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Logstica de Materiais

Apostila da disciplina na Escola de Administrao

DANTAS, Srgio Baptista ; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva
Logstica de Materiais Rio de Janeiro, UniverCidade, 2003.
1. Administrao de materiais 2. Logstica

ndice para catlogo sistemtico


1- Administrao de materiais 658.7
2- Materiais :Administrao 658.7
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meio. A violao dos direitos de autor (Lei no .9.610/98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal. Os
autores autorizam a reproduo exclusivamente para alunos do curso de graduao em administrao do
Centro Universitrio da Cidade, de qualquer unidade.
DANTAS, Srgio Baptista
dantas@montreal.com.br
ISENSEE, Paulo Roberto
prisensee@aol.com
XAVIER, Luiz Fernando da Silva xavier@beware.com.br

Sumrio
LOGSTICA DE MATERIAIS

EMENTA
METODOLOGIA
BIBLIOGRAFIA
PROLEGMENOS

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UNIDADE I FUNDAMENTOS DA LOGSTICA

1.1 O PAPEL DA LOGSTICA NAS ORGANIZAES CONTEMPORNEAS.


1.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. (LOGSTICA INTEGRADA)
1.3 A INTEGRAO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS COM A GESTO DO NEGCIO.
1.4 ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

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UNIDADE II - FUNES DE UM SISTEMA LOGSTICO

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2.1 CLASSIFICAO DE MATERIAIS.


2.1.1 PRINCPIOS DE CLASSIFICAO DE MATERIAIS .
2.1.2 CODIFICAO DE MATERIAL .
2.1.3 IDENTIFICAO DE MATERIAL.
2.1.4 CATALOGAO DE MATERIAL.
2.1.5 CDIGO DE BARRAS
2.2 AQUISIO DE MATERIAIS.
2.2.1 CADASTRO DE FORNECEDORES.
2.2.2 AVALIAO DE FORNECEDORES .
2.2.3 CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO DA AQUISIO
2.3 ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS.
2.4 MANUSEIO DE MATERIAIS
2.5 MOVIMENTAO DE ESTOQUES
2.6 TRANSPORTE DE MATERIAL.
2.7 SANEAMENTO : CONTROLE DE MATERIAIS EXCEDENTES, OBSOLETOS E INSERVVEIS .
2.8 CONTROLE DE QUALIDADE
2.9 GERNCIA DE ESTOQUES (VER UNIDADE VII)

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UNIDADE III CLASSIFICAO ABC DE ESTOQUES

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3.1 ORIGEM E CONCEITO.


3.2 ESTRATIFICAO DOS ESTOQUES NAS CLASSIFICAES A,B E C
3.3 REPRESENTAO GRFICA DA CURVA ABC.

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UNIDADE IV CUSTOS DO ESTOQUE.

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4.1 CUSTO DO MATERIAL


4.2 CUSTOS DE ARMAZENAGEM.
4.3 CUSTOS DO PEDIDO.

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4.4 CUSTO DO TRANSPORTE.


4.5 CUSTO OPERACIONAL
4.6 LOTE ECONMICO DE COMPRAS

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UNIDADE V INVENTRIO

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5.1 INVENTRIO GERAL


5.2 INVENTRIO ROTATIVO
5.3 ACURCIA DO ESTOQUE.
5.4 GIRO DE ESTOQUE .
5.5 COBERTURA DE ESTOQUE.

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UNIDADE VI - PREVISO E DETERMINAO DE NECESSIDADES.

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6.1 PREVISO E DETERMINAO DE NECESSIDADES


6.2 FATORES QUE INFLUENCIAM A DEMANDA.
6.3 PREVISO DA DEMANDA.
6.3.1 MTODO DO LTIMO PERODO
6.3.2 MTODO DA MDIA SIMPLES
6.3.3 MTODO DA MDIA PONDERADA.
6.3.4 MTODO DA MDIA MVEL.
6.3.5 MTODO DE AJUSTE EXPONENCIAL.
6.3.6 MTODO DA EQUAO DA RETA (REGRESSO LINEAR) .

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UNIDADE VII - GERNCIA DE ESTOQUES

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7.1 ELEMENTOS DE POLTICA DE ESTOQUES.


7.2 MTODOS BSICOS DE CONTROLE DE ESTOQUES.
7.2.1 MODELO DAS DUAS GAVETAS.
7.2.2 MODELO DE REPOSIO CONTNUA.
7.2.3 MODELO DE REPOSIO PERIDICA.

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ARTIGOS, ANEXOS E ESTUDOS DE CASO

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ARTIGO : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: CONCEITOS, OPORTUNIDADES E DESAFIOS DA IMPLEMENTAO - PAULO F. FLEURY
ESTUDO DE CASO : BISCOITOS PIRAQU
PROVO 2002 DO MEC
PROVO 2003 DO MEC

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iii

Logstica de Materiais
Ementa
O papel da logstica nas organizaes contemporneas. Supply Chain Management. A integrao da administrao
de materiais com a gesto do negcio. Abordagem sistmica da administrao de materiais: classificao,
compras, armazenamento, manuseio, movimentao, transporte , qualidade e saneamento. Gerncia de estoques:
inventrio, mtodos de previso de demanda, polticas, giro, mtodos de controle, classificao ABC e lote
econmico de compras.

Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma metodologia andraggica1,
capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir
autonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados.
Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias pessoais entre os participantes ser
fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas,
discusso de artigos tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos.
Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas
sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.

Bibliografia
ARNOLD, J.R.T. Administrao de Materiais . So Paulo : Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Logstica Empresarial . So Paulo : Atlas, 1993.
DIAS, M. A. P. Administrao de Materiais uma abordagem holstica. So Paulo : Atlas, 1993.
MARTINS, P.G. & ALT, P.R.C. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais . So Paulo : Saraiva, 2000.
SILVA, Renaud Barbosa. Administrao de Material : Teoria e prtica. Rio de Janeiro : ABAM, 1981.

Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggiga incentiva a curiosidade e o
desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e autosustentado.

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Prolegmenos2
Segundo Ballou (1993) a logstica empresarial no tem o mesmo significado para diversos estudiosos e consultores
no assunto. Ele aborda que um estudo feito entre os membros do Conselho Nacional de Administrao a
Distribuio Fsica norte-americano mostrou que a rea representada por nomes tais como transportes,
distribuio, distribuio fsica, suprimento e distribuio, administrao de materiais, operaes e logstica. Ele
considerou que o termo que prevaleceria no futuro seria logstica empresarial (ttulo do seu livro).
A origem da logstica militar. Foi desenvolvida visando colocar os recursos certos no local certo, na hora certa, com um s objetivo :
vencer batalhas. Para vencermos a batalha da globalizao, na qual estamos todos os direta ou indiretamente envolvidos, procuramos
delinear os objetivos, ferramentas e componentes estratgicos, tticos e operacionais do jogo logstico. (Martins & Alt, 2000,p.251)

Em nosso curso abordaremos a logstica empresarial de forma holstica, isso , precisamos entender desde a
percepo da necessidade do cliente at o pronto atendimento ps-venda o que necessrio para uma empresa ter
sucesso neste mundo competitivo. Para isso vale recordar alguns conceitos importantes:
Quando falamos em administrar materiais, estamos considerando as 4 funes da administrao aplicadas aos
materiais na empresa. So elas : Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Estas atividades devem ser executadas com eficcia e eficincia.
Eficcia =

Resultados
Obtidos
Resultados Pretendidos

Eficincia =

Resultados
Obtidos
Recursos Consumidos

Outros conceitos importantes para a disciplina so :


CICLO PDCA DA QUALIDADE
Plan
Do
Check
Action

Definir metas. Definir mtodos.


Educar e Treinar. Executar Tarefa.
Verificar Resultados
Aes Corretivas.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO


Um diagrama de Causa e Efeito compem-se de linhas e smbolos projetados para representar a relao entre efeito e todas as causas
possveis que exercem influncia sobre ele. O efeito ou problema apresentado no lado direito do diagrama, e as influncias mais fortes
das causas so colocadas esquerda.

Para todo efeito, ou problema, provvel que haja muitas causas importantes. As causas mais comuns podem ser
resumidas nas quatro categorias que chamaremos de 4M : Material Humano, Material de Uso , Maquinrio e
Mtodos.

Exposio preliminar dos princpios gerais de uma cincia ou arte

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Material Humano (Mo-de-obra) - Atitude, capacidade, treinamento, experincia, comportamento, comunicao,


habilidade, viso, fora, ambiente, fadiga, influncia de pessoas.
Material de Uso - Produtos e Servios ainda crus, que as pessoas devem receber e processar para cumprir suas
tarefas - Qualidade, quantidade, disponibilidade, fornecedor, manejo, inventrio, tamanho, peso, dimenso, cor,
tempo de validade, sortimento, limpeza.
Maquinrio - Instalao (construo) e recursos capitais (instrumentos), que so exigidos para execuo do
trabalho - capacidade do processo de qualidade, falha, manuteno, quantidade, cuidados com proviso,
planejamento, automao, lubrificao, teste, manejo.
Mtodos - Processos, regras, polticas, funes, conjunto de expectativas definidas ou implcitas referentes a
como as coisas devem ser feitas: define como os outros trs M devem ser misturados no processo de trabalho,
preparao, espera, seqncia de atividades, tempo desperdiado, relaes homem-mquina, transporte, ambiente.
Um diagrama de Causa e Efeito bem detalhado ter a forma de um esqueleto de peixe, da o nome alternativo de
Diagrama de Espinha de Peixe.
O Diagrama de Causa e Efeito uma tcnica grfica para :

despertar Idias,
registrar idias obtidas via debate livre,
analisar as relaes de Causa e Efeito,
facilitar a identificao das causas bsicas mais provveis.

MO-DE-OBRA

MATERIAL

uso inadequado
falta de treinamento
muitos usurios

falta de papel
estoque ignorado
papel errado
falta de toner

EFEITO
A copiadora nem sempre est
disponvel quando necessria.

MAQUINRIO

MTODOS

Uso excessivo
Quebrado
inadequado/obsoleto
lento

Uso indiscriminado
Sem prioridades/normas
muitas cpias tiradas
distante

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Unidade I Fundamentos da Logstica

Viso

Estratgia
operacional

Implementao

Valor do
negcio

1.1 O papel da logstica nas organizaes contemporneas.


Logstica integrada

Martins & Alt

Imaginemos uma situao em que um determinado consumidor acorde com a firme deciso de comprar o carros de
seus sonhos. Ele se dirige a uma revendedora de automveis e l, surpreso, verifica que alm de alguns modelos
expostos no h estoque nos ptios. Encontra porm um vendedor que o atende perante um computador. Quando o
consumidor expe seu objetivo, o vendedor lhe mostra na tela as diferentes opes que a montadora pode lhe
oferecer, naturalmente incluindo alguns modelos que vira na loja, incutido-lhe confiana de que a realidade virtual
no est to distante assim. Um vez que ele se mostre interessado em um modelo, o vendedor comea a mostrar
as diferentes opes possveis, como cor, nmero de portas, tipo e cores do estofamento, ou seja, constrem juntos
o carros dos sonhos do consumidor. Naturalmente, informaes em tempo real permitem que o preo final do carro
esteja disponvel assim que o modelo fica totalmente definido. O carto magntico do consumidor, passado no
terminal ligado ao agente financeiro mostra que o negcio pode ser concludo. Pronto, j dono do carro. Mas,
lgico, quer receb-lo o mais breve possvel, desejando saber naquele instante a data de entrega. O vendedor
aciona a montadora via computador, colocando o pedido, que dada a riqueza de detalhes, j pode ser processado
como uma ordem de produo. O computador da montadora registra a ordem, aciona o planejamento das
necessidades de materiais, o MRP II (Materials requirements planning) e os softwares de roteirizao da distribuio
fsica e retorna vendedora a informao que o carro ser entregue na tera-feira seguinte, no perodo da manh,
naquele local ou na residncia do consumidor, j que ela fica no roteiro de entregas daquela regio. Fico
cientfica? No, realidade em vrios pases.
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Dentro dessa histria, temos todos os pontos principais do sistema de logstica integrada.
O cliente;
A rea comercial :

o vendedor que atendeu o cliente na revendedora; o setor de marketing da montadora,


que selecionou e treinou o pessoal da revendedora e que, por meio das ferramentas de
marketing, despertou no consumidor o interesse pelo carro; o setor de informtica, que
desenvolveu sozinho ou com uma empresa de software o programa utilizado na venda e
comunicao a distncia;

A fbrica,

que ao receber a confirmao do pedido aciona o planejamento de controle da produo


(PCP), a rede de suprimentos, a produo e o setor de distribuio fsica, para poder dar
uma confirmao de entrega;

A administrao,

que pode iniciar o esquema de contabilizao, acionar contas a pagar e contas a receber
ou ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa;

O mercado,

que incluir o novo consumidor e seu carro nas estatsticas de vendas e colocar seu
nome na relao do servio ps-venda;

O fornecedor,

ou melhor, o parceiro comercial, cujo computador recebe direta ou indiretamente a


mensagem de confirmao e providencia just-in-time as peas para o carro.

A transportadora,

externa ou interna, que j verifica o roteiro de entrega na regio e prepara a entrega


definido a data.

O cliente,

novamente, que recebendo na data acertada o modelo escolhido, dentro das condies
acertadas, tornar-se-, possivelmente, fiel marca. Ele poder tambm induzir outros a
comprar os produtos da montadora e utilizar os servios da revendedora nas
manutenes preventivas e corretivas durante a vida til do modelo.

Tudo comeou e terminou no cliente. Mas, no perodo houve um grande nmero de transaes entre setores
envolvidos. Partes de um grande sistema interagiram.
O conceito da Logstica mais usado atualmente e sustentado pelo Council of Logistics Management citado por
Cardoso3 : "Logstica o processo de controle, planejamento e implementao do fluxo e o armazenamento,
eficiente e eficaz em funo dos custo, de matrias primas, estoques e as informaes correlatas desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender as necessidades dos clientes."
Pode-se ressaltar que a logstica alm de envolver o gerenciamento e a coordenao de diferentes atividades
encarando-as como uma atividade operacional, tem como funo: cortar custos, acelerar a execuo das atividades
e melhorar o servio ao consumidor. A logstica, tambm, pode ser definida como sendo o planejamento e a
operao dos sistemas fsicos (armazns, rede de transportes, etc.), informacionais (processamento de dados, teleinformtica, etc.) e gerenciais (controles gerenciais, etc.) necessrios, para que insumos e produtos venam
condicionantes espaciais e temporais de forma econmica.
3

Cardoso, Patrcia Alcntara M. Sc. "Sistema de Monitoramento de Desempenho Aplicado Logstica." Anais do ENEGEP 1999, Rio de Janeiro.

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SISTEMA INTEGRADO DE LOGSTICA


Depsitos
de acabados

Previso
de vendas

PCP

Montagem

Clientes

Produo de
componentes
Estoque de
materiais

Estoque de
componentes

Abastecimento
Fornecedores
Capacidade

AS INTERFACES DO SISTEMA LOGSTICO

PRODUO

Atividades de
interface:

- Controle da
qualidade
- Planejamento - Programao
da produo
detalhado
Localizao
- Manuteno de
industrial
equipamento
Suprimentos
- Manuseio
interno

Interface produo Logstica

LOGSTICA

Atividades tpicas:
- Manuteno de
estoques
- Processamento de
pedidos
- Armazenagem
- Manuseio de
materiais

Atividades de MARKETING
interface:
- Promoo /
Propaganda
- Padres nveis
produo
de servio
- Pesquisa de
- Formao de
mercado
preo
Administrao
- Embalagem
da fora de
- Localizao de
vendas
depsitos

Interface marketing-logstica

Logstica Empresarial = Logstica de Material + Logstica de Distribuio

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Vamos discutir o papel da logstica nas organizaes contemporneas atravs de alguns casos :
Caso para discusso nmero 1
O comrcio eletrnico representa para a Revoluo da Informao o que a ferrovia foi para a Revoluo Industrial:
um avano totalmente inusitado, inesperado. E, como a ferrovia de 170 anos atrs, o comrcio eletrnico est
gerando um boom novo e distinto, provocando transformaes aceleradas na economia, na sociedade e na poltica.
Caso para discusso nmero 2
A Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosmticos e de beleza, enfrentava uma srie de
problemas associados a um sistema logstico carente de melhorias. Alguns dos sintomas eram : tempo excessivo
para completar e entregar pedidos dos clientes, inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande
quantidade de erros no preenchimento dos pedidos e alto nvel de perdas devido a roubos e danos fsicos s
mercadorias. Aps cuidadoso trabalho de replanejamento e coordenao, que levou em conta o balanceamento
dos custos de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos, foram fechados diversos
depsitos, e instalado um sistema aperfeioado de comunicaes. Apesar de a nova prtica incorrer em maiores
gastos com fretes e investimentos em equipamento de transmisso de dados, estes custos foram superados por
uma reduo substancial no custo de estoque. Ao mesmo tempo, foi diminudo o tempo mdio de entrega, em nvel
nacional. Assim, realizou-se uma economia anual mdia de $78.000 (BALLOU,1993;pg18)
Caso para discusso nmero 3
O Natal passou. O dia de Reis tambm. E aquele presente, um livro e dois CDs, pedidos ao Submarino - o antigo
site de compras da BookNet -, no chegou a tempo. Papai Noel se esqueceu de mim ou foi desculpa esfarrapada de
quem no teve pacincia para enfrentar os shopping centers? No. O problema foi da loja virtual, que prometeu
entregar o presente em dez dias. Ele chegou mais de 20 dias depois do pedido, quando a rvore de Natal j tinha
virado enfeite de sala. Ao abrir a caixa, nem ao menos uma cartinha do Submarino pedindo desculpas.
Caso para discusso nmero 4
Uma empresa de dimenses mdias no meio-oeste industrial dos Estados Unidos, fundada na dcada de 20 e
hoje administrada pelos netos do fundador, dominava cerca de 60% do mercado de louas de baixo preo utilizadas
por redes de fast-food, hospitais e refeitrios de escolas e escritrios, num raio de 160 quilmetros em torno da
fbrica. Loua um produto pesado e que quebra com facilidade, de modo que a loua barata costuma ser vendida
em reas restritas. Essa empresa perdeu mais de metade de seu mercado praticamente da noite para o dia. Um dos
clientes, uma cafeteria de hospital, descobriu, depois que um dos funcionrios sara navegando pela Internet, um
fabricante europeu que oferecia loua de qualidade aparentemente superior, mais barata. E que, ainda por cima, era
remetida de avio a um custo baixo. Em questo de meses, os principais clientes da regio passaram a comprar do
fornecedor europeu. Parece que poucos se do conta de que a loua vem da Europa - e muito menos se
preocupam com isso.
Caso para discusso nmero 5
O aumento da concorrncia faz parte de uma srie de transformaes sofridas pelo comrcio varejista brasileiro
desde o Plano Real. Antes de 1994, os supermercados viviam do lucro financeiro: vendiam vista para o
consumidor, pagavam os fornecedores a prazo e mantinham o dinheiro aplicado nesse meio tempo. (...) A mudana
comeou com o fim da inflao e, em conseqncia, do lucro derivado das aplicaes financeiras.
Caso para discusso nmero 6
Pense em algumas notcias que voc tem lido ou ouvido nos ltimos tempos. A disputa Embraer x Bombardier. A
"doena da vaca louca", que impede a exportao de carne inglesa para outros pases da Europa. A proibio dos
alimentos transgnicos. Os calados, frangos e autopeas que bloqueiam as artrias comerciais do Mercosul e so
o colesterol diplomtico que ameaa de infarto a unio aduaneira entre Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai. O
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que todos esses casos mostram que o comrcio emergiu como a varivel decisiva nas relaes internacionais. A
esgrima diplomtica transferiu-se dos comandos militares e das embaixadas para as representaes comerciais.
Caso para discusso nmero 7
Volta e meia, a indstria automobilstica brasileira produz mais do que vende, e o resultado um grande encalhe
nos ptios das montadoras e revendedoras. O governo e os fabricantes fazem acordos de reduo de preo com
hora marcada para acabar, e a histria se repete: carros, consumidor arredio e demisso nas fbricas.
Caso para discusso nmero 8
Nos ltimos anos, uma das empresas que mais cresceram no pas foi a Distribuidora de Medicamentos Panarello,
de Goinia. At h pouco afastada da luz dos holofotes, a Panarello declara ter faturado 870 milhes de dlares no
ano passado. Menos de seis anos atrs, suas receitas no chegariam a 200 milhes. A Panarello, dona de 15,7%
das vendas do varejo de medicamentos no mercado nacional, a maior do ramo, onde atuam cerca de 300
distribuidoras. "Queremos ter 20% de participao nos prximos cinco anos", diz Paulo Panarello Neto, 51 anos,
fundador e presidente da empresa. No curto prazo, sua meta faturar o primeiro bilho de dlares ainda em 2001.
(...)
Panarello tirou a sorte grande quando uma cunhada se casou com Emiliano Sanches, dono do laboratrio EMS,
atualmente o maior do pas na produo de remdios genricos. Em 1975, Sanches nomeou-o representante do
EMS em Goinia. Panarello trocou, ento, o ABC pelo Planalto Central e abriu a distribuidora, cuja frota se resumia
a apenas trs picapes Ford usadas. Mas logo ele ganharia concesses de outros laboratrios, iniciando a expanso
dos negcios. Primeiro, Panarello atacou o interior do Estado. Nas cidades mais importantes, como Anpolis e Rio
Verde, instalou escritrios regionais que funcionam como centros avanados de distribuio - sem estoques, fazem
apenas o transbordo das mercadorias das carretas para os veculos de entrega. Consolidada a posio em Gois,
foi a vez de abrir depsitos em Minas Gerais e no Rio de Janeiro. O processo foi repetido exausto: na metade
dos anos 90, a Panarello fincara sua bandeira em 21 Estados, cobrindo as regies Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste
e Sul do pas. O Norte, exceo do Tocantins, est fora dos seus planos. "Chegar nos confins do Amazonas
muito difcil e antieconmico", afirma Panarello.
Mesmo assim, a empresa tornou-se a de maior penetrao geogrfica entre as distribuidoras de medicamentos.
Trata-se de uma vantagem competitiva e tanto. "Existem mais de 50 000 farmcias no Brasil, o que torna
astronmico o custo da distribuio direta", diz Jailton Batista, superintendente do Laboratrio Teuto, de Gois."
isso que faz do Panarello um parceiro estratgico." Com uma equipe de 900 representantes, o forte da Panarello
so os servios prestados aos laboratrios, como o de lanamento de novos medicamentos (as vendas, na verdade,
so feitas por telemarketing e pelo comrcio eletrnico). "Nos lanamentos chamamos primeiro a Panarello", diz
Nelson Libbos, presidente do laboratrio paulista Farmasa. " uma garantia de que no haver falta do produto na
prateleira."
1. Voc foi contratado como consultor do Laboratrio da Cidade, que produz medicamentos genricos.

Discuta as alternativas possveis para as questes da logstica de distribuio a nvel nacional.


Quais seriam suas recomendaes?

Caso para discusso nmero 9


Outro bom exemplo o da FedEx, transportadora americana de encomendas rpidas, que analisou a concorrente
Emery Air Freight. Nos primrdios da FedEx, a Emery era a lder do setor de envio de cargas, tanto de encomendas
grandes quanto de pequenas. Tudo ia bem: a taxa de lucratividade era bastante boa, de 10%. Para virar o jogo e
conquistar a liderana, a FedEx estudou os custos da Emery, decompondo-os em categorias, e passou a
compreend-los melhor do que a prpria rival. Isso a levou a encontrar uma oportunidade de mercado: as
encomendas pequenas.
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Faamos um exerccio de imaginao: voc o presidente da Emery e tem o seguinte dilogo com um funcionrio:
- Tenho uma boa e uma m notcia, senhor.
- Comece pela m.
- H uma nova empresa sendo formada para competir diretamente com a nossa. Ela se chama Federal Express e
vem com disposio de crescer.
- Essa uma pssima notcia. Qual a boa?
- Eles querem competir no ramo das encomendas pequenas, onde ns perdemos dinheiro. S ganhamos no das
grandes.
- Isso um alvio.
- E o senhor sabe qual a outra boa notcia?
Eles vo reduzir os preos em 20%.
- Esses caras pretendem competir nas encomendas pequenas e ainda querem cobrar 20% menos?
- E tem mais uma coisa: eles pretendem gastar mais do que ns em avies.
- Eles vo aumentar os custos e cortar os preos 20%? E querem nos derrotar? Conte outra histria.
Na vida real, essa conversa pode ter ocorrido em outros termos, mas reflete exatamente o pensamento dominante
na Emery na poca. O conceito de "custo em terra", que a FedEx entendeu estudando a Emery, foi o que
revolucionou o negcio. Cada encomenda da FedEx nos Estados Unidos vai primeiro para Memphis, Tennessee,
antes de seguir para seu destino final. A idia aparentemente maluca, mas o resultado que, em vez de ter uma
frota gigantesca de aeronaves de interligao, tudo vai a um ponto central e depois volta.
Caso para discusso nmero 10
Veja o exemplo da Motorola, do ramo dos semicondutores, para o qual foi aplicado o plano de qualidade 6-Sigma:
eles produzem um defeito em aproximadamente 5 milhes de unidades e tm como norma no despachar nenhum
produto ruim. Quando a Motorola comeou a fazer isso, quase 20 anos atrs, ela tambm teve sua dose de boas e
ms notcias. Vamos a outro exerccio de imaginao, no qual um dos clientes da Motorola, naquela poca, chega e
diz a um executivo da empresa:
- Tenho uma boa e uma m notcia.
- D antes a boa notcia.
- Vocs so o meu melhor fornecedor americano.
- Que timo! E qual a m notcia?
- Vou ficar s com os trs melhores fornecedores. E vocs no esto nem entre os dez primeiros.
- Voc vai manter trs e ns no estamos nem entre os dez primeiros?
- isso a.
- E o que ns teramos de fazer?
- Vocs teriam de mudar muitas coisas. O ndice de peas enviadas com defeito muito alto, de 10%. Vocs
cumprem os prazos prometidos s cerca de 60% das vezes. E o tempo de espera dos pedidos de cerca de seis
meses. Todos esses impulsionadores de negcios tm de melhorar ou, dizendo de outro modo, os impulsionadores
de custos devem ser reduzidos.
- Voc quer dizer que ns garantimos um tempo de espera de seis meses e mesmo assim no cumprimos o prazo
em 40% das vezes?
- Exatamente. Entendem agora por que sua empresa no um fornecedor to bom assim?
Caso para discusso 11
Ano aps ano, quando o Natal se aproxima, a Motorola se faz a mesma pergunta: quantos celulares iremos
vender? O nimo dos consumidores transformado em previses de vendas, que definem quantidade e modelos
produzidos. Imediatamente a compra de peas e componentes, de parafusos a microchips, disparada via Internet
para os fornecedores. S assim os celulares podero ser fabricados a tempo. Velocidade da produo crucial', diz
Luis Carlos Cornetta, diretor-geral da Motorola no Brasil. Se usasse fax e telefone para negociar cada compra, os
aparelhos s ficariam prontos para o outro natal
DANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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Caso para discusso nmero 12


Qual a vantagem de observar a cadeia de valor em vez do valor agregado? Uma viso abrangente, realista,
estratgica. Observemos o setor de produtos florestais. Uma companhia dos Estados Unidos vende papis para
copiadoras embalados em resmas de 500 folhas por algo em torno de 700 dlares a tonelada. Quando ns
compramos esse papel numa loja pagamos cerca de 5 dlares por resma, que no deve pesar mais do que meio
quilo. Desse modo, algo que a empresa vende por 700 dlares a papelaria vende por at 10 000 dlares a tonelada.
Onde est o lucro extra? Em outros pontos da cadeia de valor. O fabricante de papel at gostaria de ter um pouco
mais do resultado, mas o lucro est em outro lugar. Por isso, insisto que toda empresa precisa compreender a
cadeia de valor de que participa para fazer uma boa gesto de custos.
Caso para discusso nmero 13
O setor de relgios outro bom exemplo. Em 1960, os principais fabricantes do mundo estavam na Sua. Os
Estados Unidos tinham uma boa parcela do mercado; o Japo, uma pequena participao; e Hong Kong,
praticamente nada. Em 1980 (antes do advento dos relgios Swatch), eram os japoneses e os chineses de Hong
Kong que dominavam. O que aconteceu em apenas 20 anos? Muitos responderiam: a evoluo tecnolgica. Em
1960, os relgios eram mecnicos: de peas pequenas e movidos a corda. Em meados dos anos 80, quase todos
eram eletrnicos. Isso explica tudo?
No. De fato, a tecnologia mudou muito, mas no foi ela que acabou com a presena sua ou americana no ramo.
A verdadeira explicao est na cadeia de valor.
Nos anos 60, os 100 dlares pagos por um relgio eram distribudos da seguinte maneira: a loja ficava com
45 dlares; o atacadista, com 27; os profissionais que colocavam a pulseira e embalavam, com 17. O fabricante
acabava com apenas 3 dlares. E as peas valiam 8 dlares. O que transformou o negcio, tempos depois, foi o
modo como os relgios passaram a ser distribudos e vendidos. Houve uma vulgarizao revolucionria na atividade
de comercializar esses objetos. Por exemplo, se voc estiver usando um relgio de menos de 200 dlares, no o
comprou numa joalheria, como se fazia antigamente. Pode t-lo feito numa ptica de shopping center, num
hipermercado ou num camel da esquina. E, se seu relgio custou mais de 400 dlares, deixou de ser um relgio.
uma jia, uma declarao de status social. O negcio mudou: para relgios caros, foi na direo das jias de
verdade; para relgios baratos, partiu para canais de distribuio totalmente diferentes.
Ento, por que os suos registraram tamanha queda de participao no mercado, de 40% para 10%, entre
1960 e 1980? Ser que os fabricantes daquele pas no compreenderam a nova tecnologia digital? Imagine: foram
eles que a inventaram. Ser que no conseguiram implement-la? Que nada! O problema que as joalherias
deixaram de ser o principal canal de distribuio de relgios. Houve uma mudana drstica trs nveis para baixo na
cadeia de valor. E as empresas suas no souberam se reposicionar.
Caso para discusso nmero 14
A Regional Eletric and Power Company compra carvo para sua estao termoeltrica. Ela transporta carvo da
mina at a estao geradora com seis viagens semanais de trens carregados com 8.000 t. A ferrovia envolvida
oferece uma tarifa substancialmente menor caso seja utilizada a capacidade completa do ntrem. Isto significa uma
reduo na quantidade mdia de viagens semanais para 2,5 por semana e economiza 12% nos custos de
transporte. No se prev alteraes na taxa de consumo ou de produo de carvo. Aparentemente, esta proposta
parece vantajosa. Entretanto, os carregamentos menos freqentes e com maior volume individual implicam
maiores estoques tanto na estao geradora como na mina. Isto acontece porque deve haver um incremento nos
estoques da mina para acomodar os carregamentos maiores e outro aumento na termoeltrica para atender as
necessidades de carvo dada a menor freqncia do arranjo proposto. O conceito do sistema total sugere que o
aumento no estoque da mina deveria ser considerado, assim como os estoques na estao geradora, na avaliao
da ferrovia. Pode-se esperar que, caso os custos de estoque da mina aumentem devido a uma deciso favorvel
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ao novo esquema pela companhia eltrica, a minerao tenha que repassar este custos para o preo do carvo.
Dessa forma, o ponto de vista abrangente do sistema total necessrio para avaliar-se corretamente esta
proposta. (BALLOU, pag47,48)
Caso para discusso nmero 15
A Orval Kent Food Company, Inc., que faz saladas frescas pr-preparadas, encontrara uma forma de evitar
perdas. A companhia vende sacos com 10 lb de saladas de alface ou salada mista para empresas de fast-food
(como McDonalds ou Burger King) ou compradores institucionais (como escolas, empresas areas e hospitais). A
companhia verificou que descartava at 50% da alface que recebia no seu centro de processamento, em Chicago,
proveniente de plantaes do sul da Califrnia (com distncias de 2.000 milhas). Considera tambm que a
preparao descarta cerca de 20% de cada p de alface, principalmente as folhas mais externas, que so deixadas
para servirem de proteo durante o transporte. Os plantadores geralmente enviam a alface acondicionada em
caixa contendo 24 ps e pesando cerca de 50lbs. Co a introduo do seu Mdulo de Processamento Mvel (MPM),
a Orval Kent fez com que os prprios plantadores cortassem, aparassem e preparassem o miolo dos ps durante a
colheita, deixando as sobras para adubar os campos. O MPM contm equipamento para cortar, lavar e tratar o
alface com banho refrigerado, que contm agentes esterilizantes e antioxidantes para matar bactrias e inibir
oxidao. A alface tratada vai ento para secadores centralizados, embalada e despachada em contineres
areas ou em carretas refrigeradas. Com isto, a Orval Kent consegue 40lbs de alface utilizvel de cada lote de 24
ps 15lb a mais do que antes e reduziu seus custos de matria-prima em 30% (BALLOU, 1983; pg51,52)

1.2 Supply Chain Management. (Logstica Integrada)


Segundo Paulo Fernando Fleury4 a logstica um verdadeiro paradoxo. , ao mesmo tempo, uma das atividades
mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. (...) Na base do moderno conceito de Logstica
Integrada est o entendimento de que a Logstica deve ser vista como um instrumento de marketing, uma
ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos servios prestados.
O Supply Chain ou Logstica Integrada, tem uma viso global de todo o processo, pois faz uma relao desde os
fornecedores dos fornecedores at os clientes dos clientes. Inclui o fluxo de materiais e produtos at os
consumidores, envolvendo tambm as organizaes que so parte desse processo. Ela compreende todas as
atividades associadas com o fluxo e transformao de mercadorias desde o estgio inicial at o cliente, assim como
os seus correspondentes fluxos de informao.
Reconhece ainda, que existem formas de cooperao que podem ligar as organizaes resultando em uma maior
eficincia do sistema como um todo.
O gerenciamento integrado caracterstico da Supply Chain Management (SCM) e pode ser considerada como
uma viso expandida, atualizada e sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a
gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada. Ela pressupe, fundamentalmente, que as
empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos dentro das
cadeias produtivas nas quais se inserem. O objetivo da SCM controlar o custo total, melhorar qualidade,
maximizar a gama de servios ao consumidor e o lucro. Portanto, fundamental a escolha correta dos fornecedores
e o alinhamento dos objetivos neste processo. Isto obtido atravs de uma agenda comum de melhorias e
capacitao resultando numa estrutura produtiva com uma competncia distinta e muito difcil de ser combatida pela
concorrncia.
A habilidade em diminuir os lead-times em uma cadeia de suprimento, aumenta a flexibilidade de produtores para
tomar a deciso muito mais prxima do momento em que ocorre a demanda. Portanto, a competncia se torna um
4

FLEURY,Paulo Fernando et ali, Logstica Empresarial. So Paulo : Atlas, 2000

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conceito importante dentro da SCM, pois o elo entre a estratgia e a infra-estrutura, podendo ser descrita somente
qualitativamente e um atributo que geralmente no percebido pelos clientes.
Constantes presses para a reduo de custos e para realizao da produo de uma forma mais eficiente tm
conduzido para o Just in Time (JIT). Essa busca de um desempenho geral melhor, tem se convertido numa
diminuio dos canais de comunicao nas cadeias produtivas.
Para que determinado produto satisfaa o cliente, ele deve estar no local certo, na hora desejada e ser funcional,
tanto que o comrcio varejista tem exigido que seus fornecedores enviem as mercadorias conforme sero vendidas,
sem necessidade adicional de preparao para venda.
Todos os custos da SC so pagos pelo consumidor. Por isso quanto mais custos forem eliminados ou diminudos
melhor para o consumidor.
Cooke cita dez aes que as empresas tomaram para diminuir os custos na SC.
1. Desenvolver ou aprimorar os programas como o Vendor Managed Inventory e o JIT para ganhar velocidade
de inventrio e padronizar ordens.
2. Usar Eletronic Data Interchange (EDI), internet, etc, para reduzir custo de transao e tempo de ciclo.
3. Utilizar as novas ferramentas de previso e planejamento para centralizar estas informaes.
4. Produzir sob uma agenda de produo que vise otimizar a balana de lucro, o servio ao consumidor, a
utilizao de recursos e a capacidade de utilizao atravs de software de otimizao.
5. Rever continuamente o custo de construir um inventrio contra o custo de capacidade de produo por
ordem.
6. Condensar a cadeia de suprimento substituindo produtores e distribuidores para mais prximo do seu
mercado.
7. Produo integrada, planejamento de inventrio, servio ao cliente, distribuio e funes de transporte
para melhorar a viabilidade de informao, reduo de inventrio e melhoria do servio.
8. Identificar e fixar consumidores no lucrativos e linhas de produtos para aumentar margens e eliminar
negcios.
9. Avaliar a praticabilidade do outsourcing total ou de partes da sua SC. Utilizar experts externos quando estes
podem fazer a sua companhia economizar dinheiro.
10. Centralizar funes de suporte da SC, tais como escritrio de compras para ganhar economia de escala ,
downsize e reduzir custos de transao.
Instalar armazns regionais (Centro de Distribuio) entre as fbricas e os clientes uma estratgia que facilita a
distribuio. Dessa forma, cada cliente ter que tratar com apenas um fornecedor (seu armazm local) em vez das n
fbricas existentes. Estes armazns devem estar localizados o mais prximo possvel dos principais mercados
consumidores.
Cliente

Fornecedor

Fornecedor

Centro de
distribuio
Fbrica 2

Fbrica 1

Cliente

Fornecedor

Cliente

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O cliente percebe as inovaes obtidas com uma infra-estrutura eficiente no momento em que recebe seu pedido
com pontualidade e eficcia - Reiner Steinmaier
Escolher o melhor modo de transporte para distribuir seus produtos aos clientes requer uma anlise de
custo/benefcio de todas as alternativas possveis. Uma primeira anlise deve considerar volume X valor do
transporte.
Alto
Via
Area

Rodovia

V
A
L
O
R

Ferrovia
Hidrovia

Duto

Baixo
Baixo

VOLUME

Alto

Nem todos os modos de transporte so adequados para todos os tipos de produtos. As caractersticas fsicas do
produto podem limitar as alternativas de transporte disponveis. Somente gases e lquidos podem ser
convenientemente transportados por dutos, por exemplo. Da mesma forma, produtos fisicamente grandes, como
vigas pr-moldadas no cabem nos compartimentos da maioria das aeronaves. Slack et al5 apresentam uma tabela
de desempenho relativo de cada modo de transporte :
Desempenho relativo de cada
modo de transporte
Velocidade de entrega
Confiabilidade de entrega
Qualidade
Custo
Flexibilidade de rota

Rodovia
2
2
2
3
1

Ferrovia

Via Area

Hidrovia

Dutos

3
1
5
4
3
4
5
1
3
4
5
1
4
5
2
1
2
3
4
5
Legenda : 1=melhor desempenho;5=pior desempenho

O modo de transporte escolhido afetar a outras decises na empresa tais como localizar suas unidades produtivas
junto a portos, aeroportos, estaes ferrovirias ou rodovias. O tamanho do lote e tamanhos de pedido sero
tambm afetadas pelas capacidades de carregamento de cada modo de transporte.
5

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo, Atlas, 1996.

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ESTUDO DE CASO (SiLVA,1981; pgs 10-11)


A Administrao de Material Integrada considera todas as facetas do problema e o efeito de cada uma sobre as
demais. O gerente de material responsvel pela eficincia conjunta de todas as funes envolvidas, e objetiva
alcanar o menor custo operacional total, eliminando a diviso de responsabilidades e alcanando a coordenao
de todas as funes ligadas a materiais. Em sntese, um nico dirigente em toda a organizao deve tomar
decises quanto gerncia de materiais. Essa responsabilidade s poder ser dividida com o presidente da
empresa.
Para ilustrar esta linha de raciocnio, suponhamos que, em uma determinada empresa, a autoridade sobre as
diversas atividades de material esteja dispersa em um certo nmero de departamentos, com atividades-fim diversas.
Assim, o rgo de compras est subordinado ao departamento financeiro, e responsvel pelas aquisies de
matrias-primas, componentes, sobressalentes e materiais diversos. Ao departamento de vendas est subordinado
o rgo de transporte (trfego), enquanto controle de estoques e armazenamento esto subordinados ao
departamento de produo.
Agora, imaginemos que a direo das empresa, com as caractersticas acima definidas, decida por um programa de
reduo de custos de materiais na ordem de 5%, a fim de aumentar a margem de lucro bruto.
Ao final do exerccio, se o objetivo estabelecido for plenamente atingido, os gerentes de compras, de trfego, de
estoques e de armazenamento, assim como os respectivos departamentos supervisores sentir-se-o responsveis
pelo sucesso. Por outro lado, se a meta no for alcanada, quem ser o responsvel ? cada um dos gerentes
achar, evidentemente, excelentes justificativas para o insucesso, geralmente deslocando de um para outro a
responsabilidade. O gerente de estoques e armazenamento poder alegar que no responsvel pela negociao
dos preos de materiais e servios, uma vez que alternativas de preos versus quantidades no so levadas ao seu
julgamento. Por sua vez, o gerente de compras informar que as aquisies so realizadas de acordo com as
quantidades indicadas nas requisies emitidas pelo gerente de estoques, nem sempre as mais econmicas em
relao ao mercado fornecedor. Finalmente, o gerente de transportes relatar que, dificilmente poder reduzir os
custos de fretes, se o gerente de compras insistir em colocar suas encomendas junto a fornecedores distantes. Em
conseqncia destes fatos podemos facilmente concluir o problema, como um todo, s pode ser resolvido no
momento em que aquelas atividades estejam sob a responsabilidade de um nico gerente.
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. As mudanas sociais, principalmente a revoluo industrial, impactaram significativamente na Administrao de
Materiais (AM). Explique.
2. A evoluo do modelo empresarial (e computacional) tem valorizado a descentralizao do poder decisrio para
as unidades de ponta. Quais os impactos desta evoluo na AM ?
3. As responsabilidades pelos nveis de estoque de matrias-primas, produto em processo e produto acabado
podem estar descentralizadas para as reas de materiais, produo e vendas. Quais os problemas desse
modelo?
4. De que forma a AM pode melhorar a economia das empresas?
5. Considerando a AM como um subsistema da empresa podemos verificar que este interfere diretamente nos
resultados da Organizao. Explique.
6. O sistema de AM mantm interao constante com os demais sistemas da empresa, em diferentes nveis de
intensidade. Explique.
7. A gesto de materiais tm encontrado dificuldades no Brasil. Explique.
8. Empresas comerciais e de servios (tais como CERJ, ...) possuem focos diferentes na AM. Explique.

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1.3 A integrao da administrao de materiais com a gesto do


negcio.
Renaud Barbosa Silva6 considera que a evoluo da Administrao de Material(AM) est intimamente ligada s
transformaes sociais, econmicas e tecnolgicas provocadas pela Revoluo Industrial marco divisrio
fundamental da Histria do mundo contemporneo.
Por outro lado, Alvin Toffler7 tambm apresenta que as transformaes sociais ocorreram em trs ondas : a onda
agrcola, a onda industrial e a onda da informao.
A EVOLUO SOCIAL E SEUS IMPACTOS NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Ao observar massas de camponeses ceifando um campo h trezentos anos, s um louco teria sonhado que viria um dia em que os
campos ficariam despovoados, quando todos se apinhariam em fbricas urbanas para ganhar o po de cada dia. E s um louco estaria
certo. Hoje, preciso um ato de coragem para sugerir que as nossas maiores fbricas e torres de escritrio podero, dentro das nossas
vidas, ficar meio vazios, reduzidos ao uso de armazns mal assombrados, ou convertidos em espaos para moradias8 (Alvin Toffler)

Toffler apresenta a evoluo da sociedade em trs ondas (etapas) distintas. Na Primeira Onda a sociedade era
preponderantemente agrcola, com ciclos de produo muito bem definidos, produtos homogneos e cuja
produtividade estava muito dependente das caractersticas climticas e geogrficas da regio. Naquele momento,
os meios de produo eram identificados como capital, trabalho e terra, sendo que este ltimo era preponderante.
Posteriormente, na Segunda Onda, a terra perdeu seu status privilegiado para as mquinas industriais, que
passaram a comandar o ritmo da produo. Os produtos manufaturados continuaram, de certa forma, homogneos,
mas praticamente independentes das condies climticas. As caractersticas industriais de produo de bens de
consumo de massa foram priorizadas, uma vez que permitiam uma queda no custo de produo de acordo com a
elevao da escala, diminuindo o preo final ao consumidor. Na Terceira Onda passamos a identificar um
consumidor mais exigente, que prefere at pagar mais por um produto diferenciado, personalizado de acordo com
suas necessidades, e que est fortemente dependente de um constante fluxo de informaes (principal oxignio
para seu trabalho).

6
7

SOCIEDADE
DETERMINANTE
Agrcola

PRINCIPAL
VALOR
Terra

APROPRIADO
POR
Fazendeiro

UNIDADE
PRODUTORA
Fazenda

Industrial

Mquina

Capitalista

Fbrica

da Informao

Informao

Dono do
conhecimento
Quadro 1 - As trs ondas da evoluo social

Rede de
Informaes

SILVA, Renaud Barbosa. Administrao de Material : teoria e prtica. Rio de Janeiro : ABAM , 1981
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 10. ed. Rio de Janeiro : Record, 1980.

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60

Informaes
Servios

50

Indstria
Agricultura

40
% mo-de-obra 30
20
10
0
1870

1900

1930

1960

1990

Fig. 2 - Evoluo do emprego da mo-de-obra nos Estados Unidos


Fonte : (Meirelles,1988,p.11)9
Esta reverso social pode ser vista atravs da evoluo do emprego nos Estados Unidos expressa no grfico
anterior, que tambm sugere uma retomada no segmento de servios.
A sociedade agrcola durou milnios. A sociedade industrial durou apenas dois sculos. A sociedade da informatizao dever durar
apenas algumas dcadas(Silva,1989,p.29). 10

Esse ritmo acelerado das mudanas sociais fruto da prpria acelerao na expanso do conhecimento. Se
considerarmos que a cincia produzia uma certa tecnologia e que esta transformava-se em produto aps
determinado tempo, veremos que este caiu de dezenas de anos para apenas alguns meses. Isso fez com que
houvesse um choque cultural na prpria contemporaneidade, em contraposio ao conflito de geraes,
aumentando-se a responsabilidade social dos tomadores de deciso e dos formadores de opinio. Nesse caso,
saliente-se a importncia dos meios de comunicao de massa e de seu potencial de manipulao da conscincia
social, cujos impactos podem ser impiedosos para a sociedade, quando canalizados para interesses contrrios ao
da coletividade.
O simples avano tecnolgico no assegura, por si s, uma melhoria na qualidade de vida (qualidade devida), e
poder ameaar ainda mais o destino da humanidade.
Na sociedade agrcola, toda famlia vivia, morava, trabalhava, ensinava e aprendia no mesmo local, que era a
fazenda. Havia um certo consenso, ainda que regionalizado, quanto a princpios e valores aceitos como verdade
pela famlia, que, de certa forma, influenciava o comportamento e o relacionamento interpessoal. Esses princpios e
valores eram transmitidos pelos mais velhos aos mais jovens, aps o jantar e no dia-a-dia. Dessa forma, havia
algum consenso, e a convivncia era estimulada pela prpria proximidade fsica entre os membros da famlia. Neste
contexto, os estoques resumiam-se a materiais agrcolas e materiais utilizados por pequenos artesos.
Com o emergir da sociedade industrial h cerca de duzentos anos, a famlia sofreu a sua primeira perda significativa
com a ausncia do pai, que passou a trabalhar em fbricas dezessete horas por dia e seis dias na semana. Neste
contexto de produo vertical e em massa surge a necessidade de controlar as matrias-primas, os estoques
intermedirios e os estoques finais, alm de se diversificarem os tipos de materiais disponveis.
9

MEIRELLES, Fernando de Souza. Informtica : novas aplicaes com microcomputadores. So Paulo : McGraw-Hill, 1988.
SILVA, Lenilson Naveira e. A 4a onda : os novos rumos da sociedade da informao. Rio de Janeiro : Record, 1989. 208p.

10

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A sociedade da informao a partir da evoluo da tecnologia de redes e de telecomunicaes tem permitido um


alto nvel de globalizao, ao ponto de um pas (Japo) extremamente dependente de importao de matria-prima,
importando 100% do petrleo, 100% do alumnio, 95% do minrio de ferro, 95% do minrio de cobre e 90% de gs
natural tornar-se uma grande potncia econmica e industrial, destacando-se no cenrio internacional nas reas de
alta tecnologia como robtica, informtica, telecomunicaes, automobilstica etc.. Um povo que tinha tudo para dar
errado, mas deu certo ! Com a globalizao compra-se e produz-se onde for mais barato (matria-prima e mo-deobra).
No setor de prestao de servios no h nfase em estoques pois a produo e o consumo se fazem
simultaneamente. (Servio X Indstria X Comrcio)

A EVOLUO DO MODELO EMPRESARIAL (E COMPUTACIONAL)


Se considerarmos que a Administrao Estratgica Empresarial determina a misso, os objetivos do negcio e a
estrutura organizacional necessria para atender s necessidades dos clientes, veremos que existe uma forte
relao de dependncia entre o Modelo Empresarial e o Modelo Computacional a esse associado, pois verificamos
que, ao longo das dcadas, a evoluo das plataformas computacionais tm acompanhado as mudanas
empresariais que foram sendo implementadas.
Na dcada de 60, as grandes organizaes eram dirigidas de uma forma altamente centralizada: a matriz detinha a
inteligncia da corporao, e, portanto, era extremamente gorda. O organograma possua uma hierarquia pesada
e as filiais eram altamente dependentes e burras. Este modelo fazia com que o processo decisrio fosse
extremamente lento, e a nfase protagonizada pela alta administrao estava na prpria empresa. A definio do
que comprar, o que vender e a que preo era decidida na matriz.

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UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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Dcada
de 60
FILIAL

FILIAL

FILIAL

MATRIZ

FILIAL

FILIAL

FILIAL

Modelo empresarial (e computacional) da dcada de 60


Adaptado de palestra ministrada por Sigmar Frota no COMDEX RIO 94
A plataforma de mainframe se identifica totalmente com esse modelo empresarial, pois todo o processamento /
armazenamento de dados era centralizado numa nica mquina, que era acionada via terminais burros, isso ,
sem poder de processamento / armazenamento. As aplicaes existentes simplesmente mecanizavam rotinas de
clculo como folha de pagamento, controle de estoques e contabilidade, no se preocupando em melhorar o
processo decisrio ou agregar valor ao negcio.
Na dcada de 70 as empresas passaram a dar nfase gerncia, ao processo decisrio, e passaram a criar
gerncias distribudas e inteligentes, isso , a matriz ficou mais magra e descentralizou-se parte da deciso para
escritrios regionais ou por segmento de mercado. O comando e o recurso ficaram mais prximos da ponta e a filial
ficou melhor suprida, apesar de ainda no ter autonomia decisria.

Dcada
de 70
FILIAL

MATRIZ

ESCRITRIO
REGIONAL
FILIAL
ESCRITRIO
REGIONAL
FILIAL

Modelo empresarial (e computacional) da dcada de 70


Adaptado de palestra ministrada por Sigmar Frota no COMDEX RIO 94
Nesse momento, foram criados e difundidos os minicomputadores, que apesar de continuarem com o mesmo perfil
tecnolgico do mainframe, possibilitaram uma descentralizao da informao em funo das novas clulas de
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gesto que foram criadas. As aplicaes passaram a gerar informaes gerenciais estratificadas, o que contribuiu
sobremaneira para o sucesso do modelo empresarial vigente. Na dcada de 80, com a acelerao das mudanas e
acontecimentos sociais, o contexto empresarial verificou a necessidade da tomada rpida de deciso e passou a dar
autonomia e recursos para as unidades de ponta, descentralizando as decises para as filiais, que se fortaleceram.
A matriz passou a consolidar as informaes mas o link matriz-filial era mnimo, comprometendo o modelo.

Dcada
de 80
UNIDADE
DE PONTA

UNIDADE
DE PONTA

MATRIZ
UNIDADE
DE PONTA

UNIDADE
DE PONTA

Modelo empresarial (e computacional) da dcada de 80


Adaptado de palestra ministrada por Sigmar Frota no COMDEX RIO 94
Nesse perodo, ocorreu a criao / proliferao de microcomputadores, que tinham autonomia de processamento /
armazenamento de dados. Enquanto os gestores da informtica foram perdendo o controle do processo
computacional para as unidades de ponta (UPs), a alta administrao sentia necessidade de compartilhar as
informaes l existentes. Naquele momento, ilhas de informao eram geradas por ilhas de deciso que,
invariavelmente, utilizavam mtodos e tecnologias totalmente dspares. As decises corporativas passaram a ter
maiores resistncias organizacionais pois o referencial de informaes entre as UPs eram diferentes, o que tornou a
descentralizao um empecilho administrativo. As aplicaes passaram a ser diferenciadas em funo das
diferentes necessidades das UPs. A implantao de sistemas corporativos tornou-se invivel pois a plataforma
tecnolgica nas diversas ilhas era altamente heterognea, o que proliferou o uso de aplicaes diferentes com o
mesmo objetivo, aumentando o custo da rea de sistemas sem causar maiores impactos ao resultado do negcio.
Por outro lado, a proximidade com o negcio associada a recursos tecnolgicos mais baratos permitiu o uso da
computao no mais para reduzir custos de mo-de-obra e sim para agregar valor aos produtos e servios
oferecidos.
Na dcada de 90, a organizao opta pela descentralizao e compartilhamento de informaes / decises. A matriz
passa a definir parmetros de desempenho, dando uma autonomia monitorada s UPs, que conduzem o negcio
e respondem pelos seus atos. As gerncias mdias foram extintas, dando maior autonomia e poder para que as
UPs possam servir melhor aos clientes. Agilidade e qualidade do produto / servio passa a ser um dos mais fortes
FCS.

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UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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UNIDADE
DE PONTA

UNIDADE
DE PONTA

Dcada
de 90

MATRIZ
UNIDADE
DE PONTA

UNIDADE
DE PONTA

Modelo empresarial (e computacional) da dcada de 90


Adaptado de palestra ministrada por Sigmar Frota no COMDEX RIO 94
Para viabilizar esse novo modelo empresarial, a rea tecnolgica introduziu a tecnologia de redes, evoluiu o
teleprocessamento e declarou morte s arquiteturas proprietrias, uma vez que a necessidade de integrao entre
as diversas tecnologias obrigou os fornecedores de hardware e software a definirem padres de conectividade11 e
utilizarem arquiteturas abertas. As aplicaes passam a ter uma configurao cliente-servidor, isto , computadores
fornecem servios de arquivo, impresso e comunicao para estaes clientes (microcomputadores) que
substituem definitivamente os terminais por possurem poder de armazenamento / processamento. A partir desses
padres de conectividade, podemos escolher produtos (servios) de diversos fornecedores e us-los
simultaneamente. Esta heterogeneidade de fornecedores ainda no est amadurecida, o que faz com que surja a
figura do integrador de solues, entidade (fsica ou jurdica) que se preocupa basicamente em viabilizar a
integrao entre diversas arquiteturas. Outra constatao de mercado uma mudana no perfil do analista de
sistemas que, uma vez (pre)ocupado em propor solues tecnolgicas que agreguem valor para a Organizao,
passa a privilegiar esses requisitos, tornando-se um analista de negcios.
Esse novo perfil profissional deve estar capacitado a analisar e discutir at que ponto o uso da tecnologia da
informao capaz de criar oportunidades de negcio e identificar quais os impactos na Tecnologia da Informao
(TI) decorrentes de mudanas no mercado e na atividade empresarial, o que definimos como dialtica da
mudana.
provocam

Mudanas no Mercado
e na Atividade
Empresarial

criam oportunidades
ou negcios

Mudanas em
Tecnologia

A dialtica da mudana
Adaptado de palestra ministrada por Luiz Antnio Chaves no COMDEX RIO 94
Assim como o enigma de tostines, no podemos definir onde se originou o processo, mas sabemos que h uma
forte interdependncia entre o mercado, a atividade empresarial e o ambiente computacional. Diversas aplicaes
estratgicas da tecnologia da informao tem sido realizadas na rea de materiais tais como o uso de uma
tecnologia como multimdia associada telefonia mvel podendo alavancar processos de venda nas unidades de
ponta e disparar processos de fabricao personalizados (mass customization). Quando o cliente pensa em comprar
CDs (compact disks) ele, ao invs de procur-los em grandes magazines, poderia entrar numa loja pequena que
11

O International Standards Organization (ISO) tem desenvolvido os padres OSI (Open Systems Interconnection) de conectividade para
sistemas abertos.

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possusse CDs virgens que seriam gravados a partir da opo de compra do cliente (em estao multimdia) e da
aprovao da gravadora (para preservar os direitos autorais). Esse ambiente j est pronto nos Estados Unidos e
durante o processo de fabricao o cliente pode personalizar a capa com dedicatrias ou afins (esse processo leva
cerca de 5 minutos. O nico estoque necessrio o de discos virgens.
A importncia dos clientes, para a empresa, tem conduzido o uso da TI para atividades que o encantem. A
American Hospital Supply desenvolveu um sistema que conecta, via telefonia, os seus clientes (hospitais) sua
rede de computadores, simplificando o processamento de pedidos (inclusive o cdigo do material era o do cliente),
facilitando ainda mais esse momento e diminuindo sensivelmente o prazo de entrega.
Na concorrncia dos pagers12, no mercado americano, o vendedor abordava o cliente potencial e mostrava-lhe um
programa em multimdia que permitia-lhe que configurasse a posio dos botes, do display, a cor, o tamanho e
diversas outras caractersticas. medida que a escolha fosse sendo feita, o aparelho aparecia no vdeo colorido de
um computador porttil. Ao final da sesso, o vendedor perguntava ao cliente se ele compraria um aparelho que
tivesse aquelas caractersticas. Em caso afirmativo, o pedido era comandado, via modem, e o processo produtivo
iniciado. No dia seguinte, o cliente recebia, at s 10h, o pager adquirido, via Federal Express. Uma aplicao de
mass customization que revolucionou o mercado americano.
Algumas aplicaes, tais como o uso de terminais de ponto de venda, cdigo de barras e emisso de cheques
visam a minimizar o tempo do cliente no momento da verdade mais doloroso : a hora da conta.
Poderamos aqui, apresentar inmeras outras situaes em que a TI agrega valor para o negcio, mas acreditamos
que os exemplos citados so suficientes para mostrar seu valor estratgico.

1.4 Abordagem sistmica da administrao de materiais


Adaptando o conceito de AM de Renaud Barbosa Silva13 temos que a AM corresponde, no seu todo, ao
Planejamento, Organizao, Direo e Controle de todas as tarefas necessrias definio de qualidade, aquisio,
guarda, controle e aplicao dos materiais destinados s atividades operacionais de uma empresa, seja esta de
natureza industrial, comercial ou de servios.
A AM considerada como um sub-sistema da empresa e, como tal, deve contribuir para cumprir com as finalidades
da mesma. Todos os sub-sistemas devem ter finalidades alinhadas misso da empresa.

12

Equivalente americano ao aparelho de teletrim.


SILVA, Renaud Barbosa. Administrao de Material : teoria e prtica. Rio de Janeiro : ABAM , 1981

13

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SISTEMAS : CARACTERSTICAS, CLASSIFICAO, HIERARQUIA E REPRESENTAO.

Sistema um conjunto de partes coordenadas, que concorrem para a realizao de um conjunto de objetivos.
1. Objetivos totais do sistema (declarados ou no) / medidas de rendimento(ou indicadores de desempenho)
do sistema inteiro.
2. O ambiente do sistema
3. Os recursos do sistema ( humanos, materiais e financeiros)
4. Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medida de rendimento dos subsistemas.
5. A administrao do sistema.
Objetivo de um laboratrio de anlises clnicas : fazer um exame to exato quanto possvel. Na realidade melhorar
o diagnstico do mdico (exatido melhorada pode no valer o custo).
CLASSIFICAO
Sistemas fechados so aqueles isolados do meio ambiente. Nestes sistemas, uma vez iniciado o processo, no
existe troca de energia com o meio ambiente. Embora no existam na natureza sistemas realmente fechados,
muitos sistemas fsicos se comportam aproximadamente como sistemas fechados.
Sistemas abertos so aqueles que se comunicam com seu ambiente. O sistema de informao, alm de ser um
sistema aberto, o principal elemento de comunicao dos sistemas gerenciais com seus ambientes.
CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS

Interdependncia e Interrelao de componentes.


Globalidade. O sistema um todo que no pode ser subdividido sem a perda de suas caractersticas essenciais.
Orientao para objetivos. Objetivos reais nem sempre correspondem aos objetivos declarados.
Interao com o ambiente.
Transformao de entradas e sadas. As entradas podem ser seriais ou randmicas. As sadas podem ser
consumidas em outros sistemas, consumidas no prprio sistema ou consumidas mo sistema ecolgico
(desperdcio).
Entropia. Mede o grau de energia degradada, ou grau de desorganizao existente em um sistema. Um
organismo vivo necessita retirar energia do meio ambiente para manter baixa a sua entropia. Da mesma forma
um sistema social necessita obter informao do meio ambiente para manter baixo o seu grau de
desorganizao (entropia).
Controle. Os sistemas possuem mecanismos de controle (feedback) que procuram fazer com que os objetivos
estabelecidos sejam alcanados.
Entrada

PROCESSO

Sada

Controle

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HIERARQUIA
Os sistemas aparecem em nosso mundo estruturados em hierarquias. Um sistema pode sempre ser decomposto
em sistemas menores denominados subsistemas e, por outro lado, sempre possvel associar determinado sistema
a um sistema maior, o macrossistema, do qual ele parte integrante.
REPRESENTAO
O sistemas so representados e entendidos pelo homem atravs de modelos. Quando nos referimos a um
determinado sistema estamos, na verdade, pensando no modelo que o representa.
Modelos

Computacionais
Matemticos
Descritivos

Analgicos
Digitais
Verbais
Grficos

Discuta e descreva os seguintes modelos com um colega de turma :


1. Relgio de pulso digital bateria.
2. Empresa : Locadora.

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O resultado de uma empresa (lucro) calculado como receitas - despesas. A rea de materiais parte integrante da
empresa e interfere diretamente nos resultados uma vez que responsvel pelas compras, manuseio,
movimentao, transporte e controle de qualidade dos produtos. Para diminuir o capital de giro invertido em
estoques utilizado o conceito de rotao de estoques que calculado dividindo-se o estoque mdio pelo consumo.
Assim, busca-se reduzir o nmero de dias em estoque, fazendo girar o estoque mais rpido e conseqentemente
agilizando o ciclo produtivo do material na empresa.

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Unidade II - FUNES de um Sistema Logstico


2.1 Classificao de Materiais.
2.1.1 Princpios de Classificao de Materiais .
O desenvolvimento Industrial, com sua produo em massa, levou a um grande aumento da demanda e da
diversificao dos itens de material nas empresas. Com isto surgiu a necessidade de se criar uma metodologia
prpria, para atravs do uso da tcnica, agrupar de maneira uniforme e segundo critrios previamente definidos, os
dados identificadores dos diferentes itens de material utilizados em uma empresa.
Desta forma surgiu a Classificao de Material que compreende a Identificao, Codificao e Catalogao de
material. Este mtodo se consagrou entre ns, e tem sua origem num sistema desenvolvido e aperfeioado pelo
governo norte americano logo aps a segunda guerra mundial e denominado de Federal Supply Classifications.
FSC. Assim temos:
CLASSIFICAO
DE
MATERIAL

IDENTIFICAO
CODIFICAO
CATALOGAO

Objetivos : Desenvolver um mtodo de identificao claro e racional que facilite as comunicaes internas e
externas.
A implementao de um sistemas de classificao de material numa empresa tem os seguintes objetivos:
Fornecer uma terminologia nica, evitando duplicidade de interpretao sobre um item de material.
Criar e registrar regras simples de identificao de material.
Criar as condies para a efetivao de uma codificao de material.
Definir as normas de publicao para a catalogao dos itens de material.

2.1.2 Codificao de Material .


A Revoluo Industrial, com a introduo da mquina nos processos produtivos e consequentemente com a
produo em massa, trouxe para a gerncia de Estoques uma srie de problemas, face ao numero crescente de
itens, tanto de matrias-primas e componentes como de peas de reposio de novas mquinas e equipamentos
cada vez mais complexos e sofisticados.

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Anteriormente os itens eram identificados com relativa facilidade devido ao pequeno grau de diversificao. Com a
produo em massa a soluo encontrada foi a introduo de um cdigo que representasse simbolicamente todos
os dados de identificao do material.
Aps a realizao da identificao do material, o prximo passo consiste na atribuio de um cdigo representativo
dos elementos indicadores do item que simbolize sua identidade. Tal atribuio visa a facilitar e simplificar as
operaes na empresa.
Princpios Adotados Para a Codificao de Material
Basicamente podem ser adotados dois princpios: O Arbitrrio e o Simblico. No arbitrrio os itens de material
so codificados seqencialmente, a medida que ingressam no estoque, em geral atravs de forma numrica,
independente das caractersticas do material. vlido para empresas pequenas que movimentam poucos itens. As
principais vantagens do principio arbitrrio so:
Simplicidade na aplicao e controle do cdigo.
Custo de implantao do cdigo bastante reduzido.
No necessita de pessoal especializado para a sua implantao e aplicao.
Dentre as principais desvantagens podemos citar:
No estabelece nenhuma relao entre o cdigo aplicado e o material que codificado. Exemplo;
CDIGO
0034
0085
1085

MATERIAL
ATADURA, GESSADA 15 CM x 3 M
SERINGA, DESCARTVEL 20 ML
ATADURA, GESSADA 20 CM x 3 M

Os itens 0034 e 1085, apesar de possurem especificaes bastante comuns entre si, no tem esse aspecto
caracterizado nos respectivos cdigos.
No Permite o agrupamento de materiais com caractersticas semelhantes.
Dificulta o planejamento e a elaborao das rotinas dos rgos de compras, almoxarifado, controle de estoque e
etc.
O princpio Simblico, que o mais adotado, constitudo de grupos de smbolos que guardam entre si ampla
relao de identidade. Assim, materiais de natureza semelhantes tero parte de seus cdigos tambm
semelhantes.
Os princpios arbitrrio e simblico podem ser apresentados em trs modalidades de representao grfica:
Alfabtica - Sistema de codificao composto somente de letras, com sua fixao atravs de processo mnemnico
mediante a associao e combinao de letras com as caractersticas do material. Exemplo:
A - Agulhas
A/AA - AGULHA DESCARTVEL 10 X 5
A/AA - AGULHA DESCARTVEL 12 X 5
A/AA - AGULHA DESCARTVEL 15 X 5
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Alfanumrica - Mtodo intermedirio entre as modalidades alfabtica e numrica, consistindo na associao de


letras e nmeros para representar o material.. As modalidades alfabticas e alfanumricas esto sendo
gradativamente abandonadas na construo de novos sistemas, haja vista sua pouca flexibilidade em face da
constante introduo de novos materiais.
Numrica - Este tem uso generalizado e ilimitado, tendo em vista sua forma simples e sua maior assimilao. O
sistema consiste na atribuio de cdigos em algarismos arbicos.
Origem do Sistema Numrico
O sistema numrico derivado do Decimal Classifications, ou seja, o Sistema de Classificao Decimal,
desenvolvido por Dewey, fundador da Associao de bibliotecrios s norte-americanos, para agrupar em assuntos
afins o acervo das bibliotecas. A partir da vrios outros sistemas foram desenvolvidos, com destaque para o
Federal Stock Number - FSN - que faz parte do Federal Supply Classifications - FSC - criado e desenvolvido pelo
Departamento de defesa dos EUA. A configurao do Federal Stock Number no FSC a seguinte:
GG.SS

- XXXX

Grupo . Subgrupo - Numero de Identificao

Classe
Desta forma podemos formar cdigo para dois ou trs nveis de material, de acordo com nossa necessidade. Um
exemplo mostra essa situao:
GG.SS.XXXX-D

Grupo. Subgrupo. Numero de Identificao - Dgito Verificador


Classe

Dgito Verificador
Para completar o sistema de codificao aplicamos o Dgito verificador para auxiliar o controle na deteco de erros
quando da transcrio dos cdigos. So regras definidas na estrutura do Cdigo. Exemplos:
Da direita para a esquerda, somar o dobro dos valores dos nmeros pares e subtrair deles a soma dos valores
dos nmeros mpares. Encontrar o numero que falta para completar a prxima dezena.
Somar da Direita para a esquerda os nmeros pares e os nmeros impares e encontrar o valor absoluto da
diferena entre eles.
Desenvolvimento de um Sistema de Codificao
Para o desenvolvimento de um sistema de codificao de material, adotaremos a seguinte metodologia:

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Listaremos todos os materiais existentes, objetos da codificao desejada, para tal lanaremos mo de todas as
metodologias desenvolvidas na Classificao de material.
Dividiremos todos os itens de material, j devidamente identificados, em grupos por similaridades de uso ou
aplicao.
Dividiremos todos os itens de material, j agrupados, em classes homogneas de material. Como cada classe
abrange um ou mais itens, eles recebero nmeros distintos que os individualizem no universo de materiais.
Imaginemos, para fins de exemplificar, que nosso universo de materiais fosse composto apenas dos seguintes 20
itens:
01 - PROVETA 100 ML C/TAMPA
02 - FILME RADIOGRFICO 24 X 30 CM
03 - PASTA SANFONADA OFCIO 1 A 31 E A A Z.
04 - RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/ LMINA BORRACHA 300 MM
05 - LMINA /MICROSCPIO 24 X 32 X 2MM
06 - ENVELOPE PAPEL KRAFT 37 X 46 CM
07 - RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LMINA BORRACHA 600 MM
08 - LAMINA MICROSCPIO 20 X 20 X 2MM
09 - CANETA ESFEROGRFICA COR AZUL
10 - LENOL TECIDO CRETONE BRANCO 2,50 X 1,60 M
11 - FILME RADIOGRFICO 18 X 24 CM
12 - VASSOURA P/ TETO
13 - TECIDO CRETONE AZUL LARGURA 2,20 M
14 - TECIDO CRETONE BRANCO LARGURA 2,20 M
15 - AGULHA HIPODRMICA 10 X 5 DESCARTVEL
16 - TOALHA ROSTO BRANCA INFANTIL
17 - AGULHA HIPODRMICA 26 X 6 DESCARTVEL
18 - TOALHA ROSTO BRANCA ADULTO
19 - ENVELOPE PAPEL KRAFT 14 X 20 CM
20 - FICHA PAUTADA BRANCA 3 X 5 CM
Logo numa primeira verificao vemos que existem itens com similaridade de uso ou aplicao, e a partir da
podemos comear a pensar na formao de grupos. Assim temos:

Os itens 02 e 11, podem formar o grupo de Materiais de Radiografia.


Os itens 03, 06, 09, 19 e 20 podem formar o grupo de Materiais de Escritrio.
Os itens 04, 07 e 12 podem formar o grupo de Materiais de Limpeza.
Os itens 10, 13, 14, 16 e 18, podem formar o grupo de Materiais de Rouparia.
Finalmente os itens 15 e 17 podem formar o grupo de Materiais Mdicos.

Ento teramos:
CDIGOS
00
01
02
03
04
05

GRUPOS
Material Laboratrio
Material Radiografia
Material Escritrio
Material Limpeza
Material Rouparia
Material Mdico/Cirrgico

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A partir de uma anlise dos itens dentro dos grupos, podemos pensar na possibilidade de formarmos classes. Desta
forma os itens 05 e 08 poderiam formar a classe das laminas dentro do grupo de material e Laboratrio, dando
origem a chamada Classe das Lminas. Ento teramos:
Grupo 00
- Material Laboratrio
Sub-grupo 01 - Lminas
Sub-grupo 02 - Provetas
Se continuarmos com tal procedimento e arbitrarmos, por exemplo, uma variao de cinco em cinco unidades para
a parte de identificao unitria de itens, teramos no final um sistema de codificao para os nossos 20 itens, com
a seguinte estrutura:
GG.SS.XXXX GRUPO.SUBGRUPO. Numero de Identificao
Usando agora esta estrutura e desenvolvendo um sistema de codificao para os itens considerados no nosso
exemplo, teramos:
CDIGO
ESPECIFICAO
00 01 0005
00 01 0010
00 02 0005
01 01 0005
01 01 0010
02 01 0005
02 01 0010
02 02 0005
02 03 0005
02 04 0005
03 01 0005
03 01 0010
03 02 0005
04 01 0005
04 01 0010
04 02 0005
04 02 0010
04 03 0005
05 01 0005
05 01 0010

LMINA MICROSCPIO 20 X 20 X 2 MM
LAMINA MICROSCPIO 24 X 32 X 2MM
PROVETA 100 ML C/ TAMPA
FILME RADIOGRFICO 18 X 24 CM
FILME RADIOGRFICO 24 X 30 CM
ENVELOPE PAPEL KRAFT 14 X 20 CM
ENVELOPE PAPEL KRAFT 37 X 46 CM
PASTA SANFONADA OFCIO 1 A 31 E A A Z
CANETA ESFEROGRFICA COR AZUL
FICHA PAUTADA BRANCA 3 X 5 CM
RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LAMINA BORR. 300 MM
RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LAMINA BORR. 600 MM
VASSOURA P/TETO
TECIDO CRETONE AZUL LARGURA 2,20 M
TECIDO CRETONE BRANCO LARGURA 2,20 M
TOALHA ROSTO BRANCA INFANTIL
TOALHA BANHO BRANCA ADULTO
LENOL BRANCO 2,50 X 1,60 M
AGULHA HIPODRMICA 10 X 5 DESCARTVEL
AGULHA HIPODRMICA 26 X 6 DESCARTVEL

2.1.3 Identificao de Material.


o primeiro e mais importante para a Classificao de material. Ele a representao dos dados descritivos de
cada item de material, considerando-se inclusive suas caractersticas tcnicas.

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Quando desejamos identificar uma pessoa, usamos determinadas parmetros tais como: nome, identidade,
nacionalidade, naturalidade, filiao, endereo etc. Para a identificao de material, em geral, o processo
semelhante. Consideramos dois mtodos descritivos para se identificar material: Descrio-padro e a Descrio
comercial. Assim temos:
Identificao
de
Material

Descrio-Padro
Descrio Comercial

Uma identificao bem feita, caracteriza um item de forma a singulariza-lo. Qualquer objeto, um lpis ou uma folha
de papel que esteja corretamente identificado, jamais poder ser confundido com outro.
Na busca de uma identificao para estabelecer uma identidade para o material, so levados em considerao os
seguintes elementos bsicos:
Medidas;
Voltagem, amperagem, etc;
Material empregado na fabricao;
Normas tcnicas;
Referncias Comerciais;
Especificaes de embalagem;
Forma de acondicionamento, etc;

A DESCRIO-PADRO
So os dados descritivos completos de um item de material que obedecem a determinados parmetros ou padres
de descrio. A descrio-padro constituda por trs blocos descritivos que podero ser empregados no todo ou
em parte, conforme exija o tipo de material identificado. Eles so:
Nome do material
Descrio Tcnica
Descrio Complementar
Dessa forma temos:

Nome do Material
Descrio
Descrio Tcnica
Padro Descrio Complementar

Nome do Material
composto por uma designao genrica, acrescida de uma designao particular, cuja funo diferenciar itens
de mesma designao genrica.
Exemplos:
Nome do Material
Designao Genrica
Designao Particular

CABO , TELEFNICO

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Algumas regras so fundamentais quando apropriamos um nome de material, principalmente para a designao
genrica:
Regra 01
Registre o nome do material em letra maiscula (visa, principalmente, a ordenao por computador)
A designao genrica sempre no singular, exceto para materiais que s possuem nome no plural.
Evite o emprego de preposies.
Separe a designao genrica da designao particular por meio de vrgula.
Exemplos:
PARAFUSO, CABEA REDONDA
REATOR, LMPADA FLUORESCENTE
TIRA-LINHAS
PORTA-ELETRODOS
Regra 02
Empregue termos na Designao genrica, que tenham significado exato, individual. Exemplo:
INCORRETO
CORRETO
FERRAMENTA
CHAVE
FORMULRIO
FICHA
VECULO
AUTOMVEL
PUBLICAO
REVISTA
INSTRUMENTO
VOLTMETRO
considere-se excees quando o item se apresenta em forma de jogos. Exemplos:
FERRAMENTAS
INSTRUMENTOS
Regra 03
No empregue marcas de produtos, nomes de fabricantes ou palavras de origem estrangeira. Exemplos:
INCORRETO
CORRETO
BRAHMA
CERVEJA
GILLETE
LMINA
PALLET
ESTRADO
Regra 04
Na designao genrica no se deve considerar embalagem ou forma de apresentao do material. Exemplo:
INCORRETO
CORRETO
LATA DE TINTA
TINTA
GARRAFA DE CERVEJA
CERVEJA
RESMA DE PAPEL
PAPEL

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Para a designao particular, no dever haver normas muito rgidas. Tal designao deve ser criada em funo de
formatos, tipos, aplicao, formas de apresentao, composio, origem ou de qualquer caractersticas prprias do
item identificado.
Exemplos:
SERINGA, PLSTICA
SERINGA, VIDRO
SERINGA, METAL
ATADURA, GAZE
ATADURA, CREPOM

ATADURA, GESSADA
LUVA, CIRRGICA
LUVA, PROCEDIMENTO
SONDA, GSTRICA
SONDA, RETAL

SONDA, URETRAL
SONDA, NASOGSTRICA
CATETER, PERIDURAL
CATETER, INTRAVENOSO
ALGODO, HIDRFILO

DESCRIO TCNICA
o de maior complexidade na formao da Descrio-Padro. Exige uma anlise detalhada de cada tipo de
material, que se refere s caractersticas tcnicas do item representado por sua Designao genrica ou Nome de
material. Por exemplo:
Compressa Para os itens de material que possuam esta designao Genrica dever ser elaborado um nico
Padro de Descrio, que permita descrever todos os tipos de compressas com diferentes
caractersticas construtivas.
Ver parmetro das compressas
A elaborao dos padres de descrio dever ser conduzida pela rea de material do Hospital, com a participao
sistemtica dos setores de medicina, enfermagem, farmcia, Nutrio e etc.

Descrio Complementar
aplicvel a itens que para melhor identificao necessitam de informaes do tipo:
Referncia do Fornecedor - Principalmente quando um item de fabricao exclusiva.
Aplicao do item - Quando for componente ou tiver uma aplicao particular, neste aspecto importante
relacionar o cdigo do item com o equipamento.
Embalagem - Ser usado como dado complementar quando for significativo para a aquisio e controle do item.
Indicao de permutabilidade - Permite que a cada item de material possa ser alocada a correspondncia com
um outro item permutvel.
Descrio Comercial
Identifica-se o material levando-se em considerao tambm os cdigos empregados pelos fabricantes. Deve-se
evitar o uso deste tipo de identificao, principalmente pelo seu inconveniente uso no processo licitatrio.
Exemplo: FIO DE SUTURA MONONYLON 7286 ETHICON

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2.1.4 Catalogao de Material.


A partir da identificao e posteriormente da Codificao de todos os itens de material, podemos iniciar a ltima
parte da classificao de material, qual seja, a catalogao do material.
No basta apenas identificar e codificar os materiais pois se eles forem em grande nmero surgir o problema de
localizar no meio de centenas ou milhares de itens, um determinado cdigo. A elaborao ou manuteno de um
catalogo consiste em ordena-los de maneira lgica e racional, permitindo o manuseio da publicao de forma fcil e
simples.
Embora mantendo a especificao do material levantada na identificao e mantendo tambm a codificao
implementada, a organizao de catlogos esta sempre se modificando, para atender aos vrios usurios.
A catalogao do material se faz atravs de arquivos e da edio de catlogos. Aps a identificao do material,
montamos os arquivos que podem ser manuais, ou atravs de processamento eletrnico de dados.
Arquivo Manual - compreende a adoo de fichas com os dados de identificao e codificao para cada item de
material. o arquivo e feito em ordem alfabtica por nome e material dentro de cada grupo e classe
A ficha de identificao conter:
Cdigo do material
Nome do material
Descrio Tcnica
Referncia do fornecedor e origem
Embalagem
Permutabilidade
Aplicao

2.1.5 Cdigo de Barras


Em 1974, 12 pases europeus, fabricantes e distribuidores de diversos produtos, reuniram-se com o
objetivo de criar um sistema padronizado de numerao de produtos para a Europa. Dessa reunio surgiu o EAN European Article Numbering (conhecido como cdigo de barras) com sede em Bruxelas, na Blgica.
Nessa poca j existia o UPC - Universal Product Code, ou cdigo universal de produto, composto por 12
dgitos e vlido para todo os EUA e Canad. O Objetivo tanto do EAN, como do UPC era o de desenvolver um
padro global e mulltisetorial para a identificao de produtos, servios e localizaes. Com a adeso de outras
organizaes e de outros continentes, o EAN ganhou o nome de EAN Internacional em 1992. Atualmente o EAN
conta com l56 organizaes em 63 pases. No Brasil o EAN representado pela ABAC - Associao Brasileira de
Automao Comercial, rgo responsvel pelo controle do cdigo de barras no pas.
O ponto principal dos padres EAN que cada item identificado por um numero no-significativo e que
pertence somente a ele. A singularidade do numero permite que os parceiros comerciais, ao longo de toda a cadeia
de suprimentos, recorram ao mesmo numero de identificao e se comuniquem de maneira mais rpida, precisa e
econmica.
Esses nmeros no so colocados na forma de dgitos sobre os itens, mas sim sob a forma de cdigos de
barras, oo que permite a captura e o processamento automtico dos dados. A simbologia usada foi desenvolvida na
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dcada de 60. os smbolos tem formato retangular e se compem de uma srie de barras paralelas, claras e
escuras, perpendiculares a uma linha imaginria, com uma leve margem em toda a volta. a combinao das barras
compem uma determinada informao sendo legvel por equipamentos ticos eletrnicos. um instrumento de
acesso a memria de um computador, onde, sob aquele nmero, encontram-se os demais elementos de descrio
do produto codificado.
As estruturas de numerao EAN mais comuns so conhecidas como:
EAN 8 - Cdigo nacional de produtos, composto por 8 dgitos
EAN 13 - Cdigo nacional de produtos composto por 13 dgitos
EAN 14 - Numerao de unidades de distribuio, composto por 14 dgitos (EAN 13 +1).
O cdigo EAN 8 uma verso reduzida do EAN 13.. Sua estrutura numrica composta da seguinte forma:

PPPXXXX D
P = Prefixo do Pas
X = Produto
D = Dgito Verificador

Sua utilizao apenas autorizada, quando a embalagem no possui rea til de impresso para o EAN 13. A
empresa envia a ABAC carta justificando a necessidade de uso do mesmo e a ABAC, aps anlise, autorizar ou
no o uso do cdigo.
A base de toda a estrutura do EAN o cdigo de 13 dgitos administrados por uma organizao em cada pas
filiado a EAN Internacional. Cada pas identificado por 2 ou 3 dgitos e, dentro desse pas existe uma organizao
que faz o controle e cesso dos dgitos que podem ser 4 ou 5 para identificar a empresa. por conseqncia, a
empresa ter todo o controle de 4 ou 5 dgitos restantes para enumerar os produtos, locais e servios dentro da
empresa cadastrada no EAN.
Estrutura geral do EAN - 13
PP P/E EE E E/X X X X X D
P = Prefixo EAN para cada pas
E = Empresa
X = Identificao de produto, locais ou servios
D = Dgito verificador
Atribudo um cdigo numrico ao produto, e convertido em cdigo de barras (que pode ser impresso na prpria
embalagem do produto), necessrio assegurar que ele seja lido corretamente. Para isso, existem no mercado
scanners (leitores pticos) de diversos tipos que varrem o cdigo, convertendo eventos de reflexo total (espao
em branco) e de reflexo quase zero (barra escura) em sinais eltricos. Enviados a um decodificador, esses sinais
so convertidos na seqncia de algarismos embutida no cdigo de barras. Depois esses algarismos so
enviados ao computador em que est arquivado o banco de dados do estoque. Este dever estar programado para
interpretar as seqncias de algarismos como uma indicao de que os registros correspondentes queles produtos
devero ter sua quantidade atualizada. O banco de dados poder tambm ser programado para enviar dados de
volta fornecendo, por exemplo, caixa registradora do supermercado, dados como a descrio do produto e o
seu preo, que sero impressos na nota de compra. Graas ao aperfeioamento constante dos scanners e dos
decodificadores, a tendncia a proliferao cada vez mais evidente dos cdigos de barras em nosso dia-a-dia.

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COMO CALCULAR O DGITO VERIFICADOR


Exemplo:

789

Onde: 789
0001
10520
9

0001

10520

Flag ou cdigo do pas : Brasil


Cdigo do Fabricante (dado pela ABAC)
Cdigo do produto
Dgito Verificador

O dgito verificador calculado segundo um algoritmo em cinco passos:


1.
2.
3.
4.
5.

Somar posies pares ; 0 + 5 + 1 + 0 + 0 + 8 = 14


Multiplicar resultado por 3 ; 14 x 3 = 42
Somar posies mpares; 2 + 0 + 1 + 0 + 9 + 7 = 19
Somar os resultados; 42 + 19 = 61; e
Determinar o menor numero que, somado ao valor obtido no passo 4, resulta em um nmero mltiplo de 10; 9 +
61 = 70. logo o dgito verificador 9.

Outra forma, mais genrica para clculo de dgito verificador, atribuir pesos para cada algarismo e somar a
multiplicao de cada algarismo pelo seu respectivo peso. Depois dividir, como inteiro, por 10 (mdulo 10). O dgito
verificador ser (10 resto). Caso o dgito verificador seja > 9 ento o dgito verificador ser 0.
Exemplo:
pesos
61 |_10
1 6

(1*7)+(3*8)+(1*9)+...+((1*1)+(3*1)+(3*5)+(1*2) = 61
131 3131 31313
789 0001 10520

( 10 1 ) = 9, que o dgito verificador.

A US Robotics um fabricante de placas de computador americano.


Qual o cdigo de barras que voc utilizaria em um livro sobre o assunto ?
UPC

EAN13

Os cinco cdigos a seguir correspondem a produtos da Oetker fabricados em que pas ?


Qual o cdigo da Oetker ? Valide o clculo do dgito verificador.

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A US Robotics utiliza os dois cdigos em sua caixa pois um produto global, isto , pode ser vendido em todo o
mundo. O valor 01499 corresponde ao valor do produto em todo o mercado americano (14,99) e no faz parte do
cdigo EAN13. O cdigo da Oetker 1048 e fabricado no Brasil (789).
Po de Acar e Gillette desenvolvem e-tag no Brasil.
(Gazeta Mercantil) 08/07/2002(Cyro Queiroz Fiuza)
Po de Acar e Gillette desenvolvem e-tag no Brasil - Etiqueta inteligente traz um chip que faz o rastreamento do
produto. O Grupo Po de Acar e a multinacional norte-americana Gillette so as primeiras empresas no Brasil a
aderirem ao projeto da etiqueta inteligente (e-tag ou smart-tag, em ingls), que est sendo mundialmente
desenvolvido por entidades como a Global Commerce Iniciative (GCI) e o Massachusetts Institute of Technology
(MIT) A participao comeou com o Po de Acar, que recebeu um convite nesse sentido da Gillette. A ECR
Brasil outra associao que se integrou ao projeto da e-tag.Entre as grandes redes que participam do projeto, nos
Estados Unidos e na Europa, esto Wal-Mart, Carrefour, Casino, Ahold, Metro e Tesco. No desenvolvimento
tecnolgico junto ao MIT, patrocinam a iniciativa Invensys, NCR, SAP, Sensormatic, Sun, Allien, Marken, Rassec,
Savi, CheckPoint e Philips.
A etiqueta inteligente surgiu da criao de um novo cdigo de identificao com base em chips instalados nos
produtos e na transmisso feita por ondas de radiofreqncia. a mais nova aposta do varejo mundial em busca de
reduo de custos, produtividade e melhor rentabilidade. A e-tag basicamente um microchip capaz de armazenar
grande quantidade de informaes, como data de validade, descrio do produto e nmero do lote, que podem ser
acessados por rdiofreqncia.
As vantagens, entretanto, vo muito alm, como enumera Mrio Duarte, gerente de planejamento e preveno de
perdas do Po de Acar. "Ser possvel obter reduo do tempo das operaes de logstica nos nveis de
inventrio nas lojas e nos centros de distribuio, diminuio de custos, controle de perdas e roubos,
possibilidade de operar em condies extremas como em cmaras frigorficas e a gerao de uma srie de novas
informaes que hoje no so supridas pelos cdigos de barra". Segundo Cludio Czapski, superintendente da
Associao ECR Brasil, "cada item poder ser rastreado em qualquer lugar, saindo do fabricante,
durante o transporte, na loja e at chegar ao consumidor".
A tecnologia da etiqueta inteligente est sendo desenvolvida pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), de
Boston, nos Estados Unidos. Os trabalhos, segundo Claudio Czapski, esto divididos em dois grupos. O de
tecnologia, coordenado pelo MIT, define padres para um prottipo avanado da nova etiqueta. O segundo grupo,
coordenado pela Global Commerce Iniciative (GCI), definir os quesitos de informao que o chip precisa ter. "A
GCI deve reunir cerca de 175 itens", diz Szapski.
Parceira da Associao ECR Brasil, a GCI rene empresas do varejo e da indstria para estabelecer normas
internacionais de comrcio. Representante para a Amrica Latina da GCI, Mrio Duarte destaca quatro fases do
projeto da etiqueta inteligente. A primeira, que interliga fabricantes e centros de distribuio e que est em
fase de testes em unidades do Wal-Mart em Tulsa (Oklahoma) e Bentonville (Arkansas) desde outubro do ano
passado. A segunda, que tambm j entrou no piloto, rene as lojas fbrica e distribuio. A terceira fase, que
incluir os chips aos produtos. E a ltima etapa, que aplicar o conjunto de conceitos das fases
anteriores.
Entraves relacionados ao custo de novas tecnologias podero ser vencidos ao longo dessas etapas. "O custo do
chip caiu de US$ 1,50 para US$ 0,05, e at 2005 possvel que caia ainda mais", prev Mrio Duarte. Quanto s
reformas necessrias nos pontos-de-venda, o gerente do Po de Acar diz que os tcnicos do MIT preocupam-se
agora com a reduo de custos dos leitores para menos de US$ 100. Segundo ele, esses equipamentos faro a
leitura por radiofreqncia, ao contrrio do que acontece hoje, via cdigo de barras.
A simples meno nova etiqueta e suas possibilidades de uso entusiasmam Szapski. "Imagine um carrinho de
supermercado cheio que, ao chegar no caixa, passa por um leitor de radiofreqncia que fornece, em poucos
segundos, o total de compras feitas pelo consumidor", diz ele, que tambm destaca a possibilidade de acabar
com desperdcio de produtos e com a ocorrncia de furtos ou roubos de mercadorias que podem ocorrer ao longo
do caminho percorrido entre o local de fabricao, o supermercado e o cliente.
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CICLO PRODUTIVO DO MATERIAL


Dinheiro Material Transformao Produto final Venda Crdito Cobrana

Estudo de Caso (Silva, pg 54)


Elementos
VENDAS
MATERIAL
MO DE-OBRA
DESP. ADM.
LUCRO BRUTO
ALTERAO

Ano anterior
450.000
200.000
250.000
DO LUCRO

1.000.000
900.000
100.000

10% de aumento
nas vendas
1.100.000
495.000
220.000
275.000
990.000
110.000
+10%

10% de reduo no custo dos


materiais
1.000.000
405.000
200.000
250.000
855.000
145.000
+45%

ANLISE DE VALOR
uma tcnica que visa avaliar o papel desempenhado por cada item componente de um produto, a fim de
determinar se o seu custo proporcional funo desejada. O principal objetivo da anlise de valor reduzir
custos, sem afetar o desempenho global do produto.

AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. No Brasil, o rgo responsvel pelo controle do cdigo de barras a ABAC O padro vigente o EAN13
(European Article Numbering). Identifique o que ele representa
2. Estabelea e explicite um critrio simblico baseado no modelo de codificao FSN (Federal Stock Number)
para a fbrica de caixa de marchas ZIGZAG, que permita segregar os itens de acordo com os grupos
abaixo. Dentro dos materiais de escritrio nos interessa segregar os papis dos demais materiais.
3. Identifique os materiais abaixo e codifique-os de acordo com o critrio adotado em 2.

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GRUPOS :
01- MATRIA-PRIMA
02- MATERIAL AUXILIAR
03- PRODUTO ACABADO

04 - MATERIAL DE CONSUMO
05- MATERIAL DE ESCRITRIO

06 EMBALAGEM

ALMOFADA PARA CARIMBO N. 2


CAIXA DE MARCHA ZIGZAG 3000
PAPEL OFCIO TIMBRADO
DESODORANTES PARA VASO SANITRIO
SABO EM P OMO
PAPEL HIGINICO FOLHA DUPLA COM 4
SABONETE
QUEROSENE
CAIXA DE FSFORO
PASTA SUSPENSA
PAPEL ALMAO QUADRICULADO
CREOLINA
ALCOOL
GUA SANITRIA GLOBO
CAIXA DE MARCHA ZIGZAG 2000
GRAXA ESPECIAL PARA ROLAMENTO
LEO PARA CAIXA DE MARCHA
SACO DE CARVO
GASOLINA
FLANELA
MEMORANDO SEM TIMBRE
MEMORANDO COM TIMBRE
FICHA PAUTADA 3 X 5
FORMULRIO CONTNUO 3000 FLS
CARTO PARA RELGIO DE PONTO
CARTO PARA EMPRSTIMO DE LIVRO
CANETA ESFEROGRFICA
LEO PARA DIFERENCIAL
PALHA DE AO N. 00
ESPONJA DE AO
CAIXA DE MARCHA ZIGZAG 1000
VASSOURA DE PELO
LEO DIESEL
BARBANTE
PAPEL PARA EMBRULHO
FITA ADESIVA, CREPE 50 MM X 2000 MM
SACO PLSTICO PARA LIXO, 1001
ESPANADOR
GUIA DE RECOLHIMENTO
RECEITURIO
GUIA DE TRANSFERNCIA DE BENS PATRIMONIAIS

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1. Estabelea e explicite um critrio simblico baseado no modelo de codificao FSC (Federal Stock Number)
que permita segregar os itens de material de consumo dos materiais eltricos. Dentro dos materiais eltricos
s nos interessa segregar as lmpadas fluorescentes dos demais materiais .
2. Identifique os materiais abaixo e codifique-os de acordo com o critrio adotado em 1.
IDENTIFICAO

CODIFICACO

Caixa com 50 reatores para lmpada fluorescente de


20W Phillips
Lmpada fluorescente de 20Watts e 110Volts da
Phillips
Formulrio contnuo de 132 colunas com 2 vias
carbonadas da Moore Formulrios com 1500 folhas
Lmpada fluorescente de 20Watts e 110Volts da GE
Formulrio contnuo de 80 colunas com 1 via da
Moore Formulrios e 3000 folhas
Resma de papel A4 Chamex Premium
Disjuntores magnticos de 20Watts
Lmpada fluorescente de 40Watts e 110Volts da GE
Cartucho de tinta preta para impressora HP680C
Formulrio para cadastramento de clientes
Formulrio contnuo de 80 colunas com 1 via da
Interprint Formulrios e 3000 folhas
Embalagem de Skol com 12 latinhas de 350 ml cada
Embalagem lacrada com 4 giletes de ao inoxidvel
especial para barbeadores de dupla face
Bombril

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2.2 Aquisio de Materiais.


As empresas no so auto-suficientes para suas operaes e atividades. Elas compram matrias-primas,
materiais, equipamentos, servios e uma extensa variedade de insumos que provm do ambiente externo. Todo
processo produtivo precisa ser abastecido para poder funcionar satisfatoriamente. O ritmo de funcionamento da
empresa, portanto, depende destes materiais e insumos que provm do ambiente externo. Neste sentido o rgo
de compras constitui o elemento de ligao entre a empresa e o seu ambiente externo.
Conceituao de Compras
O conceito de compras envolve todo o processo de localizao de fornecedores e fontes de suprimento, aquisio
de materiais atravs de negociaes de preo e condies de pagamento, bem como o acompanhamento do
processo (follow-up) junto ao fornecedor escolhido e o recebimento do material para controlar e garantir o
funcionamento dentro das especificaes solicitadas.
A Importncia de Compras
O rgo de compras hoje considerado um centro de lucro e no um centro de custo, porque quando bem
administrado, pode trazer considerveis economias e lucros para a empresa.
O Ciclo de Compras
A atividade .de compras basicamente cclica e repetitiva. Cclica porque envolve um ciclo de etapas que
necessariamente devem ser cumpridas, cada qual a seu tempo e uma aps a outra. Repetitiva porque o ciclo
acionado cada vez que surge a necessidade de se Adquirir determinado material.
O ciclo de compras composto de quatro etapas principais, a saber:
Anlise das solicitaes de compras (SC)
Seleo dos fornecedores
Negociao com o fornecedor
Acompanhamento do pedido (follow-up)
Controle do recebimento do material
O ciclo de compras pode ser representado pela seguinte figura:
Anlise das
SCs recebidas

Seleo de
Fornecedores

Negociao c/
fornecedor

Acompanhamento

Controle do
recebimento

Retroao
Anlise das SCs Recebidas
A primeira etapa do ciclo de compras comea com o recebimento das SCs emitidas pelo PCP Planejamento e
Controle da Produo, a partir da programao de materiais. O rgo de compras efetua uma anlise dessas SCs,
para conhecer as especificaes dos materiais requisitados, suas respectivas quantidades e pocas adequadas
para o recebimento. Em muitas empresas, as SCs so encaminhadas ao rgo de compras atravs de listagens,
em que constam a ltima compra, o nome do fornecedor, quantidade fornecida e preo de venda.

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Seleo de Fornecedores
Para facilitar as futuras cotaes e propostas dos fornecedores, o rgo de compras deve manter um fichrio ou
banco de dados sobre os possveis materiais necessrios a empresa.
Para cada material deve haver um fichrio de fornecedores, quantidades compradas, preos, condies de
pagamento, prazos de entrega ,etc. Esse histrico de cada compra permite facilitar a pesquisa e seleo de futuros
fornecedores
Ficha de Histrico de cada material
Item:

Datas

Quants

Cdigo:

Fornecedor

P. Unit

Negociao com o Fornecedor


So os contatos entre o rgo de compras e os fornecedores para reduzir as diferenas e divergncias e chegar a
um meio termo. Cada parte cede um pouco para que ambas saiam ganhando. No h negociao quando apenas
uma parte ganha e outra perde.
Acompanhamento do Pedido (Follow-Up ou diligenciamento)
O rgo de compras precisa se assegurar de que a entrega do material ser feita dentro dos prazos estabelecidos,
na quantidade e na qualidade negociadas. Para tanto deve haver um acompanhamento do pedido atravs de
constantes contatos pessoais ou telefnicos com o fornecedor, para saber como est sendo providenciada a
produo do material requisitado. Quando o volume de compras muito grande, algumas empresas realizam o
acompanhamento em datas e prazos previamente agendados. Este processo conhecido como diligenciamento de
compras, follow-up ou acompanhamento de compras. o processo de verificao do prazo de entrega do material.
Quando o Pedido de Compras chega ao almoxarifado ele arquivada em ordem de data prevista de entrega
(quando o sistema manual) e freqentemente enviada rea de compras uma relao de entregas em atraso. A
rea de compras, ento, entra em contato com o fornecedor para verificar as razes do atraso e tomar as devidas
providncias para acerto. considerado diligenciamento reativo pois reage a uma no entrega de material. Para
itens considerados chaves para a empresa feito um contato com o fornecedor antes da data prevista de entrega
para confirmar a mesma. Neste caso chamado de diligenciamento proativo.
Controle do Recebimento do material Comprado
Acontece quando o rgo de compras recebe do fornecedor o material solicitado. Ele verifica se as quantidades
esto corretas e providencia junto ao rgo de controle de qualidade a inspeo para comparar a adequao do
material s especificaes determinadas no pedido de compras. a inspeo da qualidade no recebimento do
material.

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Confirmadas as quantidades e a qualidade do material, o rgo de compras autoriza o almoxarifado a receber o


material e encaminha ao rgo de tesouraria ou contas a pagar a autorizao para pagamento da fatura ao
fornecedor, dentro das condies de preo e prazo de pagamento.

2.2.1 Cadastro de Fornecedores.


O sistema de administrao de material comea sua dinmica pelas entradas que se traduzem em suas matriasprimas e materiais diversos. Tais recursos so adquiridos no mercado atravs dos fornecedores. A elaborao de
um cadastro de fornecedores ento condio bsica para que a organizao adquira com qualidade e bom preo,
as quantidades, em tempo e hora, necessrias sua produo. de responsabilidade da administrao de
material elaborar, desenvolver e manter um cadastro consistente com as necessidades da organizao.
Podemos classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em
termos de matria-prima, servios e / ou mo-de-obra.
Podemos classific-los como :
Fornecedores monopolistas : So os fabricantes de produtos exclusivos dentro do mercado. Normalmente o
volume de compra que determina o grau de atendimento e relacionamento. O fornecedor, geralmente, d pouca
ateno aos clientes pois consciente de seu monoplio. So chamados de "tiradores de pedido".
Fornecedores habituais : So os fornecedores tradicionais que sempre so consultados numa coleta de preos,
eles possuem uma linha de produto padronizada e bastante comercial. Geralmente so aqueles que prestam melhor
atendimento, pois sabem que seu volume de vendas est ligado qualidade de seus produtos e ao tratamento dado
ao cliente.
Fornecedores especiais : So os que ocasionalmente podero prestar servios, mo-de-obra e at mesmo
fabricao de produtos, que requerem equipamentos ou processos especiais ou processos especficos que
normalmente no so encontrados nos fornecedores habituais.
Caractersticas do fornecedor :
Se um fabricante, revendedor ou representante;
Se o produto a ser adquirido especial ou de linha normal;
Se todo processo de fabricao realizado internamente, no dependendo de terceiros;
Se existem lotes mnimos de fabricao ou independentes das quantidades vendidas;
Grau de assistncia tcnica ao cliente comprador;
Anlises de capacidade de produo e qualidade dos produtos fornecidos anteriormente;
Anlise da procedncia da matria-prima e qualidade.
Com exceo de fornecedores do tipo monopolistas deve-se ter um cadastro de pelo menos trs fornecedores para
cada tipo de material, visando maior segurana no ciclo de material, maior liberdade de negociao e maiores
oportunidades para os fornecedores se familiarizarem com os nossos componentes.
O objetivo principal da seleo de fornecedores encontrar aqueles que sejam capazes de fornecer os materiais
dentro das quantidades, qualidade, prazo, preo e condies comerciais favorveis, sendo confivel como uma
fonte de abastecimento contnua e ininterrupta. Para isso, podemos efetuar duas avaliaes : A avaliao tcnica
estuda a composio do corpo tcnico em relao s necessidades da empresa; recursos tcnicos disponveis e
utilizados; disponibilidade de operadores, mquinas, ferramentas e instrumentos adequados s exigncias tcnicas.
A avaliao administrativa estuda a composio do staff responsvel pela administrao da empresa;

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procedimentos usuais e conceituao no mercado, alm do grau de interesse em participar do corpo de


fornecedores. apresentado um modelo para avaliao tcnica de fornecedores no prximo tpico.
A rea de compras deve cotar o material em 3 fornecedores e preencher o mapa de cotaes com o preo,
condies de pagamento, prazo de entrega, prazo de garantia, assistncia tcnica e outras que considerar
pertinentes cotao. De acordo com a caracterstica da empresa e da compra a rea de compras deve optar pelo
fornecedor que tiver as melhores condies comerciais, emitindo uma ordem de compra para formalizar a compra.
Este mtodo conhecido como sistema de compras a trs cotaes.
Quem tem um no tem nenhum, diz o jargo popular. Dessa forma, uma medida bastante razovel que a
empresa tenha pelo menos dois fornecedores para cada pea e que nenhum deles seja responsvel por mais de
60% do total do fornecimento, para evitar colapsos quando algum tem um problema qualquer de fabricao /
entrega. claro que isto muito terico e acadmico, depende do produto, do fornecedor e do mercado. Entretanto,
no adianta ter 15 fornecedores de uma pea pois cada um deles vai fazer uma quantidade mnima e os custos
sero altos. O melhor ter trs ou quatro que garantam concorrncia e produzam num volume tal que resulte na
reduo de preos.
A garantia de uma programao para determinado perodo de fornecimento um dos elementos-chave do sucesso
do relacionamento com o fornecedor. Se a empresa garante um volume sistemtico de compra, o fornecedor
poder, a partir dessa segurana, fazer opes de fornecimento com maior tranqilidade, comprando equipamentos
que reduziro seus custos, ou modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor est diretamente ligado
ao da empresa-cliente, e as vantagens recprocas sero imensas. A confiana mtua a base de sustentao de
uma parceria de sucesso.
Escolha entre empresas : XXX versus Microsoft ... XXX versus SERSAN

2.2.2 Avaliao de Fornecedores .


Pesquisa de Fornecedores
A finalidade da atividade de pesquisa de fornecedores sondar o mercado fornecedor visando identificar as fontes
de fornecimento de materiais, de acordo com as necessidades da empresa e caractersticas do mercado
fornecedor.
Atravs dessa atividade procura-se adequar o numero de fornecedores cadastrados s convenincias da
empresa. Prioriza-se aqueles materiais consumidos regularmente.
Um dos indicadores da necessidade de pesquisa de fornecedores a carncia de fornecedores cadastrados
quando o mercado oferece amplas alternativas de pesquisa. Em principio os fornecedores fabricantes so objeto
de procura para fins de cadastro, reduzindo-se intermedirios e economizando-se na aquisio. Iniciando-se por
aqueles materiais onde est registrado apenas um nico fornecedor.
Os principais instrumentos para pesquisa de fornecedores so:
Publicaes especializadas em materiais ou fornecedores
Entidades congregadoras de industria
Outras empresas
Editais de convocao em jornais
Feiras industriais,e etc.

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Desenvolvimento de Novas Fontes de Suprimento


Mesmo para aqueles itens de suprimento que j possuem regularmente seu cadastro de fornecedores, sempre
necessrio o constante desenvolvimento do cadastro. Geralmente se desenvolve novos fornecedores para:
1. Novos Itens:
Confirmar junto ao solicitante todos os detalhes para aquisio
2. Itens com problemas de qualidade
Fornecer suporte tcnico ao fornecedor para sanar deficincias existentes.
Desenvolver paralelamente novas fontes, nunca descartando de imediato o fornecedor atual
3. tens com problemas de custo
Viabilizar possveis modificaes para minimizao dos custos
Sempre que possvel explodir o custo do produto para estudo
Desenvolver fonte alternativa
4. Itens com problemas de fornecimento
Procurar a causa do problema
Falta de matria-prima no mercado ?
Problema de produo do fornecedor ?
Desinteresse de fornecimento ?
Problema de pagamento ?
Seleo de Fornecedores
Aps a pesquisa de mercado selecionar os mais indicados para o produto considerando:
A capacidade produtiva
A necessidade e importncia de consumo
Custo
Levantamento do Perfil Tcnico
1. Avaliao industrial da organizao Fabril
Ferramental
Organizao
Capacidade de produo
Controle de qualidade
2. Avaliao tcnica dos produtos, orientada essencialmente para a qualidade e desempenho de produtos
similares verificando suas caractersticas tcnicas
3. Avaliao tcnica dos servios, voltada para a capacidade gerencial. Agora procede-se a escolha do
fornecedor.
O Desenvolvimento do Fornecedor
Uma , vez escolhido um fornecedor, este deve ser acompanhado para fins do seu desenvolvimento. Este
acompanhamento d-se Atravs de:
1. Informaes tcnicas
Fornecimento das informaes e detalhes do produto a ser adquirido
Intercmbio tcnico
Fornecimento de amostras do produto

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2. Acompanhamento e Controle Externo


Visitas ao fornecedor acompanhado do corpo tcnico (engenheiro do produto, controle de qualidade e
outros).
3. Acompanhamento e Controle Interno
Encaminhamento de amostra a engenharia de qualidade
Reunies de follow-up com produo, engenharia, qualidade e outros.
4. Aprovao do Fornecedor
Laudo da Engenharia de Qualidade
Colocao do Pedido Piloto e aprovao do lote
Fornecedor aprovado
Qualificao do Fornecedor
Uma vez aprovado fornecedor ele precisa ser qualificado para fins de cadastramento. Neste momento o
fornecedor convidado a apresentar a documentao que ser analisada nos seguintes aspectos:
1. Personalidade Jurdica
Prova de inscrio comercial, no caso de firma individual; estatuto social, suas alteraes e ata de eleio da atual
diretoria devidamente registrada no caso de sociedade annima; contrato social e sua alteraes subseqentes, no
caso de outras formas de sociedade; decreto de autorizao devidamente arquivado, em se tratando de firma ou
sociedade estrangeira.
2. Idoneidade Financeira
Balano com demonstrativo de lucros e perdas dos trs ltimos exerccios; certido negativa de falncia ou
concordata; certido negativa de ttulos protestados nos ltimos anos; declarao de estabelecimentos bancrios
da localidade da empresa atestando sua idoneidade
3. Informaes Comerciais
Declarao de empresas comerciais que fizeram aquisies/fornecimentos, atestando a qualidade dos produtos,
cumprimento dos prazos de entrega, procedimentos de cobrana/pagamentos e outras informaes contratuais.
AVALIAO DOS FORNECEDORES
Aps o cadastramento e as transaes comerciais com os fornecedores e necessrio avalia-los periodicamente
com o objetivo de mant-los dentro dos parmetros traados pela organizao, podendo ento adquirir materiais e
matrias-primas sempre com qualidade, pontualidade e baixo custo.
Apresentaremos abaixo um plano de avaliao de fornecedores. O plano baseia-se na avaliao de pesos relativos
para os fatores considerados determinantes no processo de aquisio, e dever satisfazer dois requisitos bsicos:
1. Dever abraar os principais fatores de compras, ou seja, a qualidade, preos e o servio, entendendo
servios como o desempenho e a at4no dispensada pelo fornecedor na execuo da ordem de compra
recebida.
2. O peso dado a cada um dos fatores dever refletir exatamente a importncia de cada item em questo, por
isso o estabelecimento de pesos bastante subjetivo, podendo variar de empresa para empresa.

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Avaliao da Qualidade
A maneira mais popular e mais simples comparar os lotes aceitos contra os lotes de materiais rejeitados. Se
todos os lotes enviados por um fornecedor, durante um determinado perodo de tempo foram aceitos, ele receber
o total dos pontos. Se qualquer dos fornecimentos houver sido rejeitado, seus pontos devero ser determinados em
funo das percentagens de aceitao.
Imaginemos que existem 3 fornecedores (A,B,C), para o produto X no perodo que envolvem os ltimos 12 meses.
Foi arbitrado 40 pontos para o fator qualidade e tal avaliao apresentou o seguinte quadro;
Aceitos
Recebidos

Avaliao da Qualidade
Fornecedor
A
B
C

Lotes
recebidos
30
40
20

Lotes
Aceitos
24
36
18

Lotes rejeitados

Percentagens x fator
de aceitao
80% 40
90% 40
90% 40

06
04
02

Total
32
36
36

Avaliao de Preos
Aps possuirmos os preos de cada fornecedor, deveremos ajustar os valores cotados para o preo lquido que
efetivamente iremos pagar, isto , o preo cotado menos os descontos e mais o transporte.
Fornecedor
A
B
C

Avaliao de Preos
Preo
- desc. + transp.
Unitrio
2,00
10% (1,80)
0,10
2,50
15% (2,12)
0,15
3,00
20% (2,40)
0,16

Preo
Lquido
1,90
2,27
2,56

O menor preo lquido, no caso o fornecedor A, automaticamente torna-se o preo bsico, obtendo a avaliao
total de 30 pontos. Os preos lquidos dos demais fornecedores devero ser divididos por este preo bsico e as
percentagens resultantes multiplicadas por 30 para a fixao da avaliao dos preos.
Fornecedor
A
B
C

Preo
Bsico
1,90
1,90
1,90

Preo
Lquido
1,90
2,27
2,56

Percentagem
x valor
100 % 30
83,7% 30
74%
30

Total
30,00
25,11
22,20

Preo bsico
Preo lquido
Avaliao de Servios
O critrio a ser usado o de Compromisso de Entrega Cumprido Ser dado 30 pontos que ser rateado por cada
fornecedor de acordo com o seu comportamento em atender aos compromissos
Fornecedor
A
B
C

Avaliao de Servios
Promessas
Cumpridas
95%
95%
100%

Fator

Total

30
30
30

28,5
28,5
30

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Avaliao Final
Para totalizar a contagem de cada um dos fornecedores para a avaliao das trs unidades apresentadas
(qualidade, preo, servios) dever ser obtido um resultado da performance total durante o perodo levantado.
Fatores
Qualidade ( 40 pontos)
Preo ( 30 pontos)
Servios ( 30 pontos)
Total

A
32,00
30,00
28,50
90,50

Fornecedores
B
36,00
25,11
28,50
89.61

C
36,00
22,20
30,00
88,20

Identificao, Codificao e Cadastramento de Fornecedores


A identificao e a codificao so os passos necessrios para a elaborao do cadastramento dos fornecedores.
O cadastro de fornecedores engloba no seu interior uma perfeita identificao de cada fornecedor e sua
conseqente codificao.
As caractersticas individuais que descrevem um fornecedor so;
Razo Social
Endereo
Inscrio no cadastro geral do contribuinte- CGC
Inscrio Estadual
Ramo de Atividade
Linha de produtos
Esses dados devem estar permanentemente atualizados e so suficientes para o cadastramento dos fornecedores.
Codificao dos Fornecedores
O objetivo maior da codificao de um fornecedor dar-lhe um cdigo que o identifique e o individualize perante os
demais dentro de um cadastro.
Apresentaremos um tipo de estrutura de cdigo de fornecedores, afirmando que este no o nico e que sua
estrutura depende da abrangncia que se queira alcanar e da quantidade de fornecedores com quem se
transaciona.
XXXX

XX

X.XX
Ano de cadastramento
Avaliao Final
Sequencial
Cdigo de Classe
Cdigo de Grupo

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2.2.3 Centralizao X Descentralizao da Aquisio


Organizao de Compras
Cada empresa organiza o seu rgo de compras de acordo com suas necessidades de materiais. Na realidade,
elas organizam as compras conforme os materiais a serem comprados, o processo produtivo, o mercado
fornecedor e outros fatores. As atividades de compras podem ser centralizadas ou descentralizadas.
A Centralizao de Compras
A organizao centralizada aquela em que todas as compras da empresa so concentradas num nico rgo de
compras. As vantagens do sistema centralizados so:
Obteno de maiores vantagens e descontos dos fornecedores face s compras em quantidades elevadas
Qualidade uniforme dos materiais adquiridos
Maior especializao dos compradores
Padronizao dos procedimentos de compras
Todavia, o sistema centralizado pouco flexvel e nem sempre atende s necessidades locais, quando o processo
de produo disperso geograficamente. Essas desvantagens podem ser atenuadas com a criao de um rgo
central de compras para coordenar os rgos perifricos, quando a empresa tem unidades dispersas.
A Descentralizao de Compras
A descentralizao de compras aquela em que cada unidade dispersa da empresa tem o seu prprio rgo de
compras para atender as suas necessidades especficas e locais. As vantagens do sistema descentralizado so:
Maior conhecimento dos fornecedores locais
Melhor atendimento das necessidades especficas do processo produtivo de cada unidade da empresa
Agilidade nas compras
O sistema descentralizado tem as desvantagens de menor volume de compras, que no permite as vantagens de
desconto junto aos fornecedores, da falta de padronizao dos procedimentos de compras nos diversos rgos
dispersos geograficamente, pouca uniformidade na
qualidade dos materiais comprados e ausncia de
especializao dos compradores.
Tanto na centralizao como na descentralizao, o rgo de compras pode assumir a seguinte estrutura
organizacional:
ORGANOGRAMA DE UM ORGO DE COMPRAS
Gerncia de
Materiais
Chefia de
Compras
Secretaria

Compras
Diversas

Compras
Tcnicas

Compras de
matria-prima

Follow-Up

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COMPRAS PELA INTERNET


Definio: O comrcio eletrnico o conjunto de processos nos quais fornecedores, compradores,
parceiros, instituies financeiras, operadores logsticos e governo, transacionam informaes e
negociaes via tecnologia baseada em Internet, sem barreiras geogrficas e temporais, com
fundamentos de interatividade.
O QUE QUEREM OS USURIOS
Evitar perda de tempo
Informao resumida, clara e compreensvel
Cumprimento do prometido
Respostas rpidas
Entrega to rpida quanto a compra
NECESSIDADES DAS EMPRESAS PONTOCOM
Iguais s das outras empresas
Marketing
Poltica de vendas bem estruturada
Planejamento operacional
Controle financeiro
Estratgia logstica de alto nvel
METAS DAS EMPRESAS PONTOCOM
Entregar o produto no tempo proposto
No local certo
No preo combinado
Manter informaes disponveis aos clientes
Velocidade na comunicao com os clientes
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GESTO DA EMPRESA PONTOCOM


Sistema de captao de pedidos atravs de um bom planejamento de marketing
Gesto de estoques eficiente para garantir o pronto atendimento
Preparao rpida de pedidos
Entregas programadas e roteirizadas
Rastreamento dos pedidos on line para permitir ao cliente acompanhar todo o processo
Controle da qualidade do nvel de servio prestado ao cliente
Gesto detalhada dos custos operacionais
Formao de alianas estratgicas com fornecedores de materiais e servios
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
Santander faz compras on-line 25/06/2002 - Tecnologia da Informao - Gabriela Gutierrez Arbex
Banco economiza R$ 40 milhes em produtos e servios por meio do leilo eletrnico. A reestruturao
tecnolgica do Grupo Santander-Banespa, efetuada no ano passado, inclua a compra de equipamentos
como centrais telefnicas, impressoras, PCs, switches e servidores para a capacitao das agncias e pontos
de atendimento. Para centralizar essa operao e conseguir a maior economia possvel, a instituio financeira
contou com a ajuda da ProcuraDigital Brasil, provedor de servios de procurement do grupo, que utiliza
ferramentas de strategic sourcing, e-procurement e negociao eletrnica para conseguir redues de preos
em produtos e servios para grandes corporaes.
"Antes de determinar a ferramenta tecnolgica que ser usada para o processo de compra, o que fazemos
uma anlise completa dos servios e produtos a serem adquiridos e do mercado - incluindo a avaliao e a
homologao dos fornecedores -, de forma que os itens cotados tenham, de fato, o mesmo patamar de
qualidade e que a concorrncia ocorra em p de igualdade", explica Walter Gonalves, diretor-geral da
ProcuraDigital. "Eu diria que 80% do sucesso de uma compra depende desse critrio, estabelecido antes de
qualquer negociao", diz.
1. .Pela Internet, normalmente voc compra sem a cotao do fornecedor. Voc acha correto
comprar sem esta cotao. Comente a respeito.
2. Quais so as atividades fundamentais da funo aquisio de materiais.
3. Quais os critrios bsicos considerados na deciso de compra ?
4. Explique como funciona o sistema de compras a trs cotaes
5. Explique como funciona a funo de diligenciamento.
6. Diferencie fornecedores habituais de fornecedores especiais.
7. No recomendvel uma empresa depender do fornecimento de apenas uma fonte de suprimento.
Explique e apresente alternativas para que isso no ocorra.
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8. No adianta ter cerca de 15 fornecedores para uma pea. Explique.


9. Diferencie avaliao tcnica de avaliao administrativa de fornecedores.
10. As compras de uma empresa podem estar centralizadas em uma rea de compras ou descentralizadas
em cada unidade de negcio. Quais seriam as vantagens de cada um destes modelos (e
conseqentemente desvantagem do outro) ?
VANTAGENS DA COMPRA
CENTRALIZADA

DESCENTRALIZADA

2.3 Armazenamento de Materiais.


"O armazenamento compreende a guarda, localizao, segurana e preservao dos materiais adquiridos,
produzidos e movimentados por uma empresa, a fim de satisfazer suas necessidades operacionais, sejam estas de
consumo, revenda ou transformao"(SILVA,30)
Sistema Aberto - O material estocado prximo ao local de consumo. aplicado a atividades de produo
constantes e repetitivas, onde o produto final seja padronizado. Ex.: Montadoras. Propicia uma alta rotatividade e
baixa deteriorao. No so mantidos registros permanentes de estoque.
Sistema Fechado - destinado a fornecer mxima segurana contra desvios, sinistros, avarias e deteriorao,
alm de proporcionar um rgido controle contbil e um rigoroso custeio.
Armazm : Edificao dotada de piso, cobertura e paredes de fechamento frontal e lateral, com seu espao til
dividido em reas de administrao, de servio e de estocagem. A principal rea, a de estocagem, destina-se ao
armazenamento de materiais em estantes, engradados, estrados, caixas, armaes, etc.. podendo tambm ser
ocupada por unidades situadas em zonas fechadas, com refrigerao, aquecimento, controle de umidade, etc..
Galpo : Edificao dotada de piso, cobertura e , em alguns casos, cercas de fechamento frontal e lateral, com seu
espao til dividido em reas de servio e de estocagem.
rea descoberta ou ptio : Superfcie dotada de piso nivelado, compactado (em alguns casos pavimentado), e
com rede de drenagem. Quando necessrio, pode se apresentar com cercas frontais e laterais, tendo seu espao
til como rea de estocagem.

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O objetivo de um sistema de localizao de materiais dever ser estabelecer os meios necessrios perfeita
identificao da localizao dos materiais sob a responsabilidade do almoxarifado. Ver (Dias,1995, 174-175)
Sistema de estocagem fixo : Caso no caiba o material no local fixo ele vai para o corredor.
Sistema de estocagem livre : Risco de perda e rigoroso controle de localizao. Usa-se duas fichas : uma geral e
outra com saldo por local de estoque.
Lote X rastreamento X ISO 9000

2.4 Manuseio de Materiais


Manuseio Manual X Mecnico (empilhadeira motorizada)
Layout adaptado s necessidades (fluxo, segurana, flexibilidade,...)

2.5 Movimentao de Estoques

Baseado em registros de entrada e sada (notas fiscais)

Na condio de gerente de materiais de uma empresa manufatureira voc recebe uma proposta para a instalao de dois sistemas
informatizados para controle de estoques. Um deles, bastante sofisticado, registra em tempo real todas as manifestaes de estoque. O
outro, menos sofisticado, somente registra as movimentaes de estoque periodicamente. Considerando as caractersticas de sua
empresa, voc optou pelo primeiro sistema, o mais sofisticado. Neste caso, na operao do sistema, a(o):

(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

PROVO
entrada e a sada de materiais so registradas no final do exerccio financeiro.
Entrada de materiais registrada numa conta especfica intitulada Compras.
1999
Custo dos materiais consumidos levantado por ocasio do encerramento do exerccio financeiro.
Estoque de materiais atualizado a cada movimentao feita.
Valor do estoque de materiais determinado atravs de levantamento fsico.

2.6 Transporte de Material.


Em qualquer transao de fornecimento, o comprador e o fornecedor tm que entrar em acordo sobre quem toma a
responsabilidade pelo risco e quem paga pelo transporte. Esta uma particularidade do comrcio internacional, no
qual o conhecimento de acordos, da legislao e da documentao do comrcio internacional crtico para que se
compre com sucesso de outros pases. Termos contratuais reconhecidos internacionalmente esto em uso e so
aplicados ao comrcio internacional seja por mar ou pelo ar. H muitas variaes nesses termos, mas as principais
categorias e definies so as seguintes :
Ex-Works
O comprador aceita total responsabilidade por providenciar transporte a partir da base do fornecedor. Isto inclui
providenciar transporte, seguro e documentao para mover os itens para o porto (areo ou martimo)., carreg-los
no meio de transporte, transport-los, descarreg-los, descarreg-los no porto de destino, fazer a liberao na
alfndega e transportar para a base do comprador. Este tipo de contrato pode ser usado se o fornecedor tem pouca
experincia de comrcio internacional ou se o comprador tem uma rede de comrcio internacional j montada, que
pode agrupar comprar de locais diferentes e envi-las num s conjunto. Mais recentemente, compradores e
fornecedores tm subcontratado esta opo de transporte de especialistas como a Federal Express.
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Free on Board (FOB)


O fornecedor paga e providencia o carregamento do material no meio de transporte e, a partir da, a
responsabilidade do comprador.
Cost as Freight (C&F)
Este um arranjo de responsabilidade compartilhada, no qual o fornecedor providencia e paga pelo transporte at
determinado ponto estabelecido, mas o comprador deve pagar pelo seguro, a partir do momento em que os itens
so carregados no meio de transporte. O comprador deve providenciar qualquer documentao necessria pelo
pas de origem. Uma vez que os itens foram descarregados no ponto de destino, o comprador responsvel por
todo o transporte e seguro at sua base.
Cost, Insurance and Freight (CIF)
similar ao C&F exceto pelo fato de que o seguro durante o transporte de responsabilidade do fornecedor.
Delivered
o oposto de ex-works, tendo o fornecedor total responsabilidade pelos itens, seu transporte , seguro e toda
documentao at que eles sejam entregues e aceitos pelo comprador.

Ex-Works
Free on Board (FOB)
Cost & Freight (C&F)
Cost , Insurance & Freight (CIF)
Delivered
Adaptado de Slack et al, 1996, pg.423

2.7 Saneamento : Controle de Materiais Excedentes, Obsoletos e


Inservveis .

Controle dos materiais excedentes, obsoletos e inservveis

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2.8 Controle de Qualidade


A qualidade de um produto define-se atravs da comparao de suas caractersticas com os desejos do consumidor
ou com as normas e especificaes de fabricao. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e
qualidade apenas regular para os departamentos tcnicos que o fabricam. O problema central do controle de
qualidade manter determinado nvel de qualidade para um produto de acordo com a poltica da empresa, ou seja,
de acordo com os padres de qualidade estabelecidos, que devem considerar os seguintes fatores :
Aspecto interno : as condies materiais, instalaes, matria-prima, pessoal, ...
Aspecto externo : os desejos dos consumidores, exigncias governamentais / contratuais, ...
Para manter os padres de qualidade de uma empresa preciso control-lo e o ideal que cada um seja
responsvel pela qualidade do resultado do trabalho sob sua responsabilidade. As empresas tem criado reas de
controle de qualidade subordinadas diretoria industrial que so responsveis por :
Estabelecer normas e especificaes que determinaro os nveis ou padres de qualidade a serem seguidos;
Inspeo e registro de dados.
Tcnicas estatsticas de controle de qualidade;
Mtodos de recuperao de produtos ou peas defeituosas;
Manuteno de equipamentos e ferramentas de inspeo;
Preveno das condies que prejudicam a qualidade.
Mas ao fixar padres de qualidade surgiro problemas entre as diversas reas envolvidas (especificaes,
produo, manuseio de materiais, compras e estocagem). O pessoal da produo est interessado em custos, o de
compras em preo baixo, o de projetos em manter altos nveis de qualidade, e a direo da empresa em resultados
finais mais lucrativos. O difcil conciliar estes diversos interesses.
Os padres de qualidade devem aceitar tolerncias , isto , limites de qualidade dentro dos quais determinado
produto pode ser fabricado e aceito pelo consumidor. Essas tolerncias podem ser :
Quantitativas : dimenses, pesos, composies qumicas, processo de fabricao, especificaes de materiais
utilizados, tratamentos trmicos, ...
Qualitativas : cor, cheiro, sabor , aspecto, ...
As inspees tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado, levando-se em conta os
padres de qualidade estabelecidos. A inspeo preventiva tem como objetivo a determinao de tendncia dos
valores ou padres estabelecidos. As inspees podem ser feitas por amostragem ou na totalidade da produo e
podemos dividir suas atividades em :
Inspeo de matria-prima ou inspeo de recebimento.
Inspeo de processo
Inspeo final
A implantao do controle de qualidade na empresa depende basicamente de identificar at que ponto mais
barato deixar (ou no) de realizar estas atividades. Os custos so devidos :
Produtos defeituosos : refugos, aumento e mo-de-obra, perda de vendas;
Inspeo de matria-prima, em processo e inspeo final;
Preveno, treinamento, especificaes, administrao.
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As definies dos padres de qualidade podem ser : por marca, por especificaes, por desenhos, por norma
tcnica, influncia do mercado; por amostra ou por quaisquer combinaes dos anteriores.
A Qualidade do produto, qualidade do processo e qualidade dos servios prestados que determinaro a imagem
institucional da empresa/produto perante o mercado.
O foco da qualidade sob o ponto de vista do cliente externo est no produto final (eficcia) enquanto o cliente interno
tambm foca a qualidade do processo e do servio (eficincia). A qualidade de um produto definida atravs da
comparao de suas caractersticas com os desejos do consumidor ou com as normas e especificaes de
fabricao. As inspees tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado, levando-se
em conta os padres de qualidade estabelecidos. A inspeo preventiva tem como objetivo a determinao de
tendncia dos valores ou padres estabelecidos. As inspees podem ser feitas por amostragem ou na totalidade
da produo e podemos dividir suas atividades em inspeo de matria-prima (ou inspeo de recebimento),
inspeo de processo e inspeo final.

2.9 Gerncia de Estoques (Ver Unidade VII)

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Unidade III Classificao ABC de Estoques


3.1 Origem e Conceito.
Este mtodo um instrumento de planejamento que permite ao gerente orientar seus esforos em direo aos
resultados mais significativos para sua organizao. O fundamento do mtodo aplicvel a muitas situaes onde
seja possvel estabelecer prioridades, uma vez que determinadas tarefas a serem cumpridas podem ser mais
importantes que outras. Pode-se fazer uma classificao ABC por peso, volume, tempo de reposio, valor da
demanda, inventrio, aquisies realizadas e assim por diante.

3.2 Estratificao dos Estoques nas Classificaes A,B e C


O mtodo ABC aplicado ao estoque pode evidenciar que na maior parte das organizaes os estoques se
apresentam em mdia com a seguinte distribuio, em termos de quantidade e valor:
CLASSE
A
B
C
TOTAL

% DE ITENS
10
25
65
100

% TOTAL EM ESTOQUE
70
20
10
100

A classificao acima varia de empresa para empresa. Porm, de uma forma geral os valores variam bastante em
torno dos valores da tabela apresentada. A tabela acima significa que 10% do total de itens respondem por 70% do
valor total do estoque; 25% dos itens existentes no estoque respondem por 20% do valor total em reais no soque e
finalmente 65% dos itens respondem por apenas 10% do valor investido em estoque.

3.3 Representao Grfica da Curva ABC.


O comportamento grfico da curva ABC tem o seguinte aspecto:

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% acumulado de valor

100
90
70

0
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

% acumulado de itens
A classe A constituda de poucos itens, (geralmente entre 10% e 20%) da totalidade dos itens e so responsveis
pela maior parte (cerca de 70%) do valor total do estoque.
A classe B constituda de uma quantidade mdia de itens (geralmente 25% a 35%) dos itens, que representam
aproximadamente (cerca de 20%) do valor do estoque.
A classe C constituda de uma enorme quantidade de itens (entre 50% a 70%) dos itens, que representam um
valor desprezvel (cerca de 10%) do valor total do estoque. So os itens mais numerosos e menos importantes, pois
respondem com pouca importncia ao valor global dos estoques.
A obteno da curva ABC para estoques poder ser feita a partir de dois fatos geradores:
Inventrio de materiais existentes e Previso de demanda para determinado exerccio.
METODOLOGIA PARA ELABORAO DA CURVA ABC
A metodologia deve obedecer ao seguinte roteiro:
1. Obteno de relao dos itens com seus valores totais correspondentes;
2. Tabulao;
3. Elaborao da curva;
4. Separao em classes ABC.
Relao dos itens - A partir do inventrio fsico ou da previso da demanda, multiplicamos a quantidade de cada
item por seu custo unitrio e obtemos o valor da existncia ou do consumo provvel.
Tabulao - Com os dados da relao colocados em ordem decrescente de valor, elaboramos uma tabela que
fornecer os percentuais dos itens e de valores correspondentes para a obteno da curva.
Elaborao da Curva ABC - Os pares de dados referentes a percentagem acumulada em quantidades de itens e
valores so plotados um a um, ou em intervalos representativos da curva formada. Os pontos assim encontrados
permitem o traado da curva ABC.
Separao em Classes ABC - Ser feita com base no princpio de que a classe A dever abranger o menor
numero de itens correspondente ao maior valor possvel. A relao mdia de 10% a 20% dos itens com 70% a 80%
do valor apenas um ponto de referncia, pois caber ao gerente de estoques definir os intervalos de sua
convenincia.
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De uma forma geral, podemos identificar na curva ABC dois pontos de inflexo bem ntidos, que devero
corresponder aos limites de A para B e de B para C.

APLICAO E MONTAGEM DA CURVA


Para ilustrar as etapas de confeco de uma curva ABC, vamos apresentar um caso simplificado para apenas dez
itens. Ressalve-se, porem, que o procedimento vlido para qualquer numero de itens. O critrio de ordenao o
valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual) para cada item. Vamos ao exemplo:
MATERIAL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

P. UNIT

CONSUMO

1,00
12,00
3,00
6,00
10,00
1200,00
0,60
28,00
4,00
60,00

10000
10200
90000
4500
7000
20
42000
800
1800
130

VALOR CONS.
10000
122400
270000
27000
70000
24000
25200
22400
7200
7800

GRAU
8
2
1
4
3
6
5
7
10
9

Em seguida constitumos uma tabela com base na ordenao dos valores por ordem decrescente de valor
acumulado de consumo, conforme a ltima coluna da tabela acima:
GRAU MATERIAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

C
B
E
D
G
F
H
A
J
I

P. UNIT
3,00
12,00
10,00
6,00
0,60
1200,00
28,00
1,00
60,00
4,00

CONSUMO
90000
10200
7000
4500
42000
20
800
10000
130
1800

VALOR CONS.
270000
122400
70000
27000
25200
24000
22400
10000
7800
7200

v. acum.
270000
392400
462400
489400
514600
538600
561000
571000
578800
586000

% sobre v.t.
0,46
0,67
0,79
0,84
0,88
0,92
0,96
0,97
0,99
1,00

De posse dos dados, pode-se construir a curva ABC. traado um eixo cartesiano onde na abcissa registrado o
numero de itens; no eixo das ordenadas, so marcadas as somas relativas aos valores de consumo. Os valores de
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consumo acumulados e os materiais extrados da tabela acima so marcados nos eixos. Inicia-se a esquerda o
registro do item que acusa o maior valor de consumo acumulado, grau 1. Em seguida o item de grau 2, e assim
sucessivamente. A curva a seguir mostra o comportamento do exerccio dado.
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
0

10

Para a adoo das classes foi adotado o critrio geral anunciado anteriormente. Dessa maneira, resultou:
Classe A
Classe B
Classe C

20% dos itens correspondentes a 67% do valor


30% dos itens correspondentes a 21% do valor
50% dos itens correspondentes a 12% do valor.

Portanto, os materiais referentes as letras C e B, (Classe A) merecem um tratamento administrativo preferencial em


face dos demais no que diz respeito a adoo de polticas de controles de estoque. Os materiais referentes as letras
F, H, A, J, e I (classe C), devem ser submetidos a tratamento administrativo mais simples. O baixo valor desses
itens no justifica a introduo de controle muito oneroso.
EXERCCIO
O Sr Ludovico pretende construir uma casa em um velho terreno que possui h vrios anos. Como no dispe de
muito dinheiro, ele vai coordenar as obras e responsabilizar-se pelo real controle dos gastos. Ele tem preparado um
oramento do material a ser utilizado, baseado em informaes de seu arquiteto, e possui, inclusive, os nome dos
fornecedores.
Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para conseguir uma reduo dos preos.
Conversando com o arquiteto, foi de opinio de que no haveria necessidade de negociar com todos, pois isso
levaria muito tempo, alm de dar bastante trabalho, com valores que no representavam muito; sugeriu ento que
negociasse os preos dos materiais que, somados, representassem 70% do valor total da construo em termos de
material, uma vez que seriam esses o maior custo total da obra.
Para isso era necessria a construo de uma classificao ABC, partindo da relao de preos abaixo.

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FORNECEDOR
Sabi dos metais
Romanino
Planta viva
Klatibim
Desmonte ltda
Svidro
Teltrica
Escave
Pincelimpo
Romanino
Olaria Ol
Stubos
Metalrgica Tico
Metalrgica Boa

MATERIAL
Instalaes sanitrias
Tijolo, cimento e areia
Jardinagem
Azulejos e ladrilhos
Alvenaria
Vidros
Material eltrico
Terraplanagem
Pintura
Portas e janelas
Telhas
Canos e tubulaes
Grades e portes
Assoalho

PREO
8.000
12.000
1.000
2.000
42.000
5.000
1.000
98.000
1.000
3.000
20.000
4.000
2.000
1.000
200.000

GRAU

Para determinao do grau e somatrio, preencher a seguinte tabela :


GRAU
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

FORNECEDOR (no obrigatrio)

PREO

SOMA DOS PREOS

SOMA

Por fim, coloque abaixo as respectivas somas dos preos. Traar a curva e determinar as reas A,B e C.
100%

200.000

90%

180.000

70%

140.000

160.000
120.000
50%

100.000
80.000
60.000
40.000
20.000

0%

0
0
%

7
50
%

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4
100
%

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CITAES PARA DISCUSSO


a) "Nunca experimentamos fazer ou utilizar uma classificao ABC, pois achamos que o cliente poder
sentir-se igualmente prejudicado pela falta de um produto de alto valor de utilizao e muito necessrio."
ou ento "A produo poder ser prejudicada tanto pela falta de uma pea considerada irrelevante e de
pequeno valor de utilizao, como falta de um item de alto valor de utilizao."
-

O problema no realmente deixar de controlar os itens de classe C ou esquecer deles. A filosofia geral por
trs da classificao ABC manter a maior quantidade possvel dos itens de pequeno valor de utilizao. Isso
no significa o esquecimento, o que resultaria no esgotamento dos estoques dos itens pertencentes essa
classe. A partir do momento que exista grandes quantidades de itens de pequeno valor em estoque, a
concentrao de esforos poder ser dirigida aos itens de grande valor de utilizao, classe A, sem que isto
signifique, de maneira alguma, deixar faltar os itens de pequeno valor de uso, que seriam os de classe C.

b) "J tentamos utilizar a classificao ABC, mas no resultou em nenhuma reduo dos estoques dos itens
da classe A, muito embora os estoques dos itens da classe C tenham aumentado de forma significativa."
-

Mais uma vez, o princpio bsico de classificao ABC foi ignorado, ou seja, dedica-se pouca ateno gerencial
aos itens de pequeno valor de utilizao em benefcio dos itens de maior valor. Se a pouca ateno nos itens
classe C no representar uma melhora na ateno dos itens de classe A, o que ir acontecer exatamente
aquilo que foi levantado como objeo : elevao desnecessria dos estoques de uma classe, sem benefcio
para a empresa.

c) "J fizemos a classificao ABC e passamos a controlar todos os itens da classe C por meio de um
sistema de controle visual de reviso mensal. Aps anlise, achamos desnecessrio revisar com
periodicidade mensal, ainda que s visualmente, aqueles itens que somente sero consumidos uma ou
outra vez durante o ano."
-

O princpio da classificao ABC diz que podemos fazer um "controle frouxo" dos itens de classe C, mas no
necessariamente do tipo visual, que no exige registros e que deve ser feito com freqncia mensal. Os itens de
pouca sada devem ser controlados por um sistema manual de registro, e no como um sistema visual
peridico. No que diz respeito a esses itens, eles podero ter parmetros grosseiramente calculados a fim de
reduzir os esforos de controle. Um sistema de controle visual s dever ser utilizado quando se traduzir em
uma real diminuio do esforo total de controle e no implicar em prejuzos de outra natureza.

d) "Classificamos os nossos itens por valores unitrios : No nosso negcio a maior parte dos itens possui
valores unitrios semelhantes e, por esse motivo, no adotamos um sistema ABC ."
-

O valor de utilizao do item no dado somente em funo do preo unitrio do produto, mas tambm pela
multiplicao desse preo unitrio pelo consumo real efetivo. Um item pode ter o mesmo preo unitrio de outro,
mas a partir do momento que possua consumos diferentes, as classes tambm podem mudar.

e) "Fizemos uma classificao ABC e eliminamos todos os itens da linha... quase falimos"
A classificao ABC no o nico recurso a ser utilizado para decidir tirar produtos de linha ou de estoque. Suponhamos um automvel e
a classificao ABC de seus componentes. Poderamos considerar o cmbio e o motor como itens da classe A e os parafusos como itens
da classe C. Isto significa que poderamos simplesmente eliminar esses parafusos ? claro que no, pois a classificao ABC nos diz
quem quem, mas no nos diz o que fazer.

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Outras abordagens : por preo unitrio, n de requisies, margem de contribuio, volume ocupado,...

PROVO

2000
A empresa LCL Brinquedos deseja determinar, atravs da curva ABC, nas propores 20/30/50, respectivamente,
os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados
resumidos so apresentados na tabela a seguir.
Item do
Estoque

Preo
Unitrio (R$)

Consumo
Anual (unid.)

Item do
Estoque

Preo
Unitrio (R$)

Consumo
Anual (unid.)

1
2
3
4
5

4
3
5
10
6

5.000
10.000
3.000
400
700

6
7
8
9
10

8
20
15
20
3

100
1.200
500
130
270

Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual),os itens do estoque
considerados classe A e a percentagem efetiva da classe A no valor total do estoque, respectivamente, so:
(A) 1 e 2; 45,91%.
(B) 1 e 7; 40,40%.
(C) 2 e 7; 49,58%.
(D) 1, 2 e 3; 59,68%.
(E) 1, 2 e 7; 67,95%.

EXERCCIO RESOLVIDO SOBRE CURVA ABC


A seguir apresentamos o valor do consumo de diversos itens do almoxarifado (preo X Quantidade) . A curva ABC
utiliza o valor total do consumo anual para a classificao ABC.

05.01.0001
05.01.0002
05.01.0005
05.99.0001
06.01.0001
06.01.0002
07.02.0005
07.02.0010
08.01.0003
08.03.0008
10.05.0006
10.05.0007

JAN

FEV MAR

ABR

MAI

JUN

JUL AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

100
221
61
60
225
282
184
2
537
1781
132
30

148
221
77
60
178
466
80
120
120
2131
117
5

100
221
76
60
200
377
51
242
647
1563
194
0

112
221
61
60
204
516
64
280
0
2644
144
1

112
221
61
60
200
352
71
282
40
2067
165
0

112
221
88
73
312
636
110
269
281
1961
155
0

114
221
73
73
246
475
84
61
40
2059
121
0

112
242
73
73
264
751
50
8
100
2658
366
0

112
242
73
73
237
599
59
32
40
2492
498
0

224
242
73
73
257
637
45
142
70
2869
366
0

1469
2715
846
798
2722
6137
985
2028
1955
25719
2558
43

111
221
61
60
183
392
91
498
40
1634
147
1

112
221
69
73
216
654
96
92
40
1860
153
6

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Valores

Valores Acumulados

25719
6137
2722
2715
2558
2028
1955
1469
985
846
798
43
47975

25719
31856
34578
37293
39851
41879
43834
45303
46288
47134
47932
47975
50000

Nmero
de Itens
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

C U R V A A B C

45000

Valor acumulado

40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
0

10

N u m e ro d e

11

12

ite n s

AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. Discuta a afirmao abaixo :
"J tentamos utilizar uma classificao ABC, mas no resultou em nenhuma reduo dos estoques dos itens da
classe A, muito embora os estoques dos itens da classe C tenham aumentado de forma significativa".
2. Ao assumir a rea de materiais da Cidade Brinquedos ltda voc verificou a necessidade de analisar o
consumo de materiais da empresa. Sua empresa adota que os itens que representam 70% do consumo
anual sejam os considerados da classe A. Voc deseja determinar, atravs da curva ABC, nas propores
70/20/10, respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal,
realizou uma pesquisa cujos dados resumidos so apresentados na srie histrica de consumo a seguir.
Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual):
a)
Complete o quadro abaixo.
b)
Trace a curva ABC
c)
Identifique no grfico os itens considerados em cada classe.
d)
Uma vez identificados quais itens so de cada classe, o que fazer?
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ITEM
Q
W
E
R
T
Y
U
I
O
P

Custo
Mdio
20000
4000
1650
1000
600
500
500
415
300
25

Consumo

Fsico Anual
12,00
2,00
20,00
16,00
22,00
220,00
24,00
40,00
168,00
32,00

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Unidade IV Custos do Estoque.


A escassez de recursos financeiros torna o problema da reduo dos custos como um dos principais problemas a
serem resolvidos atualmente. O investimento em estoques e o custo da armazenagem dos materiais so os itens
que mais afetam a rentabilidade da empresa e por isso merece ateno da gerncia moderna.
O custo total de estoque a soma de quatro custos: O Custo do Material; o Custo de Armazenagem; o Custo do
Pedido e ainda, o Custo do Transporte.

4.1 Custo do Material


O custo do material corresponde quantidade de dinheiro desembolsada com a compra do material a ser mantido
em estoque.

4.2 Custos de Armazenagem.


Todo armazenamento de material gera determinados custos que chamamos de custo de armazenagem, entre
diversos custos podemos citar: Juros, Depreciao, Aluguel, Equipamentos de movimentao, Deteriorao,
Obsolescncia, Seguros, Salrios, Conservao e outros. O custo de armazenagem tambm chamado de custo
de manuteno dos estoques. Tais custos podem ser agrupados em diversas modalidades como:
Custos de Capital - Juros, depreciao;
Custos com Pessoal - Salrios, encargos sociais;
Custos com Edificao - Aluguel, Impostos, Luz, conservao;
Custos com Manuteno - Deteriorao, Obsolescncia, Equipamento;
Custos com Transporte Interno Combustvel, depreciao, manuteno.
A quantidade em estoque e o tempo de permanncia em estoque so duas variveis que aumentam os custos
de armazenagem. Grandes quantidades em estoques em estoque somente podero ser movimentados com a
utilizao de mais pessoal ou, com maior uso de equipamentos, tendo como conseqncia A elevao destes
custos. O custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio. A figura abaixo retrata esta situao:
Custo armazenagem anual
R$
A

Quantidade

No ponto A, quando o estoque zero, o custo de armazenagem mnimo (matematicamente ele seria zero, mas na
realidade existem despesas fixas que fazem com que ele seja diferente de zero).
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Taxa Anual de Armazenagem (i)


A taxa de armazenagem a relao entre o custo de armazenagem e o valor do estoque mdio, referente a um
determinado perodo, geralmente anual. Assim podemos escrever:
CA = i x EM (R$), i = CA / EM (R$) onde:
CA = Custo anual de armazenagem
i
= Taxa anual de armazenagem
EM (R$) = estoque mdio em reais
EM =
QT/2 x P
P
= Custo unitrio do item (mdio)
Deveramos ter um valor (i) para cada item de material, pois cada item apresenta caracterstica individual prpria.
No entanto, em termos prticos, devemos empregar uma nica taxa de armazenagem para todo o estoque,
calculada em funo dos dados disponveis, isto , do somatrio dos custos alocados estocagem e do valor mdio
do estoque global.
A taxa de armazenagem ento dada pelo somatrio das seguintes taxas:
IA = TAXA DE ARMAZENAMENTO FSICO
Ia = 100 x

A x Ca

onde;
QxP
A = rea ocupada pelo estoque
Ca = Custo Anual do m2 de armazenamento
C = consumo anual do material
P = Preo unitrio do material
Ib = Taxa de Retorno do Capital Empatado em Estoque

Lucro
Ib = 100 x

Q x P

onde;

Q x P = valor dos Produtos Estocados

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Ic = Taxa de Seguro do Material Estocado


Ic = 100 x

Custo Anual do Seguro


Q x P

Id = Taxa de Transporte, Manuseio e Distribuio do Material


Depreciao Anual do Equipamento
Id = 100 x

Q x P

Ie = Taxa de Obsolescncia do Material


Perdas Anuais por Obsolescncia
Ie = 100 x

Q x P

If = Outras taxas como mo-de-obra, gua, Luz e Outras


Despesas Gerais
If = 100 x

Q x P

De uma forma geral podemos dizer que a taxa de armazenagem ( i ) a soma de todas as taxas acima.
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If, assim se considerarmos empresas que trabalham com taxas entre 0,20 e 0,40;
ou seja, 20% e 40% respectivamente, teremos para cada real estocado durante um ano um dispndio sob forma de
custo de armazenagem entre 20 e 40 centavos.

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Exemplo: Calculo do Custo de Armazenagem (CA)


Para melhor fixao da sistemtica de calculo anual de armazenagem, veremos abaixo um exemplo de um item de
material que poderia ser adquirido em lotes com diferentes quantidades, proporcionando, em conseqncia,
diversos custos de armazenagem, considerando P = 10,00 e uma taxa de armazenagem igual a 20%. Demanda =
12.000 u/ano.
Nmero de
Aquisies por
Ano
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12

Quantidade
por Pedido
(QT)
12.000
6.000
4.000
3.000
2.400
2.000
1.715
1.500
1.334
1.200
1.091
1.000

Estoque Mdio por perodo


de aquisio
EM(R$) = QT/2 x P
60.000,00
30.000,00
20.000,00
15.000,00
12.000,00
10.000,00
8.575,00
7.500,00
6.670,00
6.000,00
5.455,00
5.000,00

Custo
de Armazenagem
CA = i x EM (R$)
12.000,00
6.000,00
4.000,00
3.000,00
2.400,00
2.000,00
1.715,00
1.500,00
1.334,00
1.200,00
1.091,00
1.000,00

Observao
Podemos observar que o custo anual de armazenagem (CA) inversamente proporcional ao numero de aquisies
realizadas durante um ano para atender a uma demanda, da mesma forma que diretamente proporcional ao valor
do estoque mdio.
R$

Numero de Aquisies por ano


Curva de Custo de Armazenagem anual
Evidentemente deve haver um limite, a partir do qual a reduo do custo anual de armazenagem antieconmica
para a empresa. Este se refere evoluo do custo de aquisio relacionada ao numero de encomendas emitidas.

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4.3 Custos do Pedido.


O custo de pedido (CP), tambm chamado de custo de aquisio, o valor monetrio dos custos incorridos no
processamento de cada pedido de compra. Para calcular CP, parte-se do valor anual de todos os custos envolvidos
no processamento dos pedidos de compra, dividido pelo numero de pedidos processados no perodo, considerando
um numero mdio de itens por pedido.
Custo Total do Pedido - anual (CTP)
CP =

Quantidade de Pedidos - anual (QP)

Porm, o CTP calculado atravs das seguintes despesas efetuadas anualmente:


a) Mo-de-Obra Utilizada para Emisso e processamento dos Pedidos
Devemos relacionar todos os gastos em salrios do pessoal do rgo de compras, com encargos salariais, para o
perodo de um ano.
MO-DE-OBRA
Gerente de compras
Compradores
Diligenciadores
Secretarias
Digitadores
Motoristas
Mensageiros
Total mo-de-obra

R$ / ANO
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx

b) Material Utilizado na confeco do pedido (formulrios, papel, envelopes e outros)


Estas despesas podem ser coletadas atravs das varias requisies de material feitas pelo rgo de compras.
MATERIAL
papel
lpis
borracha
envelope
fita de mquina
Total de Material

R$ / ANO
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx

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c) Custos Indiretos: Custos Efetuadas Indiretamente


CUSTOS INDIRETOS
Telefone
Luz
Postais
Reproduo
Viagens
rea ocupada
TOTAL

R$ / ANO
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx

Assim: CTP = CTP(a) + CTP(b) + CTP(c)


Exemplo: Clculo do Custo Anual de Pedidos
Tomando como base o exemplo anterior, vamos agora considerar que a empresa gaste com despesas
administrativas para emitir um pedido de um determinado item o valor de R$ 400,00.
NUMERO DE
PEDIDOS/ANO
(NP)
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12

QUANTIDADE POR CUSTO ANUAL DE


PEDIDO
PEDIDOS EM R$
(Q)
CP em R$
12.000
400
6.000
800
4.000
1.200
3.000
1.600
2.400
2.000
2.000
2.400
1.715
2.800
1.500
3.200
1.334
3.600
1.200
4.000
1.091
4.400
1.000
4.800

4.4 Custo do Transporte.


O valor gasto com o transporte de matrias primas, do fornecedor at as dependncias da empresa, deve ser
acrescentado ao valor das mercadorias. Quando o frete for efetuado por transportadora independente, tambm
dever ser acrescentado ao valor da mercadoria. Se na nota fiscal constar mais de um tipo de material, o valor do
transporte dever ser rateado em funo do valor total de cada item constante na nota fiscal.

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J as despesas de transporte do Setor Comercial, ou seja, despesas de transporte efetuadas quando da entrega
dos produtos acabados aos clientes considerada contabilmente como despesa da rea comercial e no como
custo do setor de estoques.

4.5 Custo Operacional


O Custo Operacional Anual corresponde soma do custo de pedido (CP) com o custo de armazenagem (CA), de
um determinado item.
Exemplo: Clculo do Custo Operacional
Vamos agora determinar o Custo Operacional Anual (COP) com as mesmas informaes dos exemplos anteriores:
P = 10,00 e uma taxa de armazenagem igual a 20%. Demanda = 12.000 u/ano. Custo de cada pedido = R$ 400,00.
NUMERO DE
PEDIDOS/ANO
(NP)
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12

QUANTIDADE
POR
PEDIDO
(Q)
12.000
6.000
4.000
3.000
2.400
2.000
1.715
1.500
1.334
1.200
1.091
1.000

CUSTO DE
ARMAZENAGEM
CA = i x EM em R$
12.000,00
6.000,00
4.000,00
3.000,00
2.400,00
2.000,00
1.715,00
1.500,00
1.334,00
1.200,00
1.091,00
1.000,00

CUSTO ANUAL DE
CUSTO
PEDIDOS EM R$ OPERACIONAL EM R$
CP em R$
(COP=CA+CP)
400
800
1.200
1.600
2.000
2.400
2.800
3.200
3.600
4.000
4.400
4.800

12.400,00
6.800,00
5.200,00
4.600,00
4.400,00
4.400,00
4.515,00
4.700,00
4.934,00
5.200,00
5.491,00
5.800,00

Concluso:
Observamos, na tabela, que as posies correspondentes a 5 e 6 aquisies de R$ 2.400,00 e de R$ 2.000,00,
respectivamente, podem ser consideradas como as situaes que proporcionaro o menor custo operacional anual
(COP) de se adquirir e estocar o item de material considerado. Porm para determinarmos com preciso a melhor
quantidade a ser comprada por lote temos que utilizar a frmula do Lote Econmico de Compras.

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Esta situao pode ser mais bem visualizada no grfico a seguir, tomando como base os dados obtidos na tabela
acima:
Custo
Operacional

Curva do Custo Operacional


4.400,00

Nmero de Pedidos por ano


4

LEC

4.6 Lote Econmico de Compras


Ao conhecermos os custos dos materiais a serem estocados, os custos de armazenagem e o custo do pedido de
compras, poderemos calcular a quantidade ideal de material a ser comprada.
Existem 2 tipos de LEC
Quando o CA dado em R$
Quando o CA dado em percentuais
Quando o CA dado em R$

LEC =

Quando o CA dado em valor percentual

2 . D . CP / CA
LEC

2 . D . CP / i . P

Exemplo:
Vejamos um exemplo de determinao do LEC com as informaes dos exemplos anteriores: P = R$ 10,00.
Demanda = 12.000 u/ano. Custo de cada pedido = R$ 400,00. O taxa de armazenagem deste item de 20%.
Determine:
1.
2.
3.
4.
5.

O custo de armazenagem
O LEC
O nmero de pedidos por ano (NP)
A periodicidade de compras (PC) ou o Intervalo de Ressuprimento (IR)
Preencha o quadro

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1. Clculo do custo de armazenagem


Se i = 20% por unidade e por ano e que o custo unitrio do item igual a R$ 10,00, logo conclui-se que:
CA igual a 20% do custo unitrio do produto, ou ento:
10,00
100 %
i
20 %
Donde conclui-se que: CA = 2,00 R$ por unidade e por ano
2.1 Quando o CA dado em R$ LEC =
LEC =

2 x 12.000 x 400,00 / 2,00

2 . D . CP / CA
LEC = 2.190,89

2.2 Quando o CA dado em valor percentual

LEC

2 x 12.000 x 400,00 / 0,20 x 10,00

LEC = 2.191
LEC =

2 . D . CP / i . P

LEC = 2.190,89

LEC = 2.191

3. NP = 12.000 / 2191 = 5,476951164 pedidos por ano, ou 5,5 pedidos.


4. PC = 12 / 5,5 = 2,18 , ou seja, de 2 em 2 meses, aproximadamente. Ou de 65 em 65 dias.
5. Tabela
Voltemos agora tabela de clculo do Custo Operacional para melhor visualizarmos o clculo do Lote Econmico
de Compras.
nmero de
ressuprimentos
Por ano
1
2
3
4
5
5,476951164
6
7
8
9
10
11
12

Qt a ser
ressuprida
por lote
12.000
6.000
4.000
3.000
2.400
2.191
2.000
1.714
1.500
1.333
1.200
1.091
1.000

Estoque
mdio do
Lote em R$
60.000,00
30.000,00
20.000,00
15.000,00
12.000,00
10.955,00
10.000,00
8.571,43
7.500,00
6.666,67
6.000,00
5.454,55
5.000,00

Custo
De
Armazem
12.000,00
6.000,00
4.000,00
3.000,00
2.400,00
2.191,00
2.000,00
1.714,29
1.500,00
1.333,33
1.200,00
1.091,00
1.000,00

Custo
anual de
Pedidos
400,00
800,00
1.200,00
1.600,00
2.000,00
2.190,78
2.400,00
2.800,00
3.200,00
3.600,00
4.000,00
4.400,00
5.000,00

Custo
Operacional
12.400,00
6.800,00
5.200,00
4.600,00
4.400,00
4.381,78
4.400,00
4.514,29
4.700,00
4.933,33
5.200,00
5.491,00
5.800,00

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Crticas ao LEC (ALT & MARTINS, 2000; pg 180)


1. O relacionamento entre o pessoal de compras da empresa e os fornecedores d-se mais em funo das
parcerias estabelecidas e seus interesses recprocos do que em funo de eventuais vantagens de
compras em lotes econmicos.
2. A tendncia das empresas em fabricar o estritamente necessrio para uso imediato, com base na filosofia
just-in-time, faz com que o lote ideal seja de uma nica pea (one piece flow), e no o econmico.
3. A curva de custo total (CT) extremamente achatada nas imediaes do ponto de mnimo, o ponto do lote
econmico. Assim, valores diferentes de LEC levam muitas vezes ao mesmo custo mnimo. Alm disso, o
modelo de lote econmico pressupe demanda constante durante o intervalo de tempo de estudo e a
avaliao dos custos de carregamento, como o aluguel da rea ocupada pelo item utiliza critrios de
rateios discutveis, sendo que a avaliao dos custos de obsolescncia, de furtos e roubos e quebras de
material muito difcil.
RESUMO
Revendo as variveis que at agora trabalhamos, Em funo dos elementos ao lado, podemos determinar:
temos:
EM (R$) = QT x P
EM (R$) = estoque mdio em reais ou valor do Custo anual de armazenagem
i x EM (R$)
estoque mdio
Nmero de Pedidos por ano D / QT
QT = Quantidade por aquisio
Custo anual da aquisio D.P / QT
CP = Custo do pedido (de aquisio)
Valor do pedido
QT . P
CTP = custo total do pedido por ano
NP = nmero de pedidos por ano
P = Preo unitrio do item
D = demanda anual = consumo anual
i
= Taxa anual de armazenagem ou de
estocagem
PC = periodicidade de compras = intervalo de
ressuprimento
QP = quantidade de pedidos anuais
COP = Custo Operacional Anual
CA = custo anual de armazenagem = custo anual de
estocagem
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
Provo 2000
Suponha que a Eletrnica Estrela utilize 3.000 unidades de um item por ano. Seu custo de pedir de R$ 60,00 por
pedido e o custo de manter cada unidade em estoque de R$ 1,00 por ano. Objetivando minimizar seu custo total
de estoque, tal empresa dever emitir pedidos num total de unidades correspondente a:
(A) 3 000
Frmula dada no provo :
Lote Econmico de Compra =
2.s .o
(B) 1 500
c
(C) 750
onde:
(D) 600
s = a demanda, em unidades por perodo
o = o custo de pedir, por pedido
(E) 250
c = o custo de manter estoque, por unidade por perodo (R$)

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1) Um item custa 20,00 e possui uma demanda anual de 12000 unidades. Sabe-se ainda que a taxa anual de
armazenagem de 10% e que o custo de cada pedido de 500,00. Calcule
a) o LEC (pela frmula e pelo quadro)
b) o nmero de pedidos por ano (NP)
c) a periodicidade de compras (PC)
A seguir, preencha o seguinte Quadro:
Nmero de
Quantidade a Valor do estoque
ressuprimentos
ser
mdio entre
por ano
ressuprida
ressuprimentos
por lote
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Custo anual de
Armazenagem
CA=i x EM

Custo
anual de
pedido

Custo
Operacional
COP=CA+CP

2) Um item custa 25,00 e possui uma demanda anual de 6000 unidades. Sabe-se ainda que a taxa anual
de armazenagem de 15% e que o custo de cada pedido de 600,00. Calcule
a) o LEC
b) o nmero de pedidos por ano (NP)
c) a periodicidade de compras (PC)
A seguir, preencha o seguinte Quadro:
Nmero de
Quantidade a Valor do estoque
ressuprimentos
ser
mdio entre
por ano
ressuprida
ressuprimentos
por lote
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Custo anual de
Armazenagem
CA=i x EM

Custo
anual de
pedido

Custo
Operacional
COP=CA+CP

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3. Considere ES = 1000 e refaa as questes 1 e 2.


3.1
Nmero de
ressuprimentos
por ano

Quantidade a
ser
ressuprida
por lote

Valor do estoque
mdio entre
ressuprimentos

Custo anual de
Armazenagem
CA=i x EM

Custo
anual de
pedido

Custo
Operacional
COP=CA+CP

Quantidade a
ser
ressuprida
por lote

Valor do estoque
mdio entre
ressuprimentos

Custo anual de
Armazenagem
CA=i x EM

Custo
anual de
pedido

Custo
Operacional
COP=CA+CP

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3.2
Nmero de
ressuprimentos
por ano
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

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Unidade V Inventrio
Periodicamente a empresa deve efetuar contagens fsicas de seus itens de estoque e produtos em processo para
verificar :

Discrepncias em valor, entre o estoque fsico e o contbil.


Discrepncias entre registros (Kardex) e o fsico (quantidade real na prateleira).
Apurao do valor total do estoque (contbil) para efeito de balanos ou balancetes. Neste caso o inventrio
realizado ao final do ano fiscal.

Os inventrio podem ser :

5.1 Inventrio Geral


Efetuados ao final do exerccio, eles abrangem todos os itens de estoque de uma s vez. So operaes de
durao relativamente prolongada, que, por incluir quantidade elevada de itens, impossibilitam as reconciliaes,
anlise das causas de divergncias e consequentemente ajustes na profundidade.

5.2 Inventrio Rotativo


Visando distribuir as contagens ao longo do ano, com maior freqncia, porm concentrada cada ms em menor
quantidade de itens, dever reduzir a durao unitria da operao e dar melhores condies de anlise das
causas de ajustes visando o melhor controle. Itens mais significativos so inventariados mais vezes por ano (por ex.
3 vezes por ano), itens de importncia intermediria (2 vezes) e itens de pequeno valor em estoque (1 vez ).
Um bom planejamento e preparao para o inventrio fundamental para a obteno de um bom resultado.
Devero ser providenciados :

Folhas de convocao e servios, definindo os convocados, datas, horrios e locais de trabalho.


Fornecimento de meios de registro de qualidade e quantidade adequada para uma correta contagem.
Reanlise da arrumao fsica.
Mtodo da tomada do inventrio e treinamento.
Atualizao e anlise dos registros.
Cut-off para documentao e movimentao de materiais a serem inventariados.

So organizadas duas equipes de contagem. A contagem da segunda serve para validar a da primeira. O carto de
inventrio deve conter partes destacveis e podem, se necessrio, ter cores distintas para identificar tipos de
estoques a serem contados. Os cartes com os dados bsicos preenchidos devem ser fixados nos lotes a serem
inventariados. Os itens a serem inventariados devem ser arrumados da melhor forma possvel, agrupando os
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produtos iguais, identificando todos os materiais com seus respectivos cartes, deixando os corredores livres e
desimpedidos para facilitar a movimentao, isolando os itens que no sero inventariados, se for o caso. Balanas
aferidas, escadas e demais instrumentos necessrios devem ser providenciados com antecedncia.
Cut-off um dos procedimentos mais importantes do inventrio; se sua organizao no for bem feita, corre-se o
risco de o inventrio no corresponder realidade. Poder consistir em um mapa dos trs ltimos documentos
emitidos antes da contagem (notas fiscais, notas de entrada, requisies de material, devoluo de materiais)
Durante o inventrio no recomenda-se que haja movimentao de materiais. Para isso, o departamento de
compras deve instruir os fornecedores para que no sejam entregues materiais durante o perodo de inventrio; o
departamento de produo deve antecipar suas requisies e a expedio deve ser instruda para que os produtos
faturados e no entregues sejam isolados dos demais itens que sero inventariados. Deve ser registrado na ficha
kardex uma observao sinalizando o inventrio e as movimentaes posteriores a esta sinalizao foram
realizadas aps o inventrio fsico.
Os cupons de contagem devem ser entregues ao coordenador de inventrio. Se as duas contagens no forem
coincidentes faz-se necessria uma nova contagem. A tala identificadora do lote permanecer afixada ao material
como prova de que ele foi contado. De acordo com a poltica da empresa, definem-se os percentuais de diferenas
que podem ser aceitos ou no. Como regra geral, para os itens da classe A, no devem ser aceitos ajustes de
inventrio, procurando-se sempre justificar o motivo da diferena.
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens diferentes. No inventrio do ano anterior
verificou-se que havia, em mdia, 15 unidades de cada item. Cada pessoa trabalha 8h por dia.
a) Supondo que uma pessoa possa contar, em mdia, 80 unidades por minuto, quantas pessoas sero
necessrias para contar todos os itens em dois dias de trabalho ?
b) Supondo que a empresa adote o inventrio rotativo e que tenha uma poltica de contar 4 vezes por ano os
itens da classe A (1500), 2 vezes os da classe B (3500) e uma vez os da classe C (5000); Quantas pessoas
/ horas, por dia, sero necessrias para contar os itens diariamente em um ano bissexto ?
2. Explique o que e como se realiza o processo de cut-off em um inventrio.

5.3 Acurcia do estoque.


ACURCIA = Nmero de itens corretos
Nmero total de itens

ou

valor de itens corretos


valor total de itens

5.4 Giro de estoque .


GIRO DE ESTOQUE = ____Sadas____
Estoque mdio

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5.5 Cobertura de estoque.


ANTIGIRO DE ESTOQUES = Estoque mdio
Saidas
Estoque mdio = Estoque Inicial + Estoque Final (modelo simplificado)
2

N
Estoque mdio =

Estoque(dia)
dia=1
N
AVALIAO DE APRENDIZAGEM

1.

A empresa X iniciou a sua prtica de inventario rotativo. Ao final dos primeiros trs meses ela j havia
aferido 94 itens classe A, 190 itens classe B e 320 itens classe C, encontrando respectivamente cinco, onze e
dezenove itens com divergncias entre o estoque fsico e o contbil. A empresa acredita que uma acurcia
global menor que 98% e isoladamente para a classe A, menor que 99%, motivo de preocupao.
Considerando os dados acima a empresa est ou no preocupada com sua gerncia do estoque?
2.
Qual a acurcia global do sistema de controle de estoque de uma empresa que possui 4800 itens sendo
18% deles da classe A, 22% da classe b e os demais itens classe C; se soubermos que 19 itens divergentes
foram encontrados no total das trs classes?
3.
A empresa Imation empacotadora e Distribuidora Ltda, pertence a um segmento onde os lderes
apresentam em mdia um giro de estoque de 10 vezes/ano. Considerando o quadro abaixo, podemos afirmar
que essa empresa mantm-se, nesse semestre, competitiva no segmento pelo aspecto da movimentao do seu
estoque?
MS
ESTOQUE INICIAL
ENTRADAS
SADAS
ESTOQUE FINAL
JAN
124.237,35
37.985,00
125.756.30
36.466.05
FEV
36.466,05
47.123,56
82.675.33
914,28
MAR
914,28
18.543,90
18.653.78
804,40
ABR
804,40
23.457,00
24.000.50
260,90
MAI
260,90
15.856,00
15.845.12
271,78
JUN
271,78
15.965,00
16.204,56
32.22
TOTAL
Considere uma situao de uma empresa que no final do exerccio apresenta um estoque mdio de CR$
119.413,25. A contabilidade informa que o CMV (custo das mercadorias vendidas) anual foi de 1.914.134,00.
Considere ainda que o giro mdio desse segmento industrial est em torno de 25 vezes. Veja se esta empresa
mantm-se competitiva no segmento. Caso contrrio, que medidas voc proporia para uma melhoria do giro dessa
empresa ?
4.
O conceito de rotao de estoques um dos instrumentos de maior emprego por parte da gerncia de uma
empresa. Explique.
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GABARITO:
1. A = 94,68 % ......... Global = 94,20%
2. 99,60 %
3. Sim. A empresa girou seu estoque 16,84 vezes.
4. No. A empresa no se encontra competitiva em termos de giro do estoque. Poderiam ser propostas
medidas tais como:
a. Melhoria do cadastro de fornecedores para proceder-se uma aquisio mais rpida e portanto, mais
econmica;
b. Incrementao das vendas com promoes e outras medidas para aumentar a velocidade do giro;
c. Ajustar melhor a gerencia do estoque para estabelecer nveis de estocagem mais enxutos, entre
outras.
Abaixo temos um carto modelo para inventrio.
Cdigo
Descrio
Local :
UN :
____________
visto

____________
conferido

Cdigo
Descrio
Local :
UN :

Cdigo
Descrio
Local :
UN :

Cdigo
Descrio
Local :
UN :

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Unidade VI - Previso e Determinao de necessidades.


Estoque so matrias-primas, produtos semi-acabados, componentes para montagem, sobressalentes, produtos
acabados, materiais administrativos e suprimentos variados.
+ mquinas, equipamentos, ferramentas, recursos financeiros e at mesmo, pessoal necessrio ao funcionamento
de uma empresa.
Classificao de estoque
1. Estoque para a produo.
2. Estoque para manuteno, reparo e operao.
3. Estoque de produtos semi-acabados.
4. Estoque de produtos acabados
5. Estoque de materiais administrativos.
Razes para a existncia de estoques na economia
Impossibilidade de se ter os materiais na ocasio em que as demandas ocorrem.
Benefcio obtido em funo dos custos unitrios. Esta razo torna-se altamente significativa em economias
inflacionrias, quando a manuteno de estoques elevados de materiais estratgicos, poder, at determinado
limite, beneficiar o detentor (inflao X volume de estoque)
Reduo dos contatos com o mercado externo.
Segurana contra os riscos de produo do mercado fornecedor.

6.1 Previso e Determinao de necessidades


Definir as necessidades da empresa requer uma anlise dos dados histricos bem como considerar, principalmente,
a viso futura de negcios. Entender a conjuntura de mercado e suas possveis tendncias fator crtico de sucesso
na previso e determinao de necessidades de materiais na empresa. Compreender os fatores que influenciam a
demanda do material uma das principais virtudes de um gestor de materiais.

6.2 Fatores que influenciam a demanda.

Consumo mdio
Tendncia da Mdia
Correlao : Demanda
Sazonalidade : Demanda de chocolate
Ciclicidade : Demanda de um produto novo no mercado.

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O grfico anterior nos apresenta uma flutuao do consumo em torno de um consumo mdio com tendncias
constantes. O grfico a seguir j nos mostra uma tendncia de crescimento no consumo mdio, o que projeta uma
demanda futura maior que a atual.

O grfico a seguir apresenta um consumo maior nos meses de julho e agosto, o que pode demonstrar uma
sazonalidade da demanda

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O grfico a seguir demonstra as possveis variaes da demanda de um item.

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6.3 Previso da Demanda.


Existem diversos mtodos para previso da demanda em funo do consumo histrico do item. Definir o melhor
mtodo para cada item requer um conhecimento dos mesmos e de testes efetivos do uso desses modelos. A seguir
apresentamos um quadro que nos permite testar e validar as previses efetuadas bem como os modelos testados.

Cada rea da empresa tem interesse em manter nveis de estoque que garantam sua segurana e reduzam o risco
de falta de material para trabalhar. Dimensionar o estoque significa estabelecer os nveis de estoque adequados ao
abastecimento da produo sem resvalar nos dois extremos, de excessivo estoque ou de estoque insuficiente.
O dimensionamento se baseia na previso do consumo dos materiais, que uma estimativa a priori de quanto
determinado material ser consumido num determinado perodo de tempo. As principais tcnicas quantitativas
usadas para calcular a previso de consumo so:

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6.3.1 Mtodo do ltimo Perodo


o mais simples e emprico. baseia-se na estimativa do consumo futuro com base no consumo do perodo anterior.
CONSUMO DO LTIMO ANO
2001 - - - - - - - - - 1000 UNID.

CONSUMO DO PRXIMO ANO


2002 - - - - - - - - - 1000 UNID.

6.3.2 Mtodo da Mdia Simples


CONSUMO
1992 - - - - - - - - - 500.000
1993 - - - - - - - - - 400.000
1994 - - - - - - - - - 300.000
1995 - - - - - - - - - 200.000
1996 - - - - - - - - - 100.000
ACUMULADO -- 1.500.000
MDIA
- 300.000

CONSUMO
1992 - - - - - - - - 100.000
1993 - - - - - - - - 200.000
1994 - - - - - - - - 300.000
1995 - - - - - - - - 400.000
1996 - - - - - - - - 500.000
ACUMULADO 1.500.000
MDIA
300.000

6.3.3 Mtodo da Mdia Ponderada.


(VIDE 6.3.4)

6.3.4 Mtodo da Mdia Mvel.


melhor que o anterior no aspecto de considerar mdias de consumos de perodos anteriores. Se a tendncia for
de consumo crescente, a mdia futura ser menor. Se a tendncia for de consumo decrescente, a mdia futura
ser maior. O Mtodo da Mdia Mvel usado para prever demanda de produtos com demanda estvel pois
flutuaes positivas em um perodo podem ser compensadas por flutuaes negativas em perodos prximos. So
teis para filtrar flutuaes aleatrias.

1997
1998
1999
2000
2001

CONSUMO
- - - - - - - - - 500.000
- - - - - - - - - 400.000
- - - - - - - - - 300.000
- - - - - - - - - 200.000
- - - - - - - - - 100.000

trinio
400.000
300.000
200.000

1997
1998
1999
2000
2001

CONSUMO
- - - - - - - - 100.000
- - - - - - - - 200.000
- - - - - - - - 300.000
- - - - - - - - 400.000
- - - - - - - - 500.000

trinio
200.000
300.000
400.000

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Mtodo da Mdia Mvel Ponderada


uma variao do mtodo anterior. mais significativo porque os valores dos perodos mais recentes recebem
peso maior do que os valores dos perodos mais antigos.
PERODO
1997 - - - - 1998 - - - - 1999 - - - - 2000 - - - - 2001 - - - - -

CONSUMO
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000

ACUMULADO

1.500.000

PESO
1
2
3
4
5

CONSUMO POND. N=5


100.000
400.000
900.000
1.600.000
2.500.000
5.500.000

MEDIA POND.

5.500.000/15 = 366.666

PERODO
1997 - - - - 1998 - - - - 1999 - - - - 2000 - - - - 2001 - - - - -

CONSUMO
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000

ACUMULADO

1.500.000

PESO

CONSUMO POND. N=3

1
2
3

300.000
800.000
1.500.000
2.600.000

MEDIA POND.

2.600.000/6=433.333

Mtodo da Mdia Mvel Ponderada usando-se percentuais


De uma forma geral mais significativo porque os valores dos perodos mais recentes recebem peso maior do que
os valores dos perodos mais antigos. A determinao dos pesos deve ser de tal ordem que a soma seja 100%.
PERODO
1997
1998
1999
2000
2001

---------------------

ACUMULADO

CONSUMO

PESO

100.000
200.000
300.000
400.000
500.000

5%
15%
15%
25%
40%
100%

Peso ou fator de
importncia em %
5% de 100.000
15% de 200.000
15% de 300.000
25% de 400.000
40% de 500.000

CONSUMO
PONDERADO
5.000
30.000
45.000
100.000
200.000
380.000

No exemplo anterior, determine o consumo previsto para 1997 utilizando o mtodo da mdia ponderada com os
seguintes pesos: 1996 50% , 1995 25%, 1994 20%, 1993 - 5%.: Resposta = 420.000

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6.3.5 Mtodo de Ajuste Exponencial.


Esse mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia ponderada. Alm de dar mais
valor aos dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs valores so
necessrios para gerar a [reviso do prximo perodo :

A previso do ltimo perodo.


O consumo do ltimo perodo.
Uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes.

Este modelo procura prever o consumo apenas com sua tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores
aleatrios. Ele atribui parte da diferena entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o
restante a causas aleatrias.
Suponhamos que para determinado produto havamos previsto um consumo de 100 unidades. Verificou-se,
posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo do prximo ms.
A questo bsica a seguinte : Quanto da diferena entre 100 e 95 pode ser atribudo a uma mudana no padro
de consumo (mtodo do ltimo perodo). Neste mtodo, apenas parte da variao considerada como mudana no
padro de consumo.
Prxima previso = Previso anterior + Constante de amortecimento X Erro de previso
_
t = t-1 + (Xt-1 - t-1) onde 0 1 ; e x ou P1 = P0 + (R0 - P0)
A determinao de pode ser feita por intermdio de sofisticadas tcnicas matemticas e estatsticas. Nos casos
mais comuns, a determinao verificada empiricamente, os valores mais utilizados esto compreendidos entre 0 e
1, usando-se normalmente de 0.1 a 0.3.
Em alguns casos exposto que h um ajustamento mdio de tendncia de x%. Como essa uma tendncia de
acerto e queremos um amortecedor do erro devemos diminuir esse nmero de 1 para obtermos a constante de
amortecimento.
Exemplo : O nvel de consumo de um item mantm uma oscilao mdia. Em 1993, a previso de consumo era de
230 unidades, tendo a constante de amortecimento do erro um coeficiente de 0.1. Em 1994 o consumo foi de 210.
Qual a previso de consumo para 1995 ?
P1 = P0 + (R0 - P0) P1 = 230 + 0.1 ( 210 230 ) P1 = 230 + (-2 ) P1 = 228

6.3.6 Mtodo da Equao da Reta (Regresso Linear) .


Este mtodo, tambm conhecido como mtodo dos mnimos quadrados, utilizado para determinar a melhor linha
de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que minimiza
diferenas entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado.
(Y Yp)2 = mnimo

onde Y = Valor real e

Yp = Valor dos mnimos quadrados

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Uma linha reta est definida pela equao Y = a + bx. Nas sries temporais, Y o valor previsto em um tempo x
medido em incrementos, tais como anos, a partir do ano-base. O objetivo determinar o valor de a (coeficiente
linear) e de b (coeficiente angular).
Usam-se duas equaes para determinar a e b. Obtemos a primeira multiplicando-se a equao da reta pelo
coeficiente a e somando-se os termos. Sendo o coeficiente a = 1 e sabendo-se que N o nmero de pontos, a
equao se modifica para :
Y = N a + b X
A segunda equao desenvolvida de maneira semelhante. O coeficiente de b X. Ao multiplicarmos os termos
por X e som-los, teremos :
XY = aX + bX2
Estas duas equaes so denominadas de equaes normais. As quatro somas necessrias resoluo das
equaes Y, X, XY, e X2 so obtidas de forma tabular, tendo em vista que X representa o nmero de
perodos a partir do ano-base. Depois da obteno das quatro somas, estas so substitudas nas equaes
normais, onde os valores de a e b so calculados e substitudos na equao da linha reta para obteno da frmula
de previso : y = a + bx
Por exemplo : determinada empresa quer calcular qual seria a previso de vendas de seu produto W para o ano de
1995. A vendas dos 5 anos anteriores foram : 1990 108, 1991 119 , 1992 110 , 1993 122 e 1994 130.
Fazendo a tabulao :
Ano
1990
1991
1992
1993
1994

Y
108
119
110
122
130

X
0
1
2
3
4

X2
0
1
4
9
16

XY
0
119
220
366
520

589

10

30

1225

De onde resultam as equaes normais :

589 = 5 a + 10 b

1225 = 10 a + 30 b

Resolvendo as duas equaes simultaneamente, obteremos : a = 108.4 e b = 4.7


A previso para 1995 est no perodo (X) = 5 Yp = 108.4 + 4.7 X Yp = 108.4 + 4.7 (5) Yp = 131.9 132
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1.
2.

Um item teve um consumo, em 1994, de 200 unidades, com um ajustamento mdio de tendncia de 0.9 e tinha
sido previsto um consumo de 220 unidades. Qual a previso de consumo para 1995 ? [p1=218]
Uma loja tem a seguinte tabulao de vendas : 1989 87 , 1990 90, 1991 100, 1992 107, 1993 113 e
1994 123 . Estabelea uma previso para 1995 (a) pelo mtodo da mdia mvel, para n=4;
(b) pelo
mtodo da mdia ponderada com os seguintes pesos : 5%, 10%, 10%, 15%, 20%, 40%. [(a) 110.75 (b) 111.20]

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3.

4.
5.
6.

O consumo por trimestre de determinada pea no apresenta grandes variaes. A previso feita por
ajustamento exponencial. No terceiro trimestre de 1994, a previso para o trimestre seguinte foi de 220 peas.
Ao terminar o quarto trimestre, o consumo real foi de 228 peas. Calcule a previso para o primeiro trimestre de
1995, taxa de amortecimento do erro entre 0.10; 0.20; 0.25 e 0.30, de acordo com as caractersticas da
previso.[220.8 / 221.6 / 222 / 222.4]
O consumo de um produto nos ltimos oito meses foi respectivamente, 500, 580, 520, 630, 510, 590, 570, 560.
Calcule, pelo mtodo dos mnimos quadrados, o consumo previsto para os prximos dois meses. [y=538,33 +
5,48x / 582,17 / 587,65]
O consumo de um cabo eltrico ocorrido nos ltimos dez meses foi : 750, 680, 740, 710, 690, 640, 670,720,
700 e 660. Calcule pelo mtodo dos mnimos quadrados, a previso de consumo para o 11o ms. [ y = 721.65
5.7 x / 664.65]
Suponha que voc esteja tentando estabelecer uma previso de demanda para volante de automveis. Sua
empresa vende volantes para veculos zero KM(equipamento original) e tambm para o mercado de
reposio. A tabela a seguir apresenta as quantidades vendidas de volantes para veculos zero KM e para
reposio, separadamente. Os valores referem-se a vendas trimestrais: [sugesto : mnimos quadrados]
Trimestre
Zero KM
Reposio

1
2400
95

2
2350
82

3
2300
81

4
2170
94

5
2310
118

6
2010
99

7
2150
111

8
2390
115

a) Procure desenvolver um modelo simples para a previso de demanda de volantes para a sua empresa;
b) Efetue a previso de demanda para os quatro trimestres seguintes. Examine a possvel variao que se pode
esperar na demanda futura;
c) O Departamento Comercial da sua empresa espera aumentar as vendas em 5% nos dois primeiros trimestres,
e em 10% nos dois trimestres seguintes, em relao s vendas previstas, Isto em virtude de agressiva
campanha de vendas. Como dever ser corrigida a previso para levar em conta este fato ?
7.
:

So apresentadas no quadro a seguir as vendas mensais de certo produto, durante cinco anos consecutivos

Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

a)
b)
c)
d)

1990
49
44
18
49
40
36
47
52
49
56
42
45

DEMANDA MENSAL
1991
1992
25
40
47
27
45
52
32
47
49
63
48
53
59
38
53
49
42
38
47
47
27
53
49
27

1993
69
53
78
56
53
59
42
63
60
38
74
66

1994
80
60
61
62
42
69
69
43
79
75
84
67

Calcule a previso para janeiro de 1995 por mdia mvel para N=3; [75,33]
Calcule a previso para janeiro de 1995 por mdia mvel para N=5; [69,6]
Calcule a previso para janeiro de 1995 pelo mtodo dos mnimos quadrados; [no micro]
Calcule a previso para janeiro de 1995 por exponencial, sabendo-se que apenas 10% das variaes ocasionais
podem ser consideradas como variao do padro de demanda. Considere p0 = 60. [60,7]

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8. Calcule a previso para o prximo ano a partir das vendas dos ltimos 5 anos
560
580
600
620
640
(No considerar sazonalidades e ciclicidades)
a) Pelo mtodo do ltimo perodo
b) Pelo mtodo da mdia simples
c) Pelo mtodo da mdia mvel para n=3
d) Pelo mtodo da mdia mvel ponderada considerando-se os pesos 50%,40% e 10%
e) Pelo mtodo da ponderao exponencial considerando P0 = 480 e = 20%
f) Pelo mtodo dos mnimos quadrados

a) [640]
b) [600]
c) [620]
d) [628]
e) [512]
f) [660]

9. So apresentados, a seguir, os consumos trimestrais de certo produto durante dois anos consecutivos :
Ano / Trimestre
1 trimestre
2 trimestre
3 trimestre
4 trimestre
1998
480
800
960
1120
1999
1280
1440
1600
2080
Calcule a previso de consumo para o 1 trimestre de 2000, sem considerar sazonalidades e ciclicidades
a) Pelo mtodo do ltimo perodo
b) Pelo mtodo da mdia simples
c) Pelo mtodo da mdia mvel para n=4
d) Pelo mtodo da mdia mvel ponderada considerando-se os pesos 50, 40 e 10.
e) Pelo mtodo da ponderao exponencial considerando sabendo-se que o ajustamento mdio de
tendncia de 70% e que havia sido previsto para o ltimo trimestre de 1999 um consumo de 1496
unidades.
f) Pelo mtodo dos mnimos quadrados.
g) Qual a equao da reta na questo acima ?
h) Pelo mtodo dos mnimos quadrados sabendo-se que espera-se 80% de aumento do consumo em
funo de propaganda especfica do mesmo.

a) 2080
b) 1220
c) 1600
d) 1824
e) 1671.2

f) 2120
g) y = 520+200 x
h) 3816

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RESPOSTAS
1 ) P1 = P0 + (R0 - P0) P1 = 220 + 0.1 ( 200-220) P1= 218
2a) (123+113+107+100) / 4 = 110,75
2b)
PERODO
CONSUMO

PESO

87
90
100
107
113
123

5%
10%
10%
15%
20%
40%

ACUMULADO

Y
500
580
520
630
510
590
570
560

X2
0
1
4
9
16
25
36
49

XY
0
580
1040
1890
2040
2950
3420
3920

28

4460

140

15840

XY = aX + bX2
Fazendo (A) (B)

111.20

P1 = 220 + 0,1 ( 228-220) P1= 220,80


P1 = 220 + 0,2 ( 228-220) P1= 221,60
P1 = 220 + 0,25 ( 228-220) P1= 222,00
P1 = 220 + 0, 3 ( 228-220) P1= 222,40

X
0
1
2
3
4
5
6
7

Y = N a + b X

CONSUMO
PONDERADO
4,35
9,00
10,00
16,05
22,60
49,20

100%

3 ) P1 = P0 + (R0 - P0)
P1 = P0 + (R0 - P0)
P1 = P0 + (R0 - P0)
P1 = P0 + (R0 - P0)
4)
Perodo

Peso ou fator de
importncia em %
5% de 87
10% de 90
10% de 100
15% de 107
20% de 113
40% de 123

4460 = 8 a + 28 b

22300 = 40 a + 140 b (A)

15840 = 28 a + 140 b

15840 = 28 a + 140 b (B)

6460 = 12 a

a = 538,33

b = 15840 (28 . 538,33)


b = 5,48
140
y = 538,33 + 5,48 x logo para x = 8 teremos y = 582,17 e para x=9 teremos y = 587,65

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5)
Perodo

X
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Y
750
680
740
710
690
640
670
720
700
660

X2
0
1
4
9
16
25
36
49
64
81

XY
0
680
1480
2130
2760
3200
4020
5040
5600
5940

45

6960

285

30850

Y = N a + b X
XY = aX + bX2

6960 = 10 a + 45 b 31320 = 45 a + 202.5 b (A)


30850 = 45 a + 285 b

Fazendo (A) (B)

470 = -82.5 b

6960 = 10 a + 45 b

6960 = 10 a + 45 (-+5.7)

30850 = 45 a + 285 b (B)


b = -5.7
6960 = 10 a - 256.5 a = 721.65

y = 721,65 5,70 x logo para x = 10 teremos y = 664,65


6 ) a) Supondo-se que o modelo escolhido o mtodo da mdia mvel a ser aplicada sobre a soma das vendas
trimestrais (Zero KM + reposio)
b)
Perodo

X
0
1
2
3
4
5
6
7

Y
2495
2432
2381
2264
2428
2109
2261
2505

X2
0
1
4
9
16
25
36
49

XY
0
2432
4762
6792
9712
10545
13566
17535

28

18875

140

65344

Y = N a + b X

18875 = 8 a + 28 b

94375 = 40 a + 140 b (A)

XY = aX + bX2

65344 = 28 a + 140 b

65344 = 28 a + 140 b (B)

Fazendo (A) (B)


18875 = 8 a + 28 b

29031 = 12 a

a = 2419,25

18875 = 8 (2419.25) + 28 b b = -17,1071

y = 2419.25 17,1071 x , logo :


para x = 8 teremos y = 2282,39
para x = 9 teremos y = 2265,29
para x = 10 teremos y = 2248,18
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para x = 11 teremos y = 2231,07


H uma tendncia de diminuio da demanda futura pois b<0.
c)
para x = 8 teremos y = 2282.39 * 1,05 = 2396,51
para x = 9 teremos y = 2265.29 * 1,05 = 2378,55
para x = 10 teremos y = 2248.18 * 1,10 = 2472,99
para x = 11 teremos y = 2231.07 * 1,10 = 2454,18

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Unidade VII - Gerncia de Estoques


CONCEITO
Planejamento, programao das necessidades e o controle de materiais que so acumulados para utilizao mais
ou menos prxima, a fim de atender regularmente aos usurios quanto quantidades, prazos e qualidade
requeridas.
OBJETIVOS
Manter disposio dos utilizadores de material quando ocorrerem as demandas.
Considerar as possibilidades financeiras da empresa e a capacidade de armazenagem na definio dos nveis
de estoque.
Repor o estoque de forma econmica, isto , a um custo mnimo de aquisio e posse.
Controlar o nvel dos estoques existentes.
Analisar a movimentao dos estoques de forma a orientar o destino dos itens inativos.
Prover dados necessrios previso das demandas.
A gerncia de estoque compreende o planejamento e a programao das necessidades e o controle de materiais
que so acumulados para utilizao mais ou menos prxima, a fim de atender regularmente aos usurios quanto as
quantidades, prazos e qualidades requeridas. O estoque ento o conjunto de itens acumulados a espera de uma
utilizao posterior, que permite a realimentao permanente de seus utilizadores no processo produtivo da
empresa.
O ideal para qualquer organizao seria a inexistncia de estoques, se fosse possvel atender aos usurio no
momento da necessidades de material; entretanto as razes da existncia de estoques esto nos seguintes
motivos:
Impossibilidade de se obter os materiais no tempo oportuno em que as necessidades se verificam;
Evitar os riscos, como atrasos na entrega de material, flutuaes no mercado fornecedor e etc;
Obteno do menor custo por unidade de material adquirido.

PRINCPIOS BSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUE


As funes bsicas para a organizao de um rgo de controle de estoque so:
Determinar o que deve permanecer no estoque
Determinar quando se devem reabastecer o estoque
Determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo predeterminado
Comprar
Receber, armazenar e distribuir
Controlar em termos de valor e quantidade e fornecer informaes sobre a posio do estoque
Manter inventrios peridicos
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Identificar e retirar de estoque itens obsoletos e danificados

POLTICAS DE ESTOQUE
Os estoques representam em qualquer empresa um componente extremamente significativo, seja sob aspectos
econmico-financeiro ou sob aspectos de criticidade operacional. Em funo disso a administrao central dever
determinar ao rgo de material as polticas de estoque a serem implementadas. Estas polticas geralmente so:
Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos
Definio do numero e dimenses dos depsitos ou almoxarifados existentes e da lista de materiais a serem
estocados. Definio da rotatividade dos estoques

7.1 Elementos de Poltica de Estoques.


OBJETIVOS
1. Deve ser utilizada a classificao seletiva de estoques ABC baseada em grau varivel de controle sobre
materiais, em funo do seu valor atual de consumo e demais fatores que impliquem no dimensionamento dos
nveis de estoques.
2. As entradas e sadas de materiais do almoxarifado ocorrero sempre suportadas pelos documentos de controle.
3. Para controle mais efetivo e para facilitar o levantamento fsico anual, os estoques devero ser contados durante
o exerccio.
ESTOQUES : SISTEMA SELETIVO ABC
Os materiais mantidos em estoques pelo almoxarifado devero ser classificados em trs categorias. Esta
classificao feita levando em considerao outros fatores que possam influenciar nos nveis de estoques a serem
mantidos, como :

valor unitrio relativo;


facilidade de reposio do material;
grau de obsolescncia, deteriorao ou quebra;
volume ocupado;
possibilidade de furto;
benefcios financeiros do mercado em funo do volume de compras.

CLASSIFICAO.
CLASSE A
1. Itens de alto valor de consumo anual.
2. reposio constante de estoques.
3. Manuteno do menor nvel possvel de estoque a fim de evitar imobilizao desnecessria de capital e outros
riscos referentes a obsoletismos, quebras ou furtos.
4. Controle fsico e financeiro atravs de fichas de estoque ou computador.
5. Observao constante do nvel de estoque.
CLASSE B
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1.
2.
3.
4.

Itens de valor de consumo mdio.


Controle fsico e financeiro atravs de fichas de estoque ou computador.
Pedido registrado na ficha de estoque.
Reposio de estoques atravs do ponto de pedido registrado.

CLASSE C
1. Itens de baixo valor de consumo anual.
2. No h manuteno de estoques.
3. Nenhum controle atravs de fichas de estoque ou computador.
4. O valor do material debitado diretamente das contas de custos ou despesas, por ocasio das compras.

7.2 Mtodos Bsicos de Controle de Estoques.


7.2.1 Modelo das Duas Gavetas.

Esse o mtodo mais simples de controle de estoques e recomendvel para itens da


classe C. Divide-se o material em duas caixas. Na primeira deixa-se a quantidade
necessria para suprir a empresa at que o material possa ser comprado e entregue
(ponto de reposio).

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7.2.2 Modelo de Reposio Contnua.


PRINCPIOS BSICOS DE CONTROLE DE ESTOQUE
A gerncia de estoque considera vrios parmetros necessrios ao dimensionamento dos estoques. Entre eles os
mais importantes so:
Demanda ou Consumo - ( D) - Elemento gerador da administrao de material. o consumo de material na
unidade de tempo analisada.
Quantidade de Ressuprimento - (QR) - a quantidade de material necessria para recompletar um nvel de
estoque estabelecido.
Intervalo de Ressuprimento - (IR) - o tempo decorrido entre duas datas consecutivas de suprimento.
predeterminado pela gerncia de estoque. Este parmetro de alta Significao para gesto de estoques, pois o
seu tamanho influencia diretamente a inverso de recursos financeiro em estoques. Por exemplo, uma demanda
anual de 1200 unidades poder ser atendida por um nico ciclo (IR = 12 meses), por. trs ciclos (IR = 4 meses) ,
ou mais.
Na primeira alternativa, seria feita uma nica aquisio de 1200 unidades, com maior investimento inicial, enquanto
na segunda, seriam realizadas trs aquisies de 400 unidades cada, diluindo-se, portanto, a inverso em estoque.
Em princpio a segunda inverso seria mais interessante. No entanto, outros aspectos devem ser considerados,
como por exemplo, o custo de aquisio e o custo de estocagem.

800
700
NR
600

Emax

Emax

500
400
300

Emed

QR

PR

200

Emin

ES
100
TR
IR

00
-45

T1

TEMPO

IR

55

T2

105

Ponto de
Ruptura

155

Admitindo-se IR e D constantes, podemos afirmar que esta ltima razo entre QR e IR, ou seja, a demanda ser
uma quantidade de material consumido em determinado intervalo de tempo.
logo:

D = QR / IR, QR = D . IR,

IR = QR / D

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Ponto de Ressuprimento - (PR) - a quantidade de material em estoque, que ao ser atingida provoca a
emisso de um pedido de ressuprimento.
Tempo de Ressuprimento - (TR) - o tempo decorrido entre a data de uma solicitao de compra e a data em
que esse material esta disponvel no almoxarifado. Ao lado da demanda, o TR um dos parmetros crticos do
controle de estoques, pois, em funo dos mesmos, calculamos outros elementos de controle que, em ltima
anlise, determina o nvel de estoques.
O TR influenciado por:
1. Demora burocrtica na compra
2. Demora provocada pela necessidade de importao
3. Demora do fornecedor na entrega do material, etc.
Estoque de Segurana - (ES) - a quantidade predeterminada de material destinada a evitar ou minimizar os
efeitos pelas variaes da demanda ou do tempo de ressuprimento. Este parmetro de grande importncia,
pois na prtica, tanto D como TR no se comportam como o esperado, havendo em muitas situaes,
incremento no previsto de demanda e atrasos no fornecimento.
A ruptura de estoque a situao em que material existente chega a zero, aps consumido todo o estoque de
segurana. a partir deste ponto de ruptura, a ao continuada da demanda ir provocar a falta de material e seu
conseqente custo. O grfico abaixo mostra todos os parmetros at agora vistos:
Temos: QR / IR = (PR - ES) / TR PR = Q.TR / IR + ES
Se admitirmos o ES em unidade de tempo, podemos ainda escrever:
PR = D (TR + ES)
Estoque Mximo (EMax) - Os estoques podem ser estabelecidos em quantidades mximas e mnimas, no
devendo ficar abaixo da mnima e nem acima da mxima. O estoque mximo compreende a quantidade de
ressuprimento mais o estoque de segurana.
EMax = QR + ES, ou EMax = D.IR + ES
Ex : Quantidade de ressuprimento = 120 unidades
Estoque de segurana = 40 unidades
Emax = 120 + 40 = 160 unidades
Estoque Mdio (EM) - a media aritmtica dos valores assumidos pelo estoque durante um determinado
perodo. Entretanto, o estoque mdio dado apenas em relao ao estoque mximo seria: EM = (QR + 2 * ES)
/2

Ex: A quantidade de ressuprimento de um item de 140 unidades, e o seu estoque de segurana ;e de 60


unidades. Qual o seu estoque mdio ?
EM = (140 + 2 * 60) / 2 = 130 unidades

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Nvel de Ressuprimento (NR) - o estoque potencial, isto , corresponde a soma do material existente com
aquele a ser recebido. O NR atinge o seu valor mximo no ponto de ressuprimento, decrescendo a partir da at
novo PR. O grfico abaixo evidencia tal situao
A partir do grfico acima, novas relaes matemticas podero ser estabelecidas:
NR = PR + Q NR = ( D.TR + ES) + D . IR
NR = D ( TR + IR), ou ainda,
NR = D ( TR + ES + IR)
NR = D ( TR + IR + ES), quando ES estiver definido em unidades de tempo.
FORMULRIO BSICO (e suficiente)
QR
= D . IR
PR
= ES + D . TR
Emax = ES + QR
Emed = (Emax + Emin) / 2
NR
= PR + QR
NR
= PR + QR
QR = QR + PR PR
1 ano = 2 semestres = 4 trimestres = 12 meses = 52 semanas = 365 dias
AVALIAO DE APRENDIZAGEM [respostas]
1.

O consumo mdio mensal de um produto de 1800 unidades e so feitos normalmente seis ressuprimentos
por ano. O estoque de segurana corresponde metade da demanda durante o tempo de ressuprimento, que
, em mdia, de 1 ms. Calcule :
a) o ponto de ressuprimento [2700]
b) a quantidade de ressuprimento[3600]
c) o nvel de ressuprimento[6300]

2.

Pela anlise da ficha de estoque do item 7-4475-9, obtivemos os seguintes dados :


Demanda mdia mensal
= 400 unidades
Tempo de ressuprimento
= 2 meses
Intervalo de ressuprimento
= 3 meses
Estoque de segurana
= 600 unidades
No ponto de ressuprimento a seo de controle de estoques deveria emitir um pedido de material. No entanto,
no o fez at que o estoque fsico atingiu 900 unidades. Com base nestes dados, determine :
a) O ponto de ressuprimento [1400]
b) A quantidade que deveria ser pedida no PR [1200]
c) A quantidade a ser pedida na situao atual [1700]
d) O estoque mdio anual, considerados os ressuprimentos feitos normalmente [1200]
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3.

Para o prximo ano, o item 5-930-3 apresenta uma demanda esperada de 12000 unidades. O tempo de
ressuprimento previsto para o mesmo perodo de 45 dias em mdia. Considerando-se que a empresa deseja
fazer, no mnimo 3 e no mximo 6 ressuprimentos durante aquele perodo, mantendo um estoque de
segurana de 1000 unidades, determine:
a) o ponto de ressuprimento
[2500]
b) o maior nvel de ressuprimento esperado[6500]
c) o menor estoque mdio anual esperado [2000]

4.

O consumo mensal do item 9-468-3 de 1500 unidades, sendo adotada a poltica de realizar 3 ressuprimentos
por ano, mantido um estoque de segurana de 1000 unidades. O tempo mdio de ressuprimento de 30 dias.
Calcule os nveis mximo e mnimo para o item em referncia, o ponto de ressuprimento bem como a
quantidade de ressuprimento.
[Emax=7000] [Emin=1000] [QR=6000] [PR=2500]

5.

O tempo de ressuprimento do item 4-967-8 de 3 semanas, enquanto seu consumo semanal de 200
unidades. A poltica de ressuprimento adotada determina que sejam feitos 4 ressuprimentos por ano (52
semanas) e mantidas 400 unidades a ttulo se estoque de segurana. De posse destes dados, determine :
a) o ponto de ressuprimento
[1000]
b) a quantidade de ressuprimento [2600]
c) o nvel de ressuprimento [3600]

6. O consumo mensal do item 4-879-5 de 3000 unidades. O intervalo mdio entre 2 chegadas sucessivas de
material de 120 dias, sendo mantido um estoque de segurana para 15 dias. O ponto de ressuprimento de
3000 unidades. No entanto, em conseqncia de uma requisio extraordinria, o saldo em estoque passou de
3500 para 2700 unidades, sendo nesta ocasio emitido um pedido de material. Determine a quantidade que
deveria constar deste pedido. [12300]
7.

A ficha de estoque do item 1-476-8 apresenta os seguintes dados de consumo trimestral para o perodo de
01.10.x6 a 30.09.x8: 2000, 1900, 2200, 2200, 2400, 2600, 2500 e 2700. O tempo de ressuprimento de 15 dias,
em mdia. Com base nestes dados, calcule os parmetros de controle para o 1o trimestre de 19x9
(ES,PR,QR,NR), considerando que devero ser feitos 4 ressuprimentos por ano e que o estoque de segurana
dever corresponder a 1 (um) tempo mdio de ressuprimento. Projete a demanda pelo mtodo dos mnimos
quadrados, ajustando os dados a uma reta.
Respostas :
[y = 1925 + 110,7143 x] [ES=487] [PR=974] [QR=2922][NR=3896]

8. O item 6-458-7, ao ter sua ficha de estoque analisada em 07.07.x7, registrava uma demanda mdia trimestral
de 2340 unidades e o saldo em estoque, naquela data, era de 936 unidades. Considerando-se que o tempo de
ressuprimento de 10 dias, que o estoque de segurana cobre 6 dias de consumo e que o intervalo de
ressuprimento corresponde a 2 meses, pede-se :
a) a data (dia, ms e ano) em que dever ocorrer o prximo pedido de ressuprimento [27.07.x7]
b) a quantidade de ressuprimento [1560]
c) o estoque mximo
[1716]
d) o nvel de ressuprimento
[1976]
e) a quantidade que deveria ser solicitada se o pedido fosse feito 4 dias aps a anlise da ficha de estoque
[1144]

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9.

O tempo de ressuprimento do item 01.02.0001-7 de 14 dias enquanto seu consumo anual de 10400
unidades. A poltica de ressuprimento adotada determina que sejam feitos 4 suprimentos por ano (52 semanas)
e mantido um estoque de segurana para 28 dias. Determine :
a) O ponto de ressuprimento
a) [1200]
b) A quantidade de ressuprimento
b) [2600]
c) O nvel de ressuprimento
c) [3800]
d) O estoque mdio
d) [2100]
e) Se a data de compra for 01.01.99 , determine a data prevista para a entrega.
e) [15/01]
f) Se a data de compra for 01.01.99 , determine a data prevista para a ruptura.
f) [12/02]
g) Quantas unidades haver no estoque, aps a entrada do material,
g) [3600]
se o fornecedor antecipar em 7 dias a entrega do lote encomendado.
h) A quantidade a ser adquirida se no momento da compra o estoque for de 800 unidades h) [3000]

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PROVO
1998

PROVO
1999

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RESOLUAO
1 Dados :
Dm = 1800 unidades
IR = 2 meses
TR = 1 ms
Es = 0,5 D . TR
a) Clculo do ponto de ressuprimento :
PR = D. TR + ES = 1800 . 1 + 1800 . 1 . 0,5
b) Clculo da quantidade de ressuprimento :
Q = D . IR = 1800 . 2
c) Clculo do nvel de ressuprimento :
NR = PR + QR = 2700 + 3600
= 6300 unidades

= 2700 unidades
= 3600 unidades

2. Resoluo
a) PR = D . TR + ES = 400 . 2 + 600
b) QR = D . IR = 400 . 3
c) NR = D (TR + IR) + ES = 400 (2+3)+600
QR = NR - EF = 2600 - 900
d) Em = Q/2 + ES = 600 + 600

= 1400 unidades
= 1200 unidades
= 2600 unidades
= 1700 unidades
= 1200 unidades

3. Dados :
Danual = 12000 unidades
IR mx= 4 meses
IR min= 2 meses
TR = 45 dias
Es = 1000 unidades
a) PR = D . TR + ES = (12000 . 45) / 360 + 1000 ou PR = 1000 . 1,5 + 1000 = 2500 unidades
b) Para o maior NR devemos considerar igualmente o maior IR j que os demais parmetros permanecem
constantes.
NR = D (TR + IR) + ES = 1000 (1,5 + 4) + 1000 = 6500 unidades (maior nvel)
c) Neste caso, devemos considerar o menor IR
Q = D . IR = 1000 = 2000
EM = Q/2 + ES = 2000 / 2 + 1000 = 2000 unidades (menor estoque mdio)
4. Dados :
Dm = 1500 unidades
IR = 4 meses
TR = 30 dias = 1 ms
ES = 1000 unidades
Emax
= QR + ES = 4 . 1500 + 1000 = 7000 unidades
Emin = ES = 1000 +
QR = Emax - Emin = 7000 - 1000 = 6000 unidades
PR = ES + TR . D = 1000 + 1 . 1500 = 2500 unidades
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7.2.3 Modelo de Reposio Peridica.


Por esse sistema o sistema reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais, chamados perodos de reviso. A
quantidade pedida ser a necessidade da demanda do prximo perodo. Considera-se tambm um estoque mnimo
ou de segurana e ele deve ser dimensionado de forma que previna o consumo acima do normal e os atrasos de
entrega durante o perodo de reviso e tempo de reposio.

ESTUDO DE CASO
apresentado a seguir o consumo fsico de itens que representam 70% do custo com material em um laboratrio de anlise clnicas.

item
05.01.0001
08.03.0008
07.02.0010
05.01.0002
05.99.0001
05.01.0005
07.02.0005
06.01.0001
10.05.0006
06.01.0002
08.01.0003
10.05.0007

Jan
Fev Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez Cme
10500 11625 12255 12750 14250 14438 14708 15075 15443 19935 20625 21518 0,2000
500
500
500
500
500
500
625
625
625
625
625
625 0,0400
5000
0
0
5000
0
0
5000
0
0
5000
0
0 0,0200
46667 50444 52778 51944 59667 58333 66333 67333 67111 65444 68222 70444 0,0180
24000 25000 27200 29600 30300 31500 31900 33900 40000 75400 76000 102600 0,0100
56400 70000 75400 78400 98400 103200 110000 116000 130000 130800 134000 142000 0,0050
10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10400 10400 10400 10400 0,0050
40000 40000 40000 40000 40000 80000
0 40000 40000 40000 40000 40000 0,0020
10500 10000 9500
9000
8500
8000
7500
7000
6500
6000
5500
5000 0,0020
40000 120000 40000 100000
0 40000 80000 40000 40000 100000 40000 70000 0,0010
60000 60000 60000 60000 120000
0 60000 60000 60000 60000 60000 60000 0,0005
40000
0 8000 30000 14000 16000 20000
0 10000 16000
6000
0 0,0005

Sabe-se ainda que a taxa de armazenagem de 0,20, que o custo total de pedidos de $24.000,00 e que a
quantidade anual de pedidos de 120.
Procure analisar os parmetros cadastrados e :
a) Elabore um oramento para sua rea para o prximo ano, considerando que espera-se um aumento do
consumo de materiais do grupo 05 em torno de 5% em funo de uma campanha agressiva de marketing.
b)
1.
2.
3.
4.
5.

Para o principal item , no prximo ano, Calcule :


Lote Econmico de Compras (Considere a demanda total anual do prximo ano)
Intervalo de Ressuprimento (Considere a demanda total anual do prximo ano)
Coeficiente de Rotao
Antigiro de Estoques
Ponto de Ressuprimento (se voc mantiver um estoque de segurana para um ms e o tempo de ressuprimento
for de 15 dias)

DANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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Artigos, Anexos e Estudos de Caso


Artigo : Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementao Paulo F. Fleury
O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos gerenciais, especialmente no
que toca funo de operaes. O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram
consigo em conjunto de tcnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia simultnea.
Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de mercado, estas tcnicas e
procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilho de
mudanas dois outros conceitos surgiram e vm empolgando as organizaes produtivas.
O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos
que se seguiram, impulsionada principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias
crescentes de desempenho em servios de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo
enxuta e do JIT. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est bastante consolidando nas
organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos, tanto a nvel conceitual quanto de aplicao. O segundo
dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se
desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo a nvel internacional, so poucas as empresas que j
conseguiram implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o conceito ainda pode ser considerado em
construo. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma
simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm das
fronteiras organizacionais, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.
Em contraposio a esta viso restrita, existe uma crescente percepo de que o conceito de Supply Chain
Management mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de
negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso,
existe uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento
de novos produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nesta
atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulao do
produto; fabricao e logstica para executar as operaes; e finanas para a estruturao do financiamento.
Compras e desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da
logstica, e que so crticas para a implementao do SCM.
O que parece claro que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinrios resultados obtidos pelas
empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, so uma garantia de que este no apenas um
modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes
e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela
utilizao correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido redues substanciais nos custos operacionais
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da cadeia de suprimentos. Tambm os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM,
como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick
Response QR nos setores de confeces e txteis, tm demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria
dos servios na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$
30 bilhes.
No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90, impulsionada pelo movimento da
logstica integrada que vem se acelerando no pas. Maior prova disto o movimento ECR Brasil, iniciado em
meados de 1997, e que s em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto,
que apontaram para um grande potencial de reduo de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e
principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementao. O objetivo deste texto contribuir para
um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.
O Conceito de Supply Chain Management SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do ingls, fundamental
entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing.
Instrumento fundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o
conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituies
e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de
uma determinada empresa.
Dentre os funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem
estoque, programao da produo, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que
execute uma ou mais funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os
diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em 2 grupos: membros
primrios e membros especializados. Membros primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o
risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios
so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao de servios aos membros primrios,
no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem,
processamento de dados e prestadores de servios logsticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos anos. A figura 1 mostra uma
estrutura de canal de distribuio bastante simples, caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o
conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada.
Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco difundida. As relaes entre os
membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como
forma de manter controle e coordenao no canal.
Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do
lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os
canais de distribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e a
cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, atravs da
desverticalizao / terceirizao. O que muitas empresas buscam neste processo, o foco na sua competncia
central, repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das
principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.
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Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuio


A combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da desverticalizao, tem levado ao
aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num
ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para
este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao, atravs de um
processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas
telecomunicaes criou as condies ideais para se implementar processos eficientes de coordenao.
exatamente este esforo de coordenao nos canais de distribuio, atravs da integrao de processos de
negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management.
Em outras palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio
atravs da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades
organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas.
Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica em alta interao entre os
participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras
organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve
se responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.
Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta
por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final,
como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo
da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao
geogrfica em um mercado regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta
razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

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Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuio Segmentado

Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a
forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de
servio para o varejista. Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado s custas de outros
membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira
de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da
adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento de
pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nvel de servio,
reduo de estoque, reduo nos custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do
retorno sobre o investimento.
A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de coordenao e colaborao, a busca e
identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao conjunta.
As oportunidades oferecidas pelo SCM
Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais
avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na
imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas.
Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 sees do
Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain
Management . O enorme interesse pelo tema totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso j
conhecidos, quanto do nvel de complexidade e descoordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje
existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda
nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e a WalDANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
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Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado na
troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas
em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele
canal. A troca de informaes permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o
cancelamento de pedidos.
A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande
parte devido alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A Dell Computers outra empresa que, atravs da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos, vem
conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido
um crescimento e lucratividade extraordinrios. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de
quintal para uma corporao de US$ 12 bilhes de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7
bilhes para US$ 12,3 bilhes, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhes para US$ 944 milhes. O sucesso da
Dell to grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de
informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma das empresas que mais avanou no
conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuio direta, oferecendo customizao em massa e um
grau to avanado de parceria nas terceirizaes que pode ser chamado de integrao virtual.
Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a
adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as
melhores prticas de SCM tendem a se destacar em relao reduo dos custos operacionais, melhoria da
produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou
como principais benefcios do SCM a reduo de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos
servios em termos de entregas mais rpidas e produo personalizada, e crescimento da receita devido maior
disponibilidade e personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: reduo
de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; reduo de 27% nos prazos de entrega; reduo de
80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.
Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de soluo
Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do conceito de SCM,
surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As razes para tanto so basicamente
duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do conceito. SCM uma
abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto a nvel dos procedimentos internos,
quanto a nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prtica do gerenciamento
por silos, que se caracteriza pela persiguio simultnea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento
de uma viso sistmica onde o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta
cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais
individuais em benefcio do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica em abandonar o
gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de processoschave na cadeia de suprimentos.
Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao do SCM, os 7 mais citados
encontram-se listados na tabela 1 a seguir:

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1 Relacionamento com os clientes


2 Servio aos clientes
3 Administrao da demanda
4 Atendimento de pedidos
5 Administrao do Fluxo de produo
6 Compras/Suprimento
7 Desenvolvimento de novos produtos

Tabela 1 Processos-chave da cadeia de suprimentos

Resumidamente, estes 7 processos-chave tm como objetivos principais:


Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um entendimento comum sobre
caractersticas de produtos e servios, a fim de torna-los atrativos para aquela classe de clientes.
Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e
requisies;
Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a
demanda;
Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;
Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder rapidamente s mudanas nas
condies do mercado;
Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas rpidas e a contnua melhoria de
desempenho;
Buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
A experincia tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de processos na cadeia de
suprimentos um grande desafio gerencial. Para tanto, absolutamente necessrio um esforo dedicado de
pessoas compromissadas, que possuam a virtude da persistncia. As equipes servem para quebrar as barreiras
organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocao e
distribuio dos produtos no mercado. As empresa de maior sucesso estendem sua atuao para alm de suas
fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que so parceiros na cadeia de suprimentos. Os
membros destas equipes avanadas coordenam, comunicam e cooperam de forma intensiva.
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes saber quem deve participar da
equipe de Supply Chain . A idia que haja um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes
espordicos, que seriam convocados quando necessrio. O fato que as organizaes tm tantas peculiaridades e
diferem em tantos aspectos umas das outras que no faz sentido pensar em uma soluo nica para todas as
situaes. O conjunto de funes-chave que em geral esto representadas nas equipes so em geral: logstica,
suprimento/compras, fabricao, administrao de estoque, servio ao cliente e sistemas de informao. Outras
funes que participam ocasionalmente so marketing, vendas, promoes e pesquisa e desenvolvimento.
frente deste processo de gerenciamento por equipes esto geralmente profissionais de logstica ou
comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um
facilitador e integrador das diversas exigncias e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir
este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funes do negcio.
Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o
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estabelecimento de objetivos e metas clara em reas-chave (tempo de entrega, ndices de disponibilidade, giro de
estoques, entrega no prazo); a determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas quantitativas de desempenho
para medir os resultados alcanados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir ocorrer se a empresa
conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem
fornecedores, distribuidores, prestadores de servio e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo esquemtico do
conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros
corretos. O que se deseja so empresas que no apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e servios
mas que sejam slidas e estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista como
um arranjo de longo prazo.
Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita um canal de informaes que
conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a
extenso. O problema que elas os esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna
disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais
participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima.
Dar visibilidade s informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a
verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento
de forma substancial.
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de SCM exige mudanas
significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao
relacionamento com clientes e fornecedores.

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Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management

No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no mbito do movimento ECR Brasil.
Liderando o processo esto os fabricantes de produtos alimentcios e bebidas por um lado, e os supermercados do
outro. Embora seja enorme o potencial de reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas profundas
precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas prticas que
esto muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM.
Dentre estas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica
de queda de brao mensal com relao aos preos dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda recebida
diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as
empresas ainda esto organizadas em silos funcionais, com compra, logstica, e administrao das lojas sendo
gerenciadas de forma independente e isolada; a mo-de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou
capacitao necessria para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda
apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados, e tambm aos
procedimentos para manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores.
So muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do conceito de SCM no Brasil. Est na
hora de arregaar as mangas e se engajar nesta nova oportunidade que certamente ir aumentar a competitividade
e lucratividade daquelas empresas que ousarem e sarem na frente.

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Estudo de caso : Biscoitos Piraqu


Como a carioca Piraqu consegue bater as multinacionais num dos mais importantes mercados do pas.
O empresrio Celso Colombo, de 77 anos, chega aos escritrios de sua empresa no Rio de Janeiro com um pacote
de biscoitos na mo. Est em pleno andamento, ali, uma reunio de trabalho, mas Colombo quer saber a opinio
dos presentes sobre uma nova linha de bolachas de ervas finas. Elas ainda esto quentes. Acabaram de sair dos
fornos da fbrica da Piraqu, instalada no andar trreo de um imvel que ocupa seis quarteires no bairro
suburbano de Madureira. Colombo, um paulista h longo tempo radicado no Rio, no est atrs de elogios. Ele quer
uma espcie de prvia de como o novo produto vai ser recebido no mercado. "Vocs acham que ele vai bem com o
qu? Vinho? Refrigerante? Cerveja?", pergunta.
Esse jeito pessoal e uma gesto quase informal so duas das principais caractersticas de uma empresa que se
tornou uma espcie de mosca branca no Brasil: a Piraqu, que no apenas sobrevive, mas prospera francamente,
num negcio em que, segundo o consenso convencional, no haveria mais lugar para nenhuma companhia
brasileira de porte. Criada h 50 anos por Colombo, a Piraqu at agora ignorou a sucesso de vendas que
transferiu quase todo o setor para as multinacionais e continua lder, por qualquer conta que se faa, de um dos
maiores e mais disputados mercados de biscoitos do Brasil, o Rio de Janeiro. Segundo dados da Nielsen, no ltimo
bimestre de 1999 a marca Piraqu tinha uma participao de 17,3%
na rea do Grande Rio. O segundo colocado, a Aymor, controlada pela Danone, tinha 12,3%. (A Danone assume
a liderana desse mercado ao somar suas trs marcas, a prpria Danone, a Aymor e a Triunfo.) "A pesquisa s
mede a venda em grandes supermercados", diz Celso Colombo Filho, de 53 anos, primognito do velho Colombo e
diretor da Piraqu. "Na verdade, temos mais de 60% desse mercado. Nossa marca est em todos os lugares - nas
barracas de praia, nas padarias, nos bares instalados nos morros."
A Piraqu um desafio s regras de um mercado hoje dominado por grandes companhias globais - brasileira,
familiar, tem capital fechado e opera com abrangncia regional. A dcada de 90 passou para a histria do setor
como a era da aquisio de empresas brasileiras fabricantes de biscoitos por multinacionais, donas de grandes
volumes, marcas internacionais e excepcionais oramentos de marketing. Elas vieram atradas pelo tamanho do
mercado brasileiro, o segundo maior do mundo, conforme dados do banco de investimentos canadense Brascan.
Foi assim com a Tostines, comprada pela sua Nestl, com a Campineira adquirida pela francesa Danone, que
tambm se associou Aymor. Ou com a Duchen, hoje controlada pela italiana Parmalat. Por que com a Piraqu a
histria, pelo menos at agora, tem sido diferente? Como uma empresa com tais caractersticas consegue se
manter na liderana de um dos mais competitivos mercados brasileiros?
A resposta parece estar justamente nas peculiaridades da Piraqu, dona de um faturamento de 135 milhes de
reais em 1998. "Ns temos agilidade na gesto e custos administrativos menores", diz Colombo Filho. "Por que no
podemos estar entre os melhores?"
A empresa resistiu s tentaes de operar no Brasil inteiro, focou um mercado, o do Rio de Janeiro, e, a partir da,
montou estratgias de desenvolvimento de produto, de marketing, de preos e de distribuio talhadas sob medida
para seus objetivos.
Sua linha se destina a um pblico com baixo poder aquisitivo, as classes C e D. "Rico no come biscoito, faz dieta"
uma das mximas do velho Colombo. Para ir ao encontro desse tipo de consumidor, a Piraqu pulverizou sua
distribuio. A empresa tem mais de 70 000 clientes no Rio de Janeiro - a maioria deles, pequenos varejistas. "Onde
h um pacote de cigarros e uma cerveja venda, tem tambm um pacote de biscoitos Piraqu", afirma Colombo
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Filho. A empresa no usa planilhas para estabelecer sua poltica de preos. H alguns anos, os Colombo
determinaram que toda a sua linha de produtos teria um s preo, que valeria para todos os clientes: 67 centavos de
real, por quilo. O preo, segundo Colombo, chega a ser 40% menor que os da concorrncia. Produtos de margem
maior, presentes nas grandes redes de varejo, compensariam os de menor rentabilidade.
"A Piraqu dura na negociao", diz o executivo de uma das maiores redes de supermercados do pas. "Eles no
gostam de fazer barganha e uma batalha tirar um centavo do preo deles."
Para oferecer preos to ferozmente competitivos, a Piraqu tenta manter uma estrutura de custos enxuta e vem
apostando na tecnologia. H cinco anos, a famlia Colombo percebeu que no poderia sobreviver nesse negcio se
no investisse na modernizao de suas linhas e no treinamento dos mais de 2 700 funcionrios. Em dois anos a
empresa investiu mais de 40 milhes de dlares na modernizao de seu parque industrial. Desde 1997, sua
produo de biscoitos e massas passou a ser totalmente automatizada. Os funcionrios menos preparados - muitos
deles sem o primeiro grau - no foram demitidos com a renovao.
Receberam treinamento em uma escola montada na prpria Piraqu. o caso de Srgio Jos dos Santos, de 24
anos. Por sete anos, sua funo foi carregar sacos de acar nas costas. Hoje, ajuda a operar os computadores da
fbrica. "Se voc no trata o funcionrio com amor, ele no trabalha com afinco", diz Colombo Filho.
Ele e seus irmos - Srgio, de 51 anos, e Eduardo, de 36 - so entusiastas da "gesto a p": costumam fazer
passeios dirios pelas linhas de produo e conhecem boa parte dos funcionrios pelo nome. Nos ltimos anos, os
trs filhos do fundador passaram a gerir o dia-a-dia dos negcios. Para convocar reunies
de trabalho, basta que um dos irmos chame os demais em sua sala, e em 5 minutos a discusso est
acontecendo. A tomada de decises imediata. "No h hiato entre o poder decisrio e o poder de operao",
afirma Colombo Filho. Essa uma das piores pragas das grandes estruturas, repletas de feudos e normas, to
comuns entre os concorrentes multinacionais da rea de alimentos.
Nenhum aspecto ou vantagem da Piraqu, porm, anula o fato de que para ela - assim como para todas as outras
empresas brasileiras do setor - ganhar dinheiro vem ficando mais difcil. "A cada dia o processo de manuteno da
liderana da Piraqu fica mais sofrido", diz Sandro Mabel, presidente da Mabel, outro grande fabricante nacional de
biscoitos, com fbricas em Gois e So Paulo. Um dos desafios da famlia Colombo expandir as operaes para
outras regies do pas. Hoje, cerca de 90% das vendas da Piraqu se concentram no Rio de Janeiro. Em So Paulo
e outras capitais brasileiras a marca praticamente desconhecida. Com a modernizao da fbrica, isso se
transformou num problema ainda maior.
H, hoje, capacidade ociosa de produo, e isso significa custos. O maior desafio da Piraqu para os prximos
anos conquistar novos mercados. Em 1999, a empresa comeou a atuar no Nordeste e Centro-Oeste. O
mercado paulista, o maior e mais concorrido do pas, deve comear a receber produtos da marca em breve. Os
Colombo tambm esto exportando biscoitos para os Estados Unidos e para o Japo. A idia que, no futuro, 10%
da produo seja exportada.
Com estratgias como essas, os controladores da Piraqu pretendem continuar resistindo ao assdio de empresas
e investidores internacionais. Nos ltimos anos, mais de dez propostas de compra foram feitas famlia Colombo.
Recentemente, rumores de negociaes entre os controladores da empresa e um grupo internacional circularam
pelo mercado. Os Colombo negam qualquer inteno de se desfazer da cinqentenria Piraqu. "Recebemos
muitas ofertas, mas este um excelente negcio. Vamos vender para qu?", pergunta Colombo Filho. "Vamos
vender para qu?"
Analise, em grupo, o caso acima e proponha duas alternativas viveis de expanso para a Piraqu.
A primeira deve focar exclusivamente o mercado nacional e a segunda deve considerar o mercado
internacional. Deve ser explicitada a estrutura de prospeco de demanda, produo, comercializao e
distribuio de seus produtos atravs de uma abordagem de logstica integrada.
DANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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Provo 2002 do MEC

DANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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DANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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Provo 2003 do MEC

DANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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DANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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