Gestão de Serviços e Projetos de TI

Gestão de Serviços e
Projetos de Ti
Prof. Cesar Moises França
Prof. Djone Kochanski
Profª. Shirlei Magali Vendrami
2014
Copyright © UNIASSELVI 2014
Elaboração:
Prof. Cesar Moises França

Prof. Djone Kochanski
Profª. Shirlei Magali Vendrami
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
F837g
França, Cesar Moises
Gestão de serviços e projetos de TI. / Cesar Moises França,

Djone Kochanski, Shirlei Magali Vendrami – Indaial: UNIASSELVI, 2014.
285 p.; il.
ISBN 978-85-515-0168-9
1.Gestão do conhecimento – Brasil. 2.Tecnologia da

informação – Brasil. I. França, Cesar Moises. II. Kochanski, Djone. III.
Vendrami, Shirlei Magali. IV. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.4038
Apresentação
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)!
Este é o Caderno de Estudos da disciplina de Gestão de Serviços

e Projetos de TI. A sua decisão em ingressar no ambiente universitário
representa uma opção de quem tem o objetivo de alcançar um futuro com
realizações pessoais, buscando nos estudos o conhecimento necessário e
refletindo sua disposição em aprender cada vez mais.
Essa disciplina tem o objetivo de mostrar que é possível ter controle

sobre um ambiente de tecnologia da informação, utilizando e implementando
os conceitos teóricos de gestão de serviços e projetos de TI, observando
os padrões e melhores práticas existentes no mercado mundial. Dessa
forma, é possível desenvolver projetos, prestar serviços de TI e manter sua
continuidade, conforme as necessidades dos usuários e em concordância
com os objetivos estratégicos das organizações.
A gestão dos serviços de TI é fundamental para a estabilidade da

operação dos negócios e para viabilizar o crescimento sustentável das
organizações. Hoje em dia, quase todas as empresas utilizam aplicativos
de TI, em maior ou menor grau de quantidade e complexidade, e todos os
usuários e a própria organização precisam de qualidade, funcionalidade e
disponibilidade dos serviços.
A gestão de projetos é definida como uma matéria de caráter

multidisciplinar, cuja importância se revela diariamente. Sua relevância
é percebida desde as ideias que surgem no chão de fábrica das empresas,
passando pelas inovações tecnológicas, até o desenvolvimento do
planejamento estratégico. A utilização de uma metodologia de Gestão de
Projetos auxilia a uniformização dos processos facilitando o acompanhamento
dos mesmos através de indicadores de gestão. Tendo em vista a importância
que a Tecnologia da Informação assumiu nas organizações, é completamente
justificada a procura por uma metodologia adequada para controlar os
projetos desta área.
Aproveitamos esse momento para destacar que os exercícios NÃO

SÃO OPCIONAIS. O objetivo de cada exercício deste caderno é a fixação de
determinado conceito através da prática. É aí que reside a importância da
realização de todos. Sugerimos fortemente que em caso de dúvida em algum
exercício você entre em contato com seu Tutor Externo ou com a tutoria da
Uniasselvi e que não passe para o exercício seguinte enquanto o atual não
estiver completamente compreendido.
III
Você precisará de muita determinação e força de vontade, pois a
Gestão de Serviços e Projetos de TI não é fácil e você levará mais do que um
semestre para compreendê-la totalmente, entretanto, aqui forneceremos um
início sólido e consistente. Desta forma, passe por esse período de estudos
com muita dedicação, pois você que hoje é acadêmico(a), amanhã será um(a)
profissional de Tecnologia da Informação com o compromisso de construir
uma nação melhor.
Bons estudos!
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por
exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o
assunto em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO
DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI.................................................................................................. 1
TÓPICO 1 - FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS...................................................... 3

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 3
2 O QUE É UM PROJETO?.................................................................................................................. 3
3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?........................................................................... 5
4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL.................................................................................. 6
5 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO GUIA PMBOK?.................................................................... 7
6 RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS,
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS............ 9
7 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES...................................................................... 11
8 CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO................................................................ 13
9 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO OU STAKEHOLDERS............................................ 14
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 16
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 19
TÓPICO 2 - PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES........................................................................... 21

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 21
2 EFEITOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS.............................. 21
2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS.............................................................................. 21
2.2 FATORES AMBIENTAIS DAS ORGANIZAÇÕES........................................................ 26
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 27
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 28
TÓPICO 3 - A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO............ 29

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 29
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO........................... 29
2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................... 29
2.2 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................... 30
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 33
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 34
TÓPICO 4 - VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI....................................... 35

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 35
2 FUNDAMENTOS............................................................................................................................... 36
3 HISTÓRICO......................................................................................................................................... 38
4 CONCEITOS IMPORTANTES........................................................................................................ 39
5 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI........................................... 48
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 51
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 53
TÓPICO 5 - A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI............................................................................. 55

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 55
VII
2 OBJETIVO............................................................................................................................................ 60
3 TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIÇOS.......................................................................................... 61
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 64
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 66
TÓPICO 6 - O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI........................................................................ 67

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 67
2 OBJETIVO............................................................................................................................................ 69
3 UTILIDADE......................................................................................................................................... 71
4 MODELO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS................................................................................. 73
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 75
RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 78
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 79
UNIDADE 2 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES

PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI............................................................................ 81
TÓPICO 1 - INTEGRAÇÃO................................................................................................................ 83
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 83
2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA............................................................... 85
3 REALIZAR REUNIÃO DE KICK-OFF............................................................................................ 87
4 SELECIONAR FORNECEDORES................................................................................................... 87
5 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................... 88
6 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO...................................................... 93
7 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO............................................... 94
8 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS................................................... 95
9 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO.................................................................... 96
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 98
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 99
TÓPICO 2 - ESCOPO............................................................................................................................ 101

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 101
2 COLETAR REQUISITOS.................................................................................................................. 103
3 DEFINIR O ESCOPO......................................................................................................................... 104
4 CRIAR A EAP...................................................................................................................................... 104
5 VERIFICAR O ESCOPO.................................................................................................................... 106
6 CONTROLAR O ESCOPO................................................................................................................ 107
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 108
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 109
TÓPICO 3 - TEMPO.............................................................................................................................. 111

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 111
2 DEFINIR ATIVIDADES.................................................................................................................... 113
3 SEQUENCIAR ATIVIDADES.......................................................................................................... 114
4 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE...................................................................................... 115
5 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE....................................................................................... 116
6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA............................................................................................ 116
7 CONTROLAR CRONOGRAMA..................................................................................................... 117
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 119
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 120
VIII
TÓPICO 4 - CUSTO............................................................................................................................... 121
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 121
2 ESTIMAR CUSTOS............................................................................................................................ 124
3 DETERMINAR O ORÇAMENTO................................................................................................... 125
4 CONTROLAR CUSTOS.................................................................................................................... 126
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 129
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 130
TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DE INCIDENTES...................................................................... 131

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 131
2 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE INCIDENTE............................................................ 135
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 141
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 143
TÓPICO 6 - GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS..................................................................... 145

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 145
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE PROBLEMA............................................................... 151
RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 156
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 158
TÓPICO 7 - GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS...................................................................... 159

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 159
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS............................................................ 160
RESUMO DO TÓPICO 7..................................................................................................................... 164
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 166
TÓPICO 8 - GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO....................................................................... 167

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 167
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO............................................................. 169
RESUMO DO TÓPICO 8..................................................................................................................... 172
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 173
TÓPICO 9 - GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO............................................................ 175

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 175
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO................................................... 175
RESUMO DO TÓPICO 9..................................................................................................................... 179
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 181
TÓPICO 10 - GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS.................................................... 183

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 183
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO............................................... 185
RESUMO DO TÓPICO 10................................................................................................................... 188
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 190
UNIDADE 3 - ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE

PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA.......................................................... 191
TÓPICO 1 - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO.......................................... 193

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 193
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO............................. 194
2.1 PLANEJAR A QUALIDADE........................................................................................................ 194
IX
2.1.1 Entradas do processo .......................................................................................................... 194
2.1.2 Ferramentas e técnicas......................................................................................................... 195
2.1.3 Saídas do processo................................................................................................................ 195
2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE.......................................................................... 195
2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE......................................................................... 196
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 197
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 198
TÓPICO 2 - GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO...................... 199

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 199
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO......... 200
2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS...................................................... 200
2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO...................................................................................... 201
2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 201
2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO............................................................................... 202
2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO..................................................................................... 202
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 204
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 205
TÓPICO 3 - GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES......................................................... 207

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 207
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO................ 208
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS........................................................................... 208
2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES............................................................................................ 209
2.3 DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES............................................................................................... 210
2.4 GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS .................................... 210
X
2.5 REPORTAR O DESEMPENHO................................................................................................... 211
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 212
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 214
TÓPICO 4 - GERENCIAMENTO DE RISCOS................................................................................ 215

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 215
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS................................................................... 216
2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS................................................................... 217
2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS........................................................................................................... 217
2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS.......................................................... 218
2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS....................................................... 219
2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS................................................................................ 219
2.5.2 Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos riscos................................................. 219
2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS............................................................................. 220
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 221
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 223
TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES.................................................................. 225

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 225
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES...................................................... 226
2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES...................................................................................................... 226
2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES...................................................................................................... 227
XI
2.3 ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES.............................................................................................. 227
2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES.............................................................................................. 228
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 229
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 230
TÓPICO 6 - RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO................................................................. 231

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 231
2 OBJETIVOS......................................................................................................................................... 232
3 PROCESSOS........................................................................................................................................ 234
RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 239
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 241
TÓPICO 7 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................................ 243

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 243
2 DESCRIÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE........................................................... 245
2.1 O CICLO PDCA............................................................................................................................. 245
2.2 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE..................................................................................... 249
RESUMO DO TÓPICO 7..................................................................................................................... 256
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 258
TÓPICO 8 - INDICADORES DE DESEMPENHO.......................................................................... 259

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 259
2 KPIS....................................................................................................................................................... 260
2.1 KPIS QUE PODEM AUXILIAR NA MEDIÇÃO DOS SERVIÇOS......................................... 261
2.2 O DASHBOARD DE GESTÃO..................................................................................................... 266
RESUMO DO TÓPICO 8..................................................................................................................... 277
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 279
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 281
XII
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO E CONCEITOS
GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E
SERVIÇOS DE TI
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade tem por objetivos:
• identificar conceitos relacionados à gestão de projetos de TI;

• especificar e compreender a definição de projeto, de gerenciamento de
projetos, bem como o gerente de projetos;
• identificar e conhecer o Guia PMBOK, seu objetivo e estrutura;
• conhecer as relações entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de
programas e gerenciamento de portfólios, bem como a diferença entre
projetos e operações.
• saber identificar o ciclo de vida e organização do projeto, conhecendo as
partes interessadas no projeto, também conhecidas como stakeholders;
• entender os efeitos das estruturas organizacionais nos projetos;
• identificar os processos de gerenciamento de projetos, os grupos de pro-
cessos de gerenciamento de projetos, as interações entre processos, bem
como o mapeamento do processo de gerenciamento de projetos;
• destacar outros aspectos relevantes para o desenvolvimento da ativida-
de do profissional de informática;
• despertar no acadêmico o interesse pela gestão de projetos em TI, evi-
denciando sua importância e as tendências inovadoras compatíveis com
as transformações sociais no ramo da informática;
• compreender os conceitos fundamentais da Gestão de Serviços de TI;
• compreender a importância da Gestão de Serviços de TI;
• conhecer e compreender a importância da Central de Serviços de TI;
• conhecer a estrutura e a importância do Catálogo de Serviços de TI para
as organizações.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em seis tópicos, sendo que ao final de cada um
deles você encontrará atividades que lhe auxiliarão na apropriação dos
conhecimentos.
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS

TÓPICO 2 – PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 3 – A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TÓPICO 4 – VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
TÓPICO 5 – A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
TÓPICO 6 – O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
FUNDAMENTOS DE GESTÃO
DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico serão estudados alguns fundamentos de gestão de projetos.
Serão abordados conceitos referentes a projetos, o gerenciamento de projetos
e a função do gerente. Quais são os objetivos do Guia PMBOK e qual é a sua
estrutura. Ainda veremos as diferenças entre projetos e operações, o ciclo de vida
e a organização do projeto.
UNI
PMBOK ® é marca registrada do PMI (Project Management Institute).
2 O QUE É UM PROJETO?
Para Heldman (2005), os projetos não são trabalhos cotidianos. Todas as
tarefas são trabalhos cotidianos. Não têm começo nem fim; são contínuas. Para
que o trabalho seja considerado um projeto, deve atender a certos critérios. Os
projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi
produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer
que os projetos têm início e fim definidos. É possível decidir se o projeto está
concluído ao compará-lo com os objetivos e as entregas definidas no plano do
projeto. A autora ainda salienta que não devemos nos esquecer de que os projetos
nascem para criar um produto ou serviço que não existia antes.
3
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
E
IMPORTANT
Os projetos nascem para criar um produto ou serviço que não existia antes.
Para o Guia PMBOK um projeto é um esforço temporário para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário no sentido de que
todos os projetos possuem um início e um final definido. O final é alcançado
quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro
que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando
não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não
significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários anos.
Independente do tempo do projeto, a sua duração é finita. Projetos não são
esforços contínuos. (PMI, 2004).
Produtos, serviços ou resultados exclusivos no sentido de que um projeto

cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos
podem criar (PMI, 2004):
• Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final

ou um item componente.
• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão
suporte à produção ou à distribuição.
• Um resultado, como resultados finais de documentos. Por exemplo, um
projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para
determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá
beneficiar a sociedade.
A elaboração progressiva trata-se de outra característica de um projeto que

integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa
desenvolver por etapas e continuar por incrementos. Como exemplo, o Guia cita que o
escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais
explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento
mais completo dos objetivos e das entregas. Salienta-se que a elaboração progressiva
não deve ser confundida com o aumento do escopo. (PMI, 2004).
Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas

de aplicação diferentes (PMI, 2004, p. 7-8):
• O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos

químicos começa com a engenharia de processos que define as
características do processo. Essas características são usadas para projetar
as principais unidades de processamento. Essas informações tornam-se
a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da
fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo
e das instalações auxiliares. Tudo isso resulta em desenhos de projeto
elaborados para produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a
construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, que
4
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas

é capturada na forma de desenhos “as built” (conforme construído) e são
feitos ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega.
• O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode
inicialmente ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos
residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme o projeto
continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica, como,
por exemplo: “Oferecer acesso à alimentação e água a 500 residentes de
baixa renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva
poderia enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e da
comercialização. O fornecimento de água é considerado prioridade
secundária a ser iniciado quando o componente agrícola estivesse em
estágio avançado.
E
IMPORTANT
Projetos não são esforços contínuos.
3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e da integração
dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle, e encerramento. (PMI, 2004).
Gerenciar um projeto inclui:
• identificação das necessidades;

• estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
• adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. (PMI, 2004).
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade

profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização
executora e o público. Os membros do PMI seguem um “Código de ética”
e os que possuem a certificação profissional de gerenciamento de projetos
(PMP®) seguem um “Código de Conduta Profissional”. Os membros da
equipe do projeto que são membros do PMI e/ou PMPs são obrigados a
seguir as versões atuais desses códigos.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfu1kAH/pmbok-portugues-

-3-ed?part=4>. Acesso em: 11 out. 2013.
5
E
IMPORTANT
Project Management Institute (PMI) é uma organização internacional dedicada

à promoção e ao uso de técnicas padronizadas de gerência de projetos em todos os
ramos de atividade.
O PMBOK define/descreve como gerenciamento de projetos e inclui o

balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que incluem, mas não se
limitam a(à) (PMI, 2008):
• Escopo.
• Qualidade.
• Cronograma.
• Orçamento.
• Recursos.
• Risco.
A relação entre esses fatores faz com que, se algum deles mudar, pelo
menos um dos outros provavelmente será alterado.
E
IMPORTANT
Segundo Heldman (2005), o gerenciamento de projetos é um método de

atender aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de planejamento,
execução, monitoração e controle dos resultados do projeto.
4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL

O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos
do projeto. Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição
tripla” – escopo, tempo e custo do projeto – no gerenciamento das necessidades
conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento
desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação
entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo
menos outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também
gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento
ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo
menos um objetivo do projeto.
6
Pela teoria da tripla restrição, Newell (2002 apud BORGES 2012) afirma
que os gerentes de projetos, normalmente, balanceiam três fatores conflitantes:
tempo, custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade, dependendo
da visão adotada. E, de acordo com a visão adotada, o fator restante é
consequência desse balanceamento. Por exemplo, se definirmos tempo, custo e
escopo, a consequência será a qualidade do projeto. Se definirmos tempo, custo e
qualidade, a consequência será o escopo do projeto.
Conjunto de conhecimentos em técnicas de gerenciamento de projetos:

descreve o conhecimento específico dessa área e que se sobrepõe a outra área de
gerenciamento.
Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação: podemos

definir como área de atuação diversos segmentos existentes no mercado. O gerente
de projetos necessita ter o conhecimento básico da área onde está gerenciando o
projeto. (PMI, 2004).
Entendimento do ambiente do projeto: geralmente, os projetos são

planejados e implementados em um conceito social, econômico e ambiental e têm
impactos intencionais e não intencionais, positivos e negativos.
Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral: o gerenciamento

geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o
controle de operações de uma empresa existente.
DICAS
Para Phillips (2003), um gerente de projetos deve equilibrar a equipe e a

tecnologia.
5 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO GUIA PMBOK?
O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto

do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é
amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer
uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido”
significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria
dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral
em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe
acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas
e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de
projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento
descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a
7
equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que

é adequado para um projeto específico.
FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/pesquisar/list_comenta-

rios/62274>. Acesso em: 11 out. 2013.
O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário

comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos.
Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão.
O Project Management Institute utiliza este documento como base,

mas não como a única referência de gerenciamento de projetos para seus
programas de desenvolvimento profissional, que incluem:
• Certificação de profissional de gerenciamento de projetos (PMP®).

• Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos
Registered Education Providers (R.E.P.s) do PMI.
• Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento
de projetos.
O Guia PMBOK se destina apenas a projetos individuais e aos

processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como
boas práticas. Existem outras normas sobre maturidade de gerenciamento
de projetos organizacional, competência do gerente de projetos, e outros
tópicos que abordam o que é amplamente reconhecido como boa prática
nessas áreas.
As normas de gerenciamento de projetos não abordam todos os

detalhes de todos os tópicos. Os tópicos não mencionados não devem ser
considerados sem importância. Estas são diversas razões pelas quais um
tópico pode não estar incluído em uma norma: ele pode estar incluído
em alguma outra norma relacionada; talvez ele seja tão genérico que não
contenha algo exclusivamente aplicável ao gerenciamento de projetos; ou
não existe consenso suficiente sobre um tópico.
Falta de consenso significa que existem variações na profissão em

relação a como, quando e onde essa atividade específica de gerenciamento
de projetos deve ser realizada, além de quem deve realizá-la, dentro da
organização. A organização ou a equipe de gerenciamento de projetos
deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas
circunstâncias do projeto para o qual o Guia PMBOK® está sendo usado.
FONTE: PMI (2004, p. 4)
A figura a seguir permite a visualização das áreas de conhecimento de

gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos.
8
FIGURA 1 – VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJE-

TOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
4. Gerenciamento de 5. Gerenciamento do 6. Gerenciamento de

integração do projeto escopo do projeto tempo do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 5.1 Planejamento do escopo 6.1 Definição da atividade
abertura do projeto 5.2 Definição do escopo 6.2 Sequenciamento de ativi-
4.2 Desenvolver a declara- 5.3 Criar EAP dades
ção do escopo preliminar do 5.4 Verificação do escopo 6.3 Estimativa de recursos da
projeto 5.5 Controle do Escopo atividade
4.3 Desenvolver o plano de 6.4 Estimativa de duração
gerenciamento do projeto da atividade
4.4 Orientar e gerenciar a 6.5 Desenvolvimento do
execução do projeto cronograma
4.5 Monitorar e controlar o 8. Gerenciamento da 6.6 Controle do cronograma
trabalho do projeto qualidade do projeto
4.6 Controle integrado de
mudanças 8.1 Planejamento da qua-
9. Gerenciamento de recur-
4.7 Encerrar o projeto lidade
8.2 Realizar a garantia da sos humanos do projeto
qualidade 9.1 Planejamento de recursos
8.3 Realizar o controle da humanos
7. Gerenciamento de qualidade 9.2 Contratar ou mobilizar a
custos do projeto equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do
7.1 Estimativa de custos
projeto
7.2 Orçamentação
11. Gerenciamento de 9.4 Gerenciar a equipe do
7.3 Controle de custos
projeto
riscos do projeto
11.1 Planejamento do ge-
10. Gerenciamento das renciamento de riscos 12. Gerenciamento de
comunicações do projeto 11.2 Identificação de riscos aquisições do projeto
11.3 Análise quantitativas
10.1 Planejamento das co- de riscos 12.1 Planejar compras e aqui-
municações 11.4 Análise quantitativa sições
10.2 Distribuição das in- de riscos 12.2 Planejar contratações
formações 11.5 Planejamento de res- 12.3 Solicitar respostas de
10.3 Relatório de desem- postas a riscos fornecedores
penho 11.6 Monitoramento e 12.4 Selecionar fornecedores
10.4 Gerenciar as partes controle de 12.5 Administração de contrato
interessadas riscos 12.6 Encerramento do contrato
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfu1kAH/pmbok-portugues-

-3-ed?part=5>. Acesso em: 11 out. 2013.
6 RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS,

GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIOS
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos existe

em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o
gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos.
9
Frequentemente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio,

programa, projeto e subprojeto, na qual um programa constituído de diversos
projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico.
Programas e gerenciamento de programas
Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de

modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do

escopo dos projetos distintos no programa. Por exemplo:
• O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos

para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo,
transmissão, motor, interior, exterior), enquanto a fabricação continua na
linha de montagem.
• Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas

responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos,
quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um período de
tempo (uma operação contínua).
Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de

programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de
projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa.
Portfólios e gerenciamento de portfólios
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim
de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas
no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base
em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de
projetos genéricos, como infraestrutura e melhoria dos processos internos.
As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas

específicas. Uma meta do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do
portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos
para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam
aos objetivos estratégicos do portfólio. Outras metas são equilibrar o portfólio
entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos.
Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente assumem a
responsabilidade de gerenciar os portfólios para uma organização.
Subprojetos
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais

facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais
10
possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos

são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade
funcional na organização executora. Exemplos:
• Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no

ciclo de vida do projeto.
• Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades de recursos

humanos, como encanadores ou eletricistas necessários em um projeto de
construção.
• Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes

automatizados de programas de computador em um projeto de
desenvolvimento de software.
FONTE: PMI (2004, p. 16-17)
DICAS
Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de

subprojetos ainda menores.
FIGURA 2 – PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS – VISÃO MACRO
Portfólio
Portfólio Projetos Programas
Projetos Programas Programas Projetos Outros

trabalhos
Projetos Projetos Programas
FONTE: PMI (2008), adaptado por Negreiros (2010)
7 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES

Conforme já mencionado por Heldman (2005), todas as tarefas são
trabalhos cotidianos. Não têm começo, nem fim definidos – são contínuas. Os
11
projetos não são trabalhos contínuos. Para que um trabalho seja considerado
projeto, deve atender a certos critérios.
Na linha da mesma autora, projetos destinam-se a dar origem a um

serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua
natureza é temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fim definidos.
É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os objetivos e as
entregas definidas no plano do projeto.
O trabalho cotidiano é contínuo. Os processos de produção,

exemplifica a autora, são operações contínuas. Talvez você adore comer
uns bombons de chocolate no meio da tarde. Produzir estes bombons de
chocolate é um exemplo de operações contínuas. A empresa sabe quantos
bombons produzir, quais serão as cores dos confeitos, quantos haverá
em cada embalagem etc. Todos os dias, centenas de bombons entram nos
saquinhos, vão para as prateleiras das lojas e, por fim, para o consumidor.
Mas a produção desses doces não é um projeto.
Agora digamos que a equipe de administração tenha decidido que

está na hora de apresentar uma nova linha de confeitos. Você foi escalado
para produzir o sabor e o formato do novo confeito. Reúne uma equipe
de pesquisa para criar uma nova fórmula. A equipe de marketing recolhe
alguns dados que demonstram que o novo confeito tem potencial entre
os consumidores. O confeito é produzido segundo um plano, monitorado
para não fugir à fórmula e ao formato original, e vai para as lojas. Isso é
projeto ou operação contínua?
A resposta é: esse é um projeto, embora a fabricação de confeitos

consista em algo que a empresa faz todos os dias. A produção de bombons
de chocolate é considerada uma operação contínua. O novo confeito, porém,
é um produto único, pois a empresa jamais produziu esse sabor e formato
de confeito. Não devemos nos esquecer de que os projetos nascem para
criar um produto ou um serviço que não existia antes. O projeto do novo
confeito foi iniciado, executado, monitorado e, então, terminou quando
todos os requisitos foram atendidos. No entanto, a produção de confeitos
não parou. No final desse projeto, ela foi entregue às operações contínuas e
absorvida no trabalho do cotidiano da empresa. O projeto terminou, neste
caso, assimilado às operações contínuas da empresa.
FONTE: Heldman (2005, p. 2)
E
IMPORTANT
Projetos não são esforços contínuos.
12
8 CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
De acordo com o Guia PMBOK, a organização ou os gerentes de

projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle
gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da
organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o
ciclo de vida do projeto.
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um

projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de
transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são
revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes
que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum
que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior,
quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de
sobreposição de fases, normalmente feita em sequência, é um exemplo da
aplicação da técnica de compressão do cronograma denominado paralelismo.
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em
qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?).
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega
é revisada, verificada e validada?
• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea

exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o
projeto)?
• Como controlar e aprovar cada fase?
FONTE: PMI (2004, p. 19-20)
As características das fases do projeto são bem definidas, de acordo com

o Guia PMBOK, pois, para o material, o término e a aprovação de um ou mais
produtos caracterizam uma fase do projeto.
Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável

do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um
documento de projeto detalhado ou um protótipo. Os produtos e, portanto, as
fases, fazem parte de um processo geralmente sequencial criado para garantir o
controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado,
que é o objetivo do projeto. (PMI, 2004).
13
Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do

trabalho realizado e dos produtos para definir a aceitação, se ainda é
necessário algum trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada
encerrada. Uma revisão de gerenciamento, muitas vezes, é realizada para
se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem
encerrar a fase atual, por exemplo, quando o gerente de projetos escolhe
o paralelismo como ação. Outro exemplo é quando uma empresa de
tecnologia da informação escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais
de uma fase do projeto pode avançar simultaneamente. Os requisitos de
um módulo podem ser coletados e analisados antes que ele seja projetado e
construído. Enquanto está sendo feita a análise de um módulo, a coleta de
requisitos de outro módulo também poderia ser iniciada em paralelo.
Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a decisão de

iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco é considerado
grande demais para que sua continuação seja permitida.
FONTE: PMI (2004, p. 22-23)
FIGURA 3 – SEQUÊNCIA TÍPICA DE FASES NO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 23)
9 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO OU STAKEHOLDERS

Valle et al. (2010) afirmam que os projetos são iniciados, planejados,
executados, controlados e encerrados por pessoas, que são o elo fundamental
do gerenciamento de projetos. O termo stake no mundo corporativo significa
participação, interesse ou o financiador de algum empreendimento. As partes
interessadas (pessoas ou organizações) são todas as envolvidas no projeto, que
14
possam ser afetadas ou exercer alguma influência, positiva ou negativa, nos seus
objetivos e resultados finais. Os autores classificam os stakeholders em três tipos:
• Patrocinadores (sponsor): investidores, diretores, superintendentes, clientes

(externos e internos).
• Participantes: gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras,

fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
• Externos: ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares

dos integrantes do projeto etc.
Uma das mais importantes partes interessadas é naturalmente o próprio

gerente de projeto e, para a sua atuação eficiente, serão necessários alguns
conhecimentos já descritos neste Caderno de Estudos, no item sobre o gerente de
projeto propriamente dito.
E
IMPORTANT
Cliente – usuário final ou destinatário do produto ou serviço do projeto. Os

clientes podem ser internos ou externos à organização.
15
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico vimos que:
• Para Heldman (2005), os projetos não são trabalhos cotidianos.
• Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não

foi produzido antes.
• Os projetos têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer que
os projetos têm início e fim definidos.
• Para o Guia PMBOK, um projeto é um esforço temporário para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo.
• A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por

exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada
prédio em particular é único – tem proprietário diferente, projeto diferente,
local diferente, construtora diferente etc. A presença de elementos repetitivos
não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.
• A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser

cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto,
particularmente se o projeto for realizado sob contrato.
• Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.
• Gerenciar um projeto inclui:

• Identificação das necessidades.
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
• O Guia PMBOK define/descreve como o gerenciamento de projetos inclui o

balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que incluem, mas não se
limitam a(à):
• Escopo.
• Qualidade.
• Cronograma.
• Orçamento.
• Recursos.
• Risco.
16
• Segundo Phillips (2003), a gerência de projetos é a capacidade de administrar
uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.
• O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para

se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário
padrão é um elemento essencial de uma profissão.
• O Guia PMBOK se destina apenas a projetos individuais e aos processos de

gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas.
• O Guia PMBOK® está organizado em três seções: Seção I: a estrutura do

gerenciamento de projetos; Seção II: a norma de gerenciamento de projetos de
um projeto; Seção III: as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
• Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender
aos objetivos de negócios estratégicos.
• Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente

interdependentes ou diretamente relacionados.
• As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas.
• Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente

gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser
chamados de projetos e gerenciados como tal.
• Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do
projeto.
• Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual
fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?).
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é
revisada, verificada e validada?
• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o
projeto)?
• Como controlar e aprovar cada fase?
• O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter

uma única fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto
arquitetural e detalhado.
• As motivações que criam o estímulo para um projeto são normalmente chamadas

de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. O efeito dessas
pressões é que o gerenciamento em geral deve priorizar essa solicitação no que
se refere às necessidades e demandas de recursos de outros possíveis projetos.
17
• As partes interessadas (pessoas ou organizações) são todas as envolvidas no
projeto, que possam ser afetadas ou exercer alguma influência, positiva ou
negativa, nos seus objetivos e resultados finais.
• Os autores classificam os stakeholders em três tipos:
• Patrocinadores (sponsor) – investidores, diretores, superintendentes, clientes

(externos e internos).
• Participantes – gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras,

fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
• Externos – ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares

dos integrantes do projeto etc.
• Segundo o Guia PMBOK, as artes interessadas no projeto ou os stakeholders

são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto.
18
AUTOATIVIDADE
1 O que é gerência de projeto?
a) ( ) A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado período de

tempo.
b) ( ) A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado orçamento.
c) ( ) A capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas,
resultando em uma meta desejada.
d) ( ) A capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas dentro
de um dado período de tempo e dentro de um orçamento.
2 Qual das alternativas a seguir determina o início de um projeto?
a) ( ) Conhecimento do patrocinador do projeto.

b) ( ) Conhecimento do orçamento do projeto.
c) ( ) Conhecimento da data de conclusão do projeto.
d) ( ) Conhecimento dos resultados do projeto.
3 Das alternativas a seguir, qual é o elemento mais importante de uma formação

de projeto?
a) ( ) Patrocinador.
b) ( ) Membros da equipe.
c) ( ) Visão.
d) ( ) Gerente do projeto.
4 Por que um gerente de projeto deve questionar todos os aspectos de um

novo projeto? Escolha duas respostas:
a) ( ) Para determinar os resultados do projeto.

b) ( ) Para determinar a validade do projeto.
c) ( ) Para determinar o orçamento do projeto.
d) ( ) Para determinar os recursos do projeto.
19
20
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PROJETOS NAS
ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos discutir os projetos nas organizações. Diversas
estruturas organizacionais influenciam no gerenciamento de projetos de TI. Essa
discussão nos dará embasamento para começarmos a entender como deverá ser
o comportamento do gerente de projetos e toda a sua equipe para alcançar o
resultado esperado ao final do trabalho.
2 EFEITOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS

PROJETOS
2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento geral inclui o planejamento,
a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de
uma empresa existente. Tal gerenciamento inclui várias disciplinas de apoio,
entre as quais podemos citar o conhecimento nas estruturas organizacionais,
comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação,
benefícios e planos de carreira.
A organização funcional clássica, mostrada na figura a seguir, é

uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido.
Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção,
marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia
pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte
aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As
organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto
geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia
em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo
independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando
21
é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização

puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de
design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia.
Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão

passadas para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da
organização, que irá consultar o chefe do Departamento de Produção. O
chefe do Departamento de Engenharia então passará a resposta de volta
para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm-

bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013.
FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
FONTE: PMI (2004, p. 29)
Em uma organização por projeto, conforme exibida na figura a seguir,

os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos
recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes
de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações
por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de
projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

22
TÓPICO 2 | PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
FIGURA 5 – ORGANIZAÇÃO POR PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 29)
FIGURA 6 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
23
FIGURA 7 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
As organizações matriciais, conforme mostrado nas Figuras 4 a 6, são

uma combinação de características das organizações funcional e por projeto.
As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização
funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um
coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante,
as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por
projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade
considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo
integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade
de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade
total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.

24
TÓPICO 2 | PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE
As caixas cinzas representam equipes envolvidas em

atividades do projeto.)
FONTE: PMI (2004, p. 31)
FIGURA 9 – ORGANIZAÇÃO COMPOSTA
FONTE: PMI (2004, p. 31)
25
A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas

em vários níveis, conforme mostrado na Figura 9 (Organização composta).
Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional
pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto
crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de
projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de
diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode
desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode
operar fora da estrutura hierárquica formal padrão.

2.2 FATORES AMBIENTAIS DAS ORGANIZAÇÕES

Segundo o Guia PMBOK, durante o desenvolvimento das fases do projeto
devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da
empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se
limita a itens como (PMI, 2008):
• Cultura e estrutura organizacional ou da empresa.

• Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agências
reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão de
obra).
• Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes).
• Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico,
contratação e compras).
• Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão,
análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento).
• Sistema de autorização do trabalho da empresa.
• Condições do mercado.
• Tolerância a risco das partes interessadas.
• Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de
custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos).
• Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, um
conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para
elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração,
um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para
outros sistemas on-line automatizados).
26
RESUMO DO TÓPICO 2
• Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento geral inclui o planejamento, a

organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de
uma empresa existente.
• A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade

de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por
projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias.
• A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui

um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade,
como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior.
• As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto

geralmente é restrito aos limites da função.
• Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas

para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da organização,
que irá consultar o chefe do departamento de produção.
• Em uma organização por projeto os membros da equipe geralmente são

colocados juntos.
• As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais

denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao
gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.
• As organizações matriciais são uma combinação de características das

organizações funcional e por projeto.
• As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização

funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um
coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
• A função de um PMO em uma organização pode variar de uma assessoria,

limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos
individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva.
• O gerente de projetos terá apoio administrativo do PMO através de funcionários

dedicados ou de um funcionário compartilhado.
• Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao gerente de

projetos ou, se forem compartilhados, ao PMO.
• O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO.

27
AUTOATIVIDADE
1 O que está incluído no gerenciamento geral, segundo o Guia PMBOK?
2 Como funciona uma estrutura funcional clássica no que tange à hierarquia,

funcionários, engenharia e projeto?
3 De acordo com o Guia PMBOK, como funciona uma organização por

projeto?
4 Quais são as diferenças entre uma organização matricial fraca e uma

organização matricial forte?
28
UNIDADE 1
TÓPICO 3
A NORMA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE UM PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos discutir sobre a norma de gerenciamento de projetos
de um projeto. Conforme o Guia PMBOK, especificaremos todos os processos
de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um
projeto. Os processos de gerenciamento de projetos de um projeto descrevem os
cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer
projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem. Esse tópico
descreverá a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM

PROJETO
2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conforme afirma o Guia PMBOK, os processos de gerenciamento

de projetos são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem
definidas. No entanto, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras
não totalmente detalhadas aqui. Os profissionais mais experientes de
gerenciamento de projetos reconhecem que existe mais de uma maneira de
gerenciar um projeto.
As especificações de um projeto são definidas como objetivos que

precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no
prazo, na experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade
de informações históricas, na maturidade da organização em gerenciamento de
projetos e no setor e na área de aplicação. Os grupos de processos necessários e
seus processos constituintes são orientações para a aplicação do conhecimento
e das habilidades de gerenciamento de projetos adequados durante o projeto.
Além disso, a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos a um
29
projeto é iterativa e muitos processos são repetidos e revisados durante o

projeto. O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela
determinação de que processos dos grupos de processos serão empregados e
por quem, além do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos
para alcançar o objetivo desejado do projeto.
FONTE: PMI (2004, p. 39)
2.2 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
O Guia PMBOK identifica e descreve os cinco grupos de processos

de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto. Esses
cinco grupos de processos possuem dependências claras e são executados
na mesma sequência em todos os projetos. Eles são independentes das
áreas de aplicação ou do foco do setor. Os grupos de processos individuais
e os processos constituintes individuais geralmente são iterados antes
do término do projeto. Os processos constituintes também podem ter
interações, tanto dentro de um grupo de processos como entre grupos de
processos.
Os símbolos dos fluxogramas de processo são mostrados na figura a

seguir:
• Grupos de processos.
• Processos dentro dos grupos de processos.
• Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa,
mostrados como entradas e saídas dos grupos de processos, mas externos
aos processos.
• Setas ou linhas com setas indicam o processo ou o fluxo de dados entre
os grupos de processos ou dentro deles.
FONTE: PMI (2004, p. 40)
E
IMPORTANT
Para facilitar a leitura dos diagramas, o Guia PMBOK não mostra todas as
interações entre os processos.
30
TÓPICO 3 | A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
FIGURA 10 – LEGENDA DO FLUXOGRAMA
FONTE: PMI (2004, p. 41)
Conforme o Guia PMBOK, o fluxograma de processo fornece um

resumo geral do fluxo básico e das interações básicas entre os grupos de
processos. Um processo individual pode definir e restringir o modo como
as entradas são usadas para produzir saídas para esse grupo de processos.
Um grupo de processos inclui os processos de gerenciamento de projetos
constituintes que estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o
resultado ou o produto de um processo se torna a entrada de outro processo.
O Grupo de processos de monitoramento e controle, por exemplo, além
de monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado durante um
grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto.
O Grupo de processos de monitoramento e controle também deve fornecer
feedback a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar
a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto ou para
modificar adequadamente o plano de gerenciamento do projeto. É provável
que ocorram muitas interações adicionais entre os grupos de processos. Os
grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos grandes ou
complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como
estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de
protótipo, construção, teste etc., todos os processos do grupo de processos
seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.
Os cinco grupos de processos são:

• Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma
fase do projeto.
• Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e
planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os
quais o projeto foi realizado.
• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano
de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações
corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
31
• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto,

serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um
final ordenado.
FONTE: PMI (2004, p. 41)
FIGURA 11 – RESUMO DE ALTO NÍVEL DAS INTERAÇÕES ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS

Cultura da organização
Sistema de informações do
gerenciamento de projetos Declaração
Fatores ambientais “Pool” de recursos humanos do trabalho Iniciador ou
da Empresa Grupo de processos patrocinador
de iniciação Contrato do projeto
Políticas, procedimentos,
normas, diretrizes
Processos definidos
Informações históricas Termo de abertura do projeto
Lições aprendidas Declaração do escopo preliminar do projeto
Ativos de processos
organizacionais
Grupo de processos
de planejamento
Plano de gerenciamento do projeto
Grupo de processos
de execução
Entregas
Mudanças solicitadas
Solicitações de mudança implementadas
Ações corretivas implementadas
Ações preventivas implementadas
Reparo de defeito implementação
Informações sobre o desempenho do trabalho
Grupo de processos
de monitoramento
e controle
Solicitações de mudanças aprovadas

Solicitações de mudanças rejeitadas
Ações corretivas aprovadas
Ações preventivas aprovadas
Reparo de defeito aprovado
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Declaração do escopo do projeto (atualizações)
Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas
Relatórios de desempenho
Reparo de defeito recomendado
Previsões
Reparo de defeito validade
Entregas aprovadas
Procedimento de encerramento
administrativo
Procedimento de encerramento
Ativos de processos organizacionais (atualizações) Grupo de processos de contratos
de encerramento
Produto, serviço
resultado final
Cliente
FONTE: PMI (2004, p. 42)
32
RESUMO DO TÓPICO 3
• Conforme afirma o Guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos

são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas.
• As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam

ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na
experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de
informações históricas, na maturidade da organização em gerenciamento de
projetos e no setor e na área de aplicação.
• O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela determinação

de que processos dos grupos de processos serão empregados e por quem, além
do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos para alcançar
o objetivo desejado do projeto.
• O Guia PMBOK identifica e descreve os cinco grupos de processos de

gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto.
• Os cinco grupos de processos são:

• Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase
do projeto.
• Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja
a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano
de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações
corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço
ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
• Um grupo de processos inclui os processos de gerenciamento de projetos

constituintes que estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o
resultado ou o produto de um processo se torna a entrada de outro processo.
• O Grupo de processos de monitoramento e controle, por exemplo, além de

monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado durante um grupo
de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto.
• O Grupo de processos de monitoramento e controle também deve fornecer

feedback a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar
a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto ou para
modificar adequadamente o plano de gerenciamento do projeto.
33
AUTOATIVIDADE
1 No que tange aos processos de gerenciamento de projetos, como são

definidas as especificações de um projeto?
2 O Guia PMBOK identifica e descreve os cinco grupos de processos de

gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto. A quais
grupos o guia PMBOK se refere? Comente sobre cada um deles.
34
UNIDADE 1
TÓPICO 4
VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO

DE SERVIÇOS DE TI
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)! Este tópico tem o objetivo de esclarecer importantes
fundamentos e conceitos implícitos nas estruturas dos ambientes de TI, que são
necessários para prover a gestão de seus serviços e, também, para que seja possível
compreender os elementos envolvidos nestes processos, assim como permitir
uma visão clara sobre este cenário tecnológico acerca de alguma atividade de
negócio.
Podemos começar afirmando que, por si só, a tecnologia da informação

é considerada uma área complexa, e esta complexidade se dá através da grande
abrangência e da diversidade de tecnologias aplicáveis nas mais diversas soluções
das necessidades humanas e, principalmente, das organizações empresariais em
geral.
Todas estas tecnologias, para existirem e se manterem ativas, necessitam

de atividades de apoio, que possibilitem a oferta permanente deste manancial.
Nesse contexto, igualmente relevante é citar sobre a dependência das tecnologias
da informação e comunicações de uma forma geral, e estabelecer a importância
e a necessidade de uma estrutura que possa oferecer meios de contemplar a
gestão dos serviços originados por essas tecnologias. Assim, todos os elementos
das tecnologias da informação e comunicações estão associados a algum tipo de
serviço. Isso se faz necessário porque estes serviços devem ser criados, e, depois
de criados, devem ser inseridos para uso, e em sua vida útil devem ser mantidos,
mas quando não houver mais necessidade de mantê-los ativos, eles devem ser
retirados de uso. Fica, então, caracterizada a existência de um ciclo de vida dos
serviços de TI em torno de algum ativo da TI.
Neste tópico também daremos ênfase ao conhecimento de aspectos

relacionados aos serviços, à forma como eles são criados e por que são criados.
Abordaremos também o que representa um processo para a gestão de serviços
de TI, e, fundamentalmente, citaremos a importância deste gerenciamento para
as organizações.
35
Ao final deste tópico apresentamos as autoatividades para que você possa

exercitar seus conhecimentos. Então, desejamos que você realize um bom estudo!
2 FUNDAMENTOS
Quando falamos sobre tecnologia da informação ou sistemas de
computação, nossos pensamentos, essencialmente em primeiro plano, se voltam
para os computadores e programas que compõem o ambiente de processamento
de uma corporação. Em uma visão mais macro do negócio, não está incorreto
concluir e pensar desta forma. Entretanto, para os profissionais da área de TI,
existem muitos outros aspectos e desafios que requerem muita atenção.
A evolução das tecnologias da informação e comunicações trouxe

um grande número de preocupações e necessidades de controles. Sabemos
que não basta somente servir uma organização das mais variadas soluções
tecnológicas e entregá-las à sorte de seus usuários. Esta ação representaria uma
grande irresponsabilidade por parte dos agentes da TI. Não é preciso insistir na
afirmação de que estes ambientes tecnológicos requerem muito gerenciamento.
Estas necessidades estão diretamente relacionadas com aquilo que atualmente as
organizações buscam incessantemente: a agilidade, a eficácia e a eficiência nos
negócios.
Conforme nos informam Magalhães e Pinheiro (2007, p. 59):
O gerenciamento de serviços da tecnologia da informação é o

instrumento pelo qual a área pode iniciar a adoção de uma postura
proativa em relação ao atendimento das necessidades da organização,
contribuindo para evidenciar a sua participação na geração de valor.
São vários os motivos pelos quais são realizadas diversas ações em torno
do gerenciamento dos serviços de TI. Um dos mais evidentes é que se objetiva
garantir a continuidade dos negócios da organização, seja ela de qualquer ramo de
atividade, e, sem dúvida, o custo da interrupção dos serviços de TI nas empresas
é muito alto. Esta interrupção nos serviços de TI pode gerar sérios prejuízos, tanto
financeiros quanto morais, ou seja, os desgastes e a perda de credibilidade por
parte dos clientes desta organização.
Entretanto, a Gestão da TI e dos seus serviços não está focada somente

em realizar esforços para contenção do ambiente tecnológico, mas visa também
organizar e garantir aspectos da qualidade e da segurança da informação.
Estes ambientes tecnológicos a que nos referimos estão cada vez mais
especializados. Queremos dizer com isso que são muitos os conhecimentos que
estão envolvidos em cada elemento da tecnologia da informação. Desta forma, é
de grande importância que os recursos humanos que irão implantar, controlar ou
36
TÓPICO 4 | VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
utilizar os recursos tecnológicos tenham adequadamente, para cada momento,

a capacitação necessária para realizar suas atividades de forma plena e que os
levem a obter os resultados esperados.
Na estrutura de um típico ambiente tecnológico – que é basicamente

composto por três partes: as máquinas (hardware de informática), os softwares
(sistemas de software diversos) e, por último, a parte inteligente, que são as pessoas
– são grandes os desafios de fazer com que todos estes elementos funcionem de
forma sincronizada para que possam gerar os resultados esperados.
O conjunto de soluções propostas para uma determinada situação

deve estar adequado basicamente aos requerimentos que o empreendimento
empresarial necessita. Esta solução deve estar calibrada para suportar as reais
necessidades operacionais e prover as facilidades que a tecnologia pode oferecer.
Esta situação se tornará verdadeira desde que se tenha avaliado detidamente o
caso e realizado o alinhamento estratégico da TI.
Para Fernandes e Abreu (2008, p. 17), “o processo de alinhamento

estratégico da tecnologia da informação procura determinar qual deve ser o
alinhamento da TI em termos de arquitetura, infraestrutura, aplicações, processos
e organização com as necessidades presentes e futuras do negócio”.
Notadamente, citamos sobre TI e negócios, que estes devem estar

alinhados. Então, afirmamos que, sem isso, não existe razão para existir a TI. Desta
forma, toda e qualquer iniciativa ou projeto de TI deve estar baseada em uma
real necessidade da organização, baseada em alguma parte do seu planejamento
estratégico. Assim, não podemos criar serviços, viabilizando investimentos para
eles, mobilizando equipes, entre outras ações, se estes não forem necessários e
devidamente justificados.
A visão que necessitamos ter sobre este cenário é a de que todas as

tecnologias disponibilizadas para a organização, de alguma forma, são a base
ou meio de sustentação para um importante e essencial elemento, chamado
informação. Desta forma, as informações constituem-se em ativos de grande
valor para as corporações e devem ser preservadas, assim como, devidamente
armazenadas e com total controle de privilégios de acessos a elas. Então, além
de tudo o que podemos observar sobre o ambiente tecnológico, esta base de
sustentação que citamos deve, impreterivelmente, oferecer total disponibilidade
nas realizações das atividades de negócio, oferecer flexibilidade de uso, segurança
e facilidade de recuperação nos casos de ocorrências de eventos considerados
maléficos. A manutenção e a salvaguarda deste ambiente tecnológico de
sustentação somente serão alcançadas se houver o efetivo gerenciamento dos
recursos de TI e dos serviços de TI associados a estas tecnologias.
37
3 HISTÓRICO
UNI
Não é possível falar de gerenciamento de serviços de TI sem citar os modelos

ITIL e a ISO/IEC 20000, que são conjuntos de melhores práticas para gerenciamento da
infraestrutura e serviços de TI. Estes modelos são muito mais abrangentes do que citamos
neste caderno, pois contemplam todos os processos envolvendo os serviços de TI, em
todo o seu ciclo de vida. Entretanto, não é nosso objetivo demonstrá-lo como um todo.
Vamos nos restringir a alguns processos que se prestam somente ao gerenciamento de
serviços, os quais estão inseridos em parte dos processos. Estes modelos são, atualmente,
as maiores referências mundiais para Gestão de Infraestrutura e Serviços de TI e que, além
de outras fontes de pesquisa, também nos forneceram a base para este trabalho.
O Modelo ITIL
O modelo ITIL (Information Technology Infrastruture Library) foi inicialmente

desenvolvido pela CCTA – (Central Computing and Telecomunications Agency),
atualmente chamada de OGC – (Office of Government Commerce), órgão do governo
britânico que atua como desenvolvedor de metodologias e padrões no intuito de
buscar a melhoria dos processos internos.
O modelo nasceu e evoluiu a partir de uma iniciativa do governo

britânico que, em virtude dos seus problemas relacionados ao atendimento dos
serviços de TI, solicitou a criação de um método que pudesse prover o completo
gerenciamento destes serviços de TI e que suas entregas tivessem a qualidade
desejada.
Desta forma, no final da década de 1980 deu-se início ao projeto ITIL com
a criação de alguns livros contendo uma série de melhores práticas. Já no ano de
1990 foi publicada uma versão completa, a ITIL V1. No ano seguinte, em 1991,
ocorreu a criação do itSMF (Information Technology Service Management Forum), que
é uma entidade com sede no Reino Unido com a responsabilidade pela elaboração
de políticas e metas que levem a associação a atingir seus objetivos globais, cujos
capítulos de cada país são subordinados. Posteriormente, nos anos 2000, foi o
período em que ocorreram os fatos mais marcantes para o modelo, porque, além
da publicação da versão ITIL V2 com uma coleção de nove livros, ocorreu a sua
consolidação como um padrão de fato. No ano de 2005, a norma britânica BS-
15000, considerada o primeiro padrão mundial direcionado para gerenciamento
de serviços de TI e em conformidade com o padrão ITIL, transforma-se na
ISO 20000, após acordo entre o OGC e a ISO (International Organization for
Standardization) em conjunto com a IEC (International Eletrotechnical Comission),
que se constituiria em uma norma com visibilidade mundial e assim facilitaria sua
38
divulgação para todos os continentes sem o rótulo de uma norma essencialmente

britânica. Na ocasião, não mais do que 50 empresas utilizavam esta norma e elas
estavam concentradas na Europa e algumas na Ásia. No ano de 2006 ocorreu a
consolidação da ITIL como um padrão internacional, e finalmente no ano de 2007
ocorreu a publicação da versão ITIL V3, que em 2011 sofreu nova revisão.
4 CONCEITOS IMPORTANTES
Para facilitar sua compreensão, descrevemos a seguir alguns importantes
conceitos e termos utilizados nas questões de Gerenciamento de Serviços de TI e
que servirão de base para seus estudos.
Os Serviços de TI
Segundo definição da ITIL V3 (2013, p. 38), são um “meio de entregar valor

aos clientes, facilitando o atingimento dos resultados que os clientes desejam,
tirando deles a propriedade dos custos e riscos específicos”.
Pela perspectiva do cliente, a criação do valor de um serviço é uma função

de duas variáveis:
• Utilidade (possui o desempenho desejado ou redução das restrições de

desempenho).
• Garantia (disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança suficientes

para o uso).
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 45) trazem ainda uma definição

complementar da ITIL, afirmando que um serviço de TI é definido como “um ou
mais sistemas de TI que habilitam um processo de negócio”, devendo-se levar em
conta que um sistema de TI é uma combinação de hardware, software, facilidades,
processos e pessoas.
Além dos conceitos para serviço descritos na biblioteca ITIL, Magalhães e

Pinheiro (2007, p. 45) citam outros conceitos definidos por outros autores, como:
“Atividades, benefícios ou satisfações que são colocados à venda ou

proporcionados em conexão com a venda de bens.” (AMERICAN MARKETING
ASSOCIATION, 1960, apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 45).
“Qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a uma

outra, que seja essencialmente intangível e que não resulte propriedade de alguma
coisa. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico.” (KOTLER,
1988 apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 45).
39
“Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informações que

ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem ou
serviço essencial.” (UTTAL; DAVIDOW, 1991 apud MAGALHÃES; PINHEIRO,
2007, p. 45).
O que se conclui é que os serviços de TI devem ter o peso estratégico para

as empresas, com os objetivos de torná-las mais flexíveis, eficientes e eficazes em
suas operações.
A Terceirização dos Serviços de TI
Historicamente, a maioria dos serviços de TI era provida internamente

pelas equipes de TI das empresas. Estas tinham sob sua responsabilidade todos os
ativos e recursos da TI, cuja tarefa principal sempre foi de mantê-los em perfeito
funcionamento, mas, que de certa forma, não se traduzia em tarefa muito fácil.
Sabendo-se que as tecnologias da informação e comunicações se atualizam
rapidamente e a cada dia ficam mais especializadas, muitas vezes, realizar o
gerenciamento de determinados serviços, obrigatoriamente, viria a requerer
conhecimentos igualmente especializados, necessitando assim uma constante busca
por aperfeiçoamento técnico de seus agentes. Estas capacitações e certificações
obviamente têm seu custo, tanto o financeiro quanto o da curva de aprendizado.
Este cenário apontava para um direcionamento e tendência, pois,

implicitamente, sugeriu e fomentou que as responsabilidades de execução e
gerenciamento destas tecnologias fossem atribuídas para outras empresas ou
profissionais, que no caso são especializados na prestação de determinados
serviços. São conhecidos como os prestadores de serviços de TI terceirizados.
A tendência a que nos referimos tornou-se uma realidade, e o que se vem
percebendo há algum tempo é um incremento cada vez maior na terceirização de
determinados serviços de TI.
Conforme nos informa Saad (2006, p. 45):
Nos últimos 15 anos tem-se observado um crescimento explosivo no

uso da terceirização. Ao longo do tempo surgiram três ondas distintas
que caracterizam a evolução do uso da terceirização, coexistindo hoje
todas elas no mercado desses serviços. São elas:
1ª onda – a partir de 1980 – Terceirização Operacional.
2ª onda – a partir de 1990 – Terceirização Estratégica.
3ª onda – a partir de 2000 – Terceirização Evolucionária.
A 1ª onda, denominada Terceirização Operacional, tem seu benefício

focado nas atividades operacionais da organização contratante, sendo
observados impactos positivos sobre seus custos de operação, assim como
a qualidade dos serviços de TI utilizados pelos usuários da organização.
A 2ª onda, denominada Terceirização Estratégica, tem seu foco

sobre os processos de negócio da organização contratante, com benefício
40
sobre os custos e receitas de negócio e sobre a qualidade dos serviços de TI

percebida pelos clientes da organização.
A 3ª onda, denominada Terceirização Evolucionária, foca o

posicionamento atual e futuro da organização no mercado, observando-
se reflexos positivos sobre o seu market share e sobre o time-to-market dos
produtos e serviços que compõem seu portfólio.
FONTE: Saad (2006, p. 46)
UNI
Market share – corresponde à participação de mercado de uma empresa ou

grupo dentro do seu segmento de atuação.
Time-to-market – é o tempo da criação até a entrega do produto ou serviço.
As organizações, por vezes, optam por deixar a cargo de profissionais

ou empresas terceiras a responsabilidade sobre a execução de determinados
serviços, transferindo-lhes o ônus do risco, o ônus da capacitação e especialização.
Os acordos de níveis de serviço são elementos essenciais para que os serviços
sejam passados para uma empresa terceirizada. Estes acordos visam estabelecer
determinadas diretrizes para a prestação dos serviços, no sentido de especificar
o escopo e os limites do atendimento e responsabilidades sobre os serviços em
questão.
Para Saad (2006, p. 12), uma decisão segura relativa à terceirização de uma
função deverá considerar alguns fatores, como:
• A revisão das competências da organização.

• A revisão da estratégia de identificação e tratamento de riscos da
organização.
• A identificação das áreas potencialmente terceirizáveis na
organização.
• A revisão da estratégia e do desempenho das áreas potencialmente
terceirizáveis.
• A avaliação do alinhamento estratégico entre os diversos setores de
negócio da organização, especialmente entre aqueles que operam as
áreas identificadas como potencialmente terceirizáveis.
• A avaliação das práticas adotadas no mercado de serviços
terceirizados nas áreas potenciais identificadas.
Além dos fatores citados, outros aspectos fundamentais deverão

ser obrigatoriamente estudados na identificação das áreas potencialmente
terceirizáveis na organização, como:
41
• A identificação das competências diferenciais da organização.

• As consequências de decisões do tipo “faz ou compra”.
• A utilização das melhores práticas para a implementação do processo.
Portanto, as decisões em torno das terceirizações devem obedecer aos

critérios que venham a trazer vantagens competitivas e estratégicas para a
organização, mas que de nenhuma forma podem representar entraves nos
processos essenciais das empresas; muito pelo contrário, deverão trazer maior
flexibilidade e facilidades nos fluxos dos negócios.
O Valor do Serviço
Como já vimos em outro momento, um serviço deve prover valor para

seus clientes e usuários. As perspectivas da utilidade e da garantia são mais bem
explicadas a seguir:
Para que os clientes percebam o valor de um serviço é necessário que este

traga facilidades, reduza processos ou elimine restrições, mas deve garantir a
continuidade operacional do recurso de TI.
Vamos analisar o exemplo da contratação de um link de internet.
• Sob o ponto de vista da utilidade: através deste serviço, ou seja, do link, pode-
se acessar quaisquer pontos da web, acessar sistemas de informação, realizar
operações remotas etc. Assim, comprovadamente este serviço tem valor quanto
à sua utilidade.
• Sob o ponto de vista da garantia: deve-se ter a continuidade dos serviços

prestados, que não venham a ocorrer interrupções e indisponibilidades deste
serviço. Igualmente ao valor da utilidade, se o percentual de interrupções
estiver dentro dos níveis acordados com o fornecedor, também podemos
afirmar que este serviço tem valor na visão da garantia, porque o serviço pôde
ser utilizado quando foi requisitado.
Desta forma, conhecemos estes importantes conceitos de serviço e valor

de serviço e, também, a visão e a plena certeza de que as organizações são
amplamente dependentes da TI. Também, que a aplicação das melhores práticas
na prestação dos serviços de TI é uma realidade e um caminho sem volta, pois
deve-se entregar serviços com qualidade.
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 48) lembram que:
No passado recente, a área de TI poderia dar-se ao luxo de focar

internamente apenas técnicos dos diferentes serviços que entregava
para a organização, pois era um setor extremamente especializado
e de poucos iniciados. Atualmente as organizações têm elevadas
expectativas em relação à qualidade dos serviços de TI e tais
expectativas tornaram-se dinâmicas, mudando de forma acelerada
com a passagem do tempo. Assim, a área de TI necessita viver além
destas expectativas, concentrando-se na qualidade dos serviços e na
abordagem orientada ao cliente.
42
À medida que a TI se torna indispensável para o crescimento e o futuro

dos negócios, a adoção de práticas de gerenciamento aprovadas em todo o mundo
traz à empresa benefícios reais em racionalização e qualidade, tanto dos serviços
que contrata como dos que oferece, e que estes sejam providos com qualidade.
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 48) definem que, no âmbito do

Gerenciamento de Serviços de TI, o valor de um serviço pode ser medido por
quatro parâmetros:
• Alinhamento estratégico com o negócio – grau em que o serviço de TI está

alinhado com as atuais e as futuras necessidades do negócio.
• Custo – valor monetário desembolsado pela disponibilização do serviço de TI

e em cada interação.
• Qualidade - nível de atendimento do serviço de TI em relação aos Acordos de

Nível de Serviço (Service Level Agreement – SLA) e Acordos de Nível Operacional
(Operational Level Agreement – OLA), estabelecidos externa e internamente à
área de TI, respectivamente.
• Independência em relação ao tempo – capacidade da área de TI em reagir a

demandas de suporte e em atender às mudanças planejadas em relação ao
serviço de TI disponibilizadas.
A Entidade itSMF (Information Technology Service Management

Forum)
O assunto Gerenciamento de Serviços de TI tem ganhado relevante

importância no cenário da tecnologia da informação, a ponto de influenciar a
criação de grupos que fomentem discussões e que busquem estabelecer estudos
sobre melhores práticas aplicadas aos serviços de TI, através de contribuições
de seus associados. Assim, se constituiu o itSMF. Segundo descrição do próprio
site da entidade (ITSMF, 2013) (capítulo brasileiro), itSMF é uma organização
mundial independente e sem fins lucrativos, dedicada a promover as melhores
práticas no gerenciamento de serviços em TI. Fundado em 1991, no Reino Unido,
o itSMF tem mais de seis mil empresas associadas em 52 países.
No Brasil, onde atua desde 2003, o itSMF já conta com mais de 300
associados, de profissionais e consultores independentes a empresas como
Computer Associates, IBM, HP, Serasa, Serpro, Siemens, Unilever, Caterpillar,
Procergs e Senai. (ITSMF, 2013). Acesse <www.itsmf.com.br> e confira as diversas
informações contidas neste site, cujo conteúdo poderá ser de grande utilidade.
Em todo o mundo, por determinação de seu próprio Estatuto, o itSMF

é mantido e administrado pelos associados. Dentre os representantes oficiais
de cada país, alguns são eleitos para compor o Conselho Deliberativo do itSMF
internacional.
43
O Processo
Segundo o que nos informa a biblioteca ITIL (2013), processo é um conjunto

de atividades inter-relacionadas com um objetivo específico. Possui entrada
de dados, informações e produtos para, através da identificação dos recursos
necessários ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos.

Para Magalhães e Pinheiro (2007, p. 41), “Os processos são o mais alto nível
de definição de atividades de uma organização. Os procedimentos (instruções de
trabalho) são mais detalhados e descrevem exatamente o que deve ser executado
em determinada atividade do processo”.
Observe a Figura 12 a seguir, que nos oferece uma visão gráfica de um

processo.
FIGURA 12 – ABORDAGEM DE PROCESSO
FONTE: Disponível em: <http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/definicao-

-abordagem-de-processos/>. Acesso em: 25 jul. 2013.
Ainda de acordo com Magalhães e Pinheiro (2007, p. 43), “um processo

é formado por diversas atividades que interagem para o alcance do objetivo
especificado e a geração do resultado desejado, e cada atividade pode ser
composta por diversas tarefas”.
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 43) nos mostram que os processos podem

ser ainda mais detalhados:
44
• Cada processo tem entradas e saídas, definindo o que necessita ser

feito para atingir o(s) objetivo(s) e que outros processos necessitam
dele para atingi-los.
• Para cada processo deve existir um responsável, como, por exemplo,
o gerente de capacidade, que responde pela definição do processo,
assim como pelo sucesso das atividades do processo.
• Cada processo pode ser dividido em uma série de tarefas. Cada
uma será executada por um ator (participante do processo) específico.
Poderá ser uma pessoa física ou, até mesmo, uma etapa automatizada
de processamento.
• Para cada atividade são definidos papéis claros e as pessoas
conhecem as suas responsabilidades, assim como é esperado delas.
• Podem ser usadas referências de performance, a fim de encorajar e
acompanhar o melhoramento das atividades processuais.
• Atividades comuns com o mesmo resultado para diferentes
departamentos podem ser controladas de melhor forma se houver
sido identificado um processo global para elas.
• Cada processo individualmente é mais bem gerido do que um
processo global para todas as atividades de uma área de TI.
• Os processos abrangem o que é necessário fazer, enquanto os
procedimentos cobrem como deve ser feito.
Muito se fala sobre processos nas empresas, pois, sabendo-se que sua
estrutura é formada pelos fluxos de trabalho e, em alguns casos, quando ocorrem
falhas nas organizações, estas são creditadas aos processos. Diz-se que, por eles
estarem mal definidos, acabam por gerar resultados ineficientes e ineficazes.
Desta forma, quando estas falhas ocorrem, e ficam comprovadas as suas carências
e deficiências, ações de reavaliações devem ser empregadas. Neste caso, devem-
se avaliar as fraquezas e os motivos do mau funcionamento de um processo, no
qual as suas atividades deverão ser investigadas no detalhe, para assim conseguir
visualizar os pontos de fraquezas e vulnerabilidades que necessitarão de ajustes
e, desse modo, promover maior qualidade.
Diante destas necessidades, devemos utilizar algum método para

promover estas modificações. Podemos citar uma interessante ferramenta de
qualidade que também pode ser aplicada na melhoria contínua dos processos
empresariais. É o ciclo PDCA, que mostraremos com maior detalhamento a
seguir:
45
FIGURA 13 – CICLO DO PDCA
Ciclo PDCA
• Ação corretiva no • Localizar problemas
insucesso • Estabelecer planos
• Padronizar e de ação
treinar no
sucesso
Action Plan
Agir Planejar
Check Do
Checar Fazer
• Verificar • Execução
atingimento do plano
de meta • Colocar plano
• Acompanhar em prática
indicadores
FONTE: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2011/06/

ciclo-pdca.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2013.
Um ciclo desta ferramenta representa os seguintes passos:
Iniciar pelo planejamento (PLAN), cuja atividade é localizar o problema e

estabelecer um plano de ação para saná-lo.
O passo seguinte compreende executar (DO) o plano estabelecido no

primeiro passo, ou seja, aplicar efetivamente o planejado.
O terceiro passo compreende a verificação (CHECK). Nesta etapa é

verificado se as ações aplicadas geraram os efeitos desejados. Também devem ser
avaliados os indicadores criados.
O quarto e último passo representa aplicar ações (ACT) sobre o insucesso

após a checagem. Estas ações visam corrigir a falha. Em caso de sucesso, torná-lo
um padrão e também treinar no novo formato.
Na terceira unidade deste caderno faremos uma completa abordagem

sobre as Sete Ferramentas da Qualidade (Seven Tools), que podem igualmente
ser empregadas nos diversos momentos e situações de avaliações de atividades e
processos dentro do contexto empresarial.
46
O Gerenciamento dos Serviços de TI
Definido pela ITIL V3 (2013) como um conjunto de habilidades

da organização para fornecer valor para o cliente em forma de serviço, o
Gerenciamento de Serviço de TI está relacionado aos processos que controlam as
atividades de criação, manutenção e operação de serviços de TI. O gerenciamento
contempla ações que venham a garantir as entregas dos serviços dentro dos
prazos acordados.
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 59) definem Gerenciamento de Serviços de

TI da seguinte forma:
É, de forma reduzida, o gerenciamento da integração entre pessoas,

processos e tecnologias, componentes de um serviço de TI, cujo
objetivo é viabilizar a entrega e suporte de serviços de TI focados nas
necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia de negócio
da organização, visando o alcance de objetivos de custo e desempenho
pelo estabelecimento de acordos de nível de serviço entre a área de TI
e as demais áreas de negócio da organização.
De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), são três pilares que sustentam
o Gerenciamento de Serviços de TI e compreendem alguns aspectos que devemos
considerar:
FIGURA 14 – PILARES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
Pessoas
Processos Ferramentas
FONTE: Disponível em: <http://www.profissionaisti.com.br/wp-content/uplo

ads/2011/05/GSTI.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2013.
47
• Pessoas – são os recursos humanos envolvidos no processo dos serviços na

qualidade dos clientes, usuários e agentes da TI. Estes recursos humanos são
responsáveis pela execução dos serviços. Eles representam a parte inteligente
do processo e podem determinar o sucesso das atividades. Entretanto, é
necessário que todos estes recursos sejam bem capacitados para o exercício de
suas atividades (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
• Processos – os processos são caracterizados por elementos de entrada, aplicação

de regras, gerando uma saída. Os processos, como vimos anteriormente, são
compostos por atividades, cuja execução completa seu ciclo. Cada atividade
deve ser executada com propriedade e completude para a efetividade dos
próprios processos. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
• Ferramentas – são as tecnologias envolvidas no processo do gerenciamento

de serviços de TI (software, hardware). O auxílio de ferramentas para execução
dos processos de gerenciamento é de grande importância, pois estas visam
aperfeiçoar cada serviço, seja através de um sistema de monitoramento, uma
ferramenta de apoio para gerenciamento dos ativos de TI, um equipamento
para automação da coleta de dados sobre o ambiente de TI, entre outros. Além
de dar agilidade para o processo, seus resultados são efetivos e eficientes,
oferecendo grande visibilidade do ambiente como um todo para os gestores e
outros agentes da TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
5 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI

Caro(a) acadêmico(a)! Você já imaginou como seria a TI de uma
organização com todos os seus serviços associados, se este conjunto de elementos
estivesse à deriva ou sem o devido gerenciamento? Se não existissem processos
e recursos para efetivamente controlá-los? Ou mesmo para mantê-los ativos
operacionalmente, com ações constantes das atividades de administração e
monitoramento sobre os ativos de TI?
Muito provável que estas empresas sofreriam com inúmeras paradas

de suas operações e atividades que são fortemente apoiadas pela TI. Assim, as
organizações que se encaixarem no perfil citado, certamente perderiam toda a
sua flexibilidade de adaptação frente às inovações tecnológicas, sua rapidez de
respostas informacionais, seu poder de visão do negócio, sua eficiência diante
das operações com os clientes, sua competitividade no mercado frente aos seus
concorrentes, assim como seu poder de recuperação de eventuais desastres em
relação aos ativos de TI, e muitos outros problemas que poderíamos relatar.
Para Magalhães e Pinheiro (2007, p. 59),
48
O Gerenciamento de Serviços de TI deve garantir que a equipe de

TI, com a execução e gerenciamento dos diversos processos de TI,
entregue os serviços de TI dentro do acordado, em termos de custo
e de nível de desempenho, com as áreas de negócio da organização,
não se esquecendo de atender paralelamente aos objetivos estratégicos
definidos para ela. Para tanto, é necessário o estabelecimento do
ponto na “Fronteira da Eficiência” onde se deseja chegar (ponto A),
diagnosticar o ponto atual (ponto B) e estabelecer o plano de ação
que conduzirá a transformação do desempenho atual no desempenho
desejado.
Desta forma, são suficientes os subsídios que nos indicam que gerenciar
os serviços de TI com excelência é imperativo para a continuidade das atividades
das empresas e para a manutenção de sua estrutura tecnológica que está a
serviço dos negócios da organização, assim como, sua perenidade na condição de
organismo gerador de valor.
Conforme descrito na biblioteca ITIL (2013), listamos a seguir algumas

importantes vantagens obtidas com o gerenciamento de serviços de TI.
• Melhoramento da qualidade dos serviços oferecidos, gerando maior

confiabilidade no suporte e entrega de serviço.
• Melhoramento nas questões da segurança e na confiabilidade sobre a

continuidade dos serviços de TI que apoiam as atividades de negócio, gerando
habilidades na restauração dos serviços necessários.
• Fornecimento de informações gerenciais para acompanhamento de

desempenho, possibilitando traçar melhorias.
• Maior motivação por parte das equipes de trabalho, tanto dos clientes e
usuários que se sentem mais confiantes na solicitação de serviços, como do
pessoal de TI, que conseguem ter maior visão sobre as demandas geradas pela
organização, possibilitando administrar melhor estas necessidades.
• Poderão ser percebidos maiores níveis de qualidade e satisfação por parte dos
clientes e usuários, pois os serviços solicitados terão maior fluidez e maior
qualidade nas suas soluções e respostas.
• Pelo fato de as melhores práticas para o gerenciamento de serviços TI proporem

maior planejamento sobre quaisquer eventuais mudanças no ambiente, os
usuários e a própria equipe de TI sentem-se mais tranquilos quanto à execução
destas tarefas, que, se não forem controladas, poderão acarretar paradas
indesejadas no ambiente operacional. Certamente, a natureza deste tipo de
atividade requer maior rigor, tanto em seu planejamento quanto em sua
execução, e é preciso ter a completa visão do projeto.
49
• Fornecer maior visão da capacidade atual e também poder verificar

necessidades não atendidas.
• Pelo fato da melhor organização dos processos de atendimento, poderá

representar a diminuição de alguns custos inerentes à otimização e também
do retrabalho.
50
RESUMO DO TÓPICO 4
• A tecnologia da informação está muito presente e atuante nas organizações

empresariais, sendo representada pelos diversos aparatos tecnológicos, como
equipamentos e softwares em geral, que trouxeram muitas necessidades de
controle sobre estes.
• A TI está cada vez mais especializada, necessitando igualmente de apoio

especializado na organização.
• Os serviços de TI devem estar alinhados estrategicamente com os negócios da

corporação.
• Ao tratarmos sobre gerenciamento de serviços de TI, inevitavelmente

associamos as melhores práticas do modelo ITIL e da ISO/IEC 20000, que são
consideradas as referências mundiais na área.
• Importantes conceitos foram citados sobre:
• Serviços de TI – que são as ações que agregam valor para atividades de

negócio das empresas.
• Terceirização dos Serviços de TI – transferência da responsabilidade de

execução e/ou gerenciamento sobre algum serviço de TI.
• Valor do Serviço – que são os benefícios obtidos através dos serviços de TI

para serviço de alguma atividade ou processo de negócio da empresa.
• O itSMF é uma entidade de nível mundial, sem fins lucrativos, focada na

melhoria da qualidade da Gestão de Serviços de TI.
• A definição de processo é: um conjunto de atividades para atingimento de

algum objetivo e, quando forem detectadas falhas nestes processos, pode-
se utilizar a ferramenta PDCA para promover a melhoria.
• O gerenciamento de serviços visa garantir as entregas dos serviços dentro

dos prazos acordados e que estão baseados em três pilares, que são: pessoas,
processos e ferramentas.
51
• É de grande importância o gerenciamento de serviços de TI, pois todos os
ativos de TI devem se manter em plena operação para poder oferecer valor
aos negócios da empresa.
52
AUTOATIVIDADE
1 Cite e explique as duas variáveis existentes em torno da criação de um

serviço de TI.
2 O que é a entidade itSMF e qual sua finalidade?
3 Explique o Ciclo do PDCA.
4 Quais são os pilares do Gerenciamento de Serviços de TI?
5 Cite uma das vantagens obtidas com o gerenciamento de serviços.
53
54
UNIDADE 1
TÓPICO 5
A CENTRAL DE
SERVIÇOS DE TI
1 INTRODUÇÃO
Como vimos no tópico anterior, todos os elementos da TI estão associados
a algum tipo de serviço. Desta forma, clientes e usuários que utilizam as tecnologias
da informação, sejam estas um equipamento de informática (hardware), sistemas
de informação em geral, softwares de apoio, comunicações ou outros, podem
vir a necessitar, solicitar determinados serviços em relação a estas tecnologias.
Serviços esses que vão desde um auxílio para a utilização de uma determinada
tecnologia, apoio na solução de problemas, solicitações de manutenções no
hardware, implantações de algum item da infraestrutura tecnológica que se faça
necessária, capacitações, ajustes nos sistemas de informação, entre outros.
Mas, como estas solicitações devem ser feitas? Como o processo deve ser
controlado? Quem pode e deve fazer estas solicitações?
Em ambientes tecnológicos mais complexos, esta tarefa pode representar

uma grande preocupação e também um desafio, a julgar que uma corporação é
composta por inúmeros departamentos e cada qual com seus recursos alocados.
Assim, quanto maiores forem as quantidades de usuários e as tecnologias
instaladas nas organizações, maiores serão as demandas a serem atendidas pela
TI, porque mais serviços serão necessários para gerenciar os ativos de TI que
compõem este ambiente tecnológico.
Entretanto, não é incomum encontrar ambientes de TI em organizações

que ainda não possuem a cultura e a definição da Gestão dos Serviços de TI,
tampouco da utilização de uma Central de Serviços de TI. Como consequência
desta falta de gestão e controle, os usuários e clientes passam a tratar dos assuntos
e necessidades de TI de qualquer forma. Nesse contexto, um dos problemas
encontrados é que as pessoas são induzidas a fazer as solicitações de serviços
e aberturas de chamados das mais diversas formas, e podemos classificá-las
no método indefinido de trabalho, caracterizando um ambiente descontrolado,
entregue à sorte da ocorrência de graves consequências.
55
FIGURA 15 – ATENDIMENTO DE CHAMADOS PELO SUPORTE
FONTE: Disponível em: <http://www.artigonal.com/atendimento-ao-cliente-artigos/

qualidade-no-atendimento-para-os-profissionais-de-ti-4628920.html>. Acesso em:
26 jul. 2013.
Podemos imaginar o seguinte estudo de caso:
Uma área de suporte (service desk) destinada ao atendimento em uma

organização com diversos usuários e recursos de TI. Embora o suporte faça
os atendimentos, não existem quaisquer cadastros dos ativos e recursos de TI,
tampouco, dados sobre os departamentos-chave da organização. O cotidiano
deste setor de suporte compreende atender:
a) Seguidas ligações telefônicas de usuários de departamentos solicitando

auxílio para utilização dos sistemas de informação, comunicando problemas
em equipamentos, dúvidas na utilização de sistemas de apoio, senha de acesso
e outros.
b) Usuários se deslocando até a sala do suporte para então solicitar verbalmente

ajuda para solução de algum problema. (Esse fato ocorre quando o usuário
não conseguiu realizar uma ligação telefônica, porque a linha estava ocupada).
c) Usuários dos diversos departamentos da empresa solicitando os mais diversos

serviços através do envio de e-mail para o pessoal do suporte.
d) Os usuários também fazem contato para verificar se suas solicitações já foram

concluídas.
e) Usuários dos departamentos solicitam através de bilhetes deixados nas mesas

dos atendentes do suporte, escrevendo sobre suas necessidades.
Este cenário hipotético é bem interessante para fazermos algumas análises

e assim proporcionarmos uma visão mais clara da gravidade deste caso.
56
TÓPICO 5 | A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
Começamos por fazer alguns questionamentos, como:
• Qual a forma ideal para fazer as solicitações de serviços?

• Por que os usuários não têm a cultura da gestão de serviços através da forma
centralizada de solicitações?
• Como deverão ser priorizadas as solicitações?
• Os usuários que fizeram as solicitações estão autorizados a fazê-las?
• Não existe uma solução de software para realizar estas solicitações ao suporte?
• Existe acompanhamento dos ativos de TI?
• Os usuários são categorizados conforme sua atividade e importância na
empresa?
• Os recursos de TI estão cadastrados?
• Quem são os usuários-chave do negócio?
• Por que os usuários têm pouca ou nenhuma visibilidade sobre suas solicitações?
Poderíamos facilmente aumentar esta lista de perguntas, uma vez que o

estudo de caso nos apresenta um cenário bastante desorganizado, e certamente
ficaríamos sem respostas para a maioria das perguntas.
Então, vamos às considerações? É certo que este caso necessitaria de uma

grande dose de organização em seus processos. A começar pelas diversas formas
como são solicitados os serviços para a TI. Para que haja um controle mais efetivo
deste ambiente, devemos considerar, conforme a própria biblioteca ITIL nos
prescreve, a adoção da Central de Serviços, cuja função é considerada essencial e,
é claro, não aplicável somente ao nosso estudo de caso. A partir da implantação
da Central de Serviços e da correta utilização deste mecanismo, muitos dos
problemas relatados seriam sanados. Já o uso de um sistema informatizado para
receber, controlar, monitorar e fornecer os resultados destes chamados de forma
organizada e bem identificada promoveria uma correta visão da carga de trabalho
da TI. Estas ferramentas também proporcionam maior visibilidade para todos
os públicos envolvidos e, assim, a possibilidade de demonstrar aos usuários a
situação em que se encontra cada uma de suas solicitações. Assim, é possível
dizer que são bastante visíveis as vantagens obtidas pela correta aplicação das
boas práticas de gestão a partir da implantação de uma Central de Serviços.
Outras ações também deverão fazer parte da solução do problema

proposto. Sendo assim, a efetiva aplicação das melhores práticas proporciona a
excelência na prestação dos serviços de TI, porque, como já citado, estão baseadas
em modelos comprovados pelo próprio mercado. No estudo de caso fica evidente
que não existe a cultura de gestão de serviços, tanto na visão do suporte (service
desk) como na visão dos usuários, e a disseminação desta cultura seria uma das
primeiras medidas de contenção. Desta forma, deve-se orientar este público sobre
as atitudes corretas a serem tomadas em relação a cada caso. Assim, quando
for necessário abrir um chamado, este deverá seguir um processo definido,
impreterivelmente, feito através da Central de Serviços, entrar em uma fila de
atendimento e, conforme sua prioridade e SLA, receber seu atendimento.
57
Outro aspecto que nos chama a atenção no estudo de caso é que transparece
a falta de conhecimento sobre o ambiente corporativo, seus recursos e ativos
de TI. Este conhecimento é extremamente necessário para a perfeita prestação
de serviços, e o suporte deve conhecer o ambiente tecnológico como um todo e
também seus usuários. Vale lembrar que as aplicações das melhores práticas nos
conduzem a agir desta forma, porque prescrevem métodos já reconhecidos de
sucesso. Assim como a Central de Serviços é ponto fundamental para gerenciar
a demanda das solicitações de serviços, desde a sua recepção até o retorno sobre
os eventos de TI, igualmente importante é a base de conhecimento sobre este
complexo ambiente, envolvendo as mais diversas soluções de hardware, software,
em conjunto com os recursos humanos.
Na verdade, podemos dizer que, sem a utilização de algum método

apropriado para gerenciar os serviços de TI, o atendimento das demandas e
necessidades de apoio dos clientes e usuários pode ficar sem solução. Sem o
meio para estabelecer o gerenciamento dos chamados oriundos de cada área
da empresa, obviamente não é possível ter a correta visão daquilo que está
sendo atendido pela TI, também não é possível designar as prioridades sobre
os atendimentos de serviços e usuários considerados chaves para a organização.
Certamente, realizar o atendimento de um mau funcionamento de um sistema
de informação focado em uma área vital da corporação é mais prioritário que
dar atenção a um problema de um software de apoio em uma área secundária,
cuja aplicabilidade não representa parar processos de negócios da empresa.
São muitas as motivações que levam à adoção da Central de Serviços por uma
empresa, e elas se justificam, pois geram elevado grau de controle sobre todos os
serviços relacionados aos ativos da TI em toda a corporação.
A figura a seguir nos mostra uma típica Central de Serviços do modelo

ITIL, que estabelece um meio centralizado para que usuários e clientes possam
fazer as suas solicitações de serviços de forma organizada. Uma Central de
Serviços também é conhecida como Service-Desk.
58
FIGURA 16 – ELEMENTOS DA ESTRUTURA DA CENTRAL DE SERVIÇOS ITIL
FONTE: Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/melhore-seus-servicos-com-a-bibliote-

ca-itil/26155>. Acesso em: 22 jul. 2013.
Conceito amplamente utilizado pela ITIL, a Central de Serviços de TI, que

está representada pela figura anterior, apresenta uma estrutura genérica, e para
melhor compreensão de sua utilidade, faremos o detalhamento de alguns dos
seus elementos.
IC – Item de Configuração – são quaisquer componentes que fazem parte

do ambiente tecnológico e que façam parte do BDGC (explicado a seguir). Podemos
citar como exemplos: um sistema de informação, documentações, processos, estações
de trabalho, processadores, linhas de comunicação, servidores etc. Trataremos
doravante por IC ao nos referenciarmos sobre algum elemento da TI.
BDGC – é o Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração: nele são

armazenados os dados sobre os ICs (Itens de Configuração).
Ferramentas de Monitoramento – são softwares especializados em

monitorar os eventos nos ICs e registrar suas ocorrências. Estas ocorrências
podem ser consideradas como incidentes ou problemas.
59
E
IMPORTANT
Os outros componentes da Central de Serviços de TI que se referem aos

gerenciamentos serão bem explicados na Unidade 3 deste Caderno de Estudos.
As melhores práticas prescrevem que as Centrais de Serviços de TI

necessitam ser apoiadas por softwares. São ferramentas apropriadas para estabelecer
o registro das diversas ocorrências relativas aos ICs. Seu maior objetivo é o de
cadastrar cada ocorrência e o IC que está relacionado com o evento. Visa também
registrar quem são os seus usuários, suas prioridades, ordem de chegada e de
saída, conformidade com os SLAs, entre outros. Estes sistemas visam organizar
este gerenciamento e vão ao encontro do conceito da própria Central de Serviços,
que deve ser o ponto central e único de entrada e tratamento dos eventos de TI.
2 OBJETIVO
A Central de Serviços de TI é o ponto de referência dos clientes e usuários
para atendimento de eventos de TI, que compreendem desde o recebimento até
a sua resposta/resolução. Como descrito na biblioteca ITIL, a Central de Serviços
deve ser a única forma de contato entre cliente e provedor de serviços, pois ali
ocorrem os controles de importantes etapas da gestão das atividades relacionadas
aos serviços de TI, que podem ser eventos de naturezas diferentes, como os
incidentes, problemas ou serviços necessários para suprir alguma solicitação de
um usuário.
Listamos alguns dos principais objetivos para implantação de uma Central

de Serviços, conforme descrito na biblioteca ITIL (2013):
• SPOC – Single Point of Contact – a Central de Serviços deve ser o ponto único de
comunicação entre a TI e os usuários para solicitações de serviços e suporte. O
uso de outras formas de contato com as equipes da TI dificulta a visibilidade
do todo e até inviabiliza o gerenciamento dos serviços e os acordos de nível de
serviço.
• A Central de Serviços deve manter total comunicação com seus usuários a fim
de prover o feedback e o status de cada chamado.
• A Central de Serviços de TI deve promover maior qualidade de suporte.

Esta qualidade também está relacionada em estar sempre pronta para os
atendimentos, cujas soluções devem ser as mais breves possíveis. Esta ação
aumenta a confiança e a satisfação de seus usuários.
60
• A Central de Serviços tem a responsabilidade sobre os incidentes, desde o seu

registro até o seu encerramento. Neste intervalo existe o tratamento destes
eventos. A Central de Serviços deve oferecer mecanismos de controle sobre o
SLA. Deve oferecer a facilidade de verificar se estes são cumpridos.
• Um requerimento para a implantação de uma Central de Serviços é a

capacitação das equipes de atendimento. Elas devem ter a exata dimensão
sobre o ambiente tecnológico e os serviços associados e, sobretudo, ter a visão
sobre as influências que as tecnologias têm sobre os negócios. As expertises das
equipes são fator preponderante para a qualidade dos serviços prestados.
• A Central de Serviços deve estar equipada com ferramentas e ter a capacidade

para recuperar serviços essenciais e com rapidez. Quanto mais informações a
equipe de suporte tiver a respeito do ambiente e dos erros conhecidos, melhor
será a sua performance na resolução dos incidentes.
• A Central de Serviços deve prover meios de manter a alta disponibilidade dos

serviços de TI.
• A Central de Serviços deve dar a visibilidade de todos os serviços que estão

acontecendo, possibilitando o monitoramento e a verificação de seu status.
3 TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIÇOS

• A Central de Serviços de TI, conforme o modelo ITIL, é considerada uma função
(Service Desk) que está envolvida em vários eventos de serviço, como, por
exemplo, atender a chamadas e requisições. Seu principal foco é restabelecer
o serviço normal o mais rápido possível, incluindo soluções de erros técnicos,
cumprimento de requisição ou resposta a dúvidas. As Centrais de Serviços são
divididas em quatro tipos, mostrados a seguir:
• A Central de Serviços Local – que atende a uma unidade de negócio local.

Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), uma Central de Serviços é considerada
local quando toda a sua infraestrutura estiver instalada e operando na mesma
localização física dos usuários dos serviços de TI. Apesar deste formato de
funcionamento, o suporte técnico que não de nível 1 poderá ser realizado
por equipes situadas em diferentes lugares, concentradas de acordo com sua
especialidade.
• A Central de Serviços Centralizada – que atende a todos em um único local.

Magalhães e Pinheiro (2007) nos mostram que uma Central de Serviços é
considerada centralizada quando toda a sua infraestrutura de atendimento
estiver em local físico diferente da localização dos usuários dos serviços de
TI. É a arquitetura mais comumente encontrada nas organizações, quer seja
de forma interna ou externa. Geralmente localiza-se junto ao ambiente de
61
processamento de dados centralizado (Data Center), tendo como vantagens a

otimização da sua capacidade de atendimento e o alto grau de escalabilidade.
Entretanto, apresenta como desvantagem um custo de comunicação mais
elevado.
• A Central de Serviços Virtual – dispostas em pontos geograficamente distantes.

Magalhães e Pinheiro (2007) citam que uma Central de Serviços é considerada
virtualizada quando sua estrutura estiver distribuída por diferentes locais
físicos, seja no âmbito nacional ou internacional.
• A Central de Serviços Follow the Sun – combinação de centrais dispersas

geograficamente, oferecendo suporte 24 horas a custo relativamente baixo.
Alguns atores da Central de Serviços são: o gerente e supervisor da

Central de Serviços, além do analista de suporte (atendimento de primeiro nível).
Podemos citar algumas importantes funções e atividades da Central de

Serviços:
Gerenciamento Técnico
Seu objetivo é realizar o gerenciamento da infraestrutura de TI. Ajuda a

planejar, implementar e manter uma infraestrutura técnica estável, assegurando
que os recursos requeridos tenham os conhecimentos necessários que lhes
permita desenhar, construir, fazer a transição, operar e melhorar os serviços de
TI e a tecnologia que os suporta. (ITIL, 2013).
Podem ser citados como exemplo a instalação de um novo equipamento

de leitura de código de barras e o sistema de informação que o controlará, e seu
objetivo é o de resolver os problemas de fluxo de despacho das mercadorias de uma
empresa. Como forma de agregar valor ao processo empresarial, este dispositivo
de leitura de código de barras e seu sistema de informação oferecerão melhor
controle do processo de despacho de mercadorias, com reduzida possibilidade de
erro e alta velocidade do fluxo de trabalho. O gerenciamento técnico tem o papel
de estabelecer etapas para que estes itens de configuração sejam devidamente
planejados e implantados para seu efetivo uso no processo.
Gerenciamento de Aplicações
O objetivo é de prover o gerenciamento dos aplicativos durante seu ciclo

de vida. Sua função é realizada por qualquer departamento, grupo ou equipe
envolvida na gestão e suporte de aplicativos operacionais. Nesse contexto, são
equivalentes a aplicativos todos os sistemas de informação para auxiliar em
algum processo da empresa. Tem função similar à anterior, mas com foco em
aplicações de software. (ITIL, 2013).
62
Trabalha próximo do desenvolvimento de software, mas é uma função

distinta e com papel diferente. Um exemplo de gerenciamento de aplicações e
que ajuda a ilustrar o caso é: a necessidade de um sistema de informação que visa
demonstrar para seus gestores os produtos de vestuário no setor de malharia de
uma empresa que têm maior aceitação no mercado. Como fazer com que este
requisito do cliente possa ser satisfeito com a qualidade e exatidão desejadas?
Como traduzir esta necessidade para os desenvolvedores do sistema? A resposta
não é complexa, mas exige alguns cuidados por parte de quem está coletando os
requisitos, que também são chamados de regras de negócio. Desta forma, é um
trabalho que exige a aplicação de boas práticas para que se possam atingir os
objetivos dos projetos de implementação.
Muitos problemas dos sistemas de informação estão relacionados ao não

cumprimento de seus requisitos de negócio. Portanto, quando se fala sobre ciclo
de vida de aplicações, devemos nos atentar aos processos desde os levantamentos
de dados sobre os requisitos até a implantação da versão da aplicação em questão.
Todas as atividades devem ser gerenciadas. (ITIL, 2013).
Gerenciamento de Operações de TI
Esta função é responsável pela gestão contínua e manutenção de uma

infraestrutura de TI de uma organização, para assegurar a entrega do nível
acordado entre TI e negócio. (ITIL, 2013).
Tem duas subfunções:
1) O controle de operações, que tem equipe de operadores que garantem execução

e monitoramento das atividades operacionais e eventos na infraestrutura –
jobs, impressão, backup e restauração.
2) O gerenciamento de instalações, que gerencia a parte física do ambiente de TI

– Data Center, sites de recovery, contratos de Data Center terceirizados etc.
Podemos usar como exemplo uma necessidade da geração de backup

dos sistemas de informação e que estes sejam realizados dentro dos horários e
prazos previstos. O não cumprimento destes períodos pode significar alguma
irregularidade no ambiente. Assim, a gestão de operações deve ter mecanismos
capazes de detectar tais anormalidades no ambiente e ativar algum processo de
recovery.
63
RESUMO DO TÓPICO 5
A Central de Serviços de TI é fundamental para a efetiva Gestão dos

Serviços de TI. É considerada uma função (service desk). Verificamos que sem
este conceito implantado, os processos relacionados aos serviços de TI não têm a
devida organização necessária para dar a sustentação das atividades de negócios
das organizações.
Seus principais objetivos são:
• SPOC – Single Point of Contact – a Central de Serviços deve ser o ponto único de
comunicação entre a TI e os usuários para solicitações de serviços e suporte.
• A Central de Serviços deve manter total comunicação com seus usuários a fim
de prover o feedback e o status de cada chamado.
• A Central de Serviços de TI deve promover maior qualidade de suporte.
• A Central de Serviços tem a responsabilidade sobre os incidentes, desde o seu

registro até o seu encerramento.
• Um requerimento para a implantação de uma Central de Serviços é a

capacitação das equipes de atendimento.
• A Central de Serviços deve estar equipada com ferramentas e ter a capacidade

para recuperar serviços essenciais e com rapidez.
• A Central de Serviços deve prover meios de manter a alta disponibilidade dos

serviços de TI.
• A Central de Serviços deve dar a visibilidade de todos os serviços que estão

acontecendo, possibilitando o monitoramento e a verificação de seu status.
Seus tipos são:
• A Central de Serviços Local – que atende a uma unidade de negócio local.
• A Central de Serviços Centralizada – que atende todos em um único local.
• A Central de Serviços Virtual – dispostas em pontos geograficamente distantes.
• A Central de Serviços Follow the Sun – combinação de centrais dispersas

geograficamente.
64
Suas principais funções e atividades são:
• Gerenciamento Técnico.
• Gerenciamento de Aplicações.
• Gerenciamento de Operações de TI.
Suas duas subfunções são:
• O controle de operações.
• O gerenciamento de instalações.
Vimos também sobre alguns elementos que fazem parte da estrutura

de uma Central de Serviços de TI, como: os ICs, o BDGC e as ferramentas de
monitoramento utilizadas.
• IC – Item de Configuração – são quaisquer componentes que fazem parte

do ambiente tecnológico e que façam parte do BDGC. Podemos citar como
exemplos: um sistema de informação, documentações, processos, estações de
trabalho, processadores, linhas de comunicação, servidores etc. Trataremos
doravante por IC ao nos referenciarmos sobre algum elemento da TI.
• BDGC – é o Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração: nele são

armazenados os dados sobre os ICs (Itens de Configuração).
• Ferramentas de Monitoramento – são softwares especializados em monitorar

os eventos nos ICs e registrar suas ocorrências. Estas ocorrências podem ser
consideradas como incidentes ou problemas.
65
AUTOATIVIDADE
1 Por que as Centrais de Serviços de TI devem ser os pontos únicos e centrais

para as solicitações e chamados de suporte nas atividades de TI?
2 Cite e descreva brevemente sobre os quatro tipos de Centrais de Serviços

de TI estudados.
3 O que é o BDGC?
4 Cite as três principais funções das Centrais de Serviços de TI.
5 Conceitue ferramentas de monitoramento.
66
UNIDADE 1
TÓPICO 6
O CATÁLOGO DE
SERVIÇOS DE TI
1 INTRODUÇÃO
Para que os serviços de TI sejam devidamente controlados, os usuários
devem fazer as suas solicitações de forma organizada. Também de forma
organizada devem ser os tratamentos destas solicitações por parte das equipes
de TI. Estes tratamentos envolvem as atividades de recepção, execução e entrega
do serviço. Não é preciso dizer que a qualidade, a efetividade e a eficiência são
fundamentais. Para isso, vimos que é ponto fundamental que estes serviços sejam
solicitados por meio único e centralizado, ou seja, através da denominada Central
de Serviços de TI. Como vimos, o objetivo de sua adoção é prover facilidades em
todo o processo, que se inicia com a abertura de uma solicitação pelo usuário e
que tem a continuidade quando este é executado pelo suporte de primeiro nível
ou escalonado para um nível superior, para que este chamado possa ser resolvido.
Em um nível de maior detalhamento, é de fundamental importância que

as equipes de TI conheçam bem todos os ativos de TI existentes na corporação.
Também é pertinente estabelecer os serviços associados a estas tecnologias, a
fim de gerenciá-los em relação a todos os seus estados, assim como, conhecer os
departamentos e usuários da corporação envolvidos com a TI.
Vamos exemplificar com um cenário hipotético, no qual um determinado

sistema de informação deverá ser instalado em um computador central (um
servidor) da corporação, cuja utilização será destinada para um grupo restrito de
usuários. Este sistema de informação irá gerar uma série de serviços em torno de
sua existência. Vamos conferir alguns:
• Um serviço de instalação da infraestrutura necessária para possibilitar a

execução do sistema (estação de trabalho, conexões, comunicações).
• Um serviço que tratará da instalação do sistema propriamente dito (executável
do programa, banco de dados, conexões com o servidor a partir das estações
de trabalho que irão usar o sistema e outras estruturas necessárias).
• Um serviço que tratará da capacitação dos usuários do sistema.
• Um serviço de liberação de acesso (privilégios de acesso) ao sistema e suas
funcionalidades.
• Um serviço para monitorar o fluxo de acessos ao SGBD etc.
67
É possível perceber com isso que em apenas um IC, neste caso um sistema
de informação, relacionamos uma série de serviços associados a ele. No exemplo
citado, poderíamos listar muitos outros tipos diferentes de serviços necessários.
Nossa intenção com este exemplo é dar o foco nas quantificações e qualificações
dos serviços associados a um recurso da tecnologia da informação. Para melhor
compreensão, o exemplo serve para termos a exata ideia de que são muitos os
serviços que cada ativo de TI poderá necessitar para seu gerenciamento.
É possível perceber que surgirão diversos questionamentos a respeito do

tratamento deste variado e complexo universo de informações, como:
• Qual é a melhor forma de controlar essa grande quantidade e tipos diferentes

de serviços de TI que estão à disposição dos usuários?
• Quais serviços podem ser solicitados pelos usuários e clientes?
• Qual é o impacto na execução de cada serviço?
• Qual é a sua abrangência no cenário da corporação?
• Quais são os usuários autorizados a fazer estas solicitações?
• Quais são os custos envolvidos nesta prestação de serviços?
• As respostas às necessidades são fornecidas dentro do período previsto?
Como podemos observar, esta série de questionamentos nos leva a uma

importante reflexão sobre a quantidade de dados e informações relacionados
aos serviços de TI que devem ser conhecidos e manipulados, e nos faz concluir
que necessitamos organizar de forma a cobrir todo este universo de informações,
aplicando um método eficiente e seguro que permita oferecer total visibilidade,
tanto para fornecedores como para os clientes.
Mas, quais seriam as respostas para os questionamentos acima?
As melhores práticas para Gestão de Serviços de TI, contidas na biblioteca

ITIL, nos fornecem uma resposta única para todos estes questionamentos. A
resposta está no uso do Catálogo de Serviços, pois devemos fazer referência às
melhores práticas e elas prescrevem seu uso. Consta como sua principal finalidade
manter os dados a respeito dos serviços de TI. De uma forma geral, para um
rápido entendimento, podemos citar que é de responsabilidade do Catálogo de
Serviços de TI descrever todos os serviços que a TI fornece, armazenando todos
os aspectos, características e abrangência a respeito dos serviços, assim como das
áreas nas quais eles estão presentes e também de seus usuários.
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 290),
O processo de Gerenciamento de Nível de Serviço é o encarregado de

produzir o Catálogo de Serviços de TI. Este catálogo de serviços que a TI
aprovisionará à organização tem por objetivos servir para a organização,
refletindo o alinhamento de suas ações com a estratégia de negócio.
Ainda conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 290-291), o Catálogo de

Serviços pode ser dividido e organizado em categorias, como:
68
TÓPICO 6 | O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI
• Posto de Trabalho.
• Infraestrutura de TI.
• Manutenção de sistemas de TI.
• Suporte Técnico.
• Comunicação.
• Produção.
• Projetos.
• Aquisição de software.
Conforme a biblioteca ITIL (2013), o Catálogo de Serviços de TI pode ser

dividido em dois tipos, a saber:
• Catálogo de Serviço de Negócio – É uma relação de serviços oferecidos aos

usuários. Estes serviços estão diretamente ligados às atividades de negócio.
• Catálogo de Serviço Técnico – É uma relação de serviços técnicos. Deriva

do Catálogo de Serviços de Negócio, mas não oferece visão para o usuário,
devido à sua característica muito técnica. São serviços que estão associados
aos aspectos não visíveis dos negócios, mas que devem ser realizados para
apoio aos serviços de negócio.
2 OBJETIVO
O principal objetivo do Catálogo de Serviços de TI é organizar os diversos
serviços que a TI pode prestar para seus clientes e usuários. Serve como um
cardápio de opções.
Podemos considerar que o Catálogo de Serviços de TI é uma forma de

descrever tudo o que está relacionado, com todos os serviços que a TI provê para
as áreas servidas por tecnologias da informação.
Conforme citam Magalhães e Pinheiro (2007, p. 294), um Catálogo de

Serviços a ser disponibilizado para a organização deve conter, no mínimo, os
seguintes itens:
• Descrição.
• Escopo.
• Tipos.
• Níveis de serviços.
• Local de entrega.
• Período de operação.
• Pré-requisitos para ativação do procedimento de requisição.
• Procedimento de devolução.
• Preço.
• Período de contratação.
• Política de descontos.
• Forma de pagamento.
• Pontuação para equivalência.
• Indicadores de provisionamento.
69
• Indicadores de suporte.
• Responsabilidades do cliente.
• Premissas.
• Restrições/dependências.
Entretanto, para a elaboração de um Catálogo de Serviços de TI, em

alguns casos, não necessitaremos que todos estes itens elencados façam parte
dele. Obviamente que se deve levar em consideração se este catálogo é interno,
externo ou os dois casos. Assim, relacionar alguns itens pode representar uma
ação inócua.
Listamos a seguir algumas dicas que podem ser consideradas, como:
• Utilizar no máximo uma página para cada serviço.

• Deixar a especificação o mais simples possível, sempre lembrando que o
público que irá manuseá-lo é heterogêneo.
• Procurar oferecer e descrever diferentes opções de níveis de serviços, como,
por exemplo, categorizando o serviço em: ouro, prata, bronze, conforme o
nível de serviço oferecido.
• Procurar ao máximo padronizar os serviços, evitando a proliferação de
variações do mesmo serviço de acordo com a área do cliente.
Acordo de nível de serviço
Não é possível tratar de Serviços de TI e a organização dos seus processos,

sem que se tenha o devido domínio sobre o conceito de Acordos de Nível de
Serviços. Eles são considerados elementos essenciais para a qualidade da gestão
dos serviços. O SLA é considerado um importante balizador do atendimento dos
serviços de TI.
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 296),
Um acordo de nível de serviço (ANS), ou, em inglês, Service Level

Agreement (SLA), é um contrato ou acordo que formaliza uma relação
comercial ou parte de uma relação comercial. Mais frequentemente,
ele toma a forma de um contrato negociado feito entre um provedor de
serviço e um cliente e define o preço a ser pago em troca do fornecimento
de um produto ou serviço sob certos termos, determinadas condições
e garantias financeiras. No caso de TI, um ANS pode ser estabelecido
entre uma área de negócio e a área de TI e entre a área de TI e um
fornecedor externo, como parte de um contrato de apoio (CA).
Em muitas organizações, as medições sobre a qualidade dos serviços

prestados pela TI são baseadas nas quantidades de serviços nos quais o tempo do
SLA foi respeitado.

70
Podemos ainda definir SLA como a combinação ou acordo entre cliente e

fornecedor sobre os aspectos relacionados à prestação de serviços. Nestes acordos
figuram os tempos de atendimento, os níveis e limites de envolvimento do
prestador de serviço e do próprio cliente, assim como os níveis de responsabilidade
de cada um.
3 UTILIDADE
Segundo a biblioteca ITIL, a estrutura do Sistema de Gerenciamento do
Conhecimento é composta por alguns elementos, como mostra a figura a seguir.
FIGURA 17 – ESTRUTURA DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.governancadeti.com/2012/02/catalogo-de-servicos-de-ti-

-%E2%80%93-parte-ii/>. Acesso em: 28 jul. 2013.
71
Magalhães e Pinheiro (2007) nos informam que a Estrutura de

Gerenciamento do Conhecimento é um conceito bastante amplo, conforme está
demonstrado na figura acima. Podemos observar outros importantes conceitos,
sobre os quais faremos algumas considerações a seguir:
Portfólio de Serviços – constam do portfólio todos e quaisquer serviços de

TI. O portfólio está dividido em três partes, conforme podemos verificar na figura
acima.
Funil de Serviços ou Service Pipeline – é a lista de todos os serviços que são

propostos, ou estão em desenvolvimento, ou seja, não estão em operação. O funil
de serviços é considerado o backlog de demandas a serem atendidas pela TI. Não
quer dizer que estas demandas obrigatoriamente deverão ser atendidas. Pode-se
dizer que estas demandas deverão ser avaliadas sob o enfoque estratégico.
Catálogo de Serviços de TI (Service Catalog) – é o cardápio, ou a lista de

todos os serviços que estão ativos, ou em operação, ou liberados para operação. É
o que de fato o cliente tem acesso para solicitar.
Serviços Aposentados (Retired Services) – é a lista de serviços que estão

aposentados ou inativados. Os motivos podem ser os mais diversos pelos quais a
TI desativa um determinado serviço. Um exemplo de desativação de um serviço
que pode ser citado é a eliminação de um sistema de informação que não tem mais
utilidade; assim, um serviço que controla a atualização de versão deste sistema
de informação não tem mais razão de fazer parte do catálogo, portanto fará parte
dos serviços aposentados.
Podemos notar que a estrutura da Figura 17 demonstra que todos estes

componentes são exatamente iguais, seja o Portfolio de Serviços de TI, o Catálogo
de Serviços de TI, o Funil e os Serviços Aposentados. Todos eles possuem os
mesmos tipos de informações. O que muda, na verdade, é somente o conceito e a
visão de cada um deles.
A seguir apresentaremos um modelo de catálogo que pode ser utilizado

pelas organizações. Devemos ter em mente que este catálogo não é estático e
que, assim, não teremos um padrão para todas as organizações. Esta estrutura
é bastante flexível, porque nos permite retirar ou inserir quaisquer itens que
poderão ser julgados desnecessários ou imprescindíveis para cada caso. O que
não pode faltar são alguns dos aspectos básicos, que são os requisitos para prover
o gerenciamento e oferecer a visibilidade necessária sobre os serviços, como: a
identificação dos serviços e usuários, identificação dos setores dos serviços,
tempo de resposta, premissas, restrições e níveis de serviço.
72
4 MODELO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS
QUADRO 1 – TEMPLATE DO CATÁLOGO DE SERVIÇOS
Nome do Serviço (Nome do serviço)
Departamento (Departamento a que pertence o serviço)
Categoria (Classificação do serviço)
Identificação (Identificação do serviço)
Descrição (Descrição do serviço)
Situação (Situação – ativo ou inativo)
Utilizadores (Quem utiliza este serviço)
Tecnologias de
(Tecnologias envolvidas)
suporte
Condições de acesso (Como solicitar este serviço)
Disponibilidade do
(Período de atendimento disponível)
serviço
Tempo para
(Tempo de resposta)
disponibilizar
Apoio aos
(Onde os utilizadores podem buscar apoio)
utilizadores
Preços (O valor do serviço)
Níveis de serviço (Níveis de serviço)
Premissas (Descrever premissas do serviço)
Restrições (Restrições para execução do serviço)
FONTE: Os autores
73
O template do Catálogo de Serviços de TI no quadro anterior é uma

sugestão de modelo que pode ser utilizado. Vamos simular o preenchimento com
um exemplo de serviço: Criação de uma conta de e-mail para os colaboradores da
empresa.
• Nome do Serviço – é o nome dado ao serviço, por exemplo: Criação de Conta

de e-mail.
• Departamento – é a área que pode solicitar o serviço. Neste caso completaríamos

com – Todos. Pois todos os departamentos terão acesso a este serviço, embora
nem todos os recursos humanos poderão fazer uso deste recurso.
• Categoria – é a classificação do tipo de serviço. Poderíamos adotar um critério

para a categoria, como: serviços triviais, serviços específicos, serviços especiais
e serviços restritos. No caso do e-mail, poderíamos completar como trivial.
• Identificação do Serviço – pode ser criado um código a critério de seus autores.

Geralmente é um código com algumas letras seguidas de numeração crescente.
• Descrição – é a descrição mais detalhada de como proceder para criar uma

conta de e-mail. Uso de padrões de nomenclaturas também é válido.
• Situação – é a informação que indica se o serviço está ativo ou inativo. Neste

caso completaríamos com – Ativo.
• Utilizadores – são as pessoas que utilizarão o serviço. Neste caso podemos

completar com – todos os colaboradores das áreas administrativas.
• Tecnologias envolvidas – relacionar as tecnologias envolvidas no serviço.

Podemos completar com – webmail ou o uso de programas como o Outlook.
• Condições de acesso – é o motivo pelo qual o serviço é solicitado. Neste

caso poderíamos completar com a informação – A cada nova contratação de
recursos humanos que necessitam utilizar comunicação através de e-mail.
• Disponibilidade do serviço – é quando o serviço pode ser executado. Existem

determinados serviços que não podem ser executados no meio do expediente
comercial, em função do risco de paralisação das operações da empresa. Neste
caso, poderíamos completar com – Sem restrições de horário.
• Tempo para disponibilizar – é o tempo necessário para liberar o uso do recurso.

Neste caso, poderíamos completar com a informação – Imediatamente após a
conclusão do cadastramento da conta.
74
• Apoio aos utilizadores – a qual nível de suporte deverá recorrer. Neste caso
poderemos completar com a informação – Suporte de 1º nível.
• Preços – o valor monetário do serviço. Em alguns casos, serviços podem
ser contratados através de terceiros. Não é o caso deste serviço. Devemos
completar com – Sem custo.
• Níveis de serviço – é o tempo em que o serviço deve ser acolhido pelo suporte.
Neste caso poderíamos completar com – 12 horas.
• Premissas – citar se existem premissas a serem observadas. Neste caso

poderíamos informar – Contrato de trabalho assinado.
• Restrições – se existe alguma restrição para executar o serviço. Pode ser uma
restrição de tempo, uma restrição de época do mês ou alguma restrição técnica.
Neste caso poderíamos informar – Sem restrições.
Com isso, observamos que as atividades em torno da construção de um

Catálogo de Serviços de TI não são consideradas complexas, entretanto, requerem
perceber os níveis de detalhamento que estão implícitos em cada serviço.
Chamamos a atenção de que o item Situação, neste caso, sempre constará como
ATIVO, por ser um componente do Catálogo.
LEITURA COMPLEMENTAR
MERCADO BRASILEIRO DE SERVIÇOS DE TI MOVIMENTOU US$

26,8 BILHÕES EM 2012
A IDC Brasil acaba de concluir seu relatório executivo sobre o

mercado de serviços de TI no Brasil em 2012. Os dados consolidados do
ano revelam um crescimento de 8,4% em relação a 2011, com uma receita
total de R$ 26,8 bilhões. O segmento de serviços já corresponde a 26% do
mercado de TI, posicionando o Brasil como o mercado mais maduro entre
os países emergentes – na Índia, os serviços são 22% do mercado de TI, na
Rússia, 19% e na China, 10%.
“Historicamente, o mercado de serviços de TI apresenta índices

anuais de crescimento que correspondem ao dobro ou triplo da variação
do PIB no mesmo período. Em 2012 esse mercado descolou positivamente,
crescendo nove vezes mais do que o PIB”, destaca Anderson Figueiredo,
gerente de pesquisa e consultoria da IDC Brasil. Segundo ele, o bom
desempenho da linha de negócios de Outsourcing, cujo market share chegou
75
a 37,3%, com crescimento de 12,2% em relação a 2011, é outro indicador

importante da maturidade do mercado brasileiro.
Os segmentos de Integração e Desenvolvimento, com 27,1%,

e Implementação e Suporte, com 22%, também continuam muito
representativos, mas apresentaram crescimento menor – 7,3% e 4,5%,
respectivamente. Já o segmento de Consultoria, com 10,9% de participação
de mercado, também cresceu acima da média geral – 9,3%.
Entre os mercados verticais, quem mais comprou serviços foram

os setores de Finanças (28,7% do total), Manufatura (19,3%), Telecom
(16,3%), Governo (8,1%) e Serviços (7,9%). Este último cresceu 13,4% em
2012, atingindo praticamente o mesmo patamar do Governo. O setor de
Comércio ainda tem uma participação menor no mercado, mas apresentou
o maior crescimento em 2012 (16,9%).
Embora as grandes empresas respondam por 64,1% do mercado,

as pequenas e médias vêm comprando mais e apresentaram as taxas de
crescimento mais altas em 2012 – 9,6% as pequenas, e 9,4%% as médias.
“Os setores de serviço e comércio concentram as pequenas e médias

empresas, e assim os dados que indicam as maiores taxas de crescimento
em relação a mercados verticais e porte das empresas que compram serviços
são convergentes”, analisa Figueiredo. “O mesmo movimento de mudança
de classe social entre as pessoas físicas está acontecendo entre as empresas,
e assim as microempresas viram pequenas empresas e passam a consumir
serviços”, conclui.
O estudo IDC Brazil IT Services Tracker é realizado com base

em metodologias de pesquisa usadas mundialmente pela companhia e
76
informações levantadas junto a diversas fontes, entre elas executivos de

aproximadamente 80 das maiores empresas prestadoras de serviços de TI
no país, que respondem por mais de 75% da receita total deste mercado.
FONTE: Disponível em: <http://adrenaline.uol.com.br/tecnologia/noticias/17163/mercado-brasi-

leiro-de-servicos-de-ti-movimentou-us-268-bilhoes-em-2012.html>. Acesso em: 21 ago. 2013.
77
RESUMO DO TÓPICO 6
• Um Catálogo de Serviços de TI é um importante elemento para a gestão dos

serviços de TI. Ele abriga todas as informações referentes a todos os serviços
que são prestados pelas equipes de TI, ou seja, um cardápio a respeito dos
serviços disponíveis para serem solicitados pelos clientes e usuários.
• É dividido em:
• Catálogo de Serviço de Negócio
• Catálogo de Serviço Técnico
• O Portfólio de Serviços de TI é um conjunto maior que abriga todos os
serviços de TI.
• Portanto, o Portfólio contém:
• Catálogo de serviços de TI.
• Funil de serviços de TI.
• Serviços aposentados.
• Vimos também que o SLA é um importante balizador para a prestação de

serviços com qualidade. Muitos indicadores de desempenho da TI estão
baseados no cumprimento destes SLAs.
• E, por último, exemplificamos com o preenchimento de um template de um

Catálogo de Serviços de TI, inserindo os dados para simular a sua utilização.
Fizemos também a consideração de que estes modelos apresentam uma boa
flexibilidade e, assim, permitem que itens desejados sejam inseridos, e que os
indesejados sejam retirados. Vimos que o importante é conter elementos que
venham a contribuir para o pleno gerenciamento destes serviços de TI e os
recursos tecnológicos em questão.
78
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o principal objetivo do Catálogo de Serviços de TI?
2 Cite e explique sobre a divisão do Catálogo de Serviços de TI.
3 O que são os SLAs?
79
80
UNIDADE 2
PROCESSOS DE GESTÃO DE
PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA
GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender a abrangência da gestão de integração em projetos;

• entender os processos da gestão de escopo em projetos;
• entender o papel da gestão do tempo em projetos;
• conhecer os principais aspectos da gestão de custos em projetos;
• entender a aplicação e a importância das melhores práticas na Gestão de
Serviços de TI;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Incidentes;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Problemas;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Mudanças;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Liberação;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Configuração;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Nível de Serviço.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em dez tópicos. No final de cada tópico, você encon-
trará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimentos na área.
TÓPICO 1 – INTEGRAÇÃO
TÓPICO 2 – ESCOPO
TÓPICO 3 – TEMPO
TÓPICO 4 – CUSTO
TÓPICO 5 – GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
TÓPICO 6 – GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
TÓPICO 7 – GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
TÓPICO 8 – GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
TÓPICO 9 – GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
TÓPICO 10 – GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS
81
82
UNIDADE 2
TÓPICO 1
INTEGRAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
A área de Gestão de Projetos é fundamental para permitir o
desenvolvimento de novos produtos e serviços. Na área de TI, a gestão de projetos
pode ser considerada ainda mais importante, pois em TI estamos constantemente
lidando com projetos. Estes projetos tipicamente estão relacionados a atividades
para melhorar as operações ou gerar inovações que definirão o grau de sucesso
futuro do negócio.
Para Drucker e Maciariello (2010), o grau de complexidade de uma

organização está relacionado com a variedade de atividades que precisam
ser realizadas com cooperação, sincronia e comunicação. Se analisarmos este
conceito como sendo macro e o trouxermos para o mundo da gestão de projetos,
poderemos concluir que ele é perfeitamente válido.
Trazendo o conceito para a gestão de projetos, podemos dizer que o grau

de complexidade de um projeto está relacionado à quantidade e variedade de
atividades que precisam ser realizadas de maneira harmoniosa. Isso significa dizer
que há necessidade de um elo entre as áreas de gestão de projetos que orquestre
o trabalho de maneira que ele possa ser realizado de forma adequada e entregue
os resultados definidos. Na gestão de projetos este elo pode ser entendido como
a área de Integração.
Como você estudou na unidade anterior, o PMBOK, na sua quarta edição de

2008, além de tratar de cinco áreas de processos, também divide o gerenciamento
de projetos em nove áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custo,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições.
A figura a seguir proporciona uma visão ampla destas áreas de

conhecimento.
83
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
FIGURA 18 – VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJE-

TOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
4. Gerenciamento de 5. Gerenciamento do 6. Gerenciamento de

integração do projeto escopo do projeto tempo do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 5.1 Coletar os requisitos 6.1 Definir as atividades
abertura do projeto 5.2 Definição do escopo 6.2 Sequenciar as atividades
4.2 Desenvolver o plano de 5.3 Criar o EAP 6.3 Estimar recursos das
gerenciamento do projeto 5.4 Verificar o escopo atividades
4.3 Orientar e gerenciar a 5.5 Controlar o escopo 6.4 Estimar a duração das
execução do projeto atividades
4.4 Monitorar e controlar o 6.5 Desenvolver o crono-
trabalho do projeto grama
4.5 Realizar o controle in- 6.6 Controlar o cronograma
tegrado de mudanças 8. Gerenciamento da
4.6 Encerrar o projeto ou qualidade do projeto
fase
8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da
qualidade sos humanos do projeto
8.3 Controlar a qualidade 9.1 Desenvolver o Plano de
recursos humanos
7. Gerenciamento de 9.2 Mobilizar a equipe do
custos do projeto projeto
7.1 Estimar os custos
projeto
7.2 Determinar o orçamento
7.3 Controlar os custos
projeto
riscos do projeto
11.1 Planejar o gerencia-
10. Gerenciamento das mento dos riscos 12. Gerenciamento de
comunicações do projeto 11.2 Planejar os riscos aquisições do projeto
11.3 Realizar a análise
10.1 Identificar as partes qualitativa dos riscos 12.1 Planejar as aquisições
interessadas 11.4 Realizar a análise 12.2 Realizar as aquisições
10.2 Planejar as comunica- quantitativa dos riscos 12.3 Administrar as aqui-
ções 11.5 Planejar as respostas sições
10.3 Distribuir informações aos riscos 12.4 Encerrar as aquisições
10.4 Gerenciar expectativas 11.6 Monitorar e controlar
das partes interessadas os riscos
10.5 Reportar o desempenho
FONTE: PMI (2004
A partir de agora, estudaremos cada uma dessas áreas de conhecimento na

sequência em que elas são descritas no PMBOK. Neste capítulo concentraremos
nossos estudos sobre a área de conhecimento Integração. A área de Integração
abrange os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e
sincronizar os trabalhos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Ela também auxilia o gerenciamento das interdependências entre as áreas de
gerenciamento de projetos (PMI, 2008).
84
TÓPICO 1 | INTEGRAÇÃO
Na área de conhecimento Integração estão descritos os processos e

atividades que servem de elementos integradores no gerenciamento de projetos.
Os principais processos e atividades são (PMI, 2008):
• Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.

• Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto.
• Orientar e gerenciar a execução do projeto.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças.
• Encerrar o projeto ou fase do projeto.
A área de Integração tem a finalidade de concentrar as atividades que

tipicamente estejam relacionadas a mais de uma área de conhecimento. Por outra
ótica, pode-se dizer que a área de Integração visa permitir a execução harmoniosa
das atividades de um projeto.
Quando se fala em áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos,

uma dúvida que tipicamente surge é: quais são as áreas de conhecimento mais
importantes? Na realidade, para o adequado gerenciamento de um projeto é
necessário considerar todas as áreas de conhecimento constantes no PMBOK.
Porém, esta consideração deve ser mais intensificada ou menos intensificada de
acordo com o tamanho e natureza do projeto em questão.
2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA

O Termo de Abertura do projeto, também tipicamente referenciado por
sua denominação em inglês Project Charter, é um importante artefato que deve ser
desenvolvido no início do ciclo de vida de um projeto. O Termo de Abertura é o
documento que formaliza a existência do projeto.
Ele deve possuir uma descrição clara dos objetivos do projeto e sua
abrangência. Como tipicamente os objetivos de um projeto são definidos pelas
áreas de negócios, é importante contar com a colaboração dela na elaboração do
documento. A devida gestão de projetos de TI se dá através do trabalho conjunto
das áreas de TI com as áreas de negócios envolvidas.
A definição clara dos objetivos é importante para garantir que a equipe

responsável pelo desenvolvimento do projeto tenha o entendimento correto
do que se pretende com o projeto. A definição da meta do projeto é o principal
indicador, que geralmente é obtido a partir de um objetivo gerencial, um valor e
um prazo de execução.
Conforme demostrado na Figura 1, o Termo de Abertura possui as

seguintes entradas (PMI, 2008):
85
• declaração do trabalho do projeto;

• business case;
• contratos;
• fatores ambientais;
• ativos de processos organizacionais.
Para o desenvolvimento do Termo de Abertura, uma das principais

ferramentas e técnicas é a avaliação de especialistas. A avaliação de especialistas
é uma importante técnica que poderá ser utilizada em diversos processos de
projetos. Os profissionais consultados não precisam necessariamente pertencer à
equipe. Os especialistas podem compreender (PMI, 2008):
• outras unidades da organização;

• consultores;
• intervenientes, inclusive clientes ou patrocinadores;
• associações profissionais e técnicas;
• grupos industriais;
• especialistas no assunto;
• escritório de projetos.
A saída deste processo é o Termo de Abertura para formalizar a existência

do projeto. A figura anterior apresenta um diagrama com o fluxo de atividades que
tipicamente são realizadas para a elaboração do Termo de Abertura de um projeto.
De acordo com o PMI (2008), o Termo de Abertura pode conter:
• o propósito ou justificativa do projeto;

• os objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados;
• requisitos de alto nível;
• descrição do projeto de alto nível;
• riscos iniciais identificados;
• cronograma macro;
• orçamento macro.
Há diversas propostas do que deve conter um Termo de Abertura, porém

não há um padrão largamente aceito e utilizado. Cada gestor de projetos define
e utiliza um modelo diferente de Termo de Abertura. A título de exemplo, um
Termo de Abertura pode conter:
• Identificação: na identificação deve ser informado o nome do projeto, o nome

do gerente de projetos que responderá pelo mesmo e a data de formalização
da abertura do projeto.
• Pessoas: as pessoas envolvidas (stakeholders) devem ser relacionadas no termo
de abertura. Além do nome, podem ser incluídas outras informações que
sejam relevantes ao projeto.
• Objetivos: deve descrever os critérios mensuráveis para medição do grau de
sucesso do projeto. Esta descrição pode incluir objetivos técnicos ou objetivos
de negócios.
86
• Descrição: deve explicitar as características do projeto. Estas características

não necessitam de grande detalhamento, mas devem refletir o que é esperado
em termos de resultados mensuráveis.

Justificativas: deve descrever os benefícios esperados com o projeto. Estas
justificativas podem incluir ainda alguma necessidade ou exigência que deve ser
atendida pela organização.
Dependendo da natureza do projeto, pode ser importante acrescentar

outras informações ao Termo de Abertura. Porém, com as seções relacionadas
no exemplo é possível ter uma visão geral do que se pretende desenvolver e dos
atores diretamente envolvidos. Uma vez desenvolvido o Termo de Abertura, a
atividade a ser realizada na sequência é a reunião de kick-off.
3 REALIZAR REUNIÃO DE KICK-OFF

A reunião de kick-off é um importante evento que deve ser realizado logo
depois de concluída a elaboração do Termo de Abertura. Esta reunião tem por
objetivo publicar a existência do projeto, seus objetivos, pessoas envolvidas e
suas responsabilidades. A ideia é apresentar o projeto através de uma visão clara,
motivando e buscando o comprometimento dos envolvidos.
É muito importante que o máximo de envolvidos possível participem da

reunião de kick-off. Isso reduz a possibilidade de antecipação de problemas de
comunicação. Se logo no início do projeto todos tiverem o entendimento claro de
seu papel, reduz-se a possibilidade de perda de foco em função de dúvidas sobre
a função de cada pessoa.
Em projetos em que terceiros serão envolvidos, é recomendável que a

atividade de seleção de fornecedores seja realizada com a máxima brevidade
possível. Selecionar fornecedores com brevidade permite ter margem maior para
o planejamento e orçamentação do projeto.
4 SELECIONAR FORNECEDORES
A atividade de seleção de fornecedores compreende o estabelecimento de
requisitos que devem ser atendidos pelos prováveis fornecedores e a identificação
de possíveis candidatos e a submissão destes ao preenchimento dos requisitos. O
principal objetivo é identificar fornecedores que possuam condições de fornecer
os produtos e/ou serviços necessários, atendendo aos padrões de qualidade
requeridos no tempo necessário e de forma econômica. Além disso, é fundamental
que os fornecedores selecionados sejam confiáveis.
87
Pode-se classificar um bom fornecedor através de diversos critérios. Pode-se

considerar se é honesto e justo em seus relacionamentos com os clientes, tem estrutura
e know-how (experiência) suficiente e tem condições de atender às especificações.
Deve-se considerar a capacidade de cumprir os prazos necessários, saúde financeira,
competitividade, constante desenvolvimento de seus produtos e serviços.
A atividade de seleção de fornecedores não termina aqui, este trabalho

prévio fornecerá os subsídios iniciais à área de conhecimento de Aquisições para
realização dos demais processos necessários.
5 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
O plano de projeto compreende o planejamento executivo de todo o
projeto. O detalhamento do plano de projeto, em geral, serve de referência para
os demais planos de gerenciamento do projeto que tratam de cada assunto
individualmente.
No plano de projeto devem ser destacados os principais limites e marcos,

os critérios de aceite que devem ser atendidos, um conjunto de premissas sobre as
quais o projeto está apoiado, restrições que limitam as ações no projeto, além dos
intervenientes relevantes e o planejamento das fases de gerenciamento.
Conforme PMI (2008), o plano de gerenciamento de projeto pode possuir

as seguintes entradas:
• termo de abertura do projeto;

• saídas dos processos de planejamento;
• fatores ambientais da organização;
Da mesma forma como na elaboração do Termo de Abertura, na elaboração

do Plano de Gerenciamento de Projeto é utilizada como ferramenta e técnica a
avaliação de especialistas. A avaliação de especialistas é utilizada principalmente
para (PMI, 2008):
• adequar o processo para atender às necessidades do projeto;

• desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento para serem incluídos no
plano de gerenciamento do projeto;
• determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar o
trabalho do projeto;
• determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto;
e determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal
de controle de mudanças.
88
A saída do processo de desenvolvimento do Plano de Gerenciamento

de Projeto é um documento que tipicamente possui informações de como se
planeja gerenciar globalmente o projeto. Em geral, o Plano de Gerenciamento de
Projeto possui um conjunto extenso de informações. Um exemplo de itens deste
documento pode conter (PMI, 2008):
• Objetivo: descrição do objetivo do plano de projeto, bem como a definição dos

principais elementos do projeto que devem ser gerenciados.
• Limites do Projeto: descrição dos limites de abrangência do projeto, de forma
que o maior foco possível seja dado ao que realmente está no escopo do projeto.
• Marcos do Projeto: identificação dos principais pontos de controle do
progresso do projeto, bem como suas respectivas datas.
• Critérios de Aceite: descrição dos critérios a serem medidos para definição do
aceite dos entregáveis do projeto.
• Premissas: descrição das premissas sobre as quais o desenvolvimento do
projeto está apoiado. As premissas são questões assumidas como verdadeiras
e a partir das quais são tomadas decisões de projeto.
• Restrições: descrição das restrições impostas ao projeto e com as quais será
necessário lidar.
• Funções e Responsabilidades: relação das pessoas envolvidas no projeto com
suas respectivas funções e responsabilidades.
• Iniciação do Projeto: descrição de como deve ser conduzida a fase de iniciação
do projeto.
• Planejamento do Projeto: descrição de como devem ser conduzidas as
atividades de planejamento do projeto.
• Execução do Projeto: descrição de como devem ser conduzidas as atividades
de execução do projeto.
• Monitoramento do Projeto: descrição de como devem ser conduzidas as
atividades de monitoramento e controle do projeto.
• Encerramento do Projeto: descrição de como deve ser conduzida a fase de
encerramento do projeto.
• Planejamento do Escopo: descrição dos processos a serem realizados para que
seja dado o tratamento adequado ao escopo do projeto.
• Planejamento do Tempo: descrição das atividades que deverão ser realizadas
para o adequado gerenciamento do cronograma do projeto.
• Planejamento de Custos: descrição das regras a serem utilizadas no momento
da realização das estimativas de custos do projeto.
• Planejamento das Aquisições: descrição da abordagem a ser utilizada para o
planejamento das aquisições para o projeto.
• Planejamento de Riscos: descrição das atividades a serem realizadas para o
adequado gerenciamento dos riscos do projeto.
• Planejamento da Qualidade: descrição das regras a serem utilizadas no
processo de planejamento da qualidade do projeto.
• Planejamento de Recursos Humanos: descrição da abordagem a ser utilizada
para o planejamento de recursos humanos do projeto.
89
• Planejamento de Comunicação: descrição das regras a serem seguidas em

relação às informações a serem comunicadas, o formato de documentos/
relatórios, a periodicidade, os responsáveis pela comunicação, os principais
eventos que demandam comunicação, os destinatários das informações e o
método para atualização das comunicações.
Em relação ao planejamento da condução das atividades relacionadas às

áreas de conhecimento, este deverá levar em consideração os conceitos descritos
a seguir.
Escopo
O escopo do projeto é a combinação de todos os seus objetivos e tarefas,

além do trabalho necessário para realizá-los. A parte de escopo do plano de
projeto descreve como o escopo do projeto será gerenciado e como as alterações
desse escopo serão integradas ao projeto.
Esse plano é útil porque geralmente o gestor do projeto precisa realizar

ajustes no escopo no decorrer do projeto. O planejamento de escopo no plano
de projeto pode incluir uma avaliação da probabilidade, da frequência e da
quantidade de mudanças do escopo, uma descrição do modo como as alterações
do escopo serão identificadas e classificadas e procedimentos a serem realizados
quando uma alteração de escopo for identificada.
Tempo
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para

realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo
do projeto incluem a definição de atividades, o sequenciamento das atividades
definidas, estimativa de recursos para realização das atividades, estimativa de
duração das atividades e desenvolvimento do cronograma.
Na definição de atividades é realizada a identificação das atividades

específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas
do projeto. No sequenciamento das atividades são identificadas e documentadas
as dependências entre as atividades do cronograma. Na estimativa de recursos
para a atividade é realizada a estimativa do tipo e da quantidade de recursos
necessários para realizar cada atividade do cronograma.
Custo
O gerenciamento de custos inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que
seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
FONTE: Disponível em: <http://www3.fsa.br/localuser/gproj/2%20GPROJ%20Aulas/C07%20Ge-

renciamento%20de%20Custos.pdf >. Acesso em: 8 out. 2013.
90
Os processos de gerenciamento de custos do projeto incluem as estimativas

de custos, a orçamentação e o controle de custos.
Na estimativa de custos é desenvolvida uma estimativa dos custos dos

recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Na orçamentação é
realizada a agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes
de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. No controle de custos
é realizado o controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das
mudanças no orçamento do projeto.
Aquisições
O gerenciamento de aquisições inclui os processos para compra ou

aquisição de produtos e/ou serviços necessários para realização do projeto. O
gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de
contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou
pedidos de compra do projeto.
Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem o

planejamento de aquisições, o planejamento de contratações, a solicitação de
respostas de fornecedores, a seleção de fornecedores, bem como a administração
e encerramento de contratos.
Riscos
O gerenciamento de riscos inclui os processos que tratam da

identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento
do gerenciamento de riscos existentes. A maioria desses processos é
atualizada durante todo o projeto.
FONTE: Adaptado de: <http://www.capacitarerh.com.br/index.php?sec=68&subsec=1108&itm=502>.

Acesso em: 8 out. 2013.
Os objetivos do gerenciamento de riscos são aumentar a probabilidade e

o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e diminuir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos (ameaças) ao projeto.
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,

terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do
projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Se qualquer evento incerto
ocorrer, poderá haver um impacto no custo, cronograma ou desempenho
do projeto.
FONTE: Disponível em: <http://www.planejamento.mp.pr.gov.br/arquivos/File/subplan/gempar/

manual.pdf>. Acesso em: 8 out. 2013.
91
Qualidade
Os processos de gerenciamento da qualidade incluem todas as

atividades que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas
de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram
sua realização.
FONTE: Disponível em: <http://www.wirelessbrasil.org/wirelessbr/colaboradores/eder_silva_e_

erico_machado/qualidade_no_gerenciamento_03.html>. Acesso em: 9 out. 2013.
Estes processos dão subsídio ao sistema de gerenciamento da qualidade

através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da
qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de
melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado.
Recursos Humanos
O gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam

e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com
funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja
comum se falar de funções e responsabilidades, os membros da equipe devem
estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do
projeto.
O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta

especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso
com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes
podem mudar conforme o projeto evolui (PMI, 2008).
Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos

podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo
gestor de projetos. Os processos de gerenciamento de recursos humanos incluem
o planejamento de recursos humanos, a contratação ou mobilização da equipe do
projeto, o desenvolvimento e o gerenciamento da equipe.
Comunicação
O gerenciamento das comunicações do projeto emprega os processos

necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma
oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações
do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações
que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gestores de
92
projetos devem investir o tempo necessário na comunicação com a equipe,

intervenientes, cliente e patrocinador.
FONTE: Adaptado de: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/735>.

Acesso em: 9 out. 2013.
Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações

afetam o projeto. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto
incluem o planejamento das comunicações, distribuição das informações,
relatório de desempenho e gerenciamento das partes interessadas (PMI, 2004).
6 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO

O gerenciamento da execução do projeto é uma das principais atividades
de qualquer projeto. Ela compreende executar as atividades definidas no plano
de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos definidos.
O gerenciamento da execução é a atividade central do projeto. Nesta

atividade deve ser considerada a necessidade da utilização de uma série de
informações de planejamento e definições do projeto. Um dos documentos que
guiará boa parte das ações desta atividade é o plano do projeto.
Conforme pode ser observado na figura a seguir, as entradas do processo

de orientar e gerenciar a execução do projeto são:
• plano de gerenciamento do projeto;

• solicitações de mudanças aprovadas;
• fatores ambientais da empresa;
FIGURA 19 – COLETAR OS REQUISITOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS
FONTE: PMI (2008)
93
Ainda na figura anterior, pode ser observado que as ferramentas e técnicas

do processo de orientar e gerenciar a execução do projeto são:
• opinião especializada;
• sistema de informações de gerenciamento de projetos.
De acordo com o PMI (2008), algumas das atividades que devem ser
realizadas durante a execução do projeto são:
• executar as atividades necessárias para obter os requisitos do projeto;

• criar as entregas do projeto;
• apoiar, treinar e gerenciar a equipe dedicada ao projeto;
• obter, gerenciar e utilizar os recursos humanos e materiais do projeto;
• implementar os métodos e padrões planejados;
• estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto;
• gerar os dados do projeto;
• tratar requisições de mudanças e replanejar o projeto;
• gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
• gerenciar fornecedores;
• coletar e documentar lições aprendidas;
• implementar atividades de melhoria de processo aprovadas.
O processo de gerenciamento da execução é onde a maior parte do

investimento é realizada, logo, deve ser muito bem planejada, pois qualquer
desvio ou falha de planejamento pode representar grandes impactos no resultado
final do projeto em termos de custos, tempo, qualidade e demais consequências.
Este processo deve garantir a realização das atividades de forma que

atenda aos objetivos do projeto tais como determinados na sua definição. A maior
parte dos custos do projeto é utilizada durante esta fase, à medida que a equipe
do projeto implementa o escopo definido. O foco principal da equipe durante
esta fase é monitorar o progresso, controlar alterações e garantir a qualidade dos
entregáveis.
7 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO

O monitoramento e controle de projetos tem forte enfoque na realização
das atividades planejadas para o projeto. Uma das formas de garantir a adequada
execução do projeto é estabelecer um rígido monitoramento e controle do escopo
do projeto.
O escopo é o que o projeto entregará como resultado, logo, se o escopo

estiver devidamente monitorado e controlado, o resultado do projeto estará sendo
assistido. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário para conclusão com
94
sucesso. O processo de monitoramento e controle da execução do projeto possui

as seguintes entradas (PMI, 2008):

• relatórios de desempenho;
A ferramenta e técnica desse processo é a opinião especializada. Já as

saídas são (PMI, 2008):
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações dos documentos do projeto.
8 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

O que se pretende com um projeto nem sempre está tão claro quanto
deveria. À medida que o projeto avança e novas e diferentes perguntas são feitas
e novas possibilidades são vislumbradas, há a tendência de ocorrerem mudanças
de escopo. Até a década de 1990 dizia-se que o escopo é imutável e que o projeto
deveria seguir o planejamento original até sua conclusão.
Porém, em alguns casos, há uma lacuna gigante entre teoria e prática.

Logo, se prática e teoria não estão em sintonia, alguma delas deve ser mudada.
Neste caso, mudou-se a teoria, pois na prática é natural que novas possibilidades
sejam vislumbradas à medida que o escopo do projeto se torna mais claro e
concreto. O escopo do projeto mudará e não há o que possa ser feito para evitar
que isso ocorra.
O que deve ser feito na gestão de projetos é gerir as mudanças propostas,

eliminando alterações de escopo cujos benefícios sejam irrelevantes e tratando
adequadamente os relevantes. O controle integrado de mudanças representa um
dos grandes desafios da gestão de projetos de TI. As entradas do processo de
controle integrado de mudanças são (PMI, 2008):

• informações sobre o desempenho do trabalho;
95
9 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO

O processo de encerramento de projeto ou fase do projeto compreende
uma série de procedimentos que visam garantir a finalização adequada de todas
as atividades. Um dos principais procedimentos é a validação de entregáveis, que
também pode ser chamada de homologação, dependendo da organização.
A validação de entregáveis é o aceite da conclusão ou entrega de

determinado artefato do projeto. O processo de validação de entregáveis deve ser
realizado com muito critério, pois a entrega em questão deve atender aos critérios
de aceite descritos no plano do projeto. O processo de encerramento do projeto
ou fase do projeto possui as seguintes entradas (PMI, 2008):

• entregas aceitas;
Quanto a ferramentas e técnicas do processo de encerramento do projeto

ou fase do projeto, a que é relacionada pelo PMI (2008) é a opinião especializada,
também conhecida como avaliação de especialistas.
Outro importante processo é o encerramento de contratos. Deve-se garantir

que todos os contratos firmados durante o projeto tenham sido devidamente
encerrados para não restarem heranças do projeto que poderão representar
problemas para a organização. As saídas do processo de encerramento do projeto
ou fase do projeto são (PMI, 2008):
• transição de produto, serviço ou resultado final;

• atualizações de ativos de processos organizacionais.
De forma bastante simples, pode-se compreender o processo de

encerramento do projeto ou fase do projeto como o conjunto de atividades que
visam garantir que nenhum artefato ou atividade do projeto fique inacabado.
É importante que as lições aprendidas sejam registradas logo após

a ocorrência, pois importantes aprendizados podem ser perdidos por força
do esquecimento. O registro de lições aprendidas deve ser realizado em um
documento específico. Este documento pode ter, por exemplo, as seguintes seções:
• Data: data em que a lição aprendida foi registrada.

• Lição aprendida: descrição da lição aprendida com a situação relatada e que
deverá ser considerada no futuro em situações similares.
• Descrição da situação: descrição da situação ocorrida, a partir da qual pode
ser aprendida uma lição de forma a potencializar as ações futuras em situações
similares.
96
A reunião de lições aprendidas deve ser realizada o mais cedo possível após
a conclusão da fase de execução. Esta recomendação é feita devido à tendência
de as pessoas esquecerem em pouco tempo muitas das situações ocorridas no
projeto, motivado inclusive pelo sentimento natural que ocorre na conclusão de
um grande desafio.
97
RESUMO DO TÓPICO 1
Nesse tópico você estudou que:
• A Integração em gestão de projetos de TI compreende as atividades de

identificar, definir, unificar, combinar e sincronizar o trabalho dos demais
grupos de processos e suas interdependências.
• Os principais processos e atividades da área de conhecimento Integração são

(PMI, 2008):
• desenvolvimento do termo de abertura do projeto;

• desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto;
• orientar e gerenciar a execução do projeto;
• monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• realizar o controle integrado de mudanças;
• encerrar o projeto ou fase do projeto.
• Um projeto de sucesso não é simplesmente aquele que realizou o escopo

planejado dentro do tempo e custos estimados, mas que realize entregas de
valor para a organização.
• O Termo de Abertura é o primeiro artefato de projeto que deve ser produzido.

É ele quem formaliza a existência do projeto.
• O Plano de Gerenciamento de Projeto é um documento com informações de

como se planeja gerenciar globalmente o projeto.
98
AUTOATIVIDADE
Como forma de fixar o conteúdo estudado, realize a autoatividade proposta

a seguir:
1 Em qual documento é registrado o planejamento global do projeto?
2 O Business case é uma entrada para qual processo de projeto?
3 Liste duas finalidades para a utilização da avaliação de especialistas no

desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto.
4 Liste duas atividades que devem ser realizadas no processo de orientar e

gerenciar a execução do projeto.
99
100
UNIDADE 2 TÓPICO 2
ESCOPO
1 INTRODUÇÃO
A área de conhecimento de Escopo possui um conjunto de processos
que visam garantir que o trabalho necessário para a realização bem-sucedida do
projeto seja devidamente planejado. O gerenciamento do Escopo compreende
a obtenção das necessidades para o projeto, refinamento e detalhamento das
atividades que devem ser realizadas e os controles necessários para garantia de
obtenção dos resultados desejados.
101
FIGURA 20 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE ESCOPO
5. Gerenciamento do esco- 6. Gerenciamento de

4. Gerenciamento de
integração do projeto po do projeto tempo do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 5.1 Coletar os requisitos 6.1 Definir as atividades
abertura do projeto 6.2 Sequenciar as atividades
4.2 Desenvolver o plano de 5.2 Definição do escopo 6.3 Estimar recursos das
gerenciamento do projeto 5.3 Criar o EAP atividades
4.3 Orientar e gerenciar a 6.4 Estimar a duração das
execução do projeto 5.4 Verificar o escopo atividades
4.4 Monitorar e controlar o 5.5 Controlar o escopo 6.5 Desenvolver o crono-
4.5 Realizar o controle in- 6.6 Controlar o cronograma
fase
recursos humanos
projeto
projeto
riscos do projeto
FONTE: Adaptado de: PMI (2004)
O gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos relativos à

garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho
necessário, para que seja terminado com sucesso. Para que isso seja possível, os
seguintes processos devem ser realizados (PMI, 2008):
• coletar requisitos;
• definir o escopo;
• criar EAP;
102
TÓPICO 2 | ESCOPO
• verificar o escopo;
• controlar o escopo.
O gerenciamento de escopo do projeto é uma atividade fundamental. É

importante que o gestor do projeto compreenda que o escopo é a base para a
aferição do sucesso do projeto. Sem entrar no mérito das áreas de conhecimento
mais importantes, é necessário observar que a área de escopo tem grande grau
de importância, pois lida com as especificações do que o projeto deverá produzir.
Sem o devido gerenciamento do escopo, é bastante improvável que se

obtenha resultados de sucesso. Não há como chegar onde se quer sem que se
saiba o que se quer. Existem diversas máximas ou ditados populares que podem
ser utilizados como uma espécie de metáfora para indicar que não há como
realizar algo que não se sabe o que deverá ser.
2 COLETAR REQUISITOS
O processo de coletar requisitos deve ser seriamente considerado quando
o escopo de um projeto está sendo definido. A coleta de requisitos possui grande
contribuição no sucesso do projeto em termos de entregar o que o usuário havia
solicitado.
Os requisitos são as necessidades que devem ser atendidas através do

projeto. Tais como:
• entrevistas;
• dinâmicas de grupo;
• oficinas;
• técnicas de criatividade em grupo;
• técnicas de tomada de decisão em grupo;
• questionários e pesquisas;
• observações;
• protótipos.
Um requisito pode ser entendido como alguma entrega que deve ser
realizada pelo projeto. Os requisitos devem ser identificados, analisados e
registrados de forma apropriada para serem devidamente implementados ao
projeto.
De acordo com Sommerville (2003), não há consenso sobre qual deve ser
o nível de detalhamento de requisitos. Há quem argumente que requisitos são
apenas descrições de alto nível e que indiquem o que se pretende. Por outro lado,
há quem argumente que deve ser uma especificação com grande nível de detalhes,
com um formalismo matemático. As saídas do processo de coletar requisitos são
(PMI, 2008):
103
• documentação dos requisitos;

• plano de gerenciamento dos requisitos;
• matriz de rastreabilidade de requisitos.
3 DEFINIR O ESCOPO
O desenvolvimento da definição do escopo do projeto relaciona e
documenta as características e limites do projeto, bem como os produtos e
serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo. Este
processo está mais focado na tomada de decisão do que fará e do que não fará
parte do escopo do projeto.
No processo de coleta de requisitos, tipicamente um grande conjunto de

requisitos é obtido, porém nem todos os requisitos que fazem parte da relação são
de fato relevantes ao projeto. Os requisitos relacionados são analisados e definidos
aqueles que são relevantes e que devem fazer parte do escopo do projeto. As
entradas para o processo definir o escopo são (PMI, 2008):
• termo de abertura do projeto;

Na definição do escopo deve-se levar em consideração os objetivos do

projeto e as entregas que deverão ser realizadas para atender às necessidades dos
stakeholders. É necessário considerar as características dos entregáveis, que podem
ser produtos ou serviços. As seguintes ferramentas e técnicas são utilizadas na
definição do escopo (PMI, 2008):
• análise do produto;
• identificação de alternativas.
4 CRIAR A EAP
Uma vez definidos os requisitos do projeto, deve-se desenvolver a
estrutura analítica de projeto (EAP). A estrutura analítica de projeto também é
comumente referenciada como WBS (Work Breakdown Structure), que é seu termo
original na língua inglesa.
A criação da EAP é o processo que facilita a decomposição das principais

entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis. A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à
104
TÓPICO 2 | ESCOPO
entrega do trabalho a ser executado pela equipe, para atingir os objetivos do

projeto e criar as entregas necessárias. O processo de criação da EAP possui as
seguintes entradas (PMI, 2008):
• declaração do escopo do projeto;

A EAP organiza e define o escopo total do projeto. Ela subdivide o

trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível
descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho a ser
realizado. A criação da EAP é um importante processo da área de conhecimento
de escopo, pois fornece uma estrutura comum da qual Kerzner (2011) descreve:
• o escopo total do projeto pode ser descrito como um somatório de elementos

subdivididos;
• o planejamento possa ser realizado;
• os custos e orçamentos possam ser estabelecidos;
• tempo, custos e desempenho possam ser monitorados;
• os objetivos possam ser ligados logicamente a recursos da empresa;
• possam ser estabelecidos procedimentos para os cronogramas e os relatórios
de progresso;
• seja possível iniciar a construção de rede e o planejamento de controle;
• as designações de responsabilidades para cada elemento possam ser
estabelecidas.
A figura a seguir apresenta um exemplo de EAP para facilitar o

entendimento da estrutura da mesma. A elaboração da EAP é uma atividade
que pode envolver diversas pessoas do projeto, cada uma contribuindo com o
refinamento de um ou mais grupos de atividades.
105
FIGURA 21 – EXEMPLO DE EAP
Project
Phase 1 Phase 2 Deliverable Subproject 4 Subproject n
Deliverable 2.1 Deliverable 2.2 Deliverable 2.3 Deliverable 4.1 Deliverable 4.m
Deliverable 2.2.1 Deliverable 2.2.2 Deliverable 4.1.1 Deliverable 4.1.2 Deliverable 4.1.x
Work Package
Work Package 2.2.2.1 Work Package Work Package
2.2.1.1 3.1 4.1.2.1
Subproject 2.2.2.2
Work Package Work Package
Work Package 3.2 4.1.2.2
2.2.1.2
Work Package Work Package

Work Package
3.3 4.1.2.3
Work Package 2.2.2.2.1
2.2.1.3
Work Package
Work Package
3.4
2.2.2.2.2
FONTE: PMI (2008)
A EAP representa de forma hierárquica o trabalho especificado na

declaração do escopo do projeto. Os componentes da EAP auxiliam as partes
interessadas a visualizar os entregáveis do projeto. Além de ser uma poderosa
ferramenta para facilitar o entendimento detalhado do escopo do projeto, a EAP
pode ser utilizada também como meio para entendimento da dimensão do escopo
do projeto pelos stakeholders.
5 VERIFICAR O ESCOPO
O processo de verificar o escopo tem a finalidade de aumentar a garantia
de que as entregas do projeto atendam aos critérios inicialmente definidos. Este é
um importante trabalho de acompanhamento que não pode ser desconsiderado
ou deixado em segundo plano dentre as atividades de gestão de um projeto. O
processo de verificar o escopo possui as seguintes entradas (PMI, 2008):

• matriz de rastreabilidade de requisitos;
• entregas validadas.
106
TÓPICO 2 | ESCOPO
Conforme o PMI (2008), a verificação do escopo é o processo de formalização

da aceitação das entregas do projeto. A verificação do escopo implica a revisão
dos entregáveis com o cliente/usuário ou patrocinador do projeto para garantir
que as entregas do projeto foram realizadas satisfatoriamente.
O objetivo fundamental do processo de verificação do escopo é obter

do cliente/usuário ou patrocinador do projeto o aceite formal dos entregáveis.
Para garantia de que o resultado do projeto será aceito é utilizada a ferramenta e
técnica de inspeção (PMI, 2008).
6 CONTROLAR O ESCOPO
O controle do escopo representa um conjunto de atividades que visam
maximizar a entrega do escopo que realmente foi definido e que atenda as
necessidades de quem o solicitou. O PMI (2008) descreve que o controle do escopo
é o processo de monitoramento da situação do produto do projeto e de mudanças
na linha de base do escopo. O processo de controlar o escopo possui as seguintes
entradas (PMI, 2008):

• matriz de rastreabilidade de requisitos;
O controle do escopo do projeto deve garantir que todas as solicitações de

mudança e ações corretivas e preventivas sigam o processo de controle integrado
de mudanças (PMI, 2008). Conforme você já estudou anteriormente, o controle de
mudanças é um processo de grande importância, pois reduz a possibilidade de
mudanças de escopo cujos benefícios não sejam relevantes ao projeto.
A principal ferramenta e técnica utilizada para este processo é a análise

da variação (PMI, 2008). Já as saídas do processo de controle do escopo são (PMI,
2008):
• medição do desempenho do trabalho;

• atualizações de ativos de processos organizacionais;
• Atualizações dos documentos do projeto.
107
RESUMO DO TÓPICO 2
A área de conhecimento de escopo possui uma série de processos que

visam garantir que o trabalho do projeto seja realizado e que apenas o trabalho
necessário seja realizado.
A coleta de requisitos pode ser realizada com apoio de:
• Entrevistas.
• Dinâmicas de grupo.
• Oficinas.
• Técnicas de criatividade em grupo.
• Técnicas de tomada de decisão em grupo.
• Questionários e pesquisas.
• Observações.
• Protótipos.
Na definição do escopo deve-se ter em mente o objetivo do projeto,

para que as entregas que estão em planejamento atendam às necessidades dos
stakeholders.
A EAP é uma ferramenta simples e poderosa para decomposição do

escopo de um projeto. Kerzner (2011) recomenda que o escopo do projeto deve
ser estruturado em pequenos elementos, que sejam:
• Gerenciáveis de modo que possam ser designadas autoridade e

responsabilidade específicas.
• Independentes ou com o mínimo de interface e dependência de outros
elementos em curso.
• Integráveis para que o pacote completo possa ser visualizado.
• Mensuráveis em termos de progresso.
O processo de verificar o escopo visa à obtenção do aceite formal de que

as entregas dos projetos estejam de acordo com o planejamento do projeto.
108
AUTOATIVIDADE

a seguir:
1 Quais são os processos da área de conhecimentos de escopo?
2 Quais são as entradas do processo de coleta de requisitos?
3 A documentação de requisitos é entrada para qual processo?
4 Qual é a ferramenta e técnica utilizada no processo de verificação do

escopo?
109
110
UNIDADE 2
TÓPICO 3
TEMPO
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários
para realizar o término do projeto no prazo definido ou imposto pela situação
do projeto (PMI, 2008). O gerenciamento do tempo em projetos de TI é uma
atividade de grande importância, fazendo parte das áreas de conhecimento que
compreendem a tríplice restrição em projetos.
111
FIGURA 20 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE ESCOPO
6. Gerenciamento de
4. Gerenciamento de 5. Gerenciamento do tempo do projeto
integração do projeto escopo do projeto
6.1 Definir as atividades
4.1 Desenvolver o termo de 5.1 Coletar os requisitos 6.2 Sequenciar as atividades
abertura do projeto 5.2 Definição do escopo 6.3 Estimar recursos das
4.2 Desenvolver o plano de 5.3 Criar o EAP
gerenciamento do projeto 5.4 Verificar o escopo
atividades
4.3 Orientar e gerenciar a 5.5 Controlar o escopo 6.4 Estimar a duração
execução do projeto das atividades
4.4 Monitorar e controlar o 6.5 Desenvolver o crono-
4.5 Realizar o controle in-
tegrado de mudanças 8. Gerenciamento da 6.6 Controlar o cronograma
fase
recursos humanos
projeto
projeto
riscos do projeto
Boa parte dos projetos de TI inicia com uma restrição de prazo de entrega.
Logo, se a data de término do projeto tem um limite imposto por necessidades
de negócio, é função do gestor de projetos lidar com tal restrição com a devida
atenção, fazendo uso de ferramentas e técnicas adequadas.
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem a definição

de atividades, o sequenciamento das atividades definidas, estimativa de
recursos para realização das atividades, estimativa de duração das atividades
e desenvolvimento do cronograma. Para que isso seja possível, os seguintes
processos devem ser realizados (PMI, 2008):
112
TÓPICO 3 | TEMPO
• definir atividades;
• sequenciar atividades;
• estimar recursos da atividade;
• estimar durações da atividade;
• desenvolver o cronograma;
• controlar cronograma.
2 DEFINIR ATIVIDADES
Na definição de atividades é realizada a identificação das atividades
específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias
entregas do projeto. A ferramenta mais poderosa que pode ser utilizada na definição
das atividades é a decomposição, criando uma estrutura analítica de projeto.
A figura a seguir apresenta as entradas, ferramentas e técnicas e saídas

do processo de definição de atividades. As entradas do processo de definição de
atividades são (PMI, 2008):
• linha de base do escopo;

FIGURA 23 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
FONTE: PMI (2008)
A definição de atividades da área de conhecimento de tempo, na realidade,

tem uma função mais voltada à definição da duração do projeto. Em se tratando
de utilizar a estrutura analítica de projeto como ferramenta, é recomendável que
se chegue a pacotes de trabalho com tamanho administrável. Pacotes de trabalho
muito pequenos são muito caros para serem acompanhados, e com tamanho
muito grande podem tornar difícil a atividade de acompanhamento do progresso
do projeto. As ferramentas e técnicas do processo de definição das atividades são
(PMI, 2008):
• decomposição;
• planejamento em ondas sucessivas;
113
• modelos;
• opinião especializada.
Uma vez aplicadas as ferramentas e técnicas para definição das atividades,

espera-se que sejam obtidas as seguintes saídas (PMI, 2008):
• lista das atividades;

• atributos das atividades;
• lista dos marcos.
3 SEQUENCIAR ATIVIDADES
No sequenciamento das atividades são identificadas e documentadas as
dependências entre as atividades do cronograma. Embora possa parecer uma
atividade simples, ela pode ser decisiva para o processo de controle do projeto.
Caso as atividades do projeto não sejam devidamente estruturadas, o

processo de acompanhamento do progresso do projeto será prejudicado. O processo
de sequenciamento das atividades possui as seguintes entradas (PMI, 2008):

• lista dos marcos;
Uma das melhores formas que podem ser utilizadas para determinar
o adequado sequenciamento das atividades de um cronograma é o método
do diagrama de precedência (MDP). Este método também é conhecido como
atividade no nó (ANN). (PMI, 2008).
O processo de sequenciamento das atividades possui as seguintes

ferramentas e técnicas (PMI, 2008):
• método do diagrama de precedência (MDP);

• determinação de dependência;
• aplicação de antecipações e esperas;
• modelos de diagrama de rede de cronograma.
No final da atividade de sequenciamento das atividades dos projetos, as

saídas esperadas são (PMI, 2008):
114
TÓPICO 3 | TEMPO
• diagramas de rede do cronograma do projeto;

4 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE

Na estimativa de recursos para a atividade é realizada a estimativa do
tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do
cronograma do projeto. Para realização das estimativas de recursos das atividades,
as seguintes entradas são tipicamente fornecidas (PMI, 2008):

• calendários de recursos;
O processo de estimativa de recursos para as atividades é relativamente

mais subjetivo que outros processos, pois deve levar em consideração diversos
aspectos de características para estimar os recursos para uma atividade do
projeto. Para facilitar a determinação de recursos para as atividades, as seguintes
ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2008):
• análise de alternativas;
• dados publicados para auxílio a estimativas;
• estimativa bottom-up;
• software de gerenciamento de projetos.
Uma vez realizada a atividade de determinação dos recursos para as

atividades, geralmente são geradas as seguintes saídas (PMI, 2008):
• requisitos do recurso da atividade;

• estrutura analítica dos recursos;
115
5 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE

Na estimativa de duração das atividades é estimado o número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades
individuais do cronograma. Esta estimativa é realizada sobre cada atividade
cujo somatório nos dará a duração total do projeto. Tipicamente as seguintes
entradas são fornecidas (PMI, 2008):

• requisitos dos recursos da atividade;
• calendários dos recursos;
A estimativa de duração de atividades pode representar um desafio,

dependendo da natureza do projeto em questão. Ela é especialmente subjetiva
em projetos ou atividades que não possuam parâmetros de medidas ou bases
de comparação. Para facilitar o trabalho do gestor de projetos, as seguintes
• estimativa análoga;
• estimativa paramétrica;
• estimativas de três pontos;
• análise das reservas.
Concluído o processo de estimativas, as seguintes saídas são obtidas

(PMI, 2008):
• estimativas da duração da atividade;

6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA
No desenvolvimento do cronograma é realizada uma análise dos
recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de
atividades para criar o cronograma do projeto.
Tomando por base o melhor entendimento do escopo do projeto e a

realização de orçamentos, é possível realizar o refinamento do cronograma do
projeto. Até este momento do projeto havia apenas uma referência do tempo
116
TÓPICO 3 | TEMPO
disponível/viável para o desenvolvimento do projeto. As seguintes entradas são

fornecidas (PMI, 2008):

• diagramas de rede do cronograma do projeto;
• requisitos dos recursos da atividade;
• calendários dos recursos;
• estimativas da duração da atividade;
A partir deste momento é necessário fazer o refinamento, em termos de

cronograma, nas atividades da fase de execução do projeto. Uma importante
fonte para a montagem deste cronograma é a EAP, que possui todo o conjunto de
atividades a serem desenvolvidas até o nível desejado. Para o desenvolvimento
do cronograma, as seguintes ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2008):
• análise da rede do cronograma;

• método do caminho crítico;
• método da cadeia crítica;
• nivelamento de recursos;
• análise do cenário “E- se”;
• aplicação de antecipações e esperas;
• compressão do cronograma;
• ferramenta para desenvolvimento do cronograma.
Outra importante fonte de informações para a montagem do cronograma

são os cronogramas detalhados dos entregáveis que podem ser disponibilizados
pelos fornecedores, caso o projeto compreenda terceirização de atividades. A
partir do processo de desenvolvimento do cronograma, as seguintes saídas são
obtidas (PMI, 2008):
• cronograma do projeto;
• linha de base do cronograma;
• dados do cronograma;
7 CONTROLAR CRONOGRAMA
Na atividade de controle do cronograma é registrado o progresso do
projeto e controladas as mudanças ocorridas no cronograma. Este processo possui
as seguintes entradas (PMI, 2008):
117

A atividade de controle do cronograma é fundamental para o

estabelecimento de planos de ação no caso de identificação de desvios. Para esta
atividade, as seguintes ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2008):
• análise de desempenho;
• análise da variação;
• software de gerenciamento de projetos;
• nivelamento de recursos;
• análise do cenário “E – se”;
• ajuste de antecipações e esperas;
• compressão do cronograma;
• ferramenta para desenvolvimento do cronograma.
Com a realização da atividade de controle do cronograma, espera-se que

as seguintes saídas sejam obtidas (PMI, 2008):
• medição do desempenho do trabalho;

• atualizações de ativos de processos organizacionais;
118
RESUMO DO TÓPICO 3
• A definição de atividades é um importante passo para a produção das

entregas intermediárias, bem como do cronograma do projeto. As atividades,
tipicamente, são definidas a partir do uso da decomposição dos objetivos do
projeto.
• A estimativa de recursos para a atividade considera o tipo de recurso

necessário e também as quantidades necessárias para realizar o conjunto de
atividades elencadas no cronograma do projeto.
• A duração das atividades é estimada a partir de bases de projetos similares

ou através da avaliação de especialistas que determinam a quantidade
de períodos de trabalho necessários para a realização da entrega daquela
atividade do projeto.
• O desenvolvimento do cronograma do projeto é baseado na análise dos

recursos necessários, o conjunto de restrições existentes no projeto, a duração
de cada atividade e a sequência em que tais atividades são realizadas.
• O controle do cronograma do projeto é realizado a partir do registro do

progresso obtido no espaço de tempo definido contra o planejamento
realizado. Devem-se adicionar a isso as mudanças ocorridas para que se
tenha uma visão precisa das eventuais variações de cronograma ocorridas
no período de análise.
119
AUTOATIVIDADE

a seguir:
1 Quais são os processos de gerenciamento do tempo em projetos, de acordo

com o PMBOK?
2 A principal causa de fracasso de projetos é de natureza técnica ou

comportamental?
3 Quais são as entradas do processo de sequenciamento de atividades?
4 A análise de desempenho é uma ferramenta de qual processo de

gerenciamento do tempo em projetos?
120
UNIDADE 2
TÓPICO 4
CUSTO
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos
recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o
gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões
do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto do
projeto
121
FIGURA 24 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE INTEGRAÇÃO
6. Gerenciamento de
4. Gerenciamento de 5. Gerenciamento do tempo do projeto
integração do projeto escopo do projeto
6.1 Definir as atividades
4.1 Desenvolver o termo de 5.1 Coletar os requisitos 6.2 Sequenciar as atividades
abertura do projeto 5.2 Definição do escopo 6.3 Estimar recursos das
4.2 Desenvolver o plano de 5.3 Criar o EAP atividades
gerenciamento do projeto 5.4 Verificar o escopo 6.4 Estimar a duração das
4.3 Orientar e gerenciar a 5.5 Controlar o escopo atividades
execução do projeto 6.5 Desenvolver o crono-
4.4 Monitorar e controlar o grama
trabalho do projeto 6.6 Controlar o cronograma
4.5 Realizar o controle in-
fase
7. Gerenciamento de 8.3 Controlar a qualidade 9.1 Desenvolver o Plano de
custos do projeto recursos humanos
7.1 Estimar
custos doos custos
projeto projeto
projeto
7.3 Controlaro os
7.2 Determinar custos
orçamento
9.4 Gerenciar a equipe do
7.3 Controlar os custos 11. Gerenciamento de
projeto
riscos do projeto
A limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do

projeto, mas poderia aumentar os custos de longo prazo. Essa visão mais ampla
do gerenciamento de custos do projeto, muitas vezes, é chamada de estimativa de
custos do ciclo de vida. A figura a seguir demonstra os processos de gerenciamento
do custo em projetos.
A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de

engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de decisões e é usada para reduzir
o custo e o tempo de execução e para melhorar a qualidade e o desempenho da
entrega do projeto.
122
TÓPICO 4 | CUSTO
FIGURA 25 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTO
FONTE: PMI (2008)
Para o registro das informações relativas ao planejamento do

gerenciamento de custos deve ser utilizado o plano de projeto. O gerenciamento
de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto
dentro do orçamento definido. Os processos de gerenciamento de custos do
projeto incluem (PMI, 2008):
• estimar custos;
• determinar o orçamento;
• controlar custos.
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja
possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado (PMI, 2008).
123
2 ESTIMAR CUSTOS
Na estimativa de custos é desenvolvida uma estimativa dos custos dos
recursos necessários para terminar as atividades do projeto. A estimativa do
custo total consiste de uma estimativa básica e uma margem de contingência.
A estimativa básica consiste de itens cujo custo real, comprometimentos de
recursos e gastos serão controlados, isto é, medidos e determinados com base
no progresso do projeto.
Neste processo, tanto o escopo do item, ou seja, o pacote de trabalho,

quanto o custo, ou custo estimado, podem ser especificamente identificados. A
estimativa básica não deve incluir contingências ou aumentos excessivos para
entidades gerais desconhecidas. As entradas para o processo de estimativa de
custos são (PMI, 2008):

• plano de recursos humanos;
• registro dos riscos;
O custo básico, contudo, deve incluir contingências que estão associadas

a um item específico de trabalho, e que se espera, sejam gastas naquele item
específico. Exemplos de tais contingências são desenhos de artefatos, que
cobrem reajustes devido a revisões esperadas para incluir características, e que
podem não ser bem definidos nas especificações iniciais.
As ferramentas e técnicas utilizadas no processo de estimativa de custos

são (PMI, 2008):
• estimativa análoga;
• estimativa paramétrica;
• estimativa “bottom-up”;
• estimativas de três pontos;
• análise das reservas;
• custo da qualidade (CDQ);
• software para estimativas em gerenciamento de projetos;
• análise de proposta de fornecedor.
Após a realização deste processo, é esperado que se tenham as seguintes

saídas (PMI, 2008):
124
TÓPICO 4 | CUSTO
• estimativas de custos da atividade;

• bases de estimativas;
• atualizações nos documentos do projeto.
3 DETERMINAR O ORÇAMENTO
Na determinação do orçamento é realizada a agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base dos custos. É esta linha de base de custos que será utilizada
para o acompanhamento do progresso financeiro do projeto.
Um cronograma do projeto pode ser elaborado a partir das informações

existentes até este instante de projeto. A ideia básica deste cronograma é dar
uma visão na linha do tempo em relação à época em que a conclusão do projeto
está estimada. Para o preenchimento do cronograma, as seguintes entradas
estão disponíveis (PMI, 2008):
• estimativas de custos da atividade;

• bases de estimativas;
• calendários de recursos;
• contratos;
A partir do preenchimento da duração das atividades pode-se obter do

cronograma uma visão resumida da duração de cada fase do projeto, bem como
uma data aproximada de conclusão do mesmo. Neste processo, as seguintes
• agregação de custos;
• análise das reservas;
• relações históricas;
• reconciliação do limite de recursos financeiros.
As saídas resultantes desse processo são (PMI, 2008):
• linha de base do desempenho de custos;

• requisitos dos recursos financeiros do projeto.
125
4 CONTROLAR CUSTOS
No controle de custos é realizado o controle dos fatores que criam as
variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. Uma
forma macro para entender o controle dos custos é trabalhar com orçamento
por período de realização do projeto e comparar os saldos reais com os saldos
planejados para o período.
São controles diferentes, pois na gestão de projetos tipicamente controla-

se apenas o progresso de custos contra os custos planejados. Esta é a comparação
que se faz na análise da curva S do projeto. Comparando valor real contra o
valor planejado para aquele momento no tempo do projeto. As entradas para o
processo de controle de custos são (PMI, 2008):

• requisitos dos recursos financeiros do projeto;
As ferramentas e técnicas utilizadas no controle dos custos do projeto

são (PMI, 2008):
• gerenciamento do valor agregado;

• previsão;
• índice de desempenho para término (IDPT);
• análise de desempenho;
• análise da variação;
• software de gerenciamento de projetos.
As saídas desse processo são (PMI, 2008):
• medições de desempenho do trabalho;

• previsões de orçamentos;
• atualizações em ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudanças;
• atualizações no plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações nos documentos do projeto.
CONTROLE DE CUSTOS
O segredo para um controle de custos eficaz é analisar o desempenho

de custos de forma regular e pontual. É crucial que as ineficiências e
variações de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma ação
corretiva possa ser tomada antes que a situação piore. Uma vez que os
126
TÓPICO 4 | CUSTO
custos do projeto estejam fora do controle, pode ser muito difícil concluir o
projeto dentro do orçamento.
O controle de custo envolve as seguintes etapas:
1. Análises do desempenho de custo para determinar quais pacotes de

trabalho possam exigir uma ação corretiva.
2. Decisão de qual ação corretiva específica deve ser tomada.
3. Revisão do plano do projeto, incluindo as estimativas de custo e tempo,
para incorporar a ação corretiva planejada.
A análise de desempenho de custo deve incluir a identificação dos

pacotes de trabalho que tenham uma variação de custo VC negativa ou
índice de desempenho de custos IDC menos que 1,0. Além disso, devem
ser identificados os pacotes de trabalho para os quais a VC e o IDC tenham
piorado desde o período de relatório anterior. Um esforço concentrado
deve ser aplicado aos pacotes de trabalhos de variações negativas, a fim
de reduzir ou melhorar a eficiência do desempenho de trabalho. O valor
da VC tem de determinar a prioridade para aplicação desses esforços
concentrados, ou seja, deve ser dada a prioridade absoluta ao pacote de
trabalho com menor VC negativa.
Ao avaliar os pacotes de trabalho que tenham uma variação de

custo negativa, você deve se concentrar na tomada de ações corretivas para
reduzir os custos de dois tipos de atividades:
1. Atividades que serão realizadas próximas. Não planeje reduzir os custos

das atividades agendadas para um futuro distante. Você terá um feedback
mais adequado do efeito das ações corretivas se elas forem feitas em
curto prazo. Se você posterga ações corretivas para um futuro distante,
a variação de custo negativa pode piorar ainda mais, antes que as ações
corretivas sejam implementadas. Conforme o projeto avança, sobra cada
vez menos tempo para que as ações corretivas possam ser tornadas.
2. Atividades que tenham uma grande estimativa de custo. Adotar

medidas corretivas que reduzam o custo de uma atividade de US$ 20.000
em 10% terá maior impacto do que eliminar uma atividade de R$ 300.
Normalmente, quanto maior o custo estimado para atividade, maior a
oportunidade para grande redução de custo.
Existem várias maneiras de reduzir os custos das atividades.

Uma delas é preferir materiais menos caros, mas que cumpram com as
especificações exigidas. Talvez possa ser encontrado em outro fornecedor
que tenha o mesmo material por preço mais baixo. Outra alternativa é
designar uma pessoa com maior habilidade ou experiência para realizar a
atividade ou ajudar para que esta seja feita com mais eficiência.
127
Reduzir o escopo ou os requisitos para o pacote de trabalho ou

atividades específicas é outra maneira de reduzir os custos. Por exemplo,
um empreiteiro pode decidir passar somente uma camada de tinta em
um cômodo em vez de duas, como planejado, originalmente. Aumentar
a produtividade por meio de melhores métodos de tecnologia é também
outra alternativa para reduzir os custos. Por exemplo, ao alugar um
equipamento pulverizador de tinta automática, o empreiteiro pode reduzir
substancialmente o custo e o tempo de pintura de um cômodo a um valor
mais baixo do que se os pintores utilizassem rolos e pincéis.
Em muitos casos, haverá uma compensação entre tempo e custo –

reduzir as variações de custos envolverá a redução do escopo do projeto
ou o atraso do cronograma. Se a variação de custo negativa é muito
grande, pode-se exigir uma redução substancial da quantidade ou escopo
do trabalho para ajustar o projeto de volta ao orçamento. O escopo, o
orçamento, o cronograma e a qualidade de todo o projeto poderiam correr
riscos. Em alguns casos, o cliente e o fornecedor ou a equipe do projeto
podem ter de reconhecer que um ou mais desses elementos não podem ser
alcançados. Isso poderia resultar em capital adicional providenciado pelo
cliente para cobrir orçamento ultrapassado previsto ou também resultar em
uma discussão contratual sobre quem causou o excesso de custos e quem
deve pagar por ele – o cliente ou o fornecedor.
O segredo para um controle de custos eficaz é tratar agressivamente

as variações de custos negativas e as ineficiências de custo tão logo sejam
identificadas, em vez de esperar que as coisas melhorem à medida que o
projeto avança. Problemas de custos resolvidos rapidamente terão menos
impacto sobre o escopo e o cronograma. Uma vez que os custos estejam
fora do controle, para voltar ao orçamento é provável que seja necessária a
redução de escopo do projeto ou a prorrogação do cronograma do projeto.
Até mesmo quando os projetos têm somente variações de custos

positivas é importante não deixar que saiam do controle. Se o desempenho
de custo de um projeto é positivo, deve ser feito um esforço concentrado
para mantê-lo dessa forma. Quando um projeto apresenta problemas com
o desempenho de custos, fica difícil ajudá-lo novamente.
FONTE: GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning,
2011, p. 257- 259.
128
RESUMO DO TÓPICO 4
• O gerenciamento de custos do projeto visa à obtenção do valor a ser investido

no projeto com detalhamento de quando estes valores precisarão estar
disponíveis. Este valor investido, tipicamente, está distribuído de maneira
uniforme com o progresso ou força de trabalho empenhada no projeto.
• O processo de estimativa de custos pode ser uma atividade complexa caso

os valores não possam ser determinados a partir de dados objetivos. A
subjetividade pode comprometer a alocação de custos acima ou abaixo do
necessário para o projeto.
• O cronograma do projeto representa uma importante entrada para o processo

de determinação do orçamento.
• O controle de custos é realizado a partir dos valores efetivamente pagos a

partir do caixa do projeto, bem como a partir da linha de valor planejado da
curva S.
129
AUTOATIVIDADE

a seguir:
1 Em qual documento de projeto devem ser registradas informações relativas

ao planejamento do gerenciamento de custos do projeto?
2 Quais são os processos de gerenciamento de custos de projetos?
3 Relacione duas recomendações para o adequado controle dos custos do

projeto.
4 Quais são as ferramentas e técnicas utilizadas para o controle dos custos?
130
UNIDADE 2
TÓPICO 5
GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
1 INTRODUÇÃO
Conforme descrito na Unidade 1 deste Caderno de Estudos, realizar a
Gestão dos Serviços de TI é uma tarefa que exige muita organização, preparo e
empenho por parte dos gestores, equipes de TI e usuários. Entretanto, é sabido
que somente estes esforços não são suficientes para realizar uma plena gestão dos
recursos e serviços da TI, pois eles devem ser fortemente apoiados por métodos
de gerenciamento considerados vencedores. Estes métodos, mais conhecidos
como “melhores práticas” (ITIL, 2011), servem para dar esta sustentação a que
nos referimos em relação aos conhecimentos, procedimentos e ideias aplicáveis,
para assim realizar as ações cabíveis nos mais diversos casos em torno da gestão
dos serviços de TI. Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), os clientes, que são
o principal foco nesta prestação de serviços, esperam receber destes serviços
determinados níveis de retornos e que estes venham a se caracterizar como
fatores-chave para satisfação, a saber:
• Serviços e produtos superiores.

• Equipe de venda e entrega de serviços e produtos altamente capacitada.
• Processos de suporte rápidos, baratos e eficazes.
Desta forma, o cliente de TI necessita de:
• Especificação – saber de antemão o que irá receber.

• Conformidade – a solução deve atender à especificação.
• Consistência – a cada interação o comportamento deve ser idêntico.
• Mais valor pelo seu dinheiro – o preço pago deve ser justo pelo produto ou
serviço recebido.
Conforme descrito na ITIL (2011), o escopo do gerenciamento de incidentes

é muito amplo e pode incluir aspectos que afetem os serviços ao cliente, tais como:
• Falha de hardware
• Erro de software
• Solicitações de informações
• Solicitação de mudança de equipamento
• Troca de senha
131
• Novos funcionários
• Solicitação de suprimentos
• Problemas de desempenho
A figura a seguir apresenta em sua estrutura os elementos de entrada e

saída do processo de Gerenciamento de Incidentes:
FIGURA 26 – PROCESSO DE GESTÃO DE INCIDENTES
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/gerproblema.html>.

Acesso em: 18 ago. 2013.
Na ocorrência de um incidente, os serviços destinados para o seu

gerenciamento devem estar direcionados a produzir as respostas de forma
eficiente e eficaz, ou seja, os níveis de serviços que os negócios demandam.
O monitoramento destes recursos de TI deve ser constante e, se necessário,

deverá ser escalonado em um nível superior para prover sua resolução. O
gerenciamento deste processo deve ser apoiado por ferramentas que façam
a detecção das eventuais ocorrências e, assim, possam possibilitar a rápida
administração das soluções. Este é considerado um processo reativo, pois as ações
somente serão iniciadas a partir do momento em que um incidente for registrado
por uma pessoa.
Apresentamos a seguir alguns importantes termos e conceitos implícitos

que são utilizados nos diversificados processos de gerenciamento de serviços de
TI, conforme descrição da ITIL (2011). Estas definições facilitarão a compreensão
132
TÓPICO 5 | GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
sobre o ambiente da tecnologia da informação e as nomenclaturas dos elementos

que a compõem.
O que é um ciclo de vida de um serviço de TI?
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), representam as diversas fases em

que um serviço pode se encontrar e que podem ser explicadas da seguinte forma:
• Requerimento – o cliente demanda à área de Tecnologia da Informação

a criação de um serviço, que será apoiado por componentes da
infraestrutura de TI.
• Política – a área possui políticas a serem observadas para o atendimento

à demanda do cliente, repercutindo em uma estratégia para a realização
do atendimento à demanda do cliente.
• Estratégia – a área de TI elabora a estratégia para atendimento à demanda

do cliente, definindo os fatores críticos de sucesso e os indicadores a
serem utilizados para monitoramento do serviço a ser aprovisionado,
a qual servirá de base para a elaboração do plano de entendimento à
demanda do cliente.
• Plano – descreve como será feito o atendimento à demanda do cliente,

detalhando os componentes da infraestrutura de TI a serem envolvidos.
• Validação – é realizada uma validação do plano de atendimento à

demanda do cliente, verificando o perfeito atendimento às necessidades
deste e à composição de componentes da infraestrutura de TI a ser
utilizada para disponibilizar o serviço requerido.
• Implementação – é realizada a instalação e a configuração dos

componentes de infraestrutura de TI que irão suportar o atendimento
à demanda do cliente, sendo, ao final, validada pelo usuário do serviço
disponibilizado.
• Operação – o serviço é disponibilizado e os usuários passam a interagir

com ele. É o dia a dia do serviço disponibilizado, durante toda a sua
vida útil, ou seja, até que ele não seja mais necessário ao negócio. Os
problemas que surgem são direcionados e resolvidos, procurando-se
manter o nível de desempenho do serviço acordado com o cliente.
• Obsolescência – o fim da vida útil do serviço indica que o serviço já

não é mais necessário para o negócio ou o custo de manutenção não
mais compensa a manutenção em operação, justificando a sua retirada
ou renovação.
FONTE: Disponível em: <http://desmontacia.wordpress.com/2011/03/24/ciclo-de-vida-do-ser-

vio-de-ti/>. Acesso em: 10 set. 2013.
133
O que é uma requisição de serviço?
É um pedido de informações sobre a TI ou alguma solicitação em que não

seja necessário o uso da RDM. Representam as questões mais simples, como a
troca ou reset de uma senha.
O que é uma RDM?
Conforme a ITIL (2011), uma requisição de mudança é uma solicitação

de mudança em algum IC e que tem por principal característica controlar todo o
processo devido à sua complexidade e riscos envolvidos. A RDM pode ser feita
através de documento eletrônico ou papel, mas deve prezar pelo detalhamento
das atividades a serem desenvolvidas em torno da mudança solicitada. Deve
prever inclusive, em caso de insucesso, o retorno à situação original em que se
encontrava antes da aplicação da mudança, isso para não afetar os serviços da
organização.
O que é BDEC?
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 612), “BDEC é uma base de

dados que contém os detalhes relevantes de cada IC (Item de Configuração) da
infraestrutura de TI e das mais importantes relações entre eles”.
O que é um evento?
É um aviso emitido por uma ferramenta de monitoração, um serviço ou

item de configuração para determinar que ocorreu algo fora da normalidade e
que requer uma ação do pessoal de infraestrutura.
O que é um erro conhecido?
Erro conhecido (know error) é a causa de um problema já conhecido,

resultante da análise realizada anteriormente. Os erros conhecidos
são armazenados no BDEC (Banco de Dados de Erros Conhecidos) e
utilizados para agilizar o atendimento aos incidentes que apresentam
os mesmos sintomas dos que levaram à definição e ao registro do erro
conhecido. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007 apud MARTINS, 2012,
p. 20).
O que é um alerta?
É uma notificação ou advertência gerada por uma ferramenta que faz o

monitoramento de algum IC para avisar sobre o seu estado, que está próximo de
atingir o seu limite aceitável. Podemos exemplificar com a ocupação de espaço
em disco, quando uma ferramenta de monitoramento detectar que esta atingiu
134
os 80%, então envia uma notificação de alerta sobre este ocorrido. Alertas não são
considerados incidentes.
O que é um incidente?
É toda interrupção não programada nos serviços e/ou itens de configuração

da organização. Também é considerado incidente o fornecimento inadequado de
serviços ou produtos de TI que perderam ou reduziram sua qualidade em função
de alterações no ambiente operacional. Assim, podemos usar um exemplo do link
de internet que vai perdendo sua performance devido ao acréscimo de vários
usuários na mesma rede e que a capacidade instalada não suporta a demanda.
O que é um problema?
É a causa raiz dos incidentes. No exemplo sobre o incidente, “link de

internet lento”, verificou-se que a causa que motivou o incidente foi o aumento
da demanda por este serviço, então, diz-se que este é o problema.
O que é workaround (solução de contorno)?
É prover uma solução temporária para resolução das dificuldades

ou situações que se apresentam no dia a dia. Soluções de contorno devem ser
documentadas.

Para Magalhães e Pinheiro (2007, p. 135), “situação de contorno é um
método de evitar os efeitos para o usuário de um incidente ou um problema
em um serviço de TI, por meio da implantação de uma solução temporária,
previamente definida pelo processo de Gerenciamento de Problema”.
2 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE INCIDENTE

A principal meta do processo de Gerenciamento de Incidentes é prover a
garantia da rápida restauração dos serviços para que estes não gerem impactos
negativos nas atividades de negócio da empresa, levando em consideração dois
importantes aspectos, que são a qualidade e a disponibilidade dos serviços de
TI. Os avisos sobre estes incidentes podem ter origem através de chamados
registrados pelos usuários na central de serviços ou pelas ferramentas que fazem
o monitoramento dos itens de configuração.
135
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 132),
O processo de Gerenciamento de Incidentes tem por objetivo assegurar

que, depois da ocorrência de um incidente, o serviço de TI afetado
tenha restaurada a sua condição original de funcionamento o mais
breve possível, minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre
o nível de serviço ou, até mesmo, da indisponibilidade total.
Ainda conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 133), os objetivos do

processo de Gerenciamento de Incidente são:
• Resolver o incidente do modo mais rápido possível, ao menos dentro

do tempo estabelecido pelo Acordo de Nível de Serviço celebrado com
a área-cliente do serviço de TI.
• Minimizar a adversidade do impacto ocasionado pelo incidente
sobre as operações de negócio.
• Manter a comunicação entre a área de TI e suas áreas usuárias
sobre o estado do incidente (escalonamento, tempo estimado para a
resolução, solução de contorno etc.).
• Avaliar um incidente para determinar se é possível que volte
a ocorrer ou se é um sintoma de um problema crônico. Se for isto,
informar à equipe de Gerenciamento de Problemas a respeito.
A ITIL (2011) descreve alguns elementos que devem ser tratados no

gerenciamento de incidentes, como:
• Limites de tempo – é um acordo que determina o tempo em que o serviço

deve ser restaurado.
• Modelos de incidentes – é um passo a passo da resolução do incidente,
garantindo apresentar a solução dentro do limite de tempo.
• Incidentes graves – determina procedimentos separados para a resolução
de incidentes graves, cuja urgência é maior.

É prevista uma sequência de passos para prover o gerenciamento de
incidentes, como mostrado na figura e descrita a seguir:
136
FIGURA 27 – EXEMPLO DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INCIDENTE
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 137)
• Identificação – é a partir da identificação que se inicia o atendimento do

incidente.
• Registro – todos os incidentes devem ser registrados de alguma forma,
normalmente são providos sistemas especializados para as entradas dos
dados, como: data, hora, solicitante, tipo de incidente, entre outros.
• Classificação – é necessário separar os tipos de ocorrências para que seja
mais fácil contabilizar as estatísticas, para prover o melhor gerenciamento.
• Priorização – deve-se atribuir maior ou menor prioridade conforme o
impacto e a urgência do serviço em relação às necessidades do cliente.
Assim, os incidentes de maior impacto e maior urgência deverão ser
atendidos por primeiro, mesmo que eles tenham chegado à fila de espera
depois de outros incidentes.
• Diagnóstico – é a primeira análise feita pela central de serviços na
tentativa de verificar os sintomas que estão afetando o serviço.
137
• Escalonamento – é repassar o incidente para um nível superior quando

não for possível resolvê-lo na instância alocada. Lembrando que
este movimento de escalação também deverá obedecer a um tempo
estipulado.
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 137).
Conforme podemos observar na figura a seguir, o escalonamento segue

uma hierarquia que deve obedecer aos acordos realizados entre as equipes de TI e
com os clientes e usuários. Após análise do incidente, caso não seja da competência
de seu nível, as equipes de TI devem passar para o próximo nível.
FIGURA 28 – ESCALONAMENTO PARA RESOLUÇÃO DE INCIDENTES
FONTE: Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/gerenciamento-de-incidentes-itil/7174>.

• Investigação e diagnóstico – é um nível de investigação das equipes de suporte

para determinação das causas que geraram erro para gerar um diagnóstico.
• Resolução e recuperação – aplicar uma solução e verificar os resultados.
• Fechamento – deve-se fazer toda a documentação relacionada com o incidente,
apontando a solução, data e horário de encerramento e, um dos pontos mais
importantes, coletar informações sobre a opinião do cliente a respeito do
atendimento.
138
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 139), “um incidente, ao ser

tratado pelo processo de Gerenciamento de Incidentes, pode assumir diversos
estados ao longo de sua vida”. O quadro a seguir apresenta uma proposta de
ciclo de vida para um incidente.
QUADRO 2 – CICLO DE VIDA DE UM INCIDENTE
ESTADO DESCRIÇÃO
Novo Ao ser registrado, o incidente assume o estado de “NOVO”.
Após uma primeira análise e a classificação em relação à sua
Aceito
prioridade, o incidente passa ao estado de “ACEITO”.
O incidente aceito já está “PROGRAMADO” para
atendimento, ou seja, encontra-se na fila de atendimento,
Programado
esperando a definição de um analista para execução do
atendimento técnico.
Atribuído O incidente já foi atribuído a um técnico responsável.
Em O trabalho de investigação e diagnóstico da causa do incidente
andamento já foi iniciado.
O trabalho de investigação e diagnóstico da causa de um
Em espera
incidente foi interrompido.
A solução permanente ou de contorno foi implementada e o
Resolvido
serviço de TI afetado, restabelecido.
A equipe da Central de Serviços contatou o usuário que
Encerrado comunicou o incidente e obteve a confirmação da restauração
do serviço de TI.
FONTE: Adaptado de: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 139)
Magalhães e Pinheiro (2007) colocam como pontos de grande importância

para o registro de incidentes:
• Localizar o incidente ao longo do seu ciclo de vida.

• Adicionar informação útil que possa auxiliar, informar ou assistir a equipe de
suporte técnico, objetivando encontrar a solução permanente ou uma solução
de contorno.
• Registrar informações para formação de histórico para uso futuro.
• Colecionar informação sobre a quantidade de incidentes, eficiência na
resolução, disponibilidade dos serviços de TI e análise de tendências para
utilização pelos outros processos definidos na ITIL.
A seguir são mostradas as responsabilidades do gerente de incidentes:
Papéis do gerente de incidentes
139
São consideradas responsabilidades do gerente de incidentes o

gerenciamento das equipes de suporte de primeiro e segundo níveis, a geração dos
relatórios sobre os atendimentos nos níveis e, principalmente, o gerenciamento
dos casos graves.
Segundo a ITIL (2011), o Gerenciamento de Incidentes tem relacionamento

com outros processos de gerenciamento, mas principalmente com:
• Gerenciamento de Configuração – pois lida diretamente com os ICs e as

configurações dos recursos de TI.
• Gerenciamento de Problemas – pois todos os incidentes com causa desconhecida
são roteados para o Gerenciamento de Problemas.
• Gerenciamento de Mudanças – é preciso saber quais mudanças estão sendo
processadas, pois este processo pode ser o causador dos incidentes se uma
mudança não foi executada corretamente.
140
RESUMO DO TÓPICO 5
• A Gestão dos Serviços de TI é uma tarefa que exige muita organização, preparo
e empenho por parte dos gestores, equipes de TI e usuários. Devem ser
fortemente apoiados por métodos considerados vencedores, conhecidos como
“melhores práticas”. Com isso, se evitam alguns problemas com usuários e os
prejuízos financeiros. São esperados das equipes de suporte:

• Serviços e produtos superiores.
• Equipes de venda e entrega de serviços e produtos altamente capacitadas.
• Processos de suporte rápidos, baratos e eficazes.

• Ciclo de vida de um serviço de TI, que representam as diversas fases em
que um serviço pode se encontrar e que podem ser explicadas através
do “Requerimento”, “Política”, “Estratégia”, “Plano”, “Validação”,
Implementação”, “Operação” e “Obsolescência”.
• Importantes conceitos de “Evento”, “Erro Conhecido”, “Alerta”, “Incidente”,

“Problema” e “Workaround”.
• A principal meta do processo de Gerenciamento de Incidentes é prover a

garantia da rápida restauração dos serviços para que estes não gerem impactos
negativos nas atividades de negócio da empresa, levando em consideração dois
importantes aspectos, que são a qualidade e a disponibilidade dos serviços de
TI. Assim, o Gerenciamento de Incidente deve:

• Resolver o incidente do modo mais rápido possível.
• Minimizar a adversidade do impacto nas operações de negócio.
• Manter a comunicação sobre o estado do incidente.
• Avaliar se o incidente é um problema crônico.

• O processo do Gerenciamento de Incidentes começa pela identificação,
registro, classificação, priorização, diagnóstico, escalonamento, investigação e
diagnóstico, resolução e recuperação, fechamento.
• Os pontos de grande importância para o registro de incidentes são:

• Localizar o incidente ao longo do seu ciclo de vida.
• Adição de informação útil.
141
• Registrar informações para formação de histórico para uso futuro.
• Informação sobre a quantidade de incidentes, eficiência na resolução,
disponibilidade dos serviços de TI.

• As responsabilidades do Gerente de Incidentes é o gerenciamento das equipes
de suporte de primeiro e segundo níveis, a geração dos relatórios sobre os
atendimentos dos casos graves.
142
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o principal objetivo do Gerenciamento de Incidentes?
2 Diferencie incidente de problema.
3 Quais são as etapas do processo de Gerenciamento de Incidentes?
4 Explique o que é workaround.
5 Explique o processo de escalonamento.
143
144
UNIDADE 2
TÓPICO 6
GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Fernandes e Abreu (2008, p. 292), “o Gerenciamento de
Problemas visa minimizar os impactos adversos de incidentes e problemas para
o negócio, quando são causados por falhas na infraestrutura de TI, assim como
prevenir que incidentes relacionados a estas falhas ocorram novamente”. Pode
ter uma atuação reativa ou proativa.
Todos os problemas devem ser registrados no BDEC (Banco de Dados de

Erros Conhecidos), para que um efetivo controle sobre ele possa ser realizado.
Esta base faz parte do SGCS (Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de
Serviço).
A estrutura demonstrada na Figura 29, a seguir, apresenta os elementos

de entrada e saída envolvidos na gestão de problemas.
145
FIGURA 29 – PROCESSO DE GESTÃO DE PROBLEMAS
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/gerproblema.html>.

Segundo a ITIL (2011), o processo de Gerenciamento de Problemas requer

as seguintes entradas:
• Registros de incidentes e detalhes sobre eles.

• Erros conhecidos.
• Informação sobre os ICs a partir do BDGC.
• Informação de outros processos (por exemplo: Gerenciamento do Nível de
Serviço provê informação sobre os prazos a serem cumpridos, o Gerenciamento
de Mudanças provê informação sobre as mudanças recentes que podem ser
parte do erro conhecido).
As saídas do processo conforme ITIL (2011) são:
• RDMs (Requisições de Mudança) para começar o processo de mudança para

resolver os erros conhecidos.
• Informação gerencial.
• Soluções de contorno.
• Atualização dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos
quando o erro conhecido for resolvido.
146
TÓPICO 6 | GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
O Gerenciamento de Problemas, segundo a biblioteca ITIL (2011), tem

quatro atividades primárias:
• Controle de problemas.
• Controle de erros.
• Gerenciamento proativo de problemas.
• Finalização da revisão dos problemas graves.
Basicamente, as duas atividades principais, Controle de Problemas e

Controle de Erros, têm duas finalidades: a primeira é identificar a causa raiz e a
solução definitiva, a segunda é acompanhar a remoção do erro passando por uma
gestão de mudanças.
Controle de problemas
Este subprocesso é responsável pela identificação da causa raiz dos

problemas, identificando uma solução definitiva.
As principais atividades do Controle de Problemas são:
• Identificação e registro de problemas - Alguns problemas podem ser

identificados por processos que não sejam o Gerenciamento de Problemas
(exemplo: Gerenciamento da Capacidade).
• Classificação dos problemas - Esta atividade centra em entender o impacto
sobre os níveis acordados de serviços relacionados ao problema. A classificação
do problema é similar ao Incidente (impacto, urgência, prioridade).
• Investigação e diagnóstico de problemas - Este é o passo onde entendemos qual
é a causa do problema. Este passo é diferente do Gerenciamento de Incidentes,
onde lá o foco é na restauração rápida do serviço.
• Requisição de mudança, solução e fechamento dos problemas.
A figura a seguir apresenta o fluxo de atividades dentro do controle de

problemas.
147
FIGURA 30 – CONTROLE DE PROBLEMAS
FONTE: Disponível em: <http://dc122.4shared.com/doc/jTcIH22x/preview.html>. Acesso em: 18

ago. 2013.
Controle de erros
O controle de erros é um processo pelo qual os erros conhecidos

são pesquisados e corrigidos. A requisição de mudança vem como uma
subatividade e é submetida ao Gerenciamento de Mudanças onde a
aprovação da mudança é acionada.
FONTE: Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/informatica/artigos/46979/contro-

le-de-erros-no-processo-de-gerenciamento-de-problemas>. Acesso em: 10 set. 2013.
148
FIGURA 31 – CONTROLE DE ERROS
FONTE: Disponível em: <http://dc122.4shared.com/doc/jTcIH22x/preview.html>. Acesso em: 18

ago. 2013.
Uma solução estruturada para a remoção de um erro da infraestrutura

deverá passar pelas seguintes etapas:
FIGURA 32 – ETAPAS DE SOLUÇÃO DE ERROS
Erro na Incidentes Problema Erro conhecido RFC Solução

infraestrutura estruturada
FONTE: O autor
Conforme já mencionamos anteriormente, a partir do momento em que

é registrado o erro conhecido, deve ser aberta uma requisição de mudança para
filtrar, analisar e acompanhar a mudança na infraestrutura, com menor impacto
e risco para o ambiente de produção.
Gerenciamento proativo de problemas
O Gerenciamento Proativo de Problemas foca na análise de dados

coletados de outros processos e seu objetivo é definir quais são os possíveis
“problemas”. Estes problemas são passados para o Controle de Problemas
e Erros, se eles já aconteceram.
149
As atividades incluem:
Análise das tendências
Alguns exemplos:
• Ocorrência de problemas específicos após determinada mudança.

• Pequenas falhas de um mesmo tipo.
• Falhas recorrentes com determinado equipamento.
• Necessidade de melhor treinamento dos usuários e documentação.
Ações preventivas
Alguns exemplos:
• Utilizar o “pain factor” (fator da dor) dos incidentes para direcionar

recursos.
• Realização das revisões dos maiores problemas.
O foco principal do Gerenciamento de Problemas Proativo é

redirecionar os esforços que estão atuando sempre em ações reativas,
para prevenção proativa de incidentes que poderão ocorrer. O ideal é que
a equipe tenha condições de trabalhar 80% em atividades reativas e pelo
menos 20% em atividades proativas. Caso haja muita carga de trabalho,
não será possível conseguir as vantagens da proatividade, para isto é muito
importante que se faça o dimensionamento da carga, pois, caso contrário,
não serão obtidas todas as vantagens deste processo.
FONTE: Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/Artigo/Imprimir/47119>. Acesso

em: 10 set. 2013.
A figura a seguir apresenta as atividades da fase reativa para a fase

proativa.
150
FIGURA 33 – ATIVIDADES DA FASE REATIVA PARA A FASE PROATIVA
FONTE: O autor
Revisão dos problemas graves
Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma revisão para

poder aprender:
• O que deu certo?

• O que fizemos de forma diferente?
• Que lições podem ser tiradas da resolução deste problema?
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE PROBLEMA

São alguns dos objetivos do Gerenciamento de Problema:
• Reduzir o número de ocorrências de incidentes de uma forma geral.

• Controlar e reduzir os impactos aos negócios em função da ocorrência de
problemas.
• Empreender ações de proatividade nas questões de incidentes e problemas.
Para Magalhães e Pinheiro (2007, p. 148),
o processo de Gerenciamento de Problema busca eliminar, de forma

permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a
infraestrutura de TI e, consequentemente, a prestação dos serviços de TI
151
à organização dentro dos níveis de serviços acordados, com a finalidade

de oferecer serviços de TI mais estáveis e reduzir o impacto sobre a
produtividade das áreas cliente e do negócio de uma forma ampla.
Ainda conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 148),

um processo sólido de Gerenciamento de Problema é focado tanto na
solução de problemas decorrentes de um ou mais incidentes, atuação
reativa, quanto na identificação e na resolução de problemas e erros
conhecidos antes que os incidentes ocorram, forma proativa.
Há um grande relacionamento entre os processos de Gerenciamento de

Problema e o de Gerenciamento de Incidente. Observe o fluxo a seguir que ilustra
esta integração:
FIGURA 34 – INTEGRAÇÃO COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INCIDENTE
Detecção do Incidente
Registro do Incidente
Classificação do Insidente
Diagnóstico do Insidente Gerenciamento de Problema
Resolução do Insidente
Recuperação do Serviço de TI Encerramento do Insidente
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), o Gerenciamento de Problema

difere do processo de Gerenciamento de Incidente, pelo fato de sua principal meta
ser a descoberta das causas subjacentes de um incidente e a solução subsequente
delas, assim como ações de prevenção da repetição de sua ocorrência.
A preocupação do processo de Gerenciamento de Problema é o de

gerenciar de maneira rápida, eficiente e econômica os problemas. Uma solução de
152
contorno pode ser informada para que a central de serviços possa proporcionar
uma solução mesmo que temporária.
A figura a seguir apresenta as etapas do Processo de Gerenciamento de

Problemas:
FIGURA 35 – PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMA
Início
De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007, p. 154), se um problema

é identificado para um incidente ou um grupo de incidentes, verifica-se a
disponibilidade de uma solução de contorno, com o devido registro das soluções
de contorno do problema pelo processo de Gerenciamento de Problema, conforme
itens a seguir:
• Identificador – deve ser associado ao problema um identificador único.

• Categoria – para identificar o local onde o problema foi encontrado, informa-se
a categoria; por exemplo: problemas de servidor, rede, memória, sistema etc.
• Severidade – impacto do problema, normalmente a severidade é descrita como
alta, média ou baixa.
• Prioridade – ordem em que os problemas serão resolvidos.
• Resumo do Problema – descrição breve e pontual sobre qual o problema
encontrado.
153
• Descrição – descrição detalhada do problema e como foi encontrado, garantindo

a reprodução mais rápida do problema na hora da correção.
• Comunicado por – identificação de quem registrou o problema.
• Responsável – para quem o problema será encaminhado para ter a solução.
• Estado – situação em que o problema se encontra (aberto, resolvido, rejeitado,
fechado, cancelado, excluído). Consiste na máquina de estados do registro do
problema.
• Solução de contorno – descrição da solução de contorno.
• Resolução – descrição da solução definitiva para o problema.
• Número da solicitação de mudança – código da solicitação de mudança.
• Estado da solicitação de mudança – estado da solicitação de mudança no
processo de Gerenciamento de Mudança.
A figura a seguir apresenta o ciclo de vida de um problema.
FIGURA 36 – CICLO DE VIDA DE UM PROBLEMA
154
A seguir são mostradas as responsabilidades do gerente de problema.
Papel do gerente de problema
O gerente de problemas deve acompanhar as equipes de resolução de

problemas para assegurar que elas cumpram a resolução dos problemas dentro
do ANS. Garantir a integridade de teor de informação do BDEC. Deve garantir
que os registros de todos os erros conhecidos sejam feitos.
155
RESUMO DO TÓPICO 6
• O Gerenciamento de Problemas visa minimizar os impactos adversos de

incidentes e problemas para o negócio, quando são causados por falhas na
infraestrutura de TI, assim como prevenir que incidentes relacionados a estas
falhas ocorram novamente. Pode ter uma atuação reativa ou proativa.
• Todos os problemas devem ser registrados no BDEC (Banco de Dados de

Erros Conhecidos).
• O processo de Gerenciamento de Problemas requer as seguintes entradas:

• Registros de incidentes e detalhes sobre eles.
• Informação sobre os ICs a partir do BDGC.
• Informação de outros processos (por exemplo: Gerenciamento do Nível
de Serviço),
• Gerenciamento de Mudanças.
E as saídas são:
RDMs (Requisições de Mudança) para começar o processo de mudança

para resolver os erros conhecidos.
• Informação gerencial.
• Soluções de contorno.
• Atualização dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos
quando o erro conhecido for resolvido.
• O Gerenciamento de Problemas tem quatro atividades primárias:

• Controle de problemas.
• Controle de erros.
• Gerenciamento proativo de problemas.
• Finalização da revisão dos problemas graves.
• O Controle de problemas é um subprocesso responsável pela identificação da

causa raiz dos problemas, identificando uma solução definitiva.
• As principais atividades do controle de problemas são:

• Identificação e registro de problemas.
• Classificação dos problemas.
• Esta atividade centra em entender o impacto sobre os níveis acordados de
serviços relacionados ao problema.
• Investigação e diagnóstico de problemas.
156
• Este é o passo onde entendemos qual é a causa do problema.
• Requisição de mudança, solução e fechamento dos problemas.
• O controle de erros é um processo pelo qual os erros conhecidos são
pesquisados e corrigidos.
• Uma solução estruturada para a remoção de um erro da infraestrutura
deverá passar pelas etapas de: incidentes, problema, erro conhecido e
RFC, até chegar na solução estruturada.
• A partir do momento em que é registrado o erro conhecido, deve ser
aberta uma requisição de mudança para filtrar, analisar e acompanhar a
mudança na infraestrutura, com menor impacto e risco para o ambiente
de produção.
• O Gerenciamento Proativo de Problemas foca na análise de dados
coletados de outros processos e seu objetivo é definir quais são os possíveis
“problemas”, e incluem as atividades de “Análise de Tendências” e “Ações
Preventivas”.
• O foco principal do Gerenciamento de Problemas Proativo é redirecionar
os esforços que estão atuando sempre em ações reativas, para prevenção
proativa de incidentes que poderão ocorrer. O ideal é que a equipe tenha
condições de trabalhar 80% em atividades reativas e pelo menos 20% em
atividades proativas.

• Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma revisão para poder
aprender:
1) O que deu certo?
2) O que fizemos de forma diferente?
3) Que lições podem ser tiradas da resolução deste problema?
• O processo de Gerenciamento de Problema busca eliminar, de forma

permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a prestação
dos serviços de TI à organização dentro dos níveis de serviços acordados.
• A preocupação do processo de Gerenciamento de Problema é o de gerenciar

de maneira rápida, eficiente e econômica os problemas. Seu principal objetivo
é identificar a causa raiz e identificar o IC que não está gerando os resultados
esperados em função desta causa raiz. Uma solução de contorno pode ser
informada para uma solução temporária.
• Os registros das soluções dos problemas devem possuir os itens: identificador,

categoria, severidade, prioridade, resumo do problema, descrição, comunicado
por responsável, estado, solução de contorno, resolução, número da solicitação
de mudança, estado da solicitação de mudança.
O papel do gerente de problemas é acompanhar as equipes de resolução

de problemas para assegurar que elas cumpram a resolução dos problemas
dentro do ANS.
157
AUTOATIVIDADE
1 Cite três entradas que o Processo de Gerenciamento de Problemas requer.
2 Segundo a biblioteca ITIL, o Gerenciamento de Problemas tem quatro

atividades primárias. Cite-as.
3 Cite pelo menos cinco itens que os registros das soluções de contorno do
problema pelo processo de Gerenciamento de Problema devem possuir.
4 Quais são as etapas do ciclo de vida de um problema?
5 Cite quais são os papéis do gerente de problemas.
158
UNIDADE 2
TÓPICO 7
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
1 INTRODUÇÃO
Segundo citam Fernandes e Abreu (2008, p. 287),
O Gerenciamento de Mudança visa assegurar o tratamento

sistemático e padronizado de todas as mudanças ocorridas no
ambiente operacional, minimizando assim os impactos decorrentes
de incidentes/problemas, relacionados a estas mudanças na qualidade
do serviço, e melhorando, consequentemente, a rotina operacional da
organização.
Seus propósitos são:

• Planejar e controlar as mudanças.
• Agendar mudanças e liberações.
• Mensurar e controlar o processo.
• Aperfeiçoar este processo (melhoria contínua).
O Gerenciamento de Mudança irá trazer uma série de benefícios para

a organização nos mais diversos aspectos. Os impactos dos incidentes serão
reduzidos em função do tempo de resolução, pois haverá um ANS (Acordo
de Nível de Serviço) a ser cumprido. Os reflexos ocorrerão também na equipe
de suporte, que será utilizada com maior eficiência. Com o gerenciamento,
o banco de dados será mais eficiente, porque a cada ocorrência de incidente,
novas atualizações serão feitas nesta base. Também poderá ser percebida maior
satisfação do usuário.
Chama-se a atenção para um importante fator, que é o impacto causado

por este processo, pois se ele não ocorrer de forma correta, ao invés de promover
uma mudança, que é o seu propósito, o processo pode se tornar o vilão da história
e transformar-se em incidente. Desta forma, o processo de Gerenciamento de
Incidentes deve estar a par sobre as mudanças desejadas, para que um processo
de retrocesso seja ativado.
A adoção das boas práticas nos serviços de TI nos remete ao uso de

determinadas formalidades nestes processos, especificamente neste caso, o uso
do formulário RDM – Requisição de Mudança, que é ponto-chave para o sucesso
do processo de transição de serviço e que nos ajuda, através do seu passo a passo,
a evitar impactos negativos no ambiente de produção. Este documento (físico ou
159
digital) oficializa através dos seus mecanismos as diversas ações necessárias para
executar uma mudança, com as devidas orientações e autorizações de pessoal
capacitado.
Toda e qualquer ação da TI, se não for bem planejada e gerenciada,

pode transformar-se em um capítulo de terror para as empresas, pois, ao tentar
estabelecer a implantação de um novo serviço, poderá causar indisponibilidade
em outros serviços que são dependentes deste. Então, chamamos para especial
atenção de que a responsabilidade deste processo é consideravelmente grande,
por isso, os passos devem ser detalhadamente analisados e planejados.
A RDM deve estabelecer o processo de início até sua finalização e validação,

com o mapeamento e respostas aos riscos, prevendo, no caso da ocorrência de
qualquer incidente durante o processo, ações para o recovery. Este processo de
retrocesso determina voltar ao estado do ambiente exatamente como estava antes
da tentativa da implantação do serviço.
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS

Segundo a descrição da biblioteca ITIL (2011), o processo de Gerenciamento
de Mudanças tem como objetivo gerenciar todas as mudanças que possam causar
impacto na habilidade da área de TI em entregar serviços, através de um processo
único e centralizado de aprovação, programação e controle de mudança, correndo
o menor risco possível, para assegurar que a infraestrutura de TI permaneça
operacional e alinhada às necessidades e requisitos que o negócio exige.
São listados como os principais objetivos deste processo:
• Assegurar que os métodos padronizados estão sendo usados para

o tratamento eficiente de todas as mudanças, reduzindo seus riscos e
impactos.
• Minimizar incidentes relacionados com mudanças.
• Balanço entre necessidade e impacto.
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/germudanca.html>.

Acesso em: 10 set. 2013.
160
TÓPICO 7 | GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
A figura a seguir apresenta o processo de solicitação de mudança.
FIGURA 37 – PROCESSO DE TRATAMENTO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA
Tratar Mudança Normal
O processo de Gerenciamento de Mudanças tem seu principal foco nas

mudanças que possam afetar:
161
• Hardware, software, equipamentos e software de comunicação.

• Aplicações em produção.
• Toda a documentação e procedimentos associados com a operação,
suporte e manutenção da Infraestrutura de TI.
Não estão neste escopo, mas estão relacionadas:
• As mudanças em projetos, por exemplo, um projeto de implantação

de um sistema de informação qualquer que possa exigir melhorias
nas capacidades da infraestrutura.
• A identificação de componentes afetados na mudança ou atualização
de registro.
• A liberação de novos componentes.
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/germudanca.html>.

É através do processo de Gerenciamento de Mudanças que todas as

implementações e alterações relacionadas à infraestrutura de TI serão analisadas
e planejadas a fim de que não venham causar impactos ao funcionamento normal
da operação diária da organização. Além dos impactos, têm que ser avaliados
os riscos, para que estes também sejam tratados. Considerado pela TI como
um processo burocrático, visto a necessidade de grande controle sobre os erros
encontrados nos procedimentos de mudanças, para que estes venham a ser
tratados até a sua correção, para depois serem aplicados no ambiente de produção.
É importante lembrar que nem todas as mudanças necessitarão de uma

gestão através da formalidade deste processo, em virtude de que seus impactos
são considerados muito localizados e baixos. É uma decisão particular de cada
organização, em que haverá aquelas que decidirão fazer gestão de mudanças
para qualquer modificação no ambiente de TI.
De qualquer forma, listamos a seguir o escopo básico do processo de

Gerenciamento de Mudanças:
• Hardware.
• Softwares aplicativos e sistemas operacionais.
• Sistemas de negócio.
• Pacotes comerciais, banco de dados e softwares “de prateleira”.
• Bancos de dados físicos.
• Ambientes.
• Relacionamento entre bancos de dados, aplicações e links entre sistemas.
• Versões de software.
• Documentação de configuração (especificações, licenças, acordos de
manutenção etc.).
• Usuários e fornecedores de TI.
162
TÓPICO 7 | GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
• Documentação de processos e fluxos de trabalho.

• Planos de capacidade e planos de continuidade.
Qual é o papel do gerente de mudança?
Descrevemos a seguir as principais responsabilidades do gerente de

mudança:
• Priorizar as RDMs e rejeitar as impraticáveis.

• Definir quais pessoas devem se reunir no comitê conforme situação.
• Liderar as reuniões deste comitê.
• Verificar se os resultados atingiram seus objetivos.
• Fazer o fechamento das RDMs.
• Fazer estatísticas do processo.
• Atualizar lista de verificação.
• Comunicar a Central de Serviços sobre o cronograma das mudanças.
Também tem papel fundamental para este processo o CCM – Comitê

Consultivo de Mudança, que se reúne para deliberar sobre estas questões.
O que é o comitê de mudança?
Os comitês de mudança são equipes multidisciplinares que se reúnem

em torno dos interesses da organização em função das mudanças no ambiente.
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 217), “o comitê é constituído por um
grupo de pessoas disponíveis para apresentar conselhos à equipe e à gerência
do processo de Gerenciamento de Mudança”. Esta equipe pode ser composta
por representantes de todas as áreas envolvidas e/ou representantes do negócio
envolvido. Existe uma recomendação, que consta das práticas da ITIL, de que
este comitê seja composto pelos seguintes integrantes:
• Gerente de Mudanças (ele é o responsável pelo processo de Gerenciamento

de Mudança).
• Representante da diretoria da empresa.
• Representante das áreas-cliente dos serviços de TI.
• Representante do grupo de usuários dos serviços de TI.
• Representantes da equipe de desenvolvimento e manutenção de sistemas.
• Especialistas nas tecnologias utilizadas nas áreas de TI.
• Consultores técnicos.
• Representantes dos demais processos definidos na ITIL.
• Representante da equipe de operação dos serviços de TI.
• Representante dos contratados e/ou fornecedores da área de TI.
163
RESUMO DO TÓPICO 7
• O Gerenciamento de Mudança visa assegurar o tratamento sistemático e

padronizado de todas as mudanças ocorridas no ambiente operacional,
minimizando assim os impactos decorrentes de incidentes/problemas
relacionados a estas mudanças na qualidade do serviço, e melhorando,
consequentemente, a rotina operacional da organização. Seus propósitos são:
• Planejar e controlar as mudanças.

• Agendar mudanças e liberações.
• Mensurar e controlar o processo.
• Aperfeiçoar este processo (melhoria contínua).
• O Gerenciamento de Mudança trará uma série de benefícios para a organização

nos mais diversos aspectos, principalmente nas questões de satisfação do
usuário.
• A adoção das boas práticas nos serviços de TI nos remete ao uso de determinadas
formalidades nestes processos, especificamente neste caso, o uso do formulário
RDM – Requisição de Mudança.
• O objetivo do processo de Gerenciamento de Mudanças é gerenciar todas

as mudanças que possam causar impacto na habilidade da área de TI em
entregar serviços, através de um processo único e centralizado de aprovação,
programação e controle de mudança, correndo o menor risco possível, para
assegurar que a infraestrutura de TI permaneça operacional e alinhada às
necessidades e requisitos que o negócio exige.
• Assegurar que os métodos padronizados estão sendo usados para o

tratamento eficiente de todas as mudanças, reduzindo seus riscos e
impactos.
• Minimizar incidentes relacionados com mudanças.
• Balanço entre necessidade e impacto.
● O processo de Gerenciamento de Mudanças tem seu principal foco nas

mudanças que possam afetar:
● Hardware, software, equipamentos e software de comunicação.
● Aplicações em produção.
● Toda a documentação e procedimentos associados com a operação, suporte e

manutenção da Infraestrutura de TI.
164
● É através do processo de Gerenciamento de Mudanças que todas as
implementações e alterações relacionadas à infraestrutura de TI serão
analisadas e planejadas a fim de que não venham a causar impactos ao
funcionamento normal da operação diária da organização. De qualquer forma,
listamos o escopo básico do processo de Gerenciamento de Mudanças:
● Hardware.
● Softwares aplicativos e sistemas operacionais.
● Sistemas de negócio.
● Pacotes comerciais, banco de dados e softwares “de prateleira”.
● Bancos de dados físicos.
● Ambientes.
● Relacionamento entre bancos de dados, aplicações e links entre sistemas.
● Versões de software.
● Documentação de configuração (especificações, licenças, acordos de
manutenção etc.).
● Usuários e fornecedores de TI.
● Documentação de processos e fluxos de trabalho.
● Planos de capacidade e planos de continuidade.
● O papel do gerente de mudanças é:
● Priorizar as RDMs e rejeitar as impraticáveis.
● Definir quais pessoas devem se reunir no comitê conforme situação.
● Liderar as reuniões deste comitê.
● Verificar se os resultados atingiram seus objetivos.
● Fazer o fechamento das RDMs.
● Fazer estatísticas do processo.
● Atualizar lista de verificação.
● Comunicar a Central de Serviços sobre o cronograma das mudanças.
● Também tem papel fundamental para este processo o CCM – Comitê
Consultivo de Mudança, que se reúne para deliberar sobre estas questões.
● Existe uma recomendação, constante das práticas da ITIL, de que este comitê
seja composto pelos seguintes integrantes:
● Representante da diretoria da empresa.
● Representante das áreas-cliente dos serviços de TI.
● Representante do grupo de usuários dos serviços de TI.
● Representantes da equipe de desenvolvimento e manutenção de sistemas.
● Especialistas nas tecnologias utilizadas nas áreas de TI.
● Consultores técnicos.
● Representantes dos demais processos definidos na ITIL.
● Representante da equipe de operação dos serviços de TI.
● Representante dos contratados e/ou fornecedores da área de TI.
165
AUTOATIVIDADE
1 O processo de Gerenciamento de Mudança visa assegurar que as

mudanças no ambiente de produção não interfiram em sua operação.
Seus propósitos são?
2 O que é RDM e para que serve?
3 Qual é o objetivo do processo de Gerenciamento de Mudanças?
4 Qual é o principal foco do processo de Gerenciamento de Mudanças?
5 Cite e explique o que são os CCM
166
UNIDADE 2
TÓPICO 8
GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Este processo abrange o gerenciamento do tratamento de um conjunto de
mudanças em um serviço de TI, devidamente autorizadas (incluindo atividades
de planejamento, desenho, construção, configuração e teste de itens de software
e hardware), visando criar um conjunto de componentes finais e implantá-los em
bloco em um ambiente de produção, de forma a adicionar valor ao cliente, em
conformidade com os requisitos estabelecidos na estratégia e no desenho do serviço.
Existem algumas formas de realizar a liberação de serviços, como vemos

a seguir:
• BIG BANG – é quando um serviço é liberado para todos ao mesmo tempo.

• Fase – é quando um serviço é liberado para alguns usuários por fase.
• Empurrada (Push) – é quando o componente do serviço é implantado a partir
da área central para usuários em localizações remotas.
• Puxada (Pull) – é quando os usuários devem trazer para si as atualizações,
através de downloads ou requisições.
• Automatizada – é quando scripts de atualização são executados em cada
máquina na rede, através de um comando central.
• Manual – é quando as liberações requerem intervenção de um executor.
Desta forma, independentemente da forma como será executada

a implantação, é importante descrevermos algumas das mais importantes
atividades neste processo que visam estabelecer uma lista de ações sequenciadas,
como vemos a seguir:
1) Planejamento
2) Preparação para construção, teste e implantação
3) Construção e teste
4) Teste de serviço e pilotos
5) Planejamento e preparação para implantação
6) Transferência, implantação e retirada
7) Verificação
8) Suporte
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 246), “este processo inicia com

a identificação dos requisitos de liberação a ser realizada. É feita uma análise
dos requisitos da liberação e então se procede à tomada de decisão sobre sua
autorização ou não. Estando a liberação autorizada, a sua construção é iniciada”.
167
FIGURA 38 – PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
168
TÓPICO 8 | GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO

Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), o Gerenciamento de Liberação
é o processo responsável pela proteção do ambiente de produção. Tal proteção
é feita no modo de procedimentos formais e de rotinas de testes extensivas que
procuram considerar todos os aspectos envolvidos nas mudanças propostas
de software ou hardware dentro do ambiente de produção, visando assegurar
consistência, estabilidade, disponibilidade e continuidade dos serviços de TI.
Os objetivos do processo de Gerenciamento de Liberação, segundo

Magalhães e Pinheiro (2007), incluem:
• Gerenciar, distribuir e implementar ICs dos tipos hardware e software aprovados.

• Gerenciar as expectativas dos clientes e usuários dos serviços de TI.
• Negociar o conteúdo e o plano de implantação de liberações.
• Prover armazenamento físico e seguro para os ICs aprovados na BSD e no DHD.
• Assegurar que somente ICs aprovados e sob controle de qualidade serão
utilizados nos ambientes de teste e produção.
NOTA
Para fixação deste conteúdo, leia os conceitos de gerenciamento de projetos

contidos no PMBOK (guia de melhores práticas para gerenciamento de projetos do PMI),
cujos conceitos podem ser aplicados na implantação de produtos e serviços de TI.
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 240-241), existem alguns

relacionamentos-chave, conforme mostrado a seguir:
• Gerenciamento de Liberação e Gerenciamento de Mudança.
Há uma relação muito próxima entre os processos de Gerenciamento

de Liberação e de Gerenciamento de Mudança. Os procedimentos dentro do
processo de Gerenciamento de Mudança estipulam que planos de retorno
(backouts) à situação original devem ser especificados antes da implantação
de uma mudança. Sem esses planos, o processo de Gerenciamento de
Mudança não vai permitir que a solicitação de mudança continue a ser
processada. Conteúdos e prazos das liberações, junto com adendos aos
planos e procedimentos de liberações, necessitam passar pelo processo de
Gerenciamento de Mudanças para autorização.
169
• Gerenciamento de Liberação e Gerenciamento de Configuração.
Outra relação muito importante do processo de Gerenciamento

de Liberação é com o processo de Gerenciamento de Configuração. Por
exemplo, o processo de Gerenciamento de Configuração mantém um
caminho rastreável das liberações para auditoria, os registros dos ICs
impactados pelas liberações planejadas e passadas e o controle do que está
armazenado na Biblioteca de Software Definitiva (BSD) e no Depósito de
Hardware Definitivo (DHD), por meio dos dados armazenados na BDGC
(Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração).
• Gerenciamento de Liberação e Gerenciamento Financeiro
Normalmente, o processo de Gerenciamento de Liberação recebe

fundos de grandes projetos, em vez de ser incluído no custo dos serviços
de TI prestado normalmente para os clientes. Embora existam custos com a
implantação de liberações, estes são muito menores que os custos potenciais
advindos de liberações realizadas sem o devido gerenciamento.
Obs.: O Gerenciamento Financeiro também faz parte do escopo do

gerenciamento sobre serviços de TI, entretanto, não é detalhado, pois o objetivo deste
Caderno de Estudos é mostrar a visão mais técnica destes gerenciamentos. Somente
é citado porque existe o relacionamento com o Gerenciamento de Liberação.
O que é DHD?
Depósito de Hardware Definitivo é uma área separada para o

armazenamento seguro dos equipamentos e peças (hardware) de reservas
definitivas. Detalhes desses componentes e seus respectivos desenvolvimentos e
conteúdos devem ser minuciosamente registrados na BDGC e classificados como
peças de reposição (sobressalentes), assim como sua localização na DHD.
O que é BSD?
A BSD – Biblioteca de Software Definitivo inclui cópias definitivas de software

adquirido (junto com os documentos de licença) e/ou software desenvolvido
internamente, além de cópias eletrônicas da respectiva documentação técnica.
Todos os dados referentes à BSD deverão ser registrados na BDGC, indicando-se
a localização física.
O que é BDGC?
Banco de dados de Gerenciamento de Configuração é uma base de dados

que contém os detalhes relevantes de cada item de configuração da infraestrutura
de TI e das mais importantes relações entre elas.
170
TÓPICO 8 | GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
O papel do gerente de liberação e implantação
O gerente de liberação e implantação é responsável por: planejar, desenhar,

construir, configurar e testar os novos softwares e hardwares para criar o pacote de
liberação para a entrega de mudanças nos serviços.
Outros papéis também são relevantes, como o gerente de empacotamento

e construção de liberação, que é responsável por: estabelecer a configuração final
da liberação.
E a equipe de implantação é responsável pela entrega física do serviço.
Podemos afirmar que com este conjunto de ações e processos de

Gerenciamento de Liberação, em conjunto com os processos de Gerenciamento
de Configuração e Gerenciamento de Mudança, bem como com a execução
dos testes operacionais, o processo de Gerenciamento de Liberação traz alguns
benefícios, a saber:
● Redução de taxa de erros no hardware e software liberados.

● Minimização das interrupções (downtime).
● Ambientes de testes e produção estáveis.
● Melhor uso dos recursos de TI.
● Maior controle sobre os softwares instalados.
● Maior capacidade de atendimento a TI, entre outros.
Como dica para iniciar o processo de Gerenciamento de Liberações:
● Deve-se iniciar de forma simples, focando as liberações consideradas mais

críticas para o negócio.
● As equipes de TI devem estar capacitadas sobre as atividades de gestão de
projetos e outras ferramentas para construção e implantação das liberações.
● Estabelecer rígido controle sobre os componentes do DHD e BSD.
● Disseminar a cultura do BDGC para prover o controle dos ICs.
171
RESUMO DO TÓPICO 8
Nesse tópico vimos que:
• O processo de Gerenciamento de Liberações faz o tratamento de um conjunto

de mudanças num serviço de TI, devidamente autorizadas, visando criar
um conjunto de componentes finais e implantá-los em bloco num ambiente
de produção. Algumas formas de realizar a liberação são Big Bang, Fase,
Empurrada, Puxada, Automatizada e Manual.
• Independentemente da forma como será executada a implantação, é

importante a existência de algumas ações, como “Planejamento”, “Preparação”,
“Implantação”, “Construção”, “Testes de Serviços e Pilotos”, “Transferência,
Implantação e Retirada”, “Verificação” e “Suporte”.
• Sugerido um processo simplificado de Gerenciamento de Liberação. Este

processo inicia com a identificação dos requisitos de liberação a ser realizada.
É feita uma análise dos requisitos da liberação e então se procede à tomada de
decisão sobre sua autorização ou não. Estando a liberação autorizada, a sua
construção é iniciada.
• O Gerenciamento de Liberação é o processo responsável pela proteção do

ambiente de produção. Tal proteção é feita no modo de procedimentos formais
e de rotinas de testes extensivas que procuram considerar todos os aspectos
envolvidos nas mudanças propostas de software ou hardware dentro do ambiente
de produção, visando assegurar consistência, estabilidade, disponibilidade e
continuidade dos serviços de TI.
• Para realizar um eficiente processo de implantação, sugere-se o uso das

melhores práticas para gerenciamento de projetos do PMI.
• Existem alguns relacionamentos-chave entre Gerenciamento de Liberação e

Gerenciamentos de Mudança, de Configuração e Financeiro.
• É importante a utilização dos conceitos de DHD, BSD e BDGC.
• São vários os responsáveis que executam tarefas no Gerenciamento de

Liberações, como:
• Gerente de liberação e implantação.
• Gerente de empacotamento e Construção de Liberação.
• Equipe de implantação.
• O Gerenciamento de Liberação traz alguns benefícios, a saber:

• Redução de taxa de erros no hardware e software liberados.
• Minimização das interrupções (downtime).
• Ambientes de testes e produção estáveis.
• Melhor uso dos recursos de TI.
• Maior controle sobre os softwares instalados.
Maior capacidade de atendimento a TI, entre outros.

172
AUTOATIVIDADE
1 Cite e explique três formas de realizar a liberação de serviços.
2 Cite três objetivos do processo de Gerenciamento de Liberação.
3 O que significa BSD e qual a sua utilidade?
4 Qual é o papel do gerente de liberação e implantação?
5 Cite alguns benefícios que poderão ser alcançados com o Gerenciamento

de Liberações.
173
174
UNIDADE 2
TÓPICO 9
GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Conforme citam Fernandes e Abreu (2008, p. 285),
O Gerenciamento de Ativo e Configuração do Serviço abrange a

identificação, o registro, o controle e a verificação de ativos de serviço e
itens de configuração (componentes de TI tais como hardware, software
e documentação relacionada), incluindo suas versões, componentes e
interfaces, dentro de um repositório centralizado.
Fazem parte também do escopo deste processo a proteção da integridade

dos ativos e itens de configuração ao longo do ciclo de vida do serviço contra
mudanças não autorizadas e o estabelecimento e manutenção de um sistema de
Gerenciamento da Configuração completo e preciso.

O Gerenciamento de Configuração é o processo descrito na ITIL
responsável por identificar e definir os componentes que fazem parte de um
serviço de TI, registrar e informar o estado destes componentes e das solicitações
de mudanças a eles associadas e verificar se os dados relacionados foram todos
fornecidos e se estão proporcionando o suporte necessário para a boa consecução
dos objetivos dos demais processos da ITIL (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
O processo de Gerenciamento de Configuração permite à equipe de TI

controlar efetivamente os inúmeros componentes da infraestrutura de TI sob
sua responsabilidade, os quais constituem os ativos da área, que, deste ponto
em diante, serão denominados Itens de Configuração, ou simplesmente IC
(FERNANDES; ABREU, 2008).
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO

Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 87), “as organizações demandam
serviços de TI com qualidade e economia, ou seja, com a melhor relação custo-
benefício. Para ser eficiente e eficaz, a área de TI necessita exercer controle total
sobre a infraestrutura e os serviços de TI”.
Entre os diversos objetivos a que se propõe o processo de Gerenciamento

de Configuração, segundo Magalhães e Pinheiro (2007), destacam-se os seguintes:
175
• Proporcionar informações completas e atualizadas das configurações dos

ativos de TI, englobando suas especificações físicas e funcionais, as equipes e
gestores de TI responsáveis pela entrega ou suporte aos serviços de TI.
• Garantir que apenas componentes autorizados, ou seja, Itens de Configuração

autorizados, estejam presentes no ambiente de TI.
• Acompanhar e registrar todo o ciclo de vida dos Itens de Configuração

existentes na infraestrutura de TI, desde o momento em que sua aquisição
começa a ser planejada, até o descarte final.
• Identificar os relacionamentos entre os Itens de Configuração para que, no

momento de análise de impacto de possíveis mudanças, paradas de serviço,
ou janelas de manutenção, tenha-se a visão da totalidade dos serviços de TI
impactados.
• Assegurar que todas as modificações sofridas pelos Itens de Configuração

sejam registradas na BDGC.
• Auditar e informar exceções às recomendações e padrões de infraestrutura de

TI e aos procedimentos do processo de Gerenciamento de Configuração.
• Informar o estado atual e histórico dos itens de configuração.
• Definir e documentar o processo de trabalho a ser seguido.
• Educar e formar a área de TI no processo de controle da infraestrutura.
• Informar indicadores de acompanhamento da evolução da BDGC e do

desempenho do processo de Gerenciamento de Configuração.
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), são muitos os benefícios

alcançados pela TI ao estabelecer um BDGC:
• Fornecimento de informações precisas sobre os ICs e respectiva

documentação para apoiar todos os demais processos descritos na ITIL.
• Especificação da versão, da propriedade e da informação relativa ao

estado para os ICs.
• Descrição dos relacionamentos existentes entre os diferentes ICs.
• Manutenção do histórico atualizado sobre os ICs.
• Facilitação do atendimento e do alinhamento com as obrigações legais

e contratuais relacionados com a infraestrutura de TI e com os itens de
configuração.
176
TÓPICO 9 | GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
• Ajuda no planejamento financeiro pela identificação clara de todos os

ativos de TI e associações existentes entre eles para dar suporte aos
serviços disponibilizados pela área de TI.
• Auxílio para tornar transparentes as alterações de versão do hardware e

software, além de apoiar e melhorar o processo de Gerenciamento de
Liberação.
• Melhoria na segurança pelo controle das versões dos ICs em uso,

permitindo à organização reduzir a utilização de cópias de software não
autorizadas.
• Auditoria da infraestrutura de TI para assegurar a existência apenas de

ICs autorizados.
• Facilitação da análise do impacto e das tendências por parte dos processos

de Gerenciamento de Mudança e de Problemas.
FONTE: Disponível em: <http://siaibib01.univali.br/pdf/Gustavo%20Oliveira%20de%20Oliveira%20

TCC.pdf>. Acesso em: 10 set. 2013.
Como já citado anteriormente, um BDGC é uma base de dados que

contém os detalhes relevantes de cada IC definido e as relações existentes entre
eles. O quadro a seguir é um exemplo de como podemos controlar os ICs de uma
infraestrutura:
QUADRO 3 – EXEMPLO DE TABELA DE ATRIBUTOS DE UM IC
Código de Identificação Código de Inventário Número de Série

UKMILFIN068 345678-9 23456789-0
Data da Última
Descrição Data da Última Auditoria
Atualização
Notebook 01/01/2006 30/12/2005
Categoria Tipo Modelo
Microcomputador
Notebook 256/80 AC 887
Portátil
Validade da Garantia Número da Versão Local de Instalação
31/12/2007 3.20.50.47 Prédio Financeiro I
Proprietário Fornecedor Tipo da Licença
João da Silva ACER Permanente
Data da Aquisição Data de Aceite Estado Atual
15/05/2005 30/05/2005 Em operação
177
Item de Configuração Itens de Configuração

Próximo Estado
(Pai) (filhos)
Pente de Memória 128
Armazenado Não aplicável
MBytes
Relações (exceto Pai/
RFCs Atuais Histórico de RFCs
Filho)
Sistema Operacional
Nenhuma RFC 2345/03
Windows XP
Quantidade de Quantidade de
Comentários
Problemas Incidentes
1 4 Nenhum
É possível observar que as diversas informações a respeito de um

IC proporcionam maior visão e gerenciamento sobre ele, assim como o
acompanhamento em toda a sua vida útil.
Os papéis de Gerenciamento de Configuração
Papéis – São muitos os agentes que desempenham os papéis neste

processo, como é mostrado a seguir:
• Gerente de Ativo de Serviço

• Gerente de Configuração
• Analista de Configuração
• Administrador de ferramentas SGC
São atividades relacionadas ao processo, controle e manutenção sobre

os itens de configuração, no sentido de garantir que os dados sobre estes ativos
estejam atualizados e cadastrados corretamente, pois outros processos no ciclo
dependerão destas informações armazenadas no BDGC.
178
RESUMO DO TÓPICO 9
• Gerenciamento de Ativo e Configuração do Serviço abrangem a identificação,

o registro, o controle e a verificação de ativos de serviço e itens de configuração
(componentes de TI tais como hardware, software e documentação relacionada),
incluindo suas versões.
• Gerenciamento de Configuração é o processo descrito na ITIL responsável

por identificar e definir os componentes que fazem parte de um serviço de
TI, registrar e informar o estado destes componentes e das solicitações de
mudanças a eles associadas.
• O processo de Gerenciamento de Configuração permite à equipe de TI

controlar efetivamente os inúmeros componentes da infraestrutura de TI sob
sua responsabilidade.
• O processo de Gerenciamento de Configuração oferece um modelo lógico de

dados. Este é implementado em uma base de dados denominada BDGC, que
permite identificar, controlar, manter e verificar todos os dados relativos aos
itens de configuração.
Alguns benefícios são alcançados pela TI ao estabelecer um BDGC, como:
• Fornecimento de informações precisas sobre os ICs e respectiva documentação

para apoiar todos os demais processos descritos na ITIL.
• Especificação da versão, da propriedade e da informação relativa ao estado

para os ICs.
• Descrição dos relacionamentos existentes entre os diferentes ICs.
• Manutenção do histórico atualizado sobre os ICs.
• Facilitação do atendimento e do alinhamento com as obrigações legais e

contratuais relacionados com a infraestrutura de TI.
• Ajuda no planejamento financeiro.
• Auxílio para tornar transparentes as alterações de versão do hardware e software.
• Melhoria na segurança pelo controle das versões dos ICs em uso, permitindo
à organização reduzir a utilização de cópias de software não autorizadas.
179
• Auditoria da infraestrutura de TI.
• Facilitação da análise do impacto e das tendências por parte dos processos de

Gerenciamento de Mudança e de Problemas.
• Um BDGC é uma base de dados que contém os detalhes de cada IC.
Os papéis sobre o Gerenciamento de Configuração envolvem muitos

agentes, como:
• Gerente de ativo de serviço.
• Gerente de configuração.
• Analista de configuração.
• Administrador de ferramentas SGC.
180
AUTOATIVIDADE
1 Quais aspectos abrangem o Gerenciamento de Ativo e Configuração do

Serviço?
2 Conforme visto neste tópico, existe um quadro que trata dos ICs de uma
empresa. Como forma de exercitar, crie um quadro em seu ambiente de
trabalho, preenchendo os dados de alguns itens de sua escolha.
3 Cite cinco objetivos que se destacam no processo de Gerenciamento de

Configuração.
4 Cite três benefícios alcançados pela TI ao estabelecer um BDGC.
5 Em sua visão, por que é importante aplicar os processos de Gerenciamento

de Configuração?
181
182
UNIDADE 2
TÓPICO 10
GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS
1 INTRODUÇÃO
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 260),
No final do século XX e início deste, uma revolução entre organizações

e clientes vem acontecendo. Ao contrário do passado recente – quando
muitas vezes não se tinha a quem recorrer para reclamar –, hoje a
preocupação com informações, qualidade de serviços e prazos de
entrega é cada vez maior, pois a confiança na marca talvez tenha se
tornado a principal moeda de compra para grande parte dos clientes.
A crescente onda da terceirização na área de TI, associada à própria

maturidade conquistada por este mercado, vem provando uma nova e benéfica
alteração no relacionamento entre os compradores de tecnologia – no caso, as
organizações das diferentes indústrias e os vendedores de serviços baseados em
TI – organizações fornecedoras de software e serviços de TI.
Isso vem ocorrendo por meio da aplicação em contratos e acordos

comerciais do conceito de Acordo de Nível de Serviço (ANS) ou, em inglês, Service
Level Agreement (SLA). Na realidade, pode-se simplificar o ANS como sendo os
direitos dos clientes aplicados às relações entre organizações. Isto é, com o ANS,
as organizações têm garantias legais dos níveis de desempenho dos serviços
de TI oferecidos e de infraestrutura por parte de seus fornecedores, o que, na
prática, significa um grande avanço nas relações entre organizações, clientes e
fornecedores no mercado de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A celebração de bons ANSs, como é possível perceber, traz inúmeras

vantagens para os dois lados, tanto para os clientes como para os fornecedores.
Do lado do cliente, a garantia de que as suas necessidades em torno dos produtos
e/ou serviços de TI serão plenamente satisfeitas conforme previsto no acordo
e que trazem a tranquilidade de que os itens contemplados nos acordos serão
gerenciados a contento. Do lado dos fornecedores, os acordos determinam os
níveis e os limites das suas responsabilidades.
Com o ANS o cliente saberá o que exigir de seu fornecedor e, este, o que
deverá entregar ao seu cliente. No desenho do serviço é muito importante que
o nível de serviço seja corretamente desenhado, para que não ocorra o caso de o
serviço entrar na produção com níveis abaixo do requisitado.
183
Segundo a biblioteca ITIL (2011), no processo de Gerenciamento do Nível

de Serviço são utilizados alguns termos e conceitos básicos que serão explicados
a seguir e que são de grande importância para a compreensão do todo deste
processo.
O que são Requisitos de Nível de Serviços (RNS)
É um documento que contém todos os requisitos do cliente relacionados

aos Serviços de TI. Define a disponibilidade e desempenho que os clientes
precisam para estes serviços. É o ponto inicial para traçar os Acordos de Nível de
Serviço.
Os requisitos são as necessidades básicas do cliente, geralmente explicadas

como condição de negócio no contrato com o fornecedor. São características tais
como: funcionalidades, especificações técnicas, prazo de entrega, garantia que
o cliente requer do produto. Uma condição ou capacidade necessitada por um
usuário para resolver um problema ou alcançar um objetivo. São necessidades
ou expectativas que são expressas, geralmente, de forma implícita ou obrigatória
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
O que são especificações de serviço?
Conforme a ITIL (2011), a organização de TI planeja as especificações dos

serviços baseada no RNS. É uma transcrição dos requisitos do cliente e “como”
a organização de TI irá fornecer estes serviços, no qual devem estar contidas
as necessidades técnicas. Deverá mostrar também os relacionamentos entre os
ANSs, fornecedores e a própria organização de TI.
O que é Acordo de Nível de Serviço (ANS)
O ANS é um acordo celebrado entre cliente e fornecedor ou provedor de

serviços de TI, que define os níveis de serviços que deverão ser prestados. Os
enfoques dados nestes acordos podem ser os mais variados, mas, geralmente, giram
em torno de tempos de respostas em relação aos serviços e às responsabilidades
sobre eles. O mais importante é que seus usuários conheçam como o fluxo do
processo ocorre e em que condições.
Segundo a ITIL (2011), os Acordos de Nível de Serviço permitem que o

departamento de TI e o cliente decidam juntos sobre quais serviços devem ser
fornecidos, a disponibilidade necessária e seus custos. Estes níveis devem ser
mensuráveis para ambos os lados poderem verificar se estão sendo atendidos.
184
TÓPICO 10 | GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS
O Gerenciamento de Nível de Serviços é o processo que forma o vínculo

entre o departamento de TI e os clientes. Para implantar este processo com sucesso
é necessário que os outros processos da ITIL já tenham sido implantados.
O foco principal deste processo é assegurar a qualidade dos Serviços de TI

que são fornecidos, a um custo aceitável ao negócio.
O que são Contratos de Apoio (CA)
São contratos realizados com um fornecedor externo ou terceiro que está

sendo envolvido na entrega de Serviços de TI. Neste caso, haverá um contrato que
garanta que ele fornecerá o serviço dentro de um prazo, custo e nível desejados. A
organização de TI passa os requisitos do negócio para os fornecedores externos.
Este documento será reflexo dos níveis de serviços definidos nos ANSs. Desta
forma, se o ANS prevê um tempo de resposta para um serviço, o Contrato de
Apoio (CA) deverá viabilizar a garantia desta redução do tempo de resposta para
que não chegue aos limites máximos de entrega, gerando maior qualidade para
o resultado do serviço.
O que é um Acordo de Nível Operacional (ANO)?
Conforme a ITIL (2011), determinados serviços de TI dependem de

outros serviços providos dentro da própria organização de TI. Por exemplo,
para viabilizar a execução de um sistema de informação em uma estação de
trabalho, diz-se que este sistema depende diretamente da total disponibilidade
desta estação de trabalho. Assim, os acordos sobre a disponibilidade da estação
de trabalho serão contemplados em um Acordo de Nível Operacional (ANO).
Comparados ao CA, estes ANOs darão apoio aos ANSs da mesma maneira. A
diferença é que o foco do ANO está voltado para dentro da organização de TI.
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO

Segundo Fernandes e Abreu (2008, p. 283),
O objetivo do gerenciamento de nível de serviço é manter e melhorar a

qualidade dos serviços de TI, através de um ciclo contínuo de atividades
envolvendo o planejamento, coordenação, elaboração, estabelecimento
de acordo de metas de desempenho e responsabilidades mútuas,
monitoramento e divulgação de níveis de serviço (com relação aos
clientes), de níveis operacionais (em relação a fornecedores internos
ou externos).
185
NOTA
Caro(a) acadêmico(a)! E então, diante do exposto, podemos afirmar que o

principal elemento que deve ser levado em consideração para o Gerenciamento de Nível
de Serviço é o SLA – (ANS – Acordo de Nível de Serviço). Observaremos que são inúmeras
as responsabilidades inerentes ao Gerenciamento de Nível de Serviço, mas garantir o SLA
é primordial.
Um processo de Gerenciamento de Nível de Serviço possui quatro

objetivos fundamentais, que citamos a seguir:
• Melhorar a qualidade percebida pelos usuários e clientes dos serviços de

TI.
• Reduzir a indisponibilidade dos serviços de TI.
• Manter o foco na estratégia de negócio.
• Garantir o alinhamento entre o negócio e a área de TI.
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/gernivelserv.html>.

Uma boa forma de avaliar estes níveis de serviço é através dos indicadores.
Citamos alguns que podem auxiliar na gestão destes acordos, como:
• Satisfação do usuário/cliente.
• Desempenho dos serviços em comparação com os acordos.
• Percentual de indisponibilidade do serviço e outros.
• Desempenho da qualidade dos produtos e serviços.
• Percentual de redução dos investimentos.
• Desempenho da lucratividade.
• Percentual de aumento de receita.
• Percentual de redução dos custos operacionais.
O processo do Gerenciamento de Nível de Serviço deve ser iniciado pelo

reconhecimento dos objetivos e estratégias de negócio, visando priorizar as
ações da equipe de Gerenciamento de Nível de Serviço, definição dos serviços
de TI e a escolha dos indicadores para monitoramento do desempenho dos
serviços de TI.
Desta forma, todas as iniciativas e projetos de produtos e serviços de

TI devem ser medidos quanto aos resultados alcançados. Igualmente, saber se
186
TÓPICO 10 | GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS
os níveis de serviços foram devidamente atingidos torna-se fundamental para

o processo. Então, uma vez definidas as necessidades, deve ser estabelecido
o indicador a ser aplicado no caso. Deve ser planejado também como os
dados para estes indicadores serão coletados, a apuração de resultados destes
indicadores, as devidas validações, assim como a divulgação dos resultados, e
assim, se necessário, promover melhorias (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
As etapas são as seguintes:
• Identificar e priorizar os objetivos de negócio (Estratégicos/Operacionais).

• Selecionar os indicadores.
• Detalhe de indicadores:
• Modo de Captura.
• Validade.
• Periodicidade.
• Responsabilidade.
• Capturar, validar e registro de dados.
• Informe e comunicação.
• Analisar o comportamento do processo.
• Processo encontra-se estável?
• Processo melhorável?
• Tomada de decisão e ações.
• Eliminar causas da instabilidade.
• Incorporar mudanças nos processos.
• Redefinir valores objetivos.
• Processos em melhoria contínua.
O papel do Gerente de Nível de Serviço
Conforme a ITIL (2011), além da responsabilidade de garantir o

cumprimento dos níveis de serviço, o Gerente de Nível de Serviço tem que:
• Garantir a busca da melhoria contínua dos serviços.

• Garantir a geração e manutenção dos catálogos de serviços.
• Informar aos superiores (diretoria).
• Implantar novos serviços.
• Realizar auditoria dos serviços.
187
RESUMO DO TÓPICO 10
• Vem acontecendo uma revolução na relação entre organizações e clientes na

busca da qualidade e prazos de entrega. Isto é cada vez maior em serviços de
TI, pois a confiança na marca talvez tenha se tornado a principal moeda de
compra para grande parte dos clientes.
• A crescente onda da terceirização na área de TI influencia a criação dos

contratos e acordos comerciais, se utilizando do conceito de Acordo de Nível
de Serviço (ANS) ou, em inglês, Service Level Agreement (SLA). Na realidade,
pode-se simplificar o ANS como os direitos dos clientes aplicados às relações
entre organizações.
• A celebração de bons ANSs, como é possível perceber, traz inúmeras vantagens

para os dois lados, tanto para os clientes como para os fornecedores.
• Os ANS são tão importantes atualmente que, segundo pesquisas realizadas

pelo Yankee Group, eles são decisivos para os fechamentos de contratos
envolvendo a TI.
Alguns termos e conceitos básicos usados no processo, como:
• RNS – é um documento que contém todos os requisitos do cliente relacionados

aos Serviços de TI.
• Especificações de Serviço – é uma transcrição dos requisitos do cliente e

“como” a organização de TI irá fornecer estes serviços –devem estar contidas
as necessidades técnicas.
• Acordo de Nível de Serviço (ANS) – é um acordo celebrado entre cliente e

fornecedor ou provedor de serviços de TI.
• Contratos de Apoio (CA) – são contratos realizados com um fornecedor

externo ou terceiro que está envolvido na entrega de serviços de TI.
• Acordo de Nível Operacional (ANO) – visa gerenciar os serviços que dão

apoio a outros serviços.
O objetivo do gerenciamento de nível de serviço é manter e melhorar

a qualidade dos serviços de TI, através de um ciclo contínuo de atividades,
envolvendo o planejamento, coordenação, elaboração, estabelecimento de acordo
de metas de desempenho e responsabilidades mútuas.
188
• Um processo de Gerenciamento de Nível de Serviço possui quatro objetivos
fundamentais, que citamos a seguir:
• Melhorar a qualidade percebida pelos usuários/clientes dos serviços de TI.
• Reduzir a indisponibilidade dos serviços de TI.
• Manter o foco na estratégia de negócio.
• Garantir o alinhamento entre o negócio e a área de TI.
• O processo de Gerenciamento de Nível de Serviço deve compreender o que é

entendido e esperado em termos de qualidade em produtos e serviços de TI
pelas organizações.
Alguns indicadores:
Satisfação do usuário/cliente.
• Desempenho dos serviços em comparação com os acordos.

• Percentual de indisponibilidade do serviço e outros.
• Desempenho da qualidade dos produtos e serviços.
• Percentual de redução dos investimentos.
• Desempenho da lucratividade.
• Percentual de aumento de receita.
• Percentual de redução dos custos operacionais.
• O processo do Gerenciamento de Nível de Serviço deve ser iniciado pelo
reconhecimento dos objetivos e estratégias de negócio, visando priorizar as
ações da equipe de Gerenciamento de Nível de Serviço, definição dos serviços
de TI e a escolha dos indicadores para monitoramento do desempenho dos
serviços de TI.
A responsabilidade do Gerente de Nível de Serviço é:
• Garantir a busca da melhoria contínua dos serviços.

• Garantir a geração e manutenção dos catálogos de serviços.
• Informar aos superiores (diretoria).
• Implantar novos serviços.
• Realizar auditoria dos serviços.
189
AUTOATIVIDADE
1 O que são Requisitos de Nível de Serviços (RNS)?
2 Quais são os quatro objetivos fundamentais do processo de Gerenciamento

de Nível de Serviço?
3 Qual é o principal elemento do processo do Gerenciamento de Nível de

Serviço?
4 Cite três indicadores que podem auxiliar na gestão dos acordos.
5 Cite três responsabilidades do Gerente de Nível de Serviço.
190
UNIDADE 3
ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA

GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA
DE SERVIÇO CONTINUADA
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender a importância do gerenciamento dos projetos como elemen-

to essencial e de competitividade para as organizações;
• conhecer a estrutura do PMBOK, cujo conteúdo contempla: as entradas,
ferramentas, técnicas e as saídas que orientam cada processo;
• conhecer as áreas de gerenciamento de projetos nos aspectos de qualidade,
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições;
• conhecer os processos de cada área de conhecimento e sua utilidade na
gestão dos projetos;
• compreender os conceitos fundamentais do processo de Melhoria de Ser-
viço Continuada;
• compreender a importância da Medição de Serviços para o contexto da
gestão;
• conhecer a importância das Ferramentas da Qualidade;
• conhecer a importância e a utilidade dos Indicadores de Desempenho da TI.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em oito tópicos. No final de cada um deles você
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
TÓPICO 4 – GERENCIAMENTO DE RISCO DO PROJETO
TÓPICO 5 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
TÓPICO 6 – RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO
TÓPICO 7 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE
TÓPICO 8 – INDICADORES DE DESEMPENHO
191
192
UNIDADE 3
TÓPICO 1
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Qualidade é um assunto muito discutido e difundido nas organizações.
Este conceito foi inicialmente utilizado na era industrial e ficou caracterizado
e atrelado aos bens e produtos produzidos pelas diversas indústrias de
transformação, cujos resultados esperados da cadeia produtiva seriam a isenção
de defeitos na manufatura, que viessem a descontentar os seus consumidores.
Posteriormente, este conceito se ramificou por todas as áreas das organizações,
até chegar à recente área da tecnologia da informação, cujos entregáveis são
representados pelos produtos (softwares e hardwares) e serviços (atividades que
proporcionam a plena utilização de alguma tecnologia), que geram valor para os
negócios das corporações.
Na sua essência, o emprego do gerenciamento em projetos já é uma ação

em direção da busca da qualidade, pois são esforços empreendidos para que os
objetivos e as metas do projeto possam ser alcançados. Neste caso, qualidade
traduz-se em gerar os resultados em conformidade com aquilo que foi requisitado,
em suma, produzir bens e/ou serviços com o intuito de satisfazer as necessidades
do cliente.
Há algumas décadas, os movimentos em torno do gerenciamento dos

projetos não tinham o peso e a importância de hoje, talvez em função do grau de
complexidade e exigência dos projetos à época em relação ao que eles representam
para as organizações em nossos dias.
Mesmo levando-se em consideração as diferenças das épocas,

provavelmente, nos projetos realizados no passado foram vividas situações
de conflito ao final de sua execução e que, certamente, contabilizaram perdas
com retrabalhos e desgastes para seus interessados e, principalmente, chegando
à conclusão de que os referidos projetos não geraram os valores projetados ao
negócio e, portanto, não cumpriram com suas metas. Desta forma, deduzimos
que é essencial gerenciar projetos, mas devemos fazê-lo com a visão da excelência,
qualidade e melhoria contínua.
O gerenciamento da qualidade deve ser percebido nas diversas fases do

projeto, ou seja, no momento em que é realizado o planejamento, a execução e o
controle do projeto.
193
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
Como já citamos, os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção

diferenciada no gerenciamento de projetos nos últimos anos. A necessidade de
melhorias foi impulsionada por vários fatores, entre eles:
• exigência de alto desempenho;

• ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
• níveis tecnológicos elevados;
• processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes.
De acordo com a definição do PMI (2008), o gerenciamento da qualidade

do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que
determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO

PROJETO
Conforme a estrutura do PMI (2008), a área de conhecimento de
gerenciamento da qualidade do projeto está dividida em alguns processos, a
saber:
• planejar a qualidade;
• realizar a garantia da qualidade;
• realizar o controle da qualidade.
Na sequência, detalharemos cada um dos processos desta área de

conhecimento.
2.1 PLANEJAR A QUALIDADE

É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do
projeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a
conformidade. O planejamento da qualidade deve ser realizado em paralelo ou
com outros processos de planejamento do projeto.
2.1.1 Entradas do processo

As entradas do processo são: linha de base do escopo, registro das
partes interessadas, linha de base do desempenho de custo, linha de base do
cronograma, registro dos riscos, fatores ambientais da empresa, ativos de
processos organizacionais.

194
TÓPICO 1 | GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
2.1.2 Ferramentas e técnicas

São utilizadas as seguintes ferramentas e técnicas: análise custo-benefício,
custo da qualidade, gráficos de controle, benchmarking, projeto de experimentos,
amostragem estatística, fluxogramas, metodologia proprietária de gerenciamento
da qualidade, ferramentas adicionais de planejamento da qualidade.
2.1.3 Saídas do processo

Vejamos agora as saídas do processo, que são: plano de gerenciamento
da qualidade, métricas da qualidade, listas de verificação da qualidade, plano de
melhorias no processo, atualizações dos documentos do projeto.
2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE

É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das
medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de
qualidade e definições operacionais apropriados.

Plano de gerenciamento do projeto, métricas da qualidade, informações
sobre o desempenho do trabalho, medições do controle da qualidade.

As ferramentas e técnicas utilizadas para planejar a qualidade e realizar o
controle da qualidade são: auditorias de qualidade e análise de processos.

Atualizações dos ativos de processos organizacionais, solicitações de
mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos
documentos do projeto.
195
2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE

É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das
atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
necessárias.

Plano de gerenciamento do projeto, métricas da qualidade, listas de
verificação da qualidade, medições de desempenho do trabalho, solicitações de
mudanças aprovadas, entregas, ativos de processos organizacionais.

Diagrama de causa e efeito, gráficos de controle, fluxograma, histograma,
gráfico de execução, diagrama de dispersão, amostragem estatística, inspeção,
revisão de solicitações de mudança aprovada.

Medições do controle da qualidade, mudanças validadas, entregas
validadas, atualizações dos ativos de processos organizacionais, solicitações de
mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos
documentos do projeto.
Conforme Vargas (2009), o plano de gerenciamento da qualidade é

também um documento auxiliar do plano de gerenciamento de projetos, que
descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os aspectos
da qualidade do projeto.
196
RESUMO DO TÓPICO 1
• Qualidade é um assunto muito discutido e difundido nas organizações,

conceito utilizado inicialmente na indústria para controle da produção,
mas que, posteriormente, se ramificou também para a área da tecnologia da
informação com seus produtos e serviços.
• O próprio gerenciamento de projetos é uma ação em direção da busca da

qualidade, pois visa estabelecer processos para atingir os objetivos e acordos
firmados com os clientes.
• O controle da qualidade é fundamental para que o sucesso nos resultados dos

projetos seja atingido. Este gerenciamento se faz necessário devido à grande
complexidade e exigência em torno dos projetos.
• O objetivo mais importante desta área é garantir que o projeto seja concluído
dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de
todos os envolvidos.
• O gerente de projeto é o principal responsável pelo gerenciamento da qualidade

no projeto.
• Alguns fatores que influenciam a necessidade de melhoria de processos do

projeto:
• exigência de alto desempenho;

• ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
• níveis tecnológicos elevados;
• processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes.

gerenciamento da qualidade do projeto é composta dos seguintes processos:
• planejar a qualidade;
• realizar a garantia da qualidade;
• realizar o controle da qualidade.
• Cada processo descrito possui as entradas, as ferramentas, as técnicas e as

saídas.
• O plano de gerenciamento da qualidade é também um documento auxiliar do

plano de gerenciamento de projetos que descreve os procedimentos que serão
utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto.
197
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o objetivo da área de conhecimento de gerenciamento da qualidade

do projeto?
2 Cite cinco ferramentas e/ou técnicas do processo Planejar a Qualidade.
3 Quais são os fatores estudados que impulsionam as necessidades de

melhorias nos processos da qualidade?
4 Cite os processos que compõem a área de conhecimento de gerenciamento

da qualidade do projeto.
5 Qual é o principal produto dos processos da área de gerenciamento da

qualidade?
198
UNIDADE 3
TÓPICO 2
GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos não é algo novo, tampouco é novo dizer
que projetos são altamente dependentes dos recursos associados à sua execução.
Mas, essencialmente, podemos afirmar que há grande dependência destes em
relação às pessoas, cuja importância é capital e que pode fazer uma considerável
diferença entre o sucesso ou o insucesso de um projeto. Os diversos tipos de
recursos dos projetos devem ser planejados e devidamente alocados para que o
sucesso de um projeto seja possível. De uma forma geral, os projetos envolvem
recursos financeiros, equipamentos, softwares e mão de obra para executá-los.
Então, se levarmos em consideração que gerenciar projetos é buscar realizar
projetos de forma a alcançar seus objetivos de qualidade e entregar seu produto
dentro do prazo, com os custos estipulados e escopo atendidos, o planejamento
destes recursos deve atender às variadas premissas e restrições que determinados
projetos podem exigir.
Em relação aos recursos humanos, podemos dizer que é uma das partes
mais sensíveis dos projetos. Para lidar com aspectos de pessoal é necessário o
domínio de conhecimentos e habilidades para tratar com a subjetividade da mente
humana, entender a forma de interpretação que habita os pensamentos, assim como
a compreensão da visão que as pessoas têm das coisas do mundo. Além disso, e o
mais importante, as questões do relacionamento interpessoal são conhecimentos
que estão muito distantes das expertises e técnicas computacionais. Diante de
tal importância, as melhores práticas para gerenciamento de projetos destinam
parte de seus esforços para a correta administração destes importantes recursos.
Produto do PMI (2008), reserva uma área de conhecimento, o gerenciamento de
recursos humanos do projeto. A referida área de conhecimento trata dos diversos
aspectos relacionados às questões de pessoal inseridas nos projetos.
Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de recursos humanos do projeto

inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe
do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas
para a conclusão do projeto. A quantidade e o tipo de pessoal que compõem as
equipes de trabalho dos projetos podem variar de acordo com o tipo do projeto,
desta forma, podem variar bastante em sua configuração. Diz-se que o total
199
envolvimento, a entrega e o comprometimento dos componentes das equipes,

tanto no planejamento como no processo de decisão e execução, trazem grandes
vantagens e benefícios para o sucesso do empreendimento.
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS DO PROJETO
gerenciamento de recursos humanos do projeto está dividida em alguns processos,
a saber:
a) desenvolver o plano de recursos humanos;

b) mobilizar a equipe do projeto;
c) desenvolver a equipe do projeto;
d) gerenciar a equipe do projeto.

conhecimento.
2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Este processo compreende criar um plano dos recursos humanos, no qual
serão identificados e documentados os papéis, responsabilidades, as habilidades
necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento
de pessoal. Este processo tem a finalidade de elencar os recursos humanos que
devem fazer parte dos projetos, e, neste contexto, deverão ser relacionados os
potenciais recursos para que o projeto tenha o êxito desejado. Existirão casos em
que as capacitações se farão necessárias, para que determinadas expertises sejam
dominadas para a consecução do projeto. Neste planejamento também podem
ser criados os mecanismos de reconhecimento e recompensas, assim como as
determinações do que é considerado “em conformidade”. Também é de grande
importância que os recursos escolhidos para composição da equipe de trabalho
tenham a disponibilidade desejada em função das necessidades apontadas no
projeto. Não é incomum, em algumas organizações, que nos casos de escassez
ou limitações dos recursos humanos sejam travadas disputas por suas alocações.
Neste caso, quando da disputa por recursos, se não houver entendimento e
consenso entre os gestores de projetos, uma instância superior deverá decidir.
Em algumas empresas pode ser o gerente de portfólio ou mesmo o gerente de
TI que decidirá, com a visão mais estratégica, qual projeto deverá ter prioridade
sobre o outro.
200
TÓPICO 2 | GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Requisitos de recursos das atividades, fatores ambientais da empresa,
ativos de processos organizacionais.

Organogramas e descrições de cargos, rede de relacionamentos, MR –
Matriz de Responsabilidade, teoria organizacional.

Plano de Recursos Humanos.
2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
concluir as designações do projeto. São aspectos importantes:
• os gestores de projeto devem influenciar positivamente a negociação dos

recursos necessários;
• a falta da mobilização pode influenciar negativamente o projeto;
• na indisponibilidade dos recursos elencados, o gerente do projeto precisa
designar recursos alternativos para a consecução do projeto.

Plano de gerenciamento do projeto, fatores ambientais da empresa, ativos
de processos organizacionais.

Pré-designação, negociação, contratação, equipes virtuais.
201

Designações do pessoal do projeto, calendários dos recursos, atualizações
do plano de gerenciamento do projeto.
2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de
competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto. Deve:
• aprimorar os conhecimentos e habilidades dos membros das equipes;

• aprimorar os sentimentos de motivação, autoconfiança e redução de conflitos;
• disseminar a cultura da equipe dinâmica.

Designações do pessoal do projeto, plano de gerenciamento do projeto,
calendários dos recursos.

Habilidades interpessoais, treinamento, atividades de construção da
equipe, Rregras básicas, agrupamento, reconhecimento e recompensas.

Avaliações de desempenho da equipe, atualizações dos fatores ambientais
da empresa.
2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho
de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças
para otimizar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto requer
diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e
integrar os esforços dos membros da equipe para criar equipe de alto desempenho.
202
TÓPICO 2 | GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
O gerenciamento da equipe envolve uma combinação de habilidades, com ênfase

especial em comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança.

Designações do pessoal do projeto, plano de gerenciamento do projeto,
avaliação do desempenho da equipe, relatório de desempenho, ativos de

Observação e conversas, avaliações de desempenho do projeto,
gerenciamento de conflitos, registro das questões, habilidades interpessoais.

Atualizações dos fatores ambientais da empresa, atualizações dos ativos
dos processos, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento
do projeto.
O plano de gerenciamento de recursos humanos é o documento formal

que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os
recursos humanos do projeto.
203
RESUMO DO TÓPICO 2
• Os projetos são altamente dependentes dos recursos associados à sua execução,

principalmente em relação aos recursos humanos.
• Assim como os outros tipos de recursos dos projetos, os recursos humanos

devem ser planejados e devidamente alocados para que o sucesso de um
projeto seja possível.
• Em relação aos recursos humanos, podemos dizer que é uma das partes mais
sensíveis dos projetos, pois lida com aspectos do relacionamento interpessoal
e, para isso, é necessário possuir conhecimentos e habilidades para estes
tratamentos.
• O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste
nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do
projeto.
• Tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no
projeto. As pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante.
Definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados,
direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto.
• A área de conhecimento de gerenciamento de recursos humanos do projeto

está dividida em quatro processos:
• desenvolver o plano de recursos humanos;

• mobilizar a equipe do projeto;
• desenvolver a equipe do projeto;
• gerenciar a equipe do projeto.
• No gerenciamento de recursos humanos é importante atentar para:
• o trabalho em time é vital para o sucesso do projeto;

• o espírito de corpo contribui para o sucesso;
• conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização;
• qualquer promessa feita durante o recrutamento deve ser documentada;
• os níveis de equipes são muito mais variáveis em um ambiente de projeto
que em um ambiente funcional;
• treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o
projeto, se comparados com o trabalho tradicional da organização.
• O plano de gerenciamento de recursos humanos é o documento formal que

descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os
204
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o objetivo central da área de conhecimento de gerenciamento de

recursos humanos?
2 Quais são as principais atribuições dos recursos humanos nos projetos?
3 Cite os processos para o gerenciamento da área de conhecimento dos

4 Cite os objetivos do processo de Desenvolver a Equipe do Projeto.
5 Qual é o principal produto dos processos da área de conhecimento do

gerenciamento dos recursos humanos do projeto?
205
206
UNIDADE 3
TÓPICO 3
GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Os capítulos da história da humanidade sempre foram marcados, de
alguma forma, pela comunicação entre os membros de suas sociedades, cujos
métodos adotados continham algum tipo de simbologia que provesse a forma
de transmissão e recepção de uma mensagem e a consequente compreensão do
objeto e objetivo da comunicação. Nesse caminho de evolução, geração após
geração, ficou caracterizado que o ato da comunicação de uma sociedade é algo
imperativo e de caráter de sobrevivência. A comunicação é o elemento que visa
eliminar o antagonismo das visões e percepções sobre algo.
FIGURA 39 – FORMAS DE COMUNICAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://blog.qualidadesimples.com.br/wpcontent/uploads/2013/06/co-

municacao.png>. Acesso em: 1 out. 2013.
207
Ao tratarmos de comunicação, é implícito associarmos outro

importantíssimo elemento que é a informação, ou seja, os conteúdos das
mensagens, que há muito são considerados elementos essenciais para as
organizações. Desta forma, podemos concluir que, tão importante quanto realizar
a comunicação, é veicular as mensagens com qualidade. Mas, o que pode ser
considerado como uma mensagem com qualidade? Bem, para respondermos a
essa pergunta, já estamos fazendo uso deste conceito, pois, ao explicarmos este
questionamento, em nossa resposta (também uma mensagem), ela deverá conter
as informações que atendam às expectativas e às necessidades de informação
para a compreensão, sem nenhuma sombra de dúvida, de formas diferentes
de interpretação sobre o assunto em questão. Portanto, o envio e a recepção da
mensagem devem prezar pelo pleno entendimento da mensagem, a fim de torná-
lo conclusivo e evitar os ruídos, que supostamente, se existirem, irão comprometer
os resultados das atividades e processos envolvidos. Também é válido mencionar
que as comunicações têm o seu tempo certo para acontecer. Comunicações podem
referenciar algo do presente, passado e futuro.
Conforme o PMI (2008), o gerenciamento das comunicações do projeto

inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas
de maneira oportuna e apropriada.
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

DO PROJETO
Gerenciamento de Comunicações do Projeto está dividida em alguns processos,
a saber:
• identificar as partes interessadas;

• planejar as comunicações;
• distribuir as informações;
• gerenciar as expectativas das partes interessadas;
• reportar o desempenho.

conhecimento.
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

É o processo de identificar todas as pessoas ou organizações que podem
ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas
aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
208
TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Termo de abertura do projeto, documentos de aquisição, fatores ambientais
da empresa, ativos de processos organizacionais.

Análise de partes interessadas, opinião especializada.

Registro das partes interessadas, estratégia para gerenciamento das partes
interessadas.
2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES

É o processo de determinar as necessidades de informação das partes
interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.

interessadas, fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais.

Análise de requisitos da comunicação, tecnologia das comunicações,
modelos de comunicação, métodos de comunicação.
Plano de gerenciamento das comunicações, atualizações dos documentos

do projeto.
209
2.3 DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES

É o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes
interessadas no projeto, conforme planejado.

Plano de gerenciamento do projeto, relatórios de desempenho, ativos de

Métodos de comunicação, ferramentas de distribuição das informações.

Atualizações dos ativos de processos organizacionais.
2.4 GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES

INTERESSADAS
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para
atender as suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

interessadas, plano de gerenciamento do projeto, registro das questões, registro
das mudanças, ativos de processos organizacionais.

Métodos de comunicação, habilidades interpessoais, habilidades de
gerenciamento.
210
TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Atualizações dos ativos de processos organizacionais, atualizações do
plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto.
2.5 REPORTAR O DESEMPENHO

É o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho,
inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

Plano de gerenciamento do projeto, informações sobre o desempenho do
trabalho, medições sobre o desempenho do trabalho, previsões do orçamento,

Análise de variação, métodos de previsão, métodos de comunicação,
sistemas de distribuição de informações.

Relatórios de desempenho, atualizações dos ativos de processos
organizacionais, solicitações de mudanças.
Na área de conhecimento de gerenciamento de comunicações é gerado

o Plano de Gerenciamento de Comunicações, que é o documento formal que
descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o processo
de comunicação no projeto.
211
RESUMO DO TÓPICO 3
• A comunicação é um elemento essencial, imperativo e de caráter de

sobrevivência para toda a sociedade desde os tempos mais remotos.
• Outro elemento importantíssimo é a informação, que há muito é considerada

elemento essencial para as organizações.
• Tão importante quanto realizar a comunicação, é veicular as mensagens com

qualidade.
• Uma mensagem de qualidade é aquela que atende às expectativas e às

necessidades de informação de emissor e receptor.
• As comunicações têm o seu tempo certo para acontecer. Comunicações podem

referenciar algo do presente, passado e futuro.
• Este gerenciamento inclui os processos necessários para assegurar que as

informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
• A área de conhecimento de gerenciamento de comunicações do projeto está

dividida em cinco processos, a saber:
• identificar as partes interessadas;

• planejar as comunicações;
• distribuir as informações;
• gerenciar as expectativas das partes interessadas;
• reportar o desempenho.
• No gerenciamento de comunicações deve-se atentar para os seguintes aspectos:

as pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente as
decisões que as afetam e suas razões. Se a base do gerenciamento de projetos é
a formalização de processos para alcançar melhor desempenho, a informação
e a comunicação não podem ser relegadas ao improviso e à intuição;
• deve-se planejar sobre o que comunicar, para quem e como;

• são usados diferentes veículos de comunicação;
• gerar credibilidade através de procedimentos regulares e honestos;
212
• nas situações de crise, seja ágil. Informe a posição atual, ainda que não seja
a definitiva;
• as pessoas devem compreender como e por que uma decisão foi tomada.
É gerado o Plano de Gerenciamento de Comunicações, documento

formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o
processo de comunicação no projeto.
213
AUTOATIVIDADE
1 Segundo nossos estudos, qual é o elemento essencial da comunicação, cuja

importância é capital para as organizações?
2 Quais são os principais aspectos que indicam que uma mensagem é de

qualidade?
3 Quais são os processos que compõem a área de conhecimento de

gerenciamento de comunicações do projeto?
4 O que deve assegurar a área do gerenciamento das comunicações do projeto

e seus processos?
5 Qual é o principal produto dos processos da área de gerenciamento de

comunicações?
214
UNIDADE 3
TÓPICO 4
GERENCIAMENTO DE RISCOS
1 INTRODUÇÃO
Se analisarmos o contexto em que vivemos no mundo, as coisas com as
quais nos relacionamos e os aspectos físicos e ambientais de nosso hábitat ou
nossos deslocamentos através das vias urbanas, notadamente, estamos convivendo
com algum tipo de risco. Eles são inerentes à existência da vida humana. Muitos
afirmam que, em tudo o que realizamos, existe algum risco envolvido. Na verdade,
sim! Obviamente que, em nosso cotidiano pessoal, não devemos levar o fato aos
extremos e deixar um pouco de lado a neurose de que é imperativo encontrar
uma solução de mitigação ou eliminação de todo e qualquer risco a que estamos
expostos, para conseguirmos nos salvaguardar de tudo o que nos cerca. Se assim
procedêssemos, não conseguiríamos viver em paz, porque estaríamos gastando
grande parte de nosso tempo com estas preocupações.
Entretanto, é preciso saber distinguir alguns riscos daqueles que são

eminentemente perigosos e, digamos, que a solução para alguns casos talvez seja
não nos expormos tanto aos cenários de determinados riscos. Já no mundo dos
projetos de TI, as coisas não são bem assim. Neste caso, precisamos manter a visão
muito mais crítica sobre riscos que envolvem os projetos. Igualmente aos aspectos
pessoais, os riscos são também inerentes aos projetos. Ao contrário de nossa vida
pessoal, na qual em alguns casos podemos nos esquivar de determinadas situações
que envolvem riscos, os projetos, na maioria das vezes, não nos permitem que se
busquem os caminhos menos “perigosos” e de riscos reduzidos.
As naturezas dos projetos de TI, essencialmente, estão associadas com

riscos consideráveis, isso em função, basicamente, da dependência que as
organizações têm em relação à própria TI. Os riscos de projetos de TI não estão
somente relacionados às questões do grau de dependência de TI ou do que a TI
representa para as empresas, mas, no tocante à execução dos projetos em si, com
as suas complexidades tecnológicas, os possíveis impactos, assim como todo o
pessoal envolvido, a começar pela TI, responsável por sua execução. Em boa parte
dos casos, também estão relacionadas as empresas fornecedoras que podem fazer
parte desta execução, os clientes e/ou usuários, gestores, executivos e os reflexos
que estes empreendimentos poderão gerar no contexto corporativo. Portanto,
é bem visível percebermos algumas fontes geradoras de riscos e que podemos
distinguir como riscos tecnológicos, que envolvem todos os elementos associados
às premissas, restrições e necessidades tecnológicas, os riscos administrativos, que
envolvem todos os elementos associados às premissas, restrições e necessidades
215
impostas pelas partes administrativas e contratuais, e também os riscos associados

aos elementos externos, como da economia, da sociedade, público consumidor e
alguns considerados incontroláveis, por exemplo, os eventos da natureza.
Conforme Vargas (2009, p. 88), “o gerenciamento de riscos possibilita a

chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros
do time de modo a identificar as potenciais forças e riscos do projeto e responder
a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos.” Portanto, a
sobrevivência do empreendimento, atualmente, está intimamente vinculada ao
conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de incertezas.
O que torna a gestão dos riscos tão importante são fatores diversos, como o
aumento da competitividade, o avanço tecnológico e as condições econômicas,
que fazem com que os riscos assumam proporções muitas vezes incontroláveis.
Conforme o PMI (2008), ainda como objetivos do Gerenciamento de Riscos

temos: aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos do projeto.
O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou condição

incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os
objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode
ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.

Diz-se que os riscos têm sua origem nas incertezas e subjetividades
existentes nos projetos, e, para combatê-los, são necessárias as ações de
identificação, análise e o planejamento das respostas para estes riscos.
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Gerenciamento de Riscos está dividida em alguns processos, a saber:
• Planejar o gerenciamento dos riscos.

• Identificar os riscos.
• Realizar a análise qualitativa dos riscos.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos.
• Planejar as respostas aos riscos.
• Monitorar e controlar os riscos.

conhecimento.
216
TÓPICO 4 | GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento
dos riscos do projeto.

Declaração do escopo do projeto – fornece uma percepção clara de
possibilidades associadas com o projeto e suas entregas.
Plano de gerenciamento dos custos – define o uso dos orçamentos,

contingências e as reservas de gerenciamento de riscos.
Plano do gerenciamento do cronograma – define como as contingências

do cronograma serão reportadas e utilizadas.
Plano do gerenciamento das comunicações – define as interações que

vão ocorrer no projeto e determina quem estará disponível para compartilhar
informações dos riscos do projeto.
Fatores ambientais da empresa – fatores que podem influenciar o

planejamento do gerenciamento dos riscos. São as tolerâncias e atitudes sobre
riscos.
Ativos de processos organizacionais – ativos que podem influenciar o

planejamento do gerenciamento dos riscos.

Reuniões e análises de planejamento – reuniões para desenvolver o plano
de gerenciamento de riscos.

Plano de gerenciamento dos riscos – descrição de como o gerenciamento
dos riscos será estruturado e executado.
2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS

É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de
documentação de suas características.
217

Plano de gerenciamento de riscos, estimativa de custos das atividades,
estimativa de duração das atividades, linha de base do escopo, registro das
partes interessadas, plano de gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento
do cronograma, plano de gerenciamento da qualidade, documentos do projeto,
fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais.

Revisões de documentação, técnicas de coleta de informações, análise
de listas de verificação, análise de premissas, técnicas de diagramas, análise de
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), opinião especializada.

Registro dos riscos.
2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através
da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos riscos, declaração do
escopo do projeto, ativos de processos organizacionais.

Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos, matriz de probabilidade
e impacto, avaliação de qualidade dos dados sobre riscos, categorização dos
riscos, avaliação de urgência dos riscos, opinião especializada.

Atualização do registro dos riscos.
218
TÓPICO 4 | GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados
nos objetivos gerais do projeto.

Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos riscos, plano de
gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento do cronograma, ativo de

Técnicas de coleta e apresentação de dados, técnicas de modelagem e
análise quantitativa de riscos, opinião especializada.

Atualizações do registro dos riscos.
2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
2.5.2 Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos

riscos.

Estratégias para riscos negativos ou ameaças, estratégias para riscos
positivos ou oportunidades, estratégias de respostas de contingência, opinião
especializada.
219

Atualização do registro dos riscos, decisões relacionadas a riscos,
atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos
do projeto.
2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS

É o processo de implementação dos planos de respostas a riscos,
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante
todo o projeto.

Registro dos riscos, plano de gerenciamento do projeto, informações sobre
o desempenho do trabalho, relatórios de desempenho.

Reavaliação de riscos, auditorias de riscos, análise da variação e tendências,
medição de desempenho técnico, análise de reservas, reuniões de andamento.

Atualizações do registro dos riscos, atualizações dos ativos de processos
organizacionais, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento
do projeto, atualizações dos documentos do projeto.
Na área de conhecimento de gerenciamento de riscos é gerado o Plano de

Gerenciamento de Riscos, que é o documento que descreve os procedimentos que
serão utilizados para gerenciar riscos através do projeto. É considerado um dos
planos secundários do plano geral do projeto.
220
RESUMO DO TÓPICO 4
• Riscos são inerentes a projetos, portanto devemos manter a visão crítica sobre
riscos que envolvem os projetos.
• Ao contrário dos riscos associados à nossa vida pessoal, os riscos em projetos,

na maioria das vezes, não nos permitem que se busquem os caminhos menos
“perigosos” e de riscos reduzidos.
• As naturezas dos projetos de TI, essencialmente, estão associadas com

riscos consideráveis, isso em função, basicamente, da dependência que as
organizações têm em relação à própria TI.
• Existem riscos nas questões da execução e suas complexidades tecnológicas, os

possíveis impactos, assim como todo o pessoal envolvido, a começar pela TI,
responsável por sua execução, fornecedores, clientes e/ou usuários, gestores,
executivos.
• Algumas fontes geradoras de riscos e que podemos distinguir como:
• de ordem tecnológica;
• de ordem administrativa;
• de ordem dos elementos externos.
• Possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto envolvendo

os membros do time de modo a identificar as potenciais forças e riscos do
projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos.
• O objetivo do gerenciamento dos riscos do projeto é garantir que acontecimentos

indesejáveis ao projeto não venham a interferir em sua consecução.
• Outros objetivos: aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos

e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos do projeto.
• O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou condição incerta

que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto.

• Diz-se que os riscos têm sua origem nas incertezas e subjetividades existentes
nos projetos.
221
• A área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos está dividida em seis
processos:
• planejar o gerenciamento dos riscos;

• identificar os riscos;
• realizar a análise qualitativa dos riscos;
• realizar a análise quantitativa dos riscos;
• planejar as respostas aos riscos;
• monitorar e controlar os riscos.
• É importante que se atente para os seguintes aspectos:
• compreenda o projeto, produto ou processo a ser empreendido;

• identifique os elementos do projeto sujeito a riscos;
• desenvolva uma lista de ameaças e fraquezas para cada elemento;
• priorize as ameaças e as fraquezas;
• identifique impactos;
• identifique os controles a serem adotados para evitar, ou minimizar, os
impactos;
• crie controles alternativos para quando os controles principais não forem
efetivos ou não puderem ser acionados;
• gere sempre documentação para servir de base a futuros projetos.
• É gerado o Plano de Gerenciamento de Riscos, que é o documento que descreve

os procedimentos que serão utilizados para gerenciar riscos através do projeto.
222
AUTOATIVIDADE
1 Quais são os processos que compõem a área de gerenciamento de riscos do

projeto?
2 Conforme nossos estudos, são apontadas algumas fontes geradoras de

riscos, cite e explique cada uma delas.
3 Cite o objetivo do gerenciamento dos riscos do projeto.
4 Qual é o principal produto dos processos da área de Gerenciamento de

Riscos?
5 Diante da afirmação de que os riscos têm sua origem nas incertezas e

subjetividades dos projetos, cite quais são as ações necessárias para seu
gerenciamento.
223
224
UNIDADE 3
TÓPICO 5
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Os projetos, em sua grande maioria, são compostos de diversos elementos,
e sua aplicação deve ter um fundamento importante para a organização e sua
execução plenamente viável. Sendo assim, o contexto do escopo dos projetos pode
envolver diversas necessidades de recursos, de origem técnica ou administrativa,
em termos de bens e serviços para a consecução do projeto. Notadamente, tais
recursos e expertises muitas vezes inexistem no cenário e nos membros da equipe
do projeto, assim como o domínio de determinados conhecimentos e técnicas
pelas equipes de TI ou por equipes relacionadas. Estas necessidades podem ser
muito específicas. Estes e outros motivos justificam a busca das incorporações
por recursos que viabilizem a execução destes projetos. Para tanto, as melhores
práticas em gerenciamento de projetos, através da área de conhecimento do
Gerenciamento das Aquisições, incluem ações que visam ao controle sobre
estas atividades, que vão desde o planejamento, a escolha da melhor opção, a
contratação (formalização através dos contratos) até a liberação de recursos
contratados, quando da finalização da execução da etapa, com os procedimentos
do encerramento deste contrato com o fornecedor.
Conforme o PMI (2008), o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os

processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o
vendedor dos produtos, serviços ou resultados do projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de

gerenciamento dos contratos e controle de mudanças que são necessários
para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra, emitidos por
membros autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento de aquisições prevê o controle dos contratos formais

celebrados entre clientes e fornecedores e que devem refletir os acordos firmados
entre as partes com a especificação dos direitos e obrigações, assim como as
formas de execução, as entregas, prazos e custos decorrentes.
225
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

gerenciamento de aquisições está dividida em alguns processos, a saber:
• Planejar as aquisições.
• Conduzir as aquisições.
• Administrar as aquisições.
• Encerrar as aquisições.

conhecimento.
2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES

É o processo de documentação das decisões de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

Linha de base do escopo, documentação dos requisitos, acordos de
cooperação, registro dos riscos, decisões contratuais relacionadas a riscos,
requisitos de recursos das atividades, cronograma do projeto, estimativas de
custos das atividades, linha de base do desempenho de custos, fatores ambientais
da empresa, ativos de processos organizacionais.

Análise do fazer ou comprar, opinião especializada, tipos de contratos.

Plano de gerenciamento das aquisições, declaração dos trabalhos das
aquisições, decisões de fazer ou comprar, documentos de aquisição, critério de
seleção de fontes, solicitações de mudanças.
226
TÓPICO 5 | GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES

É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um
fornecedor e adjudicação de um contrato.

Plano de gerenciamento do projeto, documentos de aquisição, critérios para
seleção de fontes, lista de fornecedores qualificados, proposta dos fornecedores,
documentos do projeto, decisões de fazer ou comprar, acordos de cooperação,

Reuniões com licitantes, técnicas de avaliação de propostas, estimativas
independentes, opinião especializada, publicidade, pesquisa na internet,
negociações das aquisições.

Fornecedores selecionados, adjudicação do contrato de aquisição,
calendários dos recursos, solicitações de mudanças, atualizações do plano de
gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto.
2.3 ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES

É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho
do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário.

Documentos de aquisição, plano de gerenciamento do projeto, contrato,
relatórios de desempenho, solicitações de mudanças aprovadas, informações
sobre o desempenho do trabalho.
227

Sistema de controle de mudança no contrato, análise de desempenho
das aquisições, inspeções e auditorias, relatórios de desempenho, sistemas de
pagamento, administração de reivindicações, sistema de gerenciamento de
registros.

Documentação da aquisição, atualizações dos ativos de processos
organizacionais, solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento
do projeto.
2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES

É o processo de finalização de cada aquisição do projeto. Como envolve
verificar se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao processo
de encerramento do projeto ou da fase.

Plano de gerenciamento do projeto, documentos de aquisição.

Auditorias de aquisições, acordos negociados, sistema de gerenciamento
de registros.

Aquisições encerradas, atualizações dos ativos de processos
organizacionais.
Na área de conhecimento de Gerenciamento de Aquisições é gerado o

Plano de Gerenciamento de Aquisições, que é o documento formal que descreve
os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os contratos do
projeto.
228
RESUMO DO TÓPICO 5
• Os projetos no contexto do escopo podem envolver diversas necessidades de

recursos, de origem técnica ou administrativa, em termos de bens e serviços
para a consecução do projeto.
• Devido às necessidades muito específicas, muitas vezes é necessário adquirir

bens ou serviços que viabilizem a execução destes projetos.
• A área de conhecimento do gerenciamento das aquisições inclui ações que

visam ao controle sobre estas atividades que planejam e contratam recursos
para a consecução do projeto.
• O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários

para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe
do projeto.
• O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de

gerenciamento dos contratos e controle de mudanças que são necessários
para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra, emitidos por
membros autorizados da equipe do projeto.
• A área de conhecimento de gerenciamento de aquisições está dividida em

quatro processos, a saber:
• planejar as aquisições;
• conduzir as aquisições;
• administrar as aquisições;
• encerrar as aquisições.
• Deve-se atentar para os seguintes aspectos:
• utilize um checklist para a preparação de propostas e contratos;

• avalie os riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato;
• sempre reveja, com o departamento jurídico, o contrato a ser assinado;
• garanta, através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos.
• É gerado o Plano de Gerenciamento de Aquisições, documento formal que

descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os
contratos do projeto.
229
AUTOATIVIDADE
1 Notadamente, os projetos necessitam invariavelmente de recursos que

devem ser incorporados para viabilizar as suas execuções. Para gerenciar
esta área de conhecimento, são aplicadas as melhores práticas. Elas
prescrevem quais ações básicas?
2 Cite os processos que compõem a área de conhecimento de gerenciamento

de aquisições do projeto.
3 Os processos do gerenciamento das aquisições do projeto devem incluir

ações de:
4 Segundo nossos estudos, para o gerenciamento das aquisições, devemos

atentar para quais aspectos em relação às aquisições?
5 Qual é o principal produto dos processos da área de gerenciamento de

aquisições do projeto?
230
UNIDADE 3
TÓPICO 6
RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO
1 INTRODUÇÃO
Conforme Fernandes e Abreu (2008, p. 294), “os serviços de TI devem
continuamente ser alinhados e, principalmente, integrados às necessidades
do negócio (que são dinâmicas por natureza), através da identificação e da
implementação de ações de melhoria para o suporte aos processos de negócio”.
A ITIL, na sua versão 3, traz em seu escopo atividades que suportam

o planejamento contínuo da melhoria de processos, tais como análise das
informações gerenciais e das tendências quanto ao atingimento dos níveis de
serviço e dos resultados desejados pelos serviços, avaliações de maturidade
e auditorias internas periódicas, pesquisas de satisfação junto aos clientes
e gerenciamento do Plano de Melhoria de Serviços (FERNANDES; ABREU,
2008).
“Talvez um dos maiores desafios das empresas seja visualizar o nível de

profundidade que deve ser adotado pelos mecanismos de controle e medições
de desempenho. Em primeiro lugar, o que deve ser medido, como e onde
obter os dados e em que perspectiva os resultados devem ser agregados”.
(FERNANDES; ABREU, 2008, p. 182).
As empresas devem medir a situação atual, principalmente nos

aspectos em que alguma ação de melhoria é necessária, e monitorar estas ações
de forma sistemática. Finalmente, para decidir qual é o ponto certo, deve-se
analisar a relação custo-benefício do controle (FERNANDES; ABREU, 2008).
231
2 OBJETIVOS
Os objetivos dos processos de Melhoria de Serviço Continuada (MSC),
conforme o modelo ITIL, são:
Prover melhorias contínuas.
Proporcionar um guia prático para avaliar e melhorar a qualidade

de serviços e melhoria geral do ciclo de Gerenciamento de Serviços de TI
e seus processos subjacentes em três níveis dentro da organização. Visam:
O bom funcionamento do gerenciamento de serviço de TI como um

todo.
O contínuo alinhamento do portfólio de serviços de TI com as

necessidades atuais e futuras do negócio.
A maturidade do processo de TI requerida para dar suporte aos

processos do negócio em um modelo de ciclo de vida de serviço contínuo.
Aumentar a eficiência, minimizar a efetividade e otimizar os custos

dos serviços e processos subjacentes.
MSC Melhoria de Serviço Continuada.
Este processo faz melhorias em cada fase e no ciclo de vida inteiro.

É ela que faz com que todo o ciclo de vida esteja integrado.
Aperfeiçoar a qualidade do serviço, a eficiência e a eficácia dos

processos.
Buscar o custo efetivo na entrega de serviços de TI.
Verificar se os níveis de serviços são alcançados.
Assegurar que os métodos de gerenciamento da qualidade suportem

as atividades de melhoria contínua.
FONTE: CARVALHO, P. F. Analista de sistemas. Melhoria de serviço continuada – ITIL Foundation

V3. Disponível em: <http://www.pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_MELHORIA_DE_SERVICO_
CONTINUADA.pdf>. Acesso em: 25 set. 2013.
A figura a seguir apresenta o modelo de MSC:
232
TÓPICO 6 | RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO
FIGURA 40 – MODELO DE MSC
FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaegestao.files.wordpress.com/2010/09/17.png>. Acesso

em: 22 set. 2013.
Seguindo o modelo MSC é possível criar um posicionamento para melhor

atuação nas questões da qualidade e dos objetivos e metas para serem atingidos.
Por que é importante realizar as medições nos produtos e serviços:
FIGURA 41 – MEDIÇÕES
FONTE: Disponível em: <http://www.chadecerebro.com.br/wp-content/uploads/2013/03/O

-q ue-faz-o-profissional-analista-de-métricas.png>. Acesso em: 24 set 2013.
233
As métricas nos auxiliam a validar decisões estratégicas, para verificar se o

definido foi cumprido.
Para auxiliar o atingimento das atividades e as metas.
Devem existir evidências para justificar as métricas e assim implantar ações

para correção.
Para saber qual é o momento em que devem ser feitas as mudanças ou

ações corretivas.
É fundamental aplicar mecanismos de mensuração e melhoria, porque desta

forma é possível verificar quais serviços poderão trazer vantagens para a empresa.
A implantação de serviços e dos processos deve ter objetivos bem definidos

e as suas formas de medição.
Tipos de métricas:
Métricas de serviço: resultado de um serviço de ponta a ponta.
Métrica de processo: KPI, e métricas de atividades para os processos

de gerenciamento de serviço.
Métricas de tecnologias: métricas baseadas em componentes e

aplicação, tais como: nível de utilização do ambiente, desenho do ambiente,
disponibilidade dos ICs.
FONTE: CARVALHO, P. F. Analista de sistemas. Melhoria de serviço continuada – ITIL Foundation V3. Dis-
ponível em: <http://www.pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_MELHORIA_DE_SERVICO_CONTINUADA.
pdf>. Acesso em: 25 set. 2013.
3 PROCESSOS
Conforme o modelo ITIL (2013), os processos e atividades na Melhoria de
Serviço Continuada devem:
• Verificar resultados dos processos.

• Reportar e propor melhorias para todas as fases do ciclo de vida.
• Aperfeiçoar introduzindo atividades que aumentam qualidade,
eficiência para atingir a satisfação do cliente.
Processos de melhoria
A figura a seguir mostra os sete passos do processo de melhoria.
234
FIGURA 42 – SETE PASSOS DO PROCESSO DE MELHORIA
FONTE: ITIL (2013)
1º Passo – Definir o que deve ser medido:
Conversar com o negócio, cliente e direção de TI. Utilizar o catálogo

de serviço.
2º Passo – Definir o que você pode medir:
Listar ferramentas que estão em uso. Compilar uma lista de quais

ferramentas podem ser medidas, comparar com o 1º Passo. Evite SLAs para
coisas que você não pode medir.
3º Passo – Coleta de dados:
Coletar dados requer alguma forma de monitoramento implantada

(automática ou manual). Existem métricas de tecnologia, processos e
serviços que precisam ser coletados.
4º Passo – Processar dados:
Converter dados para o formato requerido e para o público

requerido. Tecnologias para gerar relatórios são normalmente usadas neste
estágio. Questões-chave precisam ser feitas e respondidas neste estágio.
235
5º Passo – Analisar dados:
Análise dos dados transforma informação em conhecimento. Mais

habilidade e experiência são necessárias para executar a análise de dados
do que para coleta e processamento.
6º Passo – Apresentar e usar a informação:
Neste estágio a informação é formatada em conhecimento para

que todos os níveis possam apreciar e visualizar suas necessidades e
expectativas.
7º Passo – Implantar ação corretiva:
O conhecimento ganho a partir dos passos anteriores é usado

para otimizar, aperfeiçoar e corrigir os serviços. A MSC identifica muitas
oportunidades para melhoria.

V3. Disponível em: <http://www.pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_MELHORIA_DE_SERVICO_CO
NTINUADA.pdf>. Acesso em: 25 set. 2013.
Conforme o próprio modelo ITIL prescreve, devem existir responsáveis

pelos processos de Melhoria de Serviço Continuada, que abordamos a seguir.
Os papéis são os seguintes:
• Gerente de MSC: Responsável pelo sucesso de todas as atividades de

melhoria. Participa do desenho e supervisiona toda a abordagem de MSC.
• Gerente de Serviço: Gerencia o desenvolvimento, implantação, avaliação
e gerenciamento operacional dos produtos e serviços de TI, novos ou os
existentes.
• Analista de Relatório: Trabalha em conjunto com o gerente de nível de
serviço. Revisa e analisa os dados e determina o cumprimento de metas
de ponta a ponta e tendências.
• Proprietário do processo: Desenha, entrega e mantém a estratégia de
gerenciamento do conhecimento, processos e procedimentos.
• Proprietário de processos: Responsável pela qualidade dos processos.
Supervisiona o gerenciamento e aperfeiçoamento dos processos.

Elaboração de relatórios
Estão inclusas as atividades da elaboração dos relatórios.
236
Tem como responsabilidade a geração e fornecimento de relatórios

sobre os resultados alcançados e o desenvolvimento nos níveis de serviços. É
necessário que layout, conteúdo e frequência dos relatórios sejam acordados
com o negócio.
• Atividades.
• Coleta de dados.
• Processar os dados em informações, e aplicar.
• Publicar a informação.
• Adequar o relatório ao negócio.


Conforme a ITIL, além dos sete passos do processo de melhoria, a Melhoria
de Serviço Continuada é suportada por mais dois processos, que descrevemos a
seguir:
• Relatório de serviço
Envolve a composição de relatórios de serviço a partir dos dados coletados

e monitorados durante a entrega do serviço, além da identificação do seu objetivo,
do público-alvo e da utilização planejada para as informações contidas nestes
relatórios.
• Medição de serviço
Segundo Fernandes e Abreu (2008, p. 284), visa prover informações sobre o

serviço dentro de uma visão completa orientada à integração com o negócio. Para
tal, recomenda-se a criação de um modelo de medição de serviço, que estabeleça
diferentes níveis para a medição e para a visualização através de relatórios:
• Componente: medições acerca de aspectos físicos e técnicos, como

disponibilidade, desempenho, tempos de resposta, capacidade, falhas,
mudanças etc.
• Serviço: medições sobre aspectos funcionais e de relacionamento
direto com o cliente (tempos de atendimento e resolução, pesquisas de
satisfação, reclamações, qualidade de serviço etc.).
• Processos que suportam os serviços: medições de progresso,
conformidade com regulações, eficácia, eficiência.
• Scorecard de Serviços: visões estáticas periódicas de um serviço em
particular.
• Dashboard de Serviços: contém as mesmas medidas dos scorecards
de serviços, mas, disponibilizadas em tempo real para a TI e para os
negócios.
• Scorecard de TI ou Balanced Scorecard: visões de alto nível com
consolidações das medições, visando refletir as metas e objetivos
táticos e estratégicos.
237
Vários métodos e técnicas podem ser utilizados neste estágio, como forma
de garantir consistência, tanto na execução das medições e ações de melhoria
quanto nos relatos de informações. Entre eles, podem ser relacionadas avaliações
formais:
• Benchmarkings.
• Balanced Scorecard.
• Análise SWOT.
Além das práticas dos demais processos de Gerenciamento de Serviços

de TI.
238
RESUMO DO TÓPICO 6
• Os serviços de TI devem continuamente ser alinhados e, principalmente,

integrados às necessidades do negócio. A ITIL, em seu escopo, traz atividades
que suportam o planejamento contínuo da melhoria de processos, tais como
análise das informações gerenciais e das tendências quanto ao atingimento
dos níveis de serviço e dos resultados desejados pelos serviços.
• As empresas devem medir a situação atual, principalmente nos aspectos em

que alguma ação de melhoria é necessária, e monitorar estas ações de forma
sistemática.
• Os objetivos do MSC (Melhoria de Serviço Continuada):
• Prover melhorias contínuas.

• Proporcionar um guia prático para avaliar e melhorar a qualidade de
serviços.
• É importante realizar as medições nos serviços por quê:
• As métricas auxiliam na validação das decisões estratégicas.
• Auxiliam o atingimento das atividades e as metas.
• Devem existir evidências para justificar as métricas e as ações para correção.
• Deve-se saber o momento de serem feitas as mudanças ou ações corretivas.
• Deve-se aplicar mecanismos de mensuração que poderão trazer vantagens
para a empresa.
• Serviços e processos devem ter objetivos e formas de medições bem
definidos.
• Os tipos de métricas podem ser Métricas de Serviço, de Processo ou de
Tecnologias.
• Os processos e atividades na Melhoria de Serviço Continuada devem:
• Verificar resultados dos processos.
• Reportar e propor melhorias para todas as fases do ciclo de vida.
• Aperfeiçoar atividades que aumentam a qualidade, eficiência para atingir a
satisfação do cliente.
• Os sete passos do Processo de Melhoria:

1º Passo – Definir o que deve ser medido.
2º Passo – Definir o que você pode medir.
3º Passo – Coleta de dados.
4º Passo – Processar dados.
5º Passo – Analisar dados.
6º Passo – Apresentar e usar a informação.
7º Passo – Implantar ação corretiva.
239
• Papéis no processo:
• Gerente de MSC.
• Gerente de serviço.
• Analista de relatório.
• Proprietário do processo.
• Proprietário de processos.
• Atividades.
• Coleta de dados.
• Processar os dados em informações, e aplicar.
• Publicar a informação.
• Adequar o relatório ao negócio.
• Além dos sete passos, temos mais dois processos:
• Relatório de Serviço – envolve a composição de relatórios de serviço a partir

dos dados coletados e monitorados durante a entrega do serviço.
• Medição de Serviço – visa prover informações sobre o serviço dentro de
uma visão completa orientada à integração com o negócio.
• Componente.
• Serviço.
• Processos que suportam os serviços.
• Scorecard de serviços.
• Dashboard de serviços.
• Scorecard de TI ou Balanced Scorecard.
240
AUTOATIVIDADE
1 Basicamente, quais são os principais objetivos dos processos de Melhoria

de Serviço Continuada (MSC)?
2 Cite três motivos que indiquem por que é importante utilizar as medições
em produtos e serviços.
3 Cite os sete passos do MSC.
4 Qual é o papel desempenhado pelo Gerente de MSC?
5 Conforme nossos estudos, o modelo de Medição de Serviço deve dar visão

sobre quais elementos? Cite no mínimo três.
241
242
UNIDADE 3
TÓPICO 7
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Qualidade é um assunto bastante difundido em nossos dias, haja vista as
diversas bibliografias, trabalhos desenvolvidos e a quantidade de profissionais
envolvidos na área. Esta área nasceu com o setor da indústria, que, já há muito,
buscava primar por seus processos produtivos, com reparação dos desvios nas
questões de desperdício da matéria-prima, da força de trabalho e na melhor forma
de realizar a produção, que viriam a refletir no produto final, tanto na qualidade
destes produtos quanto no esforço a ser despendido para aquela produção, cujos
custos deveriam ser bem equacionados para a obtenção do lucro desejado.
Assim, Miguel (2001, p. 43) nos confirma esta informação afirmando que
“a avaliação da qualidade surgiu a partir da indústria, onde a preocupação, a
princípio, era somente com o controle de qualidade (basicamente conformidade)
dos produtos manufaturados”.
Entretanto, a qualidade em nossos dias se estendeu para os diversos

setores da economia, incluindo o setor de serviços. Portanto, tratar da qualidade
de serviços é uma questão essencial para que as organizações se mantenham
competitivas.
Para Miguel (2001, p. 43),
qualidade no setor de serviços é um fator de competitividade

importantíssimo na atualidade. Basta considerar dados de um
censo realizado nos EUA, que indica que de cada 100 pessoas,
75 estão empregadas em organizações de serviços. Se somar-se
a este número as pessoas empregadas nas indústrias e que estão
envolvidas com serviços, resulta que, de cada 100 pessoas, 86
estão envolvidas com serviços, restando somente 14 para fabricar
produtos, incluindo a agricultura.
O setor de serviços também se tornou imprescindível aos outros setores

da economia, que, por sua vez, dependem dos conhecimentos que os prestadores
de serviços irão empreender sobre determinada tecnologia. A indústria, por
exemplo, ao adotar um sistema de automação, necessita que estes sejam
planejados, implantados e treinados. Estes processos a que nos referimos, como
o planejamento, a implantação, assim como o treinamento, requerem serviços
243
especializados. E, desta forma, são profissionais capacitados que realizarão

estas atividades, a fim de proporcionar o uso efetivo e adequado da tecnologia
de automação de nosso exemplo, por parte da empresa, e cuja dependência fica
bastante evidente.
O que se vem percebendo é que esta crescente demanda é originada por

fatores relacionados à especialização das tecnologias aplicadas e a consequente
necessidade destes serviços em apoio às tecnologias, assim como o aumento
do grau de dependência das empresas em relação ao universo da tecnologia da
informação e comunicação.
Segundo o Instituto Gartner, as maiores tendências tecnológicas desta

década demonstram estar amplamente apoiadas aos serviços de TI. Todos os
projetos e iniciativas de TI necessitarão dos serviços associados a qualquer ação
de aquisição, implantação, manuseio e manutenção destas tecnologias. Com
tecnologias inovadoras surgindo, necessita-se cada vez mais de recursos humanos
conhecedores e dominadores destes assuntos, fato que leva a crer que a evolução
do setor ainda nos reserva boas surpresas (INSTITUTO GARTNER, 2013).
Se analisarmos o escopo dos serviços de TI, concluiremos que eles não são
considerados elementos estáticos, ou seja, podem se modificar conforme alguns
tipos de acontecimentos, que citamos a seguir:
• Inovações tecnológicas.
• Cenário empresarial.
• Cenário político e econômico.
• Globalização.
• Marcos de regulação.
UNI
Marcos de regulação são questões que devem ser cumpridas para suprir as
necessidades em relação a legislações, procedimentos padronizados por entidades, ou
determinações dos órgãos reguladores de uma determinada área. Também é conhecido
pela governança corporativa como Compliance.
Assim, o gerenciamento e o controle sobre os processos, durante o ciclo de

vida de um serviço, de acordo com as necessidades e baseados nos acontecimentos
citados, podem levar à aplicação de melhorias, na qual serviços podem ter
seus processos melhorados e, em casos mais radicais, até mesmo substituídos
244
TÓPICO 7 | FERRAMENTAS DA QUALIDADE
por completo. Desta forma, o processo evolutivo da qualidade, historicamente,

vem produzindo diversas ferramentas para auxiliar no processo de melhoria
continuada, como poderemos conferir na sequência.
2 DESCRIÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade são utilizadas nos processos de gestão e
ganharam maior estruturação a partir de 1950, com base em conceitos e práticas
existentes na época, mas de inegável evolução em nossos dias. São muitas as
formas para prover a qualidade e a melhoria continuada dos processos nas
atividades organizacionais, com uma vasta gama de mecanismos que podem ser
adotados pelas empresas, como: os modelos das normas ISO, padronizações, ciclo
de PDCA, ferramentas de gerenciamento, métodos de indicadores da qualidade e
desempenho, entre outros (MARSHALL JUNIOR, 2010).
2.1 O CICLO PDCA

Conforme Marshall Junior (2010, p. 94), “a filosofia do melhoramento
contínuo (kaizen) possui como sua mais conhecida representação o ciclo PDCA,
também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de
Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento”.
O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria

contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a
melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de
práticas. As quatro fases são mostradas na figura a seguir.
245
FIGURA 41 – CICLO PDCA
Ciclo PDCA
• Ação corretiva no • Localizar problemas
insucesso • Estabelecer planos
• Padronizar e de ação
treinar no
sucesso
Action Plan
Agir Planejar
Check Do
Checar Fazer
• Verificar • Execução
atingimento do plano
de meta • Colocar plano
• Acompanhar em prática
indicadores
FONTE: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2011/06/

ciclo-pdca.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2013.
1ª Fase – Plan (Planejamento). Devem-se estabelecer os objetivos

e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e
padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas do
planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros
e características de produtos, serviços e processos. Os métodos contemplam
os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingir as
metas.
2ª Fase – Do (Execução). Esta é a fase de implementação do

planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução
dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução
devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação.
Quando o pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase de
planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário.
3ª Fase – Check (Verificação). É quando se verifica se o planejado foi

consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas
e os resultados obtidos. Normalmente usam-se, para isso, ferramentas de
controle e acompanhamento, como cartas de controle, histogramas, folhas
de verificação, entre outras. É importante ressaltar que esta comparação
deve ser baseada em fatos e dados, e não em opiniões e intuição.
246
4ª Fase – Act (Agir corretivamente). Nessa fase têm-se duas

alternativas. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim
de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido
alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o
planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.
FONTE: CASTRO, Shélica Colonhezi. Ferramentas para gestão da qualidade em laboratórios clínicos. Dis-
ponível em: <http://www.controllab.com.br/pdf/cl_pr_quest_tl_201301.pdf>. Acesso em: 25 set. 2013.
A figura a seguir nos apresenta que uma das grandes preocupações do

processo de melhoria de serviço continuada é visar à satisfação e ao cumprimento
dos requisitos do cliente.
FIGURA 42 – CICLO DO PDCA COM VISÃO NA SATISFAÇÃO E NOS REQUISITOS DO CLIENTE
FONTE: Disponível em: <http://www.lumine.com.br/img/inst/LUMINE-Modelo_Melhoria_Conti-

nua_Controles_Processos.jpg>. Acesso em: 24 set. 2013.
247
Assim, conforme Marshall Junior (2010, p. 95),
girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos

e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade
acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é
bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso
contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA.
A seguir descrevemos alguns passos que mostram uma sugestão do

desdobramento do ciclo do PDCA, segundo Marshall Junior (2010).
Passo 1 – Identificação do problema
• Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes.

• Levantar as perdas atuais e as possiblidades de ganho.
• Nomear os responsáveis e a equipe, propondo data limite para sua conclusão.
Passo 2 – Observação
• Entender o problema, levantando seu histórico e a frequência da ocorrência.

• Observar as características no local, como ambiente, instrumentos,
confiabilidade dos padrões, treinamento, entre outros.
Passo 3 – Análise
Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
Passo 4 – Plano de ação
• Elaborar a estratégia de ação.

• Elaborar o plano de ação.
Passo 5 – Ação
• Divulgar o plano de ação.

• Treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.
• Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados.
• Coletar dados.
Passo 6 – Verificação
• Comparar os resultados com as metas esperadas; verificar a continuidade ou não

do problema. Se os resultados esperados não forem alcançados, voltar ao passo 2.
• Listar os eventuais efeitos secundários.
248
Passo 7 – Padronização
• Elaborar ou alterar o padrão.

• Comunicar internamente as alterações.
• Educar e treinar os envolvidos no novo padrão.
Passo 8 – Conclusão
• Registrar os avanços obtidos pelo grupo.

• Relacionar os problemas remanescentes.
• Planejar a solução dos problemas remanescentes, voltando a executar o ciclo
PDCA.
• Refletir sobre o trabalho, visando à melhoria futura.
O PDCA é um método que tem por objetivo a manutenção e melhoria dos

processos. Nas etapas destes ciclos diversas ferramentas podem ser utilizadas para
atingir os objetivos. São muitas as opções que são apresentadas pelas literaturas,
dezenas delas, para as mais diversas finalidades e com muitas nomenclaturas.
Neste caderno abordaremos as seguintes:
• Brainstorming.
• Carta de controle.
• Diagrama de causa e efeito.
• Estratificação.
• Fluxograma.
• Diagrama de Pareto.
• Histograma.
2.2 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Brainstorming – (tempestade de ideias)
Conforme Marshall Junior (2010, p. 105),
é um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma

livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Os grupos
devem ter entre cinco e 12 pessoas e é recomendado que a participação
seja voluntária, com regras claras e por prazo determinado. O propósito
do brainstorming é lançar e detalhar ideias com certo enfoque, originais
e em uma atmosfera sem inibições.
A seguir citamos algumas características, segundo Marshall Junior (2010):
Capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da

própria pessoa ou de qualquer outra do grupo.
249
• Liberdade da criatividade.
• Ausência de julgamento prévio.
• Registro de ideias.
• Capacidade de síntese.
• Limitações de tempo.
• Ausência de hierarquia durante o processo.
• Cartas de controle
É um tipo específico de gráfico de controle que serve para acompanhar

a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (intrínsecas
ao processo) e especiais (aleatórias). As causas comuns estão relacionadas ao
funcionamento do próprio sistema (por exemplo, projeto e equipamentos),
enquanto as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle
(por exemplo, falha humana, queda de energia e matéria-prima não conforme).
Para a construção da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o

limite superior de controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a média (M) de
um processo. Os dados do processo, dentro destes limites, caracterizarão, na maior
parte das vezes, que o mesmo está estatisticamente sob controle (estável) e que as
flutuações são consistentes e inerentes ao processo (MARSHALL JUNIOR, 2010).
Por outro lado, dados fora desses limites caracterizam ocorrências

indesejáveis (causas especiais), merecendo, consequentemente, análises
pormenorizadas.
A figura a seguir ilustra este diagrama.
FIGURA 45 – CARTA DE CONTROLE
FONTE: Disponível em: <https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRMYS-

MR64ilXifzWzY YFC5oprl9_B2mPP94m9WG7d8jWkdXBzaq>. Acesso em: 17 set. 2013.
250
Diagrama de causa e efeito
Também conhecido como diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de

Peixe, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um
determinado efeito.
FIGURA 46 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU ISHIKAWA

erico_machado/fig_03.jpg>. Acesso em: 17 set. 2013.
As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente

estabelecidas ou percebidas durante o processo de classificação. A grande
vantagem é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado no
detalhamento das causas possíveis (MIGUEL, 2001).
Para construção deste diagrama, segundo Miguel (2001, p. 140-141), é

preciso:
• Determinar o problema a ser estudado (identificação do efeito).

• Relatar sobre as possíveis causas e registrá-las no diagrama.
• Construir o diagrama agrupando as causas em “4 M” (mão de obra,
máquina, método e matéria-prima). Pode ser considerado como “6
M”, incluindo “medida” e “meio ambiente”.
• Analisar o diagrama, a fim de identificar as causas verdadeiras.
• Correção do problema.
Estratificação
Consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento

ocorrido, em categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para determinar
sua composição. O objetivo do seu uso é auxiliar na análise e na pesquisa para o
desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida em que possibilita
a visualização da composição real dos dados por seus estratos. (MARSHALL
JUNIOR, 2010). A figura a seguir nos serve de exemplo para conferir os grupos
de pesquisas em universidades em cada momento de sua composição.
251
FIGURA 47 – GRÁFICO DE ESTRATIFICAÇÃO
FONTE: Disponível: <http://www.unicamp.br/anuario/2004/IntroducaoAnuario2004.

html>. Acesso em 17 set. 2013.
Fluxograma
É uma ferramenta para representações gráficas dos passos de um processo.

Permite uma visualização fácil da sequência lógica, o encadeamento de atividades
e as decisões a fim de obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico,
administrativo ou gerencial e que permite a realização de análise crítica para
detecção de falhas e de oportunidades de melhorias.
FIGURA 48 – FLUXOGRAMA

erico_machado/qualidade_no_gerenciamento_06.html>. Acesso em: 17 set. 2013.
252
Diagrama de Pareto
Conforme Miguel (2001, p. 144),
consiste em organizar dados por ordem de importância, de modo a

determinar as prioridades para resolução de problemas. É um gráfico usado
para classificar causas (por ordem de frequência), que podem ser defeitos,
não conformidades etc. O gráfico é composto por colunas, onde os dados são
relacionados em percentuais e distribuídos nos eixos das abcissas em ordem
decrescente. Pode ser usado com ou sem uma curva cumulativa.
Segundo Miguel (2001, p. 144), a sequência para análise de um gráfico de

Pareto pode ser determinada através dos seguintes passos:

• Listar os elementos que influenciam no problema (podem ser
levantadas as causas através de um gráfico de causa-efeito).
• Medir a influência de cada elemento, como, por exemplo, a frequência
da ocorrência de determinados defeitos.
• Ordenar em ordem decrescente, segundo a frequência de ocorrência
de cada elemento.
• Construir a distribuição acumulada.
• Interpretar o gráfico e priorizar a ação sobre os problemas.
Depois de elaborado o gráfico, este pode ser dividido em regiões

denominadas ABC, do seguinte modo:
Região A: problemas mais críticos (aproximadamente 20%).
Região B: delimita em torno de 50% dos problemas e representa aqueles

cuja análise é viável, desde que resolvidos os 20% mais críticos.
Região C: determina a maior gama que, na realidade, representa os

problemas menos graves.
Existe uma tendência de que de 80% a 90% dos problemas sejam gerados
por 10% a 20% das causas.
253
FIGURA 49 – DIAGRAMA DE PARETTO
FONTE: Disponível em: <http://wpm.wikidot.com/tecnica:diagrama-de-pareto>. Acesso em: 17

set. 2013.
Histograma
O histograma é uma ferramenta estatística que fornece o quão frequente

um determinado valor ou uma classe de valores ocorre em um grupo de dados.
Consiste num gráfico de barras, uma representação gráfica de uma distribuição
de frequências por meio de barras no eixo horizontal, onde a largura da barra
representa um dado intervalo de classe da variável, e a altura no eixo vertical
representa a frequência da ocorrência (MIGUEL, 2001).
254
FIGURA 50 – HISTOGRAMA
FONTE: Disponível em: <http://www.citisystems.com.br/wp-content/uploads/2012/12/histogra-

ma-industria.png>. Acesso em: 17 set. 2013.
Estas ferramentas e muitas outras existentes proporcionarão a visualização

dos elementos em análise, lembrando que, dependendo do enfoque sobre os
dados coletados, os fatos apontados podem não representar necessariamente
problemas, mas sim, indicar situações que merecerão determinados tratamentos.
255
RESUMO DO TÓPICO 7
• O assunto qualidade nasceu na indústria, mas, atualmente, está presente nos

diversos setores da economia, incluindo o setor de serviços. É necessário tratar
da qualidade de serviços, pois é uma questão essencial de competitividade.
• O setor de serviços se tornou imprescindível aos outros setores da economia,

pois qualquer implementação requer conhecimentos específicos destes
prestadores de serviços, pois envolvem o planejamento, a implantação, assim
como o treinamento nas tecnologias adquiridas. Esta demanda é originada
pelos fatores:
• Inovações tecnológicas.
• Cenário empresarial.
• Cenário político e econômico.
• Globalização.
• Marcos de regulação.
• O gerenciamento e o controle sobre os processos, durante o ciclo de vida de

um serviço, de acordo com as necessidades e baseados nos acontecimentos
citados, podem levar à aplicação de melhorias nestes processos. Podem ser
melhorados ou substituídos.
• As ferramentas da qualidade são largamente utilizadas nos processos de

gestão. Existem dezenas destas ferramentas, cuja aplicabilidade é variada. São
utilizadas para prover a qualidade e a melhoria continuada dos processos nas
atividades organizacionais, como: modelos das normas ISO, padronizações,
ciclo de PDCA, ferramentas de gerenciamento, métodos de indicadores da
qualidade e desempenho, entre outros.
• O Ciclo do PDCA incorpora a filosofia do melhoramento contínuo (kaizen),

pois é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua refletida
em suas quatro fases:
1ª Fase – Plan (Planejamento): estabelece os objetivos e metas.

2ª Fase – Do (Execução): implementação do planejamento.
3ª Fase – Check (Verificação): verificação de alcance do objetivo.
4ª Fase – Act (Agir corretivamente): agir sobre o problema ou adotar padrão.
256
• Nos ciclos do PDCA usam-se as diversas ferramentas, citamos alguns exemplos
(existem muitas outras).
• Brainstorming e Carta de Controle.
• Diagrama de causa e efeito.
• Estratificação e Fluxograma.
• Diagrama de Pareto e Histograma.
257
AUTOATIVIDADE
1 Explique por que o setor de serviços se tornou imprescindível aos outros

setores da economia.
2 O escopo dos serviços de TI é considerado um elemento mutável e está sob

influência de alguns tipos de acontecimentos. Cite, no mínimo, três destes
acontecimentos.
3 Qual é a finalidade da utilização das ferramentas da qualidade?
4 Defina o Ciclo do PDCA e as suas fases.
5 Explique a utilidade do Diagrama de Causa e Efeito.
258
UNIDADE 3
TÓPICO 8
INDICADORES DE DESEMPENHO
1 INTRODUÇÃO
Todos os empreendimentos de TI, sejam eles baseados em sistemas
de comunicação, hardwares, softwares ou serviços, são fruto de algum tipo de
planejamento. Em governança de TI diz-se que as iniciativas de TI devem estar
alinhadas aos propósitos estratégicos das organizações. Portanto, qualquer
projeto em torno da tecnologia da informação deve estar plenamente justificado.
São investimentos cuja aplicabilidade deverá ser demonstrada através de valores
a serem incorporados aos processos de negócio das organizações.
Além do cunho estratégico que a TI passou a perceber, muitas outras

ações são despendidas para que os serviços de TI sejam executados com eficiência
e eficácia, proporcionando os resultados que os negócios das empresas requerem,
e para isso são aplicadas as melhores práticas na gestão de serviços de TI.
Todavia, a aplicação das melhores práticas pode não ser suficiente se a

visão estratégica em relação aos serviços de TI for nublada. Serviços são criados
segundo alguma estratégia traçada e desenhados conforme as necessidades
apontadas pela própria estratégia, e depois de desenhados ou redesenhados, são
operacionalizados, ou seja, inseridos para uso por seus usuários e/ou clientes.
Erroneamente, muitos acreditam que simplesmente colocar os serviços em
atividade encerra seu ciclo e que ele somente terá novo tratamento quando da sua
aposentadoria. Devemos considerar que o ciclo não termina na operacionalização,
pois estes serviços necessitam de acompanhamento. Deve-se analisar o seu
desempenho quanto aos resultados alcançados através destes serviços.
O que se verifica nas melhores práticas aplicáveis aos produtos e serviços

de TI é que estas possuem uma parte de sua metodologia reservada para a
verificação de resultados e melhorias contínuas. Esta preocupação reflete-
se em prover ações que vão ao encontro da busca da excelência na entrega de
produtos e serviços de TI. Desta forma, para que seja possível ter esta visão,
são aplicados mecanismos de medição da qualidade e desempenho da TI, na
busca da aplicação da melhor forma de realizar determinado processo e também
analisar se os esforços deram os resultados esperados e, principalmente, eliminar
a inocuidade de processos. Desta forma, se forem detectadas discrepâncias nos
processos, poderão ser tomadas decisões em torno da sua melhoria. Para realizar
estas medições, alguns tipos diferentes de mecanismos podem ser aplicados, mas
259
uma forma bem eficiente e usual é a aplicação dos indicadores, conhecidos como
Indicadores-chave de desempenho, em inglês, KPIs (Key Performance Indicator).
Segundo Fernandes e Abreu (2008, p. 154),
A definição dos objetivos de desempenho e níveis de serviço é realizada no

planejamento da TI, baseando-se nas regras de criação dos indicadores propostas
pela gestão de desempenho. À gestão de desempenho compete a implantação dos
indicadores, o seu monitoramento, a tomada de decisão e as ações de melhoria e
controle decorrentes dos resultados dos objetivos de desempenho.
2 KPIS
Indicadores-Chave de Desempenho são mecanismos utilizados para
o monitoramento da qualidade e desempenho de processos, em nosso caso,
aplicados aos serviços de TI. Podemos afirmar que Indicadores:
• devem ter uma razão para existir;

• são criados para suprir o monitoramento de algo que seja importante;
• geram custos em torno de sua existência;
• devem ser criados com algum propósito estratégico;
• devem ter seus mecanismos definidos de coleta de dados;
• devem ter histórico para comparação;
• devem ter pessoal responsabilizado.
Algumas definições em torno dos indicadores são:
Índice – é o valor apontado pelo indicador em dado momento de sua

coleta.
Padrão – é o valor considerado pela organização como sendo a referência

e que será comparado com o valor gerado pelo indicador.
Meta – é o valor que se deseja alcançar, proposto pela organização.
Pode-se trabalhar com diversos tipos de indicadores, como os indicadores de:
• Eficiência.
• Eficácia.
• Produtividade.
• Economicidade.
• Capacidade.
• Qualidade.
• Rentabilidade.
• Competitividade.
• Efetividade e outros.
260
TÓPICO 8 | INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores podem ser aplicados de acordo com a necessidade, em cada

um destes processos, e que são vistos sob os pontos de vista da (MAGALHÃES;
PINHEIRO, 2007):
Eficiência – são aspectos relacionados à medição de que se está fazendo

corretamente um processo.
Eficácia – são aspectos relacionados à medição de que se está fazendo os

processos certos.
Efetividade – são aspectos relacionados à medição da somatória da

eficiência e eficácia, ou seja, a medição da forma correta de fazer as coisas certas.
Economicidade – são aspectos relacionados à medição do quanto se está

reduzindo esforços, tanto na parte dos processos, quanto na parte dos custos
destes processos.
Observamos que a qualidade, uma questão muita citada dentro das

organizações, significa atingir este conjunto de aspectos.
2.1 KPIS QUE PODEM AUXILIAR NA MEDIÇÃO DOS

SERVIÇOS
Começamos por abordar uma importante parte deste ambiente de
serviços, que são as Centrais de Serviços de TI e, por exemplo, podem ser criados
alguns indicadores que nos darão a visibilidade. Vejamos:
Eficiência
• Índice de chamadas atendidas.

• Índice de incidentes encerrados no primeiro nível de suporte.
Eficácia
• Índice de incidentes encerrados dentro do prazo estabelecido.

• Índice de disponibilidade da infraestrutura da Central de Serviços.
Efetividade
• Índice de incidentes encerrados na primeira chamada.

• Índice de satisfação dos usuários com o atendimento da Central de Serviços.
Economicidade
• Índice de incidentes resolvidos de forma remota.

• Índice de evolução do custo médio por chamada atendida.
261
Nas questões do processo de Gerenciamento de Incidente, podemos criar

alguns indicadores, como segue:
Eficiência
• Índice de evolução da quantidade de incidentes.

• Índice de incidentes encerrados no primeiro nível de suporte.
Eficácia
• Índice de incidentes encerrados dentro do prazo estabelecido.

• Índice de redução do prazo médio de incidentes de Categoria 1.
Efetividade
• Índice de incidentes encerrados no primeiro atendimento.

• Índice de satisfação dos usuários com o atendimento de incidentes.
Economicidade
• Índice de incidentes resolvidos de forma remota.

• Índice de evolução do custo médio por incidente encerrado.
O processo de Gerenciamento de Problema necessita prover alguns

pontos de controle que permitam avaliar ocorrências.
Eficiência
• Índice de evolução da quantidade de problemas.

• Índice de incidentes decorrentes de erros conhecidos.
Eficácia
• Índice de problemas encerrados dentro do prazo estabelecido.

• Índice de redução do prazo médio de solução dos problemas.
Efetividade
• Índice de solicitações de mudanças implementadas.

• Índice de satisfação dos usuários com o atendimento de problemas.
Economicidade
• Índice de redução no impacto para o negócio devido a incidentes e problemas.

• Índice de evolução do custo médio por problema encerrado.
O processo de Gerenciamento de Mudança necessita prover alguns

262
Eficiência
• Índice de mudanças implementadas.

• Índice de incidentes decorrentes das mudanças implementadas.
Eficácia
• Índice de mudanças implementadas dentro do prazo estabelecido.

• Índice de disponibilidade dos serviços de TI.
Efetividade
• Índice de mudanças retrocedidas.

• Índice de satisfação dos usuários com a implementação das mudanças.
Economicidade
• Índice de incidentes de mudanças canceladas.

• Índice de evolução do custo médio por mudança realizada.
O processo de Gerenciamento de Liberação necessita prover alguns

Eficiência
• Índice de evolução dos incidentes originados das liberações realizadas.

• Índice de atualização dos ICs em produção.
Eficácia
• Índice de liberações implementadas dentro do prazo estabelecido.

• Índice de redução do prazo médio de implantação de liberações.
Efetividade
• Índice de liberações implementadas sem a necessidade de backout.

• Índice de satisfação dos usuários com a implementação de liberações.
Economicidade
• Índice de liberações realizadas dentro do orçamento acordado.

• Índice de cumprimento das exigências legais de licenciamento.
O processo de Gerenciamento de Nível de Serviço necessita prover

alguns pontos de controle que permitam avaliar ocorrências.
Eficiência
• Índice dos serviços de TI com acordo de nível de serviço definido.

• Índice de disponibilidade dos resultados do ANS.
263
Eficácia
• Índice de serviços de TI fornecidos de acordo com o ANS.

• Índice de evolução do nível dos serviços de TI.
Efetividade
• Índice de ANS elaborados e implementados.

• Índice de satisfação dos usuários com os serviços de TI.
Economicidade
• Índice de redução no impacto para o negócio devido a problemas com níveis

de serviço.
• Índice de economia obtida.
O processo de Gerenciamento de Configuração necessita prover alguns

Eficiência
• Índice de atualização dos dados relativos aos itens de configuração armazenados

na base de dados de gerenciamento de configuração.
• Índice de alterações na base de dados de gerenciamento de configuração devido
a erros encontrados nos próprios dados armazenados.
Eficácia
• Índice de solicitações de mudança (Request For Change – RFC) não atendidas

devido à falta ou inconsistência dos dados de gerenciamento de configuração.
• Índice de disponibilidade da base de dados de gerenciamento de configuração.
Efetividade
• Índice de “não conformidades” relativas ao Gerenciamento de Configuração

encontrado em processos de auditoria da área de TI e da organização.
• Índice de itens de configuração em uso sem autorização.
Economicidade
• Índice de licenças de software registradas na base de dados de gerenciamento

de configuração sem utilização.
• Índice de evolução do custo médio por solicitação de alteração na Base de
Dados de Gerenciamento de Configuração.
Estes e muitos outros indicadores, conforme a necessidade e aplicabilidade,

poderão ser criados, para que se possa fazer a leitura do grau de atingimento
das metas propostas pelos serviços de TI. Assim como as iniciativas de TI
devem ser sustentadas por reais necessidades, advindas dos planejamentos, os
indicadores também seguem a mesma filosofia. Em outras palavras, devemos
264
criar indicadores que nos permitam visualizar os pontos importantes do cenário

da TI, as partes mais relevantes e atentar para as fraquezas, bem como, estar alerta
para as oportunidades. É pertinente colocar que não se referem aos aspectos
quantitativos, mas sim qualitativos, portanto, não significa que criar uma grande
quantidade de indicadores irá garantir um efetivo e eficiente controle, mas sim
os melhores e mais apropriados indicadores, pois devem ser considerados os
esforços que são empreendidos, tanto para a criação do indicador, a coleta dos
dados, a formatação, a apresentação e divulgação dos resultados.
Fernandes e Abreu (2008) colocam que indicadores de desempenho e

níveis de serviço devem ser considerados como ICs – Itens de Configuração de
infraestrutura de TI. Assim, devem ser gerenciados apropriadamente. Também se
caracteriza um ciclo em que estes indicadores devem ser:
• Criados.
• Mantidos.
• Gerados.
• Comunicados.
Eventualmente, essas atividades podem requerer o estabelecimento de

um processo com responsabilidades definidas e mecanismos para a criação e
caracterização dos indicadores, coleta e armazenamento dos dados, geração dos
indicadores, análise e comunicação dos resultados.

Uma alternativa de metodologia para criação e manutenção de indicadores
é o GQM – Goal Question Metric, desenvolvido por Robert Park e colegas do SEI
– Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University (1996). Parte de três
premissas:
• Objetivos de medição são derivados de objetivos de negócio.

• Modelos mentais fornecem o contexto e o foco para a medição.
• O método traduz metas informais em estruturas de medição executáveis.
O método é composto por dez etapas, descritas a seguir.
• Identificação dos objetivos do negócio.

• Identificação do que se deseja aprender.
• Identificação de subobjetivos.
• Identificação de entidades e atributos relacionados aos subobjetivos.
• Formalização dos objetivos da medição.
• Identificação de questões quantificáveis e dos indicadores relacionados.
• Identificação de elementos de dados que devem ser coletados para construir
os indicadores.
• Definição das medições a serem usadas em termos operacionais.
• Identificação das ações que devem ser tomadas para a implantação das
medições.
• Preparação de um plano para a implantação das medições.
265
2.2 O DASHBOARD DE GESTÃO

Muitas empresas, para organizar o processo de coleta, manipulação e
apresentação dos resultados dos indicadores, se utilizam de ferramentas apropriados
para esta tarefa. Estas ferramentas podem ser providas de um Dashboard, um painel
contendo representações gráficas, como: barra de evolução do processo, gráficos,
sinaleiras ou ponteiros que sinalizam os pontos atingidos (semelhante ao enfoque
do painel de um automóvel que mostra a velocidade do momento, a temperatura
do motor, pressão do óleo, nível do combustível etc.), entre outros, e demonstram
os dados e resultados para análises de seus interessados.
FIGURA 51 – PAINEL DE CONTROLE
FONTE: Disponível em: <http://dynamical.biz/blog/web-analytics/6-beautiful-dashboards-60.

html>. Acesso em: 24 set. 2013.
A finalidade do painel é apresentar o status dos elementos que são

monitorados no momento de sua solicitação e de forma dinâmica. Este
monitoramento pode ser realizado com coleta automática ou alimentado
manualmente e ajuda no trabalho dos gestores, pois sintetiza em um só local as
informações mais importantes relacionadas ao ambiente sob controle. Os painéis
são excelentes ferramentas para o controle e gerenciamento das mais diversas
atividades. Podem ser utilizados para avaliar desempenho da TI, mas, com sua
abrangência, podem ser utilizados também para verificação das operações diárias
da TI.
A figura a seguir mostra um modelo de Dashboard para gestão de TI.
266
FIGURA 52 – EXEMPLO DE DASHBOARD DE TI
FONTE: Disponível em: <http://www.enterprise-dashboard.com/security-operations-center-

-dashboard/>. Acesso em: 24 set. 2013.
Nas literaturas em geral podemos encontrar alguns tipos de Dashboard, que

podem ser nos níveis estratégico, tático e operacional. Os painéis irão demonstrar
de forma diferente as informações para cada nível a respeito dos itens em questão.
FIGURA 53 – NÍVEIS DE INDICADORES
FONTE: Disponível em: <http://www.integragi.com.br/gestão-da-informação.php>. Acesso em: 24 set. 2013.
267
O nível estratégico deve apresentar informações com supressões dos

detalhes que cabem aos outros níveis, como o tático e o operacional. Apresenta
uma visão executiva dos elementos medidos.
FIGURA 54 – EXEMPLO DE DASHBOARD EXECUTIVO
FONTE: Disponível em: <http://www.dashboards-metrics.com/executive-dashboard-products/>.

Já o nível tático deve mostrar o conjunto de atividades que estão sendo

executadas ou dos pontos que estão em análise, com suas progressões ou
indicadores de desempenho. E, por fim, o operacional, que demonstra uma
atividade em níveis de detalhamento por executor, ou com indicadores de
desempenho por executor. Concluímos então que os painéis são essenciais para
aqueles profissionais que desejam facilitar o controle e gerenciamento sobre seus
ambientes.
De forma geral, a gestão do desempenho começa desde a definição

de objetivos de desempenho, a criação dos indicadores, acompanhando a sua
implantação, o monitoramento, a tomada de decisão em função dos resultados
desses objetivos e as ações consequentes de melhoria. Entretanto, para que os
objetivos de desempenho e níveis de serviço sejam estabelecidos, a gestão de
desempenho precisa estar operante para fornecer as informações necessárias
para essa definição (FERNANDES; ABREU, 2008).
268
No contexto da governança de TI, para o CIO e seus executivos, o

Dashboard é um dos principais mecanismos de gestão do desempenho da TI.
Conforme Fernandes e Abreu (2008, p. 296), as informações são consideradas
um forte ponto de apoio dos gestores para prover a tomada de decisão. Neste
processo são empregados vários tipos delas, como podemos observar a seguir:

• Informações de indicadores de desempenho:
Estes indicadores devem nos mostrar o comportamento de objetos de
medição, que são os processos, produtos e serviços ao longo do tempo,
em função do histórico de tomadas de decisão realizadas no passado.
• Informações advindas de simulações ou projeções de cenários,
que envolvem, de maneira formal ou verbalizada, cenários de
comportamentos futuros dos atributos dos objetos de medição, como
o custo, por exemplo, (tais informações trabalham em tendências).
• Informações qualitativas, que são informações obtidas através de
periódicos, jornais, sites de notícias, sites de comunidades profissionais
e através de networking profissional e que são importantes para a
gestão.
• Informações de controle, que são informações sobre transações
realizadas e têm perspectiva de curto prazo, como a posição
orçamentária de um projeto no momento em que se pede.
• Informações de conhecimento implícito e explícito, que são aquelas
referentes ao conjunto de experiências passadas do tomador de
decisão, relativamente às decisões atuais que deve tomar, assim como
o conjunto de ativos de conhecimento explícito e documentado que
pode ser usado para embasar uma decisão (experiências pessoais
podem se tornar conhecimento explícito).
• Informação e sinais culturais organizacionais, crenças, valores e
aversão ao risco, são informações totalmente não estruturadas e de
percepção totalmente emocional e comportamental coletiva de uma
organização, e que influenciam a tomada de decisão de um indivíduo.
Este tipo de informação não tem como estar registrada de outra forma
senão na mente das pessoas.
Geralmente, o processo de tomada de decisão leva em consideração esses

tipos de informações para escolher uma alternativa dentre várias, o que gera uma ou
mais ações que vão impactar o dia a dia das pessoas (FERNANDES; ABREU, 2008).
Desta forma, para que o processo da tomada de decisão ocorra de forma

a satisfazer as necessidades da organização, deve-se contar com uma seleção
qualificada da informação, assim como da escolha dos mecanismos para sua
apresentação, controle e divulgação dos resultados.
ARTIGO SOBRE INDICADORES DE DESEMPENHO
Os estudos voltados para os Indicadores de Desempenho remontam

de muito tempo, e são aplicados em vários segmentos como ferramenta
269
essencial e um diferencial entre as organizações. Quando bem utilizados,

geram acertos para um planejamento estratégico, tático e tomada de decisão
mais eficaz.
*Marcos Thadeu Rodrigues
Os responsáveis pelas informações nas organizações costumam

sugerir que as medidas para melhorar os retornos de investimentos de
capital operacional são necessárias para demonstrar a criação de valor do
negócio, e para a obtenção de recursos adicionais para projetos. As medidas
são essenciais para monitorar os vetores de desempenho-chave (insumos e
processos) e avaliar se o negócio está a atingir suas finalidades e objetivos,
avaliando os resultados e, assim, contribuir para o sucesso da empresa a
longo prazo. As companhias costumam gastar recursos em iniciativas sem
avaliar os potenciais benefícios, quando deveriam utilizar-se de informações
precisas para garantir a necessidade das ações, mudanças e muitas
providências que não podem ocorrer no acaso ou de modo impreciso.
Medir o retorno sobre os negócios de uma empresa pode ser um

desafio assustador, e como fazê-lo pode definir o sucesso ou insucesso. Prever
o comportamento do cliente é difícil, mesmo pelo motivo de falta da cultura,
necessidade de treinamento e escolha dos indicadores a serem analisados.
Qualquer falha sobre o processo poderá resultar em previsão de vendas e
lucros imprecisos. Observa-se a necessidade de boas informações históricas
e experiência dos gestores para utilizar o desenvolvimento ou aplicação de
métricas, analisando, se necessário, os resultados de outras empresas do
mesmo segmento, daí muitos benefícios econômicos podem ser identificados.
Além disso, o ritmo das mudanças em tecnologias e mercados tem sido tão
rápido que medições precisas são, muitas vezes, difíceis.
Muitos gerentes de alto escalão passaram a acreditar que

investimentos em novas tecnologias são necessários e imperativos para
manter ou desenvolver uma posição competitiva. Eles costumam fazer
gastos sem completar uma análise rigorosa. No entanto, hoje, os ambientes
econômicos exigem análises mais fundamentadas e seus impactos negativos
ou positivos têm causado muitos questionamentos quanto a se investir ou
não no negócio, bem como à procura de onde estão as falhas ou acertos.
As empresas devem avaliar a escolha de medidas adequadas

para decidir as iniciativas necessárias ao negócio. A escolha errada pode
trazer muitos problemas potenciais. Podem-se tomar as métricas de outras
empresas do mesmo segmento como um exemplo de ajuda à construção
dos próprios indicadores, considerando que as opções são diferentes para
cada empresa, porque as estratégias, estruturas e sistemas são diferentes,
customização substancial é necessária. Os gerentes devem considerar as
270
seis perguntas iniciais que podem levar ao desenvolvimento de medidas

adequadas para as operações da empresa:
• Quais sistemas de medição estão atualmente em vigor e são utilizados

dentro da organização?
• Quais são os critérios importantes para a empresa e toda a sua cadeia
de relacionamentos internos e externos, considerando todas as partes
interessadas?
• O que significará para a empresa estudar, escolher, implantar e conhecer
o seu desempenho por meio de medição?
• Qual é o prazo previsto ou necessário para a implantação da ferramenta
(programa)?
• Quem são as partes envolvidas na execução do projeto, e que serão
afetadas pelos resultados?
• Que processos críticos estão associados com a execução bem-sucedida
do projeto?
Para responder a estas perguntas é imperativo que as empresas não

só atuem de modo específico em sua abordagem de medição, mas também
utilizem várias medidas para analisar plenamente as suas situações.
Critérios de mensuração diferentes são importantes para as empresas que
têm estratégias diferentes ou podem estar em diferentes estágios de seu
ciclo de vida ou de seu desenvolvimento. As várias medidas, tipicamente,
incluem tanto as financeiras e não financeiras, observando o seu peso e
resultados sobre os indicadores de desempenho. Elas podem ser usadas
em um Balanced Scorecard, acrescentando potencial valor e precisão, ou
alguma outra abordagem que pode ser desenvolvida especificamente ou
como parte de um sistema de medição de desempenho empresarial global.
As empresas também podem utilizar um sistema de pontuação ponderada
para avaliar os investimentos relacionados com a estratégia do negócio.
Há muitos obstáculos à implantação de um sistema de medição do

sucesso, a saber: falta de foco, prioridade baixa, ou apenas dificuldades. É de
responsabilidade da alta administração e dos gerentes avaliar as iniciativas
e decidir sobre as medidas adequadas para sua organização e assegurar
que as medidas sejam adequadas e respondam ao objetivo corretamente.
Para obter os resultados adequados para o negócio e para gerir eficazmente
as iniciativas, as informações devem ser integradas à gestão dos sistemas de
tomada de decisão.
Desenvolver métricas apropriadas
Para acompanhar de perto as relações de causa e efeito

evidenciadas na ligação causal do negócio, as métricas adequadas devem
ser desenvolvidas. Essas métricas devem ser coerentes com os objetivos,
271
suporte ao negócio e fatores-chave de sucesso já definidos. As métricas

selecionadas provavelmente irão incluir uma combinação de insumos e
processos, gerando resultados para medir o desempenho efetivo (observe
o exemplo demonstrativo a seguir). Os gerentes envolvidos nas decisões e
processo de elaboração devem desenvolver métricas adequadas à estratégia
e objetivos da empresa e seus stakeholders. Durante o processo de seleção
dos indicadores, é útil para os profissionais envolvidos escolher apenas
algumas medidas, para focar os dirigentes envolvidos no negócio, elegendo
os indicadores de desempenho crítico, inclusive.
A lista de indicadores aqui apresentados não se destina a ser um

conjunto abrangente de medidas de desempenho aplicável a qualquer
negócio. Pelo contrário, é uma seleção e exemplo de algumas métricas que
podem ser adequadas e construídas de acordo com a necessidade de cada
organização. Os gerentes devem selecionar aqueles que mais se ajustem à
sua estratégia e adaptar ou desenvolver outros. Não existe uma regra para
o número certo de métricas para incluir em um sistema de medição, porém,
a inclusão excessiva tende a desviar os gerentes e as equipes de perseguir
uma estratégia focada. Geralmente, um sistema de medição completo
inclui talvez entre três ou seis medidas para cada elemento que está sendo
avaliado, e não mais de 20 medidas, no total.
Para cada fator-chave de sucesso, uma meta específica deve ser

identificada, e os resultados devem ser medidos e comparados aos objetivos
e à concorrência, quando possível. Estes resultados deverão ser divulgados
amplamente, não só entre os gerentes diretamente envolvidos, mas também
para outros colaboradores dentro da organização, sobre os quais a iniciativa
terá um impacto. Uma das contribuições importantes que a medição pode
trazer a uma organização é gerar uma comunicação ampliada e a capacidade
de fluir informações. Qualquer sistema de medição terá pouco impacto se
os resultados não forem plenamente discutidos. Os resultados devem ser
monitorados regularmente e usados para identificar áreas de fraqueza, os
planos e sistemas existentes, e estabelecer novas iniciativas para melhorar
as deficiências.
É útil para os profissionais envolvidos escolher apenas algumas

medidas
As medidas escolhidas devem ser quantificáveis, quer em termos

absolutos ou em percentagens, bem como verificáveis. Elas devem ser
completas e claras, considerando que a medida resume em um número
a contribuição de todos os elementos de desempenho que importam. Por
exemplo, a rentabilidade é uma medida que resume a geração de receitas
e o controle de custos. Os elementos devem ser controláveis, de forma que
os funcionários da organização possam realmente influenciar a melhoria
272
do resultado, pois fatores externos, geralmente, não sofrem influências das

equipes da empresa.
Algumas métricas mostradas aqui são avaliações de desempenho

das empresas em geral. Outros são indicadores de desempenho do comércio
que devem ser calculados através de uma agregação de medidas de unidades
de negócio e funções individuais. É importante avaliar o desempenho do
comércio em geral e outros segmentos que levam ao aumento da receita ou
da poupança de custos, para determinar o sucesso de várias operações e
ações corretivas que podem ser tomadas para fazer melhorias.
As medidas devem ser de uso para ambos os quadros superiores

e médios nas unidades de negócio e suas funções. Assim, eles devem ser
separados de modo que cada unidade possa examinar a sua contribuição
para a realização da estratégia da empresa. Estas análises asseguram que
cada unidade esteja contribuindo para com a melhora da rentabilidade
da empresa. Além disso, essas métricas podem ser usadas para fornecer
uma análise de lacunas, que permitem aos gerentes determinar que outros
insumos ou processos são necessários para cumprir os objetivos do projeto
da empresa no seu segmento.
Diferentes ferramentas e técnicas estão disponíveis para medir os

diversos aspectos do desempenho empresarial. Por exemplo, para aumentar
a receita ou diminuir os custos relacionados com seus clientes, fornecendo
informações valiosas sobre as oportunidades para melhorar a rentabilidade
global. Internamente, pesquisas, grupos de foco e outras técnicas são cada
vez mais utilizados para medir e monitorar funcionários, pessoal e as
reações das partes interessadas, e fornecer um feedback valioso.
Uma vez que as métricas tenham sido desenvolvidas, os dados

sobre esses indicadores devem ser coletados e analisados minuciosamente.
A regressão múltipla deve ser realizada para analisar e testar a validade do
sistema de personalização para o segmento, medindo as relações causais
e hipóteses da empresa. As empresas devem avaliar o desempenho do
sistema de medição inicial, para que, se for preciso (e normalmente o é),
adicionarem algumas métricas e outros parâmetros necessários por causa de
uma falta de evidência de relação forte. É aqui que um sistema de medição
final emerge, e, em seguida, o foco muda para a aplicação do modelo de
apoio à tomada de decisões melhores.
Para mais informações sobre medidas e controles expressos por

indicadores de desempenho, consulte Balanced Scorecard: A Estratégia
em Ação – Robert Kaplan & David Norton. Indicadores da Qualidade e do
Desempenho – Newton T. Takachima & Mário César Xavier Flores. Beyond
Strategic Vision – Michael Cowley & Ellen Domb. What is Total Quality
273
Control? – Kaoru Ishikawa. Keeping Score – Mark G. Brown. The Core

Competence of the Corporation – C. K. Prahalad & G. Hamel.
Pense: um médico entraria em um centro cirúrgico para realizar uma

cirurgia sem ter à sua disposição os aparelhos de controle e manutenção
à vida do paciente e todos os instrumentos necessários? Quais seriam os
resultados caso o médico se submeta a essas condições?
Exemplo de Indicadores de Desempenho
Processos Métricas
 A posição competitiva na indústria.
 Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega,
Estratégia quantidade, preço e canais dos produtos oferecidos.
Corporativa  Quantidade, complexidade e tamanho dos
concorrentes, clientes, parceiros e fornecedores.
 Valor dos recursos disponíveis.
 Número de unidades estratégicas de negócio (UEN).
Estrutura
 Diversidade geográfica de produção e vendas.
Corporativa
 Nível de capacitação para cada (UEN) e gerentes.
 Índice de retenção de clientes e funcionários.
Sistemas
 Produtos e índices de qualidade de processos.
Corporativos
 Investimento na formação de equipes.
 Recursos financeiros disponíveis para investimento
no negócio.
 Avaliação de competências dos funcionários
Recursos
existentes.
 Avaliação da qualidade da tecnologia atual e dos
processos.
Processos Métricas
 Avaliação dos investimentos dos concorrentes.
 Avaliação das necessidades do cliente.
Ambiente externo
 Avaliação das necessidades de fornecedores e
recursos.
 Tempo dedicado ao negócio.
 Orçamento por cento atribuído às iniciativas no
segmento.
 Porcentagem de desempenho vinculada ao sucesso
Liderança
do negócio no mercado.
 Objetivos do negócio claramente comunicados aos
administradores e funcionários.
 Percentagem de gerentes preparados para o negócio.
274
 Número, preço de custo e a percepção dos produtos

e serviços oferecidos pela empresa.
 Disponibilidade e planejamento de recursos de
segurança do segmento.
Criar e executar
 Percepção da marca.
estratégias
 Quantidade e qualidade das informações disponíveis
adequadas para o
sobre a empresa.
negócio
 Os níveis de qualidade, opções de entrega, taxas de
cumprimento e satisfação do cliente de encomendas
personalizadas.
 Rentabilidade das operações para o segmento.
 Quantidade de produtos terceirizados.
 Qualidade das parcerias estratégicas formadas.
 Variação do custo e da qualidade de contratos de
Suporte e estrutura
fornecedores.
externa ao negócio
 Integração entre unidades fornecedoras e funções
internas.
 Número de produtos, canais e serviços específicos.
 Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos
dos funcionários da empresa.
 Quantidade e qualidade de treinamentos específicos.
 Porcentagem de medidas de desempenho e
recompensas alinhados e ligados à atividade do
Desenvolver e negócio.
implementar  Quantidade e qualidade dos dados dos clientes
sistemas apropriados através de sistemas promocionais.
ao negócio  Tempo necessário para atender aos pedidos do
cliente e solicitações de serviços feitas pessoalmente
ou por outros meios.
 Nível de integração interdepartamental por via
eletrônica.
 Qualidade de vendas e performance de entrega.
Saídas Métricas
 Valores em R$ das atividades realizadas pelo
segmento concorrente.
 Número de clientes atendidos pela concorrência.
Otimização de canal
 Tempo de inatividade médio por unidade.
 Nível de satisfação com a cadeia de fornecedores.
 Melhoria de vendas junto aos clientes já existentes.
 R$ economizados em despesas com pessoal,
aquisição de produtos e materiais, armazenamento
etc.
Redução de custos
 R$ economizados no desenvolvimento de novos
produtos e a introdução no mercado.
 Os custos trabalhistas por unidade vendida.
275
 Novos clientes adquiridos através de promoções.

 Percentagem de clientes por novo produto.
Aquisição de novos  Percentagem de novos clientes específicos.
clientes  Número de novos clientes por meio de outros canais.
 Novos clientes que se convertem em clientes
fidelizados (taxa de conversão).
 Frequência de visitas e retorno de cliente.
 Vendas médias, anual por cliente.
Fidelização e  A satisfação do cliente com o atendimento.
retenção de cliente  Compras do cliente versus a taxa de desistência.
 Percentagem de atritos com clientes.
 Relação de novos clientes versus aos costumeiros.
 Custo e preço dos produtos e serviços oferecidos aos
clientes.
 Média dos preços pagos pelos consumidores.
 Número de novos produtos e linhas de serviços
Geração de valor introduzidos.
 Rentabilidade das operações do negócio.
 As receitas geradas através da iniciativa (receita
total, receita por cliente).
 Rentabilidade por cliente.
Resultado Métricas
Rentabilidade da  Preço do estoque.
empresa a longo  Evolução do capital.
prazo  O crescimento das vendas.
* Economista pós-graduado, MBA em gestão comercial com diversos

cursos de atualização profissional. Profissional oriundo de multinacional
– Autolatina (Volkswagen do Brasil), integrando equipes em empresas
nacionais como o Grupo Ok, entre outras de médio e grande porte como
gerente e diretor em diversas áreas. Vários artigos publicados em áreas
de qualidade, administração estratégica, modelo de gestão, administração
voltada para o cliente, administração estratégica, gestão de projetos.
Consultor em gestão empresarial e palestrante. Empresário sociodiretor
da Macrosoftel Representações, Consultoria, Assessoria Empresarial e
Desenvolvimento de TI. Yaware Desenvolvimento e Comercialização de
Soluções em TI. Empresário em E-Commerce.
FONTE: RODRIGUES, Marcos Thadeu. Indicadores de Desempenho. De 28 jun. 2011. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/indicadores-de-desempenho/56244/>.
276
RESUMO DO TÓPICO 8
• O ciclo de vida dos serviços não se encerra quando da implantação, pois estes
serviços necessitam de acompanhamento. Deve-se analisar o seu desempenho.
• Para realizar as medições, alguns tipos diferentes de mecanismos podem ser

aplicados, mas uma forma bem eficiente e usual é a aplicação dos indicadores,
conhecidos como Indicadores-chave de desempenho (KPI).
• KPI são mecanismos utilizados para o monitoramento da qualidade e

desempenho de processos aplicados aos serviços de TI.
• Algumas definições em torno dos indicadores:
• Índice – é o valor apontado pelo indicador em dado momento de sua coleta.

• Padrão – é o valor considerado pela organização como sendo a referência e
que será comparado com o valor gerado pelo indicador.
• Meta – é o valor que se deseja alcançar, proposto pela organização.
• Pode-se trabalhar com diversos tipos de indicadores, como os indicadores de:
• Eficiência – fazer corretamente um processo.

• Eficácia – fazer os processos certos.
• Efetividade – forma correta de fazer as coisas certas.
• Economicidade – redução de esforço.
• Indicadores devem ser criados, mantidos, gerados e comunicados.
• Uma alternativa para tratamento de indicadores é a metodologia GQM –
Goal Question Metric.
• Objetivos de medição são derivados de objetivos de negócio.
• Modelos mentais fornecem o contexto e o foco para a medição.
• O método traduz metas informais em estruturas de medição executáveis.
• Dashboard é um painel contendo representações gráficas, como: barra de

evolução do processo, gráficos, sinaleiras ou ponteiros que sinalizam os pontos
atingidos dos serviços e iniciativas da TI; podem ser em nível estratégico, tático
e operacional.
277
• A origem das informações para tomada de decisão:
• Informações de indicadores de desempenho.

• Informações advindas de simulações ou projeções de cenários.
• Informações qualitativas.
• Informações de controle.
• Informações de conhecimento implícito e explícito.
• Informação e sinais culturais organizacionais.
278
AUTOATIVIDADE
1 Cite as três premissas da metodologia GQM.
2 Qual é a utilidade do Dashboard de Gestão?
3 Explique os pontos de vista relacionados com a eficiência, eficácia e

economicidade.
4 Explique o que é o Índice e a Meta do indicador.
5 Qual é a utilidade dos Indicadores-chave de Desempenho?
279
280
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283
ANOTAÇÕES
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Gestão de Serviços e

Prof. Cesar Moises França

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

França, Cesar Moises

Gestão de serviços e projetos de TI. / Cesar Moises França,

285 p.; il.

1.Gestão do conhecimento – Brasil. 2.Tecnologia da

Este é o Caderno de Estudos da disciplina de Gestão de Serviços

Essa disciplina tem o objetivo de mostrar que é possível ter controle

A gestão dos serviços de TI é fundamental para a estabilidade da

A gestão de projetos é definida como uma matéria de caráter

Aproveitamos esse momento para destacar que os exercícios NÃO

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 - FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS...................................................... 3

TÓPICO 2 - PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES........................................................................... 21

TÓPICO 3 - A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO............ 29

TÓPICO 4 - VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI....................................... 35

TÓPICO 5 - A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI............................................................................. 55

TÓPICO 6 - O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI........................................................................ 67

UNIDADE 2 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES

TÓPICO 2 - ESCOPO............................................................................................................................ 101

TÓPICO 3 - TEMPO.............................................................................................................................. 111

TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DE INCIDENTES...................................................................... 131

TÓPICO 6 - GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS..................................................................... 145

TÓPICO 7 - GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS...................................................................... 159

TÓPICO 8 - GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO....................................................................... 167

TÓPICO 9 - GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO............................................................ 175

TÓPICO 10 - GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS.................................................... 183

UNIDADE 3 - ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE

TÓPICO 1 - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO.......................................... 193

TÓPICO 2 - GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO...................... 199

TÓPICO 3 - GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES......................................................... 207

TÓPICO 4 - GERENCIAMENTO DE RISCOS................................................................................ 215

TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES.................................................................. 225

TÓPICO 6 - RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO................................................................. 231

TÓPICO 7 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................................ 243

TÓPICO 8 - INDICADORES DE DESEMPENHO.......................................................................... 259

• identificar conceitos relacionados à gestão de projetos de TI;

TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS

PMBOK ® é marca registrada do PMI (Project Management Institute).

Para o Guia PMBOK um projeto é um esforço temporário para criar

Produtos, serviços ou resultados exclusivos no sentido de que um projeto

• Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final

A elaboração progressiva trata-se de outra característica de um projeto que

Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas

• O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos

estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas

Projetos não são esforços contínuos.

3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

Gerenciar um projeto inclui:

• identificação das necessidades;

A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfu1kAH/pmbok-portugues-

Project Management Institute (PMI) é uma organização internacional dedicada

O PMBOK define/descreve como gerenciamento de projetos e inclui o

Segundo Heldman (2005), o gerenciamento de projetos é um método de

4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL

Conjunto de conhecimentos em técnicas de gerenciamento de projetos:

Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação: podemos

Entendimento do ambiente do projeto: geralmente, os projetos são

Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral: o gerenciamento