8/28/06

8:25 AM

Page 61

Fatores crticos para a

implementao do Escritrio de
Projetos: um estudo de caso
Csar Kendi Abe (MBA-FCAV/USP) cesarka@nec.com,br
Marly Monteiro de Carvalho (POLI/USP) marlymc@usp.br

Resumo
A agressiva competio do mercado globalizado pressiona as organizaes a buscarem formas de superar as
dificuldades e garantir sua sobrevivncia. Neste cenrio, so exigidas das empresas inmeras competncias
para tornar-se ou permanecer como um player potencial que constantemente so colocadas prova nestes
cenrios cada vez mais seletivos, Particularmente, no segmento de prestao de servio, no qual nem sempre
possvel mensurar objetivamente os resultados, as atenes so redobradas nas melhorias de processos, que
resultaro em qualidade de seus entregveis (deliverables), Neste sentido, tm sido bastante explorados temas
referentes gesto de projetos, que est fortemente ligada ao controle de processos, Atualmente, muitas
organizaes e profissionais vm procurando familiarizar-se com estas prticas, visando atravs dela, obter
vantagens competitivas. Assim, este artigo objetiva apresentar, de forma geral os conceitos de gerenciamento de
projetos, especificamente Escritrios de Projetos - PMO (Project Management Office) e, finalmente, apresentar
um estudo de caso de uma empresa que enxergou o PMO como uma ferramenta que pudesse aprimorar sua
gesto de projetos.
Palavras-chave: Gesto de Projetos; Escritrios de Projetos; Estruturas.
Abstract
The aggressive competition of the globalized market drives the companies to the search of new ways to overcome
hardships and assure their survival. In this scenario, the companies are required to present a number of abilities
in order to become or remain as a potential player, which are constantly being put to the proof in these more
and more selective scenarios.
Especially in the service sector, in which is not always possible to objectively measure the results, and special
focus is on the processes improvement, which will result in the quality of the deliverables. In this sense, topics
regarding project management have been extensively explored, and this management is strongly connected with
the process control. Many organizations and professionals have been currently attempting to become familiar
with these practices, aiming, through them, at the obtainment of competitive advantages. Thus, this paper aims
at presenting the concepts of project management in general, specifically PMO (Project Management Office)
and finally present a case study of a company that foresaw the PMO as an improving tool for its project
management.
Keywords: Project management; Project management office; Structures.

Recebido em : 08/05 Aprovado em : 10/07/06

GEPROS 3

GEPROS 3

8/28/06

8:25 AM

Page 62

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

GEPROS Gesto da Produo, Operaes e Sistemas

1. INTRODUO
As organizaes, na nsia de sobreviver, vm buscando novas formas de superar as dificuldades
atravs de agilidade, flexibilidade, maturidade, compromisso com a qualidade, viso de resultados,
dinamismo, competncia profissional, gesto participativa, velocidade s mudanas, esprito colaborativo,
esprito empreendedor, criatividade, entre outros.
Neste sentido, as empresas que possuem projetos como seu principal negcio (core) ou em reas de
apoio, viram a necessidade de criar formas que promovessem maiores controles das atividades que
apoiassem as tomadas de decises, quer seja estratgica, ttica ou operacional.
As previses do Gartner Group (2000) apud Carneiro (2005), nos indicam que a adoo de metodologias e processos em gerenciamento de projetos e a utilizao de um escritrio de projeto ser um fator
competitivo das empresas, em um futuro muito breve, sobretudo daquelas que competem por diferenciao.
Entre as diferentes estruturas de gerenciamento de projetos existentes, observa-se um interesse crescente nos PMO (Project Management Office) -Escritrio de Projetos (CARVALHO& RABECHINI JR,
2005; KERZNER, 2002; ROLLINS, 2003). Este conceito surgiu entre o final da dcada de 50 e incio de 60
(KERZNER, 2002). Estima-se que existam mais de 50.000 PMOs de algum tipo, nos EUA (ROLLINS, 2003a
apud PATAH, 2004). No Brasil, tem tido destaque nos ltimos anos, em especial 2000 e 2001 (CARNEIRO,
2005).
Dentro desse contexto, o presente trabalho tem por objetivo, conceituar o escritrio de projetos e
apresentar um estudo de caso, descrevendo de maneira geral, a experincia de uma empresa multinacional
que atua no segmento de telecomunicaes h 37 anos, no Brasil, que em funo de sua mudana
estratgica e operacional, vislumbrou na aplicao de conceitos do PMO, um caminho para aprimorar o
gerenciamento de seus projetos.

2. DEFINIO PMO ESCRITRIO DE PROJETOS

O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional, estabelecida para auxiliar os gerentes
de projeto e os times da organizao, na implementao dos princpios, prticas, metodologias,
ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos (DA, 2001 apud PATAH, 2004).
A forma como os escritrios de projetos so estruturados e sua importncia em uma empresa e o que
eles fazem, variam de organizao para organizao, baseando-se nas quantidades e envergaduras dos
projetos que possuem, em determinado perodo de tempo, sua cultura e estratgia.
Litke (1995) apud Patah (2004) argumenta que, dependendo do tamanho e da quantidade de projetos
que uma empresa realiza, o PMO pode no ser to vantajoso para ela, gerando uma sensao de
ineficincia. As desvantagens podem estar ligadas inadequada escolha do modelo de PMO, o qual pode
no estar alinhado com as estratgias da organizao, o seu dimensionamento superestimado ou
subestimado.
A implementao de um PMO demanda investimento para dar suporte e rodar, a aposta na
esperana de que o retorno do dinheiro e tempo investido no PMO v alm da melhor entrega dos projetos,
mais rpido e mais barato individualmente. O valor agregado est na implementao de processos e
prticas, que capacitaro todos os projetos dentro da organizao a atingir suas expectativas.
Conforme pesquisa realizada por Barcaui e Quelhas (2004) apud Carneiro (2005), com 2.567 pessoas
respondentes, que buscava traar o perfil dos escritrios de gerenciamento de projetos, em organizaes
atuantes no Brasil, foram identificados alguns aspectos importantes. Das empresas que responderam ao
questionamento, 32% eram de reas de TI, 18% de Telecomunicaes e 10% de Engenharia. A Figura 1
ilustra os resultados desta pesquisa, no que concerne aos motivos pelos quais os escritrios de projetos
foram implementados.
62

8/28/06

8:25 AM

Page 63

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

17

20

17
18
9

Ausncia total ou parcial controle, portiflio

Ausncia metodolgica, processos, padres
Necessidade de alinhamento com melhores prticas
Falta de planejamento adequado
Atrasos ou estouro
Outros

19

FIGURA 1 Carncia em gerenciamento de projetos (Adaptada de Barcaui e Quelhas, 2004).

Segundo Kerzner (2002), algumas das funes de um PMO so, porm no se limitam: estabelece e
aplica processos de gerenciamento de projetos e templates comuns, os quais previnem que cada gerente de
projeto crie o seu prprio; constri uma metodologia e atualiza-o, sempre que necessrio, com as melhores
prticas, disponibilizando constantemente atualizaes de forma consistente; cria um repositrio comum,
contendo documentos que so disponibilizados para futuras consultas que possam auxiliar os interessados
em projetos similares; prov treinamentos (internos ou externos) para desenvolver competncias em
gerenciamento de projetos, nivelando conhecimento dos gerentes de projetos; prov consultoria e
mentoring em gerenciamento de projetos organizao; busca e compila informaes bsicas do status
atuais de todos os projetos da organizao, provendo uma visibilidade dos projetos para um gerenciamento
de forma uniforme e consistente; organiza as mtricas da situao do gerenciamento de projetos, de forma
ampla na organizao, os entregveis do projeto e os valores que esto sendo providos aos negcios, atravs
do gerenciamento de projetos; promove, como um todo o gerenciamento de projetos na organizao, isto
incluem a educao, a divulgao do gerenciamento de projetos para o time do projeto, atravs da
utilizao consistente dos processos de gerenciamento de projetos.

2.1. OS PRINCIPAIS TIPOS DE PMO ESCRITRIO DE PROJETOS

Dinsmore (2003) sugere cinco modelos de PMO:
Equipe Autnoma de Projeto (Authonomous Project Team, APT): nesta situao, a funo
gerenciamento de projetos est localizada dentro do projeto. As prticas de gerenciamento de projetos
so derivadas das experincias anteriores e da prtica dos lderes de projeto, no h apoio da
organizao. Portanto, todas as funes do gerenciamento de projetos so realizadas pela equipe de
projeto designada e a total responsabilidade pelo sucesso do projeto depositada na liderana do
projeto;
Project Support Office (PSO): esses escritrios de projeto fornecem apoio tcnico e administrativo,
ferramentas e servios para o planejamento, programao, mudanas de escopo e gerenciamento de
custos. Os recursos envolvidos tanto interno quanto externo so alocados nos projetos, dependendo
da sua natureza e de sua estrutura contratua. A responsabilidade pelo sucesso do projeto no do
PSO, mas do gerente do projeto que utilizam os servios.
Project Management Center of Excellence (PMCOE): o ponto focal da experincia em gerenciamento de projetos, mas no assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. A tarefa do
PMCOE , em grande parte disseminar a idia, converter incrdulos e transformar adeptos em

GEPROS Ano 1, n 3

GEPROS 3

63

GEPROS 3

8/28/06

8:25 AM

Page 64

GEPROS Gesto da Produo, Operaes e Sistemas

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

profissionais, sendo encarregado pelas metodologias. Ele tambm mantm abertos canais de
informaes entre os projetos e a comunidade externa, a gerenciamento de projetos.
Program Management Office (PrgMO): gerencia os gerentes de projetos e , em ltima anlise, o responsvel pelos resultados dos projetos. O PrgMO, por natureza, compreende as funes do PMCOE
e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente, so necessrios: poder,
prioridade corporativa e controle em mbito empresarial.
Chief Project Officer (CPO): consiste em cuidar e alimentar o portfolio de projetos da organizao,
desde o estgio de deciso de negcios sua implementao final. Entre as atividades do CPO podem
ser citadas as seguintes: envolvimento nas decises de negcios que resultem em novos projetos,
planejamento estratgico de negcios, estabelecimento de prioridades e negociaes de recursos,
implementao de projetos estratgicos, avaliao peridica de projetos, gerenciamento de
stakeholders de alto nvel.
CPO amplia a viso dos projetos a todas as reas de uma organizao tornando-os conectados
estratgia da empresa, segundo Bigelow (2003) apud Patah (2004).
Existem entendimentos, definies e modelos de outros autores, entretanto no mencionados neste
trabalho.

2.2. PROCESSO DE IMPLANTAO DE UM PMO ESCRITRIO DE PROJETOS

A primeira fase da implantao de um PMO a deciso de ter ou no em sua organizao; esta deciso
vai de encontro com a busca de solues para problemas enfrentados pelas empresas em seus projetos,
normalmente deficitrios. Pois se os projetos esto sendo completados, com sucesso, sem o PMO, no
haver forte motivao para a criao de um; por outro lado, se a organizao vem sofrendo penalizaes
por conta de seus entregveis dos projetos, a empresa estar muito mais motivada a investir recursos no
PMO. Outra questo de extrema importncia, a escolha do tipo de PMO que mais se alinha com a
organizao.
Alguns fatores principais devem ser considerados na implantao de um PMO, segundo Kerzner (2002):
Regras: so teis para garantir que os membros do PMO entendem o que est sendo esperado deles,
certificar que todas as obrigaes e responsabilidades do PMO esto sendo cobertas, garantir que
nenhuma obrigao do PMO est sendo desobedecida e que vrios membros no estejam fazendo
trabalhos com desconhecimento;
Relatrios: padronizaes de relatrios que demonstrem, na forma e no tempo adequado, o status do
projeto. Isto tambm se estende a manter as mtricas histricas de projetos para medir o quanto ele
est dentro do esperado;
Metodologia de gerenciamento: refere-se aos processos, procedimentos, templates, melhores prticas,
padronizaes, poltica, etc. Todos estes mtodos utilizados na gerncia de projetos tomam-se parte
integrante da metodologia de gerenciamento de projeto. Nunca perdendo o foco de que a
metodologia deve adicionar valor ao projeto, caso contrrio, tomar-se-o custos adicionais;
Treinamento: um dos servios premire oferecidos pelo PMO. De fato, em muitas organizaes uma
das funes primordiais do PMO promover treinamento para os staffs;
Coaching: o trabalho individualizado junto aos gerentes de projetos ou para o time do projeto, para
transferir conhecimento e ensinar novos skills;
Auditoria de projetos: o caminho que o PMO utiliza para verificar que os times de projetos esto
utilizando, de forma apropriada, os processos de gerenciamento;
Repositrio: o PMO deve estruturar e gerenciar os documentos do repositrio, para que sejam
possvel reutilizar processos, procedimentos, templates, etc.

64

8/28/06

8:25 AM

Page 65

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

Seleo de Mtricas: o PMO deve selecionar mtricas que mostrem como efetivamente o PMO est
entregando os servios, assim como quo bem a organizao est adotando os novos processos.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA
O objetivo deste artigo consiste em identificar como se d o processo de implementao da estrutura
de PMO em uma organizao, com base no levantamento terico, apresentada na primeira seo deste
artigo.
A abordagem metodolgica adotada foi a de estudo de caso. Os critrios de seleo do caso foram:
investimento em ferramentas e tcnicas da rea de gerenciamento de projetos, existncia de uma estrutura
de projetos, com algumas caractersticas de PMO.
Com base nos critrios apresentados, selecionou-se uma empresa de telecomunicaes de grande
porte. Foi utilizando o tipo de entrevista denominado levantamento, que composta por questes mais
estruturadas (Yin, 1991). A pesquisa foi aplicada na estrutura de PMO, onde houve 26 respondentes, entre
Gerentes de Projetos e Project Controller; nas reas que se inter-relacionam com o PMO, 7 respondentes;
e alguns nveis gerenciais que detm poder deciso, 4 respondentes. Esta pesquisa envolveu a elaborao de
questionrio, visando conhecer as opinies dos envolvidos no processo de gerenciamento de projetos,
quanto s contribuies percebidas, com uma viso comparativa do antes e do depois da implementao
de uma metodologia de gesto de projetos e a criao do PMO.
A elaborao da pesquisa abordou os seguintes assuntos: os valores agregados percebidos, trazidos
pela metodologia implementada; o PMO tomou a empresa mais competitiva, os projetos esto sendo
finalizados dentro do prazo, escopo e custo planejados; a eficincia das ferramentas de controle; o nvel de
burocracia do processo; nveis de responsabilidade; empenho do PMO em relao ao desenvolvimento
profissional na carreira de gesto de projetos; atuao do PMO como suporte para os gerentes de projetos;
alocao de recursos; oferta de treinamentos; busca contnua do PMO na melhoria e manuteno da
metodologia; poltica de remunerao x cargo; receptividade do modelo de gerenciamento por parte do
cliente externo; percepo do nvel de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos no PMO.

4. ANLISE DO ESTUDO DE CASO

A empresa estudada uma multinacional, que se instalou no Brasil, em 1968, atuando no segmento
de telecomunicao, fabricando equipamentos de transmisso (rdios, multiplexadores), comutao
pblica (centrais de comutao fixo e mvel celular) e privada (KS, PABX), Estao Rdio Base Celular,
desenvolvimento de Software para integrao de sistemas agregados, prestao de servios na
implementao dos produtos de sua fabricao e de terceiros, servios de manuteno e assistncia tcnica.
Sua fbrica foi instalada no Estado de So Paulo, onde eram fabricadas diversas linhas de
equipamentos, integraes de seus produtos importados da matriz, possuindo filiais em diversas cidades.
Pode-se dividir a cultura da empresa em dois ciclos: o primeiro, formado dentro de um modelo de
gesto monopolista muito reflexo do relacionamento com estatais, compreendendo o perodo de 1972 a
1998, e o segundo ciclo, caracterizado pela gesto privada de 1998 em diante.
Neste primeiro perodo, o sistema Telebrs era responsvel pela movimentao de cerca de 90% do
faturamento total da empresa, ficando o restante para a comercializao de sistemas e solues integrados
para indstrias, hotis, hospitais e comrcios. Durante o perodo de 1970 a 1998, a empresa vivia em
beros esplndidos, cujo mercado estatal tinha caracterstica de oligoplio e sua participao neste
contexto era bastante significativa, detendo grande fatia do mercado.
A concretizao do programa de privatizaes do setor, iniciada em julho de 1998, especificamente

GEPROS Ano 1, n 3

GEPROS 3

65

GEPROS 3

8/28/06

8:25 AM

Page 66

GEPROS Gesto da Produo, Operaes e Sistemas

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

Telecomunicaes, trouxe tona a urgente necessidade de mudana de gesto, que at ento era de forma
estatizada.
A empresa sofreu muito com a inrcia, tanto pelo seu tamanho, em torno de 2.000 funcionrios - seu
perfil, na maioria, no compatvel com os novos valores exigidos pela nova caracterstica do mercado,
quanto pela estrutura organizacional - extremamente verticalizada. Alm destes aspectos, era obrigada a
carregar um legado do passado; isso significava o cumprimento de compromissos contratuais anteriores,
por exemplo, garantir continuidade de produtos por cinco anos, que obrigava a empresa a manter uma
estrutura para este atendimento.
Enquanto isso, empresas nacionais e principalmente estrangeiras motivadas pela abertura deste
prspero mercado, rapidamente estruturam-se e tornaram-se extremamente competitivas e vorazes.
A sua participao no mercado foi drasticamente comprometida (vide Figura 2), movendo a empresa
para uma revoluo nos processos de trabalho, mudanas de velhos paradigmas, substituindo-os por novos
valores de trabalho, que visavam ao re-equilbrio do sistema empresarial. Contudo, a maior e mais
significativa mudana foi na estratgia da organizao, que delineou novos rumos empresa, deixando de
ser uma empresa caracterizada por sua manufatura, para tornar-se uma empresa provedora de solues,
provocando internamente um novo conceito de prestao de servios. Seguindo este rumo, no perodo de
2000 a 2003, foram promovidas significativas mudanas, tais como: a venda de toda a infra-estrutura de sua
linha de produo, licena para fabricao de componentes eletrnicos e a sua fbrica-sede, promovendo
a terceirizao de todos os servios de reparos, cumprindo com as obrigaes contratuais de continuidade
do produto no passado comercializado.
Esta mudana obrigou a empresa a adotar modelo de gesto por resultados, os quais deveriam ser:
tangveis e quantificveis para os clientes e acionistas, objetivando manter sua atratividade; sua sade
financeira controlada rigorosamente; uma incansvel busca por redues de custos operacionais; combate
aos desperdcios; aumento da produtividade; adequao do quadro necessidade real da empresa.
Tambm foram exigidos dos colaboradores, adequaes de seus perfis com foco em desafios, maior
entendimento do negcio da organizao - viso de resultados, agilidade, versatilidade, dinamismo,
flexibilidade s mudanas, competitividade, empreendedorismo, criatividade, responsabilidade,
proatividade, desenvolvimento das qualificaes profissionais.
Em suma, foi exigido de todos uma mudana cultural visando formao de um perfil profissional
adequado nova realidade, que por definio, segundo Dos Santos et al (2004), uma nova maneira de
fazer as coisas, alicerada em novos valores, simbiose e rituais, constituindo-se em um grande desafio, pois
engloba alteraes fundamentais nos padres de trabalho, valores e comportamento das pessoas. Ainda,
segundo Nonaka e Takeuchi (1997) apud Dos Santos et al (2004), todo processo de mudana est atrelado
a um processo de aprendizagem, que acontece atravs da aquisio de conhecimentos e informaes, de
maneira permanente. As organizaes podem aprender, mudar e evoluir ao longo do tempo, atravs da
interao social entre seus membros e entre si mesma e o ambiente.

4.1. DADOS DEMONSTRATIVOS DO PERODO DE 2000 A 2005

Como j mencionado, com a privatizao do sistema TELEBRS, iniciada em meados de 1998, a
empresa comeou a sofrer com redues drsticas nos nveis de contratao, que foram refletidas no ano
2000 em diante, ocasionadas pela perda de mercado para as empresas emergentes nesta seara, que por sua
vez, refletiu diretamente nas quedas dos nveis de faturamento (venda lquida) e recebimento. A Figura 2
ilustra como estavam os resultados da empresa nesse perodo.

66

8/28/06

8:25 AM

Page 67

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

2.000,00

1.500,00

1.000,00

MR$
500,00

0,00
2000

2001

2004

2003

2002

Prev. 2005

500,00

1.000,00

Perodo
Contratao

Venda lquida

Resultado Operacional

Lair

Recebimento

FIGURA 2 Resultados da empresa

Fonte: Elaborada com base em relatrio interno da empresa estudada de dezembro, 2004.

Os resultados operacionais de 2000 para 2001 saram de patamares positivos (MR$ 30,7) para
negativos, que perduraram at 2004, quando a empresa, aps inmeros ajustes em suas operaes e a busca
de redues de custos, voltou aos nveis positivos.
Para possibilitar que a empresa continuasse operando, emprstimos significativos foram buscados
(pice em 2001). Contudo, possvel notar que de 2003 para frente, no foram adquiridos mais quaisquer
emprstimos, mostrando que recomeou a caminhar com suas prprias pernas e seu fluxo de caixa
permanecendo positivo.
Percebe-se que aps a mudana de estratgia, onde a comercializao de bens deixou de ser o
principal produto, os nveis movimentados em faturamento reduziram-se, explicado pelo foco em servios.
A Figura 3 mostra uma queda acentuada nos anos 2000 a 2002 do seu quadro de funcionrios,
culminada pelas redues dos volumes de operaes (vide Figura 2) comerciais, venda de linhas de
produo e re-estruturao da organizao. Em 2003, atingiu a menor quantidade de funcionrios de sua
histria; j em 2004, nota-se uma retomada nas contrataes, devido ao retorno para o caminho do
crescimento.

GEPROS Ano 1, n 3

GEPROS 3

67

GEPROS 3

8/28/06

8:25 AM

Page 68

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

GEPROS Gesto da Produo, Operaes e Sistemas

1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
2000

2001

2002

2003

2004

Prev. 2005

Perodo
Quadro de funcionrios

FIGURA 3 - Comportamento do quadro de funcionrios - 2000 a 2004

Fonte: Elaborada com base em relatrio interno da empresa estudada de dezembro, 2004.

Pode-se constatar, em linhas gerais, que a empresa passou de uma zona de conforto para um perodo
difcil, que exigiu de todos muita determinao, esforos redobrados, disciplina, confiana, mudanas
comportamentais, superao de incertezas, quebras de paradigmas e gesto austera para superar a crise e
voltar a ter um crescimento sustentvel, com boas perspectivas ao longo de 2005.

4.2. IMPLANTAO DA METODOLOGIA EM GESTO DE PROJETOS

Com esta nova roupagem, percebeu-se que a qualidade na gesto de projeto era fundamental, como
um meio de atingir o proposto, uma vez que a principal fonte de receita deixou de ser atravs da
manufatura (margens de lucratividade vigorosas), passando a ser essencialmente atravs de prestaes de
servios - que no passado eram sucumbidas a segundo plano por proporcionarem reduzidas margens.
Os principais problemas que a empresa enfrentava em gerenciamento de seus projetos, eram:
constantes atrasos nos projetos empreendidos; estouros freqentes de oramento nos projetos, muito
devido ausncia total ou parcial de um planejamento adequado; ausncia total ou parcial de controle de
portflio, sentida pela alta gerncia; ausncia de metodologia, processos e padres de gerenciamento;
ausncia de planos de treinamentos dos gerentes de projetos; falta de padronizaes de ferramentas de
gerenciamento de projetos que pudessem resultar em relatrios corporativos; utilizao inadequada de
recursos; altos ndices de re-trabalhos; ausncia de um repositrio de lies aprendidas que pudessem ser
utilizadas em projetos futuros; as competncias tcnicas dos gerentes de projetos sucumbiam s
econmicas e financeiras (famoso tocador de obras) e a falta de alinhamento entre a gesto de projetos e
as demais reas da empresa.
Foram buscadas as melhores prticas existentes no mercado em gerenciamento de projetos, que
proporcionassem uma gesto centralizada-a organizao era fundamentalmente Funcional, onde seus
projetos eram geridos de forma pulverizada por segmento / tecnologia; e alinhada com a estratgia da
organizao.
Em 2002, com a contratao de uma Consultoria, iniciou-se o processo de estruturao de uma
metodologia em gerenciamento de projetos, sendo a primeira fase, a anlise do perfil da empresa, que
avaliava o status atual da organizao, quanto ao nvel de conhecimento em gesto de projetos. Nesta fase,
68

8/28/06

8:25 AM

Page 69

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

foram utilizados alguns projetos como piloto, visando testar a aderncia e eficcia da gesto-projetos,
baseada nos conceitos do PMBoK (Project Management Body of Knowlegde) - PMI (Project Management
Institute ), (PMI, 2000).
Em 2003, foram desenhados todos os processos, criados templates, realizados workshops, validados
processos, realizados treinamentos, integraes com o sistema ERP, regras e responsabilidades. Ao final
deste ano, foi concludo documento chamado BLCM (Business Life Cicle Model) que tinha uma
abrangncia de negcio como um todo e no restrito somente ao universo de gesto de projetos, que
sedimentava a metodologia da empresa.
Em 2004, todos os projetos foram adequados a esta nova metodologia e aplicados o Methodology
Assurance, que objetiva levantar os pontos crticos, os pilares para sustentao da metodologia. Visando
alinhar a ferramenta ERP, foi substitudo o existente (foco maior em linha de produo) por um mais
adequado gesto de projetos.
A forma como foi idealizado o PMO, baseando-se nas necessidades e perfil da empresa, levou a
criao de um escritrio de projetos do tipo Program Management Office (PrgMO), segundo classificao
de Dinsmore (2003) apresentada no item 1.3 deste trabalho.

5. ANLISE DA ESTRUTURA ATUAL DO PMO

Atualmente, o PMO constitudo por 9 Gerentes de Projetos e 9 PCO (Project Controller), possuem
projetos que duram, em mdia, de 4 meses a 1 ano, com valores que variam de R$ 50.000,00 R$
60.000.000,00, gerenciando em mdia 50 projetos / ano.
Os Gerentes de Projetos possuem tempo mdio de casa entre 3 a 10 anos e os PCOs entre 2 a 7 anos.
Na organizao, existem cinco profissionais com certificao PMP (Project Management Professional), sendo trs na estrutura PMO e dois, nas reas de Desenvolvimento de Software e Supply Chain
Management.
O responsvel pelo PMO desta organizao possui o cargo de Gerente do PMO, respondendo diretamente ao Gerente Geral da Diviso.

5.1 MISSES PROPOSTAS DO PMO PROGRAM MANAGEMENT

OFFICE (PRGMO)
As misses propostas do PMO desta empresa, so: padronizao na atividade de gerenciamento de
projetos; uniformizao da cultura de gerenciamento de projetos; obteno e / ou manuteno dos nveis
aceitveis de lucratividade dos projetos; melhoria nas ferramentas de controle dos projetos; melhoria da
satisfao dos clientes no que se refere transparncia e qualidade dos servios de gesto do projeto;
planejamentos mais slidos dos projetos; gesto de riscos; auxlio s demais reas na gesto de negcios;
desenvolvimento de comunicaes eficazes; melhoria contnua do processo, baseada nas informaes de
desempenho; criao da carreira em gerenciamento de projetos; programa de treinamento em
gerenciamento de projetos; critrios para classificar os maiores e mais importantes projetos estratgicos;
avaliao dos gerentes de projetos, quanto s suas capacitaes; suprir com informaes confiveis a alta
gerncia.
A organizao estudada entende que os fatores crticos de sucesso (FCS) de seu escritrio de projeto,
so: forte patrocnio da alta Gerncia; adaptado cultura da empresa; aderente aos seus processos;
plenamente integrado ao ERP; relatrios de progresso do projeto inteligveis e confiveis; ferramentas de
controle de projetos simples e eficientes; templates alinhados com as necessidades das informaes;
manuteno e disseminao da metodologia; desenvolvimento de Gerentes de Projetos, lderes e membros
de equipes competentes; mtricas objetivas; avaliaes dos recursos tcnicos e aloc-los coerentemente;

GEPROS Ano 1, n 3

GEPROS 3

69

GEPROS 3

8/28/06

8:25 AM

Page 70

GEPROS Gesto da Produo, Operaes e Sistemas

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

estabelecimento de interfaces com as demais reas da organizao; apoio s demais reas em suas
atividades; disponibilizaes de ferramentas de apoio Gerncia de Projetos; envolvimento estratgico
com a empresa e o mercado.
A Tabela 1 mostra os indicadores criados para medir o Quality Assurance do processo de gesto de
projetos na organizao.
TABELA 1 Indicadores de Desempenho
Indicadores
satisfao
do cliente

prticas

decision
points

rentabilidade

Requisitos

Valor

anlise do ndice de aceitao

(efetivo/planejado)

pesquisa de satisfao

0,5

entrevista com o cliente nota >=4

atualizao dos PSRs

0,2

quantitativo dos PSRs atualizados

no diretrio para informaes de
forecast at a reunio do planning

0,2

projetos com status atualizado e

planejamento no IFS

controle da implementao no IFS

0,1

atualizao do actual e progresso

do projeto

passagem de basto do comercial

0,1

anlise da qualidade de informao

e realizao do evento

kickoff

0,1

anlise da qualidade de informao

e realizao do evento

0,1

anlise da qualidade de informao

e realizao do evento

closeout

0,1

anlise da qualidade de informao

e realizao do evento

passagem de basto para services

0,1

anlise da qualidade de informao

e realizao do evento

margem x de durao do projeto

0,5

margem /durao total do projeto

em dias

0,5

custo da alocao total dos recursos/receita

15%

projetos planejados no IFS

reviso de projeto

receita x durao do projeto

certificao PMP

15%

15%

30%

7%

anlise do efetivo atravs do IFS

sim ou no cpia do certificado

ou folha da prova

contribuio com lessons learned

0,4

10 pontos = 0,2

participao nos workshops

0,2

10 pontos = 0,2

0,2

10 pontos = 0,2

contribuio com sugestes de melhorias

0,01

2 pontos = 0,01

focal points de melhorias de processos

0,2

10 pontos = 0,2

workshops de gesto de conhecimento

3%

100%
Fonte: Documento interno - Quality Assurance, do PMO da empresa estudada, 2004.

70

Procedimento de medio

0,5

atendimento aos deliverables

cumprimento do GP planejado e
melhoria do resultado

melhoria
contnua e
contribuio

Peso

8/28/06

8:25 AM

Page 71

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

5.4. APRESENTAO DOS RESULTADOS

As informaes obtidas pela pesquisa permitiram a realizao de uma anlise qualitativa e
quantitativa. Dos funcionrios pesquisados, 70% possuem tempo de casa acima dos 10 anos, 20%, acima de
5 anos e 10% ingressaram j na estrutura de PMO, que possibilitou obter informaes que demonstrassem
os sentimentos do antes e do depois das mudanas organizacionais ocorridas. De forma resumida, os
resultaram foram:
70% dos entrevistados acham que aps a implementao da metodologia, a gerncia de projetos
tornou-se mais estruturada; 30% discordam;
77% concordam que a empresa tornou-se mais competitiva no mercado, com a implementao da
metodologia e do PMO; 23% discordam desta afirmao;
92% afirmam que mais de 50% dos projetos esto sendo finalizados dentro do pra2D, escopo e custo;
8% finalizam os projetos fora de algum dos parmetros (prazo, escopo e custo) dos parmetros
esperados;
62% entendem que as ferramentas (templates) precisam ser aperfeioadas, para tornarem-se mais
adequadas com as necessidades, enquanto 23% entendem serem claras e eficientes; 7% entendem ser
totalmente inadequada e os demais no tem informaes suficientes para opinar;
62% acham que os nveis de responsabilidades esto parcialmente adequados com os nveis de
exigncias, 15% entendem ser totalmente adequados e 23% acham totalmente inadequados;
38% percebem o empenho do PMO, no sentido do desenvolvimento da carreira de gesto de projetos;
38% percebem parcialmente, 15% discordam totalmente e os demais no tm opinio formada sobre
o assunto;
54% consideram que a atuao do PMO, como suporte para os gerentes de projetos est parcialmente
adequado; 30% consideram totalmente adequado; 16% entender ser totalmente inadequado;
61% entendem que a alocao de recursos est parcialmente adequada, 23% totalmente inadequada;
os demais, totalmente adequados;
84% acham que a disponibilidade de treinamentos est parcialmente adequada, 8% totalmente
inadequada e 8% totalmente adequada;
54% concordam parcialmente que o PMO busca continuamente a melhoria e manuteno da
metodologia, 31% concordam plenamente e 15% discordam totalmente;
54% consideram a poltica de remunerao parcialmente adequada com suas funes, 39%
consideram totalmente inadequada e 7% totalmente adequada;
76% percebem que os clientes externos se mostram indiferentes metodologia aplicada na
organizao analisada e 24% percebem que os clientes esto totalmente receptivos metodologia;
77% entendem ser deficiente o nvel de maturidade do PMO, 23% percebem um nvel adequado.

5.5. COMENTRIOS DOS RESULTADOS

Atravs dos resultados, pode-se perceber que a implementao da nova metodologia em
gerenciamento de projetos, conjugada com a criao de um PMO, destacadamente promoveu uma gesto
de projetos mais estruturada, centralizada e alinhada com a nova estratgia da organizao,
proporcionando melhor viso e controle dos projetos empreendidos, que no passado eram carentes.
Segundo o Gerente da Diviso Carriers, em seu pronunciamento de final de ano (2004), conseguimos
solidificar a nossa plataforma operacional, baseada na filosofia PMI que nos permite total controle sob a
cadeia de implementao at o recebimento em dia, mesmo para projetos de altssima complexidade e
disperso geogrfica.

GEPROS Ano 1, n 3

GEPROS 3

71

GEPROS 3

8/28/06

8:25 AM

Page 72

GEPROS Gesto da Produo, Operaes e Sistemas

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

72

Adequaes ao processo ainda so necessrias, conforme os resultados apresentados no item 4.4 deste
artigo.
Complementarmente a estes resultados, foi possvel obter informaes adicionais atravs das entrevistas pessoais e acesso a relatrios internos da organizao que no foram englobados no questionrio
distribudo.

Pontos positivos
Um aspecto destacadamente positivo trazido pelo PMO, foi a otimizao na utilizao dos gerentes
de projetos, com a concentrao dos mesmos em um nico departamento; anteriormente estavam
espalhados na estrutura do tipo Funcional, possibilitou a distribuio das atividades de forma mais
uniforme e promovendo uma rotatividade dos gerentes de projetos, por vrios segmentos tecnolgicos,
levando a um conhecimento rico em diversificao.
Entre os pontos fortes observados, pode-se destacar o foco na produtividade, lucratividade, foco na
reduo de despesas, esprito de colaborao dos empregados, valorizao dos talentos humanos, ambiente
que proporciona a criatividade dos empregados, aes visando retomada do crescimento, busca da
competitividade no mercado, busca do dinamismo, ao desenvolvimento dos potenciais humanos implementao do programa de Coaching, aes na correo da poltica salarial -implementao de
Remunerao Varivel, por exemplo.

Pontos de melhorias
Percebe-se um desnivelamento no conhecimento da metodologia em gesto de projetos, entre os
gerentes de projetos, equipes de projetos e algumas reas que se relacionam com o PMO, sinalizando a
carncia de treinamentos.
A empresa possui alguns processos que dificultam maior agilidade, devido burocracia e normas,
demonstrando que ainda no se libertou de procedimentos que no agregam.
A comunicao um aspecto na organizao que se mostra ineficiente, evidenciada pelo
desconhecimento de determinadas informaes por parte dos funcionrios.
O sistema ERP ainda no est totalmente alinhado com as prticas da metodologia de gesto de
projetos, persistindo as utilizaes de algumas ferramentas paralelas, gerando muitas vezes, distores nas
informaes.
O desconhecimento da metodologia de gesto de projetos por parte dos clientes externos dificulta a
prtica de algumas ferramentas da metodologia.
Os repositrios de documentos ainda no esto adequados e de fcil acesso para consultas, levando
sua pouca utilizao.
Nota-se certa resistncia, por parte de alguns gerentes de projetos, em utilizar plenamente a
metodologia, por entender que suas experincias passadas so mais eficientes que esta nova filosofia de
gesto de projetos. Porm, importante entender a necessidade de uma homogeneidade dos processos.
Cada gerente pode ter habilidades prprias para o gerenciamento de projetos, mas a criao de
metodologia, processos, ciclo de vida, procedimentos, etc. permitiro que eles trabalhem de forma similar.
(CARNEIRO, 2005).
Os diversos pontos de melhorias necessrios tanto em processos como na cultura da organizao,
confirmados pelas opinies dos entrevistados, leva a concluir que o nvel de maturidade em gerenciamento
de projetos da organizao baixo. Entretanto, pode-se considerar que a empresa est em processo de
amadurecimento, baseando-se na afirmao de Crawford (2005) apud Carneiro (2005), um escritrio de
projetos leva de 3 a 5 anos para atingir sua maturidade.

8/28/06

8:25 AM

Page 73

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

6. CONCLUSO
Tendo em vista os resultados apresentados neste artigo, no que diz respeito conceituao da
metodologia de gerenciamento de projetos, afigura de um escritrio de projetos - PMO como instrumento
de gesto, a mudana drstica na estratgia da organizao estudada, que se viu obrigada a rever sua cultura
na busca da prpria sobrevivncia no mercado, possvel tecer alguns comentrios.
A transformao estrutural que se iniciou e vem ocorrendo na organizao, tem trazido fortes
mudanas em conceitos, posturas, paradigmas, gesto empresarial e humana. E estas mudanas foram
fundamentais para a superao das enormes dificuldades enfrentadas no passado e sero os alicerces para
o crescimento sustentado.
As contribuies, fruto da implementao de um novo conceito de gesto de projetos, baseada nos
conceitos do PMBoK - PMI aliada figura do escritrio de projetos, foram primordiais para a reorganizao da empresa, produzindo informaes mais confiveis e precisas, para tomadas de decises
estratgicas, tticas ou operacionais, melhor utilizao de recursos, gesto mais estruturada, participativa e
centralizada de seus projetos.
Embora exista um clima interno propcio ao crescimento e sua consolidao, existem ainda
oportunidades de melhorias, que demandam estudos, principalmente que identifiquem as causas dos
problemas mencionados no artigo. Desponta-se, entre elas, a necessidade de solidificar a existncia do
escritrio de projetos, atravs da atuao de forma mais incisiva, visando garantir a aplicao da
metodologia no dia-a-dia e desenvolvimento de ferramentas que promovam a maturidade em gesto de
projetos da organizao.

7. REFERNCIAS
ABEYTA, B. Project Management Office, Aflac, Columbus, Ga., USA. Revista PMNetwork, maro, 2005.
ABEYTA, B.; SOON, L.M. A Practical practice. Revista PM NETWORK, The professional magazine ofthe
Project Management Institute, maro, 2005, p.34.
CARNEIRO, M.F .S. PMO - Project Management Office, Por que implantar? .Revista do Gerente de
Projetos, Mundo Project Management, maio, 2005, n.2, p34-39.
CARNEIRO, M.F .S. Project Office. O que , para que serve e dicas de implementao. Disponvel em
http//www.pma.com.br. Acesso em 22 Fev. 2005.
CARVALHO, M.M.; RABECHINI JR R. Construindo competncias para Gerenciar Projetos. So Paulo,
Editora Atlas, 2005.
CARVALHO, M.M.; PATAH, L.A. Estruturas de Gerenciamento de Projetos e Competncias em
Equipes de Projetos, Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 2002
CLELAND, D. I.; IRELAND, L.R. Gerncia de Projetos. So Paulo: Reichmann & Affonso Editores.
DINSMORE, P. C. Transformando Estratgias Empresariais em Resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
FERREIRA, A.G.G. Gesto de Portflio de Projetos de TI, A importncia estratgica. Revista do Gerente
de Projetos, Mundo Project Management, maro-abril, 2005, n.l , p58-6l.

GEPROS Ano 1, n 3

GEPROS 3

KERZNER, H. Gesto de Projetos: As melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.

MARQUES, L.J.; RABECHINI, R.; TOLEDO, N.N. Grau de maturidade em gerenciamento de projetos.
Trabalho apresentado no 3 Congresso Ibero -americano PMI -Venezuela, 2002.
PATAH, L.A. Alinhamento estratgico de estrutura organizacional de projetos: Uma anlise de mltiplos
casos. Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo - So Paulo, 2004.
73

GEPROS 3

8/28/06

8:25 AM

Page 74

GEPROS Gesto da Produo, Operaes e Sistemas

Fatores crticos para a implementao do Escritrio de Projetos: um estudo de caso

74

PMI, Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK).
Maryland: Project Management Institute Inc., 200la.
RABECHINI, R.; CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B.; Fatores crticos para implementao de
gerenciamento por projetos: O QlSO de uma organizao de pesquisa. Revista PRODUO, 2002, vol.12,
n.2.
SANTOS, R. D.; GOMES, M.D.L.B.; MELO, M.B.F .V. Conseqncias da privatizao na gesto de
recursos humanos numa empresa de telefonia: Resultados de uma pesquisa, 20 Encontro Nacional de
Engenharia de Produo. So Paulo, 2000.
SOON, L. M. Johor Port Berhard, Johor, Malasya. Revista PMNetwork, maro, 2005.