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Parte 2
Prof. Rafael Ravazolo
Administrao
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Sumrio
1. Processo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Princpios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.1 Tipos de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Gesto Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.1 Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.2 Princpios do Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.3 Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.4 Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.5 Viso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.6 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.7 Objetivos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.8 Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3.1 BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.4 Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1 Racionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2 Diviso do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.3 Especializao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4 Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4.1 Autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4.2 Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4.3 Delegao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.4 Centralizao x Descentralizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.5 Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.5.1 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.6 Tipos de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.6.1 Organizao Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.6.2 Organizao Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.6.3 Organizao Linha-Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.6.4 Outras formas de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
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5. Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.1.1 Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.2 O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.3 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.1.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Questes de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7. Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.1 Principais definies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.2 Caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.3 Formao e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.3.1 A Fbula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.4 Elementos e Nveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.4.1 Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.4.2 Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.4.3 Smbolos, Rituais, Heris e Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
7.4.4 Tecnologia, Preceitos e Carter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
7.4.5 Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5 Dimenses e Tipos de Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5.1 Cultura Dominante e Subculturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5.2 Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.5.3 Trs dimenses interdependentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.5.4 Modelo de Valores Competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.5.5 Sociabilidade e Solidariedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.5.6 Deuses, filosofias e cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
7.5.7 Dimenses da cultura (indicadores, atributos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
7.6 Avaliao e Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
7.7 Vantagens e Desvantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.7.1 Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.7.2 Desvantagens (disfunes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.8 Mudanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Questes de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
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Administrao
1. Processo Organizacional
O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) visto frequentemente
como um conjunto de vrias funes administrativas, ou seja, o planejamento, a organizao,
a direo, a liderana, a comunicao, o controle, a avaliao dos recursos utilizados por uma
organizao de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
Um processo uma forma sistematizada de se fazer algo. Essa viso sistmica mostra que
as distintas funes so interdependentes, agindo umas sobre as outras e influenciandose mutuamente. Alm disso, um processo no esttico, mas uma sequncia de eventos
contnuos que est sempre sujeita a mudanas/melhorias.
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional. Algumas dessas
diferenas so apenas semnticas; outras so baseadas na importncia relativa dada aos
elementos; outras incluem ou excluem funes do modelo.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade a essas funes.
Para ele a Administrao dividia-se em cinco funes: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
Planejamento, Direo, Comunicao, Controle e Avaliao o processo cobrado
eventualmente por algumas bancas. Sua natureza semelhante do Ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act).
Planejamento, Organizao, Direo e Controle o processo frequentemente aceito,
oriundo da teoria administrativa Neoclssica, que representa uma evoluo do pensamento de
Fayol.
O importante que, ao se analisar a fundo os modelos, verifica-se que seus elementos, mesmo
com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
A seguir, a figura que representa o Processo Organizacional: planejar, organizar, dirigir e
controlar (PODC).
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2. Planejamento
Constitui a funo inicial da administrao, pois envolve a primeira deciso de uma organizao:
onde chegar. Dessa forma ela a base para todas as demais decises e aes.
Planejar o procedimento de analisar a organizao, determinar os objetivos e traar os planos
necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito, quem far,
quando, onde, por que, como e quanto gastar.
O Planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de
decises e facilitando a adaptao ao ambiente;
foca nos objetivos da organizao, gerando convergncia de esforos, comprometimento
e melhorando a coordenao dos trabalhos;
define prazos, metas e mtodos, gerando maior controle e eficincia na utilizao dos
recursos.
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Unidade: abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso: est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Participao: requer a participao de todos os nveis e setores.
Flexibilidade: apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
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Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando em
conta seu ambiente interno e sua interao com o ambiente externo.
o processo de construo de uma ponte entre o hoje e um futuro desejado, uma articulao
de esforos de pessoas na busca de objetivos comuns. Ele construdo de dados, aes,
informaes, recursos e competncias, ou seja, um processo de aprendizagem que envolve as
pessoas na busca de uma mesma viso.
O planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais
(projetadas para alcanar os objetivos globais da instituio) no qual se busca fortalecer as
sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua insero e adaptao
ao ambiente.
O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e,
principalmente, de longo prazo. Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois prescinde
de aes imediatas e operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento
estratgico, sejam elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais
da empresa.
2.1.1.2 Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/
rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
formulados por especialistas de cada rea funcional (marketing, recursos humanos, produo,
finanas) e traduzem as estratgias em aes especializadas, deixando claro que tem por
objetivo otimizar determinada rea, e no aperfeioar a organizao como um todo.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.
2.1.1.3 Planejamento Operacional
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos que orienta o nvel operacional em suas atividades e
tarefas a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos. O planejamento
operacional, como o prprio nome j define, est voltado especificamente s tarefas e
operaes realizadas no nvel operacional, ou seja, para o dia a dia da organizao.
Seu foco est no curto prazo, no imediato, preocupa-se com o que fazer e com o como fazer
as atividades cotidianas da organizao. Algumas de suas ferramentas so os cronogramas, os
planos de ao (5W2H), os oramentos e os manuais de procedimentos.
Est voltado para a otimizao e maximizao de resultados e constitudo de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao.
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2.2.1 Fases
A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:
Formulao (planejamento) da estratgia
Implementao (desenvolvimento, execuo) da estratgia
Controle (avaliao) da estratgia
Observao!
Alguns autores dividem a formulao em trs etapas (Anlise ambiental,
Estabelecimento da direo organizacional e Planejamento estratgico),
deixando a lista com cinco etapas.
Outros autores dividem o Controle em Controle e Avalio, como forma
de dar destaque ltima etapa, a Avaliao, fechando o ciclo de melhoria
da estratgia (uma espcie de PDCA).
FASE 1 Formulao da Estratgia: se desdobra em outras quatro subfases:
Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da
razo de ser da organizao e do que a organizao pretende ser no seu
ambiente de negcios;
Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e
fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais);
Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como
objetivos, metas, estratgias, polticas e projetos;
Definio do controle e da avaliao (critrios e parmetros).
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2.2.4 Misso
A misso uma declarao sobre o que a organizao , qual seu propsito e como pretende
atuar no seu dia a dia. Representa o negcio e a razo de ser da organizao, portanto, traduz o
sistema de valores e duradoura.
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
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2.2.5 Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Seu propsito est em criar
uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construo da conquista.
Caractersticas da Viso:
2.2.6 Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, as convices dominantes para a maioria das pessoas da
organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao. Exemplos: tica, Comprometimento, Efetividade, Inovao, Responsabilidade
Social e Ambiental, Transparncia.
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2.2.8 Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo.
uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir em 5%
os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: SMART.
S Specific (Especfico): no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto
mais detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser
atingida. Por exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor
seria Obteno de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela
equipe X, no prximo ano fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de
satisfao do cliente.
M Measurable (Mensurvel): qualquer meta que no possa ser claramente medida,
ou transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os
interessados o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel): devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm
algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que
todos os envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com
sua viabilidade e benefcios.
R Realistic (Realista): ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A
equipe aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da
organizao? Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo): significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta
serem bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem
to longo que cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser
Tangible (Tangvel) uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser
realizada.
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2.2.9 Diagnstico
O diagnstico consiste em obter e analisar informaes internas e externas (ambientais)
instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
Nessa fase, cabe explicar o significado trs termos usuais na Administrao: Fatores Crticos de
Sucesso, Benchmarking e Stakeholders.
2.2.9.1 Fatores Crticos de Sucesso
So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.
2.2.9.2 Benchmarking
uma tcnica na qual uma organizao pesquisa outras notoriamente superiores para
comparar o desempenho de seus processos e assimilar boas prticas. um processo
contnuo de comparao dos processos, produtos, servios com os mais fortes concorrentes,
ou organizaes reconhecidas como lderes. Essa pesquisa permite identificar o melhor do
melhor e, dessa forma, melhorar os prprios processos e alcanar um nvel de superioridade
ou vantagem competitiva.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionou
a indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas de
todo o mundo.
2.2.9.3 Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados
s atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo,
ONGs, comunidade, imprensa.
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Observao!
No confundir com shareholders, que so
os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
2.2.9.4 Matriz SWOT
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff), porm, na Administrao Pblica, a mais utilizada
a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras
e fraquezas). Esse cruzamento que a matriz propicia fornece elementos e direcionamentos
para a construo da estratgia da organizao.
Anlise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em:
Ambiente da Tarefa: aquele mais prximo da organizao concorrncia, clientes,
fornecedores, agncias regulatrias.
Ambiente Geral: comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de
atividade variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que rodeiam a organizao e que lhe
impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa: desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Exemplo: golpe militar, crise cambial, mudana no governo,
falta de matria-prima.
Oportunidade: atributo externo no controlado pela organizao que vem ao
encontro (a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e
aproveitado. Exemplo: mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel,
crescimento do pas.
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Anlise Interna
Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes: vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Exemplo:
tecnologia, integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo
inovao, marca.
Fraquezas Pontos fracos: caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades.
Exemplo: quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta
de recursos.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura:
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O Balanced Scorecard BSC uma sigla que, traduzida, significa algo como Placar Balanceado
de Desempenho. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todas
as perspectivas (scorecards) permitem que se obtenha uma avaliao balanceada (balanced)
da organizao como um todo. A partir de ento, indicadores como satisfao do consumidor,
rotatividade de mo de obra, capacitao de pessoal passaram a integrar, junto com custos e
lucratividade, o mtodo de avaliao do desempenho funcional.
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medio de desempenho baseado em
indicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gesto que organiza, de forma
lgica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito: os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. Durante a definio desses
objetivos e medidas j so criadas implicitamente tais relaes, visto que os objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas
da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos
com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de
aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
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2.4 Resumo
De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulao de uma estratgia so:
1. Caractersticas:
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3. Organizao
No vocabulrio da Administrao, o termo Organizao geralmente assume dois diferentes
significados:
1. Empresa/Instituio formal: um empreendimento para atingir objetivos. A Organizao
formal aquela baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa as pessoas
em determinadas atividades, unidades, cargos, funes, nveis hierrquicos. planejada,
definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada por meio dos manuais
da organizao.
2. Funo Administrativa: o processo que visa estruturao da empresa/instituio,
reunindo as pessoas e os equipamentos e estabelecendo relaes de responsabilidade e
autoridade de acordo com o planejamento efetuado. esse o significado que estudaremos
neste captulo.
Em outras palavras, a maneira pela qual as atividades so divididas, organizadas e coordenadas.
Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituio de modo a facilitar o alcance
dos resultados.
As etapas genricas do processo de organizao so:
Analisar objetivos;
Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados;
Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples;
Agrupar as atividades de acordo com uma estrutura lgica especializao e
departamentalizao;
Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio cargos e tarefas;
Definir autoridade hierarquia e amplitude de controle;
Estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das atividades;
Desenhar a estrutura organograma.
Contedo
Tipo de Desenho
Resultado
Nvel institucional
Desenho organizacional
Tipo de organizao
Nvel
intermedirio
Cada departamento
isoladamente
Desenho departamental
Tipo de
departamentalizao
Nvel operacional
Desenho de cargos e
tarefas
Anlise e descrio de
cargos
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3.1 Racionalismo
Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, cujos
membros se sujeitam a normas e funes.
O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis,
os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de
comportamento prescritas para cada um deles.
Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura
organizacional a minimizar esforos e maximizar o rendimento.
Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
3.3 Especializao
Consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funes e tarefas
especficas e especializadas.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Exemplo: gerncia de Marketing, gerncia
de Produo, gerncia de Recursos Humanos.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Exemplo: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, Sees.
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3.4 Hierarquia
basicamente a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela especializao
do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir as atividades
para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio da hierarquia
o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.
3.4.1 Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao as posies do topo tm mais autoridade
do que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
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3.4.2 Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.
O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.
Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
Extenso de
autoridade e
responsabilidade
Alto Escalo
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3.4.3 Delegao
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade de execuo para posies inferiores
na hierarquia.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade final/
do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo no pode ser delegada.
Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execuo, ou seja, a responsabilidade
pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade ltima pelo cumprimento permanece
com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aos
delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues,
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado.
Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser transferida para que haja verdadeira
delegao. No h como transferir uma atividade para algum sem transferir autoridade para
fazer e cobrar.
Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira: d ao indivduo a responsabilidade funcional completa e
aumenta a iniciativa;
Delegar autoridade e responsabilidade (funcional);
Delegar pessoa certa: nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Proporcionar informao adequada e manter retroao: manter linhas abertas com o
subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
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3.4.4.2 Descentralizao
A autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da administrao. A
tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos
humanos.
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; permite a formao de executivos locais mais
motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficincia: a organizao
responde de forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.
DESCENTRALIZAO
DELEGAO
- Ligada ao cargo
- Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos
- Carter mais formal
- Menos pessoal
- Mais estvel no tempo
- Ligada pessoa
- Atinge um nvel hierrquico
- Carter mais informal
- Mais pessoal
- Menos estvel no tempo
3.5.1 Organograma
um grfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho
(departamentos). Eles indicam o critrio de diviso e de especializao das reas, ou
seja, como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao.
Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto
agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade est distribuda,
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do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulos
mostram as relaes/comunicaes entre as unidades de trabalho.
3.5.1.1 Estruturas Verticais
O desenho piramidal, caracterizando
centralizao das decises. Geralmente
a estrutura de organizaes tradicionais,
hierarquizadas, mais rgidas e burocratizadas,
com maior nmero de cargos e graus de
subordinao.
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General
Coronel
Coronel
10 Batalho
20 Batalho
Capito 1
Soldado 1
Soldado 2
Capito 2
Soldado 3
Soldado 4
Capito 3
Soldado 5
Soldado 6
Capito 4
Soldado 7
Soldado 8
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
3.6.1.1 Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser
para cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos
ou cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de
poder; quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
3.6.1.2 Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere
em rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
3.6.1.3 Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a
inovao e adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
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Curiosidade:
Quer entender melhor a estrutura linear?
Vai no Youtube e procura o curta-metragem
O Dia em que Dorival Encarou a Guarda.
3.6.2.1 Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.
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3.6.2.2 Vantagens
3.6.2.3 Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo
com sua rea de atuao.
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A autoridade para decidir e executar do rgo de linha. A rea de staff apenas assessora,
sugere, d apoio e presta servios especializados. A relao deve ser sinrgica, pois a linha
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha
para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado, manuteno, tecnologia da informao, assessorias em
geral (jurdica, contbil, gesto), controle interno.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
3.6.3.1 Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte
(assessores).
3.6.3.2 Vantagens
3.6.3.3 Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
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A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder
delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
Os problemas mais comuns desse tipo de organizao so a descentralizao exagerada e os
conflitos de lealdade, pois cada pessoa reporta-se equipe, mas tambm se reporta ao seu
departamento funcional.
3.6.4.2 Organizao em rede (rede dinmica)
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que passa
a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio, enquanto
transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produo,
vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio). Trata-se de uma abordagem
revolucionria que torna difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em
termos tradicionais (Coca-Cola, Pepsi, Nike, McDonalds, KFC).
3.6.4.3 Comisso ou Colegiado
So os conselhos e comisses formadas nas organizaes com objetivo de apurar situaes ou
tomar decises colegiadas. No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos
diversos: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem Conselhos de Administrao,
Fiscais.
3.6.4.4 Organizao Virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo virtual utilizado para denominar uma lgica organizacional, onde as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
Neste contexto, o grau de intensidade na utilizao de tecnologias de informao e comunicao,
frente a presena fsica para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e
operar como um todo, determina o grau de virtualidade desta organizao particular.
O processo de virtualizao possui duas caractersticas principais que facilitam a sua
aplicabilidade:
Desprendimento do aqui e do agora a organizao no possui apenas um territrio
(apesar de serem necessrios suportes fsicos para a atuao).
Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior os limites no so mais
dados e os lugares e tempos se misturam.
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Uma segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso de tecnologias de
informao e comunicao, visando assim obter vantagem competitiva. A organizao virtual
se comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus
membros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.
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3.7.1.1 Vantagens
Agrupa vrios especialistas em uma mesma unidade;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Indicada para situaes estveis, tarefas rotineiras e para produtos ou servios que
permaneam longos ciclos sem mudanas.
3.7.1.2 Desvantagens
Reduz a cooperao interdepartamental (nfase nas especialidades);
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a
adaptao e a flexibilidade s mudanas externas;
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
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3.7.3.1 Vantagens
Amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.
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3.7.3.2 Desvantagens
O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto dos aspectos
de planejamento e execuo, quanto de controle como um todo, em face do grau de
liberdade e autonomia nas regies;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.
3.7.4.1 Vantagens
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao, ou seja, quando
o cliente o mais importante, e os produtos e servios devem ser adaptados s suas
necessidades.
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer
as necessidades e os requisitos dos clientes;
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigncias dos canais mercadolgicos.
3.7.4.2 Desvantagens
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar
secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser
deixados de lado ou sacrificados.
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CUIDADO: alguns autores definem a Departamentalizao Matricial como se fosse um dos tipos
de organizao (Organizao Matricial).
Os projetos seriam as reas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a rea-meio, responsvel
pelo apoio aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes
da nfase dada pela empresa aos projetos ou s funes tradicionais. Vamos analisar alguns
exemplos prticos para entender isso:
nfase nos projetos: existem empresas/consrcios cuja existncia est vinculada
execuo de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo).
Nessas, o poder do gerente do projeto soberana e as atividades funcionais ordinrias
(RH, Marketing) ficam em segundo plano (quando no so terceirizadas).
Balanceada: a autoridade dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing,
Finanas) e os gerentes de projetos.
nfase Funcional: existem empresas cuja estrutura tradicionalmente funcional,
porm, h necessidade de realizao de alguns projetos pontuais para melhorar
produtos e servios. As reas, ento, emprestam temporariamente recursos (pessoas,
materiais) para a execuo dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a
funo ordinria e a funo no projeto. Nesse tipo de empresa, usualmente os
gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e
dificultando o alcance dos resultados.
3.7.7.1 Caractersticas
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais)
atuam como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos;
Apresenta dupla ou mltipla subordinao (gerente funcional e gerente do projeto);
A organizao de cada projeto temporria e, aps sua concluso, as pessoas so
alocadas em novos projetos.
3.7.7.2 Vantagens
3.7.7.3 Desvantagens
Conflito linha/projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
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H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno), que
acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, no foram detalhados.
4. Direo
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps a Organizao tem-se a Direo. Alguns
autores chamam esta fase de Liderana.
Dirigir lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao, autoridade,
delegao, incentivo, motivao, satisfao, participao.
As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funes, coordenadas para atingir um propsito
comum, treinadas, lideradas e motivadas.
Enquanto as outras funes administrativas planejamento, organizao e controle so
impessoais, a direo utiliza o relacionamento interpessoal do administrador com seus
subordinados para realizar os objetivos da instituio.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios.
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Cargos Envolvidos
Abrangncia
Institucional
Direo
Diretores e altos
executivos
A empresa ou reas da
empresa
Intermedirio
Gerncia
Gerentes e pessoal
no meio do campo
Cada departamento ou
unidade da empresa
Operacional
Supervisores
Supervisores e
encarregados
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4.1.3 Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia.
Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao
de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
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Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes,
polticas e prticas de gesto, cultura.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores
e atitudes, capacitao bsica.
Variveis dependentes: produtividade, desempenho, absentesmo, rotatividade, satisfao,
motivao.
4.3 Liderana
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso da mesma a
um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso. Envolve habilidades e capacidades
interpessoais, inerentes s relaes humanas.
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4.3.2 Teorias
4.3.2.1 Teoria dos traos de personalidade
O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, as quais o
distinguem das demais pessoas (Fsicos, Intelectuais, Sociais e Relacionados com a tarefa).
4.3.2.2 Teorias dos Estilos de Liderana (comportamentais)
Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento adotado para
liderar.
H inmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais so:
1. Liderana Autocrtica, Democrtica e Liberal (laissez-faire):
2. Likert: Autoritrio coercitivo, Autoritrio benevolente, Consultivo e Participativo
3. Transacional e transformacional: Transacional guia ou motiva seus seguidores na direo
de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo
recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho;
Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando
individualmente as pessoas.
4. Universidade de Ohio: Estrutura de Iniciao extenso em que um lder capaz de definir
e estruturar o seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos;
considerao extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado com os
sentimentos deles.
5. Tannenbaum e Schmidt: centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do
lder.
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c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
3. Relacionando estilos e fatores:
2. Hersey & Blanchard: Maturidade. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve
ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. A
imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca nfase
no relacionamento.
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4.4 Motivao
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento.
2. Intensidade: magnitude da motivao.
3. Permanncia: durao da motivao.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
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ir gerar motivao. Aps, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que no seja
atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
3 relaes:
Esforo x Desempenho
Desempenho x Recompensa
Recompensa x Metas pessoais
4.4.1.3 Teoria da Equidade
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe
em troca (pela empresa e colegas). Assim, a noo de que a relao justa teria um impacto
significativo na motivao.
Se a relao de troca no tem equidade, seria natural tomar algumas providncias:
Mudana nas entregas: trabalhar mais ou menos;
Mudanas nos resultados: produzir com menos qualidade;
Distoro na sua percepo: mudar sua ideia sobre si mesmo (exemplo: considerar-se
mais ou menos trabalhador);
Distoro na percepo dos outros: achar que a posio dos outros que no
satisfatria;
Mudana no referencial: se comparar com algum que est pior (ou melhor);
Sair do jogo: sair do emprego.
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Autorrealizao
Sociais
Segurana
Necessidades
Estima
Fisiolgicas
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A teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e satisfao a partir de dois grupos
de fatores:
Fatores higinicos extrnsecos
Esto relacionados com as necessidades bsicas do individuo no ambiente de trabalho. A
presena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
Exemplos: polticas organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado e estilo de
liderana; condies fsicas e segurana no trabalho; salrio e benefcios; relacionamento com
os colegas, status; comunicao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao.
Fatores motivacionais intrnsecos
So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
Exemplos: realizao pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade;
desenvolvimento profissional; contedo do cargo; autonomia; criatividade e inovao do
trabalho.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao
quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Dessa forma, devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja
insatisfao, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que
haja satisfao.
Presena de
Fatores
Motivacionais
Ausncia de
Fatores
Motivacionais
NO
SATISFAO
SATISFAO
INSATISFAO
NO
INSATISFAO
Presena de
Fatores
Higinicos
Ausncia de
Fatores
Higinicos
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4.5 Comunicao
Comunicao , de uma forma sucinta, a troca de informaes.
um processo interpessoal de envio e recebimento de smbolos com mensagens atreladas a
eles. a transmisso de uma mensagem de uma pessoa para outra, sendo considerado um
processo de mo-dupla, pois no depende exclusivamente da pessoa que envia, mas tambm
da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do
recebedor, confirmando o entendimento).
Comunicar, portanto, significa tornar comum uma mensagem e representa um dos processos
fundamentais nas organizaes, afinal falhas na comunicao (tanto interna quanto externa)
podem levar uma organizao ao fracasso.
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Essa troca de informaes pode se dar de maneira direta (utilizando a conversao e elementos
no verbais como gestos, sinais, smbolos), ou ento a distncia, por meio da escrita, de
impressos, do telefone, da internet.
As quatro funes bsicas da comunicao so: controle, motivao, expresso emocional e
informao.
Encontra-se na bibliografia quatro diferentes nveis de anlise dos problemas da comunicao:
o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnolgico.
Intrapessoal: a preocupao maior o estudo do que se passa dentro do indivduo
enquanto este adquire, processa e consome informaes. Requer um conhecimento
maior sobre a sua formao profissional, social e cultural.
Interpessoal: analisa a comunicao entre os indivduos, como as pessoas se afetam
mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros.
Organizacional: trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organizao
entre si e com o meio ambiente. Analisado a comunicao entre cliente interno e
externo, assim como a comunicao utilizada para fornecedores, clientes.
Tecnolgico: verifica utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos para
produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes.
Em uma organizao, existem canais de comunicao formais e informais.
Os canais informais so as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores, aquilo que no
controlado pela administrao (exemplo: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais).
Os canais formais so os instrumentos oficiais pelos quais passam as informaes com o intuito
de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatrios, instrues, manuais,
ofcios, intranet). Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de
comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem
receber um feedback (retorno) do que est acontecendo.
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Canal Rico
Vantagens: ver reaes, tirar
dvidas e receber feedback
instantaneamente.
Desvantagens: no
deixa registro formal;
espontaneidade d margem a
erros; difcil disseminao para
vrias pessoas.
Canal Pobre
Vantagens: fica registrada;
pode ser planejada
antecipadamente; fcil replicar.
Desvantagens: impessoal;
canal de via nica; dificulta o
feedback.
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Outros autores tratam da nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses (estilos assertivos)
em contraste com a considerao dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A
partir destas duas dimenses, prope-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar
conflitos:
Evitao (Absteno): no assertivo e no cooperativo a neutralidade, ignorando o conflito
ou fugindo de uma atuao efetiva em busca da sua soluo.
Competio (Dominao): assertivo e no cooperativo relao ganha-perde. O comando
autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse. Exemplo:
quando uma ao deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares,
uma vez que em que a urgncia de soluo torna-se indispensvel.
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5. Controle
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que
foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam
alcanados da melhor maneira possvel.
A essncia do controle verificar se a execuo est em conformidade com o planejado. A
comparao do desempenho real com o que foi planejado no busca apenas localizar as
variaes, erros ou desvios, mas tambm localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria
ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada melhoria contnua para
que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.
Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade,
boa comunicao e participao; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitvel;
indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correes adequadas (instantaneidade);
enfatizar o desenvolvimento, a mudana e a melhoria.
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Nveis de Controle:
Controle
Contedo
Extenso do tempo
Amplitude
Estratgico
Genrico, sinttico e
abrangente
Longo Prazo
Macro-orientado.
Aborda
a
empresa como uma totalidade
Ttico
Mdio prazo
Operacional
Detalhado, especfico
e analtico
Curto prazo
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Seu carter cclico fundamental para a compreenso do termo Melhoria Contnua: a melhoria
contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execuo dos
processos e possibilitando a reduo de
custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho
que a organizao deve seguir. Importante
ressaltar que as melhorias tambm podem
ser aplicadas aos processos considerados
satisfatrios e que as melhorias gradativas
e contnuas agregam valor aos produtos/
servios e asseguram a satisfao dos
clientes.
Planejar (PLAN) estabelecido com bases
nas diretrizes da organizao.
Estabelecer objetivos e metas a
serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para
alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma.
Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
Verificar, checar (CHECK)
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada,
dentro da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se
com o mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
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Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma
teoria, definir mtodos de sucesso e pr um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se
produz algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do
plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e
reas para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou
inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.
5.1.4 Indicadores
Indicador um mecanismo de controle estratgico, ttico e operacional.
Ele o parmetro que permite quantificar/qualificar um processo. Mede o grau de alcance dos
objetivos e aponta a diferena entre a situao desejada e a real.
uma representao quantificada das caractersticas de produtos e processos, utilizada para
acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organizao ao longo do tempo.
Permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um
produto, processo ou sistema ao longo do tempo.
Indicador estratgico: vinculado estratgia da organizao. Serve para verificar o
avano do objetivo estratgico e da prpria estratgia.
Indicador de resultado: foco no resultado do desempenho dentro de um exerccio ou
atividade (exemplo: taxa de mortalidade de cncer de mama).
Indicador de tendncia: mede as aes que influenciam os indicadores de resultados.
Mede processos, atividades e comportamentos (exemplo: percentual de mulheres que
fazem exame de preveno ao cncer de mama).
Alm da definio acima, na gesto pblica costume classificar os indicadores em termos de
Eficincia, Eficcia, Economicidade e Efetividade.
Indicadores de Eficincia: determinam o quanto a organizao utiliza de seus recursos
para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relao entre resultados obtidos e os
recursos consumidos.
Indicadores de Eficcia: revelam o grau de alcance do resultado esperado. So
calculados a partir de uma razo do tipo resultado obtido dividido por resultado
esperado.
Indicadores de Economicidade: mostram o custo econmico dos resultados obtidos. O
custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos envolvidos
na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos, logsticos).
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Questes de Concursos
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50. O
agrupamento
de
pessoas
em
departamentos e de departamentos na
composio da organizao identifica a
estrutura de uma organizao.
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56. A
deciso
acerca
do
tipo
de
departamentalizao que a organizao
deve adotar um processo caracterstico da
atividade de liderana.
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68. Caso
opte
por
descentralizar,
o
administrador deve considerar o fato de essa
deciso poder acarretar aproveitamento
insuficiente dos especialistas da sua
organizao.
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74. A
departamentalizao
ligada
a
produtos facilita a coordenao entre os
departamentos da organizao.
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ANAC
Tcnico
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C
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C
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Gabarito:
( ) Certo
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( ) Certo
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7. Cultura organizacional
Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de
alcanar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e para que
esta seja executada com mais eficincia necessrio que haja uma relao estvel entre as
estratgias, as decises, as atividades e os recursos disponveis.
Sabe-se que as prioridades e atividades variam de uma organizao para outra. Tambm
notrio que h processos espontneos que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer
objetivo determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente
grupal, lida com essa face das organizaes: as relaes informais inerentes a qualquer
interao humana.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema social complexo,
com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso a Cultura Organizacional.
O estudo da cultura organizacional , geralmente, dividido em trs perodos:
PERODO
Do incio da
dcada de 1960
at o final da
dcada de 1970
Do incio da
dcada de 1980
at o incio da
dcada de 1990
Dos
meados
dos anos 1990
at o momento
atual
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7.2 Caractersticas
Estabilidade;
Profundidade;
Largura;
Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes);
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao;
Cada organizao forma a sua prpria cultura;
No inata, aprendida;
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No esttica, dinmica;
Composta por normas formais e informais;
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;
Orienta o comportamento das pessoas padro(es);
Interfere no desempenho;
Holstica: todo mais do que a soma das partes;
Difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.
No existe cultura melhor ou pior, certa ou errada necessrio avaliar se a cultural de uma
organizao apoia ou impede os seus objetivos e estratgias.
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Ento substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o ltimo dos cinco macacos iniciais foi substitudo. Os pesquisadores
ento tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de gua gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possvel perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: No sei, mas as coisas sempre
foram assim por aqui.
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Alguns autores estimam que o nvel externo (visvel formal) corresponde a apenas 10% a 20%
da cultura.
Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal, que o conjunto de interaes e
relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, em paralelo organizao formal, e
possui costumes, tradies e normas sociais prprias.
A organizao informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de associar-se,
ou de momentos de lazer, ou da prpria interao provocada pela organizao formal, e no se
modifica rapidamente e nem procede da lgica. Algumas caractersticas so:
Relao de coeso ou antagonismo: as pessoas criam relaes pessoais de simpatia
(identificao) ou antipatia (antagonismo);
Possibilidade de oposio organizao formal: pode ocorrer quando h inabilidade da
direo formal em proporcionar um clima adequado;
Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: as pessoas participam de vrios
grupos informais, que tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal;
A organizao informal transcende a formal: a organizao formal est restrita a local
fsico, horrio de trabalho, enquanto a informal escapa a essas limitaes; status
independente da posio na organizao, as pessoas adquirem certa posio social
status em funo de seu papel no grupo;
Colaborao espontnea as pessoas colaboram espontaneamente na organizao
informal.
Padres de desempenho dos grupos informais nem sempre correspondem aos estabelecidos
pela organizao formal. Podem estar em harmonia ou oposio, podem ser maiores ou
menores. Por um lado a Administrao avalia por padres que ela define e por outro o indivduo
preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo a que pertence.
Valores
compartilhados
Justificativas da organizao.
No to visvel demanda
maior tempo de convvio
Pressupostos
bsicos
Pressuposies, inconsciente.
Nvel mais profundo, ntimo e
oculto.
Onde reside a essncia da
cultura
Artefatos
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Smbolos: camada mais externa palavras, gestos e objetos que tm significado especial
dentro da organizao.
Heris: personagens vivas ou mortas, reais ou imaginrias, revestidas de prestgio na
cultura, que servem de modelo de comportamento para seus membros.
Rituais: atividades coletivas, suprfluas do ponto de vista tcnico, mas socialmente
indispensveis.
Valores: sentimentos raramente discutveis, quase sempre inconscientes e no diretamente
observveis, mas revelados atravs de comportamentos alternativos.
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DESCRIO
Cerimnias
Ritos
Rituais
Histrias / Estrias
Mitos
Heris
Smbolos
Linguagem
Tabus
Etiqueta
Cnones
Normas
Comunicao
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Elementos
Caractersticas
Cl
Hierrquica
Inovativa/
Empreendedora
Mercado
Estrutura
Enfoque
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Alta
Sociabilidade
Baixa
Sociabilidade
Fragmentada: os membros so
individualistas, o comprometimento
quase que exclusivamente do
individuo com suas prprias tarefas;
os funcionrios so julgados apenas
quanto sua produtividade e
qualidade de seu trabalho.
Baixa Solidariedade
Alta Solidariedade
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Orientao para
os Resultados
Integrao (clima
organizacional)
Sistema Aberto
A orientao dos empregados est
voltada para a integrao de novos
membros
Qualquer pessoa se adaptaria
organizao
Sistema Fechado
Os empregados so vistos como
pessoas mais fechadas e secretas
Novos membros precisariam de muito
tempo para se sentirem confortveis
Creem que apenas pessoas muito
especiais se adaptariam organizao
Orientao para
o trabalho
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Controle
Rgido
Empregados sentem que h
preocupao quanto aos custos
Horrios das reunies so
respeitados
Piadas so raras.
Fraco
Empregados pensam que ningum se
preocupa com os controles de custo
Horrios no so respeitados
Piadas quanto ao trabalho e a empresa
so frequentes.
Comportamento
Profissional
Vida pessoal diz respeito apenas a
cada um
Tendncia dos indivduos a
pensarem mais no futuro
Acreditam que foram admitidas
por suas competncias
Paroquial
Empregados sentem que as normas
podem ser aplicadas tambm no
comportamento pessoal
Profissionais no se preocupam muito
com o futuro, confiam na empresa
Creem que a admisso no foi baseada
apenas nas competncias, mas
tambm pelo meio social/familiar
Enfoque
Pragmtico
Foco no mercado
Enfatizam as necessidades dos
clientes
Os resultados so mais importantes
que os procedimentos
Normativo
Preocupao acentuada com o
cumprimento dos procedimentos
Meios (processos) so considerados
mais importantes que os resultados
tica e honestidade so relevantes
Propenso ao
risco
Linguagem
Alto contexto
Baseia-se na confiana pessoal e
na palavra falada
Baixo contexto
D mais valor palavra escrita e
formalidade
Regras
Universalismo
Regras gerais so inflexveis e
permanentes
Particularismo
Podem ser mudadas para se ajustar a
situaes particulares
Orientao para
o ambiente
(adaptao)
Adaptativas
Orientadas pra fora
Preocupam-se com clientes,
acionistas e empregados
No adaptativas
Orientadas para dentro
Preocupam-se consigo mesmas, ou com
algum produto/tecnologia familiar.
Linguagem
Alto contexto
Baseia-se na confiana pessoal e
na palavra falada
Baixo contexto
D mais valor palavra escrita e
formalidade
Estrutura
Orgnica
Busca
um
comportamento
dinmico das pessoas
Adaptativa, como organismos
vivos
Valoriza cooperao e a interao
Adapta-se a condies instveis
Mecanicista
Similar organizao burocrtica
Adequada a condies estveis
As tarefas so especializadas e precisas
A hierarquia bem definida
A comunicao vertical enfatizada
Valorizam a lealdade e obedincia
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Outros:
Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem
preciso, anlise e ateno aos detalhes no trabalho.
Orientao para as pessoas: o grau em que as decises levam em considerao o efeito
dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.
Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe so
organizadas mais em termos de equipes do que de indivduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas, em vez de dceis ou
acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do
status quo em contraste ao crescimento.
Identidade: grau de identidade das pessoas com a organizao como um todo, mais do
que com seu grupo imediato ou colegas de profisso.
Participao: nvel de participao das pessoas no processo de administrar a
organizao.
Tolerncia a conflitos: grau com que os empregados so estimulados a expressar os
conflitos existentes abertamente.
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Definem, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas na organizao, como devem
ser desenvolvidas, definir os critrios que determinam a excelncia do desempenho e as
promoes de plano de carreira estabelecido.
7.8 Mudanas
A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, ela representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu
sucesso.
As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificaes
por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando,
h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e
valores mais profundos.
Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
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Schein enfatiza que durante um processo de mudana o indivduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hbitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a combinao de vrios medos,
como exemplos, o medo da incompetncia temporria, medo de ser punido pela incompetncia,
medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou criao de
desculpas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
estgios:
a) Negao: no acredita que a mudana seja vlida.
b) Indicao de um bode expiatrio: jogando o problema para outro membro e se
negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar: requer uma compensao especial pelo esforo de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica necessrio seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar preparado para realiz-las.
So elas:
Criao de uma viso positiva: a liderana deve acreditar que, com essa mudana, os
indivduos e a organizao estaro em melhor situao.
Aplicao de treinamento formal: necessria, para que os indivduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
Envolvimento do aprendiz: cada indivduo deve desenvolver sua prpria metodologia
de aprendizado.
Treinamento informal ou grupos familiares: criar treinamentos informais e em grupo,
para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.
Exerccios, instrutores e feedback: aplicar exerccios, para que os indivduos possam
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuzo aos resultados da
organizao.
Modelos de comportamento positivo: buscar enxergar os novos comportamentos e
atitudes, antes da implementao.
Grupos de apoio: criao de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivduos.
Sistemas e estruturas coerentes: desenvolvimento de sistemas de recompensas e
disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de
pensar e agir.
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Questes de Concursos
1. A cultura organizacional pode ser definida
como o conjunto de valores e normas que
so compartilhados pelos membros de uma
organizao e controlam a forma como eles
se relacionam entre si, com fornecedores,
clientes e membros externos.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
8. So nveis da cultura
artefatos
observveis,
pressupostos bsicos.
( ) Certo
organizacional:
valores
e
( ) Errado
( ) Errado
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( ) Errado
( ) Certo
10. Organizaes
que
adotam
cultura
individualista tm como principal forma de
controle o controle externo.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
12. Estacionamento,
elevador
privativo,
motoristas e salas amplas correspondem a
smbolos materiais que integram a cultura
de uma organizao.
( ) Certo
( ) Errado
100
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
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( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
20. A cano escolhida para representar o rgo
constitui um valor da cultura organizacional.
( ) Errado
12
11
C
13
E
3
C
14
E
4
C
15
C
5
C
16
C
6
( ) Certo
E
17
C
7
18
C
8
19
C
9
E
20
E
10
Gabarito:
( ) Certo
( ) Certo
( ) Certo
19. Infere-se
da
situao
apresentada
que o objetivo do novo diretor do
rgo est voltado para a mudana da
cultura organizacional, que, envolvendo
aspectos mais superficiais, reflete o clima
organizacional, relacionado a aspectos mais
enraizados na organizao.
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8. Gesto de Processos
8.1 Processos
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho o de transformao. Este conceito
remete a trs elementos:
O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um
fornecedor;
A transformao a prpria realizao do processo;
Observao:
O feedback d ao processo a sua
caracterstica cclica, representando o reincio
das operaes e gerando informaes para a
melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Para a Fundao Nacional da Qualidade um conjunto de atividades preestabelecidas que,
quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado, o
qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) define processos
como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidado. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais
(sequncias de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos
clientes/cidados, bem como a competncia humana de tomar decises.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidados, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientaes e consomem
recursos.
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De acordo com a ISO 9001, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformao de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa viso, qualquer instituio um mar de processos em contnua execuo
pelas pessoas que compem a fora de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que
os produtos/servios de um constituem a entrada para outro.
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Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado
de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas), exigncia de uma conduo tica
dos negcios.
8.1.2.1 No Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades.
No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito.
Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma
no conformidade.
necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua reincidncia, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao
a uma condio planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no
conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio
Crescimento desordenado;
Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos;
Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao;
Unidades administrativas no integradas;
Fuso / ciso / criao de rgos;
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A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao
funcional (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negcio.
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8.2.1 Vantagens
A bibliografia revela que a gesto de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso,
a viso e a estratgia;
Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos;
Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho;
Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que
poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados;
Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos
produtos/servios;
Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os
procedimentos para alcanar os resultados viso sistmica;
Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores;
Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se
esto atingindo os objetivos a que se propem;
Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.
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A melhoria dos processos deve ter uma abordagem de baixo para cima (botton up).
Trabalhar colaborativamente atravs de processos transorganizacionais.
Alinhar bnus e recompensas ao desempenho dos processos de negcio.
Utilizar metodologias de melhoria de processos tanto incrementais quanto mais
radicais.
Incrementais: baseadas no aperfeioamento gradual dos processos. Exemplo: Seis
Sigma, PDCA.
Radicais: a estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de
processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Exemplo:
Reengenharia
8.2.3 Indicadores
Sistema de Medio de Desempenho a denominao que se d atividade sistemtica
e contnua de medir e avaliar a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos
processos e subprocessos, por meio da aplicao de indicadores previamente formulados
(definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica).
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados,
conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo.
O Guia Referencial para Medio de Desempenho na Administrao Pblica (do GesPblica) fala
sobre os 6 Es, que so 6 classes de indicadores: Eficincia, Eficcia, Efetividade, Economicidade,
Execuo e Excelncia
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De acordo com o Guia, o BPM possui um ciclo composto por seis fases:
1. Planejamento e Estratgia
2. Anlise e Processos de Negcio;
3. Desenho e Modelagem de Processos de
Negcio;
4. Implementao de Processos;
5. Monitoramento e Controle de Processos;
6. Refinamento de Processos.
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8.2.4.6 Refinamento
Refinamento ou transformao responsvel pela transformao dos processos,
implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela trata de desafios associados
gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processos.
Alternativamente, chamado de encenao, revendo o modelo de processo e implantando
na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.
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2 Tarefa
3 Deciso
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4 Conector de Fluxo
5 Conector de Associao
6 Documentao
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8.2.5.2 Mapofluxograma
Representao do fluxograma do processo
em uma planta de edifcio ou na prpria
rea em que a atividade se desenvolve
(layout).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Inspecionar a matria-prima;
Estocar a matria prima;
Usinar Material;
Conferir resultado;
Pintar o material;
Conferir resultado da pintura;
Embalar material;
Armazenar o material.
Operao
Inspeo
Transporte
Espera
Armazenamento
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8.2.5.4 SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho comear. Ajuda a definir adequadamente o problema:
identificao das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais entradas
a serem processadas e a relao quanto s sadas geradas aos clientes.
particularmente til quando no estiver claro: quem prov contribuies ao processo, que
especificaes so colocadas nas contribuies, quem so os verdadeiros clientes do processo,
o que so as exigncias dos clientes.
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Captura (por meio das setas) as necessidades de informao do processo e documenta seu
comportamento dinmico. uma abordagem hierrquica ao mapeamento de processo, na qual
uma descrio bsica e simples do processo decomposta, passo a passo, em suas atividades
constituintes, para qualquer nvel de detalhes que seja apropriado para os propsitos desejados.
A IDEF3, por sua vez, detalha graficamente a sequncia de atividades executadas.
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8.3.3 Brainstorming
Em ingls, quer dizer tempestade cerebral, pois usado para gerar um grande nmero de
ideias em curto perodo de tempo.
Consiste, basicamente, na reunio de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido,
possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas.
O objetivo no a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresent-las tais como elas
surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes, por isso importante
um ambiente livre de crticas e de restries imaginao.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criao de uma nova viso sobre
determinado assunto.
Uma variao o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
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8.3.6 Plano de Ao
Tambm conhecido como 5W2H, consiste na confeco de uma planilha, tendo como base 7
perguntas. utilizada para identificar as tarefas, aes e outros aspectos necessrios para a
execuo de um trabalho.
What O qu? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
5W
2H
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Problemas
Total Priorizao
1
2
3
4
5
6
7
8
Pontos
Gravidade
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
Urgncia
necessria uma ao
imediata
Tendncia
Se nada for feito, o
agravamento ser
imediato
5
4
Muito graves
Graves
Vai piorar a
mdio prazo
Pouco graves
Sem gravidade
No tem Pressa
No vai piorar ou
pode at melhorar
8.3.8 Benchmarking
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado. um processo contnuo de
avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizaes que
so reconhecidas como lderes.
Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios
e processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio e produz melhores resultados quando
implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo: quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no confundir
com espionagem)
Interno: quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica de
sucesso aplicada em outra.
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Questes de Concursos
1. (CESPE 2013 TRT 10 REGIO
Tcnico Judicirio) Os macroprocessos
organizacionais definem como os diversos
projetos distribudos pela estrutura da
organizao consolidaro a interao
entre a organizao e seus mercados ou
ambientes.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
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( ) Errado
123
( ) Errado
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
124
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
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( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
( ) Errado
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17
16
C
18
C
3
C
19
E
4
E
20
E
5
C
21
C
6
C
22
C
7
23
E
8
24
C
9
C
25
C
10
C
26
C
11
E
27
C
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( ) Certo
E
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C
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E
14
E
15
Gabarito:
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