A IMPORTNCIA DAS COMPETNCIAS DO LDER COACH:

UMA ANLISE DO PERFIL DOS GERENTES DE EQUIPES DO

BANCO DO ESTADO DO PAR S.A.
Izabele do Socorro da Silva Furtado1
Raphael de Paiva Barbosa2

RESUMO
O lder tem papel fundamental nas relaes institucionais, de tal forma que o modo
de liderar est diretamente relacionado ao sucesso ou ao fracasso de uma
instituio. O presente estudo tem como objetivo principal analisar, pela perspectiva
dos colaboradores, se os gerentes da Superintendncia de Administrao de Crdito
(SUACE) do Banco do Estado do Par possuem as competncias inerentes a um
Lder Coach. Para isso, faz-se necessrio conceituar a importncia do papel do lder
nas instituies e as competncias do lder coach, bem como se estas competncias
podem auxiliar os lderes para estimular suas equipes a melhorar seu desempenho e
alcanar as metas e objetivos desejados pela instituio. A metodologia de pesquisa
utilizada transitou pela pesquisa descritiva, pesquisa bibliogrfica e um estudo de
caso, com abordagem quali-quantitativa. Como instrumento de coletas de dados,
utilizou-se questionrio orientado com perguntas fechadas, aplicado para os
colaboradores da instituio. A partir da pesquisa feita no Banco do Estado do Par
(BANPAR), possvel concluir que os gerentes da SUACE possuem as
competncias inerentes a um lder coach e as utilizam satisfatoriamente em suas
equipes. O estudo mostra que os gerentes utilizam uma abordagem diferenciada
para liderar suas equipes, e com isso, incentivam seus liderados a desenvolverem
suas atividades de maneira colaborativa, desempenhando um papel fundamental
para o desenvolvimento e melhoria do desempenho das gerncias da SUACE.

Palavras-chave: competncias, lder coach, gerentes, equipes, BANPAR.

ABSTRACT
The leader plays a key role in institutional relations, so that the way to lead is directly
related to the success or failure of an institution. This study aims to analyze, from the
perspective of employees, if the managers of the Superintendent of Credit
Management (suace) of Par State Bank have the skills inherent in a Coach Leader.
For this, it is necessary to conceptualize the importance of the leader's role in the
institutions and the coach leading skills as well as these skills can help leaders to
encourage their teams to improve their performance and achieve the desired goals
and objectives for the institution. The research methodology was carried forward by
descriptive research literature and a case study with qualitative and quantitative
approach. As an instrument of data collection, we used questionnaire oriented to
1
2

Administradora formada pela Estcio do Par (FAP).

Professor Doutor da Estcio do Par.

closed questions, applied to employees of the institution. From the research done in
the Par State Bank (Banpar), we conclude that the suace managers have the skills
inherent in a leader and coach use satisfactorily on their teams. The study shows that
managers use a differentiated approach to lead their teams, and thereby encourage
their subordinates to develop their activities collaboratively, playing a key role in
developing and improving the performance of managements of suace.

Keywords: competencies, coach leader, managers, teams, Banpar.

INTRODUO
Atualmente, as pessoas passam mais tempo dentro das empresas aonde
trabalham do que em suas prprias residncias. O cenrio muito distinto do
verificado no incio do sculo passado. Hoje, os empregados so chamados de
colaboradores e os chefes de gestores, e gerir pessoas no atende mais antiga
viso mecanicista, de conduzir ou gerenciar negcios e pessoas isoladamente.
Neste sentido, importante que as organizaes e seus lderes dem uma
ateno especial para os colaboradores, pois se um colaborador estiver satisfeito no
ambiente organizacional, ele se sentir motivado para exercer suas funes de
forma eficaz e eficiente, melhorando o seu desempenho e contribuindo para que a
organizao alcance os resultados desejados.
Para que uma organizao cresa e se destaque no meio empresarial, de
suma importncia que os colaboradores que a compem estejam aptos e motivados
para exercer suas funes. Entretanto, para que isso seja possvel, preciso que
exista dentro da organizao uma satisfao mtua, possibilitando assim o sucesso
dos colaboradores, e consequentemente da organizao.
Neste contexto, surge a figura do lder coach, responsvel por ajudar a
equipe na identificao de suas prprias necessidades e oferecer o apoio e estmulo
no desenvolvimento das atividades, de forma que os liderados se tornem mais
abertos a compartilhar suas necessidades, melhorar seu desempenho e trazer
novas idias para a equipe.
Diante do exposto, formulou-se o seguinte questionamento: Na viso dos
colaboradores, os gerentes da Superintendncia de Administrao de Crdito
(SUACE) do Banco do Estado do Par possuem as competncias de um Lder
Coach?
Neste sentido, o presente estudo tem como objetivo principal, analisar pela
perspectiva dos colaboradores, se os gerentes da Superintendncia de
Administrao de Crdito (SUACE) do Banco do Estado do Par possuem as
competncias inerentes a um Lder Coach. Mais especificamente, busca-se: explicar
o que liderana coaching; explicar o que lder coach e suas competncias;
identificar se os gerentes da SUACE do BANPAR possuem as competncias do
lder coach.
A realizao desta pesquisa justificada por aspectos de ordem pessoal,
profissional e acadmica. No aspecto pessoal, uma inquietao acerca de como
os gestores lideram suas equipes de trabalho e que ferramentas utilizam para isso, e
a motivao de pesquisar e aprofundar sobre o tema que est cada vez mais sendo
alvo de pesquisa e estudos.

A justificativa de ordem profissional tem como foco o cenrio e as

dificuldades que os gestores das empresas vivenciam no seu dia a dia para gerir
uma equipe eficaz e eficiente, e mostrar para os gestores que o modo como eles
lideram sua equipe influencia no resultado da sua instituio e tambm no mbito
pessoal do colaborador.
J no mbito acadmico, esta pesquisa justifica-se por contribuir no
enriquecimento bibliogrfico acerca do tema abordado, buscando acrescentar
significativamente para a sociedade, mostrando que o estudo sobre as
competncias do lder coach proporcionar transformaes de suma importncia na
estratgia e nos resultados alcanados pela empresa.
Utilizou-se como instrumento de coleta de dados, questionrio orientado
aplicado aos colaboradores do Banco do Estado do Par. Trata-se de uma pesquisa
descritiva, bibliogrfica e estudo de caso a partir do qual foi desenvolvida uma
pesquisa do tipo quali-quantitativa.
A estrutura do artigo est dividida em cinco sees. Sendo assim na primeira
seo, apresenta-se a introduo. Na segunda seo, o referencial terico, que
aborda os aspectos conceituais. Na terceira seo, a metodologia, que aborda os
procedimentos metodolgicos da pesquisa. Na quarta seo, so apresentados os
resultados e discusses do estudo de caso. E, na quinta seo, o artigo finalizado
com as consideraes finais.

REFERENCIAL TERICO
A IMPORTNCIA E O PAPEL DO LDER DENTRO DAS INSTITUIES
O lder tem o papel de motivar, influenciar e liderar as pessoas em uma
determinada ao, isto ocorre tanto no aspecto pessoal como no profissional. o
lder que conduz uma equipe ao sucesso ou ao fracasso, pois ele tem o papel de
mostrar o caminho pelo qual seus liderados devem seguir para alcanar os
resultados desejados.
Segundo Chaves (2013, p.33), lder uma pessoa que consegue bater
metas desafiadoras por meio das pessoas, de maneira coerente com os valores da
empresa.
Para Gil (2014, p. 238), os lderes geram os sonhos, por isso, devero ter a
capacidade de criar uma viso que possa ser transformada em realidade e que
incentive as pessoas a mudar.
Neste sentido, Cavalcante e Machado destacam que:
O lder deve ter confiana, pois precisa confiar em si para ganhar a
confiana de seus liderados; comprometendo-se com os projetos
organizacionais, planejando e monitorando todas as etapas dos projetos
que pretende realizar; ouvir seus liderados e aprender com eles;
proporcionar um melhor relacionamento, fazendo com que estes se sintam
parte do processo de tomada de decises, mantendo a equipe motivada e
integrada; promover diversidade e esprito de inovao na equipe e
desenvolvera capacidade de servir (CAVALCANTE; MACHADO, 2015, p. 3
4).

O lder uma pessoa que influencia as pessoas que lidera para atingirem as
metas almejadas, quanto mais o alcance destas metas for bem-sucedido, fica mais
evidente a fora da liderana.

Na organizao, o lder importante e indispensvel, pois fundamental

para o desenvolvimento de seus colaboradores, sendo o responsvel por conduzir a
equipe e mostrar o melhor caminho para os seus liderados. o lder quem
estabelece as metas, define as prioridades, determina os padres e os mantm. O
lder tem o papel de desenvolver estratgias de obteno de resultados de
sucessos, e de levar seus liderados a atingir as metas estabelecidas pela
organizao.
De acordo com Gil (2014, p. 238), um bom lder:
Age de modo que os colaboradores sob o seu comando gostem de fazer o
que ele pretende;
Consegue que todos os colaboradores o queriam sempre ajudar e se sintam
realizados com isso;
No tm subordinados, mas seguidores. No d ordens, mas garante que
todos faam o que ele deseja;
Consegue que as pessoas acreditem que falar no interesse delas ou dele a
mesma coisa;
Transmite segurana e autoconfiana, inspira lealdade e um confidente por
excelncia. As pessoas sentem-se vontade para lhe dizer a verdade.
Transmite um sentido tico elevado, toma decises justas e no protege
ningum. As suas decises, mesmo as impopulares, so transparentes.
D o exemplo. A sua atuao um smbolo para os colaboradores.
No tem a pretenso de ser infalvel, mas raramente comete erros graves.
Faz com que as pessoas sigam o mesmo rumo da empresa, garantindo que
este transparente, justo e claro.
Como tem a conscincia de que no consegue fazer tudo sozinho, nunca
comanda pelo medo. As pessoas seguem-no porque acreditam na sua viso.
No quadro 1, esto sintetizadas algumas caractersticas do lder segundo Gil
(2014, p. 238):
O Lder:
Inova
Cria
Desenvolve
Investiga-a
Tem obsesso pelas pessoas
Tem uma perspectiva de longo prazo
Pergunta o que e por qu
Tem os olhos postos no futuro
Desafia-o regularmente
Faz as coisas certas

Quadro 1 Caractersticas do lder

Fonte: Gil (2014, p. 238)

Para um lder ser bem sucedido, necessrio que ele compreenda as

motivaes intrnsecas ao ser humano, ou seja, ele precisa saber como manter a
motivao e conduzir os liderados para o cumprimento de metas e resultados.
Contudo, no apenas na motivao que um lder deve se concentrar, mas tambm
no ambiente, na cultura organizacional, na natureza do trabalho a ser realizado,
entre outros fatores que podem influenciar no estilo de liderana que ser aplicado
(FREITAS; RODRIGUES; OGASSAWARA; NAKAGAWA, 2006, p. 4).
Pelo exposto, fica evidenciado que o papel do lder importante e
indispensvel para a organizao, onde o lder a figura que age e pensa diferente,

levando todos (liderados) a melhorarem o seu desempenho, contribuindo para que a

organizao alcance os seus objetivos.
TIPOS DE LIDERANA
Segundo Maximiano (2008, p. 277), a liderana pode ser definida como a
realizao de metas por meio da direo de colaboradores. O indivduo que
comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas
lder. Um grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, em uma
grande variedade de situaes.
No entanto, o autor ressalta que:
a liderana no pode ser vista apenas como uma habilidade pessoal, que
torna algumas pessoas mais aptas a influenciar outras. s vezes, o
contrrio que ocorre. Um grupo necessita de um lder e escolhe algum
para desempenhar o papel. Em outros casos, o lder parece ser uma figura
temporariamente eficaz, cujo sucesso depende apenas da existncia de
uma misso [...] (MAXIMIANO, 2008, p.280).

Existem vrios tipos de liderana e cada lder segue um estilo na maneira de

liderar sua equipe organizacional e de incentivar seus liderados para alcanar os
objetivos desejados.
Os estilos e caractersticas de liderana se desenvolvem em cada gestor de
acordo com as aptides individuais e pessoais, o estilo de agir e pensar
de cada um, no entanto no mercado exigido um profissional que saiba
transitar nos dois papis, pois o gerenciamento e a liderana so
determinantes e esto interligados (SOUZA, 2014, p. 6).

Dentre os principais estilos de lideranas, destacam-se: (CHIAVENATO,

2008)
Liderana autocrtica: uma liderana autoritria, em que o lder centraliza
todas as decises e os liderados no tm participao nas decises;
Liderana liberal: h liberdade e confiana entre o lder e os liderados, as
decises so delegadas e a participao do lder limitada;
Liderana democrtica: uma liderana participativa, em que o lder
estimula os liderados h participar das decises e orienta tarefas.
Chiavenato (2008, p.132) faz uma comparao entre esses trs estilos de
lideranas, e discorre sobre tomada de decises, programao dos trabalhos,
diviso do trabalho e participao do lder, conforme o disposto no quadro 2:
Liderana Autocrtica
Tomada
de
decises

Programao
dos
trabalhos

O lder fixa as diretrizes,

sem
qualquer
participao
dos
liderados.
O lder determina as
providncias para a
execuo das tarefas,
cada um por sua vez,
na medida em que se
tornam necessrios e
de modo imprevisvel
para os lideres.

Liderana
Liberal
H liberdade total para
decises do grupo ou
individuais,
a
mnima
participao do lder.
A participao do lder
pouca,
apresentando
apenas materiais variados
ao grupo, esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes desde que
pedissem.

Liderana Democrtica
As
diretrizes
so
debatidas e dividas pelo
grupo, sempre estimulado
e apoiado pelo lder.
O grupo caminha em
direo ao objetivo e
solicita aconselhamento
do lder, que muitas vezes
opta e sugere alternativas
para o alcance do alvo,
por sua vez as tarefas
enriquecem e ganham

novas perspectivas com o

brainstorming.
Diviso
do
trabalho

O lder determina a
tarefa que cada um
deve realizar.

Participao do
lder

O lder dominador e
impessoal nos elogios e
nas
criticas
as
atividades
realizadas
por todos os liderados.

A diviso de tarefas e
escolha dos colegas fica
totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de
participao do lder.
O lder no avalia o grupo
nem
controla
os
acontecimentos. Apenas
comenta as atividades
quando perguntado.

A diviso das tarefas fica

a critrio dos liderados e
cada um tem a liberdade
de escolha.
O lder procura ser um
membro que se comporta
de igual para igual. O lder
objetivo e limita-se aos
fatos nas criticas e
elogios.

Quadro 2 - Comparao entre os trs estilos de liderana

Fonte: Chiavenato (2008, p.132)

Alem desses trs estilos de lideranas citados, temos outros que atualmente
esto ganhando um espao cada vez maior nas organizaes, como a liderana
coaching.

Liderana coaching
A liderana coaching uma atividade em que se busca conduzir pessoas do
lugar em que esto para o lugar aonde elas pretendem chegar. Marques (2012,
p.161) afirma que o coaching a arte de fazer com que as pessoas extraiam o
melhor de si e que, com isso, alcancem seus objetivos.
De acordo com Souza (2014, p. 7), a liderana coaching tem um estilo
inspirador, pois seus exemplos so motivadores para os seus colaboradores, por
consequncia acabam produzindo mais e melhor. Neste sentido:
o coaching poder ser entendido como uma ferramenta de capacitao,
motivao das pessoas que pretendem compatibilizar suas expectativas
com os objetivos da empresa. A organizao que utiliza deixa claro o
quanto s pessoas so valiosas e necessrias, o que acaba fortalecendo o
vnculo e a lealdade. As ferramentas de coaching podem ser utilizadas para
aconselhamento ajudando as pessoas a escolher atividades compatveis
com suas habilidades e interesses (SOUZA, 2014, p.8).

A prtica da liderana coaching surge por meio das modificaes no cenrio

social, e para ajudar as empresas em suas estratgias organizacionais, auxiliando e
direcionando os gestores, lderes e todos os envolvidos no processo organizacional.
O coaching pode ser definido de diversas maneiras. A sua essncia
apoiar uma pessoa, grupo ou empresa a realizar mudanas necessrias,
para ir em direo ao o que se quer. O coaching apoia pessoas em todos os
nveis, para que se tornem quem querem ser e sejam o melhor que podem
ser (MARQUES, 2012, p. 161).

Neste sentido, os lderes que possuem estas caractersticas tm estilo

inspirador, pois seus exemplos so motivadores para os seus colaboradores, que
consequentemente acabam produzindo mais e melhor. Pode-se dizer que
atualmente:

O coaching vem sendo considerado uma das ferramentas mais eficazes

para o desenvolvimento dos gestores. Seus objetivos so otimizar o
desempenho dos executivos e empresas para alcanar nveis superiores de
resultados; motivar executivos a adotar planos de ao que contribuam para
a melhoria de sua vida profissional e pessoal; desenvolver qualidades de
liderana e de relacionamento, e capacidade de aprendizagem, que
inspirem e motivem executivos a exercer seu potencial de maneira
otimizada; possibilitar que influam em mudanas na liderana e na cultura
das empresas que resultem em melhorias de desempenho; melhorar a
autoestima e a autovalorizao, para possibilitar a abertura de novas portas
para busca da excelncia em aspectos de carreira e de vida (BICHUETTI,
2011, p. 138).

O que se deseja com o coaching que a pessoas possam ter um

aprendizado profissional e pessoal cada vez maior e melhor, e que este aprendizado
no se limite apenas s habilidades e a mais informaes. Afinal, ter informao
nem sempre significa saber. A liderana coaching busca no mbito do aprendizado
preencher esse vazio, podendo ser organizacional ou no.
Lder coach
O lder coach tem o papel de ser responsvel por ajudar o indivduo na
identificao de suas necessidades e oferecer o apoio ao desenvolvimento das
necessidades encontradas por cada colaborador.
O coach na empresa deve ter uma postura adaptvel e inspiradora, pois ele
ser o canal de desenvolvimento na organizao, levando as pessoas a pensar fora
dos padres, ou seja, pensar alm do que somos ensinados pelo modelo social
(SOUZA, 2014, p. 8).
Trata-se de um profissional que se compromete com a organizao em
apoiar os colaborados que visam alcanar um determinado resultado e a se
desenvolver.
Marques (2012, p. 38) contribui:
Cabe ao lder coach desenvolver novas habilidades e conhecimentos
fazendo com que o liderado sinta-se vontade para colocar em prtica toda
sua criatividade e se tornar lder de si mesmo, sem, claro, passar por cima
da autoridade de seu superior. Nesse momento os talentos comearo a
surgir, tendo em vista que esto sendo incentivados a se descobrir
enquanto profissionais.

O lder coach tem como uma ferramenta algumas perguntas que podem ser
denominadas de perguntas poderosas; utilizadas como instrumento que busca
resgatar os relacionamentos, valores, a misso e a viso do indivduo. Marques
(2012, p. 16) acredita que o coaching a conversa que leva ao e realizao
do que almejado.
As perguntas poderosas podem ser utilizadas em uma conversa informal e
tambm na hora do feedback entre o lder e o liderado, para assim levar autoreflexo e a auto-anlise. De acordo com Marques (2012), as perguntas que devem
ser usadas so:
Qual o sentindo da minha vida?
O que eu quero alcanar?
O que importante para mim?
Qual o valor do que estou fazendo?

Como o que eu me sinto totalmente comprometido?

O que o pior e o melhor que poderia acontecer?
O que h de importante no que est acontecendo comigo?
O que me impede de agir?
O que eu posso aprender com isso?
Do que eu tenho orgulho?
Como eu poderia me sentir melhor?
Com isso, Marques (2012, p. 18) destaca que este mtodo de fazer
perguntas a si mesmo torna-se um meio idneo pelo qual fazemos perguntas a ns
mesmos e escutamos as nossas prprias reflexes.
Ainda nesta linha de considerao, Souza (2014, p. 10) contribui que este
mtodo de fazer perguntas torna-se um meio conveniente para escutar nossas
prprias respostas, pois em meio ao contexto acelerado das empresas, muitas
vezes no conseguimos escutar nossas prprias respostas a situaes que
precisamos desenvolver.
A importncia e as competncias do lder coach
O lder coach muito importante dentro de uma organizao, as
organizaes que possuem gestores com competncias de lder coach tm
liderados mais motivados e determinados, e consequentemente tem mais facilidades
nos alcances das metas.
O lder atua como um facilitador, acompanhando e ajudando
individualmente cada colaborador como descobrir os meios de expressar
melhor os seus talentos de forma a melhor atingir os objetivos pessoais e,
por consequncia, coletivos. Ento, o coaching um processo que fomenta
no colaborador o conhecimento de si prprio e o ajuda a criar o desejo de
melhorar ao longo do tempo (CAMPELLO, 2011, p. 5).

Claro (2013, p. 14) enfatiza que um lder coach algum que ousa ser e
fazer diferente, que se importa verdadeiramente com seus liderados e que entende a
importncia de buscar no seu interior o melhor de si mesmo para extrair do prximo
o melhor de cada um.
Para Souza (2015), o lder coach deve:
Liberar o potencial de cada colaborador;
Mais do que ensinar, ele ajuda a aprender;
Incentivar o colaborador para o autodesenvolvimento;
Utilizar de recursos pessoais para alcanar metas desejadas;
Ajudar na melhor utilizao dos recursos disponveis;
Ouvir e ensinar;
Compartilhar responsabilidades;
Fazer perguntas que levam a reflexo e a ao;
Orientar os colaboradores;
Direcionar para o futuro em direo a metas;
Sair do foco do problema e colocar foco na soluo;
Saber reter talentos;
Estabelecer foco ao, desenvolvimento e resultados.
O lder coach necessita demonstrar confiana, respeito, flexibilidade e
motivao. Confiana para poder mostrar aos seus liderados que devem confiar nele

ao ponto de seguirem suas orientaes para que realizem as tarefas e atividades

designadas; respeito para que assim possa manter um bom clima organizacional
entre o lder e os liderados, para que todos trabalhem em harmonia; flexibilidade
para que assim possa compreender as diversas situaes que venham a ocorrer na
organizao e deve sempre motivar seus liderados para manter a equipe
determinada e satisfeita (MARQUES, 2012, p.36).
Para Marques (2012), o lder coach apresenta as seguintes competncias:
Auxilia o liderado na busca por respostas;
Desenvolve novos potenciais;
Contribui para o aprendizado;
Desenvolve competncias;
Aprimoramento de habilidades;
Dar Feedback objetivo;
Responsabiliza-se pelas mudanas;
Foca nas solues;
Busca Evoluo;
Processo de aprendizado;
Todos so responsveis pelo aprendizado.
Ele ajuda seus liderados a se tornarem mais do que acham que podem ser e
a alcanarem os objetivos desejados por eles no mbito profissional e pessoal.
como se o lder coach fosse um professor, e a matria que ele ministrasse fosse o
desenvolvimento do indivduo como um todo, ou seja, o desenvolvimento do sistema
como um todo.
Em suma, o lder coach um facilitador que busca contribuir para o
desenvolvimento profissional de seu liderado (MARQUES, 2012). Ele dever sempre
ouvir seus liderados para assim compreender o que este espera da organizao e o
que pode fazer para contribuir para o desenvolvimento da organizao.

A SUPERINTENDNCIA DE ADMINISTRAO DE CRDITO (SUACE) DO

BANCO DO ESTADO DO PAR (BANPAR)
A instituio financeira foco do estudo o Banco do Estado do Par
(BANPAR); que foi criada pela Lei 1819, de 30 de novembro de 1959, no Governo
Moura Carvalho, mais somente em 1961 teve a sua carta-patente aprovada pela
Superintendncia da Moeda e do Crdito - SUMOC, que, na poca, era o rgo
fiscalizador do setor bancrio (BANPAR, 2015).
O banco uma sociedade de economia mista que tem como diretrizes
estratgicas, a misso de gerar valor para o Estado do Par como um Banco autosustentvel que atua para o desenvolvimento econmico e social; sua viso de ser
reconhecido como o banco regional que gera os melhores resultados econmicos e
sociais; e tem como valores: lucro como medida de desempenho; inovao com foco
nos resultados; transparncia; meritocracia; responsabilidade socioambiental; e
compromisso com o cliente (BANPAR, 2015).
A rea objeto de estudo desta pesquisa a SUACE, que responsvel pela
administrao de crditos que so concedidos pelo BANPAR aos seus clientes. O
banco tem vrias linhas de concesso de crditos, como: carto de crdito,
consignados, Banpar Card e outros.
A SUACE tem como funes principais: (BANPAR, 2015)

Administrar o conjunto de procedimentos operacionais para anlise,

processamento e controle das operaes de crdito, dando suporte ao cliente
e as agncias no ps venda dos produtos de crdito, com viso estratgica e
foco em segurana e qualidade das informaes; e a boa gesto dos crditos
adimplentes do banco do ponto de vista financeiro e operacional;
Acompanhar o processo de elaborao e encaminhamento ao Banco Central
do Brasil (BACEN) das informaes referentes ao Sistema de Informaes de
Crdito (SCR), de forma a garantir o cumprimento das normas estabelecidas
pela autarquia;
Acompanhar o processo de consolidao em banco de dados das
informaes de adimplemento de pessoas fsicas e jurdicas para a formao
de histrico de crdito;
Acompanhar a atualizao da relao de impedidos de operar.
Para tanto, a superintendncia subdividida em cinco gerncias, conforme o
apresentado no organograma abaixo:

Figura 1 Organograma da Superintendncia de Administrao de Crditos

Fonte: BANPAR (2015)

A Gerncia de Retaguarda de Carto de Crdito (GECAR) tem a funo de

gerenciar e controlar os processos de retaguarda dos produtos Carto de Crdito,
promovendo aes para o aumento da carteira de clientes, de acordo com as
necessidades dos clientes e diretrizes do banco e garantir razovel segurana das
atividades e qualidades das informaes (BANPAR, 2015).
A Gerncia de Retaguarda de Crdito de Pessoa Fsica (GECPF) gerencia
os processos de retaguarda e acompanhamento das operaes adimplentes de

crdito de pessoa fsica, a exceo do emprstimo consignado, para garantir a

segurana das atividades e a qualidade das informaes (BANPAR, 2015).
J a Gerncia de Retaguarda de Crdito Pessoa Jurdica (GECPJ) quem
gerencia os processos de retaguarda e de acompanhamento das operaes
adimplentes de crdito de pessoa jurdica, garantindo a segurana das atividades e
a qualidade das informaes (BANPAR, 2015).
Destaca-se, ainda, a Gerncia de Informaes de Crdito (GEINF), cuja
funo gerir o processo de elaborao e envio ao BACEN das informaes
referentes ao SCR; gerir a movimentao e atualizao da relao de impedidos de
operar e tambm de gerir o processo de consolidao em banco de dados das
informaes de adimplemento de pessoas fsicas e jurdicas para a formao de
histrico de crdito (BANPAR, 2015).
Por fim, uma quinta gerncia, de Retaguarda de Emprstimo Consignado
(GERCO), a que gerencia os processos de retaguarda e de acompanhamento das
operaes adimplentes de emprstimo consignado, garantindo a segurana das
atividades e a qualidade das informaes (BANPAR, 2015).
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para concretizao deste estudo, quanto aos meios, utilizar-se- a pesquisa
bibliogrfica, por meio da utilizao de material publicado em livros, revistas, jornais,
redes eletrnicas, ou seja, materiais acessveis ao publico em geral (VERGARA,
2000, p.48), e o estudo de caso que consiste no estudo profundo e exaustivo de um
ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento
(GIL, 2010, p. 37).
Quanto aos fins, o estudo utilizar da pesquisa descritiva. Descritiva, pois
expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno.
Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza
(VERGARA, 2000, p.47). Deste modo, a pesquisa apresenta-se como descritiva,
pois busca analisar pela perspectiva dos colaboradores, se os gerentes da
Superintendncia de Administrao de Crdito (SUACE) do Banco do Estado do
Par possuem as competncias inerentes a um Lder Coach; e por envolver o
levantamento da percepo dos colaboradores da instituio financeira em relao
s competncias do lder de sua equipe.
A pesquisa caracteriza-se por uma abordagem quali-quantitativa, pois sua
anlise foi feita por meio da aplicao de questionrio orientado com os
colaboradores da instituio. Qualitativa, pois trabalha com diversas variveis e por
buscar entender qual a percepo que os colaboradores tm respeito de seus
gerentes. Segundo Oliveira (2002, p. 116), abordagem qualitativa difere da
quantitativa pelo fato de no empregar dados estatsticos como centro do processo
de analise de um problema. quantitativa, pois busca informaes de um grupo
significativo de pessoas acerca do problema estudado; para que, aps a aplicao
da pesquisa, seja possvel obter informaes correspondentes aos dados coletados.
Concentra-se na objetividade e na anlise de dados brutos relevante para o
conhecimento da real situao estudada (FONSECA, 2002).
Descreve-se como universo da pesquisa o quadro de colaboradores da
SUACE, que conta atualmente com 37 colaboradores, distribudos nas cinco
gerncias supramencionadas do BANPAR, em Belm-PA.
A amostra foi definida a partir da diviso das gerncias, utilizando o critrio
da acessibilidade, segundo o qual, selecionam-se elementos pela facilidade de

acesso (VERGARA, 2000). A amostra ser composta por 26 colaboradores que

representam 70,27% do universo estudado.
A coleta de dados foi realizada por meio da aplicao de questionrio
orientado aos colaboradores da instituio bancria, composto por 23 perguntas
fechadas e padronizadas. A aplicao foi realizada na SUACE, no dia 02 de outubro
de 2015. O questionrio orientado teve a finalidade de analisar pela perspectiva dos
colaboradores, se os gerentes da Superintendncia de Administrao de Crdito
(SUACE) do Banco do Estado do Par possuem as competncias inerentes a um
Lder Coach.
O tratamento de dados foi realizado a partir da utilizao do Excel, com base
nos dados coletados por meio da aplicao do questionrio orientado. O tratamento
buscou o cruzamento das informaes bibliogrficas e do estudo de caso, com o
objetivo de identificar o alinhamento do conhecimento acadmico com o que
praticado na instituio bancria.
RESULTADOS E DISCUSSES
A partir dos dados obtidos por meio das respostas dos questionrios
orientados aplicados no dia 02 de outubro de 2015, foi possvel realizar uma anlise
sobre os gerentes da SUACE e se eles possuem competncias de lder coach. Ao
todo foram consultados 26 colaboradores que responderam aos questionamentos
sobre as competncias de seu gerente.
Na anlise dos resultados, utilizou-se somente 24 questionrios; uma vez
que, para preservar a qualidade das informaes, foram excludas da amostra as
respostas dos indivduos que assinalaram sempre 0 ou 5; sendo que o universo da
amostra tem um total de 37 colaboradores.
De acordo com anlise dos dados de caracterizao da populao,
possvel perceber que a maioria dos gerentes do sexo feminino; que corresponde
a 79,17% do quantitativo total, e somente 20,83% do sexo masculino.
Quanto faixa etria dos gestores que atuam na superintendncia, verificase certa homogeneidade; 50% esto na faixa de 25 a 35 anos, 41,67% na faixa de
36 a 45 anos, e apenas 8,33% se encontram na faixa de 46 a 55 anos.
Menos que 25 anos
De 25 a 35 anos
De 36 a 45 anos
De 46 a 55 anos
Mais que 55 anos

TOTAL (Absoluto)
0
12
10
2
0

TOTAL (%)
0,00
50,00
41,67
8,33
0,00

Tabela 1 Faixa Etria

Fonte: Dados da pesquisa, outubro, 2015

Outra caracterstica estudada foi o grau de formao destes gerentes, sendo

que a grande maioria possui o ensino superior completo (95,83%) e somente 4,17%
da amostra possui apenas o ensino mdio. Um fato interessante deste ponto que
nenhum dos gerentes da SUACE possui especializao, MBA, mestrado ou
doutorado.
Ensino Mdio
Ensino Superior
Especializao
MBA

TOTAL (Absoluto)
1
23
0
0

TOTAL (%)
4,17
95,83
0,00
0,00

Mestrado
Doutorado

0
0

0,00
0,00

Tabela 2 Escolaridade
Fonte: Dados da pesquisa, outubro, 2015

Com o intuito de analisar pela perspectiva dos colaboradores, se os gerentes

da Superintendncia de Administrao de Crdito (SUACE) do Banco do Estado do
Par possuem as competncias inerentes a um Lder Coach, foi solicitado aos
colaboradores que avaliassem a atuao do gerente no ambiente de trabalho, a
partir de uma escala de 0 a 5, em que 0 (zero) corresponde a age pouco dessa
maneira e 5 (cinco) a sempre age desta maneira.
Os questionamentos foram divididos em cinco grupos, que correspondem s
competncias do lder coach apontado por Marques (2012). Estes cinco grupos
analisados na pesquisa foram: auxlio aos liderados; desenvolvimento de novos
potenciais e contribuio para o aprendizado; desenvolvimento de competncias e
aprimoramento de habilidades; dar feedback objetivo e responsabilidade pelas
mudanas; e foco nas solues e busca por evoluo.
COMPETNCIAS DO LDER COACH
Auxlio aos liderados
Desenvolvimento de novos potenciais e Contribuio
para o aprendizado
Desenvolvimento de competncias e Aprimoramento
de habilidades
Dar feedback objetivo e Responsabilidade pelas
mudanas
Foco nas solues e Busca por evoluo

PERGUNTAS
4a6

MDIA
99,33

Rank
2

7 a 10

92,75

11 a 14

96,25

15 a 18

99,50

19 a 23

98,00

Tabela 3 Anlise sobre as competncias do lder coach

Fonte: Dados da pesquisa, outubro, 2015

A anlise foi feita por meio da mdia total dos questionamentos de cada
grupo, cada questionamento poderia alcanar um somatrio de no mnimo 0 (zero) e
no mximo 120 (cento e vinte). Aps ser feito o somatrio de cada questionamento
individualmente, foi calculada a mdia dos somatrios dos questionamentos
correspondentes a cada grupo, assim chegando mdia total do grupo de
competncias.
O primeiro quesito analisado, auxlio aos liderados, a partir de 3 perguntas
centrais (4 a 6), obteve-se uma mdia de 99,33. Identificou-se que o quesito que
obteve o maior somatrio, 105 (cento e cinco), diz respeito ao foco do lder nos
resultados e a convico de que para alcan-los o lder depende de todos da
equipe; e o questionamento que obteve o menor somatrio, 96 (noventa e seis)
versou sobre o estmulo da participao dos liderados no processo decisrio por
parte do lder.
Assim, pode-se analisar que os gerentes so conscientes de que devem ter
foco no resultado esperado, e sabem que dependem de todos seus liderados para
alcanar estes resultados. No entanto, os gerentes nem sempre buscam estimular
seus liderados na participao das decises da equipe.
Por outro lado, o segundo conjunto de competncias, voltado para o
desenvolvimento de novos potenciais e contribuio para o aprendizado, obteve a
menor mdia total 92,75. Um ponto interessante sobre este grupo foi que dois
questionamentos obtiveram o mesmo somatrio de 90 (noventa). O primeiro
indagava se os gerentes deixavam claro aos liderados os objetivos e processos que

eles so responsveis e se os gerentes dedicam uma parte de seu tempo para

ensinar o que sabem aos liderados. O outro questionamento foi a respeito da
provocao dos gerentes nos seus liderados sobre a conscincia da necessidade de
se buscar inovar e atualizar sempre.
Os questionamentos do grupo, que versa sobre desenvolvimento de
competncias e aprimoramento de habilidades, obteve a mdia total de 96,25.
Analisou-se que os questionamentos deste grupo tiveram uma aproximao
significativa em seus somatrios, mostrando certa homogeneidade sobre a
motivao dos liderados acerca dos pontos abordados neste grupo de
questionamentos. Sobe o questionamento que aborda aspectos relacionado s
oportunidades de crescimento pessoal e profissional, que os gerentes promovem
aos seus liderados, este obteve um somatrio de 98 (noventa e oito). Neste quesito,
o questionamento que teve o menor somatrio, 93 (noventa e trs), tratava do
incentivo, por parte dos gerentes, da participao na inovao dos seus liderados, e
da valorizao do aprendizado por meio do erro, ao invs da punio do culpado
pelos gerentes.
Acerca dos questionamentos sobre dar feedback objetivo e
responsabilidade pelas mudanas, obteve-se uma mdia total de 99,50. O
questionamento de maior somatrio, 103 (cento e trs), trata da definio dos prazos
e limites das atividades delegadas pelos gerentes aos seus liderados, e se os
gerentes procuram faz-los de comum acordo com os liderados delegados pelas
atividades. Por outro lado, o quesito pior avaliado, 96 (noventa e seis), questionava
se os gerentes procuram agir de forma justa com os liderados, evitando que
questes pessoais interfiram em suas decises a respeito da equipe. Vale pena
ressaltar sobre este questionamento, que um importante fator motivacional para
equipes que o lder seja justo e imparcial nas decises para com a equipe.
No tocante ao levantamento sobre o foco nas solues e busca por
evoluo, que obteve a mdia total de 98,00, a competncia melhor avaliada, 105
(cento e cinco), diz respeito a uma importante competncia de um lder coach para a
motivao de seus liderados, que sobre os gerentes enfrentar os obstculos com
determinao e persistncia para super-los junto com a equipe. O questionamento
que teve o menor somatrio, 86 (oitenta e seis), questionava se os gerentes
possuem a competncia de antecipar possveis mudanas de cenrios e ajustar os
planos de trabalho da equipe, transformando, assim, ameaas em oportunidades
para seus liderados. Um ponto interessante acerca deste questionamento especfico
que ele foi o que obteve menor somatrio no s no seu grupo, mas dentre todos
os levantados na pesquisa.
Importante destacar que os resultados finais dos cinco grupos estudados,
demonstraram certa homogeneidade, ou seja, as mdias chegaram a um valor final
bem prximas umas das outras. Todas as mdias foram maiores que 90 (noventa) e
menores que 100 (cem).
Neste sentido, possvel afirmar que, na percepo dos colaboradores, os
gerentes da SUACE desempenham de forma satisfatria as competncias de um
lder coach. Sobre o rank, importante ressaltar que o grupo de questionamentos
que obteve a primeira colocao, levantou questionamentos sobre duas
competncias muito importantes dentro de uma organizao, que aborda o fato dos
gerentes darem feedback objetivo para seus liderados e de assumir
responsabilidade pelas mudanas para com a sua equipe.
As competncias de um lder coach que devem ser mais bem desenvolvidas
nos gerentes da SUACE, so as dos grupos de questionamentos que obtiveram a

quarta e quinta colocao no rank, que ressaltaram questionamentos sobre o

desenvolvimento de novos potenciais e contribuio para o aprendizado; e o
desenvolvimento de competncias e aprimoramento de habilidades.
CONSIDERAES FINAIS
Ao realizar este estudo, pde-se compreender a importncia que um lder
tem dentro das organizaes e que a sua forma de liderar a equipe, incentivando as
competncias dos liderados, contribui, enormemente, para a organizao alcanar
os resultados desejados, representando um grande diferencial competitivo para a
empresa. Uma equipe bem liderada e satisfeita com seu gerente tende a trabalhar
motivada e com bom desempenho, contribuindo para a instituio alcanar os seus
objetivos.
Atualmente, os lderes devem ter uma preocupao maior com o seu capital
humano, pois este apontado como o principal fator de sucesso ou fracasso das
instituies. Quando analisa-se o mercado atual holisticamente, pode-se notar que
de suma importncia que os lderes busquem ferramentas, para que assim possam
fortalecer seu modo de liderar suas equipes e que as gerenciem de modo inovador.
Um gerente possuir competncias de lder coach um grande diferencial e
estas competncias so de grande auxlio para gerenciar bem uma equipe. Um lder
coach no estimula seus liderados somente profissionalmente, mas tambm em sua
realizao pessoal. Tais competncias trazem benefcios no s para a instituio,
mas acabam atingindo diretamente os colaboradores, assim, tornando-os mais
humanizados, focados, alinhados com as metas da equipe e tambm com suas
metas pessoais.
Pelas analises realizadas, possvel responder satisfatoriamente
indagao central do presente estudo, ou seja, na viso dos colaboradores, os
gerentes da Superintendncia de Administrao de Crdito (SUACE) do Banco do
Estado do Par possuem as competncias de um Lder Coach.
Os resultados apresentados colaboram com este pensamento, pois que,
com a anlise dos cinco grupos de competncias, possvel afirmar que os gerentes
da SUACE possuem as competncias inerentes a um lder coach. Pois, do
feedback objetivos aos liderados e se sentem responsveis por mudanas para com
as equipes. Alm disso, tm a conscincia da importncia de dar auxlios aos
liderados, para que as equipes sejam bem sucedidas nas atividades desenvolvidas.
Os gerentes focam nas solues dos obstculos encontrados, para assim,
enfrent-los com determinao e persistncia e incentivam a evoluo de suas
equipes, transformando ameaas em oportunidades para seus liderados.
Desenvolvem as competncias e aprimoram as habilidades de seus liderados,
promovendo oportunidades de crescimento pessoal e profissional e contribuem para
que haja aprendizado e desenvolvimento de novos potenciais nas gerncias.
Identificou-se, ainda, um ambiente com equipes satisfeitas com seus
gerentes, colaborativas e motivadas no desempenho de suas atividades, procurando
sempre atingir suas metas e se empenhado para que o Banco do Estado do Estado
do Par cresa cada vez mais e possa ser reconhecido como o banco regional que
gera os melhores resultados econmicos e sociais.
Por fim, imprescindvel salientar que as competncias do lder coach
mostram aos gerentes uma abordagem diferenciada de liderar, aperfeioando seus
estilos de liderar sua equipe e fortalecendo, assim, os relacionamentos com os
liderados. Recomenda-se que as competncias do lder coach identificadas neste

estudo possam ser utilizadas diariamente pelos gerentes em suas equipes, podendo
ser aprimoradas para melhorar cada vez mais o desempenho das gerncias da
SUACE.

REFERNCIAS
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