Aspectos tticos da Gesto do Conhecimento

Jos Loureno de Sousa Neto

O valor do conhecimento tem sido, cada dia mais, objeto de preocupao de todos os profissionais
envolvidos no ambiente empresarial, especialmente dos gestores. Entender como a informao de
valor estratgico surge, flui, se dissemina pelo contexto organizacional, e, no menos importante,
pode ser armazenada e protegida, fundamental para o bom aproveitamento deste recurso.
Nenhum profissional, cioso de suas responsabilidades na conduo de negcios, pode manter-se
desinformado sobre essa (no to) nova realidade. Se quiser efetivamente contribuir para o
sucesso da empresa a que assiste, importa que tenha cincia de como o conhecimento pode surgir,
ser democratizado e guardado.
O presente documento visa abordar o gerenciamento do conhecimento empresarial sob o aspecto
ttico, luz de autores consagrados na rea.
O procedimento para se obter eficcia no gerenciamento do conhecimento empresarial pode ser
sintetizado em trs passos bsicos: a gerao, o compartilhamento e o registro.
I Gerao do conhecimento
Uma empresa pode gerar novos conhecimentos por aquisio pura e simples dos mesmos ou por
desenvolvimento.
Para ser considerado fruto do processo de gesto do conhecimento, o aprendizado no pode ser
obra do acaso, de alguma ao ou ocorrncia fortuita. Embora o conhecimento obtido dessa forma
tambm deva ser devidamente aproveitado pela empresa, a gerao do conhecimento deve ser
consciente e intencional, compreendendo as atividades e iniciativas que as organizaes
empreendem para aumentar seu estoque de conhecimento corporativo (Davenport e Prusak,
1998: 63). Esses autores consideram cinco formas de gerar conhecimento: aquisio, recursos
dirigidos, fuso, adaptao e rede do conhecimento.
I.1 Aquisio
O conhecimento adquirido no precisa ser recm-criado ou original, mas importa que seja
novidade e til para a empresa. Davenport e Prusak (1998) consideram que a maneira mais
prtica de aquisio a compra de outra empresa ou a contratao de indivduos que tenham o
conhecimento desejado. Podemos acrescentar a isso a compra do conhecimento propriamente
dito, sem a aquisio de outra empresa ou a contratao de pessoas por exemplo, acordos de
transferncia de tecnologia.
Os autores chamam a ateno para o fato de que, ao comprar outra empresa com essa finalidade, o
que se est pretendendo obter o conhecimento contido na cabea das pessoas. Isso pode levar a
duas armadilhas. A primeira refere-se dificuldade de identificar quem realmente detm o
conhecimento necessrio, e que nem sempre so os oficialmente responsveis por ele. A segunda,
o risco de, aps colherem os benefcios financeiros envolvidos, as pessoas abandonarem a nova
empresa. Um processo de aquisio mal conduzido pode fragilizar uma empresa forte e por a
perder seu conhecimento, comprometendo os objetivos da aquisio.
Outra forma de aquisio se d por meio do aluguel do conhecimento desejado. Aqui, o exemplo
mais bvio a contratao de servios de consultoria. Essa atividade sempre envolve alguma
forma de transferncia de conhecimento, embora a fonte seja temporria. Davenport e Prusak
(1998) alertam para a importncia de se providenciar, da melhor forma possvel, a reteno do
conhecimento, que poder perder-se totalmente com a sada do consultor.

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Outra forma de aquisio de conhecimento atravs dos treinamentos e cursos externos, onde o
funcionrio busca uma habilidade que ainda no possui, com o propsito de, ao voltar, aplic-lo
em seu trabalho. A maioria das empresas, no entanto, no tm qualquer preocupao em auferir o
aproveitamento do funcionrio submetido ao treinamento, nem em saber se ele est aplicando o
novo conhecimento nas suas atividades, nem, muito menos, em avaliar se o curso/treinamento
valeu o custo, correndo o risco de mandar outros funcionrios para programas incuos.
I.2 Recursos dirigidos
Sob a forma de recursos dirigidos esto as unidades ou grupos formados com finalidade
especfica. Exemplo padro so os departamentos de pesquisa e desenvolvimento, cujo objetivo
bsico a criao de novos conhecimentos ou novas formas de trabalho.
Uma das dificuldades enfrentadas pelas reas de P&D refere-se presso por retorno rpido dos
investimentos. Como isso nem sempre ocorre, a empresa pode ser levada a subestimar o valor do
componente. Em pocas de crise financeira, o departamento de pesquisas dos primeiros a
sofrerem cortes oramentrios.
Outro problema apontado por Davenport e Prusak (1998) a dificuldade em se transferir os
resultados alcanados pela equipe de P&D para as reas onde o conhecimento ser efetivamente
utilizado. Como as pesquisas tendem a ser trabalhadas num laboratrio, acaba gerando
diferena de linguagem entre esses tcnicos e seus clientes, nas reas operacionais.
Tambm pesa, em prejuzo das atividades de P&D, o fato de que os pesquisadores devem ter
alguma liberdade para explorar novas idias, sem as limitaes impostas pela busca do lucro e das
datas limites.
Apesar de todos esses senes, P& no pode ser desprezado e, nas empresas que sabem explorar
adequadamente o recurso, comprovado seu benefcio, na gerao de conhecimentos e na
promoo de inovaes.
I.3 Fuso
Por fuso entende-se a promoo de contatos entre elementos dspares, com o propsito de
introduzir propositalmente complexidade e at mesmo conflito para criar uma nova sinergia. Ela
rene pessoas com diferentes perspectivas para trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as
a chegar a uma resposta conjunta (Davenport e Prusak, 1998: 72).
O que ocorre na unio de elementos com pensamentos divergentes chamado por Leonard-Barton
(1998) de abraso criativa e descrito como a combinao proposital de pessoas com habilidades,
idias e valores diferentes pode desaguar em solues criativas.
Nonaka e Takeuchi (1997) so ainda mais enfticos, afirmando que a reunio de funcionrios com
experincia e conhecimentos diferentes condio necessria para a criao do conhecimento. O
caos criativo que surge desse encontro rompe com o status quo, sabidamente anti-inovador,
rompendo com premissas e formas de trabalho velhas e levando ao surgimento de novas
abordagens e solues.
Davenpor e Prusak (1998) prope cinco princpios para auxiliarem num processo bem sucedido
de fuso:

Conscientizao da importncia do conhecimento procurado e disposio para investir na sua

gerao.

Identificar funcionrios que realmente tenham contribuio a dar.

Enfatizar o potencial criativo do encontro de idias diferentes, encarando essas diferenas

como fator positivo e recusando respostas fceis para problemas complexos.
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Deixar claro a necessidade do novo conhecimento, estimulando, recompensando e

direcionando os esforos.

Mensurar de alguma forma o sucesso obtido, fugindo dos critrios simplistas da contabilidade
tradicional.

I.4 Adaptao
A metfora da adaptao como formadora do conhecimento vem dos estudos da Biologia, que
demonstram que mudanas no meio levam, forosamente, a mudanas nos organismos que ali
vivem para se adaptarem s novas condies , sob pena de sucumbirem.
Novos produtos de concorrentes, novas tecnologias e mudanas sociais e
econmicas incentivam a gerao do conhecimento porque as empresas que no se
adaptarem s mudanas nas condies vigentes certamente fracassaro.
(Davenport e Prusak, 1998: 76)

As empresas, como a maioria das pessoas, dificilmente mudam espontaneamente. A crise acaba
sendo uma necessidade, para que a troca de hbitos perniciosos, ou, pelo menos, inteis, por
outros mais saudveis e produtivos ocorram. No entanto, da mesma forma que as pessoas no
conseguem promover mudanas bruscas ou demasiadamente radicais, as organizaes tambm
tm uma margem dentro da qual conseguem promover as adaptaes necessrias. A amplitude
dessa margem, ou a flexibilidade adaptativa, pode ser expandida atravs de exerccios para
buscar a contnua inovao, algumas empresas tentam instilar uma sensao de crise antes que ela
exista (Davenport e Prusak, 1998:77). Com isso as verdadeiras crises podem ser evitadas, em
muitos casos. Lew Platt, da HP, citado por Davenport e Prusak (1998) chega a conceber, como
papel da alta gerncia, passar para os empregados uma sensao de crise, levando-os a uma
constante movimentao e fuga da acomodao.
A capacidade adaptativa das empresas est, no entanto, subordinada a dois fatores importantes: a
existncia de recursos e capacidades internas que possam promover as mudanas necessrias e a
abertura para mudanas. Como recursos necessrios, entende-se principalmente funcionrios que
tm facilidade para adquirir novos conhecimentos e habilidades. Uma das formas de assegurar
isso a contratao de pessoas que j tenham experimentado vrios papis e estimul-los, uma
vez dentro da empresa, a trocarem freqentemente de funo. Devem ser levados e
desenvolverem sempre suas prprias habilidades e terem facilidades para buscarem novos
conhecimentos e disciplinas relacionados ao trabalho.
Aqui se aplica o velho refro, que apregoa que melhor prevenir do que remediar importante
comear a digerir e criar conhecimento novo antes da instalao de uma crise nos negcios; o
auge de uma crise pode ser tarde demais para reagir (Davenport e Prusak, 1998: 79).
I.5 Redes
As redes de conhecimento so encontros informais e auto-organizados, que ocorrem dentro das
empresas, de pessoas com interesses em comum. So comunidades de possuidores de
conhecimento, que se encontram na busca de solues para problemas semelhantes e que acabam
por contribuir com a disseminao de informaes e habilidades entre os participantes. Essa
prtica acaba por gerar novos conhecimentos para a organizao, sendo que as redes acabam por
conduzir grande volume de pensamento inovador.
Cabe s empresas, que querem se beneficiar dos recursos das redes, facilitar sua criao e atuao,
seja no fornecimento de instalaes e recursos, seja no incentivo aos funcionrios para que a elas
se integrem. Por instalao e recursos entende-se no apenas o espao fsico para reunies, mas
tambm o espao eletrnico intranet ou outro meio que facilite o relacionamento das pessoas e
a divulgao do conhecimento.
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A relutncia em assumir gastos adicionais e o excesso de superviso pode limitar a atuao das
redes e at abort-las. Depreende-se, da, a importncia da abertura exibida da mentalidade
gerencial para que se crie um ambiente propcio ao surgimento e desenvolvimento de redes de
conhecimento.
Davenport e Prusak (1998: 81) deixam claro que, se o maior ativo de uma empresa o
conhecimento, a empresa que deixar de gerar conhecimento novo muito provavelmente deixar de
existir.
II Compartilhamento do conhecimento
De pouco adianta o conhecimento gerado na empresa, se no houver o compartilhamento. vital
que o conhecimento seja compartilhado e distribudo dentro de uma organizao para que
informaes ou experincias isoladas possam ser usadas por toda a empresa (Probst, Raub e
Romhardt, 2002).
Davenport e Prusak (1998) alertam para o fato de que, de alguma forma, conhecimento sempre
transferido no ambiente de trabalho, mesmo que no gerenciemos o processo. H uma tendncia
natural das pessoas procurarem ajuda no colega mais prximo, para soluo de problemas. Na
verdade, esto demandando por conhecimento. A questo est que nem sempre o conhecimento
mais importante est to prximo fisicamente, e o comodismo das pessoas ou a falta de uma
estrutura de divulgao adequada impede uma busca mais apurada. Transferncia de
conhecimento dessa forma localizada e fragmentria.
Se a empresa grande e complexa, quase certo que o conhecimento necessrio j exista dentro
dela, mas tambm quase certo que dificilmente ele estar na sala ao lado, ou mesmo na unidade
de trabalho do funcionrio que dele necessita. A empresa deve procurar manter alguma forma de
controle do conhecimento, como faz com qualquer componente do processo produtivo, sob pena
de no prosperar. A mera existncia do conhecimento no assegura sua utilizao. (Davenport e
Prusak, 1998)
Apesar de expresses como gerenciamento do conhecimento levar ao entendimento de uma
certa formalizao na transmisso de informaes, a espontaneidade fundamental para que a
transmisso ocorra de forma efetiva. O excessivo rigor ou mesmo qualquer tentativa de controle
gerencial tende a inibir o processo. Isso deve ser considerado pelos gestores, sob pena de carem
na armadilha de criarem um ambiente castrador com as aparncias de liberal e motivador.
Os autores oferecem algumas estratgias para a socializao do saber, enfatizando que a
transferncia espontnea e no estruturada do conhecimento vital para o sucesso de uma
empresa (Davenport e Prusak, 1998: 108). Essas estratgias podem ser: contrataes das pessoas
certas, rodzio de funes, estmulo conversa livre, feiras e fruns do conhecimento e leituras no
ambiente de trabalho.
II.1 Contratar as pessoas certas
O meio mais simples e direto de divulgao do conhecimento contratar pessoas perspicazes e
deixar que elas conversem entre si (Davenport e Prusak, 1998:107). Infelizmente, na maioria das
vezes a segunda parte deste conselho fica comprometida, se no irremediavelmente perdido, com
o hbito muito mais comum de sobrecarregar os funcionrios novos de atividades, no lhes
deixando qualquer tempo livre para pensar e conversar.
Pouco adianta um processo seletivo de alto nvel se os novos recursos forem submetidos a
condies medocres de trabalho. A preocupao com pontualidade e com as tarefas a serem
desenvolvidas pode levar a uma imposio de disciplina que nada tem de estimulante para o
intercmbio de conhecimentos. Indivduos de alto potencial tendem a no permanecer nesse tipo
de trabalho e, mesmo que permaneam por algum tempo, sua produo estar muito aqum do
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que realmente pode oferecer. Na empresa regida pelo conhecimento, conversar trabalhar
(Davenport e Prusak, 1998:110).
II.2 O rodzio de funes
Uma das melhores formas de se difundir o conhecimento tcito, que, como se sabe,
especialmente difcil de ser socializado, a transferncia de pessoas para reas onde possam fazer
uso do que aprenderam. A tcnica do rodzio particularmente benfica nessas situaes.
Ao mudar para uma nova atividade, o funcionrio leva consigo tudo o que aprendeu na funo
anterior, e uma tendncia natural a empregar as prticas que considerar mais adequadas ao novo
desafio. Se h um encadeamento entre as duas atividades, isso pode ser observado ainda mais
facilmente. Ao assumir a nova funo, estar mais apto a compreender melhor a forma como o
trabalho do novo departamento impactar o outro e, tendo a abertura necessria, vai procurar
melhorar as prticas do setor, visando uma contribuio mais efetiva. Nesse processo reside a
difuso do conhecimento.
O conceito de cliente interno, em que os diversos departamentos se enxergam como fornecedores
e simultaneamente clientes uns dos outros, cria um clima de colaborao e intercmbio maior de
informaes. Fazendo rodzio entre os funcionrios, o conhecimento tende a se socializar com
maior facilidade, na medida em que cada componente saber o que esperar do seu fornecedor.
Poder orient-lo adequadamente para entregar o melhor produto/servio Da mesma forma, se
esforar por ser melhor fornecedor, pois conhece as reais necessidades do seu cliente.
II.3 O estmulo s conversas livres
Outra forma de transmisso de conhecimento a conversa livre e, mais uma vez, espontnea entre
os funcionrios. Davenport e Prusak (1998) falam das conversas de bebedouro, tantas vezes
erroneamente interpretadas como perda de tempo, mas que so, na realidade, um excelente
recurso para busca e compartilhamento de conhecimento. Na verdade, espaos democrticos de
conversao so mais adequados para a criatividade do que o isolamento do funcionrio em suas
mesas. Assim, conversar, segundo entendem os autores e outros estudiosos do assunto, a forma
como os trabalhadores do conhecimento descobrem aquilo que sabem, compartilham esse
conhecimento com seus colegas e, nesse processo, criam conhecimento novo para a organizao
(Alan Webber1, citado por Davenport e Prusak, 1998: 110).
Um perigo para o benefcio das conversas de bebedouro o chamado trabalho virtual.
Trabalhando em suas residncias, via internet, e comparecendo pouco empresa, os trabalhadores
pouco se relacionam pessoalmente, perdendo a oportunidade da troca informal e amistosa de
aprendizados e experincias. Empresas que se voltam para essa forma de atuao precisam
encontrar meios que propiciem o encontro dos funcionrios.
Uma variante das conversas de bebedouro, e que tem sido empregado por vrias empresas,
especialmente as japonesas, segundo Davenport e Prusak (1998), a criao de salas de batepapo, com o objetivo exclusivo de oferecer um espao livre o intercmbio criativo de idias.
Organizaes que usam esse recurso estimulam a visita peridica de seus funcionrios a essas
salas, onde um ambiente agradvel os espera. Evitam-se nesses ambientes reunies e conversas
organizadas. A expectativa de que os pesquisadores conversem sobre seu atual trabalho com a
pessoa que estiver na sala e que essas conversas mais ou menos aleatrias criem valor para a
empresa (Davenpor e Prusak, 1998: 112).
Essa movimentao livre das informaes, tal como no movimento browniano de partculas,
como lembrado pelos autores, leva a encontros e descobertas no previstos e idias novas. Isso
dificilmente ocorreria numa atividade estruturada.
1

WEBBER, Alan. Whats so new about the New Economy? Harvard Busines Review, jan-fev/1993: 28.
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Na mesma linha esto os encontros fora do horrio e ambiente de trabalho. Esses encontros
ajudam a criar uma relao de confiana entre as pessoas e muitas vezes permitem a crtica a
alguma forma de trabalhar que, se bem aproveitado pelo criticado, pode redundar em melhoria de
processos.
II.4 Feiras e fruns do conhecimento
Mais uma forma de divulgao do conhecimento a realizao de feiras e fruns do
conhecimento. Embora sejam formas mais estruturadas para troca de conhecimento, os
organizadores devem estar atentos para que prevalea a liberdade, o tempo para o relacionamento
entre os participantes, bem como a espontaneidade.
Cabe um alerta para uma falha muito comum nesse tipo de atividade. Carga de trabalho excessiva
e horrios apertados pem a perder o benefcio maior desses programas, que a possibilidade de
promover os encontros informais e o estreitamento de relaes, antes distanciados e intermediados
por telefone ou e-mails. A rigor, informaes podem ser obtidas por leituras ou cursos
estruturados, sem a necessidade de comparecimento a fruns cansativos e aborrecidos. O grande
benefcio desses encontros reside exatamente nas conversas informais, onde o conhecimento, e
no apenas a informao, transmitido, seja pela troca de idias ou o esclarecimento de dvidas.
II.5 Leituras no ambiente de trabalho
Outra forma de divulgao de conhecimento, que refutamos de grande valor mas que
sistematicamente desprezada, quando no combatida, pelos gerentes, a leitura no ambiente de
trabalho. Especialmente de obras relacionadas com a atividade do funcionrio, mas no s um
indivduo que evolui pessoalmente, via instruo, torna-se por conseqncia, um melhor
profissional. Paradoxalmente, um funcionrio que pego lendo um livro mesmo tcnico e
inerente sua funo, pode ser tomado como pouco atento para com suas obrigaes, enquanto
aquele que cria muito movimento e nada agrega visto como diligente e trabalhador.
A leitura no trabalho pode ser consideravelmente enriquecida se provocar um debate entre colegas
sobre o tema, onde cada um expe o que entendeu e sua opinio. Frances Hesselbein, colabora de
Peter Drucker, na Drucker Foundation, e uma das responsveis pelo Leader do Leader Institute
(http://leadertoleader.org), apresenta um roteiro para a boa leitura no trabalho, que pode alavancar
conhecimento e estimular a interao entre as pessoas. Ela se refere, particularmente, a artigos
disponveis no site de sua organizao, mas as sugestes podem ser generalizadas para outros
escritos:

Envolva seus colegas numa discusso sobre um dos artigos.

Estimule os elementos dispersos geograficamente a ler os artigos online e a responder a
questes formuladas.
Prepare uma breve apresentao de um artigo, examinando prs e contras e porque ele pode
ou no ser aplicado na sua organizao.
Abra sua prxima reunio com a equipe com uma discusso sobre um artigo. Direcione os
membros para a leitura do artigo no site, oriente-os a virem preparados para a discusso e a
apoiarem ou refutarem o que os autores escreveram.
Os autores apresentam um quadro geral. Foque sua ateno ao seu trabalho imediato,
pensando em como aplicar nele as idias apresentadas.
Como voc traduziria o que o autor diz para sua organizao?
O que seu superior diria, numa conversa com o autor?
Veja-se como o presidente de sua companhia e imagine uma conversa com o autor. O que voc
diria? O que perguntaria?
Escolha o artigo que mais chamou sua ateno e pergunte a algum que reporta para voc uma
ou duas coisas sobre o mesmo.
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Infelizmente as empresas no levam a leitura na devida conta. Como alertam Davenport e Prusak
(1998: 113), a empresa que alega valorizar o conhecimento mas desestimula a leitura e a
conversa durante o expediente, envia mensagens confusas. A mensagem mais convincente a de
que o conhecimento no valorizado.
II.6 Fatores que auxiliam na divulgao do conhecimento
Mesmo valorizando e defendendo o intercmbio de conhecimento face-a-face, Davenport e
Prusak (1998) entendem que nem sempre conversar assegura a soluo de qualquer problema,
devendo ser considerado meios mais formais para o compartilhamento esperado. Deve-se
considerar o tipo de conhecimento, a obrigao de funcionrios mais antigos ensinarem os mais
novos e a cultura organizacional.
Um fator que pesa muito na hora de se determinar a ttica a ser empregada na divulgao do
conhecimento, a identificao do tipo de conhecimento que se busca. Ao passo que o
conhecimento explcito permite sua divulgao via normas escritas, regras, manuais de polticas, o
conhecimento tcito exige intenso contato pessoal.
Conhecimento pode ser transferido tambm atravs de programas formais de orientao e a
incluso, nas descries de cargos, da obrigatoriedade de empregados seniores transmitir o que
sabem para os mais novos. O que no incio pode parecer uma aborrecida imposio, acabar
criando o hbito saudvel de disseminao e compartilhamento do saber adquirido.
Embora a tecnologia possa ser de grande ajuda, no registro e transmisso do conhecimento,
fundamental levar em conta a cultura organizacional. Os valores, normas e comportamentos que
constituem a cultura da empresa so as principais determinantes do grau de sucesso da
transferncia do conhecimento importante (Davenport e Prusak, 1998: 117). Desprezar essa
cultura ou tentar estabelecer atividades que a confrontem garantia de fracasso e frustrao no
intercmbio do conhecimento. Por outro lado, procurar as prticas mais usadas e valorizadas no
meio pode ser de grande valia para a criao de programas que visem divulgar experincias.
II.7 Os inibidores do conhecimento
Davenport e Prusak (1998) chamam a ateno para fatores culturais que inibem a transferncia do
conhecimento. Esses atritos retardam ou impedem a transferncia e tendem a erodir parte do
conhecimento medida que ele tenta se movimentar pela organizao (Davenport e Prusak,
1998: 117). Apresentam os atritos mais comuns e formas de super-los, conforme quadro 1.
Quadro l: Atritos mais comuns e possveis solues
Atrito
Falta de confiana mtua

Solues possveis
Construir relacionamentos e confiana mtua
atravs de reunies face a face

Diferentes culturas, vocabulrios e quadros de Estabelecer um consenso atravs de educao,

referncia
discusso, publicaes, trabalho em equipe e
rodzio de funes.
Falta de tempo e de locais de encontro; idia Criar tempo e locais para transferncias do
estreita de trabalho produtivo
conhecimento: feiras, salas de bate-papo,
relatos de conferncias
Status e recompensa vo para os possuidores Avaliar o desempenho e oferecer incentivos
do conhecimento
baseados no compartilhamento

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Falta de capacidade de absoro pelos Educar funcionrios para a flexibilidade;

recipientes
propiciar tempo para aprendizado; basear as
contrataes na abertura de idias
Crena de que o conhecimento prerrogativa Estimular a aproximao no hierrquica do
de determinados grupos, sndrome do no conhecimento; a qualidade das idias mais
inventado aqui
importante que o cargo da fonte
Intolerncia com erros ou necessidade de Aceitar e recompensar erros criativos e
ajuda
colaborao; no h perda de status por no se
saber tudo
Fonte: Davenport e Prusak. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998: 117

II.8 Transferncia = Transmisso + Absoro (e Uso)

Para que o conhecimento seja transferido so necessrias duas aes distintas: a transmisso, por
quem sabe, e a absoro (e uso) por quem recebe. A transmisso pode ocorrer das mais diversas
formas e pelos mais variados meios. A absoro ser comprovada pela melhoria dos processos no
destino.
Os autores apresentam a equao
Transferncia = Transmisso + Absoro (e Uso)
onde a anulao de qualquer dos membros anula o resultado final.
No basta, assim, o esforo apenas na ponta da transferncia. A empresa pode disponibilizar os
mais modernos e variados recursos de transmisso, mas ver seus esforos perdidos se no ficar
atenta absoro e uso por parte dos destinatrios da informao. Essa falha responde por grande
parte do desperdcio dos investimentos em cursos e treinamentos, se no h uma averiguao, por
parte da organizao, do aproveitamento do funcionrio, o uso que far do novo aprendizado e da
avaliao do recurso contratado.
Os autores so bastante claros neste quesito:
Se o conhecimento no for absorvido, ele no ter sido transferido. A mera
disponibilizao do conhecimento no transferncia. O acesso necessrio, mas
de forma alguma suficiente para garantir que o conhecimento ser usado. O
objetivo da transferncia do conhecimento melhorar a capacidade da organizao
de fazer as coisas e, portanto, aumentar seu valor. (Davenport e Prusak, 1998:
123)

O uso feito do novo conhecimento coroa o processo. Como alertam os autores, de nada vale a
transferncia correta e a absoro feita, se isso no redundar em progresso do trabalho, seja numa
mudana de comportamento, seja no desenvolvimento de uma idia que leve a essa mudana, ou o
surgimento de um novo produto ou servio.
Vrios fatores podem levar no utilizao do conhecimento adquirido. Entre eles esto a
desconfiana quanto fonte, o orgulho, a teimosia, a falta de tempo ou oportunidade e o medo de
assumir riscos (e isso ainda mais claro nas empresas que punem erros). Pesa tambm a autoestima das pessoas, que podem se sentir desconfortveis por lanarem mo de idias que no
sejam originalmente suas.
Cabe s organizaes estarem atentas para esses pontos, que podem abortar todo um esforo de
disseminao de conhecimento, lembrando sempre que, definitivamente, saber no o mesmo
que fazer (Davenport e Prusak, 1998: 123).
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III O registro do conhecimento

Todo o esforo de captura, criao e divulgao do conhecimento pode ficar prejudicado ou
mesmo perdido, se os gerentes no cuidarem da memria organizacional. Probst, Raub e
Romhardt assim se referem a essa fase to importante da Gesto do Conhecimento:
A memria pode ser descrita como um sistema de conhecimento e habilidades que
preserva e armazena percepes e experincias alm do momento em que ocorrem,
para que possam ser recuperados posteriormente. A memria organizacional o
ponto de referncia para novas experincias: sem, memria, nenhum aprendizado
possvel. (Probst, Raub e Romhardt, 2002: 176)

Os autores apontam, como motivos para a formao de uma boa memria organizacional, os
programas de reorganizao da empresa, como o downsizing, a reengenharia e a terceirizao, que
podem provocar perda de informaes importantes, cuja recuperao posterior seja invivel.
Outro fator, ainda mais bvio, a sada, por desligamento ou aposentadoria, de funcionrios
chaves, que levam consigo os registros no escritos da empresa. Consideram, tambm, o fato de
que um conhecimento novo s pode ser desenvolvido a partir de outro anterior.
O principal objetivo do registro do conhecimento organiz-lo de forma clara e acessvel para
quem dele necessitar. Na prtica, consiste em transpor o conhecimento para um cdigo inteligvel,
claro e porttil. Manuais, orientaes sobre como executar alguma tarefa, os scripts e roteiros so
formas codificadas de conhecimento.
Deve se cuidar para no estruturar demasiadamente o conhecimento, sob pena de mat-lo,
transformando-o em meras informaes ou dados, sem a vibrao que muitas vezes observa-se na
transferncia oral de experincias entre as pessoas.
impossvel, nem seria desejvel ou til, codificar todo o conhecimento de uma empresa. Para
tanto, Davenport e Prusak (1998) apresentam quatro princpios para se determinar qual
conhecimento dever ser codificado:

Decidir quais objetivos devem ser atingidos com o conhecimento codificado (nesse ponto
devem os gerentes estar e linha com a estratgia da empresa).

Identificar o conhecimento existente, na forma mais adequada para o atingimento dos

objetivos.

O conhecimento deve ser avaliado segundo sua utilidade e adequao codificao.

Deve ser encontrado um meio adequado codificao e distribuio do conhecimento.

No entendimento dos autores, para que seja compensador, o projeto de codificao do

conhecimento necessita de objetivos mais especficos do que simplesmente tornar o conhecimento
disponvel em mbito geral (Davenport e Prusak, 1998: 85). Da o alinhamento estratgico, que
evitar que se perca tempo com informaes irrelevantes, ao mesmo tempo em que torna
estimulante o registro que contribuir para alcanar os resultados almejados.
Por questes prticas, da mesma forma que informaes relevantes so guardadas, aquelas que
perderam valor devem ser descartadas. Isso facilitar o processo de pesquisa, poupando o
manuseio de material intil, alm de liberar espao para novas informaes. Os gestores do
conhecimento da Arthur Andersen estimam que, se no fizessem uma limpeza freqente de
informaes tornadas inteis, os arquivos da organizao cresceriam na ordem de 3% ao dia, o
que tornaria o processo disfuncional rapidamente (Probst, Raub e Romhardt, 2002). O problema
est em decidir o que descartar informaes inteis, hoje, podem voltar a ter utilidade amanh.
Por isso a atividade exige muito critrio.
Para Probst, Raub e Romhardt (2002), a preservao do conhecimento obedece a trs processos:
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Selecionar nem tudo pode ser guardado, isso impossvel nem desejvel. A empresa tem
que saber identificar o que ser til e guardar apenas essas informaes. Uma maneira prtica
de chegar a essa resposta perguntar o que aconteceria, se o funcionrio detentor dessa
habilidade sasse da empresa repentinamente.

Armazenar os recursos tecnolgicos disponveis, especialmente na rea de digitalizao de

documentos, podem ser muito teis. Mas que no se mantenha a pretenso de ser possvel
armazenar todo o conhecimento, descartando a memria humana. Os mais relevantes, aqueles
passos que realmente faz a diferena, so implcitos e dificilmente ou nunca podero ser
arrancados da pessoa. A empresa deve preocupar-se em investir em tecnologia, mas, muito
mais do que isso, deve cuidar para ter um ambiente saudvel, que prenda os trabalhadores do
conhecimento. E essa uma tarefa difcil, porque essas pessoas no so motivadas apenas pelo
dinheiro. Muito mais que o ganho financeiro, almejam vo prprio. Para esses casos, Probst,
Raub e Romhardt sugerem que se crie com eles vnculos que os mantenha sempre por perto e
a servio da empresa, com futuros consultores ou professores.

Atualizar no s no sentido de descartar o intil, como mencionado anteriormente, mas na

acepo prpria do termo, mantendo a qualidade da informao, enriquecida com acrscimos
posteriores. Uma informao desatualizada pode levar a uma deciso incorreta e, por
conseqncia, a prejuzos.

III.1 Mapas do conhecimento

O conhecimento mais difcil de ser codificado o tcito. Mas seu valor to grande para a
empresa, que vale a pena todo o esforo para captur-lo e coloc-lo em cdigo. Entretanto, na
maior parte dos casos, as empresas se limitam a localizar o detentor do conhecimento, encaminhar
a ele os interessados e estimular a interao. Essa forma mapeamento, tambm chamado de
Pginas Amarelas, indica o conhecimento onde e com quem ele est mas no o contm. Dessa
forma, o mapa do conhecimento pode remeter o pesquisador a documentos e conhecimento
estruturado, a pessoas ou a ambos (Davenport e Prusak, 1998: 91).
O organograma da empresa seria uma forma muito rudimentar desse mapa, por sugerir que os
postos representados indicam tambm pessoas com conhecimento suficiente sobre os diversos
departamentos. No entanto, o organograma no reflete aonde as pessoas realmente vo, quando
pretendem obter alguma informao importante. Por outro lado, a caa ao conhecimento leva ao
cruzamento das fronteiras interdepartamentais, o que pode acabar criando algum conflito poltico.
As informaes necessrias para o mapeamento j esto dentro da empresa, de forma
fragmentria. Cada funcionrio tem seu pedao e a unio dos vrios pedaos compor um mapa
coletivo. O trabalho est em reunir estes diversos pedaos e montar o quebra-cabea.
Essa caracterstica de um grande mapa formado a partir de pequenos mapas individuais cria a
possibilidade de associaes que conduziro ao conhecimento mais escondido. Ao precisar de
uma informao, o indivduo procura algum que julga possu-la. A pessoa procurada, no
podendo responder, acaba por indicar outra pessoa, mais capacitada. E assim, de indicao em
indicao, o funcionrio interessado acabar chegando ao conhecimento desejado. No caminho
acaba por amealhar alguma outra informao que poder vir a ser til.
Para facilitar o uso e a atualizao dos mapas, a empresa pode lanar mo de vrios recursos
tecnolgicos disponveis. No entanto, o computador nunca vai substituir o fator humano, tanto na
reteno quanto na transmisso do conhecimento. H processos impossveis de serem codificados
e, portanto, no h como pass-los para o interior da mquina. Por outro lado, o contato humano,
na transmisso de experincias, a vibrao e a motivao envolvidos nesses relacionamentos no
podem ser vivenciados num aprendizado virtual, e essa deficincia prejudica sensivelmente a
transferncia do saber, chegando, mesmo, em alguns casos, a inviabilizar o uso da tecnologia.
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Outro fator a ser observado no mapeamento do conhecimento que, uma vez disponibilizado para
toda a empresa, ele um indicador poltico. Se a empresa efetivamente reconhece e recompensa
os detentores do conhecimento, a exposio dessas pessoas nos mapas smbolo de sucesso e
status. Isso tem sua utilidade, na medida que funciona como estmulo para os demais
funcionrios.
III.2 O registro do conhecimento tcito
O conhecimento tcito to fundamental para qualquer empresa, que todo esforo deve ser
empregado na sua captura e registro. O mapa que indica os detentores de tais conhecimentos no
assegura sua disponibilidade para a empresa, continuamente. Poder acessar esses conhecimentos
apenas quando seu detentor tem tempo disponvel e a possibilidade de que ele venha,
repentinamente, desligar-se do trabalho, deixa a empresa fragilizada e exposta aos humores dessas
pessoas.
Uma das formas de combater essa situao, alm do esforo para capturar e registrar esse
conhecimento, o rodzio dos funcionrios pelas vrias funes, sendo obrigatrio que o
funcionrio que at ento ocupava a funo ensine e treine aquele que est chegando.. Ao mesmo
tempo que h um funcionrio se esforando por aprender nova atividade, h outro se empenhando
em transmitir o que sabe.
III.3 O conhecimento sob a forma de histrias
As pessoas aprendem melhor com histrias. Pesquisas nos mais diversos campos co conhecimento
humano levaram concluso de que o conhecimento comunicado com mais eficcia atravs de
uma narrativa convincente, elegante e apaixonada (Davenport e Prusak, 1998: 100).
Como raciocinamos por narrativas, e no de forma argumentativa ou paradigmtica, conforme
Karl Wick, citado por Davenport e Prusak (1998), uma histria bem elaborada costuma ser a
melhor forma de transferncia de conhecimento importante. Ele melhor absorvido quando
transmitido com calor e emoo, num contexto compartilhado pelo pblico a que se destina.
Algumas empresas j se deram conta disso e tm utilizado gravaes de ocorrncias relevantes
uma grande venda, uma negociao particularmente interessante, a soluo de um problema srio
e divulgado para toda a empresa, com orientao para que sejam exibidas para is funcionrios
em algum momento do turno de servio.
importante que a linguagem empregada em tais gravaes esteja ao alcance de qualquer um,
evitando-se o uso de jarges ou de uma linguagem mais elaborada, que pode levar ao no
entendimento da mensagem que se pretende passar. Probst, Raub e Romhardt (2002) acrescentam
que o uso de um vocabulrio controlado pode ser til para a padronizao de palavras-chaves para
todos os tipos de registros, ligando, dessa forma, diferentes campos do conhecimento.
Finalizando, queremos lembrar que conhecimento no codificado no est sob domnio da
empresa, mas o simples registro no assegura o sucesso na sua utilizao. Para isso deve contar
com funcionrios empenhados no aprendizado constante e dispostos a dar e pedir conhecimento.
Mas todo o conhecimento codificado, por mais amplo e bem estruturada seja a base, nada valer
se no se puder contar com trabalhadores do conhecimento, que sabem o valor da informao, se
dispem a buscar a que no tm e a compartilhar a que tm.
Referncias bibliogrficas
DAVENPORT, Thomas e PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.

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HESSELBEIN, Frances. Tips for Using the Leadership Action Guide and Leader to Leader.
Disponvel em http://www.pfdf.org/leaderbooks/L2L/fall2003/leaders.html. Acessado em
29.nov.2003.
LEONARD-BARTON, Dorothy. Nascentes do Saber. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio
Vargas, 1998.
PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen e ROMHARDT, Kai. Gesto do Conhecimento: os elementos
construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
O autor:
Jos Loureno de Sousa Neto, graduado em Administrao de Empresas, com ps-graduao em
Gesto Estratgica de Negcios e Gerenciamento de Micros e Pequenas Empresas; Mestrado em
Administrao de Recursos Humanos (dissertao sobre Gesto do Conhecimento em pequenas
empresas). Empresrio, consultor, credenciado junto ao SEBRAE, e professor do Centro
Universitrio Newton Paiva e Fundao Getlio Vargas.
Contato: lourenco@dialogarh.com.br.

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