragmentao da indstria, barreiras
de entrada pequenas so quase que requisito para a formao de indstrias fragmentadas.
Caso contrrio, no seria possvel haver tantas pequenas e mdias empresas na indstria.

Ausncia de Economias de Escala ou Curva de Experincia


A existncia de economias de escala e curvas de experincia facilita a concentrao da
indstria em torno de grandes empresas, uma vez que estas tero vantagem competitiva de
custo frente s pequenas. Do mesmo modo, com a ausncia de tais economias, a indstria
possui um processo evolutivo a menos para justificar sua concentrao.

Custos de Transporte Elevados


Custos de transporte elevados limitam a regio geogrfica que pode ser atendida de forma
lucrativa, reduzindo, portanto, a produo e os possveis ganhos de escala de uma fbrica.

Custos de Estoque Elevados ou Flutuaes Irregulares nas Vendas


Custos de estoque elevados e vendas irregulares impedem que fbricas acompanhem as
vendas e atuem plena capacidade (constante) sem incorrer em custos maiores de
manuteno de estoque. Alm disso, fbricas e empresas menores normalmente possuem
maior flexibilidade para acompanhar as mudanas nas vendas.

Ausncia de Vantagens de Tamanho em Transaes com Compradores ou


Fornecedores
A existncia de vantagens de tamanho em negociaes com compradores e fornecedores
facilita a concentrao da indstria em torno de grandes empresas, uma vez que estas tero
vantagem competitiva frente s pequenas. Do mesmo modo, com a ausncia de tais
vantagens, a indstria possui um processo evolutivo a menos para justificar sua
concentrao.

64

Mudanas Recorrentes nos Produtos ou Lanamentos Frequentes de Novos Produtos


Caso a indstria demande mudanas recorrentes nos produtos ou lanamentos frequentes
de novos produtos, as empresas no conseguem obter elevados ganhos de escala na
produo, uma vez que suas instalaes devam ser mais flexveis para suportar as
mudanas.
Alm disso, o lanamento frequente de novos produtos costuma demandar respostas mais
rpidas, o que normalmente se reflete em vantagens competitivas para os competidores de
menor porte.

Linha de Produto Altamente Diversa Necessidades Variadas de Mercado


A necessidade de se produzir muitos tipos de produtos para atender vrios segmentos de
mercado impede uma produo muito elevada, o que limita os potenciais ganhos de escala
das empresas grandes.
Alm disso, permite a entrada de empresas menores focadas em segmentos menores, de
forma que o foco aumente as vantagens competitivas delas.

Barreiras de Sada
Barreiras de sada podem impedir que empresas no rentveis saiam da indstria, de
forma a desfavorecer a consolidao.

Novidade
Algumas indstrias so fragmentadas simplesmente pelo fato de serem novas.

A Indstria Pode ou Ir se Consolidar? Como?


Normalmente a consolidao ocorre quando os fatores descritos acima so superados e as
empresas conseguem obter vantagens competitivas ao se tornarem maiores. Porter (2004)
descreveu alguns dos mtodos mais comuns que levam a indstria consolidao, seguem a
seguir:

65

Gerar Economias de Escala ou Curva de Experincia


Caso a empresa encontre formas de conseguir economias de escala, ela consegue obter
uma vantagem competitiva que pode leva a indstria consolidao. A forma para se
conseguir economias de escala pode vir de uma nova tecnologia, um novo processo, etc.

Padronizar as Diversas Necessidades do Mercado


Caso a diversidade do mercado seja o principal motivo que impede a produo em massa
e os consequentes ganhos de escala, um dos possveis caminhos para reverter este
empecilho seria a padronizao da necessidade do mercado em torno de um produto.
A padronizao pode ocorrer por meio de um novo produto que satisfaa a necessidade
dos vrios segmentos de clientes. Aes de marketing podem ajudar a padronizar os
gostos e necessidades dos clientes.

Neutralizar ou Eliminar os Aspectos que mais Contribuem para a Fragmentao


Modularizao do produto: a modularizao do produto permite que algumas peas
comuns sejam produzidas em grande escala, isolando a diferenciao dos produtos em
apenas algumas partes que podem ter sua produo isolada.

Fazer Aquisies para Criar uma Massa Crtica

Aguardar o desenvolvimento da indstria


Caso os casos de indstrias que so fragmentadas pelo fato de serem novas.

Porter (2004) ressalta que, em alguns casos, as indstrias so fragmentadas por estarem
presas por motivos no fundamentados economicamente. Ou seja, existem vantagens na
consolidao, mas nenhuma empresa vislumbrou tais vantagens ou no tem capacidade para
alcan-las. Segundo ele, o reconhecimento dessas situaes proporciona oportunidades
estratgicas interessantes.

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Como Atuar Em Indstrias Fragmentadas?


Indstrias fragmentadas apresentam diversas caractersticas que tornam mais difcil a vida das
empresas que nela atuam. Por possurem diversas empresas, a concorrncia entre as empresas
da indstria bastante elevada. Alm disso, o pequeno porte enfraquece a posio de
negociao das empresas com fornecedores e compradores, alm de tornar a indstria mais
vulnervel aos produtos substitutos.
Porter (2004) sugere algumas alternativas estratgicas possveis para atuar nesta indstria:

Descentralizao Firmemente Administrada

Instalaes modelo

Maior Valor Agregado

Especializao por Tipo ou Segmento de Produto

Especializao por Tipo de Cliente

Especializao por Tipo de Encomenda

Uma rea Geogrfica de Enfoque

Postura Simples/Objetiva

Integrao para Trs


Suas sugestes so variantes das trs estratgias genricas (Diferenciao, Custo ou
Enfoque), porm adaptadas ao cenrio comum das indstrias fragmentadas. Devido s
limitaes de porte, a maioria das estratgias mencionadas acima se baseia na diferenciao
por enfoque.

67

2.3.

CRITRIOS COMPETITIVOS

2.3.1. A Anlise Estratgica da Integrao Vertical

O Que Integrao Vertical?


Segundo Porter (2004), a integrao vertical a combinao de processos de produo,
distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos tecnologicamente distintos dentro das
mesmas fronteiras de uma mesma empresa.

Como Tomar a Deciso Estratgica da Integrao Vertical?


Segundo Porter (2004), a deciso de integrao vertical no deve ser calcada apenas em
clculos financeiros, sendo uma deciso mais ampla, que deve levar em conta todos os
benefcios e custos econmicos e no econmicos que tal deciso implica. Porter ainda
lembra que existe inclusive a possibilidade de parceria ou de integrao parcial (onde a
empresa produz internamente apenas parcela de suas necessidades e controla o restante).

Benefcios e Custos Estratgicos da Integrao Vertical


Obs.: a empresa corrente acima a empresa vendedora e a empresa corrente abaixo a
compradora na cadeira vertical.

Volume de Produo versus Escala Eficiente


Um dos mais importantes fatores que deve ser levado em conta na deciso da integrao
vertical a comparao do volume de produto ou servios que a empresa necessita e o
volume de produo mnimo que garanta todas as economias de escala na produo.
Normalmente a deciso s vivel quando o volume de produo necessrio suficiente
para obter todos os ganhos de escala, uma vez que a empresa se depara com uma deciso

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bastante difcil caso tal condio no seja verdadeira: ou deve aceitar uma desvantagem de
custo na produo ou precisar vender parte da produo no mercado aberto,
possivelmente para concorrentes da empresa.

Benefcios Estratgicos da Integrao


Porter (2004) destaca os seguintes possveis benefcios (econmicos e no econmicos)
resultantes de uma integrao vertical:
Economias:
o Economias de Operaes Combinadas
o Economias Derivadas do Controle e da Coordenao Internos
o Economias de Informao
o Economias Obtidas ao se Evitar o Mercado
o Economias Devidas a Relacionamentos Estveis
Aprofundamento na Tecnologia
Assegurar Oferta e/ou Demanda
Compensao do Poder de Negociao e das Distores nos Custos dos Insumos
Maior Habilidade em Efetuar a Diversificao
Barreiras de Mobilidade e de Entrada Elevadas
Defesa Contra o Fechamento

Custos Estratgicos da Integrao


Porter (2004) destaca os seguintes possveis custos (econmicos e no econmicos)
resultantes de uma integrao vertical:
Custo de Superao de Barreiras de Mobilidade
Exigncias de Investimento de Capital
Novos Custos Operacionais
Maior Alavancagem Operacional
Flexibilidade Reduzida para a Mudana de Scios
Maiores Barreiras de Sada Gerais

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O Fechamento do Acesso s Pesquisas e/ao Know-how dos Fornecedores ou


Consumidores
Custo de Manter o Equilbrio (Capacidade vs Necessidade Produtiva) ou Custo de do
Desequilbrio
Incentivos Desestimulantes
Exigncias Gerenciais Distintas

Benefcios Estratgicos Particulares na Integrao Para Frente


Porter (2004) ainda ressalta alguns possveis benefcios particulares dos casos de
integrao para frente. Entre eles:
Melhor Habilidade em Diferenciar o Produto
Acesso aos Canais de Distribuio
Melhor Acesso s Informaes do Mercado
Possibilidade de Realizao de Preos Mais Altos

Benefcios Estratgicos Particulares da Integrao Para Trs


Porter (2004) ainda ressalta alguns possveis benefcios particulares dos casos de
integrao para frente. Entre eles:
Conhecimento Patenteado Mais Bem Resguardado
Melhor Possibilidade de Diferenciao

Contratos de Longo Prazo e as Economias da Integrao


Porter (2004) ainda lembra que alguns benefcios podem ser atingidos por meio de contratos
de longo prazo ou at mesmo de curto prazo. Entretanto, ele lembra que os contratos nem
sempre permitem a obteno de todas as economias, principalmente pelo fato das partes terem
que se expor a riscos elevados de ficarem presas para obter tais economias.
Mesmo assim, Porter (2004) ressalta que a empresa sempre deve considerar outros meios
alm da integrao, principalmente nos casos em que os custos e riscos para ela sejam grandes.

70

2.3.2. Anlise SWOT

Segundo Kother (2000), a anlise SWOT uma anlise que busca relacionar a foras e
fraquezas internas da empresa com as oportunidades e ameaas externas empresa, de tal
forma que suas foras sejam destacadas e fortalecidas, suas fraquezas trabalhadas e mitigadas,
as oportunidades capturadas e as ameaas protegidas. Ou seja, um mtodo que busca
auxiliar no planejamento estratgico de determinada empresa, de forma a perseguir
oportunidades e evitar ameaas, com base nas foras e fraquezas da empresa.
O termo SWOT deriva a partir das palavras do ingls Strenght (Foras), Weakness
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
A anlise SWOT caracterizada por meio de uma matriz dois por dois conforme Figura 10. A
montagem da matriz deve ser feita por meio da anlise de dois ambientes; primeiro o
ambiente interno empresa, onde se deve caracterizar as foras e fraquezas da empresa; e o
ambiente externo empresa, onde se deve caracterizar as oportunidades e ameaas do
ambiente.

Figura 10: Matriz SWOT


Fonte: Adaptado Rufino (2008)

71

Porter (2004) explicita algumas caractersticas que ajudam na identificao dos pontos fortes
e fracos da empresa. Segue sua descrio na Tabela 1 abaixo:
Tabela 1: Foras e Fraquezas segundo Porter

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Fatores que constroem as barreiras de

mobilidade que protegem a empresa

Fatores que reforam o poder de

mobilidade que protegem a empresa

negociao da empresa em relao a

compradores e fornecedores

compradores e fornecedores

Fatores que isolam a empresa da

Escala maior em relao ao grupo

Fatores permitindo custos menores de

Forte capacidade de implementao da


estratgia em relao aos concorrentes

Fatores causando maior custo de entrada


no grupo estratgico do que em outros

outros

Escala menor em relao ao grupo


estratgico

entrada no grupo estratgico do que em

Fatores que expem a empresa


rivalidade de outras empresas

estratgico

Fatores que enfraquecem o poder de

negociao da empresa em relao a

rivalidade de outras empresas

Fatores que debilitam as barreiras de

Capacidade menor de implementao da


estratgia em relao aos competidores

Falta de recursos e habilidades que

Recursos e habilidades permitindo

pudessem permitir empresa superar as

empresa superar as barreiras de

barreiras de mobilidade e penetrar em

mobilidade e penetrar em grupos

grupos mais interessantes

estratgicos ainda mais interessantes


Fonte: Porter (2004)

72

2.3.3. Competncias Essenciais (Core Competences)

O Que So Competncias Essenciais?


Segundo Prahalad e Hamel (1990), competncias essenciais so as razes que sustentam as
empresas de sucesso. Elas so as fontes geradoras de diferenciao e vantagem competitiva,
alm de serem de difcil imitao. Elas do acesso a uma grande variedade de mercados, alm
de aumentar o valor percebido pelos clientes no produto/servio final.
Eles sugerem que a empresa pode ser vista como uma rvore, onde as competncias essenciais
so as razes que sustentam todo o negcio. Elas so a base que permitem a criao de
produtos-essenciais (core products), que so partes, subcomponentes que enfim, podem dar
origem a diversos produtos finais e unidades de negcios.

Figura 11: Competncias Essenciais (Core Competences)


Fonte: Prahalad e Hamel (1990)

Vantagens da Viso Por Competncias Essenciais


Esta maneira de visualizar uma organizao se contrape a viso tradicional de fragmentar as
empresas em unidades de negcios distintos. Ao tratar a empresa como um conjunto de

73

competncias essenciais ao invs de um conjunto de unidades de negcios, algumas vantagens


so obtidas:

Facilita a identificao do negcio da empresa e seu diferencial estratgico

Facilita a priorizao dos esforos e investimento

Direciona e facilita na coordenao interna da organizao

Facilita a visualizao da empresa de maneira mais ampla, uma vez que as competncias
so a origem que ligam e relacionam as diversas unidades de negcios da empresa

Facilita a inovao e criao de produtos novos por meio do cruzamento de competncias

Facilita a visualizao de tendncias e mudanas da indstria e suas fronteiras

2.4.

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO

2.4.1. Estratgia de Adjacncias


As empresas, principalmente aquelas de capital aberto, esto sempre em busca de crescimento
a taxas elevadas, preferencialmente acima da mdia do mercado e no mnimo acima da
inflao e das taxas de investimentos de baixo risco. Entretanto, os caminhos que se podem
tomar em busca do crescimento so diversos e arriscados.
Zook (2003), de maneira similar Prahalad e Hamel (1990), sugere que a primeira maneira de
crescer de forma bem sucedida por meio de esforos concentrados em seus pontos fortes
(core), que o diferenciam e criam vantagens competitivas. Devido grande competitividade
nos campos de batalha dos negcios, concentrar os esforos nos pontos crticos fundamental
para o sucesso. A esta estratgia com foco no negcio atual, Zook denominou Estratgia com
Foco no Core.
Entretanto, todas as indstrias tendem a amadurecer e, consequentemente, diminuir sua taxa
de crescimento com o tempo. A desacelerao da indstria impede o elevado crescimento
desejado e requerido pelos investidores, de forma que muitas vezes as empresas precisam
buscar fontes de crescimento diferentes do atual campo onde atua. Ciente deste cenrio, Zook

74

(2003) acredita que a melhor forma de crescimento por meio de estratgias de


adjacncias.
A estratgia de adjacncias se fundamenta na idia de que quanto mais prximo do core for o
crescimento, maior a chance de sucesso. Ao no se distanciar muito de seu core, a empresa
ainda se aproveita de seus pontos fortes, provavelmente possui sinergias e no foge muito do
que sabe fazer, mantendo sua competitividade e diminuindo os riscos de fracasso.
Segundo Zook (2003) a estratgia de crescimento pode variar dependendo do tipo de
adjacncia e do nvel/distanciamento do core do novo negcio. Os tipos de adjacncias,
conforme mostrados na Figura 12, so:

Adjacncias de produto

Adjacncias geogrficas

Adjacncias na cadeia de valor

Adjacncias em canais

Adjacncias de clientes

Adjacncias de novos negcios

Figura 12: Estratgia de Adjacncias


Fonte: Zook (2003)

75

Zook (2003) ressalta que quanto mais distante a adjacncia estiver do core, maior o risco e
potencial de fracasso. Entretanto, ele destaca que isto no impede que uma empresa faa
movimentos para longe do core caso vislumbre uma oportunidade, ele s lembra que esses
casos devem ser analisados com mais cuidado e precauo.
Alm dos tipos de adjacncia, Zook (2003) aborda trs pilares que sustentam o sucesso de
uma expanso adjacente:
1. As melhores adjacncias partem de cores fortes, mantem-se perto dele e mais que isso,
elas o reforam
2. A indstria para onde se est mirando o crescimento deve permitir lucros atrativos
3. Deve-se buscar entrar em indstrias onde h potencial de liderana, que, segundo o autor,
uma das, se no a principal fonte de diferenciao

2.4.2. Modelos Replicveis

Zook (2012), por meio de pesquisas com diversos lderes de grandes empresas, afirma que a
complexidade o assassino silencioso do crescimento lucrativo na atualidade. Para ser bem
sucedida, ao contrrio do que fosse esperado, sua estratgia se baseia na simplicidade e na
construo de modelos de negcios repetveis capazes de aprender e se adaptar rapidamente
frente s mudanas.
Sua estratgia de Modelos Replicveis se baseia em trs princpios estruturais:
1. Core bem diferenciado
2. Regras no negociveis claras
3. Aprendizado em loop fechado
O primeiro princpio, o core bem diferenciado a base que fortalece a diferenciao da
empresa e garante sua vantagem competitiva. Normalmente constituem algumas capacidades
e recursos que a empresa possui que a diferenciam, criam valor e so difceis de serem
imitados pelos concorrentes. O core deve ser decomposto em um sistema de atividade que
pode ser replicado em outras adjacncias do negcio.

76

O segundo princpio, as regras no negociveis claras, consiste no conjunto de princpios e


regras que esto incorporadas dentro da empresa e que orientam o comportamento dos
funcionrios de forma a criar rotinas repetveis na direo do cumprimento das diretrizes da
estratgia da empresa.
O terceiro princpio, aprendizado em loop fechado, o que permite que a empresa se adapte
aos novos e antigos consumidores, e tambm s mudanas do mercado. A simplicidade do
modelo replicvel potencializa a velocidade do aprendizado, de forma a diferenciar a empresa
frente aos concorrentes que demoram mais para melhorar seus produtos e servios.
Segundo Zook (2012), a estratgia de adjacncias e a estratgia do modelo replicvel so
complementares e se potencializam. O crescimento por meio de adjacncias diminui os riscos,
permite diversas sinergias e aproveita o aprendizado e as foras acumulados. Ao mesmo
tempo, a frmula do modelo replicvel potencializa a evoluo da curva de aprendizado,
acelerando o crescimento.
Pode-se dizer que a estratgia de adjacncias indica quais os caminhos do crescimento,
enquanto o modelo replicvel mostra como percorrer o caminho de maneira mais eficiente.

77

3. PANORAMA DO SETOR DE VESTURIO

A anlise setorial trata-se de um estudo de um pedao da economia, de modo a se verificar


qual o seu passado, diagnosticar qual a sua situao atual e tentar prever qual ser seu
futuro.
Este tipo de anlise feito visando-se conhecer o ambiente em que uma determinada empresa
se encontra, de modo que ela possa ento tentar se antecipar s tendncias e mudanas do
mercado, aproveitando-se das oportunidades e preparando-se para as ameaas.
O mtodo utilizado, de modo a se estruturar esta anlise, baseado no lecionado na disciplina
Projeto Integrado de Sistemas de Produo do departamento de Engenharia de Produo da
Universidade de So Paulo, e aborda os seguintes aspectos:

Descrio do setor

Histrico e sua evoluo no tempo

Oferta

Demanda

Aes do governo

Resumo geral do panorama

Obs.: O autor ressalta que esta anlise do setor de vesturio foi adaptada e aproveitada de
um trabalho realizado na disciplina Projeto Integrado de Sistemas de Produo do
departamento de Engenharia de Produo da Universidade de So Paulo no primeiro
semestre de 2012.

78

3.1.

O SETOR

O setor de vesturio um dos setores industriais mais antigos, mas ainda hoje possui grande
presena na economia. Dentro do setor de varejo, o vesturio encontra-se em quarto lugar em
volume total de vendas (Deloitte, 2009).
Possui os seguintes nmeros (dados de 2011) no pas:

Faturamento: US$ 63 bilhes

Nmero de empresas: 30 mil

5 maior produtor txtil do mundo

4 maior produtor de confeccionados do mundo

Exportaes (sem fibra de algodo): US$ 1,4 bilho

Importaes (sem fibra de algodo): US$ 6,1 bilhes

Saldo da balana comercial (sem fibra de algodo): US$ 4,7 bilhes negativos

Investimentos de US$ 13 bilhes nos ltimos 10 anos

Produo mdia de confeco: 9,5 bilhes de peas por ano

Trabalhadores: 1,7 milho de empregados diretos

2 maior empregador da indstria de transformao brasileira

2 maior produtor e 3 maior consumidor de denim do mundo

Representa 10,6% dos empregos da indstria de transformao e cerca de 5% do PIB


industrial brasileiro
Fonte: TEXTBRASIL

um dos setores mais distribudos no mundo, sendo especialmente impactante na economia


de pases em desenvolvimento. O Brasil est presente entre os maiores produtores do mundo
na indstria Txtil-Vesturio, mas sua presena no mercado internacional baixa devido
baixa importao e exportao.

79

O setor, juntando-o com o setor txtil, pode ser estruturado de acordo com a seguinte cadeia
(Figura 13):

Figura 13: Cadeia do Setor Txtil-Vesturio


Fonte: Adaptado de CARVALINHA, 2007

O ramo do vesturio, especificamente, se encontra nos ltimos elementos da cadeia acima,


englobando a parte de confeco (indstria da moda com suas confeces) e a de
comercializao (varejo, redes e lojas especializadas).
No setor, existem alguns fatores que possuem acentuada importncia quando se considera a
competitividade das empresas. Entre eles podemos citar:

Design

Desenvolvimento de produto

Marketing (canais, marcas, preo)

Supply chain management (cadeia de fornecedores, clientes e sua gesto, controle de


estoques,...)

Pode-se ento afirmar que a cadeia do vesturio dirigida pelo comprador (buyer driven
chain) pelo fato de a marca, os pontos de venda e a comercializao serem os ativos mais
importantes.
No ramo do vesturio existem diversas modos de produo. Geralmente os processos de
criao de roupas englobam:

Design das roupas

Modelagem (criao de piloto)

80

Encaixe e Risco

Corte

Costura

Passadoria

possvel a existncia de outros passos, como controle da qualidade ou embalagem,


dependendo da empresa. Alm disso, comum que empresas terceirizem algumas destas
tarefas de modo a focar nas competncias que consideram mais importantes ou que fazem
melhor. Algumas focam em marca e cadeia, enquanto outras baseiam seu trabalho na
fabricao das roupas para terceiros que fornecem o design e marca das roupas.
Existem diferentes mtodos de venda e criao de produtos, mas o mais comum o de
colees, organizadas de acordo com as estaes: outono/inverno, primavera/vero. As
rpidas mudanas no mundo da moda acabam por tornar a venda de peas que passaram da
estao bastante difcil.
Dada a sua importncia, o setor vesturio, muitas vezes em conjunto com o txtil, possui
diversas organizaes e entidades que podem ser relevadas. No ramo internacional, temos:

ITMF - International Textile Manufactures Federation ( www.itmf.org/ )

ITCB - International Textiles and Clothing Bureau (www.itcb.org/)

ATMI American Textile Manufacturers Institute (www.atmi.org/)

OTEXA - Office of Textiles and Apparel (www.otexa.ita.doc.gov)

AFMA

American

Fiber

Manufacturers

Association,

Inc.

(www.fibersource.com/afma/afma.htm)

EURATEX - The European Apparel and Textile Organisation (www.euratex.org)

Fonte:

http://www.finep.gov.br/PortalDPP/relatorio_setorial/impresso_relatrio.asp?lst_

setor=23
J no mbito nacional, destacam-se as seguintes principais entidades do setor:

ABIT - Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco (www.abit.org.br)

ABRAPA - Associao Brasileira dos Produtores de Algodo (www.abrapa.com.br)

81

ABRAFAS - Associao Brasileira de Produtores de Fibras Artificiais e Sintticas


(www.abrafas.org.br)

ABRAVEST - Associao Brasileira do Vesturio (www.abravest.org.br)

SINDITEXTIL - Carta Txtil (www.sinditextil.org.br)

Fonte:

http://www.finep.gov.br/PortalDPP/relatorio_setorial/impresso_relatrio.asp?lst_

setor=23

3.2.

HISTRICO & CARACTERSTICAS

A construo de roupas uma das partes mais antigas da economia, mas que passou por
extremas mudanas a partir da Revoluo Industrial. A criao de roupas foi um dos grandes
impulsionadores da criao de novas mquinas durante a revoluo industrial, como o
implemento de novas tecelagens, por exemplo.
No Brasil a mo de obra migrante sempre foi muito forte no ramo do vesturio. No comeo
do sculo, imigrantes srios, libaneses, italianos criaram diversos polos de confeco na
Regio de So Paulo. Em seguida vieram diversos nordestinos em busca de maiores
condies de vida e, mais recentemente, ocorreu a vinda de imigrantes coreanos a cerca da
dcada de 70.
Na dcada de 80, o Brasil encontrava-se relativamente atrasado comparado em comparao
aos padres internacionais de qualidade, principalmente relativo a inovaes industriais em
que somente as grandes empresas exportadoras tinham acesso inovao. Este fato trouxe
dificuldades a este ramo na dcada seguinte.
Na dcada de 90, juntamente com as melhoras tecnolgicas, o plano real e a abertura
comercial influenciou diversas mudanas no setor no pas, relacionados competitividade e
presena internacional. Outras mudanas foram a concentrao da produo na parte txtil e
pulverizao do segmento de confeces em diversas pequenas e mdias empresas em sua
maioria e o deslocamento de empresas para regies com maiores incentivos fiscais e menores
custos de mo-de-obra.

82

O acirramento da competitividade mudou o foco das empresas em reduo de custos e preos


para uma maior fora da inovao e flexibilidade dos produtos, processos e cadeia produtiva,
com produtos de maior qualidade em comparao ao seu preo. Ocorreu assim um aumento
na tecnologia das mquinas produtivas utilizadas, o que acabou por diminuir a quantidade de
mo-de-obra no setor.
O Brasil contm todos os participantes da cadeia txtilvesturio, o que no to comum
entre os pases em desenvolvimento.
Historicamente, o pas no to focado na inovao prpria quando se considera o design de
roupas. Geralmente as empresas brasileiras focam nas tendncias internacionais,
principalmente dos Estados Unidos e da Europa e, a partir da diferenciar um pouco seus
produtos de modo a fortalecer a marca Brasileira.
Dentro da indstria da moda, no ramo dos biqunis o Brasil sempre foi uma referncia
mundial, sendo atualmente o maior mercado de moda de praia do mundo, com cerca de US$
1,5 bilho por (ABIT). A baixa variao climtica e clima relativamente quente do pas
permite um fluxo relativamente constante durante todo o ano, mesmo com aumento da
demanda no vero.

3.3.

DEMANDA

Conhecer a demanda de um determinado setor de grande importncia, pois indica o tamanho


do mercado que a empresa est inserida. Mercados grandes so mais atrativos, uma vez que
possuem mais espaos para crescimento e lucro. Obviamente, no se deve observar apenas o
tamanho do mercado, mas conhec-lo um primeiro passo importante. De modo a melhor
estruturar o mercado que est sendo estudado, so apresentados dados comparativos de
subsetores dentro do mercado.
Outro fator que deve ser visto como o setor vem se comportando nos ltimos anos, se ele
est crescendo ou diminuindo, e como e onde esto ocorrendo estas variaes. Para realizar o
dimensionamento da demanda do setor, foram utilizados dados da IPC Target obtidos na

83

internet, dos anos de 2010 e 2011. Eles mostram o potencial de consumo, em reais, para cada
regio, tipo de cidade e classe social.
De acordo com os dados da Tabela 2, o consumo em artigos de vesturio foi de
aproximadamente 73 bilhes de reais em 2011, o que representa 4,7% dos gastos totais dos
consumidores brasileiros.
Ao olhar por classes sociais, dos 73 bilhes, a classe A foi responsvel por 15% (~11 R$B), a
classe B por 46% (~33 R$B), a classe C por 34% (~24 R$B) e a D e E por 6% (~4 R$B).
Em 2010 o potencial de consumo foi de 65 bilhes de reais, valor 12% menor que o de 2011.
Ao observarmos os valores por classe, vemos que o grande responsvel pelo crescimento foi a
classe C, que teve aumento de 19% no perodo.
Tabela 2: Potencial de consumo por Classe Social

Potencial de consumo

Potencial de Consumo

Variao

2010

2011

10vs11

Classe

R$B

R$B

10,41

16%

10,86

15%

4%

29,62

46%

33,18

46%

12%

20,59

32%

24,59

34%

19%

DeE

4,24

7%

4,24

6%

0%

TOTAL

64,86

100%

72,87

100%

12%

Fonte: IPC Target

Observando os nmeros por regio na Tabela 3, notamos que as regies mais relevantes so
as regies Sul, Nordeste e principalmente a regio Sudeste, responsvel por 48% do consumo
total.
Entretanto, na comparao com 2010, a regio sudeste foi a que apresentou menor
crescimento, de apenas 11%. As regies norte e centro-oeste tiveram o maior crescimento,
porm elas representam apenas 14% do consumo total.

84

Tabela 3: Potencial de consumo por Regio

Potencial de consumo

Potencial de Consumo

Variao

2010

2011

10vs11

Regio

R$B

R$B

Norte

4,47

7%

5,10

7%

14%

Nordeste

13,48

21%

15,28

21%

13%

Centro-oeste

4,67

7%

5,39

7%

15%

Sudeste

31,53

49%

35,02

48%

11%

Sul

10,71

17%

12,08

17%

13%

TOTAL

64,86

100%

72,87

100%

12%

Fonte: IPC Target

Outra forma de se ver o mercado quebrando-o por tipo de cidade, em cidades tier 1, tier 2,
tier 3 ou tier 4. De acordo com critrio do IBGE, cidades tier 1 so as regies metropolitanas
com mais de 1 milho de habitantes, cidades tier 2 possuem entre 500 mil e1 milho de
habitantes, cidades tier 3 possuem de 100 a 500 mil habitantes e cidades tier 4 possuem menos
que 100 mil habitantes.
Observando a Tabela 4, vemos que as cidades pequenas (tier 4) so as que representam maior
potencial de consumo (31%) e tambm as que mais cresceram entre 2008 e 2011.
Tabela 4: Potencial de consumo por Tipo de Cidade

Tipo de

Potencial de

Crescimento

Consumo 2011

anual (08-11)

R$B

Tier 1

21,86

30%

8,9%

Tier 2

7,07

10%

8,8%

Tier 3

21,06

29%

9,2%

Tier 4

22,81

31%

10,2%

TOTAL

72,87

100%

9,4%

Cidade

Fonte: IPC Target

85

Ao analisar estes dados, vemos que a grande oportunidade de crescimento se encontra nas
cidades pequenas. Seria necessrio cruzar os dados, mas grande a chance de que o
crescimento esteja mais especificamente em consumidores das classes B e C, das cidades
pequenas, principalmente nas regies centro-oeste, norte e nordeste.

3.3.1. Projeo da demanda

Para realizar a projeo da demanda do mercado de vesturio, foi utilizada a correlao entre
o PIB nominal brasileiro e o tamanho do mercado de vesturio dos ltimos 10 anos (Tabela
5).
Tabela 5: Histrico do PIB e do Mercado de Vesturio Brasileiro

Ano

PIB (R$T)
Mercado
Vesturio (R$B)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

1,48

1,70

1,94

2,15

2,37

2,66

3,03

3,24

3,77

4,14

32

34

38

43

45

51

56

58

65

73

Fonte: IBGE e IPC Target

O primeiro passo, para verificar se a projeo vlida, ver se de fato as duas variveis
possuem alguma correlao entre si. Plotando os dados das duas variveis no Excel, obteve-se
um alto nvel de correlao, com R=0,995 (Figura 14).

Mercado Vesturio (R$B)

86

80,00
75,00
70,00
65,00
60,00
55,00
50,00
45,00
40,00
35,00
30,00
1,00

Correlao - PIB x Mercado Vesturio


y = 14,981x + 9,8872
R = 0,9954

2,00

3,00
PIB (R$T)

4,00

5,00

Figura 14: Correlao PIB x Mercado Vesturio


Fonte: Anlise prpria

Aps verificar a correlao das duas variveis, foi feita uma projeo do PIB brasileiro para
os prximos 5 anos. Esta projeo foi feita utilizando um crescimento nominal do PIB de 7%
ao ano (semelhante ao estimado pelo FMI).
Com base no PIB projetado, calculou-se o tamanho do mercado de vesturio para os prximos
5 anos. O resultado obtido encontra-se na tabela abaixo.
Tabela 6: Projeo do PIB e do Mercado de Vesturio

Ano

PIB (R$T)
Mercado
Vesturio (R$B)

12E

13E

14E

15E

16E

4,43

4,74

5,08

5,43

5,81

76

81

86

91

97

Fonte: Anlise prpria

87

Mercado Vesturio (R$B)


120,00
100,00
80,00

73

76

81

86

91

97

65
60,00
40,00

32

34

02

03

38

43

45

05

06

51

56

58

08

09

20,00
0,00
04

07

10

11 12E 13E 14E 15E 16E

Figura 15: Mercado de Vesturio (2002-2016E)


Fonte: Anlise prpria

Seria interessante realizar a projeo do mercado, segmentando o crescimento de cada classe


social e tier de cidade, uma vez que se verificou que segmentos diferentes veem crescendo a
taxas diferentes, entretanto, a informao necessria para este tipo de anlise s est
disponvel em fontes pagas.
Sabe-se que o setor de vesturio muito vasto e heterogneo. Dentro dele, existem diversos
nichos de mercado diferentes que poderiam ser explorados mais a fundo. Abaixo seguem
algumas segmentaes possveis:

Segmentao de acordo com a idade dos consumidores

Segmentao de acordo com o gnero

Segmentao de acordo com estilo (casual, formal, punk, etc.)

88

3.4.

OFERTA

O estudo da oferta de um setor de grande importncia, pois traz muitas informaes


pertinentes ao entendimento do negcio, como capacidade produtiva, distribuio geogrfica,
ganhos de escala, concentrao dos players, etc. Ao analisar as informaes da oferta,
sempre importante ter em mente as informaes tambm da demanda, pois as duas esto
estritamente relacionadas.
A seguir, o estudo da oferta est dividido em trs partes: capacidade produtiva, exportaes e
importaes.

3.4.1. Capacidade Produtiva

De acordo com dados do IEMI, em 2001 o Brasil possua aproximadamente 15 mil fbricas
funcionando, empregando mais de um milho de trabalhadores. A produo no ano foi de 4,8
bilhes de peas, estando concentrada principalmente na regio sudeste (65% da produo
total), mas tambm presente nas regies sul (20%) e nordeste (11%).
Pode-se notar, na Tabela 7 abaixo, que quanto maior a produo da regio, maior a produo
por funcionrio tambm. Isso um indcio de que existe ganho de escala na produo de
peas de vesturio, o que ajuda a explicar porque a produo esta to concentrada na regio
sudeste.
Entretanto, vemos tambm que a produo est dividida em muitas fbricas com poucos
funcionrios (mdia de 65 funcionrios por fbrica), mostrando que a capacidade produtiva
est bem fragmentada e que o ganho de escala no to forte.

89

Tabela 7: Produo de Vesturio por Regio (2001)

Mo de

Produo

Produo

Produo por

obra

('000 ps)

(%)

funcionrio

334

10.880

33.726

1%

3.100

Nordeste

2.129

133.870

517.381

11%

3.865

Centro-Oeste

788

54.693

192.713

4%

3.524

Sudeste

8.538

582.482

3.088.073

65%

5.302

Sul

3.578

224.634

954.265

20%

4.248

Total

15.367

1.006.559

4.786.158

100%

4.755

Regio

Fbricas

Norte

Fonte: IEMI (2001)

3.4.2. Exportaes

De acordo com dados do Aliceweb (Tabela 8 abaixo), em 2011 o Brasil exportou 1,4 bilhes
de dlares de produtos txteis e confeccionados. Os principais destinos de exportao esto na
Amrica do Sul (principalmente Argentina) e tambm Estados Unidos e Mxico.
Dentro da lista dos pases abaixo, ressalta aos olhos as exportaes para a China, que apesar
de representar apenas 1% das exportaes em US$, em Kg representa 8% do total. Esta
diferena explicada pelo tipo de produto exportado para a China, dominantemente de
matria prima bruta, com pouco valor agregado.

90

Tabela 8: Exportaes de Produtos Txteis e Confeccionados por Pas

Exportaes - 2011
Pas

Em milhes
US$

(%)

Em milhes
Kg

(%)

TOTAL

1.422

100%

266

100%

ARGENTINA

437

31%

68

25%

USA

118

8%

39

15%

PARAGUAI

95

7%

4%

VENEZUELA

89

6%

17

6%

URUGUAI

71

5%

11

4%

COLOMBIA

62

4%

11

4%

CHILE

56

4%

3%

MEXICO

49

3%

3%

BOLIVIA

48

3%

2%

PERU

40

3%

3%

HOLANDA

31

2%

2%

JAPAO

25

2%

0%

ALEMANHA

22

2%

1%

CHINA

21

1%

20

8%

OUTROS

257

18%

54

20%

Fonte: Aliceweb (2011)

91

3.4.3. Importaes

De acordo com dados do Aliceweb, em 2011 o Brasil importou 6,2 bilhes de dlares de
produtos txteis e confeccionados, resultando em um dficit comercial de 4,8 bilhes de
dlares.
Observando a Tabela 9 abaixo, nota-se que diferentemente das exportaes, as importaes
esto concentradas em menos pases, em sua maioria do continente asitico. Como era
esperada, a China a maior fonte de importao do Brasil, representando 47% do total
importado.
Tabela 9: Importaes de Produtos Txteis e Confeccionados por Pas

Importaes - 2011
Pas

Em milhes
US$

(%)

Em milhes
Kg

(%)

TOTAL

6.171

100%

1.166

100%

CHINA

2.910

47%

497

43%

INDIA

581

9%

168

14%

INDONESIA

356

6%

102

9%

USA

216

3%

26

2%

ARGENTINA

207

3%

42

4%

TAIWAN

194

3%

52

4%

COREIA DO SUL

181

3%

49

4%

BANGLADESH

133

2%

20

2%

TAILANDIA

115

2%

27

2%

PERU

102

2%

1%

OUTROS

1.177

19%

176

15%

Fonte: Aliceweb (2011)

92

De acordo com notcia publicada no site do UOL em 24 de maio de 2012, O coeficiente de


penetrao de importaes - que considera tanto o consumo final das pessoas quanto o de
insumos pela indstria - atingiu 22,2 por cento no perodo, o maior nvel desde 1996. No
segmento de vesturio, o coeficiente ficou em 12 por cento, aps 10,6 por cento 12 meses
antes. J a Associao Brasileira do Vesturio (Abravest) estima em 20 por cento a
participao dos importados na indstria de vesturio. Nessa conta, os oito pontos
percentuais acima do nmero da CNI referem-se a um outro problema pertinente ao setor: o
contrabando de mercadorias.
Ainda segundo a mesma notcia, O atual cenrio, em que itens importados ocupam cada vez
mais espao nos cabides das varejistas, decorre do crescimento industrial mais lento que o
consumo. Segundo estudo da Associao Brasileira do Varejo Txtil (ABVTEX), em parceria
com o Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV), a produo nacional no tem sido
suficiente para suprir a demanda interna. O levantamento apontou que o consumo per capita
de txteis cresce 8 por cento ao ano, equivalente a um aumento de 36 por cento de 2006 a
2010. J a produo per capita cresceu 2,5 por cento ao ano, menos de 11 por cento no
perodo, com parte da demanda sendo suprida pelas importaes.

3.5.

AES DO GOVERNO

Nos ltimos anos houve algumas aes do governo que impactaram o setor de vesturio
brasileiro. Em sua maioria, foram medidas visando aumentar a competitividade do setor que
est muito fragilizado. Veja algumas das mais relevantes abaixo:

Plano Brasil Maior


De acordo com o relatrio do SIS (Sistema de Inteligncia Setorial): Plano lanado pela
presidente Dilma Rousseff em 02/08/2011, apresentado como uma posio do governo
brasileiro frente s dificuldades enfrentadas pela indstria nacional em decorrncia da
crise econmica mundial e da perda de competitividade frente s indstrias estrangeiras
que atuam fortemente no mercado brasileiro.

93

Este plano apresenta-se como uma poltica complementar s aes j propostas pela
Poltica industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior PITCE (2003-2007) e pela
Poltica de Desenvolvimento Produtivo PDP (2008-2010). O plano Brasil Maior
apresenta um conjunto de medidas que sero implementadas ao longo dos anos de 2011
2014. Entre elas, destacam-se:
Desonerao dos investimentos e das exportaes
Ampliao e simplificao do financiamento ao investimento e s exportaes
Aumento de recursos para inovao
Aperfeioamento do marco regulatrio da inovao
Estmulos ao crescimento de pequenos e micro negcios
Fortalecimento da defesa comercial
Criao de regimes especiais para agregao de valor e de tecnologia nas cadeias
produtivas
Regulamentao da lei de compras governamentais para estimular a produo e a
inovao no pas
Entretanto, membros do setor de vesturio reclamam da falta de competitividade do setor
no Brasil devido ao custo Brasil, e dizem que as aes do governo so apenas pontuais,
no sendo suficientes para erguer a competitividade das indstrias nacionais.

Incentivos fiscais
Concesso por parte de alguns governos estaduais e municipais de incentivos fiscais para
atrair indstrias aos seus estados e cidades.

ABNT - Normas e regras


O governo tambm interfere no setor de outras formas, como por exemplo, atravs da
ao feita pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) junto ABRAVEST
que padronizou as dimenses dos vesturios infantis.

E-commerce
Outro mercado que veem recebendo e deve aumentar a ateno do governo o mercado
de varejo online. Devido ao seu alto crescimento, e por ainda ser pouco regulamentado e

94

no possuir regras claras, o mercado de varejo online demandar dos rgos


governamentais criaes de novas medidas e leis nos prximos anos.

3.6.

RESUMO DO PANORAMA GERAL

O histrico e a trajetria do setor no Brasil e no mundo mostra que o setor extremamente


amplo, relativamente dinmico e permite entender um pouco melhor porque o Brasil se
encontra na atual situao de falta de competitividade frente ao mercado externo.
Atravs da anlise comparativa do setor, viu-se que o mercado de vesturio de grande
importncia e representa boa parte dos gastos dos consumidores. Viu-se tambm que ele
mais sensvel s mudanas de renda comparativamente com produtos mais bsicos.
Ao analisarmos a demanda do setor, vimos que ela veem crescendo nos ltimos anos,
principalmente nas cidades pequenas (tier 4), nas classes C e nas regies norte, nordeste e
centro-oeste.
Por fim, vimos que existe um problema de oferta no Brasil, onde as importaes veem
ganhando importncia dentro do mercado, principalmente devido falta de competitividade
das empresas que precisam arcar com o Custo Brasil (altas cargas tributrias, falta de mo
de obra qualificada, problemas de logstica, etc.).
E dentro deste contexto, o governo brasileiro criou o Plano Brasil Maior recentemente na
busca de aumentar a competitividade do setor. E como o plano ainda se encontra em seu
primeiro ano, membros do setor esto ao mesmo tempo esperanosos com um futuro mais
promissor, mas ao mesmo tempo esto cticos quanto a possibilidades de melhorias apenas
com aes pontuais.
Concluindo, a demanda do setor de vesturio est crescendo, havendo nichos que podem ser
explorados. Entretanto, para ser possvel aproveitar esta demanda, as empresas brasileiras
precisam encontrar meios de tornar seus negcios lucrativos mesmo com as dificuldades
inerentes do mercado brasileiro.

95

4. ANLISE AMBIENTAL

4.1.

ANLISE EM INDSTRIAS FRAGMENTADAS

Como mencionado no Captulo 3, a indstria do vesturio bastante fragmentada, no apenas


no Brasil, como tambm em diversos outros pases do mundo. O primeiro passo da anlise
ambiental consistir na busca pela explicao dos motivos para a fragmentao da indstria.
Entender melhor os motivos da fragmentao pode ajudar na compreenso da indstria para a
realizao das anlises seguintes.

Quais So os Principais Motivos Para Fragmentao da Indstria?


Existem diversos motivos que ajudam a explicar o porqu da fragmentao da indstria de
vesturio. Os principais motivos encontrados encontram-se explicados abaixo:

Barreiras de Entrada Baixas


A Indstria de Vesturio conhecida por apresentar pequenas barreiras de entrada,
permitindo a entrada de diversas empresas pequenas. Segundo a IEMI (Instituto de
Estudos e Marketing Industrial), 70% das indstrias de vesturio brasileiras so de
pequeno porte, com menos de 20 funcionrios..

Ausncia de Economias de Escala ou Curva de Experincia


A indstria apresenta vrias caractersticas que diminuem a produo total dos produtos,
ou que exigem maior flexibilidade das fbricas, impedindo ou limitando os ganhos de
escala possveis. Dentre elas, podemos citar as seguintes:
o Mercado Consumidor Muito Heterogneo
O mercado consumidor de vesturio altamente heterogneo, podendo ser
segmentado de diversas formas e em diversos nveis. Por se tratar de um item que

96

todos devem utilizar, uma primeira segmentao possvel a demogrfica (Idade e


Renda), alm disso, os consumidores variam de tamanho, formato de corpo e
principalmente gostos/estilos/cultura.
o Grande Variedade da Linha de Produtos
Este item est intimamente ligado ao item anterior, uma vez que a oferta de produtos
deve estar alinhada s necessidades do mercado consumidor. Alm de ter que atender
aos vrios tipos de clientes, os produtos tambm variam em mais nveis, como
categorias (Ex.: Camisa, camiseta, blusa, bluso, jaqueta, camisola, camisete, cala,
shorts, cala Capri, etc.) e cor.
A grande variedade na linha de produtos e o mercado consumidor altamente
heterogneo quebra a produo, de forma a desfavorecer a produo em larga escala.
o Lanamento Frequente de Novos Produtos
Devido s estaes do ano e mudanas no clima, a indstria do setor de vesturio
costuma trabalhar com diversas colees ao longo do ano, exigindo o lanamento
frequente de novos produtos. A mudana constante dos produtos impede a montagem
de uma fbrica dedicada que oferea ganhos de escala relevantes.
o Flutuaes Irregulares nas Vendas e Custo de Estoque Relevante
As flutuaes irregulares nas vendas, junto a um custo de estoque relevante torna
necessrio que a empresa faa sua produo acompanhando as vendas, impedindo que
atue a plena capacidade de forma a obter ganhos de escala.
o Queda Acentuada no Valor do Estoque Residual
Uma das caractersticas marcantes da indstria de vesturio o fato dos estoques
residuais de cada coleo ter seu valor altamente reduzido. Aps o final de cada
coleo, as peas da coleo perdem grande parte de seu valor, sendo vendidas com
altos nveis de descontos.
Dessa forma, uma superproduo, acima da demanda, tornam necessrios grandes
volumes de vendas com altos nveis de desconto, gerando elevadas perdas e prejuzos

97

empresa. O fato da linha de produto ser muito diversificada, inclusive pela quebra de
tamanho, agrava ainda mais o problema, aumentando a importncia de uma produo
mais acertada para cada produto.
o Denso Contedo Criativo Exigido
A indstria de moda necessita de pessoas criativas que trabalhem constantemente para
a criao de colees novas e que sigam as tendncias da moda. Segundo Porter
(2004), quando um denso contedo criativo exigido, a escala normalmente anda em
sentido oposto produtividade.

Como se pode ver, existem muitos motivos que ajudam a explicar o estado fragmentado da
indstria. Porter (2004) sugere, para o caso de indstrias fragmentadas, que se busque por
possibilidades de consolidao, sempre tentando neutralizar os motivos para fragmentao.
Embora existam alguns fatores reversveis, muitos deles so inerentes indstria, tornando
invivel a consolidao da indstria atualmente.

4.2.

ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA CINCO FORAS


COMPETITIVAS DE PORTER

4.2.1. Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes: Forte

A ameaa de entrada de novos concorrentes, principalmente grandes concorrentes


internacionais, bastante elevada por trs motivos: baixas barreiras de entrada, pouco
potencial de retaliao por parte dos atuais concorrentes, e bom momento da indstria
brasileira (principalmente quando comparado com pases desenvolvidos).

98

O bom momento da indstria brasileira, junto ao atual momento de crise de pases


desenvolvidos como Estados Unidos, Japo e pases da Europa em geral, tem feito com que
empresas desses pases aumentem seu interesse em se instalarem aqui.
Por meio de uma busca de notcias sobre o assunto, foi possvel encontrar diversas matrias a
respeito de empresas que possuem interesse e pretendem iniciar negcios no Brasil num
futuro bem prximo. possvel citar, como exemplos, a empresa sueca H&M (segunda maior
varejista de vesturio do mundo), a alem Peek & Cloppenburg (P&C), a inglesa Debenhams,
a espanhola El Corte, a tambm espanhola Bershka e at a argentina Rapsodia.
Esta ameaa de entrada de concorrentes internacionais agravada por alguns fatores: em geral
se tratam de empresas grandes (normalmente esto entre as lderes de seus pases), com
marcas bem fortes (no apenas em seus pases de origem, mas tambm internacionalmente),
know-how e produtos competitivos, capital para investimento, alm de pretenderem abrir suas
lojas nos principais pontos do Brasil e roubarem os executivos das principais empresas j
estabelecidas aqui.
Vale destacar que uma marca forte garante vantagem competitiva no apenas frente aos
clientes, mas tambm pode ajudar na busca por melhores pontos em shoppings, uma vez que
elas podem ser priorizadas pela administrao dos shoppings por atrarem maior fluxo. Alm
disso, a marca forte pode ajudar na obteno de maior penetrao na venda para clientes
multimarcas.
Com relao s barreiras de entrada especficas das empresas internacionais, pode-se destacar:
a necessidade de adaptao realidade brasileira (burocracia, problemas logsticos, custos
trabalhistas, carga tributria, etc.) bastante caracterstica do pas e bastante diferente de outros
pases; e a proteo do governo contra importaes, por meio da legislao e de impostos.
Em resumo, a ameaa de novos entrantes se tornou uma fora relevante na indstria
especialmente nos ltimos anos, aps a crise nos pases desenvolvidos, tornando-se um risco
real que deve ser concretizado nos prximos anos.

99

4.2.2. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes: Forte

A rivalidade entre os concorrentes existentes dentro da indstria bastante forte, caracterstica


comum em indstrias fragmentadas.
Naturalmente, a concorrncia mais acirrada nas grandes cidades e regies metropolitanas,
em especial nos shoppings de mdio e alto fluxo. Estes locais, por concentrarem grande poder
de consumo, contam com lojas das grandes empresas, tornando-se verdadeiros campos de
batalha por vendas. Embora haja bastante diferenciao por segmentos de clientes e linha de
produtos, as empresas batalham pelas vendas por meio de maiores descontos, promoes,
liquidaes, etc.
Embora as cidades pequenas enfrentem uma competio menos acirrada, elas tambm so
dispersas e concentram menos poder de consumo, tornando mais difcil a instalao e
distribuio para tais cidades.
Outro ponto que vale a pena lembrar o fato de existirem muitas empresas pequenas, que no
so to profissionais e no tomam, necessariamente, decises lgicas conforme o modelo
tradicional de gesto. Deste modo, muitas empresas continuam no negcio mesmo obtendo
retornos baixos, mas suficientes para as necessidades de seus donos.
Diante deste cenrio, de elevada concorrncia, mercado consumidor altamente heterogneo e
ganho de escala limitado, duas estratgias parecem ser potencialmente mais bem sucedidas: a
de enfoque com foco na diferenciao ou no custo (dependendo do mercado alvo e sua
sensibilidade ao preo).

4.2.3. Presso dos Produtos Substitutos: Fraca-Mdia

Considerando apenas a etapa de comercializao da cadeia do vesturio, a venda de produtos


por meio do canal on-line pode ser considerada um produto substituto. Embora o produto final
seja o mesmo, as diferenas dos modelos de negcio envolvidos e do tipo de experincia de

100

venda junto ao consumidor permitem consider-la outra indstria, a indstria do varejo


eletrnico.
Embora as vendas pelo varejo eletrnico venham crescendo rapidamente, elas ainda so
pouco relevantes no Brasil, principalmente no setor de vesturio. O Brasil apresenta diversas
caractersticas que dificultam a popularizao da compra por meio da internet, como
problemas logsticos, pouco habito por parte dos consumidores, medos de segurana com
relao aos dados, empresas pouco preparadas, etc.
E o setor de vesturio, mais especificamente, ainda conta com o problema do fato da deciso
de compra ser muito calcada em fatores que s podem (por enquanto) serem feitas
presencialmente, como sentir a textura do tecido e o caimento da roupa no corpo.
Entretanto, observando outros pases desenvolvidos, como por exemplo, os Estados Unidos,
percebe-se que uma vez superado alguns dos obstculos, o crescimento das vendas pelo canal
on-line podem subir de maneira vigorosa e de maneira a canibalizar as vendas do setor,
comprometendo a estrutura da indstria. Dessa forma, pode-se considerar a fora de presso
dos produtos substitutos como fraca, com potencial para se tornar mdia.
Vale ressaltar neste ponto que, embora as vendas pelo canal on-line sejam pouco relevantes
no momento, muitos clientes realizam primeiro buscas na internet, procurando opinies,
especificaes e preos dos produtos, antes de realizarem suas decises de compra. Desta
forma, a presena das empresas no ambiente virtual bastante importante.

4.2.4. Poder de Negociao dos Compradores: Fraca

O poder de negociao dos compradores fraco, uma vez que se tratam de consumidores
finais, altamente fragmentados e segmentados.

101

4.2.5. Poder de Negociao dos Fornecedores: Fraco

O poder de negociao dos fornecedores pode ser considerado fraco. Segundo notcia
publicada no jornal Ultimo Instante (em 06 de agosto de 2012), o setor bastante
fragmentado, formado por pequenas confeces muitas vezes familiares: 70% das indstrias
de vesturio brasileiras so de pequeno porte, com menos de 20 funcionrios. Ou seja, os
fornecedores so pequenos e bastante fragmentados, de forma que tenham pouco poder sobre
os varejistas e comerciantes em geral.

4.2.6. Resumo da Anlise Estrutural

Ao analisar a indstria de vesturio por meio das cinco foras, foi possvel perceber que as
principais foras dentro da indstria so a rivalidade entre os concorrentes existentes e a
ameaa de entrada de novos concorrentes, sendo que a presso dos produtos substitutos
no pode ser esquecida totalmente (Figura 16 abaixo).

Figura 16: Cinco Foras Competitivas de Porter do Mercado de Vesturio-Moda


Fonte: Anlise Prpria

102

Desta forma, a elaborao e anlise da estratgia competitiva da empresa devem ser focadas
na questo da competitividade contra os concorrentes, tanto aqueles presentes na indstria,
como aqueles que esto para chegar. O foco da empresa deve, portanto, estar na busca de
meios de se diferenciar das demais concorrentes. Os captulos posteriores permitem analises
mais aprofundadas que ajudam na compreenso de onde e como se diferenciar.

4.3.

EVOLUO DA INDSTRIA - TENDNCIAS & PERSPECTIVAS

Para analisar as tendncias e perspectivas de evoluo da indstria, foi utilizada a


metodologia de Porter (2004) (presente na bibliografia deste trabalho no Captulo 2.2.4
Evoluo da Indstria), onde ele afirma ser possvel explicar a evoluo da indstria atravs
de diversos Processos Evolutivos. Abaixo seguem detalhados os principais processos
evolutivos que podem afetar a indstria:

Mudanas de Longo Prazo no Crescimento


1. Demografia
Conforme visto no Captulo 3 deste trabalho, trs fatores demogrficos impactaro a
evoluo da demanda da indstria do vesturio; a migrao da populao das classes
D e E para a classe C, aumentando a parcela da populao que possui maior poder de
compra, gerando mais consumo; o envelhecimento da populao, tornando a pirmide
etria do Brasil mais reta; o crescimento mais acentuado das cidades pequenas e
mdias, junto a um crescente nmero de inauguraes de shoppings.
Vale lembrar, neste ponto, que a indstria do vesturio bastante afetada pela questo
de elasticidade-renda. Muitos dos consumidores das classes D e E no possuem muito
mais peas de vesturio do que necessitam. Enquanto que consumidores de classe C j
esto mais dispostos a comprar mais, adquirindo mais peas do que necessitam.
Desta forma, a migrao dos clientes de classe D e E para a classe C tender a
aumentar a demanda do setor de maneira mais do que proporcional.

103

Um fenmeno decorrente do envelhecimento da populao que afeta a demanda


tambm a mudana na relao da populao dependente versus a populao
economicamente ativa. Quando a estrutura etria da populao piramidal, existem
mais crianas e jovens a serem sustentados pelos adultos, de forma que a renda
menor e deve ser dividida em mais pessoas, reduzindo o consumo por pessoa. Uma
vez que a base da pirmide envelhece, junto com a queda na taxa de fecundidade que
veem ocorrendo, a estrutura etria se torna mais reta, e os jovens que se tornaro
adultos tero menos dependentes para sustentar, de forma a melhorar o poder de
compra per capita (Figura 17 abaixo).

Figura 17: Pirmide Etria Brasileira 2012 vs 2050


Fonte: IBGE

Ao juntar estes dois fatos, da migrao da populao das classes D e E para classes
mais ricas, e a mudana da estrutura etria da populao, pode-se esperar que a
demanda por produtos de vesturio cresa a taxas elevadas nos prximos dez, vinte
anos.
2. Tendncias nas Necessidades
As tendncias nas necessidades dos consumidores bastante complexa no mercado da
moda, principalmente pelos fatos da moda estar em constante mutao e tambm
porque o mercado consumidor bastante heterogneo, de forma a sempre existirem
nichos de mercados diferentes, e formao de novos nichos.

104

Entretanto, embora as tendncias de gosto mudem, a essncia do produto final no


muda, se tratando sempre de roupas, artigos de vesturio. Dado este fato, as empresas
s precisam se atentar para as mudanas graduais dos mercados consumidores,
absorvendo as mudanas estao a estao, coleo a coleo.
3. Mudana na Posio Relativa dos Substitutos
Considerando a internet como o produto substituto, pode-se dizer que a tendncia
que sua posio relativa v melhorando ao longo do tempo. O mercado de vendas de
roupas online tem crescido muito ultimamente. Com empresas como NetShoes ou
Dafiti, que vendem especificamente online, ou at mesmo empresas que possuem loja
fsica mas que decidiram entrar neste mercado online, como a Centauro, a venda de
roupas e acessrios pela Internet tem crescido muito, entrando uma grande quantidade
de competidores atualmente, principalmente para os calados.
Com o crescimento do mercado eletrnico, o aumento nos investimentos e o acmulo
de experincia, a infraestrutura que suporta todo o processo da experincia de compra
vai melhorar naturalmente. Os sites se tornaro mais user-friendly, os usurios tero
mais acesso internet, os processos de compra sero mais seguros, a entrega e
logstica sero mais confiveis e os usurios tero acesso a mais informaes para
suportarem suas compras.
Com todos esses fatores movendo-se a favor, a tendncia que as vendas por internet
canibalizem as vendas feitas por loja. Entretanto, a experincia de compra presencial
ainda traz muitas vantagens que os consumidores valorizam bastante, de forma a
limitar o crescimento das vendas on-line.

Mudana nos Segmentos de Compradores Atendidos


Relacionada a este item est a possibilidade de efetuar a segmentao adicional dos
segmentos de compradores j existentes por meio da criao de produtos diferentes
(definidos em termos gerais) e de tcnicas de marketing para eles. Como exemplo,
podemos citar o crescimento da Moda GG:
Crescimento da Moda GG

105

O crescimento da Moda GG vem chamando ateno nos ltimos tempos. Apesar de


sempre presentes, participavam de um segmento secundrio do mercado, principalmente
devido vergonha. Nos ltimos tempos, contudo, houve uma mudana, tanto na
mentalidade da sociedade, relacionado com difuso do valor da autoestima, como na
atitude das empresas que passaram a adotar uma posio mais fashion de suas marcas.
Estimativas colocam o tamanho potencial deste mercado j em R$ 4,6 bilhes (Abravest).
Alm disso, a populao brasileira vem engordando, chegando a cerca de 48,5% a
porcentagem de brasileiros acima do peso, de acordo com dados do Ministrio da Sade, e
no se acredita que este valor deva diminuir.
Este segmento fornece tambm uma maior diferenciao de produtos para as lojas e
marcas que vendem roupas no GG, e de uma maneira que no canibaliza as roupas que j
so vendidas, podendo ser outra boa fonte de receita, aumentando bem o faturamento.

Alteraes nos Custos da Moeda e dos Insumos


Este fator influencia principalmente na questo dos importados, tanto na entrada de
produtos acabados como tambm na entrada de matria prima. Segundo estudo do IEMI
(Instituto de Estudos e Marketing Industrial), a participao dos importados
comercializados no varejo nacional como um todo, que era de 9,3% em 2011, dever ser
este ano (2012) de 13,8%.
Embora este fator seja relevante, sua previso muito complexa. Em casos como este,
uma empresa pode tentar se preparar por meio de anlises de cenrios (ex.: pessimista,
conservador, otimista), e estabelecer probabilidades de cada cenrios. Desta forma, a
anlise de cenrios diferentes, com valores diferentes, serve para a empresa como uma
anlise de sensibilidade, de forma que ela perceba o quanto tais mudanas podem alterar o
resultado final, e se ter planos secundrios para lidar com todos os cenrios possveis.

Inovao no Marketing
Algumas empresas tem aproveitado a internet para lanar aes de marketing diferentes,
inovadoras. Em especial, a internet permitiu novos modelos de marketing, mais
customizados para cada cliente, mais interativos e inteligentes. Como exemplo, podemos
citar a ao da C&A cabide para curtir as roupas, que consiste em cabides nas lojas da

106

rede que possuem um display que mostra as curtidas recebidas pela fanpage da C&A no
Facebook em cada pea.
Outra ao de marketing inovadora, tambm feita pela C&A em parceria com o Youtube,
o canal youtube.com/moda, que rene vdeos exclusivos do tema de moda, e
proporciona uma experincia interativa, permitindo que os usurios comentem, avaliem e
compartilhem suas perspectivas por meio do vdeo.

Inovao nos Processos e nos Produtos


Os investimentos em inovaes neste setor so grandes, e no somente no sentido de
design. Entre outras inovaes, considerando-se a tecnologia, temos um tecido
autolimpante, que se trata de um cido adicionado ao tecido que, quando exposto luz,
elimina restos de bactrias e algumas substncias nocivas como pesticidas.

Moda sustentvel
A crescente preocupao da sociedade com a sustentabilidade fez surgir diversos produtos
e servios que no prejudicam a natureza, e mudou a maneira de muitos processos
produtivos produzirem e at mesmo o dia-a-dia das pessoas. Assim, produtos com mbito
sustentvel criam um valor diferenciado e cada vez mais importante para os consumidores.
Assim, entre as inovaes no ramo do vesturio, temos a moda sustentvel. Passando por
toda a sua cadeia produtiva, as roupas e acessrios sustentveis utilizam matria prima
reciclada ou de extrao que no agride a natureza e reduz as emisses de carbono no
transporte (utilizando navios, por exemplo) e na produo (confeco manual). A
sustentabilidade pode ser um bom direcionador para as inovaes no setor.

Mudanas na Poltica Governamental


O governo pode influenciar a estrutura da indstria de maneira direta (por meio de
regulamentao plena de variveis bsicas da indstria, como entrada, prticas
competitivas ou rentabilidade), ou de maneiras menos diretas (por meio de
regulamentaes sobre a qualidade, confiabilidade, segurana ou sustentabilidade dos
produtos e processos).

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O governo tambm costuma afetar a indstria por meio de impostos (ex.: isenes fiscais,
ou impostos em geral) e medidas protecionistas contra importados.

Entradas e Sadas
Conforme j explicitado no Captulo 4.2.1 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes,
a indstria est passando e passar por uma fase de diversas entradas de novos
concorrentes internacionais. Este fato pode ter duas consequncias principais: aumento da
concorrncia e suas implicaes mais diretas e consequente sada de empresas que no
consigam sobreviver em cenrios mais adversos.

Canais de Venda
O crescimento da demanda torna a indstria mais atrativa, de forma que novos players, de
outras indstrias, tenham o interesse em atender tal demanda. Conforme notcia publicada
pelo DCI (em 30 de agosto de 2012), Alm dos players que tm suas operaes
pontuadas na comercializao de roupas e demais artigos de moda, nos ltimos cinco
anos tem havido forte movimentao de supermercadistas e lojas de departamentos no
segmento, que antes focavam as operaes apenas em bens no-durveis, como
alimentos, e bens durveis, como geladeiras e linha branca. Empresas como Magazine
Luiza, Pernambucanas e outros grandes nomes do varejo de eletroeletrnicos tm
reformulado as suas operaes para incluir em seu portflio roupas, sapatos e
acessrios..
Ainda segundo a mesma notcia, Os hipermercados no ficaram de fora deste nicho. (...)
Um bom exemplo disso a bandeira Extra, do Grupo Po de Acar (GPA). (...) A parte
de txtil da bandeira recebeu um layout diferenciado, mais produtos, tudo para atrair um
nmero maior de clientes s lojas..

108

4.4.

GRUPOS ESTRATGICOS

Dentro da indstria de vesturio brasileira, possvel identificar alguns grupos estratgicos


diferentes. As duas variveis identificadas como mais importantes, que costumam criar
barreiras de mobilidade entre os grupos foram a identificao da marca e a amplitude de
mercados geogrficos atendidos / porte.
A identificao da marca no mercado de vesturio e moda uma varivel estratgica muito
importante. As empresas esto constantemente em busca de um reconhecimento maior de suas
marcas, uma vez que os consumidores costumam dar muito valor s suas marcas preferidas,
normalmente estando dispostos a gastar quantias bem mais elevadas por seus produtos.
A outra varivel que cria uma barreira de mobilidade importante a amplitude de mercados
geogrficos atendidos. Esta varivel est relacionada ao porte da empresa, e a barreira de
mobilidade encontra-se na necessidade de se obter capital para conseguir tal amplitude.
Possuir uma marca forte permite que a empresa aumente seus preos, e consequentemente
suas margens de lucro, e a amplitude geogrfica aumenta o nmero de mercados atendidos, e
consequentemente sua receita total. Desta forma, as empresas, que desejam lucros e margens
de lucros maiores, buscam melhorar seu posicionamento estratgico nestas duas posies.

Figura 18: Mapa dos Grupos Estratgicos do Mercado de Vesturio-Moda


Fonte: Anlise Prpria

109

Conforme possvel ver na Figura 18, foi possvel identificar cinco principais grupos
estratgicos dentro da indstria:

Pequenas redes de lojas (ou at mesmo lojas nicas) que no possuem marca forte,
e/ou vendem peas de vrias marcas (multimarcas) e com baixa amplitude geogrfica.
Normalmente so lojas com carter no profissional, possudas por donos pequenos
e familiares.

As redes de lojas de mdio porte, normalmente regionais, que possuem marcas


reconhecidas apenas por nichos de mercados especficos.

Os supermercados e hipermercados, que normalmente possuem alta amplitude


geogrfica, mas onde os produtos de vesturio no so o foco, estando separados em
algum departamento/rea do estabelecimento. Em quase todos os casos seus produtos
no so de marca, possuem faixa de preo mais baixa e so destinados consumidores
das classes C menos e D.
o Ex.: Extra, Wal-Mart, etc.

As grandes lojas de departamento, que esto presentes em quase todos os shoppings


importantes em todas as regies do Brasil e que vendem diversas linhas de produtos de
vesturio, mas normalmente sem marca prpria. Algumas lojas possuem marcas
prprias em algumas linhas, como por exemplo, a ntima.
o Ex.: C&A, Renner, Riachuelo

As grandes redes de lojas de marcas reconhecidas, que buscam estar presentes em


todos os centros comerciais relevantes em todas as regies do Brasil.
o Ex.: Zara, Hering

Vale lembrar, neste ponto, que a indstria do vesturio muito complexa, e este mapa
representa apenas uma simplificao do que o autor considera serem as partes mais
importantes dentro da indstria.
Uma vez desenhado o mapa dos grupos estratgicos, o prximo passo entender os motivos
que levaram configurao atual (ex.: barreiras de mobilidade que impedem mudanas dos
grupos) e tentar identificar possveis movimentos e tendncias de mudanas da indstria.
Conforme dito anteriormente, as empresas buscam andar na direo da direita, para cima no
mapa. Portanto, a primeira anlise consiste na avaliao da possibilidade de cada grupo andar
em tal direo.

110

O primeiro grupo, das pequenas redes de lojas multimarcas, no apresenta ameaa de


movimentao dentro do mapa, uma vez que normalmente so possudas por pequenos
investidores que no possuem capital suficiente nem para formar uma marca prpria e nem
para se expandir geograficamente.
O segundo grupo, das redes de lojas mdias, possui uma srie de barreiras a serem superadas
para alcanar o status de grande rede de loja com marca reconhecida. Com o passar do tempo,
de se esperar que algumas redes regionais cresam e se expandam, tornando-se mais
reconhecidas. Entretanto, este processo gradual e demora. Caso alguma empresa grande,
provavelmente internacional, decida ingressar no Brasil de maneira forte, um dos caminhos
possveis seria realizar a entrada por meio de aquisio de alguma(s) empresa(s) deste grupo.
O terceiro grupo, dos supermercados e hipermercados, no parece apresentar uma grande
ameaa, uma vez que o departamento de vesturio no parece ser o core de tais empresas.
Entretanto, eles atingem o mercado que mais cresce no Brasil, os consumidores das classes C
e D, e podem ficar tentados a investir mais no departamento caso os negcios se provem
bastante lucrativos.
O quarto grupo, das lojas de departamentos, caso tente aumentar o tamanho do mercado
atendido, poderia ir em busca dos melhores centros comerciais que ainda no esto presentes
ou estar dispostos a ingressar em centros comerciais um pouco menos atrativos, entretanto,
eles precisariam verificar se o atual modelo de loja vivel em locais menos movimentados e
mais remotos (em termos de demanda, receita por metro quadrado, custos, logstica, etc.). Na
direo horizontal do mapa, eles poderiam tentar reforar a fora da marca de seus produtos
para aumentar o ticket mdio, o que aparentemente mais difcil com o modelo de loja de
departamento
O quinto grupo, das grandes redes de lojas com marcas reconhecidas, precisa encontrar meios
de se distanciar das demais, fortalecendo mais ainda sua marca, ou utilizando-a para se
expandir mais geograficamente.

111

5. CRITRIOS COMPETITIVOS - EMPRESA FASHION CO.

A realizao da anlise ambiental (Captulo 4) permite uma maior compreenso do contexto


no qual a empresa Fashion Co. est inserida. Entender o contexto constitui um primeiro passo
em busca do planejamento estratgico, o segundo passo consiste no entendimento da posio
da empresa em tal contexto.

5.1.

INTEGRAO VERTICAL: VANTAGENS E DESVANTAGENS

Uma das caractersticas marcantes da empresa Fashion Co. a sua estrutura vertical. A idia
deste captulo entender melhor quais so os principais benefcios e desvantagens frutos de
sua estrutura vertical.

Benefcios Estratgicos da Integrao Vertical


Os principais benefcios para a Fashion Co. resultantes de sua integrao vertical so:

Maior capacidade de diferenciao de seus produtos e garantias de qualidades. Por ser ela
mesma quem produz parte de seus produtos, a empresa capaz de garantir a qualidade de
seus produtos, alm de possui maior capacidade para diferenci-los.

Economias devidas a relacionamentos estveis: A empresa possui vantagens logsticas e


de suprimento pelo fato de estar integrada. Ao contrrio de empresas no integradas, ela
pode estabelecer sistemas de produo e logsticos dedicados e especficos, sem medo de
ficar dependente demais de seus fornecedores.

Maior capacidade para negociar com fornecedores. Por produzir os mesmos produtos que
os seus fornecedores, a empresa possui maior entendimento a respeito dos processos e
custos dele, podendo negociar o melhor preo e especificidades dos produtos.

112

A empresa j possui canais de distribuio que garantem a venda da produo da


empresa. Isso aumenta o leque de tticas possveis que ela pode adotar com relao
produo e gerao de estoques.

Economias de informao e melhor acesso s informaes do mercado. O fato de estar


presente no ltimo estgio da cadeia, de comercializao, permite que a empresa antecipe
s variaes da demanda, impedindo que ocorra o efeito chicote da demanda.

Custos Estratgicos da Integrao Vertical


Embora traga diversos benefcios para a empresa, a integrao vertical tambm traz algumas
desvantagens, que podem ser sob a forma de custos econmicos e no econmicos. Os
principais seguem abordados abaixo:

Incentivos Desestimulantes. O fato de vender para as lojas e franqueados da empresa pode


desestimular o pessoal da produo, uma vez que agora eles possuem uma demanda certa,
ao contrrio do que ocorria antes. Desta forma, a empresa precisa ficar atenta para que os
funcionrios se mantenham motivados, e o nvel de produtividade se mantenha elevado e
competitivo.

A integrao vertical aumentou o grau de alavancagem operacional da empresa, que fica


exposta a perdas maiores em casos de crises.

Cada elo da cadeia possui caractersticas bastante distintas, exigindo modelos gerenciais
diferentes. Embora a empresa tenha demonstrado saber lidar bem com esta diferena, este
ponto constitui um risco no longo prazo, devendo a empresa estar atenta para que as
diferenas de modelos gerenciais no prejudiquem uma rea ou outra da empresa.

113

5.2.

COMPETNCIAS ESSENCIAIS (CORE COMPETENCES)

Seguindo a lgica de Prahalad e Hamel (conforme visto no Captulo 2.3.3), de que as


competncias essenciais so aquelas que do acesso a uma grande variedade de mercados,
agregam valor ao produto final e so difceis de serem imitadas, possvel identificar trs
competncias essenciais da empresa Fashion Co.:

Competncia

no

gerenciamento

de

Marcas

(fortemente

reconhecidas,

com

posicionamento bem definido)


Conforme visto no Captulo 1, a empresa possui diversas marcas sob seu portflio, de
maneira a permitir a diferenciao da empresa e o atendimento a diversos segmentos alvos
diferentes.
Alm do conjunto de marcas ser uma das foras da empresa, a marca1, em particular,
constitui em si uma fora especial. A marca, carro chefe da empresa, uma das marcas
mais reconhecidas e identificadas pelo pblico brasileiro. O forte reconhecimento e
identificao do pblico com a marca constitui uma grande fora para a empresa. Uma
marca forte permite diferenciao contra os concorrentes, aumenta a demanda pelos
produtos e reduz a sensibilidade dos consumidores ao preo.

Competncia na produo e cadeia de suprimentos (flexvel e eficiente)


O modelo de produo hbrido da empresa, composto por produo prpria, terceirizada e
outsourcing, permite que a empresa opte pela melhor opo de produo, de forma a
conseguir obter mais flexibilidade, agilidade, e ganhos de escala em sua produo, alm
de permitir que ela tenha mais controle e garanta a qualidade dos produtos finais.

Competncia na distribuio de canais (abrangente e capilar)


A diversificao de canais da empresa, que vende por meio de quatro canais (lojas
prprias, franquias, clientes multimarca e varejo eletrnico), permite que ela atenda a
todas as regies brasileiras de maneiras distintas e diferenciadas para cada tipo de local.

114

Por meio da rede de lojas prprias e franquias ela garante presena e fortalecimento de sua
marca nas principais praas comerciais brasileiras. As lojas de marca permitem que a
empresa crie laos e passe mensagens aos clientes, de forma que eles no compram apenas
o produto, mas tambm toda a idia por trs da marca. O ambiente e a experincia de
compra ajudam na diferenciao da marca e do produto.
As vendas por meio dos clientes multimarca permitem que a empresa venda em locais
mais remotos, cidades menores, sem a necessidade de se abrir uma loja apenas para isso.
Dessa forma, os clientes multimarcas aumentam a capilaridade das vendas, aumentando
assim a presena da marca no mercado e o aumento da demanda atendida.

5.3.

ANLISE SWOT

A Figura 19 abaixo resume as principais Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas


encontradas para a empresa Fashion Co. e o mercado de vesturio. Cada um destes itens
encontra-se explicitado e detalhado a seguir:

Figura 19: Anlise SWOT da empresa Fashion Co.


Fonte: Anlise Prpria

115

5.3.1. Foras

As principais foras internas da empresa Fashion Co. so provenientes de suas competncias


essenciais, explicitadas no Captulo 5.2 deste trabalho. So elas: suas marcas, seu modelo de
produo hbrido, seu porte elevado e seu know-how em trabalhar com franquias e clientes
multimarca.

5.3.2. Fraquezas

Dentre suas fraquezas, pode-se citar: a complexidade interna (decorrente de seu porte elevado
e estrutura robusta), a maior alavancagem operacional, os custos de mudana maiores e os
possveis conflitos de interesses em negociaes com fornecedores (todos decorrentes de seu
modelo hbrido e sua presena vertical ao longo da indstria).

Complexidade Interna
Todos os fatores que constituem foras para a empresa - o portflio de vrias marcas, o
modelo de produo hbrido, o porte elevado e a rede de distribuio diversificada,
abrangente e capilar tambm geram uma complexidade interna dentro da empresa.
A complexidade interna, comum em empresas grandes, normalmente acarreta em maior
lentido nas tomadas de deciso em resposta ao mercado e em menor flexibilidade para
lidar com mudanas. Embora possa constituir uma fraqueza, os problemas vindos com a
maior complexidade normalmente podem ser mitigados (ex.: por meio de uma estrutura
organizacional favorvel, sistemas de suporte, processos bem desenhados, etc.).

Maior Alavancagem Operacional + Custos de Mudana Maiores


Embora a integrao vertical da empresa normalmente gere vantagens e constitua uma
fora para a empresa, ela trs consigo riscos que podem se tornar fraquezas em cenrios

116

adversos. O aumento da alavancagem operacional e o aumento dos custos de mudana (de


fornecedores internos) podem ser problemas caso a empresa enfrente perodos ruins.
Caso as vendas caiam e a capacidade produtiva fique ociosa, a empresa precisara
continuar arcando com os custos vindos da fbrica; caso a produo prpria se torne
pouco competitiva (p.ex.: caso um concorrente internacional desenvolva uma nova
tecnologia patenteada que reduza os custos do processo produtivo), a empresa teria
dificuldades em trocar seu fornecedor interno, tendo que admitir custos de mudanas
elevados ou manter sua produo com um insumo mais caro, enquanto seus concorrentes
podero comprar do novo fornecedor mais barato.

Conflito de interesses em negociaes


Outro problema proveniente da integrao vertical e do modelo hbrido de produo da
empresa o fato de que, caso ela tenha que vender produtos no mercado aberto, ela muito
provavelmente estaria concorrendo com seus fornecedores, o que pode gerar conflitos e
at mesmo boicotes. Esta fraqueza , em realidade, pequena devido ao poder de
negociao dos fornecedores e devido tambm a baixa probabilidade da empresa precisar
vender insumos no mercado aberto.

5.3.3. Oportunidades

As principais oportunidades da indstria so o maior crescimento em nichos e geografias


especficas (crescimento das classes C e D, das pequenas cidades, e em especfico dos centros
comerciais, shoppings), a popularizao no brasil do modelo de franquias, o pouco
reconhecimento das marcas e o crescimento do comrcio eletrnico.

Crescimento das classes C e D


Conforme visto no Captulo 4.2 deste trabalho, o crescimento das classes C e D e o
consequente aumento no poder de compra da populao vem turbinando a demanda em
diversos setores da economia, inclusive o de vesturio. Capturar esta nova parcela da

117

populao o desafio de todas as empresas, caracterizando uma oportunidade (ou at


mesmo uma necessidade).

Envelhecimento da populao
Conforme visto no Captulo 4.2 deste trabalho, o envelhecimento da populao e a
mudana da estrutura da pirmide etria brasileira trazem duas consequncias principais:
(1) a diminuio da relao Populao Inativa/Populao Economicamente Ativa, o que
permite que garante s pessoas maior poder de compra per capita; (2) o crescimento da
populao adulta e idosa no longo prazo, o que criar um possvel novo nicho, mais
focado nesta populao no futuro. Da mesma maneira, as categorias criana e beb
diminuiro, o que no necessariamente se converter em menores vendas, uma vez que as
compras por criana tendero aumentar com a diminuio de filhos por casal, o que
pode criar uma oportunidade por produtos de maior valor agregado.

Crescimento das pequenas e mdias cidades


Conforme visto no Captulo 4.2 deste trabalho, as cidades pequenas e mdias crescero
mais do que a mdia nos prximos anos, de forma que atacar estes mercados se torna uma
oportunidade a ser considerada. Embora o mercado esteja l, crescendo, para atender tal
demanda preciso superar as barreiras de distribuio e logstica, situao dificultada pela
capilaridade necessria e pelo espalhamento das cidades, devendo ser analisado e
comparado o custo adicional de se chegar em algumas cidades versus os potenciais ganhos
que tais cidades trariam.

Muitas aberturas de shoppings


Em especfico em cidades mdias para grandes, um evento que vem ocorrendo o
aumento de aberturas de shoppings nas cidades tier 2 e 3, ou at mesmo tier 4. A
combinao shopping-franquias tem se mostrado uma frmula interessante, uma vez que
os shoppings permitem uma concentrao da demanda em um ponto, criando um ambiente
propicio compra, e as franquias preenchem os shoppings, pois permitem a difuso por
meio de modelos replicveis de lojas com marcas conhecidas.
Ter uma posio ativa de forma a formar bons relacionamentos, ou at mesmo parcerias,
com as imobilirias de forma a garantir os melhores pontos nos shoppings a serem abertos

118

pode ser uma oportunidade de se conseguir pontos nos shoppings que geram maiores
vendas por metro quadrado, alm de fortalecer o reconhecimento e a presena da marca.

Popularizao das franquias


J mencionado no item anterior, o modelo de franquias combina com as aberturas de
shoppings, e mais que isso, um modelo que tem se popularizado no Brasil. O brasileiro
tem mostrado que possui um perfil empreendedor, em busca de um negcio prprio.
Conseguir atrair os investidores e convenc-los em se tornar franqueados da rede pode ser
uma oportunidade de abrir mais lojas. Para isso, preciso cativar os franqueados,
possuindo uma marca forte com a qual eles se identifiquem e acreditem, passar
credibilidade e garantir retornos rentveis (preferencialmente acima da mdia), alm de ter
servios e infraestrutura de suporte que os auxiliem executar o melhor trabalho, o bom
no somente para eles, mas tambm para a empresa.

Poucas marcas reconhecidas


Por ainda no ser um mercado to maduro, como por exemplo so os pases desenvolvidos
como Estados Unidos ou Japo, grande parcela da populao brasileira ainda no possui
marcas preferidas, ou mesmo no conhece muitas marcas.
Ter sua marca reconhecida e conquistar a populao como uma marca de valor, pode criar
diferencial e vantagem competitiva frente aos concorrentes. Neste ponto, dois pontos
valem a pena ser destacados: (1) mais fcil conquistar a preferencia de consumidores
que ainda no possuem marca preferida do que daqueles que j tem; (2) muitos
consumidores, principalmente aqueles que esto entrando nas classes C e D e aqueles de
cidades pequenas (mencionados acima), so os que nunca tiveram muito contato com
marcas, e potencialmente os que so mais fceis de serem conquistados.
Ou seja, conseguir atender esta nova parcela da populao E conseguir ganhar sua
preferencia pode se tornar um grande diferencial neste momento, de forma a gerar
vantagens competitivas sustentveis no longo prazo.

119

Comrcio eletrnico
O comrcio eletrnico, e o ambiente virtual no geral, criam diversas oportunidades (e
tambm ameaas) para as empresas. So tantos aspectos novos que podem ser abordados,
que este ponto ganhou destaque especial neste trabalho, estando mais trabalhado no
Captulo 6.1.

5.3.4. Ameaas

Novos entrantes
Os novos entrantes constituem uma ameaa s empresas atualmente na indstria, como j
foi mencionado e trabalhado no Captulo 4.2.1 deste trabalho (Ameaa de Entrada de
Novos Concorrentes).

Crise econmica global


A crise econmica que se iniciou em 2008 e se prolonga at hoje constitui uma ameaa
indstria. Embora j esteja presente a um bom tempo, a situao complicada e tnue ao
qual passa o mundo pode a qualquer momento ter novas situaes crticas de crise com
potencial para impactar de maneira forte o Brasil como um todo, afetando tambm a
indstria de vesturio.
Pontualmente, duas situaes atuais possuem relevncia significativa no contexto atual, a
troca de comandantes da China e dos Estados Unidos, quase que na mesma poca, e em
um momento delicado. Embora no seja um risco to direto, ele possui relevncia por se
tratar das duas principais economias mundiais, que engrenam a economia de vrios pases,
inclusive o Brasil.

Desacelerao da China
Ao que parece, a China desacelerou seu elevadssimo crescimento dos ltimos
anos/dcadas, o que parece ter consequncias relevantes ao Brasil, uma vez que a China

120

o principal pas com quem o Brasil negocia, tanto em termos de importao, quanto de
exportao.
A desacelerao da China pode, e j mostrou que impacta o Brasil diretamente e de forma
severa. Caso a China desacelere e diminua seu volume de comercializao com o Brasil,
muito provavelmente afetaria de forma positiva a indstria de fornecedores, que sofrem
com a competio contra a China, mas prejudicaria a oferta de produtos finais que
utilizam materiais de maior qualidade, afetando negativamente a indstria e tambm o
consumidor final.

121

6. PLANO ESTRATGICO DE CRESCIMENTO ESTRATGIA DE


ADJACNCIAS

Aps compreender o contexto no qual est inserida, sua posio relativa na indstria, suas
foras e fraquezas, j possvel pensar no futuro e nos passos a serem tomados. Dado os
termos de confidencialidade existentes, esta parte do relatrio de plano estratgico de
crescimento possuir dados e anlises alterados do original, mas sem afetar o propsito e a
relevncia do trabalho.
Conforme visto no Captulo 5.2 deste trabalho, a empresa Fashion Co. possui trs
competncias essenciais: competncia no gerenciamento de marcas, competncia na produo
e supply chain e competncia na distribuio por canais. Juntas, as trs competncias formam
um modelo de negcio que pode ser expandido por meio da estratgia de adjacncias, mais
especificamente utilizando modelos replicveis.
Sua competncia em supply chain e gerenciamento de diversos canais de distribuio permite
que ela expanda seu negcio por meio de adjacncias de novos canais e/ou novas reas
geogrfica. Ao mesmo tempo, sua expertise em gerenciamento de marcas amplia o leque de
expanso por meio de diversas marcas.
Como possvel perceber, a empresa Fashion Co. j vem se expandindo por meio de
adjacncias nos ltimos anos, por meio de novas geografias, canais de venda e marcas.
Entretanto, as atuais marcas e canais ainda no tiveram tempo de atingir seu potencial total,
tendo ainda muito espao para serem melhoradas e aumentarem suas vendas.
Acreditando que nenhuma de suas marcas e canais atingiu seu potencial total, a empresa
acredita que o crescimento dos prximos anos se dar por meio do crescimento das marcas
atuais, mas sem fechar os olhos para demais oportunidades que possam surgir. Desta forma, o
planejamento estratgico de crescimento dever responder trs perguntas:

Onde focar o crescimento? (Quais marcas e canais devem receber maior ateno?)

Quanto e como crescer? (Quanto cada marca e canal crescero e quais sero as alavancas
a impulsionar tal crescimento)

Como atingir as metas? (Plano de implementao)

122

6.1.

ONDE FOCAR O CRESCIMENTO?

(Quais marcas e canais devem receber maior ateno?)


Conforme dito no Captulo 2.4.1 deste trabalho sobre a Estratgia de Adjacncias, as
melhores adjacncias para focar so aquelas que mantem-se mais perto do core da empresa,
estejam em indstrias que permitem lucros atrativos e existe a possibilidade da empresa
conquistar uma posio de liderana.
Desta forma, o primeiro passo da priorizao ser a analise da proximidade das marcas ao
core da empresa. Neste ponto, pode-se considerar que a Marca1 a marca core, pois a que
mais bem representa a empresa, sendo responsvel por quase 80% das vendas totais. Dado
este fato, assume-se que a primeira marca a ser priorizada a Marca1.
Para priorizar as demais marcas, o critrio utilizado ser a proximidade que a marca possui
com a Marca1, em questo de compartilhamento dos mesmos consumidores, estrutura de
custos, canais, competncias e competidores. Ou seja, para cada uma das marcas, ser
analisada a proximidade da marca com a marca core da empresa, de forma que fique mais
prxima do core e tenha mais sinergias possveis.
Para cada avaliao foi dada uma nota de 1 a 5, onde 1 indica que o compartilhamento
muito baixo e 5 indica que o compartilhamento muito alto. Alm deste critrio, tambm ser
levado em conta de forma mais qualitativa o contexto ambiental estudado nos captulos
anteriores deste trabalho.

Marca2
o Consumidor (4,0): mesmo estilo, mesma classe, a principal mudana a faixa etria;
entretanto, os compradores da marca2 so os pais dos consumidores finais, o

que

aproxima o tipo de cliente das duas marcas


o Custos (4,0): os produtos so bem similares, apenas mudando o tamanho
o Canais (4,0): Cada marca possui uma rede de loja prpria. Vendas pelo canal
multimarca e WebStore podem ser os mesmos

123

o Competncias (4,5): a grande proximidade das marcas faz com que as competncias
necessrias sejam muito similares, podendo se aproveitar nesta marca grande parte do
que se aplica na Marca1
o Competio (3,5): existem competidores comuns, mas apenas aqueles que vendem
tanto linha de criana quanto linha adulta. Classe social alvo a mesma
o Ambiente: a Marca2 encontra-se em situao vantajosa com relao ao ambiente. Seu
perfil de consumidor um dos que mais crescer no Brasil nos prximos anos, crianas
das classes B e C que buscam por produtos de faixas de preo mais democrticas

Marca3
o Consumidor (2,5): estilo diferente, faixa etria diferente e apenas classe social possui
certo compartilhamento, principalmente nas classes C+ e Bo Custos (3,5): maior diferena encontra-se nos custos de produo e de design do
produto
o Canais (3,0): canais podem ser compartilhados em partes, lojas nos mesmos shoppings,
clientes multimarcas em parte os mesmos e venda pela internet feita por meio de um
portal diferente
o Competncias (4,0): por possurem tipos de canais semelhantes, e possurem
estruturas de custos tambm parecidas, o compartilhamento de competncias
necessrias similar, diferindo principalmente na questo moda e trabalho com
consumidor
o Competio (2,0): os principais competidores no so os mesmos
o Ambiente: O enriquecimento da populao da classe B e C, junto ao fato destes
possurem menos filhos, faz com que o consumo por criana aumente, criando boas
condies para que a marca cresa

Marca4
o Consumidor (2,5): estilo diferente, classe social relativamente diferente, e faixa
relativamente igual, mas no compartilha exatamente igual
o Custos (3,0): maior diferena encontra-se nos custos de produo e de design do
produto

124

o Canais (2,5): compartilhamento de canal um pouco menor devido classe social


relativamente diferente; alm disso, perfil do consumidor tambm gera mudanas
o Competncias (3,0): as competncias essenciais so compartilhadas, mas apenas em
partes, estando a uns dois nveis distantes na adjacncia
o Competio (2,0): os principais competidores no so os mesmos
o Ambiente: Situao ambiental nem muito favorvel, mas tambm no desfavorvel
Tabela 10: Nvel de adjacncia com Marca1

Marca2

Marca3

Marca4

Consumidor

4,0

2,5

2,5

Custos

4,0

3,5

3,0

Canais

4,0

3,0

2,5

Competncias

4,5

4,0

3,0

Competio

3,5

2,0

2,0

Mdia Total

4,0

3,0

2,6

Fonte: Anlise Prpria

Como possvel ver na Tabela 10 acima, a ordem de priorizao seria Marca2, Marca3 e
Marca4. A marca2, por seguir a mesma filosofia da Marca1, tendo mesmo estilo e tipo de
consumidor, ficou sendo a principal marca a ser priorizada. A Marca3 ficou um pouco melhor
que a Marca4, embora ambas estejam um pouco mais distantes da marca1 do que a marca2.
Pode-se dizer que a marca2 estaria no primeiro nvel de adjacncia da marca1, enquanto as
marcas 3 e 4 esto j em um segundo nvel de adjacncia.
Uma vez priorizada as marcas, pode-se tambm priorizar quais canais utilizar e que
localidades focar. Com relao aos canais, cada tipo de canal trs uma vantagem prpria e
eles se complementam e at mesmo potencializam a marca como um todo. De tal forma,
nenhum canal pode ser deixado de lado, sendo todos importantes. Ainda assim, existem
oportunidades que requerem maior ateno para cada canal.

125

Varejo Multimarca
Conforme foi visto, uma das oportunidades visualizadas atravs da anlise SWOT sugere
que o crescimento do poder de compra brasileiro ocorrer principalmente nas pequenas
cidades. Para conseguir atingir esta demanda, fica invivel abrir lojas em cidades to
pequenas. Seriam muitas lojas, no haveriam tantos franqueados disponveis, e as vendas
dificilmente sustentariam a abertura de uma loja. Nesse cenrio, o canal multimarca surge
como a soluo ideal, permitindo que a empresa atenda de forma mais capilar diversas
regies pequenas.

Rede de Lojas
Outra tendncia vista na anlise SWOT o crescimento de abertura de shoppings em
cidades mdias. Conseguir se antecipar de forma a pegar os melhores pontos nesses
shoppings pode ser bom no apenas para vender mais produtos nos shoppings, como
tambm para aumentar a presena da marca, fortalecendo-a e aumentando a diferenciao.
O maior reconhecimento da marca afeta as vendas da empresa como um todo, inclusive
naquelas cidades pequenas onde apenas o canal de varejo multimarca chega.

Canal On-line
Uma ltima tendncia vista que, pode ser tanto uma ameaa quanto uma oportunidade, o
crescimento da importncia do canal on-line. Sua importncia no se d apenas pelo seu
uso como meio de compra, mas tambm por seu poder de publicidade e marketing e
influencia na deciso de compra dos consumidores, que esto cada vez mais presentes no
ambiente virtual.
Meio de compra (WebStore)
O crescimento do e-commerce no Brasil, que j vem ocorrendo a taxas elevadas, tende
a crescer a taxas maiores ainda. Segundo notcia da IDG (divulgada em 26 de julho de
2012), o E-commerce brasileiro deve alcanar US$ 27 bilhes at 2017. Projees

126

so do Forrester, que estima que esse negcio vai mais que dobrar nos prximos
cinco anos. Em 2012, receita do setor dever atingir US$ 12,2 bilhes.
Para aproveitar este crescimento, e garantir parcelas de vendas, a empresa j conta
com trs portais de venda (WebStores), um para cada marca, por onde os
consumidores conseguem realizar suas compras sem sair de casa. Para conseguir
impulsionar as vendas por este canal, alguns pontos so fundamentais:
o A WebStore deve ser conhecida pelos consumidores
o A WebStore deve disponibilizar uma grande gama de produtos
o A WebStore deve ser user-friendly, bem estruturada e intuitiva
o O sistema de pagamento deve ser confivel
o A entrega deve ser rpida e confivel
Ou seja, para que as vendas por este canal ocorram, primeiramente o consumidor deve
conhecer a WebStore, devendo esta ser bem divulgada pela empresa. Mas alm de
conhecer o site, o consumidor deve desejar acess-lo e, para isso, o site deve oferecer
uma grande variedade de produtos da marca. Aps atrair o consumidor ao site,
preciso converter seu interesse em compras. Para isso, o site deve ser user-friendly,
bem estruturado e intuitivo, permitindo ao consumidor encontrar facilmente o produto
desejado. O sistema de pagamento e a entrega rpida e confivel so requisitos bem
importantes para os consumidores, devendo receber a ateno da empresa tambm.
Atualmente, a empresa j trabalha bem em todos estes pontos. Entretanto, visando o
crescimento da importncia deste mercado como tendncia da indstria, preciso que
a empresa dedique maior ateno este canal, se preparando para possveis aumentos
de demanda e fortalecendo a competitividade do canal.
Vale ressaltar aqui que a WebStore, alm de ser um canal de vendas, tambm de
importncia estratgica para a empresa pois serve como uma importante vitrine virtual
para as lojas fsicas da empresa, gerando intenes de compras que somente sero
efetuadas nas lojas fsicas.

127

Publicidade e Marketing
A internet abriu portas para diversos tipos novos de propaganda e marketing. Ela
permite atingir uma grande quantidade de consumidores a custos mais baixos, facilita
as atividades de marketing focadas em segmentos especficos por meio de inteligncia
de TI, alm de possibilitar aes interativas com os clientes.
Alguns canais, em especfico, so importantes meios para realizar as aes de
publicidade e marketing. Alguns exemplos importantes so: Google, Youtube, Twitter
e Facebook.
o Redes Sociais
Em especial, as redes sociais so um agente poderoso dentro do mercado online. Elas
diminuram a distncia entre os consumidores, aumentando a troca de informao
entre eles e acelerando sua aprendizagem sobre produtos e empresas. Esta troca de
informaes possui um grande efeito de propagao (viral), sendo super veloz e
ocorrendo de maneira exponencial.
Este efeito viral da troca de informaes pode ocorrer tanto para o bem quanto para o
mal, sendo de grande importncia para as empresas estarem presentes nestes
ambientes para que possam gerenciar sua imagem com os clientes, ver o que eles esto
dizendo, alm de monitorar o que a concorrncia est fazendo.

6.2.

QUANTO E COMO CRESCER?

(Quanto cada marca e canal crescero e quais sero as alavancas a impulsionar tal
crescimento)
Uma vez traadas as prioridades, fundamental estabelecer metas para o futuro, traduzindo a
estratgia em nmeros para torn-la mais palpvel. Para estabelecer as metas de cada marca e
canal, levou-se em conta tanto aspectos qualitativos, como tambm quantitativos.

128

Os aspectos qualitativos compreendem, de maneira similar, todas as anlises do ambiente e da


empresa feitas nos captulos anteriores deste trabalho. Os aspectos quantitativos so muito
menos subjetivos que os aspectos qualitativos, alm disso, eles facilitam a visualizao da
importncia relativa de cada marca e canal, alm de facilitar a visualizao de tendncias.
Para sustentar a projeo, para cada marca e canal, foi visualizado o histrico das vendas dos
ltimos trs anos. Alm das vendas totais, outros indicadores, que permitem entender melhor
como ocorreu o crescimento no passado tambm foram considerados, entre eles, pode-se citar
a evoluo do nmero de lojas, vendas por lojas, nmero de clientes novos, venda por
clientes, etc.
Com base nestes dois tipos de informaes foram traadas metas para cada canal e venda
(conforme Figura 20), entretanto, por questes de confidencialidade, a quantificao das
metas no ser exposta neste trabalho.

Figura 20: Fashion Co.: Metas de Crescimento para 2015


Fonte: Anlise Prpria

129

6.3.

COMO ATINGIR AS METAS? (Plano de implementao)

A realizao do planejamento estratgico no possui valor algum caso ele no seja posto em
prtica. Portanto, a criao de um plano de implantao to ou at mais importante que o
prprio planejamento estratgico.
Por se tratarem de metas de longo prazo e bastantes amplas e abrangentes, englobando toda a
empresa, torna-se invivel decompor o plano em uma rede de atividades especficas. Neste
caso, o plano de implementao consiste na execuo de dois passos: avaliao de cada uma
das estratgias de crescimento para cada marca-canal e definio de responsveis por tal meta.
A avaliao de cada combinao marca-canal se dar por meio de quatro fatores: o potencial
de crescimento total, a importncia estratgica, o nvel de risco e a facilidade de implantao.
Por questes de confidencialidade, os resultados da avaliao no sero mostrados.
Segue a seguir exemplo da MarcaX:

Figura 21: MarcaX: Ordem de Prioridade para Implantao


Fonte: Anlise Prpria

130

Neste exemplo, o Canal2 o de maior prioridade, pois seu potencial de crescimento o maior
de todos, ele possui alta importncia estratgica, seu risco mdio e a facilidade de
implantao tambm mdia. Na sequencia de importncia aps o Canal2 vem o Canal1,
Canal3 e Canal4.
Aps avaliada cada combinao marca-canal, os responsveis so determinados e tero
incentivos proporcionais ao desempenho anual da marca-canal versus a meta estipulada.
Haver tambm uma priorizao de alguns canais e marcas, de forma que os canais mais
importantes impactaro a determinao do incentivo com um peso maior.

131

7. CONSIDERAES FINAIS

O trabalho iniciou com o estudo do ambiente (Captulo 4), que permitiu aprofundar a
compreenso da indstria. No Captulo 4.1, foi possvel ver que a indstria de vesturio
bastante fragmentada, principalmente por apresentar um mercado consumidor muito
heterogneo, alm de uma grande variedade de linhas de produtos. O lanamento frequente de
novos produtos necessrio e a grande importncia do aspecto moda tambm impede que as
empresas desta indstria ganhem muita escala. Desta foram, as barreiras de entrada so
baixas, tornando a indstria bastante fragmentada.
Aps esta analise inicial, no Captulo 4.2 foram avaliadas as cinco foras competitivas da
indstria. Como comum em indstrias fragmentadas, a intensidade da rivalidade entre os
concorrentes existentes constitui uma fora bastante relevante dentro da indstria. A ameaa
de novos concorrentes tambm foi considerada uma fora relevante dentro da indstria,
principalmente a ameaa dos concorrentes internacionais. A situao econmica ruim dos
pases desenvolvidos fez com que as empresas destes pases procurassem mercados mais
atraentes, mirando principalmente os BRICs. A presso dos produtos substitutos (canal
online) foi considerada fraca, entretanto tem grande potencial e deve ser monitorada.
Aps entender a situao atual da indstria, o Captulo 4.3 buscou analisar as tendncias e
perspectivas para a evoluo da indstria por meio de processos evolutivos. As principais
tendncias observadas foram o crescimento das classes C e D, o crescimento das pequenas
cidades, o crescimento no nmero de aberturas de shoppings, o crescimento da importncia do
canal on-line, e a expectativa de entrada de novos concorrentes internacionais.
A ltima parte do captulo, o Captulo 4.4, buscou analisar a indstria agregando as empresas
em grupos estratgicos. As duas barreiras de mobilidade utilizadas para mapear a indstria
foram a identificao/fora da marca e a amplitude geogrfica/porte da empresa. Foram
identificados cinco grupos estratgicos, dos quais as grandes redes de lojas encontram-se na
posio mais privilegiada, garantindo sua vantagem estratgica por meio da larga abrangncia
geogrfica e forte identificao de marca. As lojas de departamento representam o grupo
estratgico mais prximo das grandes redes, entretanto elas possuem marcas menos fortes,
que limitam a diferenciao de seus produtos.

132

O Captulo 5.1 buscou identificar quais as principais vantagens e desvantagens que a empresa
possui por ser integrada verticalmente. A maior capacidade de diferenciao de seus produtos,
as diversas economias obtidas e o maior controle dos processos e operaes combinadas
foram as principais vantagens identificadas. As principais desvantagens decorrem do aumento
da complexidade da estrutura e do aumento dos riscos devido maior alavancagem
operacional e maiores custos de mudanas.
O Captulo 5.1 j um gancho para o Captulo 5.2, de competncias essenciais. Foram
identificadas trs competncias que geram diferenciao e vantagem competitiva para a
empresa e que so dificilmente imitadas, as trs so decorrentes ou esto ligadas de alguma
forma s vantagens da integrao verificadas no Captulo 5.1. As competncias essenciais
so: gerenciamento de marcas, competncia na produo e supply chain e competncia na
distribuio de canais.
O Captulo 5.3, por meio da anlise SWOT, liga as oportunidades e ameaas identificadas no
Captulo 4 com as foras e fraquezas da Fashion Co. identificadas no Captulo 5. Ao
relacionar as foras e fraquezas da empresa, com as oportunidades e ameaas do mercado, foi
possvel identificar quais oportunidades podem ser agarradas, e de que maneira. Como
exemplo, pode-se citar o crescimento das pequenas cidades. Embora esta oportunidade no
possa ser aproveitada pelas lojas prprias ou franquias e nem pelas marcas 3 e 4, voltadas para
pblicos de maior poder aquisitivo, ela pode ser aproveitada pela venda por varejo das marcas
1 e 2.
Neste ponto, j se sabe com clareza quais so as competncias da empresa, suas principais
foras e oportunidades para o futuro. Desta forma, o Captulo 6, do planejamento estratgico,
busca estabelecer critrios para que as oportunidades mais relevantes sejam priorizadas e os
esforos concentrados nos negcios certos. Com isso, as oportunidades com maior potencial
de ganho, e mais prximas ao core foram priorizadas.
O objetivo deste trabalho era a elaborao do planejamento estratgico da Fashion Co., de
forma a criar uma viso para o ano de 2015 que direcionasse a empresa no caminho do
sucesso no mdio e longo prazo. O resultado final do projeto foi a criao de um plano de
implantao que vincula o desempenho da empresa (real versus esperado) com incentivos
seus colaboradores, de forma a incentiv-los a alcanar os resultados desejados.

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O resultado do trabalho ainda passar por uma fase de discusso e alinhamento dentro da
empresa, para enfim poder ser implementado. Embora a qualidade do plano no tenha como
ser comprovada no curto prazo, pode-se dizer que o trabalho cumpriu com seu objetivo e
contribuiu para a empresa, ajudando-a no traado de planos de forma mais embasada e
confivel.
Para se chegar determinao das metas foi preciso realizar avaliaes quantitativas e
qualitativas a respeito de cada uma das marcas-canal. O histrico quantitativo ajudou a
quantificar a estratgia em metas, enquanto que a base qualitativa foi a responsvel por
direcionar os caminhos a serem tomados.
A criao da base qualitativa foi o foco deste trabalho, abrangendo o estudo do ambiente, dos
critrios competitivos da empresa e dos modelos de crescimento possveis. Os conceitos e
metodologias utilizados foram, em sua grande maioria, aqueles lecionados no Curso de
Engenharia de Produo. Em particular o curso de Gesto Estratgica da Produo forneceu a
linha de raciocnio e as ferramentas necessrias para todo o processo de planejamento
estratgico. importante ressaltar tambm que todos os cursos, de maneira integrada,
auxiliaram na formao da chamada viso sistmica, que permite a visualizao do problema
como um todo, de maneira abrangente e integrada.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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