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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA


ESCOLA DE ADMINISTRAO
NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO NPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO MPA

LEONARDO AUGUSTO NASCIMENTO DOS SANTOS

IMPROVISAO COMO COMPETNCIA CULTURAL NA


ATIVIDADE GERENCIAL DE ORGANIZAES PBLICAS DE
ENSINO

Salvador
2014

LEONARDO AUGUSTO NASCIMENTO DOS SANTOS

IMPROVISAO COMO COMPETNCIA CULTURAL NA


ATIVIDADE GERENCIAL DE ORGANIZAES PBLICAS DE
ENSINO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado


Profissional em Administrao do Ncleo de
Ps-Graduo em Administrao, Escola de
Administrao, Universidade Federal da
Bahia, como requisito parcial para obteno de
grau de Mestre em Administrao.
Orientao: Prof. Ph.D. Eduardo Davel

Salvador
2014

LEONARDO AUGUSTO NASCIMENTO DOS SANTOS

IMPROVISAO COMO COMPETNCIA CULTURAL NA


ATIVIDADE GERENCIAL DE ORGANIZAES PBLICAS DE
ENSINO.

Dissertao apresentada como requisito parcial para obteno de grau de Mestre em


Administrao, Escola de Administrao, Universidade Federal da Bahia,

Aprovada em: ____ de _________de 2014.

BANCA EXAMINADORA

Eduardo Paes Barreto Davel (Orientador)


Doutorado em Administrao HEC Montral
Universidade Federal da Bahia
Ernani Coelho Neto __________________________________________________________
Doutorado em Comunicao e Cultura Contempornea - Universidade Federal da Bahia
Universidade Federal da Bahia
Neusa Rolita Cavedon
Doutorado em Administrao - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Para Laura e Gabriel,


Por me mostrarem empiricamente que
O Tempo no Para e que
A Vida to Rara.

AGRADECIMENTOS
Se a construo de uma dissertao como esta um processo muitas vezes solitrio, a
caminhada at chegar neste ponto definitivamente no o . Por isto nada mais justo que
registrar alguns agradecimentos queles (as) que de alguma forma contriburam durante este
caminhar:
A Deus, pela existncia;
Aos meus pais, Rogrio (In Memoriam) e Ana Cristina, por me ensinarem que o mais
importante o que no pode ser retirado de nossa essncia: os valores e conhecimentos
adquiridos e construdos ao longo da vida;
A Adriano Dri Jos (Irmo) e Jos Zeca Hilton (Primo) pelas piadas e pelo Porto
(nem sempre, mas infalvel) Seguro em Soterpolis;
Ao Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia da Bahia, por me
proporcionar a realizao deste curso; que as 30 dissertaes desta turma no se resumam a
papel impresso, mas que contribuam efetivamente na construo de um instituto que
proporcione seus estudantes e sociedade servios educacionais em nvel de excelncia;
Aos Colegas da turma do MPA IFBA/UFBA, pela honra da partilha destes momentos
to prazerosos, algumas vezes sofridos, mas fundamentais no processo de construo de
conhecimento e amadurecimento, pessoal e profissional;
Ao Amigo (positivista) Ricardo Santana, pela amizade ad infinitum construda durante
esta jornada do mestrado (que venha agora o doutorado!);
Ao Amigo Rubens Lucas, pelas ora reflexivas, ora triviais, conversas sobre as coisas
do IFBA, do mundo e da vida, em nossos retornos Feiroeste, nos melanclicos ocasos de
Sbado;
A Eliana, Marlia, Lvia S. e Thais, por se disporem a devolver livros na biblioteca, me
poupando algumas viagens a Soterpolis;
A Escola de Administrao da UFBA, todo o seu corpo de servidores, pela acolhida e
oportunidade nica que a realizao de um mestrado;
Aos entrevistados, por disponibilizarem parte de seu tempo em responderem as
perguntas que muito contriburam na construo desta pesquisa;

Aos Professores Jose Clio Andrade e Roberto Brazileiro, pelas valiosas contribuies
durante a banca de qualificao;
Aos Professores Ernani Coelho e Neusa Cavedon, por aceitarem o convite para
participar da banca de defesa, e pelas observaes inestimveis;
E, the Last, but definitely not Least, ao professor Eduardo Paes Barreto Davel, por
aceitar exercer a difcil tarefa de me orientar, em tudo que este aceite implicou; pelo exemplo
de simplicidade, por lidar com meus diversos anseios de forma pacientemente beneditina; por
fomentar o uso de tecnologias at ento desconhecidas e hoje fundamentais na minha vida
(Skype e Dropbox); em suma, pela capacidade de extrair o que a meu ver era (me permitindo
um neologismo), inextravel. Sem o senhor, essa pesquisa no seria possvel. Merci
beaucoup!

Provavelmente, o ser humano no nada por natureza, a no ser um bpede sem penas; fora
isso, o resto cultural.
Contardo Calligaris

Ainda que quantificadas pela economia e formatadas pela poltica, as verdadeiras mudanas
so culturais. E cultura no deve ter dono, fazemos juntos.
Humberto Gessinger

Ser que, na cultura do servio pblico, entre norma e burla que ordinariamente
mantm uma relao opositiva, na qual uma enfrenta, reduz o espao e fragiliza a outra, na
medida em que a burla viria a enfraquecer a norma e que o fortalecimento da norma reduziria
o espao para a burla , encontramos uma outra relao, uma relao positiva, na qual uma
pode reforar a outra, na qual ambas podem compor o mesmo sistema de relaes reforandose mutuamente?
Jose Mario dAvila Neves

RESUMO
SANTOS, Leonardo Augusto Nascimento Dos. Improvisao como Competncia Cultural
na atividade gerencial de Organizaes Pblicas de Ensino. 2014.151f. Dissertao
(Mestrado Profissional) - Escola de Administrao, Universidade Federal da Bahia, Salvador,
2014.

No cenrio de complexidade em que se encontram atualmente as organizaes


contemporneas, impossvel que no haja momentos em que a improvisao no seja fator
presente nas prticas do cotidiano organizacional, sendo inclusive, em algumas ocasies,
preponderante. dentro desta realidade que esta pesquisa prope examinar como a
improvisao se manifesta como competncia cultural na atividade gerencial de organizaes
pblicas de Ensino. Adota-se como pressuposto que a cultura dentro e no entorno das
organizaes influencia a capacidade de improvisao dos gestores. Tem-se como objetivo
geral da pesquisa examinar a consecuo da improvisao como uma competncia cultural
relevante para a atividade do gestor pblico. Visto que a pesquisa envereda pelo vis cultural
da improvisao nas prticas gerenciais, atrelamos os objetivos especficos s duas dimenses
de estudo da cultura no mbito dos estudos organizacionais, quais sejam, a cultura nacional
(no caso, a brasileira) e a cultura organizacional. Utilizam-se referencias tericas dos temas de
improvisao nos contextos Anglo Saxnico (a partir das metforas da msica, simbolizada
no Jazz, e do teatro) e brasileiro, onde adotamos o Jeitinho como meio de sobrevivncia; os
conceitos de competncia e cultura, e suas implicaes nos estudos organizacionais, sendo
que neste ltimo destaca-se a ideia de culturas na organizao, a partir do modelo de Anlise
de Martin e Frost (2001), e a cultura nacional, que conduzem ao conceito de competncia
cultural. Como metodologia adota-se a autoetnografia, pois esta favorece a compreenso de
fenmenos subjetivamente intricados, cuja complexidade abarcada a partir da vivncia do
pesquisador. Assim, a partir das experincias do pesquisador enquanto gestor, entre os anos
de 2008 e 2010, em um setor de registros escolares de uma instituio federal de ensino
tecnolgico, so descritas e analisadas cinco prticas gerenciais, s quais so postas em
reflexo, dentro da proposta retroalimentadora e subjetiva da autoetnografia, a partir de
dezesseis entrevistas semi-estruturadas, em trs nveis de estranhamento: membros da equipe
de trabalho, outros gestores da organizao, outros gestores de outras organizaes. Os
resultados indicam que a improvisao se manifesta culturalmente de forma integradora,
diferenciada, ou fragmentada, por vezes com justaposio entre estas trs perspectivas. O
jeitinho compreendido como arranjo, gambiarra, adequao, sensibilidade subjetiva, ou
burla ausncia de normas. So formuladas sugestes para melhorar as prticas gerenciais
estudadas.
Palavras Chave: Improvisao. Competncia Cultural. Cultura Organizacional Brasileira.
Jeitinho. Organizaes Pblicas de Ensino.

ABSTRACT
SANTOS, Leonardo Augusto Nascimento Dos. Improvisation as a Cultural Competence
in a managerial activity of Teaching Public Organizations. 2014.151f. Dissertao
(Mestrado Profissional) - Escola de Administrao, Universidade Federal da Bahia, Salvador,
2014.
In a intricate scenery in which they are currently contemporary organizations, it is impossible
that there are times when improvisation is not factor present in everyday practices,
organizational and even, on some occasions, preponderant. It is within this reality that this
research proposes to examine how improvisation manifests as cultural competence in
managerial activity of teaching public organizations. Adopts as an assumption that the culture
in and around organizations influences the ability of improvisation of managers. Have as
general purpose of research examining the achievement of improvisation as a cultural
competence relevant to the activity of the public Manager. Since the research step by cultural
bias of improvisation in the managerial practices, implement specific objectives to the two
dimensions of study of culture within the framework of organizational studies, namely, the
national culture (in this case, the Brazilian) and organizational culture. Theoretical references
used the themes of improvisation in the Anglo-Saxon (from metaphors of music, symbolized
in Jazz, and the theater) and Brazil, where we adopted the Jeitinho as a means of survival; the
concepts of competence and culture, and their implications in organizational studies, in which
ultimate highlight the notion of cultures at the organization, from the analysis model of Martin
and Frost (2001), and the national culture, leading to the concept of cultural competence. How
methodology adopts the Self-ethnography, since this promotes the understanding of
phenomena subjectively intricacies, whose complexity is covered from the experience of the
researcher. Thus, from the experiences of the researcher while Manager, between 2008 and
2010, in a sector of school registers of federal technological education institution, are
described and analyzed five managerial practices, which are put into consideration, within the
proposal feedback and subjective of the Self-ethnography, from sixteen semi-structured
interview, in three levels of strangeness: work team members, other managers of the
Organization, another managers from other organizations. The results indicate that the
improvisation manifests itself culturally in a integrative, differentiated, or fragmented way,
sometimes with overlapping between these three perspectives. The Jeitinho is understood as
arrangement, "gambiarra", suitability, "subjective sensitivity, or swindle the absence of
standards. It is formulated suggestions for improving management practices studies.
Keywords: Improvisation. Cultural Competence. Brazilian Organizational Culture. Jeitinho.
Teaching Public Organization.

10

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEFET

Centro Federal de Educao Tecnolgica

CENTEC

Centro de Educao Tecnolgica da Bahia

CORES

Coordenao de Registros Escolares

ETFBA

Escola Tcnica Federal da Bahia

GRA

Gerncia de Registros Acadmicos

IFBA

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia da Bahia

MEC

Ministrio da Educao

UFBA

Universidade Federal da Bahia

UNED

Unidade de Ensino Descentralizada

11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Continuum do Jeitinho ................................................................................

30

12

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Algumas caractersticas da improvisao organizacional ........................

23

Quadro 2

Paralelo entre o Jazz e o vocabulrio emergente dos estudos


organizacionais .........................................................................................

24

Quadro 3

Improvisao nos contextos Anglo-Saxnico e Brasileiro .......................

35

Quadro 4

Conceitos de Cultura, Paradigmas, Autores e Escolas de Pensamento ....

40

Quadro 5

As etapas do processo metodolgico ........................................................

60

13

SUMRIO

INTRODUO

16

IMPROVISAO NAS ORGANIZAES ..................................................

21

1.1

A Improvisao no Contexto Anglo-Saxnico: A Metfora do Jazz e do Teatro

23

1.2

A Improvisao no Contexto Brasileiro: O Jeitinho como Meio de

29

Sobrevivncia ......................................................................................................
1.2.1 O Jeitinho na Administrao Pblica Brasileira .................................................

33

IMPROVISAO COMO COMPETNCIA CULTURAL ........................

36

2.1

O Conceito de Competncia nos Estudos Organizacionais ................................

36

2.1.1 A Competncia na Administrao Pblica ..........................................................

37

2.2

A Ideia de Cultura: um Conceito Polissmico ....................................................

39

2.3

Cultura(s) nas Organizaes ................................................................................

40

2.3.1 A Questo da Cultura Nacional ...........................................................................

44

2.4

Improvisao como Competncia Cultural .........................................................

47

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ...................................................

49

3.1

Contexto Histrico: Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia da

49

Bahia ....................................................................................................................
3.1.1 A Criao dos Institutos Federais de Educao, Cincia e Tecnologia ..............

52

3.1.2 O Campus Santo Amaro e a Coordenao de Registros Escolares .....................

53

Autoetnografia: Da Observao-Participante a Participante-Observador

55

.......
3.2.1 As Etapas do Mtodo Autoetnogrfico ...............................................................

56

.................................................................
Anlise Inicial das Prticas .................................................................................

61

3.3.1 Primeira Prtica: Organizao do processo de trabalho ......................................

61

3.3.2 Segunda Prtica: Organizao Fsica dor Ambiente de Trabalho ........................

63

3.3.3 Terceira Prtica: Avaliao de Desempenho.......................................................

66

3.2

3.3

14

3.3.4 Quarta Prtica: Avaliao de Estgio Probatrio ................................................

69

3.3.5 Quinta Prtica: Criao de Documento Institucional (Diploma) ........................

71

ANLISE: A IMPROVISAO COMO COMPETENCIA CULTURAL

73

4.1

Primeira Prtica: Organizao do Processo de Trabalho ....................................

73

4.2

Segunda Prtica: Organizao Fsica doR Ambiente de Trabalho ........................

75

4.3

Terceira Prtica: Avaliao de Desempenho ......................................................

78

4.4

Quarta Prtica: Avaliao de Estgio Probatrio ................................................

84

4.5

Quinta Prtica: Criao de Documento Institucional (Diploma) ........................

87

DISCUSSES E IMPLICAES ...................................................................

91

5.1

Implicaes para Pesquisadores da Improvisao nas Organizaes .................

91

5.2

Implicaes para Pesquisadores da Competncia nas Organizaes ..................

92

5.3

Implicaes para Pesquisadores da Cultura Organizacional Brasileira ..............

93

5.4

Implicaes para Gestores do IFBA ....................................................................

96

5.5

Implicaes para Gestores Pblicos ....................................................................

99

CONSIDERAES FINAIS ...........................................................................

101

REFERNCIAS ................................................................................................

105

APENDICE A: Modelo do Roteiro de Entrevista ..............................................

120

APENDICE B: Dilogo de Descrio das Prticas Primeira Prtica:

123

Organizao do Processo de Trabalho ................................................................


APENDICE C: Dilogo de Descrio das Prticas Segunda Prtica:

127

Organizao Fsica do Ambiente de Trabalho ....................................................


APENDICE D: Dilogo de Descrio das Prticas Terceira Prtica:

131

Avaliao de Desempenho ..................................................................................


APENDICE E: Dilogo de Descrio das Prticas Quarta Prtica:

139

Avaliao de Estgio Probatrio .........................................................................


APENDICE F: Dilogo de Descrio das Prticas Quinta Prtica: Criao
de Documento Institucional (Diploma) ...............................................................

146

15

APENDICE G: COMPETNCIA CULTURAL PARA IMPROVISAO ....

150

16

INTRODUO

Em uma organizao extremamente complexa, o que fica evidente em seus nmeros


(presente em mais de 16 campi em varias regies e municpios do Estado da Bahia; com um
quadro de aproximadamente 15000 estudantes, 2023 servidores pblicos em exerccio 1, 800
funcionrios terceirizados, com um oramento estimado em 64 milhes de reais no ano de
20132), como o caso do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia da Bahia
IFBA, so muitas as perspectivas de anlise, bem como os fenmenos scio-organizacionais a
serem investigados.
Diante de tal complexidade, impossvel que no haja momentos em que a
improvisao no seja fator presente nas prticas do cotidiano organizacional, podendo
inclusive, em algumas ocasies, se tornar fator preponderante destas prticas.
Uma organizao que improvisa uma organizao viva, que respira ou, melhor
dizendo, que tem seus processos oxigenados e no engessados, onde seus atores so capazes
de criar.
Neste sentido, um dos argumentos a favor da improvisao nas organizaes a
necessidade de libertar a organizao da paralisia por vezes gerada pelo planejamento e pela
institucionalizao de rotinas orientadas, para a eficincia (CUNHA e CUNHA, 2000, p.216).
Se nas organizaes empresariais e corporativas a concorrncia e a competitividade do
mercado faz com que o tempo entre planejamento e ao seja cada vez mais exguo, nas
organizaes pblicas o(s) planejamento(s) tem se configurado como mero instrumento de
referncia, ou resultado do cumprimento de alguma instruo normativa advinda dos
Gabinetes ministeriais de Braslia, demonstrando um enorme distanciamento e, por
conseguinte, ineficcia ante as prticas cotidianas de gesto, fazendo com que, no raro, se
tornem meras peas de adornamento bibliotecrio3.
Estes planos no descem em nvel de detalhamento operacional. No especificam
quais servidores tero de realizar quais tipos de tarefas, no atentam para o quantitativo de

Disponvel
em:
<http://www.portaltransparencia.gov.br/servidores/OrgaoExercicioListaOrgaos.asp?CodOS=15000&Pagina=3>. Acesso em: 31.jul.2013
2
3

Disponvel em: <http://proap.ifba.edu.br/>.Acesso em: 31.jul.2013

A titulo de exemplo, citamos: Termo de Acordo de metas e compromissos, o Plano de Desenvolvimento


Institucional (PDI), o Plano de Qualificao Institucional (PQI) e o Plano Pedaggico Institucional (PPI).

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recursos, materiais ou humanos. Tratam-se somente de orientaes gerais, diretrizes


estratgicas. Como resultado, mesmo "atividades altamente previsveis" tm em seu bojo a
presena de prticas de improvisao (OLIVEIRA, 2009, p.145).
Exceo feita s atividades ligadas a execuo oramentria, ou aquisio de
equipamentos e servios, onde o no cumprimento de leis, normas e regras podem conduzir o
servidor priso, a atividade gerencial em organizaes pblicas, principalmente em seu nvel
operacional (ALECIAN e FOUCHER, 2001), pauta-se ora pelo excessivo nmero de regras,
discrepncia dessas regras para com a realidade organizacional, ou ainda pior, ausncia de
regras e normas claras e especficas, que norteiem aes gerenciais e operacionais.
Para exemplificar tal cenrio, citamos trecho da tese de Oliveira (2009, p.77), cuja
pesquisa foi acerca do cotidiano da burocracia pblica federal de setores e rgos ministeriais:
Realizam-se infindveis reunies, elaboram-se planejamentos estratgicos, planos
tticos e Programas de Governo que resultam em uma srie de projetos, mas a
maioria jamais ser levada a cabo. Fazem-se auditorias que demandam respostas,
feitas "para ingls ver", e Planos de Ao para Atendimento de Recomendaes que
tambm no sero cumpridos. Tudo isso acumula um volume espantoso de horas de
trabalho e nem sempre alcana o objetivo inicial.

Depreende-se do trecho mencionado que, tanto nos gabinetes dos diversos ministrios
e rgos do poder central da administrao pblica federal Brasileira, quanto nas diversas
organizaes pblicas federais localizadas nas mais diversas cidades Brasileiras, h um
distanciamento entre os instrumentos de planejamento e ao gerencial, o que enseja a prtica
da improvisao no cotidiano das organizaes.
Tais fatos vo ao encontro do que Castor (2000, p.32) nos lembra, que o Brasil um
pas de improvisadores, palavra que vem do latim improvisu, aquilo que no foi visto antes.
Isso decorre da escassez de referncias histricas, culturais e polticas, que no fosse a pura e
simples transposio mecnica das matrizes histricas, polticas e socioculturais portuguesas,
o que conduziu a uma completa adoo da improvisao como modus operandi de construo
nacional.
Fica evidenciado que a realidade social brasileira, de modo geral, e a realidade
organizacional, de modo particular, apresenta no s um contexto histrico, mas tambm um
contexto cultural de improvisao.
A improvisao decorre de dois contextos: alm do cultural, h tambm o cognitivo.
Este advm do fato de que todos ns somos improvisadores. A forma mais comum de

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improvisao a fala. Quando falamos e ouvimos, estamos recorrendo a um conjunto de


blocos (vocabulrio) e de regras para combin-los (gramtica). E esses nos so oferecidos
pela nossa cultura. (...). Toda conversa uma forma de jazz. (NACHMANOVITCH, 1993,
p.27)
A fala de Nachmanovitch (1993) refora o segundo contexto: o cultural, pois a
improvisao no se d no vazio e na ignorncia. (FISCHER, 2007, p.229). Ou seja, a
improvisao decorre dos valores, crenas e entendimentos compartilhados pelos atores
sociais, os quais so configurados e reconfigurados medida que presentes e influentes nas
condutas desses mesmos atores sociais, em suas respectivas prticas de improvisao.
A partir do raciocnio construdo anteriormente, onde se demonstrou a correlao entre
a improvisao e a cultura nas prticas gerenciais em organizaes pblicas, entendemos
como pertinente o tema - ttulo desta pesquisa, A improvisao como competncia cultural
na atividade gerencial de organizaes pblicas de ensino.
Apreendendo a competncia, como uma faculdade de apreciao e resoluo para
determinado assunto, formulamos o seguinte problema: De que forma a improvisao se
manifesta como competncia cultural na atividade gerencial em organizaes pblicas de
Ensino?
Para investigarmos tal problema, consideramos como pressuposto que a cultura dentro
e no entorno das organizaes influencia a capacidade de improvisao dos gestores.
Ademais, apresenta-se como objetivo geral da pesquisa examinar a consecuo da
improvisao como uma competncia cultural relevante para a atividade do gestor pblico.
Visto que a pesquisa envereda pelo vis cultural da improvisao nas prticas
gerenciais, atrelamos os objetivos especficos s duas dimenses de estudo da cultura no
mbito dos estudos organizacionais, quais sejam, a cultura nacional (no caso, a brasileira) e a
cultura organizacional. Os objetivos especficos so:
- Investigar a presena do jeitinho como trao marcante da cultura brasileira na prtica
de improvisao da atividade gerencial das organizaes pblicas de Ensino. Escolhemos o
jeitinho por entendemo-lo como um foco cultural (REGA, 2000) de nossa vasta cultura
brasileira, alm de vislumbrarmos a possibilidade de aproximao deste com a improvisao,
desde que a entendemos cultural, e por ambos, improvisao e jeitinho, possurem em seu
cerne algo que os associa, que a ideia de flexibilidade;

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- Verificar como a cultura organizacional fomenta as prticas de improvisao da


atividade gerencial das organizaes pblicas de Ensino. Para tanto, utilizaremos o modelo de
anlise de Martin e Frost (2001), que prope a compreenso da cultura organizacional a partir
de trs perspectivas; integrao (valores que perpassam todos os nveis da organizao);
diferenciao (enfatiza-se a formao de culturas grupais com entendimentos prprios dentro
da organizao) e fragmentao (a subjetividade individual prevalece, o que dificulta a
possibilidade de consenso).
Tal modelo de anlise vem apresentando relevante aceitao nos estudos que
enfatizam a cultura nas organizaes (CAVEDON, 2000; CAVEDON e FACHIN, 2008;
FISCHER, FRANA e SANTANA, 1993; JUNQUILHO e SILVA, 2008).
Feitas estas colocaes, apresentamos a estrutura da dissertao, composta de cinco
captulos, alm desta introduo. No captulo um, apresentamos a literatura sobre o tema da
improvisao na teoria organizacional, ressaltando dois diferentes contextos socioculturais: o
anglo saxnico, a partir da metfora do Jazz, e o brasileiro, a partir do supracitado jeitinho.
No captulo dois, tentamos construir o conceito de competncia cultural. Para tanto,
apresenta-se um breve esboo da noo de competncia na literatura gerencial, bem como um
estado da arte do conceito de cultura nos estudos organizacionais.
No captulo trs, tem-se os procedimentos metodolgicos. Fazemos uma reconstruo
histrica da unidade de anlise, em perspectiva macro o Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia da Bahia IFBA, e em perspectiva micro a atividade gerencial da
coordenao de registros escolares do Campus Santo Amaro. Apresenta-se neste captulo
como mtodo de pesquisa a autoetnografia, escolhida por se caracterizar pela compreenso de
fenmenos subjetivamente intricados, cuja complexidade abarcada a partir da vivncia do
pesquisador. Em termos empricos, partiremos da experincia do pesquisador como gestor
frente da coordenao de Registros Escolares no Campus Santo Amaro do Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia da Bahia IFBA, entre os anos de dois mil e oito e dois mil e
dez, e analisamos cinco prticas gerenciais, onde so observadas caractersticas de
improvisao, oriundas da cultura (organizacional e brasileira).
No captulo quatro, apresentamos as anlises e reflexes provenientes dos
desdobramentos inerentes metodologia escolhida, onde as reflexes iniciais (estranhamento)
do pesquisador so confrontadas e enriquecidas a partir dos estranhamentos obtidos pelas
reflexes provenientes das entrevistas realizadas.

20

No captulo cinco, so feitas discusses e implicaes dos principais temas abordados


na pesquisa. So propostas algumas sugestes para uma melhor prtica nas atividades
gerenciais aqui analisadas, como deve ser de praxe em uma atividade desta natureza
(mestrado profissional).
Derradeiramente, tm-se as consideraes finais, onde entrelaamos os objetivos com
as reflexes e resultados, ensejando-se um brevirio de toda a pesquisa.

21

CAPTULO 1
IMPROVISAO NAS ORGANIZAES
Dentro da complexidade caracterstica dos tempos vividos atualmente pela
humanidade, descrita por alguns estudiosos como ps-moderna (HARVEY, 2001;
LYOTARD, 1998), destaca-se o papel das organizaes, a ponto de Chanlat (2000) definir tal
era como a sociedade do management, assim como Etzioni (1989) e Perrow (1992)
definem-na como a sociedade de organizaes.
Tem-se ento que um mundo de organizaes simples com pessoas complexas um
mundo precrio, onde as organizaes tm, a partir da prtica cotidiana dos atores que a
constituem, a capacidade de se reconstruir e aperfeioar continuamente. Estas realidades
organizacionais so resultado de um conjunto de interaes guiadas pelo nvel mais alto da
organizao, mas fortemente devedoras da capacidade, do discernimento e da vontade da base
(CUNHA, 2005).
neste cenrio que, apesar de ser inicialmente vista como um fenmeno indesejvel
nas organizaes (CROSSAN e SORRENTI, 1997; FLACH e ANTONELLO, 2011a), a
improvisao tem ganhado espao como componente do/no contexto organizacional,
principalmente como ferramental para que as mesmas lidem com temas que tem se tornado
fundamentais para sua sobrevivncia e melhor desempenho, tais como aprendizagem
(CROSSAN e SORRENTI, 1997; FLACH, 2010; FLACH e ANTONELLO, 2011a e 2011b),
criatividade (CUNHA,

2002

e 2005),

estrutura e modelagem

(HATCH,

2002;

CAVALCANTI, 2007), mudana (NOBREGA, 2009), novo modelo de organizao (WOOD


JR., 1992; SERVA, 1994).
A improvisao no um novo fenmeno organizacional. Tem ganhado corpo na
teoria organizacional, mas sempre esteve presente, entretanto esta presena era compreendida
como uma disfuno organizacional, seja um resultado inesperado ou uma falha em algum
projeto (LEWIN, 1998).
Segundo Cunha (2005, p.99), uma teoria da prtica organizacional no dispensa a
improvisao como fenmeno inerente aos sistemas complexos nos quais os esforos de
previso esto condenados a ser surpreendidos pela realidade, aceitando improvisao e no a
removendo dos modelos tericos.

22

O estudo e a prtica da improvisao em cincia organizacional parecem, em


primeira anlise, desaconselhveis. A conotao negativa que por via de regra se
associa ao termo, decorre do fato de a improvisao ser frequentemente equiparada a
todo um conjunto de prticas indesejveis pelo que, por conseguinte, a mudana
organizacional improvisada dar origem a resultados inferiores aos da mudana
organizacional planejada (CUNHA e CUNHA, 2000, p.213).

Kops (2011) ambienta a improvisao, dentro de uma perspectiva paradoxal, no


binmio planejamento x improvisao, sendo primeiro um processo inerente ao
profissionalismo, enquanto que a improvisao evidenciaria a falta dele.
Neste sentido, Cunha e Cunha (2000) afirmam que no h uma relao direta de
substituio entre planejamento e improvisao, como parece sugerir Kops (2011); de fato, a
improvisao refere-se, basicamente, contrao do planejamento e da execuo,
compreenso da ao medida que ela vai tendo lugar e capacidade de executar um
movimento de antecipao ou reao sem o benefcio de reflexo prvia (CUNHA, 2002).
Consiste em variar, combinar e recombinar um conjunto de figuras num esquema que d
coerncia pea completa (SCHON, 1987, apud WEICK e WESTLEY, 2012).
Para Nachmanovitch (1993, p.21), h no mago da improvisao uma unidade de
experincia que o cerne do mistrio criativo, ou seja, a livre expresso da conscincia, e que
desse cenrio de liberdade emerge um certo grau de risco.
Weick (1998) destaca que a palavra improvisao tem as suas razes no termo
proviso, que designa a ao estipulada em avano, a execuo de algo premeditado. Com o
prefixo im, obtm-se um termo que designa justamente o oposto, isto , a ao que lida com
o inesperado, que ocorre sem ter sido previamente estipulada.
Nachmanovitch (1993, p.20) ressalta que aps um perodo onde a improvisao
perdeu espao para uma excessiva valorizao da especializao e do profissionalismo em
todos os campos de atividade, uma onda de improvisao tem surgido como modus operandi
em vrios outros tipos de ofcio, sendo a improvisao utilizada tanto na tcnica capaz de
produzir novos resultados no ambiente laboral, quanto na performance dos processos que
conduzem a esses resultados. O quadro abaixo resume algumas dos aspectos da improvisao
nas organizaes:

23

Quadro 1 : Algumas caractersticas da improvisao organizacional


Conceitos Subjacentes

Intuio, capacidade adaptativa, assuno de caos.

Ferramentas de gesto

Estruturas mnimas, iteraes freqentes, aprender-fazendo,


interfuncional, instrumentos de monitoria e simulao.

Riscos evitados

Paralisia por anlise, sobre-implicao, pensamento segmentalista, ossificao,


perder o barco.

Riscos potenciais

Extino por instinto, aumento da incerteza, risco de desintegrao, afundar o


barco, falta de qualidade, baixa produtividade.

Situaes a que se aplica

Envolventes complexas e caticas, negcios de alta-velocidade, mercados com


fortes presses para a inovao.

coordenao

Fonte: Cunha e Cunha, 2000.

J Flach (2010, p.42) prope trs categorias de improvisao nas organizaes:


- Improvisao emergente: surge subitamente por exigncia do contexto e exige uma
ao rpida e espontnea;
- Improvisao reinterpretativa: improvisao sobre alguma experincia que o
individuo que a executa j tenha passado ou algo que j conhece previamente:
consiste em uma determinada variao sobre um tema j conhecido, uma
reinterpretao, com possibilidade de novos argumentos e aes;
- Improvisao inovadora: trata-se da improvisao que cria algo totalmente novo.

Com o intuito de demonstrarmos como a improvisao ocorre e decorre em/de


contextos culturais, tornando-se assim uma competncia cultural, mostraremos a seguir como
ela abordada em dois cenrios distintos: o Anglo-Saxnico, a partir da metfora do Jazz e do
teatro, com mais nfase na primeira, e o Brasileiro, a partir da ideologia do jeitinho presente
em nossa sociedade.

1.1 A IMPROVISAO NO CONTEXTO ANGLO-SAXNICO: A METFORA DA


MSICA E DO TEATRO

A msica, atravs do jazz, e o teatro, so expresses artsticas que tem sido utilizadas
como metfora de anlise e estudo da improvisao nas organizaes, no sentido de que as
idias so compostas e executadas, pelos grupos, quase que instantaneamente. Como Crossan
et al (1996, apud CROSSAN et al, 2005) sugerem, a improvisao representa o ponto de
encontro entre o planejamento e a oportunidade, formando um mosaico de formulao e
implementao estratgica.

24

A utilizao da metfora do Jazz tem sido recorrente para estudos da improvisao nas
organizaes, pois neste ritmo musical, o tema tem um papel fundamental na manuteno do
foco dos msicos, ao mesmo tempo em que lhes permite flexibilidade para improvisar sobre
as estruturas harmnica, meldica e rtmica. essa sntese entre liberdade e controle que
torna as estruturas musicais do Jazz to apelativas para o mundo das organizaes (CUNHA,
2002).
Sobre essa relao entre liberdade e controle do Jazz, Barrett e Peplowski (1998)
lembram que o Jazz uma atividade limitada por regras. O que os improvisadores do Jazz
fazem quando esto tocando seguir a seqncia de acordes como se estivessem em um
roteiro. Sair desta seqncia de acordes quebrar a regra, e isso no pode nem deve ser feito.
O ponto principal que os jazzistas no aceitam suas estruturas como dadas. Eles
acreditam que a atitude adequada em relao estrutura descobrir o que se pode tirar dela.
Assim, interpretam suas estruturas da forma mais aberta possvel, maximizando a
ambigidade e o potencial para a multiplicidade interpretativa (HATCH, 2002). A

referida

autora apresenta um quadro em que enfatiza os paralelos entre o jazz e os estudos


organizacionais:
Quadros 2 Paralelo entre o jazz e o vocabulrio emergente dos estudos organizacionais
Jazz
Solo
Acompanhamento
Trading fours
Pergunta
Resposta
Groove e
sensibilidade

Descries
Assumir a liderana.
Dar apoio liderana dos outros.
Fazer trocas entre funes de liderana e de apoio.
Abrir espao para as idias dos outros.
Responder s idias dos outros e acomod-las.
Tenso e alvio emocionais.
Ressonncia do som incorporado.
Comunho entre msico e platia.

Vocabulrio
emergente
Trabalho em equipe
Colaborao
Construo do sentido
Processo estratgico
Cultura e identidade
organizacionais

Fonte: Hatch, 2002.

Uma questo chave para se compreender a improvisao, fortemente simbolizada no


Jazz, vislumbrar o equilbrio entre a sua natural flexibilidade enquanto capital humano, tanto
individual quanto grupal4 (LEWIN, 1998), mas que concomitantemente para se viabilizar
enquanto improvisao coletiva implica coordenao e controle (CAVALCANTI, 2007).
A coordenao resultante de uma situao aonde as pessoas possuem vises
equivalentes acerca do que est acontecendo e do que isto significa. A equivalncia permite
4

Nesse sentido compartilhamos da viso de Flach (2010, p.52) de que a improvisao pode ser individual ou
coletiva. A improvisao individual pode ser comparada ao solo de improviso de um msico ou artista de
teatro. No entanto, quando um pequeno grupo passa a improvisar, este improviso passa a ser coletivo, havendo
necessidade de harmonia entre os improvisadores, para que todos percorram um mesmo sentido.

25

um mnimo de coeso para que a expresso individual ocorra simultaneamente com a


improvisao coletiva (PRESTON, 1991, apud CROSSAN et al, 2005).
J o controle ocorre a partir de bases conceituais que os participantes tomam como
dadas, embutidas em rotinas processuais e substantivas, vocabulrio da organizao, canais
preferenciais de comunicao, critrios de seleo, agendas de reunies e prticas de
socializao. (...) Sair de ambientes turbulentos pode depender de uma contnua improvisao
diante das contnuas mudanas (CAVALCANTI, 2007).
Weick (2002, p. 9) destaca seis pontos que considera fundamentais nessa
metaforizao entre o Jazz e os estudos organizacionais:
1. O jazz desafia a tradicional distino da msica ocidental entre compor e tocar, e,
nesta provocao, antecipa uma tendncia anloga na teoria das organizaes em
separar a estrutura do processo, os planos da implantao, os processos dos
produtos, bem como pensar o futuro sem considerar a experincia do passado, ou
seja, o retrospecto.
2. O jazz tambm demonstra um desdm sobre qualquer diviso do trabalho o
msico de jazz quer ser tanto criador quanto intrprete, solista e acompanhante,
artista e animador (Gioia, 1988, p. 16).
3. O jazz incorpora uma esttica onde possvel reconhecer a beleza na execuo
imperfeita de idias.
4. Msicos de jazz esto ligados por formas sociais que se coordenam, ainda que
preservando a diversidade, e isto requer um mnimo de consenso para que ela ocorra.
5. O jazz caminha, deliberadamente, na direo de um abismo de falta de forma,
mesmo que usualmente se pule para trs antes de saltar, encontrando ordem no meio
do caos, porm arriscando-se muito mais do que a maioria de ns concorda em fazlo.
6.O jazz representa um grupo completamente diferente de pessoas que vivem em
uma imaginao disciplinada. A disciplina dos msicos de jazz comea com as
melodias das quais ele ou ela partiram, a imaginao vem com a personalizao
desta melodia por meio da improvisao.

Wood Jr. (1992) usa a metfora do Jazz como smbolo da organizao do futuro,
contrapondo a metfora proposta por Drucker, guru do Management, para quem as
organizaes do futuro sero como orquestras sinfnicas, uma combinao de alta
especializao individual com coordenao e sincronismo temperados por um carter
artstico.
Para Wood Jr. (1992), a organizao do futuro caracteriza-se pela ausncia de maestro,
pela predileo do senso comum, pelo pequeno porte e que, mesmo com a presena de alguns
padres, h total espao para improvisao, individual e coletiva.
Alem da metfora do Jazz como auxilio na compreenso da improvisao como
fenmeno organizacional, a metfora teatral tambm se revela bastante utilizada
(CAVALCANTI, 2007; SPOLIN, 1983, PIETROPAULO, 1989, FROST E YARROW, 1990,

26

apud CROSSAN e SORRENTI, 1997; CROSSAN et al, 2005;VERA e CROSSAN, 2004,


apud FLACH e ANTONELLO, 2011b).
A partir dos trabalhos de Karl Weick, Cavalcanti (2007, p. 41) faz uso da metfora da
improvisao teatral em detrimento da metfora tpica de arquitetura, muito usada em estudos
da rea de Modelagem Organizacional, concebida como uma atividade limitada que ocorre
num ponto fixo no tempo. A atividade est diretamente relacionada com tomada de deciso,
concentrada em pequenos grupos, que traduzem suas intenes em planos. Esses planos so
embasados em pressupostos acerca das estruturas, evitando a reflexo acerca dos processos.
As estruturas so consideradas solues estveis a um conjunto de problemas que se
modificam de maneira incremental.
Vera e Crossan (2004, apud FLACH e ANTONELLO, 2011b) analisaram as
implicaes de processos de improvisao nas empresas. Elas identificaram semelhanas e
diferenas entre os conceitos de performance e sucesso no teatro e nas organizaes,
extraindo tambm lies da improvisao teatral possveis de serem transportadas para o
estudo da improvisao nas organizaes.
Crossan et al (2005) utilizam-se de conceitos de improvisao teatral para analisar
aspectos do trabalho em equipe, como o sim-e e a liderana rotativa. Por sim-e
entende-se a situao em que os atores aceitam a oferta do papel e constroem-no a partir
deles. J a liderana rotativa ocorre quando h uma alternncia no exerccio da liderana
entre os atores do grupo em diferentes momentos, a depender dos contextos e situaes que se
apresentam.
Crossan e Sorrenti (1997) analisaram a commedia dellarte, gnero de teatro popular
improvisado, surgido na Europa Ocidental no sculo XVI. Tradicionalmente envolvia trupes
de atores que desempenhariam uma quantidade mnima de personagens que fossem comuns
para o grupo. Como resultado, mais trupes de atores tinham o mesmo quantitativo mnimo de
personagens, para que fosse criada uma familiaridade com o pblico. Os atores
representariam all improviso, e apareceriam para representar seus personagens no decorrer da
trama (FROST E YARROW, 1990, apud CROSSAN e SORRENTI, 1997).
Pietropaulo (1989, apud CROSSAN e SORRENTI, 1997) relata que a espontaneidade
nestas performances era limitada. Os personagens foram se tornando fixos, e os atores ou
atrizes desempenhavam o mesmo papel. Neste caso, a improvisao foi destinada
elaborao estruturada que limitava o nmero de opes criativas em que cada um dos atores

27

deveria trabalhar. Dentro da estrutura o nmero de escolhas era suficiente para por em cena
diferentes finalidades que so representadas em cada desempenho, tal qual no jazz, onde a
estrutura mnima, mas com imensas variaes sobre essa estrutura.
Nas formas teatrais de improvisao a estrutura bsica imposta na produo tambm
podem variar. Spolin (1983, apud CROSSAN e SORRENTI, 1997) sugere que a meta de
improvisao resolver problemas, pondo os atores face a face com a situao.
Algumas crticas j foram tecidas ao uso das metforas da msica e do teatro nos
estudos organizacionais. H o entendimento de que a arte poderia ser apropriada a tal ponto
de se tornar mais uma ferramenta de dominao (FLACH, 2010).
Essa crtica foi refutada por Hatch e Weick (1998), pois os mesmos, a partir de uma
viso foucaultiana, afirmam que qualquer idia, metfora ou conhecimento pode ser utilizado
como forma de dominao ou opresso, e que tal prerrogativa est sendo utilizada para
desqualificar toda e qualquer produo da inteligncia humana.
Os autores argumentam ainda que o uso/produo de todo e qualquer conhecimento h
de ser feito com a conscincia de que h implicaes polticas e ideolgicas.
Nesse sentido, Hatch e Weick (1998) tambm comentam a respeito de duas crticas
comuns ao Jazz enquanto estilo musical que de alguma forma foram transpostas para o uso da
metfora do Jazz nos estudos sobre improvisao no campo dos estudos organizacionais: a de
uma grande carga de elitismo, e outra de sexismo.
Em relao ao elitismo, os autores afirmam que aps alguns contatos e conversas com
alguns msicos de Jazz, fica claro que a necessidade de concentrao para ouvir o que o
colega de banda est tocando para no perder a harmonia e fazer com que a improvisao flua
faz com que, em alguns momentos, haja um distanciamento em relao ao pblico, mas de
que forma alguma isso isola os msicos de seu feeling com a platia. Para finalizar, os autores
argumentam que um ponto que a crtica deveria sustentar que se o elitismo por si s deve
ser combatido (nas organizaes e na sua teoria) e se a metfora do jazz se torna um smbolo,
justa ou injustamente, desse elitismo, ento isso por si s uma forma de resistncia.
Sobre o sexismo, ou mais propriamente a alegao de que o Jazz seria um instrumento
reprodutor de uma viso machista que dominou os prembulos da histria da sociedade de
maneira geral, e das organizaes em particular, Hatch e Weick (1998) alertam que esta
questo precisa estar ao redor das discusses sobre o uso do Jazz como metfora
organizacional, sob risco de reproduzir as mesmas relaes de gnero que foram construdas

28

historicamente, e que devem ser evitadas se a inteno for vislumbrar organizaes


embasadas na diversidade.
Outra crtica relacionada ao uso do Jazz como metfora da improvisao feita por
Kirschbaum, Sakamoto e Vasconcelos (2006), que entendem o Jazz como limitado em termos
de anlise, haja vista que ele ignora a dimenso competitiva que tambm se faz presente nas
organizaes e na improvisao que se executa em seu contexto, restringindo-se a abarcar
somente a cooperao.
Diante de tal limitao, Kirschbaum, Sakamoto e Vasconcelos (2006) sugerem outras
metforas musicais que contemplam a dimenso competitiva. A primeira delas o Repente,
msica cuja origem remonta aos trovadores do sculo XIX, mas que persiste ainda hoje,
principalmente na regio Nordeste. Trata-se de um estilo musical onde dois indivduos, cada
qual com sua viola, executam uma msica simples, monocrdica at, que enfatiza a fala dos
repentistas, pautada por versos rimados e improvisados, cuja construo flui a partir da
complementao de um repentista no outro. Ou seja, apesar de haver claramente uma
competio, um precisa do outro para criar seu verso, sua fala, h tambm uma cooperao.
A outra a msica indiana, que apresenta uma mobilidade em termos de improvisao
ainda maior do que o Jazz. Isso decorre de algumas caractersticas peculiares ao estilo: A
msica Indiana no escrita, inteiramente produzida no momento da execuo, ao contrrio
do Jazz, que tem, pelo menos, uma base meldica pr-produzida. Alm disso, ao contrrio da
msica ocidental, cujos instrumentos tm sete notas, h uma infinidade de escalas entre as
notas, o que propicia uma amplitude maior, expandindo a abrangncia de possibilidades. Por
fim, no h a figura do Jazzman, ou Bandleader, ou seja, no h liderana, o que acirra a
competio5 (KIRSCHBAUM, SAKAMOTO e VASCONCELOS, 2006).
O fato que, mesmo com limitaes ou pontos crticos em sua abordagem, o Jazz vem
se constituindo como uma poderosa metfora (FISCHER, 2007; HATCH, 2007) para o estudo
da improvisao no mbito dos estudos organizacionais, fato corroborado pelo considervel
nmero de publicaes6 que fazem uso desta perspectiva. As relaes sociais, combinaes e

Sobre essa competio acirrada pela ausncia de liderana, Kirschbaum, Sakamoto e Vasconcelos (2006)
afirmam que durante uma execuo musical, um msico pode tentar introduzir uma nota dentro de uma
seqncia de seu colega solista para tentar destoar a msica e parecer que o solista no tinha capacidade para
fazer com que a msica continuasse soando agradavelmente. O solista, em contrapartida, precisa fazer seu
esforo mximo para no perder a msica por conta daquela nota.
6

Hatch (1997,1999); Barrett (1998); Weick (1998); Cunha e Cunha (2000); Kamoche (2003); Crossan et al
(2005).

29

ethos dos msicos de Jazz permitem que a improvisao ocorra e se configure com as rotinas
estabelecidas. Dessa forma, a investigao das relaes sociais e prticas no Jazz vo
gradativamente sendo transpostas ao mundo organizacional (KIRSCHBAUM, SAKAMOTO
e VASCONCELOS, 2006).

1.2 A IMPROVISAO NO CONTEXTO BRASILEIRO: O JEITINHO COMO MEIO


DE SOBREVIVENCIA

A despeito da perspectiva de considerar a improvisao como uma atividade inerente


condio humana (NACHMANOVITCH, 1993), ou, no mbito das organizaes, como um
recurso extra para a resoluo das diversas situaes do cotidiano organizacional (CUNHA,
2002 e 2005; FLACH e ANTONELLO, 2011a e 2011b; HATCH, 2002), e at mesmo
revestida de sofisticao (CAVALCANTI, 2007; WEICK, 1998 e 2002), no contexto das
organizaes Brasileiras, a improvisao surge como meio de sobrevivncia, no sentido de
ser, em determinados momentos, a maneira nica de se poder executar aquilo que se prope a
fazer.
H historicamente no Brasil um alto nvel de improvisao, que segundo Castor
(2000) seria reflexo de duas questes: a presena opressiva do colonizador, que no deixava
espaos para o desenvolvimento da cidadania e da capacidade empreendedora da populao,
deixando a sociedade sempre merc das decises do Estado; e a falta de um quadro de
referncias culturais, histricas e polticas mais amplo, que resultou exatamente dessa
presena sufocante do Estado portugus na vida nacional dos brasileiros.
Como bem define Castor (2000, p.14-15) o Brasil um pais de imprecises, dos
quases, talvezes, quem sabes e se Deus quiseres. Um pas barroco (...), onde nada ou quase
nada definido, tudo depende.
Essas imprecises e indecises denotam na sociedade brasileira uma forte
ambigidade (DUPUIS e DAVEL, 2002). A ambigidade favorece os caminhos alternativos,
que incluem a criatividade e a inovao, alem do uso do jeitinho que surge no plano da lei.
Leis descoladas das prticas sociais precisam ser contornadas (DAMATTA, 1986; MOTTA,
2011).
Conforme dito anteriormente, enxergamos na improvisao e no jeitinho um cerne
comum, que o da flexibilidade, sendo o jeitinho uma maneira flexvel e criativa que se

30

utiliza para lidar com leis e regras passiveis de questionamento ou que simplesmente no se
considere merecedora de respeito (REGO, CUNHA e WOOD JR., p. 27). Nesta pesquisa,
pretende-se abordar e compreender o jeitinho em suas instncias micro-estruturais, quais
sejam, as mincias da atividade gerencial cotidiana, seja na tomada de deciso, seja na
conduo de equipes, mostrando na prtica o que foi abordado em instncia histrica e macroestrutural (DAMATTA, 1986; BARBOSA, 1992; CASTOR, 2000).
Tal empreitada constitui-se rdua e complexa, principalmente pelo fato de se tratar de
tema caracteristicamente ambguo, como o caso do jeitinho. Embora alguns autores
apresentem definies sobre o jeitinho, como demonstraremos adiante, h certo carter de
impreciso que o predomina, ao ponto de Duarte (2006), entender o jeitinho como uma faca
de dois gumes, e Almeida (2012, p. 47 48) defini-lo como uma zona cinzenta moral entre
o certo e o errado. Se uma situao classificada como jeitinho, o que se est afirmando
que, dependendo das circunstncias, essa situao pode passar de errada a certa.
Segundo Motta (2011, p.34) , o jeitinho est prximo da malandragem, mas as duas
coisas so diferentes. A malandragem implica predisposio para tirar vantagem, passar para
trs e, eventualmente, enganar, o que o jeitinho no tem.
Nesse sentido, Barbosa (1992) coloca o jeitinho, ou jeito, como denomina em alguns
momentos, dentro de um continuum, sendo ela um interregno entre o favor e a corrupo,
conforme se infere da figura abaixo:

(+)
Favor

(+)/(-)
Jeito/Jeitinho

(-)
Corrupo

Figura 1: Continuum do Jeitinho


Fonte: Barbosa (1992, p.33).

A autora afirma ser difcil precisar onde uma categoria comea e a outra termina, no
sendo possvel estabelecer delimitaes, e que a passagem de uma categoria para a outra se
caracteriza muito mais pelo contexto da situao e do tipo de relao entre os envolvidos do
que pela natureza peculiar de cada um.
A dificuldade em categorizar o jeitinho denota uma maleabilidade em sua essncia, j
detectada por outros autores.

31

Duarte (2006) apresenta, aps reviso literria e pesquisa emprica, uma tipologia do
jeitinho, em que o mesmo teria quatro padres principais:
- O jeitinho como prtica positiva;
- O jeitinho como prtica negativa;
- O jeitinho como prtica ambivalente;
- O jeitinho como prtica de sobrevivncia social
DaMatta (1986) enxerga o jeitinho como um modo de navegao social, um
instrumento utilizado para que as situaes e prticas sociais no fiquem impedidos de
acontecer. Para o autor, isso decorre da discrepncia entre as leis e normas que regem o pas e
das vivncias dirias de seus cidados.
Essa discrepncia definida por Riggs (apud RAMOS, 1983, p.252) como
formalismo, o grau de discrepncia entre o prescritivo e o descritivo, entre o poder formal e
o poder efetivo, entre a impresso que nos dada pela constituio, pelas leis e regulamentos,
organogramas e estatsticas, e os fatos e prticas reais do governo e da sociedade. Quanto
maior a discrepncia entre o formal e o efetivo, mais formalstico o sistema.
H uma discusso se o jeitinho seria um trao tpico e exclusivamente brasileiro, ou
no. DaMatta (1986) argumenta que , em um sociedade igualitria como a norte americana,
por exemplo, a figura do intermedirio entre o certo e o errado algo inaceitvel, no existe a
figura do mais ou menos. Argumenta o autor que nos Estados Unidos, na Frana e na
Inglaterra, somente para citar trs bons exemplos, as regras ou so obedecidas ou no
existem.
Ramos (1983, p.271) discorda desta viso. Muito se tem escrito a respeito disso que
parece, aos menos avisados, ser uma inveno tipicamente brasileira, o que no :
O jeitinho visto, pelos estrangeiros civilizados, como uma espcie de patologia
de povos atrasados, que no sabem fazer as coisas direito e, assim, criam solues
toscas para enfrentar os problemas. Essa viso est carregada de etnocentrismo e, em
alguns casos, de falta de conhecimento a respeito de suas prprias culturas
nacionais. A rigor, todo mundo desenvolve seus jeitinhos mesmo em pases que
consideramos avanados, em sociedades maduras e de elevado nvel de organizao.
Em todos os lugares, h formas expeditas e pouco ortodoxas de sair de uma
dificuldade: na Itlia, o arrangiarsi (grifo do autor), na Frana on se
debrouiller(grifo do autor), se virar, enquanto nos Estados Unidos as pessoas
make do (grifo do autor), quebram o galho (CASTOR, 2000, p.45).

32

Rego, Cunha e Wood Jr. (2010, p.28) elencam outros pases em que h prticas
comuns ao jeitinho, aos quais os autores definem como tecnologia social para se conviver
com a burocracia. Na China, existe o guanxi, comportamento socialmente aceito, que se
materializa na utilizao de uma rede de contatos pessoais para a obteno de vantagens. Sua
disseminao tal, que pode ser considerado estpido no utiliz-la para, por exemplo,
conseguir uma colocao na administrao pblica ou em uma empresa. Comportamentos
anlogos, porm com caractersticas prprias, recebem as denominaes de blat na Rssia,
cunha em Portugal e pratik no Haiti.
Bourdieu (1963, apud BARBOSA, 1992) identifica o chtara na Arglia, como uma
forma institucionalizada de burlar leis e normas, uma classificao nativa para situaes que
ficam entre o legal e o ilegal, que denotam criatividade, jogo de cintura e etc.
Esta viso j havia sido observada por Vieira, Costa e Barbosa (1982), aps pesquisa
emprica com vinte pessoas, chegando a concluso de que o jeitinho no se constitui em
singularidade

tpica

do

brasileiro,

mas

sim

uma

decorrncia

do

estgio

de

subdesenvolvimento e burocratizao da sociedade.


Vieira (2008) argumenta que o jeitinho no uma caracterstica especfica da cultura
brasileira ou de outras culturas, mas um comportamento relativamente universal tratado na
literatura como ddiva e dons.
A questo ento deixa de ser a discusso sobre a exclusividade do jeitinho, mas sim
acerca de sua importncia em nossa sociedade. Castor (2000, p.46-47) apresenta algumas
razes para tal:
1 - a onipresena do jeitinho demonstra que a lealdade familiar e tribal supera a
obedincia a valores cvicos, como orientador do comportamento de todos os
estratos da populao...a confiana respondia confiana nas relaes do individuo
para o individuo, no nas relaes de individuo para o Estado(LIMA,1996, apud
CASTOR,2000, p.46).
2 - Interessa a prpria burocracia manter a cultura do jeitinho, na medida em que
o poder de deslindar as complicaes que ela prpria cria um caldo de cultura ideal
para a afirmao de poder e do prestgio poltico, quando no o for para obter
vantagens e recompensas inconfessveis.
3 - A falta de uma sedimentada cultura cvica em nosso pas facilmente
explicvel: afinal, cvico vem de civilis, que etimologicamente se refere aos
cidados como membros do Estado (Cunha, 1994, p.187). Ora, em um pas em que
a cidadania se restringiu elite, primeiro dos colonizadores, depois de seus
sucessores no poder poltico, e a excluso da populao foi a regra, esta se vinga
criando seu prprio cdigo de convivncia, baseado no jeitinho e na
informalidade.

33

4 - uma resposta hbil e pouco traumtica ao formalismo que domina nossas


instituies e nossos comportamentos. Em outras palavras, o Brasil real se defenda
da camisa-de-fora que lhe imposta pelo Brasil oficial, redefinindo seus cdigos
legais a partir da prtica social para reduzir as desigualdades que esto nele
implcitas, ao invs de confrontar aberta e desafiadoramente os cdigos e leis que
quer derrogar.

No contexto da plural cultura brasileira, o jeitinho delineado como um foco cultural


(grifo do autor), definido por Rega (2000, p.57) como a soma de experincias vividas em
grupo que formam verdadeiras estruturas de comportamento, podendo tornar-se sua marca.
Em suma, preciso perceber que no Brasil
o jeitinho no s um mecanismo de ajuste realidade institucional brasileira, mas
tambm um elemento de identidade social positiva e negativa. Ele percebido e
reconhecido como nos definimos como pas e como povo. Portanto, longe de ser
algo escuso, embaraoso, o jeitinho reconhecido, admitido, louvado e condenado
(BARBOSA, 1992, p.26).

1.2.1 O JEITINHO NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA

A burocracia o domnio, por excelncia, do jeitinho; isso decorre do formalismo e da


rigidez da organizao burocrtica brasileira (BARBOSA, 1992).
Rego, Cunha e Wood Jr. (2010, p.25) citam Weber ao afirmar que o mesmo tinha
cincia de que a disseminao da burocracia implicaria em reduo do poder e da iniciativa
individual, aonde as pessoas se tornariam peas de uma grande mquina, especialistas em
obedincia dominados pela jaula de ferro a metfora usada para explicar o domnio, por
uma autoridade racional, sobre os membros da organizao.
Ramos destaca que era a existncia do formalismo que acarretava a prtica do
jeitinho, o genuno processo brasileiro de resolver dificuldades, a despeito do contedo das
normas, cdigos e leis (...) um processo nativo de contornar uma dificuldade a despeito da lei
e at mesmo contra ela. (1983, p. 287-288)
Se concebermos que o jeitinho a caracterstica central da relao que o brasileiro tem
com as leis e normas, pode-se afirmar que, em nossa cultura, a burla e flexibilizao da norma
a norma. Entendendo essa linha de raciocnio como um paradoxo, deve-se dedicar uma
ateno especial a sua anlise, pois se caracteriza como uma verdade no evidenciada pela
fora e natureza da relao entre seus termos, por exigir a ruptura com conceitos j
estabelecidos (NEVES, 2005, p.44).

34

O jeitinho a evidncia inegvel de nossa absoluta incapacidade para lidar com a


dimenso legal e pblica, atravs da transgresso e da busca permanente que transformam em
improvisao o jogo autoritrio do favor, da patronagem e da clientela (CHAUI, 1986, apud
NEVES, 2005). Tudo isso tem reflexos na cultura do indivduo, o qual, por sua vez, influencia
sua conduta como gestor (MELO, 1995, p.172).
Em estudo realizado junto a gestores pblicos de um Estado Brasileiro, Junquilho
(2002) detectou a presena de traos da cultura Brasileira na ao desses gestores em suas
prticas cotidianas; dentre elas, destaca-se o dar a volta por cima, situao em que o autor
define como comum o uso do "jeitinho" como recurso indispensvel para a convivncia com
os excessos de normas e decretos formais.
Em face deste Status Quo em que o jeitinho denota certo amadorismo na Burocracia
Pblica Brasileira (OLIVEIRA, 2009), faz-se necessrio uma melhor compreenso dos
processos inerentes a ao gerencial no mbito de nossa Administrao Pblica.
Nesse sentido, buscar inflexes, detalhamentos e conjugaes acerca da improvisao
como competncia cultural pode ser elucidador da capacidade diferenciada de gestores
pblicos na obteno de resultados, ainda que atuantes sob e sobre as mesmas restries
estruturais (CAVALCANTI, 2007, p.49).
A nfase na improvisao como competncia cultural evidencia-se, pois se existe
mesmo relao direta entre o desempenho de uma organizao e sua cultura, se
comprovarmos que esta cultura organizacional carrega muito de nossa cultura nacional, a
compreenso de nossa razes se torna um ponto crucial no gerenciamento de nossas
organizaes (FREITAS, 2011, p.39).
Para salientar a importncia da dimenso cultural nas organizaes, Motta (1995,
p.201) apresenta interessante metfora com a lngua. Segundo ele, muitas formas de
organizao podem ser produtos de uma cultura nacional, assim como uma lngua pode
produzir muitos textos. O que no pode ocorrer a obliterao da dimenso cultural, caso se
pretenda que os resultados da organizao sejam conformes s expectativas desejadas, da
mesma forma que o escritor que quer ser compreendido no pode ignorar as propriedades da
lngua.
Cavalcanti (2007, p.47-48) conclui que
pode-se afirmar que, em nenhum momento dado, no tempo e no espao
(administrao direta ou indireta), um dirigente pblico brasileiro e suas equipes
gerenciam a implementao de polticas pblicas de naturezas diversas ou atividades

35

produtivas contando, a seu favor, com o apoio de uma modelagem organizacional.


(...) Essa constatao, por si s, justifica a busca de microanlises orientadas por
enfoques mais subjetivistas guiados por uma viso interpretativa da ao humana
nesses contextos organizacionais.(...) Como improvisam na construo e
reconstruo de realidades?

Incertezas surgem a partir da falta de dilogo entre planejamento e execuo das


aes, e/ou pelo excesso ou ausncia de normas e regras, que no solucionam as demandas, e
causam conflitos, gerando espao para ambigidades (controle excessivo por normas e regras
x averso ao risco).
neste cenrio, em que gestores, muitas vezes sem o devido preparo ou treinamento,
tm de fazer uso de saberes implcitos, que emerge o jeitinho como ferramenta de
improvisao, uma competncia cultural, construdo historicamente para evitar estagnao
nos processos, sejam sociais, ou organizacionais.
Em contraponto, no cenrio norte-americano, o improviso surge como a imaginao
disciplinada, onde a partir de estruturas mnimas, a consonncia entre gestores e suas equipes
manifesta-se, onde se opta pelo risco por enxerg-lo como uma vantagem, pois o consenso
mnimo necessrio garante a possibilidade de se assumir o risco mesmo ante cenrios
turbulentos. Nesse sentido, o quadro abaixo resume as diferenas entre o improviso nas
organizaes anglo-saxnicas e brasileiras:

IMPROVISAO
EM DOIS CONTEXTOS

Quadro 3 Improvisao nos contextos Anglo-Saxnico e Brasileiro


ANGLO-SAXNICO
(REFERENCIA NO JAZZ E NO
TEATRO)
Quebra da separao entre planejamento e
execuo
Improvisao consonante, sinrgico
Imaginao disciplinada
Estruturas fluidas, flexveis, mnimas
Afeio ao Risco

BRASILEIRO
(REFERENCIA NO JEITINHO)
Falta de dilogo entre planejamento e execuo
Improvisao como meio de sobrevivncia;
dissonante, difuso
Imaginao indisciplinada
Excesso ou ausncia de normas; dar a volta por
cima
Averso ao Risco

Fonte: Elaborado pelo autor

36

CAPTULO 2
IMPROVISAO COMO COMPETNCIA CULTURAL

Neste captulo buscamos entender a improvisao como competncia cultural. Para


lograr tal pleito, inicialmente faremos uma breve explanao acerca do conceito de
competncia nos estudos organizacionais, perpassando sua aplicao no campo da
administrao pblica. Em seguida, discutiremos o complexo conceito de cultura, e sua
construo no campo dos estudos organizacionais. Por fim apresentamos o conceito de
improvisao como competncia cultural, a partir dos aportes tericos de Gherardi (1999) e
Ingold e Hallam (2007).

2.1 O CONCEITO DE COMPETNCIA NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS

Apresentaremos aqui uma breve descrio acerca do conceito de competncia nos


estudos organizacionais. No temos neste estudo o intuito ou mesmo objetivo de aprofundar
epistemologicamente a discusso acerca do conceito de competncia. A descrio serve para
ilustrar como parmetro a construo de tal conceito a partir de uma perspectiva funcionalista,
de carter prescritivo que vem dominando os estudos organizacionais, funcionando como
contraponto para a abordagem interpretativa que almejamos ao propor-se a improvisao
como uma competncia cultural.
O debate a respeito do uso do conceito de competncia no campo dos estudos
organizacionais iniciou-se na dcada de 1970 do sculo XX, com a participao de
pesquisadores norte-americanos e europeus. O modelo de organizao racional do trabalho,
embasado nos pressupostos de Taylor, sofria srios questionamentos neste debate
(BRANDO, 2006; SARSUR e AMORIM, 2013).
Segundo Ruas et al (2005), uma das questes que parece estar no cerne deste debate
que, apesar da aparente simplicidade do conceito de competncia, sua aplicao tem sido
considerada relativamente complexa. Sua aplicao no aceitaria um tratamento homogneo e
unidimensional, condio que em geral acompanha a apropriao das prticas gerenciais mais
difundidas entre as organizaes.

37

As primeiras colocaes investigavam os conhecimentos, habilidades e atitudes do


trabalhador como suas competncias. Essas abordagens eram relacionadas aos conceitos
tradicionais dos requisitos necessrios para a ocupao de um cargo (SARSUR e AMORIM,
2013).
Existe uma ampla gama de classificaes e tipologias de competncia. Picchiai (2008)
afirma que h pelo menos trs focos de estudo sobre as competncias, a saber: as
competncias individuais, as competncias de equipes e as competncias organizacionais.
Dentre as competncias individuais, enfatiza a importncia das competncias gerenciais.
Citando Quinn (2003), Picchiai (2008) informa existirem 24 competncias gerenciais.
Ruas et al (2005) destacam dois grandes grupo ligados ao conceito de competncia e
sua aplicao nas organizaes. O primeiro deles que se desenvolve na dimenso estratgica
das organizaes, tem sido considerado alternativa importante para o desenvolvimento de
competitividade.
O segundo associa a noo de competncia s prticas de gesto de pessoas, tais como
seleo, avaliao e desenvolvimento. A transio para o conceito de competncias pode ser
associada aos impactos das transformaes recentes no ambiente de negcios e a necessidade
da rea de gesto de pessoas de adaptar-se a mudanas estruturais na organizao do trabalho,
tais como flexibilidade, multifuncionalidade, mudanas na natureza do trabalho.
Os aspectos vinculados questo das competncias e sua gesto enseja uma agenda
ampla de discusso. No nos cabe aqui discuti-las, tampouco analis-las, mas a ttulo de
ilustrao destacamos alguns tpicos: formas de organizao do trabalho e de remunerao a
elas associadas, e a formao e educao do trabalhador segundo as novas exigncias do
mundo do trabalho (SARSUR e AMORIM, 2013).

2.1.1 A COMPETNCIA NA ADMINISTRAO PBLICA

A discusso acerca do conceito e uso de competncia na administrao pblica se


insere no escopo daquilo que se convencionou denominar nova administrao pblica.
Neste cenrio, esto presentes as reformas da administrao pblica, pautadas principalmente
pela substituio de um modelo

historicamente

burocrtico, caracterizado como

excessivamente hierarquizado e voltado para os processos, por um modelo consoante a

38

princpios gerencialistas, como flexibilizao, empreendedorismo e nfase em resultados


(GUIMARAES, 2000).
Amaral (2006) enfatiza que nesse cenrio de mudana dos princpios que norteiam a
administrao pblica, no se deve esquecer da dimenso humana, ou seja, do servidor
pblico, do gestor pblico. A autora acredita que para que a administrao pblica brasileira
seja, de fato, um dos fatores de riqueza e de vantagem competitiva do Pas, imprescindvel
investir nos servidores (2006, p.550-551).
Nesse sentido ocorre a institucionalizao das prticas de competncia, atravs da
promulgao do decreto federal N 5.707/2006, que instituiu a Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP). Uma dessas diretrizes indicadas no seu art. 1, inciso
III, destaca a necessidade de adequao das competncias requeridas dos servidores aos
objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual (AMARAL, 2006;
PEREIRA e SILVA, 2010).
Adotar a abordagem por competncia no mbito da administrao pblica significa
olhar para o trabalho por uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a
experincia e os comportamentos exercidos em contexto especfico (AMARAL, 2006,
p.554).
Silva e Mello (2011) argumentam que justamente um dos motivos que dificulta a
aplicao da noo de competncia a considerao das vantagens e limitaes na aplicao
da abordagem por competncias, quando se trata do savoir-faire, o saber-fazer, as chamadas
manhas do ofcio. Essas implicam significativa habilidade em oposio aos saber
bacharelesco, por exemplo, ou de cargos de hierarquia superior, na medida em que surgem em
complementaridade s performances da tcnica e, consequentemente, se tornam visveis.
As autoras enumeram os obstculos que podem surgir na implementao da gesto
por competncias. No nvel individual, o que inibe o desenvolvimento de competncias so
fatores de ordem psicolgica, como as percepes de gerentes e colaboradores sobre suas
necessidades e habilidades para aprender, as emoes, sentimentos e reaes diante dos
desafios e resoluo de problemas.
No plano organizacional, podem inibir o desenvolvimento de competncias o clima e a
cultura. E, aproveitando o gancho fornecido por Silva e Mello (2011), a seguir
explanaremos acerca da ideia, do conceito de cultura, e suas implicaes nos estudos
organizacionais.

39

2.2 A IDEIA DE CULTURA: UM CONCEITO POLISSMICO

Cultura considerada uma das trs palavras mais complexas da nossa lngua. Um de
seus significados originais lavoura ou cultivo agrcola, o cultivo do que cresce
naturalmente. Em suma: a palavra utilizada para descrever a mais nobre das atividades
humanas derivada de trabalho e agricultura, colheita e cultivo (EAGLETON, 2011).
Cuche (2002) argumenta que a palavra Cultura foi e continua a ser utilizada em
situaes e definies to dspares, com tantos sentidos diferentes, que quase impossvel
reconstruir sua histria semntica.
De fato, a raiz latina da palavra Cultura Colere, o que pode significar qualquer
coisa, desde cultivar e habitar a adorar e proteger. Talvez por isso esteja inserido em seu bojo
conceitual as mais diversas questes de matiz filosfica, como questes de liberdade e
determinismo, o fazer e o sofrer, mudana e identidade, o dado e o criado. (EAGLETON,
2011). nesse sentido que Geertz (2009, p.24) entende a cultura como uma das categorias
mais teis e mais torturadas em todas as cincias sociais.
Tem-se ento que a cultura, como categoria-conceito, passa a ser assunto de
interesse das cincias sociais de maneira geral, em surgimento no final do Sculo XIX, e da
Antropologia, de modo particular (CUCHE, 2002).
Entendendo que o conhecimento sempre influenciado em sua construo pelos
referenciais scio-histricos do instante em que engendrado, Cavedon (2008) apresenta trs
grandes escolas do pensamento antropolgico, que vo pesquisar e debater a cultura durante o
sculo XX: a Norte-Americana, a Francesa e a Inglesa 7.
Se fossemos aqui debater e citar todas as diversas referncias e conceitos inerentes
Cultura, certamente no daramos o devido prosseguimento a esta pesquisa. ttulo de
ilustrao, citamos Sackmann (1991, apud CARRIERI, 2008) que observa que autores como
Kroeber e Kluckhohn (grifo do autor), j em 1952, listaram mais de duzentas e cinqenta
definies de cultura, incluindo componentes como: idias, conceitos, ideologias, valores,
atitudes, normas comportamentos smbolos, ritos, rituais, costumes, mitos, hbitos, artefatos e
representaes.
7

De fato, Cavedon (2008) acrescenta s trs escolas supramencionadas a escola evolucionista. Em nosso
entendimento de cultura, esta no seria constituiria uma real escola do pensamento antropolgico, e sim
psicolgico. Tal debate extremamente complexo e h muito acontece nas Cincias Sociais, portanto no o
realizaremos aqui. Para maiores detalhes, ver McKinnon (2001).

40

Ento, de maneira sinttica, apresentamos os principais conceitos de cultura, dentro


das trs escolas do pensamento antropolgico, apresentadas por Cavedon (2008):
Quadro 4 Conceitos de Cultura, Paradigmas, Autores e Escolas de Pensamento
Conceito de Cultura
Todo

integral

Paradigma

constitudo

por

Autor Principal

Escola de pensamento

Bronislaw Malinowski 8

Inglesa

Alfred Radcliffe Brown

Inglesa

Ward Goodenough

Norte Americana

Interpretativo

Clifford Geertz

Norte Americana

Estruturalista

Claude Levi - Strauss

Francs

Funcionalista

implementos e bens de consumo,


cartas constitucionais para os vrios
agrupamentos sociais, por idias e
ofcios

humanos,

por

crenas

costumes.
Mecanismo adaptativo e regulatrio,

Estrutural

que

Funcionalista

une

indivduos

em

uma

determinada estrutura social.


Sistema de cognies compartilhadas.

Cognitivo

A mente humana produz cultura a

Etnocincia

partir significao de um determinado


numero de regras.
Sistema de smbolos e significados
compartilhados, que precisam ser
interpretados, lidos e decifrados para
serem compreendidos.
Sistema

simblico,

ou

uma

configurao de sistemas simblicos,


cujo entendimento advm da relao
com o sistema total ao qual esto
atrelados.
Fonte: Elaborado pelo autor, embasado em CAVEDON (2008); SMIRCICH (1983).

2.3. CULTURA(S) NAS ORGANIZAES


O interesse por uma perspectiva cultural nos estudos organizacionais no recente.
Desde a primeira metade do sculo XX, a literatura organizacional registra autores que fazem
referncia a necessidade de se ater a influncia dos aspectos culturais na gesto das
8

Apesar de polons, desenvolveu sua carreira acadmica na Inglaterra.

41

organizaes. Na dcada de 1960, por exemplo, consultores de desenvolvimento


organizacional fazem meno ao termo cultura. Entretanto, o mesmo abandonado em
funo de inadequaes terico-metodolgicas (BARBOSA, 2002).
Segundo Aktouf (1994), e Silva, Carrieri e Junquilho (2010), o precursor em
relacionar cultura e organizaes foi Elliot Jaques, ao definir, no incio da dcada de 1950,
o conceito de cultura da empresa:
A existncia de um conjunto tradicional de noes e atitudes habituais, mais ou
menos compartilhados na organizao, responsvel pela definio do que os novos
membros deveriam aprender e assumir, mesmo em parte, para serem aceitos em uma
dada organizao. Em caso contrrio, seriam vistos como novatos e/ou
desadaptados.

O termo retomado ao final da dcada de 1970 e incio da dcada de 1980, sendo que
o foco dos estudos se modificou para a cultura como varivel dependente. Esses estudos,
influenciados por conta do sucesso do modelo econmico japons, identificaram a cultura do
referido pas como forte, sendo o diferencial competitivo responsvel pelo xito econmico
vivido por aquele pas, podendo ser segundo estes estudos, um modelo cultural a ser
importado para outras organizaes9. (BARBOSA, 2002; SILVA, CARRIERI e
JUNQUILHO, 2010).
Infere-se a partir dos relatos acima uma abordagem pragmtica da cultura, comumente
denominada cultura organizacional ou cultura corporativa, passvel de manipulao,
regulao e controle, colocando a cultura organizacional no mais como um conceito, mas
sim como uma varivel estratgica que pudesse aumentar a eficcia da organizao
(BARBOSA, 2002; CARRIERI, CAVEDON e SILVA, 2008).
Na perspectiva da Cultura corporativa ou Cultura organizacional, a cultura
usualmente definida com base em metforas como cola ou cimento, onde se busca a
unio organizacional. Ela expressa os valores, crenas e ideais compartilhados por todos os
agentes organizacionais. A cultura aqui estudada como uma varivel que oportuniza
evidenciar, compreender e at controlar a criao de verdades, valores e crenas que ocorrem
na organizao, manifestadas pelo aparato simblico constatado em mitos, rituais, histrias,
lendas e cerimnias (SCHEIN, 1985; AKTOUF, 1994; CARRIERI, 2002).

Como exemplo desta concepo, citam-se os seguintes trabalhos: The Art of Japanese Mangement (Pascale e
Athos, 1981); Corporate Culture ( Deal e Kennedy, 1981); Teoria Z ( Ouchi, 1982); In Search of Excellence
(Peters e Waterman, 1982).

42

Em contraponto a esta abordagem funcionalista, surge uma linha de pensamento da


cultura dentro de uma perspectiva interpretativa, que reala a importncia da cultura nas
organizaes como construo simblica de significados (GEERTZ, 2008), e que esses
significados surgem a partir da percepo que as relaes entre indivduos, organizao e
sociedade so histrica e socialmente construdas, e assim devem ser compreendidas
(CHANLAT, 2000).
Morgan (1996, p. 135), apresenta a seguinte viso acerca da dicotomia Cultura como
varivel (isto , a cultura como algo que a organizao tem, possui) x Cultura como metfora
da organizao (a organizao uma cultura):
Deve-se tentar compreender a cultura como um processo contnuo, proativo da
construo da realidade, e que da vida ao fenmeno da cultura em sua totalidade.
Quando compreendida desta forma, a cultura no pode ser mais vista como uma
simples varivel que as sociedades ou as organizaes possuem. Em lugar disto, ela
deve ser compreendida como um fenmeno ativo, vivo, atravs do qual as pessoas
criam e recriam os mundos dentro dos quais vivem.

Segundo essa perspectiva, considerar a cultura como metfora da organizao


possibilitar ver o mundo social e organizacional no como um dado concreto, mas, como uma
criao das interaes humanas, ressaltando o significado simblico de cada aspecto virtual da
vida organizacional, gerando naturalmente uma ateno maior ao lado humano da
organizao (CARRIERI , CAVEDON e SILVA, 2008; MORGAN, 1996).
Essa perspectiva terico-metodolgica procura promover uma viso das organizaes
como expresso de formas e manifestaes da conscincia humana. As organizaes so
analisadas e compreendidas em termos de aspectos simblicos, como o uso da linguagem e a
configurao dos discursos organizacionais. De fato, a organizao concebida como,
remetendo ao conceito de Geertz sobre cultura anteriormente citado, uma rede de discursos
simblicos. Alm disso, atravs da linguagem e da identidade, que os mitos, os ritos, as
histrias e demais artefatos culturais passam a existir como processos que produzem e
formam significaes as quais do sentido existncia da organizao (CARRIERI,
CAVEDON e SILVA, 2008, p.9).
Dupuis (1996) entende que esse debate entre perspectiva da cultura j foi h muito
resolvido no mbito da Antropologia, cincia da qual a Administrao faz emprstimo do
conceito de Cultura. A maioria dos antroplogos concorda que a cultura um sistema
estruturante, e no uma varivel isolada que pode ser colocada em relao com outras
variveis igualmente isoladas.

43

Aktouf (1994) faz uma dura crtica corrente funcionalista dos estudos da cultura
organizacional ou cultura corporativa; para ele, a cultura algo muito vasto e importante,
inserido to arraigadamente nas estruturas sociais, histria, inconsciente, experincia vivida e
no vir a ser coletivo humano, que de forma alguma deve ser tratada, de maneira to banal,
como uma varivel dependente cujos fatores e componente podem ser isolados, medidos,
construdos e manipulados.
A cultura um dos pontos-chave na compreenso das aes humanas, funcionando
como um padro coletivo que identifica grupos e suas maneiras de perceber, pensar, sentir e
agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hbitos e de artefatos, cultura significa
construo de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo
grupo social (PIRES e MACEDO, 2006).
Uma organizao tambm um produto de um ambiente macrossocial, composto por
sociedades, classes, setor industrial; no um moto continuo que cria uma cultura de
maneira insular, mas co-produtora, assim como o so as pessoas que nela trabalham. As
pessoas, por sua vez, so socialmente distintas e diferentemente socializadas, o que resulta na
consecuo de percepes mltiplas acerca da realidade do mundo em que vivem
(CARRIERI, CAVEDON e SILVA, 2008, p.10).
Citado anteriormente, Schein (1985) definitivamente um dos autores mais
referenciados na academia brasileira, conforme atestam Rodrigues e Carrieri (2001). Sua
viso de cultura corporativa ressalta a necessidade de uma cultura integradora de todos os
nveis da organizao, mas que so estabelecidos pelo seu nvel estratgico, possuindo assim
carter TOP DOWN (CAVEDON, 2008). Esta cultura emerge da construo de valores via
ritos, smbolos, mitos, sagas, heris fundadores e todo um vocabulrio oriundo do campo
antropolgico, o que denota certa confuso conceitual, quando se busca uma anlise
organizacional a partir de sua dimenso cultural (FURTADO, 2011).
Nesse sentido, Martin e Frost (2001) buscaram desenvolver um modelo de anlise que
transcendesse a perspectiva de integrao proposta por Schein (1985). No a ignoraram,
atestando que a organizao pode sim, ter valores comuns em seus diversos nveis; mas
procuraram enriquecer a anlise agregando mais dois tipos de perspectiva: a diferenciao e a
fragmentao.
Na integrao, h consistncia nas manifestaes culturais, que procuram reforar os
mesmos valores; busca-se assim, excluir toda e qualquer forma de ambigidade.

44

Na diferenciao, percebe-se a inconsistncia; aqui surge a ideia de subcultura, ou de


culturas grupais. O conceito de subcultura derivado da sociologia americana, que iniciou o
estudo sobre comunidades ou tribos urbanas (FURTADO, 2011). Nesse sentido, constata-se
a presena de diversas subculturas dentro da organizao, que constantemente esto em
conflito umas com as outras. Consenso, nesse caso, somente dentro das prprias subculturas.
Na fragmentao, no h predominncia nem de consistncia, nem de inconsistncia.
As relaes so complexas e caracterizam-se pela contradio e confuso. O consenso no
abrange a organizao, e nem seria especfico de determinada subcultura, prevalecendo assim
o conflito e a ambiguidade (MARTIN e FROST, 2001).
Dessa viso integrada, diferenciada e fragmentada de se analisar cultura surge a
proposta terico-metodolgicas de cultura(s) nas organizaes, que contrasta com a cultura
organizacional predominante na literatura acadmica (CARRIERI, 2008; FURTADO, 2011).
Embora o modelo de anlise de Martin e Frost (2001) seja passvel de crticas,
principalmente no que se refere ao conceito de ambiguidade presente na perspectiva da
fragmentao (ALVESSON, 1993; FURTADO, 2011), diversos pesquisadores brasileiros tem
se valido dele para efetuarem suas pesquisas (CAVEDON, 2000, 2008; CAVEDON e
FACHIN, 2008; FISCHER, FRANA e SANTANA, 1993; JUNQUILHO e SILVA, 2008), e
nesta tambm a adotaremos.

2.3.1 A QUESTO DA CULTURA NACIONAL

Uma dimenso importante quando se executa qualquer estudo que contemple


perspectivas culturais nas organizaes, a presena da cultura de um pas na organizao em
que se localiza. So diversos os trabalhos que atestam essa premissa (HOFSTEDE, 1984,
apud MOTTA, 2011; MOTTA, 1995; AIDAR et al, 2000; DIRIBARNE, 1993, apud
CHANLAT, 2011; 2004).
Motta (1995, p.201) entende que para entender as organizaes em paises diferentes
necessrio entender suas culturas nacionais, e entender suas culturas nacionais significa
basicamente entender as concepes de vida em sociedade que marcam essas culturas, bem
como as formas de governo dos homens igualmente enquanto concepes.

45

Hofstede (1984, apud MOTTA, 2011) talvez seja o mais clssico, e por conseguinte, o
mais criticado destes trabalhos. O autor fez uma pesquisa quantitativa com 160 mil executivos
de uma multinacional norte-americana presente em 60 pases. Para tanto, utilizou-se de quatro
categorizaes: individualismo x coletivismo; distncia de poder; nvel em que se evita a
incerteza; masculinidade e feminilidade.
DIribarne (2004, p.49) afirma que at mesmo as grandes corporaes multinacionais
que conseguiram impor seu modelo universal de gesto, esto tendo em algum momento de se
adequar a concepes e valores locais. Segundo o autor, quanto mais a internacionalizao se
torna realidade, mais se fortalece a permanncia das culturas locais. Quanto mais a
internacionalizao torna-se realidade, mais fica claro que as culturas permanecem.
As pesquisas realizadas por DIribarne (2004) nos modelos de gesto de diversos
pases identificaram que esses modelos passam por processos de aceitao ou rejeio, mas
que o modo como esses processos decorrem diferenciado nos diversos pases, fazendo com
que cada um tenha uma lgica prpria.
Nos Estados Unidos, impera a lgica do contrato: as relaes trabalhistas so
amplamente concebidas como relaes comerciais. Aqui, as relaes mercadolgicas servem
de referncia, e no a dignidade da profisso ou atividade. Assim, a lgica do contrato NorteAmericana advm de uma concepo de homem livre, que negocia os termos de sua
participao em qualquer tipo de empreitada, ideal originado de uma tradio poltica
proveniente da Inglaterra.
Na Frana, prevalece a lgica da honra, ou seja: o trabalho guiado por um conjunto
de direitos e deveres que definem seu comportamento laboral. Entretanto, as
responsabilidades da provenientes nem sempre seguem uma lgica formal. O agente ou a
estrutura francesa agem em razo do que acreditam ser mais justo, justia definida em funo
das normas do grupo. Essa noo de justia coletiva nasce na poca da monarquia e na ideia
de sociedade da corte (ELIAS, 1974, apud CHANLAT, 2011), e tal lgica de classificao e
as classes aristocrticas a ela associadas permaneceram na democracia (CHANLAT, 2011).
Na Holanda, h nfase em uma lgica do consenso, pois o mesmo uma meta
desejvel em ambiente amigvel. As decises resultam de um processo em que as discusses
devem agradar todos os agentes envolvidos. Fica evidente a igualdade e a harmonia, onde o
coletivo prevalece sobre o individual.

46

Essas anlises feitas por DIribarne (2004) so todas enquadradas em uma anlise
histrica, ou seja, o autor busca nas tradies da formao sociocultural dos pases a
construo desses valores que se fazem presente na gesto das organizaes.
Muito provavelmente por esta razo os estudos da cultura organizacional brasileira
buscaram nos grandes intelectuais que estudaram a formao do Estado Brasileiro e, de
alguma forma, buscaram compreender e explicar a construo histrica da identidade
nacional Brasileira, tais como: Srgio Buarque de Holanda, Raymundo Faoro, Gilberto
Freyre, Darcy Ribeiro e Roberto DaMatta, para referendar seus trabalhos (FREITAS, 2011;
MOTTA, 2011; AIDAR et al, 2000; SHIMONISHI e MACHADO-DA-SILVA, 2003),
chegando ao pice de se propor um estilo brasileiro de administrar (BARROS e PRATES,
1996).
Esse uso desproblematizado e indiscriminado de diversos intelectuais da histria social
brasileira, associado ao modelo de pesquisa de Hofstede nos estudos de uma cultura
organizacional brasileira duramente criticado por Alcadipani e Crubellate (2003), Rosa,
Tureta e Brito (2006) e Furtado (2011).
A crtica de Alcadipani e Crubellate (2003), assumidamente ps-modernista, enfatiza
trs pontos: o uso das dimenses estabelecidas por Hofstede de maneira no problematizada;
o uso de traos culturais tidos como brasileiros de forma absoluta e homognea, a partir de
generalizaes improvveis, em um pas reconhecidamente complexo e heterogneo, do
ponto de vista cultural; e de que tais caractersticas seriam responsveis pelo
subdesenvolvimento e atraso econmico do pas.
Furtado (2011) e Rosa, Tureta e Brito (2006), alm de concordarem com as crticas de
Alcadipani e Crubellate (2003), principalmente no tocante ao uso do modelo de Hofstede sem
problematizao, enfatizam suas crticas ao trabalho de Roberto DaMatta, ao qual classificam
de machista e generalista (FURTADO, 2011), e teoricamente inconsistente (ROSA,
TURETA e BRITO, 2006). Essa pluralidade de leituras vai ao encontro da viso de Geertz
(2008) em relao a estudos de cultura, e de Coelho Jr. (2002) acerca de estudos sobre cultura
organizacional; nas duas dimenses, ambos os fenmenos so entendidos como textos,
passveis de diversas leitura e interpretaes.

47

2.4. IMPROVISAO COMO COMPETNCIA CULTURAL

Surge ento a necessidade se contextualizar a improvisao como um competncia,


um saber, de carter cultural.
Bruner (1993, apud INGOLD e HALLAM, 2007) entende que a improvisao um
imperativo cultural!. Segundo o autor, as pessoas constroem cultura a partir de suas
concordncias e maneira que respondem as intempries da vida. Nesse nterim so
compelidas a improvisar, no porque operam dentro de um contexto estabelecido de
convenes, mas porque nenhum sistema de cdigos, regras e normas antecipam as
possibilidades e vicissitudes da vida. O mnimo que podem proporcionar so diretrizes
genricas ou princpios bsicos cuja maior fora repousa em imprecises e poucas
especificidades.
Percebe-se ento que h uma lacuna entre essas diretrizes genricas ou pouco
especficas e as condies de um mundo que nunca o mesmo de um momento para o outro,
ou seja, est em constante transformao. nesta lacuna que, no s encontra-se espao para
a improvisao, mas se a exige, medida em que as pessoas buscam responder as questes
que se sucedem de modo preciso, mesmo que o processo em busca da resposta no o seja
(INGOLD e HALLAM, 2007).
Nesse contexto de improvisao cultural Ingold e Hallam (2007) entendem que a
improvisao possui quatro caractersticas que a constituem: geradora, no sentido que
origina extraordinrias formas de cultura vividas por aqueles que vivem por elas ou de acordo
com elas; relacional, medida que mantm sintonia para responder as aes dos outros;
Terceiro, temporal, o que significa que no pode ser interrompida em um instante, ou em
certos instantes, sendo incorporada por aqueles que a praticam durante certo tempo. Por fim, a
improvisao o meio pelo qual ns trabalhamos, no apenas em aes banais em nossa vida
cotidiana, mas tambm nos estudos reflexivos sobre nossas vivncias nos campos da arte,
literatura e cincia.
Compreendido que a improvisao cultural, ensejam-se as seguintes questes: como
a improvisao uma competncia? E como essa competncia pode ser cultural?
Para respond-las, no podemos pensar em um conceito de competncia associado
literatura prescritiva e gerencialista revisada anteriormente, que entende a competncia como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto , conjunto de capacidades

48

humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos


esto fundamentados na inteligncia e personalidade das pessoas (FLEURY e FLEURY,
2001, p.185).
necessrio um conceito de competncia que, de acordo com a compreenso que
possumos de cultura, seja da ordem de uma compreenso subjetiva, simblica.
A partir dessa perspectiva, nos valemos do conceito de Gherardi (1999, p.316), que
entende competncia como um
territrio imaginrio que compreende idias, projetos e emoes que os sujeitos
atribuem as suas organizaes, dentro de um mapa metafrico que representa a vida
organizacional. um terreno simblico que informalmente estrutura a organizao:
polticas, conflitos, negociaes e intercmbios, mas tambm a socializao
recproca pelos atores organizacionais de diversas racionalidades que guiam suas
aes em contexto organizacional. E um terreno contestado porque todos os atores
procuram controlar e demarc-lo sua maneira.

Sendo assim, entendemos a improvisao como competncia cultural como um


fenmeno que alinha modelos e aes inerentes ao cotidiano, contendo em seu cerne um
imperativo de ao. Entretanto, esta ao atua recursivamente, ou seja, sendo influenciada e
influenciando, pelas perspectivas subjetivas e simblicas dos indivduos que a engendra.
Trata-se de um processo permeado por conflitos e divergncias, pois os valores e emoes
compartilhadas por esses indivduos nem sempre se (re) combinam de maneira afvel, mas
que de alguma forma criam condies tanto para inovaes imprevisveis, quanto para a
simples reproduo automtica das prticas j consciente ou inconscientemente adotadas.

49

CAPTULO 3
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

No captulo trs, apresentamos os procedimentos metodolgicos desta pesquisa. Como


unidade de anlise, temos a coordenao de registros escolares do Campus Santo Amaro do
Instituto Federal de Educao Cincia e Tecnologia da Bahia - IFBA. Para apresent-la,
fazemos uma contextualizao histrica de sua formao. Em seguida, apresentado o
mtodo qualitativo utilizado, qual seja, a autoetnografia. A partir de sua conceituao e do
delineamento de seu modus operandi, so descritas as prticas gerenciais que ensejam a
anlise da improvisao como competncia cultural, alm de uma anlise inicial feita pelo
gestor pesquisador.

3.1 CONTEXTO HISTRICO: INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA


E TECNOLOGIA DA BAHIA

As instituies que formam hoje a Rede Federal de Educao Profissional, Cientfica e


Tecnolgica so originrias, em grande parte, das dezenove Escolas de Aprendizes Artfices
institudas pelo Decreto presidencial N. 7566, de 23 de setembro de 1909, assinado pelo
ento presidente Nilo Peanha. Entre essas dezenove escolas, uma foi criada na cidade de
Salvador, Bahia (VIDOR et al, 2011; IFBA, 2009).
Um ano aps o ensino profissional ser considerado de nvel mdio, atravs do
Decreto-Lei n. 4.127, de 25 de fevereiro de 1942, os liceus passam a se chamar escolas
industriais e tcnicas, e o Liceu Baiano passou a se chamar Escola Tcnica de Salvador
(idem).
Aps vinte e trs anos de funcionamento, por meio da Lei n.4759, de 20 de agosto de
1965, as escolas profissionalizantes passam a ser federais e ter a denominao do seu
respectivo estado, passando ento a Escola Tcnica de Salvador a se chamar Escola Tcnica
Federal da Bahia (ETFBA). Nesse perodo, popularizou-se a nomenclatura escola tcnica
para caracterizar a instituio (BRASIL, 1965; IFBA, 2009).

50

Em 1978, trs escolas federais, do Rio de Janeiro, Minas Gerais e Paran, so


transformadas em Centros Federais de Educao Tecnolgica (CEFETs), em razo da Lei N
6.545, de 30 de Junho de 1978, equiparando-se, no mbito da educao superior, aos centros
universitrios, pois, ao contrrio do modelo das Escolas Tcnicas Federais, os CEFETs
tambm poderiam ofertar cursos de Ensino Superior.
No mbito baiano, essa transformao s ocorreu com a promulgao da Lei Federal
N 8.711, de 28 de Setembro de 1993, com a criao do Centro Federal de Educao
Tecnolgica da Bahia (CEFET BA), com uma peculiaridade: o CEFET-BA foi formado a
partir da fuso, situao bastante incomum no escopo do servio pblico, da Escola Tcnica
Federal da Bahia (ETFBA) e do Centro de Educao Tecnolgica da Bahia (CENTEC), que j
existia desde 1976, e tinha como finalidade principal:
I - ministrar cursos em carter intensivo e terminal conducentes formao de
tecnlogos;
II - formar pessoal docente destinado ao ensino nos cursos de formao de
tecnlogos;
III - desenvolver outras atividades necessrias ao cumprimento e aperfeioamento de
seus objetivos (BRASIL, 1976).

Entre os anos de 1993 e 1996, foram inauguradas Unidades de Ensino descentralizadas


(UNEDs) do CEFET-BA, nos municpios de Barreiras, Eunpolis, Valena e Vitria da
Conquista.
Somente uma dcada depois10, em 2006, h novamente a criao de novas Unidades
de Ensino descentralizadas, nos municpios de Santo Amaro e Simes Filho. Em 2007 e 2008,
so criadas as Unidades de Ensino descentralizadas de Camaari e Porto Seguro.
10

A Lei n 9.649, de 27 de Maio de 1998, que dispe sobre a organizao da Presidncia da Repblica e dos
Ministrios, e d outras providncias, trazia em seu bojo, no Artigo 47, o seguinte texto: O art. 3o da Lei no
8.948, de 8 de dezembro de 1994, passa a vigorar acrescido dos seguintes pargrafos:
" 5o A expanso da oferta de educao profissional, mediante a criao de novas unidades de ensino por parte
da Unio, somente poder ocorrer em parceria com Estados, Municpios, Distrito Federal, setor produtivo ou
organizaes no-governamentais, que sero responsveis pela manuteno e gesto dos novos estabelecimentos
de ensino."
Na prtica, isso inviabilizou a criao de novas unidades de ensino dos CEFETs, restringindo o alcance da
oferta de vagas da educao profissional e tecnolgica. Isso ia ao encontro da reforma gerencial do Governo
Fernando Henrique, que teve como mentor intelectual o Ministro da Administrao e Reforma do Estado, Luis
Carlos Bresser Pereira, cuja pretenso era transformar as organizaes pblicas de Ensino em Organizaes
sociais, organizao pblica no-estatal pblica porque no visa lucro e est orientada para o interesse
pblico, mas sem fazer parte da organizao do Estado (2008, p. 395). Dentro desta classificao, o autor insere
os servios sociais e cientficos suportados pelo Estado, como hospitais, museus, universidades e centros de
pesquisa (2008, p.397).

51

No presente momento, aps a institucionalizao do Instituto Federal de Educao,


Cincia e Tecnologia da Bahia, o mesmo conta com dezesseis Campi e cinco ncleos
avanados; at o final do ano de dois mil e quatorze, esto previstos mais cinco novos Campi,
perfazendo um total de 21, tornando-se quantitativamente o maior instituto federal do Brasil:
- Barreiras;
- Camaari/ncleo avanado em Dias Dvila;
- Eunpolis;
-Feira de Santana;
- Ilhus;
- Irec;
- Jacobina;
- Jequi;
- Lauro de Freitas (Previso de Inaugurao: 2014);
- Paulo Afonso/ncleo avanado em Euclides da Cunha e Juazeiro 11;
- Porto Seguro;
- Salvador/ncleo avanado em Salinas da Margarida;
- Santo Amaro;
- Santo Antnio de Jesus (Previso de Inaugurao: 2014);
- Seabra;
- Simes Filho;
- Valena;
- Vitria da Conquista/ncleo avanado em Brumado
A Reitoria, rgo central da Administrao do Instituto Federal de Educao, Cincia
e Tecnologia da Bahia, funciona no municpio de Salvador, capital do Estado, em espao
independente de qualquer atividade de ensino, concentrando o gabinete da reitoria, as Prreitorias, diretorias sistmicas e demais setores cuja funo est diretamente ligada Reitoria.

11

Os ncleos avanados de Euclides da Cunha e Juazeiro, assim como o de Brumado, tem a pretenso de se
tornarem Campus em 2014.

52

3.1.1. A CRIAO DOS INSTITUTOS FEDERAIS DE EDUCAO, CINCIA


E TECNOLOGIA

A criao dos Institutos Federais de Educao, Cincia e Tecnologia resulta da


promulgao da Lei n. 11.892, de 29 de dezembro de 2008, publicada no Dirio Oficial da
Unio de 30 de dezembro de 2008, no mbito do sistema federal de ensino.
A Lei define os Institutos Federais como instituies de educao superior, bsica e
profissional, pluricurriculares e multicampi, especializados na oferta de educao profissional
e tecnolgica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugao de
conhecimentos tcnicos e tecnolgicos com as suas prticas pedaggicas, nos termos desta
Lei (BRASIL, 2008).
No mbito administrativo, enfatiza-se na Lei que cada Instituto Federal organizado
em estrutura multicampi, com proposta oramentria anual identificada para cada campus e a
reitoria, exceto no que diz respeito a pessoal, encargos sociais e benefcios aos servidores.
(idem)
A inovao da proposio dos institutos federais est, em termos de estrutura
organizacional, atrelada a alguns conceitos no muito comuns a Administrao Pblica.
Sobre a estrutura Multicampi, Vidor et al (2011, p.67) afirmam que
No h Instituto Federal com um s campus, sua estrutura multicampi, ou seja,
constituda por um conjunto de unidades. Cada campus, independentemente do
endereo ou data de criao da instituio que lhe deu origem, possui as mesmas
atribuies e prerrogativas, condio que no pode servir a uma atuao no
sistmica. Ao contrrio, a medida do trabalho da instituio ou o cumprimento de
objetivos e metas o resultado do todo.

Quando se aborda a gesto dos modelos organizacionais propostos nos Institutos


Federais, algumas peculiaridades devem ser consideradas. A estrutura multicampi e a clara
definio do territrio de ao dos Institutos Federais enaltecem o compromisso participativo
em suas respectivas regies, identificando problemas e criando solues tcnicas e
tecnolgicas para o desenvolvimento sustentvel com incluso social (PACHECO, 2011, p.
14).
na compreenso das estruturas institucionais e na interveno nas relaes sociais
moldadas por diferentes interesses e expectativas que os Institutos Federais assumem o papel

53

de agentes estratgicos na estruturao das polticas pblicas para a regio que polarizam,
estabelecendo uma interao mais direta junto ao poder pblico e s comunidades locais
(ibidem, p.18-19).
Neste cenrio de mudana organizacional pelo qual passam os institutos federais fazse necessrio que o gestor pblico seja possuidor de caractersticas e qualidades que lhe
habilitem a promover as mudanas propostas. Dentre tais caractersticas, Silva e Fadul (2011)
destacam as competncias individuais, e uma forte vocao para lidar com as diversas formas
e fontes de poder que permeiam o setor pblico.

3.1.2. O CAMPUS SANTO AMARO E A COORDENAO DE REGISTROS


ESCOLARES

O Campus Santo Amaro localiza-se no municpio de Santo Amaro da Purificao,


localizado na regio conhecida como recncavo Baiano, distando aproximadamente oitenta
quilmetros da capital do estado da Bahia, Salvador. Sua criao e funcionamento foram
autorizados atravs da Portaria MEC N. 1.187, de 23 de Junho de 2006. Suas atividades
efetivamente comearam no dia 25 de Setembro de 2006, ainda como unidade de Ensino
(UNED) do Centro Federal de Educao Tecnolgica da Bahia (CEFET BA).
O incio foi de muitas dificuldades: a estrutura fsica no era adequada, no havia
mobilirio, material bsico de consumo e escritrio, computadores, telefone, internet, nada.
Basicamente s a estrutura do prdio com salas de aula, salas administrativas, banheiros, e um
velho galpo. Possumos tais informaes, pois vivenciamos na prtica, fazendo parte de seu
quadro de servidores, desde o dia de sua inaugurao, todas estas dificuldades.
Tais dificuldades, a demora por resolv-las, a insatisfao premente por parte de
servidores e discentes, alm do espanto da prpria comunidade santo - amarense, haja vista a
expectativa criada em torno da chegada da escola federal, inaugurada in loco pelo ento
presidente Luis Incio Lula da Silva, ante a situao precria da escola, geraram um ambiente
conflituoso ao extremo, que culminou na greve dos discentes que paralisou a escola em 2007.
Foi neste turbulento cenrio que assumimos, ao final do ano de 2007, a gerncia da
Coordenao de Registros Escolares, cuja finalidade precpua o registro acadmico, ou seja,
por organizar e manter atualizada toda a documentao escolar, controlando a entrada e sada

54

de documentos. Encontra-se diretamente subordinada ao Departamento de Ensino do Campus


onde se encontra.
So atribuies da Coordenao de Registros Escolares:
I - Promover a guarda de documentos escolares;
II - Responsabilizar-se pela emisso de documentos relativos vida acadmica dos
alunos;
III - Elaborar e fornecer mapas, boletins e resultados de avaliaes dos alunos;
IV - Organizar as turmas e os respectivos dirios de classe;
V - Divulgar mapas de aferies do rendimento escolar dos alunos;
VI - Planejar, organizar e executar a matrcula dos alunos em cada perodo
acadmico;
VII - Encaminhar aos setores competentes qualquer registro escolar que diga
respeito movimentao da vida acadmica dos alunos;
VIII - Acondicionar processos e pareceres sobre documentos dos alunos;
IX - Assistir aos professores na busca de informaes acadmicas dos alunos.12

A escolha da Coordenao de Registros Escolares como unidade de anlise se deu


pelos seguintes fatores:
- Contribuir para o bom desempenho do setor, pela sua importncia estratgica: a
Coordenao de Registros Escolares o setor responsvel pela entrada e sada da razo de ser
da organizao, os discentes, ou seja, todas as informaes necessrias para a elaborao de
polticas institucionais relativo atividade de Ensino precisam das informaes fornecidas
pela Coordenao de Registros Escolares;
- A Coordenao de Registros Escolares um dos poucos setores da organizao que,
composto eminentemente por Tcnico-Administrativos em Educao, lida diretamente com a
atividade de ensino;
- A Coordenao de Registros Escolares lida diretamente tanto com seu pblico
interno, como outros setores que precisam de informaes, quanto os estudantes que precisam

12

Fonte:
Regimento
Interno
do
CEFET-BA.
Disponvel
em:
<http://www.cefetba.br/instituicao/downloads/regimento_interno.pdf>. Acesso em 14.out. 2012.Utilizou-se o
regimento do CEFET-BA pois o do IFBA s ficou pronto ao final da pesquisa; ademais, o perodo de
abrangncia da pesquisa est atrelado ao regimento interno do primeiro, por tanto o mantivemos como
referncia.

55

de matrculas e informaes, bem como os professores que necessitam de informaes e


repassar resultados, alm do pblico externo, prestando toda sorte de servios acadmicos 13;
- Atuamos em funo de gerncia neste setor durante quatro anos e meio, o que ajuda
na elaborao das questes a serem investigadas.
No em funo deste, mas a partir deste ltimo motivo, que delineamos nossa
proposta metodolgica a partir da autoetnografia, sobre a qual explanamos a seguir.

3.2

AUTOETNOGRAFIA:

DA

OBSERVAO-PARTICIPANTE

PARTICIPANTE-OBSERVADOR.

Em virtude do intento desta pesquisa ser uma anlise reflexivamente densa da


improvisao enquanto competncia cultural, posto que entendemos a improvisao como um
fenmeno sutil, em sua consecuo no mbito coletivo, e que fenmenos culturais possuem
ampla dimenso subjetiva e simblica, adotamos como metodologia a autoetnografia, visto
que se trata de uma metodologia que permite ao pesquisador apreender de forma mais
abrangente a complexidade e riqueza das nuanas de suas prticas vividas.
A autoetnografia um estudo em que o pesquisador-autor descreve o contexto cultural
do (a) qual faz parte, ou seja, um participante ativo, em igualdade de condies com os
outros participantes. O pesquisador trabalha e/ou vive no ambiente e ento faz uso de suas
experincias, conhecimento e acesso ao material emprico para os objetivos da pesquisa.
(ALVESSON, 2003, p.174)
O pesquisador analisa os aspectos culturais e sociais ao seu redor, outward, para em
seguida realizar uma anlise interna do seu indivduo, inward, tornando-se assim, vulnervel
resistncia cultural e s interpretaes. A anlise realizada na interseco do passado
(backward), futuro (forward), entre o contexto interno e externo, entre a cultura e a pessoa
(ELLIS e BOCHNER, 2000, p. 739, apud ALVESSON, 2003; HOELTGEBAUM e GODOI,
2010).
Como mtodo qualitativo, a autoetnografia tem por essncia ser multimtodo (ELLIS;
BOCHNER, 2000, apud HOELTGEBAUM e GODOI, 2010), podendo utilizar diversas
13

Atendimento pais de discentes, contato com pessoas da sociedade que desejam informaes, alm de
emisso de documentos como a certificao do ENEM, dentre outras atividades diversas.

56

fontes de informao combinadas de diferentes formas. Os autoetngrafos variam de estilo e


nfase em seus processos de pesquisa. O sentido da palavra j designa esta variao, auto (por
si mesmo) etno (etnia, questes culturais) grficos (registros). Assim, diferentes definies
e aplicaes de autoetnografia so encontradas (HOELTGEBAUM e GODOI, 2010, p.4).
Mesmo com esse vis plural, o fato que h um foco na autoetnografia: almejar uma
escrita reflexiva e sutil, que esmice com riqueza de detalhes os aspectos subjetivos e
simblicos presente no contexto do pesquisador (HOELTGEBAUM e GODOI, 2010;
OLIVEIRA, 2010; DAVEL e VIANNA, 2012).
Medeiros e Antonello (2008) argumentam que a autoetnografia o encontro, a
interseo entre o impulso autobiogrfico e o momento etnogrfico, caracterizada pelo
discurso autorreflexivo e crtico, articulando os valores comuns de pessoas e da cultura
atravs de sanes internas de nossa constante identidade migratria. A autoetnografia nos
torna plenamente conscientes de como testemunhamos nossas prprias construes da
realidade.
A autoetnografia representa um gnero da etnografia que aprofunda a pesquisa nas
mltiplas lacunas da conscincia do indivduo relacionando-o com o meio em que est
inserido atravs da experincia pessoal. (HOELTGEBAUM e GODOI, 2010, p. 3).
Contudo, se na etnografia o pesquisador encontra-se em uma situao de participao
situada, ocasionalmente inserido em um contexto que lhe estranho, por tempo
determinado e no perde sua aura de pesquisador, situao caracterizada como observao
participante (OLIVEIRA, 2010; DAVEL e VIANNA, 2012), na autoetnografia h a
proximidade do pesquisador com seu objeto de pesquisa, pois o pesquisador , a priori, um
ator-participante que observa e reflete, a posteriori, sobre o que fez e vivenciou, sendo,
portanto, um participante observador (OLIVEIRA, 2010; DAVEL e VIANNA, 2012).

3.2.1 AS ETAPAS DO MTODO AUTOETNOGRFICO


A primeira etapa do mtodo autoetnogrfico consiste em algumas escolhas: como
delimitar o tempo de anlise? Quais prticas gerenciais fomentaro o estudo da improvisao
como competncia cultural?
Ocupamos o cargo de gestor da Coordenao de Registros Escolares entre Novembro
de 2007 e Abril de 2010, e entre Fevereiro de 2011 e Maro de 2012.

57

Dentro destes perodos, escolhemos como recorte temporal o perodo entre Agosto de
2008 e Abril de 2010. Tal escolha se justifica pelo fato de neste perodo haver uma
consolidao da equipe de trabalho, haja vista que a Coordenao de Registros Escolares
padecia de um intenso turnover de servidores, inerente prpria consolidao do
funcionamento do Campus. Esse perodo abrange tambm a mudana de Centro Federal de
Educao Profissional e Tecnolgica para Instituto Federal de Educao, Cincia e
Tecnologia, o que a nosso ver, de alguma forma influenciou a presena da improvisao em
nossas prticas gerenciais.
Alvesson (2003, p.188) entende que momentos de mudana e transformaes
organizacionais especficas, com rupturas na realidade social produzida, oferecem boas
perspectivas para a consecuo do trabalho autoetnogrfico (no caso, a mudana de CEFET
para IFBA, bem como a necessidade de criar procedimentos novos, de um setor/organizao
em processo de estruturao e implantao).
A segunda etapa constitui-se na escolha das prticas gerenciais que propiciaro a
reflexo acerca da improvisao como competncia cultural. Dentre as diversas tarefas
inerentes a atividade gerencial aqui estudada, escolhemos cinco, que abrangem tomadas de
deciso, tarefas em equipe, divergncias que engendram conflitos, dentre outras dimenses da
prtica gerencial. So elas:
- Organizao do processo do trabalho;
- Organizao fsica do ambiente do trabalho;
- Avaliao de Desempenho;
- Avaliao de Estgio Probatrio;
- Criao de documento institucional (Diploma).
Em um primeiro momento, essas prticas foram descritas atravs de narrativas, tal
qual um roteiro de uma pea de teatro ou cinema, cuja estrutura foi livremente inspirada no
trabalho de Lodge (1998). Tais descries encontram-se nos apndices desta pesquisa.
Em seguida, foi feita uma anlise inicial por parte do pesquisador, buscando refletir a
partir desses dilogos, acerca dos objetivos da pesquisa, examinando e compreendendo a
improvisao como uma competncia cultural nas prticas.

58

Percebe-se ento que o uso da autoetnografia nos enseja um dilema: Como obter esse
olhar de estranhamento14, to caro e necessrio aos melhores trabalhos de natureza
etnogrfica, se o entorno, o lcus da pesquisa faz-se to familiar?
Para resolver tal questo, necessrio que se engendrem mecanismos no sentido de
viabilizar a consecuo do estranhamento. Esses mecanismos tornam possveis novos
desdobramentos de anlise e reflexo, bem como amplia o lastro de alcance de novas
compreenses sobre o objeto de estudo (DAVEL e VIANNA, 2012).
Nesta pesquisa, os mecanismos de estranhamento constituem-se de entrevistas semiestruturadas, organizadas em trs nveis:
Primeiro nvel: Entrevistas feitas junto aos colaboradores que faziam parte da equipe
do gestor pesquisador nas prticas descritas;
Segundo nvel: Entrevistas feitas junto a outros servidores do Instituto Federal de
Educao Cincia e Tecnologia da Bahia IFBA, que tem experincia nas prticas analisadas,
bem como so conhecedores da cultura da organizao;
Terceiro nvel: Entrevistas feitas junto a profissionais de outras organizaes que
possuem conhecimento acerca das prticas descritas, que podero contribuir com a produo
do estranhamento.
Em cada um desses nveis de estranhamento, realizamos cinco entrevistas, uma para
cada prtica, o que resultaria em um total de quinze entrevistas. Em alguns casos, alguns
entrevistados discorreram sobre mais de uma prtica.
Contudo, houve uma exceo na quinta prtica, a criao de documento institucional
(diploma), no terceiro nvel de estranhamento. Nesse caso, entrevistamos a gerente
operacional responsvel pelo setor que emite os diplomas, que vale ressaltar, apesar da pouca
idade, possua vasta experincia no agenciamento das demandas tpicas de um setor que cuida
da emisso de documentos acadmicos, inclusive o prprio diploma, e outra servidora do
setor, com mais tempo no rgo, que trabalhava diretamente com a confeco do diploma.
Percebemos, ao realizar um consulta prvia ambas, que executar as duas entrevistas
resultaria em uma viso mais abrangente sobre a prtica que apresentamos, o que enriqueceria
o estranhamento e, por conseguinte, a anlise.

14

Davel e Vianna (2012, p.1086) definem estranhamento como processo de desnaturalizao de processos
scio-culturais.

59

Com isso, o total final do nmero de entrevistas realizadas de dezesseis. Essas


dezesseis entrevistas foram gravadas, mediante anuncia dos entrevistados, sob voto de
confidencialidade por parte do pesquisador, com relao s suas identificaes, e
posteriormente transcritas.
As entrevistas eram conduzidas da seguinte maneira; primeiramente, explicava-se ao
entrevistado (a) o tema e os objetivos da pesquisa. Em seguida, os entrevistados liam as
prticas descritas. Era feito um dilogo prvio entre entrevistado (a) e entrevistador, para que
este pudesse perceber se houve uma assimilao, um entendimento do que estava sendo
apresentado na descrio das prticas. Aps essa seqncia iniciava-se de fato a entrevista,
cujo roteiro base encontra-se nos apndices desta pesquisa.
Assim, a cada nvel de entrevistas, as descries eram enriquecidas a partir das
observaes dos entrevistados. Mas, mais importante ainda, as perspectivas de anlise e
reflexo iam se ampliando, medida que o olhar dos entrevistados propiciava ao pesquisador
novas possibilidades de estranhamento.
Na pgina seguinte apresentamos quadro que sintetiza as etapas do processo
metodolgico. No mesmo faz-se presente ainda uma descrio resumida das prticas, onde
fizemos uso de alguns termos prprios ao universo do Jazz, metfora que, conforme
apresentamos no captulo um, bastante utilizada nos estudos organizacionais quando se
aborda a improvisao.
Gostaramos de enfatizar, no sentido de contribuir para a discusso sobre o mtodo
autoetnogrfico, alguns pontos sobre sua utilizao:
- Devido sua multimodalidade, a autoetnografia se constitui em mtodo bastante
flexvel, o que exige do pesquisador a manuteno do foco com relao ao seu objeto e
objetivos de pesquisa, para no incorrer na tergiversao, no prolixismo e incoerncia
ontolgica;
- Outra tentao comum ao uso da autoetnografia transform-la em uma biografia.
A leitura do autor estar presente indubitavelmente, mas deve-se contextualiza-la ao entorno
cultural, provida de um olhar crtico, mantendo certo distanciamento a este entorno cultural.

60

Quadro 5 As etapas do processo metodolgico


Prtica

Descrio
Resumida

Envolvidos
com a prtica

Estranhamento
(Entrevistado 1
Nvel)

Estranhamento
(Entrevistado 2
Nvel)

Estranhamento
(Entrevistado 3
Nvel)

Organizao
do processo
do trabalho

Saber escutar o colega, quando traz um exemplo de


formulrio e prope uma nova melodia. Esta dever fluir
para que garanta a sintonia necessria para o grupo
adaptar esse formulrio para o contexto da organizao

Servidor A

Servidor D

Gerente de RH
c/ experincia em
org. pblica e privada

Organizao
fsica
do
ambiente do
trabalho

A construo coletiva consiste em perceber o exato


momento de permitir ao colega que comece o seu solo,
ou seja, faa a sua contribuio ao arranjo fsico, do
ponto onde o gestor parou; essas interaes harmoniosas
geram novas (re) configuraes bem interessantes a
partir do revezamento dos solos.
Tal qual um disco, composto por faixas, a A.D.
composta de vrios formulrios; em cada um deles,
dentro de suas caractersticas inerentes, gestor e equipe
improvisam, ora valendo-se de combinaes harmnicas,
de solos, trading fours, perguntas e respostas, em um
autntico jogo de espelhos
No dueto de pergunta e resposta, nem sempre quem
pergunta o avaliador, e nem sempre quem responde o
avaliado. O conflito e a discordncia ocasionaro
harmonias e compassos inesperados, e o resultado, longe
de uma pretensa perfeio, ser melodicamente
agradvel e ritmicamente satisfatrio.

Servidor A

Servidor D

Arquiteta
c/ experincia em
org. pblica e privada

Servidor B

Servidora E

Gerente de RH
c/ experincia em
org. pblica e privada

Servidor C

Servidora E

Gerente de nvel
operacional Organizao pblica
Federal

Servidor C

Servidor F

Uma Gerente de
nvel operacional Organizao pblica
Estadual;
Uma servidora de
nvel operacional Organizao pblica
Estadual

Avaliao de
Desempenho

Avaliao de
Estgio
Probatrio

Criao
de
documento
institucional
(Diploma)

Coordenador
(Gestor Pesquisador)
e equipe de
03
funcionrios

Erros se tornam acertos. V-se se a semelhana entre


Jazz e Gesto; o Jazz a arte imperfeita; a Gesto e o
trabalho em equipe so arte, no sentido de serem ofcios,
permeado de erros, mas que apresentam ao final um belo
resultado. Houve muitos erros, individuais e coletivos,
ate se chegar ao modelo final do diploma.

Fonte: Elaborado pelo autor.

61

3.3. ANLISE INICIAL DAS PRTICAS

Nesta seo sero demonstradas as anlises iniciais das cinco prticas gerenciais
mencionadas anteriormente. Cabe aqui fazer uma ressalva: neste captulo, mostraremos nossa
anlise inicial, feita logo aps as primeiras descries. No captulo seguinte, evidenciaremos a
anlise final, aps o 3 nvel de estranhamento. As etapas intermedirias no sero descritas,
por uma questo de dimensionamento da pesquisa. Contudo, um quadro resumo com a
evoluo das anlises far-se- presente no apndice desta pesquisa para ilustrar o processo.
Outra ressalva importante: As anlises estaro ora na 1 pessoa (eu), pois se trata de
uma abordagem autoetnogrfica, ora na 3 pessoa (ns), pois uma das diretrizes vislumbrar
o papel do coletivo, tal qual uma banda de Jazz, nas aes de improvisao nas prticas
gerenciais.

3.3.1

PRIMEIRA

PRTICA:

ORGANIZAO

DO

PROCESSO

DE

TRABALHO

Primeiro, acredito ser importante reforar as atribuies do setor, j descritas


anteriormente. A Coordenao de Registros Escolares o setor responsvel pela
documentao acadmica dos alunos, tanto pelo acondicionamento dos documentos pessoais
dos estudantes, quanto pela emisso dos documentos comprobatrios de vinculao do
mesmo com a instituio (boletins, histricos, atestados de matrcula e freqncia e etc.).
Alm disto, a partir deste setor que os pedidos acadmicos so realizados: matrcula,
justificativas de falta, reintegraes e trancamento de matrcula, dentre outras solicitaes.
Chegou um instante em que se fez necessrio a congregao destas diversas
demandas em um nico documento, para haver o registro e o controle necessrios s
atividades do setor. Havia um velho formulrio originrio do CEFET de Salvador, mas seu
aspecto desorganizado despertara uma natural rejeio no uso, tanto por parte dos servidores,
como parte do pblico demandante de nossas atividades.
Havia claramente uma necessidade que ia alm de uma simples criao de formulrio;
este era apenas uma materializao simblica, uma representao da vontade de romper com

62

aquilo que identificvamos como cultura de sede: ou seja, valores que eram associados ao
Status Quo proveniente do hoje Campus Salvador, mas que era popularmente chamado de
Sede. Havia uma dicotomia, uma tenso, entre a Sede e as Uned; entra a capital e o
interior; todo um imaginrio se insurgia neste contexto, como fica claro quando h meno no
dilogo entre a Casa Grande e a Senzala.
Essa nomenclatura de Sede no fortuita, estando inclusive institucionalizada
atravs do regimento interno do CEFET BA. A portaria N. 777, de 24 de Julho de 1996, do
Ministrio da Educao que legitima, aprova este regimento interno, distingue claramente a
Administrao Central, ou Sede, das Unidades de Ensino Descentralizada, UNED. H
inclusive meno, quando da discriminao da estrutura bsica do CEFET BA, de uma
Seo de Administrao da Sede (BRASIL, 1996).
De certa forma, consciente ou inconscientemente, as representaes que construamos
sobre essa cultura de sede, a partir de algumas interaes quando da necessidade de nos
dirigirmos ao CEFET em Salvador, esto relacionadas ideia de ineficincia dos servios,
burocracia excessiva, m vontade em resolver as questes insurgentes, precariedade no
atendimento ao pblico, seja ele interno ou externo, conforme demonstram algumas pesquisas
neste mbito (VENEU, 1990; FRANA, 1993).
Imbudos de certa esperana, talvez pelo momento de mudana de CEFET para IFBA,
s vezes abalada pelo que vamos ao nosso redor, to bem caracterizado na popular
representao do complexo de Gabriela 15, acreditvamos que podamos fazer algo novo.
Em uma clara perspectiva de diferenciao (MARTIN e FROST, 2001) a essa cultura
de sede que identificvamos, comeamos a trabalhar em um novo formulrio. Utilizamos
como modelo guia um formulrio da Universidade Federal da Bahia (UFBA) trazido por um
dos membros da equipe que havia sido estudante desta organizao. Adequamos tal modelo a
nossa realidade, utilizando a organizao didtica do CEFET/IFBA, e inserindo demandas
imprevistas em tal norma acadmica, mas muito comuns em nosso cotidiano.
Aps um esforo coletivo, com contribuies de todos os membros da equipe,
apresentamos um resultado final direo do Campus. A empolgao com o resultado final
foi to grande, que o formulrio foi levado at o Campus Salvador, a antiga Sede, e, ao que
nos consta, passou a ser por eles utilizado.

15

Fazendo meno msica Modinha para Gabriela, para a adaptao da TV da famosa obra de Jorge Amado,
cuja letra diz eu nasci assim/eu cresci assim/ E sou mesmo assim/vou ser sempre assim

63

Em concluso, essa perspectiva de diferenciao, caracterizada pela vontade de se


diferenciar de uma cultura de sede que entendamos como dominante, foi que o se delineou
como competncia, haja vista que serviu de fomento para a improvisao. O conceito de
improvisao semelhante ao utilizado no Jazz se depreende da seguinte forma: o gestor
(pesquisador) deu o suporte mnimo necessrio sua equipe para que criasse, e um dos
membros da equipe acabou por desenvolver um solo, que resultou na concepo final de
formulrio. Fica ntido o quo importante escutar o colega, membro da banda, quando este
traz um exemplo de formulrio e prope uma nova melodia. Esta dever fluir para que garanta
a sintonia necessria para que o grupo adapte esse formulrio para o contexto organizacional.

3.3.2 SEGUNDA PRTICA: ORGANIZAO FSICA DO AMBIENTE DE


TRABALHO

As constantes mudanas em um espao novo de trabalho em uma nova organizao


so, per si, comuns, to comuns como a dinmica no quadro de servidores (mudanas de
setor, remoes, sadas para outros rgos e etc.). Ademais, conforme a literatura nos mostra,
as questes estticas e de definio do espao da organizao tambm influem em seu
cotidiano (FISCHER, 1994; GAGLIARDI, 2001; STRATI, 2007).
Fato que, mais uma vez dentre tantas, desde o incio de seu funcionamento, no
houve um planejamento prvio da definio e adequao do espao s atividades do Campus
Santo Amaro. As salas onde cada setor funcionaria foram definidas indiscriminadamente, sem
auxlio de um profissional da rea, como um arquiteto, e nesse sentido aconteceram vrias
mudanas de setor, relacionadas principalmente mudana de gestores, como diretores de
ensino, um dos cargos mais importantes dentro da hierarquia modelo de um campus de
instituto federal, e que apresentou uma rotatividade mdia de seis meses entre os anos de 2007
e 2011. A cada mudana de pessoa no cargo, havia uma alterao em sua sala, que mexia em
todo o arranjo espacial do campus, sem comunicao prvia, tampouco deliberao coletiva,
apenas ao (dis)sabor do novo gestor.
A sala destinada Coordenao de Registros Escolares foi uma exceo, sendo a
mesma desde o incio de funcionamento do campus, ainda como UNED do CEFET-BA. Nem
por isso escapou de inadequaes; seu espao era demasiadamente reduzido para alocar
arquivos com pastas e documentos discentes, cadernetas, juntamente com o nmero de

64

servidores (inicialmente dois, depois trs, dois novamente, trs novamente, at fixarmos nos
quatro que se inserem no recorte desta pesquisa).
Alm do tamanho reduzido e inadequado s atividades da Coordenao de Registros
Escolares, outros fatores funcionavam como empecilho: a sala estava sempre passando por
alteraes, como colocao e retirada de divisrias, troca e chegada de mobilirio. Esse
mobilirio era adquirido em grandes compras para todo o campus, em alguns casos at de
todo o instituto, e quase nunca estava de acordo com as dimenses que a sala poderia
suportar.
Foi com este cenrio que eu e minha recm efetivada equipe nos deparamos com a
necessidade de delinearmos, em um espao fsico reduzido, um desenho fsico que
contemplasse a ns e nossas respectivas estaes de trabalho, bem como os armrios e
arquivos de documentos e papis inerentes s prticas do setor, j mencionadas supra; alm
disso, teramos de criar identificaes para estas peas.
Havia uma srie de adaptaes a fazer. Um fator muito importante era sempre levado
em conta: o sol, e o calor que ele gerava. O municpio de Santo Amaro, por sua localizao
geogrfica, um lugar de temperatura mdia anual prxima de trinta graus centgrados. Nossa
sala era a favor do sol, e possua janelas enormes. Entretanto, no perodo vespertino era
humanamente impossvel ficar dentro da sala sem ar condicionado.
importante ressaltar a questo do ar condicionado porque ela se conecta com outro
fator que influencia o processo de arranjo do espao fsico: o prdio em si, que fora doado
pela prefeitura. Alis, esta uma prtica comum nos campus do interior, o que faz com que
nem sempre, ou quase nunca, as instalaes sejam adequadas realidade de um campus.
Fato era que, se a localizao do campus j no era favorvel, com uma linha de trem
na porta da entrada principal, e a oitocentos metros de um grande rejeito no processado de
chumbo e cdmio de uma indstria fechada nos anos 199016, no houve uma grande reforma
na estrutura do prdio, uma antiga escola agrcola vinculada Igreja Catlica, para que
suportasse a chegada de uma escola de educao profissional e tecnolgica. Inclua-se a uma
boa reviso ou conserto de sua parte eltrica.

16

O municpio de Santo Amaro da Purificao possui um dos mais altos ndices de contaminao de chumbo e
Cdmio, dois metais pesados altamente danosos ao meio ambiente, do mundo. Obviamente que por questes de
escopo da pesquisa no enveredaremos neste assunto. Para maiores informaes, recomendamos a leitura de
Andrade e Moraes (2013).

65

Sendo assim, durante o vero, poca do ano em que h um natural aumento no


consumo de energia, o ar condicionado invariavelmente ficava avariado, o que transformava a
Coordenao de Registros Escolares em um ambiente insalubre para a prtica de qualquer
atividade laboral.
Atrelado a esta questo de energia, h de se destacar os poucos pontos de energia,
como tomadas disponveis na sala, o que nos obrigava a trespassar fios como extenses por
toda a sala para ligar computadores e impressoras e demais equipamentos eltricos.
Todas essas dificuldades durante esse processo formularam um sentimento de revolta
nos servidores, que exigiam do gestor pesquisador um posicionamento mais forte, no
sentido poltico, com relao essas dificuldades perante a direo do Campus.
Criou-se um ambiente de fragmentao (MARTIN e FROST, 2001) no setor, com
divergncias de opinies de ambas as partes. Entretanto, por mais paradoxal que possa
parecer, essa fragmentao acarretou em um sequenciamento harmnico de aes que foi
fundamental para a conduo do processo de acondicionamento do espao fsico, cujo
resultado final agradou a todos, dentro das limitaes impostas pela contingncia.
Em concluso, nenhum de ns possua experincia neste tipo de atividade, mesmo
com a formao em Administrao de dois de ns (o gestor pesquisador inclusive), o que em
tese nos daria um aporte terico em organizao de espaos administrativos. Entretanto, no
havia a menor ideia, referncia em outros ambientes (as dinmicas das outras salas eram
completamente diferentes, seja pela natureza do servio, seja pelo espao fsico diferenciado
das diversas salas do prdio administrativo do Campus). Foi uma tarefa em que tivemos,
aparentemente, de partir do zero, o que contraria um pouco a noo de que mesmo a
improvisao parte de algum lugar (FISCHER, 2007; FLACH, 2010).
Ressalto o aparentemente, pois parecia que as referncias e valores de cada um iam
se justapondo, a partir da fragmentao inicial gerada pela divergncia de opinies, e dessa
falta de consenso criou-se uma harmonia, uma harmonia fragmentada que entendemos como
competncia. Esta se identifica metfora no Jazz no encorajamento entre ns troca de
ideias, cesso de espao para que cada um pudesse solar, ou seja, tentar um arranjo fsico
diferente, ao qual os outros trs permaneciam na retaguarda, dando suporte.
Desse modo, cada solo abriu novas perspectivas harmnicas para os outros
integrantes que no estavam solando, e o layout ia se (re) configurando, sempre com uma

66

nova perspectiva, tal qual os trading fours17 (HATCH, 2002), num constante fazer, desfazer,
refazer, com cada tentativa gerando um resultado mais surpreendente que o outro.

3.3.3 TERCEIRA PRTICA: AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho uma prtica formal de avaliao que acontece ao final


do ano nos setores dos Campi do IFBA, mas uma prtica institucionalizada por fora do
decreto Federal N. 7.133/2010.
A avaliao de desempenho constituda de 05 formulrios (processos):
- Formulrio Um: Avaliao do Tcnico (autoavaliao e avaliao da chefia
imediata);
- Formulrio Dois: Avaliao da Chefia (autoavaliao da chefia, avaliao do seu
gestor e da equipe de trabalho);
- Formulrio Trs: Avaliao da Equipe de Trabalho (autoavaliao da equipe e das
condies de trabalho);
- Formulrio Quatro: Avaliao dos Usurios (devendo ser realizada no mnimo por 03
usurios); esta etapa no tem correlao direta com as percepes do setor, pois quem faz a
avaliao o usurio dos servios prestados pelo setor.
- Formulrio Cinco: Avaliao das Metas (feita pelo chefe imediato e a equipe de
trabalho, considerando as metas planejadas para o ano corrente);
Apesar da estrutura do IFBA contar com um setor responsvel pela avaliao de
desempenho, e das prticas seguirem todos os preceitos estabelecidos pelo decreto Federal N.
7.133/2010, o problema principal reside na falta de preparo do gestor em lidar com tal
situao, pois no h nenhum tipo de preparao, nenhuma forma de treinamento fornecida
(a no ser a descrio formal de como proceder) para executar tal avaliao, que consta para
fins de progresso na carreira do servidor tcnico-administrativo. Outro grande dilema da
avaliao est no indivduo, tanto o que avalia quanto o que avaliado.
17

Trading fours uma tcnica em que msicos consistentemente alternam solos breves de comprimento prestabelecido. Geralmente ocorre depois que cada msico teve a chance de tocar um solo e muitas vezes envolve
a
alternncia
de
segmentos
de
quatro
compassos
com
o
baterista.
Fonte:
<http://people.virginia.edu/~skd9r/MUSI212_new/materials/definitions2.html#tradingfours>. Acesso em: 12.
Mar.2014.

67

Em primeiro lugar no h uma preparao adequada, aquele que avalia no


municiado de conhecimentos e habilidades para executar tal avaliao; logo ele no sendo
bem preparado para avaliar, no se sentir vontade para faz-lo e no poder inspirar seus
colaboradores a tambm se capacitarem para serem avaliados.
Em segundo lugar, o contexto cultural que contigencia a avaliao de desempenho.
Pesquisas realizadas em organizaes pblicas apontaram que o fator que mais interfere nas
avaliaes de desempenho o cultural (BARBOSA, 1996; ODELIUS e SANTOS, 2007).
Em concluso, se a avaliao de desempenho em si j um processo gerencial
complexo, a dimenso sociocultural que a circunda e influencia em sua execuo aumenta
consideravelmente sua complexidade, e problematizar meritocracia em uma sociedade
relacional e personalista (BARBOSA e DRUMMOND, 1994) erigida sob o vis das
desigualdades, das dicotomias, constitui-se, portanto, em um grandioso desafio.
Neste cenrio, e dentro do modelo de avaliao de desempenho praticado hoje no
IFBA, enxergamos no s uma, mas algumas improvisaes que destacamos abaixo:
A primeira improvisao surge no momento em que se define a forma como ser feita
a avaliao. Decorre da falta de padres sobre o como fazer. Isso gera inicialmente uma
divergncia entre o gestor e os colaboradores, pois ambos apresentam opinies diferentes.
Contudo, o que acaba prevalecendo a competncia de consenso, para se encontrar a forma
do como fazer que satisfizesse a todos, aliada a competncia da conformidade, pois h um
entendimento de que a avaliao uma mera formalidade; em que pese o discurso do gestor,
que naquele papel tenta de alguma forma mostrar a importncia da avaliao de desempenho,
e a importncia de se faz-la de maneira sria e responsvel. Confesso que, intimamente,
corroboro que da maneira como feita hoje, a avaliao de desempenho constitui-se em mera
formalidade. Alis, esse um valor integrador (MARTIN e FROST, 2001), de toda
organizao: a idia de que a avaliao de desempenho na prtica no avalia ningum e que se
trata de uma mera formalidade para promover progresses na carreira. a partir desse valor
integrador que a avaliao de desempenho executada.
Na segunda improvisao ocorre uma autoavaliao, uma avaliao do gestor mediato
e da equipe; decorrente da avaliao anterior, percebe-se que avaliar algum se torna uma
atividade recursiva, onde se consegue um ideal de responsabilidade, que acaba sendo a
competncia cultural fomentadora da improvisao. Ela cultural e diferenciada (MARTIN E

68

FROST, 2001), porque contrasta com a ideia integradora de que a avaliao de desempenho
mera formalidade.
A responsabilidade enseja uma seriedade, um zelo no ato de fazer a avaliao de
desempenho, fazendo com que a mesma se torne um
jogo de espelhos, pois o espelho um lugar onde nos vemos e podemos, por vezes
nos estranhar. Em frente ao espelho, reconhecemos facilmente a figura mais ampla e
podemos, com um olhar mais atento, estranhar pequenos detalhes, sutilezas tpicas
do fragmento que, desejando no ser percebido, pode revelar o que no sabamos ou
no queramos saber (ROCHA, 2003, p. 9).

Na terceira improvisao, esse jogo de espelhos onde opinies e ideias refletem e


refratam uns aos outros, surge com mais veemncia ainda quando a equipe precisa se avaliar.
H momentos de imperfeio, indeciso, tal qual o Jazz, mas esta esttica de imperfeio
(WEICK, 2002) favorece o surgimento de novas perspectivas de se fazer as coisas. Neste
momento, percebe-se que a execuo de um solo uma ntida liderana rotativa
(CROSSAN et al, 2005), pois mesmo com a presena de um gestor legitimado, outros
membros da equipe assumem a conduo do improviso na avaliao da equipe (BARRETT,
1998).
A competncia aqui presente denominamos de Harmonia fragmentada, pois as
divergncias na hora de atribuio das notas enseja novas reflexes por parte da equipe, o que
enriquece o processo em si e faz com que ele acontea no sentido de ir alm da formalidade,
propiciando, de alguma forma, uma real melhoria no desempenho dos servidores.
Na quarta improvisao, esta avaliao consiste em confrontar as metas planejadas
pela equipe de trabalho com os resultados obtidos; aqui se percebe que a obrigatoriedade de
elaborar um plano de metas previamente pode fazer com que a busca por tais metas no seja
executada como planejada. A separao obrigatria entre planejar e executar, inserida em um
distanciamento temporal, demonstra que esta pode no ser a melhor alternativa.
Neste sentido, a improvisao surge quando se conjuga planejamento em ao em um
nico processo, medida que se percebe que o presente no coaduna dos preceitos
determinados no passado.
Um processo como este no feito de imediato, leva certo tempo. H a consulta ao
que foi planejado, e a confrontao com os resultados, a partir da perspectiva de cada um.

69

Pensando na metfora do Jazz, entre blowing sessions e chases

18

, concordncia e

discordncia vo se construindo at que se conclua o relatrio final.

3.3.4 QUARTA PRTICA: AVALIAO DE ESTGIO PROBATRIO

A Avaliao de Estgio Probatrio uma caracterstica peculiar da Administrao


Pblica, pois ela est atrelada questo da estabilidade preconizada no Regime Jurdico
nico do Servio pblico federal, a Lei N 8.112/90.
O formulrio consiste em cinco dimenses, cada uma delas com uma srie de
observaes a serem avaliadas em uma escala de um a cinco. So feitas trs avaliaes por
servidor: uma preenchida por ele, outra pelo seu gestor imediato, e a outra pelo supervisor
hierrquico.
realizada cinco vezes, semestralmente, contados a partir da data inicial de exerccio
do servidor. Sua funo principal e mensurar o desempenho do servidor enquanto ele ainda
no adquiriu estabilidade e, por conseguinte, ainda est passvel de no ser efetivado no cargo
para o qual prestou o concurso pblico.
Tal postulado necessrio para que se compreenda a carga simblica da Avaliao de
Estgio Probatrio. A mesma se constitui em um dos mais evidentes, se no o maior, rito de
passagem19 (GENNEP, 2011) do servio pblico. Isso decorre do fato de, ser o fim da
avaliao de Estgio Probatrio o incio para aquele que talvez seja o motivo maior que induz
as pessoas a ingressarem no servio pblico de regime estatutrio: a estabilidade
(ALBRECHT e KRAWULSKI, 2011).
Fazendo uma analogia (e como toda analogia, deve ser relativizada), o processo de
avaliao de estgio probatrio seria algo semelhante ao estagirio/trainee que se torna
funcionrio efetivo nas organizaes privadas (CALDAS, 1999).
18

Blowing Sessions so sesses descontradas de jazz, o mesmo que jam session; Chases ocorre quando
Dois ou mais instrumentistas se revezam solando, quase em forma de uma disputa - a maioria das vezes em
fours. Fonte: < http://www.clubedejazz.com.br/ojazz/dicionario_b.php>. Acesso em: 12.Mar.14
19

Apesar de ser o autor referencia quando se estuda ritos de passagem, Van Gennep no apresenta uma
conceituao precisa sobre o assunto, conforme esclarece DaMatta na apresentao do livro [terminamos o livro
sem uma verdadeira elaborao terica relativa ao significado profundo dos ritos de passagem(2011, p.19)].
Visando preencher tal lacuna, o autor cita Gluckman, que entende que os ritos de passagem so realizados para
dividir papis sociais em universos altamente totalizados, onde as relaes sociais tendem a uma multiplicao
(so, nas suas palavras, relaes multiplex) e todos se ligam a todos (ibidem).

70

Os fatores mensurados na avaliao de estgio probatrio so:


1. Assiduidade
2. Disciplina
3. Capacidade de Iniciativa
4. Produtividade do Trabalho
5. Responsabilidade
Em concluso, a Avaliao de estgio probatrio um momento onde a hierarquia, e
por conseguinte, as relaes de poder, ficam mais evidentes, pelo processo entre gestor e
colaborador, avaliador e avaliado, devidamente inserida em um contexto cultural.
Este contexto cultural, este dilogo cultural, se configura s prticas da
contemporizao e boa vizinhana (JUNQUILHO, 2002; MARRA e MELO, 2005).
preciso aqui evitar o melindre, o ferir suscetibilidades, pois h um gerenciamento de
iguais, onde o ontem, o hoje e o amanh se permeiam e trocam-se os papis de avaliado e
avaliador; quem hoje avalia, amanh pode ser avaliado por quem j avaliou.
Por se tratar de uma avaliao de carter indubitavelmente processual, entendemos que
se fizeram presentes no s uma improvisao em si, mas momentos de improvisao, tal qual
Avaliao de Desempenho, os quais descrevemos abaixo:
Na primeira improvisao, o formulrio preenchido previamente de maneira solitria
pelo gestor, que se permite algumas reflexes sobre o desempenho do servidor no
cumprimento dos requisitos ali dispostos;
Na segunda improvisao, comea o duo; em um jogo repleto de sutilezas e implcitos,
comea um dilogo com as posies e opinies de cada um inerentes s notas concedidas pelo
gestor. Tal qual um jogo de pergunta e resposta (HATCH, 2002), a previsibilidade do que
pode acontecer na latncia da resposta ante as perguntas mnimo, o que potencializa o risco
de conflito. Entretanto, o conflito e a discordncia sero as nascentes de frutos inesperados, os
aparentes erros, resultaro no novo, o inusitado.
Na terceira improvisao, surge mais um de seus aspectos: o avaliador passa a ser
avaliado no mesmo processo, pois a relao gestor - subordinado recursiva e, como equipe,
o resultado de um o resultado de todos; o gestor, ao avaliar, percebe que os eventuais
erros do avaliado tambm so seus, seja pela negligencia, ausncia de sensibilidade ou
descompassos harmnicos.

71

Na quarta improvisao, chega-se a um resultado final comum; uma sequncia (nem


sempre) harmoniosa de notas, que se caracterizam pelo resultado inusitado, no s no campo
pragmtico (as notas da avaliao), mas as notas reflexivas ao qual o gestor foi submetido
no processo.
Entendemos que se formou um processo responsivo, haja vista a incessante
recursividade de perguntas e respostas entre avaliado e avaliador. H tambm a formao de
uma responsabilidade, no sentido de entender a importncia de se fazer tal avaliao, que se
ope mera formalidade da avaliao. Define-se ento a competncia Responsivo
Responsvel, que entendemos como diferenciada (MARTIN e FROST, 2001), haja vista se
opor formalidade omissa que, em nossa viso, permeia a conduo da avaliao de Estgio
probatrio no IFBA.

3.3.5 QUINTA PRTICA: CRIAO DE DOCUMENTO INSTITUCIONAL


(DIPLOMA)

Conforme dito anteriormente, vivamos ento um momento de transio (de CEFET


para IFBA), o que estava acarretando uma srie de alteraes nas imagens comunicativas da
organizao, levando a necessidade de se repensar o Layout dos documentos acadmicos.
Concomitantemente, nosso setor vivia a expectativa de emisso dos primeiros
diplomas para os concluintes dos cursos, o que j era por si s uma experincia indita e
inovadora, que ensejava poderosa carga de energia criativa.
Os primeiros formulrios utilizados ainda foram com o antigo layout do CEFET,
cedidos pelo setor acadmico de Salvador; entretanto, as orientaes foram as mnimas
possveis, no havia um manual de emisso de diploma, tampouco encontramos algum
instrumento legal a respeito, o que nos levou a novamente termos de exercer a elucubrao
em equipe, semelhante ao que se costuma denominar, nos jarges administrativos, de
Brainstorming.
Recorreu-se ento aos colegas do setor grfico no arranjo de fundo do Layout, mas o
texto e as informaes, e como iramos organiz-los, eram de nossa inteira responsabilidade.
O processo coletivo de confeco do diploma foi permeado de erros e equvocos,
provocados pela falta de experincia, tenso em fazer um documento to importante, ausncia

72

de referenciais normativos. Entretanto, cada erro se transformava em acerto, medida que nos
servia de aprendizado.
Por fim, o modelo final foi apresentado diretoria, que considerou o trabalho
fabuloso, fato que nos deixou extremamente orgulhosos, em que pesem as desavenas
polticas entre a nossa equipe de trabalho e a direo.
Em concluso, a partir da anlise desta prtica, percebemos que h em seu mbito duas
perspectivas da improvisao:
A primeira associa-se aos erros, que no foram poucos, mas que se tornaram acertos.
De todas as prticas aqui analisadas, essa foi a que apresentou mais erros em seu processo de
consecuo. Em parte pela absoluta falta de experincia, em parte pelo nervosismo da
responsabilidade de fazermos um documento to importante, como um diploma institucional,
em parte pelo entusiasmo, que naturalmente enseja alguma precipitao.
V-se ento a semelhana entre Jazz e Gesto; o Jazz a arte imperfeita; feito de
falsos comeos, falhas e execues imperfeitas (WEICK, 2002). A Gesto e o trabalho em
equipe so arte, a partir do momento em que se compreende a arte como um ofcio, ofcio
permeado de erros, mas que apresentam ao final um belo e satisfatrio resultado. Houve
muitos erros, individuais e coletivos, mas estes erros funcionam como etapas que constroem
um caminho que conduz ao resultado final, no caso em questo o modelo final do diploma;
O segundo tambm se infere a partir da descrio da prtica, que o contexto cultural
de improvisao, haja vista a indefinio por parte da organizao acerca do como - fazer,
de determinar de que maneira deve-se fazer algo.
Ambos as perspectivas so imbricadas, visto que a primeira emerge da segunda, pois
as demandas do cotidiano gerencial no podem ficar a merc de decises estratgicas, as
demandas do cidado no podem esperar por definies burocrticas. Foi fundamental a ao
coletiva e, nesse nterim, uma sensibilidade, principalmente por parte do gestor, em ouvir a
sugesto dos colegas servidores.
Emerge ento, assim como na prtica anterior, um aspecto responsivo, de pergunta e
resposta, de cesso de espaos para o solo. Aliado responsabilidade com que conduzimos
este processo, cnscios de sua importncia, entendemos que novamente prevaleceu a
competncia Responsivo Responsvel, num vis diferenciado (MARTIN e FROST, 2001),
ante o modo catico com que o IFBA vinha lidando com a necessidade de adaptar suas
imagens e smbolos nova realidade.

73

CAPTULO 4
ANLISE: A IMPROVISAO COMO COMPETNCIA
CULTURAL
Neste captulo, aprofundaremos a discusso iniciada no captulo anterior buscando
nosso objetivo principal da pesquisa, que o de examinar a consecuo da improvisao
como competncia cultural relevante para a atividade do gestor pblico.
Para tanto, a partir da anlise inicial, utilizaremos os insights e observaes feitos
pelos entrevistados de primeiro, segundo e terceiro nvel para chegarmos a uma viso geral de
estranhamento acerca das prticas analisadas.
O leitor atento perceber que na anlise inicial a investigao da presena do jeitinho
como trao marcante da cultura brasileira nas prticas de improvisao da atividade gerencial
no se fez presente. Tal escolha se justifica pela, como citada anteriormente, dificuldade em
delinear um conceito definitivo do jeitinho. Por isso, preferimos, a partir do confrontamento
de nossa viso pessoal do jeitinho, com a viso dos entrevistados, inseri-lo na anlise
derradeira da pesquisa.

4.1 PRIMEIRA PRTICA: ORGANIZAO DO PROCESSO DE TRABALHO

Inicialmente, havia o entendimento de que a improvisao na organizao de processo


de trabalho acontecera em perspectiva diferenciada (MARTIN e FROST, 2001), visto que a
equipe queria se opor aos valores do antigo CEFET, no que era chamado de cultura de sede.
No demovi tal viso de minha perspectiva de anlise, continuo-a achando vlida e
primordial para entender a improvisao como competncia cultural na organizao do
processo de trabalho. Queramos, acima de tudo, nos desvencilhar de tudo que entendamos
como arcaico, vinculado ao Barbalho simblico, esta era nossa fora principal, inserida no
contexto de mudana de CEFET para IFBA.
Contudo, convivendo com essa perspectiva diferenciada, pude perceber aps as
entrevistas que tambm havia uma perspectiva integradora neste processo: por mais que
rechassemos em totalidade o que identificvamos como cultura de sede, fato que, em

74

nenhum momento, procuramos os maiores interessados para saber o que eles pensavam acerca
do novo modelo de formulrio: os discentes.
Hermeticamente enclausurados em nossa postura de Ns contra o mundo,
esquecemos que em um bom servio pblico, ter contato com o cidado usurio, por meio
de Feedback contnuo, em suas prticas de atendimento este pblico, condio sine qua
non de aperfeioamento desses servios. Afinal, se recordarmos o sbio ensinamento de
Joseph Juran, (por mais positivista que possa parecer), qualidade adequao ao uso.
Portanto, nada mais salutar que os usurios do servio que possam informar sobre a
utilidade do novo formulrio, quais adaptaes poderiam melhor-lo ainda mais.
Podemos inserir esta discusso dentro de um assunto muito debatido no mbito da
administrao pblica brasileira: A reforma gerencial do Estado impetrado no governo de
Fernando Henrique Cardoso (1995-2002).
Bresser Pereira (2008), artfice do processo de reforma gerencial, entende que uma das
disfunes da burocracia pblica a sua autorreferencialidade, ou seja, o foco nos processos,
e no nos resultados, o que direcionaria a ateno ao cidado usurio, tal qual a administrao
privada o faz, a partir da premissa gerencialista de foco no cliente.
Lembrando que a reforma gerencial do Estado no governo de Fernando Henrique
Cardoso foi um processo inconcluso, Bresser Pereira (2009) relembra que as organizaes
pblicas federais de Ensino, no qual esto inseridos os institutos federais ( poca, CEFETs),
no fizeram parte da reforma gerencial.
Em que pesem as diversas crticas feitas dinmica perversa de reformas e
contrarreformas que assolam a histria da administrao pblica Brasileira (CASTOR, 2000),
ou mais especificamente idia de gerencialismo no adaptado realidade cultural brasileira,
e/ou incapaz de ouvir democraticamente a voz de seu usurio (JUNQUILHO, 2002, 2007;
PAULA, 2005a, 2005b), fato que uma das deficincias dos processos em gesto pblica
focar demais nas regras e normas e esquecer-se de apresentar servios, resultados, que
agradem populao que os usa.
Uma burocracia morosa, que no se preocupa com as necessidades de seus cidados
usurios, era tudo o que no queramos praticar na gesto da coordenao de registros
escolares. Entretanto, no af de demarcarmos oposio cultura de Sede, esquecemo-nos
deste princpio que, acima de classificaes e disputas ideolgico-gerenciais, to caro
gesto pblica: o Feedback do cidado com relao aos servios que dispe.

75

Nesta prtica, entendemos que o jeitinho teve uma figura de arranjo, o que o aproxima
ainda mais de um conceito de improvisao semelhante ao utilizado no Jazz: no universo
musical, o arranjo entendido como uma adaptao de uma composio a vozes ou
instrumentos para os quais originalmente no havia sido escrita.
Esse jeitinho como arranjo, ocorreu adaptando o formulrio da UFBA realidade do
IFBA. Assim, Jazzisticamente, quando um dos membros da equipe sugeriu a utilizao do
formulrio da UFBA como marco inicial do processo, o gestor permitiu que por um instante
outro membro da equipe conduzisse o processo; assim, as opinies foram se alternando e se
complementando, tais quais os solos que vo se sobrepondo nas improvisaes do Jazz, mas
que formam um todo confluente e coerente, que neste caso, resultou na concepo final de
formulrio.

4.2

SEGUNDA

PRTICA:

ORGANIZAO

FSICA

DO

AMBIENTE

DE

TRABALHO

A partir da descrio feita anteriormente, entendemos que a competncia cultural que


norteou o processo de improvisao na organizao fsica do ambiente de trabalho foi a
Harmonia fragmentada. Harmonia porque tnhamos um objetivo comum, conseguir o
melhor Layout possvel para nossa sala de trabalho, e porque o conceito musical de harmonia
remete sucesso de acordes, de onde entendemos que os acordes foram as aes.
Fragmentada, porque, de todas as prticas analisadas, talvez esta seja a que tenha ficado mais
evidente as posies pessoais de cada um, que durante o processo divergiam bastante, como
podemos perceber na fala do Servidor A, entrevistado de 1 nvel, integrante da equipe de
trabalho que executou as prticas analisadas na pesquisa:
o aspecto coletivo, a contribuio coletiva foi fundamental, at porque sem as
crticas... havia algumas ideias que eu queria por em prtica que acabou no
ficando do meu jeito(grifo e negrito nosso), mas ficou legal para todos...

Infere-se o conflito e certa disputa por poder, no sentido de prevalncia de ideias na


organizao do espao. Parecia que, em decorrncia da divergncia poltica ressaltada na
anlise inicial, cada um dos servidores queria impor sua ideia. O interessante que, aps esta
entrevista, recordei-me que este mesmo colega servidor era muito preocupado com a questo
do espao, no sentido de termos conforto em nossas prticas laborais. Segundo ele, com

76

razo, passamos um tero, ou at mais, do tempo de nossa vida no ambiente de trabalho.


Portanto, este no deve ser motivo de sacrifcio e desconforto, mas sim deve proporcionar
algum tipo de prazer. Obviamente que isto nem sempre h de ser possvel, mas tentativas
eram feitas: recordo que, em conjunto (os servidores do setor), adquirimos uma cafeteira,
mquina expressa de caf, bebedouro que fornecia gua gelada, dentre outros utenslios que
amenizavam as dificuldades inerentes ao trabalho em um ambiente que no havia sido
adequado para tal.
O entrevistado de segundo nvel, servidor com vasta experincia e muitos anos de
vivncia na organizao, focou o tempo todo em sua fala a ausncia de planejamento, no
tocante aquisio do mobilirio. Entretanto, ele no tem conhecimento do funcionamento
emprico da estrutura organizacional do campus, bem diferente do que se poderia delinear em
um fluxograma, por exemplo; ademais, seu discurso reforou antigo pensamento que me
recorrente; a noo da existncia de vrios IFBAS, tema ao qual retomarei no captulo
seguinte.
Fato que sua fala subsidiou uma importante reflexo, um valioso estranhamento; as
aquisies de material permanente, por mais que em seu pedido fossem esmiuadas as
especificaes que desejssemos, com descries ricamente detalhadas, no seriam
obrigatoriamente seguidas ou adquiridas. O que havia era uma compra coletiva para todo o
campus, do mesmo material, em grande quantidade, e esse material era distribudo entre os
setores, assim funcionava o modus operandi da distribuio dos equipamentos.
A realidade do entrevistado uma realidade de outro tempo, de estar mais prximo do
setor de aquisio, de quem responsvel pelas compras, do poder, percebe-se a um
problema nos novos campus, que se no papel, na letra fria da lei possuem autonomia, na
prtica no a tem; isso fica claro quando ele faz meno a necessidade de um designer, ou
arquiteto. No havia pessoa com tal cargo, no havia profissionais de reas importantssimas,
como professores (durante um ano letivo, muitas disciplinas ficam sem professor; mesmo
professores substitutos ou temporrios para serem contratados necessitam passar por
concurso, ou processo seletivo simplificado, mas com as mesmas etapas de um concurso para
cargo efetivo), qui haver um arquiteto ou designer para um campus to pequeno, conseguir
cdigo de vaga desde Braslia, a justificativa disto, tudo centralizado em Salvador, onde a
sim h arquitetos e designers, mas que no vo para o interior fazer servio de
dimensionamento e ajustamento de espaos fsicos. Isso, em nossa viso, soa por demais
utpico no contexto da realidade de um campus. O que havia era um servidor formado em

77

designer grfico, mas cujo cargo era tcnico em artes grficas, sua atribuio era com
reproduo de materiais de eventos, xrox de apostilas, provas e etc. neste cenrio, de
estruturas rgidas, onde imperam as disfunes da burocracia, que emerge a improvisao
como recurso necessrio para que as coisas aconteam.
A lio que fica, em termos empricos, que poderia ter nos auxiliado, a medio da
sala antes de se fazer o pedido dos materiais, mas preciso ter cincia que isso no iria
necessariamente resolver o problema, pois como descrevi anteriormente, as compras no
seguem a lgica da medida, e sim outros aspectos de cunho tcnico da atividade de comprar
no servio pblico e cujos detalhes tcnicos no sero ressaltados aqui por estarem fora do
escopo da pesquisa.
O importante ter cincia de como a coisa acontece na prtica, e que a viso do
entrevistado, embora discrepante da realidade vivenciada pelos atores da prtica aqui descrita
e analisada, foi fundamental por ensejar o estranhamento aqui refletido.
Contudo, pude perceber que essa dificuldade nos uniu ainda mais, e em meu
entendimento, essa adversidade amenizou (mas no findou) as diferenas provenientes do
processo de organizao fsica do ambiente. Formou-se ento um senso de comprometimento
entre ns, em fazer com que a arrumao acontecesse de maneira satisfatria, que funcionou
como uma competncia, dentro de uma perspectiva diferenciada (MARTIN e FROST, 2001),
pois no enxergo este comprometimento em outros grupos de servidores nas prticas, nem
escuto quando da conversa com colegas servidores, quer seja de outros campi, quer seja da
Reitoria; o que existe uma competio, para ver quem assume os cargos (as chamadas
funes gratificadas, que rendem um provento a mais no vencimento do servidor), ou um
desinteresse geral com servidores desmotivados, dedicando-se ao estudo para galgar cargos
pblicos que possuam melhor remunerao em outras organizaes do servio pblico.
Por fim, compreendi uma dimenso integradora na execuo da improvisao como
competncia cultural. Neste contexto, a improvisao surge como uma atividade de
bricolagem.
Surgida originalmente no pensamento da bricolagem intelectual (LEVI-STRAUSS,
2008), a atividade de bricolagem e o seu executor, o bricoleur, tem servido de metfora para a
compreenso da atividade gerencial nos estudos organizacionais (CAVALCANTI, 2007;
VERJANS, 2005, apud FLACH e ANTONELLO, 2011b; DUYMEDJIAN e RLING, 2010).

78

O bricoleur seria o prprio papel do gerente, que faz acontecer com pouco ou nenhum
recurso, mas que alcana o resultado almejado. Ademais, as atividades desempenhadas no
mbito das organizaes esto constantemente permeadas por habilidades e inseridas em
situaes que podem ser compreendidas como ad hoc, o que enseja a improvisao
(CAVALCANTI, 2007; VERJANS, 2005, apud FLACH e ANTONELLO, 2011b).
Nesse entendimento da improvisao como bricolagem, aprendemos que o jeitinho
apresentou uma feio de gambiarra. Esse entendimento compartilhado com Radjou, Prabhu
e Ahuja (2012). Pesquisando improvisao em contextos culturais diferentes, os
pesquisadores associam a gambiarra ao jeitinho brasileiro, identificando-os ao Jugaad Hindu.
Segundo os autores, esses valores culturais que funcionam como improvisao podem ser
entendidos como
um conserto inovador; uma soluo improvisada nascida da engenhosidade e da
inteligncia. Jugaad , de forma bastante simples, uma maneira nica de identificar
oportunidades nas circunstncias mais adversas e engenhosamente improvisar
solues utilizando meios simples. Jugaad significa fazer mais com menos( grifo
dos autores) (RADJOU, PRABHU E AHUJA, 2012, p.4)

Todavia, preciso ter em mente que tal leitura depende de quem est analisando, pois
em certos casos,
voc acha que est bom, mas porque voc no sabe realmente o que o melhor,
voc t dentro de sua condio, mas no a adequada, e muitas vezes o usurio
leigo no tem essa percepo (Arquiteta entrevistada no 3 nvel de estranhamento).

4.3 TERCEIRA PRTICA: AVALIAO DE DESEMPENHO

Devido ao seu carter processual, escalonado em vrias etapas, e da disponibilidade de


contar com seus formulrios, o que tambm auxiliou na reflexo, a avaliao de desempenho
como executada hoje no IFBA, ensejou-me a priori as dimenses da improvisao como
competncia cultural que se fizeram presentes na anlise inicial, quais sejam: a competncia
do consenso e da conformidade, associada primeira improvisao, em perspectiva
integradora; a competncia da responsabilidade na autoavaliao, associada segunda
improvisao, em perspectiva diferenciada; e a competncia da Harmonia fragmentada,
associada terceira improvisao, em perspectiva fragmentada.

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Mesmo aps as entrevistas, mantenho minha postura que so estas competncias


culturais que engendraram a improvisao na avaliao de desempenho. Apenas acrescentei
um novo fator competncia integradora do consenso e da conformidade, que seria a catarse.
Palavra derivada do grego katharsis, seu significado remete purificao, purgao.
Essa purificao ocorreria atravs de uma descarga emocional ocorrida em um contexto de
drama.
comum em processos no servio pblico, que todas as atividades de mbito coletivo,
como reunies, ou no caso especfico, no processo coletivo de avaliao de desempenho, que
ocorram catarses, no sentido de que todos expurgam suas frustraes, principalmente no
tocante ao que (na viso deles) a organizao no fez, do quanto se sentem prejudicados com
este ou aquele aspecto, esquecendo-se do fato de quem faz a organizao que, em si, no um
ente com vida prpria; so as pessoas que a compem que constroem a organizao.
Alm disso, a falta de reconhecimento pelo servio (bem) desempenhado, decorrente
da ausncia de mecanismos de premiao, que se enquadrariam em uma abordagem
meritocrtica de gesto, como j mencionamos anteriormente e aprofundaremos adiante
Apesar de minha experincia j ter corroborado situaes desta natureza, s o
estranhamento das entrevistas me proporcionou ver o quanto este fator se fez presente no
processo de improvisao na avaliao de desempenho.
Esse estranhamento adveio quanto ouvi da gestora de RH de uma empresa privada o
seguinte discurso:
lavar a roupa suja, isso mais corriqueiro do que (voc) imagina, um tipo de
avaliao onde as pessoas vo pra colocar o lixo pra fora, isso e comum, as
pessoas aproveitam o momento, tem o cunho pessoal, que no esta desassociado,
no h neutralidade, tem o contedo dos indivduos no processo. (Gerente de RH c/
experincia em org. pblica e privada Entrevistada de Terceiro nvel de
estranhamento)

Confesso minha estupefao quando ouvi tal discurso, pois em minha mente no
poderia visualizar que em organizaes corporativas, onde metas e objetivos so to bem
delineados, as funes so bem definidas, onde h cobrana por resultados, este tipo de
prtica fosse comum. Esqueci-me que antes de sermos servidores pblicos, ou colaboradores
de empresas privadas, somos todos seres humanos.
Inseri a catarse na perspectiva da integrao a partir da fala da entrevistada de segundo
nvel de estranhamento, servidora com tempo relativamente extenso de pertencimento ao
quadro do IFBA, com vasta experincia em cargos de gesto dentro da organizao. Segundo

80

ela, confirmando o que afirmei anteriormente, todas as reunies ou processos coletivos do


IFBA possuem momentos catrticos.
Para a mesma, tal situao to corriqueira que ela j criou estratgias de fazer as
reunies funcionarem incluindo ai o momento de catarse:
Se tenho uma reunio que vou levar meia hora pra resolver um determinado assunto
ou situao, marco a reunio pra durar uma hora, pois meia hora a reunio em si, a
outra meia hora da catarse; se perceber que preciso de uma hora pra resolver,
marco duas horas, pois uma hora da reunio em si, a outra catarse (risos do
entrevistador). Voc est rindo, mas isso bem serio (risos da entrevistada), seno a
gente no consegue caminhar. Catarse coletiva isso, todo mundo quer falar de
tudo, o que o IFBA fez e no fez, mas no o IFBA, so os anseios pessoais, na
verdade o que EU no fiz por mim, mas projeto em voc. isso, mas funciona,
essa tcnica de usar a catarse como elemento de reunio funciona (Servidora E,
Entrevistada de Segundo nvel de estranhamento).

Entendo que, neste caso especfico da nossa avaliao de desempenho, no ocorreu


uma grande catarse, no incio ou ao final do processo, mas sim mini-catarses durante todo o
processo. A cada questionamento ou divergncia de como fazer a avaliao, ou quando em
algum instante nos pnhamos a refletir sobre alguma questo do trabalho, ou da organizao,
era recorrente alguma discusses que se alongavam, em minha opinio (de gestor pesquisador), em demasia. Como ressaltei anteriormente, no percebi que essas minicatarses eram de alguma maneira necessrias para que a avaliao de desempenho flusse,
pelo contrrio, entendia que essas mini-catarses travavam o processo de avaliao; tal viso
s mudou a partir do estranhamento proporcionado pelas entrevistas. Fiquei ento a me
questionar se a catarse no seria a resposta dos outros dois componentes da competncia
cultural na perspectiva da integrao: a conformidade e o consenso.
O consenso surge quando se busca ajustar os diversos interesses no resultado final da
avaliao de desempenho, para que todos os envolvidos saiam com um mnimo de satisfao
comum. De alguma forma, hoje entendo que assumi esta postura como algo que denomino de
subjetividade cultural.
Essa subjetividade cultural funcionaria como uma espcie de malandragem, onde
buscamos evitar que se suscitem maiores conflitos e discordncias entre os atores envolvidos,
pautado sempre pela premissa de quem avalia hoje, pode ser o avaliado de amanh (MARRA
e MELO, 2005).
Essa leitura, que j havia externado na primeira reflexo, foi confirmada atravs do
discurso que se observa abaixo:
O gestor consegue propor um dialogo bem aberto, todo mundo se auto avaliar e
poder avaliar o outro tambm, apesar de que isso gera uma discusso que

81

dificilmente ter fim porque se eu abro pra discutir a questo da nota, porque voc
me deu 2?porque me deu 3? no tem fim, no acaba nunca, nesse formato; mas ele
consegue chegar a um consenso, e obter um final da A.D., embora eu ache que a
abertura desta discusso no gera um resultado real(grifo meu).
Pergunta: O que seria ento um processo real, com um resultado real?
Resposta: Pelo fato de discutir a nota que foi dada, e a negociao dessa nota. Uma
Avaliao de Desempenho que d um resultado real, voc se auto-avalia, eu te
avalio, e a gente no discute (a nota) que eu te dei(grifo meu) (Gerente de RH c/
experincia em org. pblica e privada Entrevistada de Terceiro nvel de
estranhamento).

Honestamente, sem querer parecer presunoso ou incapaz de reconhecer que no


soube conduzir o processo de se fazer uma avaliao de desempenho de maneira a realmente
visar um rigoroso processo avaliativo, entendo como improvvel que se faa, dentro da
cultura do servio pblico ( e qui, da cultura brasileira, como falarei mais adiante) uma
avaliao de outro modo. Obviamente, existem excees, como o caso de grandes
corporaes que moldam um ideal de meritocracia dentro de sua cultura corporativa, como
o caso da AMBEV20, mas imaginar essa postura no servio pblico, com todas as
peculiaridades, para mim, confesso ser muito difcil.
E tal reflexo no se aplica s ao IFBA; Em pesquisa realizada entre servidores
pblicos da administrao direta e indireta, num total de 432 questionrios respondidos como
parte de um projeto de anlise cultural de uma empresa estatal, Barbosa (1996, 2001) concluiu
que, alm da insatisfao generalizada com o sistema de avaliao (O tipo de sistema de
avaliao, o processo, a forma como realizado e os avaliadores, todos so criticados) e da
desconfiana com esse sistema (Ningum confia nos resultados. Verifiquei que as pessoas
normalmente acham os critrios injustos (79.1%), assim tambm como os avaliadores
(50.7%) e, via de regra, os mais bem avaliados so vistos como apadrinhados, puxa-sacos
dos chefes e etc., mesmo que estas pessoas sejam reconhecidas como bons profissionais e de
alto desempenho), o que mais nos interessa: os gestores no gostam de avaliar, porque isso
sempre gera insatisfao entre os funcionrios. Como forma de evitar tenses dessa natureza,
eles tendem a avaliar todos positivamente.
Essa insatisfao e desconfiana demonstrada por Barbosa (1996, 2001) nos enseja a
questo da conformidade, visto que h um valor compartilhado dentro da organizao que a

20

Meritocracia
estimula
talentos
da
Ambev.
Notcia
disponvel
em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/7128/meritocracia-estimula-talentos-da-ambev-.html>.
Acesso em: 08. Jan. 2013.

82

avaliao de desempenho um instrumento que no avalia de verdade, no possui uma real


serventia, funcionando apenas como formalidade para fins de progresso na carreira.
Tal percepo me foi confirmada a partir da fala de dois entrevistados:
Pelo que eu sei de A.D. j li tem um tempo no sei bem se assim, quem avaliava...
Seria um grupo uma comisso formada, e l no existia, ento e como se a gente
tivesse fazendo uma coisa sem saber se ia valer, sempre pensei nisso, tem na Lei
8.112 falando que tem de ter uma comisso pra avaliar os servidores, mas na poca
tenho certeza que no tinha isso no. Ento ficava a dvida se ia valer ou no... Na
prtica eu no vou ser, como posso dizer... Eu no vou ter a progresso? No. Agora,
seria diferente se, na minha viso, se houvesse uma comisso formada, j pra esse
fim, mas o que eu conversava com pessoas de outros setores, essa avaliao no tem
validade nenhuma, ento sempre ficava nessa dvida, ficava a sensao de trabalho
intil. Quer dizer, bom pra gente se avaliar, saber como estamos no setor, o que
fazer pra melhorar, mas t falando assim, em relao progresso ou no, sem
realmente a gente saber se aquele instrumento era vlido ou no, entendeu?
(Servidor B, Entrevistado de Primeiro nvel de estranhamento).
uma questo da forma, como colocado... No temos prticas boas, ento
precisamos ter um momento de aplicao de uma forma mais... As pessoas precisam
saber o que tem de ser feito, o que vai servir, pra que, e isso no acontece,
recebemos um memorando pra dizer preencha assim, mande at tal data, isso no
suficiente, ningum diz o que vai ser feito daquilo, o instrumento o fim em si
mesmo... aqui no setor a gente faz, mas porque faz, s o impacto na progresso do
servidor, no h outro motivo, isso pssimo, tem de esclarecer pra que isso serve,
qual a motivao de faz-lo. (Servidora E, Entrevistada de Segundo nvel de
estranhamento).

As anlises e discursos acima apresentados so mais bem compreendidos quando


inseridos na discusso acerca da dificuldade sociocultural no Brasil em se debater temas como
avaliao, meritocracia e desempenho. Tal dilema estudado profundamente por Barbosa
(1996, 2001), para quem o dilema da insero destas prticas de avaliao de desempenho no
Brasil reside no fato de adotarmos sistemas, instrumentos de carter meritocrtico, quando na
verdade nossa sociedade no est inserida em uma ideologia meritocrtica, como e o caso dos
Estados Unidos, por exemplo.
Se na realidade norte-americana tem-se que o desempenho e a capacidade de iniciativa
do indivduo so as principais formas de mobilidade social, no Brasil, mesmo entre grupo de
indivduos equivalentes, as diferenas de desempenho no so premiadas. Assim, a autora
entende que no Brasil, desempenho uma resultante do ambiente e das circunstncias em que
se age. o somatrio de duas variveis externas e uma interna, a saber: a posio social de
cada um, as deficincias estruturais do sistema brasileiro e a idiossincrasia do indivduo.
Portanto, se na sociedade norte-americana as circunstncias so invocadas para
valorizar o desempenho do indivduo, no Brasil elas so lembradas para justificar a qualidade

83

do que cada um foi/ capaz de produzir. Ou seja, no Brasil, desempenho no se avalia, se


justifica (BARBOSA, 2001, p. 70).
Por isso falar em avaliao, desempenho e meritocracia no Brasil, uma sociedade onde
tais mecanismos so utilizados para justificar, e no para congraar, seja extremamente
complicado, como se infere no discurso a seguir:
Uma coisa importante a ser lembrada, que falar em avaliao um crime, voc no
controla, voc monitora, acompanha, at a palavra avaliao mal vista, esse um
dos valores graves que precisam ser revistos, avaliar mesmo, cheguei a dois,
podia ter sido mais, avaliar e quantificar um pecado, quantificar ento quase sair
dos valores humanos, ser um mercenrio, um rob, valores que precisam ser
revistos, sem limpar isto, o instrumento continua sendo amaldioado, o que deve
tambm travar as pessoas que monitoram a avaliao, fica muito difcil monitorar e
avaliar, pois elas no conseguem chegar perto, s conseguem imprimir os formulrio
e dizer faam, no vo conversar com ningum sobre isso, vai ser tipo l vem a
equipe de avaliao (Servidora E, Entrevistada de Segundo nvel de
estranhamento).

Mesmo com todo este cenrio adverso, no sentido de se fazer uma avaliao de
desempenho criteriosa e que tivesse algum proveito, creio que conseguimos alcanar esse
objetivo, incutindo nos servidores da equipe de trabalho um senso de responsabilidade na
execuo da autoavaliao, que servisse para que eles realmente se avaliassem, visando em
que poderiam melhorar no seu desempenho com servidores pblicos. A certeza de que
conseguimos viabilizar tal proposta veio do seguinte discurso:
Depois do resultado de cada categoria, voc chega pra voc mesmo e se questiona?
Como melhorar, esse meu desenvolvimento aqui, isso depois que voc v, categoria
por categoria, as notas em si, posso melhorar aqui ou porque no estou, depois que
voc v o resultado em si, o que eu no acho em si o sistema de avaliao, em
relao pontuao. Agora depois que voc v o resultado, proatividade, por
exemplo, voc tem de melhorar, capacidade de iniciativa, depois disso voc cai em
si, tem de melhorar isso, isso e isso, s no concordo plenamente com esta
proporo to prxima, o ruim do bom. Somente isso (Servidor B, Entrevistado de
Primeiro nvel de estranhamento).

Em um processo cuja complexidade fica evidente pela anlise aqui representada, seria
estranho no haver momentos de conflito e divergncia que revelassem a presena da
perspectiva da fragmentao (MARTIN e FROST, 2001), a partir da competncia que
denominamos de harmonia fragmentada, j anteriormente explicitada.
Essa perspectiva de fragmentao advm muito, mesmo que paradoxalmente, do
entendimento integrador de que o instrumento de avaliao questionvel, o que fica evidente
no trecho abaixo:

84

A questo da pontuao, muito limite, o 1 e o 5... e muito prxima, entendeu?


Digamos que, vou dar um exemplo: pontualidade, que + ou - isso, qual a diferena
de um 3 para o 4? Acho muito prximo. (Servidor B, Entrevistado de Primeiro nvel
de estranhamento).

Neste cenrio entendo que o jeitinho funciona como uma adequao entre o
instrumento de avaliao e os sentimentos da equipe. Isso decorre no s da questo
sociocultural j devidamente analisada, mas tambm do que entendo como a inadequao de
instrumentos gerenciais, cuja construo claramente se inspira no ideal gerencialista da
ideologia do Management norte-americano que predomina no ensino, na pesquisa e na prtica
da Administrao, realidade brasileira. No vou discorrer aqui acerca deste assunto, pois
acredito que esta discusso j foi devidamente realizada (SERVA, 1990; CALDAS e WOOD
JR., 1999; WOOD JR. e CALDAS, 1999; FARIA, 2007). Encerro esta anlise com a fala de
uma entrevistada que se identifica com a anlise aqui construda:
Um jeitinho brasileiro de fazer Avaliao de Desempenho, sem dvida. Porque
assim, como esses instrumentos principalmente ns que temos a mania de copiar os
americanos, que no sofreram adequao para uma avaliao justa para um povo
como o nosso, com a nossa carga emocional, no d pra enquadrar o brasileiro
nessas coisas, ento se criou um jeitinho de se fazer Avaliao de Desempenho, sem
dvida (Gerente de RH c/ experincia em org. pblica e privada Entrevistada de
Terceiro nvel de estranhamento).

4.4 QUARTA PRTICA: AVALIAO DE ESTGIO PROBATRIO

Na anlise inicial, afirmamos que a avaliao de estgio probatrio constitui-se em um


poderoso rito de passagem dentro do servio pblico, pois implica obteno, por parte do
servidor, da chamada estabilidade, a qual se reconhece como motivo maior para o ingresso no
servio pblico, conforme apontado por boa parte dos servidores pblicos, e por aqueles que
desejam se inserir no servio pblico.
Neste contexto, se aceitarmos o pressuposto de que os ritos nos do conscincia de
fenmenos que, sem eles permaneceriam desconhecidos (DOUGLAS, 1971, apud
SEGALEN, 2002, p. 30), podemos concluir que estudar a avaliao de estgio probatrio nos
fornecer valiosas reflexes sobre o universo do servio pblico, sua cultura e, relacionando
com nossa pesquisa, como a improvisao se faz presente nesta prtica.
A primeira improvisao como competncia cultural que destacamos na avaliao de
estgio probatrio a competncia da obrigatoriedade, que entendemos como integradora

85

(MARTIN e FROST, 2001), pois se trata de um forte valor que permeia toda a organizao e
norteia a execuo da avaliao de estgio probatrio. Tal valor pode ser simbolizado na
premissa que apareceu nas trs entrevistas vinculadas a esta prtica: Se tem que fazer, ento
vamos fazer.
Rechaar toda e qualquer possibilidade de enxergar a avaliao de estgio probatrio
como uma possibilidade de aperfeioamento profissional, e encar-la somente como uma
obrigao, nos faz retornar ao motivo principal de ingresso no servio pblico: a estabilidade.
Alcanar a estabilidade significa a improbabilidade plena da demisso. Impossvel no
, h os casos previstos na Lei N. 8.112/1990, que rege juridicamente os servidores pblicos
civis da Unio, pecha que engloba os servidores do IFBA. Contudo, tais demisses, chamadas
no servio pblico de exonerao, so incomuns.
Se por um lado, esta estabilidade conduz a uma segurana que deveria provocar no
servidor pblico um conforto que o permitisse desempenhar suas funes de maneira
satisfatria, por outro o que acontece em boa parte dos casos justamente o contrrio.
O que se percebe uma acomodao do servidor na conduo de suas prticas, aps o
fim do estgio probatrio. Isso pra mim fica claro quando o entrevistado do terceiro nvel de
estranhamento afirmou que o servidor muitas vezes ele tem um comportamento antes da
avaliao, e aps ele passar por esse processo de avaliao, ele muda seu comportamento, por
causa da estabilidade adquirida.
Pensando a organizao como uma instncia estrutural que se relaciona com vrios
agentes, os servidores, enquanto indivduos que a constituem, percebe-se que ela pouco faz
pra mudar este cenrio. A prpria avaliao de estgio probatrio um reflexo disto, como
fica claro no discurso a seguir:
Usar o processo pra atendimento de requisito legal, sem olhar todos os impactos pra
realidade institucional, no h profissionalizao do processo, ento no pode ter a
profissionalizao da pessoa, quero que voc faa o processo pra melhorar seu
desempenho profissional, mas o processo amador, falho, limitado, e a gente no
pode exigir isso, se o processo falho, pela metade, o usa uma parte, a parte visual
do instrumento que bacana, a parte explcita, agora aquela parte que deveria ser a
tcita, relacional, no sabe pra que serve, ento esse valor do IFBA de funcionar
assim dificulta o resultado aqui (Servidora E, Entrevistada de Segundo nvel de
estranhamento).

A leitura que fao desta situao a de que individuo e organizao parecem agir
recursivamente em um conluio de mediocridade: a organizao apresenta e mantm estruturas
e prticas deficitrias e incuas, que reforam o descaso dos indivduos atores desta

86

organizao; por outro lado, a comodidade, oriunda da estabilidade, da falta de motivao, do


marasmo que acabam caracterizando o rotineiro trabalho burocrtico do servio pblico,
fazem com que valores integradores da organizao, como a obrigatoriedade supracitada,
continuem conduzindo e funcionando como referncia nas prticas gerenciais.
Nesse contexto de dinmicas contraditrias tentar de alguma forma alterar um pouco
este cenrio constitui-se em tarefa quase herclea. O gestor operacional, ao propor ou
fomentar alteraes nesse perverso mecanismo de cunho ignbil, sofre presses de seus pares
para manter as coisas como esto.
Por isso, perceber a presena da competncia responsivo responsvel j demonstrada
em outras prticas, caracterizada como diferenciao (MARTIN e FROST, 2001) constituiuse em verdadeiro alento, pois consegui de alguma forma incutir nos colegas servidores a
necessidade de se fazer uma avaliao de estgio probatrio de maneira comprometida,
buscando analisar as deficincias nas prticas e condutas de cada um dentro do ambiente
laboral.
Voc se colocou na posio de passar pra gente como a coisa era importante, mesmo
que a gente no desse muita relevncia, voc tentava fazer da maneira mais sria e
profissional, possvel, colocar o documento ali no ponto que ns ficaramos tendo
noo de como ramos vistos como setor, foi o momento em que voc se
posicionou, j que no dia a dia a gente fica mais acanhado, pra chegar no nosso
subordinado, e falar como as coisas podem ser, talvez com o documento na mo e
com todos preparados, voc viu que aquele era o momento pra que soubssemos
como ramos vistos dentro do setor, pelo nosso coordenador, talvez esta tenha sido
uma posio determinante pra coisa funcionar como acabou funcionando, mais
organizada,com dilogo, pesando alguns pontos e parmetros, vendo a diferena
entre o que a gente achava, qual nota a gente se atribua e qual nota voc atribuiu, foi
satisfatrio porque houve esse intercmbio mesmo de passar as informaes da
forma mais sincera e tranqila mesmo, cada um se posicionando da forma como
queria e achava, sem muita.... no havia apreenso, de que poderamos estar
derrapando, ser passado a perna, uma rasteira, pra mim no houve surpresas
(Servidor C, Entrevistado de Primeiro nvel de estranhamento).

Ver essa perspectiva diferenciada me fez buscar as causas de consegui-la. Compreendi


aps as entrevistas que as competncias do dilogo e transparncia, que classifico como
fragmentadas (MARTIN e FROST, 2001) por terem sido iniciativas minhas como gestor,
levaram ao comprometimento responsivo e responsvel por parte dos colegas servidores.
Tinha um canal aberto para discusso, dialogavam de forma pacfica e harmoniosa,
claro que haviam as diferenas, mas um ambiente aberto para discusso, onde o
gestor, de forma participativa, envolveu os colaboradores, mesmo com todas as
dificuldades, o canal do dilogo foi aberto. (Gerente de nvel operacional Organizao pblica Federal, Entrevistado de terceiro nvel de estranhamento).

87

Sempre procurei pautar minhas aes pela transparncia, e ao assumir uma equipe de
trabalho, no seria diferente. Ademais, no haveria outra forma de conduzir uma equipe com
pessoas to diferentes, com bagagens subjetivas, valores to dspares, em um cenrio com
tantos problemas e dificuldades como j relatado anteriormente, se no fosse por este tipo de
atitude. Qualquer outra postura potencializaria a possibilidade de conflitos. Tentava no ser
centralizador, distribuindo responsabilidades, mesmo ciente de que voc s assume
responsabilidade no IFBA se assumir FG (Servidor C, Entrevistado de Primeiro nvel de
estranhamento).
Assim, os poucos momentos de excelncia, ou mesmo somente a necessidade de
atendimento de demandas, fazem com que estratgias de sobrevivncia organizacional
surjam; nesse sentido, o jeitinho emerge como uma sensibilidade que o gestor precisa ter, ou
desenvolver, na hora de executar a avaliao. Isso decorre da falta de sintonia entre os fatores
que so avaliados durante a avaliao de estgio probatrio e os critrios, parmetros que se
deve adotar para enquadrar e avaliar os servidores de acordo com os fatores estabelecidos.
Essa sensibilidade se adquire com o tempo e experincia, voc aprender a fazer a avaliao
avaliando (Gerente de nvel operacional - Organizao pblica Federal, Entrevistado de
terceiro nvel de estranhamento).
Tal processo constitui-se em tarefa extremamente subjetiva, sendo o jeitinho entendido
como sensibilidade subjetiva, onde no raro alteram-se notas para manter a boa relao, a
boa convivncia, de forma que voc estabelea conceitos positivos, mesmo que voc saiba
que o conceito deveria ser negativo, (Gerente de nvel operacional - Organizao pblica
Federal, Entrevistado de terceiro nvel de estranhamento).

4.5

QUINTA

PRTICA:

CRIAO

DE

DOCUMENTO

INSTITUCIONAL

(DIPLOMA)

De todas as prticas analisadas, a criao do diploma foi a que mais nos uniu e fez
trabalhar em equipe. Tal fato decorreu pela importncia e urgncia da situao: estvamos
diante da necessidade de criar todo um procedimento para a confeco do mais importante
documento de uma organizao educacional, que simboliza a concluso do processo
educativo, possuindo forte representao junto sociedade; de certa forma, o diploma

88

institucional o smbolo maior que entrelaa a organizao educacional, o discente formado e


sociedade que o recebe para atuar como cidado cnscio de seus deveres.
Foi por isso que, em minha primeira anlise, ressaltei a presena da competncia
cultural Responsivo Responsvel, que entendo como diferenciada (MARTIN e FROST,
2001), por entender como um ethos valioso que construmos em nossa equipe para
desenvolver atividade de tamanha responsabilidade. Foram alguns meses de estudo, palpites,
erros, pesquisa, at que chegssemos a um modelo que pudesse passar pelo crivo da diretoria.
Essa competncia Responsivo Responsvel no nos cegou ante quilo que
enxergvamos como danoso aos processos da organizao; ao contrrio, tambm contribuiu
para a construo da responsabilidade:
pra mim um grande valor refletirem e atestarem o absurdo burocrtico cotidiano
que h na instituio, no vo s cegas, no copiam, no CTRL+ C/CTRL+ V,
buscam o novo, criticam, terem a conscincia do que feito, do Status Quo, ser,
como algum menciona aqui, um absurdo, principalmente pela secularidade da
instituio, e no coletivo buscam sadas coletivas (Servidor F, Entrevistado de
Segundo nvel de estranhamento).

Contudo, no s por isso este ethos se desenvolveu. A partir das entrevistas realizadas,
compreendi que era a competncia cultural integradora (MARTIN e FROST, 2001) da
autonomia que alicerava essa competncia cultural Responsivo Responsvel.
A autonomia a capacidade de se governar por leis prprias; ser independente,
livre. A priori, pensa-se autonomia positivamente, pois esta possibilita o desenvolvimento de
atividades ou tomada de decises sem perda de tempo com controles burocrticos de diversas
ordens, ensejando assim celeridade aos processos gerenciais.
A questo paradoxal, aqui se analisa uma prtica de uma organizao pblica
burocrtica, onde, em tese, h regras e normas que pautam a execuo das atividades, pois, na
administrao pblica, toda autonomia relativa (VIDOR et al, 2011).
No havia nenhuma legislao que determinasse a forma de confeco dos diplomas;
por sua vez, a organizao IFBA tambm no possua norma ou orientao de como, com sua
nova identidade, expedi-los e registra-los:
nunca fizemos antes, sem regulamentao de como ser, a liberdade de cada
campus fazer da forma que bem entendesse (Servidor C, Entrevistado de Primeiro
nvel de estranhamento).
essa autonomia insegura, porque a gente no sabe os limites, no sabemos at onde
podemos ousar, padronizar procedimentos e padres prprios, sem ferir a instituio

89

a qual estamos ligados, ento h um limbo de autonomia (Servidor F, Entrevistado


de Segundo nvel de estranhamento).
o que me parece aqui que no teve embasamento legal, porque no existia (Gerente
de nvel operacional - Organizao pblica Estadual, Entrevistada de Terceiro nvel
de estranhamento).

Percebe-se que a autonomia resultante de uma fragilidade institucional, em definir


normas e procedimentos, fazendo com que os processos gerenciais fluam de maneira a
satisfazer as demandas do cidado usurio dos servios pblicos, do que de uma construo
consciente e coletiva, engendrada em princpios de gesto democrtica e autogesto, por
exemplo.
Isso cria nos servidores insegurana e receio resultante de nossas aes, por
desconhecer qualquer tipo de lastro que respalde a construo de um artefato to importante
para uma organizao educativa como um diploma. Essa autonomia, se de alguma forma
viabiliza a improvisao, pois o gestor e sua equipe precisam apresentar o resultado, e atender
a demanda do estudante, que no deve ser refm de dilemas burocrticos, por outro lado, se
revela extremamente restritiva, haja vista que resulta no receio e na insegurana citados supra,
se o que esta sendo feito o correto.
uma zona de incongruncia e incerteza, e a falta de padronizao, pnico, medo, por
voc lidar com o documento mais importante da instituio, e no entanto na cara e
na coragem, no temor de fazer e dar errado aprendendo errando (Servidor F,
Entrevistado de Segundo nvel de estranhamento).

Diante deste quadro de anlise, no posso me escusar de refletir sobre o


engendramento cultural desta improvisao. Ser isto um valor pertinente ao servio pblico,
ou uma caracterstica prpria do IFBA?
Durante a entrevista do terceiro nvel de estranhamento, perguntei a entrevistada,
gerente operacional de uma universidade pblica, que possui atividades semelhantes a um
gestor de registros escolares no IFBA, se de alguma forma ela entendia que a improvisao
em suas prticas gerenciais, poderia estar/ser relacionada ou at mesmo resultante da cultura
da organizao. Sua resposta foi: Sim, com certeza... a questo da falta de normas, o maior
problema da universidade a falta de normas....
Estranhei esta resposta, pois como dito anteriormente, as organizaes pblicas so
conhecidas justamente pelo seu excessivo vis burocrtico. Perguntei ento qual era o motivo
disto acontecer, na viso dela. Sua resposta foi:

90

Sinceramente no sei... eu sou ligada parte acadmica, na parte administrativa no


sei se isso recorrente, empenho, vontade de criar essas normas, talvez no seja
interessante pra quem manda, pra mim seria (risos)... a parte acadmica mais
constituda de professores, ento eu penso que eles devem acreditar que essa parte
administrativa, a chamada gesto acadmica no to importante quanto a atividade
de ensino-aprendizagem... No vou me preocupar com isso. E quem normatiza
isso a rea deles, ento eles se preocupam mais com as coisas deles do que com
a gesto acadmica (Gerente de nvel operacional - Organizao pblica Estadual,
Entrevistada de Terceiro nvel de estranhamento).

Ao refletir sobre esta resposta, percebi o quanto esse cenrio descrito por ela
semelhante ao do IFBA. Nossa organizao didtica, norma que rege os procedimentos
acadmicos, foi construda por docentes. Comumente servidores da Coordenao de Registros
Escolares se referem a ela como um queijo suo, devido a sua enormidade de furos, falta
de um normatizao mais bem elaborada, concernente com a realidade e que possa realmente
auxiliar e nortear em nossas funes.
Os docentes que ocupam cargos de gesto, como diretores de ensino e coordenadores
de curso, raramente se preocupam em cumprir a norma, expondo os servidores tcnicos
muitas vezes a dilemas e situaes constrangedoras. Esse tipo de situao nos remete a
Foucault (1988, p. 96), quando o mesmo afirma que: os discursos so elementos ou blocos
tticos no campo das correlaes de fora; podem existir discursos diferentes ou mesmo
contraditrios dentro de uma mesma estratgia; podem, ao contrrio, circular sem mudar de
forma entre estratgias opostas.
Sem querer enveredar pela analtica do jeitinho como discurso circulante nas relaes
de poder das instituies e organizaes brasileiras (FERREIRA, 1993; MOTTA e
ALCADIPANI, 1999), reflexo que, per si, permitiria outra dissertao, fato que, neste
caso, o jeitinho no est driblando regras, o que seu entendimento mais comum, mas sim
funcionando como uma competncia cultural, justamente pela falta de normas de como
confeccionar um diploma.
Tambm no tenho certeza se atende a legislao, outra insegurana dos
documentos que a gente faz, o que tiro isso mesmo, fora de vontade,fruto do seu
empenho pessoal, a instituio tem de ser mais institucionalizada, essa a angstia
de ser gestor de GRA21, jeitinho (grifo nosso) o tempo todo, seno a coisa no sai...
(Servidor F, Entrevistado de Segundo nvel de estranhamento).

21

Em alguns Campi, a Coordenao de Registros Escolares chamada de GRA Gerncia de Registros


Acadmicos.

91

CAPTULO 5
DISCUSSES E IMPLICAES
Neste captulo, debatemos alguns apontamentos oriundos dos resultados desta
pesquisa, obviamente vinculados s suas temticas principais. Entendemos que tais
implicaes podem interessar, principalmente, a cinco grupos que se correlacionam aos temas
abordados: estudiosos e pesquisadores da improvisao nas organizaes; estudiosos e
pesquisadores da temtica da competncia nos estudos organizacionais; estudiosos e
pesquisadores do campo da cultura organizacional brasileira; gestores pblicos e; gestores de
setores estratgicos do IFBA.

5.1

IMPLICAES

PARA

PESQUISADORES

DA

IMPROVISAO

NAS

ORGANIZAES

Se na perspectiva popular a improvisao possui um carter pejorativo, denotando


desordem, a partir de uma pesquisa acadmica, como esta, percebe-se o quanto a
improvisao pode gerar resultados bastante satisfatrios, o que se identifica com a ideia do
Jazz e do Teatro como metforas para o estudo da organizao; artes cujos processos so
permeados de imperfeies, mas que ao final apresentam desfechos antolgicos. Tal
perspectiva se evidenciou principalmente no caso da primeira e da quinta prtica analisadas.
H de se fazer uma ressalva necessria aqui; no caso das Metforas do Jazz e do
Teatro, destaca-se a excelncia tcnica dos msicos e atores, que via de regra dedicam-se a
alguns anos de estudo antes de se dedicarem profissionalmente s referidas atividades. No
caso aqui pesquisado, o gestor e sua equipe de trabalho no possuam nenhum tipo de
referencial tcnico ou terico na consecuo das prticas aqui analisadas. Portanto, h uma
relativizao necessria entre a teoria apresentada e a realidade nas prticas estudadas.
preciso sensibilidade e reflexo para se enxergar a beleza da execuo; beleza
no sentido de que, mesmo sem planejamento prvio, o resultado foi positivo e, mais, foi capaz
no s de corresponder s expectativas prvias como tambm impressionar pelo resultado
final.
Contudo, a improvisao no pode, tampouco deve, se tornar regra geral para a
consecuo das prticas gerenciais. Ela deve ser um recurso ante determinadas intempries

92

que surjam em contextos especficos, onde principalmente a flexibilidade e a criatividade


possuam posio de destaque para a execuo das atividades em questo.
Entendemos que este trabalho contribui no campo de pesquisa sobre improvisao nas
organizaes ao fomentar e explorar a dimenso cultural da mesma, cuja literatura ainda
incipiente. Todavia, de forma alguma essa relao entre improvisao e cultura esgota-se
aqui.
Faz-se necessrio mais pesquisas, principalmente de carter emprico, para construir
um cabedal terico consistente sobre a improvisao relacionado cultura no mbito da teoria
das organizaes, principalmente na sociedade brasileira, cuja realidade cultural bastante
heterognea, compreendendo ento que diferentes realidades culturais ensejam formas
diversas de improvisao.
Essas ressalvas so importantes a partir da constatao de como a cultura fomenta a
improvisao. Se, na reviso literria, vimos que a improvisao um imperativo cultural, a
pesquisa demonstrou como ela ocorre empiricamente a partir das construes culturais dos
indivduos nas organizaes.
A ttulo de exemplo, podemos inferir que a utilizao de metforas musicais, como o
Jazz, aponta uma ampla gama de possibilidades no Brasil, pais com rica diversidade musical.
Assim como Kirschbaum, Sakamoto e Vasconcelos (2006) fizeram uso do repente, estilo
musical tpico da regio Nordeste do Brasil, poder-se-ia pensar em outros estilos musicais,
indo, por exemplo, do vanero e das milongas tpicas da regio Sul, at o Boi-bumb da
regio Norte, como forma de verificar diferentes maneiras em que sucede a improvisao em
diferentes aes coletivas humanas, e como, em cada uma delas, a cultura fomenta tais
improvisaes, e as possveis aluses que se possa fazer para os estudos organizacionais,
desdobrando-se assim a amplitude de possibilidade deste tema to rico e historicamente
relegado ao segundo plano na cincia da Administrao.

5.2

IMPLICAES

PARA

PESQUISADORES

DA

COMPETNCIA

NAS

ORGANIZAES

Para entender a improvisao como competncia cultural, fez-se necessrio buscar


outra compreenso acerca de competncia, que no estivesse associado sua construo mais
usual e afeita a fins prescritivos e funcionalistas. Assim, foi fundamental entender
competncia como um contexto permeado de ideologia, valores e emoes, onde no se

93

ignora o conflito e as relaes de poder, e a ao organizacional humana fruto de aspectos


subjetivos e simblicos, que subjaz a organizao.
Nesse sentido, acreditamos que os pesquisadores da rea podem se debruar sobre
uma perspectiva menos funcionalista e mais simblica, que compreenderia dimenses mais
subjetivas do agrupamento de indivduos nas organizaes; pois, conforme vimos na reviso
literria, essa dimenso subjetiva um dos elementos que se faz presente no momento da
implantao da famigerada gesto por competncia. Assim, acreditamos que a relevncia
desta abordagem mais subjetiva, cultural e simblica da competncia pode contribuir
consideravelmente na consecuo da competncia nas organizaes, em seu aspecto coletivo,
pois entendemos a cultura como uma construo coletiva, e pareceu-nos que a dimenso
coletiva dos estudos sobre competncia relegado em relao s competncias individuais.
Alm disso, pode auxiliar pesquisadores que enveredem pelo tema, pois amplia o escopo de
direes.
Ademais, demonstrar que a improvisao funciona como competncia, com a
importante ressalva de que se trata de um fenmeno tcito, tambm se traduz em uma nova
vertente para os pesquisadores de competncia, historicamente presos racionalidade do
trinmio conhecimento, habilidade e atitude. Seria a improvisao classificvel em algumas
destas dimenses? Se sim, qual? Se no, como e de que forma classific-la? Poderiam os
gestores de recursos humanos das empresas, geralmente responsveis pela gesto de
competncia nas organizaes, pensar em caminhos que fomentem a improvisao como uma
competncia coletiva para as equipes? Todas estas questes, e outras que porventura surjam a
partir da leitura desta pesquisa, se traduzem em possveis norteamentos para o estudo da
improvisao como competncia nas organizaes.

5.3 IMPLICAES PARA PESQUISADORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL


BRASILEIRA

Em relao cultura brasileira, investigamos a presena do jeitinho como


caracterstica de forte presena em nossa cultura, e que se faz presente na prtica de
improvisao da atividade gerencial das organizaes pblicas de Ensino.
Devido ao seu carter multifacetado, cujo conceito no se encerra em poucas palavras,
como ficou perceptvel na reviso literria, percebe-se que o jeitinho faz-se presente em

94

muitos instantes de distintas formas. Ora entendido como gambiarra, em outros momentos
como arranjo, como adequao entre instrumentos gerenciais e construes coletivas de
significados, como uma sensibilidade subjetiva necessria para a ao gerencial, e at mesmo,
contrariando seu entendimento mais factvel, de que enseja a burla de normas, burlando de
fato a ausncia delas. Em todas estas dimenses, uma ideia comum, concernente
improvisao: a ideia de flexibilidade.
O jeitinho o referencial scio-historico-cultural brasileiro da improvisao. Uma
improvisao que nos leva a pensar em algo feito de qualquer maneira, de qualquer modo.
Mas, dentro deste cenrio, as prticas so executadas e, contra todas as expectativas, as tarefas
so cumpridas, e neste sentido so improvisadas, porque no foi determinado previamente que
seria feito da maneira que ocorreu.
importante frisar que a variedade de leituras sobre o jeitinho demonstradas aqui de
forma alguma esgota as possibilidades de anlise sobre o mesmo. Ademais, ficou claro que,
enquanto no cenrio Anglo Saxnico a improvisao reveste-se de tcnica e sofisticao, no
cenrio Brasileiro, a partir do jeitinho, percebe-se a improvisao como meio de
sobrevivncia, de fazer a coisa acontecer, permeado de flexibilidade, malemolncia e gingado.
Com relao cultura organizacional, evitamos sua percepo mais comumente
utilizada, identificada em pesquisas de vis positivista, e adotamos a perspectiva da(s)
cultura(s) na organizao. Neste contexto, entende-se a cultura em trs perspectivas;
integrada, diferenciada e fragmentada. Encontramos tais perspectivas imbricando-se de modo
a coexistirem e, em alguns casos, ensejarem o surgimento umas das outras. Fica evidente que
anlises culturais so subjetivamente complexas para se pensar em cultura como uma variante
nica e controlvel; em nossa viso, a cultura deve ser compreendida como um processo de
constante (re) construo e (re) significao de valores e entendimentos, cujo substrato
simblico fomentava a improvisao nas prticas gerenciais.
Assim, emergem competncias culturais inerentes s trs perspectivas, tais como:
autorreferncia no focada no cidado, bricolagem, catarse, consenso e conformidade, da
obrigatoriedade e da Autonomia (restringindo, viabilizando, causando insegurana e receio,
mas incentivando), na perspectiva da integrao; oposio Cultura da organizao,
comprometimento grupal, responsabilidade na autoavaliao, Ethos Responsivo

Responsvel, na perspectiva da diferenciao; e Harmonia fragmentada, dilogo e


transparncia, na perspectiva da fragmentao.

95

Sobre esta questo cultural, acredito ser salutar fazer uma considerao: sem discordar
das crticas feitas pelos autores que apresentamos na reviso literria, acreditamos que no se
pode negar o fato de que ainda hoje esto presentes em nossa sociedade elementos
caractersticos da formao do povo brasileiro, e, por conseguinte, se fazem presente no
mbito das organizaes pblicas; isso est evidenciado em algumas pesquisas acadmicas
(JUNQUILHO, 2002, 2007; SANTOS, 2005), e seria negligente no reconhecer que,
consciente ou inconscientemente, estes valores incrustados em nossa sociedade so
reproduzidos de alguma forma, dentro das organizaes brasileiras.
Nesse sentido, entendemos que o debate sobre a cultura nacional nas organizaes
deve pautar-se pela lgica de que existem valores construdos historicamente em
determinadas sociedades, naes e paises, e que esses valores so reconstrudos e
ressignificados nos inmeros contextos das prticas organizacionais, em seus respectivos
recortes scio-locais, como de certa forma inferiu-se nesta pesquisa.
Entendemos que, na crescente porm incipiente produo acadmica brasileira sobre
improvisao, no h extensa referncia que relacione esta e a dimenso cultural das
organizaes. Nesse sentido, este trabalho agrega alguma contribuio a tal dimenso de
estudos. De tal forma que perfeitamente possvel e certamente recomendvel aprofundar
mais as pesquisas que investiguem como a improvisao emerge da(s) cultura(s) de uma
organizao, bem como se torna varivel importante na construo da mesma, em um
processo sempre recursivo, de modo que a improvisao se constitui em um lcus fecundo de
mudana cultural, onde novos entendimentos emergem.
Assim, seria interessante a realizao de pesquisas que reforassem as diferenas da
improvisao Brasileira, com relao improvisao em contexto Anglo Saxnico,
conforme demonstrado na reviso literria. Nesse sentido, a utilizao de metforas atreladas
nossa cultura, como o choro (FLACH e ANTONELO, 2007), demonstra ser um caminho
vivel para que tal proposio se consolide.
Outro aspecto a ser enaltecido a possibilidade de realizao de pesquisas que
investiguem correlao entre outros aspectos de nossa cultura, em que pesem todas as crticas
revisadas anteriormente, principalmente pelo seu uso desproblematizado, com a consecuo
da improvisao nas organizaes. Fica evidente, a partir desta pesquisa, e de outras
mencionadas anteriormente (INGOLD e HALLAM, 2007; RADJOU, PRABHU e AHUJA,
2012), o quo cultural a improvisao. Portanto, indo alm do jeitinho, pesquisar a relao
entre o autoritarismo, o personalismo, a averso ao risco, dentre outras caractersticas, com a

96

capacidade e possibilidade de improvisao dos gestores, pblicos e privados,


consubstanciar de maneira extraordinria as pesquisas sobre improvisao e cultura nas
organizaes.

5.4 IMPLICAES PARA GESTORES DO IFBA

A partir do estudo realizado, acreditamos que o gestor no pode atuar de modo a


intervir diretamente na improvisao. Mas conhecer e estudar a improvisao importante
para o gestor do IFBA, medida que esta uma das formas em que ele conhece melhor a
realidade hodierna da organizao que gerencia.
A partir da conscincia adquirida acerca da improvisao, quais suas dimenses e
implicaes, pode-se buscar uma maior capacidade de improvisar com qualidade, quando elas
forem necessrias, e ter um conhecimento para compreender quando a improvisao no
estiver to satisfatria.
Desta forma, os gestores podero dialogar com os servidores, j possuidores de um
conhecimento tcito com relao improvisao, sobre a importncia da mesma, criando um
ambiente propcio para que este servidor, em suas prticas gerenciais, execute improvisaes
com maior refinamento, medida que este tambm adquirir capacidade de improvisar com
qualidade, tendo portanto discernimento suficiente para sofisticar sua improvisao.
No escopo desta ideia de prover uma maior qualificao na capacidade de improvisar,
e sem escusar da responsabilidade de uma pesquisa profissional, apresentamos sugestes
hipotticas, mas concatenadas realidade do IFBA, para a melhoria das prticas gerenciais
aqui analisadas. Estas sugestes so desdobramentos inerentes s anlises dissertadas ao
longo desta pesquisa:
Primeira prtica: Deve-se buscar a criao de um protocolo digital, online, que
possibilite a solicitao de procedimentos sem a obrigatria necessidade da presena,
abolindo tambm o uso do papel; ademais, deve-se pensar na criao de uma ouvidoria em
cada Campus, ligada um setor central de ouvidoria na Reitoria, que faria a gesto e
padronizaria as aes destas ouvidorias; isso com certeza melhoraria a comunicao entre os
diversos atores e categorias que compem o IFBA, alm dos cidados externos que de alguma
forma usufruem de seus servios, alm de fomentar um carter mais democrtico gesto,
haja vista tratar-se de um rgo pblico;

97

Segunda prtica: Na Ausncia ou impossibilidade de se contratar um arquiteto ou


profissional da rea para dirimir questes espaciais em cada Campus, h de se pensar como a
Pr Reitoria de Desenvolvimento Institucional, setor responsvel pelos projetos e obras no
IFBA, ir se desdobrar para atender a demanda dos 16 Campi espalhados pelo Estado da
Bahia;
Terceira e quarta prtica: Nas prticas ligadas aos formulrios de avaliao, ficou
evidente que seus instrumentos precisam ser revistos. A diretoria de Gesto de pessoas
deveria realizar consultas comunidade para ouvi-la e saber o que pode ser melhorado, e
pesquisas no mercado para saber o que as outras organizaes pblicas utilizam na avaliao
de estgio probatrio, e as empresas privadas utilizam para avaliao de desempenho,
respeitando obviamente as peculiaridades e idiossincrasias da administrao pblica.

priori, recomendo a incluso de um vis subjetivo, a partir do acrscimo de questes


qualitativas (abertas) em ambas as avaliaes.
Alm disto, fundamental proporcionar treinamento efetivo aos gestores tticos e
operacionais sobre o como fazer a avaliao, alm de salientar atravs de aes e
campanha junto aos servidores, a importncia de se fazer a avaliao de modo srio e
responsvel.
Quinta prtica: preciso providenciar a padronizao do diploma. Nesse sentido,
temos acompanhado o esforo da Pr Reitoria de Ensino em resolver tal situao; foi criado
um setor exclusivo para registro e expedio de diplomas na reitoria, e foi providenciada a
aquisio de papel moeda; contudo, estes processos so morosos, e assim continuam sendo
emitidos diplomas diferentes pelos diversos Campi, o que, por muitas vezes, resultam em
situaes embaraosas para a imagem da organizao perante a sociedade. 22 preciso que
este processo seja prioridade dentro da Reitoria, pois Campi esto sendo abertos e diplomas
expedidos sem o devido registro, controle e padronizao.
Entretanto, todas essas questes inserem-se no bojo de uma discusso muito maior:
pensar e refletir a construo do IFBA enquanto organizao.
A expanso da rede federal ampliou e facilitou o acesso as vagas ao ensino
profissional e tecnolgico; contudo essa expanso possui um vis perverso que engendra
22

Certa feita, recebi um telefonema da gerente de recursos humanos de uma empresa estatal. A mesma me
inquiria a respeito de um candidato aprovado em concurso para tcnico em Eletromecnica. Aps confirmar a
veracidade das informaes fornecidas por nosso ex-aluno, fui surpreendido com o seguinte relato: tal cargo
possua duas vagas, e nosso ex-aluno fora aprovado em segundo lugar. O primeiro, era aluno do Campus
Barreiras, e apresentara um diploma com layout completamente diferente, fazendo com que a gerente
desconfiasse, com toda a razo, da autenticidade do diploma de nosso ex-aluno. Mesma organizao, diplomas
diferentes...

98

condies precrias de trabalho, de toda a sorte que possa existir em uma realidade
organizacional.
Fala-se que somos uma organizao em rede, mas que rede esta? Tal discusso
nunca feita de maneira democrtica e construtiva, somente ocorrendo em encontros sobre os
diversos planejamentos que no atendem as necessidades reais da organizao, como
pontuado na introduo desta pesquisa.
preciso olhar hoje e perceber que existem vrios IFBAS, dada complexidade da
realidade sociocultural do estado em que nossa organizao se encontra. As decises
estratgicas nunca so discutidas com a comunidade, que s as recebe quando j decididas,
causando indignao e fomentando a improvisao para adequar demandas estapafrdias a
realidades completamente dspares.
Todas estas dificuldades de dilogo entre os nveis da organizao j foram
mencionados na introduo, e mais uma vez recorremos a tese de Oliveira (2009, p.5) para
contribuir na construo de nosso raciocnio:
A burocracia pblica federal, no entanto, est em constante reformulao, repleta de
novos projetos, vale-se de procedimentos obscuros e instveis, generalista e
apressada. Com uma organizao resultante de sucessivas e inacabadas reformas,
trabalha sem gesto de pessoas ou de materiais. (....) Projetos novos so iniciados
usando os mesmos recursos dos antigos, que so, simplesmente, esquecidos. (...) O
burocrata, na verdade, nunca sabe o que far na semana seguinte.(...) O resultado
um ambiente de trabalho marcadamente amador, no qual as atividades se do de
forma exploratria e incipiente.

Entende-se que o modelo de instituto federal se enquadra como um dos novos


projetos, sendo uma organizao resultante de sucessivas e inacabadas reformas, cuja
mudana de CEFET para IF no foi discutida pela comunidade acadmica, bem como sua
expanso foi feita de maneira top down, ou seja, aconteceu de maneira pr-determinada a
partir das instncias macro estratgicas do governo federal, sem nenhuma participao por
parte de seus atores locais; ademais, discute-se qual critrio (se houve algum) foi adotado na
hora de escolher as cidades que receberam essa expanso dos institutos federais, bem como os
locais onde se instalariam os campi, entende-se como a improvisao tambm prospecta de
maneira top-down, o que fica tcito quando Oliveira (2009) elenca o improviso, assim como a
pressa, a contingncia e a obscuridade, como caractersticas marcantes do amadorismo
enquanto trao marcante da burocracia federal brasileira.
Saindo das esferas de macro instncias, fato que estas no saem das micro prticas
cotidianas. Explica-se: os tais projetos novos so feitos de modo generalista e apressado

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sob a gide no s dos recursos antigos, mas com mentalidades antigas, que se revelam
inadequadas para a realidade organizacional aqui estudada.

5.5 IMPLICAES PARA GESTORES PBLICOS

De certa forma, as implicaes para os gestores pblicos se assemelham s


implicaes aos gestores do IFBA (que, afinal de contas, so gestores pblicos): buscar uma
conscientizao do valor da improvisao, a partir do conhecimento de seus possveis
benefcios.
Destarte, respondendo situaes inesperadas com qualidade, pode haver uma maior
aproximao entre as ferramentas de planejamento e o cotidiano das organizaes pblicas.
Nesse nterim, voltamos a discusso iniciada na introduo desta pesquisa, onde abordamos a
discrepncia entre o que se planeja e o que acontece, pois mesmo nas organizaes pblicas,
onde no h competitividade de mercado pontuando as lgicas de ao organizacional, ainda
assim cada dia mais faz-se imperativo que os servios pblicos prestados sejam constitudos
de melhor efetividade, em um cenrio de situaes e demandas cada vez mais fragmentadas e
multifacetadas.
O gestor pblico, ao acrescentar ao seu repertrio de competncias a qualificao
tcnica, poder improvisar de maneira mais requintada, visto que a improvisao atende ao
que o planejamento no prev, os chamados imponderveis da vida real.
Obviamente que este processo constitui-se em uma mudana paradigmtica enorme,
visto as reminiscncias de amadorismo que permeiam a administrao pblica (OLIVEIRA,
2009).
Exemplo disto a figura tpica do burocrata; o mesmo que no sabe o que far na
semana seguinte, o mesmo que formula polticas pblicas para realidades to dspares da
sua, e a partir de sua realidade, qual seja, seu confortvel escritrio em Braslia, idealiza
projetos para uma tpica cidade do interior do Brasil, como o caso de Santo Amaro e de
tantas outras cidades escolhidas para receber um campi de Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia.
Enquanto isto, servidores muitas vezes recm-ingressos no servio pblico, haja vista
que a expanso continua acontecendo, sem qualquer experincia anterior na prtica de gesto

100

pblica, so alados a situaes de exercer cargos de gerenciamento e, o que pior, sem


receber qualquer orientao ou treinamento para executar tais atribuies.
neste cenrio que prevalecem processos de improvisao; conforme vimos na
reviso literria, a improvisao um fenmeno inerente condio humana, e neste trabalho
abordamos o vis cultural desta improvisao.
Diante deste quadro fato que a improvisao acontece, e continuar a acontecer.
Entretanto, no se pode condicionar os processos de gesto sorte da capacidade de
improviso de seus gestores.
A improvisao deve ser um recurso extra, quando o limite da racionalidade dos
processos de planejamento no contempla as demandas com as quais se defronta, e no a
tbua de salvao ou recurso nico da atividade gerencial, seja de que natureza for essa
atividade nos diversos tipos de organizaes que existem nas sociedades contemporneas.

101

CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo principal examinar a consecuo da
improvisao como uma competncia cultural relevante para a atividade do gestor pblico.
Aceitando o pressuposto de que a cultura dentro e no entorno das organizaes influencia a
capacidade de improvisao dos gestores, pde-se inferir, refletir e analisar sobre a relevncia
da improvisao, de tal forma que entendemo-la como competncia cultural na atividade do
gestor pblico.
Para auxiliar na proposio de nosso objetivo principal, tivemos dois objetivos
especficos. O primeiro foi investigar a presena do jeitinho como trao marcante da cultura
brasileira na prtica de improvisao da atividade gerencial das organizaes pblicas de
Ensino.
O segundo foi verificar como a cultura organizacional fomenta as prticas de
improvisao da atividade gerencial das organizaes pblicas de Ensino.
Na reviso literria, foram abordados os temas principais desta pesquisa: improvisao
nas organizaes em contexto anglo-saxnico, a partir da metfora do Jazz e do teatro; a
improvisao nas organizaes em contexto brasileiro, a partir do estudo do jeitinho; o
conceito de competncia e seu desenvolvimento no campo da Administrao; a ideia de
cultura, e suas implicaes no campo dos estudos organizacionais; tais revises fomentaram a
proposio de um conceito de improvisao como competncia cultural.
Na parte metodolgica, fez-se uma reviso histrica do Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia da Bahia, e uma descrio da unidade de anlise, a Coordenao de
Registros Escolares do Campus Santo Amaro.
Como mtodo de pesquisa utilizou-se a autoetnografia, pois entendemos que tal
mtodo permite uma descrio profunda e uma anlise robustamente reflexiva de situaes
que so comuns ao pesquisador.
Para estudar a improvisao como competncia cultural na atividade gerencial, a partir
de uma abordagem autoetnogrfica, foram analisadas cinco prticas gerenciais executadas
pelo pesquisador enquanto gestor da Coordenao de Registros Escolares do Campus Santo
Amaro do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia da Bahia, entre os anos de dois
mil e oito e dois mil e dez, e sua equipe de trabalho.
Tais prticas foram descritas sob forma de dilogos, tal qual um roteiro de pea de
teatro ou de filme. Remetendo ideia de uma Banda de Jazz, e entendendo a cultura como

102

uma construo coletiva, o foco de anlise foi a improvisao grupal. Primeiramente o


pesquisador analisou-as a partir de seus conhecimentos, memria, e deparou-se com algumas
competncias culturais.
Para enriquecer tal anlise e engendrar mecanismos que propiciassem um
estranhamento necessrio pesquisas deste porte, realizou-se entrevistas semi estruturadas em
trs nveis de estranhamento: o primeiro com os servidores que compunham a equipe de
trabalho do pesquisador a poca das prticas analisadas; o segundo com outros servidores da
organizao que tm experincia na gesto de equipes executoras da atividades estudadas; e
por fim profissionais externos organizao que tambm possussem experincia na
conduo de equipes durante as tarefas apreendidas.
Assim, foram realizadas as entrevistas supramencionadas, que ensejaram novos
estranhamentos, proporcionando uma ampliao na anlise previamente concebida pelo
pesquisador. Novas competncias puderam ser percebidas, alm do papel do jeitinho neste
processo.
Para estudarmos a improvisao, nos valemos da utilizao da Metfora do Jazz e do
Teatro como atividades humanas embasadas essencialmente na improvisao. Percebeu-se
que estas possuem sofisticao em suas prticas devido excelncia dos msicos e atores,
excelncia que no existe nas prticas gerenciais analisadas; o elo comum entre a teoria e
prtica faz-se presente na ideia de esttica da imperfeio; processos repletos de erros mas
que apresentam resultados satisfatrios.
Conectando os resultados da pesquisa com os objetivos delineados, infere-se que, por
diversas vezes, devido as mais diversas dificuldades da complexa realidade organizacional, e
da relao desta com os indivduos que a constituem, para atingir os resultados necessrios,
condio Sine Qua Non improvisar; de maneira geral, na atividade de gesto do servio
pblico, e de maneira particular, na Coordenao de Registros Escolares do Instituto Federal
de Educao, Cincia e Tecnologia da Bahia .
A improvisao compreendida como competncia quando se caracteriza como um
artifcio que se faz presente nas aes das prticas organizacionais cotidianas que enseja
resultados; resultados estes que, se possuem processos conturbados, pois a partir do momento
em que compreendemos a competncia como cultural, passamos a consider-la como um
terreno imaginrio, simblico e contestado, abarcando inmeras dimenses da condio
humana e suas idiossincrasias da vida social e organizacional (afetos, emoes, sentimentos,
disputas polticas e pelo poder e etc.), ainda assim so por diversas vezes dignos de elogio e
satisfatrios.

103

Conforme demonstramos ao longo de toda esta pesquisa, a improvisao cultural


medida que emerge dos valores e entendimentos compartilhados pelos agentes envolvidos nos
processos organizacionais. A improvisao est presente nas prticas cotidianas porque as
estruturas e normas vigentes, quando existentes, nem sempre, ou quase nunca, esto
adequadas aos imponderveis da vida real. Nesse sentido, a improvisao, assim como a
cultura, um fenmeno (re) construdo e (re) significado diariamente.
Com relao ao primeiro objetivo especfico, percebeu-se que o jeitinho, que em nosso
entendimento possui um cerne comum com a improvisao, que a ideia de flexibilidade,
faz-se presente nas prticas gerenciais analisadas, apresentando-se de forma multifacetada,
compondo o cenrio cultural que fomenta a improvisao.
Em relao ao segundo objetivo especfico, a partir do modelo de anlise que entende
a cultura nas organizaes como integrada, diferenciada e fragmentada, pde-se inferir que h
competncias culturais abarcadas em cada uma dessas dimenses. Tais competncias
imbricam-se e por vezes ensejam a consecuo umas das outras. Isto no estranho para
aqueles que compreendem a cultura

nas

organizaes como

um processo

de

compartilhamento de significados, smbolos e valores, onde pessoas, com suas peculiaridades,


subjetividades e idiossincrasias, remodelam essas instncias culturais no agir individual e
coletivo dirio.
Acreditamos que, mesmo sem listarmos como objetivos especficos, alguns intentos
foram alcanados e funcionam como contribuies construo epistemolgica:
- Enriquecer os estudos sobre improvisao, cuja presena no campo da Administrao
sempre foi marginalizada, haja vista que esta sempre foi uma cincia pautada por uma
racionalidade tida como instrumental, cuja predominncia caracteriza-se por um pragmatismo
funcional, tanto nas aes, quanto nas perspectivas de anlise;
- Propor uma nova abordagem sobre o conceito de competncia, menos preso ao
paradigma funcionalista e mais afeito pesquisas que priorizem a investigao sobre as
dimenses subjetivas e simblicas da gesto e das organizaes. Tal abordagem amplia
sobremaneira as possibilidades de estudo sobre competncia no mbito das organizaes;
- Contribuir para o aperfeioamento e difuso da autoetnografia como mtodo
cientfico de pesquisa no campo da Administrao do Brasil, haja vista seu uso ainda restrito.
Nesse sentido, entendemos que o mtodo autoetnogrfico contribuiu para enriquecer a
reflexo e anlise deste trabalho, comprovando ser possvel em uma pesquisa de vis
profissional realizar ponderaes de carter analtico.

104

Esses resultados alcanados e reflexes percebidas culminaram em uma discusso que


apontou implicaes para os pblicos que consideramos como principais interessados em um
trabalho que versa sobre o tema aqui apresentado (quais sejam: pesquisadores de
improvisao nas organizaes; estudiosos de competncia nas organizaes, alm de
gestores de recursos humanos que lidem com a competncia e sua gesto no cotidiano
organizacional; estudiosos e pesquisadores da cultura organizacional brasileira; os gestores do
IFBA; e os gestores pblicos brasileiros).
De maneira sinttica, podemos afirmar que a relao entre improvisao e cultura,
embora estudada com esmero nesta pesquisa, ainda possui diversas possibilidades e caminhos
de pesquisa, principalmente quando se entende a improvisao como uma competncia, e
cultural.
Para os gestores (do IFBA de maneira particular, e pblicos de maneira geral), fica a
recomendao pela busca de uma viso mais conscienciosa com relao a improvisao como
fenmeno organizacional, e como cultural, rica e perenemente presente nas atividades e
tarefas gerenciais nas organizao pblicas, pois esta viso fomentar uma qualificao maior
em seu quadro de servidores, resultando em processos de improvisao mais qualificados e
sofisticados.
Esperamos que mais pesquisas se dignifiquem a investigar as perspectivas subjetivas e
simblicas das mais diversas realidades sociais das organizaes pblicas Brasileiras.
Somente desta maneira poderemos compreender os meandros e mincias da coisa pblica, e
assim almejar um servio pblico que realmente se disponha a atender as demandas e
necessidades dos seus usurios de maneira responsvel e tica, alcanando o nvel de
excelncia que se espera da Administrao Pblica de um pas to grandioso, em que pesem
suas histricas mazelas sociais, como o caso do Brasil.

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APENDICE A

Modelo do roteiro de entrevista

Prezado(a) Senhor(a),
Estamos realizando uma pesquisa acadmica onde investigamos a improvisao como
competncia cultural nas praticas gerenciais do IFBA.
A improvisao um fenmeno que ocorre quando atividades so executadas na ausncia de
planejamento prvio, ou sem grande intervalo de tempo entre planejamento e ao.
Ela cultural porque no ocorre dentro de um vcuo social, ou seja, valores que so
compartilhados entre as pessoas, conduzindo e referendando prticas de improvisao.

A sua participao muito importante para o xito do nosso trabalho! Cabe ressaltar que o
sigilo das informaes ser plenamente preservado. Por sua especial colaborao,
antecipamos os nossos mais sinceros agradecimentos!
Declaro que: a) fui informado sobre os procedimentos da pesquisa; b) Recebi as explicaes
inerentes ao projeto; c) todos os dados referentes minha pessoa so sigilosos.
Concordo que os dados sero utilizados com finalidade cientifica porem no deverei ser
identificado com nome. As gravaes ficaro sob responsabilidade do pesquisador.

Roteiro de entrevistas
Prtica N (1/2/3/4/5): (Organizao do processo do trabalho/ Organizao fsica do ambiente
do trabalho/ Avaliao de Desempenho/ Avaliao de Estgio Probatrio/ Criao de
documento institucional (Diploma))
Entrevistado (a): ______________________________________
1 parte: Dialogando sobre a prtica
1) A partir do relato da prtica, como voc percebeu o inicio da discusso sobre o processo de
(Organizao do processo do trabalho/ Organizao fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao
de Desempenho/ Avaliao de Estgio Probatrio/ Criao de documento institucional
(Diploma))?

121

2) Voc entende que a organizao do processo do trabalho/ Organizao fsica do ambiente


do trabalho/ Avaliao de Desempenho/ Avaliao de Estgio Probatrio/ Criao de
documento institucional (Diploma)) foi uma ideia individual ou foi um movimento coletivo?
Como ocorreu?
3) Na sua viso, a partir da descrio apresentada, o que ajudou e o que dificultou o processo
de (Organizao do processo do trabalho/ Organizao fsica do ambiente do trabalho/
Avaliao de Desempenho/ Avaliao de Estgio Probatrio/ Criao de documento
institucional (Diploma)) ?
4) Como voc percebeu o resultado final do processo de (Organizao do processo do
trabalho/ Organizao fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao de Desempenho/ Avaliao
de Estgio Probatrio/ Criao de documento institucional (Diploma))?
5) Voc considera que o processo de (Organizao do processo do trabalho/ Organizao
fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao de Desempenho/ Avaliao de Estgio Probatrio/
Criao de documento institucional (Diploma)) foi um processo de improvisao? Por que?
2 parte: Dialogando sobre a improvisao como uma competncia cultural
6) O que poderia ter sido determinante neste processo de improvisao que no foi descrito
no relato da pratica?
7) Como voc analisa o papel do gestor na conduo do processo de improvisao?
8) Voc conseguiu identificar se Houve algum valor ou entendimento compartilhado pela
equipe de trabalho que contribuiu para o processo de improvisao na (Organizao do
processo do trabalho/ Organizao fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao de Desempenho/
Avaliao de Estgio Probatrio/ Criao de documento institucional (Diploma))? Explique.
9) Voc considera que esse processo de improvisao pode ser considerado um jeitinho
brasileiro? Explique.
10) H algum aspecto ou ideia que no foi mencionado anteriormente que voc acredita ser
fundamental no processo de improvisao?
3 parte: Dialogando sobre a experincia do entrevistado
11) Voc tem alguma experincia similar em (Organizao do processo do trabalho/
Organizao fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao de Desempenho/ Avaliao de Estgio
Probatrio/ Criao de documento institucional (Diploma))? Como ocorreu?

122

12) Quais semelhanas e diferenas voc identifica entre sua experincia e o relato da pratica
aqui descrita?
13) Em suas experincias havia improvisao? Descreva detalhadamente.
14) Havia algum valor ou entendimento compartilhado pela sua equipe de trabalho que
contribua para o processo de improvisao na (Organizao do processo do trabalho/
Organizao fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao de Desempenho/ Avaliao de Estgio
Probatrio/ Criao de documento institucional (Diploma))? Explique.
15) Havia algum aspecto no processo que poderia ser considerado um jeitinho brasileiro na
(Organizao do processo do trabalho/ Organizao fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao
de Desempenho/ Avaliao de Estgio Probatrio/ Criao de documento institucional
(Diploma))? Explique.
16) H mais algum aspecto, fato ou valor no mencionado anteriormente que possa ser
descrito ou mencionado agora?

123

APENDICE B
Dilogo de Descrio das Prticas
Primeira Prtica: Organizao do processo do trabalho.

PARTICIPANTES:
(Servidor A)
(Servidor B)
(Servidor C)
(Gestor - Pesquisador)
(Servidor C): - (Gestor - Pesquisador), esse formulrio que a gente ta usando l do Barbalho 23
terrvel. No contempla todas as atividades do setor, os alunos reclamam que no o
entendem, que o espao de preenchimento inadequado, parece um negocio feito h muito
tempo, de qualquer jeito, daquelas coisas antigas da burocracia brasileira, tpica do Barbalho.
(Gestor - Pesquisador): , voc tem razo. O que sugere?
(Servidor C): precisamos inovar, alias, esta inovao esta dentro desse momento aqui da
escola, essa mudana de CEFET pra IFBA, j que dizem que teremos autonomia, precisamos
cortar esse laos com o Barbalho.
(Gestor - Pesquisador): (Servidor C), voc sempre radical, desde os tempos de UEFS ( Ambos
j se conheciam antes de trabalharem juntos, pois fizeram Administrao na UEFS) querendo
mudar o mundo, contestando estruturas, quase um marxista (risos)!
(Servidor C): no isso, (Gestor - Pesquisador), mas que precisamos romper com certos
valores de l do Barbalho pra fazer as coisas funcionarem aqui, inclusive a Lei de criao dos
institutos federais fala tanto em autonomia dos campi, precisamos comear a exerc-la na
pratica.
(Gestor - Pesquisador): entendo o que voc diz, isso perceptvel ate no discurso dos e-mails
do intracefet/ifba, onde o pessoal do Barbalho se referem a eles como a sede... e nos somos
o que ? As provncias que dependem da tal sede? Isso to Gilberto Freyre...
(Servidor C): pois , e voc pela sua formao em Administrao e por estar ocupando o
cargo de gestor aqui da CORES deveria ter essa preocupao...
(Gestor - Pesquisador): mas eu tenho, no lembra que outro dia estava ate comentando com
voc de como o Site do Campus de Porto Seguro era todo organizado, arrumado, com
documentos disponveis para quem quisesse consult-los... Essas questes nunca deixaram de
ser preocupaes minhas... E ento, o que voc sugere?
(Servidor C): no sei, precisamos de um startup...
23

Bairro de Salvador, Bahia, onde se localiza o campus daquela cidade, tambm conhecido como antigo
CEFET.

124

(Servidor A): Estava ouvindo vocs, realmente os alunos esto reclamando deste formulrio,
como modelo institucional no nos atende, isso de certa forma denota a falta de apoio ao
nosso campus, que novo, deveria haver uma referencia mais sistematizada por parte do
pessoal de Salvador.24 Mas enfim, acho que sei como posso ajudar. Como vocs sabem, fui
estudante da UFBA e l eles tem um formulrio que pode servir de referencia pra nos.
(Servidor C): timo, mas teremos de adapta-lo a nossa realidade.
(Servidor A): creio que no ser muito difcil, at porque no h uma diretriz muito definida
em como fazer, algo pr-determinado, quer dizer h esse formulrio ai, mas no nos
contempla, mas em relao a fazer um novo, no h manual de como fazer, isso nos estimula
a improvisar, no bom sentido.25
(Gestor - Pesquisador): isso ,e podemos usar algumas coisas do formulrio de Porto Seguro
tambm. Traga-o, (Servidor A), para que possamos iniciar a construo do nosso formulrio.
(Servidor A): Percebo que est claro entre ns este sentimento da necessidade da mudana, de
buscar melhorar as coisas por aqui...26

(Passam-se alguns dias ate que (Servidor A) traz o formulrio


(Servidor A): Aqui est, (Gestor - Pesquisador), o formulrio. Bem diferente do que temos,
no ?
(Gestor - Pesquisador): sem dvida.
(Servidor C): (Servidor A), voc o tem em formato digital? Seria mais fcil pra alterarmos.
(Servidor A): no, esse eu achei impresso em meio a um monte de papeis la na minha casa....
espera ai, estou me lembrando de algo: no site da UFBA deve ter, entra ai pra ver...
(Gestor - Pesquisador): procurando... procurando...procurando... ta aqui, achei. , com ele
digitalizado, vai ficar mais fcil de manusear, j temos uma base pronta pra comear.
(Servidor A): a diferena enorme, o que mais chama ateno esse canhoto destacvel ai
embaixo, podemos pedir ao setor grfico pra j imprimi-lo com os furinhos, fica mais fcil
ainda.
(Servidor C): Alm do layout, braso do IFBA, o mais importante so os objetos, as
demandas que temos por aqui, os pedidos dos alunos, veja que algumas so bem diferentes
das nossas, at porque l os cursos so de nvel superior, a estrutura curricular executada sob
regime de crditos, em suma, h todo um cabedal de diferenas.
(Servidor A): (Gestor - Pesquisador). Voc, como tem um habilidade maior com o Word,
pode ir adequando os espaamentos e diagramando o formulrio.
24

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel.


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel.
26
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
25

125

(Gestor - Pesquisador): Esteticamente, gostei muito, creio que neste sentido, no faremos
muitas alteraes: simples, mas inteligvel, os espaamentos esto bem dimensionados.
Como (Servidor C) falou, o mais importante e adequarmos s demandas do setor, alterar os
objetos. O mais importante que tais adequaes devem ser feitas luz da organizao
didtica do IFBA, nosso documento referencia quanto o assunto so as normas acadmicas.
(os dias passam e as alteraes vo sendo feitas. feita uma reunio entre os trs para
analisarem o produto final)
(Gestor - Pesquisador): bem, aqui esta o produto final, que pretendo levar diretora ver.
(Servidor A): (alterado) isso ser um ato poltico! Ela ir se aproveitar, voc no pode mostrar
pra ela! Ela ir utilizar isso em beneficio prprio, vai querer colher os frutos do nosso
trabalho, no podemos permitir isso.
(Gestor - Pesquisador): (Servidor A), no podemos deixar nos afetar por isso, sei que h
questes polticas, mas devemos nos lembrar que, enquanto servidores pblicos, temos a
obrigao de SERVIR ao PBLICO, dentro de todos aqueles princpios presente na
Constituio.
(Servidor C): ( mudando de assunto,contemporizando) , ficou bastante, bom... se pensarmos
que os valores que nos norteiam so as normas acadmicas, creio que atender o que
pretendemos.
(Servidor A): (Gestor - Pesquisador), as vezes parece que voc esta ao lado dela, e no do
nosso, nem feedback das decises que ela toma e comunica nas reunies da diretoria que
VOCE participa voc d27... Voc tem de ressaltar nosso trabalho perante a comunidade do
campus, tivemos de elencar tpicos, alinhar com a organizao didtica, tiramos itens,
colocamos itens, adequamos a nossa realidade, no foi um processo to simples assim,
houveram discordncias durante a elaborao28, enfim, voc no pode permitir que pensem
quer foi a diretora que fez!
(Gestor - Pesquisador): claro, ser enfatizado, fizemos um belo trabalho em equipe, a partir da
articulao e discusso de idias, pode ficar tranqilo.

EPILOGO
(Gestor - Pesquisador): (falando com os outros membros do trabalho) vocs no iro
acreditar! A diretora levou o formulrio pra Salvador, e o pessoal do protocolo ira adota-lo
por l!
(Servidor C): (em tom de deboche) j no era sem tempo, praticas inovadoras naquele
mausolu organizacional...e tem mais, a gente que sugere algo e ela leva, bem bottom27
28

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

126

up, mas um bottom-up muito mais por incompetncia dela que no planeja nada pra gente,
enquanto setor, enquanto equipe, enquanto CORES, do que por critrios democrticos de
Gesto, tipo no tem diretriz nenhuma vindo de cima, ento temos de fazer pra ter o
resultado, seno a coisa no anda.29
(Servidor A): sabia que seriamos destaque, essas prticas, esses costumes, esto muito
estagnados... haver um dia em que tudo ser informatizado, os alunos emitiro em casa, com
assinatura eletrnica digital, e poderemos trabalhar em casa tambm... Mas fica, no cenrio
que a nossa realidade hoje, a sensao do dever cumprido. 30
(Servidor B): Podamos aproveitar o embalo e repensar outras coisas do setor, uma espcie
de planejamento setorial31... o que voc acham?
(Gestor - Pesquisador): boa ideia!
(Servidor C): (Gestor - Pesquisador), voc como gestor, e nos como formados em
Administrao cometemos uma falha gravssima: no ouvimos os estudantes antes de
submeter o formulrio para apreciao, pensemos nisso nas prximas decises...
(Gestor - Pesquisador): (Servidor C), existem decises e decises. A necessidade de mudar o
formulrio comeou tambm pelo incomodo e reclamao dos estudantes, conforme relatado
por (Servidor A). 32Mas quem tem de decidir somos ns, e nossa obrigao enquanto gestor,
enquanto servidor... essa e uma questo polemica, os limites da gesto democrtica...

29

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
31
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel
32
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel
30

127

APENDICE C
Dilogo de Descrio das Prticas

Segunda Prtica: Organizao fsica do ambiente do trabalho.


PARTICIPANTES:
(Servidor C)
(Servidor A)
(Servidor B)
(Gestor Pesquisador)
(Gestor Pesquisador): Pessoal, com a chegada desses novos equipamentos, vamos precisar
criar um arranjo fsico para dimensionarmos as estaes de trabalho e os armrios. Alguma
sugesto?
(Servidor C): (irnico) voc no se lembra das aulas de O & M? Poderamos usar o
SmartDrawn, o Visio.
(Gestor Pesquisador): (interrompendo) no lembro de nada disso ai, o que confesso ser uma
vergonha, mas no tenho como fazer. Voc tem?
(Servidor C): no, no me lembro tambm, muitos anos de formado j, muitas cervejas (todos
riem)
(Servidor B): J sei, poderamos pedir ao tcnico grfico; ele designer, poderia fazer um
arranjo...
(Gestor Pesquisador): uma boa idia, j tinha pensado nisto, mas conversei com ele, que
disse infelizmente no ser possvel, excesso de trabalho e tal...
(Servidor C): (irnico), excesso de trabalho, sei... olha, se a gente for falar tudo que observa
aqui... mas o silencio da cooptao impera, melhor evitar certas brigas...
(Gestor Pesquisador): (enftico) (Servidor C), ao invs de ficar fazendo conjecturas que no
nos levaro a lugar algum, porque voc no tenta colaborar pra resolvermos a situao?
(Servidor C): (irritado) e porque voc no tenta parar de tapar o sol com a peneira e percebe
o que estou dizendo? Fomos preteridos na distribuio das salas, est claro que esta sala no
adequada para nossas atividades, em termos de tamanho, estrutura...
(Servidor A): concordo com (Servidor C), voc [( se referindo a (Gestor Pesquisador)], voc
precisa se posicionar politicamente, resolver em que lado esta: do nosso ou da diretoria... por
exemplo voc verificou se esse armrios que mandaram foram os mesmos que voc pediu? Se

128

as medidas esto de acordo com as especificadas no pedido de compra? Tudo isso tem de ser
observado, seno fica parecendo que as coisas no seguem um planejamento... 33
(Gestor Pesquisador): (levanta da cadeira exaltado) mas o que isso, um motim? Uma
rebelio? Se voc quiserem entrego a coordenao agora mesmo...
(Servidor B): (contemporizando) calma gente, no precisamos nos exaltar deste jeito...
(Gestor Pesquisador), voc tem de compreender que as criticas so pra melhorar nosso
ambiente de trabalho, pra que fique melhor ate pra voc conduzir a coisa toda...34
(Gestor Pesquisador): (mais calmo): (Servidor B), voc tem razo, me desculpem... Vocs
sabem que o cenrio poltico est tenso, e pra mim, mais importante do que tudo, que as
coisas por aqui funcionem o melhor possvel, pra evitar radio corredor.
(Servidor C): (Gestor Pesquisador), deixa eu te falar uma coisa: voc, ns, temos de fazer
nosso trabalho, sem nos preocuparmos com radio corredor, pois o povo vai falar de
qualquer jeito, fazendo ou no fazendo...
(Gestor Pesquisador): vocs no sabem o quanto difcil, mesmo fazendo um planejamento,
que confesso no foi o ideal, pois no peguei trena nem outra ferramenta para medir a sala,
tampouco pedi ajuda a algum, s fiz o pedido de algumas coisas que penso seriam boas pra
gente, a longarina pros alunos sentarem, a geladeira, e ai fica tudo dependendo de outros
setores, que favorecem os compadres e agente que no da panela acaba preterido, enfim
e difcil fazer omelete sem ovos 35 (tentando mudar o assunto) OK... Ento vamos voltar a
discusso sobre a arrumao fsica do setor.
(Servidor A): bom, j que pra fazer... eu gosto de arrumar. Podemos por a mo na massa
mesmo, ir empurrando os arquivos e mesas, ate achar o arranjo mais adequado, e me
proponho a fazer a sinalizao dos armrios.
(Gestor Pesquisador): timo. Ento, amanha, venham mais despojados no vesturio, pois
vamos arregaar as mangas!
(Servidor A): e a participao da estagiria? Sempre , j que temos aqui, o toque feminino
nestas questes estticas.36
(Servidor C): (debochado) hum esttica, hein? Voc j pensou em ser decorador, design de
interiores?
(Servidor B): (risos) (Servidor C), voc uma figura. Mas falando srio, (Servidor A) voc
tem alguma experincia anterior nisto? De arrumar espaos e tal?
(Servidor A): Experincia emprica... dentro da nossa prpria casa, estamos sempre
organizando, pelo menos eu, arrumando a casa, o quarto, modificando os objetos do lugar,
buscando uma dinmica melhor do dia a dia...37
33

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel.
35
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel.
36
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel.
37
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel.
34

129

(Gestor Pesquisador): ela no poder vir amanha, mas depois do processo podemos
perguntar a opinio dela, ver se h alguma sugesto a acrescentar.
(apesar dos conflitos surgidos no processo, todos se dispuseram ao final a colaborar, e ficou
claro que, para evitar intersees com o mundo exterior, ou seja, os outros setores do
campus, no abriramos este processo a ningum, nem mesmo pediramos ajuda para carregar
os armrios, faramos tudo sozinhos! Se ficasse bom ou ruim, seria de nossa
responsabilidade...)
No dia seguinte, chegamos cedo, viemos todos no carro de (Servidor A) 38e comeamos a
deslocar os objetos; mesas, cadeiras, amos empurrando e desempurrando , palpitando um
na idia do outro
(Servidor C) : coloca as mesas em L!
(Servidor A) : Divide os armrios em duas fileiras, uma em cada canto da sala! No coloca as
mesas deste lado no, por causa da incidncia do sol!
(Servidor B): teremos de colocar algum tipo de papel nesta janela... (tenta empurrar um
armrio) Me ajudem aqui, tenho problema de Hrnia na coluna!
(Servidor A): tenho algumas idias pra por em pratica e ...39
(Servidor C): (Servidor A), nem tudo tem de ficar no seu jeito... Essa disposio dos armrios
mesmo no ta boa no...
(Gestor Pesquisador): Calma gente, Algum pode ir ali comprar um Coca?
(Suspendemos o atendimento ao pblico durante o dia, ate finalizarmos a arrumao)
EPLOGO
(Servidor B); Uau! Ficou bom!
(Servidor C): ficou bom mesmo. Sempre existiro aqueles que desdenharo, mas isso faz
parte, ser humano assim mesmo, o importante que fomos NS (enfatiza apontando para si
e para os outros) que fizemos.
(Servidor A): exatamente, mais uma vez demos um jeito e, mesmo no sendo o espao
adequado para a natureza das atividades praticas aqui na CORES, conseguimos um resultado
satisfatrio.. Agora vou fazer as sinalizaes dos arquivos; busco criar um modelo, um
padro, algumas coisas esto feitas de caneta, mo; gradativamente, os novos j incluiremos
nesse padro, padronizar e organizar, passar um viso mais organizada do setor, os colegas de
outros setores, a diretoria quando chegarem aqui e ver a coisa mais organizada, por mais que
por trs da sinalizao esteja tudo desorganizado, uma baguna (risos), dar um sentido de

38
39

Todos nos morvamos na mesma cidade


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

130

organizar pra quem ver... e isso poder nos despertar outras formas e sentidos de organizar,
ate esteticamente falando...40
(Servidor C): (risos) to dizendo que o cara designer de interior...
(Gestor Pesquisador): OK. Se precisar de ajuda, s falar.
(Servidor B): (Gestor Pesquisador), pergunta pra (ESTAGIRIA) se ela tem alguma
sugesto.
(Gestor Pesquisador): Mesmo bem lembrado. E ai (ESTAGIRIA) alguma ideia pra
contribuir na arrumao da sala?
(ESTAGIRIA): assim eu fico envergonhada... mas acho que aquele quadro de aviso poderia
fica mais perto, colocar os controles nele e tirar da parede pra no manchar...
(Servidor C): (Gestor Pesquisador), dias atrs voc falou da geladeira poderia explicar
melhor ?
(Gestor Pesquisador): eu pedi uma longarina pros alunos sentarem e uma geladeira pra
gente ter aqui; ambos chegaram, s que a longarina foi pra recepo e a geladeira pra copa do
pavilho anexo, e quando fui questionar a chefia do DEPAD alegou que aqui no havia
espao. Em que pese a razo nisso, a falta de espao em uma sala que no queramos, alm de
sermos preteridos por fatores polticos... fico me perguntando se devamos acabar com esse
insulamento e nos aproximarmos da gesto do campus... reflitamos sobre... 41
(Servidor C): a questo poltica importante, mas acho que o problema todo de
planejamento, quer dizer, no adiante voc programar uma coisa, mesmo que no tenha
mensurado a sala, e vir outra, ou o que foi programado no vir, fica difcil viabilizar um
trabalho, mas creio, como dito anteriormente, que dentro dos limites, conseguimos dar um
mnimo de ordem neste mini caos aqui...42

40

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel
42
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel
41

131

APENDICE D
Dilogo de Descrio das Prticas
Terceira Prtica: Avaliao de Desempenho
PARTICIPANTES:
(Servidor C)
(Servidor A)
(Servidor B)
(Gestor Pesquisador)
(Gestor Pesquisador): Pessoal, o IFBA agora adotar avaliaes anuais de desempenho para
fins de progresso, e tais avaliaes sero no final do ano. Recebi os formulrios agora.
(Servidor C): j no era sem tempo, um absurdo uma organizao deste porte no se auto
avaliar, s fazemos a avaliao de estgio probatrio? Como vamos mensurar se o que
estamos fazendo est bom ou no, quais so nossos pontos fortes e fracos e...
(Servidor A): (interrompendo) que nada, isso s pr-forma, no frigir dos ovos servio
pblico no avalia ningum...
(Servidor B): S espero que no gere problemas. Da minha experincia em outros empregos,
eu trabalhei na prefeitura l em Macei, eu acho um pouco superficial em relao a algumas
coisas. Na avaliao voc chegar e colocar, pondera alguns pontos, vai de 1 a 5... Primeiro
que voc tem que ter um senso de justia pra estipular pontos, e no questo de avaliao
prpria, colocar um 5 por achar que merece um 5, voc tem de ser autentico e avaliar como
tem de ser avaliado, e quem ta te avaliando tambm. 43
(Servidor C): (Servidor A), o pior que concordo com voc, difcil falar em avaliao,
meritocracia no Brasil, principalmente no servio pblico...
(Gestor Pesquisador): voc tem razo em parte, (Servidor C), mas o fato de precisarmos
fazer nos conduz a uma oportunidade impar de pavimentarmos nosso prprio caminho,
faremos nossa maneira, respeitando as normas da A.D., e mesmo assim, alcanaremos o
resultado necessrio e almejado.
(Servidor C): , pode ser que d certo...
(Gestor Pesquisador): pode ser no, vai dar certo!
(Servidor B): (Gestor Pesquisador), como faremos? Porque o que eu conversei com pessoas
de outros setores, essa avaliao no tem validade nenhuma, porque de acordo com a Lei N
8.112 tinha de ter uma comisso pra avaliar os servidores, ento fica essa dvida, a sensao
de um possvel trabalho intil. 44
43
44

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

132

(Gestor Pesquisador): bom, so cinco formulrios; o 1 a avaliao individual de cada um


e a avaliao que eu farei de cada um; o 2 vocs me avaliam; o 3 nos fazemos uma avaliao
coletiva da equipe e das condies estruturais de trabalho; o 4 a avaliao por parte dos
usurios do servio; servidores de outros setores, estudantes e comunidade; e por fim, a ultima
avaliao que correlacionada com as metas que traamos no inicio do ano. Podemos fazer o
seguinte ento...
(Servidor C): (interrompendo) (Gestor Pesquisador), essa ltima no vai ter como fazer, eu,
(Servidor B) e (Servidor A) chegamos aqui no fim do ano passado, no meio daquele caos que
estava aqui, no tivemos como traar metas, como fazer tal avaliao?
(Gestor Pesquisador): d se um jeito, invertemos a lgica do processo: vocs no fizeram
cursos de capacitao/qualificao ? (todos confirmar positivamente) ento vamos colocar
isso como uma meta; qualificao e capacitao de servidores e ver em qual conseguimos
realizar a meta, conforme aqui no formulrio. Simples assim!
(Servidor B): (Gestor Pesquisador), e os outros formulrios? Voc s se referiu a um , o N.
05, mas e os outros?
(Gestor Pesquisador): seria interessante fazermos uma avaliao tipo 360, chamarmos a
psicloga, quem sabe o DEPAD poderia ate institucionalizar isso e ...
(Servidor A): (interrompendo) voc ta querendo privatizar o servio pblico? Simplifica, ao
invs de dificultar!
(Servidor C): Concordo com (Servidor A), chamar a psicloga s vai atrasar esse processo,
lembre-se: fim de ano, muitas notas pra serem lanadas, temos prazo pra entregar isso ai,
vamos fazer do jeito que da pra fazer, quem sabe em outro momento pensamos em um
processo mais elaborado...
(Gestor Pesquisador): ok, faamos o seguinte ento: o formulrio 1 vocs se avaliam, depois
eu avalio vocs e lano a nota a Lpis, se houver alguma discordncia ns conversamos; o
formulrio 2 nos apresenta duas opes: vocs podem, conjuntamente, me avaliar, ou cada um
poder fazer minha avaliao individualmente e depois tiramos a media, o que acham?
(HA UMA CONCORDANCIA PELA 2 OPO)
(Gestor Pesquisador): timo, se h um consenso sobre a questo da mdia, podemos aplicala tambm para os formulrios de avaliao 03 e 05, haja vista que o 04 de preenchimento
por parte do pblico.
(Servidor C): (Gestor Pesquisador), acho que o 03 e o 05 tem uma lgica diferente, e
portanto seria mais rpido a gente fazer em conjunto.
(Servidor B): , poderia ser uma coisa meio bingo, voc l o quesito e a gente canta a
nota, se houver discordncia a voc pode intervir e discutimos; em caso de concordncia,
voc registra e j segue para o prximo item.
(TODOS RIEM)

133

(Servidor C): (Gestor Pesquisador), eu ainda estou preocupado com as metas de trabalho.
(Gestor Pesquisador): busquemos aproximar planejamento de ao, a partir do relato como
metas coisas simples, como implantao do sistema, emisso de documentos,
reforma/estruturao do setor, alm dos cursos que j falei.
(Servidor C): no so coisas to simples assim... na verdade o nosso trabalho, por mais que
no seja algo extremamente complexo, tem suas questes a serem observadas para que
acontea bem. No fcil trabalhar com essa ideia de meta no setor pblico, creio que outros
setores do IFBA tambm devam ter dificuldades para criar, acompanhar e mensurar metas. 45
(Gestor Pesquisador): isso, justamente esta viso que temos de ter na hora de fazer os
formulrios.
(Servidor A): Ainda sou da opinio que isso somente formalidade...
(No outro dia, so iniciadas as avaliaes; cada um faz sua avaliao, e enquanto o gestor
pesquisador realiza as avaliaes individuais, os colaboradores fazem a avaliao do gestor
pesquisador).
(Servidor C): (sarcstico enquanto preenche o formulrio) Agora me vingarei de todas as
atrocidades e assdios morais cometidos por voc, (Gestor Pesquisador).
(Gestor Pesquisador): Sabemos que voc est brincando, (Servidor C). Mas essa brincadeira
enseja uma reflexo; como no nos deixarmos levar por questes pessoais quando da
execuo de uma avaliao como esta? Como equilibrar razo e emoo? No to fcil
assim como parece... Como diria uma amiga minha, como nadar em um mar bravio em
direo contrria 46...
(seguem os servidores e o gestor pesquisador preenchendo em silncio at a sua concluso)
(Gestor Pesquisador): terminaram? (resposta positiva dos demais) Bom, agora vocs me
passam as avaliaes! Aqui est a de vocs para anlise.
(Servidor A): Ei, porque voc me deu 3 em cooperao e Pontualidade?
(Gestor Pesquisador): Creio que voc poderia ser mais cooperativo nas atividades, participar
mais...
(Servidor A): mas sigo as instrues e ordens que voc determina...
(Gestor Pesquisador): mas cooperar no s isso, e ver se algum est precisando de ajuda
na execuo de determinada tarefa, ser proativo... Com relao a pontualidade, diversas vezes
voc chegou atrasado sem justificar, outras tantas saiu mais cedo, isso tudo est sendo
observado...

45
46

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel

134

(Servidor B): eu gostaria de entender minha nota 3 em autodesenvolvimento profissional?


(Gestor Pesquisador): Ao contrrio de (Servidor C) e (Servidor A) , voc no se inscreveu
para os cursos de qualificao e capacitao ofertados pelo IFBA, nem apresentou certificados
de outros cursos externo instituio.
(Servidor B) olha, isso precisa ser ponderado, relativizado; vocs trs estavam fazendo cursos,
se eu me inscrevesse o setor ia fechar; ademais, o fato de eu no apresentar nenhum
certificado no quer dizer que no esteja fazendo cursos, so que ainda no conclui; alm disso,
voc no especificou em nenhum momento que deveramos apresentar os certificados dos
cursos voc.
(Servidor C): isto no est correto, voc deveria ter definido inicialmente quais seriam os
parmetros de avaliao. E aproveito e te questiono o porque de ter me dado 3 no quesito
compreenso do papel profissional
(Gestor Pesquisador): penso que voc em determinadas situaes confunde os espaos,
profissional e pessoal, em que pese suas criticas sempre relevantes, em algumas ocasies no
so concernentes ao ambiente laboral; e com relao a critica de falta de definio de
critrios, aceito; poderia justificar aqui com a serie de atividades relativas ao cargo, as
presses, mas no vou usar esses fatos pra justificar, podem fazer uso desta percepo na
minha avaliao, at prefiro que isso fique registrado.
(Servidor A): ... Avaliao de desempenho gera polmicas...
(Servidor C): e voc disse que era s formalidade...
(Gestor Pesquisador): como disse antes, penso na A.D. como uma oportunidade de
utilizarmos o outro como um espelho e rever nossas atitudes enquanto profissionais, e isso
de sumaria importncia, trata-se de uma ferramenta riqussima e...
(Servidor C): ( interrompe sarcstico) mal utilizada no servio pblico!
(Servidor A): que s serve para gerar confuso e intriga alem de ser formalidade ( risos!)
(Gestor Pesquisador): (enftico) Ai, desisto de discutir com vocs!
(Servidor B): (Gestor Pesquisador), e a sua avaliao que fizemos, no vai discutir? Nem
mesmo eventuais notas baixas?
(Gestor Pesquisador): no, aceitarei e como combinamos, farei a mdia. Podemos seguir
para o formulrio 03, avaliao da equipe de trabalho?
(Servidor C): porque no usamos o mtodo de fulano e damos pontuao mxima a todos os
quesitos?
(Gestor Pesquisador): isto que vocs trs querem?
(Servidor C): no e questo de querer, questo de ganhar tempo.

135

(Servidor A): pra que perder tempo com essa mera formalidade?
(Gestor Pesquisador): (irnico), u, uma hora voc fala que formal, outra que gera
polemicas, decida-se... vocs esto querendo zoar comigo...
(Servidor C): ento faz o seguinte: tem dois quadros de avaliao; o de autoavaliao da
equipe tem oito fatores de avaliao, correto? Ento voc qualifica trs fatores com nota 03,
trs fatores com nota 04 e dois fatores com nota 05; j a avaliao das condies de
trabalho so as piores possveis, notas baixas pra todas os fatores...
(Gestor Pesquisador): esta faltando seriedade na sua contribuio; a primeira sugesto eu
vou ignorar, me desculpe, isto precisa ser srio; a segunda, concordo que as condies de
trabalho no so boas, falta tudo como se diz popularmente, mas tambm no pra ser feito
de qualquer maneira, vamos avaliar criteriosamente...
(Gestor Pesquisador): Alinhamento com as diretrizes
(Servidor C): quais diretrizes? do setor? Do campus? Do IFBA? Muito genrica essa
colocao...
(Servidor A): 5
(Servidor B): 4
(Gestor Pesquisador): hum... 4
(Gestor Pesquisador): Compromisso com resultados
(Servidor C): As mesmas indagaes da anterior
(Servidor A): questes mal elaboradas de um questionrio formal...4
(Servidor B): 4
(Gestor Pesquisador): difcil... 4 levando em conta a recente formao da equipe
(Gestor Pesquisador): Cooperao
(Servidor C): Somos uma equipe colaborativa... 5
(Servidor A): 5
(Servidor B):5
(Gestor Pesquisador): como posso dar 5 se avaliei com 3 dois de vocs neste quesito... 4 e
olhe l...
(Gestor Pesquisador): Relacionamento interpessoal
(Servidor C): os conflitos aqui existem, mas so poucos e os mais naturais possveis... 5
(Servidor A): comparado com outros setores...5
(Servidor B): Concordo...5
(Gestor Pesquisador): ... esse pode ser 5, mas com ressalvas; agora h pouco tivemos
conflitos pra definir como fazer essa A.D.
(Gestor Pesquisador): Melhoria e otimizao dos processos de trabalho
(Servidor C): estamos nos esforando pra isso... 4 seria justo!
(Servidor A): 4
(Servidor B): 4
(Gestor Pesquisador): 4 ento!
(Gestor Pesquisador): Foco no atendimento ao usurio
(Servidor C): o N. maior de servidores no setor por si s j um indicativo de melhoria...5

136

(Servidor A): concordo... 5


(Servidor B); 5
(Gestor Pesquisador): ok. 5!
(Gestor Pesquisador): Compartilhamento de ideias, objetivos, atividades e solues para
atingir as metas institucionais.
(Servidor C): o que mais fazemos aqui o tempo todo... 5!
(Servidor A): principalmente voc, (Servidor C). 5!
(Servidor B): 5!
(Gestor Pesquisador): 5.
(Gestor Pesquisador): Cooperao na realizao das atividades
(Servidor C): nossa! Quantos fatores repetitivos! 5!
(Servidor A): mal elaborado mesmo... 5!
(Servidor B): 5!
(Gestor Pesquisador) estou em duvida entre 4 e 5... meu papel aqui meio que o de
advogado do diabo... hum ( pensativo)...4 ta bom..
(Gestor Pesquisador): bem, agora vamos avaliar as condies de trabalho.
(Servidor C): (Gestor Pesquisador), sejamos francos, voc que realmente avaliar nossas
condies de trabalho? ate outro dia sem internet, sem armrios, sem papel, sem nada...
(Gestor Pesquisador): mas justamente pra relatar essas dificuldades que este formulrio
serve, pelo menos assim que entendo...
(Servidor C): mas se fosse pra fazer essa crtica de maneira efetiva e concisa, seriam
perguntas abertas... Mas o pessoal que elabora no quer trabalho, pergunta fechada sempre
mais fcil de tabular... J dei minha opinio, 2 pra todos esses quesitos ai, no tenho mais
nada a dizer sobre isso.
(Servidor B): , a questo da pontuao, muito limite, o 1 e o 5... e muito prxima,
entendeu? Digamos que, vou dar um exemplo: pontualidade, que + ou - isso, qual a diferena
de um 3 para o 4? Acho muito prximo. 47
(Gestor Pesquisador): (Servidor C), voc um cara to critico deveria acrescentar a essa
viso crtica um pouco de justia. Concordo que as condies esto bem abaixo do que deve
ser considerado satisfatrio, mas esto melhorando aos poucos. Voc no acha que essa
melhora, mesmo lenta e gradativa, deva ser considerada?
(Servidor C): j disse o que pensava a respeito, e nada do que voc disse e vir a dizer
demover minhas idias.
(Gestor Pesquisador): (Servidor A), (Servidor B), vocs tem algo a dizer?
(Servidor A): A situao realmente delicada, em que pesem as melhorias... Esse primeiro
quesito mesmo, Adequao s Condies Fsicas. Isso era pra receber um ZERO (bem
47

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

137

enftico na fala), no s esta sala, esse lugar no deveria ter esta escola, pode colocar 1 ai.. Os
outros quesitos, com exceo do ultimo (Disponibilidade de Recursos Humanos), que voc
pode avaliar com um 4 ou ate mesmo 5, os quesitos referente a material tanto de consumo
quanto permanente, tudo 2, no mximo 3!
(Servidor C): tem dia que nem papel higinico no banheiro tem e...
(Gestor Pesquisador): (interrompendo) perai, mas isso tem a ver com o setor? Concordo que
reflete uma dificuldade do campus, mas nosso funcionamento prejudicado por isso?
(Servidor C): pra mim afeta meu desempenho sim, saber que tenho de trazer P.H. de casa... Ta
vendo aquele lcool ali? Fui eu que trouxe pra lavar as mos por causa da gripe 48. Em suma:
essas dificuldades refletem no meu desempenho, quer dizer, no NOSSO, acredito...
(Servidor B): as notas relativas a material no devem ser muito boas no... 2 e 3... Concordo
com (Servidor A) e (Servidor C)
(Gestor Pesquisador): bom, ento as notas ficam da seguinte maneira: Disponibilidade de
Recursos Humanos com nota 4 , Adequao s Condies Fsicas com nota 1, Adequao e
disponibilidade de Materiais de Consumo, nota 2, e Adequao e disponibilidade de Materiais
Permanentes, nota 3. todos de Acordo ?
(HA UMA CONCORDANCIA EM UNISSONO)
(Gestor Pesquisador): bom, ento agora pra encerrar (OUVE UM GRAAS A DEUS)
nossa avaliao de metas.... (Servidor C) j sei que voc vai perguntar (imitando a voz de
(Servidor C) )mas no fizemos metas , mas a gente vai refletindo sobre o que fez e se fez de
maneira completa, parcial o que pode ser melhorado e etc.
(Servidor C): voc j tinha falado sobre a questo das qualificaes e capacitaes, por
exemplo... Acho que essa pode ficar na dimenso 4 (de 71 ate 90%), pois s o (Servidor B)
no concluiu.
(Servidor A): penso que poderamos colocar como meta a implantao do SICAD 49, que
tambm fica na dimenso 4, pois no conclumos, ficou faltando algumas coisas.
(Servidor C): A criao e padronizao da documentao acadmica pode ser uma meta
tambm, e creio que nessa mereamos 5.
(Servidor B): A arrumao do setor pode ser uma meta, esto aparecendo varias
possibilidades.
(Gestor Pesquisador): esse fluiu mais fcil, ainda bem... pronto vejam o resultado final.
(TODOS VEEM A TABELA FINAL E CONCORDAM COM O RESULTADO)
EPLOGO
48

poca havia um surto de gripe aviria/SARS e (Servidor C) lavava as mos religiosamente toda vez que saia
ou chegava ao setor.
49
Sistema de gerenciamento acadmico

138

(Gestor Pesquisador): Bom, terminamos. O fato que este processo dialgico, na medida
em que dialogamos uns com os outros ao apontarmos possibilidades para a reflexo
individual... A avaliao de desempenho, quando e se feita com seriedade, uma excelente
oportunidade de crescimento e desenvolvimento, no s profissional como pessoal tambm,
mesmo que o instrumento de avaliao no contemple outras perspectivas que considero
importante, dimenses mais subjetivas, simblicas de cada servidor 50...
(Servidor A): o que se tem de entender que a nota no um fim, o importante e o depois da
nota, o problema mesmo e a falta de credibilidade mesmo, se nada vai mudar, se o
instrumento no serve de nada, se nada vai melhorar, porque vou me dar uma nota ruim? 51
(Servidor B): o mais importante que houve dilogo, espao pra argumentao. Isso
fundamental neste tipo de processo. 52
(Servidor C): Poxa, (Servidor B) nunca vi voc falando assim, elaborou bem, se tiver algo
mais pra dizer, fala que ta bonito!
(Servidor B): qualquer trabalho em si, em qualquer instituio, depende das pessoas que
trabalham com voc, e aqui a gente se ajuda muito, ento a A.D como resultado foi positivo,
ate pro meu crescimento pessoal, por situaes do dia-dia, situaes que acontecem no
cotidiano do trabalho, como conseqncia desse resultado do grupo em si, de voc chegar e
ter experincias da pessoa que ta ao lado, voc enxerga no colega o ponto forte dele, voc
quer pegar o melhor dele pra assimilar, ento esse convvio com as pessoas que to ao seu
redor que faz com que voc cresa, que profissionalmente voc melhore. 53
(Servidor C): , esse entrosamento, essa liberdade de poder falar, isso muito legal, mesmo
com as rusgas que surgem por decorrncia disso... Aqui se voc ver um colega fazendo algo
errado, voc pode falar, nunca vi isso em outros trabalhos, mesmo em servio pblico... 54
(Servidor A): preciso ir alem do instrumento. Ns precisamos saber o que tem de ser feito, o
que vai servir, pra que, e isso no acontece, recebemos um memorando pra dizer preencha
assim, mande ate tal data, isso no e suficiente, ningum diz o que vai ser feito daquilo, o
instrumento o fim em si mesmo, fica a reflexo...55

50

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel
52
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
53
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
54
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
55
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel
51

139

APENDICE E
Dilogo de Descrio das Prticas

Quarta Prtica: Avaliao de Estgio Probatrio


PARTICIPANTES:
(Servidor C)
(Servidor A)
(Servidor B)
(Gestor - Pesquisador)

(Gestor - Pesquisador): Pessoal, chegaram os formulrios da 1 avaliao de estgio


probatrio de vocs, temos de nos organizar pra fazer.
(Servidor C): voc j ta livre, hein (Gestor - Pesquisador), j recebeu a carta de alforria!
(Servidor A): j est livre de eventuais perseguies polticas...
(Servidor B): (Gestor - Pesquisador), como ser o processo de avaliao?
(Gestor - Pesquisador): das outras vezes que fiz, com os outros servidores que trabalhavam
aqui antes de vocs, fiz de qualquer jeito, qualquer modo, uma coisa que me incomoda no
capacitarem os gestores pra que a avaliao seja de uma maneira que resulte em
possibilidades de aprimoramento para o servidor avaliado.
Em um primeiro momento, gosto de refletir, buscando rememorar certos fatos e
acontecimentos que auxiliem na hora de relatar em notas os comportamentos, habilidades e
atitudes de vocs aqui, at porque no fazemos, e aqui confesso como uma falha, uma
avaliao diria, mensal, que deveria acontecer pra facilitar este momento mais complexo de
avaliao. Mas como fazer isso com esse constante apagar de incndios que a atividade
aqui na CORES? Bom, filosofia parte, aps esta reflexo solitria, ai parto para confrontar
minhas percepes com a do servidor avaliado; o que estava querendo fazer de inovador desta
vez, para enriquecer o processo, chamar a psicloga pra participar, creio que ela poderia
contribuir e....
(Servidor A): (interrompendo) inovar? Cai na real, (Gestor - Pesquisador), pra que isso? Isto
daqui no empresa corporativa, no multinacional no, isso aqui servio pblico, a
avaliao de estgio probatrio utilizada nica e exclusivamente com fins POLTICOS,
pra prejudicar os inimigos e agraciar os amigos, no tem fim de melhorar o desempenho de
ningum no, acorda... Imagina trazer a psicloga aqui: tudo bem que ela bem gata, mas isso
poderia criar constrangimentos, e vai que ela conta o que se passa, no servio pblico no
podemos confiar em ningum...
(Gestor - Pesquisador): (Servidor A), no papel de gestor eu no me sentiria confortvel se no
tentasse propiciar melhorias na performance de vocs, isso gerir talentos; ademais, preciso
tentar quebra paradigmas que nos estagnam...

140

(Servidor C): (debochando, irnico) gerir talentos? Paradigmas? (Gestor - Pesquisador), creio
que voc anda lendo muito VOCE S/A56 e est de alguma forma tentando trazer essas idias
que voc esta vendo na revista pra c... s que isso aqui outro mundo, as vezes aqui no tem
papel pra impressora, telefone chegou outro dia, no da pra fazer um acabamento de uma casa
sem antes fazer o alicerce...
(Servidor B): eu concordo com eles, (Gestor - Pesquisador), vamos simplificar, ao invs de
complicar...
(Gestor - Pesquisador): (frustrado) poxa, mas ser que tods vez que tentarmos dar um passo
adiante seremos tolhidos por esse valor compartilhados que s querem a manuteno das
coisas, mesmo que errneas, como esto? Ok, vocs venceram, faremos pelo mtodo
tradicional, onde meus conceitos se confrontam com o de vocs, um por um... vou comear
por voc, (Servidor C). Mas, como disse a vocs, precisarei de uns dias pra refletir sobre,
depois voltaremos avaliao.
(Aqui ser descrita uma sesso de avaliao de estgio probatrio entre o gestor e um dos
colaboradores)
(Gestor - Pesquisador): bom, vamos comear a avaliao. No sei se voc sabe, mas cinco
fatores so avaliados: Assiduidade, Disciplina, Capacidade de Iniciativa,Produtividade do
Trabalho e Responsabilidade. Como voc pode ver ai na sua copia do formulrio, cada um
destes fatores de avaliao possui cinco subitens. Voc j se auto avaliou?

(Servidor C): alguns quesitos sim, outros creio que seria mais justo ver com voc, de repente a
viso do chefe menos enviesada. Confesso que considerei os itens muito vagos, no sabia
porque esses critrios e no outros foram escolhidos, o IFBA PODERIA fazer um trabalho de
esclarecimento, sendo o processo executado feito de forma equivocada, acredito que em
outros rgos tambm seja, deveria haver uma comisso especializada para esse fim, e no
ficar a cargo do coordenador...57 enfim tudo muito solto, a ideia de avaliao como processo
passa longe daqui, voc pode ate tentar fazer, por ser formado em administraes e tal, mas
tudo me parece muito amador...58

(Gestor - Pesquisador): bacana a tua colocao, mas a minha viso menos enviesada estaria no
meu relatrio no?
(Servidor C): mas enxergo ser mais produtivo uma construo coletiva, uma reflexo feita
conjuntamente por quem avalia e por quem avaliado, vo se complementando as idias...
(Gestor - Pesquisador): vejo que voc captou o que eu imagino como quase ideal a avaliao;
quase ideal porque realmente defendo a participao de um terceiro ator, no caso a psicloga,
mas em todo caso j um avano...

56

poca, o (GestorPesquisador) possua assinatura da revista VOCE S/A, qual era lida invariavelmente no
trajeto Feira de Santana Santo Amaro; as idias ali visualizadas eram por vezes compartilhadas e discutidas
com (Servidor C), pois como dito anteriormente ambos eram formados em Administrao.
57
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
58
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel

141

(Servidor C): e tambm tem outra coisa: voc, de certa forma, tambm estar sendo avaliado
aqui, pois em alguns casos meu desempenho depende de como voc o conduz, se delega
tarefas, estabelece metas, supervisiona os resultados...
(Gestor - Pesquisador): (interrompendo) pera, pera, agora voc que ta com esse linguajar
gerencial, esse jarges VOCE S/A...
(Servidor C): Mas srio, como voc pode avaliar se antes no estabelece parmetros? Se no
define o que ser observado para ser avaliado? Voc sabe que tenho razo, de o brao a
torcer...
(Gestor - Pesquisador): , voc esta certo... bom vamos comear? O primeiro quesito
assiduidade.
(Servidor C): voc no vai ter muita coisa pra falar sobre isso, afinal nos chegamos e samos
no mesmo horrio, pois pegamos o mesmo nibus...
(Gestor - Pesquisador): , mas no s horrio de chegada e sada que constitui a assiduidade,
tem outros quesitos aqui...
(Servidor C): tem um que acho ridculo: D conhecimento e/ou solicita autorizao do Chefe
Imediato para ausentar-se do local de trabalho por motivos justificados. Quer dizer que pra ir
ao sanitrio tenho de pedir autorizao? Mas o que isto? Jardim da infncia?
(Gestor - Pesquisador): (risos) voc cmico... bom se no me engano h algo na lei 8.112
sobre se ausentar do local de trabalho somente com a anuncia da chefia imediata
(Servidor C): no vemos perder tempo com este tpico, h outros mais profundos e srios,
quesitos assim at destoam dos demais, que so soltos, como disse anteriormente, tudo aqui
denota amadorismo 59....
(Gestor - Pesquisador): ok, mas os subitens B e E vou te avaliar com nota 4, pois enxergo que
voc no permanece no local de trabalho durante o expediente e as vezes voc interfere e
interrompe a execuo das tarefas.
(Servidor C): sem problema. Prximo tpico?
(Gestor - Pesquisador): o fator disciplina, cumprimento de normas legais e regulamentos do
instituto.
(Servidor C): , eu no sou o garoto problema do setor, voc sabe...
(Gestor - Pesquisador): (lacnico)... , eu sei....
(Servidor C): olha como esse formulrio mal formulado, construdo; o subitem E, Justificase ao Setor seu no comparecimento ou no cumprimento do horrio de trabalho por motivos
alheios sua vontade, deveria estar no fator de assiduidade, e no disciplina, isso mostra

59

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel

142

como no h seriedade nem comprometimento por parte do IFBA nesses instrumentos e nas
formas de avaliao...60
(Gestor - Pesquisador): vou indicar seu nome pro setor de gesto de pessoas do Barbalho.
(risos)
(Servidor C): nem brinca com isso, quero distancia daquilo l...
(Gestor - Pesquisador): , de maneira geral voc o servidor que mais coopera aqui, e
tambm est sujeito a inovaes, voc ser um bom gestor quando assumir um cargo por aqui.
(Servidor C): (exclamando enfaticamente) isso NUNCA vai acontecer!
(Gestor - Pesquisador): nunca diga nunca, ningum sabe do dia de amanh.
(Servidor C): ah, mas essa uma certeza que eu tenho, quero fazer outro concurso e ir pra
uma rea mais organizada e com melhor remunerao dentro do servio pblico.
(Gestor - Pesquisador): certo, sonhar e sempre bom, mas voltando a nossa realidade, o
prximo fator capacidade de iniciativa: Independncia e autonomia de atuao, dentro dos
limites de sua competncia, contribuindo para otimizao da atividade fim e meio.
(Servidor C): essa voc tem de me dar nota mxima, no aceito menos que 5 pontos em todos
os quesitos.
(Gestor - Pesquisador): de, fato voc funciona como um brao direito aqui pra mim, mas
vamos analisar com calma...
(Servidor C): sou criativo, no postergo decises, estou me capacitando, sou solcito... um
verdadeiro funcionrio dos sonhos. O que mais voc quer? ( risos)
(Gestor - Pesquisador): realmente ainda mais se eu for comparar com os outros dois... no
fcil avaliar....
(Servidor C): (concordando) no, realmente no . Ainda mais neste caso, em que a minha
primeira avaliao, h uma certa vulnerabilidade, a qual voc se v diante, no s pelo fato de
sermos, eu e os meninos, acredito que tambm seja assim com eles, novos, mas tambm
porque neste tipo de situao profissional, no h muita clareza, entre a linha limtrofe da
dimenso profissional e a informalidade, entendendo informalidade, vulnerabilidade, como
isso, um dilogo aberto, h uma mistura, uma confuso de caractersticas na confuso entre o
formal e o informal... 61
(Gestor - Pesquisador): certo...bom o prximo fator produtividade do trabalho...
(Servidor C): (interrompendo) s vezes sinto que a procrastinao inerente ao servio
pblico, a gente no sente aquela presso da iniciativa privada pra dar resultado, s vezes
deixa uma atividade pro outro dia...
60
61

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

143

(Gestor - Pesquisador): , voc esta sendo sincero, isso bacana, e nos gestores nos sentimos
impelidos de cobrar, porque vemos em outros setores que no assim tambm... Ai o servidor
alega logo a isonomia na lide, mas como voc vai ser isonmico se voc e diferente enquanto
gestor, se as tarefas tm natureza diferente? Olha tem um item aqui mesmo, o D, Reformula
seu planejamento a partir dos resultados de avaliaes realizadas, visando melhoria do
processo. Eu acho voc meio teimoso e...
(Servidor C): (interrompendo), mas espera, raramente voc estabelece alguma meta pra
atingirmos.
(Gestor - Pesquisador): mas como falar em meta, se voc e os outros dois vivem me cobrando
pra no ser gerencialista, que no setor tal fulano faz assim, no setor x beltrano faz assim, e
aqui voc que ser o diferente? Parece, alis, parece no, um paradoxo enorme...
(Servidor C): mas uma lgica que impera por aqui, assim que a banda toca...
(Gestor - Pesquisador): mas aqui a escola nova, a gente precisa cortar esse cordo umbilical
simblico com o Barbalho e essa prtica de 19 e antigamente...
(Servidor C): voc tem razo, um pouco s, mas tem... o problema que, se voc faz isso,
incomoda algumas pessoas... tem uma serie de valores que j percebi que dominam por aqui:
Tem essa coisa de no achar que devemos nos levar muito a serio, pela falta de cobrana, a
noo de estabilidade, um certo alivio e descompromisso com algumas coisas, tudo isto ta
presente aqui, e se deixarmos nos dominam tambm, dominam o nosso setor 62.
(Gestor - Pesquisador): pois , todo mundo reclama, mas em verdade esses ranos nos
interessam porque em algum momento nos favorece, vai ao sabor dos interesses... Daqui a
pouco sou at acusado de assdio moral.
(Servidor C): bom discutirmos isto, j que estamos falando em produtividade; quer dizer,
no uma situao fcil: se voc traa metas, se destoa do que reina no IFBA causa
desconforto; se faz o jogo como est, criticado por no tentar inovar. Esses aspectos mais
gerenciais, como metas e objetivos, a prpria avaliao em si, difcil condicion-las e
equacion-las no servio pblico, pois acabam funcionando mais como uma obrigao vindo
de cima pra baixo, a gente faz a avaliao querendo ou no com toda a automaticidade
inerente a esta e outras coisas que se faz no servio pblico, como se diz popularmente,
tem que fazer vamos fazer... 63
(Gestor - Pesquisador): um verdadeiro dilema, e voc se torna um refm desse mecanismo,
dessa lgica que, a meu ver, acaba sendo cultural... uma coisa meio nossos valores que
estamos tentando construir pra que a coisa funcione x os valores da organizao... tem horas
que nos impomos, outros momentos cedemos, complicado, muito complicado...
(Servidor C): poxa ate perdi a motivao de fazer a avaliao, voc comea a analisar muito e
v as falhas, voc no tem uma norma de como se avaliar, no h um tutorial institucional, em

62
63

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

144

que momento do trabalho, se na mesma sala ou no, qual o tempo necessrio para a avaliao,
de uma vez s ou processualmente, se deve ser feito item por item... 64
(Gestor - Pesquisador): eu tambm, esse ultimo item responsabilidade.... Espera um pouco,
justamente esse: ser responsvel! Ns temos de ser responsveis, srios, independente do
cenrio, remar contra a mar, difcil, mas necessrio se queremos que as coisas sejam
feitas corretamente...
(Servidor C): mas e ai como fazemos isso?
(Gestor - Pesquisador): esse o verdadeiro desafio da gesto pblica... com
comprometimento, responsabilidade com a atuao no servio pblico, creio que no estamos
to longe assim destes valores.65
(Servidor C): verdade, existe uma vontade de querer se aperfeioar, conhecer mais a
administrao pblica, entender esta realidade, como se nos perguntssemos cara onde que
eu to? Que que eu vou fazer?. H tica e moral aqui sim, tanto que s vezes acontecem
atritos, rusgas, resultados do orgulho...(risos) 66

EPILOGO:
(Servidor C): O resultado final foi bom n? Pudemos refletir sobre a relao dentro do setor,
que anterior ao processo de avaliao, e que acaba contribuindo pra esse momento; a
cobrana que h internamente entre ns, vem antes do documento. H uma cobrana mtua
pra cumprir horrios, tarefas, quando voc no est aqui, a gente te ligava pra perguntar
alguma coisa, nos cobra pra no ficar na internet e no deixar de fazer alguma coisa,
obviamente que o colega que aprendeu melhor pode tirar uma nota melhor, mas o que t na
avaliao a gente tenta implementar na gesto da CORES... ento o documento e pra
formalizar mesmo. 67

(Gestor - Pesquisador): foi, mas neste caso, o que importa no o resultado, mas o caminho
produzido, este que gera os insights que nos fazem refletir sobre a gesto pblica, a
atividade gerencial e as dimenses que intercalam e contemplam esta questes todas, isso o
mais importante, o resultado apenas conseqncia.
(Servidor C): falou bem, este processo foi extremamente rico. E sabe de uma coisa? Esse
vcuo, acaba nos estimulando, deixando espaos para agir, criar, de certa forma voc como
gestor ta no momento de poder fazer um bom trabalho, pois somos todos recm chegados
aqui, ainda ao estamos totalmente contaminados desses valores do IFBA, desses vcios, eles
fomentam ao contrrio, ou seja, negando-os, produzimos. Se h algum jeitinho aqui, pra
preencher esta lacuna, esse vcuo ao qual me referi...68
64

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
66
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
67
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
65

68

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

145

(Gestor - Pesquisador): , mas fico imaginando a verdadeira engenharia que os gestores


tticos e operacionais espalhados pelo IFBA afora, e so muitos afinal so vrios campi, tem
de fazer pra conduzirem as avaliaes, e s vezes tem de calcular a nota sabendo que fulano
no to bom quanto ele se avaliou, ou o chefe imediato no gosta dele e voc, como chefe
mediato tem de compensar pra ele no ser punido com perseguio, enfim muito complexo.
69
Mas vamos em frente...

69

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel

146

APENDICE F
Dilogo de Descrio das Prticas
Quinta Prtica: Criao de Documento Institucional (Diploma)
PARTICPANTES:
(Servidor C)
(Servidor A)
(Servidor B)
(Gestor - Pesquisador)

(Servidor C): (Gestor - Pesquisador), precisamos ver a questo dos diplomas... no podemos
continuar utilizando o layout de CEFET se j somos IFBA; ademais, este papel cartolina me
da urticria.
(Gestor - Pesquisador): eu sei, (Servidor C), concordo contigo. Voc fez um belo papel de ir
ao Barbalho, pesquisar a questo de modelo, N. de registro, mas o fato que devemos a
partir de agora fazer por nos mesmos.
(Servidor B): as dificuldades encontradas pra obter informaes l acabam por nos incentivar
a ter de fazer de maneira prpria.
(Servidor A): (Servidor C), voc conseguiu ver o modelo do diploma do Barbalho? Eles j
esto utilizando o emblema do IFBA?
(Servidor C): no, ainda h essa indefinio por l. Mas certo que se nos formos esperar
algum tipo de definio, levaremos muito tempo para comear a utilizar o layout IFBA.
(Gestor - Pesquisador): E nem podemos esperar, pois os estudantes esto terminando seus
cursos e no podem ficar a merc de fatores burocrticos, eles precisam e tem direito ao seu
diploma, para concorrer em processos seletivos de estgio, trainee, concurso pblico.
Recentemente, estive participando de um curso no Barbalho, e um dos participantes era
diretor de um outro campus do IFBA, que afirmou que esta questo de passagem de CEFET
par IFBA no esta sendo muito bem gerenciada pela gesto do Instituto, e que inclusive ele,
por conta prpria, j estava utilizando um modelo criado pelo pessoal do seu campus, ou seja,
cada um ta se virando, o termo utilizado por ele foi esse mesmo, se VIRANDO, o famoso,
em bom baians d seus pulo, se vira nos trinta.
(Servidor C): (atnito) mas isso um absurdo. Esse IFBA uma baguna generalizada. Quer
dizer que cada campus vai fazer o seu diploma? Uma instituio de 100 anos de idade nessa
situao, funcionando desse jeito? No h uma preparao, uma preocupao de ter um
manual, ou um procedimento ou um setor nico de emisso de diplomas? Isso vai gerar srios
problemas no futuro. 70

70

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

147

(Gestor - Pesquisador): (irnico): u, mas a Lei que cria os IFs no d aos Campi autonomia
em sua gesto? Por que no podemos utilizar essa autonomia a nosso favor? Percebam que
temos oportunidade, a partir de um cenrio que faz parte da nossa realidade cotidiana, de fazer
algo que resulte em um produto bonito, um diploma bacana.
(Servidor A): toda autonomia relativa... Podemos ver com o pessoal do setor grfico um
layout bacana de fundo, que tenha o braso federal, e sugerindo que eles utilizem tons de
verde de forma a dar um efeito degrade.
(Servidor C): , j que no vai ter jeito mesmo... Enquanto fazem o layout, a gente pensa na
diagramao, o texto, quais informaes constaro... Temos um refrencia do diploma do
Barbalho.
(Servidor B): (Gestor - Pesquisador), aproveitando o gancho do que (Servidor C) falou voc
no fica com receio de fazermos e depois da problema l na frente?
(Gestor - Pesquisador): medo receio, sempre h, ainda mais por se tratar do documento mais
importante da instituio... Mas o medo de perder tira a vontade de ganhar 71, temos de
acreditar que o resultado final servir de inspirao, mas seguiremos nossas crenas, o
resultado final ter erros em seu caminho, mas confio em um bom resultado. Por exemplo, no
verso, o registro, alguns dados sero alterados, como o nmero de processo, por exemplo. A
autonomia tambm nos ajuda aqui, pois o fato do conselho superior criar e extinguir cursos
faz com que nos no precisemos nos preocupar se precisamos de algum aval do MEC, como
nmero, cdigo de certificao, ou o que o valha... 72
(Servidor A): verdade, utilizaremos aquele nmero que foi criado aqui, que utiliza os
cdigos dos cursos, isso j vai ser um diferencial medida que os cdigos se identificam com
os cursos.
(Servidor C): , e o nmero de registro est associado ao decreto de criao da escola no
DOU, foi uma idia muito boa que voc teve, (Gestor - Pesquisador), tambm ajuda a
diferenciar.
(Gestor - Pesquisador): esto vendo? j estamos trabalhando coletivamente, mesmo ante todas
as adversidades apresentadas, o resultado final ser bom, oxal Deus queira !
(Servidor B): e o padro de fonte? Vocs j pensaram em algo?
(Gestor - Pesquisador): Bem lembrado! No verso, como registro e expedio, penso em algo
mais formal, mas na parte frontal, a fonte pode ser algo mais corrida, solta.
(Servidor C): podamos utilizar fontes com destacamento diferente, tamanhos diferentes,
algumas em negrito... e importante enfatizar, dar destaque ao nome do estudante....
(Servidor B): e quem vai assinar? A diretora e a reitora? Ou s a diretora? Ou s a reitora?

71

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel

72

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel

148

(Servidor A): sou contra a assinatura da reitora. Precisamos marcar posio, colocar espao
para ela assinar um smbolo, ainda que pequeno, de que ela exerce algum tipo de poder aqui
no campus. E nossa autonomia?
(Gestor - Pesquisador): veja bem, (Servidor A), ela EXERCE poder aqui, por uma questo de
hierarquia, de liturgia, no a pessoa em si, o cargo. Se o reitor fosse Jose das Couves,
estaria assinado no diploma: reitor Jose das Couves. Eu concordo com posicionamentos
polticos, voc bem sabe, j conversamos sobre isso, ate fora do ambiente de trabalho, mas
isso no pode interferir em uma tarefa que precisa ser executada e que visa nica e
exclusivamente o cidado usurio deste servio pblico, neste caso os estudantes.
(Servidor C): (Servidor A), voc tem idias e insights to bons, deveria ajudar mais com suas
observaes pertinentes, ao invs de tentar transformar tudo em um debate poltico, um
palanque. 73
(Apos o desabafo, segue-se um silencio que culmina com certa disperso, alguns servidores
saem da sala, o (Gestor - Pesquisador) volta s tarefas em seu computador, e outro servidor
fica ao celular. A proposta de layout encaminhada ao setor grfico, e o assunto diploma s
ser retomado alguns dias depois).
(Gestor - Pesquisador): prezados, recebi o layout do diploma do setor grfico, e a partir das
sugestes de vocs fiz uma primeira verso. Venham ver o que acham!
(Servidor C): (Gestor - Pesquisador), penso que a letra ainda est um pouco formal. Vejo que
voc aproveitou um trecho do texto do diploma do Barbalho, ... e outorga-lhe o presente
diploma, a fim de que possa gozar de todos os direitos e prerrogativas legais.
(Servidor A): essa parte que tem mais texto, informaes, poderia ter um espaamento maior
no acha?
(Servidor B): as demais informaes esto concisas, dados pessoais, nome do curso, titulo...
(Gestor - Pesquisador): vocs deram boas sugestes, sobre espaamento e fonte, vou acatlas...
(e assim foi feito, sendo o resultado final apresentado diretoria, e aprovado).
EPLOGO
(Gestor - Pesquisador): com toda a pressa de se fazer um documento pra ser entregue pra
quem tava concluindo o curso, e um marco para o instituto por ser a primeira turma, ns
conseguimos concluir esse trabalho; havia essa urgncia, essa ansiedade, em emiti-lo, assinalo, entregar, o que foi determinante, o que impeliu todo mundo foi justamente isso, os
primeiros anos de um instituto que esta dando sada pros primeiros alunos, foi o fechamento
de um ciclo. 74

73
74

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

149

(Servidor A): sem dvida, mas no podemos esquecer que, de certa forma, foi uma situao
de improviso; teve um resultado satisfatrio, mas foi improviso. 75
(Servidor C): com certeza um improviso, o nosso primeiro documento, nunca houve um
anterior pra servir de base, o nico que a gente viu do prprio instituto foi do CEFET. O uso
das cores, a identificao do layout do IFBA, a gente colocou no diploma, mas como
referencia de identidade visual, o layout do documento, a gente no tem, (a gente)
praticamente inventou o diploma como IFBA mesmo... Com o nome IFBA foi um dos
primeiros, os outros Campi, Vitria da Conquista, Eunpolis, Barbalho, usavam CEFET,
fomos os primeiros, foi improviso neste sentido, foi baseada na estrutura do diploma, no foi
uma coisa assim, usar papel em formato de tringulo, teve os parcos modelos que o
antecederam, dentro o qual a gente se baseou, texto e tal... Mas o aspecto visual de cor,
diagramao, praticamente a gente inventou, a gente criou um arranjo do que parece
corresponder com o smbolo do IFBA, com o i e o f de quadrados verde, s o ponto do i
vermelho, a gente usou esta identificao visual pra formar o diploma, teve improvisao
sim....76
(Servidor A): (interrompendo, eufrico, fala inflamadamente) Mas o resultado, mais do que
satisfatrio, uma vitria pessoal nossa, pois foi um trabalho coletivo nosso que ficar
registrado para sempre. 77
(Servidor B): improviso, jeitinho, com o perdo do trocadilho, no tem jeito mesmo,
Brasileiro no muito chegado a seguir protocolo, procedimento, por ter jeitinho e
improvisos, ento implementamos mais essas aes nesse trabalho, por termos uma cultura de
no respeitarmos modelos e padres, achamos chato ser assim, sermos regulares, sempre
queremos inovar , fazer de forma apressada, voc no quer seguir o tempo ideal pra terminar a
tarefa, seguir as exigncias, ate no que diz respeito em relao ao IFBA...78
(Servidor C): (Gestor - Pesquisador), voc no vai acreditar. Eu estava conversando com a
professora de portugus, porque me ocorreu uma duvida de concordncia no diploma, se o
correto sobre a nacionalidade Brasileiro ou Brasileira, ou seja, se varia conforme o gnero
da pessoa, e sabe o que ela me disse? Que a nacionalidade sempre Brasileira, no importa se
for homem ou mulher.
(Gestor - Pesquisador): Ai caramba, srio? E nos j emitimos alguns... Bom sempre tempo
de aprender e consertar, no acha? Faz parte da vida...

75

76

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel

Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel


Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
78
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
77

150

APENDICE G
Prtica
gerencial
Analisada
Organizao
do processo
do trabalho

Organizao
fsica do
ambiente do
trabalho

Avaliao de
Desempenho

Avaliao de
Estgio
Probatrio

COMPETNCIA CULTURAL PARA IMPROVISAO

Viso inicial
Competncia da oposio
Cultura
da
organizao
(diferenciao).

Estranhamento de 1 Nvel
Competncia da oposio
Cultura
da
organizao
(diferenciao).
Jeitinho como arranjo.

Competncia do consenso e
da conformidade (integrao
1 improvisao);
Competncia
da
responsabilidade
na
autoavaliao (diferenciao
2 improvisao);
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao3 improvisao)
Jeitinho como modo de
adequao
entre
o
instrumento de avaliao e o
pensamento da equipe.

Estranhamento de 2 Nvel
Competncia
da
autorreferncia no focada no
cidado (integrao).
Competncia da oposio
Cultura
da
organizao
(diferenciao).
Jeitinho como arranjo.
Competncia
do
comprometimento com o grupo
(diferenciao).
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao).
Jeitinho como modo de fazer
a coisa acontecer.
Competncia do consenso e da
conformidade (integrao 1
improvisao);
Competncia
da
responsabilidade
na
autoavaliao (diferenciao
2 improvisao);
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao3 improvisao)
Jeitinho como modo de
adequao entre o instrumento
de avaliao e o pensamento da
equipe.

Estranhamento de 3 Nvel
Competncia
da
autorreferncia no focada no
cidado (integrao)
Competncia da oposio
Cultura
da
organizao
(diferenciao).
Jeitinho como arranjo.
Competncia da Bricolagem
(integrao).
Comprometimento
grupal
(diferenciao).
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao)
Jeitinho como Gambiarra
Competncia da catarse, do
consenso e da conformidade
(integrao 1 improvisao);
Competncia
da
responsabilidade
na
autoavaliao (diferenciao
2 improvisao);
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao3 fragmentao)
Jeitinho como modo de
adequao entre o instrumento
de avaliao e o pensamento da
equipe.

Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao).
Significa predominncia da
divergncia de opinies, mas
essa divergncia fundamental
para a consecuo e fluidez do
trabalho.
Competncia do consenso e da
conformidade (integrao 1
improvisao);
Competncia
da
responsabilidade
na
autoavaliao (diferenciao
2 improvisao);
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao3 improvisao)

Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao).
Jeitinho como modo de fazer
a coisa acontecer.

Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Havia um senso de se fazer a
avaliao seriamente, com
responsabilidade. responsivo

Competncia
da
obrigatoriedade (integrao).
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Jeitinho como sensibilidade

Competncia
da
obrigatoriedade (integrao).
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Jeitinho como sensibilidade pra

Competncia
da
obrigatoriedade (integrao).
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Competncia do dilogo e da

151

Criao de
documento
institucional
(Diploma)

porque havia resposta, ou seja,


feedback do avaliado.

pra resolver as questes sem


gerar maiores conflitos.

resolver as questes sem gerar


maiores conflitos.

Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).

Competncia da liberdade
inerente a ausncia de
normatizao (integrao).

Responsabilidade
pela
conscincia da importncia do
documento. Responsivo por
ser um processo coletivamente
dialgico.

Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).

Competncia da Autonomia,
restringindo,
viabilizando,
causando insegurana e receio,
mas
incentivando,
catapultando, pela necessidade
do resultado (integrao).
Jeitinho como mola mestra,
fio condutor, maneira nica
de resolver situaes.

Jeitinho como ausncia de


protocolo e procedimento.

Transparncia (fragmentao).
Jeitinho como sensibilidade
subjetiva.
Competncia da Autonomia,
restringindo,
viabilizando,
causando insegurana e receio,
mas
incentivando,
catapultando, pela necessidade
do resultado (integrao).
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Jeitinho que no burla normas,
mas sim a ausncia delas.