CENTRO DE ENSINO SUPERIOR NILTON LINS

PÓS-GRADUAÇÃO UNIVERSIDADE NILTON LINS

SUPPLY CHAIN E LOGÍSTICA EMPRESARIAL

MANUAL DE ELABORAÇÃO DE PROJETO

MANAUS
2022
 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR NILTON LINS
PÓS-GRADUAÇÃO UNIVERSIDADE NILTON LINS
SUPPLY CHAIN E LOGÍSTICA EMPRESARIAL

ALCINEIA FONSECA NOGUEIRA

FRANCISCO GIL EVERTON FAUSTINO CORDEIRO
GABRIEL SILVA PEREIRA
LANA BEATRIZ PEDROZA DE SOUZA
THAIANE SKY MAIA GRIJO

MANUAL DE ELABORAÇÃO DE PROJETO

MANAUS
2022
1. INTRODUÇÃO

“Um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de

atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos
específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados.”
(ONU, 1984).
A elaboração de um projeto requer antes de tudo um ambiente adequado para
o desenvolvimento das ideias do grupo, tempo e paciência para que se possa
trabalhar em conjunto, exercitando o respeito e o dom de escutar o outro. Nessa ótica,
podemos dizer que a concentração e o espírito de grupo são dois elementos
essenciais para se materializar boas ideias.
Com base nas informações postuladas anteriormente, este trabalho acadêmico
visa apresentar as etapas de desenvolvimento de um projeto. Sendo a finalidade
básica deste estudo, proporcionar aporte bibliográfico para que líderes e suas
respectivas equipes a fim de que saibam como trabalhar para alcançar um objetivo de
comum interesse as partes.
Sabendo disso, uma variável importante neste processo é o papel da liderança
no grupo; descobrindo que o real líder reconhece os “talentos” individuais de cada
participante, ajudando no desenvolvimento da criatividade e participação de todos,
criando assim um ambiente de comprometimento com a missão coletiva criando um
processo descentralizado.
Em contrapartida, a capacidade técnica é outro fator fundamental para se obter
resultados positivos, afinal, não adianta ter excelentes ideias se não há competência
para desenvolver uma boa estratégia de como materializá-la. E por fim a criatividade
e o comprometimento são virtudes para que se tenha ao mesmo tempo caminhos
criativos para a realização das atividades propostas e comprometimento com o
processo que se está criando.

2. COMO INICIAR O PROJETO

Camargo (2019) disse em uma de suas publicações que por maiores que
fossem os esforços empregados no gerenciamento de projetos, se não houvesse
alguma tipo de padronização, as empresas teriam de lidar com ações de retrabalho e
atrasos. O autor ainda menciona que, uma das melhores maneiras para definir um
padrão é observar um projeto já implantado e adaptá-lo ao modelo que será
desenvolvido. Sendo que, para que o projeto seja bem-sucedido, é necessário
envolver todas as partes interessadas e validar se a estrutura proposta de fato vai criar
um padrão adequado a ser seguido para atingir os objetivos dos projetos.
O que seria um projeto então? Podemos dizer que um projeto surge em
resposta a um problema concreto. Portanto, elaborar um projeto é, antes de mais
nada, contribuir para a solução de problemas, transformando ideias em ações.
Borges e Rollim (2016) costuma dizer que, um documento chamado projeto é
o resultado obtido ao se “projetar” no papel tudo o que é necessário para o
desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem executadas (Quais são os
objetivos, que meios serão buscados para atingi-los, quais recursos serão
necessários, onde serão obtidos e como serão avaliados os resultados).
A organização do projeto em um documento nos auxilia a sistematizar o
trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer
alcançar, identificar as principais deficiências a superar e apontar possíveis falhas
durante a execução das atividades previstas.
Sendo um processo participativo desde o começo, pois não se pode realizar
soluções sem a participação de todos os envolvidos, o projeto se torna uma
ferramenta de trabalho, um instrumento gerencial, um ponto de convergência de
pessoas. Conceitualmente, o projeto é a menor unidade administrativa de qualquer
plano ou programa.
Para que um projeto escrito se mostre bem sucedido, ele tem de se mostrar
capaz de comunicar todas as informações necessárias e é por isso que, em geral,
existem elementos básicos que compõem sua apresentação, o quadro a seguir mostra
tais elementos.
Quadro 1: Elementos básicos de um bom projeto
Elemento Função
Nome do projeto Reflete o conteúdo da proposta
Equipe Definir as pessoas responsáveis pela
ideia e sua execução
Justificativa Definição clara do problema a ser
tratado
 Elemento Função
Objetivos Definição clara dos objetivos gerais e
específicos
Planejamento Descrição de todas as atividades e
como serão implementadas
Cronograma Estabelecimento de datas de
implementação das atividades
Orçamento Definição de recursos para cada item de
projeto
Fonte: Os autores (2022)

Autores como Borges e Rollim (2016) enfatizam o trabalho começa pelo

“coração” do projeto, ou seja, a definição concreta do objeto de trabalho, os propósitos,
os objetivos que se tem e uma visão clara dos problemas que se quer resolver com a
realização da ideia. O mesmo ainda ressalta a importância de discutir a ideia central
da proposta desde o início com todas as pessoas interessadas, pois seu envolvimento
futuro nos trabalhos será motivado pelas visões coa mpartilhadas nesta primeira
etapa. Para isso, será necessário encontros ou reuniões do grupo de trabalho
envolvido.
Nesta etapa as reuniões são cruciais para se ver as expectativas de todos e
esclarecer as ideias e objetivos de todos a fim de recortar o escopo do projeto e definir
o público alvo que se quer trabalhar; motivar todos os presentes para agir; além de,
reunir todas as informações necessárias para escrever o projeto e procurar fontes de
recursos. Já sabendo da importância das reuniões, como definir quem deve participar
delas? Vale a participação de todas as pessoas envolvidas com o tema,
especialmente as interessadas em elaborar o projeto escrito e depois participar de sua
realização.
Um dica de relevância ao organizador destas reuniões, é a de que deve-se
valorizar todas as ideias e não só as que fazem sentido para ele, pois no final quase
tudo pode ser aproveitado, e ele pode não estar vendo o que outros estão. A este
papel dá-se o nome de “facilitador”, pois sua função é facilitar a reunião para que todos
possam contribuir e a ideia ficar mais completa, mais reconhecida e mais apropriada
por todos.
 Por fim, os principais itens que compõem um projeto relacionam-se de forma
bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa leve
necessariamente à outra.

3. COMO TRAÇAR UM PLANO DO PROJETO

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os

recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será
mais eficiente, pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos
e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas
que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.
O escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para se obter um
produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir
o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os
contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que
não deve ser, pelo menos neste momento.
Afaste o fantasma da perfeição. Muitos administradores iniciais se perdem em
discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”.
Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar
todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja:
enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais
próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei
uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os
clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este
recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos
tentando desenvolver neste momento. Definindo o escopo do projeto, podemos
passar para a fase de detalhamento das tarefas.
Segundo o PMBOK ─ Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos,
do Project Management Institute (PMI) ─, um projeto é constituído não só do
planejamento, mas de cinco fases: iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle e encerramento. Sendo assim, o planejamento é só uma parte de um
processo de cinco etapas para a conclusão de um projeto.
 O PMBOK é uma metodologia para gestão de projetos. Sendo assim, cada
etapa dessa metodologia é composta por ações específicas. Além disso, cada fase
do projeto é complementar a anterior e é a base da posterior.
Por esses motivos é que é importante seguir todas as etapas em sua ordem.
Por isso, é necessário ter definido o que constitui cada fase de um projeto e qual é o
objetivo dela. Aliás, é sobre isso que veremos a seguir.
Com a autorização da diretoria para dar continuidade no projeto e com todos
as ações da etapa de iniciação concluídas, é hora de planejar. Nessa etapa é preciso
ser mais minucioso e olhar para o micro. Aliás, essa é a fase mais importante para a
conclusão do projeto.
Por isso, o gestor deve desenvolver todo o plano de ação, o que inclui a
definição do escopo, o cronograma, a definição e sequência de atividades, a
estimativa de custos, os riscos que podem ter, o orçamento disponível, entre outras.
Além das ações, é preciso definir o gerenciamento de qualidade, dos recursos
humanos, das comunicações, de risco, das aquisições e das partes interessadas.
Além disso, é necessário fazer a análise quantitativa e qualitativa dos riscos.
O planejamento vai possibilitar que o projeto seja colocado em prática e
concluído com sucesso. Então, é importante dedicar tempo e atenção a essa fase do
projeto.

4. COMO EXECUTAR O PROJETO

De acordo com André Valongueiro (2018) executar o projeto é realizar, de

forma sequencial, as ações estabelecidas no plano do projeto. É Proceder de maneira
calma e serena seguindo as exigências que ele nos faz e que são observadas ao
iniciá-lo.
É na fase da execução do projeto que a comunicação com a organização
aumenta, é quando são realizados os primeiros envios do projeto e retornam os
feedbacks, no retorno das informações o gestor analisa-as e transmite a equipe a
visão de valor do cliente. Durante essa etapa é necessário que gerência do projeto
tenha uma visão holística para que não segregue pessoas ou atividades, pois a equipe
deve atuar junta e buscando desenvolver um bom relacionamento interpessoal a cada
tarefa realizada.
 Virgilio dos Santos (2022) afirma que são essas as três estratégias fornecem o
auxílio essencial para a execução de um projeto:
Definir objetivos específicos e mensuráveis – Um projeto bem executado é visto
como aquele que consegue os resultados desejados. Então, faz sentido investir o
tempo na frente para determinar quais os resultados desejados. Desde o início, os
líderes de projetos experientes definem metas específicas e realistas para o projeto.
Esses detalhes devem incluir:
A linha do tempo para o projeto - Saiba quanto tempo deve demorar para
executar o projeto em geral. Identifique marcos e prazos que são necessários para
realizar progressos incrementais. Tenha em atenção quanto tempo os participantes
do projeto podem contribuir semanalmente ou diariamente para este projeto, além de
suas outras responsabilidades.
Os recursos de pessoal e de infraestrutura necessários para completar o
projeto - Isso inclui empregados em tempo integral, contratados externos, pessoal de
meio período ou suporte freelance especializado para executar corretamente o
projeto.
O custo do projeto - Certifique-se de levar em consideração os custos de
recursos humanos e materiais, incluindo hardware e software ou taxas de consultoria,
viagens ou outras despesas incrementais.
As métricas para o sucesso dos participantes e a liderança organizacional. Ao
determinar o que se qualifica como sucesso, considere o tempo e o dinheiro
comprometidos. Seja claro sobre os objetivos específicos que o projeto significa
realizar. Identifique o que é considerado o melhor resultado mensurável. Determine
todos os resultados impactantes que justificarão o investimento do projeto.
Planeje o inesperado – Os bons gerentes de projetos levam em conta que nem
tudo acontecerão como planejado. Esperar o melhor, mas planejar para o pior. Não
importa o quão bem você arquiteta seu plano de projeto, as coisas podem e vão dar
errado. Os cenários são infinitos: um dos principais participantes pode ser puxado
para outro compromisso. Um membro da equipe pode de repente ir embora ou sair da
organização. Um novo executivo poderia fazer com que as prioridades
organizacionais mudassem significativamente. A lista continua. Faz sentido descrever
as medidas de backup e ter uma programação do projeto que reflete e acomoda todos
os tipos de cenários.
 Estar preparado para mudanças também significa que você pode suportar as
metas de um projeto em um nível amplo. À medida que o projeto está sendo
executado, os líderes de projetos devem ser capazes de explicar e apoiar o que
aconteceu no projeto até à data, juntamente com: status atual, o que os resultados até
agora significam para a organização e seus objetivos e qual impacto específico esses
resultados. Terá na organização em termos de redução de custos, oportunidades mais
amplas etc.
Medir o progresso através dos waypoints do projeto – O processo de melhoria
deve invariavelmente incluir medição. E não apenas de uma só vez. Você precisa
medir o progresso ao longo do caminho para ver uma visão atualizada do projeto para
que você possa responder imediatamente se (e quando) os parâmetros do projeto
precisam ser recalibrados ou alterados. A medição deve estar a decorrer de forma
orgânica, de modo que os líderes de projetos tenham visibilidade do compromisso de
tempo dos participantes do projeto e do custo dos materiais e infraestrutura.
No entanto, medir o desenvolvimento incremental de um projeto deve ser mais
profundo. Se você quiser medir com que sucesso um projeto foi executado, não
examine mais do que cinco indicadores críticos de desempenho do projeto para
determinar se o projeto está se movendo em direção aos objetivos desejados.

5. COMO CONCLUIR AS TAREFAS DO PROJETO

Entre diversos autores circula-se a afirmação de que projeto é um esforço

temporário empreendido para criar algo único e exclusivo. Logo, pode-se inferir que
um projeto constitui-se no conjunto de ações interrelacionadas, com prazos de
execução definido (início, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, que
visa o desenvolvimento de um novo produto ou serviço ou a melhoria dos processos
de trabalho. Os projetos podem se iniciar a partir de demandas de um setor específico
ou do aproveitamento de oportunidades.
Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e
progressividade. Para que se tenha melhor controle e se crie interdependência entre
as atividades, os projetos devem ser divididos em algumas fases, constituindo o
chamado ciclo de vida do projeto, que define quais técnicas de trabalho serão
utilizadas em cada fase e quais pessoas estarão envolvidas nela.
 Cada fase do projeto é caracterizada pela conclusão de um ou mais “marcos”.
O marco é resultado de trabalhos que podem ser verificados e medidos, por exemplo,
um estudo de viabilidade ou a elaboração de um protótipo. A conclusão de uma fase
do projeto é caracterizada pela revisão dos trabalhos e dos padrões de desempenho,
determina se o projeto terá continuidade, detecta e corrige os desvios.
Segundo o GUIA PMBOK®, uma das abordagens para conceituar a gestão de
projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto, visando à
organização do trabalho. Nesse aspecto a gestão divide-se em cinco grupos de
processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento.
O planejamento, a execução e o controle constituem grupos de processos que,
ao se constatar que não foram satisfeitas as condições necessárias para o
encerramento de uma fase, orientam a retroalimentação no sentido da correção das
imperfeições percebidas, importando em replanejamento ou retorno ao início da
execução da atividade.
Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo
nela alocados os recursos necessários para as atividades a serem executadas nessa
fase.
Nos processos de planejamento, são formulados ou revisados os objetivos do
projeto e definidos o plano para alcançar as suas finalidades.
Os processos de execução configuram a concretização das atividades
propostas para o projeto ou para determinada fase.
Nos processos de monitoramento e controle, é avaliado o desempenho com a
finalidade de verificar se o projeto está prosseguindo conforme o planejado. Caso
necessário, ações corretivas podem ser implementadas para que as ações estejam
em consonância com o previsto. Às vezes, é preciso o retorno ao planejamento.
Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de
uma fase ou do próprio projeto. Apenas através do encerramento é que se admite o
início da fase subsequente ou que se declare finalizado o projeto.
É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos,
especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades
serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser
orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema
entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-
se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida
útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos
equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao voo é um projeto
que se distingue da sua manutenção rotineira.
Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe.
Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de
"melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que
poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer
que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se
mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.

6. COMO ENCERRAR O PROJETO

O Guia PMBOK Sexta Edição 2017 afirma que Encerrar o Projeto ou Fase é o
processo de finalização de todas as atividades do projeto, da fase ou do contrato,
tendo como principais benefícios o arquivamento das informações do projeto ou da
fase, a conclusão do trabalho planejado e a liberação dos recursos organizacionais
para utilização em novos empreendimentos. Se o projeto não for divido em fases, esse
processo será realizado somente no final do mesmo. Caso possua fases, em cada
uma delas será realizado esse processo, bem como no final do projeto.
Partindo do pressuposto de que cada projeto é único, também cada projeto tem
não apenas um momento de início definido, mas também um prazo de conclusão bem
claro. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela revisão dos trabalhos
e dos padrões de desempenho, determina se o projeto terá continuidade, detecta e
corrige os desvios.
Quando o projeto ou fase é concluído, o gerente de projeto (GP) deve realizar
atividades como: finalizar todos relatórios, documentar a experiência do projeto,
encerrar as aquisições, fornecer informação sobre o produto do projeto e como
atendeu seus requisitos do projeto, documentar as lições aprendidas. O projeto ou
fase pode ser encerrado, de acordo com Kim Heldman, pelos seguintes motivos:
• Absorção: os projetos transformam-se numa unidade de negócios
independente;
• Esgotamento: o projeto tem seus recursos cortados;
 • Integração: os recursos são retirados do projeto e devolvidos à organização, ou
alocados em outros projetos;
• Extinção: o projeto é concluído, aceito e encerrado, sendo este o melhor motivo.
Segundo o Guia PMBOK Sexta Edição 2017, o encerramento administrativo do
projeto ou fase é realizado pelas seguintes atividades, entre outras:

• Ações e atividades necessárias para atender os critérios de conclusão ou

encerramento para a fase ou projeto, como:
1. Certificar-se de que todos os documentos e as entregas estão atualizados e
que todos as questões foram resolvidas;
2. Confirmar a entrega e a aceitação formal das entregas pelo cliente;
3. Assegurar que todos os custos estão lançados no projeto;
4. Encerrar as contas do projeto;
5. Liberar o pessoal;
6. Lidar com o excesso de material do projeto;
7. Liberar as instalações, equipamentos e outros recursos do projeto; e
8. Elaborar os relatórios finais do projeto conforme exigido pelas políticas
organizacionais.

• Atividades relacionadas com a conclusão dos acordos contratuais aplicáveis ao

projeto ou fase do projeto, como:
1. Confirmar a aceitação formal do trabalho do vendedor;
2. Finalizar reivindicações pendentes;
3. Atualizar registros para refletir resultados finais; e
4. Arquivar as informações para uso futuro.

• Atividades necessárias para:

1. Coletar registros do projeto ou fase;

2. Auditar o sucesso ou a falha do projeto;
3. Gerenciar o compartilhamento e a transferência de conhecimento;
4. Identificar lições aprendidas; e
5. Arquivar as informações do projeto para uso futuro da organização.
 • Ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou
resultados do projeto para a próxima fase ou para produção e/ou operações;
• Coletar sugestões para aprimoramento ou atualização das políticas e
procedimentos da organização e enviá-las à unidade organizacional
apropriada; e
• Avaliar a satisfação das partes interessadas.
Muitas empresas não realizam esse processo de forma correta. Essa atitude
traz prejuízos a empresa tais como: deixar que várias lições aprendidas se perderem
por falta de registro, sobras de materiais que poderiam ser usados em outros projetos
são esquecidas, performance do projeto não concluída, transferência dos produtos,
serviços ou resultados precárias, motivo que a fase ou projeto foi encerrado, entre
outros. Desta forma, concluir o projeto é tão importante quanto iniciá-lo e cabe ao
gerente de projetos realizar todas as atividades pertinentes desse processo.

7. CONCLUSÃO
Gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com “um olho no peixe
e outro no gato”. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os
acontecimentos do dia a dia, mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial
para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se
comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as
informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da
equipe.
Outro aspecto importante que foi possível visualizar durante a pesquisa
bibliográfica para o desenvolvimento deste trabalho, foram causas de fracasso em
projetos. Nelas podemos listar: Metas e objetivos mal estabelecidos, ou que não são
compreendidos pelos escalões inferiores; Há pouca compreensão da complexidade
do projeto; Projetos que incluem muitas atividades e muito pouco tempo para realiza-
las; falta de liderança da figura do gerente de projeto; dentre outras causas.
Com isso, reforçamos a importância da liderança e a integração das partes
interessadas no projeto durante todo o seu desenvolvimento. Conhecer as causas de
fracasso, reforçou o elemento da comunicação como sendo um fator crucial para
qualquer projeto a ser elaborado. Desta forma, ratificamos a relevância de novas
pesquisas bibliográficas que venham a complementar o conteúdo expresso neste
trabalho acadêmico.

8. REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR 6023: Informação
e documentação – Referências – Elaboração. Rio de Janeiro: ABNT, 2018.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR 6024: Informação
e documentação – Numeração progressiva das seções de um documento -
Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR 6027: Informação
e documentação – Sumário – Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR 14724:
Informação e documentação – Trabalhos acadêmicos - Apresentação. Rio de Janeiro:
ABNT, 2018.
BIBLIOTECA ADERSON DUTRA. UNIVERSIDADE NILTON LINS: Normas da ABNT.
Manaus. Disponível em: < http://universidadeniltonlins.com.br/biblioteca/normas-da-
abnt/>. Acesso em: 22 de out. de 2022.
BORGES, Carlos; ROLLIM, Fabiano. Gerenciamento de projetos aplicado: conceitos
e guia prático. São Paulo: Brasport, 2016.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 6a. ed.
– EUA: Project Management Institute, 2017.
SANTOS, Virgilio dos. As diferenças entre gerenciar e executar um projeto. 2018.
Disponível em: <https://www.fm2s.com.br/diferencas-gerenciar-executar-projeto/>.
Acesso em: 22 de out. 2022

VALONGUEIRO, André. Projetos: Os 4 Passos Para Planejar, Executar e Concluir

– O Guia Definitivo. 2018. Disponível em:<https://www.valongueiro.com/projetos/>.
Acesso em: 22 de out. 2022.