Principios de Administracao PDF

Princpios de Administrao
Joo Bonome
2009
PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 1
9/3/2009 08:14:09
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
B719
Bonome, Joo Batista Vieira. / Princpios de Administrao. /

Joo Batista Vieira Bonome. Curitiba : IESDE Brasil
S.A. , 2009.
148 p.
ISBN: 978-85-7638-744-2
1. Administrao de empresas. 2. Funes administrativas. 3.

Atividades empresariais. 4. Empreendedorismo. 5. Habilidades.
I. Ttulo.
CDD 658
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200

Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br
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Joo Batista Vieira Bonome

Mestrando em Administrao Pblica com
nfase em Polticas Sociais pela Fundao
Joo Pinheiro. Especialista em Relaes de
Trabalho e Negociaes pelo Instituto de Educao Continuada (IEC) da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC Minas).
Bacharel em Administrao de Empresas pela
PUC Minas.
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sumrio
sumrio
Histria da Administrao
A Revoluo Industrial 19
e a Administrao
O planejamento e suas 33
principais caractersticas
33 | O que Administrao
35 | Situao real passvel de administrao
36 | Planejamento
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A organizao
e suas principais caractersticas
45 | Continuao da situao real passvel de administrao
46 | A funo organizao
51 | Centralizao X descentralizao
57
A liderana
58 | Meios e processos usados pela direo
59 | Princpios bsicos da liderana
60 | Liderana
61 | Organizao como um sistema social cooperativo
71
O controle
72 | Alguns conceitos sobre controle
As habilidades administrativas 81
e suas caractersticas
81 | As habilidades administrativas
83 | Nveis organizacionais
86 | As necessidades do administrador
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Ambiente organizacional
e as implicaes para o gerenciamento
93 | O ambiente empresarial
97 | A incerteza ambiental
98 | A incerteza organizacional
O empreendedorismo
105
como nova possibilidade
gerencial para administradores
105 | O empreendedorismo
107 | Caractersticas dos empreendedores
107 | O cenrio de desenvolvimento do empreendedorismo
108 | Empreendedorismo na formao acadmica
115
Teorias administrativas
115 | As primeiras teorias administrativas
115 | Administrao cientfica: nfase nas tarefas
118 | 1.a Experincia de Hawthorne: escola das relaes humanas
135
Gabarito
145
Referncias
147
Anotaes
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O significado da palavra administrao deriva dos termos em latim ad e

minister respectivamente direo para, e tendncia e obedincia, ou seja,
algum que presta um determinado servio a outra pessoa.
Contemporaneamente a atividade administrativa no obtm correspondncia direta quela da sua definio inicial e, portanto, sua primordial funo
passou a ser a de interpretar os objetivos escolhidos pelas empresas e conseguir transform-los em atividades organizativas utilizando-se do mtodo de
planejamento, organizao, direo e controle de todas as aes desenvolvidas em todas as reas e em todos os nveis hierrquicos da empresa, tendo
em vista o alcance dos objetivos da forma mais conveniente possvel. Toda
essa atividade deve, portanto, ser direcionada no sentido de coordenar os
recursos existentes nas empresas, como pode ser visto no desenho a seguir:
Tarefas
Pessoas
Estrutura
Organizao
Tecnologia
Ambiente
Mas nem sempre o parmetro central da administrao embasou-se no

direcionamento para essas aes.
A Administrao considerada uma prtica relacionada cooperao entre
as pessoas sempre existiu. Entretanto, a noo cientfica de administrao
ocorreu h bem pouco tempo. Porm, se analisarmos em termos histricos, a
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administrao sempre foi objeto de estudo; neste caso, especialmente atravs de mtodos, processos e interesses variados e distintos.
Considerando que a atividade administrativa est estreitamente vinculada tarefa de coordenao, preciso concluir que dada ateno atividade administrativa somente no momento em que a dimenso da organizao
chega ao ponto de necessitar de coordenao entre tarefas interdependentes executadas por diferentes indivduos. nesse sentido que surgiram, no
decorrer da histria, preocupaes sobre como administrar quando organizaes (ou agregados organizados) atingiram propores considerveis
quanto quantidade de pessoas envolvidas nesses agregados.
Referncias histricas documentam que as preocupaes voltavam-se
fundamentalmente para a realizao de monumentais construes erigidas
na Antigidade, bem como na coordenao de grandes contingentes populacionais da poca, ou seja, na prpria administrao.
Dessa forma, enquanto o povo que habitava a Sumria procurava desenvolver alguma outra maneira de resolver suas questes prticas, eles estavam, a bem da verdade, desempenhando a chamada arte de administrar.
Na poca do antigo Egito (Era Ptolomica) j havia sido preestabelecido
um conjunto de elementos econmicos suficientemente planejados, mas
que no seria devidamente operacionalizado se no houvesse, em contrapartida, um modelo de Administrao Pblica que fosse organizada e sistematizada. Em outra regio na antiga China, em 500 a.C. tanto os trabalhos
de Meng-tzu quanto a constituio Chow (que regulamentava os diferentes
setores do governo) e as regras de Administrao Pblica de Confcio no
prescindiam a urgncia em criar um sistema mais organizado de governo
para o imprio, pois era preciso conhecer objetivamente a realidade para
que o exerccio do governo fosse bem destacado e adquirisse relevncia.
Mas os exemplos no param por a. Na antiga Turquia as instituies apresentavam um sistema de gesto extremamente aperfeioado. Por sua vez, na
Roma antiga, a forma desenvolvida pelos gestores pblicos para fazer funcionar a mquina administrativa dentro de um espao onde cabiam enormes
feudos j um fator bem considervel para supor que havia tcnicas administrativas bastante avanadas sendo utilizadas. Sob outra tica, na Idade Mdia,
antes mesmo da poca da Reforma e da Contra-Reforma, tanto os prprios
procos catlicos quanto os prelados que defendiam a ideologia catlica e
crist podiam ser considerados administradores, pois recebiam as demandas
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dos servos e organizavam recursos para que seus pedidos pudessem ser aceitos. Especificamente na ustria e na Alemanha, de 1550 at meados de 1700,
surgiu um grupo de administradores pblicos e professores respectivamente os cameralistas e os fiscalistas que, tal como seus correspondentes na
Frana e na Inglaterra os fisiocratas e os mercantilistas defendiam e davam
maior valor riqueza fsica e ao Estado, haja vista que defendiam a idia de
reforma fiscal e de controle e organizao sistemtica da administrao.
Principais ocorrncias dos primrdios da civilizao

Egito antigo
Princpios de administrao tanto para o desenvolvimento de

projetos arquitetnicos e de engenharia quanto para a construo das pirmides.
Babilnia
Elaborao do cdigo de Hamurbi.
Aristteles
Publicao da obra Metafsica.
Hebreus
Princpios de organizao para o xodo de Moiss.
Roma
Instituio do sistema semi-industrial de produo.
China
Publicao da constituio Chow.
Igreja Catlica Romana
Princpio de hierarquia.
Grcia
Diversas etapas de evoluo da administrao industrial e organizao do trabalho.
(MAXIMIANO, 2004. Adaptado)
Em termos histricos, pode-se verificar as seguintes contribuies:
Mesmo apresentando as contribuies de tantas regies em pocas to

distintas, importante frisar a contribuio de duas instituies em especial:
a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.
Considera-se a Igreja Catlica Romana o tipo de organizao formal mais
eficiente em toda a esfera ocidental. Essa instituio tem passado por vrios
sculos e a sua configurao organizativa tem se mantido mais ou menos a
mesma de pocas remotas: um membro executivo/ideolgico, um congresso de conselheiros, composto pelas mais variadas denominaes: arcebispos,
bispos, padres, procos e, logo aps, uma imensa congregao de seguidores
fiis. Essa instituio tem sido mantida alheia s mudanas temporais e tem
sido um exemplo sobre como manter e defender tanto suas finanas quanto
suas propriedades, suas rendas e todos os seus privilgios no somente dado o
comportamento de seus seguidores fiis, como tambm pela eficcia de suas
tcnicas gerenciais, uma vez que, at hoje, sua estrutura pouco se modificou.
No que diz respeito organizao dos exrcitos nacionais, estes tm se
constitudo em uma das maiores questes do Estado moderno, pois sua estrutura est condicionada manuteno da soberania desses Estados.
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Por seu turno o exrcito surge j nos tempos modernos, sendo considerado o primeiro modelo administrativo definitivamente organizado com um
propsito bem delimitado. Mas para que pudesse ter chegado nesse ponto
ele no somente substituiu aquelas displicentes ordens de cavaleiros medievais, mas tambm usufruiu dos mecanismos de combate desenvolvidos
pelos exrcitos mercenrios europeus dos sculos XVII e XVIII.
justamente por isso que o exrcito moderno pode ser caracterizado pela
utilizao de princpios e de prticas administrativas e tambm pela utilizao de uma estrutura que abriga uma hierarquia de poder que contempla
desde o comandante at o soldado mais raso da corporao.
Indistintamente do momento histrico vivenciado, o fato mais difcil para
qualquer pessoa procurar estabelecer o incio da Administrao ou mesmo
precisar o exato momento que os homens, seja da Idade Antiga, seja da
Idade Mdia, estariam administrando.
Exposto dessa forma, torna-se claro que a cincia de administrar, por
muitos sculos, interessou a poucos grupos e, enquanto assim permaneceu,
nunca chegou a compor um quadro sistematizado e integrado de conceitos.
por esses motivos que podemos considerar que o estudo da Administrao tambm um estudo relacionado a todos os aspectos das transformaes econmicas, polticas e sociais ocorridas nas mais diversas civilizaes, sem se esquecer que as necessidades e os desejos que os homens
nutrem e que precisam ser satisfeitos significam o combustvel para que se
busquem modelos mais organizados de instituies.
De maneira bastante abreviada e em termos histricos, a transio da
Administrao da poca moderna at a atualidade ocorreu devido tambm
ao fenmeno de industrializao. Antes da ocorrncia desse fator, os agrupamentos humanos poderiam ser considerados como sendo a famlia, a tribo,
a igreja, o exrcito e o Estado, nessa ordem crescente de grandeza e desenvolvimento. Desde os primrdios, o homem sempre sentiu necessidade
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de se organizar, seja para as campanhas militares, seja para direcionar suas

questes familiares, para aes de cunho governamental ou mesmo para
operaes ligadas captao de um maior nmero de fiis, decorrendo da
dois temas de significativa relevncia para a compreenso da Administrao
antes da poca pr-industrial:
1. havia uma noo relativamente limitada das funes administrativas;
2. a atividade comercial at ento era pouco considerada.
Tanto o primeiro quanto o segundo item corroboram para o dimensionamento que h hoje em dia acerca da importncia da funo administrativa, pois
foram justamente esses dois itens que mudaram a perspectiva dessa cincia.
Atualmente ocorre uma interao bem significativa entre o conceito de
administrar e vrias das cincias que esto contempladas pelo cunho de
Cincias sociais, a saber: o Direito, a Economia, a Cincia poltica, a Antropologia, a Psicologia e, por que no a Sociologia. inegvel compreender que
a influncia das Cincias sociais forneceu o carter de racionalidade, tanto
para o processo decisorial quanto para a organizao racional dos recursos
que a empresa moderna utiliza para desenvolver e atingir seus objetivos.
Cincia poltica
Direito
Psicologia social
Administrao
Economia
Antropologia
Esse feito mais perceptvel ainda quando so identificadas as escolas, as

abordagens e as orientaes subjacentes dos estudiosos da administrao
quando estes passaram a formular teorias acerca do conhecimento especfico
da Administrao, conforme pode-se verificar no quadro que segue:
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Teoria clssica
Nas tarefas e
na estrutura
organizacional.
Estrutura formal, como

conjunto de rgos,
cargos e tarefas.
Organizao formal.
Taylor, Fayol, Gilbreth,

Gantt, Gulick, Urwick.
Engenharia humana
/ Engenharia da
produo.
Homo economicus.
Ser isolado que reage

como indivduo
(atomismo tayloriano).
Incentivos materiais.
Identidade de
interesses. No h
conflito perceptvel.
Mxima eficincia.
Aspectos principais
nfase.
Conceito de
organizao.
Abordagem da
organizao.
Principais
representantes.
Caractersticas bsicas
da administrao.
Concepo do homem.
Comportamento
do indivduo nas
organizaes.
Sistema de incentivos.
Relao entre objetivos

organizacionais e
objetivos individuais.
Resultados almejados.
Satisfao do operrio.
Identidade de interesses.
Todo conflito
indesejvel e deve ser
evitado.
Incentivos sociais e
simblicos.
Ser social que reage

como membro social.
Homo social.
Cincia social aplicada.
Mayo, Cartwright,
Tannenbaum, Lewin.
Organizao informal.
Sistema social como

conjunto de papis.
Nas pessoas.
Eficincia e eficcia.
Integrao entre
objetivos organizacionais
e objetivos individuais.
Incentivos mistos, tanto

materiais quanto sociais.
Ser racional e social

voltado para o alcance
de objetivos individuais e
organizacionais.
Homem organizacional e
administrativo.
Tcnica social bsica

e administrao por
objetivos.
Drucker, Koontz, Dale.
Organizaes formal e
informal.
Sistema social com

objetivos a alcanar.
No ecletismo: tarefas,
pessoas e estrutura
organizacional.
Teoria neoclssica
Abordagens prescritivas e normativas

Teoria das relaes
humanas
Mxima eficincia.
No h conflito
perceptvel. Prevalncia
dos objetivos da
organizao.
Incentivos materiais e
salariais.
Ser isolado que reage

como ocupante de cargo
e posio.
Homem organizacional.
Sociologia da burocracia.
Weber, Merton, Selznick,

Gouldner.
Organizao formal.
Sistema social como

conjunto de funes
oficializadas.
Na estrutura
organizacional.
Teoria burocrtica
Mxima eficincia.
Conflitos inevitveis e
mesmo desejveis que
levam inovao.
Incentivos mistos, tanto

materiais como sociais.
Ser social que vive

dentro de organizaes.
Homem organizacional.
Sociedade de
organizaes e
abordagem mltipla.
Etzioni, Thompson, Blau,

Scott.
Organizaes formal e
informal.
Sistema social
intencionalmente
construdo e
reconstrudo.
Na estrutura e no
ambiente.
Teoria estruturalista
Eficincia satisfatria.
Conflitos inevitveis e
negociveis. Relao e
equilbrio entre eficcia
e eficincia.
Incentivos mistos.
Ser racional tomador

de decises quanto
participao nas
organizaes.
Homem administrativo.
Cincia comportamental
aplicada.
Simon, McGregor,
Argyris, Likert, Cyert,
Schein, Lawrence,
Lorsch, March.
Organizaes formal e
informal.
Sistema social
cooperativo e racional.
Nas pessoas e no
ambiente.
Mxima eficincia.
Conflitos de papis.
Incentivos mistos.
Desempenho de papis.
Homem funcional.
Abordagem sistmica:
administrao de sistemas.
Katz, Kahn, Rice.
Organizao como um
sistema.
Sistema aberto.
No ambiente.
Teoria dos sistemas
Abordagens explicativas e descritivas

Teoria comportamental
Eficincia e eficcia.
Conflitos de papis.
Incentivos mistos.
Desempenho de
papis.
Homem complexo.
Abordagem
contingencial:
administrao
contingencial.
Thompson,
Lawrence, Lorsch,
Perrow.
Varivel dependente
do ambiente e da
tecnologia.
Sistema aberto e
sistema fechado.
No ambiente, na
tecnologia, sem
desprezar tarefas,
pessoas e estrutura
organizacional.
Teoria contingencial
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Ampliando seus conhecimentos
Administrao: Cincia, Tcnica ou Arte?

(Adaptado de Gualazzi, 1999)
Com o interesse em conduzir o raciocnio com clareza e objetividade, preciso, antes de qualquer coisa, esclarecer os resultados desejados, isto , esclarecer qual a finalidade de saber se Administrao cincia, tcnica ou arte.
A Administrao, como um procedimento, espraia-se por todos os espaos
da atividade humana, contudo, o profissional dessa rea interessa-se somente em conhec-la enquanto um meio para obteno de determinados resultados, no se importando se est empregando tcnica com arte ou fazendo
cincia. Na verdade, o profissional est sempre s voltas com eventos factuais
que dele exigem tcnica, sensibilidade e criatividade. Para esse profissional, a
administrao deve fornecer o instrumental para enfrentar os fatos administrativos, em cuja extremidade est o supervit, sem o que os empreendimentos no sobrevivem e sua interveno torna-se destituda de sentido.
Como tema de estudo e aprendizado, na escola que a administrao encontra seu espao, onde interessa conhec-la em sua totalidade, enquanto
histria, teoria, tcnica e cincia. Assim, pode-se afirmar que a discusso sobre
esse assunto seja de natureza epistemolgica, tendo por escopo seu ensino
nos cursos de Administrao e afins.
Conceitos Bsicos
Cincia: Fazer cincia produzir conhecimentos relativos a um objeto
delimitado, obtidos atravs de mtodos racionais. Entendem os doutos que,
para ser cincia, deve ter mtodo, gerar previsibilidade, permitir reproduo
e propiciar a formulao de princpios gerais aplicveis a casos semelhantes.
Entretanto, sucintamente e para nossa finalidade, pode-se afirmar que fazer
cincia tambm produzir conhecimento novo.
Tcnica: A tcnica corresponde ao como fazer. o meio empregado para
operar crtica, rigorosa e objetivamente a realidade, conforme os princpios
gerados pela cincia.
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Arte: Arte subentende a sensibilidade, a percepo, a capacidade de

sentir e interpretar, ainda que num plano pessoal, a realidade vivenciada.
Pode-se afirmar que est manifestando seu lado artstico, o administrador
que, sensvel s solicitaes sociais, polticas, psicolgicas do momento histrico vivido, aplica sua inventividade na busca de novas aplicaes para o
conhecimento velho.
Anlise
A cincia gera a tcnica que usada nos meios empresariais, em situaes
concretas, visando resultados especficos. O tcnico conhece, por antecipao, os possveis resultados de sua aplicao, numa quase relao causa-efeito. Esse conhecimento adquirido na escola atravs do estudo da histria e
da teoria da administrao. Salvo rarssimas excees, no se faz cincia na
empresa, mas, sim nas academias. E l, o que pesquisa o administrador-cientista? Como ele faz cincia?
Igual a outros cientistas, ele cria modelos atravs dos quais procura explicar fatos. Pesquisa novos modelos de interveno sobre os fatos administrativos, buscando novos padres de eficincia para aumentar o ganho
empresarial. Portanto, nesse sentido, a administrao-cincia no neutra.
Ela est a servio do capital!
E a arte? Podemos entender arte, no campo profissional, como a sensibilidade, a capacidade de sentir, perceber e interpretar a realidade vivida.
Dessa forma, a arte estaria relacionada com certos aspectos da tica, da cidadania, que dariam ao administrador a percepo dos limites do oportuno
e do adequado.
No mundo ocidental, salvo rarssimas excees, o estudo da Administrao
tem sido apenas:
o estudo da histria das empresas e teorias que deram certo no mbito
das economias capitalistas;
o ensino da administrao continua sendo um repasse de tcnicas adequadas conduo da empresa capitalista;
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o administrador tem sido formado e treinado para atender as expectativas e ditames do capitalismo e sua manuteno.
Tais aspectos talvez estejam distorcendo o perfil profissional do administrador, se este no possuir, de base, aquela sensibilidade para o trato do material com que primordialmente trabalha o ser humano, que , ao mesmo
tempo, agente e beneficirio da ao administrativa.
Concluses
1. a Administrao deve ser estudada e praticada segundo seus momentos cincia, tcnica e arte, atravs dos quais o futuro profissional poder
desenvolver sua sensibilidade, capacidade e conhecimento atinente a
cada um deles;
2. a deciso o fulcro da funo administrativa. Para isso, o profissional
vale-se do conhecimento terico, da tcnica apurada pela prtica e de
referenciais filosficos, polticos, econmicos e histricos. Assim, a deciso se alicera na tcnica e na cincia, mas se orienta por paradigmas
ticos;
3. o estudo e o ensino da Administrao devem permitir orientar o futuro
profissional para os perfis, concomitantes ou no,
do pesquisador, que faz cincia, que investiga e busca o conhecimento, a compreenso e, principalmente, o esprito crtico e inquiridor dos fatos testemunhados, que pensa novos modelos de desenvolvimento;
do tcnico, capaz de operar rigorosa, crtica e objetivamente a realidade, conforme os princpios exarados da Administrao-cincia;
do cidado, capaz de sentir, perceber e interpretar, ainda que num
plano pessoal, a realidade vivenciada, gerando os subsdios que iro
alimentar o fazer cincia e o praticar a tcnica, conforme as convenincias da comunidade em que habita.
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Atividades de aplicao
1. possvel afirmar que o estudo da Administrao sempre se baseou
em atividades de planejamento de organizao, liderana e controle?
Justifique.
2. Analise como a organizao militar contribuiu para o estudo da Administrao.
3. Quais as principais posturas que devem ser assumidas pelos profissionais da Administrao na atualidade para conquistarem o sucesso
empresarial? Argumente.
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A Revoluo Industrial
e a Administrao
O que hoje pode ser apresentado como sendo o comeo da Revoluo

Industrial iniciou-se pela evoluo e pelo desenvolvimento das sociedades
ocidentais e orientais desde a Idade Antiga, passando pela Idade Mdia, at
meados do sculo XVI, quando ocorreram as grandes descobertas da navegao e o surgimento das primeiras e mais importantes invenes na esfera
da produo.
Os sistemas de produo que anteriormente eram considerados eminentemente familiares passaram por diversas fases at chegarmos ao sistema de
produo em escala industrial como hoje se v. Mas mesmo assim, ainda em
algumas sociedades, o modelo familiar empregado.
Contudo, esse fato por si s no pode ser apontado como o acionador de
modernidade nas empresas. A bem da verdade, o prprio crescimento e o
desenvolvimento do comrcio supem a necessidade em utilizar mtodos
mais racionais de registro, de contabilizao de custos e despesas relativas
s vrias viagens realizadas pelos navegantes e patrocinadas pelos Estados.
So de 1494, com Lucca Paccioli, os primeiros registros sobre a utilidade de
mtodos de contabilidade de gastos que se tem notcia, pois evidenciavam
as posies de crdito e de dbito bem como a posio de caixa e os valores
de inventrio que os mercadores possuam. Desse mtodo surgiu o primeiro
sistema de partidas dobradas.
Contudo, apesar dessa grande descoberta, at meados do sculo XX
praticamente nenhum avano foi feito no sistema de Paccioli. Mas esse fato
no pode ser compreendido como uma ao isolada e pouco relevante, pois
desde a poca dos Peruzzis e dos Mdici banqueiros da Itlia antiga todas
as suas cidades e escritrios bancrios foram constitudos para a movimentao, transferncia das contas em partidas dobradas e emprstimos. O
grande obstculo para os banqueiros naquela poca constitua-se na proibio, pela Igreja, de cobrana de juros; mas as necessidades comerciais se sobrepuseram s religiosas, e por volta de 1400 vrios Estados definitivamente
aboliram essas proibies.
Se no campo da contabilidade a contribuio de Paccioli foi significativa para imprimir um grau de racionalidade s operaes financeiras, por
outro, James Watt (1736-1819), que ao inventar a mquina a vapor (1776) e
depois aplic-la produo, forneceu uma outra concepo acerca do trabalho e conseguiu modificar radicalmente, tanto a estrutura comercial quanto
a estrutura social da poca, pois provocou modificaes sociais, polticas e
econmicas que, somadas em um perodo relativamente menor de tempo,
foram mais significativas que todas as mudanas ocorridas no milnio anterior. portanto nesse perodo que consideramos o incio da Revoluo Industrial, que teve seu comeo na Inglaterra e logo depois descortinou-se por
todo o mundo civilizado.
Apresentada dessa maneira, pode-se dividir a Revoluo Industrial em
duas etapas bastante distintas:
aquela que vai de 1780 at 1860, denominada 1. Revoluo Industrial ou mesmo Revoluo do carvo e do ferro;
aquela que compreende o perodo de 1860 at 1914, tambm chamada de 2. Revoluo Industrial ou Revoluo do ao e da eletricidade.
Considerando que a Revoluo Industrial tenha se iniciado em 1780, esta
no adquiriu seu completo vigor antes do sculo XIX. At meados dessa
poca ela foi uma ao bem especfica, mas com trajetrias em crescente
acelerao.
Ainda assim, podemos dividir a 1. Revoluo Industrial em quatro etapas
bem distintas:
1. fase: aquela que se iniciou com a mecanizao da indstria e da agricultura. Esse fato somente foi possvel com a inveno da mquina de fiar
(Hargreaves, 1767), a inveno do tear hidrulico (Arkwright, 1769), inveno
do tear mecnico (Cartwright, 1785), inveno do descaroador de algodo
(Whitney, 1792), pois estas foram invenes que possuam uma imensa superioridade de produo e rapidamente substituram a fora braal e a fora
motriz humana ou mesmo a fora animal ou a utilizao da roda dgua. Um
bom exemplo de como essas mquinas foram importantes para a constituio do novo processo produtivo pode ser verificado na produo de algodo: enquanto um homem normal conseguia trabalhar cerca de cinco libras
de algodo, a mquina tinha capacidade suficiente para descaroar cerca de
mil libras do mesmo item.
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A Revoluo Industrial e a Administrao
No final do sculo XIX, o advento da Revoluo Industrial e a inveno

de maquinrio especfico (em diversos estgios) trouxeram s organizaes
econmicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado.
Surgiu, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de administrar no
somente as atividades numericamente pouco significativas, mas tambm a
atividade exercida pela grande maioria da populao: o trabalho humano.
A Revoluo Industrial, lenta, mas, definitivamente, foi o evento que
propiciou o inicio e o desenvolvimento da Administrao como cincia,
baseada apenas na cada vez maior especializao do trabalho humano.
A par da prpria especializao, todas as grandes invenes, num perodo
aproximado de duzentos anos, influenciaram, de forma definitiva, o modo
de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenes, juntamente com o
aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo
da populao, de outro, fizeram com que cada vez mais fossem buscadas
formas alternativas de produo para o atendimento de um enorme mercado em ascenso.
2. fase: aquela em que a fora motriz pde ser aplicada produo
industrial. A partir do momento em que a mquina a vapor comea a ser
utilizada na produo, inicia-se a transformao de oficina em fbrica. Semelhante impacto pde ser percebido tambm no sistema de transportes,
assim como na agricultura e nas comunicaes, pois a gerao de estoque
implica na necessidade de escoamento da produo; esta, por sua vez, s
poderia acontecer se houvesse um sistema de distribuio e de contato bastante desenvolvido tambm.
3. fase: o desenvolvimento fabril propriamente dito acontece somente
em uma terceira etapa, pois foi nesse momento que o arteso que produzia uma quantidade reduzida e a sua respectiva oficina desaparecem e do
lugar nova classe social o operariado e usina ou fbrica, criteriosamente estabelecidas atravs da uma intensa diviso de trabalho. A atividade rural
entra em declnio e surgem novas fbricas em todos os centros urbanos.
Inicia-se um movimento de migrao humana da rea rural para as proximidades das fbricas nascentes, o que ocasiona invariavelmente o aumento da
populao urbana e, com isso, as favelas, a falncia das condies sanitrias
e de sade e, conseqentemente, o aumento da taxa de mortalidade.
Esses fatores definiram o modo pelo qual o arteso se converteu em operrio, e sua oficina em fbrica, e o mestre desapareceu para dar lugar ao pro21
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prietrio. Surgiram as novas indstrias exercendo um poder atrativo muito

grande sobre a populao rural, que, abandonando as terras, migraram para
a cidade, provocando, cada vez mais o aumento da populao urbana.
Naturalmente, nem todos os artesos possuam condies financeiras
para adquirirem essas novas mquinas e equipamentos para a instalao de
suas prprias fbricas. Esse contingente, menos privilegiado, viu como nica
sada trabalhar para outros proprietrios, vendendo, assim, seu conhecimento e sua experincia.
Outros, ainda, uniram-se, promovendo associaes de pequenas oficinas
que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se
transformando em fbricas.
4. fase: se na etapa anterior a aplicao da fora motriz indstria nascente acarretou, mesmo que indiretamente, um desenvolvimento nos meios
de comunicao e de transporte, nessa etapa que se percebe como esse
impacto se firmou. Fulton (1807), com a navegao a vapor, e Stephenson
(1825), com a locomotiva a vapor foram responsveis por esta fabulosa alterao, pois suas criaes fizeram surgir tanto nos Estados Unidos quanto
na Inglaterra as estradas de ferro e a possibilidade de utilizar os rios para o
transporte de mercadorias mesmo com a corrente em desfavor. Alm disso,
Morse (1835) e Bell (1876) demonstraram em suas invenes que as comunicaes poderiam ser facilitadas, criando o telgrafo e o telefone, respectivamente, alm da prpria criao do selo postal ainda na Inglaterra. Dessa
feita comeam a surgir os primeiros contornos de um jamais visto desenvolvimento industrial, poltico, tecnolgico e econmico, em que essas transformaes acarretam profundas mudanas em uma velocidade significativa e
gradativamente maior.
E justamente atravs da anlise dessas quatro etapas que comeamos a
notar o aumento do controle capitalista em praticamente todos os diversos
ramos de atividade econmica existentes na poca.
Entretanto, somente a partir de 1860, conforme relatado anteriormente,
que a Revoluo Industrial inicia uma nova etapa, denominada 2. Revoluo Industrial. Esse fenmeno foi acionado pelo somatrio de trs ocorrncias relevantes:
nova perspectiva para a fabricao do ao, ocorrida em 1856;
o aperfeioamento do dnamo (1873);
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a inveno de Daimler o motor de combusto interna, tambm em

1873.
Como caractersticas principais dessa 2. Revoluo Industrial podemos
citar:
o ferro subtituindo ao ao, enquanto insumo industrial bsico;
a utilizao de derivados de petrleo como fonte de energia, em detrimento ao vapor e eletricidade;
surgimento de maquinrio automtico e profunda especializao do
trabalho;
o crescente e inequvoco domnio da indstria pela cincia;
radicais transformaes nos meios de transporte e nas comunicaes,
ampliao e melhorias nas vias frreas; o surgimento do automvel
(Daimler e Benz, 1880, na Alemanha); aperfeioamento do pneumtico (Dunlop, 1888) incio da produo do Ford T (Ford, 1908) e a primeira experincia mais significativa com o avio (Dumont, 1906);
o surgimento de novas formas de organizao capitalista a criao
do denominado capitalismo financeiro que se sobreps s firmas de
scios solidrios, formato tpico de organizao comercial, e que o capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direo dos negcios. Essa nova forma de organizao capitalista tem quatro caractersticas principais:
a) a chegada de investimentos bancrios e de instituies financeiras
e de crdito no segmento industrial, tendo como clssico exemplo
o caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901,
pela J. P. Morgan & Co.;
b) o processo de acumulao de capital provenientes de trustes e das
fuses de empresas;
c) a clara dicotomia existente entre a propriedade particular e a direo das empresas;
d) o desenvolvimento das denominadas holding companies, isto ,
de grandes corporaes multinacionais nas mais variadas reas de
negcios.
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a industrializao se expande at a Europa Central e Oriental, chegando ao Extremo Oriente.

Todas essas grandes modificaes decorrentes da 2. Revoluo Industrial
conseguiram causar um forte impacto sobre a maneira pela qual os antigos
artesos desenvolviam sua produo. Da antiga e tranqila produo artesanal, em que os trabalhadores se organizavam em corporaes de ofcio que
eram regidas por estatutos, todos se conheciam, e o aprendiz, para chegar
condio de mestre, precisava produzir tal como os demais irmos de ofcio,
que eram as autoridades da corporao; o trabalhador passou rapidamente
para o regime da produo feita atravs de mquinas, dentro de grandes
fbricas. No houve uma sutil e gradual adaptao entre as duas situaes
sociais, mas uma rpida mudana de situao, acionada por dois aspectos:
1. a transposio da aptido do arteso para a mquina, esta produzindo
com maior intensidade, maior quantidade e melhor qualidade, o que
acarretou uma reduo nos custos da produo;
2. a mudana da fora do animal ou do ser humano pela maior potncia
da mquina (inicialmente vapor e posteriormente motor), fato este
que permitiu maior produo e economia.
Os donos das oficinas, que no possuam condies financeiras favorveis que lhes permitissem adquirir mquinas e, portanto, intensificar a sua
produo, foram praticamente obrigados, por conta da concorrncia, a trabalhar para outros donos de oficinas que possuam o maquinrio necessrio.
Essa maquinizao das oficinas rpida e intensa acarretou numa srie de
fuses das pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores; por
sua vez, estas, aos poucos, foram crescendo e constituram-se em fbricas.
Percebe-se que esse crescimento acelerou devido reduo de custos relacionados produo, fato este que proporcionou o surgimento de preos
mais competitivos, o que indiretamente ampliou ainda mais o mercado consumidor. Da surge um determinado aumento na demanda de produtos e, ao
invs do que se esperava naquela ocasio, o maquinrio industrial no conseguiu substituir completamente o homem; atuou somente oferecendo-lhe
melhores condies de produo. A substituio que ocorreu pode ser
considerada parcial, pois ocorreu somente naquelas tarefas em que a automatizao aconteceria realmente e/ou quando fosse o caso de acelerar a
produo pela repetio. Pela vertente interna foi esse efeito domin que
foi notado. J pela vertente externa, com o mesmo aumento dos mercados
citados anteriormente, decorrente da popularizao dos preos, as fbricas
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sentiram a necessidade de exigir grandes contingentes humanos. Esse fato

por si s foi o bastante para que se aumentasse a necessidade de volume e
de qualidade dos recursos humanos. Toda essa mecanizao levou diviso
do trabalho e simplificao das operaes, pois fez com que os ofcios tradicionais pudessem ser substitudos por tarefas semi-automatizadas e repetitivas, que eram executadas com facilidade por indivduos com absolutamente
nenhuma qualificao e com grande simplicidade de controle. A oficina, ou
seja, a unidade domstica de produo, o artesanato em famlia, tudo isso
desapareceu com a rpida e brutal competio, com uma variedade de operrios e de mquinas nas fbricas. A fbrica, por sua vez, concentrava-se e
realizava fuses das antigas e pequenas oficinas; saciada pelo fenmeno da
competio, uma imensa quantidade de operrios passou a trabalhar junta,
durante extensas jornadas dirias de trabalho, em condies ambientais perigosas e insalubres, provocando acidentes e doenas em geral. Todas essas
aes imprimem uma caracterstica significativa ao crescimento industrial
que ocorre de maneira improvisada e totalmente amparada no empirismo,
pois o cenrio era totalmente novo e desconhecido. Concomitante a esses
fatos ocorria uma migrao de mo-de-obra dos campos agrcolas para os
centros industriais, impactando sobre as cidades um processo de intensa
urbanizao, sem nenhum planejamento ou qualquer tipo de outra orientao. Todos esses aspectos apontam para a confirmao que quanto mais
o capitalismo se consolida, mais cresce o volume de uma nova classe social:
o proletariado.
Para reafirmar essa situao basta esclarecer que as primeiras tenses entre
a classe operria e os proprietrios de indstrias no tardaram a aparecer.
A raiz de tudo isso foi iniciada quando as transaes comerciais aumentaram e, por conseqncia, a demanda de mo-de-obra nas usinas siderrgicas, nas minas e nas fbricas cresceu de forma pouco sutil. Assim, os proprietrios comearam a ter que enfrentar novos problemas relacionados
gerncia, fosse improvisando as decises e, portanto, pelejando com os erros
administrativos decorrentes, fosse atravs da utilizao de uma discreta e recente tecnologia. claro que esses erros em vrios momentos eram supridos
pela mnima remunerao dos trabalhadores, cujos salrios eram realmente
muito baixos. Sabendo sobre o baixo padro de vida, sobre a promiscuidade com que os trabalhadores conviviam nas fbricas e dos imensos riscos
de ocorrncia de graves acidentes, e tambm sabendo que o longo perodo
de trabalho realizado conjuntamente facultou uma interao mais estreita
entre os trabalhadores e, portanto, a crescente conscientizao acerca da
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precariedade das condies de vida, de trabalho e da intensa explorao por

uma classe social economicamente melhor favorecida que se justifica essa
situao apresentada. Nesse sentido, os prprios Estados iniciam um processo de interveno sobre alguns aspectos desse relacionamento to apartado
entre operrios e fbricas, da sugerindo algumas leis trabalhistas. Por volta
de 1802, o governo ingls sanciona uma lei destacando a importncia em
se preservar a sade dos trabalhadores, especialmente aqueles das indstrias txteis. Nesse caso, quem fiscalizava o cumprimento dessa lei eram os
pastores protestantes e os juzes do local, de forma voluntariosa. De forma
natural e espontnea, outras leis comearam a ser impostas vagarosamente,
na medida em que os problemas surgiram e se agravaram.
Nesse cenrio que apresenta os mais diversos elementos, tais como a
crescente legislao, que procura defender e proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador e, conseqentemente, da coletividade, a construo
e funcionamento das mquinas, e a nova tecnologia dos processos de produo, a rea administrativa e a gesto das empresas industriais passam a
ser consideradas a principal e permanente preocupao dos capitalistas. E,
sob esse aspecto, a prtica cotidiana e racional foi ajudando gradualmente
a selecionar idias e mtodos empricos. Em pouco tempo notava-se que,
ao invs de ter que orientar pequenos grupos de aprendizes e artesos
dirigidos por mestres habilitados, os gestores precisavam saber como dirigir
batalhes de operrios da nova classe proletria que se criou. Percebia-se
tambm que, ao invs de ter que dominar a utilizao de instrumentos
rudimentares de trabalho manual, o problema era relativo operao de
mquinas, cuja complexidade era significativamente maior.
Se por um lado a prpria administrao das empresas sofria por conta
das mudanas internas e externas ocorridas, por outro lado os trabalhadores
iniciam um processo de alienao decorrente desses mesmos fatores, ou
seja, os produtos passaram a ser feitos atravs de operaes parciais sucessivas, sendo que cada uma destas era entregue a um determinado grupo
de operrios especializados em tarefas especficas, e que desconheciam
quase sempre as outras operaes, ignorando at a finalidade da pea ou da
tarefa que estavam executando. Essa nova situao fez com que se apagasse da mente do operrio aquilo que podemos considerar como parte mais
contundente da sua trajetria social, isto , a sensao de estar produzindo
e, porque no, contribuindo para o bem-estar de toda sociedade. Nesse
mesmo momento, o capitalista distancia-se de seus operrios e passa a
consider-los como uma enorme massa annima. Em contrapartida, e ao
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mesmo tempo, certos grupos sociais, que se relacionavam com significativa

periodicidade nas empresas, passam a ocasionar alguns problemas sociais
e reivindicativos, concorrendo paralelamente com outros problemas relativos ao rendimento da tarefa laboral e de outros que dizem respeito s
rpidas e adequadas solues para os equipamentos que os funcionrios
necessitavam. Nesses termos, pode-se apontar como a principal preocupao dos empresrios a melhoria dos aspectos mecnicos e tecnolgicos da
produo, pois atravs desse modelo que se conseguiria produzir quantidades maiores de produtos melhores e com um menor custo. Tanto a gesto
do pessoal quanto a coordenao do esforo produtivo eram aspectos de
pouca ou quase nenhuma importncia. Muito embora a Revoluo Industrial
possa ter provocado profundas modificaes, tanto na estrutura empresarial
quanto na econmica da poca, no foi ela somente que conseguiu influenciar diretamente a elaborao de princpios de administrao das empresas
at ento utilizados. Os gestores simplesmente deixaram como podiam ou
mesmo como sabiam as demandas oriundas de uma economia em franca
expanso e extremamente carente de especializao. por isso que alguns
empresrios tinham como base de suas decises os modelos de organizaes militares ou eclesisticas bem-sucedidas nos sculos anteriores.
Finalizando, e para no esquecer, usar, com intuito capitalista, as mquinas
do sistema fabril, implica em:
ajustamento e complementaridade de ritmos rgidos;
estabelecimento de normas de comportamento estritas;
amplitude de interdependncia mtua.
Todos esses fatores anteriormente descritos e relacionados apontam
inequivocadamente para a busca do capitalista, ou seja, para a denominada
racionalizao do trabalho. O ritmo de produo que a mquina impe, como
imprescindvel para desvelar o carter cooperativo do trabalho, sugere a
necessidade de uma regulao social. Entretanto, essa busca faz com que do
uso capitalista das mquinas surja uma direo autoritria, como tambm
uma regulamentao administrativa sobre o operrio, sempre procurando
extorquir a mais-valia atravs de membros do quadro administrativo, sejam
eles executivos, diretores, supervisores, capatazes. Isto , em sntese, os
patres conseguem transformar uma simples regulamentao social em seu
cdigo autoritrio. , portanto, atravs da direo autoritria que o capitalista
consegue controlar o comportamento do operrio, delineando as garantias
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da cooperao. Dito dessa maneira, as funes diretivas passam a ser consideradas normas de controle e de represso.
Para a nascente cincia da Administrao, a conseqncia principal disso
tudo que tanto a empresa moderna quanto a prpria organizao, tomada
enquanto processo administrativo, originaram-se da Revoluo Industrial,
devido a certo nmero de fatores, dos quais os mais importantes so:
o rompimento das estruturas corporativas da Idade Mdia;
o avano tecnolgico, seja das novas formas de energia, seja da aplicao de progressos cientficos produo;
a substituio do trabalho artesanal pelo trabalho de tipo industrial.

Verifique abaixo as principais fases da histria das fbricas e os respectivos
acontecimentos que marcaram a evoluo capitalista at os dias de hoje.
Fase artesanal
Fase transio do artesanato

industrializao
Antiguidade - 1780
1780 - 1860
Artesanato das pequenas oficinas.
Mecanizao das oficinas.
Mo-de-obra intensiva e no-qualificada na Carvo e ferro como fontes de energia.

agricultura.
Aparecimento da mquina de fiar.
Sistema feudal.
Tear hidrulico.
Sobrevivncia e trocas.
Tear mecnico.
Mquina a vapor aplicao na produo.
Aparecimento do sistema fabril.
Desenvolvimento dos transportes.
No h problemas de gerncia.
Aparecem os primeiros problemas de

gerncia.
Coordenao do trabalho.
Novos processos de produo.
Ambiente estvel.
Ambiente estvel.
Inexistncia de qualquer pressuposto sobre Inexistncia, ainda, de pressupostos sisteadministrao.

matizados sobre administrao.
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Fase do desenvolvimento industrial
Fase do gigantismo industrial
1860 - 1914
1914 - 1945
Materiais expoentes so o ao e a eletricidade.

Substituio do ferro pelo ao como material
industrial.
Vapor substitudo pela eletricidade e pelos derivados de petrleo como fontes de energia.
Desenvolvimento da maquinaria.
Motor a exploso e motor eltrico.
Modificaes substanciais nos transportes.
Aparecimento do automvel e do avio.
Nas comunicaes (telgrafo, telefone e cinema).
Surgem os grandes bancos e instituies financeiras.
Espetacular ampliao dos mercados.
Empresas passam por processos de burocratizao.
Organizao e tecnologia avanados para fins

blicos.
Grande Depresso de 1929.
Empresas atingem propores enormes.
Empresas de mbito internacional e multinacional.
Desenvolvimento ainda mais dos transportes e
da comunicao.
O mundo fica cada vez menor.
Ambiente ainda estvel.
Ambiente reativo (menos estvel).
Primeiras teorias da Administrao.

nfase nas tarefas.
Administrao cientfica.
Alm das teorias que enfocaram as tarefas surgem aquelas com nfase na estrutura e nas
pessoas.
Aparecem as teorias do comportamento humano.
Teorias que enfocam a estrutura organizacional.
Fase moderna
(MAXIMIANO, 2004. Adaptadp)
Fase da incerteza
1945 - 1980
Aps 1980
Ntida separao entre pases desenvolvidos,

subdesenvolvidos e em desenvolvimento.
O desenvolvimento tecnolgico surpreendente.
Surgimento de novos materiais e novas fontes
de energia.
Novas maravilhas aparecem e so produzidas
dentro das organizaes.
Choques do petrleo.
Carregada de desafios, dificuldades, ameaas,

coaes, contingncias, restries e toda sorte
de adversidades para as empresas.
Escassez de recursos.
Dificuldade de colocao de produtos e servios no mercado.
Aes dos concorrentes.
Mundo global.
Terceira Revoluo Industrial: Informtica.
A maneira tradicional de administrar j no encontra sustentao.
Ambiente instvel/incerteza.
Ambiente completamente incerto.
Novas nfases aparecem nas teorias da Administrao.

Tecnologia e Ambiente.
Teorias da Contingncia.
Teorias dos Sistemas.
Novos enfoques sobre administrao.
nfase no ambiente.
Teoria da Contingncia.
Teoria dos Sistemas.
Novas formas de gerir e organizar a produo.
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1. Desenvolva um pequeno texto (no mximo 30 linhas) acerca da Revoluo Industrial, explicando por que esse movimento foi crucial para o
desenvolvimento da cincia da Administrao.
2. Quais so as principais conseqncias sociais decorrentes do planejamento e do controle da produo desenvolvidos nas recm-nascidas
fbricas? Explique.
3. O que significa a racionalizao do trabalho? Por que a compreenso
desse termo to importante para a Administrao?
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O planejamento
O objetivo deste captulo discriminar para o alunado o que significa

Administrao, apontando inclusive quais so os conceitos subentendidos
na funo planejamento.
O que Administrao
Conceituar a Administrao enquanto cincia e apresentar a funo gerencial de planejamento sempre foram atividades difceis de serem resumidas pelos gestores.
Segundo Maximiano (1999) administrar significa:
Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidades organizadas,
dinmicas e capazes de alcanar os objetivos da organizao, e ao mesmo tempo,
proporcionar satisfao queles que obtm o produto/servio e queles que executam
o trabalho.
Normalmente em uma empresa existem trs objetivos que pretendem

ser alcanados:
1. a busca pela satisfao dos consumidores em relao aos produtos ou
aos servios que so oferecidos;
2. a lucratividade decorrente da comercializao de produtos ou mesmo
do oferecimento dos servios prestados;
3. uma remunerao justa e adequada para todos que realizaram as tarefas, sejam funcionrios, empregados etc.
Os gestores, estejam eles em qualquer nvel hierrquico de uma empresa,
tm como obrigao alcanar esses trs objetivos, de uma maneira eficiente
e eficaz, e, assim, atender s expectativas de todos aqueles que esto dentro
e fora da organizao.
Todo e qualquer gestor de uma firma tem que planejar, organizar, dirigir e
controlar todos os insumos existentes e disponveis, sejam estes financeiros,
humanos ou mesmo as mquinas e os equipamentos. Para tanto ele dever
buscar o mximo de resultados/retornos utilizando o mnimo de esforos.
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Para que esse fato possa acontecer, o gestor deve, inicialmente, compreender a dinmica dos processos que ocorrem na empresa de uma forma
geral, como tambm entender que esse funcionamento deve contemplar
todas as reas e todos os setores dessa empresa, isto , para que e por que
cada uma dessas reas existe e o que cada uma delas realiza.
Uma vez conhecedor de todos esses aspectos, o gestor deve tambm
saber como vai lidar com um dos recursos mais imprevisveis, mas indispensveis da empresa: as pessoas. Ele deve saber relacionar-se de forma habilidosa
com os funcionrios que compartilham as tarefas, sejam estes subalternos
ou superiores. Nesses termos, a Psicologia tambm indispensvel para a
construo de um bom relacionamento no ambiente de trabalho. dever do
gestor, portanto, motivar racionalmente os empregados, sem exercer muita
presso, mas delegando tarefas de maneira objetiva, coesa e clara, visando,
inequivocadamente, atingir os objetivos organizacionais satisfatoriamente.
Entretanto, saber lidar com pessoas uma das mais complexas tarefas de
um administrador na empresa, pois necessrio saber motivar os empregados,
possibilitando-lhes a percepo de felicidade e realizao por estarem trabalhando na empresa e exercendo suas funes de forma prazerosa.
Nesse sentido, para que tal tarefa seja desenvolvida, o gestor deve
tambm saber liderar os empregados, mas esse formato de liderana tem
que ser brando, tranqilo, sem coero, estimulando os trabalhadores a
realizar suas tarefas e seus trabalhos de maneira satisfatria. Aqueles que
acreditam que o exerccio da liderana pode ser feito de maneira orgulhosa, arrogante e at mesmo ditatorial estaro errando e humilhando os subordinados, pois o gestor deve transparecer ser uma figura simptica para
aqueles que dirige, do contrrio, no obter a cooperao e a contribuio
apropriada que pretende.
Mesmo assim, preciso frisar que o gestor necessitar tambm conhecer
todos os equipamentos de produo, o processo em si, bem como todos os
mecanismos de operao da empresa, tais como as ferramentas, as etapas, as
instalaes, as mquinas e suas respectivas manutenes, pois estes so componentes primordiais para melhorar a performance de sua administrao.
Dito dessa forma fica claro que as funes principais de um administrador
so:
planejar: vislumbrar um cenrio futuro e elaborar um plano de ao
para que seja encontrado;
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O planejamento e suas principais caractersticas
organizar: ou seja, dispor dos recursos fsicos e materiais de trabalho,

para obteno do melhor resultado possvel com a tima utilizao
dos recursos disponveis; desenvolver um meio de estruturar a execuo do plano traado na funo anterior;
dirigir: criar uma atmosfera de trabalho altamente colaborativa para
que os planos estabelecidos possam ser realizados pelas pessoas;
controlar: verificar se a execuo das tarefas est acontecendo conforme aquilo que havia sido planejado, relacionando com ordens dadas e
com princpios acordados.
Nesse captulo iremos aprofundar especialmente a funo de planejamento.
Situao real passvel de administrao

Imagine que voc esteja com a inteno de abrir seu prprio empreendimento, e que este seja uma fbrica de pastis congelados. Voc pensa nas
mquinas que dever usar, pensa tambm nas pessoas e suas respectivas
qualificaes para operar as mquinas, e imagina tambm voc na sua mesa,
analisando relatrios de compra dos insumos necessrios produo e os de
venda dos pastis congelados.
Quando essa situao ocorre, significa que voc est visualizando uma situao futura, ocorrncias que ainda no so reais, mas que voc pretende atingir.
Alm do mais, voc possui conhecimentos suficientes acerca da produo dos
pastis, conhecedor inclusive da receita de vrios pastis, tanto doces quanto
salgados, e possui uma quantidade suficiente de capital para que isso se realize.
Em sntese, voc possui praticamente tudo o que precisa para que a fbrica de pastis congelados inicie a produo. Aquilo que ainda no possui
voc sabe que preciso adquirir, ou seja: espao fsico, contato com os fornecedores da matria-prima, perfil dos que iro trabalhar na empresa, alm
de outros equipamentos e maquinrio.
Nesse momento, voc comea a listar todos os elementos que sero preciso e tudo o que necessrio para adquiri-los. a partir da que voc passa
a realizar a funo gerencial de planejamento.
Como foi definido anteriormente, voc vislumbrou um cenrio futuro (a
fbrica de pastis) e depois pde escrever tudo aquilo que preciso para
mont-la e a maneira pela qual ir obter cada um dos elementos que compem esse negcio. Voc, portanto, elaborou um plano de ao.
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Planejamento
De forma resumida pode-se dizer que o planejamento uma atividade
que significa decidir antecipadamente o que ser realizado. O planejamento
importante, pois:
contrabalana as incertezas, as indefinies e todas as suas conseqncias;
possibilita a concentrao nos objetivos;
consegue assegurar um funcionamento econmico suficiente;
facilita o desenvolvimento de mtodos de controle bastante eficazes.
Independente da natureza do negcio que voc desenvolva o planejamento possui alguns propsitos que sublinham a sua importncia:
Propsitos do planejamento
Contribuio aos objetivos organizacionais.
Primado do planejamento a base para as demais funes.
Influncia generalizada do planejamento.
Eficincia dos planos.
Sem o planejamento ter sido realizado no h como alcanar os objetivos
empresariais de maneira eficiente, pois atravs dessa funo administrativa
que todas as aes empresariais podero ser equacionadas em seu mximo
aproveitamento.
Contudo, para que essa funo seja perfeitamente implantada, preciso
que o mtodo de planejamento responda s seguintes questes:
O que fazer?
Como fazer?
Quando fazer?
Onde fazer?
Com que meios fazer?
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Sem dvida alguma esses questionamentos podero ofertar os parmetros iniciais para a colocao de aes em prtica, tendo em vista o sucesso
empresarial; sero, entretanto, os princpios do planejamento que iro fortalecer as premissas almejadas pela organizao. Seno vejamos:
Princpios de planejamento
Inerncia: parte integrante de todos os setores, isto , o planejamento
faz parte de todas as reas de uma empresa independente se estas
estejam ligadas atividade principal do negcio ou se for uma rea de
apoio secundria ao desenvolvimento do negcio.
Universalidade: deve tentar prever todas as conseqncias, ou seja,
deve traar cenrios para todas as possveis opes que for desenvolver, sabendo que existem imprevistos e que estes devem ser ao menos
calculados.
Unidade: suas partes devem estar integradas; em outras palavras,
mesmo sendo atividades distintamente desenvolvidas por toda a empresa, deve estabelecer critrios que contemplem mais de uma rea
ao mesmo tempo, podendo inclusive ser absorvido pela totalidade do
negcio, dependendo do tamanho e da estrutura deste.
Previso: deve estabelecer prazos, deve haver a elaborao de um
cronograma, estipulando os prazos mximos e mdios para a realizao das tarefas, inclusive estabelecendo modos corretivos.
Flexibilidade: deve adaptar-se s variadas situaes; prevendo situaes fica mais fcil realizar ajustes nas atividades a serem desenvolvidas e reorient-las para outras trajetrias.
Sem esses princpios, o planejamento torna-se uma atividade ftil, sem
crdito para aqueles que iro nortear e conduzir as aes empresariais, pois
se tornam meros executores de ordens que foram elaboradas e que no
seguem uma metodologia estabelecida por critrios realistas e condizentes
com o ambiente em que o negcio est sendo desenvolvido.
Exposto dessa forma, o que se segue sero as fases em que o planejamento dever obedecer, a saber:
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Exame da situao.
Previses.
Coleta de dados.
Anlise das alternativas que contemplem:
adequabilidade os planos devem ser adequados natureza do
negcio;
exeqibilidade os planos devem ser possveis de serem alcanados;
aceitabilidade os planos devem ser compreendidos e compartilhados por todos na empresa.
Deciso:
certeza quais as informaes coerentes e concretas que existem;
riscos quais as dvidas que ainda se mantm e como elimin-las;
incerteza quais so as informaes que no foram dirimidas suficientemente a ponto de prover respostas corretas para o planejamento.
Planificao elaborao de planos tticos para todas as aes que
foram anteriormente pensadas:
caracterizao da situao;
enunciado dos elementos decisrios que orientaram a elaborao
do planejamento;
indicao das operaes e seus respectivos responsveis;
indicao dos recursos disponveis;
medidas de acompanhamento das operaes e aes corretivas;
prescries quanto segurana, prazos etc.
Implantao.
Superviso.
Controle.
Para alm de todas as fases acima descritas, alguns outros aspectos importantes do planejamento devem ser analisados:
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Oportunidade o conhecimento de potencialidades e fraquezas.

Planos derivativos ou planos de apoio so alternativas de apoio caso
o plano principal no seja implantado em sua totalidade.
Respostas s perguntas Por que se far? O que ser feito? Quem far?
Como ser feito? Onde ser feito? Quando ser feito?
Prazos.
Uma vez que esses aspectos foram contemplados, h de se apontar os
tipos de planejamento existentes dentro de uma mesma organizao:
Estratgicos:
viso completa e externa da empresa;
pontos fortes e fracos;
exame e viso ampla, detalhada e demorada de todos os problemas.
Polticas principais diretrizes em que se apiam os planos.
Planejamento de metas quantificando os objetivos.
Global e setorial elaborado somente para algumas reas especficas
da empresa.
Planos de planejamento permanentes, organizacionais e operacionais.
bem verdade que os tipos de planejamento variam de acordo com o
tipo de negcio e com o tamanho da empresa, contudo, algumas caractersticas da funo planejamento so indiscutivelmente presentes em todos os
negcios que se prestam a elabor-lo, como pode ser visto abaixo:
uma ao contnua e ininterrupta;
destina-se a olhar para o futuro;
racionaliza o processo de tomada de decises;
aprimora o encontro da alternativa mais vivel;
considera a empresa em sua totalidade, e no em partes desagregadas;
possibilita interaes e, portanto, flexvel o suficiente para ser corrigido;
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aloca todos os recursos relacionados ao trabalho, sejam estes humanos ou no;

um procedimento cclico, contnuo, possibilitando verificaes e medidas de desempenho;
relaciona-se com as demais funes administrativas;
consegue integrar, relacionar e dinamizar todas as atividades desenvolvidas na empresa para o alcance dos objetivos finais propostos;
possibilita a inovao e qualquer tipo de mudana, pois ao vislumbrar
cenrios futuros, consegue adaptar a firma a possveis transformaes
que esto por vir.
As transformaes empresariais numa economia

moderna
(NETO; CSAR)
Tomando os Estados Unidos como referncia, tecemos alguns comentrios

sobre a evoluo dos esforos desenvolvidos nas economias modernas para
enfrentar a problemtica das transformaes empresariais.
Em primeiro lugar cumpre ressaltar que nesta problemtica das transformaes empresariais esto envolvidas trs totalidades correlatas: o sujeito da ao de transformao, o objeto da ao de transformao e a prpria
ao de transformao.
Neste caso, a necessidade de se promover uma transformao empresarial
normalmente detectada pela natural sensibilidade dos seus proprietrios,
ou de seus controladores ou de seus administradores, que se transformam,
necessariamente no Sujeito da Ao Indutor das transformaes empresariais. Normalmente so eles que primeiro detectam que as coisas no vo
bem. Que alguma coisa precisa ser feita.
Na maioria das vezes este Sujeito da Ao Indutor no tem plena conscincia do o que precisa ser mudado. Sabe que precisa haver mudanas, mas
no sabe indicar com preciso que mudanas precisam ser feitas.
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Num primeiro estgio desta histria, a empresa foi vista como um sistema, como uma organizao, cuja essncia o funcionar. Nessa tica, dizer
que elas no vo bem provavelmente conseqncia de uma deformao da
estrutura empresarial ou do processo de produo.
Este primeiro modo de ver a empresa levou ao surgimento das teorias de
organizao e de racionalizao dos fluxos de materiais e de trabalho. Surgem
as assessorias nas empresas e as empresas de consultoria especializadas
nessas matrias.
[...]
Levou-se algum tempo para perceber que este diagnstico era incompleto.
Que no passava de mero trusmo. De uma explicao abusivamente circular:
o mau funcionamento se explicava pelo prprio mau funcionamento. Ou seja:
no se podia reorganizar nem racionalizar a partir da prpria organizao.
Chegou-se, ento, concluso de que todo trabalho de reorganizao e de
racionalizao deveria ser precedido pela definio de uma inteno muito
mais fundamental do que simplesmente a de reorganizar ou de racionalizar.
Inteno como poder determinador de vontades, de rumos, de objetivos.
A problemtica das transformaes empresariais, com isso, se desloca da
organizao/racionalizao para o planejamento, para a administrao por
objetivos, para a administrao por resultados. Planejamento que no
outra coisa seno a explicitao de intenes, de vontades. Uma determinao consciente de si mesma.
Novamente surgem as assessorias empresariais e as empresas de consultoria especializadas em planejamento, em estudos de viabilidade de projetos.
Era a poca, com a moda, do PLANEJAMENTO que se instalava com as
mais diversas acepes: APO, PPBS, Oramento-Programa etc.
Algum tempo teve que passar, algumas experincias tiveram que ser vividas, para se chegar concluso de que o planejamento por si s no era
capaz de garantir o sucesso das reorganizaes/racionalizaes nem o bom
funcionamento das empresas.
Chegou-se concluso de que existia o OUTRO. Um outro da prpria empresa que entravava o processo de reorganizao/racionalizao. Um
outro que tambm era dotado de saber e de querer. Um outro que agia, ativa
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ou passivamente, contra, ou at mesmo a favor, os projetos do sujeito da ao

indutor. Um outro que reagia s mudanas, s transformaes planejadas.
Em conseqncia, passou a haver, em paralelo ao planejamento, a preocupao com a neutralizao ou at mesmo com a supresso das resistncias
deste outro s mudanas pretendidas pelo sujeito da ao indutor.
A partir desse diagnstico no tardaram a surgir as assessorias empresariais e as empresas de consultoria especializadas em Desenvolvimento
Organizacional. No se propunham mais reorganizar nem racionalizar, mas
sim se propunham a atuar sobre o outro no sentido de diminuir a sua resistncia mudana. De modo que o prprio outro gera a sua proposta de
reorganizao empresarial ou de racionalizao do trabalho. Algumas vezes
dava-se a idia de que o outro participava ou poderia vir a participar do
planejamento empresarial e at mesmo da conduo do processo de desenvolvimento organizacional.
[...]
Mais algum tempo decorreu at que se percebesse que, tal como havia um
outro dentro da empresa, havia tambm vrios outros fora da organizao
que obstaculizavam as determinaes do planejamento auto-suficiente. Eles
eram os clientes, os fornecedores, os sindicatos, o governo, os concorrentes,
e tantos outros.
O planejamento no poderia mais ser concebido como pura autodeterminao. O planejamento deveria levar em conta os referenciais, as percepes,
os valores e as vontades destes outros externos organizao.
Desta forma passou-se do planejamento como autodeterminao ao planejamento contextual ou ambiental. Uma passagem do monlogo autosuficiente ao dilogo negocial.
E, mais uma vez, surgiram as assessorias empresariais e as empresas de
consultoria especializadas em PLANEJAMENTO ESTRATGICO, contextual
e participativo. Criando o seu tempo e a sua moda.
A ltima moda? Achamos que no.
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Temos a convico de que a empresa passar, brevemente, a ser considerada um local de interaes sociais, no qual os diversos sujeitos da ao
econmica elaboram e executam um projeto social de produo associado negociao e ao cumprimento de um pacto social que estabelece,
a priori, as regras de apropriao do produto gerado pelo esforo coletivo
solidrio.
As transformaes empresariais caminham para o que chamamos de
Desenvolvimento Empresarial.
Instrumento que integrar o desenvolvimento de recursos humanos no
n do conhecimento, o planejamento estratgico no n da troca no
tempo, o planejamento empresarial no n da iniciativa empresarial, o
desenvolvimento organizacional no n do trabalho. [...]
Um instrumento de Desenvolvimento Empresarial que vincule, de forma
coerente, os instrumentos de transformao empresarial como os elementos nodais da economia moderna.
claro que essas consideraes foram feitas a partir de um modelo supersimplificado da evoluo do tratamento dado questo das transformaes
empresariais. Mas o nosso objetivo ao faz-las o de simplesmente explicitar o essencial desta questo de modo a desvelar a nossa compreenso da
questo que nos foi dada para ajudar a resolver.
Disponvel em: <www.wisetel.com.br/cr_papers/sociedade_aberta/sab_04.htm>.
Acesso em: 5 maio 2007
1. Quais so os principais objetivos que uma empresa deve perseguir e
por qu?
2. Cite e explique pelo menos trs propsitos do planejamento.
3. Aponte trs caractersticas que a atividade de planejamento possui,
relacionando-as com a perspectiva de aumento de competitividade
nos negcios na atualidade.
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A organizao
O objetivo deste captulo discriminar o que significa a administrao, apontando inclusive quais so os conceitos subentendidos na funo
organizao.
Para que tal objetivo possa ser alcanado, ser apresentada a continuao da situao passvel de administrao, iniciada no captulo anterior, a fim
de que a funo organizao seja devidamente descortinada.
Continuao da situao real passvel

de administrao
No captulo anterior comeamos a descrever uma situao tpica passvel
de administrao: a montagem de uma fbrica de pastis congelados.
Naquele captulo descrevemos todos os itens necessrios para a elaborao do planejamento do empreendimento, e agora passaremos a verificar os
elementos que sero utilizados, bem como o funcionamento dessa fbrica
de pastis congelados sob a tica da funo organizao.
A etapa seguinte a de aquisio de todos os insumos. Inicialmente voc
elabora um oramento e verifica o montante que ser necessrio para alugar
um imvel para, logo aps, entrar em contato com os fornecedores das mquinas, da matria-prima e de todos os demais elementos que compem
a linha operacional de fabricao de pastis congelados, tais como farinha,
fermento, leite, queijo, carne, palmito etc.
Mediante essa lista de prioridades, voc passa a adquirir cada um desses
insumos, procurando a melhor qualidade em um custo que seja adequado e apropriado quele oramento previamente elaborado. Todas as aes
podem ser resumidas na atividade de organizao. Exposto dessa forma,
a funo organizar significa a aquisio de todos os elementos necessrios
para que os resultados desejados possam ser atingidos, sabendo das possibilidades limitadas e da sua utilizao eficiente, ou pelo menos utilizando de forma tima todos os recursos disponveis com vistas a proporcionar
amplas possibilidades de alcanar os objetivos da empresa, desde que haja
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um aproveitamento dos recursos existentes na empresa. A funo organizao pressupe que haja uma lgica coerente para que os recursos que existem em uma firma no se esgotem; essa lgica deve obedecer a critrios de
racionalidade, de eficincia, de eficcia e de efetividade.
A funo organizao
Dada a situao anteriormente descrita, pode-se conceituar organizao
como um mtodo de estabelecimento de uma estrutura formalizada de autoridade e de respectivas responsabilidades, por meio da qual seja possvel
definir, coordenar e dispor as etapas e a metodologia de trabalho que ser
desenvolvida para que os objetivos sejam alcanados. A organizao formal
constitui um sistema estrutural.
2. Princpios da organizao formal

Diviso do trabalho: a forma atravs da qual determinado processo
de realizao de tarefas pode ser decomposto em uma srie de aes
menores mas no menos importantes.
Especializao: como conseqncia direta da diviso de trabalho,
surge a especializao que consiste em um processo de diferenciao
individual das tarefas.
Hierarquia: como decorrncia das funes especializadas surgem as
funes de comando. Tambm pode ser considerada como a ordem e
a subordinao de responsabilidade em nveis de importncia dispostos de cima para baixo. O nmero de nveis aumenta medida que a
empresa cresce.
Autoridade: a prerrogativa em se ter direitos ou poderes de mando
e receber a respectiva obedincia.
Responsabilidade: aceitar o papel a ser desenvolvido na empresa,
papel este constitudo por tarefas, misses e atividades. Todo cargo
possui um determinado grau de responsabilidade. A responsabilidade
pode ser atribuda, delegada.
Racionalismo: uso da razo e lgica no desempenho e comportamento pessoal.
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A organizao e suas principais caractersticas
Coordenao: a unificao e harmonizao de toda a atividade e

esforo, isto , ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores aos
objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado dos resultados oriundos dessas mesmas unidades.
Dentre as caractersticas de uma organizao formal, a autoridade merece
uma considerao maior, pois atravs da anlise desse princpio podemos
entender como o processo administrativo funciona; como a hierarquia, a diviso de trabalho, a especializao e a coordenao so formatadas. Assim,
tm-se como origem da autoridade os meios:
Tipos de
sociedade
Tradicional
Caractersticas
Patriarcal e patrimoniaista,
Tipos de
autoridade
Exemplos
Caractersticas
Legitimao
Aparato administrativo
Cl, tribo, famlia

etc.
Tradicional
No racional
e o poder
herdado ou
delegado
Tradio,
hbitos, usos e
costumes
Forma patrimonial e forma

feudal
conservadora
Carismtica
Personalista, mstica e arbitrria
Grupos revolucionrios e partidos

polticos
Carismtica
No racional,
nem herdada,
nem delegvel
Caracterstica pessoal
carismtica do
lder
Inconstante
e instvel.
Escolhido pela
lealdade e devoo ao lder
Legal,
racional ou
burocrtica
Racionalidade
dos meios e dos
objetivos
Estados modernos e grandes

empresas
Legal,
racional ou
burocrtica
Legal, racional,
impessoal,
formal e meritocrtica
Justia da lei,
normas legais
previamente
definidas
Burocracia
Alm desses tipos de sociedade/autoridade e suas legitimaes correspondentes, ainda podem-se citar como tipos de autoridade legal (ou
burocrtica):
autoridade de linha;
autoridade de staff;
autoridade funcional;
autoridade de fiscalizao.
Suas caractersticas sero apresentadas a seguir:
Autoridade de linha (ou hierrquica): aquela que se exerce diretamente sobre as pessoas que integram um rgo. Ela se manifesta
por meio de ordens que emanam dos superiores para seus respectivos
subordinados.
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Autoridade de staff (ou estado-maior): formada por indivduos com

autoridade para auxiliar, apoiar e aconselhar a autoridade de linha,
sem, contudo, decidir. O staff uma assessoria tcnica para assuntos
especficos.
Autoridade funcional: aquela que se exerce sobre determinados
assuntos ou reas de atividades. Envolve a capacidade para emitir uma
orientao normativa sobre certos atos ou operaes de pessoas sujeitas
a diferentes autoridades hierrquicas. Ela no possibilita determinar as
aes a serem executadas, mas sim definir as diretrizes pelas quais essas
aes sero desenvolvidas.
Autoridade de fiscalizao: aquela que consiste em zelar pela
observncia de um conjunto orgnico de regras, verificando se a
execuo est sendo realizada de acordo com os regulamentos e
instrues em vigor. a tpica autoridade de uma auditoria, dos
conselhos fiscais das S. A. s e das inspetorias industriais, que tampouco
tm poder para emitir ordens.
A tipologia de autoridade deve seguir critrios de distribuio de poder
de mando e de sua respectiva obedincia; dentre esses critrios, aquele que
observa a configurao estrutural da empresa deve ser sobremaneira notado,
pois atravs da compreenso de que h uma forte correlao entre autoridade e hierarquia e estrutura departamental possibilita-se boa parte de
uma forte e consolidada rede de comunicao entre o pessoal gerencial e os
nveis diretivo e operacional.
Por esse motivo em particular, sero apresentados a seguir formatos de
departamentalizao:
por funo;
por reas geogrficas;
por produto;
por clientela;
por processo;
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Departamentalizar o processo de estabelecer unidades compostas de

grupos com funes relacionadas. Essas atividades so agrupadas logicamente e, para isso, h diversos critrios como veremos a seguir:
Departamentalizao por funo
Gerncia-geral
Departamento
de vendas
Departamento
de produo
Departamento
de finanas
Departamento de
administrao
Ocorre quando so agrupadas em um mesmo rgo as atividades que

possuem uma singularidade de propsitos ou objetivos
Departamentalizao por produto ou servio
Gerncia-geral
Departamento de
lmpadas
Departamento de
transformadores
Departamento de
aparelhos domsticos
Ocorre quando so agrupadas, em um mesmo rgo, as atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ou servio.
Departamentalizao por processo
Chefia da diviso
mdica
Seo de radiologia
Seo de clnica geral
Seo de laboratrio
Ocorre quando pessoas que trabalham com um mesmo equipamento ou

tcnica so reunidas em um departamento.
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Departamentalizao por clientela

Chefe de vendas
Seo de vendas a
farmcias
Seo de vendas a
hospitais privados
Seo de vendas a
hospitais pblicos
Ocorre quando o agrupamento feito com o objetivo de servir a um dado

grupo de pessoas ou clientes.
Departamentalizao por rea geogrfica
Departamento
de vendas
Filial
Rio de Janeiro
Filial
Porto Alegre
Filial
Belo Horizonte
Filial
Natal
Ocorre em empresas cujas atividades so geograficamente espalhadas,

tornando conveniente que as atividades de uma determinada regio sejam
agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local.
Para alm das caractersticas apresentadas anteriormente ainda existem
fatores a considerar na departamentalizao, tais como:
especializao: levar em conta o tipo de especializao em cada caso,
ou seja, realizar um levantamento salientando as atividades que podem ser agrupadas por similaridade daquelas que no so similares e
que, portanto, podem ser tomadas em separado;
facilitar o controle: o critrio escolhido deve primar pela simplificao dos processos de controle;
auxiliar na coordenao: a diversidade das operaes de uma empresa requer estrita coordenao, por isso podem ser subordinadas a
um s chefe;
reduzir as despesas: verificar se a departamentalizao proposta se
justifica em termos de custo.
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Se por um lado temos departamentos que foram constitudos observando certos critrios, por outro lado semelhante categorizao deve compreender um procedimento coerente e apropriado a esses mesmos critrios. Em
outras palavras, tal como a estrutura organizacional foi constituda, alguns
tipos de atividades organizativas correspondentes tambm sero.
Tipos de atividades organizativas

Atividades de direo: aquelas que constituem o conjunto de esforos no nvel hierrquico mais alto da companhia, visando determinar
os objetivos da empresa e promover sua realizao por meio de acionamento de recursos humanos e materiais.
Atividades-fim ou substantivas: aquelas que constituem o conjunto
de esforos de estudo ou de execuo, visando realizar os fins a que se
prope a empresa.
Atividades-meio ou adjetivas: aquelas que constituem o conjunto
de esforos de estudo ou de execuo, com o objetivo de apoiar ou
facilitar a realizao dos fins da empresa.
Atividades quase-fim: certas atividades de fronteira, trazendo dificuldades para sua rotulao. Seriam basicamente atividades-meios, assimilveis a atividades-fim.
A hierarquia empresarial, a estrutura de autoridade e de responsabilidade e a distribuio de atividades atravs dessa estrutura colaboram para a
formatao do processo decisrio da firma, e, portanto, preciso delinear
muito bem como esses processos podem ser categorizados.
Sendo assim, os processos podem ser considerados centralizados e descentralizados, e, como veremos a seguir, existem caractersticas peculiares
em cada um desses tipos.
Centralizao X descentralizao
Centralizao
Promove a uniformidade de ao em decises que envolvem custos
muito altos, como tambm na definio de polticas e diretrizes.
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Descentralizao
O grau de descentralizao depende do tipo de autoridade exercida
na empresa.
A descentralizao administrativa sempre est junto delegao de
autoridade.
Libera os executivos de alto nvel de grande nmero de detalhes.
H maior rapidez na resoluo de problemas.
Estimula a iniciativa e o senso de responsabilidade.
As Organizaes
(Piccoli, G.S.; Carneiro; Joao Carlos D.; Brasil; Priscila C.G., 2003. Adaptado)
Para a finalidade de entender o que so as organizaes, importante

frisar que no nos referimos organizao como a atividade administrativa
preocupada com a disposio eficiente dos recursos disponveis, mas como
sinnimo de empresa, ou seja, qualquer empreendimento humano criado e
mantido para atingir certos objetivos e obter certos resultados.
A intensa proliferao das organizaes uma marca patente do nosso
sculo. O ser humano, diante dos seus inesgotveis problemas e da impotncia para resolv-los sozinho, tem adquirido as solues nas organizaes. As organizaes, por sua vez, sobrevivem dessas aquisies feitas
pela sociedade. H nessa interao um aspecto curioso: os interesses do
indivduo e os da organizao complementam-se, garantindo a permanncia das boas organizaes no mercado e a satisfao das constantes e
renovveis necessidades do indivduo.
Em decorrncia dessa fuso de interesses sociais e econmicos, o
mundo modifica-se e exibe-nos incontveis organizaes polticas, religiosas, artsticas, filantrpicas, fabris, educacionais, comerciais, esportivas,
recreativas, culturais e outras. Nelas est fundada a vida do homem moderno, pois exatamente ali que ele emprega a maior parte do seu tempo,
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seja participando do seu processo produtivo, seja consumindo os seus bens

e servios.
As organizaes no podem ser estticas, j que so compostas de seres
humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutao.
Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. E isso
requer uma situao de contnua evoluo. O homem compreendeu cedo
que se tratava de um animal social; entendeu, por conseguinte, que sua preservao individual estava condicionada ao convvio em grupos. A evoluo
natural da espcie humana fez compreender que os grupos sociais precisam
ser transformados em grupos de pesquisas, pois estamos condicionados a
acordos que facilitam e contribuem para a realizao dos desejos mtuos.
O trabalho em grupo, portanto, um fator multiplicativo de idias e, para
obtermos resultados, precisamos interao de foras simultneas, ou seja, a
sinergia.
Qualquer organizao existe em decorrncia dos fatores:
objetivo, finalidade;
associao de interesses;
motivao (motivos pessoais);
circunstncia e clima psicolgico (clima, ambiente para tal).
Para a plena interao grupal, precisamos desenvolver uma postura comportamental capaz de reconhecer em cada participante o direito de:
ser diferente;
ter idias prprias;
conhecer mais.
preciso disseminar as idias de que:
sozinhos somos incompetentes;
quando questionados e desafiados, enriquecemo-nos;
quanto mais sabemos, maior o nosso horizonte do no-saber;
s vezes necessrio retroagir para avaliar e corrigir os rumos.
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1. Cite e explique pelo menos trs princpios da organizao formal.
2. Por que devemos considerar a especializao quando realizamos um
processo de departamentalizao?
3. Aponte as vantagens de um processo descentralizado.
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A liderana
O objetivo deste captulo apresentar para o alunado o que significa a
Administrao, apontando inclusive quais so os conceitos subentendidos
na funo liderana.
Para que tal objetivo possa ser alcanado, ser apresentada a continuao da situao passvel de administrao iniciada no captulo anterior a fim
de que a funo liderana seja devidamente contemplada.
Continuao da situao real

passvel de administrao
Voc est agora em uma nova etapa do seu empreendimento. Todos os
elementos necessrios produo e administrao j foram adquiridos
ou esto em vistas de ser (matria-prima, equipamentos, espao fsico, funcionrios etc.) e o trabalho ser iniciado. nesse contexto que voc dever
comunicar-se com os funcionrios, atribuindo-lhes determinadas tarefas,
treinando-os para as suas respectivas funes, isto , realizando a funo de
direo. Nesses termos, dirigir significa buscar o esforo cooperativo e colaborativo das pessoas para que aquilo que havia sido planejado ocorra.
Considerando voc o diretor geral da fbrica de pastis congelados, ser
possvel atestar que voc pretende obter sucesso com esse empreendimento. Em outras palavras, voc quer aferir bons lucros, e estes dependem de
uma produo com alto grau de qualidade. Contudo, para que isso ocorra,
voc depende do trabalho dos empregados. Estes, por sua vez, so seres humanos normais e devem ter suas necessidades e seus desejos supridos para
que possam trabalhar de maneira satisfatria.
Exposto dessa forma, compreendemos que todos os seres humanos precisam adquirir uma alimentao que garanta um nvel de energia suficiente
para a reproduo da fora de trabalho, abrigo e repouso para o restabelecimento de suas foras, alm de sade e, talvez mesmo, o principal para que
se sinta bem: o sentimento de estima, de considerao por parte de todos
aqueles que o rodeiam, seja em casa, seja no trabalho ou mesmo na sociedade de forma genrica.
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Assim a funo de direo consiste fundamentalmente na criao de uma

atmosfera de trabalho em que as pessoas se sintam consideradas e, em contrapartida, possam colaborar e cooperar mais para que os resultados sejam
alcanados. A manuteno dessa atmosfera somente poder ser desenvolvida a partir do momento em que ordens para a realizao das tarefas possam
ser dadas. Contudo, as tarefas devem ser delegadas e no ordenadas, pois
dar ordens proporciona uma percepo de comandar com arrogncia, e isso
no deve acontecer em hiptese alguma, ou seja, delegar tarefas significa
que voc dever comunicar o que deseja.
extremamente necessrio criar e obviamente manter um clima de
trabalho amistoso dentro da empresa e, para tanto, o lder deve representar o papel de amigo, de colaborador, e no o de uma pessoa coercitiva, orgulhosa, pois esse tipo de comportamento poder ocasionar
uma reao psicolgica bastante pessimista sobre os liderados. Esse tipo
de postura, cotidianamente poder acarretar um clima de insatisfao
entre os empregados, e estes, por conseqncia, podero fazer a produo diminuir ou mesmo perder a qualidade, pois os empregados, com o
decorrer do tempo, apresentaro um desgaste emocional significativo,
alm do que podero surgir doenas ocupacionais, perda de tnus vital
e outras conseqncias ainda piores no somente para a empresa, como
tambm para si mesmos.
, portanto, pelo exposto anteriormente, que a funo de direo ir implicar no estabelecimento de cuidados quanto gesto e das pessoas para
que planos possam ser realizados atravs de suas aes e tarefas. Nesse
sentido, devem-se apresentar alguns mtodos, meios e processos especficos que sero usados pela direo da empresa, tendo em vista a necessidade em sensibilizar o corpo social para o desenvolvimento e o alcance
das estratgias.
Meios e processos usados pela direo

A motivao, por exemplo: incentivos positivos ou oportunidades financeiras; conjunto de normas disciplinares bem estruturadas; cdigo de tica
de comportamento.
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A comunicao, observando: a ateno e a integridade da mensagem,

utilizando-se a hierarquia formal, e o seu uso estratgico para que se avalie o
grau de confiabilidade entre emissor e receptor da mensagem.
9/3/2009 08:14:19
A liderana e suas principais caractersticas
A liderana, ou seja, as atitudes, a empatia, objetividade, auto-anlise

e os mtodos que podem ser apresentados para o seu exerccio, a saber, a
coao (medo), a sugesto (entusiasmo), e a persuaso (convico).
Entretanto, para que o processo de direo seja bem sucedido, ainda h
alguns princpios de liderana que precisam ser conhecidos:
Princpios bsicos da liderana

Quanto aos fins:
princpio da contribuio individual ao objetivo;
princpio da harmonia dos objetivos.
Quanto aos meios:
princpio da unidade de comando;
princpio da superviso direta;
princpio da seleo de tcnica.
Esses princpios bsicos de liderana s podem ser considerados uma vez
que sejam apresentadas determinadas tcnicas de direo correspondentes,
como podemos ver a seguir:
Tcnicas de direo
1. Orientao tendo como base o conjunto de informaes escritas e de
informaes orais.
2. Emisso de ordens, sejam estas gerais ou especficas, escrita ou orais,
permanente ou provisrias. Nesses termos, a boa ordem deve ser firme, clara, precisa, concisa, exeqvel e legtima.
3. Delegao de autoridade.
Resta-nos finalmente apresentar alguns conselhos para o exerccio de
direo empresarial que podero subsidiar e melhorar o desempenho do
gestor frente a sua equipe de trabalho:
ter conhecimento profundo de seu pessoal;
dar bons exemplos;
inspecionar periodicamente o corpo social;
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no se deixar absorver por mincias;

reduza a sua equipe o mximo possvel;
defina suas prioridades;
comunique-se com clareza;
mantenha um canal sempre aberto com seus subordinados;
delegue poderes;
estimule a diferena de opinies;
adote um estilo confortvel;
escolha seu sucessor.
Liderana
A liderana tratada como uma forma de integrar, num s objetivo, os
interesses de patres e empregados.
Kurt Lewin, psiclogo norte americano, citou alguns padres de liderana
e aplicou em trs grupos de crianas com a seguinte concluso:
Liderana autocrtica: superviso cerrada, com a chefia determinando o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, no
se envolvendo pessoalmente com os indivduos. Os indivduos mostraram-se frustrados, tensos e, conseqentemente, agressivos.
Liderana democrtica: o lder portou-se de modo impessoal orientao e deciso em grupo, tarefas previamente decididas e bem
comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mesmo. O lder elogiava o grupo e no o indivduo. Facilidade de comunicao, franqueza, amizade e responsabilidade predominavam.
Liderana liberal: o grupo permaneceu vontade no trabalho. O lder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do
grupo. No houve crtica, elogio ou orientao ao grupo. Os indivduos mostraram-se confusos, porm, com muita atividade. Embora no
tivesse ocorrido interferncia do lder, o respeito deu lugar a atitudes
agressivas.
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9/3/2009 08:14:19
A liderana democrtica produziu um resultado satisfatrio, destacando

alguns elementos importantes, os quais so analisados em trs fases, explicando o fenmeno da liderana:
1. fase empregado: analisa-se a personalidade, o carter, as habilidades, a comunicao, enfim, tudo que caracteriza o discernimento
do indivduo;
2. fase momento e situao: observa-se o ambiente em que se
encontra o lder e os liderados, envolvendo direta e indiretamente as
partes;
3. fase lder: ser analisado em suas caractersticas pessoais, tais como
comunicao, experincia, conhecimento etc.
Uma vez que tais estilos de liderana so percebidos, convm compreender tambm como as empresas devem ser consideradas.
Organizao como um
sistema social cooperativo
As organizaes podem ser consideradas sistemas sociais que se baseiam
na cooperao entre os indivduos. Uma organizao somente existe quando
existem trs condies:
1. interao entre duas ou mais pessoas;
2. desejo e disposio para a cooperao; e
3. finalidade de alcanar um objetivo comum.
Os indivduos no agem isoladamente, mas sim atravs de interaes
com outras pessoas, para que possam alcanar de forma eficiente os seus
objetivos. A empresa oferta uma variedade de incentivos, tais como salrios,
benefcios sociais, oportunidades de crescimento, de considerao, de prestgio ou poder pessoal, de condies fsicas adequadas de trabalho, a fim de
obter a cooperao das pessoas em todos os nveis hierrquicos. A funo do
executivo, ou seja, de cada um dos administradores de uma organizao, a
de criao e manuteno de um sistema de esforos cooperativos, atividade
esta essencial para a sobrevivncia das organizaes.
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9/3/2009 08:14:19
O perfil do administrador do novo milnio

(DRUCKER, 1999)
Cada vez que o mundo dos negcios fica suficientemente complexo, voltil e insondvel a ponto de um gnio financeiro como o bilionrio George
Soros poder perder 600 milhes de dlares em um nico dia, conclumos que
essa a maneira de Deus dizer a simples mortais como ns que o mundo dos
negcios incontestavelmente mudou e est se tornando um lugar bem amedrontador e fora de controle.
Esse novo e intrpido mundo corporativo ser virtualmente irreconhecvel
e exigir habilidades de sobrevivncia totalmente diferentes.
A raiz do problema que, enquanto o mundo dos negcios virou completamente de cabea para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda
opera com base em concepes e frmulas que foram elaboradas para lidar
com uma era completamente diferente. Isso perfeitamente compreensvel;
a maioria dos lderes empresariais de hoje teve toda a educao formal e
maior parte de suas experincias empresariais em um mundo que deixou de
existir. Em meados dos anos 90, o cenrio dos negcios est cheio de combatentes de guerras frias, lutando batalhas de ontem e usando o arsenal gerencial e conceitual de anteontem.
O novo milnio j chegou e com ele uma nova era de competitividade
global, na qual as prticas e frmulas gerenciais aceitas hoje sero a receita
certa para o desastre amanh. Para que as empresas sobrevivam, os executivos tero de aprender a elaborar novas frmulas para o sucesso e estabelecer
metas desafiadoras.
Neste trabalho encontraremos estratgias que os executivos podem usar
para promover a mescla da constante criatividade e implementao instantnea, possibilitando que suas empresas prosperem.
Os lideres organizacionais encontraro diretrizes para criar novas fontes
de lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionrios,
globalizando as perspectivas corporativas, e muito mais.
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As empresas vo ser deles

(COHEN)
O que podemos esperar dos futuros lderes de empresas? Quais os comportamentos comuns, em que valores se baseiam como lidar com as questes
do dia-a-dia? Perguntas difceis. Para responder a elas, recorremos a vrios especialistas: homens de negcios, headhunters, psiclogos, acadmicos. Em seguida, navegamos o mar de esteretipos que j se produziu sobre o assunto:
pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens.
Desse emaranhado de informaes, estudos, anlises, e opinies surge um
perfil cuja principal caracterstica o paradoxo, em diversos nveis, da ligeira
contradio at a total impossibilidade de conciliao. Nada de muito estranho nisso, j que essa gerao est se formando no tempo da instabilidade, na
era do Tao tudo que ao mesmo tempo no . Eis algumas concluses:
O jovem executivo far parte da primeira gerao verdadeiramente
preocupada com a qualidade de vida e quer mais equilbrio no tempo
que dedica profisso, mas tambm exige desafios cada vez maiores
no trabalho em geral, acompanhados de mais presso.
Ele quer segurana, e sabe que a segurana vem da criatividade e do
arrojo: numa palavra, a segurana vem do risco.
Ele no se incomoda de ficar no escritrio 10, 12, 14 horas por dia, mas
no aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas.
Ele gosta do poder, mas no considera legtima nenhuma autoridade
que no venha do mrito e do consenso. E trata igual do faxineiro ao
presidente da firma.
Ele trabalha como ningum pelo sucesso da companhia, porque entende este como o melhor caminho para o seu prprio sucesso.
Ele no trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de 35
anos. Seu clculo de 10 anos de sacrifcio e dedicao, para depois
colher os frutos do trabalho.
Ele no admite ficar muito tempo fazendo o mesmo trabalho. Mas quer
ficar tempo suficiente para imprimir sua marca pessoal.
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Ele se reconhece como tubaro no mar corporativo e sabe que, como os

tubares, se parar de nadar no consegue respirar. Quer formao contnua, quer aprender e ensinar. Acredita que ter de competir em breve
com gente ainda melhor preparada, mas incentiva o crescimento dos
rivais porque v neles o sustento para o seu prprio crescimento.
Ele endossa os rumos que o pas est tomando, mas desconfia do ritmo
e da competncia do governo.
Ele consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupaes sociais, mas no apto a atuar fora do seu mundo privado.
Ele quer uma vida independente e como parte disso exige um trabalho que o satisfaa. Acaba trabalhando mais e tendo menos vida
independente.
Ele vive num mundo globalizado. Preza as viagens internacionais como
forma de manter-se atualizado e aprender, aproveita a oportunidade
para unir vida pessoal e vida profissional.
Ele quer dinheiro, claro. Mas no s isso. Ele quer realizao no trabalho, quer autonomia, quer enxergar as perspectivas de ascenso rpida.
Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gs para isso. Pensar na
carreira em primeiro lugar uma reao natural, e at saudvel. Nos
ltimos 10 anos, o mundo passou por transformaes excepcionais, e o
Brasil se abriu a elas.
Computadores e Internet, fortalecimento de blocos, internacionalizao
do trabalho, livre migrao de capitais, fim da Guerra Fria e da lgica bipolar
que dividia o mundo em duas reas de influncia, downsizing e reengenharia,
nfase na produtividade. A tudo isso essa gerao ter que reagir.
Entendemos que o administrador do novo milnio o profissional de hoje
que pensa e utiliza as idias do futuro. Este um sujeito que:
Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que
ele quer.
Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados
com isso.
No tm subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo
mundo faz o que ele deseja.
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Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e

o dele o mesmo.
Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz
com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade.
Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou
outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes.
D o exemplo. Se o expediente comea s oito horas, ele chega s oito
horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem
troca de carro.
No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz com que
essa direo seja transparente, justa e clara.
Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo
medo. As pessoas o seguem por que acreditam na sua viso.
O atendimento timo ao cliente um dos fatores que sero decisivos para o
sucesso do administrador do novo milnio. Este cliente pode ser tanto o interno
como o externo.
Eis alguns aspectos que ajudaro neste atendimento timo ao cliente:
Melhore a sua autoconfiana. Muita gente no atende bem seus clientes porque, realmente, acha que no conseguir atend-los.
Crie situaes ganha-ganha. Quando ficar claro que voc no conseguir atender aquele pedido, ajude o cliente a encontrar uma soluo
alternativa.
Entregue o que voc prometeu e mais. Esse mais far voc ser lembrado.
Antecipe-se aos pedidos. A idia bsica : se algum pede secretria
que compre uma passagem de avio, ela deveria reservar o hotel tambm.
Oferea ajuda espontaneamente. No espere que te peam, aja. No se
restrinja postura de fazer apenas o seu trabalho.
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Apresente solues ou pea ajuda para achar solues. No seja mais

um provedor de problemas na face da Terra. Tente ser um provedor de
meios para resolv-los. No reclame da situao. Assuma responsabilidades para melhor-la.
Faa aquilo que voc gosta e no apenas o que voc sabe. Quem faz o
que gosta dedica-se mais. Se voc tiver sorte, as duas coisas sero uma
s, mas nem sempre o caso.
Levanta e sacode a poeira

Um ponto muito importante a ser citado e que deve ser muito estudado
pelos administradores do prximo milnio a motivao e a superao dos
problemas.
O que sente um administrador ao noticiar a seus colaboradores, por exemplo, que por estratgias de negcio uma unidade de sua empresa ser fechada e que ter que demitir a todos. Com certeza ocorrer um sentimento de
frustrao enorme, pois vrias famlias sero sacrificadas mas com essa estratgia a empresa poder vir a lucrar mais. Isso sem contar que o seu cargo na
administrao da empresa estar garantido.
Esse exemplo apenas um dos vrios problemas que uma pessoa que
est no topo de uma organizao com certeza enfrentar no decorrer de seu
trabalho.
Segundo psiclogos, para se superar frustraes e seguir adiante no
existe uma receita de como buscar a motivao. Um bom exemplo o caso
da alta gerncia, onde o executivo recebe grandes benefcios, como carros e
ttulos de clubes. Esses benefcios geram a insegurana e a desmotivao, pois
existe o medo de se perder esses privilgios, por qualquer deslize que venha
a ocorrer de sua parte. O que se conclui que as empresas ainda so imaturas
no que diz respeito motivao de seus executivos.
Nem sempre recompensas monetrias so as maiores fontes de motivao. O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, tambm
influi na motivao das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem
ganhar menos e realizar um trabalho que lhes trar maior prazer e entusiasmo no dia-a-dia, alm de lhes dar maior oportunidade de crescer profissionalmente no que fazem.
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Podemos dividir a motivao em dois tipos: a intrnseca e a extrnseca. A

motivao intrnseca aquelas em que a recompensa pelo trabalho a atividade em si, os desafios e a busca por melhores negcios e oportunidades. A
motivao extrnseca baseada em fatores externos ou recompensas.
O executivo deve buscar a motivao ao encontrar um ambiente favorvel,
com autonomia e espao para a iniciativa, de maneira que se possa sempre
acreditar no que faz.
Obviamente tudo isso no significa que bnus e benefcios devem ser deixados para trs. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois essencial para se viver dignamente em sociedade e satisfazer nossas necessidades
e nossos prazeres. Porm, somente o dinheiro em si no a ferramenta que
torna a vida de uma pessoa totalmente realizada e muito importante que
no seja usado como forma de controle autoritrio de uma empresa sobre
seus funcionrios. Existem alguns pontos que podem ser citados na busca da
motivao que podem ajudar para que se obtenha xito:
preciso aceitar a frustrao e a dor, coisas inerentes ao ser humano.
necessrio ter pacincia para aceitar a incerteza e coragem para abandonar o que j se conhecia, preparando-se para um novo cenrio.
Possuir, acima de tudo, persistncia. Apesar de no existir uma receita
para a busca de motivao como j foi citado anteriormente, esses pontos so cruciais para que um administrador bem preparado possa descobrir de onde tirar energia para no desistir diante de uma frustrao.
Por que um executivo vtima de frustraes e desmotivaes? simples:
o acmulo de funes que um empresrio que comanda vrias unidades de
uma multinacional em vrios pases, por exemplo, faz com que se cresa o
volume de estresse, o desnimo e vrios problemas de sade. Eis a mais um
reverso da globalizao, que cria maiores oportunidades de carreiras para as
pessoas: a presso e as responsabilidades aumentam cada vez mais.
Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas,
sempre procurando levar seus objetivos adiante, no importando o que possa
vir a acontecer e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa
no esteja bem no mercado. Os melhores profissionais no so aqueles que
levam a empresa quando ela est bem e sim aqueles que conseguem tir-las
de suas maiores crises.
Disponvel em: < www.admbrasil.com.br/tex_perfil.htm>. Acesso em 28. maio. 2007
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1. Cite e explique como ocorre o processo de direo atravs do uso da
liderana.
2. Quais so os tipos de liderana segundo Lewin? Explique pelo menos
um.
3. Elabore um pequeno texto dissertativo acerca das interaes estabelecidas nos sistemas sociais cooperativos, apontando caractersticas desse mesmo sistema.
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O controle
O objetivo deste captulo apresentar o significado da Administrao, apontando inclusive quais so os conceitos subentendidos na funo controle.
Para que tal objetivo possa ser alcanado, ser apresentada a continuao
da situao passvel de administrao iniciada no captulo anterior a fim de
que a funo controle seja devidamente salientada.
Continuao da situao real

passvel de administrao
Uma vez que todo o processo de direo foi estabelecido, que todas as
tarefas foram devidamente distribudas entre os trabalhadores e que o trabalho propriamente dito comeou a ser desenvolvido, voc, no cargo de diretor da fbrica de pastis, passa a acompanhar cotidianamente todas as atividades que tem sido feitas, tanto na produo quanto na prpria gesto da
fbrica. Nesse momento, voc est verificando se tudo o que est sendo desenvolvido/produzido/oferecido est de acordo com aquilo que havia sido
planejado, analisando fatos equivocados ou bem desenvolvidos, apontando,
inclusive, possibilidades de melhoria de algum processo ou ao. Enquanto
faz isso, voc est desempenhando a funo administrativa de controlar,
que em linhas gerais significa assegurar que tudo ocorre conforme o planejado, ou seja, voc est praticamente fiscalizando se todos os objetivos esto
sendo devidamente atingidos e elaborando mtodos para remediar atividades que no correspondem ao que era esperado.
Porm, o que acontece depois de ter feito o controle? Ora, muitos equvocos e distores podem ser detectados, e por isso preciso que novos planos
possam ser traados, tendo como foco a criao de novas e/ou melhores
metas para corrigir essas distores. Dito de outra forma, volta-se ao planejamento, primeira etapa do processo administrativo, que agora denominada replanejamento. Visando diminuir o impacto das falhas, todo o ciclo administrativo se repete, pois ser preciso reorganizar, dirigir e controlar todas
as aes novamente, mas j com outros planos elaborados.
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E dessa forma que se estabelece a rotina de atividades de um gestor: a

cada final de ciclo, outros iro surgindo, e com eles, novos objetivos, novas
atitudes, novas metas e novas estratgias.
Na cadncia dessa seqncia de atividades vai se desenrolando o sucesso
da empresa. Contudo, esse sucesso no depender somente da percia do
gestor em desenvolv-las, mas incluem-se a os fatores internos da organizao qualidade dos produtos, tipo de comercializao desenvolvida, produo alcanada etc. e os fatores externos, a saber, as exigncias de mercado,
a competitividade das outras empresas concorrentes, o preo, o formato de
distribuio etc.
Alguns conceitos sobre controle

Mesmo percebendo que o conceito de controle estivesse sendo utilizado
h muito tempo atrs, foi somente no incio do sculo XX que ele passa a
ser definido e conhecido, pois os trabalhos de Taylor (1906), Emerson (1906),
Church (1913) e Fayol (1916) influenciaram de maneira relevante, tanto o
estudo quanto a prtica de gesto de todas as empresas em todo o mundo
por mais de 50 anos.
Especialmente Fayol, em sua obra Administrao Industrial e Geral (1916),
defendia a idia de que existiam leis imutveis capazes de reger os sistemas de controle em uma firma: previso, organizao, direo, coordenao.
O denominado pai da administrao pregava a especializao da tarefa, a
standartizao das operaes e a centralizao das decises como aes
fundamentais para a eficincia gerencial. Segundo esse terico, o controle
era considerado uma verificao se tudo estava ocorrendo conforme o plano
adotado, o caminho traado.
Diferentemente do que estava sendo dito no incio do sculo passado, na
atualidade o conceito de controle de gesto no se aproxima das atividades
relacionadas elaborao do Planejamento estratgico e nem ao conceito
de controle organizativo, estes com nfase em um formato menos abrangente e mais especifico para o nvel diretivo. O atual conceito de controle
vincula-se, portanto, aos conceitos de controle gerencial ou contabilidade
de gesto atividades estas mais operacionais e menos diretivas.
Vejamos o que alguns autores tm a definir como controle.
Para Fayol: Consiste em verificar se tudo ocorreu de acordo com o programa adotado,
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O controle e suas principais caractersticas
as ordens dadas e os princpios estabelecidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e

erros a fim de que se possa corrigi-los e evitar sua repetio.
Para Koontz, ODonnell e Weihrich (2001): Medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da organizao e os planos estabelecidos
para alcan-los sejam realizados; enfim, verificar resultados ou medir eficincia.
Para Shell: Srie de ordens e instrues que flui num sentido e a srie de informaes
e comentrios que se move em sentido contrrio.
Independente do conceito ofertado pelos autores acima relacionados,

para que o processo de controle se desenvolva em qualquer etapa do processo gerencial, preciso observar os seguintes passos que sero descritos
no quadro que se segue:
Controle
O controle
comea
O trabalho
continua
No h necessidade de
ao corretiva
Medio do
desempenho
Compara as medidas com

padres ou metas
Comea uma
nova situao de
trabalho
Toma a atitude corretiva
O desempenho equivale ou supera padres

ou metas
Desempenho
significativamente
abaixo dos padres
ou metas
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKER,

2005. p. 534)
Representao grfica do processo de controle
Nesses termos, conforme pode ser notado no processo de controle, algumas etapas precisam ser regulamentadas e/ou certificadas para que possamos obter o mximo de eficincia e de eficcia, seja na produo de bens,
seja na oferta de servios que caream de alto grau de qualidade.
E justamente pela perseguio de um elevado grau de qualidade que
devemos seguir alguns princpios do processo de controle:
Princpios da funo controle

Da garantia do objetivo.
Da eficcia acusar desvios com exatido.
Da ao corretiva.
Da economia.
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Do ponto estratgico ateno s prioridades.

Das apuraes imediatas em tempo hbil.
Da autonomia no deve haver subordinao ao avaliado;
Da complementao das operaes e contraposies de interesses
autocontrole.
Da confiana confiar na veracidade do controle.
Da imparcialidade basear-se em fatos concretos.
Da no-ingerncia da direo absteno do ato de corrigir.
Da reviso o controle cclico.
E, para que esses princpios possam surtir efeito na satisfao dos consumidores ou usurios do servio, torna-se necessria a utilizao de algumas
tcnicas de controle bastante eficazes:
Tcnicas de controle
Adequada rede de informaes que fornea os dados requeridos.
Definio dos padres de referncia para uma melhor avaliao do
desempenho.
Ao corretiva, que deve ser obrigatria, depois de apontados os
desvios.
Essas tcnicas s sero vlidas quando observarmos os tipos de controle
existentes e suas respectivas caractersticas.
Tipos de controle
Quanto finalidade, que tem como objetivo:
apurar a legalidade dos atos de gesto;
verificar a fidelidade funcional dos agentes de administrao;
aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de trabalho;
fornecer resultados a posteriori.
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Quanto oportunidade podendo ser prvio, concomitante, posterior.

Quanto localizao interno ou externo.
Controle de produo, baseando-se na quantidade, na qualidade, nos
custos.
Controle de vendas baseando-se na quantidade, nos custos.
Controle administrativo que feito de modo qualitativo, quantitativo,
econmico (contabilizao dos custos).
Salienta-se que o tipo de controle deve se apoiar fortemente no tipo
de estrutura e no tipo de negcio que est sendo desenvolvido pela empresa, pois atravs do conhecimento desses pontos em uma empresa
que poderemos sempre aprimorar e atualizar o procedimento de controle
mais adequado e eficaz para a ampliao do grau de competitividade do
empreendimento.
Muito embora seja grande o interesse de qualquer tipo de empresa em
ampliar o seu grau de competitividade, essa atividade muito complexa,
pois demanda da empresa a construo de indicadores que devem permitir a expresso, em termos numricos, do desempenho, da performance de
departamentos, de unidades fabris ou at mesmo das atividades/tarefas desenvolvidas pelas pessoas que ali trabalham.
Nesse caso, quando a elaborao de indicadores for difcil de ser realizada, ser sempre prefervel que a anlise se baseie na subjetividade do que
na no-existncia de padres comparativos, pois atravs do mtodo comparativo que se pode avaliar a variao ocorrida entre o desempenho real e
aquele previsto ou o padro estabelecido.
Contudo, de se esperar que sempre haja certa variao entre o padro
delimitado e o que realmente aconteceu, e, para tanto, muito importante que seja estabelecida uma faixa de tolerncia de desvios, com vistas a
manter o acompanhamento de forma suportvel. Quando for o caso de
desvios percebidos excederem o que essa faixa delimita, ser acionado um
alerta especial gerncia que, por sua vez, dever agir para corrigir essa
distoro.
Nessa ocasio, aps a medio dos resultados obtidos e atravs da comparao com outros parmetros estabelecidos, observa-se que a prxima
atividade a ao gerencial. Esta, por seu turno, apresenta trs alternativas:
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a) no faa nada, deixe as coisas como esto;
b) desenvolva outras aes gerenciais que sejam capazes de corrigir o

desempenho;
c) mude o padro estabelecido.
Sendo que a recomendao ampara-se na segunda alternativa, pois, alm

de ser a mais racional, mostra-se mais profissional tambm.
Categorias de controle
Em se tratando da atividade de controle, a grande parte dos esforos gerenciais est apontada para quatro categorias de controle:
o comportamento humano;
finanas;
operaes;
informaes.
Para o primeiro item, destacam-se: a superviso direta, os regulamentos
formais, a avaliao de desempenho e suas respectivas recompensas ou punies, que representam formas de controle que podem encorajar ou desencorajar determinados comportamentos.
J no que diz respeito categoria de finanas, as organizaes buscam o
equilbrio entre os interesses dos acionistas, de seus clientes, fornecedores e
da coletividade a qual pertencem. por esse motivo que as aes de controle
nesse campo necessitam de funcionalidade interna, ou seja, necessita obter
lucros operacionais crescentes e custos compatveis com esses resultados.
Com esse argumento que se justifica a utilizao dos controles financeiros,
isto , o uso de oramentos, do clculo e anlise de ndices e da realizao
de auditorias.
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Essa funcionalidade interna obtida atravs da programao sobre como

as operaes so realizadas, bem como sobre o processo de compra de insumos, que so suas ferramentas mais importantes.
A programao da produo significa o ordenamento das atividades
operacionais em qualquer atividade, inclusive definindo quem as realizar e
em quanto tempo sero concludas. Uma das melhores e menos complexas
tcnicas de programao o denominado Grfico de Gantt, que, em linhas
gerais, uma metodologia que analisa quais as possveis excees ocorridas
em um processo e, com base nessas informaes, estabelece planos de ao
para cada uma dessas excees.
Para a categoria de controle das informaes preciso esclarecer antes
de qualquer coisa que, quando dados so analisados e processados, eles se
tornam informaes. Um sistema de informaes gerenciais, tambm denominado SIG, uma plataforma de coleta de dados capaz de transformar
dados em informaes relevantes, e disp-las para uso dos gestores em suas
decises.
Os gestores tomam decises pretendendo garantir a produtividade, a
qualidade e um comportamento adequado de seus liderados. Tendo em
vista que os gestores exercem o papel de responsveis pelas aes/tarefas
das pessoas dentro de seu respectivo departamento/rea e tambm assumem o desempenho da mesma, indiscutvel a urgncia em se estabelecer
controles a fim de que a comparao entre realizado e previsto ocorra de
forma menos traumtica possvel.
bem verdade que todas as categorias de controle podem apresentar
imperfeies. Entretanto, prefervel estabelecer uma margem admissvel de erros, j sabendo que isso pode acontecer, do que maquiar problemas ou mesmo desacreditar no mtodo de controle estabelecido, pois
por isso que um sistema de controle pode gerar dificuldades mais graves do
que aquelas para os quais os controles foram implementados para evitar.
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Controle da qualidade total

(MOTA, 2003)
O CQT mais do que uma simples utilizao de metodologias, tcnicas,

sistemas ou ferramentas. O CQT uma filosofia organizacional, expressa atravs de aes da gerncia, de cima para baixo, que focalizam o processo de
organizao como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo
prazo, tendo como armas estratgicas a qualidade, o respeito, a participao
e a confiana de todos os funcionrios. A filosofia do CQT teve um grande
impacto nas prticas de engenharia e gerncia, o que serviu como base para
a evoluo aos atuais sistemas de qualidade. Os sistemas de qualidade proporcionam os instrumentos necessrios para assegurar que os requisitos e
atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira
planejada, sistemtica e documentada. Deste modo, estabelecer um sistema
de qualidade no significa aumentar ou reduzir a qualidade dos servios ou
produtos, mas sim aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos. O ponto central nesta evoluo do
conceito de qualidade foi a mudana do enfoque tradicional (baseado no
controle de qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gesto
e garantia de processos, que garante a produo da qualidade especificada
logo na primeira vez. No contexto atual a qualidade no se refere mais qualidade de um produto ou servio em particular, mas qualidade do processo
como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa.
Numa empresa, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do
seu tempo trabalhando nas funes operacionais.
Dessa forma, muito difcil que as funes gerenciais possam ser conduzidas de forma eficaz se as funes operacionais no funcionam bem.
Arrumar a casa significa essencialmente tomar providncias para que as
pessoas, ao exercerem as funes operacionais sejam as melhores do mundo
naquilo que fazem. Praticar um bom controle da qualidade desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor.
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Para atingir esse objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos

e operadores) precisam trabalhar juntos.
Os seguintes itens formam o conceito do TQC:

Orientao pelo cliente.
Qualidade em primeiro lugar.
Ao orientada por prioridades.
Ao orientada por fatos e dados.
Controle de processos.
Controle da disperso.
Prximo processo seu cliente.
Controle a montante.
Ao de bloqueio.
Respeito pelo empregado como ser humano.
Comprometimento da alta direo.
1. Cite e explique ao menos dois objetivos do controle quanto finalidade.
2. A funo controle pode ser considerada como uma ferramenta de
anlise da situao prevista. Explique essa afirmativa correlacionada
ao conceito de Fayol.
3. Quais so as categorias de controle utilizadas amplamente pelos gerentes? Explique ao menos uma dessas categorias.
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9/3/2009 08:14:20
As habilidades administrativas
Neste captulo apontaremos a relao existente entre as funes gerenciais e os conceitos de eficcia e eficincia. Veremos tambm quais so
as habilidades administrativas e suas principais caractersticas, bem como as
necessidades de um administrador.
bastante importante apontar as habilidades necessrias para os gestores
desenvolverem suas atividades, bem como mostrar as necessidades que orientam o desempenho dessas funes, pois ser atravs desse conhecimento que
poderemos delinear os principais traos administrativos de um bom gestor.
Demonstraremos inclusive para os alunos como hierarquicamente as habilidades gerenciais devem ser utilizadas, relacionando-as com as necessidades dos gestores na atualidade.
Antes que possamos falar diretamente a respeito das habilidades administrativas, importante conceituar o que significa propriamente uma
habilidade.
A habilidade a capacidade que foi adquirida mediante treinamento,
experincia e/ou conhecimento prtico acerca de determinada atividade
que o indivduo desenvolve. Ainda assim, existem habilidades inatas ao ser
humano, e, portanto, podem ser consideradas aptides.
A base para o trabalho de qualquer gestor em qualquer que seja a rea
que administra a de desempenhar as denominadas funes administrativas planejamento, organizao, liderana e controle pretendendo alar
vantagens competitivas. Contudo, o reconhecimento e a compreenso das
funes e suas respectivas vantagens ao adot-las no faz com que o sucesso empresarial seja conseguido.
Estudos recentes tm descoberto que o bom desempenho das funes
administrativas s aparece a partir do momento em que os gestores desenvolvem certas habilidades gerenciais.
9/3/2009 08:14:20
Nesses termos, as habilidades relacionadas s atividades gerenciais

podem ser assim apresentadas:
Habilidade tcnica
aquela que consiste em utilizar os mtodos, as tcnicas, o conhecimento e as ferramentas necessrias para o bom desempenho de tarefas especificas e especializadas na empresa. Normalmente esse tipo de habilidade
alcanado pela instruo e/ou experincia. Exemplos: especialistas em
contabilidade, especialistas em sistemas de informao, especialistas em
marketing.
Apesar dessas habilidades fornecerem condies para que os gestores
conheam as atividades de outras pessoas na empresa, bem como facilitarem o acesso a novos tipos de conhecimento na mesma funo, elas acabam
tornando-se escassas medida que os gestores ascendem na pirmide hierrquica da empresa, ou seja, medida que sobem os degraus da hierarquia da empresa.
Habilidade humana
Esta a tpica habilidade que reside na capacidade e no discernimento dos gestores em criar um clima amistoso de trabalho, em que as
pessoas se sintam dispostas a colaborar, pois aqui o gestor necessitar compreender as atitudes e as motivaes das pessoas para que possa
aplicar uma liderana eficaz. Essa habilidade capaz de influenciar na maneira com qual o gestor se relaciona com seus demais colaboradores. Nesses
termos, a prtica atual aponta que os executivos passam boa parte de seus
dias de trabalho interagindo com outras pessoas e, justamente por esse
motivo, precisam desempenhar as habilidades de motivar, de conduzir e de
comunicar-se de forma eficaz com aqueles que esto em volta.
Habilidade conceitual
Distintamente das demais habilidades relatadas, essa categoria consiste
em tentar compreender como se estabelecem relaes entre a esfera interna
e o ambiente externo em que a empresa est inserida, isto , como o comportamento dos membros e dos demais insumos organizacionais podem ser
influenciados pelas mudanas no ambiente complexo e global que envolve
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As habilidades administrativas e suas caractersticas
as empresas. Esse tipo de habilidade sugere que o gestor tenha um comportamento em conformidade com os objetivos da organizao como um todo,
desvinculando-se dos objetivos do grupo ou da rea a que pertence to
somente. um tipo de aptido que demanda uma postura minuciosa, pois
solicita dos gestores a capacidade de examinar diversos e numerosos fatos
que conflitam entre si, reconhecendo ou no a complexidade e o dinamismo
que esses fatos externos imprimem sobre o prprio desenvolvimento das
funes administrativas, e, claro, fazendo com que os gestores encontrem
solues e resolues para essas questes.
Dito dessa maneira, de se supor que, medida que vo adquirindo mais
e maiores responsabilidades, os gestores precisam praticar essa habilidade.
Como pode ser observado, as habilidades dos gestores completam o conhecimento que esses profissionais possuem, no sentido de fazer com que
o processo administrativo seja realizado de forma adequada e coerente com
os objetivos que uma empresa prope.
No raro, porm, supor que essas habilidades esto dispostas na cadeia
hierrquica de uma empresa de uma maneira irregular para cada nvel existente, haja vista que as atividades que os gestores desenvolvem so distintas, dependendo do cargo em que se encontram.
Dito dessa forma, preciso identificar os principais nveis organizacionais
e seus respectivos cargos gerenciais na empresa para que saibamos como
essas habilidades devem ser desenvolvidas.
Nveis organizacionais
Independentemente do tamanho da empresa, seja ela micro, pequena
ou gigante, e mesmo do tipo de empreendimento, imprescindvel que haja
o cargo profissional de gestor pois assim como qualquer outro tipo de profisso, o especialista sempre poder trazer mais benefcios para as aes que
sero desenvolvidas. Ocorre que dentro de uma empresa os cargos profissionais de administrao podero variar de acordo com o nvel hierrquico
que o gestor ocupa, indo de encarregado at presidente, e passando, claro,
pelos cargos de supervisor, gerente e diretor, sendo que todos esses cargos
podero demandar papis administrativos distintos. Para que possamos entender mais sobre esses papis a serem desempenhados, preciso ento
discernir cada um dos nveis hierrquicos de uma empresa.
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Nvel institucional
Em uma cadeia escalar, o nvel mais elevado. composto pelos cargos
de presidente e pela diretoria, que tomam as principais decises da empresa,
as estratgicas, e, por isso, tambm denominado nvel estratgico, pois
o responsvel pela elaborao da trajetria futura da firma e demanda de
seu(s) ocupante(s) uma viso mais apurada do negcio desenvolvido para
que sejam definidos a misso, as diretrizes e os objetivos do empreendimento. Pode ser considerado tambm o nvel mais perifrico da empresa, porque
se encontra em contato direto com o ambiente externo sofrendo impactos
e presses.
Nvel intermedirio
Considerado de articulao interna, pois est situado entre o nvel mais
elevado estratgico/institucional e o menos elevado da empresa operacional. Tambm tem a denominao de nvel gerencial ou ttico, pois
constitudo eminentemente por gerentes. Os ocupantes desse nvel obtm
as decises globais e tm a responsabilidade de transform-las em programas de ao para que o nvel operacional as execute. Os gestores que a se
encontram tambm so responsveis em interpretar a misso, as diretrizes
e os objetivos do negcio e transform-los em aes. Ser nesse nvel que o
administrador desenvolver uma viso ttica do negcio.
Nvel operacional
Considerado o nvel administrativo mais baixo na cadeia escalar. Responsvel em supervisionar a execuo e a realizao das tarefas do dia-a-dia da
empresa. O ocupante desse nvel deve possuir uma viso mais operacional
do empreendimento; isso significa que precisar ter conhecimento tcnico
sobre o negcio, seja para dirigir, seja para orientar os trabalhadores que de
fato executam as tarefas.
Apresentado assim, vejamos agora como as habilidades administrativas
devem ser distribudas pelos nveis organizacionais:
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Alta
administrao
Habilidade
conceitual
Gerncia
mdia
Superviso
Habilidade
humana
(STONER; FREEMAN, 1999. Adaptado)
Habilidade
tcnica
Entretanto, no somente o exerccio das habilidades gerenciais que

torna o administrador um profissional qualificado; preciso que o gestor desenvolva as suas atividades sempre vislumbrando os conceitos de eficincia
e de eficcia.
Dois conceitos simples:
eficincia fazer certo a coisa (nfase no meio);
eficcia fazer a coisa certa (nfase no fim).
Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa
qualidade.
Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.
fazer a coisa certa.
Eficincia fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros.
Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado
que se espera. fazer a coisa certa, ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado.
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Ao desenvolver suas atividades, o gestor deve ser capaz de desenvolver

concomitantemente a eficcia e a eficincia. Contudo, inicialmente ele deve
pretender aquilo que se espera ser eficaz e depois deve fazer com que
nesse caminho para o alcance dos objetivos no existam erros em demasia
ser eficiente.
Por um lado, se o administrador for eficaz, mas no for eficiente, isto , se
ele fizer a atividade correta para alcanar uma determinada meta e essa
atividade apresentar vrios erros, ento o objetivo a ser almejado ter
remotas chances de ser alcanado.
Caso o gestor seja eficiente, mas no seja eficaz, ou seja, no consegue
realizar uma atividade que leve meta estipulada, mas mesmo assim consegue realizar a tarefa com o mnimo de equvocos, desvios, ento os objetivos
jamais podero ser atingidos.
Dito dessa maneira, entende-se que a eficcia indispensvel, imprescindvel para qualquer gestor, em qualquer nvel, j a eficincia uma atitude
desejvel. Um gestor que seja eficiente, porm no seja eficaz, nunca poder
alcanar os resultados esperados; entretanto, aquele que for eficaz, mas no
for eficiente, ter remotas chances em conseguir atingir bons resultados.
Caso contrrio o gestor eficiente e eficaz dificilmente no conseguir
obter resultados positivos.
As necessidades do administrador
Apesar de termos visto as habilidades necessrias ao desenvolvimento
das funes gerenciais e percebido tambm a importncia dos conceitos de
eficincia e de eficcia, preciso que os gestores procurem minimizar as suas
necessidades para que o efetivo trabalho gerencial possa ser realizado.
Para alm das necessidades prprias de todos os seres humanos, os administradores possuem carncias especficas que denotam uma necessidade
de procurar pela sua satisfao.
Nesses termos, podem-se apontar como necessidades de um administrador:
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Necessidade de viso
A necessidade de viso sugere que o gestor adote sempre que possvel
uma postura de visionrio, de antecessor das aes, de precursor de estratgias que antes no haviam sido utilizadas, ou mesmo que, se quando utilizadas
anteriormente, busca-se resultados distintos em cenrios tambm distintos,
ou seja, aes que fazem realmente a diferena entre dois administradores.
Um bom exemplo de viso quando o gestor visualiza a formao de
algum cenrio de mercado promissor e comea a produzir antes de todos
os demais, atuando de forma que consiga abarcar uma parcela de mercado
maior, como atravs da aquisio de tecnologia de ponta ou mesmo atravs
do lanamento de modismos.
Necessidade de compreenso da diversidade

cultural
Parece at bobagem ter que falar sobre diversidade cultural na atualidade, pois, com o fenmeno da globalizao, tudo e todos parecem estar compartilhando de valores semelhantes. Contudo, poucos so os gestores que
conseguem compreender o quo diferentes so as culturas entre os pases,
bem como imprescindvel que se compreendam os rituais, os valores e os
costumes de outros povos, afim de que negcios possam ser realizados.
A perspectiva salientada pela globalizao facilitou o contato entre os
povos e, como conseqncia, o acesso a novos mercados. preciso, portanto,
que os gestores saibam quais so os verdadeiros valores e crenas daquele
povo para que possam decidir em adaptar-se ou no a esse novo mercado.
Dito desta maneira, compreender a variedade de atitudes de outro povo/mercado fato prioritrio no desenvolvimento de um bom administrador.
Necessidade de treinamento
Vrios so os gestores que acreditam que depois de terem feito um curso
de graduao j esto preparados para enfrentar a profisso. Enganam-se
aqueles que possuem esse tipo de idia, pois as tcnicas e a utilizao das
ferramentas gerenciais esto sempre em processo de atualizao contnua.
Aquela atividade que hoje est sendo desenvolvida por certo setor da
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economia poder ser adaptada e tambm realizada em outro setor econmico, ou mesmo em somente um determinado departamento de certo segmento industrial; isso significa dizer que o constante aprimoramento dos gestores
no est somente condicionado ao banco de sala de aula ou a certo certificado
obtido. As informaes giram hoje dispersas em inmeros veculos de comunicao, e cabe ao gestor que possui essa necessidade saber de todas as possibilidades que podem ser oferecidas no mercado para suprir a sua constante
demanda por novos conhecimentos. Informar-se tambm treinar.
Necessidade de tica
Uma das mais recorrentes discusses hoje em dia diz respeito ao desenvolvimento de um quadro tico capaz de suportar as variaes de valores
que tanto tm nos colocado em dvida quanto s questes ligadas concorrncia. A construo de um quadro tico de valores faz com que o administrador destaque-se dos demais, pois ser capaz de mostrar a todos os
elementos que o rodeiam, quais so esses valores e as possibilidades de negcio a embutidas. Basicamente, a busca em desenvolver um quadro tico
de valores empresariais est intimamente ligada constituio dos valores
presentes na cultura de um pas, j que o senso comum muito forte na
constituio do carter das pessoas, e estas, por seu turno, so consideradas
recursos imprescindveis de uma empresa.
Ento, salientar o que certo e o que errado em uma empresa um
fato que encontra forte correspondncia no que certo ou errado em uma
determinada populao que comunga dos mesmos valores.
Saber, portanto, o que constitui um bom negcio e o que se apresenta
como um bom negcio uma circunstncia que depende no somente do
carter do gestor que o est realizando, mas sim de uma atitude que precisa
ser averbada por todos aqueles presentes nessa negociao.
Administradores como lderes ativos

(POZO, 2004)
Os melhores administradores so lderes que participam ativamente nos

departamentos e organizaes pelos quais so responsveis. Eles no podem
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ser passivos ou observadores desligados, sentados num escritrio sem ter

contato regular com os funcionrios e as operaes.
Os administradores lderes devem estar intimamente envolvidos nas decises e atividades-chave e possuir amplo e profundo entendimento das tarefas
que delegam a outros.Um ambiente de trabalho positivo existe quando o administrador faz todo o possvel para estabelecer as condies que encorajam
o sucesso e removem as causas de falhas.
Um ambiente de trabalho positivo fornece organizao e aos funcionrios a oportunidade de atingir alto desempenho.
Para a organizao e seus funcionrios terem a oportunidade de atingir
alto desempenho, deve-se compreender o trabalho completamente, em
termos de o que se quer atingir e de como isso ser feito.
Outro modo de os administradores fornecerem a oportunidade de atingir
alto desempenho assegurar-se de que as pessoas possuem todos os recursos
de que necessitam para completar suas tarefas com sucesso. Para que a organizao e seus funcionrios tenham incentivos para atingir alto desempenho,
os administradores devem identificar os fatores que motivam pessoas a construir esses fatores no ambiente de trabalho. Os incentivos podem ser parte do
prprio processo de trabalho, como por exemplo, um trabalho interessante e
desafiador, ou um bom relacionamento com os colegas, ou pode ser tambm
as recompensas que advm em funo do alto desempenho, como aumento
de pagamentos, promoes e boas designaes.
Disponvel em: <www.fumesc.com.brPagPrincipalAdministracaomaterialdidaticoPeriodo1teoriasAAula1.doc>.
1. Jos Carlos, supervisor da Alumnios Brasileiros S/A, desistiu de fazer
um curso de ingls pago pela empresa e no compareceu a um curso
de reciclagem promovido pelo setor de RH, explicando que eram cursos dispensveis e perda de tempo. Apesar de ser um bom tcnico,
uma pessoa intratvel, mal humorada e trata a todos com muita grosseria.
a) Qual a necessidade que Jos Carlos no possui?
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b) E qual habilidade no foi desenvolvida por ele?

c) Em que nvel organizacional se encontra Jos Carlos?
2. Maria de Lourdes, gerente das Lojas Alagoas, economizou recursos
para reformar a seo de moda feminina da loja do Queiroz. A fim de
motivar os funcionrios, criou uma competio para o funcionriodestaque do ms e props aos diretores, como prmio, uma viagem
matriz, em Alagoas.
a) Em que nvel organizacional situa-se Maria de Lourdes?
b) Quais os dois processos administrativos voc pode identificar nas
atitudes dela?
c) E qual a necessidade identificada nela?
3. Elabore um pequeno texto apontando como a necessidade de tica
tem sido to demandada na atualidade pelos gestores e pelas empresas de patamar global.
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Ambiente organizacional e as
implicaes para o gerenciamento
Neste captulo, apresentaremos como o ambiente organizacional deve

ser analisado, apontando os elementos que compem esse ambiente, tanto
interna quanto externamente.
Pretende-se, atravs desse captulo, demonstrar a importncia da anlise
ambiental para a elaborao de estratgias empresariais de sucesso, diagnosticando as dimenses da quantidade/qualidade dos elementos externos
como tambm a variabilidade destes elementos.
O ambiente empresarial
Vrios so os fatores a serem considerados para o gerenciamento das
operaes empresariais. Historicamente, verifica-se que a importncia das
tarefas, da estrutura, do comportamento, das normas e dos regulamentos
foram os elementos balizadores para uma administrao eficiente e eficaz.
Contudo, somente a anlise desses elementos no se mostrou suficientemente capaz de nortear a ao gerencial na atualidade. Contemporaneamente sabido que elementos que compem o ambiente externo de uma
empresa so extremamente significativos para a elaborao de estratgias
gerenciais, uma vez que a sobrevivncia dos negcios est de fato atrelada
sua capacidade de constituir estratgias de curto, mdio e longo prazo.
Dessa forma, imprescindvel que o bom gestor conhea o ambiente
em que a empresa est inserida, para que, assim, possa, a partir dessa viso
e desse conhecimento, operacionalizar os recursos empresariais para que
estes sejam utilizados, obedecendo aos critrios de eficincia, eficcia e
sustentabilidade.
O ambiente externo
A percepo de que o conhecimento do ambiente externo importante para o gerenciamento excelente relativamente nova na cincia da
Administrao.
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Por volta da dcada de 1960, inmeros autores comearam a pontuar

que os elementos externos s organizaes influenciam e so influenciados
pelas prprias aes que se desenvolvem dentro das firmas.
Foi atravs da abordagem sistmica da Administrao que essa percepo comeou a se desenvolver.
Abordagem sistmica da Administrao

Entretanto, o conhecimento do ambiente externo no pode ser feito
tendo somente certa percepo do que ali ocorre. primordial que se analise a dinmica dos fatores externos em relao ao negcio, e tambm como
a prpria natureza desses elementos em relao a determinadas atividades
que acontecem de maneira generalizada em todas as reas de certa regio/
localidade/pas/continente/mundo inteiro.
Assim, tem-se a diviso da anlise ambiental externa em duas esferas:
ambiente geral ou macro ambiente;
ambiente tarefa.
O ambiente geral
O ambiente geral ou macro ambiente aquele que envolve no somente um tipo de negcio, mas todos os tipos de organizaes em uma determinada rea geopoltica. o denominado pano de fundo de uma regio
especfica que afeta indiretamente todos os tipos de negcio compreendidos nessa mesma regio.
Esse ambiente geral composto pelos elementos de ao indireta,
tambm chamados de variveis ou shareholders.
Elementos de ao indireta variveis shareholders

Esses elementos influenciam indiretamente nos negcios e, portanto, os
mais importantes so:
ambiente econmico;
ambiente poltico;
ambiente tecnolgico;
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Ambiente organizacional e as implicaes para o gerenciamento
ambiente social;
meio ambiente.
A forma pela qual esses fatores de ao indireta influenciam os negcios
bastante variada, e, portanto, de difcil diagnstico ou mesmo previso assertiva. Sabe-se somente que so fatores a serem considerados para a elaborao de qualquer tipo de estratgia empresarial, que no podem ser desconsiderados em nenhuma hiptese e que influenciam indiretamente nos
empreendimentos.
Variveis Influncia direta
A forma pela qual essas variveis se comportam em determinado ambiente ir espelhar duas circunstncias para a anlise empresarial: a estabilidade
ou a instabilidade.
Dimenso estvelinstvel
A estabilidade percebida entre esses elementos denota a possibilidade
de elaborao de estratgias de longo prazo que possam ser mantidas em
um horizonte em que grandes ou abruptas mudanas podem ser visualizadas, sendo que, dessa forma, haver condies de se construir uma trajetria
para o desenvolvimento do empreendimento e que essas condies possibilitaro possveis acertos na estratgia.
J quando se considera o ambiente geral como uma situao instvel, estratgias podero ser elaboradas na tentativa de conciliar as transformaes
externas s condies dos negcios, e a, tanto os possveis acertos de trajetria quanto mesmo a possvel mudana de trajetria podero ser traados.
Tem-se enfim o relacionamento empresarial com a dinmica dos elementos do ambiente.
Ambiente tarefa
O ambiente tarefa, em contraposio ao ambiente geral, aquele ambiente prximo e imediato empresa e que, por obedecer a essa condio,
influencia e sofre influncia direta nos negcios empresariais, quando esses
almejam algum objetivo pr-estabelecido.
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Ambiente tarefa Influncia direta

O ambiente tarefa composto pelos elementos de ao direta, tambm
conhecidos como stakeholders externos.
Elementos de ao direta ou stakeholeders externos

Os stakeholders externos so os outros tipos de empreendimentos ou
outros fatores cuja inexistncia iria conseqentemente impedir a existncia
da prpria empresa em anlise.
Como exemplos de stakeholders externos podem-se citar:
os fornecedores;
os clientes;
os concorrentes;
o governo;
as entidades reguladoras;
a mdia;
os terceirizados/parceiros.
A anlise da quantidade e da variedade dos elementos que compem o
ambiente tarefa de uma empresa se refere heterogeneidade ou ao nmero
e dessemelhana dos elementos externos relacionados s operaes de uma
empresa.
Dito dessa forma, a composio do ambiente tarefa de suma importncia para a elaborao das estratgias empresariais, pois atravs do conhecimento acerca desse fragmento ambiental que o gestor poder verificar quais situaes sero ameaadoras para o seu negcio, como tambm
quais sero os momentos mais oportunos para o desenvolvimento de seus
objetivos.
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Ambiente empresarial
Meio ambiente
Poltica
Concorrentes
Entidades
reguladoras
Governo
empresa
Clientes
Grupos de
interesse
Fornecedores
Sociedade
Tecnologia
Economia
Conhecer o funcionamento desses elementos e saber como e quando a

sua influncia pode ser considerada como algo positivo ou negativo para o
empreendimento uma prerrogativa que facultar ao gestor a possibilidade
de realizao de aes gerenciais eficientes, sob o ponto de vista da utilizao dos recursos que possui. Inclui-se a o estabelecimento de uma relao mais prxima e contratual dos stakeholders externos, pois, atravs desse
mtodo, poder captar informaes corretas acerca de suas aes.
A anlise do comportamento e da quantidade de elementos de ao direta
que uma determinada empresa possui aponta para a dimenso da simplicidade
ou da complexidade com que as aes empresariais devem ser desenvolvidas.
Dimenso simplescomplexa
Essa dimenso significa que as aes organizacionais podem ou no ser
mantidas no curso de ao desejado, j que se sabe que os recursos que uma
empresa possui no so infinitos e devem ser administrados de maneira absolutamente eficiente, isto , sem desperdcio.
A incerteza ambiental
Dados os passos/etapas para uma anlise ambiental, preciso informar
ao gestor sobre os motivos pelos quais se torna to importante que essa
anlise seja realizada.
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No somente pelo intuito de formao de estratgias, como tambm

para minimizar os impactos negativos de uma estratgia mal elaborada, o
que se sabe que a anlise ambiental bem realizada possibilita ao tomador
de deciso o acesso s informaes, sem as quais no haveria como decidir
sobre o futuro do empreendimento.
, portanto, com o interesse de maximizar o acesso e o tratamento s informaes que a anlise ambiental se torna indiscutvel.
A grande questo que est em pauta aquela que supe ser a informao um recurso necessrio sobrevivncia das empresas muito mais importante do que se supunha ser em um passado relativamente recente (cerca
de 40 anos atrs).
Informao = recurso organizacional
Logo aps ter elaborado estratgias para a sobrevivncia/manuteno dos
negcios, o que se espera de um bom gestor que ele seja capaz de tomar boas
decises no sentido de operacionalizar todas as aes que esto presumidas
nessa estratgia, ou seja, toda e qualquer estratgia pressupe a colocao de
um plano operacional em andamento para que o objetivo seja alcanado.
Contudo, para que as decises sejam assertivas, necessrio que o gestor
tenha acesso informaes e que estas possam receber uma filtragem e um
tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente capazes de balizar os
recursos disponibilizados.
Em linhas gerais, o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente as
informaes disponibilizadas proporcionam ao gestor reduo do seu grau
de incerteza.
A incerteza organizacional
Incerteza a situao em que determinada pessoa se encontra, uma vez
que no possui informaes necessrias tomada de deciso.
Ou seja, quanto menor a quantidade de informaes que uma pessoa
tem, maior a probabilidade de tomar uma deciso equivocada. O sentido
contrrio pressupe um maior grau de certeza, e, portanto, maior a probabilidade de decises corretas.
Contudo, uma vez que impossvel que as pessoas saibam de tudo que
envolve uma situao, dado o carter multivariado com que as situaes se
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apresentam, a anlise ambiental pauta-se na incerteza como forma de obter

cada vez mais informaes, a fim de diminuir a possibilidade de ocorrer decises erradas.
Nesse sentido, temos o entrecruzamento das duas dimenses de coleta
de informaes:
A dimenso estvel-instvel
A dimenso simples-complexa
Em linhas gerais, a correlao obtida dessas duas dimenses apresenta-se
no quadro que se segue:
Mudana Ambiental
Anlise ambiental
Simples + Estvel
Incerteza baixa.
Pequeno nmero de elementos
externos e semelhantes.
Elementos permanecem os
mesmos ou se modificam
lentamente.
Complexo + Estvel
Incerteza moderada-baixa.
Grande nmero de elementos
externos e estes no so
semelhantes.
Elementos permanecem os
mesmos ou se modificam
lentamente.
Simples + Instvel
Incerteza moderada-alta.
Pequeno nmero de elementos
externos e semelhantes.
Elementos modificam-se
com freqncia e de forma
imprevisvel.
Complexo + Instvel
Incerteza alta.
Grande nmero de elementos
externos e estes no so
semelhantes.
Elementos modificam-se
com freqncia e de forma
imprevisvel.
Complexidade Ambiental
A era da irracionalidade
(HANDY, 1992)
Para Handy a tendncia clara. As empresas tendero a possuir apenas

metade dos funcionrios no seu ncleo central. Estes vo trabalhar o triplo
de horas e ganharo o dobro do salrio. A outra metade sero trabalhadores
de portflio, ou seja, especialistas numa determinada rea, que vendem as
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suas competncias profissionais a vrias empresas. No ncleo da empresa

ficar uma elite de profissionais qualificados, sobretudo os mais jovens.
H duas explicaes para esse fato. Em primeiro lugar porque os quadros
jovens tm, em regra, salrios mais baixos. Em segundo porque esto mais
disponveis para uma carreira exigente em termos de carga horria. , no
fundo, uma fora de trabalho leal e empenhada, que entrar no mercado
de trabalho mais tarde, mas tambm sair mais cedo. Para conquistar a sua
dedicao as empresas tero de premi-los com o mximo de benefcios:
salrio, participaes nos resultados e formao. A maioria das pessoas
sobretudo as que esto acima dos 40 ou 50 anos de idade trabalhar fora
das empresas como profissionais por conta prpria. Estes tiraro partido
da experincia acumulada para dar um segundo flego sua carreira e
sua vida pessoal. Quais as implicaes dessas mudanas no planejamento
da carreira? Em primeiro lugar, possvel estrutur-la em, pelo menos, dois
ciclos de 25 anos. O primeiro no ncleo das empresas; o segundo como
trabalhadores de portfolio. Este plano no , no entanto, rgido. Ser cada
vez mais vulgar possuirmos trs ou quatro carreiras diferentes ao longo da
vida. Nos Estados Unidos isso algo freqente, afirma Handy. O principal
desafio para os trabalhadores de portfolio est em descobrir quais so os
seus principais talentos e como os vender. Trata-se de procurar clientes
em vez de empregos, defende. Neste ponto uma pergunta se impe: e as
pessoas que no tm qualificaes para vender? Esse o grande drama
da nossa sociedade atual. As empresas liberam para o mercado as pessoas
com menores qualificaes, quando era suposto fazerem o contrrio. Em
conseqncia, na sociedade atual, metade das pessoas tem muito dinheiro, mas pouco tempo para gast-lo, enquanto a outra metade tem tempo,
mas pouco dinheiro, diz. A resposta est no nascimento de mais empresas
especializadas no marketing pessoal, que faro o papel de intermedirios
entre a oferta de talentos e as necessidades do mercado. Handy prope
igualmente a reinveno do papel dos sindicatos, que devero apoiar os
trabalhadores nessa transio. Por outro lado, embora as empresas no
tenham o dever de assegurar um emprego para a vida, tero, em alternativa, de assegurar a empregabilidade dos funcionrios atravs da formao
intensiva. Por ltimo, o ensino deve dar mais ateno descoberta e desenvolvimento dos talentos individuais do que transmisso massificada
de conhecimentos.
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Sobre as empresas o autor explicita que as empresas do futuro tendero a

seguir o modelo das consultoras ou das agncias de publicidade. Sero compostas, em grande parte, por especialistas altamente qualificados, que tendero a trabalhar mais prximos dos clientes, em equipes de projeto. Como a
maior parte do trabalho ser feito fora das empresas, estas deixaro provavelmente de necessitar de edifcios luxuosos no centro das cidades. Os escritrios
tradicionais sero transformados em clubes de trabalho de uso comum onde
as pessoas se encontram, se renem, convivem e partilham as mais modernas facilidades tecnolgicas. Tal fato permitir tambm que mais trabalho seja
feito a partir de casa. Estas empresas tanto precisaro de cidados dedicados
e disponveis (os que esto no ncleo) como de mercenrios competentes,
que daro maior valor acrescentado aos projetos (os trabalhadores de portflio). As hierarquias tendero a ser menos rgidas e as promoes mais rpidas.
Dos lderes espera-se que sejam sobretudo excelentes condutores de pessoas. Handy socorreu-se da analogia de um barco a remos onde os tripulantes
remam em harmonia de acordo com o rumo delineado pelo timoneiro. Isso s
funcionar se houver uma viso comum sobre os objetivos da empresa, uma
grande paixo e entusiasmo, que permitiro cumprir tais objetivos, e uma relao de confiana para que as pessoas saibam o que se espera delas sem
sequer necessitarem de falar umas com as outras durante a travessia. No final
da etapa os louros (leia-se os lucros da empresa) devem ser distribudos por
toda a equipe (no apenas pelo timoneiro), consoantes os resultados.
Sobre o ensino, o autor diz que se as empresas precisam de quadros altamente qualificados, se as carreiras so mais curtas e diversificadas, se as pessoas tm de ser auto-suficientes, ento a educao ter de se tornar o seu investimento mais importante. E a aprendizagem no pode estar confinada ao
perodo escolar, mas ser algo contnuo e permanente. Para isso a escola tem
de tornar-se mais parecida com o mundo dos negcios. No trabalho, 75% de
qualidade insuficiente, nas escolas excelente. No trabalho vemos o resultado do esforo diariamente. Na escola temos de aguardar pelo fim do perodo
escolar. No trabalho, a produo til para o mercado. Na escola, em regra,
apenas o para o estudante. O trabalho (ou devia ser) interessante ou at
divertido. Para muitos a escola no (e podia ser) interessante nem divertida.
Mas o principal fator de reinveno da escola est na descoberta e no desenvolvimento de talentos. E estes no se referem apenas inteligncia. Howard
Gardner, professor de Harvard, foi o primeiro a alertar-nos que existem vrias
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formas de inteligncia, no livro Frames of Mind. Entre essas formas distintas

de inteligncia salienta-se a analtica avaliada nos testes de QI, a factual
cultura geral, a lingstica aptido para lnguas, a espacial ver padres
nas coisas, a prtica, a fsica ou desportiva, a artstica, a intuitiva e a interpessoal. A escola est muito focalizada na inteligncia analtica e pouco na emocional. Seria mais til se permitisse que os alunos colecionassem certificados
de competncias que lhes seriam preciosos, mais tarde, junto do mercado de
trabalho.
1. O ambiente externo o contexto no qual uma empresa est colocada.
Uma empresa deve ser vista tal como um sistema aberto, considerando, obviamente, que mantm transaes e intercmbio com elementos
que compem seu ambiente. Como esse ambiente vasto e complexo,
alm de envolver toda a empresa, ele pode ser analisado sob duas ticas: o ambiente geral e o ambiente tarefa. O ambiente tarefa :
a) o macroambiente, o qual genrico e comum a todas as organizaes.
b) aquele mais prximo e imediato de cada organizao.
c) aquele que forma um campo dinmico de foras que interagem
entre si.
d) o que envolve condies tecnolgicas, legais, polticas e econmicas.
e) que envolve condies demogrficas, ecolgicas, sociais e culturais.
2. Quais so os elementos que compem o ambiente geral ou macro
ambiente? Cite-os e explique pelo menos um desses elementos.
3. Por que a informao pode ser considerada um recurso estratgico
para a manuteno/desenvolvimento dos empreendimentos?
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O empreendedorismo
como nova possibilidade
gerencial para administradores
O objetivo deste captulo mostrar que o empreendedorismo pode ser

considerado uma nova possibilidade gerencial para administradores.
Apresentaremos como o fenmeno do empreendedorismo surgiu e como
pode constituir-se em um caminho vivel e importante para o gerenciamento das empresas na atualidade.
preciso tambm informar sobre as distines existentes entre o processo de administrar e o de empreender, apontando as diferenas entre esses
dois movimentos, mas mostrando tambm que, apesar das diferenas, so
caminhos que se complementam e que normalmente apontam para o sucesso empresarial.
O empreendedorismo
De acordo com vrios autores, diferentemente do passado, em que uma
carreira empreendedora significaria, normalmente, trabalhar num pequeno
negcio, o empreendedorismo expande-se, cada vez mais, sob novas formas
que incluem negcios de famlia, microempresas, auto-emprego, empreendedorismo ecolgico, empreendedorismo tecnolgico, cooperativa, empreendedorismo de grupo, empreendedorismo social, assim como outros tipos
de empreendedorismo no setor dos grandes negcios. Desse modo, surgem
nesse cenrio novas formas de empreendedorismo.
O mercado exige profissionais que saibam se relacionar bem no ambiente de trabalho, apresentando carter inovador, mesmo quando atuam empresarialmente nas organizaes que eles no possuem, mas para as quais
trabalham.
Em vrios dos estudos realizados sobre o fenmeno do empreendedorismo, nota-se que no h consenso entre os pesquisadores sobre a exata definio do conceito de empreendedor. Segundo alguns autores, as dificuldades encontradas para o estabelecimento dessa conceituao so decorrentes
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de concepes equivocadas derivadas principalmente da mdia e do senso

comum, que distorcem alguns conceitos.
Data
Autor
Caractersticas
1848
Mill
Tolerncia ao risco.
1917
Weber
Origem da autoridade formal.
1934
Schumpeter
Inovao, iniciativa.
1954
Sutton
Busca de responsabilidade.
1959
Hartman
Busca de autoridade formal.
1961
McClelland
Corredor de risco e necessidade de realizao.
1963
Davids
Ambio, desejo de independncia, responsabilidade e

auto confiana.
1964
Pickle
Relacionamento humano, habilidade de comunicao, conhecimento tcnico.
1971
Palmer
Avaliador de riscos.
1971
Hornaday e Aboud
Necessidade de realizao, autonomia, agresso, poder, reconhecimento, inovao, independncia.
1973
Winter
Necessidade de poder.
1974
Borland
Controle interno.
1974
Liles
Necessidade de realizao.
1977
Gasse
Orientado por valores pessoais.
1978
Timmons
Auto-confiana, orientado por metas, corredor de riscos

moderados, centro de controle, criatividade, inovao.
1980
Sexton
Energtico, ambicioso, revs positivo.
1981
Welsh e White
Necessidade de controle, visador de responsabilidade, autoconfiana, corredor de riscos moderados.
1982
Dunkelberg e Cooper
Orientado ao crescimento, profissionalizao e independncia.
Differentianting Entrepreneurs from Small Bussiness Owners: a conceptualization. Academy Mangement Review, n. 2, p. 356,
1984. (apud, BIRLEY; MUZYKA, 2001)
Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor haja

muitas diferenas e disparidades a respeito das exatas definies, pode-se
perceber que h um consenso entre os estudiosos de que o que distingue o
empreendedor das outras pessoas a maneira como este percebe a mudana e lida com as oportunidades.
Embora muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e pesquisas efetuados sobre empreendedores refiram-se a rea de negcios, importante
frisar que este deve ser vislumbrado em todos os ramos de atividade humana
como as artes, o esporte, a poltica, msica, entre outras.
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O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
Caractersticas dos empreendedores

Muito embora na atualidade possa-se atestar que os empreendedores
podem ser formados e no mais nasam empreendedores, algumas caractersticas de personalidade so comuns a esse tipo de profissional. Segundo
Timmons (2004), algumas das mais perceptveis caractersticas dos empreendedores so:
total comprometimento, determinao e perseverana;
guiados pela auto-realizao e crescimento;
senso de oportunidade e orientao por metas;
tomam iniciativa por responsabilidades pessoais;
persistncia na resoluo de problemas;
conscientizao e senso de humor;
busca obter feedback;
controle racional dos impulsos;
tolerncia ao stress, ambigidade e incerteza;
procura correr riscos moderados;
lida bem com o fracasso;
formador de equipes.
O cenrio de desenvolvimento
do empreendedorismo
Devido s vrias transformaes tecnolgicas e socioeconmicas na atualidade, cresceu substancialmente nas ltimas dcadas a importncia dos
pequenos empreendimentos, como foco gerador do desenvolvimento econmico, foco na habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos.
Esse fenmeno aponta, frente aos agentes de desenvolvimento, rgos
governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de
fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos atravs da formao de uma cultura empreendedora.
A criao de empregos e oportunidades de trabalho atravs do empreendedorismo a pedra fundamental para o desenvolvimento econmico. Lde107
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res regionais e governamentais esto sendo obrigados a estimular a criao

de novos empreendimentos. Tanto inovaes como a criao de postos de
trabalho implicam no desenvolvimento de algum tipo de organizao para
operar o conjunto das atividades de vrias pessoas em busca de um objetivo
a ser realizado, pois as inovaes tecnolgicas no tm serventia at que
algum as explore organizadamente.
As implicaes dessa realidade em um mundo de rpida descontinuidade afetam as tradicionais polticas administrativas das organizaes. Para
elas sobreviverem e progredirem haver necessidade de novas competncias administrativas semeadas de empreendedorismo.
Empreendedorismo na formao acadmica

Um percentual significativo de pessoas que trabalham na rea acadmica
reconhece que o atual sistema de ensino enfatiza a aquisio de conhecimento, mas semelhante movimento no notado no desenvolvimento de
habilidades especficas para o uso prtico desses conhecimentos.
Tudo aponta os atuais cursos de Administrao de empresas que ensinam as funes Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem aplicveis de modo igual nos diferentes estgios e dimenses de um empreendimento para a necessidade de uma nova estrutura. Como os maiores
problemas empresariais ocorrem nas primeiras etapas do empreendimento,
parece bvio que a educao para o empreendedorismo no ocorre atravs de funes departamentais, e sim por fases de desenvolvimento do
negcio.
Contudo, a educao para o empreendedorismo no deve ser confundida com a educao para gerenciar pequenos negcios.
O principal objetivo da educao para gerenciar pequenas empresas
ensinar tcnicas gerenciais simples e aplicveis ao pequeno negcio, enquanto que a educao para o empreendedorismo visa estimular a cultura
empreendedora, desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional (coletiva) para a percepo de oportunidades (tanto externas quanto
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intra-organizacionais), ensinando o empreender responsvel mediante a assuno de riscos pr-mensurados e aceitveis.
Foco tradicional nas escolas de

administrao de empresas
Foco na educao para

o empreendedorismo
Julgamento crtico aps anlise de um grande

volume de informaes
Deciso por sensibilidade intuitiva feita com

informaes limitadas
Compreender e invocar a informao por si

prpria
Compreender os valores dos que transmitem

e filtram as informaes
Assumir as metas at o fim
Reconhecer a grande variedade de metas dos

outros
Busca (impessoal) para verificar a verdade absoluta estudando as informaes
Decises baseadas em julgamentos de confiana e na competncia das pessoas
Compreenso dos princpios bsicos da sociedade num sentido metafsico
Busca ajustar-se, na prtica, aos princpios da

sociedade
Busca da resposta correta com tempo para

faz-lo
Desenvolve a soluo mais apropriada sob

presso de tempo
Aprendizado na sala de aula
Aprende dentro e fora da sala de aula
Vislumbra informaes oriundas de especialistas e fontes com autoridade
Vislumbra informaes pessoalmente prospectadas de qualquer fonte, ponderando seu

valor
Avaliao atravs de instrumentos escritos
Avaliao por julgamento de pessoas e eventos via retro comunicao direta
Sucesso no aprendizado medido pelos testes

de conhecimento
Sucesso no aprendizado medido ao resolver

problemas e na experincia do fracasso
Por outro lado, a qualidade do ensino dever

se relacionar com as necessidades individuais
de cada estudante, isto , o modelo requer
educao individualizada para cada aluno.
Ser necessrio prospectar, previamente, o
estilo de aprender de cada aluno.
Este um outro grande desafio para todos

educadores do empreendedorismo
(DORNELAS, 2001. Adaptado)
Dessa feita pode-se perceber uma discrepncia entre os tipos de ensino:
Como visto anteriormente, o ensino voltado para a formao da cultura

empreendedora possvel de acontecer com desenvoltura.
Entretanto, caso essas diferenas no se afinem em um determinado perodo, ocorrer uma clara distino entre o administrador e o empreendedor,
como pode ser visto no quadro a seguir.
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Gerente tradicional
Empreendedor
Motivao
Motivado pelo poder.
Motivado pela liberdade de ao,

automotivado.
Atividades
Delega sua autoridade. O

trabalho de escritrio mobiliza
todas as suas energias.
Arregaa as mangas e colabora

no trabalho dos outros.
Competncias
Usualmente formado em
Administrao. Possui
habilidades polticas.
Tem mais faro para os negcios

que habilidades gerenciais ou
polticas. Freqentemente tem
formao em engenharia.
Centro de interesse
Sobretudo os acontecimentos
internos da empresa.
Principalmente a tecnologia e o
mercado.
O erro e o fracasso
Esfora-se para evitar os erros e

as surpresas.
Considera o erro e o fracasso

como ocasies para aprender
alguma coisa.
Decises
Aprova as decises dos seus

superiores. Certifica-se do que
eles querem antes de agir.
Segue a sua prpria viso. Toma

as suas prprias decises e
privilegia a ao em relao
discusso.
Atitude frente ao
sistema
V a burocracia com satisfao.

Ela protege seu status e poder.
Se o sistema no o satisfaz, ele o

rejeita para construir o seu.
Relaes com os
outros
Funciona tendo a hierarquia

como princpio bsico.
As transaes e a negociao
so os seus principais modos de
gerao.
Cultura
Apoiado na cultura da filiao.
Apoiado na cultura da liderana.
Esprito de equipe
Centrado no trabalho em grupo e

na comunicao grupal.
Centrado na evoluo individual.
Utilizao do
crebro
Trabalha no desenvolvimento
dos dois lados do crebro, com
nfase no lado esquerdo.
Desenvolvimento dos dois lados,

com nfase no lado direito.
Desenvolvimento de
padres
Desenvolve padres para a busca

de regras gerais e abstratas.
Desenvolve padres para a

busca de aplicaes concretas e
especficas.
Eficincia / eficcia
Trabalha com o uso eficiente e

eficaz dos recursos para alcanar
metas e objetivos.
Estabelece uma viso e identifica

recursos que o ajudam a realizlos.
Mudanas
A chave adaptar-se s mudanas. A chave iniciar as mudanas.
Padro de trabalho
O padro de trabalho implica

anlise racional.
O padro de trabalho implica

imaginao e criatividade.
Sistema
Funciona dentro de um sistema j

existente.
Define tarefas e papis para criar a

estrutura de uma organizao.
Centralizao do
trabalho
Trabalha centrado em processos

que levam em conta o meio em
que ele se desenvolve.
Trabalha centrado no
planejamento de processos
que resultam de uma viso
diferenciada do meio.
(DORNELAS, 2001. Adaptado)
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bem verdade que essa distino existe, mas nada impede que tanto um
administrador quanto um empreendedor possa usufruir das caractersticas
alheias com o intuito de ampliar a sua performance profissional ou mesmo
no sentido de ampliar o seu grau de empregabilidade.
A moda dos business angels

(ZIDER, 1999)
Tendo em mente o empreendedor, inicialmente esto os designados business angels - gente rica, bem sucedida em negcios de inovao anteriores,
que avanam, agora, com capital, aconselhamento e apoio em reas que eles
prprios dominam. Eles atuam antes dos capitais de risco no processo de criao de novas empresas lideradas por empreendedores.
Esse grupo de financiadores deve ter despendido uns 20 bilhes de dlares - quase o dobro do que gastaram os capitais de risco no ltimo ano,
dirigidos a start ups. O congresso norte-americano injetou no ano passado
alguma adrenalina nessa gente ao decretar que os impostos sobre lucros obtidos neste tipo de financiamento seriam diferidos se fossem reinvestidos em
novas start ups dentro de um prazo de dois meses.
Segundo um estudo de Jeffrey Sohl, do Center for Venture Research da Universidade de New Hampshire, tido como um dos especialistas americanos no
tema devero existir mais de 300 mil pessoas nessa atividade s nos Estados
Unidos.
Fora dos Estados Unidos, a figura propaga-se em vrios pases e zonas geogrficas do mundo. O Reino Unido na Unio Europia, apresentado como
modelo. Segundo a British Venture Capital Association, o nmero de business
angels dever ter passado de cerca de 250 em 1994 para mais de 370 em 1997
e o montante por eles investido quase triplicou, passando de 7 milhes de
libras para 19 milhes no mesmo perodo.
A par dessa atividade individual tm-se desenvolvido pontos de casamento entre business angels e empreendedores potenciais receptores dos apoios,
alguns deles por iniciativa governamental ou universitria. Estes pontos esto
mais difundidos em pases como os EUA, Reino Unido, Holanda, ustria, toda
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a Escandinvia e Austrlia. Alguns destes espaos esto instalados na prpria

World Wide Web.
Na sia, o processo est mais atrasado, mas Taiwan parece ser um dos
exemplos de ponta.
Quando a universidade d a mo
O despontar da Revoluo da Informao permitiu s Universidades tcnicas assumir um papel na renovao do tecido empresarial desde os anos
1930. As novas reas da engenharia cedo se revelaram como um solo natural
de empreendedores na nascente indstria da eletrnica.
O caso mais emblemtico vem uma vez mais dos Estados Unidos e foi protagonizado por dois jovens finalistas de engenharia, William Hewlett e David
Packard, da Universidade de Stanford, que, incentivados e apoiados financeiramente por Frederick Terman, um reitor de engenharia visionrio, inauguraram nos anos 1930 o mito da start up numa garagem californiana.
Contudo, isto era feito espontnea e pontualmente, no correspondia a
uma ao sistemtica e de viso estratgica da prpria universidade. A nova
era da transferncia de tecnologia dos campus para a sociedade comeou,
tambm em Stanford, com a criao, em 1970, de um organismo autnomo,
profissionalmente gerido, denominado por Office of Technology Licensing
(OTL).
O seu objetivo abertamente assumido era o marketing da propriedade intelectual da Universidade, feita de inovaes que deveriam ser patenteadas e
depois licenciadas ou a start ups com gente empreendedora sada da prpria
Universidade ou a empresas j estabelecidas. Cada inveno guarda do OTL
torna-se um caso com o seu dossi prprio e o seu gestor.
Apesar de no ser obrigatria a entrega dos inventos por parte dos universitrios e investigadores at a bem pouco tempo, o OTL j gerou para o
campus, ao longo destes quase 30 anos, mais de 300 milhes de dlares de
receitas dos licenciamentos de patentes e deu origem a empresas, cujo faturamento anual hoje da ordem dos 100 bilhes de dlares!
Com a lei de Bayh/Dole, de 1990, as Universidades norte-americanas passaram a ter direito legal sobre os inventos ali criados. O papel da Universidade
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estendeu-se inclusive participao de capital nas start ups. Muitos empreendedores preferem essa soluo a terem de pagar verbas revelia pelo licenciamento dos seus inventos. Stanford, depois de 1981, enveredou por esse
campo, ainda que com alguns avanos e recuos e muita polmica.
Outra variante criada foi um Fundo de capital designado sugestivamente
de alpiste (alimento para pssaros) para alimentar novas tecnologias ali desenvolvidas antes de elas entrarem na fase de marketing para licenciamento.
O passo mais recente foi a criao de um Educational Ventures Office para
explorar oportunidades na rea do multimdia e dos produtos educacionais.
O modelo de Stanford cedo se reproduziu noutras escolas americanas renomadas, como no Massachusetts Institute of Technology.
Disponvel em: <www.capitalderisco.gov.br/vnc/capital_de_risco_na_europa_CR.asp>.
1. Exponha atravs de um pequeno texto as caractersticas dos empreendedores elaboradas pelos autores que se dedicaram a estudar esse
fenmeno.
2. Cite e explique pelo menos trs diferenas existentes entre o modo
tradicional de gerenciamento e o modo empreendedor de administrar.
3. possvel desenvolver uma cultura pelo empreendedorismo?
Justifique.
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Para alm da historia do surgimento da Administrao preciso que se
conhea toda a teoria administrativa, como surgiu e o enfoque que cada
uma delas fornece para a formao da cincia gerencial na atualidade.
Ser nessa perspectiva que este captulo ir mostrar o surgimento da Administrao cientfica apresentando seus precursores e qual a nfase dada
por essa teoria para a Administrao. Realizar o mesmo traado em todas as
demais teorias at a atualidade com seus respectivos enfoques.
As primeiras teorias administrativas

Desde a Revoluo Industrial gestada no sculo XVIII at o inicio do sculo
XX, todas as contribuies surgidas na rea da Administrao no foram
constitudas no sentido de formular ou pelo menos orientar a formulao de
uma teoria propriamente dita da Administrao.
Vrios pensadores fizeram contribuies significativas para que a Administrao se desenvolvesse, mas nada foi de forma encadeada, compassada
para que se formulasse uma teoria da Administrao. Somente a partir do
momento em que ocorre um aumento da oferta de produtos, como foi o
caso nos Estados Unidos no final do sculo XIX que surgem os primeiros
trabalhos sistematizados e voltados para a rea gerencial.
Especificamente, a existncia de demanda por produtos sugere tambm
a existncia de estoques que devam ser feitos para que a produo se justifique,
e essa situao notadamente verificada no final da Guerra de Secesso,
que, tomada em conjunto com o desenvolvimento da industria norte-americana, sublinha os primeiros passos dados no sentido de haver problemas
de produo, de estoque e de mercado que, sem dvida alguma, seriam os
primeiros objetos de anlise gerencial.
Administrao cientfica: nfase nas tarefas

Sem dvida alguma a gerncia s passa a existir nas firmas no sentido de
tentar resolver os problemas relacionados produo.
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As primeiras contribuies nesse sentido apontam para a necessidade de

constituir um cargo especfico cujas tarefas seriam as de planejar a quantidade de peas que deveriam ser produzidas e, ao final do turno, realizar uma
comparao entre o que havia sido pretendido meta e o que havia sido
alcanado resultado.
Como o mercado demandava um nmero maior de produtos, era preciso
realizar uma acelerao da produo, e, por isso, novos funcionrios deveriam ser contratados, mais mquinas deveriam ser adquiridas e o trabalho
do gerente surgia na produo.
Para que a tarefa de planejamento e controle da produo pudesse ser
desenvolvida, era preciso elaborar um mtodo em que os gerentes facilmente verificassem o andamento da produo; dessa feita aconteceu o parcelamento das tarefas em aes cada vez menores, especializadas, fragmentadas,
em que cada trabalhador desenvolvia uma pequena parte de um produto.
Foi a denominada Administrao cientfica inaugurada por Frederick
Winslow Taylor e negritada por Henry Ford que preconizavam o parcelamento
das tarefas, ou seja, a diviso das tarefas em mnimas aes elementares.
Esta foi a poca da nfase nas tarefas, na forma em que a eficincia era
obtida atravs do aumento da velocidade do processo produtivo, da intensificao do ritmo de trabalho.
Teoria clssica: nfase na estrutura

e no processo / nfase em normas e regulamentos
bem verdade que este foi o perodo de maior crescimento e desenvolvimento da produo nos Estados Unidos e no mundo, pois vrios foram
os pases que passaram a adotar o denominado modelo norte-americano
de produo. Esse fator associado a outros fatores de carter econmico e
social desembocaram na denominada Crise de 29, que, antes de qualquer
coisa, foi uma crise de superproduo.
Nessa mesma poca, surgiram outras contribuies para a cincia da
Administrao que, de fato, apontaram para o que hoje se conhece como a
base dessa rea: as teorias clssicas da Administrao, cujo precursor principal foi Henri Fayol.
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Esse campo terico delineou a nfase na estrutura e no processo administrativo e lanou os 14 princpios da Administrao que vigoram inequivocadamente at hoje em toda e qualquer empresa.
Foi tambm por meio da nfase na estrutura e no processo que a teoria
clssica apontou a necessidade de constituir uma empresa dividida em funes especficas, a saber:
Funes
administrativas
Funes
tcnicas
Funes
comerciais
Funes
financeiras
Funes de
segurana
Funes
contbeis
Tanto essa linha terica quanto a da Administrao cientfica foram fundamentais para o posicionamento da Administrao enquanto cincia.
Porm, soma-se a esse pensamento a idia lanada na rea de cincias
sociais pelo socilogo alemo Max Weber, que preconizava a existncia de
sociedades legitimadas atravs de um tipo de autoridade legal-racional.
Para a recm-nascida cincia da Administrao, os estudiosos passaram
a analisar os fenmenos de autoridade e de poder dentro das empresas/
organizaes e, dessa forma, comearam a verificar que a eficincia/eficcia poderia ser obtida atravs da maneira com que as pessoas obedecem s
normas e os regulamentos empresariais.
Em contrapartida a essas contribuies que especialmente enfatizaram
os elementos concretos das empresas, tarefas, estrutura, processo e regulamentao tiveram origem nos anos de 1920, nos Estados Unidos, em um
movimento que buscava identificar outras fontes de eficincia e de eficcia
nas firmas, uma vez que a crise da Bolsa de NY e, portanto, a crise nas empresas j se avizinhava.
Esse movimento foi deflagrado aps a realizao da Experincia de Hawthorne, realizada no perodo de 1926 at 1931, na fbrica da Western Eletric, em Illinois.
Atravs dessa experincia, pde-se comprovar que a partir do momento em que se consideram os elementos humanos dentro das organizaes,
estes passam a contribuir mais para que os objetivos empresariais possam
ser alcanados.
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1.a Experincia de Hawthorne:

escola das relaes humanas
Em linhas gerais, a partir do momento em que se fornece ateno e reconhecimento para os funcionrios, estes ficam mais dispostos a contribuir
para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Essa perspectiva foi inaugura atravs da realizao da Experincia de Hawthorne, ocorrida entre 1924 e 1932, que introduziu na anlise administrativa, alm deste item, a existncia de grupos informais nas empresas como um
elemento a ser considerado para o desenvolvimento do processo gerencial.
Isso significa que, de forma natural e espontnea, surgem grupos informais
constitudos por trabalhadores, cujas aes e dinmica no so coincidentes
com o planejamento organizativo.
Seguindo nessa mesma linha, a rea da Psicologia comea a ser includa
nos parmetros de anlise administrativa, e, por volta da dcada de 1940,
vrias contribuies da psicologia social passam a ser inclusas na anlise das
aes gerenciais e, desse modo, inaugura-se o movimento comportamentalista na Administrao.
Esse movimento ainda bastante recorrente na cincia da Administrao
e apresenta-se como uma variao imprescindvel para a anlise organizacional, uma vez que trouxe para essa rea uma perspectiva mais humanista e
humanizadora das aes empreendidas no interior das empresas.
Objetivos Organizacionais
Estabelecimento de objetivos da organizao
Polticas
Colocao dos objetivos como guia para a ao
Diretrizes
Linhas mestras e genricas de ao
Amplitude
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
(MAXIMIANO, 2004. Adaptado)
J aps Segunda Grande Guerra temos o renascimento de conceitos

ligados sobrevivncia das empresas e, com isso, surge a Administrao por
Objetivo (APO), que incluiu no rol dos elementos que compem a empresa
a importncia em se conhecer o relacionamento das reas gerenciais entre
si, bem como a interface das reas de uma empresa com o ambiente externo
em que est inserida. Renasce a o conceito de planejamento estratgico e a
sua estruturao subjacente, como podemos ver a seguir:
Programas
Atividades necessrias para cada meta
Mtodos
Planos para a execuo das tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Detalhamento
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J pelos idos da dcada de 1950 e incio da de 1960, a abordagem sistmica da Administrao comea a apresentar mostras de que o ambiente interno e externo das firmas deve ser considerado na hiptese da obteno de
ndices de qualidade, de eficincia na produo, de eficcia no alcance dos
objetivos; ou seja, analisar o ambiente organizacional extremamente importante para a manuteno da sade empresarial, e esta, por seu turno, s
sobreviver se for considerado um sistema nos termos apresentados pelas
cincias biolgicas.
Ambiente
Entrada
Processamento
Sada
Ambiente
Retroao
Finalmente, no decorrer da dcada de 1960, e marcadamente na dcada
de 1970, tem-se a abordagem contingencial que altera profundamente todo
o pensamento administrativo at ento desenvolvido, pois passa a relativizar todas as aes empresariais, incluindo-as em situao hipotticas de gerenciamento. Esse tipo de abordagem baseou-se em premissas de causa e
efeito, do tipo se... ento...
Para que essa abordagem pudesse garantir segurana e certo nvel de
certeza para a prtica gerencial indispensvel a utilizao de meios robustos e adequados de tecnologia para angariar informaes acerca das possveis hipteses que possam ser formuladas.
Cdigo de tica do Administrador

Independentemente do objeto que cada linha de pensamento e de influncia administrativa perseguiu, o que se nota na atualidade que algumas
condies morais devem ser interpostas no desenvolvimento das funes
gerenciais e diretivas, pois a ao investida das empresas, com ardor capitalista e tambm flego de mercado carece de ter imposta determinada regulamentao com o intuito de, ao menos, minimizar o impacto de suas reaes, e, para tanto, segue cpia autorizada e disponibilizada para qualquer
administrador associado ou mesmo no-associado do Cdigo de tica de
sua profisso.
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O que importa nesse momento que no se deixe de

pensar em Moral, em tica e em tica Profissional; que no
nos acomodemos diante do presente momento histrico que
vivemos, onde a Moral, a tica no so mais os momentos
retricos e, portanto, cansativos.
Urge que reflitam em todos os rinces sobre o valor moral e
da tica, pois s assim mudaremos a tica do Pas.
o que propomos e o que a Comisso de tica do CFA
deseja despertar em todas as organizaes.
Tupinamb Paraguass
Publicada no D.O.U. de 05/04/01, pg. 18.

RESOLUO NORMATIVA CFA N. 253, DE 30 DE MARO DE 2001.
(Alterada pela Resoluo Normativa CFA n. 264, de 06 de maro de 2002)
Aprova o novo Cdigo de tica Profissional do Administrador
O CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO, no uso da competncia que lhe
conferem a Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, e o Regulamento aprovado
pelo Decreto n. 61.934, de 22 de dezembro de 1967, e,
CONSIDERANDO que o estabelecimento de um Cdigo de tica para os profissionais
da Administrao, de forma a regular a conduta moral e profissional e indicar
normas que devem inspirar o exerccio das atividades profissionais, matria de
alta relevncia para o exerccio profissional,
CONSIDERANDO que o Cdigo de tica Profissional do Administrador est
expressamente citado na alnea g, do artigo 7. da Lei n. 4.769, de 9 de setembro de
1965, e na alnea g do artigo 20 do Decreto n. 61.934, de 22 de dezembro de 1967,
CONSIDERANDO que, por fora dos dispositivos legais invocados, a competncia
para a elaborao do Cdigo de tica cabe ao Conselho Federal de Administrao,
CONSIDERANDO a necessidade de atualizao do Cdigo de tica Profissional do
Administrador, aprovado pela Resoluo Normativa CFA n. 128, de 13 de setembro de
1992,
CONSIDERANDO, finalmente, a necessidade de um Cdigo de tica que reflita o novo
papel do Administrador no processo de desenvolvimento do Pas e da sociedade
onde atua, e a
DECISO do Plenrio na 6. reunio, realizada em 28 de maro de 2001,
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RESOLVE:
Art. 1. Aprovar o CDIGO DE TICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR (CEPA)
que a esta acompanha.
Art. 2. Esta Resoluo Normativa entra em vigor na data de sua publicao,
revogadas as disposies em contrrio, especialmente as Resolues Normativas
CFA n. 128, de 13 de setembro de 1992, 144, de 19 de agosto de 1993, e 194, de 9
de outubro de 1997.
Adm. Rui Otvio Bernardes de Andrade
Presidente
CRA/RJ n. 0104720-5
CDIGO DE TICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR

PREMBULO
CAPTULO I DAS DISPOSIES PRELIMINARES
CAPTULO II DOS TRIBUNAIS DE TICA DOS ADMINISTRADORES
CAPTULO III DOS DEVERES
CAPTULO IV DAS PROIBIES
CAPTULO V DOS DIREITOS
CAPTULO VI DOS HONORRIOS PROFISSIONAIS
CAPTULO VII DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAO AOS COLEGAS
CAPTULO VIII DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAAO CLASSE
CAPTULO IX DAS INFRAES E SANES DISCIPLINARES
CAPTULO X DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O PROCESSO TICO
CAPTULO XI DAS DISPOSIES FINAIS
CDIGO DE TICA PROFISSIONAL

DO ADMINISTRADOR
PREMBULO
I De forma ampla a tica definida como a explicitao terica do fundamento
ltimo do agir humano na busca do bem comum e da realizao individual .
II A busca dessa satisfao ocorre necessariamente dentro de um contexto
social, onde outras tantas pessoas perseguem o mesmo objetivo, o que as torna
comprometidas com a qualidade dos servios que presta populao e com o seu
aprimoramento intelectual.
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III A busca dessa satisfao individual, num contexto social especfico o trabalho
ocorre de acordo com normas de conduta profissional que orientam as relaes
do indivduo com o cliente, o ambiente e as pessoas de sua relao.
IV A busca constante da realizao do bem comum e individual que o propsito
da tica - conduz ao desenvolvimento social, compondo um binmio inseparvel.
V No mundo organizacional, cabe ao Administrador o preponderante papel de
agente de desenvolvimento social.
VI O Cdigo de tica Profissional do Administrador o guia orientador e estimulador de novos comportamentos e est fundamentado num conceito de tica direcionado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de estmulo e parmetro para que o Administrador amplie sua capacidade de pensar, visualize seu
papel e torne sua ao mais eficaz diante da sociedade.
CAPTULO I
DAS DISPOSIES PRELIMINARES
Art. 1. O exerccio da profisso de Administrador implica em compromisso moral
com o indivduo, cliente, a organizao e com a sociedade, impondo deveres e
responsabilidades indelegveis.
Pargrafo nico. A infringncia a esse preceito resulta em sanes disciplinares
aplicadas pelo Conselho Regional de Administrao, mediante ao do Tribunal
Regional de tica dos Administradores (TREA), cabendo recurso ao Tribunal Superior
de tica dos Administradores (TSEA), obedecidos o amplo direito de defesa e o devido
processo legal, independentemente das penalidades estabelecidas nas leis do pas.
CAPTULO II
DOS TRIBUNAIS DE TICA DOS ADMINISTRADORES
Art. 2. O Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administrao mantero
o Tribunal Superior e os Tribunais Regionais, respectivamente, objetivando o
resguardo e aplicao desse Cdigo.
Art. 3. Os Conselhos Federal e Regionais de Administrao funcionaro como
Tribunal Superior e Tribunais Regionais de tica, respectivamente.
1. O Presidente de cada Conselho, Federal ou Regional, ser o Presidente do
Tribunal de tica Profissional respectivo
2. O Tribunal Superior ser auxiliado pelo rgo de apoio administrativo da
Presidncia do Conselho Federal de Administrao e os Tribunais Regionais sero
auxiliados pelo Setor de Fiscalizao do Conselho Regional.
Art. 4. Compete aos Tribunais Regionais processar e julgar as transgresses ao
Cdigo de tica, inclusive os Conselheiros Regionais, resguardada a competncia
originria do Tribunal Superior, aplicando as penalidades previstas, assegurando ao
infrator, sempre, amplo direito de defesa.
Pargrafo nico. Das decises proferidas pelos Tribunais Regionais caber recurso
dotado de efeito suspensivo para o Tribunal Superior, num prazo de quinze dias.
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Art. 5. Compete ao Tribunal Superior:

I processar e julgar, originariamente, os Conselheiros Federais no exerccio do
mandato, em razo de transgresso a princpio ou norma de tica profissional;
II julgar os recursos interpostos contra decises proferidas pelos Tribunais
Regionais.
CAPTULO III
DOS DEVERES
Art. 6. So deveres do Administrador:
I respeitar os princpios da livre iniciativa e da livre empresa, enfatizando a
valorizao das atividades da microempresa, sem desvincul-la da macroeconomia,
como forma de fortalecimento do Pas;
II propugnar pelo desenvolvimento da sociedade e das organizaes, subordinando a
eficincia de desempenho profissional aos valores permanentes da verdade e do bem
comum;
III capacitar-se para perceber que, acima do seu compromisso com o cliente, est
o interesse social, cabendo-lhe, como agente de transformao, colocar a empresa
nessa perspectiva;
IV contribuir, como cidado e como profissional, para incessante progresso das
instituies sociais e dos princpios legais que regem o Pas;
V exercer a profisso com zelo, diligncia e honestidade, defendendo os direitos,
bens e interesse de clientes, instituies e sociedades sem abdicar de sua dignidade,
prerrogativas e independncia profissional;
VI manter sigilo sobre tudo o que souber em funo de sua atividade
profissional;
VII conservar independncia na orientao tcnica de servios e rgos que lhe
forem confiados;
VIII emitir opinies, expender conceitos e sugerir medidas somente depois de estar
seguro das informaes que tem e da confiabilidade dos dados que obteve;
IX utilizar-se dos benefcios da cincia e tecnologia moderna objetivando maior
participao nos destinos da empresa e do Pas;
X assegurar, quando investido em cargos ou funes de direo, as condies
mnimas para o desempenho tico-profissional;
XI pleitear a melhor adequao do trabalho ao ser humano, melhorando suas
condies, de acordo com os mais elevados padres de segurana;
XII manter-se continuamente atualizado, participando de encontros de formao
profissional, onde possa reciclar-se, analisar, criticar, ser criticado e emitir parecer
referente profisso;
XIII considerar, quando na qualidade de empregado, os objetivos, a filosofia e
os padres gerais da organizao, cancelando seu contrato de trabalho sempre
que normas, filosofia, poltica e costumes ali vigentes contrariem sua conscincia
profissional e os princpios e regras deste Cdigo;
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XIV colaborar com os cursos de formao profissional, orientando e instruindo os

futuros profissionais;
XV comunicar ao cliente, sempre com antecedncia e por escrito, sobre as
circunstncias de interesse para seus negcios, sugerindo, tanto quanto possvel, as
melhores solues e apontando alternativas;
XVI informar e orientar ao cliente, com respeito situao real da empresa a que
serve;
XVII renunciar ou demitir-se do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma,
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiana para com seu
trabalho, hiptese em que dever solicitar substituto;
XVIII evitar declaraes pblicas sobre os motivos da sua renncia, desde que do
silncio no lhe resultem prejuzo, desprestgio ou interpretao errnea quanto
sua reputao;
XIX transferir ao seu substituto, ou a quem lhe for indicado, tudo quanto se refira
ao cargo, emprego ou funo de que v se desligar;
XX esclarecer o cliente sobre a funo social da empresa e a necessidade de
preservao do meio ambiente;
XXI estimular, dentro da empresa, a utilizao de tcnicas modernas, objetivando
o controle da qualidade e a excelncia da prestao de servios ao consumidor ou
usurio;
XXII manifestar, em tempo hbil e por escrito, a existncia de seu impedimento ou
incompatibilidade para o exerccio da profisso, formulando, em caso de dvida,
consulta aos rgos de classe;
XXIII recusar cargos, empregos ou funes, quando reconhecer serem insuficientes
seus recursos tcnicos ou disponibilidade de tempo para bem desempenh-los;
XXIV divulgar conhecimentos, experincias, mtodos ou sistemas que venha a
criar ou elaborar, reservando os prprios direitos autorais;
XXV citar seu nmero de registro no respectivo Conselho Regional aps sua
assinatura em documentos referentes ao exerccio profissional;
XXVI manter, em relao a outros profissionais ou profisses, cordialidade e
respeito, evitando confrontos desnecessrios ou comparaes;
XXVII preservar o meio ambiente e colaborar em eventos dessa natureza,
independentemente das atividades que exerce;
XXVIII informar, esclarecer e orientar os estudantes de Administrao, na docncia
ou superviso, quanto aos princpios e normas contidas neste Cdigo;
XXIX cumprir fiel e integralmente as obrigaes e compromissos assumidos,
relativos ao exerccio profissional;
XXX manter elevados o prestgio e a dignidade da profisso.
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CAPTULO IV
DAS PROIBIES
Art. 7. vedado ao Administrador:
I anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicao de ttulos, cargos
e especializaes;
II sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgao de textos de publicidade que
resultem em propaganda pessoal de seu nome, mritos ou atividades, salvo se
em exerccio de qualquer cargo ou misso, em nome da classe, da profisso ou de
entidades ou rgos pblicos;
III permitir a utilizao de seu nome e de seu registro por qualquer instituio
pblica ou privada onde no exera pessoal ou efetivamente funo inerente
profisso;
IV facilitar, por qualquer modo, o exerccio da profisso a terceiros, no habilitados
ou impedidos;
V assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou
elaborados por leigos alheios sua orientao, superviso e fiscalizao;
VI organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;
VII exercer a profisso quando impedido por deciso administrativa transitada em
julgado;
VIII afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem
razo fundamentada e sem notificao prvia ao cliente;
IX contribuir para a realizao de ato contrrio lei ou destinado a fraud-la,
ou praticar, no exerccio da profisso, ato legalmente definido como crime ou
contraveno;
X estabelecer negociao ou entendimento com a parte adversa de seu cliente,
sem sua autorizao ou conhecimento;
XI recusar-se prestao de contas, bens, numerrios, que lhes sejam confiados
em razo do cargo, emprego, funo ou profisso;
XII revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuzo ao
cliente ou coletividade, ou por determinao judicial;
XIII deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos
Federal e Regionais de Administrao, bem como atender s suas requisies
administrativas, intimaes ou notificaes, no prazo determinado;
XIV pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou funo que esteja sendo
ocupado por colega, bem como praticar outros atos de concorrncia desleal;
XV obstar ou dificultar as aes fiscalizadoras do Conselho Regional de
Administrao;
XVI pleitear comisses, doaes ou vantagens de quaisquer espcies, alm dos
honorrios contratados;
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CAPTULO V
DOS DIREITOS
Art. 8. So direitos do profissional da Administrao:
I exercer a profisso independentemente de questes religiosas, raa, sexo,
nacio-nalidade, cor, idade, condio social ou de qualquer natureza, inclusive
administrativas;
II apontar falhas nos regulamentos e normas das instituies, quando as julgar
indignas do exerccio profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso,
dirigir-se aos rgos competentes, em particular ao Tribunal Regional de tica e ao
Conselho Regional;
III exigir justa remunerao por seu trabalho, o qual corresponder s
responsabilidades assumidas a seu tempo de servio dedicado, sendo-lhe livre
firmar acordos sobre salrios, velando, no entanto, pelo seu justo valor;
IV recusar-se a exercer a profisso em instituio pblica ou privada, onde as
condies de trabalho sejam degradantes sua pessoa, profisso e classe;
V suspender sua atividade individual ou coletiva, quando a instituio pblica
ou privada no oferecer condies mnimas para o exerccio profissional ou no o
remunerar condignamente;
VI participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas
ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento;
VII votar e ser votado para qualquer cargo ou funo em rgos ou entidades da
classe, respeitando o expresso nos editais de convocao;
VIII representar, quando indicado, ou por iniciativa prpria, o Conselho Regional
de Administrao e as instituies pblicas ou privadas em eventos nacionais e
internacionais de interesse da classe;
IX defender-se e ser defendido pelo rgo de classe, se ofendido em sua dignidade
profissional;
X auferir dos benefcios da cincia e das tcnicas modernas, objetivando melhor
servir ao seu cliente, classe e ao Pas;
XI usufruir de todos os outros direitos especficos ou correlatos, nos termos da
legislao que criou e regulamentou a profisso do Administrador.
CAPTULO VI
DOS HONORRIOS PROFISSIONAIS
Art. 9. Os honorrios e salrios do Administrador devero ser fixados, por escrito,
antes do incio do trabalho a ser realizado, levando-se em considerao, entre
outros, os seguintes elementos:
I vulto, dificuldade, complexidade, presso de tempo e relevncia dos trabalhos
a executar;
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II possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos

paralelos;
III as vantagens de que, do trabalho, se beneficiar o cliente;
IV a forma e as condies de reajuste;
V o fato de se tratar de locomoo na prpria cidade ou para outras cidades do
Estado ou Pas;
VI sua competncia e renome profissional;
VII a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em que estiver competindo;
VIII obedincia s tabelas de honorrios que, a qualquer tempo, venham a ser
baixadas pelos respectivos Conselhos de Administrao, como mnimos desejveis
de remunerao.
Art. 10 vedado ao Administrador:
I receber remunerao vil ou extorsiva pela prestao de servios;
II deixar de se conduzir com moderao na fixao de seus honorrios, devendo
considerar as limitaes econmico-financeiras do cliente;
III oferecer ou disputar servios profissionais, mediante aviltamento de honorrios
ou em concorrncia desleal.
CAPTULO VII
DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAO AOS COLEGAS
Art. 11 O Administrador dever ter para com seus colegas a considerao, o apreo,
o respeito mtuo e a solidariedade que fortaleam a harmonia e o bom conceito
da classe.
Art. 12 O recomendado no artigo anterior no induz e no implica em conivncia
com o erro, contraveno penal ou atos contrrios s normas deste Cdigo de tica
ou s leis, praticados por Administrador ou elementos estranhos classe.
Art. 13 Com relao aos colegas, o Administrador dever:
I evitar fazer referncias prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras;
II recusar cargo, emprego ou funo, para substituir colega que dele tenha se
afastado ou desistido, para preservar a dignidade ou os interesses da profisso ou
da classe;
III evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre servio profissional
entregue a colega;
IV evitar desentendimentos com colegas, usando, sempre que necessrio, o rgo
de classe para dirimir dvidas e solucionar pendncias;
V cumprir fiel e integralmente as obrigaes e compromissos assumidos mediante
contratos ou outros instrumentos relativos ao exerccio profissional;
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VI acatar e respeitar as deliberaes dos Conselhos Federal e Regional de

Administrao;
VII tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos rgos de
classe, quando no exerccio de suas funes, fornecendo informaes e facilitando
o seu desempenho;
VIII auxiliar a fiscalizao do exerccio profissional e zelar pelo cumprimento deste
Cdigo de tica, comunicando, com discrio e fundamentalmente aos rgos
competentes, as infraes de que tiver cincia;
Art. 14 O Administrador poder recorrer arbitragem do Conselho nos casos de
divergncia de ordem profissional com colegas, quando for impossvel a conciliao
de interesses.
CAPTULO VIII
DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAO CLASSE
Art. 15 Ao profissional da Administrao caber observar as seguintes normas com
relao classe:
I prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e dos
direitos profissionais, a harmonia e coeso da categoria;
II apoiar as iniciativas e os movimentos legtimos de defesa dos interesses da classe,
participando efetivamente de seus rgos representativos, quando solicitado ou
eleito;
III aceitar e desempenhar, com zelo e eficincia, quaisquer cargos ou funes,
nas entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extremo, ache-se
impossibilitado de servi-las;
IV servir-se de posio, cargo ou funo que desempenhe nos rgo de classe, em
benefcio exclusivo da classe;
V difundir e aprimorar a Administrao como cincia e como profisso;
VI cumprir com sua obrigaes junto s entidades de classe s quais se associou,
inclusive no que se refere ao pagamento de contribuies, taxas e emolumentos
legalmente estabelecidos;
VII servir-se de posio, cargo ou funo que desempenhe nas entidades da
profisso de Administrador.
CAPTULO IX
DAS INFRAES E SANES DISCIPLINARES
Art. 16 Constituem infraes disciplinares sujeitas s penalidades previstas nesse
Cdigo:
I a prtica de atos vedados por esse Cdigo;
II exercer a profisso quando impedido de faz-lo ou, por qualquer meio, facilitar
o seu exerccio aos no inscritos ou impedidos;
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III no cumprir, no prazo estabelecido, determinao de entidade da profisso

de Administrador ou autoridade dos Conselhos, em matria destes, depois de
regularmente notificado;
IV deixar de pagar, regularmente, as anuidades e contribuies devidas ao CRA a
que esteja obrigado;
V participar de instituio que, tendo por objeto a Administrao, no esteja
inscrita no Conselho Regional;
VI fazer ou apresentar declarao, documento falso ou adulterado, perante as
entidades da profisso de Administrador;
VII tratar outros profissionais ou profisses com desrespeito e descortesia,
provocando confrontos desnecessrios ou comparaes prejudiciais;
VIII prejudicar deliberadamente o trabalho, obra ou imagem de outro Administrador,
ressalvadas as comunicaes de irregularidades aos rgos competentes.
Art. 17 A violao das normas contidas nesse Cdigo importa em falta que, conforme
sua gravidade, sujeita seus infratores as seguintes penalidades:
I advertncia escrita e reservada;
II censura pblica;
III suspenso do exerccio profissional por at noventa dias, prorrogvel uma vez
por igual perodo, se persistirem as condies motivadoras da punio;
IV cassao do registro profissional e divulgao do fato para o conhecimento
pblico.
Pargrafo nico. Da deciso que aplicar penalidade prevista nos incisos II, III e IV
deste artigo, dever o Tribunal Regional interpor recurso ex officio ao Tribunal
Superior.
Art. 18 Na aplicao das sanes previstas nesse Cdigo, so consideradas atenuantes as seguintes circunstncias:
I ausncia de punio anterior;
II prestao de relevantes servios Administrao;
III infrao cometida sob coao ou em cumprimento de ordem de autoridade
superior.
Art. 19 Salvo nos casos de manifesta gravidade e que exijam aplicao imediata de
penalidade mais grave, a imposio das penas obedecer gradao do art. 17.
Pargrafo nico. Avalia-se a gravidade pela extenso do dano e por suas conseqncias.
CAPTULO X
DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O PROCESSO TICO
Art. 20 O processo tico ser instaurado de ofcio ou mediante representao
fundamentada de qualquer autoridade ou particular.
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Pargrafo nico. O processo tico dever tramitar em sigilo at o seu trmino,

s tendo acesso s informaes as partes, seus procuradores e a autoridade
competente.
Art. 21 Os CRAs obrigam-se a publicar em jornal de grande circulao e no seu
veculo de comunicao, se houver, aps o trnsito em julgado, as decises que
aplicarem as penalidades previstas nos incisos II, III e IV do art. 17 desse Cdigo.
Art. 22 Compete ao Conselho Regional de Administrao a execuo das penalidades
impostas pelos Tribunais Superior e Regionais, na forma estabelecida pela respectiva
deciso, sendo anotadas tais penalidades no pronturio do infrator.
Pargrafo nico. Em caso de cassao de registro e de suspenso do exerccio
profissional, alm das comunicaes feitas s autoridades interessadas e dos editais,
ser apreendida a Carteira de Identidade Profissional, sendo que, decorrido o prazo
da suspenso, devolver-se- a Carteira ao infrator.
Art. 23 A representao ser feita por escrito, mediante petio dirigida ao
Presidente do Conselho competente, especificando, de imediato, as provas com
que se pretende demonstrar a veracidade.
1. Recebida e processada a representao, ser o acusado notificado para, no
prazo de quinze dias, apresentar defesa prvia, restrita a demonstrar a falta de
fundamentao.
2. Aps o prazo, com ou sem defesa prvia, o processo ser encaminhado ao
Relator designado pelo Presidente do Tribunal.
Art. 24 Mediante parecer fundamentado pode o Relator propor:
I o arquivamento da representao;
II a instaurao do processo tico, caso no seja acolhida a defesa prvia.
Art. 25 Desacolhida a defesa prvia, o acusado ser intimado para, dentro de quinze
dias, apresentar defesa, especificando as provas que tenha a produzir e arrolar at
trs testemunhas.
Art. 26 O Presidente do Tribunal designar audincia para ouvir as partes e suas
testemunhas, determinando as diligncias que julgar necessrias.
Art. 27 Concluda a instruo, ser aberto prazo comum de quinze dias para a apresentao das razes finais.
Art. 28 Decorrido o prazo para a apresentao das razes finais, deve o processo,
em at sessenta dias, ser includo na pauta de julgamento do Tribunal.
1. Na sesso de julgamento, o Presidente do Tribunal conceder inicialmente a
palavra ao Relator, que apresentar seu parecer e, aps esclarecimentos e defesa
oral, se houver, proferir seu voto.
2. Havendo pedido de vistas dos autos, o processo ser retirado da pauta e seu
julgamento ocorrer na sesso plenria imediatamente seguinte, com a incluso do
voto de vistas.
3. Na hiptese do processo ser baixado em diligncia, aps o cumprimento desta,
ser devolvido ao Relator para a sesso plenria imediatamente seguinte.
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4. Quando a deciso for adotada com base em voto divergente do Relator, o

membro que o proferir, no prazo de dez dias a contar da sesso de julgamento,
dever apresentar parecer e voto escrito, para constituir a fundamentao dessa
deciso.
5. Admitir-se- defesa oral, que ser produzida na sesso de julgamento, com
durao de quinze minutos, pelo interessado ou por seu Advogado.
Art. 29 So admissveis os seguintes recursos:
I pedido de reviso ao prprio Tribunal prolator da deciso, em qualquer poca,
fundado em fato novo, erro de julgamento ou em condenao baseada em falsa
prova;
II recurso voluntrio ao Tribunal Superior, no prazo de quinze dias.
1. Para o julgamento do pedido de reviso exigido quorum mnimo de dois
teros dos membros do Tribunal.
2. Todos os recursos previstos nesse Cdigo sero recebidos com efeito
suspensivo.
Art. 30 As decises unnimes do Tribunal Superior so irrecorrveis, exceto quanto
ao recurso previsto no inciso I do art. 29 desse Cdigo.
Pargrafo nico. Em havendo divergncia, caber, no prazo de quinze dias da
intimao da deciso, o pedido de reconsiderao.
CAPTULO XI
DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 31 Os prazos previstos nesse Cdigo so contados a partir da data de recebimento da notificao do evento.
Art. 32 Compete ao Conselho Federal de Administrao formar jurisprudncia
quanto aos casos omissos, ouvindo os Regionais, e incorpor-la a este Cdigo.
Art. 33 Aplicam-se subsidiariamente ao processo tico as regras gerais do Cdigo
de Processo Penal, naquilo que lhe for compatvel.
Art. 34 O Administrador poder requerer desagravo pblico ao Conselho Regional
de Administrao quando atingido, pblica e injustamente, no exerccio de sua
profisso.
Art. 35 Caber ao Conselho Federal de Administrao, ouvidos os Conselhos Regionais e a classe dos profissionais de Administrao, promover a reviso e a atualizao do presente Cdigo de tica, sempre que se fizer necessrio.
Aprovado na 6. reunio plenria do CFA,
realizada no dia 28 de maro de 2001.
Alterado na 1. reunio plenria do CFA,
realizada no dia 6 de maro de 2002.
(1) Nova redao conferida pela Resoluo Normativa CFA n. 264, de 6 de maro de
2002.
(2) Renumerao conferida pela Resoluo Normativa CFA n. 264, de 6 de maro de
2002.
Disponvel em: <www.cfa.org.br/download/RN01253.pdf>.
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1. Em que se baseava o gerenciamento pela produo desenvolvido no
final do sculo XIX? Caracterize-o.
2. Por que, segundo a Teoria Clssica da Administrao, a funo administrativa se sobressai perante as demais funes?
3. Elabore um pequeno texto dissertando a respeito da importncia em
se estudar as primeiras teorias administrativas para a ampliao do conhecimento gerencial.
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Gabarito
1. No, no possvel afirmar que o estudo da Administrao sempre se
baseou em aes de planejamento, organizao, liderana e controle,
pois as atividades administrativas sempre se basearam na cooperao
humana; contudo, essa cooperao no pressupunha o desenvolvimento de aes racionais e intencionalmente elaboradas, ou seja, no
havia um mtodo cientfico de gesto constitudo, pensado, previsto.
Dessa forma, a Administrao, enquanto cincia, s passa a existir a
partir do momento em que a teoria clssica se desenvolveu e comeou a ser implantada nas empresas.
2. A organizao militar contribuiu para o estudo da Administrao a
partir do momento que constituiu uma estrutura hierrquica, distribuiu autoridade e responsabilidade ao longo dessa cadeia escalar,
criou unidades de comando que regulamentaram batalhes, pelotes, companhias assim como atualmente encontramos setores, departamentos, reas nas empresas.
3. Deve assumir uma postura no somente tcnica ligada Administrao, mas sim um conhecedor de reas afins da Administrao, tais
como Cincia Poltica, Economia, Psicologia, Direito etc., sendo capaz
de instituir conceitos, desenvolver estratgias, ou seja, aprimorar o seu
perfil de artista, bem como o de cientista, pois necessita ser um disseminador de conhecimentos e experincias.
A Revoluo Industrial
e a Administrao
1. Nesse pequeno texto o aluno dever propor uma articulao entre as
descobertas realizadas no perodo da Revoluo Industrial (e os seus respectivos perodos) com o surgimento das firmas e, subseqentemente,
com a necessidade em se planejar e organizar a crescente produo e a
gesto de estoques decorrente desse aumento de produo.
2. Os patres passam a ser vistos como elementos pertencentes a um

nvel hierrquico mais alto, distintamente dos demais trabalhadores
entenda-se operrios, isto , h uma ruptura entre o administrar e
o realizar as tarefas da produo. Dessa maneira, os proprietrios dos
meios de produo passam a ver os operrios como uma massa annima de elementos que servem somente para trabalhar, reforando uma
diviso de classes que influencia e sofre influncia da sociedade qual
pertencem.
3. Racionalizar o trabalho significa, de forma genrica, pensar nos meios
para atingir os fins (objetivos) desejados. Para a Administrao, conhecer e aplicar esse termo to importantes quanto estabelecer objetivos
estratgicos a serem alcanados, pois somente atravs da racionalizao do trabalho que o homem conseguiu ampliar a produo, regular e garantir o funcionamento da empresa, efetuar seus pagamentos
e passar a demandar de uma quantidade maior de conhecimentos
administrativos. A racionalizao, uma vez utilizada em determinada
atividade, impacta positivamente sobre suas conseqncias, pois faz
prevalecer o uso da razo e do pensamento antes mesmo da intuio
ou percepo. Racionalizar significa a utilizao de meios eficientes e
eficazes de trabalho.
O planejamento e suas
principais caractersticas
1. Qualquer que seja a natureza do negcio, deve-se saber que este existe para satisfazer os consumidores oferecendo produtos/servios produzidos, deve tambm obter lucro atravs da comercializao dessa
produo ou mesmo com o servio prestado, e remunerar todos que
executaram o trabalho (funcionrios, empregados).
2. Nessa resposta, o aluno poder citar quaisquer dos propsitos abaixo
relacionados e explic-los:
Contribuio aos objetivos organizados: o planejamento deve contribuir com os objetivos da organizao e estar em sintonia com a misso e os valores da empresa. O planejamento deve ser voltado para o
alcance dos objetivos da organizao.
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Primado do planejamento: o planejamento deve ser a base para todas as demais funes da organizao.
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Gabarito
Influncia generalizada do planejamento: a empresa deve sempre

se pautar no planejamento para tomar decises e estabelecer diretrizes para a organizao.
Eficincia do planos: o planejamento busca sempre a maxima eficincia para a organizao e busca a idealizao do planos com poucos
erros e da maneira correta.
3. Nessa resposta, o aluno dever citar especialmente as seguintes caractersticas:
a) uma tcnica de mudana e inovao, j que introduz mudanas
e inovaes, pois sem inovaes as empresas esto destinadas
repetio de produtos e adequao dos seus servios, e o mercado
demanda muito mais do que isso;
b) sempre voltado para o futuro: se a empresa no planeja para o
longo prazo provavelmente no conseguir desenvolver adaptaes s mudanas que surgem;
c) uma funo que interage com as demais, influenciando e sendo
influenciada por elas, pois se somente poucas ou algumas reas da
firma planejarem, o todo empresarial no conseguir acompanhar
as mudanas no cenrio empresarial global.
A organizao e suas principais

caractersticas
1. Nessa resposta, o aluno poder citar quaisquer dos princpios a seguir:
Diviso do trabalho: maneira pela qual um processo complexo pode
ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.
Especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes especializadas, como conseqncia da diviso do trabalho.
Hierarquia: como decorrncia das funes especializadas surgem as
funes de comando. Tambm pode ser considerada como a disposio de nveis verticais de responsabilidades em degraus de importncia de cima para baixo. O nmero de nveis aumenta medida que a
empresa cresce.
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Autoridade: o direito ou o poder de mandar e receber obedincia.

Responsabilidade: a aceitao do papel a ser desempenhado na
organizao.
Racionalismo: uso da razo e lgica no desempenho e comportamento pessoal.
Coordenao: a unificao e harmonizao de toda a atividade e
esforo, isto , ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores aos
objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado dos resultados oriundos dessas mesmas unidades.
2. Porque ser atravs da especializao que poderemos conhecer as atividades que possuem certo grau de similaridade/semelhana, e com
isso agrupar tarefas correlatas por departamento.
3. pela descentralizao de processos que conseguiremos: liberar os
executivos de alto nvel de grande nmero de detalhes; obter maior
rapidez na resoluo de problemas; estimular a iniciativa e o senso de
responsabilidade.
A liderana e suas principais

caractersticas
1. O processo de direo atravs da liderana pressupe um somatrio
de atitudes, a empatia, a objetividade, a auto-anlise e os mtodos
que podem ser apresentados para o seu exerccio, a saber, a coao
(medo), a sugesto (entusiasmo), e a persuaso (convico), que devero ser utilizados pelos gestores, a fim de conduzir o procedimento de
encaminhamento para os objetivos empresariais, lembrando que este
um processo usual para a sensibilizao de pessoal para este fim.
2. O aluno poder optar por quaisquer dos tipos abaixo e desenvolver
uma justificativa que fale aproximadamente o que est escrito logo
aps o tipo de liderana.
a) Liderana autocrtica: superviso cerrada, com a chefia determinando o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando,
no se envolvendo pessoalmente com os indivduos. Os indivduos
mostraram-se frustrados, tensos e, conseqentemente, agressivos.
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Gabarito
b) Liderana democrtica: o lder portou-se de modo impessoal

orientao e deciso em grupo, tarefas previamente decididas e
bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho
por si mesmo. O lder elogiava o grupo e no ao individual. Facilidade de comunicao, franqueza, amizade e responsabilidade
predominavam;
c) Liderana liberal: o grupo permaneceu vontade no trabalho. O
lder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho
do grupo. No houve crtica, elogio ou orientao ao grupo. Os
indivduos mostraram-se confusos, porm, com muita atividade.
Embora no tivesse ocorrido interferncia do lder, o respeito deu
lugar a atitudes agressivas.
3. Nesse pequeno texto, o aluno dever expor as caractersticas existentes nos sistemas sociais administrativos tais como:
existe uma variedade de incentivos, como salrios, benefcios sociais,
oportunidades de crescimento, de considerao, de prestgio ou poder
pessoal, de condies fsicas adequadas de trabalho, tudo isso com a
finalidade de obter a cooperao das pessoas em todos os nveis hierrquicos;
todos lutam e preservam o esprito social cooperativo;
realiza-se uma quantidade substantiva de interaes;
indivduos no agem isoladamente.
O controle e suas principais

caractersticas
1. O aluno dever citar quaisquer dos objetivos abaixo relacionados e
dizer algo que seja semelhante ao que se segue:
apurar a legalidade dos atos de gesto;
verificar a fidelidade funcional dos agentes de administrao;
aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de trabalho;
fornecer resultados a posteriori.
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2. O aluno dever concordar com a afirmativa e relacion-la com os seguintes dizeres de Fayol: Consiste em verificar se tudo ocorreu de
acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios estabelecidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e erros a fim de que se
possa corrigi-los e evitar sua repetio.
3. O aluno dever citar e explicar pelo menos uma dessas categorias
abaixo relacionadas:
a) finanas;
b) o comportamento humano;
c) informaes; e
d) operaes.
No controle do comportamento destaca-se: os regulamentos formais,
a avaliao de desempenho, a superviso direta e as recompensas que
representam maneiras de controle que encorajam ou desencorajam
certos comportamentos.
Quanto categoria de finanas, as empresas procuram equilibrar os
interesses dos acionistas, dos clientes, dos fornecedores e da coletividade qual pertencem. Necessitam de uma substancial funcionalidade interna com o propsito de obter lucros operacionais crescentes
e custos compatveis com os resultados. Para isso, realizam controles
financeiros, isto , elaboram os oramentos, fazem o clculo e a anlise
de ndices como tambm realizam auditorias.
A programao sobre como as operaes sero realizadas e o processo de compra de insumos so instrumentos importantes para que se
obtenha o to pretendido e ansiado grau de funcionalidade interna
que qualquer firma persegue. A programao da produo significa
ordenar as atividades, definir quem as realizar e o prazo em que sero
realizadas. Uma das melhores e das mais simples tcnicas de programao o denominado Grfico de Gantt, que capaz de analisar quais
as possveis excees de um processo como tambm estabelecer planos de ao para cada uma dessas excees.
Quando os dados so analisados e processados, tornam-se informaes. Um sistema de informaes gerenciais (SIG) coleta dados e os
transforma em informaes relevantes para a utilizao dos gestores.
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Gabarito
1.
a) No possui a necessidade de treinamento, de conhecimento.
b) No desenvolveu a habilidade humana.
c) Nvel operacional.
2.
a) Ela se encontra no nvel intermedirio ou gerencial.
b) Organizao e direo.
c) A necessidade de viso, pois vislumbrou cenrios e investiu com
certo planejamento e sabe conduzir seu corpo social para o alcance desse objetivo.
3. O aluno dever relacionar o conceito de necessidade de tica com as
atuais relativizaes que tm ocorrido sobre quaisquer temas que afetem as atividades de gesto empresarial.
Ambiente organizacional
e as implicaes para o gerenciamento
1. A resposta correta a letra C, mas ainda assim pode-se considerar
como uma definio mais genrica do termo a letra B.
2. Esses elementos influenciam indiretamente nos negcios e, portanto,
os mais importantes so:
ambiente econmico;
ambiente poltico;
ambiente tecnolgico;
ambiente social;
meio ambiente.
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A forma pela qual esses fatores de ao indireta influenciam os negcios bastante variada, e, portanto, de difcil diagnstico ou mesmo
previso assertiva.
3. Logo aps ter elaborado estratgias para a sobrevivncia/manuteno dos negcios, o que se espera de um bom gestor que ele seja
capaz de tomar boas decises, no sentido de operacionalizar todas as
aes que esto presumidas nessa estratgia, ou seja, toda e qualquer
estratgia pressupe a colocao de um plano operacional em andamento para que o objetivo seja alcanado.

Contudo, para que as decises sejam assertivas, necessrio que o

gestor tenha acesso a informaes e que estas possam receber uma
filtragem e um tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente
capazes de balizar os recursos disponibilizados.
Em linhas gerais o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente

as informaes disponibilizadas proporcionam ao gestor reduo do
seu grau de incerteza.
O empreendedorismo como nova

possibilidade gerencial
para administradores
1. Nessa resposta, os alunos devero apresentar de forma resumida uma
pesquisa acerca dos autores que constam no quadro da pgina 110 do
captulo nove, relevando, especialmente, a viso de Schumpeter sobre
esse assunto.
2. Nessa resposta, os alunos devero apresentar quaisquer diferenas
que constam no quadro da pgina 114 do captulo nove e explic-las.
3. Sim, possvel criar um ambiente voltado para o desenvolvimento do
potencial empreendedor, tendo em vista a focalizao nesse tema que
algumas escolas podem colocar em seus respectivos currculos. Podese citar inclusive algumas questes presentes no quadro da pgina
113 desse captulo.
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Gabarito
1. O gerenciamento da produo baseava-se eminentemente no planejamento e controle da produo, pois era preciso desenvolver um
mtodo em que os gerentes facilmente verificassem o andamento da
produo; dessa feita acontece o parcelamento das tarefas em aes
cada vez menores, especializadas, fragmentadas, em que cada trabalhador desenvolvia uma pequena parte de um produto.
2. Porque a funo administrativa planejar, organizar, dirigir, comandar
e controlar est presente em todas as demais funes que devem
existir em uma empresa, enquanto que a natureza das demais funes
no est presente na funo administrativa; isto , para que produo,
finanas, contbil etc. sejam desenvolvidas, primordial que se administre, enquanto que as atividades objeto da produo das finanas e
da rea contbil, por exemplo, no so desenvolvidas dentro da funo administrativa.
3. Nesse pequeno texto os alunos devero ser capazes de expor as principais nfases de cada uma das escolas de pensamento terico da
Administrao, apontando como cada uma dessas nfases revolucionou o conhecimento da Administrao, acrescentando elementos variveis ligadas aos recursos existentes dentro das firmas, ou seja, como
as pessoas, as tarefas, o ambiente, a tecnologia, as regras e a autoridade e os objetivos empresariais passaram a ser considerados dentro das
empresas. Este o verdadeiro motivo pelo qual importante ter conhecimento da trajetria das teorias da Administrao para o gerente
moderno.
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Anotaes
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Princpios de Administrao

Bonome, Joo Batista Vieira. / Princpios de Administrao. /

1. Administrao de empresas. 2. Funes administrativas. 3.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200

Joo Batista Vieira Bonome

O significado da palavra administrao deriva dos termos em latim ad e

Mas nem sempre o parmetro central da administrao embasou-se no

Principais ocorrncias dos primrdios da civilizao

Princpios de administrao tanto para o desenvolvimento de

Elaborao do cdigo de Hamurbi.

Publicao da obra Metafsica.

Princpios de organizao para o xodo de Moiss.

Instituio do sistema semi-industrial de produo.

Publicao da constituio Chow.

Igreja Catlica Romana

Diversas etapas de evoluo da administrao industrial e organizao do trabalho.

(MAXIMIANO, 2004. Adaptado)

Em termos histricos, pode-se verificar as seguintes contribuies:

Mesmo apresentando as contribuies de tantas regies em pocas to

de se organizar, seja para as campanhas militares, seja para direcionar suas

Esse feito mais perceptvel ainda quando so identificadas as escolas, as

Estrutura formal, como

Taylor, Fayol, Gilbreth,

Ser isolado que reage

Relao entre objetivos

Ser social que reage

Cincia social aplicada.

Sistema social como

Incentivos mistos, tanto

Ser racional e social

Tcnica social bsica

Drucker, Koontz, Dale.

Sistema social com

Abordagens prescritivas e normativas

Ser isolado que reage

Weber, Merton, Selznick,

Sistema social como

Incentivos mistos, tanto

Ser social que vive

Etzioni, Thompson, Blau,

Ser racional tomador

Katz, Kahn, Rice.

Teoria dos sistemas

Abordagens explicativas e descritivas

Ampliando seus conhecimentos

Administrao: Cincia, Tcnica ou Arte?

Arte: Arte subentende a sensibilidade, a percepo, a capacidade de

O que hoje pode ser apresentado como sendo o comeo da Revoluo

A Revoluo Industrial e a Administrao

No final do sculo XIX, o advento da Revoluo Industrial e a inveno

prietrio. Surgiram as novas indstrias exercendo um poder atrativo muito

A Revoluo Industrial e a Administrao

 a inveno de Daimler o motor de combusto interna, tambm em

 a industrializao se expande at a Europa Central e Oriental, chegando ao Extremo Oriente.

A Revoluo Industrial e a Administrao

sentiram a necessidade de exigir grandes contingentes humanos. Esse fato

precariedade das condies de vida, de trabalho e da intensa explorao por

A Revoluo Industrial e a Administrao

mesmo tempo, certos grupos sociais, que se relacionavam com significativa

Ampliando seus conhecimentos

a inveno de Daimler o motor de combusto interna, tambm em

a industrializao se expande at a Europa Central e Oriental, chegando ao Extremo Oriente.

organizar: ou seja, dispor dos recursos fsicos e materiais de trabalho,

Oportunidade o conhecimento de potencialidades e fraquezas.

aloca todos os recursos relacionados ao trabalho, sejam estes humanos ou no;

Coordenao: a unificao e harmonizao de toda a atividade e

Autoridade de staff (ou estado-maior): formada por indivduos com

no se deixar absorver por mincias;