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Manual de Gestao Por Processos PDF
Manual de Gestao Por Processos PDF
por Processos
Procurador-Geral da Repblica
Rodrigo Janot Monteiro de Barros
Vice-Procuradora-Geral da Repblica
Ela Wiecko Volkmer de Castilho
Corregedor-Geral
Hindemburgo Chateaubriand Pereira Diniz Filho
Ouvidor-Geral do MPF
Antnio Augusto Aras
Secretrio-Geral do MPF
Lauro Pinto Cardoso Neto
Secretrio-Geral Adjunto do MPF
Danilo Pinheiro Dias
BRASLIA
ISBN 978-85-85257-06-4
Manual de Gesto por Processos
p.1-61
2013
B823m
Brasil. Procuradoria Geral da Repblica. Secretaria Jurdica e
de Documentao.
Manual de gesto por processos / Secretaria Jurdica e de Documentao / Escritrio de Processos Organizacionais do MPF. - Braslia: MPF/PGR, 2013.
53p.
ISBN 978-85-85257-06-4
1 Manual. I. Ttulo.
CDD - 658.4038
Apresentao
!
Este manual visa orientar as aes de gesto de processos organizacionais no mbito do MPF, trata-se de um complemento
Portaria PGR/MPF n. 205, de 23 de abril de 2013.
!
A finalidade deste manual apresentar informaes sobre a
metodologia para Gesto de Processos Organizacionais, no sentido de promover a anlise e melhoria dos processos de trabalho do
MPF.
!
A metodologia sugerida permitir estruturar a sequncia de trabalhos a ser desenvolvida, visando anlise, simplificao e
melhoria dos processos, como forma de promover a permanente
busca da melhoria de desempenho.
Sumrio
Introduo ............................................................................ 10
Capitulo 1: Conceitos ........................................................... 12
Capitulo 2: Gesto por Processos .................................. ..... 16
Capitulo 3: Processo Organizacional ................................... 22
Capitulo 4: Modelagem de Processo .............................. ..... 26
Capitulo 5: Ciclo de Gerenciamento ............................... ..... 38
Capitulo 6: Escritrio de Processos ................................ ..... 46
Capitulo 7: Cadeia de Valores ........................................ ..... 58
Anexo .............................................................................. ..... 62
Glossrio .............................................................................. 70
Referncias Bibliogrficas ............................................ ..... 78
Introduo
A Constituio Federal de 1988, em seu artigo 37 elenca como princpio da administrao
pblica brasileira, entre outros, a eficincia, que por definio a capacidade de obter uma maior quantidade de sadas/produtos (outputs), utilizando a menor quantidade de recursos/entradas (inputs). Trata-se da boa gesto dos recursos pblicos, sejam eles materiais, humanos, tecnolgicos e etc. Assim, uma tarefa ser eficiente quando for realizada da melhor maneira possvel.
!
Com a globalizao e seus atuais cenrios dinmicos, que exigem agilidade por parte das
organizaes pblicas e privadas, houve profundas transformaes quanto ao modo de administrao e gesto. As organizaes tm buscado iniciativas para mudanas, porm na maioria
das vezes, no chegam a ser efetivadas e, quando aplicadas, seus resultados raramente so
avaliados de forma objetiva e clara.
!
Isso mostra que o foco da qualidade e da melhoria no parte apenas da competncia e da
vontade dos profissionais, mas de uma srie de fatores estratgicos que contribuem de fato
para a mudana. No mbito pblico, deve-se sempre pensar na pergunta como podemos melhorar? e, desse modo, encontrar o caminho para se alcanar o resultado desejado, ou seja, o
mtodo adequado de gerir processos.
!
Desde a Revoluo Industrial, os gestores tm se preocupado em organizar o processo
produtivo. Anteriormente, haviam apenas iniciativas isoladas, normalmente relacionadas a um
projeto especfico. Atualmente, considerando o resultado positivo alcanado com aes pontuais, os gestores passaram a adotar a Gesto por Processos como um instrumento contnuo
de gesto.
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A gesto por processos surge como uma metodologia consolidada tanto na iniciativa
privada como nas organizaes pblicas, que visa alcanar melhores resultados atravs do
aperfeioamento dos processos de trabalho. Desempenhado por todos os servidores e de
forma contnua, envolve conhecer, analisar, mudar e monitorar as rotinas de trabalho. Por isso,
necessria a conscientizao e a mobilizao de todos os servidores. No mbito do MPF,
esta nova forma de atuar decorrente do Planejamento Estratgico 2011-2020 Uma
construo coletiva, que transcreve esse modelo de gesto mais gil e eficiente, com gestores
profissionalizados e visando cumprir sua misso institucional. O que se busca com este
trabalho demonstrar que sua efetiva utilizao pode gerar resultados mais duradouros, com
diminuio de erros e gargalos, bem como aumento da produtividade.
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Nesse contexto, integrar a gesto estratgica com a gesto por processos condio
essencial para o sucesso de ambas as abordagens. O cumprimento das metas definidas
consequncia direta da modernizao dos processos que passam a atingir um novo nvel de
desempenho. Uma estratgia somente pode ser bem sucedida pela transformao dos seus
processos organizacionais. Afinal, os processos comportam pessoas, suportadas por sistemas
e organizadas em reas de atuao integradas para concretizar a estratgia.
Conceitos
Atividade
a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao. As atividades correspondem a o qu feito e como feito durante o processo. O qu feito descrito no nome da atividade e como feito na descrio da atividade. A descrio do objeto atividade deve seguir o padro de iniciar a frase com o verbo no infinitivo, ex.: Atender demandas.
Dono do Processo
o setor responsvel pelo desenho e desempenho final e pela prestao de contas sobre
sua execuo.
Gesto por Processos
uma orientao conceitual que visualiza as funes de uma organizao com base nas sequncias de suas atividades, ao contrrio da abordagem funcional tradicional, em que as organizaes esto separadas por rea de atuao, altamente burocratizadas e sem viso sistmica do
trabalho que realizam.
A abordagem por processos permite melhor especificao do trabalho realizado, o desenvolvimento de sistemas, a gesto do conhecimento, o redesenho e a melhoria, por meio da anlise
do trabalho realizado de modo a identificar oportunidades de aperfeioamento.
Governana por Processos
Trata-se de uma das mais importantes dimenses para o sucesso da gesto, diz respeito
elaborao, implantao, procedimentos, diretrizes, ferramentas e instrumentos que direcionam
a gesto por processos.
Relaciona-se definio de responsveis pela tarefa de administrar os processos, configurao da estrutura na organizao e coordenao das iniciativas de processos entre as unidades funcionais da organizao. Um modelo de governana definido contribui no auxlio Gesto
por Processos, de modo a resolver ou mitigar os problemas apontados.
Macroprocessos
Grandes conjuntos de processos de trabalho pelos quais o MPF cumpre a sua misso, e cuja
operao tm impactos significativos na forma como a instituio funciona.
Processos
Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e espao, com
incio e fim, alm de entradas e sadas bem definidas. Tm como objetivo gerar resultados para a
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organizao e podem estar em diferentes nveis de detalhamento, sendo comumente relacionados s reas gerenciais, finalsticas e de apoio.
Stakeholders
Os stakerolders so as pessoas, instituies ou organizaes que, de alguma forma, so influenciadas ou impactadas pelas aes de uma organizao, por exemplo, os scios, que definem
metas e requisitos a serem alcanados.
Subprocessos
Constituem um nvel maior de detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de
cada processo da organizao.
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Gesto por
Processos
Toda organizao desenvolve diversas atividades que levam produo de resultados. Essas atividades em conjunto podem ser enquadradas como processos, que, de
forma integrada, trabalham para atingir os objetivos principais do rgo, diretamente relacionados sua misso institucional.
A Gesto por Processos ou Business Process Management (BPM) uma abordagem sistemtica de gesto que trata de processos de negcios como ativos, que potencializam diretamente
o desempenho da organizao, primando pela excelncia organizacional e agilidade nos negcios. Isso envolve a determinao de recursos necessrios, monitoramento de desempenho, manuteno e gesto do ciclo de vida do processo. Fatores crticos de sucesso na gesto por processos
esto relacionados a como mudar as atitudes das pessoas e ou perspectivas de processos para
avaliar o desempenho dos processos das organizaes.
O BPM permite a anlise, definio, execuo, monitoramento e administrao, incluindo
o suporte para a interao entre pessoas e aplicaes informatizadas diversas. Acima de tudo,
ele possibilita que as regras de negcio da organizao, travestidas na forma de processos, sejam
criadas e informatizadas pelas prprias reas de gesto, sem interferncia das reas tcnicas.
A meta desses sistemas padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficincia. As solues de BPM so vistas como aplicaes cujo principal propsito medir, analisar e otimizar a gesto do negcio e os processos de anlise financeira da empresa.
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Gerir Processos
Promover o
Aprendizado
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Processo
Organizacional
um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais se realiza uma operao, envolvendo
pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e,
quando executadas, transformam entradas em sadas,
agregam valor e produzem resultados.
Na gesto por processos, um processo visto como fluxo de trabalho - com insumos, produtos e servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e dependente
umas das outras, numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e/ou externos.
Um processo organizacional se caracteriza por:
Incio, fim e objetivos definidos;
Clareza quanto ao que transformado na sua execuo;
Definir como ou quando uma atividade ocorre;
Resultado especfico;
Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade;
Agregar valor para o destinatrio do processo;
Ser devidamente documentado;
Ser mensurvel; e
Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.
Categorias de Processos
Os processos organizacionais podem ser classificados em trs categorias:
Processos Gerenciais: so aqueles ligados estratgia da organizao. Esto diretamente
relacionados formulao de polticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas.
Tambm referem-se ao estabelecimento de indicadores de desempenho e s formas de avaliao dos resultados alcanados interna e externamente organizao. Exemplos: planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento.
Processos Finalsticos: ligados essncia de funcionamento do rgo. Caracterizam a atuao do rgo e recebem apoio de outros processos internos, gerando um produto ou servio para o cliente interno ou cidado. Esto diretamente relacionados ao objetivo do MPF.
Exemplos: atuaes extrajudicial e judicial.
Processos Meio: so processos essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo
o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos
recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Exemplos:
contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais e execuo oramentrio-financeira.
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Hierarquia de Processos
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:
Macroprocesso: geralmente envolve mais de uma funo organizacional cuja operao
tem impacto significativo no modo como a organizao funciona. Exemplo: Macroprocesso
de Gesto de Pessoas.
Processo: consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos
da organizao para gerar resultados. So operaes de alta complexidade (subprocessos,
atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional
especfico. Exemplo: Avaliao de desempenho.
Subprocesso: est includo em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operaes de
mdia a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo especfico em apoio a um processo. Exemplo: Desenvolvimento de pessoal.
Atividades: so operaes ou conjuntos de operaes de mdia complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade
organizacional determinada e destinada a produzir um resultado especfico. Exemplo: Realiza avaliao.
Tarefas: nvel mais detalhado das atividades, um conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nvel imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: enviar avaliao devidamente preenchida.
A figura a seguir demonstra a hierarquia mencionada:
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Modelagem de
Processo
um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio. Ela prov uma
perspectiva ponta-a-ponta de processos finalsticos, de suporte ou meio e de gerenciamento de uma organizao.
"Modelo" uma representao simplificada, que pode ser matemtica, grfica, fsica ou narrativa. Eles possuem ampla srie de aplicaes, que incluem: Organizao (estruturao), Heurstica (descoberta, aprendizado), Previses (predies), Medio (quantificao), Explanao
(ensino, demostrao), Verificao (experimentao, validao) e Controle (restries, objetivos).
"Processo", nesse contexto, significa um processo de negcio e pode ser expresso em vrios
nveis de detalhe, desde uma viso contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro
de seu ambiente, at uma viso operacional interna detalhada que ser simulada para avaliar vrias caractersticas de seu desempenho ou comportamento.
Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, com informaes sobre objetos, sobre relacionamento entre objetos, sobre como objetos representados se comportam ou desempenham.
Notao de Modelagem de Processos de Negcio (BPMN)
O BPMN foi desenvolvido pelo BMPI (Business Process Management Iniciative) e comeou
a ser utilizado em 2004, em sua verso 1.0. No ano de 2006, foi adotado pelo OMG (Object Management Group), atual mantenedor da notao. Com um timo trabalho publicou, em janeiro
de 2008, a verso BPMN 1.1. Atualmente, utilizamos a ltima verso, BPMN 2.0, publicada em
janeiro de 2011.
Business Process Modeling Notation (BPMN) uma notao grfica que transmite a lgica
das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e toda a informao necessria
para que um processo seja analisado, simulado e executado. Sendo assim, a notao usa um conjunto de figuras que permite diagramar modelos de processos ajudando a melhorar a gesto de
processos de negcios, documentam o funcionamento real deles e consegue um desempenho melhor.
Utiliza-se uma linguagem comum para diagramar os processos de forma clara e padronizada, o que proporciona um entendimento geral e facilita a comunicao entre as pessoas.
Elementos da Notao
A seguir esto detalhadas as informaes sobre cada elemento que contm um desenho de
modelagem de processos. Eles podem ser divididos em: eventos, atividades e decises.
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Eventos:
Acontece durante o curso do processo de negcio. Afetam o fluxo e pode ter uma causa.
Eventos so representados por crculos vazados para permitir sinalizao que identificaro os gatilhos ou resultados. Os tipos de eventos so: Incio, Intermedirio e Final.
Eventos de Incio
Tipo nenhum: Usual para incio de processo, quando no
incorrer em nenhum dos tipos anteriores.
Mensagem de incio: Significa que s ser iniciado o processo
quando houver o recebimento de alguma mensagem, seja via email, fax, documento, etc.
Temporizador de incio ou Timer: Indica que s ser iniciado o processo quando um tempo especfico ou ciclo ocorrerem.
Exemplo: O pro-cesso pode ser ajustado para iniciar-se sempre
s segundas-feiras s 10:00.
Regra de incio: Tambm chamada de condicional, utilizada
para iniciar um processo quando uma condio verdadeira for
cumprida. Exemplo: Em um processo em que o incio seja um
pedido de compras, fica condicionado a realizar novo pedido,
quando a quantidade em estoque for inferior a 15%.
Sinal de incio: Ser utilizado quando houver uma
comunicao, seja entre os nveis do processo, pools ou entre
diagramas.
Mltiplo incio: Quando existem vrias maneiras de disparar
um processo. Mas apesar de haver mltiplas maneiras, somente
uma maneira inicia o processo.
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Eventos Intermedirios
Mensagem: Indica que para dar continuidade ao fluxo, em
determinado ponto do processo, haver o recebimento ou o
envio de uma mensagem (fax, documento, e-mail, etc). O
envelope claro indica o recebimento da mensagem e o escuro seu
envio.
Temporizador: No meio do processo, o temporizador aponta
que quando ocorrer esse evento, o processo dever aguardar a
data ou ciclo preliminarmente definidos. enquanto no ocorrido
o tempo especfico, o fluxo permanece parado.
Regra: Indica que, quando ocorrer esse evento no meio do
fluxo, o processo dever aguardar a condio previa-mente
estabelecida se cumprir para dar continuidade. Enquanto no
cumprida, o fluxo permanece parado.
Link: Conecta as atividades de um mesmo processo,
objetivando deixar o diagrama mais limpo. A seta escura indica
envio do link e a clara indica o recebimento.
Sinal: Demonstra que em deter-minado ponto do fluxo haver o
envio ou recebimento de um sinal. O tringulo es-curo indica o
envio do sinal e o tringulo claro o recebimento. Numa
representao de processos, pode ser um relatrio disponvel em
acesso pblico, um alerta emitido quando determinada meta de
compra alcanada, ou seja, qualquer informao que esteja
disponvel e voc no a tenha. Caso tenha a informao, dever
ser usado o evento Mensagem.
Mltiplo: Existem diversas maneiras de dar continuidade a um
processo. Todavia, somente uma necessria. Permite tambm
que se coloquem dois ou mais dos tipos de eventos
intermedirios anteriores como disparadores desse evento, salvo
o sinal.
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Eventos de Fim
Tipo nenhum: Usual para finalizar o processo, quando no
incorrer em nenhum dos tipos anteriores.
Mensagem de fim: Indica que ser enviada uma mensagem
no fim do processo.
Exceo: Quando sinalizada no fim denota que um erro ser
criado com o processo.
Compensao: Informa que ser necessria uma compensao
no processo. Exemplo: a tarefa de finalizao de um pedido em
uma loja virtual pode necessitar do cadastro do usurio,
portanto ser necessrio disparar um evento de cadastro
paralelo.
Sinal: Mostra que quando chegar no fim, um sinal ser enviado
a um ou mais eventos.
Mltiplo: Existem vrias consequncias na finalizao do
processo, ele permite que se coloque dois ou mais dos tipos
anteriores como resultados antes de o processo ser encerrado.
Terminativo: Representa que todas as atividades do processo
devero ser imediatamente finalizadas. O processo ser
encerrado e todos os outros fluxos (instncias) que tenham
ligao com o principal tambm sero finalizados, sem
compensaes ou tratamento.
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Atividades:
um termo genrico para o trabalho que a organizao realiza. Pode conter uma ou mais
tarefas em nveis mais detalhados. Os tipos de atividades que podem fazer parte de um processo
de negcio so: Processos, Subprocessos e Tarefas. Tarefas e Subprocessos so representados
por um retngulo com as quinas arredondadas. Os processos podem ser representados da mesma forma ou inseridos dentro de um Pool.
Atividades
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Subprocessos
Tipo Incorporado: Quando uma atividade contm outras
atividades. O subprocesso dependente do processo, mas possui
fluxo prprio.
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Decises:
So usadas para definir que rumo o fluxo vai seguir e controlar suas ramificaes. A forma
grfica um losango com as pontas alinhadas horizontal e verticalmente. O interior do losango
indica o tipo de comportamento da deciso. A seguir esto descritos os principais tipos de decises:
Gateways
Gateway Exclusivo baseado em dados: Para esse gateway,
existe uma deciso e somente um dos caminhos pode ser
escolhido. Um dos caminhos deve ser o padro, sendo ele o
ltimo a ser considerado. Antes do gateway, inevitavelmente,
deve haver uma atividade que fornea dados para a tomada de
deciso. Tambm pode ser utilizado como convergente, quando
vrias atividades convergem para uma atividade posterior
comum. Nesse caso, esse elemento ser utilizado antes da
atividade comum para demonstrar que todas as anteriores
seguiro um mesmo caminho.
Gateway Exclusivo baseado em eventos: Assim como o
gateway baseado em dados, neste s h um caminho a ser
escolhido. Mas, necessariamente, haver eventos intermedirios
em cada um dos caminhos a ser escolhido para estabelecer uma
condio de deciso. Quando um for escolhido, as demais opes
so eliminadas.
Gateway Paralelo: utilizado quando no h deciso a ser
tomada, todos os caminhos devem ser seguidos
simultaneamente. Quando for necessrio sincronizar os fluxos,
utiliza-se o mesmo gateway.
Gateway Inclusivo: utilizado quando, para a deciso a ser
tomadas houver vrias opes a serem seguidas, vrios
caminhos. Antes da deciso, dever haver uma atividade que
fornea os dados para a tomada de deciso. Para sincronizar os
fluxos, utiliza-se o mesmo gateway.
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Objetos de Conexo:
Objetos de Conexo
Fluxo de Sequncia: usado para mostrar a ordem em que
as atividades so processadas.
Fluxo de Montagem: usado para o fluxo de uma
mensagem entre dois atores do processo. Em BPMN, dois pools
representam estes dois atores ou participantes.
Associao: usada para relacionar informaes com objetos
de fluxo. Texto e grficos que no fazem parte do fluxo pode ser
associados com os objetos de fluxo.
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Swimlanes:
Swimlanes
Pool: Representa um participante dentro do processo, podendo atuar como uma lane para
separar um conjunto de atividades de outro Pool.
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Artefatos:
Artefatos
Objeto de Dados: considerado artefato porque no tem
influncia direta sobre o fluxo de sequncia ou fluxo de mensagem
do processo. Porm, podem fornecer informao para que as
atividades possam ser executadas ou sobre o que elas podem
produzir.
Grupo: um agrupamento de atividades que no afeta o fluxo. O
agrupamento pode ser utilizado para documentao ou anlise.
Todavia podem ser usados para identificar atividades de uma
transao distribuda dentro de vrios Pools.
Anotao: Mecanismo de informao adicional que facilita a
leitura do diagrama por parte do usurio.
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Ciclo de
Gerenciamento
Segundo o Guia BPM CBOK (Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM), a prtica de gerenciamento de processos e de negcio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contnuo (processo) de atividades integradas.
Este ciclo pode ser sumarizado por meio do seguinte conjunto gradual e interativo de atividades: Planejamento; Anlise; Desenho e Modelagem; Implementao; Monitoramento; e Refinamento.
Planejamento
Esta a fase em que as necessidades de alinhamento estratgico dos processos so percebidas. Segundo o guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos
para a organizao, onde sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo uma estrutura e
o direcionamento contnuo de processos centrados no cliente. Alm disso, so identificados papis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
Anlise
De acordo com o guia CBOK, a anlise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela rene informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organizao como um todo.
Durante essa etapa so vistos pontos como: objetivos da modelagem de negcio, ambiente do negcio que ser modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).
A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da situao atual do negcio.
Dentre as possveis tcnicas, temos: Brainstorming, Grupo de Trabalho com foco no processo,
Entrevista, Cenrios, Survey/Questionrio e 5W2H. Parte dessas tcnicas ser empregada pelo
Escritrio de Processos para entender e documentar um processo ou reelaborar sua verso.
A metodologia de Modelagem de Processos apresenta em detalhes tcnicas teis etapa de
anlise de processos, alm de fornecer uma anlise comparativa de cada uma delas, discutindo
pontos fortes e deficincias com base em uma avaliao conceitual e operacional.
Desenho e Modelagem
O guia CBOK define o desenho de processo como "criao de especificaes para processos
de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e
externos".
J a modelagem de processos definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto", tendo por objetivo
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"criar uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo". Alternativamente, chamada de fase de
"identificao", a modelagem pode ser tambm definida como "fase onde ocorre a representao
do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao mximo no recorrer a reduo ou simplificao de qualquer tipo" [de la SOTA SILVA, 2006].
Segundo o guia CBOK, a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
Por meio da Metodologia de Modelagem de Processos, possvel obter orientaes quanto
ao uso da notao BPMN, bem como boas prticas de modelagem de processos. Associada modelagem, a documentao dos processos tambm contemplada pelo trabalho, que fornece um
guia indicando informaes do processo e das atividades do processo a serem especificadas e o
modo como devem ser descritas - alm de prover um modelo para descrio de processos.
Implementao
definida pelo guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado
do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados
e operacionais; prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos
ou revisados.
Durante essa fase assume-se que as fases de anlise, modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especificaes, ento, somente pequenos ajustes devem ocorrer
durante a implementao.
O escopo de atividades compreende:
Processos primrios de execuo e suporte;
Processos de gerenciamento e acompanhamento;
Regras de negcio relacionados aos trs tipos de processos; e
Componentes de gerenciamento de processos de negcio relevantes e controlveis no ambiente interno da organizao, tais como polticas, incentivos, governana e estilo de liderana.
Monitoramento
Segundo o guia CBOK, de suma importncia a contnua medio e monitoramento dos
processos de negcio, fornecendo informaes-chave para os gestores de processos de negcio
ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de imple-
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Ciclo PDCA
Nasceu no escopo da era da Qualidade Total. Surgiu como uma ferramenta que melhor representa o gerenciamento de uma atividade. Vincula-se necessidade que toda instituio tem
de planejar e controlar suas atividades.
Marshall Junior et al (2006) salienta que o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contnuo.
Nesse contexto, suas fases podem ser assim representadas: inicia-se com a definio do problema e das metodologias que sero necessrias para o alcance dos resultados, passa pela anlise do processo, estabelece-se um plano de ao, em que o que foi planejado colocado em prtica. Aps a execuo do plano, inicia-se a verificao dos resultados, com uma anlise comparativa do que foi executado em relao ao planejado. Por ltimo, agir corretivamente em caso de desvios ou preventivamente, identificando novas oportunidades de melhorias. Como resultado dessas fases, tem-se a padronizao dos processos de trabalho.
O PDCA tem o propsito de resolver problemas e alcanar metas, para isso imprescindvel construir uma viso futura dos processos do rgo. Se os resultados esperados no forem alcanados, o ciclo dever ser reiniciado.
Na figura a seguir, podem ser verificadas as metas para cada fase do ciclo PDCA, o que se
deve fazer e como chegar a tais questes, considerando a gesto por processos e o resultado a
ser alcanado.
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Ciclo DMAIC
J o mtodo DMAIC, que foi construdo com o apoio do PDCA, concentra-se na resoluo
de problemas e pode ser utilizado em vrios seguimentos. Com ele, pretende-se realizar melhorias nos processos ou desenvolver um projeto especfico.
Esse mtodo contempla cinco fases. Na primeira, a partir de opinies dos clientes e dos objetivos do projeto o problema definido. Na segunda fase, sero mensuradas e investigadas as
relaes causa-efeito. Na terceira fase, os dados so analisados e o mapeamento realizado para
identificao das oportunidades de melhorias. A quarta fase inclui a melhoria e otimizao do
processo, de acordo com o mapeamento realizado. E por ltimo, inicia-se a fase de controle, que
ser realizada para assegurar que os desvios sejam corrigidos antes que se tornem defeitos.
Para melhor entendimento das fases descritas, construiu-se a figura abaixo em que se demonstra o que feito e quais as metas que devem ser alcanadas em cada fase do ciclo DMAIC.
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Escritrio de
Processos
a estrutura necessria para que as aes em gerenciamento e automao de processos do Ministrio Pblico Federal sejam executadas de forma alinhada, aperfeioadas
e com foco nos stakeholders. Entre suas principais atribuies esto a modelagem e elaborao de AS IS e proposta de TO BE, implementao de melhorias, gerenciamento
e controle de processos, inovao, criao e manuteno
da biblioteca de processos, acompanhamento de indicadores de desempenho de processos.
Etapas
De acordo com a Consultoria ELO Group, centro de excelncia em BPM, para uma estrutura efetiva que aumente a produtividade da organizao, algumas etapas-chave devem ser desenvolvidas. So elas:
1. Preparao e Planejamento
necessria uma proposta de projeto do que se quer realizar. Ela deve conter os recursos, os principais interessados e as principais barreiras.
2. Conscientizao sobre o BPM
Debates e apresentaes constroem uma base slida da nova cultura que se quer adotar. Todas as partes interessadas devem participar e o uso de casos de sucesso reforam a
metodologia.
3. Desenvolvimento da competncia interna
importante criar competncia interna em gesto por processos, seja documentando
os processos ou adaptando a organizao s metodologias de processo.
4. Construo e estabelecimento do Escritrio
Consiste no desenvolvimento de um modelo de referncia em Escritrio de Processos
e do desenvolvimento de competncias.
5. Comunicao
Deve-se demonstrar ao pblico interessado os benefcios alcanados. O comprometimento com a gesto deve ser constantemente incentivado.
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Responsabilidades
O Escritrio responsvel pela guarda de metodologias, alm de ser fonte de orientao e
coordenao dos trabalhos de processos. Num estgio de maturidade inicial, tem-se grande atuao dele, seu papel bastante intenso, sendo um acompanhador de resultados. Conforme o nvel
de maturidade aumenta, as unidades sero capazes de realizar iniciativas em processos com o
apoio do Escritrio.
Principais responsabilidades:
Definir mtodos, modelos, educao, projetos e ferramentas para as iniciativas de BPM;
Coordenar a melhoria e inovao dos processos;
Acompanhar os avanos alcanados e realizar a gesto do dia a dia;
Apoiar projetos de melhorias das unidades;
Difundir e compartilhar conhecimentos adquiridos com as iniciativas de BPM;
Manter uma arquitetura de Processos;
Mensurar o desempenho dos processos e report-los s instncias superiores;
Gerenciar programas educacionais de BPM;
Apoiar os donos dos processos no trabalho de melhoria;
Desenvolver e difundir uma cultura orientada a processos;
Comunicar os benefcios alcanados com a gesto por processos.
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Escopo de Atuao
No papel do Escritrio de Processos fazer toda a melhoria e gesto do dia a dia de todos
os processos da organizao. Para isso, existem os donos do processo, que podem atuar em atividades especficas, contando com o aconselhamento do Escritrio, que existe para servir o negcio.
Normalmente, oferta os Servios de Melhoria de Processos, que incluem modelagem, anlise e redesenho dos processos ou Servios de Gesto do Dia a Dia dos Processos, que abrangem os projetos, sejam eles de medio de desempenho ou treinamento em processos.
A literatura salienta que um Escritrio de Processos trabalha melhor se for uma unidade
centralizada fisicamente, ao invs de ser dividida por toda a organizao. Porm, em uma grande organizao geograficamente dispersa, onde existem diversos trabalhos de processos em curso, pode ser til dispor de Escritrios locais reportando-se a um Escritrio de Processos Organizacional.
Em geral, de 5 a 10 profissionais devem trabalhar nos Escritrios de Processos, mesmo em
organizaes de grande porte, no que tange entrega dos servios comuns.
Nveis de Maturidade
Para a implantao existem trs nveis de maturidade ou etapas de implantao:
1. Nvel 1 ocorrer a disseminao dos conceitos e ganhos do BPM;
2. Nvel 2 concentrao das iniciativas de BPM;
3. Nvel 3 difuso da cultura de BPM.
No nvel 1 de maturidade, deve-se mostrar a importncia do BPM, bem como estabelecer
um conjunto inicial de servios a serem executados, incluindo ferramentas e metodologias. H
de se esclarecer que gerir processos no apenas modelar, mas sim repensar o modus operandi
dos servios, visando melhoria contnua.
No nvel 2, o Escritrio deve promover e estruturar a governana por processos para que
ela seja internalizada na organizao. Todas as iniciativas de processos devem convergir para garantir sua consistncia, abrangncia e reconhecimento.
Na maturidade nvel 3, o escopo de atuao do Escritrio de Processos passa a ser mais gerencial, as iniciativas definidas pela alta administrao devem ser transformadas em indicadores
estratgicos e a cultura de gesto por processos deve ser disseminada pela organizao. Aqui, a
49
O Ministrio Pblico Federal iniciou suas atividades voltadas para gesto por processos,
como nova forma de atuao decorrente do Planejamento Estratgico 2011-2020 - uma nova
construo coletiva, buscando maior agilidade e eficincia no cumprimento de sua misso institucional.
Com a publicao da Portaria PGR/MPF n. 205, de 23 de abril de 2013, formalizou-se a
instituio do Escritrio de Processos Organizacionais no mbito do Ministrio Pblico Federal
- EPO/MPF, com objetivo de coordenar as iniciativas de governana dos processos institucionais, bem como gerenciar o portflio de processos de trabalho considerados estratgicos.
50
Modelo de Governana
O modelo de governana demostra como o Ministrio Pblico poder compreender e alterar seus processos de trabalho.
A figura abaixo define a estratgia de atuao do Escritrio de Processos, todas as fases percorridas, tendo como referncia o Ciclo PDCA. A forma como est estruturada garantir que os
servidores tenham uma viso compartilhada de como funciona a gesto por processos. Ela mostra que a estratgia de BPM uma construo contnua, que amadurece ao longo do tempo.
51
Etapas
Os servios de melhorias realizados pelo Escritrio de Processos devem ter um escopo maior, por isso, no incio da figura tem-se uma sinergia com a estratgia corporativa. A gesto por
processos est alinhada aos objetivos definidos no planejamento estratgico do rgo.
Etapa 1 Planejar Mudanas
O processo de planejamento inicia o ciclo PDCA e essa etapa tem como objetivos: planejar
projetos e processos, gerenciar projetos e portflio, gerenciar demandas das unidades e atualizar
arquitetura de processos. Cada objetivo possui resultados especficos a serem atingidos, conforme descrito abaixo.
1. Planejar Projetos e Processos
Consiste no planejamento inicial dos servios que sero oferecidos pelo Escritrio de Processos, detalhando o cronograma, o escopo de atuao, as responsabilidades, as metas a serem atingidas, os riscos, a equipe envolvida, os produtos esperados.
importante que exista anuncia das partes envolvidas nesse planejamento. O planejamento dever ser atualizado a cada projeto de processo para melhorar o desenvolvimento das
atividades.
2. Gerenciar Projetos e Portflio
Consiste em consolidar o portflio de projetos de processos para que as prioridades possam ser definidas, comunicando aos requisitantes quais demandas foram ou no priorizadas. A priorizao deve considerar: impacto para o cidado, alinhamento ao planejamento
estratgico, possibilidade de automatizar processos e etc.
O portflio consolidado apoiar a tomada de decises.
3. Gerenciar Demandas das Unidades
Nesse objetivo, deve-se organizar as vrias demandas e ideias recebidas pelas unidades,
agrupando aquelas que devem ser tratadas como um nico projeto, elaborando estimativas
dos esforos a serem envidados nessa inciativa, bem como, realizando uma anlise entre os
diferentes tipos de projetos solicitados.
4. Atualizar a Arquitetura de Processos
A arquitetura proporciona uma viso macro da organizao e, por isso, deve ser de fcil
compreenso e aplicao para todos os servidores. Ela comporta os diferentes nveis de pro-
52
cessos do MPF, desde o nvel macro (sua cadeia de valor) at o nvel mais detalhado (instrues tcnicas e operacionais). Com sua atualizao, processos ou macroprocessos podem
ser alterados, substitudos, excludos, agrupados ou includos.
Etapa 2 Executar Projetos de Processos
Aps a etapa de planejamento, inicia-se a execuo dos projetos estabelecidos na etapa anterior, seus principais objetivos so: construir viso de futuro, entender e modelar situao atual
(AS IS), analisar processos, redesenhar os processos (TO BE) e implementar novo processo e realizar operao assistida. Os resultados especficos esto listados abaixo.
1. Construir Viso de Futuro
Os servidores devem estar motivados e capacitados para implementar a mudana no dia a
dia e, assim, construir uma viso de futuro de cada processo. Os ganhos e melhorias esperados devem ser claros, mobilizando todos a alcan-los.
2. Entender e Modelar Situao Atual (AS IS)
Por meio do desenho de fluxogramas, o modus operandi do rgo pode ser visualizado. Assim, os servidores podem entender quais problemas e dificuldades limitam o alcance da viso de futuro.
Faz-se necessrio coletar os dados referentes performance atual dos processos para que
posteriormente possam ser mensurados os ganhos.
3. Analisar Processos
Aps o registro da situao atual dos processos de trabalho, as oportunidades de melhorias
podem ser identificadas. O mapeamento permite entender a situao atual e identificar possveis erros, mas faz-se necessria uma anlise do que pode ser melhorado. As melhorias
devem ser descritas de forma clara e detalhada, pois as ideias genricas so de fcil aceitao por todos, mas os detalhes que definem o sucesso da implementao do novo processo.
4. Redesenhar os Processos (TO BE)
Nessa etapa, os processos mapeados devem ser redesenhados, incluindo as melhorias priorizadas. importante mencionar que o responsvel pela implementao (dono do processo) deve participar da criao, discusso e priorizao das melhorias identificadas.
53
A gesto da mudana deve ser conduzida e efetivada, deve se pensar na eliminao de gargalos, no aumento da eficincia e, tambm, deve ser avaliado o impacto das melhorias propostas.
5. Implementar Novo Processo e Realizar Operao Assistida
Com o redesenho feito, hora de partir para a prtica. Treinamentos, caso necessrios, devem ser realizados, polticas devem ser revisadas para adequar-se ao novo processo e as
funcionalidades desenvolvidas (sistemas, pessoal, materiais).
A operao assistida deve ser realizada nas primeiras semanas de implantao para verificar se o novo processo atende as expectativas delineadas. Os planos de ao definidos devem ser acompanhados, seja por meio de reunies peridicas ou relatrios resumidos.
Etapa 3 Monitorar Processos
Na etapa de monitoramento, ser identificada a conformidade do que foi implementado, se
as metas estabelecidas foram atingidas e a eficincia do processo foi maximizada. So objetivos
principais: padronizar e implementar a melhoria contnua; monitorar a performance, riscos e
conformidade; comunicar e disseminar informaes da gesto por processos e aprender sobre a
execuo dos processos (educar e treinar em gesto por processos).
1. Padronizar e Implementar a Melhoria Contnua
Aps implementado o processo, o novo modo de oper-lo deve ser padronizado para evitar
desconformidades. Os manuais e fluxogramas devem ser atualizados, homologados e, posteriormente, publicados.
Com a implementao da melhoria, os problemas identificados sero avaliados para definir
melhores estratgias de correo.
2. Monitorar a Performance, Riscos e Conformidade
O uso de indicadores de desempenho auxilia na tarefa de monitoramento. Os riscos, o controle, o resultado final do processo devem ser monitorados periodicamente. Essas informaes iro subsidiar novas diretrizes e dar suporte as iniciativas de melhoria de processos.
Esses temas podero ser debatidos em reunies de melhoria contnua.
Novas ideias, erros, falhas e perdas ocorridas na implementao devem ser discutidas em
reunies para aperfeioar trabalhos futuros.
3. Comunicar e Disseminar Informaes da Gesto por Processos
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As aes realizadas, as histrias de sucesso, os benefcios alcanados devem ser disseminados no MPF. Com a comunicao e disseminao das aes de BPM, busca-se construir
uma cultura organizacional orientada para a melhoria contnua, para o aperfeioamento
constante e para a eficincia organizacional.
4. Aprender sobre a Execuo dos Processos (Educar e Treinar em Gesto por Processos)
Percorridas todas essas etapas, faz-se necessria uma anlise crtica do processo realizado.
As informaes levantadas subsidiaro novas oportunidades de melhorias e aperfeioamento do aprendizado. Aqui, no s a equipe do Escritrio de Processos dispor de novo conhecimento e sim toda equipe envolvida no processo.
Etapa 4 Gerir Estratgia de Melhoria
Esta etapa mostra que deve haver sinergia entre a estratgia corporativa e a de melhorias,
desdobrando aquela em processos de melhoria. A rea de processos deve trabalhar no sentido
de identificar demandas e buscar novas ideias.
Ela tem como objetivos: suportar a construo da estratgia, desdobrar a estratgia em processos, identificar demandas de melhorias e inovao e prospectar ideias. Cada objetivo possui
resultados especficos a serem atingidos, conforme descrito abaixo.
1. Suportar a Construo da Estratgia
Identificar como as metas estratgicas afetam a cadeia de valor e, assim, estabelecer objetivos especficos para a performance dos processos de trabalho.
2. Desdobrar a Estratgia em Processos
A estratgia organizacional deve ser traduzida em processos. Os processos prioritrios devem ser definidos para que possam ser melhorados, envidando esforos para cumprir os objetivos estratgicos.
3. Identificar Demandas de Melhorias e Inovao
Mobilizar servidores a refletir sobre ideias e oportunidades de melhorias e inovao organizacional. Identificada a demanda, conceber planos de ao para executar a melhoria contnua, alm de elaborar projetos de processos
4. Prospectar Ideias
Educar a organizao a solicitar demandas ao Escritrio de Processos, alm de utilizar instrumentos como questionrios, entrevistas, palestras e reunies para demonstrar a impor-
55
tncia da gesto por processos no MPF e identificar processos que necessitem aumentar eficcia.
56
Cadeia de
Valores
O conceito de Cadeia de Valor foi criado por Michael Porter (1985) e consiste em uma cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituio que busca satisfazer de forma mais completa as necessidades de seus clientes. Ela comporta os macroprocessos da organizao e
estes esto relacionados de forma hierrquica.
A ideia da cadeia de valor surgiu da anlise de valor, que a percepo de que existem custos que aumentam a qualidade do produto (aumentam a satisfao do cliente) e outros no.
Consiste numa cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituio que
busca satisfazer de forma mais completa as necessidades de seus clientes.
Nesse contexto, cliente o recebedor final de um produto produzido por meio de um processo de trabalho, seja ele interno ou externo.
Dessa forma, a cadeia de valor pode ser entendida como a descrio (geralmente grfica)
dos componentes bsicos da operao numa organizao e dos relacionamentos entre eles, demonstrando como a organizao concretiza seus objetivos e sua misso, permitindo ter uma viso sistmica do negcio, desde o nvel macro at a descrio detalhada das atividades.
Na cadeia de valor, existem dois tipos de processos:
Processos Primrios processos que diretamente, na viso da organizao, entregam valor aos clientes.
Processos de Apoio so processos que suportam processos primrios, para que os mesmos possam ocorrer.
Um exemplo genrico da cadeia de valor das atividades de BPM pode ser visualizado na figura abaixo:
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Cada um desses macroprocessos englobam outros desdobramentos, que partem desse escopo mais genrico at alcanar um nvel detalhado das tarefas da cadeia de valor.
O planejamento de BPM visa definir as atividades que contribuiro para o alcance das
metas estratgicas. Com o desdobramento das atividades de planejamento, pode-se incluir os seguintes processos: entender o ambiente interno e externo, estabelecer estratgias e objetivos, coordenar a atualizao de processos, coordenar o Manual de Gesto do BPM, selecionar e priorizar processos, gerar mtodos e especificaes, formar equipes de trabalho e planejar e controlar
a implantao do processo.
Na modelagem e otimizao dos processos esto includas as atividades que possam gerar informaes atuais sobre o processo, bem como uma proposta futura. Relacionados s atividades de modelar e otimizar esto os seguintes processos: modelar situao atual (AS IS), comparar com melhores prticas da administrao pblica, definir solues para os problemas atuais, realizar redesenho com proposta futura (TO BE), criar cronograma da implantao e realimentar o planejamento de BPM.
Para apoiar a implantao e a execuo dos processos, so necessrios os seguintes processos: realizar testes ou pilotos, coordenar o ajuste de equipamentos e softwares disponveis,
treinar equipes, realizar mudanas, fazer ajustes de curto prazo, implantar novo processo e publicar o processo.
Com o processo implantado, h necessidade de realizar o controle geral do processo, por
meio de indicadores, BI (Bussiness Inteligence), grficos e etc. Essas informaes iro fornecer o
feedback s atividades de otimizao e ao planejamento. O controle rene os seguintes processos: registrar desempenho dos processos, fornecer dados de realimentao, realizar auditorias
do processo e avaliar a conformidade com o planejamento.
Acima de todas essas atividades, est a Gesto do BPM que comporta toda essa gama de
processos e seus desdobramentos.
O correto gerenciamento de uma Cadeia de Valor pode se tornar um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade da instituio, por meio da
identificao e eliminao de atividades que no adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratgia, considerando como parmetro a cadeia de valor, pode se configurar na
diferena entre o sucesso e o fracasso da iniciativa de gesto por processos, uma vez que leva em
considerao todas as etapas do processo de trabalho da organizao.
A anlise da cadeia de valor possibilitar:
1. Compreender as fontes de vantagem competitiva da organizao;
2. Rever as prticas de negcio e antecipar as tendncias de mercado;
3. Declarar as regras de negcio da organizao;
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4. Apresentar uma viso completa fluxo de informao nas relaes entre os processos;
5. Promover a evoluo do desempenho dos processos na organizao;
6. Detectar necessidade de reposicionamento estratgico e realinhamento dos processos de
negcio.
61
Anexo
lxiii
IV - atividade: ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da instituio. As Atividades correspondem a o qu feito (nome da atividade) e como feito (descrio da atividade) durante o processo. A atividade deve ser descrita com o verbo no infinitivo;
V - evento: resultado de alguma atividade ou ao utilizado para representar acontecimentos temporais (por exemplo: no final do exerccio, semestralmente, diariamente), que controla
ou influencia as prximas atividades do processo. O evento deve ser descrito com o verbo no
particpio passado;
VI - gerente de processo: pessoa responsvel pelo gerenciamento das atividades do processo de trabalho;
VII - fluxo de trabalho: descreve a sequncia de execuo das diversas atividades que o
compem, indicando a atividade ou as atividades possveis de execuo aps a concluso de
uma atividade precedente;
VIII - fluxograma: notao simples que utiliza smbolos grficos para indicar um passo de
processamento;
IX - mapeamento de processos: descrio grfica do funcionamento de um processo por
meio de fluxos, auxiliando a visualizao do processo, o relacionamento de suas variveis e o
relacionamento com outros participantes, eventos, resultados, dentre outros; e
X - redesenho: aperfeioamento do processo, entendido como melhorias a serem realizadas por meio de racionalizao, reviso ou reestruturao de fluxos de trabalho.
CAPTULO II
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 3 Compete ao Secretrio-Geral do MPF:
I - estabelecer as diretrizes para a gesto por processos no mbito do MPF, com apoio do
EPO/MPF;
II - decidir sobre:
a) incluso de macroprocessos e processo de trabalho no portflio de processos do MPF;
b) suspenso ou cancelamento de projeto de melhoria de processo de trabalho;
c) proposies referentes ao cronograma de projeto de melhoria de processos.
III - designar o Gerente do EPO/MPF; e
IV - aprovar as normas tcnicas e os procedimentos relativos aos macroprocessos do
MPF, aps homologao realizada pelo EPO/MPF.
Art. 4 So atribuies do EPO/MPF:
lxiv
lxv
lxvi
IV - convidar membros e/ou servidores que conhecem o processo de trabalho a participarem das reunies do GTMP, quando necessrio; e
V - reportar-se ao dirigente da unidade responsvel pelo processo e ao EPO/MPF, prestando as informaes sobre o andamento dos trabalhos e alertando acerca das dificuldades detectadas.
CAPTULO III
DO MODELO DE GOVERNANA POR PROCESSOS
Art. 10. O modelo de governana por processos do MPF dever observar, sequencialmente, as seguintes etapas:
I - planejar mudanas;
II - repensar processos;
III - implantar mudanas; e
IV - monitorar processos.
Pargrafo nico. Os processos de trabalho que no forem enquadrados como estratgicos
podem, a critrio do dirigente da unidade, seguir os procedimentos constantes desta Portaria.
Art. 11. Fica estabelecido que os fluxos de macroprocesso e de processos de trabalho considerados prioritrios e aprovados pelo Secretrio-Geral do MPF sero documentados pelo
EPO/MPF, por meio de manuais de normas e procedimentos, cujas verses devero ser publicadas no portal: http://bpm.mpf.gov.br e sero de observncia obrigatria pelas unidades envolvidas.
1 Os manuais de normas e procedimentos dos processos somente podero ser alterados pelo EPO/MPF, inclusive eventuais atualizaes de fluxos de trabalho.
2 Os fluxos dos processo de trabalho aprovados e publicados pelo EPO/MPF, na forma
estabelecida pelo caput, devero ser observados e cumpridos por todas as unidades envolvidas.
Art. 12. A metodologia de gerenciamento de processos de trabalho adotada pelo EPO/
MPF ter por finalidade:
I - estabelecer, no mbito do MPF, uma linguagem comum no que se refere gesto por
processos;
lxvii
lxviii
Glossrio
Automatizao de processos
Aplicao de um sistema aos processos, objetivando reproduzir as funes automaticamente, sem interveno humana.
Avaliao do Processo
Avaliao realizada para aferir a inovao na execuo do processo, com intuito de demonstrar a eficincia e eficcia do novo modus operandi.
BI
Business Intelligence (BI) so tcnicas utilizadas para extrair informao de massas
de dados, sob a forma de indicadores, grficos, estatsticas e mapas, de entendimento
fcil para executivos.
BpaaS
Business Process as a Service (BpaaS) um processo de negcio completo, fornecido
como um servio, por exemplo, folha de pagamento, publicidade e etc.
BPM
Business Process Management (BPM) um enfoque disciplinado para identificar, desenhar, executar, documentar, avaliar, monitorar e controlar processos de negcios
automatizados e no automatizados para atingir resultados consistentes, alinhados
com objetivos estratgicos da organizao.
BPMNS
Business Process Management Sytem/Suite/Software (BPMS) so solues de aplicaes integradas de software para gerenciamento de processos de negcio.
BPMN
Business Process Model and Notation (BPMN) a especificao para a modelagem visual de processos com o objetivo de promover uma interface simples na diagramao
dos processos.
lxxi
Brainstorming
A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas se renam e utilizem
seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim
de gerar ideias inovadoras na melhoria dos processos de trabalho. muito utilizada
nas reunies de redesenho dos processos.
Cliente
Refere-se a organizaes ou pessoas que recebem produtos ou servios do processo.
Podem ser internos ou externos.
CMMI
um modelo de maturidade de processos de sistemas, software, aquisies ou servios relacionados de uma organizao de TI, que sugere implementar prticas especficas e genricas, visando ao aumento da qualidade e aceitao do produto final, alm
de diminuir o retrabalho e refugos.
Desempenho
o resultado da avaliao do processo. Mostra o grau de atingimento das metas, as
oportunidades de melhorias e fatores crticos de sucesso.
Diagnstico consolidado
Relatrio final que compreende todas as avaliaes de processos realizadas pelas unidades de trabalho.
Dono do processo
Setor responsvel pelo desenho e desempenho final do processo e pela prestao de
contas sobre sua execuo.
Eficcia
Refere-se ao grau de atingimento das metas num espao de tempo pr determinado,
sendo irrelevante os recursos utilizados.
lxxii
Eficincia
Refere-se relao entre produtos gerados e o custo dos insumos. fazer um processo de boa qualidade, em curto prazo, com racionalizao dos recursos e com menor
nmero de erros.
Fornecedor
Qualquer pessoa ou instituio que fornece produtos ou servios, pode ser interno ou
externo.
Gesto da mudana
o gerenciamento contnuo das propostas de mudanas nos processos.
Gesto por processos
uma orientao que visualiza as funes de uma organizao com base nas sequncias de atividades que percorrem a organizao, ao contrrio da abordagem funcional
tradicional, em que as organizaes esto separadas por rea de atuao, altamente
burocratizadas e sem viso sistmica do trabalho que realizam.
Indicadores
Consistem em informaes numricas que quantificam os recursos, insumos, produtos e desempenho dos processos.
Inputs
Insumo ou entrada (input): referem-se a produtos ou servios que iniciam um determinado processo.
Macroprocessos
So grandes conjuntos de processos de trabalho pelos quais o MPF cumpre a sua misso, e cuja operao tm impactos significativos na forma como a instituio funciona.
lxxiii
Mapeamento de processos
Consiste em identificar como os processos da organizao so realizados e desenhar
um fluxograma, representando o tempo e as responsabilidades na execuo.
Melhoria contnua
ao contnua que visa alterar os processos para obter um desempenho melhor.
Metas
So os objetivos quantificados, o que se pretende alcanar num determinado perodo
de tempo. composta de indicador, valor e prazo.
Misso
a razo de ser da instituio, quais necessidades ela atende e qual o foco de suas atividades.
Modelagem de Processos de Negcio
forma de representar os processos executados dentro de uma organizao, podendo
representar tanto a situao atual quanto a situao futura.
PMI
Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial de gerenciamento de projetos, tem como meta principal avanar na prtica, na cincia e na profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e
pr-ativa, para que as organizaes em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem
o gerenciamento de projetos.
Processos
Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos da organizao para gerar resultados. So operaes de alta complexidade (subprocessos,
atividades e tarefas distintas e interligadas) visando cumprir um objetivo organizacional especfico.
lxxiv
Processos Finalsticos
Ligado essncia de funcionamento do rgo. Caracteriza a atuao do rgo e recebe apoio de outros processos internos, gerando um produto ou servio para o cliente
interno ou cidado. Est diretamente relacionado ao objetivo do MPF.
Processos Gerenciais
So aqueles ligados estratgia da organizao. Esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Tambm referem-se ao estabelecimento de indicadores de desempenho e s formas de avaliao
dos resultados alcanados interna e externamente organizao.
Processos Meio
Processo essencial para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Est diretamente relacionado gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio.
Produto/Servio
o resultado de um processo, ou seja, resultados de vrias atividades interligadas
que transformam entradas (inputs) em sadas (outputs).
Qualidade
Adequao ao uso. Excelncia no atendimento s necessidades dos clientes.
Redesenho dos processos
Redesenho do fluxo tendo como base o mapeamento da situao atual (AS IS), incluindo as melhorias priorizadas com a finalidade de eliminar gargalos e aumentar a eficincia.
Regras de negcio
So polticas, normas e padres que influenciam ou guiam o comportamento do negcio. A execuo das atividades deve sempre
respeitar as regras que o negcio possui.
lxxv
Reviso do processo
Reviso do processo como ao corretiva em caso de desvios ou preventiva, identificando novas oportunidades de melhorias.
Satisfao do cliente
Percepo do cliente quanto ao atendimento de suas expectativas.
Software Bizagi
Ferramenta informatizada para criao de fluxos de mapeamento e redesenho dos
processos.
Stakeholders
As pessoas, instituies ou organizaes que, de alguma forma, so influenciadas ou
impactadas pelas aes de uma organizao, por exemplo, os scios, que definem metas e requisitos a serem alcanados.
Subprocessos
So processos que esto includos em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operaes de mdia a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo especfico em apoio a um processo.
Tarefa
Nvel mais detalhado das atividades, um conjunto de trabalhos a serem executados,
envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nvel imediatamente inferior ao de uma atividade.
Validao
Comprovao do alcance dos objetivos por meio de evidncia objetiva.
Viso
Situao que a organizao deseja alcanar no futuro. Indica o direcionamento dos rumos de uma organizao.
lxxvi
Referncias
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lxxix
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