Gestao Empresarial PDF

Gesto Empresarial
Gesto Empresarial
Gesto Empresarial
Mauro Crte Real
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

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Mauro Crte Real
Gesto Empresarial
Edio revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2012

2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
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C855g
Crte Real, Mauro, 1939Gesto empresarial / Mauro Crte Real. - ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
162p. : 28 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2857-3
1. Administrao de empresas. 2. Planejamento empresarial. I. Inteligncia Educacional
e Sistemas de Ensino. II. Ttulo.
12-4740.
CDD: 658.4012
CDU: 005.51
06.07.12 19.07.12
037148
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Sumrio
Conceito de gesto e concepo de valor | 10
Gesto | 10
Concepo de valor | 13
Atividades | 15
Mitos, realidades e verdades | 16
Empreendedorismo e organizaes que aprendem | 20

Empreendedorismo | 20
Organizaes que aprendem | 24
Atividades | 27
Obter, gerir informaes e comunicar | 32

Informao | 33
Comunicao | 34
Atividades | 35
Planejar | 40
O que planejar? | 40
Tipos de planejamentos e planos na empresa | 43
Atividades | 45
Organizar | 50
Atividades | 54
Liderar e dirigir tomada de deciso | 58

Liderana | 58
Tomada de deciso | 61
Atividades | 63

Controlar | 68
O que controlar? | 68
Atividades | 72
Mudar e inovar | 76
Mudar | 76
Inovao | 79
Atividades | 83
Anlise ambiental e interna SWOT | 88

Anlise ambiental | 88
Anlise interna | 88
Atividades | 92
Estratgia e planejamento estratgico | 96

Estratgia empresarial | 96
Atividades | 103
Anlise de desempenho BSC | 106

Anlise de desempenho | 106
Atividades | 112
Marketing | 116
Marketing | 116
Atividades | 123
Pessoas e recursos | 128

Pessoas | 128
Recursos | 131
Atividades | 133

Produo e servios | 138

Produo | 138
Atividades | 141
Contextualizao da gesto no milnio | 147

Contextualizao | 147
Cenrios | 154
Contingncia | 155
Atividades | 158


O presente material trata da Gesto Empresarial de uma forma bsica e resumida,

mas inclui o essencial para qualquer espcie ou categoria de organizao, formal
ou informal, grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos.
O texto conceitual, mas tambm prtico, objetivo, pragmtico. Passamos a
maior parte da nossa vida profissional fazendo gesto em empresas de diversos
portes, pblicas, privadas e ONGs. Dividimos o tempo com a funo docente e de
consultoria. O contedo integra, de forma evidente, nossas atividades como gestor
e como professor consultor.
Apresentamos a gesto segundo cinco focos distribudos pelas aulas. No primeiro,
tratamos do conceitual da gesto. No segundo, das funes de gesto. J no terceiro,
dedicamo-nos s funes estratgicas de gesto. O quarto trata das funes
operacionais de gesto e o ltimo, da contextualizao da gesto no milnio. Dessa
forma, abrangemos a gesto em todos os seus aspectos essenciais.
Em cada aula, iniciamos com as perguntas-chave que sero respondidas ao longo
do texto. Ao final de cada aula, inserimos um resumo e, em seguida, uma reflexo ou
tarefa (atividade) constituda de questes a serem respondidas e confrontadas com
o texto correspondente. Segue-se um quadro que tem por ttulo Mitos, realidades e
verdades. Depois, apresentamos dicas de estudo. Alm disso, oferecemos uma autoavaliao para ser exercitada pelo aluno, conferindo com a grade de respostas.
Tudo isso com uma s finalidade: facilitar a aprendizagem do aluno. Aprender
uma necessidade dos que almejam progredir. E aprender a aprender no s uma
necessidade dos alunos de disciplinas como essa, mas tambm das empresas que
almejam sobreviver com sucesso.
Seja bem-vindo disciplina de Gesto Empresarial. Desejamos que faa uma boa
gesto da sua aprendizagem.
Cordialmente,
Mauro Crte Real

O que gesto?
O que valor?
Resumo
Podemos considerar que gesto:
:: uma arte;
:: aplicao de tcnicas;
:: aplicao de tecnologias;
:: uma cincia;
:: uma disciplina;
:: a busca da eficcia para alcanar os objetivos da empresa;
:: a busca da eficincia para alcanar esses objetivos;
:: o alcanar dos objetivos por meio da utilizao das funes administrativas essenciais.
E que valor:
:: a relao entre os benefcios recebidos pelos clientes ou consumidores e o seu custo para eles;
:: pode ser criado, desenvolvido ou agregado organizao;
:: tal como percebido pelos clientes ou consumidores da empresa,
pelos acionistas e colaboradores;
:: o estabelecimento de uma proposio de valor da empresa, de seus
produtos e servios;
:: e desenvolvimento de vantagens competitivas.
10
Conceito de gesto e concepo de valor
Conceito de gesto e
concepo de valor
Mauro Crte Real*
Gesto
Gesto, uma palavra quase mgica que aparece em quase tudo. Todo mundo usa. Fala-se muito,
pratica-se pouco. H muita confuso sobre gesto, boa gesto, m gesto e assim por diante. A falta de
gesto ou a gesto de baixa qualidade, assim como a ausncia de profissionalismo em gesto, esto por
trs da maioria dos fracassos empresariais.
O que gesto?
Originria do latim gestione, a palavra se refere ao ato de gerir, gerenciar, administrar. Portanto,
o mesmo que administrao. (AURLIO, 1999; LAROUSSE, 1999). Em ingls management (PASSWORD,
1998). Gesto, essa palavrinha mgica, pode ser considerada a mais importante combinao de tcnica, tecnologia, arte e disciplina para buscar o sucesso empresarial na atualidade. Em sntese, podemos
dizer que gesto ao. (REDWOOD et al., 2000)
Peter Drucker certamente o maior consultor de empresas vivo e possivelmente tambm o
mais importante da histria das organizaes em todos os tempos. Vejamos o que ele diz sobre empresas ou negcios afinal, todas as empresas no so efetivamente negcios?
Vistos de fora, os negcios podem parecer um jogo de azar aparentemente ilgico no qual qualquer idiota pode vencer, desde que seja implacvel. Mas assim, naturalmente, que qualquer atividade humana se parece para um observador externo, a menos que possa ser mostrada como tendo uma finalidade, uma ordem, uma sistemtica, ou seja, a
menos que possa ser apresentada como o conhecimento generalizado de uma disciplina. (DRUCKER apud MAGRETTA,
2002, p. 12).
Em suma, a gesto tem uma finalidade, uma ordem, uma sistemtica, o conhecimento generalizado de uma disciplina. Mas gesto tambm arte, tcnica, tecnologia e cincia.
Arte
Diz o Aurlio que arte a capacidade que tem o ser humano de pr em prtica uma ideia
valendo-se da faculdade de dominar a matria. J o Larousse explica que o modo pelo qual se
obtm xito, habilidade. Napoleo e Maquiavel tratavam da arte da guerra.
Mestre em Administrao. Especialista em Marketing pela UFRGS. Professor de Gesto Empresarial e de Marketing na Ulbra. Professor
convidado da UFMG, FGV-SP e Universidad Catlica del Uruguay.

11
A arte difere da cincia pelo subjetivismo e pela ausncia do mtodo cientfico: mais tcnica do
que tecnologia, inspirao, criatividade, sensibilidade. Enfim, a natureza da arte revela-se indefinvel,
sendo uma atividade humana que percebemos como especfica, mas com contornos variveis ou instveis. Quando se trata com pessoas na ao de gesto, muitas e muitas vezes se usa mais arte do que
tcnica, tecnologia ou cincia. Liderar pessoas uma arte. Por isso inclumos a arte na concepo essencial da gesto: a gesto tambm uma arte. Como bem o afirma Follet (apud DAFT, 2005, p. 5), gesto
a arte de conseguir fazer as coisas atravs das pessoas.
Tcnica
A tcnica refere-se ao modo de fazer as coisas, uma prtica de como fazer as coisas, o conhecido
know-how. a ao ou conjunto de procedimentos que constituem uma atividade, gerado no conhecimento emprico de como fazer e tambm gerando tal conhecimento. Note-se que o conhecimento emprico aquele derivado diretamente das coisas, derivado da observao da realidade ou baseado na
experincia direta e, portanto, sem carter cientfico, embora
possa ser verdadeiro e funcional. Muito da gesto emprico.
Gesto arte?
A tcnica desenvolvida e utilizada na soluo de proTcnica? Tecnologia?

blemas simples do dia a dia das empresas. Dessas aes, resulta um conhecimento emprico acumulado que serve de
Cincia? Disciplina?
base ao, sem contudo conter as explicaes ou razes do
funcionamento dessa ao, sem aprofundar o conhecimento
acerca do fenmeno. Assim, a tcnica e o conhecimento tcnico nascem, produzem-se e se mantm
na prpria ao. A gesto em grande parte tcnica (CRTE REAL, 2005, p. 11).
Tecnologia
J a tecnologia concentra ferramentas tcnicas e cientficas e as utiliza de forma sistmica. Tambm se refere ao modo de fazer as coisas, mas busca, por meio da cincia, ultrapassar as fronteiras da
ao, decompondo-a, buscando a descrio lgica do como, do porqu, criando um sistema ou corpo
de conhecimentos, o know-why de modo lgico, com maior grau de certeza.
O retorno ao concreta, tcnica, mas agora de modo lgico, cientfico, constitui a tecnologia (CRTE REAL, 1999, p. 11). Na prtica, ela o como fazer mais o por que fazer (know-how +
know-why). Podemos dizer que a tecnologia a tcnica que frequentou a universidade... A gesto
tambm uma tecnologia.
Cincia
A gesto tambm pode ser considerada como uma cincia (AURLIO, 1999), pois tem um campo
prprio: constitui um conjunto de conhecimentos sociais historicamente acumulados, dotados de universalidade e objetividade que permitem sua transmisso. E os conhecimentos da gesto tambm so
estruturados com mtodos, teorias e linguagem prprios, que visam a orientar as atividades humanas.
Em muitos dos seus momentos, a gesto utiliza o mtodo cientfico.
12
Outra viso de gesto

Por outro lado, Magretta (2002, p. 21), reflete sobre o mesmo tema e conclui conforme a seguir.
::: Por que trabalhamos juntos e como o fazemos?
::: Criamos organizaes para alcanar objetivos que sozinhos nunca alcanaramos.
Desempenho conjunto no tempo, no custo, com satisfao. No tempo certo, conveniente, o melhor possvel. A um custo exequvel, conveniente, o menor possvel. Com satisfao dos consumidores e
clientes e para a empresa, seus proprietrios, acionistas, investidores.
E o porqu da gesto?
J entendemos que gesto arte, tcnica, tecnologia ou cincia, uma disciplina. Mas, e o porqu da gesto? Com que objetivos
se pratica tudo isso no ato de gerir ou administrar? Existe um sentido
para tudo isso: exatamente o de realizar os objetivos da empresa.
Gesto a disciplina que

torna possvel o
desempenho conjunto.
Daft (2005, p. 5) disse muito propriamente que gesto ou administrao a realizao dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz e eficiente, por meio do planejamento, da organizao, da liderana e do controle dos recursos organizacionais.
Atingir, alcanar ou realizar os objetivos de forma eficaz e eficiente implica compreender adequadamente o sentido desses dois termos to parecidos (semanticamente) e to diferentes (objetivamente).
Eficazmente: eficcia
A eficcia refere-se ao desempenho, efetiva conquista dos resultados. A eficcia organizacional
o grau em que uma empresa alcana um objetivo estipulado. Significa que a organizao bem-sucedida
na realizao daquilo que quer realizar (DAFT, 2005, p. 8): a organizao atinge os resultados programados.
Eficientemente: eficiente
A eficincia refere-se qualidade das aes e dos recursos utilizados para atingir o objetivo estipulado. o fazer de forma bem-feita, o atingir os objetivos bem. A melhoria da qualidade, o aumento
da produtividade e a otimizao de recursos e processos so eficincia.
E como se pode ver no conceito de gesto que estamos analisando, no basta que os objetivos
sejam alcanados (eficcia): tambm preciso que eles o sejam da melhor maneira possvel (eficincia).
Funes ou ferramentas
Ainda analisando o conceito de gesto de Daft, constatamos que os objetivos, eficaz e eficientemente alcanados, foram-no por meio do planejamento, da organizao, da liderana e do controle
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dos recursos organizacionais. Ora, planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais nada mais so do que quatro das cinco funes administrativas essenciais. Ento, o conceito pode ser assim expresso: gesto ou administrao a realizao dos objetivos organizacionais de
uma forma eficaz e eficiente, por meio das funes administrativas essenciais.
Concepo de valor
Se a gesto o alcanar dos objetivos empresariais, o que representam esses objetivos ou o que
representado por eles? Os valores. Em nenhum tempo da histria se tratou tanto desse conceito.
Estamos vivendo a era do valor e nenhum conceito associado gesto mais importante, pois gesto
ou gerir criar, desenvolver ou agregar valor a uma organizao. A cadeia de valor, a sequncia de atividades e fluxos de informao que uma empresa e seus fornecedores devem executar para projetar,
produzir, comercializar, entregar e dar suporte a seus produtos e servios, ou seja, o valor, foi criada por
Porter (apud KOTLER, 2002, p. 66) em sua paradigmtica obra Vantagem Competitiva.
Agregar valor tornou-se uma expresso comum e desprovida de
O que valor?
maior responsabilidade. Virou moda falar em agregar valor, como se isso
fosse bvio, mas no . Valor para quem? Como? Qual a mtrica (medida)
usada para definir o quantum? Se no alcanamos essas definies, sendo
modismo, desmoralizamos o bom conceito pela sua vulgarizao e sua inconsequncia, de modo que
precisamos recuperar isso. Na verdade, trata-se de uma verdadeira mudana de paradigma!
Para acionistas, clientes, parceiros estratgicos e funcionrios preciso criar ou agregar valor em
tudo que importante (DORLEY III; DONOVAN, 2000, p. 13). E para isso preciso empenho, estratgia e
capacidade (conhecimento, cultura empresarial, processos, liderana).
Quem a chave do valor?

A chave para o valor o cliente ou consumidor (customer equity). O valor do cliente fundamental: sem ele, no h empresa viva. Para Rust (RUST; ZITHALM; LEMON, 2001, p. 16), o valor do cliente de
uma empresa o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo naquela
empresa. Trata-se, portanto, de toda a vida de consumo do cliente. Assim, descobrir as vantagens competitivas que a empresa tem em relao ao cliente fundamental.
Rust descreve o valor da marca, o valor de reteno e o valor do valor. As marcas (qualidade
presumida, status, desejo, informao) e a reteno (estmulos propiciados pela empresa, bonificaes,
entrega automtica etc.) influenciam menos que o valor do valor.
O que valor?
Kotler (2000, p. 33) considera que valor a razo (matemtica) entre o que o cliente, ou consumidor, ou proprietrio, ou acionista recebe e o que ele d em troca (qualidade, preo, convenincia, lucro).
Podemos at fazer uma frmula do valor. Vejamos.
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Valor =
Benefcios funcionais + operacionais + monetrios

Benefcios
Custos Custos monetrios + de tempo + de energia + psicolgicos
Kotler fala de clientes externos, mas tambm dos clientes proprietrios, dos clientes investidores
(acionistas) e dos clientes internos (funcionrios). O valor tambm existe para acionistas e funcionrios. Para os acionistas, relaciona-se com suas participaes, quotas ou aes, lucros e dividendos. Para
os funcionrios, relaciona-se com suas satisfaes, sejam de realizao (profissionais), sejam econmicas ou financeiras, incluindo-se a os salrios e outras vantagens recebidas.
Podemos dizer tambm que valor um equivalente em dinheiro, justo e apropriado, por alguma
coisa venda (WEBSTER, 1996, p. 816).
Jack Welch
Jack Welch, presidente e autor do fenmeno General Eletric, considerado o maior executivo do
mundo. Philip Kotler, por seu lado, considerado o maior homem de marketing do mundo. Na introduo a um captulo de seu livro Marketing para o Sculo XXI (p. 75), ele cita Welch:
Estamos na dcada do valor. Se voc no conseguir vender um produto da melhor qualidade pelo menor preo do
mundo, voc estar fora do jogo [...] a melhor maneira de reter seus clientes imaginar constantemente como lhes dar
mais por menos.
O autor deixa claro, ao dizer mais por menos, que existe uma percepo disso (mais subjetiva do
que objetiva) e que existe uma proposio de valor que percebida e aceita pelos clientes.
Percepo
Na verdade, quando se trata de valor, a percepo fundamental. O valor no um dado puramente objetivo: embora inclua dados objetivos, subjetivo, depende da percepo de quem atribui
um determinado valor a alguma coisa. Podemos ento tratar de valor percebido pelos clientes, sejam
externos, internos ou investidores. Um valor, quando no percebido, deixa de ser um valor real para a
empresa, cabendo a ela suprir esse gap (diferena, falha). A percepo influencia ambos os lados da
troca proposta ou realizada pela empresa, relativizando tanto o montante recebido pelo cliente como o
que ele paga: o jogo de percepes tem duas mos.
Proposio de valor
Toda oferta de um produto ou servio por uma empresa uma proposio de valor. Quando os
produtos ou servios de uma empresa atendem s necessidades e aos desejos de um comprador, e
este considera justo o preo pago, o negcio produziu valor para o comprador e a proposio de valor
funcionou (TUCKER, 1999, p. 29).
Vantagem competitiva
Estamos vivendo uma revoluo no conceito e na prtica do valor, inclusive no sentido globalizado. Os novos ambientes de negcios mudam rapidamente e o valor tambm. Muda e migra, de uma
15
empresa para outra, de um produto ou servio para outro, de uma marca para outra (SLYWOTZSKY,
1996, p. 19). Agregando valor ao seu negcio, voc tem as referncias prticas para traduzir a exigncia
do cliente por maior valor em novas e eficazes fontes de vantagem competitiva (TUCKER, 1999, p. 23).
Vantagem competitiva uma estratgia que gera o valor que sua empresa capaz de praticar com
competncia maior do que os concorrentes e difcil, ou muito dispendiosa, de ser imitada (HITT et al.,
2002, p. 5). No mundo empresarial de hoje, a criao e a manuteno de uma vantagem competitiva
pode significar a diferena entre a vida e a morte de uma organizao (WAGNER III et al., 2000, p. 3).
Atividades
Proponho fazermos juntos uma reflexo a respeito do conhecimento apresentado. Sugiro que
primeiro voc responda s questes por escrito no espao disponvel e depois leia e analise novamente
o texto, comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas
no texto.
1.
Por que gesto arte?
2.
Por que gesto tcnica?
3.
Por que gesto tecnologia?
4.
Por que gesto uma disciplina?
5.
Para que se faz gesto?
6.
O que eficincia?
7.
O que eficcia?
8.
O que gesto?
9.
Qual a relao entre gesto e objetivos?
10.
possvel aprender gesto?
11.
possvel criar, mudar, migrar valor?
12.
Quem determina o valor: a empresa ou o mercado?
13.
O que o valor tem a ver com a vantagem competitiva?

16
14.
O que vantagem competitiva?
15.
Quem a chave do valor?
16.
Como voc faria a frmula do valor?
17.
Qual a relao do valor com a sua percepo?
18.
O que uma proposio de valor?
19.
Por qual informao o valor matria-prima essencial para a gesto?
20.
possvel haver gesto sem haver a gesto de valor?
Mitos, realidades e verdades

Sobre o conceito de gesto e concepo de valor existem mitos, realidades e verdades. Vamos
apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.
::: Mito a representao de fatos distorcidos.
::: Realidade aquilo que existe efetivamente, independentemente de ser bom ou ruim.
::: Verdade a coisa verdadeira ou certa o que estamos propondo nesta disciplina.
Vejamos quais mitos, realidades e verdades encontramos em relao aos temas estudados:

Mitos
O gestor j nasce feito, no precisa aprender. No se desenvolvem gestores: o gestor uma
espcie de super-homem, com
status invejvel. E o valor que importa o valor da empresa.
Realidades
O gestor improvisado na funo: assume por tempo de casa
ou por mrito, no precisando
se desenvolver. A empresa no
persegue os seus valores e desconhece os valores dos clientes e
dos consumidores.
Verdades
Gesto uma disciplina, arte,
tcnica, tecnologia e cincia. O
valor que importa o do cliente
e o do consumidor, aquele que
a empresa capaz de oferecer
com vantagem sobre a concorrncia, de forma lucrativa.
Ampliando conhecimentos
Sugiro a leitura dos livros O que Gerenciar e Administrar, de Joan Magretta, e Administrao, de Richard
Daft.
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Referncias
CRTE REAL, Mauro. Marketing de Tecnologia. Porto Alegre: Sebrae-RS, 1999.
DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Pioneira, 2005.
DORLEY III; Thomas L.; DONOVAN, John M. Crescimento Organizacional Baseado em Valor. So Paulo:
Futura, 2000.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor. So Paulo: Pioneira, 1986.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio Sculo XXI: o dicionrio da lngua portuguesa.
Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
GRANDE dicionrio Larousse cultural da lngua portuguesa. So Paulo: Nova Cultural, 1999.
HITT, Michael et al. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Thomsom,
2002.
MAGRETTA, Joan. O que Gerenciar e Administrar. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
PASSWORD: English dictionary for speakers of Portuguese. 2. ed. So Paulo: Martins Fontes, 1998.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para a anlise da indstria e da concorrncia. Rio
de Janeiro: Campus, 1991.
REDWOOD, Stephen et al. Gesto da Ao. So Paulo: Makron, 2000.
RUST, Roland T. et al. O Valor do Cliente: o modelo que est reformulando a estratgia corporativa.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
SLYWOTZKY, Adrian et al. A Estratgia Focada no Lucro: the profit zone. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
TUCKER, Robert B. Agregando Valor ao seu Negcio. So Paulo: Makron, 1999.
WAGNER III, John et al. Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2000.

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Resumo
Com o estudo das organizaes que aprendem, conclumos o primeiro
foco da nossa disciplina; os conceitos essenciais de gesto. Recapitulemos os aspectos que foram estudados: constituem conceitos essenciais
de gesto os que se referem concepo de valor, ao empreendedorismo como condio de gesto e s organizaes que aprendem como
filosofia de gesto.
Gesto a disciplina que torna possvel o desempenho conjunto para desenvolver valor.
a utilizao de recursos para a realizao dos objetivos organizacionais de uma forma eficiente
e eficaz, por meio do planejamento, da organizao, da liderana e do controle dos recursos
organizacionais. empreender e aprender.
E podemos considerar que:
:: empreendedorismo a atividade empreendedora de algum que
est engajado num empreendimento, reconhece vivel uma ideia
para um produto ou servio, um negcio, e o leva adiante;
:: o comprometimento com o empreendedorismo leva inovao, que
se nutre na mudana para criar valor, e que o empreendedor tem
senso de oportunidade.
:: internamente nas empresas, empreendedorismo o estmulo ao desenvolvimento do intrapreneur ou empreendedor interno;
:: so caractersticas dos empreendedores, a autonomia, a disposio
para correr riscos, a agressividade em relao concorrncia e a pr-atividade;
:: preciso mudar o paradigma de uma organizao que trabalha rotineiramente para o de uma organizao que aprende;
:: preciso adotar esse paradigma como uma filosofia permanente que
permeia e envolve toda a empresa;
:: preciso ter como tcnicas de gesto o compartilhamento da informao e do conhecimento, a disseminao das melhores prticas, o
empowerment e o aprendizado permanente.
20
Empreendedorismo e organizaes que aprendem
Empreendedorismo e
organizaes que aprendem
O que ser empreendedor?
O que so organizaes que aprendem?
Empreendedorismo
A velocidade das mudanas, os avanos da tecnologia e da comunicao, a globalizao, a diversidade e o aumento da concorrncia nos lanaram numa nova sociedade. Vivemos em uma sociedade empreendedora, em uma economia empreendedora. Assim, nada mais natural do que praticarmos
uma gesto empreendedora. O empreendedor no apenas um dinamizador: tambm um gestor
eficiente. O termo empreendedor fez uma longa viagem surgiu no francs ou no ingls como entrepreneur, que significa o que comea ou organiza uma empresa ou negcio, especialmente quando
envolve desafio e risco (PASSWORD, 2001). J empreendedorismo vem de entrepreneurship, que o
processo de iniciar uma atividade empresarial, organizando os recursos necessrios e assumindo os
riscos e recompensas.
Gestor empreendedor
Na ilustrao apresentada a seguir, voc ver um empreendedor em ao. Observe a ilutrao
passo a passo. Primeiro, o bonequinho observa. Identifica uma necessidade: sede. Tem uma ideia. Identifica uma oportunidade: gua venda. Ele empreende, realiza, constri um quiosque e comea a ganhar dinheiro. Ele fez um empreendimento. Correu riscos? Sim, mas usufruiu dos resultados.

O empreendedor

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IESDE Brasil S.A.
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Vimos a ilustrao do empreendedor e as fases de um empreendimento. Agora, vamos s fases
novamente?
::: Observao: observar e analisar.
::: Identificao de necessidades: identificar demandas, necessidades ou desejos.
::: Vislumbrar oportunidades: identificar oportunidades objetivas.
::: Ideia: ter ideias de como suprir demandas, necessidades ou desejos.
::: Partir para a ao: fazer acontecer; mudar e inovar.
::: Correr riscos: avaliar e correr riscos calculados.
::: Obter resultados: colher os frutos, os resultados do empreendimento.
Trata-se do crculo virtuoso do empreendedorismo. Observe o diagrama a seguir:
Ento, o que ser empreendedor?

Comecemos com um conceito bem objetivo: um empreendedor algum que est engajado
num empreendimento, reconhece vivel uma ideia para um produto ou servio, um negcio, e o leva
adiante. (KURATKO; HODGETTS, 1989).
Ele tambm assume os riscos e colhe os resultados dos negcios.
As caractersticas fundamentais dos empreendedores

Empreendedores externos: empreendedor ou entrepreneur aquele que comea ou organiza uma
empresa ou negcio, especialmente quando envolve desafio e risco (PASSWORD, 2001, p. 164).
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Empreendedores internos: as empresas (principalmente as mdias e grandes) comeam a perder

seus melhores empreendedores para empreendimentos prprios, novos negcios e desafios independentes. A forma de no perder os seus talentos empreendedores e inovadores (com a inovao) criar
condies para eles serem empreendedores dentro da empresa, o que se convencionou chamar de
intrapreneur ou intrapreneurship. A meta criar clima e condies que incentivem os empreendedores
internos. claro que isso s acontecer se essas condies e esse clima atenderem s necessidades do
DNA dos empreendedores: um empreendedor algum que est engajado em um empreendimento,
reconhece vivel uma ideia para um produto ou servio, um negcio, e o leva adiante. como se a empresa fosse dele, porque assim que ele sente na sua unidade de servios ou de negcios unidade
que tem autonomia, em que ele se sente livre (autnomo) e capaz de realizar ao mximo suas ideias e o
seu potencial, sem os entraves burocrticos e a rigidez das estruturas das empresas clssicas.
Duas caractersticas dos empreendedores so o desejo de serem livres (autnomos) e o desejo de
realizar ao mximo suas ideias e o seu potencial. Ora, nas empresas em geral, os empregados possuem
uma liberdade restrita (quando no nula) e muitas vezes so impedidos, pela rigidez das estruturas, de
realizar ao mximo o seu potencial. E note-se que os empreendedores no temem correr riscos. Para
eles, o risco inerente ao negcio.
A personalidade empreendedora peculiar e apresenta as seguintes caractersticas: alto nvel de
energia, autoconfiana, controle da situao interna, tolerncia ambiguidade, noo de passagem do
tempo e necessidade de realizao. Se considerarmos tambm os papis do administrador como um
conjunto, dentre eles encontraremos, os informacionais, interpessoais e de deciso, o de monitorar,
disseminar, ser porta-voz, ser figura de proa, liderar, servir de ligao, resolver problemas, administrar
recursos, negociar e ser empreendedor.
Inovao, mudana e valor

Ao considerar a realizao de suas ideias e de seu
potencial, os empreendedores inovam, so inovadores. A
inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor, uma caracterstica do seu cdigo gentico, por
assim dizer (DRUCKER, 2001, p. 46). Alm disso, a inovao se nutre na mudana, que proporciona oportunidade
para a inovao. O empreendedor usa a inovao, que se
nutre na mudana, para criar valor.
O empreendedor busca mudar e

inovar, criando valor para realizar
ao mximo seu potencial.
Poderamos brincar com a pergunta quem veio antes, o ovo ou a galinha? O empreendedor
muda para inovar ou inova para mudar? No faz diferena: fundar empreender, mudar, inovar.
No incio do sculo XX, era de produo industrial, gesto era s planejamento, organizao, direo e controle. Agora, na sociedade empreendedora, o importante inovar e mudar. E empreender no
s arte nem cincia, mas sim, como gesto, a prtica de uma disciplina a prtica e o resultado. O grande
guru do empreendedorismo, o maior consultor de empresas, Peter Drucker, provocou, com suas ideias,
um profundo redirecionamento da gesto, de gerencial para empreendedora inovadora.
Redwood (REDWOOD et al., 2000, p. 27), por sua vez, estabeleceu os dez desafios dos empreendedores de hoje, desafios que apresentamos a seguir:
24
::: Planejar para agir.

::: Alocar para agir.
::: Liderar para agir.
::: Fortalecer-se para agir.
::: Mobilizar para agir.
::: Esclarecer para agir.
::: Cultivar para agir.
::: Integrar-se para agir.
::: Equipar-se para agir.
::: Revigorar-se para agir.
Entretanto, no basta o gestor ser empreendedor: preciso que a atitude ou orientao empreendedora permeie toda a organizao, faa parte de sua cultura organizacional, esteja no DNA
da empresa.
Caractersticas da gesto empreendedora

Cinco dimenses-chave caracterizam a orientao empreendedora de uma empresa, conforme
a seguir:
::: Autonomia: independncia.
::: Capacidade de mudana e inovao: mudar e inovar.
::: Disposio para assumir riscos: controlar riscos.
::: Agressividade em relao ao mercado: concorrentes, competitividade.
::: Pr-atividade quanto s oportunidades: criar e agregar valor.
O empreendedor assume os riscos e colhe os resultados dos negcios. E o seu comprometimento
leva inovao, que se nutre na mudana para criar valor. Independentemente de todo o restante, uma
caracterstica pode ser considerada como fundamental para que o empreendedor tenha efetivo sucesso: o senso de oportunidade (BERNARDI, 2003, p. 64).
Organizaes que aprendem

O que so organizaes que aprendem?
As empresas do novo milnio se familiarizaram com as mudanas de paradigma. Todo mundo fala
isso, mas o que verdadeiramente significa? Um paradigma um conjunto de ideias apresentando uma
25
forma fundamental de pensar, perceber e entender o mundo. uma moldura conceitual. E as grandes
constantes do milnio so a mudana e a natureza mutvel da administrao. A mudana incremental,
radical, inclusive a mudana da moldura conceitual, do paradigma. A mudana e a inovao andam de
mos dadas e, mais que isso, elas so siamesas no sentido gerencial. Talvez a mais radical inovao
ou mudana de paradigma da gesto no novo milnio seja a de organizaes estruturadas e estveis
para organizaes em estruturao e instveis, por meio do aprendizado contnuo: as organizaes que
aprendem ou learning organizations.
De certa forma, essa mudana to radical que as organizaes esto se reinventando. Os princpios da diviso do trabalho
e da especializao, que deram incio administrao cientfica,
foram superados. Todos na organizao participam da identificao e da soluo dos problemas, em um contnuo experimento,
desenvolvimento e aumento de capacidade.
No novo paradigma,
a principal responsabilidade
da administrao est em
criar capacidade de aprendizado em toda a organizao.
Como se caracterizam as organizaes que

aprendem?
Podemos resumir como sendo seis essas grandes caractersticas:
Todos aprendem a aprender

A empresa um organismo (organizao) em aprendizado contnuo, em que todos os participantes aprendem a aprender, em um aprendizado contnuo.
A empresa , nesse caso, um centro organizado e dinmico de aprendizado e aprender, sendo a
misso primordial de cada um; preciso que todos saibam aprender a aprender.
O conhecimento compartilhado
Para que o aprendizado contnuo e permanente seja incorporado ao DNA de toda a organizao, necessrio que seja praticado o compartilhamento de informaes. Somente pessoas bem informadas podem aprender e participar eficazmente.
A posse egosta de conhecimentos, porque pretensamente conhecimento ou informao significa poder, um dos maiores inimigos da gesto, seno o seu inimigo nmero um. Por mais que progridam as comunicaes, existe gente que ainda considera que ocultar informaes dos demais garante
poder e empregabilidade. Informao uma ferramenta que, para lograr sinergia, deve ser dominada e
conhecida por todos os que podem utiliz-la para o bem da empresa.
As melhores prticas so disseminadas

Da mesma forma ocorre com a transferncia ou disseminao das melhores prticas. O tempo
todo, numa organizao, algumas reas desenvolvem prticas melhores que as das outras reas. Porque
prticas melhores numa rea ou unidade da empresa sero confinadas nessas reas ou unidades? Para
26
que toda a organizao possa aprender o bom e o melhor em todo momento, as melhores prticas devem ser comunicadas, transferidas, aprendidas e disseminadas.
Empowerment
Empowerment (empoderamento) no somente o fato de delegar poder s pessoas, mas o fato
de reconhecer o poder que as pessoas tm e liber-lo para permitir que a empresa funcione de forma
mais eficaz. Longe de ser uma moda que passa, uma forma potencializada de enfrentar problemas e
desafios.
Os gestores so os lderes de uma viso de futuro que amplamente difundida e compreendida
por todos na empresa. Isso permite que cada funcionrio seja um solucionador de problemas, e sem
necessidade de buscar autorizao e informao, porque ele j a possui. Empowerment, portanto,
tambm delegar.
Filosofia permanente
O ambiente interno-externo da empresa (no existe nada interno que no se reflita externamente)
informado pela cultura organizacional. Quando falamos em informado no sentido filosfico que influencia significantemente. A cultura organizacional pode ser uma importante vantagem competitiva.
Por isso to importante que a endogenizao da
gesto eficaz faa parte da cultura empresarial. E cabe aos
decisores promover essa endogenizao, pois a cultura
empresarial no s no imutvel como tambm pode
ser construda ao redor e em funo dos objetivos estratgicos desde que no entrem em conflito, pois sempre
que a estratgia se choca com a cultura vigente, a cultura
vence a estratgia.
A organizao que aprende no

um programa ou projeto, mas
sim uma filosofia permanente que
permeia e envolve toda a empresa.
Filosofia no DNA da empresa

Podemos dizer que o DNA ou genoma da empresa condiciona a sua existncia, a sua sobrevivncia, a sua competitividade e o seu futuro. A cultura o eixo em torno do qual giram as atividades
empresariais.
A cultura relativa s organizaes que aprendem surgiu do livro A quinta disciplina: a arte e a prtica das organizaes que aprendem (1990), e mais recentemente Escolas que aprendem (2005), de Peter
Senge. Para o autor (2005, p. 17), construir uma organizao que aprende uma questo de capacidade
dos gestores desenvolverem cinco disciplinas:
::: sistemas da mente todos compreendem como a empresa funciona e como podem dar melhor apoio;
::: viso compartilhada toda empresa desenvolve uma viso, um propsito e um comprometimento comuns;
::: questionamento o desafio das formas de pensamento atuais e dos antigos paradigmas;
27
::: equipe as pessoas trabalham conjuntamente para o sucesso da equipe e para se atingir uma
viso conjunta, para se aprender em conjunto;
::: maestria as pessoas conhecem o trabalho que realizam (tcnicas e processos) e envolvem-se,
comprometem-se com ele.
E o que , em resumo, uma organizao que aprende? Ela pode ser definida da seguinte forma:
A ideia essencial a de soluo de
problemas, em contraste com a organizao tradicional, projetada para a eficincia.
De um lado, est a empresa tradicional,
voltada para a eficincia, a produtividade,
a qualidade nos processos. De outro lado,
est a organizao que aprende, voltada
para a soluo dos problemas, desejos e
necessidades de seus clientes, consumidores, usurios. No assim que ela ganha dinheiro?
Organizao que aprende aquela em que todos esto engajados na identificao e soluo
dos problemas, permitindo organizao continuamente experimentar a mudana e melhorar,
aumentando assim sua capacidade de crescer,
de aprender e atingir o seu propsito
(DAFT, 2005, p. 42).
Dessa forma, chegamos ao grande

desafio das empresas de hoje no futuro: a
criao ou transformao das empresas em organizaes que aprendem o desafio que os lderes
empresariais enfrentam hoje e no futuro.
Atividades
Proponho fazermos juntos uma reflexo a respeito do conhecimento apresentado. Sugiro que primeiro voc responda s questes por escrito no espao disponvel e depois leia e analise novamente o texto,
comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas no texto.
1.
2.
Qual a relao do empreendedor com os riscos e com os resultados?
3.
Quais as caractersticas dos empreendedores?
4.
Qual a relao entre empreendedorismo, mudana, inovao e valor?
5.
O que empreendedor interno?
6.
Cite dez desafios dos empreendedores de hoje.
7.
Quais so as cinco dimenses-chave da orientao empreendedora de uma empresa?

28
8.
Qual a relao entre o empreendedor e a oportunidade?
9.
O que um paradigma?
10.
Qual a relao entre organizaes que aprendem e paradigmas?
11.
O que empowerment?
12.
O que significa compartilhar conhecimento?
13.
O que significa disseminar as melhores prticas?
14.
Como a cultura organizacional se relaciona com as organizaes que aprendem?
15.
A organizao que aprende uma filosofia permanente que envolve toda a empresa. O que isso
quer dizer?
16.
Quais so as cinco disciplinas de Senge?
17.
Qual o maior desafio dos lderes das organizaes e empresas de hoje?
18.
Por que necessrio aprender a aprender para que a empresa sobreviva?

Sobre empreendedorismo e organizaes que aprendem existem mitos, realidades e verdades.
Vamos apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.
::: Mito a representao de fatos distorcidos da realidade.
::: Verdade a coisa verdadeira ou certa que estamos propondo nesta disciplina.
Empreendedorismo, organizaes que aprendem

Mitos
Cada um deve fazer apenas
o que pertence ao seu cargo.
Mudar e inovar para o departamento especializado. Os problemas so com a chefia. Cada
um sabe o que fazer. Importante poder alcanar a maior
eficincia possvel.
Realidades
Frases tpicas: No do meu
departamento., No ganho
para isso., Sempre fizemos assim e deu certo., Aqui quem
decide sempre so os superiores., J sei tudo que preciso.,
Tomar iniciativa se dar mal,
quebrar a cara.
Verdades
A atividade da forma empreendedora a chave do sucesso
nas empresas. Ela conduz inovao, que se nutre na mudana para criar valor. As empresas so hoje organizaes que
aprendem, para todos resolverem problemas.

29
Sugiro a leitura dos livros Empreendedorismo, de Robert Hisrich e Michael Peters, e Inovao e
Esprito Empreendedor, de Peter Drucker.
Referncias
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003.
CRTE REAL, Mauro. Gesto Empresarial: conceitos e funes. Canoas: Editora da Ulbra, 2005.
DAFT, Richard L. Administrao. So Paulo: Thomson, 2005.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor. So Paulo: Pioneira, 1986.
_______. Administrando o Futuro. So Paulo: Pioneira, 1995.
_______. O melhor de Peter Drucker. So Paulo: Nobel, 2001.
HISRICH, Robert; PETERS, Michael. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo:
Atlas, 1995.
PALMEIRA, Mirian. Empreendedorismo e plano de negcio. In: BULGACOV, Srgio. Manual de Gesto
Empresarial. So Paulo: Atlas, 1999.
PASSWORD: English dictionary for speakers of Portuguese. So Paulo: Martins Fontes, 2001.
REDWOOD, Stephen et al. Gesto da Ao. So Paulo: Makrons, 2000.
SENGE, Peter. Escolas que Aprendem. Porto Alegre: Artmed, 2005.

30

Resumo
Podemos considerar que:
:: informao a matria-prima essencial para a gesto;
:: informao so dados com significao para o gestor;
:: as informaes para a gesto devem ser necessrias, pertinentes,
confiveis, oportunas e precisas;
:: SIG o sistema de informaes para a tomada de deciso do gestor;
:: o SIG constitudo de registros internos, inteligncia, pesquisa e
anlise;
:: observao a primeira forma tcnica de obter informaes;
:: a informao est em toda parte;
:: tudo comunicao;
:: o gestor um comunicador;
:: o gestor recebe informaes externas e internas, disseminando-as
internamente e sendo o porta-voz da empresa para o meio externo.

32
Obter, gerir informaes e comunicar
Obter, gerir
informaes e comunicar
Voc conhece a msica Caminhando, tambm chamada de Pra no dizer que no falei de flores,
de Geraldo Vandr1? Nela h um trecho que nos faz pensar, e diz quase tudo sobre saber e gesto: quem
sabe faz a hora, no espera acontecer.
Para fazer acontecer, para fazer a hora, para gerir, para administrar, preciso saber. Mas saber o
qu? O que preciso saber para fazer acontecer em vez de esperar? preciso saber as funes essenciais de gesto.
Funes essenciais da gesto:
::: obter e gerir informaes, comunicar;
::: planejar;
::: organizar;
::: liderar, tomar decises;
::: controlar.
Essas funes no so isoladas: elas
so integradas, sucessivas e dinmicas,
formando um ciclo o ciclo da gesto. No
diagrama ao lado, pode-se observar o ciclo
virtuoso da gesto.
1 O cantor e compositor Geraldo Pedrosa de Arajo Dias (1935) adotou o pseudnimo Geraldo Vandr e se tornou conhecido por suas canes
de forte contedo social, a chamada cano de protesto. Alm de Caminhando, autor de Disparada (com To de Barros), Aruanda (com
Carlos Lyra) e Fica mal com Deus, entre outras.

Informao
33
O que informao?
Como fazer a gesto da informao?
Qual a importncia da comunicao?
Informao, saber: essa a matria-prima essencial

para a gesto. sua principal ferramenta: no h gesto
sem informao (FREITAS, 1993, p. 19). Sem informao no
se pode planejar, no se pode organizar nem dirigir, tomar
decises, controlar. preciso, antes de qualquer outra coisa,
esclarecer que informaes no so dados recolhidos e caoticamente justapostos, montanhas de dados
ajuntados, agrupados ou empilhados: informaes so dados com significaes.
Informaes so dados organizados, estruturados em funo das informaes que deles devam
ou necessitem ser extradas. Resulta evidente que ns precisamos organizar e preparar os dados para
obter informaes a partir desses dados, e gerir essas informaes de maneira que elas suportem, subsidiem e potencializem a nossa ao de gesto. E para que isso ocorra necessrio que elas sejam pertinentes, oportunas, confiveis e relevantes. Assim, elas precisam ser ou estar organizadas.
H muitas formas de organizar as informaes. Voc possivelmente j ouviu falar de SIG ou SIEs,
que nada mais so do que sistemas de informaes gerenciais, ou sistemas de informaes de gesto
ou de informaes executivas. So a mesma coisa, levem o nome que levarem.
Sistemas de informaes de gesto SIG

Um sistema de informaes de gesto pode ser composto de:
::: registros internos do dia a dia;
::: inteligncia, observao da concorrncia, do mercado;
::: pesquisa, busca tcnica de informaes;
::: anlise de informaes, cruzando e interpretando as anteriores.
Para funcionar, um SIG necessita de pessoas dedicadas, equipamentos (se for o caso) e procedimentos para reunir, classificar, analisar, avaliar e distribuir informaes necessrias, oportunas e precisas para os tomadores de decises, os gestores (KOTLER, 2000, p. 122). Trata-se de uma funo contnua e voltada para o futuro.
Vejamos como o SIG se apresenta em diagrama.
A tecnologia da informao (TI) se desenvolveu de forma exuberante nos anos recentes. Hoje,
existem sistemas e software para a coleta de dados e extrao ou organizao de informaes, o que
34
muito facilita a vida do gestor. Muitas vezes, a informtica propicia que as informaes j se apresentem preparadas para a prxima funo essencial que analisaremos, o planejamento. So conhecidos
e utilizados pela maioria das empresas mdias e grandes os sistemas enterprise resource planing
(ERP), que so software de informaes, planejamento, direo e controle, tambm chamados de
software de gesto.
Observao
A mais bvia forma de obter dados e subsequentes informaes a prpria e milenar observao: quem no quer ver, no v. Existem pessoas assim nas empresas e existem empresas assim. Se
quisermos ter sucesso, devemos fugir desse silogismo.
Observar pode parecer a coisa mais fcil do mundo, mas no . Para
ser verdadeiramente til, a observao deve ser feita da maneira certa,
com a tcnica ou o mtodo certo, mantendo independncia e objetividade suficientes para no contaminar ou deturpar o ato de observar.
O pior cego aquele

que no quer ver.
Em gesto, precisamos observar eficazmente nada que no possa

ser desenvolvido ou treinado pelo gestor. Para tal fim, muito til um instrumento de observao, explicitando por que queremos observar, qual a necessidade da observao, o que queremos observar,
como iremos observar e quando o faremos. Ora, isso tudo nada mais do que um pequeno plano de
observao. Tambm muito til o instrumento de registro das observaes, as quais at podero,
quando em volume considervel, levar inclusive utilizao de ferramentas estatsticas. Observaes
no registradas podem gerar confuso, e o registro garante a autenticidade sem que a subjetividade
da opinio prevalea. Mas, por outro lado, informao bem obtida, bem gerida, pertinente, oportuna,
confivel e relevante no serve para nada se no for comunicada a quem dela necessita.
IESDE Brasil S.A.
Comunicao

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Ao contrrio dos clssicos macaquinhos que no se comunicam, no veem, no escutam e no

falam, o gestor observa o tempo todo, ouve tudo, o tempo todo, e fala o tempo necessrio e suficiente.
A comunicao est por toda parte e tudo comunicao: gesto comunicao, o gestor um comunicador, pois a comunicao, a boa comunicao, facilita tudo, aumenta a eficincia e a eficcia da empresa. O gestor um comunicador que recebe informaes externas empresa, recebe as informaes
internas, dissemina internamente as informaes externas e internas necessrias boa gesto e serve
como porta-voz da empresa para o exterior.
No diagrama a seguir, pode-se observar, de forma esquemtica, o papel do gestor enquanto comunicador.
Atividades
primeiro voc responda s questes por escrito e depois leia e analise o texto, novamente comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas no texto.
1.
Por que informao a matria-prima essencial para a gesto?
2.
Qual a diferena entre dados e informao?
3.
O que um SIG?
4.
De que se constitui o SIG?
5.
Que atributos ou caractersticas as informaes devem ter para serem eficientes para o gestor
tomar decises?
6.
O que a TI e em que ela ajuda a utilizao de informaes?

36
7.
Qual a primeira e mais bvia forma de obter informaes?
8.
Como a observao pode ser utilizada para a captura de informaes?
9.
Qual a importncia do registro e do plano de observaes?
10.
Por que podemos dizer que sem informao no h gesto?
11.
Por que podemos dizer que gesto comunicao?
12.
Quais as quatro formas de agir que caracterizam o gestor enquanto comunicador?
13.
Por que o gestor deve ser um comunicador eficiente?

Sobre obter e gerir informaes e comunicar existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.
::: Mito a representao de fatos distorcidos da realidade.
::: Verdade a coisa verdadeira ou certa. o que estamos propondo nesta disciplina.
Obter e gerir informaes, comunicar

Mitos
O gestor tem todas as informaes de que precisa. E as que
no tem, colhe facilmente. Sua
intuio o mais importante.
Gestor no comunicador: isso
foco de rea prpria.
Realidades
O gestor no tem as informaes
de que precisa: ele as colhe de
forma inadequada, no tem um
sistema de informaes. Usa mais
a intuio do que a razo e se comunica mal ou deficientemente.
Verdades
O gestor tem um SIG capaz de
captar, obter, reunir, classificar e
disponibilizar todas as informaes necessrias, oportunas e
precisas para a comunicao e
para a tomada de deciso. Gerir
comunicar.
Sugiro a leitura dos livros Administrao, de Richard Daft; Sistemas de Informaes Gerenciais, de Tadeu
Cruz e Comunicao Empresarial, de Francisco Viana.
37
Referncias
CAVALCANTI, Marcos et al. Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informaes Gerenciais. So Paulo: Atlas, 2003.
DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Thomson, 2005.
DAVENPORT, Thomas H. Misso Crtica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gesto
empresarial. So Paulo: Bookman, 2002.
FREITAS, Henrique; LESCA, Humbert. A Informao como Ferramenta Gerencial. Porto Alegre: Ortiz,
1992.
JENNINGS, Jason; HOUGHTON, Laurence. No So os Grandes mas os Rpidos que Ganham: empresa
e a velocidade. Rio de Janeiro: Campus. 2001.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
VIANA, Francisco. Comunicao Empresarial: de A a Z. So Paulo: CLA Editora, 2004.

38

Resumo
:: planejar utilizar um mtodo para dirigir, coordenar e controlar o
futuro;
:: planejar definir objetivos, cursos de ao, a forma de alcan-los, os
recursos necessrios e o controle;
:: plano o documento formal do planejamento;
:: planejar evita a confuso, o desperdcio de esforo e de tempo, e evita a perda de participao de mercado;
:: o melhor do planejamento a sinergia resultante da cooperao dos
diversos personagens ou segmentos;
:: a sinergia existe quando existe coordenao;
:: os planos podem ser de ao, de projeto, de negcios, estratgico e
de contingncia;
:: cada plano tem um caminho para alcanar o tipo de objetivo a que se
prope.

40
Planejar
Planejar
O que planejar?
Por que planejar?
Como planejar?
H pessoas que planejam e outras, no; h empresas que planejam e

outras, no. Existe inclusive a falsa ideia de que em contextos de alta turbulncia ou mudana impossvel planejar o que no Brasil seria um contexto
familiar. Na verdade, o que existe maior ou menor valor que a empresa
atribui ao planejamento.
Dois extraordinrios professores estrategistas, C. K. Prahalad e Gary Hamel, escreveram um livro fundamental para a gesto empresarial no sculo XX, Competindo pelo futuro, no
qual se encontra um pensamento que desejo transformar em nossa reflexo inicial sobre o planejamento:
estamos vivendo uma realidade na qual ser melhor no basta; uma realidade na qual a empresa incapaz
de imaginar o futuro no estar l para desfrutar dele.(HAMEL; PRAHALAD).
O que planejar?
Planejar utilizar um mtodo para dirigir, coordenar e controlar o futuro. Planejar significa definir objetivos ou metas e a forma de alcan-los. a seleo de objetivos e a maneira de realiz-los.
Os objetivos so futuro e, por isso, o planejamento define onde a empresa deseja estar no futuro.
Planejamento significa definir objetivos ou metas para o desempenho organizacional futuro e
decidir sobre as tarefas, as aes e o uso dos recursos necessrios para a sua realizao (DAFT, 1999).
Assim, podemos considerar que os aspectos centrais do planejamento so:
::: estabelecer objetivos ou metas;
::: definir cursos de ao;
::: determinar necessidades de recursos (THOMAZ; LOPES, 1978);
::: estabelecer elementos de controle.
Plano
Ao conjunto de medidas prioritrias e suficientes para se atingir a meta ou objetivos d-se o
nome de plano (FALCONI, 1996), e o plano o documento formal do planejamento: a todo planejamento corresponde um plano documental e ele consultado o tempo todo, pois contm as medidas para
monitorar o que acontece no planejado e verificar se o planejamento atingiu o seu objetivo. Pensa-se o
planejamento e escreve-se o plano.

Planejar
41
Plano de voo
A falta de planejamento ou a existncia de um planejamento dbil, precrio, comprometem o desempenho da organizao. Pensemos, como figura didtica, no plano de voo de um avio. Ele tem definido o objetivo (de onde quer sair e onde quer chegar), as metas ou etapas intermedirias, os pontos de
referncia ou contato (pelo rdio ou radar), o tempo que dever usar para cada etapa, as alternativas de
pouso caso aconteam imprevistos durante a viagem planejada, as bases que podem auxiliar ou apoiar
ao longo do trajeto.
Agora, imaginemos um voo sem plano de voo. Voc no sabe onde est, o tempo que dever levar, as alternativas para imprevistos, e ningum pode ajudar ou apoiar voc, porque ningum conhece
o seu plano de voo que no existe. Trata-se de um voo cego, e os voos cegos, com ausncia de planos,
podem muito facilmente levar as empresas ao desastre, falncia.
Confuso e desperdcio
Um dos piores problemas para quem no planeja e no tem tudo sob controle a confuso, o desperdcio de tempo e a incerteza dos dados. Cada vez que se quer saber onde estamos?, como vo as coisas?, preciso fazer um trabalho extra, reunir gente, retirando-a das suas atividades habituais, muitas vezes
interrompendo processos, para buscar informaes e organiz-las de modo a se poder chegar no ponto que
um bom plano com controles conexos forneceria praticamente de forma instantnea, e sem confuso, sem
desperdcio de esforo e de tempo. Ora, tempo vale dinheiro, o seu desperdcio diminui o resultado.
Por causa do comportamento em boa parte imprevisvel de sua economia, o Brasil (THOMAZ; LOPES, 1978) tem levado gestores a desconsiderarem o planejamento, preferindo as solues de momento,
as solues circunstanciais ou intuitivas, fundamentadas na experincia pessoal de cada um. Existe uma
resistncia ao planejamento porque, at uma determinada poca, tudo dava certo, mesmo sem planejar.
E o que no dava certo sumia, no deixava referncia: s conhecamos o que teve sucesso.
IESDE Brasil S.A.
Mas o mundo mudou, o Brasil est hoje inserido numa economia global e a competitividade
mais do que acirrada: predatria. A arena competitiva no perdoa erros ou falhas exatamente os
erros ou falhas que o planejamento ajuda a evitar ou ao menos reduzir a nveis suportveis. Quando se
diz que impossvel planejar com essa confuso toda, deveramos na verdade dizer impossvel no
planejar nessa confuso toda, pois a ausncia de um planejamento do futuro desistir de estar nesse
futuro. O planejamento no uma camisa de fora, mas sim uma antecipao de futuros possveis e a
forma de influir neles.

42
Planejar
Participao de mercado e vantagem competitiva

A ausncia de planejamento, o planejamento s para constar ou para satisfazer os superiores
hierrquicos ou normas da empresa, ou o mau planejamento, o planejamento deficiente, muitas vezes
so responsveis por um dos maiores insucessos empresariais: a perda de participao no mercado, percentual ou fatia de mercado, market share. Isso acontece por uma razo muito bvia: enquanto fazemos
trabalho extra, concentramos esforos e desperdiamos tempo para saber como vo as coisas? e onde
estamos?; os concorrentes mais organizados, aqueles que planejam e controlam, vo em frente, deixando-nos para trs, fazendo-nos comer poeira. Eles ganham tempo e eficcia, participao de mercado, clientes, receitas, resultados. Enquanto isso, ns encolhemos no mercado. Ou, no mnimo, perdemos
oportunidades, deixamos de aproveit-las ou de antecip-las. Resulta
lgico que quem leva o planejamento a srio ganha uma incontestvel
O planejamento a
vantagem competitiva sobre quem no planeja ou no leva o planejaprincipal ferramenta
mento a srio. E obter vantagens competitivas a maior meta de mercade sinergia na empresa.
do das empresas na contingncia atual.
Sinergia e cooperao
As duas principais foras ou vantagens que o planejamento estimula ou propicia na e para a empresa so:
::: a sinergia todos conspiram para o mesmo objetivo; e
IESDE Brasil S.A.
:::
a cooperao uns ajudam os outros.

Ele comea por ser uma abordagem disciplinada de
como atingir os objetivos, uma ao coordenada de vrias
pessoas, reas ou unidades empresariais. Coordenao a
relao entre elementos que funcionam de forma articulada
dentro de uma totalidade ordenada (AURLIO, 1999), e a coordenao aumenta a eficincia e a produtividade por conseguinte, a eficcia.
Quando o planejamento publicado, ou seja, vem a
ser conhecido de todos, disseminado, transparente, cada um
pode fazer a sua parte e ajudar aos outros, de modo que o
todo se torna maior do que simples soma das partes, ganha
uma fora extra de coeso, ganha sinergia. Talvez a cooperao seja a maior vantagem disso tudo. E, etimologicamente,
sinergia significa isso mesmo: cooperao. Quando as partes
da organizao interagem e cooperam para produzir um
efeito combinado que maior do que a soma das partes agindo sozinhas, temos sinergia (DATF, 1999). Mas
o planejamento deve ser flexvel o suficiente para no
se tornar uma espcie de camisa de fora para quem o
utiliza: ele deve agilizar e no inibir.

Planejar
43
Tipos de planejamentos e planos na empresa

Existem muitos planejamentos, pois cada atividade ou ao pode e deve ser planejada. o
plano de ao. Existem tambm o planejamento das operaes da empresa (que pode receber o
ttulo de plano operacional) e o planejamento dos setores, reas ou unidades de servio ou negcios, o plano setorial, que pode corresponder a funes como o plano de produo, o plano de
marketing, o plano de RH e assim por diante. Alguns enfoques de planejamento so essenciais
empresa:
::: plano de ao;
::: plano de projetos;
::: plano de negcios ou business plan;
::: plano estratgico;
::: plano de contingncia.
Vamos ver o esquema bsico ou esqueleto de cada um deles. O desenho praticamente
autoexplicativo. Percorra-o no sentido vertical, de cima para baixo.
Plano de ao
Veja abaixo o esquema bsico de um plano de ao. Os planos de ao servem para todas as
atividades da empresa e podem ser de reas, de funes, de diretorias, gerncias, departamentos, de
unidades de negcios, de unidades de servios e assim por diante.
Partindo das necessidades evidenciadas, so estabelecidos os objetivos, so definidos os prazos

e as tarefas, estabelecido um cronograma, so definidos controles e responsabilidades, so definidos
pontos de controle e como avaliar, verificando desse modo se as necessidades que iniciaram o processo
esto sendo ou sero atendidas.
44
Planejar
Plano de projetos
Partindo das necessidades evidenciadas, singulares e relevantes, devidamente identificadas, definido o projeto, que
uma atividade no rotineira, so definidas
as tarefas e o trabalho escapando da rotina, estabelecido o caminho crtico, so definidos responsabilidades, prazos e custos
com o maior rigor possvel, so definidos
o pontos de controle e o fechamento para
avaliar se as necessidades que iniciaram o
projeto esto sendo ou sero atendidas.
Plano de negcios
O resumo executivo uma sntese
SWOT
que fica no incio do plano, mas feita
ao final de sua elaborao. Na verdade,
comea-se com a anlise do setor, do
ambiente do negcio, utilizando a anlise situacional ou a ferramenta SWOT.
Segmenta-se o mercado e define-se o
mercado-alvo, o marketing para o mercado-alvo, as operaes necessrias, as
vendas (que so o foco central do negcio), definindo-se custos e controle, bem
como as demonstraes financeiras que tratam do fluxo de caixa, dos retornos dos investimentos e
dos resultados propostos no plano de negcios.
Plano estratgico
Partindo de como a empresa
hoje, definida uma viso estratgica de como ela dever ser no futuro. Essa viso consubstanciada
na misso da empresa, que a coloca
em prtica, sempre atendendo aos
princpios e aos valores dos acionistas e controladores. A anlise situacional feita pela ferramenta SWOT e
pela anlise de cenrios construdos
especialmente com esse fim permite a definio de objetivos e de metas. Eles levam formulao de
Planejar
45
estratgias para alcan-los e de projetos e planos de ao para pr em curso as estratgias. Seguem-se

a implantao e o acompanhamento, segue-se o controle, projetando-se, em perodos definidos previamente, a avaliao e o feedback de como a empresa est conseguindo alcanar a sua viso de como
ela quer ser amanh.
Plano de contingncia
A partir de necessidades evidenciadas por foras externas empresa, portanto fora do seu controle, so definidas
alternativas possveis, que demandam
estratgias especficas, derivadas da contingncia. Estas, por sua vez, estabelecem
aes possveis, sendo necessrio redefinir
responsabilidades, estabelecer controles
e definir pontos de controle, bem como
estabelecer como avaliar se os resultados
contingentes atenderam s necessidades evidenciadas ao incio do processo.
Os planos de contingncia definem respostas da empresa, a serem adotadas em caso de emergncias ou contratempos, e so elaborados a partir de variveis incontrolveis, prevendo os piores cenrios
possveis (DAFT, 1999). Dessa forma, o planejamento abrange inclusive esses cenrios ou alternativas.
Atividades
no texto.
1.
O que planejar?
2.
Qual a relao entre planejamento e futuro?
3.
Qual a relao entre o plano de voo e o planejamento empresarial?
4.
Por que existe resistncia ao planejamento nas empresas brasileiras?
5.
Qual a relao entre planejamento e perda de participao no mercado?
6.
O planejamento empresarial bem feito constitui uma vantagem competitiva?

46
Planejar
7.
O que sinergia e em que ponto do planejamento ela se insere?
8.
O que so e para que so elaborados planos de ao?
9.
O que so e para que so elaborados planos de projetos?
10.
O que so e para que so elaborados planos de negcios?
11.
O que so e para que so elaborados planos estratgicos?
12.
O que so e para que so elaborados planos de contingncia?
13.
Explique a relao entre planejamento e o pensamento de Gary Hamel e C. K. Prahalad apresentado

ao incio desta aula.

Sobre planejar existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que isso aparece
de forma sintetizada.
Planejamento
Mitos
No possvel planejar em pocas de alta turbulncia. Isso
coisa para empresa grande. um
exerccio terico que no serve
para nada. A empresa planeja,
mas o plano no acontece.
Realidades
Os gestores sempre tm resistncia ao tal de planejamento.
Ele feito por poucos para muitos. O planejamento engavetado, uma pea decorativa. Serve como uma camisa de fora.
Verdades
Planejar um mtodo para
controlar o futuro. estabelecer objetivos e maneiras de
alcan-los. feito por todos.
No camisa de fora: a antecipao de futuros possveis e a
forma de influir neles.
Sugiro a leitura dos livros Administrao, de Richard Daft; Manual Prtico do Plano de Projeto, de Ricardo
Vargas; e Construindo Planos de Negcios, de Csar S. Salim.
Planejar
47
Referncias
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gesto. So Paulo: Atlas, 2003.
COORDENAO. In: FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio Sculo XXI: o dicionrio da
lngua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Thomson, 2005.
FALCONI, Vicente. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: UFMG, 1996.
FELDMAN, Mark L. et al. Cinco Sapos num Tronco: deciso versus ao. So Paulo: Makron, 2000.
LOPES, Carlos Thomaz Guimares. Planejamento e Estratgia Empresarial. So Paulo: Saraiva, 1978.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceito, metodologias e prticas.
So Paulo: Atlas, 2003.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
SALIM, Csar Simes et al. Construindo Planos de Negcios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
VARGAS, Ricardo. Manual Prtico do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

48
Planejar

Resumo
:: a organizao consiste em uma rede ou cadeia relativamente estvel
de interligaes de pessoas e o trabalho que realizam;
:: a organizao prepara a empresa para realizar seus planos;
:: a organizao envolve tarefas, unidades, alocao de recursos e responsabilidades para a execuo de aes programadas;
:: organizar consiste em fazer a diviso do trabalho e instituir centros
de poder (delegar);
:: coordenao um processo no qual as aes so integradas de forma a produzir o resultado desejado;
:: os meios bsicos de coordenao so ajustamento mtuo, superviso direta e padronizao;
:: as tarefas so realizadas de acordo com fluxos de trabalho e os produtos e servios so o resultado de processos;
:: a empresa centraliza todas essas informaes no manual de organizao.

50
Organizar
Organizar
O que organizar?
Quando se organiza a empresa?
Em que consiste a organizao
da empresa?
Ao iniciar esta aula sobre o organizar, convido os leitores

a uma reflexo sobre responsabilidade, encontrada no livro O
que gerenciar e administrar, de Joan Magretta (2002, p. 214):
A responsabilidade pode se
tornar uma das palavras mais
importantes nos prximos dez anos.
E o que organizar? Em que consiste uma organizao? Uma empresa?

Toda empresa caracteriza-se por um padro de tarefas inter-relacionadas, que essencial ao seu
funcionamento eficiente. Essa organizao identificvel consiste em uma rede ou cadeia relativamente
estvel de interligaes entre pessoas e o trabalho que realiza a empresa. (DAFT, 2005, p. 8).
A organizao sucede o planejamento e reflete o esforo da empresa em preparar-se para realizar
seus planos.
Tarefas e responsabilidades
A funo organizao envolve:
::: a designao de tarefas;
::: o agrupamento de tarefas em unidades operacionais;
::: a alocao de recursos nestas unidades (DAFT, 2005, p. 8);
::: a designao de responsabilidades pela coordenao e pela execuo das tarefas nas unidades.
So muitas e variadas as forma de organizao: as com fim lucrativo ou empresas, as sem
fins lucrativos ou instituies, e muitas outras, como as associaes, as organizaes no governamentais (ONGs) e assim por diante. Mas todas elas tm ou deveriam ter algo em comum:
a organizao intencionalmente construda e reconstruda a fim de realizar seus planos para
atingir objetivos especficos.
Em outras palavras, os objetivos e a sua definio no planejamento antecedem, vm antes
da organizao, e no depois. Quantas vezes vemos organizaes que so estruturadas (organizadas) e depois se dedicam a planejar, de modo que a estrutura no moldada para realizar os seus
planos, para viabiliz-los, como deveria ser. Ora, o ciclo da gesto comea com planejar, segue com
organizar, depois vm dirigir e liderar, fechando-se com controlar. Planejar vem antes de organizar
Organizar
51
simplesmente porque primeiro precisamos saber onde queremos chegar para depois nos organizarmos para chegar l.
Em que consiste a organizao?

Pode-se dizer que organizar consiste em:
::: dividir o trabalho, o poder e as responsabilidades de comunicao de forma deliberadamente
planejada para favorecer a realizao de fins especficos;
::: instituir um ou mais centros de poder que controlam os esforos concentrados de todos os
participantes de uma unidade de trabalho e os dirigem at seus fins (CURY, 1994, p. 118)
delegao.
Uma outra viso

Uma outra maneira de enxergar organizao apresenta seis questes fundamentais (ROBBINS,
2005, p. 2):
::: especializao do trabalho;
::: departamentalizao;
::: cadeia de comando;
::: amplitude de controle;
::: centralizao e descentralizao;
::: formalizao.
Em verdade, existe uma certa superposio entre a viso anterior e a nova. No fundo, a especializao do trabalho e a departamentalizao constituem a diviso do trabalho; a cadeia de comando
constitui a instituio de centros de poder; a amplitude do controle a alocao de recursos e responsabilidades, e a formalizao o organograma ou desenho organizacional. A contribuio do novo
enfoque pode ser mais bem absorvida no que tange ao aspecto de centralizao ou descentralizao.
Esse um dilema da gesto organizacional e deve ser pensado, ponderado e decidido de acordo com
os planos e respectivos objetivos. De qualquer maneira, as questes bsicas sugeridas pela nova viso
reforam a forma de apresentar escolhida.
Estruturas organizacionais
Para atingir seus objetivos, uma unidade empresarial sentir a necessidade de ter uma forma compreensvel de estrutura organizacional conceitual, mas no se trata de reproduzir um clssico organograma.
Muitas so as opes, e o importante que essa estrutura organizacional conceitual seja deliberadamente
construda e reconstruda, tantas vezes quantas forem necessrias, para facilitar a compreenso das relaes
interno-externas e tendo em vista essencialmente a realizao de seus planos, bem como o alcance dos objetivos ou metas propostos para a unidade e a empresa. A estrutura funo desses fins.
52
Organizar
Atualmente, a clssica estrutura piramidal hierrquico-funcional vem perdendo terreno, vertiginosamente, para outros desenhos conceituais. Fala-se em fim das pirmides e em organizaes moleculares (ROSS; KAY, 2000). Em organizaes empresariais celulares (PAIVA, 1999), em organizaes sem
centro centerless (PASTERNACK; VISCIO, 1998), em organizaes sob forma de rede e at em empresas
virtuais. O que importa que o design organizacional conceitual, o paradigmtico e secular organograma, tenha como objetivo no o de se constituir no mapa da distribuio do poder na empresa, mas
sim que seja deliberadamente construdo para realizar seus planos para alcanar as metas e objetivos
propostos pela unidade organizacional.
Coordenao
Todo inter-relacionamento relativamente estvel em uma cadeia ou rede de pessoas e trabalho, de
workflow e processo, oferece um importante desafio
para a gesto organizacional: obter uma integrao eficaz e eficiente. Como chave dessa integrao, aparece a
funo de coordenao.
E quais so os meios de coordenao? Quais so
os modos de realizar esse processo? Quais so as formas
de agir? Eis os meios bsicos de coordenao:
Coordenao um processo no qual

as aes, de outro modo desordenadas,
so integradas de forma a produzir
um resultado desejado (WAGNER III;
HOLLEMBECK, p. 301).
::: o ajustamento mtuo a troca de informaes realizada por processos de comunicao interpessoal nos quais os que trabalham juntos compartilham informaes de trabalho;
::: a superviso direta ocorre quando uma pessoa assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas; e
::: a padronizao propicia modelos e procedimentos estveis que ajudam as pessoas na definio do modo de
executar as tarefas e se exercita em normas, habilidades
em fazer, produtos e servios (WAGNER III; HOLLEMBECK,
2000, p. 301).
Pela coordenao, os
componentes de uma organizao podem trabalhar
juntos para realizar tarefas
ou objetivos comuns.

Organizar
53
Processos e workflow
Para que as tarefas sejam perfeitamente entendidas e realizadas, bem como as unidades operacionais definidas e os responsveis caracterizados, preciso registrar esses elementos de forma escrita, em
papel ou magneticamente, de modo que a cada dvida ou divergncia seja possvel uma consulta.
Alm disso, tarefas ou aes no so isoladas nem podem ser feitas em qualquer ordem, e o
ato de organiz-las em sequncias ou ordenaes lgicas, coerentes, eficientes e eficazes, visando
sua otimizao, leva-nos ao conceito de processos: as tarefas ou aes so organizadas em processos
administrativos ou de gesto. Tarefas e aes implicam trabalho organizado ou estruturado em fluxos
de trabalho ou workflows. Em geral, usa-se mais o termo processo para os fluxos industriais e workflow
para os fluxos de trabalho das pessoas, mas ambos so fluxos e processos.
Registro e manualizao
Tudo o que foi at agora apresentado em organizao, e devidamente registrado, por razes prticas concentrado em um manual de organizao. Esse registro pode ser em papel ou meio magntico
(CD, pendrive) ou nos prprios HDs dos computadores, como tambm pode e deve ser centralizado e
estar disponvel numa intranet da empresa. Entretanto, tambm por razes prticas, deve haver cpia
em papel em um lugar acessvel, para uso quando necessrio.
Constam do manual:
::: a estrutura organizacional;
::: a estrutura e o funcionamento da coordenao;
::: as normas;
::: os procedimentos;
::: os mtodos de trabalho;
::: os fluxos de trabalho e as rotinas;
::: os processos; e
::: os formulrios e elementos padronizados.
54
Organizar
Atividades
primeiro voc responda s questes por escrito no espao disponvel, e depois leia e analise o texto novamente, comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas
no texto.
1.
Que tipo de rede ou cadeia forma a organizao?
2.
O que envolve a organizao em termos de tarefas, recursos e responsabilidades?
3.
Qual a inteno ou objetivo de construir a organizao na empresa?
4.
Por que necessria a existncia de uma estrutura organizacional conceitual ou design

organizacional conhecido?
5.
O que so processos?
6.
O que workflow?
7.
Qual a importncia da estruturao de processos e fluxos de trabalho para a organizao da empresa?
8.
O que funo de coordenao?
9.
Qual a importncia da coordenao?
10.
O que manual de organizao?
11.
Qual a importncia do manual de organizao?
12.
O que consta do manual de organizao?

Sobre organizar existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.
Organizar
55
Mitos
Organizar
Realidades
Organizar o primeiro passo e

planejar vem depois. Organizao coisa para as empresas
grandes. Com o tempo, a gente se organiza. O que importa
que todo mundo faa o mximo
que puder ser feito.
Primeiro organizar a casa, depois se planeja. Quanto ao organograma, feito para se botar
na parede. Tarefas, processos e
os recursos vo sendo decididos
na hora. Em primeiro, o que for
mais urgente! Depois o resto.
Verdades
A organizao prepara toda a
empresa para realizar seus planos e envolve a estrutura, as
tarefas, a alocao de recursos
e a definio das responsabilidades sobre as aes do plano
para ento chegar ao resultado
desejado.
Sugiro a leitura dos livros Administrao, de Richard Daft; Comportamento Organizacional, de John
Wagner III e Jonh Hollembeck e O Fim das Pirmides: a organizao molecular e a nova estrutura das
empresas, de Michael Kay e Gerald Ross.
Referncias
CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 1994.
DAVIDOW, William H.; MALONE, Michael S. A Corporao Virtual. So Paulo: Pioneira, 1993.
DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Thomsom, 2005.
PAIVA, Aerton. Organizaes Empresariais Celulares. So Paulo: Makron, 1999.
PASTERNACK, Bruce A.; VISCIO, Albert J. The Centerless Corporation. Nova Iorque: Simon, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice-Hall, 2005.
ROSS, Gerald; KAY, Michael. O Fim das Pirmides: a organizao molecular e a nova estrutura das empresas. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.
WAGNER III, John; HOLLEMBECK, John. Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2000.

56
Organizar

Resumo
:: os gestores autocrticos esto sendo cada vez mais substitudos pelos lderes de valor;
:: liderana criar uma cultura e um sistema de valores que influenciam os demais;
:: liderar motivar e promover o alcance dos objetivos empresariais;
:: o lder motiva, direciona, delega, estimula, lida bem com o
conflito, integra, comunica, escolhe e influencia;
:: o lder carismtico tem habilidades interpessoais, objetividade,
percepo de seu papel, alto envolvimento e gera sentimentos
positivos;
:: a liderana transformacional se destaca pela mudana e inovao;
:: o roadmap decisrio vai da necessidade e da informao, passando pela informao, o diagnstico, as alternativas, a ponderao, o insight, a escolha, a comunicao, chegando at a
implementao;
:: os gestores lderes tomam decises nos modelos clssico ou administrativo, influenciados pelo seu estilo de liderana que varia
de autocrtico a democrtico;
:: cabe aos lderes gestores promover o alinhamento dos recursos humanos da organizao.
58
Liderar e dirigir tomada de deciso
Liderar e dirigir
tomada de deciso
O que so lder e liderana?
Qual a diferena entre liderar e dirigir?
Como so tomadas as decises na empresa?
Iniciemos com uma reflexo sobre o empenho coletivo e a liderana. Qual a relao entre esses dois conceitos?
O lder pode explicar a essncia do empenho coletivo. (Nigel Nicholson).
Liderana
O sucesso das empresas na arena competitiva do milnio demanda mais do que um bom sistema
de informaes, um bom planejamento, uma boa organizao eficientemente coordenada: os desafios nos
negcios empresariais integram estratgia e coordenao, envolvem mais do que a empresa, o ambiente, as variveis externas, a inteligncia competitiva. Nesse cenrio, a eficcia da gesto depende mais da
liderana dos gestores do que da eficincia dos sistemas organizacionais. A liderana efetiva, dinmica e
racional um indicador bsico da excelncia do comportamento humano dentro das organizaes (CURY,
1994).
Entretanto, at bem pouco e em muitas das empresas atuais, em pleno sculo XXI, no novo milnio havia ou h liderana exclusivamente do tipo autoritrio, impositivo, que se deve ao cargo para
o qual o lder foi investido. Mas isso vem mudando ainda que, em boa parte, mais na retrica do que
na realidade. A liderana de valor, portanto autntica, vem ocupando seu lugar nas empresas, independentemente da forma pela qual foi investida. E vem demonstrando que pode levar a empresa a atingir
seus objetivos de maneira muito mais efetiva.
O que liderana?
Em se tratando de empresa, podemos assim definir liderana: liderana o uso da influncia para
motivar os funcionrios a atingirem as metas organizacionais. (Daft).
Significa criar uma cultura e sistema de valores comuns empresa, transmitir a todos a ideia dos
objetivos e metas e incutir ou despertar neles o desejo de se empenharem num nvel mais elevado,
motivando-os. Visto de outra forma, o lder capaz de influenciar os liderados, motivando-os e moldando culturas, bem como transmitindo o conhecimento e conduzindo os liderados na consecuo
59
dos objetivos comuns, e capaz de transmitir sua viso para toda a empresa e estimular seus liderados
ao. E a liderana pode ou no se superpor autoridade delegada. Trata-se de um reconhecimento
tcito da competncia do lder por parte dos liderados, pois lder aquele que conduz os demais, no
importa o cargo ou funo que formal ou teoricamente ocupe.
IESDE Brasil S.A.
Na ilustrao a seguir, representado graficamente o papel que o lder exerce na conquista do

alvo (objetivos empresariais) e a formao do V da vitria. O lder vai desenvolvendo uma cultura comum a quase todos, cultura capaz de fazer com que os liderados sigam na direo sinalizada pelo lder
e atinjam o alvo. Essa adeso voluntria representa o comportamento dos liderados empresariais na
perseguio e no alcance dos objetivos empresariais.
Outra definio
Outra definio nos leva a uma reflexo sobre a paixo relacionada com a liderana o lado do
corao comandando a atitude: liderar a capacidade de criar uma viso apaixonante, transform-la
em realidade e mant-la por um longo perodo (Warren Bennis).
60
Essa atitude pode ser mantida por um longo tempo quando os lderes so ntegros e congruentes, quando tm carisma.
Desdobramento do conceito de liderana

De acordo com as professoras Rosa Maria Quiterio e Cleuza Boelter (2005), o desdobramento do
conceito de liderana pode assim ser visualizado.
Acompanhando a ilustrao, podemos ver que o conceito desdobrado mostra o lder como algum que:
::: influencia outras pessoas;
::: tem a capacidade de motivar pessoas;
::: direciona para um foco comum;
::: delega;
::: no descuida da misso, da viso, dos valores e objetivos;
::: estimula a cooperao;
::: lida bem com o conflito;
::: integra as pessoas;
::: tem uma comunicao humana eficaz; e
::: realiza um processo contnuo de escolha.

61
Liderana carismtica e transformacional1

A liderana carismtica se caracteriza:
::: pelo domnio de habilidades interpessoais;
::: pela objetividade (discernimento, integridade);
::: pela percepo do seu papel na liderana;
::: pelo alto envolvimento com o que faz;
::: pela gerao de sentimentos positivos.
J os lderes transformacionais se destacam por suas habilidades especiais em trazer mudana
e inovao.
Sndromes
Nicholson (2000) afirma que o lder tem contra si um handicap desfavorvel de administrar contra
a natureza humana representado pelas sete sndromes fatais que afetam as organizaes atuais:
::: emoo reprimida e estresse a tirania da racionalidade;
::: falta de autonomia;
::: poltica de baixa confiana;
::: discriminao;
::: equipes ineficazes;
::: decises ruins;
::: gerenciamento pelo medo.
Tomada de deciso
Uma deciso uma escolha feita dentre as
possibilidades disponveis ou imaginveis. A escolha
apenas uma parte da tomada de deciso. Existem
decises tomadas de forma programada e rotineira, e
outras de forma no programada e no rotineira.
A tomada de deciso envolve certeza, risco, incerteza e ambiguidade, mas informaes adequadas
podem reduzir riscos e incertezas.
Tomada de deciso o processo de

identificar problemas ou oportunidades
e ento resolver os problemas ou
aproveitar as oportunidades.
Na tomada de deciso existe uma certa probabilidade de acerto ou erro que varia num continuum, de incerteza absoluta (100% de erro) at a certeza absoluta (0% de erro). A ambiguidade dificulta
a tomada de deciso. Daft (2005) considera que existe uma escala de probabilidades de acerto ou erro
1 Ainda segundo Quitrio e Boelter (2005).
62
na deciso: quando o gestor tem certeza, baixa a possibilidade de erro; quando h algum risco, comea a aumentar essa possibilidade; quando h incerteza, grande a possibilidade de erro; e ela alta
quando h ambiguidade (apud HOWARD, 1999). Ainda segundo o mesmo autor, h dois modelos mais
conhecidos de tomada de deciso: o clssico e o administrativo.
::: O modelo clssico baseia-se na suposio econmica de que o gestor tem tudo sob controle,
ou seja, atua para cumprir metas, esfora-se para ter condies de certeza, conhece os critrios
para avaliao das alternativas e racional em sua lgica. O modelo clssico de tomada de
deciso normativo, define como o gestor deve faz-lo.
::: J o modelo administrativo supe que o gestor se v frente a uma situao de incerteza,
risco e ambiguidade, ou seja, no a tem sob controle: as metas so vagas ou conflitantes, h
dificuldade no uso dos procedimentos racionais, o conhecimento de alternativas precrio e
o gestor acomoda-se com a soluo satisfatria, em vez de perseguir a otimizada. A racionalidade limitada e s satisfatria. O modelo administrativo descritivo, isto , descreve como
os gestores tomam decises.
Etapas na tomada de deciso Roadmap

Independentemente do modelo decisrio seguido pelo gestor, sucessivamente sero cumpridas
as seguintes etapas:
::: reconhecimento da necessidade;
::: busca de mais informao;
::: diagnstico e anlise das causas;
::: desenvolvimento de alternativas;
::: ponderao entre as alternativas;
::: insight compreenso;
::: escolha da alternativa desejada;
::: comunicao da deciso;
::: implementao da alternativa escolhida;
::: avaliao e feedback.
Essas etapas sero seguidas, seja qual for o estilo de liderana na deciso.
Estilo de liderana na deciso

A deciso pode ser um ato solitrio e a retrica empresarial chega a afirmar que toda deciso
necessariamente individual e solitria, sendo assumida ou tomada pelo gestor. De certa forma,
isso verdade, pois o gestor tem a ltima palavra, mas ela pode ser exclusivamente sua ou pode ser
compartilhada.
63
As decises do gestor podem ser tomadas a partir de uma atitude ou estilo autocrtico, de cima
para baixo, sem levar em conta os subordinados, ou de forma democrtica, dividindo essas decises
com o grupo de liderados. Vejamos uma escala de como isso pode acontecer, partindo do autocrtico
para o democrtico (AVROOM; JAGO apud DAFT, 2005, p. 198):
::: deciso altamente autocrtica o gestor, de posse das informaes disponveis, toma a deciso sozinho;
::: deciso autocrtica o gestor busca as informaes junto aos subordinados e toma a deciso sozinho;
::: deciso intermediria o gestor ouve os subordinados individual e separadamente e toma
a deciso;
::: deciso democrtica o gestor ouve seus liderados como grupo, busca ideias e sugestes e
ento toma a deciso; e
::: deciso altamente democrtica o gestor ouve e divide as informaes com seus liderados
como grupo e assume a deciso que predomina nesse grupo.
Alinhamento
Uma organizao progride quando todos os recursos humanos esto alinhados, tm um objetivo comum, remam para o mesmo lado, com suas aes conferem sinergia ao grupo, cada um
fazendo a sua parte para maior eficincia e eficcia do todo. Esto todos comprometidos com as
metas, os planos e as aes. A isso se chama alinhamento: todos os recursos humanos, lderes e
liderados esto alinhados.
Assim, uma organizao tem problemas quando certos recursos humanos no esto alinhados,
tm objetivos diferentes ou alternativos, cada um rema para um lado e, com suas aes, conferem
entropia ao grupo, no estando comprometidos com as mesmas metas, planos e aes, divergindo:
alguns recursos humanos, lderes ou liderados no esto alinhados com os demais.
Ao lder cabe promover o alinhamento de todos e isso vai at a responsabilidade de tentar
alinhar os que no estiverem alinhados e at a descart-los ou exclu-los. Os recursos humanos
no alinhados causam mais problemas do que solues, por mais competentes, entusiasmados e
talentosos que sejam: no adianta correr muito e correr bem se essa corrida se d fora da raia da
empresa.
Atividades
no texto.
64
1.
O que significa dizer que os gestores lderes de valor vm cada vez mais substituindo os gestores
chefes autocrticos?
2.
O que liderana?
3.
Como atua a liderana em relao cultura e aos valores empresariais?
4.
O que faz o lder? (Desdobramento do conceito de liderana)
5.
Como se caracteriza um lder carismtico?
6.
O que se destaca na liderana transformacional?
7.
Que sndromes fatais afetam as organizaes atuais em relao liderana?
8.
O que decidir ou tomar deciso?
9.
Qual o roadmap decisrio ou a sequncia que leva deciso?
10.
O que certeza, risco, incerteza e ambiguidade tm a ver com deciso?
11.
Qual a diferena entre o modelo clssico e o administrativo da tomada de deciso?
12.
A tomada de deciso do gestor um ato solitrio?
13.
Existem estilos de tomadas de deciso mais ou menos democrticos?
14.
Faa uma escala de tomada de deciso partindo do lder democrtico para o autocrtico.
15.
Por que importante que os lderes promovam o alinhamento entre os recursos humanos de
uma empresa?

Sobre liderar, dirigir e tomar deciso existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um
quadro em que isso aparece de forma sintetizada.
::: Verdade a coisa verdadeira ou certa, o que estamos propondo nesta disciplina.
65
Vejamos que mitos, realidades e verdades encontramos em relao aos temas estudados:
Liderar e dirigir, tomada de deciso

Mitos
Os gestores so lderes j por
consequncia. Liderar o mesmo que dirigir. O lder do tipo
autocrtico mais eficaz do que
o democrtico. Tomar deciso
um ato subjetivo e intuitivo, no
sistmico.
Realidades
Os gestores so, por consequncia, lderes. Liderar o mesmo
que dirigir. O tipo autocrtico
mais eficaz do que o democrtico. Tomar uma deciso mais
um ato subjetivo e intuitivo, pois
no sistmico.
Verdades
Gesto uma disciplina, arte,
tcnica, tecnologia e cincia. O
valor que importa o do cliente
e o do consumidor, aquele que
a empresa capaz de oferecer
com vantagem sobre a concorrncia, de forma lucrativa.
Sugiro a leitura dos livros Check-List dos Lderes, de Chris Clarke-Epstein; Administrao, de Richard Daft
e O Drama da Liderana, de Andr Tadeu.
Referncias
CLARKE-EPSTEIN, Chris. Check-List dos Lderes. So Paulo: Thomsom, 2005.
COVEY, Stephen R. Liderana Baseada em Princpios. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
HARVARD BUSINESS REVIEW. Liderana de Classe Mundial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KOTTER, John P. Afinal, o que Fazem os Lderes? Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KRAMES, Jeffrey. O Estilo Jack Welch de Liderana. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KUCZMARSKI, Susan Smith; KUCZMARSKI, Thomas D. Liderana Baseada em Valores. So Paulo: Educator, 1999.
OLIVEIRA, Jayr Figueiredo; MARINHO, Robson M. Liderana, uma Questo de Competncia. So Paulo:
Saraiva, 2005.
PANDAYA, Mukul; SHELL, Robbie. Liderana Duradoura. Porto Alegre: Bookman, 2005.
QUITRIO, Rose Maria; BOELTER, Cleusa. MBA: gesto de unidades educacionais. Canoas: Ulbra, 2005.
TADEU, Andr. O Drama da Liderana. So Paulo: Educator, 2002.
TOPPING, Peter A. Liderana e Gesto. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

66

Resumo
:: controlar o conjunto de procedimentos formais baseados na informao e utilizados pelos gestores para manter ou alterar padres em atividades organizacionais;
:: controlar monitorar as atividades e aes do planejamento para verificar se o programado est sendo feito no tempo estabelecido, por quem
de direito e na forma adequada, para que os objetivos e metas da empresa sejam alcanados;
:: as funes de controle so observar, mensurar, monitorar, verificar possveis desvios e atuar corretivamente de forma a garantir a conquista
dos objetivos organizacionais;
:: em uma empresa, todos so controladores;
:: o PDCA (plan, do, check, act, ou planejar, fazer, checar, agir) uma excelente ferramenta de controle;
:: o PDCA tambm uma excelente ferramenta de delegao e empowerment (empoderamento) delegar no abdicar;
:: girando o PDCA sucessivamente em um mesmo processo ou fluxo de
trabalho, obtida a melhoria contnua.
68
Controlar
Controlar
O que controle?
O porqu do controle?
Como se faz o
controle na empresa?
A gesto feita para alcanar resultados, mas como sabemos

que eles sero alcanados? Vamos refletir com Magretta (2002) nesse
pensamento inicial do tema controle.
Desenvolver uma autntica responsabilidade no tocante a resul
tados o trabalho primordial da empresa. (MAGRETTA, 2002).
Fazer acontecer a funo do gestor e controlar a quinta

funo essencial da gesto empresarial, do processo administrativo.
Ela completa e complementa as funes de informar-se, planejar, organizar, liderar e dirigir, de uma
forma integrada e integradora, pois busca verificar se tudo est acontecendo a contento.
Controlar o conjunto de procedimentos formais, baseados na informao, utilizados pelos gestores para
manter ou alterar padres em atividades
organizacionais (Michael Hitt).
O que controlar?
Controlar monitorar as atividades e aes do
planejamento para verificar se o programado est
sendo feito no tempo, por quem de direito e na forma
adequada, de modo a reduzir ao mnimo o grau de incerteza de que os objetivos e metas da empresa sero
alcanados. A maioria das empresas que fracassam no
tm um controle eficiente (que funciona bem) e eficaz
(que tem bons resultados). Para tanto, preciso que as
funes de controle funcionem eficiente e eficazmente.
Funes de controle
Basicamente, as funes de controle so:
::: observar, mensurar, monitorar as atividades da empresa em seu ambiente;
::: verificar possveis desvios relativamente aos objetivos, metas, planos de ao e desempenho
das funes da organizao;
::: atuar corretivamente, tomando as decises necessrias em tempo hbil no sentido de garantir
a conquista dos objetivos empresariais.
Os gestores precisam se certificar o tempo todo de que a empresa est caminhando para seus
objetivos e metas e que ir alcan-los.
Controlar
69
Quem controla?
Antigamente, todo o controle era centralizado pelos gestores (DAFT, 2005, p. 485) e seus prepostos ou fiscais, que permeavam toda a organizao ou se concentravam em determinados pontos em
que era mais fcil medir.
Hoje, as empresas vm evoluindo para a diluio e a disseminao do
controle por toda a empresa: todos so controladores, todos velam pelo cumprimento dos objetivos e metas e pela realizao das aes que os garantam.
Os funcionrios fazem o automonitoramento e a autocorreo, naturalmente.
Isso tanto melhor quanto mais valor tem o gestor lder.
Na empresa todos
so controladores.
A falta de controle aumenta o grau de incerteza em relao conquista dos objetivos e metas e
em relao ao grau de risco, anulando todas as vantagens competitivas obtidas pelas funes essenciais
anteriores. E a ausncia de controle e o controle deficiente ou insuficiente, longe de serem exceo, so
bem mais comuns do que se poderia esperar.
Crescimento e lucro
Crescer e dar lucro aos seus acionistas e investidores, pelo sucesso no mercado e a satisfao dos
consumidores, em ltima instncia o objetivo maior e universal da empresa e, por isso, dificilmente uma
empresa no apresenta controles financeiros. Afinal, se nada mais fosse controlado, o lucro ou prejuzo verificados no balano e nos lucros e perdas seriam itens de controle compulsrio. Mas para chegar ao lucro,
pelo sucesso no mercado e a satisfao dos consumidores, para chegar ao lucro que, afinal, o objetivo
maior da empresa, geralmente associado ao crescimento, preciso controlar todo o restante.
Existe um sistema de controle conhecido como balanced socorecard BSC, que uma forma
sistmica e integrada de levar em conta e controlar no s o lado financeiro e econmico, que o foco
dos investidores e acionistas, mas tambm o foco dos consumidores e clientes, os potenciais internos
de crescimento e de potencializao do lucro pela eficincia e os custos, e o da capacidade de aprender e de inovar da empresa.
PDCA
Entretanto, existe um modelo extremamente simples e extremamente eficiente de controle que
pode ser utilizado no dia a dia, no planejamento, na organizao, na direo e, sobretudo, no controle
da empresa. Trata-se do ciclo de Shewhart de melhoria contnua, que, utilizado por Deming (apud DAFT,
2005) e pelo sistema de qualidade total, ficou mais conhecido como PDCA. Tudo o que se faz na empresa pode ser controlado pelo ciclo em questo, representado por um crculo com quatro quadrantes
internos que se sucedem continuamente:
::: plano decidir que mudanas so desejveis e planejar uma mudana-teste;
::: fazer cumprir a mudana ou testar;
::: checar observar os resultados;
::: agir analisar os resultados e colocar o aprendizado em ao.
70
Controlar
Como se pode ver, o terceiro e o quarto itens do ciclo de Shewhart so essencialmente de controle sobre os itens primeiro e segundo. O mesmo ciclo, com termos semelhantes e aes derivadas,
aparece na qualidade total (FALCONI, 1996).
PDCA
::: Plan planejar:
estabelecer as metas;
determinar os mtodos para alcan-las.
::: Do fazer:
educar e treinar; e
executar o trabalho.
::: Check checar:
verificar os efeitos do trabalho executado.
::: Action agir corretivamente, refazer, melhorar:
atuar no processo em funo dos resultados.
Observe como fica o PDCA de uma forma esquemtica:
Passar, na sequncia, as diversas partes e recomear novamente chama-se rodar o PDCA. Cada
vez que o PDCA rodado, voc fecha um ciclo completo de controle.
Delegao
Alm de ser um modelo controlador, o PDCA extremamente til para delegar com controle: dar
poder s pessoas empowerment, empoderamento, uma caracterstica essencial das empresas que
aprendem.
Como delegar com o PDCA?
::: O gestor solicita que a pessoa a quem vai delegar a tarefa faa o plano (plan) e ento o analisa e
discute, fazendo as modificaes que desejar at o plano estar pronto, estabelecendo pontos de
checagem (check) ou controle ao longo do tempo previsto no fluxograma do plano;
::: ento, delega a execuo do mesmo at o prximo ponto de controle, autorizando o fazer at
ali (do);
Controlar
71
::: no momento do ponto de checagem (check), so verificadas as diferenas entre o previsto e o

realizado;
::: ento so determinadas pelo gestor, como executor, possveis correes de curso, se necessrias agir (action);
::: o executor novamente volta ao (do) at o novo ponto de controle (check e action) e assim
por diante.
Dessa forma, h uma delegao com controle, e no uma abdicao, sem controle.
Delegue, no abdique.
Melhoria contnua
O ciclo contnuo, s que um segundo planejamento de uma mesma ao ter incorporado uma
significativa melhoria. Se imaginarmos uma escada, cada vez que rodarmos o PDCA chegamos a um
melhorado patamar ou degrau imaginrio. E assim sucessivamente, subindo a escada, o PDCA se constitui num mecanismo de controle para a melhoria contnua.
Em sntese, de nada vale ao gestor da empresa ter informaes, comunicar, planejar, organizar,
liderar e dirigir, tomando decises, se no quiser controlar, se no souber controlar, se no puder controlar, se no controlar!
72
Controlar
Atividades
no texto.
1.
Por que o gestor necessita exercer funes de controle?
2.
O que controlar?
3.
O que atuar corretivamente?
4.
Quais so as funes bsicas de controle?
5.
Todo controle centralizado no gestor ou todos so controladores?
6.
Qual a relao entre controle, crescimento e lucro?
7.
O que ciclo de Shewhart de melhoria contnua?
8.
O que PDCA?
9.
Quais as partes ou quadrantes do PDCA?
10.
O que constitui o planejar (plan) no PDCA?
11.
O que constitui o fazer (do) no PDCA?
12.
O que constitui o checar (check) no PDCA?
13.
O que o agir (action) no PDCA?
14.
Qual a relao entre o PDCA e a delegao?
15.
Qual a relao entre o PDCA e a melhoria contnua?

Sobre controlar existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que isso
aparece de forma sintetizada.
::: Verdade a coisa verdadeira ou certa, que estamos propondo nesta disciplina.
Controlar
73
Controlar
Mitos
Uma boa gesto se autocontrola.
Fazer o controle gasta um tempo precioso que pode ser usado
para produzir e vender mais. O
controle feito aps, no durante as aes. feito por controladores, no por executores.
Realidades
As empresas no tm quase nenhuma funo de controle, ou as
tm falsas, fictcias, aparentes e
inteis. A maioria das empresas
conhece os dados apenas no
fluxo de caixa ou no balano.
O controle feito por poucos e
centralizado.
Verdades
Controlar so todos os procedimentos baseados na informao e utilizados para manter ou
alterar padres em atividades
empresariais, visando ao alcance dos objetivos. Na empresa,
todos os que trabalham so controladores.
Sugiro a leitura dos livros Cinco Sapos em um Tronco: deciso versus ao, de Mark Feldamn e Michael
Spratt e Controladoria: seu papel na administrao de empresas, de Clara Mosimann e Silvio Fisch.
Referncias
FALCONI, Vicente. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: UFMG, 1996.
_______. TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: Editora UFMG, 1992.
FELDMAN, Mark L. et al. Cinco Sapos num Tronco: deciso versus ao. So Paulo: Makron, 2000.
HARVARD BUSINESS REVIEW. Medindo o Desempenho Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
HITT, Michael A. et al. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Thomson, 2002.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Slvio. Controladoria: seu papel na administrao de empresas.

74
Controlar

Resumo
:: a inovao se nutre na mudana e a mudana proporciona oportunidade para criar ou migrar valor nada mais estratgico para a empresa;
:: a mudana uma resultante natural em uma organizao que aprende;
:: a mudana feita a partir da sua necessidade, que percebida e aceita, planejada e implementada pela empresa;
:: quase sempre existe resistncia mudana, que quebrada pela
anlise do campo de foras, remoo ou reduo das foras que resistem e utilizao das tticas de implementao;
:: inveno a gerao de uma ideia; inovao a converso da ideia
em negcio; inovao inveno + explorao econmica;
:: a inovao pode ser total, substitutiva ou integrativa, e pode ser incremental ou radical;
:: estratgico incutir um pensamento inovador na cultura da organizao, pois nenhuma empresa atual poder obter vantagem competitiva a no ser que seja capaz de inovar;
:: as chances de uma empresa criar valor so diretamente proporcionais aos nmeros de seu portfolio de ideias fomentadas e ao nmero
de experimentos novos iniciados;
:: o ciclo da inovao IDEAS comea pela imaginao, continua pela
elaborao do design (desenho), passa pela experimentao, seguindo-se a avaliao e ento sobe (ganha) na escala (volume);
76
Mudar e inovar
Mudar e inovar
O que mudar?
O que inovar?
Qual a importncia de mudar e inovar?
Mudar
O mundo mudou e muda a cada instante. A nica constante do mundo atual a mudana, que,
na gesto, tem o seu exponencial no empreendedorismo. caracterstico do gestor que ele seja empreendedor, com a resultante vinculao com a inovao, a mudana e o valor. Os empreendedores
inovam, so inovadores, e a inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor. A inovao
uma caracterstica do cdigo gentico dos empreendedores, por assim dizer.
A inovao se nutre na mudana, que proporciona oportunidade para a inovao. Por sua vez, o
empreendedor usa a inovao, que se nutre na mudana para criar valor.
Peter Drucker provocou um profundo redirecionamento da gesto no mundo com suas ideias, de
gerencial para empreendedora inovadora, com seu livro Inovao e esprito empreendedor.
Independentemente de todo o restante, uma caracterstica pode ser considerada fundamental para
que o empreendedor de fato alcance sucesso o senso de oportunidade. Mudana, inovao, oportunidade para criar valor: nada mais estratgico para a empresa, nada d mais garantias para a sobrevivncia
da empresa.
As empresas do novo milnio so empresas que se
familiarizaram com as mudanas. A grande constante do
milnio a mudana e a natureza mutvel da administrao.
A mudana e a inovao andam de

mos dadas e, mais do que isso, so
siamesas no sentido gerencial.
Tipos de mudanas
Podemos considerar trs tipos fundamentais de mudana: a incremental, a radical e a paradigmtica
que correspondem aos diferentes graus de inovao que propiciam.
As mudanas incrementais se situam num primeiro nvel, sendo graduais, marginais ou perifricas,
desenvolvendo-se de modo mais ou menos contnuo, constituindo-se em simples adaptaes ou melhoramentos, podendo ser fruto do desenvolvimento. Muitas mudanas incrementais se realizam no dia a dia da
empresa, na soluo rotineira dos problemas (CRTE REAL, 1999, p. 15).
Mudar e inovar
77
A mudana radical se situa num segundo nvel, causa impacto essencial, modificaes drsticas nos
processos, no modo de fazer as coisas, nos produtos e nos servios. Nesse caso, no existe a condio de
gradualismo das mudanas incrementais: existem os pontos de ruptura ou breakpoints (STREBEL, 1993).
A mudana paradigmtica se situa num terceiro nvel, a mais ampla ou drstica de todas e pode
inclusive aambarcar as anteriores. uma mudana que atinge inclusive toda a moldura conceitual ou
paradigma (TAPSCOTT; CASTON, 1995).
Organizao que aprende

Talvez a mais radical inovao ou mudana de paradigma da gesto do nosso milnio seja a de organizaes estruturadas e estveis para organizaes em estruturao e instveis, por causa do aprendizado contnuo e por meio dele. So as organizaes que
aprendem ou learning organization. No novo paradigma, a
As organizaes que aprendem
principal responsabilidade da administrao a de criar caso feitas para durar.
pacidade de aprendizado em toda a organizao.
Essa mudana to radical que as organizaes esto
se reinventando: os princpios da diviso do trabalho e da especializao que deram incio administrao cientfica foram superados, pois na organizao todos participam da identificao e da soluo
dos problemas, num contnuo experimento, desenvolvimento e aumento de capacidade. E o que uma
organizao que aprende? aquela em que todos esto engajados na identificao e na soluo dos
problemas, permitindo organizao experimentar a mudana continuamente, melhorando, e assim
aumentando sua capacidade de crescer, de aprender e atingir o seu propsito.
Sequncia da mudana
Como se pode ver, a mudana est
na raiz e na resultante das aes de gesto. Quatro eventos compem a sequncia da mudana:
A organizao que aprende no um programa

ou projeto, mas sim uma filosofia permanente
que permeia e envolve toda a empresa.
::: a anlise ambiental e suas foras e a anlise interna e suas foras indicam a necessidade de
mudanas;
::: a necessidade de mudana percebida e aceita;
::: a mudana planejada;
::: a mudana implementada (DAFT, 2005, p. 270).
Muitas vezes, para haver a mudana so necessrios novos recursos buscados fora da organizao (procura) ou desenvolvidos na organizao (criatividade).
Na mudana organizacional inovadora, quatro papis podem se destacar:
::: criadores ou inventores;
::: defensores;
78
Mudar e inovar
::: patrocinadores;
::: crticos.
O primeiro, o criador, no sabe como conquistar a adeso nem como fazer dela um negcio e, por
isso, precisa do defensor, que busca a adeso da empresa e do patrocinador, que faz dela um negcio.
Os quatro papis viabilizam a mudana inovadora auxiliados pelo esprito crtico (ANGLE; VAN DE VEN,
apud DAFT, 2005, p. 274).
Resistncia
Quase sempre, na empresa, existe resistncia interna mudana e as causas disso so as mais
variadas: risco de perder a rea de conforto, insegurana, medo de perda de alguma coisa mesmo
que indefinida, incerteza, diferenas de percepo, falta de compreenso, desconfiana, comodidade...
Lewin (apud DAFT, 2005, p. 277) sugeriu a existncia de um campo de foras em relao mudana e
sua anlise: haveria sempre uma competio entre as foras que conduzem mudana e as que resistem a ela, de modo que, para implementar a mudana, o gestor deve remover ou reduzir seletivamente
as foras que resistem.
As tticas de implementao da mudana, seja ela estrutural, cultural ou tecnolgica, seja ela de
produtos ou servios, passam pela comunicao, a negociao, o comprometimento, a educao e at
a coero.
preciso dominar o processo de difuso
e inoculao da mudana na organizao, os
passos para sua efetiva implementao e seus
impactos. Uma mudana deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada. Isso gesto.
As mudanas no se fazem facilmente. Para

serem [...] efetivas, as mudanas devero
abordar as questes intelectuais e emocionais
os coraes e as mentes assim como as
mquinas e sistemas (Jeanie Daniel Duck).
As dez chaves do sucesso nas

mudanas
Grourd e Meston (2001) estabeleceram as dez chaves para o sucesso nas mudanas empresariais:
::: definio da viso estabelecer objetivos claros, prever o planejamento e a implementao;
::: mobilizao criar uma dinmica para a mudana;
::: catalisao definir a estrutura de apoio e como ela atuar;
::: direo estabelecer medidas de conduo do processo;
::: realizao implantao da mudana e mudana da cultura para obter os resultados almejados;
::: obteno da participao garantia de que todos participem e facilitem;
::: formas de lidar com as emoes superao das resistncias e bloqueios;
::: formas de lidar com as questes de poder redirecionamento das relaes de poder;
Mudar e inovar
79
::: treinamento e coaching para as habilidades tcnicas e interpessoais.

::: comunicao ativa uma exploso de comunicao em apoio s mudanas.
Inovao
As empresas podem ocupar diversas posies na arena concorrencial e, talvez, a mais desejada de
todas seja a de lder. Quando uma empresa ocupa a posio de liderana num determinado mercado, o
que pode ela fazer para garantir sua posio? A resposta mais encontrada entre os experts do marketing
(KOTLER, 2002) inovar, inovar sempre, inovar e inovar.
E quando perguntados sobre o que deve fazer uma empresa seguidora para desafiar o lder, a
resposta a mesma: inovar, inovar no produto ou servio, inovar na distribuio. claro que, em ambos
os casos, existem tambm outras possibilidades, mas a constante a inovao. Existem oportunidades
ilimitadas para a inovao.
Quase todo mundo j ouviu falar no Vale do Silcio, onde as inovaes digitais e a alta tecnologia
parece ter encontrado o seu paraso. Pois bem, Gary Hamel, que revolucionou a gesto contempornea
com a definio de competncias centrais, considera que o sucesso do Vale do Silcio no e de eletrnico, mas sim o i de inovao e imaginao.
O que inovao?
O que inovao? Qual a diferena fundamental entre inveno e inovao? Essas perguntas no
so fceis de responder e muita gente boa erra nas respostas. Vamos deixar bem claro.
::: Inveno a gerao de uma ideia que poder resultar em um produto ou servio.
::: Inovao a converso da ideia gerada em negcio.
Isso pode ser mais bem compreendido por meio de uma equao sintetizada na seguinte frmula:
Inovao = inveno + explorao econmica
Ordens de inovao
Podemos considerar que as inovaes podem ser de trs ordens (SZABO apud CRTE REAL, 2002).
::: Inovao total, quando se desenvolvem processos, produtos ou servios que respondem a
necessidades s quais no foi possvel satisfazer mediante os produtos e servios anteriores.
::: Inovao substitutiva, quando se desenvolvem processos, produtos ou servios que substituem
vantajosamente os anteriores, j existentes no mercado, cumprindo as mesmas funes.
80
Mudar e inovar
::: Inovao integrativa, quando se desenvolvem processos, produtos ou servios no sentido de

facilitar um aproveitamento melhorado, no sentido de contribuir para aumentar a rentabilidade (financeira ou social) da cadeia produtiva.
Como um negcio, o processo de inovao pode ajudar a empresa a suplantar seus concorrentes: a inovao , por assim dizer, a fonte da juventude da empresa, o combustvel da sua longevidade.
Por isso estratgico incutir o pensamento inovador na cultura da organizao.
Pecados mortais
A empresa de sucesso, ou que almeja o sucesso, deve evitar cometer os pecados mortais da estagnao da empresa (ROBERT, 1996) que apresentamos a seguir:
::: A nossa empresa e o mercado esto maduros. No h mais possibilidade de inovao.
::: Temos que proteger a nossa galinha dos ovos de ouro a qualquer custo.
::: A criao de novos produtos e servios muito arriscada.
::: Inovadores j nascem feitos. Ns no os temos conosco.
::: No dispomos dos recursos necessrios para inovar.
::: Somente empreendedores de pequenas empresas (nas grandes) ou de grandes empresas (nas
pequenas) podem inovar.
preciso criar ou desenvolver o esprito de inovao na cultura organizacional, converter a inovao em capacidade organizacional arraigada, e no estamos tratando apenas de pequenas inovaes
ou inovaes incrementais, mas sim, e principalmente, de inovaes radicais.
Categorias de inovao
As inovaes, como as mudanas, e em correspondncia com elas (mudanas e inovaes no
so irms siamesas?), enquadram-se em categorias. Existem vrias categorias de inovao, mas elas
podem ser agrupadas em duas principais: as inovaes incrementais e as inovaes radicais.
::: As inovaes incrementais devem-se a mudanas incrementais e so as modificaes ou melhorias de pequeno porte, apropriadas aos produtos e servios, de forma mais ou menos contnua, e por isso so chamadas tambm de inovaes ou melhorias contnuas.
::: As inovaes radicais devem-se a mudanas radicais e so modificaes amplas, de grande
porte, apropriadas aos produtos ou servios de forma abrupta ou descontnua, e por isso so
chamadas tambm de inovaes descontnuas.
As inovaes radicais possuem um potencial competitivo maior que o das incrementais e so
capazes de sustentar vantagens competitivas por mais tempo, apropriando mais significativos recursos
de caixa. Cada vez mais, num mundo dinmico e global, as empresas dependem de sua capacidade
tecnolgica. Tendo em vista que toda a capacidade tecnolgica ser eventualmente difundida (BETZ;
KEYS; KHALIL; SMITH, 2001), nenhuma empresa poder obter vantagem competitiva, a no ser que seja
capaz de inovar.
Mudar e inovar
81
O ciclo da inovao IDEAS

As chances de uma empresa criar nova riqueza (ou seja, criar valor) so diretamente proporcionais ao nmero de ideias fomentadas e ao nmero de experimentos novos iniciados.
O conjunto, estoque ou carteira de inovaes de uma empresa chamado de portfolio de inovaes, e ele constitudo de trs conjuntos:
::: o primeiro o portflio de ideias, ou seja, de conceitos de negcio confiveis, mas no testados (imaginar e desenhar);
::: o segundo o portflio de experimentos, em que as ideias do portflio anterior so validadas
por meio de incurses de baixo custo no mercado (experimentar e avaliar);
::: o terceiro o portflio de novos empreendimentos, pelo qual a meta aumentar a escala dos
experimentos das ideias para lograr resultados econmicos e, portanto, chegar a uma verdadeira inovao (subir na escala).
As fases do ciclo de inovao so (IDEAS)

I Imaginar
D Desenhar
E Experimentao
A Avaliao
S Subir na escala ou ganhar escala (volume)
Num quadro, os portflios e as fases so associados conforme abaixo.
Primeiro
portflio
Ideias
Imaginar
desenhar
Segundo
portflio
Experimentos
Experimentao
avaliao
Terceiro
portflio
Novos
empreendimentos
Ganhar
escala (volume)
Primeiro
portflio
Ideias
Imaginar
desenhar
Segundo
portflio
Experimentos
Experimentao
avaliao
Terceiro
portflio
Novos
empreendimentos
Ganhar
escala (volume)
O ciclo da inovao como processo

82
Mudar e inovar
Na verdade, isso ocorre numa sequncia lgica: as ideias imaginadas e desenhadas (design)
levam realizao de experimentos reais e prticos, que so observados e avaliados. Quando
houver indcios positivos e forem identificadas caractersticas de viabilidade econmica, resultam
novos empreendimentos em que existem ganhos de escala (volume) capazes de os viabilizar no
mercado. Isso se d continuamente, como um ciclo, ou melhor, dois ciclos concntricos como os
representados adiante.
O ciclo da inovao como processo

Mudar e inovar
83
Fica claro que a inovao no surge do nada, ao acaso, por sorte da empresa. Quanto maior
for o seu estoque de ideias e experimentos em curso, maior ser a probabilidade de a empresa vir a
inovar antes da concorrncia e lograr uma vantagem competitiva. por isto que Foster (1988) chama a
inovao de a vantagem do atacante, quando explica por que muitas empresas lderes perdem posies
e como um bom contra-ataque de inovaes pode vir a ser a melhor defesa. Segundo Tom Peters (in
KANTER et al., 1998, p. 7), o guru da administrao, as empresas que, pela constante inovao, empreendem esforos em meio ao caos so as nicas destinadas a sobreviver nos anos que viro.
Atividades
no texto.
1.
O que mudar?
2.
Qual a diferena entre mudar e inovar?
3.
Por que se diz que a inovao se nutre na mudana para criar valor?
4.
Qual a relao entre a mudana e a organizao que aprende?
5.
Que eventos compem a sequncia da mudana?
6.
Por que sempre existe resistncia mudana?
7.
Por que, para serem efetivas, as mudanas precisam conquistar os coraes e as mentes?
8.
Qual a diferena entre inveno e inovao?
9.
Na equao bsica da inovao, podemos dizer que inovao igual a qu?
10.
Quais as trs ordens de inovao?
11.
Quais as duas grandes categorias de inovao e o que significam?
12.
Quais os trs portfolios de ideias e seus significados?
13.
Quais as fases do ciclo de inovao?

84
Mudar e inovar
14.
Por que dizemos que empresas inovadoras so as que tm em seus portfolios de ideias um bom
estoque?
15.
Qual a relao entre inovao e vantagem competitiva?
16.
Por que se diz que gerenciar empresas gerenciar mudanas?

Sobre organizar existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que isso
aparece de forma sintetizada.
Vejamos quais mitos, realidades e verdades que encontramos em relao aos temas estudados:
Mudar e inovar, sobrevivncia e competitividade

Mitos
A mudana e a inovao s so
necessrias se a empresa vai mal.
So coisas de empresa grande.
No se mexe em time que est
ganhando. No a inovao
que garante o sucesso dos produtos.
Realidades
A empresa pensa que a demanda por seus produtos e servios
vem da sua tradio e do conservadorismo. No muda nem inova. H uma grande resistncia
mudana e inovao. um boicote. At ser tarde demais.
Verdades
A inovao se nutre na mudana
para criar valor. E isso essencial
para garantir a sobrevivncia e a
competitividade da empresa, ao
gerar vantagens competitivas.
Isso bem estratgico. Existe resistncia mudana.
Sugiro a leitura dos livros Empresa em Movimento, de Benoit Grouard e Francis Meston e O Monstro da Mudana nas Empresas, de Daniel Duck.

Mudar e inovar
85
Referncias
BETZ, Frederick et al. Inovao e Mudana. So Paulo: Publifolha, 2001.
CRTE REAL, Mauro. Marketing de Tecnologia: para empresas de base tecnolgica. Porto Alegre: Sebrae-RS, 1999.
DUCK, Jeanie Daniel. O Monstro das Mudanas nas Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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TAPSCOTT, Don; CASTON, Art. Mudana de Paradigma. So Paulo: Makron Books, 1995.

86
Mudar e inovar

Resumo
:: as empresas possuem pontos fortes e fracos, foras e fraquezas, o
que se refere concorrncia e nossa prpria empresa;
:: a anlise ambiental e a anlise interna da empresa, combinadas,
configuram a anlise da situao e feita pela anlise SWOT;
:: a anlise SWOT um modelo simples e direto que estuda os
pontos fortes e fracos da empresa e as oportunidades e ameaas originadas pela relao desses pontos com o mercado e a
concorrncia;
:: a anlise situacional deve ser simples e flexvel, deve ser um exerccio de integrao e colaborao, com foco, pesquisando extensivamente os concorrentes e tendo como base a perspectiva dos
consumidores;
:: a empresa buscar eliminar ou reduzir os pontos fracos que podem resultar em ameaas e potencializar ou aproveitar os pontos
fortes para aproveitar oportunidades;
:: pontos neutros ou empates podem ser transformados em
oportunidades ou resultar em ameaas;
:: a anlise situacional um exerccio de inteligncia empresarial e
pode ser praticada para subsidiar o plano de marketing, o planejamento estratgico e o business plan ou plano de negcios.
88
Anlise ambiental e interna SWOT

Anlise ambiental
De que constitudo o mercado? O mercado a
arena concorrencial, sendo constitudo por consumidoO que anlise ambiental e interna?
res dos produtos ou clientes dos servios da empresa.
Ele tambm constitudo dos concorrentes, aqueles que
O que matriz swot?
ofertam, como a empresa, produtos e servios que atenComo se usa a swot?
dem s mesmas necessidades e desejos dos consumidores e clientes. Focando os concorrentes, sabemos que eles
atendem melhor ou pior s necessidades e desejos dos consumidores e clientes do nosso mercado-alvo.
Podemos chamar isso de pontos fortes e pontos fracos dos nossos concorrentes em relao ao mercado.
As empresas existem para atender s demandas do mercado. Os pontos fortes atendem melhor
e os pontos fracos, pior o que vale dizer com maior ou menor competncia, a qual confere maior ou
menor competitividade. Aos pontos fortes, tambm podemos chamar foras e aos fracos, fraquezas.
Foras e fraquezas, pontos fortes e fracos: cada empresa que atua no mercado os tm. A embalagem,
a marca, a distribuio, a entrega, a qualidade percebida, o preo, a promoo, sejam l quais forem
os atributos considerados, todos tm pontos fortes e fracos. Tudo tm pontos fortes e fracos na vida
real, e o mercado real.
A anlise ambiental a anlise externa empresa, a anlise do seu ambiente concorrencial, com
foco nos concorrentes, que tm pontos fortes e fracos. Mas, e ns, como empresa? Tambm os temos?
Certamente que sim, o que nos leva anlise interna.
Anlise interna
A nossa empresa tambm tem pontos fortes e fracos, como todas. H
coisas que fazemos melhor e outras, ao contrrio. So nossas foras e fraquezas. Quando pensamos nelas, estamos fazendo a nossa anlise interna:
tratamos de ns, da nossa empresa, internamente. Assim, a anlise interna
feita em relao a todos os fatores percebidos como importantes por nossos
clientes ou consumidores. Tais fatores variam desde os mais gerais (marca,
imagem, ndice de conhecimento etc.) at os relativos ao desempenho de
nossos produtos e servios (preo, distribuio, promoo e comunicao).
A distino entre
foras e fraquezas,
da empresa e da
concorrncia, fazem
toda a diferena.

89
Comparemos nossas foras e fraquezas, pontos fortes e fracos, com os dos concorrentes. So
idnticos ou distintos? H sempre uma diferena. E essa diferena fundamental.
Na diferena entre os nossos pontos fortes e fracos para satisfazer as necessidades e desejos dos
clientes e consumidores que queremos e podemos atender, entre os pontos fortes e fracos dos nossos
concorrentes, reside a dimenso da verdadeira competitividade. Esse o jogo do mercado. Mas atentemos para um aspecto muito importante: a diferena mesmo importante para os clientes ou consumidores que podemos e queremos atender, no para todo mundo. E os clientes e consumidores que
queremos e podemos atender de forma superior, de forma competitiva, constituem o nosso mercado-alvo, o mercado-alvo da empresa.
Mercado-alvo da empresa o
Como empresa, no concorremos no mercado
global para ter como clientes e consumidores todos os
segmento ou grupo de clientes e
habitantes da Terra: ns segmentamos a populao e
consumidores que ela pode atender
nos interessamos por uma reduzida parte dos habitantes, potencialmente capazes de serem nossos clientes
melhor do que os seus concorrentes.
ou consumidores. Essa segmentao pode ser feita por
sexo, faixa etria, rea geogrfica, classe social e assim por diante. Essa a ideia: segmentar, cortar
at chegar ao nosso mercado-alvo. para esse mercado-alvo que queremos ser a melhor opo de
compra, de consumo, de utilizao dos servios.
Como saberemos se podemos ser, se somos ou se no somos a melhor opo? A forma mais
prtica e objetiva nos compararmos com a concorrncia que oferece os mesmos (ou equivalentes, correspondentes) produtos ou servios. Tal comparao se baseia nas foras e fraquezas de cada um, nos
pontos fortes e fracos, nossos e dos nossos concorrentes. Para facilitar essa comparao, que a chave
para sabermos se temos capacidade para ser competitivos e existe outra finalidade para a empresa? ,
utilizamos uma ferramenta lgica, muito simples e muito eficiente, conhecida como SWOT.
SWOT
A anlise situacional ou da situao (situational analysis), tambm conhecida como anlise SWOT,
uma combinao de anlise ambiental com anlise interna da empresa (TOFFLER; IMBER, 1994). A sigla, em lngua inglesa, vem de foras (strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities)
e ameaas (threats). As foras e fraquezas so os pontos fortes e fracos da organizao; as oportunidades e ameaas, a relao desses pontos com o ambiente, o mercado e a concorrncia (KOTLER, 2000).
Quando se refere anlise interna, a anlise da situao estabelece os pontos fortes e fracos da empresa. Todas as organizaes tm pontos fortes e fracos. Os pontos fortes so as caractersticas internas positivas
que a empresa pode explorar para atingir suas metas, enquanto os pontos fracos so as carncias internas.
Oliveira (2003) apresenta uma terceira categoria: a dos pontos neutros, que so variveis identificadas pela empresa como intermedirias (nem fortes, nem fracas) ou para as quais, no momento, no
existem critrios ou parmetros de avaliao.
Entretanto, a empresa deve ter mxima ateno aos pontos neutros, pois eles podem evoluir para
fracos e resultar em ameaa no percebida. Da mesma forma, os pontos neutros podem ser trabalhados
no sentido de se constiturem em fortes, se no forem pontos fortes da concorrncia.

90
Mas a anlise SWOT vai mais alm: ela conduz identificao de oportunidades e ameaas, dois
novos termos-chave.
Oportunidades e ameaas
Na anlise da situao (OXFORD DICTIONARY OF BUSINESS ENGLISH, 1994) externa relativa a
mercado e concorrncia, uma oportunidade se configura potencialmente quando um ponto forte da
empresa corresponde a uma apetncia ou demanda significativa do mercado e se configura como fraqueza da concorrncia no nosso mercado-alvo. Ora, se somos mais fortes do que nossos concorrentes
em relao demanda que podemos e queremos atender, temos configurada uma oportunidade real
de ganhar dinheiro, de fazer bons negcios, de fazer melhor que a concorrncia. Isso oportunidade.
E se for ao contrrio? Se as nossas fraquezas se encontrarem com as foras dos concorrentes? Uma
ameaa se estabelece quando se apresenta no mercado potencialmente um ponto fraco da empresa
que se configura como ponto forte da concorrncia. Ora, se somos mais fracos do que nossos concorrentes em relao demanda que podemos e queremos atender, temos configurada uma ameaa real
de perder dinheiro, de fazer maus negcios, de fazer pior que a concorrncia; isso ameaa.
O quadro apresenta graficamente tudo o que explicamos.
Fraquezas
Foras
Concorrncia
SWOT
Empresas
Foras
Fraquezas
Oportunidade
Oportunidade
potencial
Diviso do
mercado ou
desgaste
Ameaa
Mas, e quando houver empate? Existe uma demanda ou apetncia de mercado,

mas nossas foras coincidem com as de nossos concorrentes. Nesse caso, briga sria.
Se ambos tentarem aproveitar a oportunidade, vai haver um grande desgaste de lado a
lado. Valer a pena? Ou no? Ambos sairo
ganhando. Uma espcie de sinergia de mercado. A briga amplia o mercado para ambos.
Porm, vai haver uma diviso desse mercado,
o que pode ser bom hoje, mas para amanh
ser uma incgnita. De alto risco.
E no caso de fraquezas encontrarem fraquezas? Nesse caso, quem decidir (e agir para) ser forte
pode chegar a ter uma grande oportunidade. Desde que ambos no invistam com a mesma intensidade no mesmo sentido...
Em todos os casos, sejam oportunidades ou ameaas, presume-se que exista uma demanda explcita ou potencial, uma apetncia do mercado pelos produtos ou servios considerados, vontade de
consumir e capacidade financeira, econmica, para fazer a troca, o pagamento. Mas a demanda em si
no se configura como oportunidade se no somos competitivos em relao a ela. Oportunidades no
so alienadas ou aleatrias, mas sim contingentes, oferecem-se aos mais competentes, aos pontos fortes, s foras. A anlise da situao permite empresa conhecer o ambiente concorrencial em que atua,
conhecer o mercado e usar a razo condio para entrar na arena ou palco do jogo. Por isso so fundamentais, para uma empresa que almeja o crescimento e o sucesso na arena competitiva, a realizao
e a frequente atualizao da anlise da situao, o que se faz por meio do levantamento de informaes
junto a toda a empresa e to mais significante quanto mais envolver todos os seus componentes e no
s os gestores seniores.
91
bvio que a gesto eficiente e eficaz far essa anlise periodicamente e buscar reduzir ou eliminar os pontos fracos, transformar os pontos neutros em fortes e potencializar ou aproveitar os pontos
fortes da empresa. As prioridades podero ser definidas pelas oportunidades e pelas ameaas ambientais, associadas aos ndices de probabilidade de se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.
Fazendo a anlise
Em Estratgia de marketing, Ferrel, Harline, Lucas Jr. e Luck (2000) dedicam um captulo inteiro
a SWOT. Salientam os autores que, quando utilizada corretamente, a anlise em questo pode impulsionar a criao de um plano consistente, capaz de identificar as vantagens estratgicas a serem
exploradas pela empresa. Trata-se de um modelo simples e direto que fornece direo e serve como
catalisador para o desenvolvimento de planos, principalmente o planejamento estratgico e o plano
de marketing.
Suas vantagens so:
::: a simplicidade;
::: a flexibilidade;
::: o exerccio da integrao e da colaborao.
A simplicidade: tudo lgico e simples. A flexibilidade d indicaes, ajuda, mas a partir da matriz que so tomadas decises e empreendidas aes. O exerccio da colaborao e da integrao entre
os que a constroem e analisam: so times que se integram em concluses gerais e consensuadas sobre
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas...
Os mesmos autores estabelecem diretrizes para a anlise ser feita corretamente:
::: fique focado nada de anlise genrica;
::: pesquise extensivamente os concorrentes;
::: faa uma anlise que seja um fruto colaborativo das diversas reas da empresa;
::: examine os aspectos com base na perspectiva dos consumidores.
Assim, foco, pesquisa, colaborao e sempre examinar tudo da perspectiva dos consumidores.
No se trata de focar no consumidor: trata-se de sentar na cadeira dele! Ver como ele v, como ele
percebe, como ele sente os pontos fortes e fracos de cada coisa. Como ele v, atendidas ou no, suas
necessidades e desejos. O que ele percebe sobre o valor (customer equity) (RUST, 2001) dos nossos produtos e servios e dos produtos e servios dos concorrentes. esse valor percebido que interessa na
arena competitiva.
Indo alm
Mas preciso ir alm da anlise de situao ou SWOT, que fornece muitas direes potenciais.
Como a empresa ao menos a maioria das empresas possui recursos limitados, e para manter o foco
como dominante, no d para converter em planos tudo de uma vez. preciso priorizar as atividades
potenciais e desenvolver metas e objetivos especficos para cada plano priorizado.
92
A anlise de situao se constitui no primeiro passo para a elaborao do planejamento estratgico da empresa. Na realidade, mais do que uma forma de planejamento, um processo da organizao, um processo orientador de todo o restante, pois responde a perguntas como onde estamos?
e onde queremos estar?. Para potencializar o aproveitamento de oportunidades e evitar ameaas
que pem em risco a competitividade e a resultante sobrevivncia da empresa, ela precisa mudar e
inovar, inovar e mudar.
A anlise proposta se presta ao uso intensivo da inteligncia empresarial, podendo ser feita no
plano de marketing, no planejamento estratgico, no plano de negcios. Mas preciso ir alm.
Atividades
primeiro voc responda as questes por escrito no espao disponvel e depois leia e analise novamente
no texto.
1.
O que anlise situacional?
2.
O que significa a sigla SWOT?
3.
O que so os pontos fortes e os pontos fracos da empresa?
4.
O que so os pontos chamados neutros? Qual a sua importncia?
5.
Quais as vantagens da utilizao da matriz ou modelo SWOT na anlise situacional?
6.
Quais as diretrizes a serem seguidas para que a SWOT seja bem utilizada?
7.
O que so ameaas? Explique a relao das ameaas com a empresa e com a concorrncia.
8.
O que so oportunidades? Explique sua relao com a empresa, com a concorrncia e com as
foras de mercado.
9.
Por que se diz que preciso ir alm na anlise situacional?
10.
Qual a relao entre a anlise situacional e a estratgia e o planejamento estratgico da

empresa?
11.
Qual a relao entre a anlise situacional e o plano de marketing e o plano de negcios da

empresa?
93

Sobre anlise ambiental e interna SWOT existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.
Vejamos que mitos, realidades e verdades encontramos em relao aos temas estudados.

Mitos
A boa empresa se garante, pouco importa o que os concorrentes faam, ou as tendncias de
mercado. S preciso trabalhar
bem, com dedicao, e o sucesso vir naturalmente, decorrendo da competncia.
Realidades
Poucas empresas fazem algum
tipo de anlise mais tcnica. Cegas aos seus pontos fracos, no
veem os fortes dos seus concorrentes. Acreditam que basta
produzir qualidade que a venda
ocorrer.
Verdades
A anlise ambiental, combinada com a interna, feita pela
SWOT. um modelo simples
e direto que estuda os pontos
fortes e fracos da empresa e as
oportunidades e ameaas em
todas as suas relaes com o
mercado. E que mostra a competitividade.
Sugiro a leitura dos livros Vacas Sagradas Do os Melhores Hambrgueres, de Robert Kriegel e David
Brandt e Estratgia de Marketing, de O. C. Ferrel et al.
Referncias
CRTE REAL, Mauro. Marketing de Tecnologia: para empresas de base tecnolgica. Porto Alegre:
Sebrae-RS, 1999.
DIAS, Sergio Roberto (Coord.). Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2004.
FERREL, O. C. et al. Estratgia de Marketing. So Paulo: Atlas, 2000.
94
HOOLEY, Graham J. et al. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo. So Paulo: Prentice

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KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
NICKELS, William G.; WOOD, Marian Burk. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro:
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas.
OXFORD Dictionary of Business English. Oxford: Oxford University Press, 1994.
PERREAULT Junior; William D.; McCARTHY, E. Jerome. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC,
2002.
RUST, Roland T. et al. O valor do Cliente: o modelo que est reformulando a estratgia corporativa.
TOFFLER, Betsy-Ann; IMBER, Jane. Dictionary of Marketing Terms. Nova Iorque: Barrons, 1994.

Resumo
:: estratgia um conjunto de decises tomadas hoje e aes a serem
realizadas no tempo para a empresa atingir seus objetivos e metas
no futuro;
:: estratgia um conjunto integrado de compromissos e aes cujo
objetivo gerar valor para o cliente e alavancar uma vantagem competitiva para a empresa;
:: estratgia a criao de uma posio nica de valor;
:: o cenrio competitivo formado pelas foras da rivalidade, dos novos entrantes, dos fornecedores, dos compradores e dos produtos
substitutos;
:: h somente trs formas de competir genericamente pelo custo
(preo), pela diferenciao e pelo foco (nicho de mercado);
:: a arquitetura estratgica define o que precisamos fazer agora para
interceptar o futuro;
:: o planejamento estratgico no apenas uma afirmao de aspiraes, pois inclui tambm o que deve ser feito para transform-las em
realidade;
:: as diferentes arquiteturas estratgicas possuem em comum viso,
misso, princpios, anlise situacional, objetivos, estratgias, planos
de ao, implantao, controle e avaliao;
:: todos na empresa so responsveis pelo planejamento estratgico
da empresa.
96
Estratgia e planejamento estratgico
Estratgia e
planejamento estratgico
As sementes de hoje, nas empresas, so as estratgias que iro desabrochar no futuro. Entretanto, a
estratgia no comeou com flores e sim com guerra. A palavra estratgia vem de strategs, do grego, que
quer dizer a arte da guerra, ou a arte de vencer a guerra. Desde sempre, ouve-se falar em estratgias dos
pases e dos exrcitos para vencer as guerras. S mais recentemente
que o termo foi apropriado pela gesto para significar, por similitude,
Todas as flores do futuro
a arte de ganhar a guerra do mercado, a arte de ter sucesso empreesto nas sementes de hoje.
sarial. De uma forma bem simplificada, podemos dizer que estratgia
(Provrbio chins).
a constatao de onde a empresa se encontra hoje, e de onde ela
quer estar no futuro. Isso num determinado horizonte de tempo, a
mdio e longo prazos.
Praticamente, todas as empresas possuem uma estratgia, uma ideia da arte de vencer no mercado empresarial, de ter sucesso na guerra empresarial. Essa estratgia est num plano formal, ou at
mesmo na mente de seu fundador ou seus fundadores, de seu presidente e de seu conselho e de
ningum mais, mas est l. Uma empresa que no tem estratgia ou no existe ou no vai existir mais,
porque h uma evidente guerra pelo mercado, pelo consumidor, pelo cliente, pelo lucro, seja ele financeiro, poltico ou social, na empresa privada, na instituio social ou na ONG. Assim, ser competitivo,
entrar nessa guerra para ganhar, condio essencial para permanecer no mercado. Michael Hitt, autor
principal do livro Administrao estratgica: competitividade e globalizao, deixou muito claro o que
a alma da estratgia empresarial: a busca da competitividade a alma da estratgia.
Estratgia futuro, estratgia competitividade, estratgia sobrevivncia. Vamos a ela?
Estratgia empresarial
Comecemos por arrolar uma srie de conceitos ou definies, reportando fontes de relevncia no mundo da estratgia. Comecemos por Richard Daft (2005, p. 172):
Estratgia um conjunto de decises e aes usado para formular e implantar estratgias e aes que iro fornecer
um ajuste competitivamente superior entre a organizao e o seu ambiente para atingir as metas da organizao.
Decises e aes que buscam um ajuste competitivamente superior na arena concorrencial. Ajuste de uma sintonia fina entre a empresa e o seu ambiente, para torn-la superior.
97
Vejamos tambm a formulao de Michael Hitt e outros (et al. 2002) para a expresso estratgia
empresarial:
Estratgia ao nvel de negcios um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes, cujo objetivo gerar valor para o cliente e alavancar uma vantagem competitiva [por meio] da explorao das competncias essenciais
em mercados de produtos ou servios especficos.
Conjunto de compromissos e aes capazes de gerar valor para o cliente, o valor que importa: a
empresa usa suas competncias essenciais para implementar estratgias de agregar valor e satisfazer
s necessidades dos clientes.
E vejamos ainda o conceito ou definio de Michael Porter (apud KOTLER, 2002):
Estratgia de uma organizao a criao de uma posio nica e de valor envolvendo um diferente conjunto de
atividades. Uma organizao estrategicamente posicionada realiza atividades diferentes de seus rivais ou realiza
atividades similares de maneiras diferentes.
Posio nica de valor, singular, diferenciada: esta , para o autor, a outra essncia da estratgia.
A importncia de Michael Porter na estratgia gigantesca. A partir da dcada de 1980, com o livro
Estratgia competitiva, ele vem norteando muito da estratgia empresarial.
No filme Mensagem para voc, da Warner Bros, dirigido por Nora Ephron, a atriz Meg Ryan representa um dos papis principais. Sua personagem argumenta que as pequenas livrarias no vo resistir
competio com uma megalivraria. Frente a isso, as livrarias estabelecem estratgias diferenciadas
para ganhar a guerra do mercado e sobreviver.
Cenrio competitivo
Porter (1986) estudou e configurou o cenrio competitivo das empresas nos diferentes setores
e concluiu que a intensidade da concorrncia no uma questo de coincidncia ou sorte, indo bem
alm do comportamento dos atuais concorrentes e dependendo de cinco foras competitivas bsicas,
cinco foras que afetam a competio, as quais ele apresentou em um modelo original:
::: rivalidade entre as empresas como centro do modelo, situa-se a fora dessa rivalidade que
cada uma das empresas apresenta em relao aos seus concorrentes;
::: novos entrantes potenciais a ameaa de novos concorrentes na arena competitiva na qual a
empresa se insere permanente;
::: poder de barganha dos fornecedores o seu poder de negociao paira sempre na arena competitiva;
::: poder de barganha dos compradores mais ainda do que o dos fornecedores (porque esses
voc pode trocar), o poder de barganha dos clientes ou compradores o determinante maior
da arena competitiva;
98
::: produtos ou servios substitutos a ameaa de, por razes diversas, novos produtos ou servios
substiturem os atuais paira constantemente na arena competitiva.
No diagrama apresentado a seguir as cinco foras esto representadas.
Alm das cinco foras competitivas, Porter enunciou as estratgias de negcios genricas que
convivem com as estratgias instrumentais, formuladas especificamente para um determinado e especfico negcio ou objetivo.
Estratgias competitivas genricas

Tratemos primeiro das estratgias competitivas genricas. Michael Porter (1986, p. 49) estabeleceu as estratgias de negcios ou genricas, ou ainda opes estratgicas, que dizem respeito posio
da empresa no setor em comparao com seus concorrentes, visando competitividade. H, somente,
trs formas de ser competitivo, conforme a seguir:
::: Liderana total em custos a empresa busca estabelecer uma base de custos menores e oferecer preos mais baixos que os praticados pelos concorrentes, com o que obtm uma grande
participao de mercado. As commodities podem utilizar essa opo, mas no para produtos e
servios de alto valor agregado, como o conhecimento.
::: Diferenciao a empresa busca um desempenho superior aos concorrentes numa rea
importante de benefcios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Os atributos
e as caractersticas singulares do produto de uma empresa, que no o custo/preo, geram
valor para os clientes, aplicando-se a produtos ou a servios de alto valor agregado, como
o conhecimento.
::: Foco a empresa busca concentrar-se ou especializar-se em um ou mais nichos de mercado (segmentos restritos), buscando a a liderana em custos ou a diferenciao. Tambm se
aplica a produtos ou servios de alto valor agregado, como o conhecimento. Neste grupo,
encontram-se os produtos de consumo por induo ou de consumo compulsrio, como, por
exemplo, a insulina para diabticos; os produtos contra a queda de cabelos para os indivduos que perdem mais cabelos do que o normal; os produtos light para os que tm tendncia
obesidade e assim por diante.
99
Independentemente da estratgia genrica definida, a tarefa essencial de qualquer negcio

fornecer valor ao mercado, de forma lucrativa, isto , obtendo lucro.
Segmentao de mercado um processo por meio
do qual clientes de necessidades semelhantes so agrupados em conjuntos separados e identificveis. Desse
modo, no nvel dos negcios, a estratgia espelha a convico de uma empresa sobre onde e como possuir uma
vantagem em relao aos seus rivais, atendendo a um ou
mais segmentos do mercado.
A estratgia se desenvolve evolui no

tempo para enfrentar as condies
em mutao impostas pelo mundo
real (KAPLAN; NORTON, 2001).
Toda estratgia possui um objetivo, antecede a adoo de medidas s quais se aplica e demonstra um
entendimento comum da inteno e da misso da empresa. O objetivo atende s necessidades de um ou
mais segmentos de mercado escolhidos como sendo o segmento-alvo ou mercado-alvo da empresa. Todos
os esforos se concentraro nesse segmento de clientes potenciais.
Arquitetura estratgica
Uma arquitetura estratgica (HAMEL; PRAHALAD, 1995) define o que precisamos fazer agora
para interceptar o futuro, sendo o vnculo essencial entre o hoje e o amanh, entre o curto e o longo
prazo. A arquitetura estratgica um plano amplo para abordar a oportunidade. A pergunta que ela faz
no o que precisamos fazer para maximizar o nosso faturamento ou fatia de mercado de um produto
ou servio existente?, mas sim o que precisamos fazer hoje, em termos de aquisio de competncias,
para nos prepararmos para capturar uma fatia significativa de faturamento futuro em uma arena de
oportunidades emergente?.
Planejamento estratgico
J vimos diversos e complementares conceitos ou definies do que estratgia. Vimos tambm
o conjunto das cinco foras do cenrio competitivo e quais so as trs estratgias genricas ou formas
de ser competitivo. Vamos ver agora o que planejamento estratgico.
Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2003).
Estabelecer a melhor direo a ser seguida: a est a chave de todo o processo do plano estratgico. E planejamento estratgico (DAFT, 1999) um plano de ao que prescreve a alocao de recursos e outras atividades para lidar com o ambiente e ajudar a organizao a cumprir suas metas.
::: Em nvel corporativo: qual o nosso negcio? Isto se refere corporao como um todo e
combinao de unidades de negcios e linhas de produtos e servios que a compem: plano
principal de ao segundo o qual a organizao pretende atingir suas metas de longo prazo.
100
::: Em nvel de negcios: como ns competimos? Isso pertence a cada unidade de negcios,
estando centrado em como a unidade de negcios compete por clientes dentro do setor ou
da indstria.
A formulao de estratgia inclui o planejamento e a tomada de deciso, os quais estabelecem as
metas da empresa e o desenvolvimento de um plano estratgico especfico.
A implantao da estratgica usa as ferramentas administrativas e organizacionais a fim de direcionar os recursos para obter os resultados estratgicos.
Metodologias de planejamento estratgico

Toda empresa tem alguma forma de estabelecer suas decises estratgicas, seja de maneira informal ou de modo estruturado, completo, com a elaborao de um plano.
Quando o modo estruturado e formal, geralmente h metodo
logias diferentes, mas todas contm grandes aspectos comuns s diferentes metodologias (OLIVEIRA, 2003). O conjunto do processo que
resulta em um plano formal chamado genericamente de planejamento estratgico. O que a empresa deve esperar do seu planejamento estratgico?
Pensa-se planejamento.
Escreve-se o plano.
::: Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.

::: Conhecer e reduzir ou eliminar seus pontos fracos.
::: Conhecer e aproveitar as oportunidades ambientais.
::: Conhecer e defender-se das ameaas ambientais ou evit-las.
::: Estruturar um plano.
O plano deve estabelecer, de forma clara,
::: as premissas bsicas do processo;
::: os objetivos e as expectativas de situaes almejadas;
::: os caminhos a serem seguidos, inclusive os alternativos;
::: os planos de ao;
::: a alocao de recursos (OLIVEIRA, 2003).
O planejamento estratgico dever se constituir num documento que substancie e apresente
::: consolidao do entendimento de todos sobre os aspectos que o envolvem (como negcio,
inteno, viso, princpios, misso, objetivos, estratgias competitivas, planos de ao);
::: direcionamento de esforos de todos para objetivos e metas comuns;
::: estabelecimento de uma agenda de trabalho com planos de ao para um perodo definido.

101
Aspiraes e realidade
Charles Handy (apud VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001), renomado professor da London Business School (uma das maiores escolas de administrao do mundo, juntamente com a Harvard Business School), provoca as empresas estacionadas na zona de conforto quando afirma que no
sculo XXI as empresas vencedoras sero as que praticarem a estratgia de ficar frente na curva de
mudana, criando novos mercados, novos caminhos, impondo novas regras, inovando para competir
e desafiando o status quo.
Zona de conforto aquela em que se situam empresas na curva de distribuio normal, numa
situao nem to m que precise necessariamente ser mudada de imediato, nem to boa que garanta
a sobrevivncia e a liderana da empresa. A zona de conforto apresenta uma farta cartela de pontos
neutros (nem fortes nem fracos). Cresce, mas em um crescimento discreto; lucrativa, mas um lucro
discreto. Est muito confortvel para ser instada a mudar radicalmente.
A empresa tem aspiraes, quer transform-las em realidade e para isso preciso sair da zona de
conforto, tentar, fazer. Quem faz pode errar; quem no faz, j errou.
O planejamento estratgico de uma empresa no deve ser considerado apenas como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar estas
aspiraes em realidade (OLIVEIRA, 2003, p. 47).
Vejamos como a formulao de Oliveira aparece de forma grfica:
No presente, nutrimos aspiraes que sero transformadas em aes planejadas para que, no
futuro, essas aspiraes se tornem realidade.
Nossa proposta metodolgica

Muitas e variadas so as metodologias do planejamento estratgico. H quem afirme que no
existe uma metodologia nica: para cada empresa, ela diferente. Analisamos criticamente as metodologias apresentadas por Oliveira, Vasconcelos e Pagnoncelli, Kaplan e Norton, Hitt et al., Daft,
Kotler e Gaj, todos j citados na bibliografia e nas notas explicativas. As expresses viso, misso,
princpios, objetivos, diagnstico ou anlise interna e ambiental, estratgias, aes e controle aparecem em praticamente todos os modelos. J negcio e inteno estratgica aparecem em poucos
modelos. Buscando os aspectos mais constantes, mas principalmente a nossa prpria experincia
como gestor, como consultor, como implantador de planejamento estratgico, como professor e
como coordenador de um programa do Centro de Excelncia Empresarial (CENEX), apresentamos
tambm a nossa proposta (CRTE REAL, 2005, p. 55). Cada empresa far as modificaes que considerar necessrias.
102
Etapa
Caracterizao da etapa
Primeira etapa
Viso estratgica e formulao da misso
Segunda etapa
Explicitao dos princpios e valores essenciais
Terceira etapa
Anlise interna e externa SWOT, cenrios, matrizes
Quarta etapa
Definio de desafios, objetivos e metas
Quinta etapa
Definio e formulao de estratgias
Sexta etapa
Definio de projetos e estabelecimento de planos de ao
Stima etapa
Implantao e acompanhamento (controle)
Oitava etapa
Avaliao e feedback
A primeira etapa resulta de como a empresa hoje. A partir da averiguao do seu estado
atual, a empresa tem a sua viso estratgica de como quer ser amanh. A empresa estabelece sua
misso, que como tornar realidade a viso. Define os princpios e valores essenciais de seus acionistas e controladores, princpios e valores que constituiro a tica da empresa. Parte para a anlise
situacional, externa e interna, por meio da SWOT e do estudo de cenrios. Define seus objetivos e
metas. Formula as estratgias necessrias para atingi-los. Define os projetos e planos de ao a serem postos em curso. Estabelece as formas de implantao e acompanhamento, os monitoramentos
e controles, e define a forma de fazer a avaliao e o feedback de como a empresa quer ser amanh.
Esse processo todo pode ser mais bem visualizado no modelo apresentado a seguir.
Quem faz e quem usa o planejamento estratgico? Para ser real e para transformar as aspiraes em realidade, de como a empresa hoje para como ela quer ser amanh, fundamental que o
planejamento estratgico seja um projeto de todos, vivenciado por todos, construdo por todos, com
o envolvimento, o comprometimento e a responsabilidade de todos. Trata-se do futuro. Trata-se das
sementes. Lembre-se: todas as flores do futuro esto nas sementes de hoje.

103
Atividades
primeiro voc responda s questes por escrito no espao disponvel. Depois, leia e analise novamente
no texto.
1.
Explique o que entende por estratgia empresarial.
2.
Quais as cinco foras que constituem o cenrio competitivo?
3.
Quais as estratgias competitivas genricas?
4.
O que faz a arquitetura estratgica?
5.
Explique o que zona de conforto e suas implicaes na estratgia.
6.
Por que se diz que o planejamento estratgico no apenas uma afirmao das aspiraes da
empresa?
7.
O que planejamento estratgico?
8.
Apresente uma arquitetura ou um roteiro bsico de planejamento estratgico com pelo menos
oito etapas.
9.
O processo do planejamento estratgico permite conhecer a empresa melhor em pelo menos

quatro aspectos. Quais so eles?
10.
O que deve estabelecer de forma clara o plano estratgico efetivo?
11.
Explique o que o planejamento estratgico deve conseguir quanto ao entendimento de todos, os

esforos de todos e a participao de todos.

Sobre estratgia e planejamento estratgico existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.
104

Mitos
O planejamento dito estratgico
feito quase que exclusivamente
pela cpula da empresa para o
seu deleite ou para granjear investidores. Planejamento s para
empresa grande. No se pode
faz-lo, a mdio ou longo prazo,
no Brasil.
Realidades
A maioria das empresas no faz
planejamento estratgico, nem
sequer tem as estratgias para
atingir objetivos. Quando o faz,
apenas a cpula participa, no
se permeia toda a empresa.
para constar, pura fico.
Verdades
O planejamento dito estratgico
um amplo conjunto de decises
e de aes usadas para formular e
para poder implantar aes que
iro fornecer um ajuste ou uma
posio, competitivamente superior, entre a organizao e o seu
ambiente, e atingir os objetivos.
Sugiro a leitura dos livros Administrao Estratgica, de Michael Hitt et al. e Planejamento Estratgico,
de Djalma Oliveira.
Referncias
FERREL, O. C.; LUCK, David J.; LUCAS Junior, George; HARTLINE, Michael D. Estratgia de Marketing. So
Paulo: Atlas, 2000.
GAJ, Luis. Administrao Estratgica. So Paulo: tica, 1987.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HITT, Michael A. et al. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Thomson,
2002.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Organizao Orientada para a Estratgia. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall,
2002.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
VASCONCELOS FILHO, Paul de; PAGNONCELLI, Ronald. Construindo Estratgias para Vencer!. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
Resumo
:: as empresas necessitam avaliar o seu prprio desempenho e o das
unidades que as constituem;
:: a avaliao se destina ao controle das aes e aos processos para mudar o que for preciso, destinando-se tambm aprendizagem e ao
controle do alcance dos resultados;
:: visando a monitorar, a acompanhar e a controlar o desempenho, so utilizados indicadores que revelam ou indicam categorias e quantidades;
:: uma sucesso de indicadores no tempo revelam tendncias onde
estvamos?, para onde estamos indo?;
:: uma boa tendncia estar acima da mdia de mercado;
:: benchmarking o foco no desempenho do lder;
:: at h bem pouco tempo, os nicos indicadores existentes eram os
financeiros;
:: o balanced scorecard (BSC) utiliza um conjunto de indicadores que,
alm de manter os financeiros, agrega outras categorias, as quais se
referem ao futuro e esto centradas na estratgia da empresa;
:: o BSC utiliza indicadores das perspectivas financeira, do cliente, interna de excelncia e de inovao e aprendizado da empresa;
:: o BSC rene, num nico relatrio para gesto, indicadores de perspectivas distintas e competitivas a cada meta estabelecida no planejamento estratgico, atribudo e acompanhado (controlado) um
indicador;
:: toda a empresa, todos os colaboradores ou parceiros, participam da
construo do BSC e de seu acompanhamento.
106
Anlise de desempenho BSC

No sabendo que era impossvel, ele foi l e
fez. (Jean Cocteau)
Como avaliar o desempenho empresarial?

Por que usar indicadores?
O que balanced scorecard (bsc)?
Ele foi l e fez a citao se refere a desempenho, performance. Muitos so os graus de desempenho: extraordinrio, excepcional, bom, mdio, medocre, ruim, pssimo. E o desempenho na empresa? H
muita coisa a estudar em gesto empresarial, mas nada mais importante do que a anlise ou avaliao
do desempenho. E nada mais difcil.
Anlise de desempenho
Anlise de desempenho: avaliar, julgar, atribuir mrito ou demrito, decidir se est certo ou errado, se foi bem ou mal, se foi muito ou pouco. E como ser justo? Como no falhar na avaliao das pessoas, das unidades empresarias, da empresa toda? No esporte talvez seja mais fcil, pois o team ou o atleta
ganhou ou perdeu. Foi campeo ou desclassificado. Medalha de ouro ou de prata. Na escola tambm:
as provas ou os graus, as avaliaes dizem se o aluno passou ou foi reprovado, se foi bem ou mal, se teve
conceito ou nota alta, ou baixa. Mas, e na empresa? E a prpria empresa? Como analisar o desempenho?
Como avaliar? E por que avaliar?
Por que avaliar?

Por que se avalia o desempenho empresarial? Basicamente com dois objetivos: controle e aprendizagem.
::: Controle: verificar onde estamos? Como vamos em relao a nossa metas? E em relao nossa produtividade, nossa venda, e assim por diante? Isso controle, em relao conquista de
metas e objetivos e em relao aos resultados.
::: Aprendizagem: permitir que melhoremos o nosso desempenho, superando at mesmo
as metas, ou nos superando onde no existam objetivos e metas. Melhoria em qualquer
processo, rotina, fluxo de trabalho, organizao, planejamento, liderana e muito mais.
Rodando a ferramenta do PDCA (plan, do, check, action) e ganhando melhoria contnua.
Aprendendo sempre. Isso muito importante porque queremos ser uma organizao
que aprende.
Para Daft (2005), desempenho a habilidade da organizao em alcanar suas metas mediante o
uso dos recursos de maneira eficiente e eficaz. E quanto ao resultado? Qual a relao entre desempenho
107
e resultado? Somente o desempenho esperado e programado leva ao alcance do resultado. Mas como
saber se a organizao alcanou o resultado?
A maioria das organizaes de hoje opera por meio de unidades de negcio, muito mais prximas dos clientes do que a administrao central ou a matriz. Essas empresas reconhecem que a
sua maior vantagem competitiva deriva mais dos recursos intangveis (como conhecimento, competncias e relacionamentos com os clientes, criados e mantidos pelos empregados) do que dos
investimentos em ativos fsicos e acesso ao capital. Por isso, a implantao da estratgia da empresa
exige que todas as unidades de negcio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e
conectados com a estratgia. O processo de formulao e a implementao da estratgia devem
converter-se em processo contnuo e participativo. O sucesso exige que a estratgia se transforme
em tarefa cotidiana de todos.
Indicadores de desempenho
Sendo impossvel estar fisicamente presente na rede
de relacionamentos das unidades estratgicas (network) para
acompanhar, monitorar e controlar desempenho, e para promover o constante alinhamento que garante que todos trabalham na mesma direo estratgica, necessrio fazer uso de
indicadores. Podemos ter indicadores para tudo.
Indicadores so ndices-sntese
que revelam, representam ou
indicam categorias ou
quantidades.
Uma vez de posse de indicadores, voc vai ver como eles se

comportam e o que eles nos informam, na sucesso do tempo, em
uma determinada escala de tempo, de tempos em tempos. E os ndices tambm se relacionam a nossas
metas, os degraus dos objetivos. Eles podem ser o acompanhamento ou o monitoramento, nessa comparao, de como caminhamos para o alcance dos objetivos. Assim, a srie dos indicadores no tempo nos
revela um comportamento no tempo, uma tendncia. A tendncia muito importante porque indica se
estamos crescendo, se estamos melhorando, se estamos na mesma ou se estamos piorando...
As tendncias podem ser mostradas em grficos. Vejamos como seria isso:
Estamos bem, estamos crescendo, aumentando nossos nmeros? Talvez sim, talvez no. J bom
que estejamos crescendo. Alm disso, estamos cumprindo as metas e isso bom. Mas para saber se isso
to bom quanto parece, precisamos ver o mercado como um todo. Como a mdia de mercado
vai se comportando ao mesmo tempo em que estamos aumentando nossos nmeros? A mdia do
mercado representa a mdia de todos os que nele
concorrem?
Vamos observar o prximo grfico. Sobreporemos ao grfico da nossa empresa o grfico
da mdia de mercado e vamos ver o que aparece.
Podemos observar que no estamos crescendo
em relao ao mercado, o que significa que estamos crescendo, mas perdendo mercado! Isso no
nada bom. O nosso crescimento inferior mdia. Estamos numa posio indesejvel.
108
Mas, e se fosse diferente? Se crescermos mais do que a mdia do mercado, como poderemos ver
no prximo grfico? A sim, vamos bem. Estamos crescendo acima ou mais do que a mdia de mercado.
Estamos crescendo e ganhando mercado! Estamos crescendo de verdade.
O que demonstramos nos grficos apresentados serve para todos os indicadores ou nmeros de
performance, e relaciona o desempenho com as metas e com o mercado.
Benchmarking
J vimos como estar acima da mdia de mercado, ganhando mercado. Mas como estamos em
relao ao primeiro, ao que mais cresce, ao lder? Essa relao conhecida como benchmarking. Focar
no lder uma tcnica aplicvel a qualquer indicador e exerce um efeito transformador sobre as atitudes
mentais e a motivao do nosso time. Todo mundo tem um desafio: vamos alcanar o lder? claro que,
nesse caso, as metas estipuladas devem consubstanciar esse desafio.
Balanced scorecard BSC

Voltando aos indicadores, quais seriam os mais
realistas, suficientes e relevantes? As mensuraes
financeiras so as mais usadas e, h muito tempo,
de forma quase exclusiva: fluxo de caixa, balancete,
balano, retorno sobre investimentos, rentabilidade
por quota ou ao e assim por diante. Entretanto, as
mensuraes financeiras so indicadores defasados,
pois se concentram em resultados (ex post facto) de
aes passadas, o que muitas vezes compromete a
criao do valor de longo prazo pelo desempenho de
curto prazo.
O benchmarking envolve a identificao

de empresas que sejam exemplos de melhores prticas (seja em resultados, funes, processos ou mtodos) e uma comparaocomonossoprpriodesempenho.
Transforma o lder em meta.

109
Para suprir essa lacuna, Kaplan e Norton (2000b) propuseram, em 1992, o balanced scorecard,
conhecido pelas iniciais BSC. A nova abordagem preservou os indicadores do desempenho financeiro
(que eles chamam de retardatrios), mas complementou a mensurao com indicadores de desempenho futuro e correlacionou o desempenho estratgia.
A tese dos autores que todos os indicadores, sejam eles financeiros ou no, devem emanar da
viso e da estratgia da empresa: o que deve ser avaliado a competncia em realizar a estratgia. Resultados financeiros so consequncia da satisfao dos clientes, compras e recompras que a estratgia
e a atividade propiciaram. O balanced scorecard cria uma atitude mental voltada para o desempenho ao
adotar um novo conjunto de valores e prioridades mais sensveis aos clientes e estratgia. O sistema
induziu a empresa a olhar alm dos indicadores financeiros imediatistas e concentrar a ateno nos
fatores que criam valor econmico.
Alm disso, o novo sistema desenvolvido por Kaplan e Norton apresenta um conjunto equilibrado de indicadores, permitindo aos gestores visualizar a empresa sob vrias perspectivas ao mesmo
tempo: embora rpida, uma viso abrangente da empresa. Essa viso inclui indicadores financeiros
(que mostram o resultado das aes no passado) e tambm trs conjuntos de indicadores operacionais: relacionados com a satisfao dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da
organizao para aprender e melhorar atividades que agregam valor e impulsionam o desempenho
futuro. Trata-se de traduzir a misso e as estratgias da empresa em metas e indicadores especficos.
110
O balanced scorecard (BSC) como os instrumentos disponveis para o piloto de um avio, fornecendo
de relance informaes suficientes e significantes para o alcance do objetivo: chegar ao destino sem
problemas e no horrio, o sucesso do voo.
As quatro perspectivas
O centro do modelo preenchido pela essncia: viso e estratgia.
O BSC permite ao gestor visualizar o desempenho da empresa sob quatro perspectivas estratgicas e fundamentais, conforme segue:
::: A perspectiva financeira responde pergunta como parecemos para
os acionistas? e deve relacionar metas e indicadores.
::: A
perspectiva do cliente responde pergunta como os clientes nos veem? e deve relacionar
metas e indicadores.

111
::: A perspectiva interna responde pergunta em que devemos ser excelentes? e deve relacionar metas e indicadores.
::: A perspectiva de inovao e aprendizado responde pergunta seremos capazes de continuar

melhorando e criando valor? e deve relacionar metas e indicadores.
O BSC rene, em um nico relatrio gerencial, muitos elementos aparentemente desconexos da

agenda competitiva da empresa e, ao restringir o nmero de indicadores, minimiza a sobrecarga de
informao que os gestores recebem. A cada meta estabelecida, atribudo um indicador correspondente e os gestores so forados a se concentrar em poucos indicadores de maior importncia.
Em cada uma das perspectivas, so propostas as metas relevantes e atribudos os indicadores
correspondentes. Esses indicadores de desempenho so interconectados, como se pode observar no
diagrama adiante apresentado. O BSC permite a integrao excepcional entre dois aspectos relevantes
da gesto alinhamento e foco , alm das resultantes convergncia e consistncia dos recursos limiEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
112
tados da organizao. Alm disso, o BSC exige que os gestores traduzam a declarao da misso ampla
e dos objetivos na perspectiva dos acionistas, na perspectiva dos clientes, na perspectiva interna e na
perspectiva de inovao e aprendizado, constantes do planejamento estratgico, em metas e indicadores especficos que reflitam os fatores realmente importantes
para eles.
Para colocar em ao o BSC, as empresas precisam definir metas de prazo, de qualidade e de desempenho para depois converter essas metas em indicadores especficos. Isso
feito no planejamento estratgico e necessria uma ntima
relao entre ele e o BSC.
Todos so responsveis por

organizar, acompanhar e agir em
relao s perspectivas do BSC.
evidente que o BSC precisa ser acompanhado, monitorado e controlado. Mas resta uma pergunta: quem organiza o quadro de metas e indicadores do BSC? O BSC deve ser estruturado por todos
os responsveis pelo seu acompanhamento e controle, bem como por todos que executam aes e
projetos em suma, por toda a empresa. Todos so responsveis. Com isso h sinergia, todos podem
apoiar, pegar junto, ajudar. claro que, mesmo que sejam ouvidos todos os funcionrios da organizao, de forma especial os lderes e gestores, um grupo menor ser responsvel pela sua elaborao. Esse
grupo deve representar todo o DNA da empresa, todos os seus genes administrativos, operacionais
e estratgicos.
Atividades
primeiro voc responda s questes por escrito no espao disponvel. Depois, leia e analise novamente
no texto.
1.
Por que as empresas necessitam avaliar o seu prprio desempenho e o das unidades que as
constituem?
2.
O que so indicadores?
3.
O que so tendncias?
4.
O que e para que serve o benchmarking?
5.
Quais os nicos indicadores utilizados antes do surgimento do BSC?

113
6.
Qual a relao entre os outros indicadores agregados pelo BSC e o futuro e a estratgia da empresa?
7.
Quais as categorias ou perspectivas introduzidas pelo BSC na avaliao do desempenho empresarial?
8.
O que constitui a perspectiva financeira?
9.
O que constitui a perspectiva do cliente?
10.
O que constitui a perspectiva interna?
11.
O que constitui a perspectiva futura?
12.
Quem estrutura e acompanha os indicadores do BSC?

Sobre anlise de desempenho balanced scorecard (BSC) existem mitos, realidades e verdades.
Vamos apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada:
Planejamento
Mitos
Desempenho financeiro o
nico que importa. Mas muita
gente usa ou pretende usar o
BSC. claro que o que deve ser
levado em conta mesmo a estratgia. E que as pessoas so o
maior capital.
Realidades
De acordo com o mito, desempenho financeiro o que importa.
Fala-se da grande importncia
das pessoas, do dito capital
humano, mas elas so tratadas
como insumos. Muita retrica,
mas a prtica diferente.
Verdades
O BSC uma inovadora abordagem da anlise de desempenho
que preservou indicadores financeiros, mas os complementou
com a mensurao de outros, de
desempenho futuro, de clientes,
interna e de excelncia.
Sugiro a leitura de Medindo o Desempenho Empresarial, da Harvard Business Review e de Balanced
Scorecard e a Gesto Estratgica, de Emiliano Herrero Filho.

114
Referncias
BECKER, Brian et al. Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard: interligando pessoas, estratgia e
performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
HARVARD BUSINES REVIEW. Medindo o Desempenho Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
HERRERO FILHO, Emilio. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica: uma abordagem prtica. Rio de
KAPLAN, Robert; COOPER, Robin. Custo e Desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. So Paulo: Futura, 2000.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Organizao Orientada para a Estratgia: como as empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000a.
______; ______. Balanced scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho. In: HARVARD BUSINES REVIEW. Medindo o Desempenho Empresarial. So Paulo: Campus, 2000b.
OLVE, Nils-Gran et al. Condutores da Performance: um guia prtico para o uso do balanced scorecard.
Rio de Janeiro: Qualymark, 2001.

Resumo
:: o conceito ou filosofia de marketing, consumidor ou cliente orientado,
constitui a essncia do marketing;
:: marketing a funo que procura obter o melhor acoplamento possvel
entre os segmentos heterogneos da oferta e da demanda;
:: a tarefa do marketing promover e fornecer bens e servios aos clientes de
forma lucrativa;
:: marketing compatibilizar as capacidades da empresa com as necessidades
e desejos dos clientes para realizar os objetivos de ambas as partes, a troca
de benefcios mtuos que criam valor tanto para uma quanto para a outra
parte envolvida na troca, estabelecer e manter relacionamentos de troca
com benefcios mtuos;
:: marketing o processo social e administrativo em que indivduos, grupos
ou organizaes estabelecem e mantm relacionamentos que promovem
a oferta e realizam trocas por meio da entrega de valor representado por
produtos, bens e servios, tangveis ou no, com indivduos, grupos ou organizaes que os desejem ou necessitem;
:: para fazer marketing preciso dispor de informaes, para que se estruture
o sistema de informaes de marketing (SIM), que composto de registros
internos, inteligncia, pesquisa de mercado e anlise, pois sem pesquisa no
se faz marketing;
:: a segmentao do mercado se constitui num imperativo de competitividade e a partir dela so selecionados mercados-alvo de compradores viveis
para os produtos e servios da empresa;
:: o objetivo do posicionamento que a empresa, seus produtos e servios
ocupem um lugar definido e competitivo no segmento mercado-alvo, defendendo esse lugar contra todos os demais concorrentes para obter o melhor resultado;
:: o composto de marketing (4 Ps) constitudo de distribuio (incluindo
logstica), produto (incluindo servios), preo e comunicao (incluindo
promoo, publicidade, relaes pblicas e venda direta);
:: marketing interno so as aes gerenciais necessrias para fazer com que
todos os membros da organizao entendam e aceitem seus respectivos
papis na implementao do plano de marketing.
116
Marketing
Marketing
Informao essencial?
O que marketing?
Qual a importncia do marketing?
Do presidente ou dono faxineira, ao office boy, ao segurana: de uma forma ou de outra, realmente todo mundo
faz marketing na empresa, o que essencial para a sua competitividade e para sua continuidade. Mas existe uma gesto de
marketing centralizada ou coordenada por uma rea especfica
de marketing que existe com esse fim.
A palavra marketing inglesa e uma composio de maO marketing importante

rket, mercado, com o final -ing, que d a ideia de em execuo:
doing, fazendo; thinking, pensando; loving, amando; e markedemais para ser feito s pelo
ting seria mercadando ou fazendo mercado. Pensou-se na paladepartamento de markevra mercadologia para substituir o termo ingls, mas a decompoting. (David Packard).
sio de mercadologia nos mostra mercado + logus, que significa
estudo, da estudo do mercado. Ora, marketing no o estudo
do mercado, muito mais o fazendo mercado do ingls. essa a
razo do termo ter sido endogenizado na cultura empresarial brasileira.
Marketing
Para bem compreender o marketing, bom comear pelo conceito ou filosofia de marketing.
Conceito ou filosofia de marketing

A concepo do marketing (CRTE REAL, 2002, p. 35) como uma funo da empresa e o alcance de suas atividades pode levar a diferentes conotaes. Podemos distinguir trs nveis ou
categorias, sendo que cada organizao se utiliza dessas categorias de acordo com sua prpria
filosofia de ao:
::: n
a primeira, destacam-se as tarefas de marketing, o conjunto de tcnicas desenvolvidas com
o objetivo de facilitar a realizao das trocas;
::: a segunda est voltada para a identificao, a satisfao e a mensurao das necessidades e
desejos dos consumidores, traduzindo-as em produtos e servios;
::: na terceira distingue-se a dimenso filosfica do problema doutrinrio do marketing, ou seja,
o conceito ou mentalidade de marketing.
Marketing
117
O conceito de marketing tambm conhecido como consumidor orientado e se contrape aos

conceitos anteriores ao marketing, de produo orientada, produto orientado e vendas orientadas.
Note-se que o marketing no existiu desde sempre. No incio, as relaes de mercado eram o
escambo, a troca pura e simples. Nem dinheiro havia. Depois, com o surgimento da produo, da indstria e da empresa, o mercado se tornou produo orientada: quem mais produzia ganhava o mercado,
a produtividade era tudo. Mais tarde, veio o foco no produto: um era melhor do que outro, com mais
funcionalidade, com caractersticas diferenciadas. A guerra de mercado passou a ter foco no produto
orientado. Mais adiante, as vendas reinaram, as vendas eram tudo: quem melhor vendesse, vendia mais.
O mercado se tornou vendas orientadas.
Com o tempo, no mais bastou produzir, ter produto, vender, focar na produo, focar no
produto, focar na venda: era preciso tambm focar no consumidor, em suas necessidades e desejos. Estava criado o marketing ou o conceito do consumidor ou cliente orientado. A oferta do
mercado passou a ser prioritariamente a de produtos e servios que atendessem s necessidades
e desejos deles.
Kotler (2000, p. 47) incluiu na viso de marketing a viso ou orientao social, do marketing social,
que consiste em fazer marketing sem atentar contra o ambiente o ambiente natural, ambiente social
e econmico , integrando-se com a ideia do desenvolvimento sustentvel, que no polui, no degrada
e no destri.
Definindo marketing
Muitas so as definies de marketing e a
maioria delas correta, variando apenas a perspectiva ou a forma de se expressar ou de ver essa funo.
Do ponto de vista econmico, Rocha e Christensen (1987, p. 17) afirmaram que o marketing parte da idia de que a demanda e a oferta so heterogneas e o marketing a funo que procura obter
o melhor acoplamento possvel entre os segmentos
da oferta e da demanda.
Essencialmente, o marketing consiste na

adaptao dos meios de produo e da
tecnologia disponvel s configuraes do
mercado (CRTE REAL, 1999, p. 31).
J Kotler (2000, p. 25), por assim dizer o pai do marketing, ao explicar o escopo do marketing,
define-o como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e servios a clientes, sejam estes pessoas fsicas ou jurdicas. O mesmo Kotler (2002, p. 54), em Marketing para o sculo XXI, afirma que marketing a
arte de descobrir oportunidades, desenvolv-las e lucrar com elas. E explica o que oportunidade: uma
rea de necessidade e interesse do comprador, cuja satisfao d empresa uma alta probabilidade de
obter um desempenho lucrativo.
McDonald (1993, p. 1), numa sntese feliz, afirma que a ideia central do marketing a de uma compatibilizao entre as capacidades
das empresas e os desejos dos consumidores, com o fim de realizar os
objetivos de ambas as partes.

A essncia a
realizao da troca
com mtuo benefcio.
118
Marketing
Hooley et al. (2001, p. 6) conseguem maior sntese ainda ao afirmar que marketing a facilitao
da troca de benefcios mtuos que criam valor tanto para o cliente quanto para a organizao.
Nickels e Wood (1999, p. 25) destacam o foco relacional: marketing o processo de estabelecer e manter relacionamentos de troca mutuamente benficos com clientes e outros grupos de
interesse.
Note-se que no h contradio entre as diversas definies apresentadas e sim complemen
taridade ou superposio.
Nossa definio
De uma forma menos sinttica e mais explicativa, definimos (CRTE REAL, 1999, P. 32) assim:
Marketing o processo social e administrativo em que indivduos, grupos ou organizaes estabelecem e mantm
relacionamentos, que promovem a oferta e realizam trocas por meio da entrega de valor representado por produtos,
bens e servios, tangveis ou no, com indivduos, grupos ou organizaes que os desejem ou os necessitem.
Os desejos ou necessidades dos indivduos, grupos ou organizaes constituem a utilidade. As

possibilidades de realizar as trocas, implcitas, so constitudas pela prontido, a conscincia de valor e
a posse de valor de troca. Sem isso no h troca efetiva.
Aes de marketing
Aes de marketing so aquelas que constituem um conjunto de atividades administrativas que
visam operacionalizao eficiente e eficaz da funo marketing nas organizaes, informadas por uma
filosofia empresarial dirigida otimizao de suas relaes com o mercado.
As aes de marketing constituem quatro conjuntos coordenados:
::: relativas ao sistema de informaes de mercado SIM;
::: relativas ao composto de marketing ou marketing mix 4 Ps;
::: relativas segmentao do mercado, determinao do pblico-alvo e posicionamento (imagem);
::: relativas ao planejamento de marketing.
O SIM
O sistema de informaes de marketing (SIM) um sistema formado por quatro subsistemas:
::: de registros internos;
::: de inteligncia de marketing;
::: de pesquisa de mercado;
::: de anlise e apoio s decises de marketing.
Marketing
119
Tudo em gesto (inclusive em marketing) comea com a informao e a informao, o saber,

a matria-prima essencial para a gesto. Em outras palavras, a principal ferramenta de gesto e no
h gesto possvel sem informao (FREITAS, 1993, p. 17). Tendo em vista que sem informao no se
pode planejar, no se pode organizar, nem dirigir, tomar decises ou controlar; e tendo esclarecido que
informaes no so dados recolhidos e caoticamente justapostos, montanhas de dados ajuntados,
agrupados ou empilhados, informaes so dados com significao, dados organizados, estruturados
em funo das informaes que deles devam ou necessitem ser extradas.
Resulta evidente que ns precisamos organizar e preparar os dados para obter informaes a
partir desses dados, e devemos geri-las de forma que elas suportem, subsidiem e potencializem a nossa
ao de gesto.
Constituem atributos de uma informao significante:
::: o tempo em tempo oportuno; atualizada; para um perodo definido (passado, presente, futuro);
::: o contedo com exatido; relevante (para o usurio); totalidade (completa); concisa (sem o
suprfluo);
::: a forma com clareza; detalhada ou no; apresentao narrativa, numrica ou espacial
(OBRIEN apud DAFT, 2005, p. 498).
No basta observar
Sabemos que a mais bvia forma de obter dados e subsequentes informaes a observao,
porm observar pode parecer a coisa mais fcil do mundo, mas no . Para ser verdadeiramente til, a
observao deve ser feita da maneira certa, com a tcnica ou o mtodo certo, mantendo uma independncia e uma objetividade suficientes para no contamin-la ou deturp-la.
Em gesto, precisamos observar eficazmente nada que no possa ser desenvolvido ou treinado pelo gestor. Para tal fim, muito til um instrumento de observao que explicite por que queremos observar, qual a necessidade da observao, o que queremos observar, como iremos observar e
quando o faremos. Ora, isso tudo nada mais do que um pequeno plano de observao. Esse plano o
instrumento de registro das observaes, que, quando em volumes considerveis, at podero nos levar inclusive a utilizar as ferramentas estatsticas. Observaes no registradas podem gerar confuso,
enquanto o registro garante a autenticidade sem que a subjetividade da opinio prevalea.
120
Marketing
Mas no basta observar: muitas vezes a observao insuficiente, pois precisamos lidar com um
nmero muito expressivo de dados, que podem ser extremamente complexos. Alm disso, um desperdcio refazer os caminhos artesanal ou manualmente quando eles podem ser automatizados, com
ganho de tempo, produtividade e eliminao de erros.
A tecnologia da informao propicia empresa uma
alternativa muito mais eficiente e eficaz. A informtica oferece s empresas muitas formas de organizar as informaes em sistemas de informaes ou de informaes de
marketing, partindo dos registros internos do dia a dia, da
pesquisa, da busca tcnica de informaes, da anlise de
informaes, cruzando-as e interpretando-as, transformando-as em informaes significativas e relevantes para a observao, a anlise, o controle e a tomada de deciso, apropriando critrios de inteligncia
programada. A informtica propicia que as informaes j se apresentem preparadas para a funo de
planejamento e tambm para as funes operacionais que constituem o dia a dia da empresa e para as
tomadas de deciso que constituem a forma de atuar do gestor.
Informaes necessrias, oportunas,

precisas aos tomadores de decises, no
momento preciso da sua necessidade.
Para que tudo isso acontea, so necessrias pessoas dedicadas, equipamentos e procedimentos
automatizados (softwares) para reunir, classificar, analisar, avaliar e distribuir.
A pesquisa em marketing
Ningum faz
marketing
sem pesquisa.
No marketing, a pesquisa desempenha um papel central e fundamental:

aqui ela mais importante do que nas demais funes da empresa, pois para
conhecer o mercado, a concorrncia, o cliente ou consumidor, as necessidades e
desejos do mercado-alvo, o valor atribudo aos nossos produtos e servios bem
como aos da concorrncia, preciso pesquisar. Quem pesquisa sabe e quem no
pesquisa palpita, chuta, acha, arrisca na sorte.
Segmentao e mercados-alvo
O mercado atual globalizado e, para atingi-lo com eficcia, as empresas precisam focalizar numa
parte do mercado. Segmentao o processo de dividir o mercado em partes menores, os segmentos
de mercado, que se assemelham em necessidades e demandas, para poder atuar melhor. A segmentao do mercado se constitui hoje, para as empresas, um imperativo de competitividade e sobrevivncia
e a partir dela podem ser selecionados mercados-alvo (targets) de compradores viveis para os diversos
produtos e servios das empresas.
Os mercados-alvo podem se constituir de segmentos de mercado ou de nichos de mercado,
que so grupos definidos menores ainda do que os segmentos e com necessidades ainda mais semelhantes e diferenciadas. Conforme os produtos e servios que oferecem ao mercado e tambm
de acordo com seu porte ou tamanho, as empresas selecionaro segmentos ou nichos de mercado.
A segmentao pode ser feita por bases ou critrios representados por variveis de diversas ordens:
geogrficas, demogrficas, culturais, psicogrficas, comportamentais, por benefcios, por restries e assim por diante.
Marketing
121
Mercado consumidor e mercado industrial

A segmentao tambm pode vir de um conjunto de critrios tais como o segmento dos compradores industriais ou empresariais, empresas que compram de empresas, conhecido como B2B (businessto-business). Esse um mercado organizacional e industrial, em contraposio ao mercado de consumo,
com o qual contrasta significativamente nas suas relaes e suas formas de escolha e deciso de compra.
Posicionamento
Na atual sociedade, saturada de ofertas e de
informaes, e num contexto de hipercompetitividade, a nica esperana de sucesso da empresa consiste em se posicionar favoravelmente na mente do
consumidor (RIES; TROUT, 1993).
O posicionamento definitivo o posiciona
mento de valor. Ele capaz de fazer o consumidor ou
comprador separar e eleger a opo oferecida pela
empresa dentre todas as demais, estabelecendo um
relacionamento duradouro.
O objetivo do posicionamento que a empresa, seus produtos e servios ocupem um

lugar definido e competitivo no segmento
mercado-alvo e que esse lugar seja defendido contra todos os concorrentes, de modo a
se obter o melhor resultado.
O composto de marketing
O composto de marketing, ou marketing mix, inclui a utilizao de vrias tcnicas e ferramentas
disponveis aos gestores para que implementem o conceito de marketing (McDONALD, 1995). Visto
de outra forma, o composto de marketing o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir
seus objetivos de marketing nos seus mercados-alvo (KOTLER, 2002). E quais so essas ferramentas?
Os 4 Ps (em ingls: point, product, price, promotion), que foram introduzidos por Borden (1964) e ficaram
famosos por McCarthy (1976).

122
Marketing
Os 4 Ps foram adotados e conservados dessa forma, mundialmente, pelo seu didatismo, embora
tenham evoludo, bem como traduzidos, e hoje sejam denominados distribuio (incluindo logstica),
produto (incluindo servios), preo e comunicao (incluindo promoo, publicidade, relaes pblicas
e venda direta).
O marketing trata de desenvolver ou criar produtos e servios que atendam s necessidades e desejos do mercado, gerando valor mtuo, efetuando a logstica e a distribuio desses produtos e servios
no mercado, atribuindo um preo vivel e lucrativo (valor) para a troca, comunicando ou informando
onde, quando e como possvel fazer essa troca, promovendo marcas ou diferenciais e desenvolvendo a
imagem de organizaes, de seus produtos e servios, bem como de lugares, ideias e pessoas.
Marketing interno ou endomarketing

As empresas perceberam que o velho ditado ningum vende o que no comprou antes, por
mais antigo e cansado que seja, continua mais vlido do que nunca. A organizao oferece ao mercado a troca de valor por valor, mas sempre um valor em que ela acredita e como ela percebe. E a organizao feita de pessoas, que s praticam, com a mxima eficincia e eficcia, trocas de valor em
que elas se sentem comprometidas. Fruto dessa constatao, que custou muito dinheiro aos que no
a perceberam a tempo, foi desenvolvida uma modalidade de marketing chamada de endomarketing
ou marketing interno.
Segundo Ferrel et al. (2000), o marketing interno se refere s aes gerenciais necessrias para
fazer com que todos os membros da organizao entendam e aceitem seus respectivos papis na implementao da estratgia de marketing.
Em outras palavras, fazer valer e realizar o plano de marketing.
Plano de marketing
Quais so os componentes essenciais (cf. KOTLER, 2004, p. 93) de um plano de marketing?
Resumo executivo (ideia geral das metas e resultados e de como alcan-los).
Sumrio (indicao das partes do plano).
1.
Pesquisas e anlise das oportunidades de mercado (SWOT) e foras da empresa.
2.
Segmentao, definio dos mercados-alvo.
3.
Mensurao da demanda de mercado.
4.
Definio do composto de marketing (4 Ps).
5.
Posicionamento nos mercados-alvo.
6.
Definio dos objetivos e metas.
7.
Definio das estratgias e tticas.
8.
Estabelecimento do programa de aes.
9.
Demonstrativo dos resultados projetados.
10. Monitoramento e controles.

O plano de marketing deve se inserir integrado, alinhado e coerentemente no planejamento
estratgico da empresa e realizar a misso, os pressupostos e metas no que diz respeito funo marketing.
Marketing
123
Atividades
no texto.
1.
O que conceito ou filosofia de marketing?
2.
O que marketing considerando os segmentos da demanda e da oferta?
3.
O que marketing considerando a compatibilizao das capacidades da empresa com os

consumidores e clientes?
4.
O que marketing considerando a troca de benefcios e o valor?
5.
O que marketing considerando o estabelecimento de relacionamentos?
6.
O que marketing considerando o conceito do professor?
7.
Sabe-se que para fazer marketing preciso dispor de informaes. O que o SIM?
8.
Quais as partes ou subsistemas que compem o SIM?
9.
O que segmentao de mercado?
10.
O que mercado-alvo ou target?
11.
O que posicionamento?
12.
De que constitudo o composto de marketing ou marketing mix?
13.
O que e para que serve o endomarketing ou marketing interno?
14.
Por que se afirma que ningum faz marketing sem pesquisa?

Sobre o marketing existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que
isso aparece de forma sintetizada:
124
Marketing
Vejamos quais os mitos, realidades e verdades que encontramos em relao aos temas estudados:
Marketing
Mitos
Marketing tudo. Basta faz-lo
que os bons resultados aparecem. Marketing publicidade,
propaganda. convencer o
cliente a comprar o produto ou
servio porque o melhor.
Realidades
As empresas fazem somente
propaganda. Pesquisar? Atender as necessidades e desejos
do consumidor? Nem pensar. O
negcio enfiar goela abaixo
do cliente. Os 4 Ps? Nada. Nem
mesmo o futuro...
Verdades
Marketing a funo que procura obter o melhor acoplamento
possvel, o acoplamento timo
entre segmentos da oferta e da
demanda. a facilitao da troca de benefcios que criam valor
para o cliente e empresa.
Sugiro a leitura dos livros Administrao de Marketing e Marketing para o Sculo XXI, de Philip Kotler.
Referncias
CRTE REAL, Mauro. Marketing de Tecnologia: para empresas de base tecnolgica. Porto Alegre: Sebrae-RS, 1999.
______. Perfil da Indstria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relaes com o Mercado. Porto
Alegre: Age, 2002.
______. Gesto Empresarial: conceitos e funes. Canoas: Editora da Ulbra, 2005.
CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informaes Gerenciais. So Paulo: Atlas, 2003.
DIAS, Srgio Robert (Coord.). Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2004.
FERREL, O. C. et al. Estratgia de Marketing. So Paulo: Atlas, 2000.
FREITAS, Henrique; LESCA, Humbert. A Informao como Ferramenta Gerencial. Porto Alegre: Ortiz, 1992.
HOOLEY, Graham J. et al. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo. So Paulo: Prentice
Hall, 2001.
______. Marketing para o Sculo XXI. So Paulo: Futura, 2002.
______. O Marketing sem Segredos. Porto Alegre. Bookman. 2005.
Marketing
125
McDONALD, Malcom. Planos de Marketing: como preparar, como usar. Rio de Janeiro: Grfica e Editora
JB, 1993.
______. Marketing Plans: how to prepare them, how to use them. Oxford: Butherworth, 1995.
LTC, 1999.
PERREAULT JUNIOR, William D.; McCARTHY, E. Jerome. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC,
2002.
RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha pela sua mente. So Paulo: Pioneira, 1993.
ROCHA, ngela da; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prtica no Brasil. So Paulo: Atlas, 1987.
RUST, Roland T. et al. O Valor do Cliente: o modelo que est reformulando a estratgia corporativa.

126
Marketing

Resumo
:: as pessoas so as mais poderosas fontes de valor e constituem o
capital de uma organizao;
:: as pessoas tm desempenhos, atingem nmeros e compartilham
valores por meio da comunicao;
:: ao escolhermos pessoas para trabalhar, buscamos integridade, inteligncia e energia;
:: confiana e respeito, comprometimento e desempenho so as regras de ouro da gesto de pessoas;
:: competncias so caractersticas fundamentais das pessoas relacionadas a uma performance superior, um saber agir responsvel e
reconhecido, capaz de agregar valor;
:: competncias so o somatrio de conhecimentos, habilidades, atitudes e desempenho;
:: gesto sempre uma gesto de recursos para o alcance dos objetivos;
:: recursos so as entradas no processo de produo de bens ou servios das empresas;
:: capacidade a condio que um conjunto de recursos possui de
desempenhar uma tarefa de forma integrada;
:: recursos tangveis so bens que podem ser vistos, tocados e quantificados;
:: recursos intangveis so os que no podem ser tocados (intangibilidade);
:: competncias empresariais-chave so os recursos e capacidades
que servem de fontes de vantagem competitiva da empresa, difceis
de imitar.
128
Pessoas e recursos
Pessoas e recursos
Qual a importncia das pessoas na gesto?
Qual a importncia dos recursos?
O que so competncias?
As mais poderosas fontes de valor: pessoas, pessoas que pensam, que tem uma mente, pessoas que
agem, que tem habilidades, pessoas que sentem, que
portam um corao no sentido figurado: sentimen-
tos, emoes que determinam atitudes, comportamentos. As organizaes so formadas de pessoas e

de mquinas, equipamentos, sistemas, bens, direitos.
Mas so as pessoas que as conduzem, so as pessoas
que conquistam objetivos e alcanam resultados.
As mais poderosas fontes de valor

esto guardadas na mente e nos
coraes das pessoas. (Joan Magretta).
Pessoas
As pessoas constituem os recursos humanos, que so os recursos crticos da organizao. O capital humano muito mais difcil de ser captado e mantido do que o capital financeiro e ele, o capital
humano, que constitui a grande diferena entre as empresas, j que hoje no so mais os grandes que
vencem os pequenos, mas sim os rpidos e geis que vencem os lentos e inflexveis. Vejamos o que Joan
Magretta (2002, p. 189) ainda tem a dizer sobre as organizaes:
As organizaes so mquinas econmicas, mas tambm so sistemas sociais. As mquinas fazem o que mandamos,
dia aps dia. Elas no tm de gostar do que fazem, nem acreditar nisso, nem se preocupar com isso. Elas no retm
seus esforos quando no se sentem apreciadas. Nem, por outro lado, realizam milagres, quando inspiradas.
As pessoas tm desempenhos e a gesto cria o desempenho por intermdio dos outros. Para
terem desempenhos, as pessoas necessitam estabelecer valores em comum, que esto na cultura organizacional e conferem alinhamento.
Jack Welch, considerado por muitos como o maior gestor de todos os tempos, afirma que para ser
gestor na General Eletric eram necessrias duas coisas essenciais:
::: atingir nmeros e
::: compartilhar valores.
De que valores trata Welch? O que preciso para trazer os valores vida? Tudo comea e continua
com a comunicao. Comunicar preciso!

Pessoas e recursos
129
IESDE Brasil S.A.
Comunicar, comunicar e comunicar!
Para alcanar objetivos, tambm preciso escolher as pessoas com quem vamos trabalhar.
Integridade, inteligncia e energia. E qual
seria a regra de ouro para a gesto de pessoas?
A regra de ouro da gesto de pessoas confiana e respeito: precisamos confiar no nosso time
e respeitar cada um dos seus integrantes.
E qual a regra de ouro das pessoas
em relao empresa? A regra de ouro das
Ao escolher com quem trabalhar, voc busca

trs qualidades: integridade, inteligncia e
energia. Se voc no tem a primeira, as outras
duas vo acabar com voc. (Warron Buffet).

130
Pessoas e recursos
pessoas comprometimento e desempenho. Confiando e respeitando o seu time e a cada um individualmente, voc recebe em troca comprometimento e desempenho. Isso de ouro.
Confiana + respeito = comprometimento + desempenho
E por ltimo, mas no menos importante, tratemos de competncias.
Competncias
O que competncia?
Uma competncia uma caracterstica

fundamental de um indivduo que est
casualmente relacionada a um critrio de
performance superior no trabalho ou
situao. SPENCER; SPENCER apud
NISEMBAUM, 2000, p. 89).
As competncias so fonte de valor para o indivduo e para a organizao e podem ser definidas como
um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos
e habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY; FLEURY,
2001, p. 21). Podemos dizer que as competncias so
constitudas de quatro grupos de valores: conhecimentos, habilidades, atitudes e desempenho. Vejamos num
quadro, desenvolvido a partir de Rabaglio (2001, p. 6),
como isso aparece:
Conhecimentos
Habilidade
Atitude
Desempenho
Os conhecimentos (o saber, as habilidades), o saber fazer e as atitudes (o querer fazer, mais o desempenho), a ao, o fazer com resultados.
Gesto de pessoas
A gesto de pessoas trata da gesto dos recursos humanos (PALMEIRA, 1999, p. 354) e vista
como uma responsabilidade de todos aqueles que esto envolvidos com o trabalho de outras pessoas. Tem carter contingencial; conforme o ambiente em que a empresa atua, as necessidades na
gesto de pessoas variam. Deve haver um grupo de profissionais que estabeleam as polticas e os
procedimentos que determinem nveis de eficincia e eficcia na gesto de pessoas na organizao.
Trata-se de uma atividade de apoio a todos os profissionais responsveis por pessoas. E no se comEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Pessoas e recursos
131
pe de regras rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico desenvolvimento (CHIAVENATO apud PALMEIRA, 1999, p. 354).
Nas atividades do dia a dia, na gesto de pessoas, deve-se
levar em considerao as definies estratgicas da organizao.
Ao formular uma estratgia de gesto de pessoas, deve-se levar em
conta comprometimento e competncia.
Pessoas e sistemas
transformam a organizao
em uma instituio social.
A estrutura organizacional refere-se maneira como definida a forma da instituio. Organizaes so feitas de pessoas. Um
modelo sistmico de gesto de pessoas o mais apropriado para perceber as possveis inter-relaes no
uso dos instrumentos de gesto (CHIAVENATO apud PALMEIRA, 1999, p. 362). Os subsistemas so suprimento, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle. Vejamos a que se refere cada um deles.
::: Suprimento: recrutamento, seleo, integrao.
::: Aplicao: descrio e anlise de papis, avaliao de desempenho, plano de desenvolvimento profissional.
::: Manuteno: salrios, benefcios, participaes, prmios e incentivos.
::: Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D), desenvolvimento organizacional (DO).
::: Controle: banco de dados, sistemas de informaes, auditoria, qualidade.
Recursos
Sem recursos, no h gesto, pois gesto sempre uma gesto dos recursos disponveis ou disponibilizveis para o alcance dos objetivos e resultados. No cenrio competitivo do sculo XXI, a organizao deve ser um conjunto de recursos e capacidades nicos, que possam gerar a base para a sua
estratgia e que sejam a principal fonte de retornos.
As diferenas de desempenho que as empresas venham a apresentar advm muito mais do conjunto nico de recursos e capacidades da empresa do que pelas caractersticas estruturais do setor ou
da indstria em que a empresa se insere (HITT et al., 2002, p. 23).
Pressupe-se tambm que, com o passar do tempo, a empresa ser capaz de adquirir novos e
diferentes recursos e desenvolver novas capacidades nicas. As diferenas de recursos e capacidades
podem constituir a base da vantagem competitiva da empresa.
O que so recursos?
Os recursos so as entradas ou inputs ao processo de produo de bens ou servios da empresa.
E quais so esses inputs ou entradas? So recursos fsicos, equipamentos, tecnologias, patentes, habilidades individuais dos funcionrios, finanas e gestores de talento. Eles podem ser agrupados em trs
categorias: fsicos, humanos e capital organizacional, podendo ser tangveis ou intangveis. Vejamos
mais sobre essa ltima diferena.
132
Pessoas e recursos
Capacidade
Capacidade a condio que
um conjunto de recursos possui
de desempenhar uma tarefa
ou atividade de forma integrada.
(Michael A. Hitt).
De um modo geral, as vantagens competitivas so constitudas pela combinao e a integrao dos conjuntos de recursos. As capacidades so muitas vezes reconhecidas pelo mercado, desde uma pequena confeitaria de sucesso em massas
folhadas, um bar da moda que serve um chope bem tirado, o
McDonalds no fast-food, a Amazon comercializando livros pela
internet, a Ferrari nas corridas da Frmula 1 e a Gerdau no ao.
No quadro a seguir, pode-se verificar os recursos cujos
conjuntos propiciam as capacidades ao desempenharem determinadas tarefas na organizao.
Vejamos em particular cada um dos elementos constantes do quadro.
Recursos tangveis1
Os recursos tangveis so as pessoas (Recursos Humanos RH) e os bens que podem ser tocados
(tangibilidade), vistos e quantificados:
::: financeiros os valores financeiros disponveis ou a apropriar, a capacidade de levantar capital
ou gerar capital e fundos);
::: fsicos o espao fsico e os equipamentos;
::: organizacionais estruturas de comunicao, planejamento, organizao, direo e controle;
::: processuais processos utilizados na empresa, workflows (fluxos de trabalho), rotinas;
::: tecnolgicos tecnologias utilizadas, marcas e patentes, direitos e segredos.
Recursos intangveis
Os recursos intangveis so os que no podem ser tocados (intangibilidade): o conhecimento,
os talentos, as ideias, a capacidade de inovao, a confiana, as capacidades de gesto, de liderana, o
know-how, sempre dos recursos humanos. Em especial, so:
1 Cf. HITT et al., 2002.

Pessoas e recursos
133
::: recursos humanos pessoas, conhecimentos, confiana, capacidade de gesto, liderana;

::: recursos de inovao ideias, capacidade inventiva, criatividade, capacidade cientfica, capacidade de inovar;
::: recursos de relacionamento imagem, reputao, marca, qualidade, relacionamento interno,
com consumidores e/ou clientes, fornecedores e acionistas.
Embora de certa forma sejam intangveis, esses recursos so mensurveis e, mais do que isso, eles
precisam ser mensurados, monitorados e acompanhados para avaliar a performance ou o desempenho
da empresa. Uma das formas de fazer essa mensurao o balanced scorecard (BSC).
As competncias, tanto empresariais quanto das pessoas (RH), tambm so recursos intangveis.
Competncias empresariais
Os recursos e capacidades integrados e exclusivos de uma empresa permitem o desenvolvimento
de suas competncias essenciais, competncias-chave, competncias crticas, competncias centrais
ou, na sua origem americana, core competences.
O conceito de competncia empresarial tal como o conhecemos hoje
recente e foi introduzido em artigos da
Universidade de Harvard (PRAHALAD;
HAMEL, 1990). Existem competncias
empresariais e tambm grupais, de partes ou unidades empresariais, de empresas, corporativas. Na verdade, elas so
sempre a soma ou justaposio, muitas
vezes sinrgica, das competncias individuais.
Competncias empresariais, chave, essenciais ou seja

l a denominao que adotarmos so os recursos e
capacidades que servem como fontes de vantagem
competitiva da empresa em relao s suas rivais
(HITT et al., 2002, p. 26). So recursos e capacidades
valiosos, raros, difceis de imitar, insubstituveis.
As competncias-chave empresariais so repertrios de comportamentos que algumas organizaes e/ou pessoas dominam, o que as faz se destacarem de outras em certos contextos especficos
(LEVY-LEBOYER apud CRTE REAL, 2005, p. 23 ).
Na estratgia de sobrevivncia e crescimento da empresa, os recursos so fundamentais ao estabelecimento da inteno estratgica, que a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competncias essenciais, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.
Atividades
no texto.
134
Pessoas e recursos
1.
Por que as pessoas so as mais poderosas fontes de valor para a empresa?
2.
O que liga as pessoas a nmeros e valores na empresa?
3.
O que buscamos (caractersticas) em pessoas que queremos para participar de nossa empresa?
4.
O que competncia individual?
5.
Quais os quatro grupos de valores que constituem as competncias?
6.
O que so recursos?
7.
O que capacidade?
8.
O que so e quais so os recursos tangveis da empresa?
9.
O que so e quais so os recursos intangveis da empresa?
10.
O que so competncias empresariais-chave da empresa?
11.
Qual a relao entre as capacidades e competncias e quais as vantagens competitivas da empresa

em relao arena concorrencial?

Sobre recursos e pessoas existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em
que isso aparece de forma sintetizada:
Pessoas e recursos
Mitos
O grande, o maior dos
patrimnios dessa nossa
empresa so todas as pessoas
que nela esto e trabalham. A
nossa empresa pratica gesto
por competncias. A busca, a
atrao e a reteno de talentos
um fato.
Realidades
Os mitos se consolidam como a
grande retrica das empresas:
poucas so as sinceras. Essas
devem ser prestigiadas. No
caso da maioria, um simples
palavrrio s demaggico.
Com o tempo, pagaro caro por
isso.
Verdades
Os recursos humanos so
os recursos crticos da
organizao. Gerir pessoas?
O principal. Liderar. Atingir
objetivos comuns. A busca
por maior competncia e mais
comprometimento. Atrair e reter
talentos essencial para vencer.

Pessoas e recursos
135
Sugiro a leitura dos livros Manual de Gesto Empresarial, de Srgio Bulgacov e O que Gerenciar e Administrar? de Joan Magretta.
Referncias
BULGACOV, Sergio (Org.). Manual de Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas, 1999.
CRTE REAL, Mauro. Gesto Empresarial: conceitos e funes. Canoas: Editora da Ulbra. 2005.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Makron Books, 2002.
LIMA, Antonio Ribeiro de. Gesto de Pessoas. So Paulo: Saraiva, 2003.
MAGRETTA, Joan. O que Gerenciar e Administrar? Rio de Janeiro: Campus, 2002.
NISEMBAUM, Hugo. A Competncia Essencial. So Paulo: Infinito, 2000.
PALMEIRA, Mirian. Gesto de pessoas. In: BULGACOV, Sergio (Org.). Manual de Gesto Empresarial.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v.
68, n. 3, p. 79-91, maio/jun. 1990.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por Competncias. So Paulo: Educator, 2001.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
WOOD, Thomas (Coord.). Gesto Empresarial: o fator humano. So Paulo: Atlas, 2002.

136
Pessoas e recursos

Resumo
:: a produo se constitui em um macroprocesso de transformao que
adiciona valor a insumos para gerar produtos, bens e servios;
:: a organizao pode ser vista como um sistema de administrao da
produo, com entradas, transformao e sadas;
:: a cadeia de suprimentos, ou cadeia de valor, estabelece parcerias entre fornecedores e fabricantes e fabricantes e clientes;
:: um produto um bem fsico, uma propriedade, e um servio uma
experincia, um evento, uma imagem (de um lugar, uma pessoa, uma
organizao), informaes e ideias;
:: a diferena entre produtos, servios e direitos refere-se principalmente tangibilidade, e todos so bens;
:: os nveis de produto so benefcio central, produto bsico, produto
esperado, produto ampliado e produto potencial;
:: a gesto da produo e operaes trata da maneira como as empresas organizam seus recursos (pessoas, conhecimentos, habilidades e
equipamentos) para produzir bens tangveis e prestar servios;
:: desdobramento da funo qualidade (QFD) um sistema que traduz
as necessidades do cliente em exigncias para a empresa em cada
estgio do ciclo de desenvolvimento do produto.
Produo e servios
Produo e servios
A produo constitui-se num
macroprocesso de transformao,
que adiciona valor a insumos, para
gerar produtos, bens e servios.
Na maior parte do tempo, a gente v as empresas

olhando para fora, para o mercado, e bom que assim seja:
fora que existem as oportunidades para lucrar e para isso
as empresas existem.
IESDE Brasil S.A.
138
Compreenda a tartaruga, ela s

progride quando estica o pescoo
para fora. (James Conant).
Produo
Mas no basta olhar para fora: tambm precisamos olhar para dentro. Nesse caso, a organizao
pode ser vista como um sistema de administrao da produo. O que isso? Vamos ver no modelo
apresentado a seguir:
Geralmente, chama-se de produo
a fabricao de bens fsicos tangveis, e de
operaes a prestao de servios. Genericamente, chama-se tudo isso de produo e a gesto disso a gesto da produo. No modelo apresentado, podemos
ver que, da esquerda para a direita, as entradas ou inputs sofrem transformao e
resultam nas sadas ou outputs: entram os
insumos, que so transformados, e saem
os bens, os produtos e servios.
So entradas as informaes, pessoas, materiais, mquinas e equipamentos, as instalaes. A transformao feita pelos processos, os
fluxos de trabalho workflows. As sadas so bens, produtos, servios, direitos, sendo tangveis ou intangveis.

Produo e servios
139
Como se pode ver, o fluxo que vai de insumos para a produo constitui a cadeia de suprimentos.
Quando agrega as sadas, constitui a cadeia de valor da produo.
Na cadeia de suprimentos,
parcerias so estabelecidas entre
os fornecedores e os fabricantes e
entre os fabricantes e os clientes ou
consumidores. O feedback uma alimentao relativa parceria e se faz
sentir entre os parceiros. Dos fornecedores at os clientes, configura-se
e define-se a cadeia de valor.
Com os seus fornecedores, a
organizao estabelece parcerias,
nas quais entram as tcnicas de estoque e do lote econmico, como o
just in time (justo no tempo), em
que os insumos ou peas chegam linha de produo justo no tempo de sua necessidade, e o kanban,
em que feita a integrao entre fornecedor e cliente em todas etapas do processo de produo, com
estoque zero. Na outra ponta da cadeia de suprimentos, temos a logstica da distribuio: a entrega,
pelo fornecedor, do produto ou servio certo, na hora certa, para o cliente ou consumidor certo.
A sntese de todo o sistema que constitui a cadeia do sistema de produo gerar valor para os
clientes ou consumidores.
A gesto da produo e operaes trata da maneira como as empresas organizam seus recursos
(pessoas, conhecimentos, habilidades e equipamentos) para produzir bens tangveis e prestar servios
(SANTOS, apud BULGACOV, 1999, p. 286).
As sadas da cadeia do sistema de produo foram o qu? Bens, produtos, servios. Vamos ver
melhor o que isso.
Produtos ou servios?
Produtos e servios so geralmente englobados, na linguagem da gesto, como produtos. No
existem produtos que no acoplem algum servio e no existem servios que no acoplem algum produto. De qualquer forma, h todo um conceitual desenvolvido para separ-los adequadamente. Um
produto um bem fsico, uma propriedade, um servio, uma experincia, um evento, uma imagem (de
um lugar, uma pessoa, uma organizao), informaes e ideias (KOTLER, 2002, p. 416). Se quisermos
separ-los conceitualmente, podemos afirmar que:
::: produtos so bens tangveis (podem ser tocados) que acoplam servios, que podem ser vistos
e fornecem valor (sob a forma de benefcios) ao comprador ou consumidor, sendo que os bens
podem ser durveis ou no durveis (so consumidos), perecveis;
::: servios so bens ou aes de certa forma intangveis (no podem ser tocados) que acoplam
produtos e no so vistos enquanto servio, e fornecem valor (sob a forma de benefcios) ao
140
Produo e servios
cliente ou usurio, sendo variveis e inseparveis servios de transporte, educao, supermercados, restaurantes e assim por diante;
::: direitos so bens intangveis, que no se podem tocar, representados por documentos, sendo
transmissveis (direitos de uso, de hereditariedade, de imagem e assim por diante), configurando valor entregue aos portadores ou detentores de direitos, podendo ser ideias, informaes, pensamentos ou imagens os mais diversos (NICKELS; WOOD, 1999, p. 5).
Genericamente, fala-se em produtos incluindo bens de todas as ordens,
mas podemos ser mais explcitos. Embora se trate de nomenclatura, podemos
considerar que produtos so uma coisa e servios, outra e temos ainda outros,
incluindo os direitos. No quadro a seguir apresentado, fica fcil estabelecer essas distines.
Nveis de produtos
O termo consumidor (customer) pode ser usado e aqui o usaremos como a sntese que engloba consumidores, compradores, clientes, usurios e beneficirios. Considerando o termo genrico de
produtos para representar tanto os bens tangveis quanto intangveis, produtos, servios e direitos, podemos considerar que existem produtos de vrios nveis. Tambm podemos considerar que so cinco
os nveis ou graus do produto.
::: Benefcio central o benefcio e a utilidade que o consumidor est realmente comprando. So
as caractersticas que explicam a existncia do produto, que o identificam enquanto produto.
O essencial e que foi motivo da compra. Nada mais.
::: Produto bsico pacote de benefcios e utilidades que o produto embute. O produto bsico
o benefcio central acrescido de outros benefcios, resultantes ou marginais, que vm agregados ao benefcio central. So resultantes ou complementares.
::: Produto esperado uma srie de atributos e condies que os consumidores esperam encontrar. O produto esperado o que o cliente, consumidor ou detentor espera do produto, desde
seu ponto de vista, sua perspectiva.
::: Produto ampliado que excede as expectativas dos
consumidores. O produto ampliado a superao
do produto esperado, ou seja, so caractersticas
inesperadas que o produto apresenta. E que surpreendem e que so capazes de encantar o cliente,
comprador ou detentor.
::: Produto potencial o desenvolvimento futuro (KOTLER, 2000, p. 416). Produto potencial so as possibilidades de ampliao dos benefcios, as possibilidades de desenvolvimento do produto.
Produo e servios
141
Os produtos ou bens de convenincia so aqueles que o consumidor compra com frequncia, de

forma imediata, e para compr-los procura despender um mnimo de esforo.
Produtos ou bens de compra comparada so aqueles em que o consumidor seleciona por comparao.
Produtos ou bens de especialidade so os que possuem caractersticas singulares ou marcas que
se sobressaem.
Qualidade
Qualidade uma outra caracterstica dos produtos e
servios. Os sistemas de gesto da qualidade, TQC e TQM, so
utilizados para controlar ou administrar a qualidade na produo, para que os produtos ou servios tenham a qualidade
almejada, conforme ela percebida pelos consumidores ou
clientes.
Qualidade quando nossos

clientes voltam e nossos produtos
no. (Lema do Grupo Siemens).
Existem os crculos de qualidade, o benchmarking, seis sigmas, pareto, melhoria contnua, ISO,
EVA e outros processos ou metodologias de qualidade. A empresa faz uso dessas ferramentas para
impor a qualidade necessria para satisfazer os desejos e necessidades dos seus clientes e consumidores. Uma ferramenta ou processo de interiorizar essas necessidades ou desejos o quality function
deployment (QFD), ou desdobramento da funo qualidade, um sistema que traduz as necessidades
do cliente em exigncias para a empresa, na cadeia de suprimentos ou valor, em cada estgio do
ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa de mercado inicial e o planejamento at a
engenharia, a produo, as vendas e a distribuio. Este um modelo de marketing na sua concepo
mais correta.
Atividades
primeiro voc responda s questes por escrito e depois leia e analise o texto novamente, comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas no texto.
1.
O que a produo na empresa?
2.
Descreva o sistema de produo da empresa.
3.
Que tipos de parceria so estabelecidos pela cadeia de suprimentos?
4.
O que um produto em sua concepo geral?

142
Produo e servios
5.
O que um produto em sua concepo especfica, diferente de servios e direitos?
6.
O que um servio em sua concepo especfica?
7.
O que um direito em sua concepo especfica?
8.
Como so definidos os nveis de produto?
9.
De que trata a gesto da produo e operaes?
10.
Explique o que significa o lema do Grupo Siemens: qualidade quando nossos clientes voltam e
nossos produtos, no.
11.
Em que consiste o QFD?

Sobre produo e servios existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro
em que isto aparece de forma sintetizada:
Produo e servios
Mitos
A produo tudo. Quanto mais
se produzir, mais se vende: a
produtividade a chave. Se h
um produto (ou servio) e a empresa o considera bom, ento
vende, e tudo bem.
Realidades
Este mito o mais arraigado de
todos. Grande parte das empresas procedem de acordo com o
mito. Como a demanda crescente e maior que a oferta, d
certo. At o fim...
Verdades
A produo constitui um macroprocesso de transformao que
adiciona valor a insumos (entradas) para produzir bens e servios (sadas). A gesto da produo e operaes trata de fazer
isso bem.

Produo e servios
143
Sugiro a leitura dos livros Manual de Gesto Empresarial, de Sergio Bulgacov e Administrao, de
Richard Daft.
Referncias
BULGACOV, Sergio. Manual de Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas, 1999.
CUNNIGHAM, Michael J. Parcerias Inovadoras: o novo cdigo gentico dos negcios. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
KRAKAUER, John. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Makron Books,2003.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servios: marketing & gesto. So Paulo: Saraiva, 2004.
MAGRETA, Joan. O que Gerenciar e Administrar? Rio de Janeiro: Campus, 2002.
MIRSHAWKA, Victor; MIRSHAWKA JR., Victor. QFD: a vez do Brasil. So Paulo: Makron Books, 1994.
LTC, 1999.
WARD, Michael. 50 Tcnicas Essenciais da Administrao. So Paulo: Nobel, 1998.

144
Produo e servios

Resumo
:: gesto a realizao dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz e eficiente, utilizando recursos e funes essenciais de gesto;
:: vivemos o milnio da gesto empreendedora empreendedor
algum que est engajado num empreendimento, identifica uma
necessidade, reconhece uma oportunidade, parte para a ao, corre
riscos e obtm resultados;
:: passamos de organizaes estruturadas e estveis para organizaes
em estruturao e instveis por causa de e por meio do aprendizado
contnuo as organizaes que aprendem;
:: para gerir com sucesso, so utilizadas as funes essenciais de gesto
obter e gerir informaes, comunicar, planejar, organizar, liderar e
controlar;
:: uma ferramenta de controle excelente o PDCA (planejar, fazer, checar e corrigir) e o giro do ciclo do PDCA leva melhoria contnua;
:: dentre as funes operacionais, o marketing se sobressai por tratar
das relaes com o mercado, razo de ser da prpria empresa;
:: o composto de marketing formado pelos 4 Ps (produto, distribuio, preo e comunicao), que so as ferramentas do marketing;
:: os produtos ou servios se estabelecem em cinco nveis principais
benefcio central, produto bsico, produto esperado, produto ampliado e produto potencial;
146
Contextualizao da gesto no milnio
:: o cenrio consiste em uma descrio de uma possvel situao ambiental futura, que possa influenciar a organizao, em descries
sistmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetrias que
os conectam s situaes de origem;
:: cenrios so as descries de provveis realidades futuras, consideradas a situao atual e as tendncias j evidenciadas, e representam situaes, critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa;
:: o mtodo da anlise de cenrios futuros foi desenvolvido a partir da
compreenso de que ele no deveria se basear em uma probabilidade nica, de modo que so utilizados trs cenrios ou vises um
mais otimista, um mais pessimista e entre eles, um mais provvel (realista), todos sendo associados ao tempo;
:: a abordagem contingencial salienta que no existe uma forma nica e melhor para a organizao alcanar seus variados objetivos em
contextos ambientais tambm variados;
:: diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais
e diferentes planos para alcanar diferentes objetivos cada situao
requer um diferente modelo de organizao e de ao;
:: com um sentido mais restrito, os chamados planos de contingncia
definem respostas que a empresa deve adotar em caso de emergncias ou contratempos devidos a fatores incontrolveis;
:: em verdade, a viso contingencial ou relativista indica que no h
nada de absoluto nas organizaes tudo relativo, tudo depende e
tudo interdependente (sistmico);
:: para gerar crescimento do valor, preciso reinventar a concepo do
negcio, o que est relacionado ao cliente e lucratividade, e tambm criatividade, criao de um modelo de negcio singular, pois
a melhor maneira de prever o futuro invent-lo.
147
Contextualizao
da gesto no milnio
Empresas que fazem as coisas acontecerem, empresas de ao, empresas de resultado,
empresas de sucesso, empresas vencedoras,
empresas feitas para durar: isso no fcil, no
de graa. As empresas que fazem as coisas
acontecerem so aquelas que tm uma boa
gesto, que praticam uma boa gesto. E o que
uma boa gesto? O que uma boa gesto no
milnio atual?
Existem trs tipos de empresas: as que

fazem as coisas acontecerem, as que ficam
observando o que acontece, e as que ficam se
perguntando o que aconteceu?. (Annimo).
Contextualizao
Peter Drucker (apud MAGRETTA, 2002, p. 11), possivelmente o mais importante consultor da histria das organizaes, afirmou sobre negcios que:
Vistos de fora, os negcios podem parecer um jogo de azar aparentemente ilgico que qualquer idiota pode vencer,
desde que seja implacvel. Mas assim, naturalmente, que qualquer atividade humana se parece para um observador
externo, a menos que possa ser mostrada como tendo uma finalidade, uma ordem, uma sistemtica, ou seja, a menos
que possa ser apresentada como o conhecimento generalizado de uma disciplina.
Joan Magretta (2002, p. 210) reflete sobre o que gesto e conclui: por que trabalhamos juntos
e como o fazemos? Criamos organizaes para alcanar objetivos que sozinhos nunca alcanaramos.
Gesto a disciplina que torna possvel o desempenho conjunto.
Mas, e o porqu da gesto? Com que objetivos se pratica tudo isso no ato de gerir ou administrar?
Existe um sentido para tudo isso: exatamente o de realizar os objetivos da empresa no desempenho
conjunto. Daft (2005, p. 5) disse, muito propriamente: Gesto a realizao dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz e eficiente, atravs do planejamento, da organizao, liderana e controle dos
recursos organizacionais.
A gesto a aplicao de tcnicas e tecnologias, uma cincia e uma arte, mas sobretudo uma
disciplina. A gesto visa busca da eficcia e da eficincia no alcance dos objetivos da empresa por
meio da utilizao das funes administrativas essenciais. E tambm e principalmente criar, desen-

148
volver ou agregar valor percebido organizao, desenvolvendo vantagens competitivas. Para isso,
preciso dominar as habilidades administrativas (conceitual, humana e tcnica) e o desenvolvimento das
competncias especficas de gesto (papel-chave, alto desempenho e futuro).
Conceitos essenciais de gesto

Gesto a atividade empreendedora de algum que est engajado num empreendimento, reconhece vivel uma ideia para um produto ou servio, um negcio, e o leva adiante. O comprometimento
com o empreendedorismo leva inovao, que se nutre na mudana para criar valor.
IESDE Brasil S.A.
Vivemos em uma sociedade de carter empreendedor, em uma economia empreendedora o que

conduz a uma gesto empreendedora, pois o empreendedor no apenas um dinamizador: tambm um
gestor eficiente. Na ilustrao a seguir, um empreendedor est em ao. Ele identifica uma necessidade (sede)
e uma oportunidade (vender gua). Assim, constri um quiosque e comea a ganhar dinheiro. Em outras palavras, fez um empreendimento, correu os riscos e usufruiu dos resultados.

149
IESDE Brasil S.A.
Outro conceito essencial da gesto do milnio o de organizaes que aprendem, mudando o

paradigma de uma organizao que trabalha rotineiramente para o de uma organizao que aprende,
adotando uma filosofia permanente que permeia e envolve toda a empresa, tendo como tcnicas de
gesto o compartilhamento da informao, do conhecimento, a disseminao das melhores prticas, o
empowerment e o aprendizado permanente.
Funes essenciais de gesto

Planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais nada mais so do
que quatro das cinco funes administrativas essenciais. O conceito poderia ser ento concludo com a
ideia de, por meio das funes administrativas essenciais:
::: obter e gerir informaes e comunicar;
::: planejar;
::: organizar;
::: liderar, tomar decises;
::: controlar.
Essas funes no so isoladas: so integradas, sucessivas e dinmicas, formando um ciclo o
ciclo da gesto.
::: Informao e comunicao: no h gesto possvel sem informao (FREITAS, 1993, p. 19),
pois sem informao no se pode planejar, no se pode organizar, nem dirigir, tomar decises, controlar. Para que as informaes potencializem a ao de gesto, elas necessitam ser
pertinentes, oportunas, confiveis e relevantes. Para isso, devem ser ou estar organizadas.
Por sua vez, a comunicao est por toda parte, pois tudo comunicao. Gesto comunicao, o gestor um comunicador. A comunicao, a boa comunicao, facilita tudo, aumenEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
150
ta a eficincia e a eficcia da empresa. O gestor um comunicador que recepta informaes

externas empresa, recebe as internas, dissemina internamente as informaes externas e
internas necessrias boa gesto e serve como porta-voz da empresa para o exterior.
::: Planejamento: planejar utilizar um mtodo para dirigir, coordenar e controlar o futuro, e significa definir objetivos ou metas e a forma de alcan-los, selecionar objetivos e a maneira de
realiz-los. Os objetivos so futuro e por isso o planejamento define onde a empresa deseja
estar no futuro. Planejamento significa definir objetivos ou metas para o desempenho organizacional futuro e decidir sobre as tarefas, as aes e o uso dos recursos necessrios para a sua
realizao (DAFT, 1999). Podemos considerar que os aspectos centrais do planejamento so:
estabelecer objetivos ou metas;
definir cursos de ao;
determinar necessidades de recursos;
estabelecer elementos de controle.
::: Organizao: toda empresa caracteriza-se por um padro de tarefas inter-relacionadas que
essencial ao seu funcionamento eficiente. Essa organizao identificvel consiste em uma relativamente estvel rede ou cadeia de interligaes de pessoas com o trabalho que a empresa
realiza. A organizao sucede o planejamento e reflete o esforo da empresa em preparar-se
para realizar seus planos. A funo organizao envolve:
a designao de tarefas;
o agrupamento de tarefas em unidades operacionais;
a alocao de recursos nas unidades;
a designao de responsabilidades pela coordenao e pela execuo das tarefas nas unidades (DAFT, 2005, p. 6).
A organizao intencionalmente construda e reconstruda a fim de realizar seus planos para
atingir objetivos especficos.
::: Liderana: o sucesso das empresas na arena competitiva do milnio demanda mais do que um
bom sistema de informaes, um bom planejamento, uma boa organizao eficientemente
coordenada os desafios nos negcios empresariais integram estratgia e coordenao, envolvem mais do que a empresa, o ambiente, as variveis externas, a inteligncia competitiva.
Nesse cenrio a eficcia da gesto depende mais da liderana dos gestores do que da eficincia dos sistemas organizacionais. A liderana efetiva, dinmica e racional um indicador
bsico da excelncia do comportamento humano dentro das organizaes (CURY, 1994, p. 89).
Podemos definir liderana como o uso da influncia para motivar os funcionrios a atingirem
as metas organizacionais. Significa criar uma cultura e um sistema de valores comuns empresa, transmitindo a todos a ideia dos objetivos e metas e incutindo ou despertando em todos o
desejo de se empenhar num nvel mais elevado, motivando-os.
::: Controle: controlar o conjunto de procedimentos formais que, baseados na informao, so
utilizados pelos gestores para manter ou alterar padres em atividades organizacionais (HITT
et al., 2002). Controlar monitorar as atividades e aes do planejamento para verificar se o
programado est sendo feito no tempo, por quem de direito e na forma adequada, de forma a
reduzir ao mnimo o grau de incerteza sobre os objetivos e metas da empresa serem alcanaEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
151
dos ou no. Na maioria, as empresas fracassam porque no tm um controle eficiente e eficaz.

Eficiente: que funciona bem. Eficaz: que tem bons resultados.
Hoje, as empresas vm evoluindo para a diluio e a disseminao do controle por toda a empresa: todos so controladores, todos velam pelo cumprimento dos objetivos e metas e pela realizao das
aes que os garantam. Os funcionrios fazem o automonitoramento e a autocorreo naturalmente
e isso tanto melhor quanto mais valor tem o gestor lder. Entretanto, existe um modelo extremamente
simples e extremamente eficiente de controle que pode ser utilizado no dia a dia, no planejamento, na
organizao, na direo e, sobretudo, no controle da empresa. Trata-se do ciclo de Shewhart de melhoria contnua, que, utilizado por Deming (apud CAMPOS, 1992, p. 29) e pelo sistema de qualidade total,
ficou mais conhecido como PDCA.
PDCA
::: Plan (planejar): estabelecer as metas, determinar os mtodos para alcan-las.
::: Do (fazer): educar e treinar, executar o trabalho.
::: Check (checar): verificar os efeitos do trabalho executado.
::: Action (agir): corretivamente, refazer, melhorar, atuar no processo em funo dos resultados.
Funes estratgicas de gesto

O mundo mudou e muda a cada instante a nica constante do mundo atual a mudana.
caracterstico do gestor o ser empreendedor, com a resultante vinculao com a inovao, a mudana
e o valor: os empreendedores inovam, so inovadores, pois a inovao o instrumento especfico do
esprito empreendedor. A inovao uma caracterstica do seu cdigo gentico, por assim dizer.
A inovao se nutre na mudana, que proporciona oportunidade para a inovao. O empreendedor usa a inovao, que se nutre na mudana para criar valor. Com seu livro Inovao e esprito empreendedor, Peter Drucker provocou um profundo redirecionamento da gesto no mundo, de gerencial
para empreendedora inovadora. Independentemente de todo o restante, uma caracterstica pode ser
considerada fundamental para que o empreendedor tenha efetivo sucesso: o senso de oportunidade.
Mudana, inovao, oportunidade para criar valor: nada mais estratgico para a empresa, nada maior
garantia para a sobrevivncia da empresa. Isso porque as empresas do novo milnio se familiarizaram
152
com as mudanas: a grande constante do milnio a mudana e a natureza mutvel da administrao.

Mas o que inovao? Inovao a converso da idia gerada em negcio.
As chances de uma empresa criar nova riqueza ou seja, criar valor so diretamente proporcionais ao nmero de ideias fomentadas e ao nmero de experimentos novos iniciados. Assim, ocorre o
ciclo de inovao (HAMEL, 2000, p. 298) cujas fases so:
I imaginar
D desenhar
E experimentao
A avaliao
S subir na escala ou ganhar escala (volume)
Funes operacionais de gesto

Marketing: o conceito de marketing tambm conhecido como consumidor orientado e se contrape aos conceitos, anteriores ao marketing, de produo orientada, produto orientado e vendas
orientadas. Essencialmente, o marketing consiste na adaptao dos meios de produo e da tecnologia disponvel s configuraes do mercado (CRTE REAL, 1999, p. 31). Do ponto de vista econmico,
Rocha e Christensen (1987) afirmaram que o marketing parte da ideia de que a demanda e a oferta so
heterogneas, o marketing sendo a funo que procura obter o melhor acoplamento possvel entre os
segmentos da oferta e da demanda.
Kotler (2001, p. 25), ao explicar o escopo do marketing, define-o como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e servios a clientes, sejam estes pessoas fsicas ou jurdicas. Em Marketing para o
153
Sculo XXI (2002, p. 54), o mesmo Kotler afirma que marketing a arte de descobrir oportunidades, desenvolv-las e lucrar com elas. E explica a oportunidade como uma rea de necessidade e interesse do
comprador, cuja satisfao d empresa uma alta probabilidade de obter um desempenho lucrativo.
McDonald (1993, p. 1), numa sntese feliz, afirma que a ideia central do marketing de uma compatibilizao entre as capacidades das empresas e os desejos dos consumidores com o fim de realizar
os objetivos de ambas as partes.
E, agora, apresentamos o nosso conceito (CRTE REAL, 1999, p. 32): marketing o processo
social e administrativo em que indivduos, grupos ou organizaes estabelecem e mantm relacionamentos que promovem a oferta, e realizam trocas por meio da entrega de valor representado por
produtos, bens e servios, tangveis ou no, com indivduos, grupos ou organizaes que os desejem
ou necessitem.
O composto de marketing ou marketing mix inclui a utilizao de vrias tcnicas e ferramentas
disponveis para os gestores no sentido de implementarem o conceito de marketing (MCDONALD,
1993, p. 2). Visto de outra forma, o composto de marketing o conjunto de ferramentas que a empresa
usa para atingir seus objetivos de marketing nos seus mercados-alvo (KOTLER, 2004, p. 62).
E quais so essas ferramentas? Os 4 Ps, introduzidos por Borden em 1964 e tornados famosos
por McCarthy em 1976 (apud KOTLER, 2004, p. 62). Em ingls, product, point, price, promotion (produto,
praa, preo e promoo). Produzir produtos que atendam s necessidades e ao desejos do nosso mercado-alvo; distribuir esses produtos e servios, da melhor forma possvel, para o nosso mercado-alvo;
estabelecer, para os nossos produtos e servios, preos que o nosso mercado alvo-aceite; promover
nossos produtos e servios ou comunic-los ao nosso mercado-alvo.
Nossos produtos e servios podem ser construdos em cinco nveis:
::: No primeiro, o benefcio central, que o benefcio e a utilidade que o consumidor est realmente comprando.
::: No segundo, o produto bsico, est o pacote de benefcios e utilidades que o produto embute.
::: No terceiro, produto esperado, os atributos e condies que os consumidores esperam encontrar.
::: No quarto, produto ampliado, o que excede as expectativas dos consumidores.
::: No quinto, produto potencial, o desenvolvimento futuro.

154
Cenrios
Tudo o que foi apresentado vlido no contexto empresarial do presente, mas estamos em um
novo milnio, precisamos pensar no futuro, na mudana. O que est por vir? o que vemos nos cenrios.
Mas por que cenrios? Para auxiliar na compreenso do futuro das organizaes, partindo de
probabilidades de ocorrncia de eventos-chave, determinantes ou influenciadores do futuro almejado
(desejado, proposto, planejado). Para antecipar-se em conhecimento ao futuro provvel. Para saber
(conhecer), fazer a hora (futuro), no esperar acontecer.
Mas o que cenrio? O cenrio consiste em uma descrio de uma possvel situao ambiental
futura, que possa influenciar a organizao (ROCHA; CHRISTENSEN, 1987, p. 98), envolvendo os mais diferentes aspectos (econmicos, tecnolgicos, sociais, polticos, religiosos etc.), bem como determinadas
reas especficas de interesse da organizao e que lhe digam respeito (movimentos, legislao, jurisprudncias, ONGs etc.).
Cenrios representam situaes, critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa
(OLIVEIRA, 2003, p. 324). O gestor pode desenvolver cenrios que retratem determinado momento no
futuro ou detalhem a evoluo e a sequncia de eventos, desde o momento atual at determinado
momento no futuro. Por outro lado, existem cenrios alternativos que no devem ocorrer, mas podem
acontecer em casos excepcionalmente negativos.
Entre os diversos cenrios possveis, Porter (1986, p. 22) tambm estudou um, o cenrio competitivo das empresas nos diferentes setores e concluiu que a intensidade da concorrncia no uma questo de coincidncia ou sorte, pois vai bem alm do comportamento dos atuais concorrentes e depende
de cinco foras competitivas bsicas. Assim, Porter apresentou em um modelo original as cinco foras
que afetam a competio:
::: a rivalidade entre as empresas;
::: os novos entrantes potenciais;
::: o poder de barganha dos fornecedores;
::: o poder de barganha dos compradores; e
::: os produtos ou servios substitutos.
Possuir cenrios que se referem ao futuro e s probabilidades de eventos-chave
que, com bastante probabilidade, iro ou
devero acontecer importante para planejar a sobrevivncia e a insero da empresa
nesse futuro. Mas como se constroem e analisam cenrios?
Cenrios consistem em descries sistmicas de

futuros qualitativamente distintos e das trajetrias
que os conectam s situaes de origem. Descries
de provveis realidades futuras, considerando a
situao atual e as tendncias j evidenciadas.
Mtodo de construo e anlise dos cenrios futuros

O mtodo da anlise dos cenrios futuros foi desenvolvido a partir da compreenso, pelos tcnicos em planejamento, de que ele no deveria se basear em uma nica probabilidade ou descrio
155
de futuro. Normalmente, so utilizados trs cenrios ou vises, embora no haja limitao quanto ao
nmero. Os trs cenrios mais usuais so um mais otimista, um mais pessimista e, entre eles, um mais
provvel (viso realista).
Cenrio 1
Cenrio 2
Cenrio 3
Otimista
Realista
Pessimista
Para formular cenrios, preciso definir um horizonte de tempo pode ser qualquer um escolhido pelos gestores, tanto mais curto quanto maior a turbulncia da contingncia em que feito o
planejamento. Os horizontes de tempo podem ser de curto, mdio ou longo prazo.
Horizonte de tempo
Curto prazo
Mdio prazo
Longo prazo
Como recolher informaes para planejar cenrios? Em fontes secundrias (livros, textos, trabalhos,
revistas) e primrias (pessoas diretamente envolvidas com as informaes, sistemas de informao).
Passos na construo dos cenrios1

Desenvolvida primeiramente pela General Motors, nos Estados Unidos da Amrica, a construo
de cenrios feita em seis passos:
::: avaliao dos fatores ambientais que afetam o setor e o desenvolvimento bsico das organizaes do setor;
::: seleo de indicadores crticos ou chave do setor e a determinao de eventos que podero
ter impacto sobre as tendncias do setor;
::: anlise do comportamento passado em relao a esses indicadores;
::: verificao do impacto potencial de eventos futuros e das probabilidades de eles ocorrerem;
::: previso de valores (quantificao) ou mtricas para cada indicador;
::: descrio dos cenrios.
Contingncia
O termo contingncia significa algo incerto
ou eventual, que pode suceder ou no (dependendo das circunstncias) e refere-se a uma proposio
cuja verdade ou falsidade pode ser conhecida somente pela experincia e pela evidncia, e no pela
razo (CHIAVENATO, 2000, p. 377).
A abordagem contingencial salienta que

no existe uma forma nica e melhor para
a organizao alcanar seus variados
objetivos em contextos ambientais
tambm variados (CHIAVENATO).
1 Adaptado de ROCHA; CHRISTENSEN, 1987.

156
Ou, visto de outra forma, diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais
e diferentes planos para alcanar diferentes objetivos: cada situao requer um diferente modelo de
organizao e de ao.
Por outro lado, o comportamento empresarial funo das suas prprias consequncias no ambiente (SKINNER apud CHIAVENATO, 2000, p. 377); em um conceito, skinneriano. Para a abordagem
contingencial, so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas empresariais, de
modo que a viso contingencial est um passo alm da viso sistmica e est dirigida, acima de tudo,
para desenhos organizacionais e sistemas de gesto adequados para cada situao especfica (KAST
et al., apud CHIAVENATO, 2000, p. 380).
Planos de contingncia
O termo tambm usado com um sentido mais restrito: os chamados planos de contingncia
definem respostas que a empresa deve adotar em caso de emergncia ou contratempo decorrentes de
fatores incontrolveis, e no no que diz respeito aos planos e aes relativos a fatores controlveis, do
dia a dia da empresa (DAFT, 2005, p. 162). Os planos de contingncia so vistos como planos alternativos e no como contingentes, aparecendo em diversos modelos de planejamento estratgico como
uma variante alternativa.
Em verdade, a viso contingencial ou relativista indica que no h apenas uma melhor maneira
de gerir uma empresa: no h nada de absoluto nas organizaes tudo relativo, tudo depende e
tudo interdependente (sistmico). As variveis ambientais so independentes e as variveis empresariais so dependentes dentro de uma relao funcional.
Sendo funo do ambiente, influenciando-o e sendo influenciada por ele, a organizao contingente. Por seu lado,
as relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas precisam ser constantemente identificadas e ajustadas (CHIAVENATO, 2000, p. 381).
intil mandar um rio parar de

correr: a melhor coisa a fazer
aprender a nadar a favor da
correnteza (ANNIMO apud
KOTLER, 2002, p. 249).
As empresas do novo milnio so empresas que se familiarizaram com as mudanas. A grande constante do milnio
a mudana e a natureza mutvel da administrao mudana
incremental, radical, inclusive a mudana da moldura conceitual, do paradigma. A inovao se nutre na mudana, que proporciona oportunidade para a inovao. O
empreendedor usa a inovao, que se nutre na mudana, para criar valor. Como o objetivo da empresa
criar valor, ela precisa mudar e inovar.
Welch (KOTLER, 2002, p. 249), talvez o maior executivo do mundo (ex-presidente da General Eletric), afirma que, quando o ritmo da mudana dentro de uma empresa ultrapassado pelo ritmo da
mudana fora dela, o fim est prximo.
Disso tudo, depreende-se que a viso contingencial de interdependncia com o ambiente sinaliza ser a forma mais avanada de pensar a organizao no milnio. Consideremos tambm as organizaes que aprendem, a mais radical inovao ou mudana de paradigma da gesto do nosso milnio.
De organizaes estruturadas e estveis para organizaes em estruturao e instveis por causa do e
por meio do aprendizado contnuo. As organizaes que aprendem ou learning organizations interagem,
aprendem e mudam com o ambiente. E essa mudana to radical que as organizaes esto se reinEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
157
ventando. Todos na organizao participam da identificao e da soluo dos problemas, num contnuo
experimento, desenvolvimento e aumento de capacidade. Todos na organizao interagem com o ambiente, aprendem e so proativos em relao ao mesmo problema. Todos so contingentes.
Abordagem contingencial e organizao2

Toda empresa se caracteriza por um padro de tarefas inter-relacionadas que essencial ao seu
funcionamento eficiente. Essa organizao identificvel consiste em uma rede ou cadeia relativamente
estvel de interligaes de pessoas com o trabalho que a empresa realiza.
A organizao acompanha o planejamento e reflete o esforo da empresa em preparar-se para
realizar seus planos, sendo que as estruturas organizacionais dependem dos objetivos visados. A organizao intencionalmente construda e reconstruda a fim de realizar seus planos para atingir objetivos especficos. O importante que essa estrutura organizacional conceitual seja deliberadamente
construda e reconstruda tantas vezes quantas forem necessrias, de modo a facilitar a compreenso
das relaes interno-externas e tendo em vista essencialmente a realizao de seus planos e o alcance
dos objetivos ou metas propostos para a unidade e a empresa. A estrutura funo desses fins.
Ora, sabemos que os objetivos e as metas so definidos a partir da anlise ambiental em relao
anlise SWOT, que trata dos pontos fortes e fracos da empresa e da concorrncia e das consequentes
oportunidades e ameaas do ambiente. A abordagem contingencial prega que a estrutura da organizao (desenho organizacional) e o seu funcionamento so dependentes das caractersticas que o ambiente externo assume. As contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos ou restries
e ameaas que influenciam a estrutura organizacional e os processos das empresas.
As aes administrativas so contingentes das caractersticas situacionais para obter resultados
organizacionais. Diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais: uma coisa leva outra.
Vises de futuro
No final, uma viso sem a capacidade de executar provavelmente uma alucinao (CASE apud
MAGRETTA, 2002, p. 117). O mercado em que se inserem as empresas j no mais o mesmo: ele est
mudando radicalmente como resultado de granA organizao vitoriosa do futuro estar focada
des foras, como so os avanos tecnolgicos, a
globalizao e a desregulamentao. Os clientes
no foco do cliente e ser auxiliada por uma comesto exigindo cada vez mais qualidade, servios
petncia em informao de mercado, que ligar
superiores, e esto mostrando mais sensibilidaa voz do cliente a todo o processo de oferecer
de em relao ao preo em sua busca por valor.
Um produto ou servio ofertado pela empresa
valores da empresa (HOOLEY et al., 2001, p. 3).
s obter xito se entregar valor e satisfao aos
compradores-alvo.
2 CHIAVENATO, 2000.
158
As empresas esto repensando suas filosofias, seus conceitos e suas ferramentas: essas grandes
foras tm criado novos comportamentos e desafios (KOTLER, 2002, p. 249) afinal, os ativos mais importantes da empresa (recursos humanos, reputao, marcas e clientes) no aparecem nos livros-caixa
e nos relatrios financeiros (LEVITT apud KOTLER, 2002).
Para gerar crescimento do valor, preciso reinventar a concepo do negcio, o que est relacionado ao cliente e lucratividade e tambm criatividade, criao de um singular modelo de negcio
(SLYWOTZKY; MORRISON, 1998, p. 2).
Assim, existem trs tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as que ficam se perguntando o que aconteceu (ANNIMO apud KOTLER,
2002, p. 15).
Fazer acontecer: esse o desafio

E, segundo Bossidy e Charan (2002, p. 143), h trs processos-chave para a execuo:
::: unir estratgia e operaes;
::: unir pessoas e operaes;
::: unir estratgias e pessoas.
Vivemos uma era de mudana, inovao e incerteza, e (como bem o disse Arrow) a incerteza o
complemento do conhecimento (OLIVEIRA, 2003, p. 33). Por isso, a melhor maneira de prever o futuro
invent-lo (GABOR apud KOTLER, 2002, p. 53).
Atividades
primeiro voc responda as questes por escrito e depois leia e analise o texto novamente, comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas no texto.
1.
O que gesto empreendedora?
2.
As funes de gesto se dividem em informao, planejamento, organizao e controle. Qual a

ferramenta de controle mais usada? Explique-a.
3.
O que so cenrios?
4.
Qual a utilidade ou os benefcios para a empresa da construo de cenrios? Por que se constroem
cenrios?

159
5.
Qual a relao do mtodo de anlise dos cenrios e as probabilidades de eles se tornarem realidade?
6.
Como o horizonte de tempo entra na construo dos cenrios?
7.
Em que consiste a abordagem contingencial?
8.
Por que a abordagem contingencial tambm conhecida como abordagem relativista?
9.
O que so e para que servem os chamados planos de contingncia?
10.
No futuro, como ser a organizao vitoriosa? Por qu?

Sobre contextualizao da gesto, existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um
quadro em que isso aparece de forma sintetizada.
Contextualizao da gesto
Mitos
Os cenrios do futuro determinam as decises do presente.
Eles dizem tudo e so amplamente confiveis. A tcnica dos
cenrios antecipa o futuro.
Realidades
Na prtica, muitas organizaes utilizam dos cenrios
quando eles lhe so favorveis
e no acreditam quando eles
so ameaadores so usados
como desculpa. Trata-se de
oportunismo.
Verdades
Os cenrios so usados para auxiliar na compreenso do futuro
da empresa, partindo de diversas
probabilidades de ocorrncia de
eventos-chave, determinantes ou
influenciadores do futuro almejado. Assim, a empresa antecipa-se
ao futuro provvel.
Sugiro a leitura dos livros Planejamento de Cenrio, de Kees van der Heijden e O Melhor de Peter Drucker,
de Peter Drucker.
160
Referncias
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Desafio: fazer acontecer a disciplina de execuo nos negcios. Rio de
BULGACOV, Sergio. Manual de Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: MacGraw-Hill, 2000.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: UFMG, 1992.
CRTE REAL, Mauro. Marketing de Tecnologia: para empresas de base tecnolgica. Porto Alegre:
Sebrae-RS, 1999.
_____. Gesto Empresarial: conceitos e funes. Canoas: Editora da Ulbra, 2005.
DRUCKER, Peter. O Melhor de Peter Drucker. So Paulo: Exame/Nobel, 2001.
FREITAS, Henrique; LESCA, Humbert. A Informao como Ferramenta Gerencial. Porto Alegre: Ortiz, 1992.
HAMEL, Gary. Liderando a Revoluo. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
HEIJDEN, Kees van der. O Planejamento de Cenrios. Porto Alegre: Bookman, 2004.
HITT, Michael A. et al. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Thomson,
2002.
HOOLEY, Graham J. et al. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo. So Paulo: Prentice Hall, 2001.
_____. Marketing para o Sculo XXI. So Paulo: Futura, 2002.
KOTLER, Philip. Os 10 Pecados Mortais do Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MAGRETA, Joan. O que Gerenciar e Administrar? Rio de Janeiro: Campus, 2002.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
ROCHA, ngela da; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prtica no Brasil. So Paulo: Atlas, 1987.
SLYWOTZKY, Adrian J.; MORRISON, David J. A Estratgia Focada no Lucro: the profit zone. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Anotaes



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Empreendedorismo e organizaes que aprendem | 20

Obter, gerir informaes e comunicar | 32

Liderar e dirigir tomada de deciso | 58

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Anlise ambiental e interna SWOT | 88

Estratgia e planejamento estratgico | 96

Anlise de desempenho BSC | 106

Pessoas e recursos | 128

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Produo e servios | 138

Contextualizao da gesto no milnio | 147

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O presente material trata da Gesto Empresarial de uma forma bsica e resumida,

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Conceito de gesto e concepo de valor

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Conceito de gesto e concepo de valor

A tcnica desenvolvida e utilizada na soluo de proTcnica? Tecnologia?

Conceito de gesto e concepo de valor

Outra viso de gesto

Gesto a disciplina que

Conceito de gesto e concepo de valor

Quem a chave do valor?

Conceito de gesto e concepo de valor

Benefcios funcionais + operacionais + monetrios

Conceito de gesto e concepo de valor

Por que gesto arte?

Por que gesto tcnica?

Por que gesto tecnologia?

Por que gesto uma disciplina?

Para que se faz gesto?

Qual a relao entre gesto e objetivos?

possvel aprender gesto?

possvel criar, mudar, migrar valor?

Quem determina o valor: a empresa ou o mercado?

O que o valor tem a ver com a vantagem competitiva?

Conceito de gesto e concepo de valor

O que vantagem competitiva?

Quem a chave do valor?

Como voc faria a frmula do valor?

Qual a relao do valor com a sua percepo?

O que uma proposio de valor?

Por qual informao o valor matria-prima essencial para a gesto?

possvel haver gesto sem haver a gesto de valor?

Mitos, realidades e verdades

Conceito de gesto e concepo de valor

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