GonzalesKleberPereira MP

Kleber Pereira Gonzales
Planejamento da Gesto da Comunicao

em Projetos Globais: uma proposta de modelo
de plano de comunicao para o
desenvolvimento de propulsores a diesel
Dissertao de mestrado profissional apresentada

comisso de Ps-Graduao da Faculdade de
Engenharia Mecnica, como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
Automobilstica.
rea de Concentrao: Projetos
Orientador: Jos Henrique de Sousa Damiani
Campinas
2011
i
FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA

BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA E ARQUITETURA - BAE - UNICAMP
G589p
Gonzales, Kleber Pereira

Planejamento da gesto da comunicao em projetos
globais: uma proposta de modelo de plano de
comunicao para o desenvolvimento de propulsores a
diesel / Kleber Pereira Gonzales. --Campinas, SP: [s.n.],
2011.
Orientador: Jos Henrique de Sousa Damiani.
Dissertao de Mestrado (Profissional) Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de
Engenharia Mecnica.
1. Administrao de projetos. 2. Planejamento de
comunicao. I. Daminai, Jos Henrique de Souza. II.
Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de
Engenharia Mecnica. III. Ttulo.
Ttulo em Ingls: Communication management plan for global project: a model

proposal for communication plan for diesel engine development
Palavras-chave em Ingls: Project management, communication planning
rea de concentrao: Projetos
Titulao: Mestre em Engenharia Automobilstica
Banca examinadora: Irany de Andrade Azevedo, Arnoldo Souza Cabral
Data da defesa: 01/07/2011
Programa de Ps Graduao: Engenharia Mecnica
ii
UNIVERSIDADE
Aquele que recebe de mim uma idia tem aumentada a sua

instruo sem que eu tenha diminudo a minha. Como aquele
que acende sua vela na minha recebe luz sem apagar a minha
vela. Que as idias passem livremente de uns aos outros no
planeta, para a instruo moral e mtua dos homens e a
melhoria de sua condio, parece ter sido algo peculiar e
benevolentemente desenhado pela natureza ao cri-las, como
o fogo, expansvel no espao, sem diminuir sua densidade em
nenhum ponto. Como o ar que respiramos, movem-se
incapazes de serem confinadas ou apropriadas com
exclusividade. Inovaes, portanto, no podem, na natureza,
ser sujeitas propriedade.
Thomas Jefferson -1.813DC
iv
Dedicatria
Este trabalho dedicado minha famlia, fonte maior de inspirao e perseverana,

estando sempre ao meu lado, a compartilhar sonhos e compactuar planos.
Agradecimentos
quele que me iluminou em todas as horas, mostrou-me o caminho da verdade, nunca me

deixando perder as esperanas nesta longa e rdua estrada, fazendo de mim o homem que sou. A
Deus devo tudo.
Aos meus pais, meus irmos, familiares e noiva, que me apoiaram e me incentivaram, em
todos os momentos, para que eu conseguisse chegar at onde cheguei.
Ao professor Jos Henrique de Sousa Damiani, meu orientador e amigo, pela sabedoria,
confiana e apoio que me permitiram praticar, com autonomia, meu caminho acadmico.
A MWM, Unicamp e ITA, pela experincia e conhecimento, contribuindo para a minha

formao, assim, permitindo que este trabalho fosse possvel de ser feito.
Aos meus amigos e colegas de trabalho, que sempre me apoiaram durante o

desenvolvimento deste trabalho.
Aos meus amigos da Unicamp, com os quais aprendi a respeitar e a compartilhar todas as
minhas alegrias e ansiedades, sempre, presentes nesta caminhada, tornando-se mais do que
amigos, irmos.
A todos os meus amigos, pois souberam entender a minha ausncia em muitos momentos
de abdicao pessoal, e a todos os meus superiores que, por onde passei, guiaram-me nesta
caminhada rumo ao meu maior alvo e motivo de toda a minha aplicao nestes dois anos: ser
Mestre.
vi
Resumo
Os projetos globais de desenvolvimento de produto, em especfico, na indstria

automobilstica, caracterizam-se pela importncia, cada vez maior, de novos lanamentos,
embora grandes desenvolvimentos tenham ocorridos nos ltimos anos quanto a mtodos,
tcnicas, modelos e ferramentas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Pesquisas recentes
constatam que a comunicao pode ser responsvel pelo fracasso de projetos e ocupa a primeira
posio dos problemas mais citados, pelas empresas brasileiras, no que tange ao gerenciamento
de projetos devido falta de comunicao, ou inadequao da mesma; e torna-se mais
complexa no contexto de projetos globais, em que fatores como distncia geogrfica, diferenas
de cultura, diferenas organizacionais e de procedimentos operacionais impactam diretamente na
comunicao. Gerenciar a comunicao um processo to importante quanto qualquer outro nas
empresas. ndices apontam que os gerentes gastam a maior parte do seu tempo com a
comunicao, ou problemas decorrentes deste nos projetos. Sendo assim, o presente trabalho tem
por objetivo elaborar um modelo de plano de gesto da comunicao em projetos globais, de
modo a reduzir as dificuldades constadas na gesto de tais projetos. Para tanto, tem-se como base
o planejamento da comunicao como fator estratgico para o sucesso no desenvolvimento de
projetos globais, o estudo foi baseado em pesquisa, reviso bibliogrfica e casos de projetos,
desse modo, apontando o planejamento da comunicao como uma competncia estratgica para
o sucesso no desenvolvimento de todas as atividades que permeiam o processo de gerenciamento
de projetos, em particular, aqueles de natureza global.
Palavras-chave:
Gesto
de
Projetos,
Comunicaes
Conversacionais, Desenvolvimento de Projetos Globais.
vii
em
Projetos,
Competncias
Abstract
Global projects for product development, specifically in the automotive industry, have
important characteristics such as the increase of new releases. While many advancements have
occurred in recent years with methods, techniques, frameworks, and tools related to project
management, recent surveys find that communication is the lead driver responsible for project
failure. Communication occupies the top ranking position for problems mentioned by Brazilian
companies in regards to lack of communication, or its inadequacy, with project management. The
following factors; geographic distance, cultural differences, differences in organizational and
operational procedures, all have direct impact on communication and contribute to the
complexity relative of global projects. Communication management is a process as important as
any other in the business process. Indices indicate that managers spend most of their time with
communication, or problems arise in these projects. This study aims to develop a model for
communication management planning in global projects, in order to reduce the difficulties
observed in the management of such projects. Equally communication planning has to be based
on strategic factors for success in global management projects. The research studies based on
literature review and project cases indicate that communication planning be a strategic
competency for the successful development in all activities occurring within project management.
Keywords: Project Management; Project Communication; Conversational Skills; Global Project

Development.
viii
Lista de Figuras
Figura 1: Habilidades mais valorizadas pela organizao no gerenciamento de projetos............... 4

Figura 2: Habilidades que as organizaes consideram deficientes nos profissionais de
gerenciamento de projetos ............................................................................................................... 4
Figura 3: Problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos da organizao .................... 5
Figura 4: Envolvimento de organizaes localizadas em diversas regies geogrficas................ 14
Figura 5: Delimitao terica dos projetos globais ....................................................................... 15
Figura 6: Framework para o gerenciamento de projetos globais .................................................. 17
Figura 7: Adaptado tipologia de projetos globais .......................................................................... 19
Figura 8: Nveis de complexidade de gerenciamento de projetos globais .................................... 20
Figura 9: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida ...................................... 22
Figura 10: Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto .................................... 23
Figura 11: Grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto ................................. 26
Figura 13: Viso geral do gerenciamento das comunicaes do projeto ...................................... 30
Figura 14: Viso geral dos processos de gerenciamento das comunicaes do projeto................ 32
Figura 15: A relao entre as partes interessadas e o projeto ........................................................ 33
Figura 16: Diagrama de fluxo de dados do processo de identificar das partes interessadas ......... 34
Figura 17: Diagrama de fluxo de dados do processo de planejar as comunicaes ...................... 36
Figura 18: Diagrama de fluxo de dados no processo de distribuir as informaes ....................... 37
Figura 19: Diagrama de fluxo de dados no processo de gerenciar as expectativas das partes
interessadas .................................................................................................................................... 39
Figura 20: Diagrama de fluxo de dados no processo de reportar o desempenho .......................... 40
Figura 21: Processos da gerncia de comunicaes ...................................................................... 41
Figura 22: Plano de gerenciamento da comunicao .................................................................... 51
Figura 23: Fluxo de dados do modelo proposto para planejar as comunicaes .......................... 54
Figura 24: Diagrama para elaborao da proposta de plano de comunicaes ............................. 56
Figura 25: Classificao das partes interessadas ........................................................................... 58
Figura 26: Exemplo de informaes a produzir: anlise de variaes .......................................... 63
Figura 27: Resultados dos canais de comunicao em relao ao grau de utilizao ................... 72
Figura 28: Resultados dos canais de comunicao em relao ao grau de importncia ............... 72
ix
Lista de Tabelas
Tabela 1: Resumo dos critrios de classificao da metodologia de pesquisa ................................ 8
Tabela 2: Classificao da metodologia de pesquisa do trabalho desenvolvido ........................... 11
Tabela 3: Comparao entre os atributos de projetos tradicionais e projetos globais ................... 18
Tabela 4: Resumo dos grupos de processo de gerenciamento de projeto e reas de conhecimento
....................................................................................................................................................... 26
Tabela 5: O processo de comunicao representado pelo modelo emissor-receptor .................... 28
Tabela 6: Exemplo anlise de partes interessadas ......................................................................... 43
Tabela 7: Modelo de plano de comunicaes ................................................................................ 51
Tabela 8: Modelo de plano de comunicaes ................................................................................ 52
Tabela 9: Requisitos de informao relacionados a propulsores ................................................... 59
Tabela 10: Modelo proposto para elaborar um plano de comunicao para projetos globais de
desenvolvimento de propulsores ................................................................................................... 62
Tabela 11: Responsabilidade pelo desenvolvimento ..................................................................... 66
Tabela 12: Resultado do diagnstico do processo planejar a comunicao do elemento
relacionado s partes interessadas ................................................................................................. 74
relacionado ao requisito de informao ......................................................................................... 75
relacionado informao a prover ................................................................................................ 76
relacionado ao responsvel pelo provimento de informaes ....................................................... 76
relacionados s TIC ....................................................................................................................... 77
Tabela 17: Resultado do diagnstico do processo planejar a comunicao dos elementos
relacionados ao tratamento de questes e atualizao do plano de comunicao ......................... 78
Tabela 18: Aplicao do modelo proposto em projeto .................................................................. 81
Lista de Abreviaturas
AP
Atualizao do Plano de Comunicao
APO
Ativos de Processo Organizacional
CAD
Computer Aided Design
CII
Construction Industry Institute
CRGP
The Collaboratory for Research on Global Projects
EVA
Earned Value Analysis
EGR
Exhaust Gas Recirculation
FAO
Fatores Ambientais da Empresa
IP
Informao a Prover
MPEA
Mestrado Profissional de Engenharia Automobilstica
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
PDP
Processo de Desenvolvimento de Produto
PMBOK Project Management Body of Knowledge - Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos
PMI
Project Management Institute
PI
Partes Interessadas
RP
Responsvel Pelo Provimento de Informaes
RI
Requisitos de Informaes
SCR
Selective Catalytic Reduction
SGP
Sistema de Gerenciamento de Projetos
TQ
Tratamento de Questes
TIC
Tecnologias de Informao e Comunicao
VOIP
Voz sobre IP
VPN
Virtual Private Network
3D
3 Dimenses
xi
SUMRIO
DEDICATRIA ........................................................................................................................... V
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... VI
RESUMO.................................................................................................................................... VII
ABSTRACT ............................................................................................................................. VIII
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................. IX
LISTA DE TABELAS .................................................................................................................. X
LISTA DE ABREVIATURAS................................................................................................... XI
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
INTRODUO ................................................................................................................. 1
CONTEXTO E MOTIVAO ..................................................................................................... 2
DEFINIO DO PROBLEMA A SER RESOLVIDO ........................................................................ 6
OBJETIVO GERAL .................................................................................................................. 6
OBJETIVO ESPECFICO ........................................................................................................... 6
HIPTESE.............................................................................................................................. 7
PREMISSAS ........................................................................................................................... 7
RESTRIES .......................................................................................................................... 7
METODOLOGIA ..................................................................................................................... 8
ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................................ 12
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
REVISO DO REFERENCIAL TORICO ................................................................ 13

A NATUREZA GERAL DE PROJETOS GLOBAIS DE GRUPO PROPULSORES ................................ 13
CONCEITOS E CARACTERSTICAS DE PROJETOS GLOBAIS ..................................................... 14
TIPOS DE PROJETOS GLOBAIS .............................................................................................. 18
A GESTO DA COMUNICAO NO MBITO DO GERENCIAMENTO DO PROJETO ..................... 21
FASES PRINCIPAIS DE UM PROJETO ...................................................................................... 21
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO .......................................................................................... 21
AS REAS DE CONHECIMENTO DA GERNCIA DE PROJETOS ................................................. 23
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................... 25
CONCEITUAO DO GERENCIAMENTO DA COMUNICAO .................................................. 27
O PROCESSO DE COMUNICAO .......................................................................................... 27
O PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETOS GLOBAIS ......................................... 41
ENTRADAS PARA O PLANEJAMENTO .................................................................................... 42
FERRAMENTAS E TCNICAS PARA O PLANEJAMENTO .......................................................... 44
SADAS DO PLANEJAMENTO ................................................................................................ 49
xii
3
3.1
MODELO PROPOSTO PLANO DE COMUNICAO ............................................ 54

MODELO PROPOSTO PARA ELABORAO DO PLANO DE COMUNICAO PARA PROJETOS
GLOBAIS DE DESENVOLVIMENTO DE PROPULSORES ........................................................................ 54
4
4.1
4.2
4.3
4.4
ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 65

ESCOLHA DO CASO ............................................................................................................. 65
CARACTERIZAO DA PRINCIPAL UNIDADE DE ANLISE ..................................................... 65
DESENVOLVIMENTO DO ROTEIRO PARA ENTREVISTA, PRIMEIRA FASE ................................ 67
DESENVOLVIMENTO DO ROTEIRO PARA SIMULAO DA PROPOSTA, SEGUNDA FASE ........... 68
5
5.1
5.2
ANLISE DOS RESULTADOS .................................................................................... 70

ENTREVISTAS - PRIMEIRA FASE ........................................................................................... 70
ENTREVISTAS, SEGUNDA FASE ............................................................................................ 80
CONCLUSO E SUGESTES ..................................................................................... 82
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................... 84

APNDICE A INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .............................................. 89
APNDICE B RESULTADOS DA COLETA DE DADOS ................................................. 93
APNDICE C APLICACO DO MODELO PROSPOTO ................................................. 94
xiii
1 INTRODUO
Na histria recente da evoluo do automvel, todos os focos de ateno foram voltados

aos aspectos tecnolgicos, desempenho, esttica e outros itens, sempre, comparados a pocas
anteriores ou fabricantes diferentes (LEITE, 2007). Quando um consumidor levado a adquirir
um novo veculo, seja para o uso domstico ou comercial, o preo, a durabilidade, a tradio da
marca, a origem de fabricao e outros pontos so questionados. Porm pode-se referir que, aos
olhos do consumidor final, os mtodos para a gesto dos projetos, os mtodos de produo, os
critrios de qualidade, a seleo dos fornecedores e qualquer outro aspecto de ordem gerencial ou
fabril no so considerados quanto escolha do produto, e sim, unicamente, o resultado final.
Isto faz muito sentido, uma vez que tais polticas so refletidas quanto satisfao com o
produto (LEITE, 2007; DIAS, SALERNO, 2000). Sendo assim, as empresas necessitam estar em
permanente processo de mudana, seja no lanamento de um novo produto, ou no melhoramento
do atual.
Com a tendncia da globalizao e o crescimento da competitividade entre as empresas, os
projetos de desenvolvimento de novos produtos vm expandindo suas fronteiras geogrficas em
virtude de fatores mercadolgicos e fatores relacionados ao aproveitamento das vantagens
competitivas de cada pas envolvido, dessa maneira, buscando produto de melhor qualidade e
menor custo. O desenvolvimento de produtos em empresas multinacionais, em vez de ser
realizado integralmente em uma mesma unidade da corporao, passa a ocorrer em diversas
unidades localizadas em diferentes pases. Com isso o processo de desenvolvimento de produto
torna-se global, porque envolve equipes distribudas geograficamente e os produtos
desenvolvidos nesse processo so geralmente direcionados para o mercado mundial.
No contexto das equipes de projetos, os desafios referem-se principalmente s dificuldades
de comunicao que, em ltima instncia, podem ser responsveis pelo fracasso de projetos e
ocupam a primeira posio dentre os problemas mais citados pelas empresas brasileiras no que
tange ao gerenciamento de projetos devido falta de comunicao, ou inadequao da mesma
(Project Management Institute - PMI, 2009).
Executar um projeto caracterstica de sobrevivncia no segmento automotivo, e gerenciar
projetos uma necessidade marcante dos executivos do setor. Projetos de sucesso so concludos
1
no prazo de acordo com os custos previstos e com as qualidades esperadas, assim, satisfazendo as
expectativas da organizao e do cliente.
1.1
Contexto e motivao
Segundo Dias e Salerno (1998), a abertura dos mercados concorrncia estrangeira,

iniciada no governo Collor, exigiu que as empresas brasileiras se dispusessem a uma
reestruturao produtiva que as tornasse mais competitivas. Para Leite (2007), com a
globalizao, o conceito de desenvolvimento conjunto passou a ser a tnica do trabalho, por
conseguinte, gerando equipes multifuncionais, multidisciplinares e multiculturais e as
peculiaridades de cada pas passaram a ter relevncia j na fase inicial do projeto.
Apesar de todas as vantagens inerentes aos projetos globais de propulsores a diesel, vrias
so suas dificuldades. Dentre as quais, possvel destacar os custos de coordenao e controle
das atividades distribudas geograficamente, que se tornam maiores com a descentralizao, e a
comunicao, que se torna mais difcil e reduzida entre as equipes dispersas mundialmente
(ALLEN, 2007; CHIESA, 1995; HERBSLEB; MOCKUS, 2003).
Alguns dos mecanismos que propiciaram a realizao de projetos globais de
desenvolvimento de produtos foram os avanos das tecnologias de informao e comunicao
(TIC), as quais do suporte cooperao e dinmica da comunicao entre as equipes
localizadas em unidades dispersas. Entretanto, conquanto seja uma das nove reas de
conhecimento do Project Management Body of Knowledge, um modelo para o gerenciamento de
projetos (PMI, 2008), as prticas de comunicao em projetos de desenvolvimento de produtos,
ainda, no so inteiramente dominadas no mbito de projetos tradicionais e se tornam ainda mais
complexas no contexto de projetos globais, pois passam a envolver uma gama de dificuldades
adicionais a ser solucionada, tais como distncia geogrfica, diferenas de cultura, diferenas
organizacionais e de procedimentos operacionais.
Todos esses aspectos afetam a comunicao tanto pela distncia quanto pela perda da
espontaneidade, e dos modos sutis de interaes face a face (HERBSLESB et al., 2000).
Paradoxalmente, a reduo da frequncia da comunicao particularmente problemtica em
2
ambientes com rpidas mudanas, que trabalham com inovaes tecnolgicas constantes
(HERBSLESB; MOCKUS, 2003).
Estudos prvios sobre projetos globais de desenvolvimento de produtos mostram que a
comunicao eficiente e eficaz um pr-requisito para o sucesso desses empreendimentos
(MOENART et al., 200). Outros estudos concluem que muitos dos problemas que lideram o
insucesso dos projetos desenvolvidos vm da comunicao insuficiente entre os membros das
equipes e, quando se trata de projetos desenvolvidos por equipes dispersas mundialmente, as
faltas de comunicao e confiana podem ser fatores que encabecem as razes para o insucesso
dos projetos de inovao (PINTO; PINTO, 1990).
Nesse contexto, os projetos globais apresentam um paradoxo, pois, se por um lado,
propiciam o dinamismo exigido pelo mercado ao acelerar o processo de inovao com o esforo
paralelo de vrios laboratrios trabalhando simultaneamente; por outro, criam significativos
desafios de gesto inerentes s equipes dispersas. Tais desafios so ocasionados, entre outros
fatores, pelas dificuldades de coordenao, controle e comunicao que, em ltima instncia,
podem ser responsveis pela perda da velocidade no desenvolvimento (KELLER, 1986;
HERBSLEB; MOCKUS, 2003).
Dadas as dificuldades, consenso, na literatura, que os projetos globais sofrem desafios de
comunicao em maior intensidade do que os tradicionais. A comunicao, apesar de ser
retratada como um fator crtico para o sucesso desses projetos, no configura um dos aspectos de
maior preocupao por parte de quem coordena os projetos globais. Pesquisas observavam que as
empresas no possuam prticas comuns de comunicao aplicadas a todos os seus projetos
globais, ao contrrio, so construdas por tentativa e erro e variam de acordo com o perfil do
projeto (PAASIVAARA, 2005).
Segundo Rita Mulcahy (2007), os gerentes de projetos dedicam 90% do seu tempo
comunicao em um projeto. Mas, mesmo com toda esta dedicao, o estudo realizado pelo
Standish Group, 2004, indica que somente 34% dos projetos so bem-sucedidos. Isto significa
que estamos fazendo um gerenciamento de projetos incompetente e que necessrio mudar
(MULCAHY, 2007, p. 22).
Segundo o PMI (2009), na pesquisa realizada no ano de 2009, com 300 organizaes de
diferentes setores da indstria, foram apresentados resultados interessantes colaborando de forma
decisiva para a justificativa e relevncia deste trabalho.
3
As habilidades mais valorizadas, pelas empresas, para um gerente de projetos so a

liderana 50% e comunicao 41%, como mostra a figura 1.
50%
Liderana
Comunicao
41%
Conhecimento em gerenciamento de projetos
33%
Negociao
30%
Conhecimento tcnico
29%
Capacidade de integrar as partes
25%
23%
Atitude
21%
Iniciativa
18%
Trabalho em equipe
15%
Gerenciamento de conflito
8%
Organizao
Poltica
6%
Percentual de organizao que citou o item
Figura 1: Habilidades mais valorizadas pela organizao no gerenciamento de projetos

Fonte: Adaptado de PMI (2009, slide 94)
As principais deficincias dos gerentes de projetos so a comunicao 50% e

gerenciamento de conflitos 36%, como ilustra a figura 2.
50%
Comunicao
Gerenciamento de conflito
36%
34%
Conhecimento em gerenciamento de projetos

Capacidade de integrar as partes
29%
Poltica
26%
23%
Negociao
22%
Organizao
Liderana
20%
Atitude
18%
Iniciativa
15%
13%
Conhecimento tcnico
Trabalho em equipe
11%
Figura 2: Habilidades que as organizaes consideram deficientes nos profissionais de gerenciamento de

projetos
Os dados dos grficos apresentados mostram que as habilidades de liderana e

comunicao so as mais valorizadas pelas organizaes, e que as habilidades de comunicao e
gerenciamento de conflitos so consideradas, pelas organizaes, deficientes nos profissionais de
gerenciamento de projetos.
Essa pesquisa ainda aponta como problema de maior frequncia nos projetos da
organizao aquele referente comunicao, com 76% dos ndices citados pelas organizaes,
como se pode observar na figura 3.
Problemas de comunicao
76%
No cumprimento dos prazos
71%
Mudanas de escopo constantes
70%
Escopo no definido adequadamente
61%
Concorrncia entre o dia -a-dia e o projeto na ut. dos
52%
Estimativas incorretas ou sem fundamento
52%
Riscos no avaliados corretamente
50%
No cumprimento do oramento
50%
Problemas com fornecedores
37%
Retrabalho em funo da falta de qualidade do produto
28%
Falta de definio de responsabilidades
25%
Falta de competncia para gerenciar projetos
23%
Falta de apoio da alta adm./sponsor (patrocinador)
19%
Falta de uma metodologia de apoio
16%
Recursos humanos insuficientes
16%
Falta de ferramenta de apoio
14%
Mudana de prioridade constantes ou falta de prioridade
14%
Falta de conhec. tc. sobre rea de negcio da organizao
10%
Figura 3: Problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos da organizao
Estes resultados demonstram haver uma necessidade na conscientizao do fenmeno das

comunicaes nos projetos. Mulcahy (2007) refora essa observao quando menciona que
interao e comunicao acontecem em aproximadamente 90% do tempo dos gerentes de
projetos. necessrio ento estudar as comunicaes humanas, mas no por meio de uma
abordagem tradicionalista e mecnica de emissor, mensagem e receptor. Embora essa abordagem
tenha sua importncia, ela no suficiente para produzir a comunicao efetiva. A partir dessa
perspectiva, esta pesquisa busca aprofundar o entendimento dos fatores da comunicao para uma
abordagem mais significativa ao planejamento da comunicao em projeto global, dada a melhor
compreenso das expectativas das partes envolvidas.
5
1.2
Definio do problema a ser resolvido
Projetos globais tm apresentado dificuldades para a sua gesto, particularmente no tocante

comunicao entre as vrias organizaes e profissionais envolvidos na sua gesto e execuo,
de acordo com as referncias de Silveira (2008).
A presente dissertao prope-se a enderear e atenuar as principais questes referentes
comunicao entre projetos, pois h exemplos de conflitos de partes interessadas quanto a
limitaes de prazo e custo e seus impactos sobre a qualidade das entregas de projetos, com
consequncias importantes sobre o nvel de satisfao de clientes finais. Assim, por meio da
elaborao de um plano de comunicao que suplante as deficincias verificadas no mbito da
organizao, dar-se- a validao prtica dos seus resultados.
1.3
Objetivo geral
Elaborar um modelo de plano de gesto da comunicao em projetos globais, de modo a

reduzir as dificuldades constadas na gesto de tais projetos.
1.4
Objetivo especfico
Quanto ao plano de comunicao, o modelo atender os seguintes objetivos especficos:

Elaborar um plano direcionado a atender as necessidades das partes interessadas.
Elaborar um plano cuja implementao melhore o uso dos recursos da tecnologia de
comunicao existentes.
Elaborar um plano que seja capaz de prover informaes atualizadas, com contedos
certos e prazos adequados.
6
Elaborar um plano de comunicao na perspectiva da parte interessada: gerente de

projetos.
1.5
Hiptese
Um plano de comunicao contribui para aumentar a eficcia da gesto de projetos globais.
1.6
Premissas
As seguintes premissas sero adotadas para a realizao da presente dissertao:

Aplicao das melhores prticas de gesto de projetos do PMI e referenciadas no
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 2008.
Ser uma empresa de motores Diesel com desenvolvimento no Brasil.
Ser uma empresa com desenvolvimento de projetos globais.
Possuir uma metodologia de gerenciamento de projetos.
Possuir um processo de desenvolvimento de produtos estruturado e implementado.
Porte da empresa para melhor relevncia da anlise.
Existncia de negcios baseados em projetos.
1.7
Restries
Apenas o processo de planejamento das comunicaes no mbito de projetos foi

considerado.
Polticas de comunicao da organizao, principal unidade de anlise.
7
1.8
Metodologia
Barbetta (2007) afirma que, nas pesquisas cientficas, necessrio coletar dados com o
objetivo de fornecer informaes capazes de responder s indagaes do pesquisador. Segundo
Gil (2007), pode-se definir pesquisa como sendo um procedimento racional e sistemtico com
objetivo de proporcionar respostas aos problemas que so formulados.
O emprego de mtodos cientficos de pesquisa permite a busca de solues para um
problema de forma objetiva, estruturada e sistemtica, possibilitando a sua repetio em outras
condies e ambientes, bem como o rastreamento dos passos percorridos at sua concluso. Tais
mtodos podem ser classificados com base em diversos critrios, sendo que os mais utilizados na
bibliografia pesquisada so: natureza da pesquisa, abordagem do problema, objetivo e
procedimentos tcnicos utilizados (GIL, 2007).
Os critrios de classificao da metodologia de pesquisa so classificados como mostra a
tabela 1.
Tabela 1: Resumo dos critrios de classificao da metodologia de pesquisa
Natureza da
pesquisa:
Abordagem
do problema:
Objetivos da
Pesquisa:
Procedimentos
tcnicos:
Bsica
Aplicada
Quantitativa
Qualitativa
Exploratrio
Descritiva
Explicativa
Bibliogrfica
Documental
Experimental
Ex-post fact
Levantamento
Estudo de
campo
Estudo de
caso
Pesquisaao
Estudo de
corte
Pesquisa
participante
Fonte: Adaptado de Assao (2009, p.18)
Do ponto de vista da sua natureza a pesquisa, pode ser:

Pesquisa bsica: objetiva gerar conhecimentos novos e teis para o avano da cincia
sem aplicao prtica prevista. Envolve verdades e interesses universais.
Pesquisa aplicada: objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos

soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, pode ser:
Pesquisa quantitativa: considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa
traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las. Requer o
uso de recursos e de tcnicas estatsticas (percentagem, mdia, moda, mediana,
desvio-padro, coeficiente de correlao, anlise de regresso, etc.).
Pesquisa qualitativa: considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o
sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A interpretao dos fenmenos e a
atribuio de significados so bsicas no processo de pesquisa qualitativa. No requer
o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para
coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. descritiva. Os pesquisadores
tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado so os focos
principais de abordagem.
Do ponto de vista de seus objetivos pode ser:
Pesquisa exploratria: visa a proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento
bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o
problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Assume,
em geral, as formas de Pesquisas Bibliogrficas e Estudos de Caso.
Pesquisa descritiva: visa a descrever as caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Envolve o uso de tcnicas
padronizadas de coleta de dados: questionrio e observao sistemtica. Assume, em
geral, a forma de Levantamento.
Pesquisa explicativa: visa a identificar os fatores que determinam ou contribuem para
a ocorrncia dos fenmenos. Aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a
razo, o porqu das coisas. Quando realizada nas cincias naturais, requer o uso do
9
mtodo experimental, e nas cincias sociais requer o uso do mtodo observacional.

Assume, em geral, a formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa Expost-facto.
Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, pode ser:
Pesquisa bibliogrfica: quando elaborada a partir de material j publicado,
constitudo principalmente de livros, artigos de peridicos e atualmente com material
disponibilizado na internet.
Pesquisa documental: quando elaborada a partir de materiais que no receberam
tratamento analtico.
Pesquisa experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as
variveis que seriam capazes de influenci-lo, definem-se as formas de controle e de
observao dos efeitos que a varivel produz no objeto.
Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogao direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer.
Estudo de caso: quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Pesquisa Ex-post facto: quando o experimento se realiza depois dos fatos.
Pesquisa-ao: quando concebida e realizada em estreita associao com uma ao
ou com a resoluo de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes
representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou
participativo.
Pesquisa participante: quando se desenvolve a partir da interao entre
pesquisadores e membros das situaes investigadas.
Segundo Goldenberg (1999), para que o estudo seja considerado cientfico deve-se
obedecer aos critrios de coerncia, consistncia, originalidade e objetivao.
O trabalho de pesquisa desenvolvido nesta dissertao de mestrado est classificado
conforme os critrios elencados na tabela 2.
10
Tabela 2: Classificao da metodologia de pesquisa do trabalho desenvolvido
Natureza da
pesquisa:
Abordagem
do problema:
Objetivos da
Pesquisa:
Procedimentos
tcnicos:
Bsica
Aplicada
Quantitativa
Qualitativa
Exploratrio
Descritiva
Explicativa
Bibliogrfica
Documental
Experimental
Ex-post fact
Levantamento
Estudo de
campo
Estudo de
caso
Pesquisaao
Estudo de
corte
Pesquisa
participante
Fonte: Autor
Assim, a mesma classifica-se:
Do ponto de vista da sua natureza, como uma pesquisa aplicada, porque estar gerando
conhecimento a uma prtica dirigida, plano de comunicao.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, como uma pesquisa qualitativa,
porque se trata da interpretao e anlise dos dados indutivamente.
Do ponto de vista de seus objetivos, como uma pesquisa exploratria, porque proporciona
uma familiaridade de prticas j citadas em artigos bibliogrficos.
Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, como uma pesquisa bibliogrfica e estudo
de caso.
A pesquisa foi realizada em duas etapas:
A primeira atravs de entrevistas com lderes e gerentes de projetos para diagnosticar o

processo utilizado, pela empresa, em projetos j realizados atinentes a diferentes clientes.
A segunda consistiu na simulao da aplicao do modelo proposto para o planejamento da
comunicao em projetos j realizados, de modo a verificar a sua contribuio e ou minimizao
dos problemas verificados.
11
1.9
Estrutura do Trabalho
Aps esta breve Introduo, o segundo captulo apresenta a reviso bibliogrfica

pesquisada de modo a prover uma viso abrangente sobre a natureza geral de projetos globais de
propulsores, a conceituao do gerenciamento da comunicao no mbito da gesto de projetos e
o planejamento da comunicao em projetos globais.
O terceiro captulo focaliza o modelo proposto adotado para elaborao de um plano de
comunicao para projetos globais de desenvolvimento de propulsores, bem como a importncia
desses procedimentos para alcanar os objetivos esperados.
No quarto captulo, com base nas teorias expostas anteriormente, o modelo aplicado
atravs de estudos de caso em uma empresa fabricante de motores Diesel.
No quinto captulo, constam as anlises e os resultados do modelo desenvolvido atravs do
estudo de caso.
Finalmente, no sexto captulo, so elucidadas as concluses do trabalho e individuadas
algumas sugestes para trabalhos futuros.
12
2 REVISO DO REFERENCIAL TORICO
Neste captulo sero apresentados as principais referncias tericas e os principais

conceitos tericos para apoiar e fundamentar a proposta para elaborao do plano de
comunicao.
O estudo foi organizado para prover uma viso abrangente sobre a natureza geral de
projetos globais de propulsores, a comunicao no mbito da gesto de projetos e o planejamento
da comunicao em projetos globais.
2.1
A natureza geral de projetos globais de grupos propulsores
Segundo a empresa estudada (2011), descrita nessa dissertao como Unidade de Anlise,
projetos globais de grupos propulsores destacam-se pela importncia do uso de novas tecnologias
para atender aos requisitos de competitividade exigidos pelo mercado e, tambm, quanto ao nvel
de emisses de gases exigido pelos rgos regulamentadores de cada pas.
Desta forma, o uso de novas tecnologias requer o envolvimento de entidades externas,
como joint ventures ou parcerias, com o objetivo de desenvolver um novo propulsor ou
aprimoramento de um existente. Pode-se dizer que muitas so parcerias interorganizacionais
devido aos fatores relacionados ao domnio da tecnologia e vantagens competitivas.
Estas parcerias envolvem organizaes e equipes localizadas em regies geogrficas
diferentes, com culturas e idiomas distintos. A figura 4 ilustra o envolvimento de organizaes
localizadas em diversas regies geogrficas.
13
USA
China
Huntsville
Waukesha
Indianapolis
Melrose Park
Dongfeng Chaoyang
Diesel
(Tech Agreement)
South America
So Paulo Brazil
Canoas - Brazil
Jesus Maria - Argentina
Area:
98,000 m2 / 52,000 m2
Employees: 3,600
Capacity:
180k engine/year
Products:
I4 diesel engines
India
Mahindra Navistar
(Joint Venture)
Area:
85,000 m2 / 45,000 m2
Employees: 1,920
Capacity:
130k engine/year
Products: Sprint /
10 series / Acteon /
229 series / Big Bore
Area:
49,000 m2 / 33,000 m2
Employees: 745
Capacity:
106k engine/year
Products: NGD 3.0 /
NGD 9.3 / MS series
Area:
88,000 m2 / 12,000 m2
Employees: 170
Products: Systems
and parts machining
for diesel engines
Capacity:
50k engine/year
Products:
Acteon engines
Figura 4: Envolvimento de organizaes localizadas em diversas regies geogrficas

Fonte: Principal unidade de anlise.
Conforme a Unidade de Anlise (2011), pode-se aludir que cada organizao responsvel
pelo desenvolvimento dos componentes sob seu domnio tecnolgico. Partindo desse
pressuposto, as organizaes, em sua maioria, possuem sua prpria metodologia para o
desenvolvimento do produto e gesto do projeto que se relacionam diretamente a fatores culturais
da organizao e do pas.
Nos prximos tpicos, mostra-se o nvel de complexidade cada vez maior para o
desenvolvimento de projetos globais no tocante ao desenvolvimento de propulsores automotivos
Diesel.
2.1.1 Conceitos e caractersticas de projetos globais
Projetos so esforos temporrios empreendidos para criar produtos, servios ou resultados

exclusivos. Sua natureza temporria significa que todos os projetos possuem um incio e um final
definidos. (PMBOK, 2008).
14
Cleland e Ireland (2007) definem projetos globais como aqueles que transpem as
fronteiras nacionais, que trabalham com equipes de diversas organizaes e pases, e que
apresentam desafios relativos aos costumes, culturas e prticas de negcios que emergem devido
ao cruzamento das fronteiras.
Conforme The Collaboratory for Research on Global Projects (CRGP, 2007), entidade
vinculada Universidade de Stanford, projetos globais so aqueles que envolvem indivduos,
equipes e organizaes oriundos de diversos contextos culturais. A figura 5 busca evidenciar esta
classe de projetos.
Permanente Temporrio
DURAO DO ESFORO
ESCOPO GEOGRFICO
Local
Global
Gesto de Projetos
Domsticos
Gesto de Projetos Globais
Gesto das Operaes Locais
Gesto de Operaes
Internacionais
Figura 5: Delimitao terica dos projetos globais

Fonte: Rodrigues (2010, p.27)
Pode-se observar que as fronteiras da gesto de projetos globais so delimitadas, tendo por
base o escopo geogrfico e a durao dos esforos. Com relao durao do esforo, distinguese das atividades operacionais da organizao, que so rotineiras. Quanto ao escopo geogrfico,
possvel inferir que projetos globais e domsticos so comuns em relao natureza temporria
do esforo, mas diferenciam-se na localizao: o primeiro d-se em mbito global, enquanto
projetos domsticos ocorrem no mbito local.
15
Outros autores do definies semelhantes quando caracterizam projetos globais como

estruturas temporrias, desenhadas para atingir um objetivo comum e cujos resultados advm da
cooperao horizontal intra ou entre organizaes (CHEVRIER, 2003).
Cleland e Gareis (2006) classificam os projetos em domsticos e globais, de acordo com a
localizao das partes interessadas: projeto domstico localiza-se todo em um s pas; projeto
global encontra-se espalhado por diferentes pases. Uma empresa com gesto de projetos globais
atua num contexto de compartilhamento com as partes interessadas, que engloba tecnologia,
riscos, finanas e participao em novos mercados. Projetos globais so feitos por meio de
alianas, que envolvem desde pesquisa e desenvolvimento (P&D) at terceirizao em projetos
de tamanho e durao variada.
Alguns autores afirmam que no existe uma escala universalmente consagrada para
classificar um projeto como internacional. Assim como Cleland e Gareis (2006), defende que o
projeto vai ser mais ou menos internacional em funo do relacionamento com as partes
interessadas, que podem ser fornecedores, parceiros, financiadores, clientes, ou contratantes
internacionais. a anlise sistemtica dos stakeholders, segundo o Cleland e Gareis (2006), que
permitir revelar se um projeto exigir tratamento como internacional.
Binder (2007), ao definir projetos globais, prope uma abordagem holstica, que, como tal,
considere os diferentes nveis de gerenciamento que esses projetos requerem. A comear pelas
equipes de projetos, que demandam um conjunto diferenciado de conhecimentos, habilidades e
atitudes. As tcnicas e ferramentas de comunicao tambm necessitam ser mais sofisticadas de
forma a permitir um adequado fluxo de informaes entre pessoas geograficamente distantes. A
figura 6 apresenta um framework que caracteriza e delimita cada um dos nveis de
gerenciamento.
16
Figura 6: Framework para o gerenciamento de projetos globais

De acordo com Rodrigues (2010), o gerenciamento de projetos globais requer uma

abordagem em cinco nveis:
a) Gesto de equipes globais: que envolve aspectos como colaborao, liderana,

construo de confiana, resoluo de conflitos e acompanhamento distncia.
b) Comunicao global: envolve a anlise de stakeholders globais e desenvolvimento de
canais de comunicao.
c) Organizao global: envolve a aquisio de um conhecimento organizacional que
permita aprimorar os projetos globais, tais como novas estruturas organizacionais,
seleo internacional de recursos humanos, escritrios de projetos globais, etc.
d) Ferramentas de colaborao: desenvolvimento de estratgias para implementao de
ferramentas de colaborao, tanto sincrnicas quanto assncronas, tais como e-mail,
17
telefone, udio e videoconferncias, alm de compartilhamento de documentos e

informaes por portais na internet.
e) Tcnicas de colaborao: envolvem encontros virtuais, reunies presenciais, tcnicas
de gesto de conhecimento e sistemas de informao.
Lientz e Rea (2003) tambm apresentam um quadro, como se descreve na tabela 3, com as
distines entre projetos tradicionais e projetos globais, mostrando que os projetos globais so
mais complexos que os projetos tradicionais. Os autores argumentam que os mtodos de
gerenciamento de projetos foram concebidos para projetos tradicionais e que, portanto, nem
sempre so aplicveis a projetos globais. Em geral, tais mtodos falham em ambientes de projetos
globais devido complexidade.
Tabela 3: Comparao entre os atributos de projetos tradicionais e projetos globais

Atributos
Projetos Tradicionais
Organizaes
nicas
Sistemas e Tecnologias
Homogneos
Projetos Globais
Mltiplas organizaes e departamento,
cada qual com seus prprios interesses.
Mltiplos
sistemas
que
requerem
conhecimento e suporte local
Cultura nica e comum aos

Mltiplas e variadas culturas
membros do projeto
Variaes culturais em cada rea devido a
Cultura Organizacional nica
fatores locais e histria da empresa em cada
localidade.
Competio entre recursos em funo de
Organizao
Pode ser focada no projeto
mltiplas demandas.
Interesses individuais
Mais facilmente entendidos Mais complexos de serem entendidos.
Difceis de serem entendidas, sujeitas a
Regulaes
Entendidas e conhecidas
interpretaes subjetivas.
Sociedade
2.1.2 Tipos de projetos globais
Paasivara (2005) sublinha uma classificao para projetos globais de desenvolvimento de

novos produtos (Figura 7). Para a autora, tais projetos podem ser classificados pelas distncias
18
geogrfica e organizacional. A distncia organizacional informa se o projeto implementado

dentro de uma nica empresa ou se envolve mais de uma empresa. A distncia geogrfica
dividida em trs categorias: a) a equipe do projeto est fisicamente junta (colocalizada); b) a
equipe do projeto est distribuda, mas no mesmo pas; c) a equipe do projeto est distribuda em
diferentes pases.
Figura 7: Adaptado tipologia de projetos globais

Fonte: Paasivara (2005, p.9)
Classificao semelhante, porm complementar, proposta por Binder (2007), que

classifica os projetos em tradicionais, distribudos e virtuais. Os projetos distribudos em
diferentes pases so denominados projetos internacionais. Os virtuais correspondem a outra
classe de projetos, cuja equipe composta por pessoas geograficamente dispersas (do mesmo
pas ou de pases diferentes) e que trabalham em diferentes organizaes. A diferena, nesse caso,
que a maior parte da comunicao acontece distncia. Projetos globais seria uma nova
categoria, que combina tanto os projetos internacionais quanto os virtuais.
Ambos os autores (Paasivara e Binder) argumentam que a complexidade gerencial aumenta
quanto maiores s distncias organizacional, geogrfica e cultural. Segundo Binder (2007), essa
19
complexidade, exemplificada por meio da figura 8, corresponde a um projeto global de

desenvolvimento de software.
Localizao
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Organizaes
Cultura
Equipe
Stakeholders
Localizao
4
7
Idioma
Equipe
Stakeholders
Diferena de fuso
Idioma
4
4
Diferena de fuso
8,5
17
Cultura
3
6
Organizaes
4
7
Figura 8: Nveis de complexidade de gerenciamento de projetos globais

Fonte: Adaptada de Binder (2007, p.1).
A figura representa um projeto de desenvolvimento de software cujos membros da equipe

esto trabalhando em quatro localidades. A matriz da empresa fica em Londres (Inglaterra), uma
das equipes de desenvolvimento localiza-se em Curitiba (Brasil), duas equipes em Bangalore e
Mumbai (ndia). Os profissionais envolvidos falam quatro lnguas diferentes e possuem
diferentes nveis de fluncia em ingls. So trs pases distintos, sendo que, no vero, a diferena
de fuso horrio chega a 8,5 horas. Alm disso, h stakeholders em outros trs pases (Estados
Unidos, frica do Sul e Austrlia), o que eleva para seis o nmero de pases envolvidos e a
diferena de fuso horrio pode chegar a 17 horas. Esse apenas um exemplo que demonstra
como o gerenciamento de um projeto global pode ser complexo. Quanto mais distantes as
dimenses estiverem do centro, maior a complexidade do projeto. Essa visualizao pode ser til
ao gerente no momento de tomada de deciso sobre pessoas, processos e ferramentas gerenciais
mais apropriadas ao projeto.
20
2.2
A gesto da comunicao no mbito do gerenciamento do projeto
2.2.1 Fases principais de um projeto
Segundo Vargas (2003, p.31), todo projeto pode ser subdividido em fases de
desenvolvimento. O entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do
total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Geralmente, as fases so terminadas
sequencialmente, mas podem sobrepor-se em algumas situaes.
Esse conjunto de fases conhecido como o ciclo de vida. O ciclo de vida possibilita que
seja avaliada uma srie de similaridades que pode ser encontrada em todos os projetos,
independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou rea de atuao.
2.2.2 Ciclo de vida de um projeto
De acordo com PMBOK (2008), o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do
mesmo, que, geralmente, so sequenciais e que, s vezes, sobrepem-se, sendo nome e nmero
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas,
a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida pode ser definido ou
moldado conforme os aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Ao
passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos, as entregas e atividades
especificamente conduzidas neste nterim podero variar muito de acordo com o projeto. O ciclo
de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do
trabalho especfico envolvido.
Esta estrutura bsica de ciclo de vida frequentemente referenciada na comunicao com a
alta administrao ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto
(PMBOK, 2008). Esta viso de alto nvel pode oferecer um quadro de referncia comum para
comparao de projetos (Figura 9).
21
Figura 9: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida

Fonte: PMBOK (2008, p.16).
Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma srie de benefcios para quaisquer tipos
de projeto. Dentre eles, podem ser destacados os seguintes:
A correta anlise do que foi, ou no, feito pelo projeto.
Permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se encontra no
momento.
Os nveis de custo e de pessoal, sendo estes baixos no incio, atingem um valor

mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto
finalizado.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o

incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto

significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto
progride para o seu trmino, como mostra a figura 10.
22
Figura 10: Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto

Fonte: PMBOK (2008, p.17).
2.2.3 As reas de conhecimento da gerncia de projetos
As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos descrevem os conhecimentos e

prticas em gerncia de projetos em termos dos processos que as compem. Estes processos
foram organizados em nove reas de conhecimentos, como descrito a seguir.
1. Gerenciamento da Integrao do Projeto: descreve os processos necessrios para

assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele
composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e
controle integrado de mudanas.
2. Gerenciamento do Escopo do Projeto: descreve os processos necessrios para assegurar
que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho
requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele composto pela iniciao,
planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo e controle de
mudanas do escopo.
23
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto: descreve os processos necessrios para assegurar

que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pela definio das
atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da durao das atividades,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
4. Gerenciamento do Custo do Projeto: descreve os processos necessrios para assegurar
que o projeto seja completado dentro do oramento previsto. Ele composto pelo
planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle dos
custos.
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: descreve os processos necessrios para
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero
satisfeitas. Ele composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e
controle da qualidade.
6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: descreve os processos necessrios
para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Ele
composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento
da equipe.
7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto: descreve os processos necessrios para
assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao
das informaes do projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. Ele
composto pelo planejamento das comunicaes, distribuio das informaes, relato de
desempenho e encerramento administrativo.
8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto: descreve os processos que dizem respeito
identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Ele composto pelo planejamento
da gerncia de risco, identificao dos riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise
quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e
monitorao de riscos.
9. Gerenciamento das Aquisies do Projeto: descreve os processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Ele
composto pelo planejamento das aquisies, preparao das aquisies, obteno de
propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento do
contrato.
24
2.2.4 Processos de gerenciamento de projetos
Um processo o conjunto de aes e atividades inter-relacionadas que so executadas para

alcanar um produto, resultado ou servio predefinido (PMBOK, 2008). Os processos de gerncia
de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais
processos:
Grupo de processos de iniciao So os processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de autorizao para
iniciar o projeto ou a fase.
Grupo de processos de planejamento Os processos realizados para definir o escopo do
projeto, os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos
para o quais o projeto foi criado.
Grupo de processos de execuo Os processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes do
mesmo.
Grupo de processos de monitoramento e controle Os processos necessrios para
acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as
reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes.
Grupo de processos de encerramento Os processos executados para finalizar as
atividades de todos os grupos de processo visando a encerrar formalmente o projeto ou a
fase.
Os projetos de forma geral passam por cinco grupos de processos de gerenciamento de

projetos e nove reas de conhecimento a partir dos quais estabelecido o plano de gerenciamento
de projetos, como se pode visualizar na tabela 4.
25
Tabela 4: Resumo dos grupos de processo de gerenciamento de projeto e reas de conhecimento
Iniciao
Integrao
Planejamento
Execuo
Desenvolver o
Desenvolver
termo de abertura plano de gesto
Orientar e
gerenciar
Obter requisitos;
definir escopo, EAP
Definir ativ.; seq.;
est. R&P; cronogr.
Escopo
Prazos
Custos
Estimar;
oramentar
Qualidade
Planejar
Pessoas
Planejar
Comunicao
Identificar
stakeholders (p.i.s)
Planejar
Riscos
Planej., identif., aval.

quali./quant., pl. resp.
Compras
Planejar
Controle
Encerramento
Monitorar e ctrlr.;
Encerrar
ctrlr. mudanas fase ou projeto
Verificar (aceitar);
controlar
Controlar
Controlar
Garantir
Contratar;
desenvolver; gerir
Distribuir info.;
gerir p.is
Realizar compras
Controlar
Informar
desempenho
Monitorar e
controlar
Administrar
compras
Encerrar
compras
Fonte: Damiani (2009).

Segundo PMBOK (2008), os processos de gerenciamento de projetos so apresentados
como elementos distintos com interfaces bem-definidas. Porm, na prtica, sobrepem-se e
interagem de forma que no so detalhadas integralmente aqui. Como ilustrado na figura 11.
Figura 11: Grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto

Fonte: PMBOK (2008, p.41)
26
Os profissionais de gerenciamento de projetos mais experientes reconhecem que h mais de

uma forma de gerenciar um projeto. Os grupos de processos necessrios e os processos que os
constituem so guias para a aplicao de conhecimentos e habilidades de gerenciamento de
projetos apropriados durante o projeto. A aplicao dos processos de gerenciamento de projetos
interativa e muitos deles so repetidos durante o projeto. Como representado na figura 12.
Figura 12: Grupo de processos em gerenciamento de projetos
2.2.5 Conceituao do gerenciamento da comunicao
2.2.6 O processo de comunicao
De modo geral, a comunicao definida como um processo que viabiliza a troca de

informaes entre um emissor e um receptor. Conforme Chaves et al. (2006, p.18), o primeiro a
citar os elementos bsicos da comunicao foi Aristteles ao defender que o processo de
comunicao composto por: aquele que fala, o que a pessoa tentou dizer e aquele que escuta.
Atualmente, foram adicionados outros elementos definio do processo de comunicao,
os principais coletados na literatura so: a mensagem que contm a informao a ser transmitida;
27
as razes para comunicar, que explicam porque as partes se comunicam; o emissor e o receptor,
os atores da comunicao; a codificao e a decodificao, que so o processo de formular e
interpretar as mensagens; o canal de comunicao, que o veculo ou o meio de transmitir a
mensagem; e, finalmente, as mensagens que so influenciadas pelo contexto organizacional, pela
competncia e experincia das partes interessadas.
Essa corrente de estudos foi inicialmente discutida por Allen, em estudos que datam de
1971 e 1977 (BROWN; EISENHARDT, 1995). As concluses do estudo de Allen (1977)
mostram que a comunicao interna (entre os membros das equipes de projetos) e externa (entre a
organizao e o ambiente) estimula o desempenho das equipes de desenvolvimento, assim,
indicado na tabela 5.
Tabela 5: O processo de comunicao representado pelo modelo emissor-receptor
Emissor
Mdia
Mensagem e
significado
pretendido
Codificao
Mensagem e
significado
percebido
Decodificao
Canal de
comunicao
Rudo
Receptor
Decodificao
Mensagem e
significado
percebido
Codificao
Feedback e
significado
pretendido
Fonte: Chaves et al. (2006, p.19)

O emissor o componente que emite uma mensagem para o receptor. Por dar origem
comunicao, o emissor conhece o significado pretendido dessa mensagem e deve codific-la
para que seja transmitida pelo canal de comunicao escolhido. Sua comunicao torna-se eficaz
quando atingir o seu objetivo e produzir a resposta desejada do receptor.
Mensagem significa contedo, aquilo que dito, escrito ou transmitido por smbolos ou
sinais; e seu objetivo gerar reaes e comportamentos. Ela pode ser transmitida pela voz, por
um texto, por meio de um desenho, gestos, movimentos e expresses faciais ou por meios
eletrnicos. A codificao consiste na traduo da mensagem ou idias para uma linguagem que
seja entendida pelas outras pessoas.
28
O canal de comunicao o suporte de difuso da informao, um meio intermedirio de

expresso capaz de transmitir mensagens e atingir o receptor, que as recebe e as interpreta. Esses
canais podem ser formais ou informais. Canais formais, normalmente, usam processos
estruturados e diretivos e so produzidos de acordo com regras e padres determinados.
Memorandos, e-mail, polticas, instrues normativas e relatrios de progresso so exemplos de
canais formais. J um encontro face a face, telefonemas e mensagens orais so canais informais.
Embora canais informais sejam menos enfatizados nos processos de gerenciamento de projetos,
muitas vezes, seu uso pode contribuir de forma decisiva para o sucesso deles.
O receptor o destinatrio da mensagem, ele recebe a informao e a interpreta. Se a
percepo e compresso da mensagem que lhe foi transmitida acontecer como o emissor
pretendia, o processo de comunicao alcanou seu objetivo e teve sucesso. Contribuem para
uma melhor compreenso a familiaridade do receptor com os tpicos da mensagem, sua
receptividade quanto mesma, a relao de confiana entre emissor e receptor, a clareza e
preciso daquilo que emitido e a necessidade que o receptor tem de dispor do contedo da
mensagem emitida.
O rudo tudo aquilo que afeta e interfere na transmisso de uma mensagem. So exemplos
de rudos: as distores em sinais eletrnicos, erros de escrita e de interpretao, uma voz baixa
ou rouca durante uma conversa, distncia e a falta de ateno do receptor, o uso de jarges,
siglas e cdigos no familiares a todos.
O feedback ou realimentao a informao que o emissor obtm da reao do receptor
sua mensagem e que serve para avaliar os resultados da emisso, para se certificar de que a
interao foi mantida no momento em que est se processando e ainda ajuda no processo de saber
se e como a mensagem enviada foi recebida, bem como se foi compreendida ou no. Sem
feedback, o emissor no sabe se sua mensagem foi recebida e compreendida.
Entre os diversos componentes descritos, os canais de comunicao destacam-se pela sua
importncia e complexidade de utilizao.
Gerenciamento das comunicaes em projeto

Conforme PMBOK (2008), o gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os
processos necessrios para assegurar que as informaes deste sejam geradas, coletadas,
29
distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Como

mostra a figura 13.
Figura 13: Viso geral do gerenciamento das comunicaes do projeto

Fonte: Daminai (2009)
Churcill (2000) conceitua comunicao como a transmisso de uma mensagem de um

emissor para um receptor de modo que ambos a entendam da mesma maneira. Isso significa que a
empresa pode utilizar qualquer ferramenta de comunicao para transmitir sua mensagem, mas o
significado pretendido deve ser transmitido da forma mais clara possvel.
O gerenciamento das comunicaes responsvel pelo fluxo informacional do projeto, pois
este constitui, executa, acompanha e controla as informaes durante todo ciclo de vida do
mesmo. Para Chaves et al. (2006), a rea de comunicaes , por excelncia, um elemento de
apoio fundamental para o acompanhamento de todas as outras reas de gerenciamento, visto que
estas necessitam da obteno, acompanhamento e emisso das informaes para todos os
interessados e participantes do projeto.
Chaves et al. (2006, p.29) afirmam que uma pesquisa feita para o Construction Industry
Institute (CII) dos Estados Unidos, concluiu que a realizao de projetos bem-sucedidos est
diretamente ligada boa comunicao. Assim, com o objetivo de garantir a boa comunicao,
preciso promover a eficincia e eficcia de cada um dos processos, empregando tcnicas e
ferramentas que potencializem cada etapa de execuo da comunicao do projeto.
30
Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo comunicando-se com os

membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os
nveis da organizao) ou externas organizao. Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre
as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e
organizacionais, diferentes nveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses na
execuo ou nos resultados do projeto.
A figura 14 fornece uma viso geral dos processos de gerenciamento das comunicaes do
projeto que inclui os seguintes itens:
Identificar as partes interessadas O processo de identificao de todas as pessoas
ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das
informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no
sucesso do projeto.
Planejar as comunicaes O processo de determinao das necessidades de
informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de
comunicao.
Distribuir as informaes O processo de colocar as informaes necessrias a
disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas O processo de comunicao e
interao com as partes interessadas para atender as suas necessidades e solucionar as
questes medida que ocorrerem.
Reportar o desempenho O processo de coleta e distribuio de informaes sobre o
desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses.
31
Project
charter
Identificao de
stakeholders
Estrat.
gesto PIs
APOs
FAOs
da
comunicao
PGC
At.
Doc
Informaes
de
execuo
APOs:
Registro PIs
FAOs:
TICs Planejamento
APOs:
lies,
BC,
info.hist.
Execuo
relatrios
Distribuio
de
informaes
Relatrio
desemp.
PGP
Relato
de
desempenho
Registro de stakeholders
Registro de questes
Relat.
desemp.
Gesto de
partes
interessadas
Solicitaes de
mudanas
Relat. Solicitaes de
mudanas
desemp.
PGP
Solicitaes de mudanas aprovadas (encaminhadas execuo)

Atualizaes aprovadas
PGC
Controle
integrado de
mudanas
Figura 14: Viso geral dos processos de gerenciamento das comunicaes do projeto
Fonte: Damiani (2009)
Esses processos interagem entre si e com os processos das outras reas de conhecimento
(PMBOK, 2008). Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso o
projeto seja divido em fases, pode ocorrer em uma ou mais das fases do projeto. Embora os
processos sejam apresentados como elementos distintos e com interfaces bem-definidas, na
prtica, eles podem sobrepor-se e interagir de formas no detalhadas aqui.
A atividade de comunicao tem muitas dimenses em potencial, incluindo:

Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de
comunicao, o pblico).
Formal (relatrios, memorandos, instrues) e informal (e-mail, discusses ad hoc).
Vertical (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e horizontal (com colegas).
Oficial (boletins informativos, relatrio anual) e no oficial (comunicaes
confidenciais).
Escrito e oral.
Verbal e no-verbal (inflexes da voz, linguagem corporal).
A maioria das habilidades de comunicao comum para o gerenciamento geral. Alguns
exemplos:
Ouvir ativamente e de modo eficaz.
32
Perguntar, investigando ideias e situaes para garantir um melhor entendimento.

Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz.
Levantar fatos para identificar ou confirmar as informaes.
Definir e administrar as expectativas.
Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ao.
Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitveis entre as partes.
Solucionar conflitos para evitar impactos negativos.
Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
Identificar as partes interessadas

Segundo Raj (2006), partes interessadas no projeto so pessoas e organizaes ativamente
envolvidas neste, ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do
trmino do projeto, sendo que podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e resultados
do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia
em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. Como mostra a figura 15.
Figura 15: A relao entre as partes interessadas e o projeto

33
De acordo com PMBOK (2008), as partes interessadas so pessoas e organizaes, tais

como cliente, patrocinadores, a organizao executora e o pblico, que esto ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execuo ou pelo trmino do projeto. As partes interessadas podem estar em diversos nveis da
organizao e ter diferentes nveis de autoridade, ou ser externos organizao executora do
projeto.
fundamental para o sucesso do projeto identificarem-se as partes interessadas desde o
incio e analisar seus nveis de interesse, expectativas, importncia e influncia. Em seguida,
possvel desenvolver uma estratgia para abordar cada parte interessada e determinar o nvel e a
oportunidade para o envolvimento das partes interessadas, assim, visando a maximizar as
influncias positivas e mitigar os impactos negativos potenciais. A avaliao e a estratgia
correspondente devem ser revistas, periodicamente, durante a execuo do projeto, para ajuste de
acordo com as mudanas em potencial.
A maioria dos projetos tem um grande nmero de partes interessadas. Como o tempo do
gerente de projetos limitado e precisa ser usado com a maior eficincia possvel, essas partes
interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, a influncia e o envolvimento no
projeto. Isso permite que o gerente de projeto se concentre nos relacionamentos necessrios para
garantir o sucesso do projeto. Como se indica na figura 16.
Termos de
abertura
do projeto
Documento
de aquisio
FAO s:
normas,
padres
APO s:
lies,
info. histricas
SGP
- Gesto da comunicao
> Identificar as partes interessadas
Analise das
PIs:
Analise
qualitativa e
quantitativa p/
determinar
quais interesses
devem ser cons.
no projeto
Opinio
Especializadas:
Alta
administrao,
outras unid. Da
organizao,
gerentes de
projeto(diretam
ente ou por
meio de lies
apreendidas)
Registro das
Partes interes.:
Nome, posio,
requisitos
essenciais
Estratgia
para atualizao
Geren. das PI:
Matrix de
interesses,
Figura 16: Diagrama de fluxo de dados do processo de identificar das partes interessadas
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008, p.247)
34
O processo para identificar as partes interessadas, assim como todo o processo, composto
por entradas, ferramentas e tcnicas e sadas, sendo:
Entradas termos de abertura do projeto, documento de aquisio, fatores
organizacionais da empresa e ativos de processo organizacionais.
Ferramentas e tcnicas anlise das partes interessadas e opinies especializadas.
Sadas registro das partes interessadas e estratgia para atualizao do
gerenciamento das partes interessadas.

Planejar as comunicaes
O processo de planejamento das comunicaes determina as necessidades de informaes e
comunicaes das partes interessadas, por exemplo, quem precisa de qual informao, quando
precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem (PMBOK, 2008). Conquanto todos os
projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informaes sobre o projeto, as
necessidades de informaes e os mtodos de distribuio variam muito. Um fator importante
para o sucesso do projeto identificar as necessidades de informaes das partes interessadas e
determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
O planejamento inadequado das comunicaes poder causar problemas, tais como atraso
na entrega das mensagens, comunicao de informaes confidenciais para o pblico incorreto ou
falta de comunicao para alguma das partes interessadas necessrias. O plano de comunicaes
permite que o gerente de projeto documente a abordagem para uma comunicao mais eficiente e
eficaz com as partes interessadas (HELDMAN, 2005). Comunicao eficaz significa que as
informaes so fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessrio.
Comunicao eficiente significa fornecer somente as informaes que so necessrias. Na
maioria dos projetos, o planejamento das comunicaes feito bem no incio, por exemplo,
durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Isso permite que os recursos
adequados, tais como tempo e oramento, sejam alocados nas atividades de comunicao. Os
resultados desse processo de planejamento devem ser revistos periodicamente durante todo o
projeto e revisados conforme necessrio para garantir a aplicabilidade contnua (HELDMAN,
2005).
35
O processo de planejar as comunicaes est estreitamente vinculado aos fatores

ambientais da empresa, pois a estrutura da organizao ter um efeito importante nos requisitos
de comunicao do projeto. Como ilustra a figura 17.
Registro de
PI s
SGP
Estratgia de
gesto de
PI s
FAO s:
normas,
padres
APO s:
lies,
info. histricas
> Planejamento da comunicao

Anlise de
requisitos:
# canais com.=
N x (N 1)/2
Modelos de
comunicao:
TX, MENS., RX,
MEIO, R., FEED.
TIC s:
urgncia,
disponibilidade
experincia,
durao do projeto
Mtodos de
comunicao:
interativa,
push/pull
Plano de
gesto da com.:
formal,
informal,
detalhado ou no
Atualizao da
doc. do projeto:
Registro e
estratgia
de gesto de PI s,
Figura 17: Diagrama de fluxo de dados do processo de planejar as comunicaes

Fonte: Damiani (2009)
O processo para planejamento da comunicao no projeto, assim como todo o processo,

composto por entradas, ferramentas e tcnicas e sadas, sendo:
Entradas registro das partes interessadas, estratgia para atualizao do
gerenciamento das partes interessadas, fatores organizacionais da empresa e ativos de
processos organizacionais.
Ferramentas e tcnicas anlise de requisitos, tecnologia das informaes (TIC),
modelo de comunicao e mtodo de comunicao.
Sadas plano de gesto da comunicao e atualizao da documentao dos
projetos.
Distribuir as informaes
o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no
projeto, conforme planejado. Este processo executado durante todo o ciclo de vida do projeto e
36
em todos os processos de gerenciamento. O foco aqui principalmente o processo de execuo,

que a implementao do plano de gerenciamento das comunicaes, bem como a resposta a
solicitaes inesperadas de informaes. Como mostra a figura 18.
Modelo de emissor-receptor Realimentaes de feedback e barreiras comunicao.
Escolha dos meios de comunicao Situaes especficas de quando comunicar por
escrito ou oralmente, quando escrever um memorando informal ou um relatrio formal e quando
comunicar pessoalmente ou por e-mail.
Estilo de redao Voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha de palavras.
Tcnicas de gerenciamento de reunies Preparao de uma agenda e tratamento de
conflitos.
Tcnicas de apresentao Linguagem corporal e planejamento de apoios visuais.
Tcnicas de facilitao Obteno de consenso e superao de obstculos.
SGP
Plano de gesto
de
comunicao
Informaes
de
desempenho
> Distribuir as informaes
Mtodos de
comunicao:
Reunies em
indiv. ou
grupo,
conferncias
de vdeo ou
udio
Ferr. de
distribuio
das
informaes:
website,
internet,
impressores, email, softwares
Atualizao dos
ativos de
processo
organizacionais:
Figura 18: Diagrama de fluxo de dados no processo de distribuir as informaes

O processo para distribuir as informaes planejadas, como descrito no captulo anterior,

assim como todo o processo, composto por entradas, ferramentas e tcnicas e sadas, sendo:
Entradas plano de gesto de comunicao e informaes de desempenho.
37
Ferramentas e tcnicas mtodos de comunicao e ferramentas de distribuio das

informaes.
Sadas atualizao dos ativos de processos organizacionais.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Gerenciar as expectativas das partes interessadas o processo de comunicao e interao
com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida
que ocorrerem, como se pode verificar na figura 19. O processo gerenciar as expectativas das
partes interessadas, abordar as preocupaes e solucionar as questes consiste em:
Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas para aumentar a
probabilidade de aceitao do projeto, negociando e influenciando seus desejos para
alcanar e manter as metas do projeto.
Abordar as preocupaes que ainda no se tornaram questes, geralmente,
relacionadas com a preveno de futuros problemas. Essas preocupaes precisam ser
reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados.
Esclarecer e solucionar as questes que foram identificadas. A soluo pode resultar
em uma solicitao de mudana ou pode ser tratada fora do projeto como, por
exemplo, ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para outra entidade
organizacional.
O gerenciamento das expectativas ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto,

garantindo que as partes interessadas entendam os benefcios e os riscos do projeto. Isso permite
que elas apoiem ativamente o projeto e ajudem na avaliao de riscos das escolhas de projeto.
Com a previso da reao das pessoas ao projeto, possvel adotar aes preventivas para obter
seu apoio ou minimizar os impactos negativos em potencial.
O gerente de projeto responsvel pelo gerenciamento das expectativas das partes
interessadas. O gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas diminui o risco de
que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questes no-solucionadas
das partes interessadas e limita os transtornos durante o projeto.
38
Registros das
partes
interessadas
SGP
Estratgia para
gerenciamento
das PI`s
Plano de geren.
do projeto
Registros das
questes e
mudanas
Atualizao
APO`s
> Geren. expectativas das PI
Mtodos de
comunicao:
Habilidades
interpessoais:
Confiana;
soluo de
conflitos, escuta
ativa, etc
Habilidades de
gerenciamento:
Hab. de
apresentao,
negociao,
redao e falar
em publico
Solicitao de
mudana
Atualizao do
plano de geren.
do projeto
Atualizao dos
documentos do
projeto
APO s:
lies,
info. histricas
Figura 19: Diagrama de fluxo de dados no processo de gerenciar as expectativas das partes interessadas
O processo para gerenciar as expectativas das partes interessadas, assim como todo o
processo, composto por entradas, ferramentas e tcnicas e sadas, sendo:
Entradas registro das partes interessadas, estratgia para gerenciamento das partes
interessadas, plano de gerenciamento do projeto, registro das questes e mudanas.
Ferramentas e tcnicas mtodos de comunicao, habilidades interpessoais e
habilidades de gerenciamento.
Sadas atualizao dos ativos de processos organizacionais, solicitao de mudana,
atualizao do plano de gerenciamento do projeto e atualizao dos documentos do
projeto.
Reportar o desempenho
Reportar o desempenho o processo de coleta e distribuio de informaes sobre o

desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies do progresso e previses. O processo
reportar o desempenho envolve a coleta e a anlise peridica da linha de base em relao aos
39
dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para
prever os resultados do projeto (Figura 20).
Os relatrios de desempenho precisam fornecer informaes no nvel adequado para cada
pblico. O formato pode variar desde um simples relatrio de andamento at relatrios mais
elaborados. Um relatrio de andamento simples pode mostrar informaes do desempenho, como
o percentual completo, ou painis de indicadores da situao de cada rea (ou seja, escopo,
cronograma, custo e qualidade). Os relatrios mais elaborados podem incluir:
anlise do desempenho anterior;
situao atual dos riscos e questes;
trabalho concludo durante o perodo;
trabalho a ser concludo no prximo perodo;
resumo das mudanas aprovadas no perodo; e
outras informaes relevantes que devem ser revistas e analisadas.
Um relatrio completo tambm deve fornecer o trmino previsto do projeto (incluindo

tempo e custo). Esses relatrios podem ser elaborados periodicamente ou com base em
execues.
Plano de
geren.
do projeto
SGP
Info sobre
desempenho do
projeto
Medies de
desempenho do
trabalho
Previso de
oramento
Relatorios de
desempenho
> Reportar o desempenho

Anlise de
variao: dif. entre
linha base e real,
analise variaes,
impacto nos custos
Mtodos de
comunicao:
Interativa, Push,
pull
Atualizao
APO`s
Mtodos de
previso:
Temporais,
causais/econometrico
s, subjetivos e outros
Sistema de
distribuio de
informao:
Website, SW
Solicitao de
mudana
APO s:
lies,
info. histricas
Figura 20: Diagrama de fluxo de dados no processo de reportar o desempenho

40
O processo para reportar o desempenho das partes interessadas, assim como todo o
processo, composto por entradas, ferramentas e tcnicas e sadas, sendo:
Entradas plano de gerenciamento do projeto, informaes sobre desempenho do
projeto, medies de desempenho do trabalho, previso de oramento e ativos de
processos organizacionais.
Ferramentas e tcnicas anlise de variaes, mtodos de previso, mtodos de
comunicao e sistemas de distribuio de informao.
Sadas relatrios de desempenho, atualizao dos ativos de processo organizacional
e solicitao de mudana.
2.3
O planejamento das comunicaes em projetos globais
A figura 21 situa o planejamento das comunicaes no contexto mais amplo da gerncia

das comunicaes, que uma das reas de conhecimento do PMBOK (2008), conforme descrito
no captulo 2.2.6.
Gerenciamento
da Comunicao
do Projeto
Idenficar as
partes
interessadas
Planejar as
comunicaes
Distribuir as
Informaes
Gerenciar as
expectativas das
partes interessadas
Reportar o
desempenho
Figura 21: Processos da gerncia de comunicaes

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
Conquanto a comunicao em si seja um processo comum a todos os projetos, as

necessidades especficas e os mtodos de distribuio mais adequados podem variar
significativamente de um projeto para outro.
41
Neste contexto, os principais objetivos do processo de planejar as comunicaes so

identificar proativamente as necessidades de comunicao dos interessados e definir a forma mais
adequada para a sua distribuio. Tais requisitos devem ser devidamente documentados em um
plano de gerncia das comunicaes (HELDMAN, 2005).
O que planejado no processo de planejar as comunicaes colocado em prtica durante
a fase de realizao do projeto, cujas informaes relevantes devem ser efetivamente distribudas
para os interessados nos momentos adequados, por meio do processo distribuio das
informaes.
A distribuio de informao tratada por meio do processo de reportar o desempenho e
envolve a coleta e distribuio peridica de dados relacionados com a performance do projeto.
Como exemplos, podem ser mencionados os relatrios de status, os indicadores de performance
por anlise do valor agregado (Earned Value Analysis - EVA) e as previses de desempenho
futuro do projeto (forecasting), com base nos dados disponveis at o momento.
Como o foco o planejamento, em seguida, so indicadas as entradas, ferramentas e
tcnicas e sadas esperadas do processo de planejamento das comunicaes.
2.3.1 Entradas para o planejamento
Conforme o PMBOK (2008), as seguintes entradas devem ser analisadas na elaborao de

um plano de gerncia das comunicaes:
Registro das partes interessadas

Estratgia para gerenciamento das partes interessadas
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Registro das partes interessadas
42
O registro das partes interessadas contm todos os detalhes relativos s partes identificadas,
incluindo, entre outros:
Informaes de identificao: nome, posio na organizao, local, papel no projeto,
informaes de contato.
Informaes de avaliao: requisitos essenciais, principais expectativas, influncias
potenciais no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida.
Classificao das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente.
Estratgia para gerenciamento das partes interessadas

Define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos das
partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. Inclui elementos como:
principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significativo;
nveis de participao no projeto desejado para cada parte interessada identificada;
grupos de partes interessadas e sua administrao (como grupos).
Uma forma comum de representar a estratgia de gerenciamento das partes interessadas

uma tabela de anlise de partes interessadas. Como se observa na tabela 6.
Tabela 6: Exemplo anlise de partes interessadas
Parte Interessada
Interesse(s) da parte
interessada no projeto
Avaliao do Impacto
Estratgia em potencial
para ganhar suporte ou
reduzir obstculos
Fonte: PMBOK (2008, p. 251)
Algumas das informaes relativas a determinadas estratgias de gerenciamento das partes

interessadas podem ser confidenciais demais para serem includas em um documento
compartilhado (PMBOK, 2008). O gerente de projeto precisa avaliar o tipo de informaes e o
nvel de detalhamento a serem includos na estratgia de gerenciamento das partes interessadas.
43
Fatores ambientais da empresa

As comunicaes nos projetos so normalmente afetadas por fatores ambientais e
influncias organizacionais. Como exemplos de fatores ambientais, podemos citar a cultura e
estrutura organizacionais, padres e normas governamentais ou da indstria que precisem ser
obedecidos, a infraestrutura disponvel, os recursos humanos (competncias) e vrios outros itens
internos e externos que influenciam o projeto de alguma forma, na medida em que afetam o
contexto onde o mesmo realizado (a empresa).
Ativos de processos organizacionais

Da mesma forma, os processos, polticas e procedimentos organizacionais existentes devem
ser levados em considerao na elaborao da documentao do projeto em geral, o que inclui o
plano de gerncia das comunicaes. Em particular, os requisitos de comunicao da empresa, as
tecnologias disponveis, as polticas de qualidade, procedimentos especficos para o tratamento de
dados financeiros e as polticas de segurana da informao existentes (por exemplo, critrios de
classificao da informao, polticas de reteno de registros para posterior auditoria, etc.) so
especialmente importantes.
Outra categoria de procedimentos organizacionais que deve ser considerada no
planejamento em geral e no planejamento das comunicaes em particular envolve os processos
que devem ser seguidos e as tecnologias utilizadas para armazenamento e recuperao das
informaes corporativas. Isto inclui, de forma resumida, bancos de dados, sistemas de arquivos
dos projetos (eletrnicos ou em papel), lies aprendidas e dados histricos de projetos passados.
2.3.2 Ferramentas e tcnicas para o planejamento
So quatro as ferramentas e tcnicas recomendadas para o processo de planejamento das

comunicaes (PMBOK, 2008):
A anlise dos requisitos de comunicao dos interessados

44
Tecnologias de informao e comunicao (TIC)

Modelos de comunicaes
Mtodos de comunicao
A anlise dos requisitos de comunicao dos interessados

A anlise dos requisitos da comunicao determina os requisitos de informaes das partes
interessadas do projeto. Esses requisitos so definidos com a combinao do tipo e do formato
das informaes necessrias com a anlise do valor dessas informaes. Os recursos do projeto
devem ser gastos apenas na comunicao de informaes que contribuam para o xito ou quando
a falta de comunicao pode ocasionar falhas.
De acordo com Dinsmore (2003), para que tais necessidades sejam adequadamente
definidas e gerenciadas necessria uma avaliao do valor das informaes de forma que se
possa esclarecer, apenas, o que relevante a cada tipo de interessado, pois nem toda informao
til para todos (por exemplo, deve-se evitar o reporte de detalhes tcnicos desnecessrios para um
alto executivo).
Segundo Dinsmore (2003), deve-se ter em mente que a falta de avaliao do valor relativo
das informaes para os interessados pode fazer com que as mesmas sejam disseminadas de
forma excessiva e/ou inadequada, sendo que h custos associados com a gerao, transmisso e
recepo destas informaes. Por conseguinte, deve-se evitar o desperdcio de recursos associado
com a transmisso de informaes desnecessrias, ou atravs de mtodos inadequados (por
exemplo, fazer ligaes de longa distncia para comunicar algo que poderia ser notificado por email a um custo muito menor).
PMBOK (2008) recomenda que os recursos do projeto s sejam consumidos na transmisso
de informaes que contribuam diretamente para o sucesso do projeto, ou nos casos em que a no
transmisso ou falta da comunicao poder levar a falhas. Isto no significa que somente as boas
notcias devem ser comunicadas, e sim que somente o que for relevante deve ser comunicado.
Para que os requisitos de comunicao possam ser identificados adequadamente
necessrio examinar uma srie de aspectos relevantes, por exemplo, como o projeto organizado,
quais so os tipos de relacionamentos entre os interessados, quais so os tipos e quantidades de
departamentos, disciplinas e reas especializadas envolvidas no projeto, se existe necessidade de
45
comunicaes externas (por exemplo, contatos com a mdia) e, tambm, analisar a quantidade de
pessoas envolvidas no projeto e as suas respectivas localizaes (logstica da comunicao).
Mulcahy (2007) ressalta que a determinao dos requisitos de comunicao dos
interessados deve ser uma ao fortemente proativa por parte do gerente do projeto; e uma
sugesto simples (HELDMAN, 2005) que o gerente do projeto procure os interessados, pelo
menos os principais, e pergunte diretamente a eles quais so as suas necessidades de informao
do projeto, de que forma prefere receb-las (e-mail, relatrios formais de status, apresentaes
executivas, etc.) e com qual frequncia.
As informaes que normalmente so usadas para determinar os requisitos de comunicao
do projeto incluem:
organogramas;
organizao do projeto e relacionamentos de responsabilidade das partes interessadas;
disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas;
logstica sobre quantas pessoas estaro envolvidas no projeto e em quais locais;
necessidade de informaes internas (como comunicao entre organizaes);
necessidade de informaes externas (como comunicao com a mdia, o pblico ou os
fornecedores);
informaes do registro das partes interessadas e da estratgia de gerenciamento das
partes interessadas.
Canais de comunicao
Conforme Mulcahy (2007), importante ressaltar que, embora o gerente do projeto deva
monitorar o processo de comunicao, ele no deve tentar gerenciar todas as trocas de
informaes que ocorrem, at porque isto impossvel na prtica: o nmero de canais de
comunicao aumenta exponencialmente com a quantidade de pessoas envolvidas, de acordo
com a frmula n(n-1)/2, onde n o nmero de envolvidos, ou seja, em uma equipe de projeto
com dez pessoas trocando informaes, o nmero de canais de comunicao potenciais 10(9)/2
= 45. Se duas novas pessoas entram na equipe, o nmero de canais aumenta para 12(11)/2 = 66.
46
Portanto, muito importante identificar quem precisa trocar informaes com quem
(HELDMAN, 2005) no projeto, para evitar o overhead de transmisses desnecessrias. Este um
dos objetivos do processo do planejamento das comunicaes.
Tecnologia de informao e comunicao (TIC)

No que se refere tecnologia, o PMBOK (2008) destaca que os mtodos utilizados na
transferncia de informaes relacionadas aos projetos podem variar, significativamente, em
funo de restries existentes e necessidades especficas.
Como exemplos de mtodos de armazenamento e distribuio de informaes que podem
ser utilizados em projetos, podem ser mencionados:
mtodos de distribuio eletrnica (e-mail, fax, videoconferncia, aplicaes de instant
messaging, voz sobre ip (voip), etc.;
mtodos presenciais (reunies, palestras, conferncias, aulas, etc.);
mtodos de armazenamento e compartilhamento de informaes (bancos de dados,
arquivos
manuais,
documentos
impressos,
intranets
corporativas,
softwares
especializados para gerncia de projetos, etc.).
Em consonncia com Silveira (2008), as equipes que trabalham com projetos dispersos
geograficamente tm sua disposio uma variedade de canais de comunicao como
supradescritos. Quanto ao uso de uma variedade de canais de comunicao, em consenso na
literatura: nenhum canal de comunicao, sejam eles fax, telefone, encontros face-to-face,
consegue satisfazer todos os requisitos de comunicao satisfatoriamente (McDONOUGH et al.,
1999).
O gerente do projeto deve considerar vrios fatores antes de optar por este ou aquele
mtodo. Por exemplo, certas informaes perdem totalmente a utilidade se forem divulgadas
tardiamente. Ou seja, a urgncia um fator relevante na seleo da tecnologia de transmisso.
Tambm preciso considerar a disponibilidade das tecnologias para troca de informaes
(o que j est "disponvel para uso imediato", em oposio ao que "ainda precisa ser adquirido e
implementado, gerando custos para o projeto").
47
Outro fator a ser levado em conta a familiaridade da equipe do projeto e demais

interessados com as tecnologias que se pretende adotar. Por exemplo, se sero distribudos
radiotransmissores de ltima gerao, a equipe do projeto precisa receber algum tipo de
treinamento para uso deste equipamento.
A durao esperada do projeto tambm um fator importante, e o mtodo escolhido deve
levar em conta este parmetro. Afinal, o projeto um empreendimento temporrio, e no faz
sentido optar por uma tecnologia no disponvel para transferir informaes cuja implantao v
demorar o mesmo prazo em que se espera concluir o prprio projeto!
Finalmente, o prprio ambiente ou contexto em que opera a equipe do projeto relevante.
Mtodos de comunicao utilizados em projetos cuja equipe est reunida (fisicamente) em um
mesmo local podem no ser adequados para o caso de projetos de alcance global, com equipes
"virtuais" (isto , distribudas geograficamente).
Herbsled e Mockus (2003) acreditam que as ferramentas tradicionais de comunicao so
insuficientes e defendem a necessidade da utilizao de outras ferramentas, tais como mensagens
instantneas de texto (so menos intrusivas) e calendrios compartilhados, podendo fornecer
informaes antecipadas sobre a agenda da equipe.
Modelo de comunicao
Segundo Mulcahy (2007), o modelo de comunicao como um crculo com trs partes: o
emissor, a mensagem e o receptor. Cada mensagem codificada pelo emissor e decodificada pelo
receptor, com base na educao, na experincia, no idioma e na cultura do receptor, como
detalhadamente exposto no captulo 2.2.6.
Mtodos de comunicao
Conforme PMBOK (2008), h vrios mtodos de comunicao usados para compartilhar
informaes entre as partes interessadas no projeto. Esses mtodos podem ser classificados de um
modo geral em:
Comunicao interativa: entre duas ou mais partes que esto realizando uma troca de
informaes multidirecional. a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por
48
todos
os
participantes
sobre
determinados
tpicos.
Inclui
reunies,
telefonemas,
videoconferncias, etc.
Comunicao ativa (push): encaminhada para destinatrios especficos que precisam
saber das informaes. Garante que as informaes sejam distribudas, mas no verifica se
chegaram ou foram compreendidas pelo pblico-alvo. A comunicao ativa inclui cartas,
memorandos, relatrios, e-mails, faxes, correio de voz, comunicados de imprensa, etc.
Comunicao passiva (pull): usada para volumes muito grandes de informaes ou para
um pblico muito grande, requer que os destinatrios acessem o contedo da comunicao a seu
prprio critrio. Esses mtodos incluem sites de intranet, e-learning, repositrios de
conhecimento, etc.
O gerente de projeto decide, com base nos requisitos de comunicao, quais mtodos de
comunicaes sero usados no projeto, como e quando.
2.3.3 Sadas do planejamento
O processo de planejamento das comunicaes deve produzir como sada (output): o plano
de gerenciamento das comunicaes um documento subsidirio ao plano do projeto e o foco
do presente trabalho.
Modelos tericos de plano de gerenciamento das comunicaes

Crowe (2005) apresenta uma definio simples, porm adequada para o plano um
documento que descreve quem, o que, quando, onde e como das comunicaes do projeto.
PMBOK (2008) ressalta que este documento pode ter maior ou menor formalidade e nvel de
detalhamento em funo das necessidades especficas do projeto.
Aduz Heldman (2003) que este plano deve ser preparado o quanto antes, ou seja, logo no
incio do processo de planejamento, de forma que, conforme os documentos do projeto sejam
gerados (Declarao de Escopo, WBS), j exista um plano de quem dever receber cpias dos
mesmos. Entretanto, dada a caracterstica de elaborao progressiva do planejamento em
49
projetos, o plano de comunicaes precisa ser atualizado periodicamente para incorporar os

ajustes que se fizerem necessrios na medida em que o projeto evoluir.
Segundo o PMBOK (2008), as principais informaes a serem fornecidas pelo plano de
comunicao so:
requisitos de comunicaes das partes interessadas;
informaes a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, contedo e nvel de
detalhes;
motivo da distribuio daquela informao;
intervalo de tempo e frequncia para a distribuio das informaes necessrias;
pessoa responsvel por autorizar a liberao de informaes confidenciais;
pessoa ou grupos que recebero as informaes;
mtodos ou tecnologias usadas para transmitir as informaes, como memorando, email e/ou comunicados de imprensa;
recursos alocados para as atividades de comunicao, incluindo tempo e oramento;
processo de encaminhamento, identificando os prazos e a cadeia gerencial (nomes)
para o encaminhamento de questes que no podem ser solucionadas nos nveis mais
baixos;
mtodo para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicaes com o
processo e desenvolvimento do projeto;
glossrio de terminologia comum;
fluxogramas de informaes no projeto, fluxogramas de trabalho com a sequncia de
autorizao possvel, lista de relatrios, planos de reunies, etc.;
restries de comunicao, normalmente, derivadas de leis ou regulaes especficas,
tecnologias, polticas organizacionais.
O plano de gerenciamento das comunicaes tambm pode incluir orientaes e modelos

para reunies de andamento do projeto, reunies da equipe do projeto, reunies eletrnicas e email. O uso de um website e de um software de gerenciamento de projeto tambm pode ser
includo no plano.
50
O modelo da figura 22 focaliza os requisitos das partes interessadas, tipo de informao a

prover, responsvel pelo provimento de informaes, tecnologia da informao a empregar e
mecanismos de feedback para tratamento de questes e atualizao do plano de comunicao para
manter as informaes acuradas a qualquer momento.
Partes
interessadas
- PIs -
Requisitos
de
informao
Informaes
a
prover
Responsveis
pelo
provimento
de
informaes
TICs
a
empregar
Tratamento
de
questes
Atualizao
do
plano de
comunicao
Classificadas
por ordem de
importncia
e estratgia
de gesto
Organizados
por
categoria
de
informao
-Requisitos
-Formato
-Contedo
-Detalhamento
-Freqncia
Responsveis
pela
comunicao
com
stakeholders
Tecnologias
empregadas
por PI,
requisitos e
cat. de info.
Procedimentos
para
resoluo
de
questes
Procedimentos
e atendimento
de
necessidades
de PIs
Figura 22: Plano de gerenciamento da comunicao

Fonte: Damiani, (2009)
Segundo Heldman (2005), um plano de comunicao pode ser criado num formato de
documento simples listando quem, o que e quando, como no modelo a seguir (Tabela 7).
Tabela 7: Modelo de plano de comunicaes
Plano de Comunicaes
I. Informaes Gerais
Nome do projeto:__________________________________
Nome do gerente de projetos:________________________
Comunicao
Destinatrio
Mtodo
Nmero do projeto:_______________
Data:___________________________
Prazo
Fonte: Heldman (2005, p. 96)
51
Preparado por
Todas as comunicaes do projeto devem ser planejadas e listadas nesse modelo, tais como
relatrios de andamento, atas, solicitaes de mudanas, documentos de planejamento do projeto
e localizao do site da intranet, os tipos de informaes que as pessoas podem encontrar l.
Para Chaves et al. (2006), o propsito do plano de comunicao fornecer uma estrutura
geral para o gerenciamento e coordenao de uma variada gama de comunicaes, que ir direta
ou indiretamente acontecer no projeto. Como se descreve na tabela 8.
Tabela 8: Modelo de plano de comunicaes
Plano de Comunicaes
Plano de Comunicaes
Nome do projeto:______________________________________
Nome do gerente de projetos:______________________________
Evento
Comunicador
Audincia
Canal (mdia)
Nmero do projeto:__________
Data:____________________
Frequncia
Mecanismo
de feedback
Fonte: Adaptado Chaves et al. (2006, p. 132)
O modelo apresentado centra o evento a ser tratado durante as fases do projeto, sendo este
composto por: o comunicador que o responsvel por prover tal evento, a audincia tratada pelas
partes interessadas, canais de comunicao a serem utilizados, frequncia de ocorrncia de tal
evento e mecanismos de feedback para verificar a eficcia do plano. Esta estrutura deve assegurar
que o projeto de implementao tenha informaes consistentes, relevantes e acuradas a qualquer
momento.
52
Atualizaes dos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros:
cronograma do projeto;
registro das partes interessadas; e
estratgia para gerenciamento das partes interessadas.
Infelizmente, muitos gerentes de projeto ainda no sabem o que um plano de

gerenciamento das comunicaes, embora seja sua responsabilidade prepar-los (MULCAHY,
2002), de forma que as necessidades de comunicao dos interessados no so previamente
identificadas como deveriam, o que, comumente, gera vrios problemas durante a fase de
execuo.
A partir do referencial terico sobre A natureza geral de projetos globais de grupos
propulsores, A gesto da comunicao no mbito do gerenciamento do projeto e O planejamento
das comunicaes em projetos globais, possvel realizar uma anlise da literatura e expor o
modelo proposto para o planejamento de projetos globais de propulsores, conforme se pode
observar no captulo em continuidade.
53
3 MODELO PROPOSTO PLANO DE COMUNICAO
Neste captulo descrito o modelo proposto para a elaborao do plano de comunicao de

projetos globais de desenvolvimento de propulsores. Este modelo foi elaborado com base no
referencial terico e nas contribuies do autor deste estudo, decorrentes da sua experincia
profissional e dos conhecimentos obtidos no mestrado profissional de engenharia automobilstica
(MPEA).
3.1
Modelo proposto para elaborao do plano de comunicao para projetos globais de

desenvolvimento de propulsores
O modelo proposto segue o fluxo do processo de planejar as comunicaes, adaptado do

PMBOK (2008), de forma atender os requisitos de informao das partes interessadas, nos
projetos globais de desenvolvimento de propulsores a diesel. Como ilustra a figura 23.
Documentos
do Projeto
Identificar as
partes
interessadas
Empresa /
Organizao
Ativos de Processos
Organizacionais;
Fatores Ambientais
da Empresa
Registro das partes interessadas;

Estratgia para gerenciamento das partes
interessadas
Atualizaes dos documentos

do projeto
Planejar as
comunicaes
Plano de gereciamanento
da comunicao
Distribuir as
informaes
Gerenciar as
expectativas das
partes
interessadas
Desenvolver o
plano de
gerenciamento
do projeto
Reportar o
desempenho
Planejar o
gerenciamento
dos riscos
Atualizao do Planejar as comunicaes
Figura 23: Fluxo de dados do modelo proposto para planejar as comunicaes

54
Como visualizado, o diagrama de fluxo de dados estabelece a relao das principais

entradas para a elaborao do plano de comunicao para projetos globais de propulsores, assim
como qualquer outro projeto, requer como principais entradas a identificao das partes
interessadas atravs da utilizao dos registros e estratgias para o gerenciamento das partes
interessadas, como tambm interpretao clara dos processos, documentos e dados histricos de
projetos anteriores, estabelecidos pela organizao, sendo estes os ativos de processos
organizacionais e fatores ambientais da empresa.
Aps elaborao do plano de comunicao, a abordagem aos outros processos segue o
fluxo estabelecido no processo de gerenciamento das comunicaes, sendo que distribuir as
informaes o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes
interessadas; gerenciamento das expectativas das partes interessadas o processo de
comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e
solucionar as questes medida que ocorrem; e reportar o desempenho o processo de coleta e
distribuio de informaes sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies de
progresso e previses.
Como o processo de planejamento da comunicao faz parte do plano de gerenciamento de
projetos e dos documentos do projeto que sero usados para execut-lo, a natureza
multidimensional do gerenciamento de projetos cria realimentaes peridicas de feedback para
anlise adicional. medida que mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e
entendidas, pode ser necessrio um planejamento adicional que retroalimente o plano de
comunicao.
O plano de comunicao desenvolvido como sada do grupo de processo para
gerenciamento da comunicao utilizado como entrada para o processo de planejar o
gerenciamento dos riscos do projeto.
O gerente de projeto no deve tentar gerenciar todas as trocas de informaes que ocorrem,
at porque impossvel na prtica, pois os canais de comunicao aumentam exponencialmente
com a quantidade de pessoas envolvidas, de acordo com a frmula n(n-1)/2, onde n representa o
nmero de partes interessadas. Dessa maneira, o gerente deve monitorar o processo de
comunicao proposto no plano, focando os requisitos das partes interessadas, provendo as
informaes necessrias, evitando conflitos entre as partes e garantindo o bom andamento do
projeto.
55
Sob tal perspectiva, a figura 24 representa os principais elementos do plano de

comunicao em relao ao que existe na literatura. Sendo esta, a proposta de diagrama para
elaborao do plano de comunicao para o desenvolvimento de projetos globais de propulsores a
diesel.
Partes interessadas
Requisito de
informao
Atualizao do plano
de comunicao
Planejar as
comunicaes
Tratamento de
questo
TIC`s a empregar
Informao a prover
Responsvel
Figura 24: Diagrama para elaborao da proposta de plano de comunicaes

Fonte: Autor
A seguir, so descritos os principais elementos para planejar as comunicaes.
Partes interessadas
Tipicamente em projetos de desenvolvimento global de motores Diesel, as principais partes

interessadas so:
56
a. Cliente(s) - montadora de veculos, geradores de energia, embarcaes e dispositivos

gerais.
b. Usurio(s) - proprietrio do veculo, do gerador, da embarcao, dos dispositivos em geral.
c. Patrocinadores o acionista da empresa fabricante do motor Diesel, o acionista comprador.
d. Diretores, Gerentes e Supervisores.
e. Membros da equipe:
a. Interno equipe estabelecida no local de coordenao do desenvolvimento do
propulsor engenharia, qualidade, financeiro, jurdico, e os demais departamentos
da empresa.
b. Externo equipe estabelecida geograficamente em outra localidade, engenharia,
qualidade, financeiro, jurdico, e os demais departamentos da empresa.
f. Prestadores de servio para o desenvolvimento de combusto, calibrao veicular,
equipamentos gerais.
g. Fornecedores relacionados componente de tecnologia, como turbocompressor, sistema
de injeo, tratamento de gases, e outros.
h. rgos governamentais e de certificao CONAMA, CETESB, IBIAMA, EPA, TV,
IDIADA.
Segundo o PMBOK (2008), as principais entradas para o planejamento da comunicao so

os registros das partes interessadas, a estratgia para gerenciamento das partes interessadas, os
fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.
Vale ressaltar que a identificao das partes interessadas no foco desta dissertao,
todavia a equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas, determinar suas
necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos
requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. Desta forma, proposto que a identificao das
partes ocorra conforme indica-se na figura 25.
57
Alto
Gerenciar
com
ateno
Monitorar
(mnimo esforo)
Manter
informado
Poder
Manter
Satisfeito
Baixo
Baixo
Interesse
Alto
Figura 25: Classificao das partes interessadas

Esta anlise de partes interessadas uma tcnica de coleta e anlise sistemtica de

informaes quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados
durante o projeto (PMBOK, 2008). preciso identificar os interesses, as expectativas e a
influncia das partes interessadas, bem como determinar seu relacionamento com a finalidade do
projeto, porque as partes podem ter uma influncia positiva ou negativa no projeto.
Partes interessadas positivas so as que normalmente se beneficiariam de um resultado
bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas so as que enxergam resultados
negativos a partir do sucesso do projeto. Por exemplo, lderes de negcios que se beneficiariam
de um projeto de expanso de frotas de veculos e ou expanso industrial podem ser partes
interessadas positivas porque enxergam benefcios econmicos a partir do sucesso do projeto. Por
sua vez, grupos ambientais poderiam ser partes interessadas negativas se considerarem que o
projeto prejudica o meio ambiente. No caso das partes interessadas positivas, seus interesses
sero atendidos da melhor forma possvel se ajudarem o projeto a ter sucesso, por exemplo,
ajudando o projeto a obter as permisses necessrias para prosseguir. Os interesses das partes
interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto,
para tanto, exigindo anlises ambientais mais abrangentes.
58
Requisitos das informaes
So funes e funcionalidades do projeto necessrias para atender s necessidades e

expectativas das partes interessadas. Os requisitos de informaes das partes interessadas para o
desenvolvimento global de propulsores Diesel esto relacionados de acordo com a tabela 9.
Tabela 9: Requisitos de informao relacionados a propulsores
Cliente(s)
Patrocinador (es)
Diretores, Gerentes e Supervisores
Membros da equipe:
Interno equipe estabelecida no

local de coordenao do
desenvolvimento do propulsor
Requisito de informao
Tcnicos
Administrativo
- Especificaes do propulsor;
- Escopo;
- Requisitos de emisses de gases conforme - Custo do produto;
legislao;
- Cronograma; status dos deliveribles, como
- Resultado dos testes de validao;
exemplo entrega do modelo 3D, montagem de
- Qualidade do produto, confiabilidade;
motores prototipos;
- Manual de operao;
- Documentao de certificao do propulsor;
- Manual de manuteno;
- Requisitos acordados com o cliente;
- Indicadores de sade do projeto;
- Escopo;
- Investimentos requerido;
- Custo do produto;
- Cronograma;
- Indicadores de sade do projeto;
- Requisitos de emisses de gases conforme - Escopo;
legislao;
- Cronograma;
- Investimento;
- Custo do produto;
- Recursos;
- Treinamento;
Estes so diversos, porem pode se citar a exemplo do projetista:
- Dados de entrado do projeto de aplicao;
- Sub-grupos e componentes do propulsor;
- Tecnologia a empregar;
- Normas tcnicas;
- Especificaes de material;
- Manufaturabilidade;
- RACI
- Cronograma, tempo disponvel para realizar
tal atividade;
- Custo do produto;
- Indicadores de sade da atividade de design;
- Contatos de interface;
Externo equipe estabelecida

geograficamente em outro localidade
Prestadores de servio
Fornecedores
rgos governamentais e de
certificao
- Especificaes to trabalho contratado (sub- - Escopo;

grupo);
- Cronograma;
- Tcnologia a empregar;
- Investimento;
- Custo;
- Qualidade;
- Desenhos;
- Cronograma;
- Especificaes tcnicas;
- Investimento;
- Custo;
- Qualidade;
- Requisitos da legislao vigente, como
- Certificao do produto;
emisses de gases, materiais pesados
utilizados,
Fonte: Autor
59
O projeto diretamente influenciado pela ateno na captura e gerenciamento dos

requisitos de informaes das partes interessadas, motivos da distribuio daquela informao e
restries de comunicao, normalmente, derivadas de leis ou regulaes especficas,
tecnologias, polticas organizacionais.
Informaes a prover
A informao a prover deve ser acordada entre as partes interessadas, de forma a evitar
desentendimentos e conflitos, neste caso, est relacionada aos padres de formato, modelo,
idioma, contedo e nvel de detalhes da comunicao a prover e tambm relacionada frequncia
que, por sua vez, trata em sua particularidade a periodicidade da comunicao.
Em projetos globais de propulsores a diesel, as informaes podem ser classificadas por
grupos de interesses, ou parte especfica dependendo do tipo de informao, e esta deve sempre
ocorrer no idioma ingls, devido ao envolvimento de nacionalidades distintas de forma a evitar
ambiguidades.
Responsvel pelo provimento de informaes
a parte interessada responsvel por comunicar a informao e por autorizar a informao

confidencial s demais partes interessadas.
TIC a empregar
o mtodo ou tecnologias usadas para transmitir as informaes do projeto, pode ser

distribudas usando vrias ferramentas, tais como:
distribuio de documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados
de imprensa e bancos de dados eletrnicos como acesso compartilhado;
ferramentas eletrnicas de conferncia e comunicao, e-mails, fax, correios de voz,
telefone, videoconferncias, reunies pela internet, websites e publicaes na web; e
60
ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projetos, como interfaces da web para

pacotes de software de gerenciamento de projetos e elaborao de cronogramas, pacotes
de software de apoio a reunies e escritrios virtuais, portais e ferramentas
colaborativas de gerenciamento de trabalho.
Para projetos globais de desenvolvimento de propulsores necessrio o uso das TIC, que
podem proporcionar o acesso a informaes atualizadas do projeto e meios de contatos diretos
entre as partes, de forma a agilizar e evitar dbio entendimento do projeto e suas atividades.
Sendo estes:
Ferramentas eletrnicas de conferncia e comunicao tipo VOIP a exemplo do Gnesis,
Skype, MeetingPlace.
Ferramentas eletrnicas de comunicao como e-mails, communicator, correios de voz,
telefone, videoconferncias, halo collaboration meeting room.
Ferramentas eletrnicas para compartilhamento de informao, escritrio virtual a
exemplo do EPM, Team Place, Sharepoint.
Ferramentas eletrnicas para acesso a remoto a unidade de trabalho a exemplo do uso de
webmail e Virtual Private Network (VPN).
Tratamento de questes
procedimento para resolues de questes, a exemplos de ocorrncias no identificadas

durante a elaborao do plano de comunicao e requeridas durante a execuo do projeto.
Atualizao do plano de comunicao
o processo para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicaes com o

progresso, o desenvolvimento do projeto e tratamentos de questes identificadas na viso das
partes interessadas, a exemplo, de atualizaes requeridas no plano de comunicao durante a
submisso de aprovao da fase do projeto que foram identificadas durante o tratamento das
questes.
61
A consolidao destes elementos proporcionou a elaborao do modelo proposto para o

planejamento da comunicao em projetos globais, para o desenvolvimento de propulsores a
diesel, levando-se em conta o problema proposto, as hipteses de soluo, a reviso bibliogrfica,
e os conhecimentos adquiridos pelo autor. Como ilustrado na tabela 10.
Tabela 10: Modelo proposto para elaborar um plano de comunicao para projetos globais de
desenvolvimento de propulsores
Proposta de Plano de Comunicao
Nome do Projeto
Nmero do projeto:_________________________________________ Data:_________________
Nome do gerente de projetos:_________________________________________________________
PARTES
INTERESSADAS
Pis -
REQUISITOS
DE
INFORMAO
INFORMAES
A PROVER
RESPONSVEL
PELO
PROVIMENTO DE
INFORMAES
TIC
A EMPREGAR
TRATAMENTO
DE QUESTES
ATUALIZAO
DO PLANO DE
COMUNICAO
Fonte: Autor
Para melhor compreenso do fluxo e do modelo de plano de comunicao proposto, o

exemplo da figura 26 retrata um requisito de informao tcnica solicitado por uma das principais
partes interessadas: o cliente.
62
- Cliente
- Gerente do
projeto
Fase conceptual
Functional
attributes,
Idioma Ingls
Especificaes
tcnicas do
propulsor
Responsvel
Ex. Fernado Silva

(Eng. de
Aplicaes)
TIC a empregar
Carregar informao na
website do cliente do
projeto na pasta
dados tcnicos do
Motor e comunicar via
email
Atualizao do plano de
comunicao
Tratamento de
questes
Requer maiores detalhes
das especificaes do ps
tratamento dos gases de
escape
Prover as especificaes
tcnicas do sistema de
ps tratamento SCR
Figura 26: Exemplo de informaes a produzir: anlise de variaes

Fonte: Autor
Neste exemplo, o cliente e o gerente do projeto, durante a fase conceptual, requisitam a

informao de especificaes tcnicas do propulsar para dimensionamento, seja de uma mquina
ou um veculo. Estas informaes devem ser disponibilizadas atravs do formulrio functional
attributes, no idioma ingls. Todavia, o responsvel por prover esta informao o Sr. Fernando
Silva engenheiro de aplicaes, e esta deve ser carregada na website do cliente, na pasta dados
tcnicos do motor. Logo aps disponibilizar a informao, deve-se comunicar, por e-mail, s
Depois da anlise do cliente, o mesmo pode identificar a necessidade de detalhes tcnicos
no solicitados anteriormente ou ausentes no documento, o que est descrito no tratamento de
questes. Neste exemplo, o cliente requer maiores detalhes das especificaes do ps-tratamento
dos gases de escape, que sero disponibilizados da mesma forma que a informao anterior.
Neste caso, as informaes disponibilizadas so as especificaes do ps-tratamento SCR. A
atualizao do plano de comunicao deve ser realizada conforme as necessidades avaliadas pelo
gerente de projeto, aps submisso da fase do projeto para aprovao.
63
de forma clara e planejada que as informaes devem fluir dentro de um projeto para
minimizar os problemas de comunicao, por meio de um planejamento prvio de quem, quando
e como a informao dever ser realizada.
Da anlise da literatura e elaborao da proposta para o plano de comunicao para projetos
globais, foi estruturado um estudo de caso, cujo objetivo e procedimentos so descritos no
captulo sucessivo.
64
4 ESTUDO DE CASO
Neste captulo apresenta-se o estudo de caso realizado dentro da empresa, que a principal
unidade de anlise, com o propsito de verificar a consecuo dos objetivos geral e especfico da
dissertao.
O estudo de caso, no tocante entrevista de gerenciamento de projetos, abrange as
seguintes situaes:
a) a primeira, atravs de entrevistas realizadas com os lderes e gerentes de projetos, para
diagnosticar o processo de planejar a comunicao utilizada pela empresa em trabalhos j
realizados em diferentes clientes;
b) a segunda consiste na simulao da aplicao do modelo proposto para o planejamento
da comunicao em projetos j realizados, de modo a verificar a sua contribuio e ou
minimizao dos problemas verificados para o desenvolvimento de propulsores a diesel.
4.1
Escolha do caso
A escolha da empresa, principal unidade de anlise, foi realizada primeiramente em funo

do tipo de trabalho (mestrado profissional), sendo que, nesta organizao, o autor est inserido.
4.2
Caracterizao da principal unidade de anlise
A empresa, principal unidade de anlise, de origem americana, uma das principais

fabricantes de motores Diesel do mundo, lder em tecnologia e desenvolvimento de motores
Diesel da Amrica Latina. Est instalada no Brasil, desde 1953, e conta com mais de 3,6 milhes
de motores produzidos.
65
O faturamento da empresa, em 2010, no Brasil, foi de mais de 1 bilho de dlares, para um

volume de produo de 144 mil motores. Atualmente, a empresa possui 3.000 funcionrios no
Brasil e na Argentina, distribudos em trs unidades, duas no Brasil e uma na Argentina.
A matriz da unidade de motores da empresa possui sede nos Estados Unidos e possui 4.500
funcionrios em cinco plantas. A empresa desenvolve produtos nos dois pases e possui um
processo de desenvolvimento nico, que adotado com algumas modificaes para adequao
estrutura organizacional da empresa, em cada pas. Existe uma diviso para o desenvolvimento da
linha de produtos da empresa, assim, uma parte de total responsabilidade da matriz norteamericana; e outra, da filial no Brasil.
A empresa, principal unidade de pesquisa de anlise, conta com uma linha completa de
motores da mais avanada tecnologia de 2,5 a 9,3 litros e de 50 a 375cv de potncia (Tabela 11).
Tabela 11: Responsabilidade pelo desenvolvimento
Responsabilidade pelo desenvolvimento de novos produtos

Linha de produto
Estados Unidos
Brasil
Motores em V
16 (bloco mdio)
X*
X**
16 (bloco grande)
X*
X**
14 e 16 (mdia rotao)
14 (alta rotao)
X* - Exhaust Gas Recirculation (EGR)

X** - Selective Catalytic Reduction (SCR)
Fonte: Adaptado de Brigantini (2008, p.68)
A engenharia brasileira responsvel por todo o projeto e desenvolvimento de motores de 4

cilindros de alta rotao, dos motores 4 e 6 cilindros de mdia rotao e dos motores 6 cilindros,
blocos mdios e grandes, na verso SCR, para atender o mercado local e de outros pases.
66
4.3
Desenvolvimento do roteiro para entrevista, primeira fase
A primeira fase do trabalho consiste de entrevista semiestruturada na qual o entrevistador

segue um roteiro previamente estabelecido, ou seja, as perguntas feitas aos entrevistados so
predeterminadas atravs de um questionrio elaborado pelo autor, com base nas variveis do
planejamento da gesto da comunicao, as quais foram obtidas a partir da reviso do referencial
terico para o diagnstico da empresa, principal unidade de anlise.
Para a consecuo da entrevista, foi estruturado um roteiro cuja funo primordial de
conduzir as entrevistas com os envolvidos de forma objetiva e sistemtica (Apndice A
Instrumento de coleta de dados).
As perguntas foram divididas em cinco grupos:
1. Caractersticas individuais do respondente, com o objetivo de entender o cargo,

tempo de experincia, formao acadmica, funo no projeto e rea de atuao do
entrevistado.
2. Caractersticas do projeto, com o objetivo de coletar informaes que pudessem ser
utilizadas na contextualizao do estudo de caso, permitindo a descrio do projeto de
forma genrica e fornecendo informaes suficientes para tecer comparaes entre
dois ou mais casos.
3. Caractersticas dos canais de comunicao, com o objetivo de avaliar os canais de
comunicao quanto ao seu uso, grau de utilizao e importncia.
4. Caractersticas do processo de planejar a comunicao, com o objetivo de avaliar
as questes relacionadas ao planejamento da comunicao.
5. Perguntas gerais, com o objetivo de avaliar a efetividade da troca de informao
entre reas e a eficcia do processo planejar a comunicao.
As perguntas foram planejadas de modo a cobrir os itens supramencionados, buscando

manter a imparcialidade do entrevistador, padronizando respostas de modo a poder efetuar
comparaes e tabular os dados de forma objetiva.
67
Uma estratgia implcita nas perguntas foi a criao de duplas ou triplas verificaes de
contradies e/ou inconsistncias como, por exemplo, as perguntas: existe um plano explcito de
comunicao do projeto? e o plano de comunicao executado e acompanhado?.
No incio de cada entrevista, e mesmo durante o agendamento, foi esclarecido o assunto
objeto da discusso e condies de divulgao. Por envolver uma empresa privada, foi garantido
o sigilo de dados sensveis e quaisquer informaes que permitissem a identificao do projeto e
seus dados, por meio de tcnicas como parametrizao de dados quantitativos e utilizao de
algumas informaes apenas para formulao de hipteses e concluses, com divulgao restrita
a resultados qualitativos. Com o objetivo de obter maior fidelidade nas respostas, tambm foi
garantido o anonimato aos respondentes, razo pela qual no so divulgados, nesta dissertao, os
dados brutos das entrevistas, mas somente os resultados tabulados e analisados.
Elaborada a primeira verso do questionrio e diretrizes ao entrevistador, alguns
especialistas na rea de gesto de projetos e pesquisas de opinio foram consultados com relao
s tcnicas de entrevista. Ento, suas sugestes foram incorporadas ao roteiro (por exemplo, as
duplas e triplas verificaes de contradies e/ou inconsistncias) e foram realizadas as primeiras
duas entrevistas com o objetivo de avaliar o questionrio e cronometrar tempos.
Aps a segunda realimentao, algumas perguntas consideradas redundantes foram
eliminadas e, com o questionrio em sua verso final, foram realizadas dez reunies entre
gerentes, especialistas e lderes que atuaram no desenvolvimento de projetos globais.
4.4
Desenvolvimento do roteiro para simulao da proposta, segunda fase
A segunda fase do trabalho consiste em simular o modelo proposto para o planejamento da

comunicao em um projeto j realizado de modo a verificar a sua contribuio e ou minimizao
dos problemas verificados na primeira fase.
O modelo proposto simulado teve como base um projeto que se iniciou em meados de
setembro de 2007, com concluso no ms de novembro de 2009, para o desenvolvimento da
aplicao de dois modelos de propulsores Diesel, de modo a equipar novos modelos de nibus
para o mercado mexicano, atendendo aos requisitos da legislao de emisses de gases deste pas.
68
Foi escolhido este projeto para elaborao da simulao por tratar-se de um projeto global
de desenvolvimento de produtos, isto , fatores como distncia geogrfica, diferenas culturais,
organizacionais e operacionais estavam diretamente relacionados, envolvendo equipes
localizadas no Brasil, Estados Unidos e Mxico.
A simulao do plano de comunicao proposto teve a participao de lderes de projetos
que coordenam projetos globais de desenvolvimento de produto e membros dos times de
trabalho, que tambm atuam nestes projetos. A validao da simulao do modelo proposto
subjetiva, pois para verificao da aderncia do modelo se faz necessria a efetivao em projetos
que esto sob a fase conceptual e ou de planejamento.
As anlises dos resultados do estudo de caso so descritas no captulo seguinte.
69
5 ANLISE DOS RESULTADOS
Neste captulo apresentam-se os resultados do caso analisado, descritos por meio de tabelas
e grficos para melhor diagnstico do estudo de caso proposto.
5.1
Entrevistas - primeira fase
Conforme o roteiro de entrevista, os resultados esto indicados em atinncia aos cincos

grupos estabelecidos no desenvolvimento do roteiro de entrevista para o diagnstico do processo
de planejar a comunicao, sendo caractersticas individuais, caractersticas do projeto,
caractersticas dos canais de comunicao, caractersticas do processo de comunicao e
perguntas gerais para o diagnstico da principal unidade de anlise.
Com relao s caractersticas individuais dos entrevistados, constatou-se que:
Pas de origem:
100% dos entrevistados possuem nacionalidade brasileira.
Tempo de empresa:
20% dos entrevistados possuem entre 1 a 5 anos de empresa;
80% dos entrevistados possuem entre 5 a 10 anos de empresa.
Cargo:
100% dos entrevistados atuam como engenheiros.
Formao acadmica:
100% dos entrevistados possuem formao em Engenharia;
ainda 40% dos entrevistados possuem ps-graduao;
ainda 60% dos entrevistados possuem Mestrado.
Funo no projeto:
60% dos entrevistados possuem a funo de lder de projetos;
70
40% dos entrevistados possuem a funo de engenheiro de aplicaes ou supervisor.
Com relao s caractersticas do projeto, constatou-se que:
Tipos de projetos:
60% Inovao de produto, aprimoramento tecnolgico;
20% Inovao do mercado, novos lanamentos;
20% outros.
Tipo de equipe, quanto distncia geogrfica:
40% equipes colocalizadas, principal unidade de anlise;
60% distribudas (outro pas), EUA, Alemanha, Mxico, China, ndia.
Tipo de equipe, quanto distncia organizacional:
100% envolvem pessoas de duas ou mais organizaes.
Tamanho das equipes:
100% envolvem mais de 20 pessoas por projeto.
Pases de origem dos membros da equipe:
os entrevistados citaram o envolvimento de 2 a 3 pases.
Com relao s caractersticas dos canais de comunicao, constatou-se que:
Na continuidade, coloca-se a figura 27 e, em seguida, analisam-se os resultados indicados

na mesma luz do modelo proposto, das utilizaes dos canais de comunicao e sua
importncia para o projeto.
71
CANAIS DE COMUNICAO
6,0
NOTAS PONDERADAS
5,0
4,8
5,0
4,6
4,6
4,6
4,2
4,2
4,0
3,4
3,4
3,2
2,8
3,0
2,8
2,0
1,6
1,0
1,0
0,0
E-mail
Audioconferncia
Telefone
Sistema de dados Encontros face-a- Videoconferncia

compartilhados
face
(sharepoint, EPM)
Mensagens
instantneas
(Chats)
Grau de utilizao: (1) = Nunca (2) = Poucas vezes (3) = s vezes (4) = Na maioria das vezes (5) = sempre
Grau de importncia: (1) = Pouco importante a (5) = Muito importante
Figura 27: Resultados dos canais de comunicao em relao ao grau de utilizao

Fonte: Autor
Quanto aos resultados, em relao ao grau de utilizao, os 03 canais de comunicao com

maior relevncia avaliada pelos entrevistados so o e-mail, as audioconferncias e o telefone.
Observa-se que, ao se comparar estes canais de comunicao, no se individuam grandes
discrepncias entre o grau de utilizao e importncia, portanto pode-se dizer que a utilizao foi
corretamente aplicada no tocante ao seu nvel de importncia.
Na figura 28, ilustra-se a avaliao dos canais de comunicao em relao ao grau de
importncia para no projeto.
CANAIS DE COMUNICAO
6,0
5,0
NOTAS PONDERADAS
5,0
4,6
4,6
4,8
4,6
4,2
4,2
4,0
3,4
3,0
2,8
3,4
3,2
2,8
2,0
1,6
1,0
1,0
0,0
Encontros face-a- Sistema de dados Audioconferncia
face
compartilhados
(sharepoint, EPM)
E-mail
Telefone
Mensagens
instantneas
(Chats)
Videoconferncia
Grau de utilizao: (1) = Nunca (2) = Poucas vezes (3) = s vezes (4) = Na maioria das vezes (5) = sempre
Figura 28: Resultados dos canais de comunicao em relao ao grau de importncia

Fonte: Autor
72
Como pode-se observar, relativamente ao grau de importncia, os 03 canais de

comunicao com maior relevncia, segundo os entrevistados, so os encontros face a face, o
sistema de dados de compartilhamentos e o audioconferncia. Observa-se que existe uma
discrepncia entre o grau de importncia e o nvel de utilizao destes canais de comunicao,
sendo assim, existe um grande potencial de melhoria a ser avaliado.
Detectou-se que, apesar de no pertencer aos canais de maior relevncia, as mensagens
instantneas e videoconferncias tambm apresentam uma discrepncia entre o grau de
utilizao, por conseguinte, factvel de uma anlise de melhoria destes canais de comunicao
relativamente sua utilizao.
Deve ser notado que, do questionrio, verificou-se apenas a utilizao de meios de
comunicao e sua importncia. Justifica-se, assim, sua presena no modelo, contudo trata-se de
contribuio restrita.
Com relao s caractersticas do processo de comunicao, constatou-se que:
A avaliao das questes relacionadas aos processos do planejar a comunicao apresenta

os resultados consolidados e disponveis no Apndice B.
No tocante ao diagnstico do processo de planejamento da comunicao, nas prximas
tabelas, esto os resultados relacionados a cada um dos elementos estabelecidos no plano de
comunicao proposto, ordenados de 06 formas:
A primeira - so os resultados e anlises do elemento relacionado s partes interessadas
(PIs).
A segunda - so os resultados e anlises do elemento relacionado ao requisito de
informaes (RI).
A terceira - so os resultados e anlises do elemento relacionado a informaes a prover
(IP).
A quarta - so os resultados e anlises do elemento relacionado ao responsvel pelo
provimento da informao (RP).
A quinta - so os resultados e anlises do elemento relacionado s TIC.
73
A sexta - so os resultados e anlises do elemento relacionado ao tratamento de questes

(TQ) e atualizao do plano de comunicao (AP).
Desta forma, buscou-se avaliar as relaes entre os processos de planejar a comunicao

perante o grau de utilizao e sua importncia, diante do plano de comunicao proposto no
captulo 3.
Apresenta-se a tabela 12 ordenada conforme a primeira e, em seguida, analisam-se os seus
resultados conforme o modelo proposto, do elemento relacionado s partes interessadas (PIs).
Tabela 12: Resultado do diagnstico do processo planejar a comunicao do elemento relacionado s

partes interessadas
Perguntas referente a comunicao no seu projeto:
Utilizao
Notas
Notas Ponderadas
Importncia
Notas
Diferena
PI
definido previamente quem estar recebendo a

informao?
3,2
4,6
1,4
PI
Voc conhece e possui o registro (nome, telefone, e-mail) de

todos os interessados no seu projeto (s)?
3,8
4,4
0,6
PI
Grau de utilizao: (1) = Nunca (2) = Poucas vezes (3) = s vezes (4) = Na maioria das vezes (5) = Sempre
Fonte: Autor
V-se que os resultados em relao ao grau de utilizao deste elemento no esto

condizentes com a sua importncia, pois somente s vezes foi definido previamente quem
receber as informaes.
Tambm se verifica que os registros de partes interessadas de fato ocorrem, porm a
hiptese referente a este item que o registro seja progressivo, isto , a identificao e registros
das partes interessadas devem ocorrer com a evoluo do desenvolvimento do projeto, pois sua
utilizao realizada na maioria das vezes, e este conflitante com o item nmero 8.
Apresenta-se a tabela 13 ordenada conforme a segunda e, em seguida, elencam-se os seus
resultados segundo o modelo proposto, do elemento relacionado ao requisito de informaes
(RI).
74
Tabela 13: Resultado do diagnstico do processo planejar a comunicao do elemento relacionado ao

requisito de informao
Utilizao
Notas
Notas Ponderadas
Importncia
Notas
Diferena
RI
Existe reclamao da equipe do projeto por NO ter
17 conhecimento de um assunto que o mesmo julgue necessrio
obter antecipadamente?
3
As partes interessadas interagem previamente na definio

deste modelo de comunicao?
Existe reclamao da equipe do projeto por receber

18 excessivos e-mails, memorando e comunicado impresso, pois
o mesmo julga no impactar em suas atividades?
2,0
3,6
1,6
RI / TQ /
AP
2,6
4,2
1,6
RI
2,0
3,0
1,0
RI / IP
16
Qual a freqncia de reunies no planejadas previamente

no seu projeto?
2,4
3,2
0,8
RI / IP
14
Existem problemas gerados pela ausncia e ou falta de

comunicao no seu projeto (s)?
3,4
4,2
0,8
RI / IP
Fonte: Autor
Os resultados em relao ao grau de utilizao dos itens relacionados aos requisitos das
partes interessadas no esto condizentes com sua importncia, porque poucas vezes foram
utilizados.
Desta forma, observa-se que a oportunidade de maior utilizao deste elemento,
identificao dos requisitos, devendo ser criteriosamente definido durante a elaborao do plano
de comunicao do projeto em sua fase conceptual e planejamento.
Apresenta-se a tabela 14 ordenada conforme a terceira e, em seguida, os seus resultados de
acordo com o modelo proposto, do elemento relacionado a informaes a prover (IP).
75
Tabela 14: Resultado do diagnstico do processo planejar a comunicao do elemento relacionado

informao a prover
Utilizao
Notas
Notas Ponderadas
Importncia
Notas
Diferena
IP
2,0
3,0
1,0
RI / IP
16

no seu projeto?
2,4
3,2
0,8
RI / IP
14

3,4
4,2
0,8
RI / IP
Fonte: Autor
Em relao ao grau de utilizao deste elemento, os resultados no esto condizentes com a

sua importncia, pois poucas vezes foi identificada previamente a forma com que a informao
deve ser provida s partes interessadas.
Desta forma, observa-se a oportunidade de maior utilizao deste elemento, informao a
prover, devendo ser criteriosamente definido durante a elaborao do plano de comunicao do
projeto em sua fase conceptual e planejamento.
Apresenta-se a tabela 15 ordenada conforme a quarta e, em seguida, seus resultados a luz
do modelo proposto, do elemento ao responsvel pelo provimento da informao (RP).
Tabela 15: Resultado do diagnstico do processo planejar a comunicao do elemento relacionado ao

responsvel pelo provimento de informaes
Utilizao
Notas
Notas Ponderadas
Importncia
Notas
Diferena
RP
7
definido previamente o responsvel por fornecer as

informaes?
4,4
4,6
0,2
RP
Fonte: Autor
76
Em atinncia aos resultados em relao ao grau de utilizao deste elemento, esto

condizentes com a sua importncia, pois na maioria das vezes definido o responsvel pelo
provimento de informaes as partes interessadas.
Apresenta-se a tabela 16 ordenada conforme a quinta e, em seguida, a analisa de seus
resultados em consonncia ao modelo proposto, do elemento relacionado s TIC.
Tabela 16: Resultado do diagnstico do processo planejar a comunicao do elemento relacionados s TIC
Perguntas referentes a comunicao no seu projeto:
Notas Ponderadas
Utilizao
Notas
Diferena
Importncia
Notas
Notas Ponderadas
11
Todas as partes interessadas possuem acesso e

compartilham informaes atravs deste site?
utilizado algum mtodo de armazenamento e

10 compartilhamento de informaes em "site" (banco de dados,
arquivos impresso, software especializado)?
Existe algum mtodo ou tecnologia definido previamente
9 para transmisso das informaes, como memorando, e-mail,
e ou comunicado impresso?
So definido previamente quais recursos tecnolgicos
13 (telefone, data show, vpn, NetMeeting, voip, etc.)
necessrios para cada evento da comunicao?
Diferena
TIC
3,4
4,6
1,2
TIC
3,6
4,6
1,0
TIC
3,6
3,8
0,2
TIC
4,0
4,0
0,0
TIC
Fonte: Autor
Verifica-se que as TIC referentes distribuio eletrnica e mtodos presenciais, como

telefone, e-mail, datashow, NetMeeting, voip, palestras, conferncias e outros, em sua maioria,
so utilizadas e previamente definidas durante o processo de comunicao com as partes
interessadas, porm quanto a mtodo de armazenamento e compartilhamento de informaes,
como intranets, site do projeto e escritrios virtuais, no esto condizentes sua utilizao versus
importncia, porque somente s vezes so atualizadas e ou consultadas pelas partes interessadas
devido restrio de acesso e ou falta de atualizao do mesmo.
A tabela 17 foi ordenada conforme a sexta e, em seguida, expe-se a anlise dos seus
resultados em conformidade ao modelo proposto, dos elementos relacionados ao tratamento de
questes (TQ) e atualizao do plano de comunicao (AP).
77
Tabela 17: Resultado do diagnstico do processo planejar a comunicao dos elementos relacionados ao
tratamento de questes e atualizao do plano de comunicao

Existe um modelo de comunicao definido para o seu
projeto (s) ? (O que, como, quando e quem realiza a
comunicao)
Utilizao
Notas
Notas Ponderadas
Importncia
Notas
Diferena TQ
AP
2,4
4,8
2,4
AP
Plano de comunicao executado e acompanhado?.
2,6
4,4
1,8
TQ

conhecimento de um assunto que o mesmo julgue necessrio
2,0
3,6
1,6
RI / TQ /
AP
Fonte: Autor
Os resultados em relao ao grau de utilizao destes elementos no esto condizentes com

a sua importncia, pois poucas vezes realizado o planejamento da comunicao, bem como
tratamento da questo relacionada sua elaborao, execuo e atualizao.
Desta forma, observa-se a necessidade de maior utilizao destes elementos, tratamento das
questes e atualizao do plano de comunicao, devendo ser criteriosamente avaliado esse
aspecto durante as fases do projeto.
Com as perguntas gerais, constatou-se que:
Com o objetivo de avaliar a efetividade da troca de informao entre as reas e a eficcia

do processo de planejar a comunicao, verificaram-se os resultados que seguem.
1. Como voc julga os inputs de informao para o seu departamento?

40% Razovel
60% Bom
2. Como voc julga os outputs de informaes do seu departamento para os demais?
40% Razovel
60% Bom
78
3. De modo geral, como voc julga a comunicao nestes projetos?

40% Razovel
60% Bom
4. A elaborao de um plano de comunicao, com identificao das necessidades de
informaes das partes interessadas, a comunicao no projeto tornar-se-ia mais
simples e produtiva?
20% Concordam
80% Concordam totalmente
5. Considerando estes projetos como inovadores (que trabalham com mais incertezas),
tiveram mais necessidade de comunicao?
60% Concordam
6. Na sua percepo, os projetos desenvolvidos globalmente so realizados de maneira
mais gil?
20% Discordam
80% No concordam, nem discordam
7. Na sua percepo, nos projetos desenvolvidos globalmente, o requisito comunicao
torna-se essencial para o sucesso do projeto?
8. Em sua opinio, a comunicao tem influncia sobre o prazo de concluso, custo e
qualidade do projeto?
20% Concordam
9. Voc v a comunicao como ferramenta estratgica para alcanar um negcio?
40% Concordam
Os entrevistados citaram casos de problemas por falta do planejamento da comunicao,

dentre os quais se destacaram:
79
A preparao de arquivos 3 dimenses (3D) de propulsores Diesel a serem enviados

para o cliente sem a definio prvia da extenso (formato) e meios para disponibilizar
os arquivos desta forma, fato que acarretou um desperdcio de tempo, horas de
engenheiros e recursos tecnolgicos de Computer Aided Design (CAD) para o retrabalho
de converso dos arquivos e disponibilidade dos mesmos para atender ao requisito do
cliente. Tal problema ocorreu por no se questionar ao cliente sobre o modo de receber
as informaes.
Os casos de excesso de e-mails trocados com o cliente envolvendo diversas partes no
interessadas, relacionadas a questes tcnicas do motor no esclarecidas previamente,
ocasionando conflitos internos e reunies desnecessrias entre a equipe da empresa,
principal unidade de anlise, e muitos dos casos envolvendo tambm os fornecedores e
cliente. Tal problema ocorreu, por falta de identificao do responsvel, em prover a
informao na fase correta do projeto.
Todos os casos citados poderiam ser evitados atravs da elaborao do plano de

comunicao acordado entre as partes envolvidas.
O estudo de caso realizado, na principal unidade de anlise, proporcionou o diagnstico
detalhado da forma em que a comunicao realizada nos projetos; e, de acordo com os dados
coletados, pode-se avaliar que a comunicao nos projetos ocorre sim, porm de forma no
ordenada, isto , sem um planejamento prvio com o envolvimento das partes interessadas para
elaborao de um plano de comunicao.
5.2
Entrevistas, segunda fase
Na segunda fase do trabalho, foi simulada a aplicao do modelo proposto para o

planejamento da comunicao em um projeto global concludo em meados de 2009, para o
desenvolvimento da aplicao de dois modelos de propulsores Diesel, equipando novos modelos
de nibus para o mercado mexicano, de forma a atender aos requisitos da legislao de emisses
de gases do pas.
80
O modelo proposta em sua total integridade encontra-se disponvel no Apndice C. Todavia

a tabela 18 ilustra alguns itens relacionados ao plano.
Tabela 18: Aplicao do modelo proposto em projeto

ICBus SFC e FE
Data:
21/02/2011
Nmero do projeto: P6341 / 930
PARTES INTERESSADAS
- Pis -
- Cliente;
- Patrocinador (Sponsor);
- Diretoria;
- Gerentes funcionais;
- Gerente de programa;
- Lder do projeto;
Fase 2 - Aprovao do
Programa)
- Gerente e Supervisores;
- Equipe do projeto;
Fase 3 - Aprovao do Projeto
REQUISITOS DE INFORMAES
Contrato do GATE 2 aprovado
Kick-off do projeto
- Cliente;
- Lder de projeto;
- Engenheiro de aplicaes
Especificaes tcnicas do motor

Diesel
- Cliente;
- Lder de Projeto;
- Engenheiro de aplicaes;
- Engenheiro de design;
Envio do modelo 3D do motor para

avaliao virtual pelo cliente no
veculo;
RESPONSVEL PELO PROVIMENTO DE

INFORMAES
INFORMAES A PROVER
TICs
A EMPREGAR
Tiago Batchauer - Supervisor de

Vendas
- Reunio presencial com diretores

para aprovao e assinatura do
contrato do projeto
- Sala de reunio equipada com
datashow e vdeo conferncia com
capacidade para 15 pessoas;
- Aps aprovao do projeto devese criar o nmero e o site do projeto
para divulgao do contrato de
GATE e apresentao;
- Reunio de kick-off aps aprovao de GATE

- Idioma Ingls
Kleber Pereira Gonzales - Lder de

Projetos
- Reunio presencial e virtual

telefone viva voz, computador com
net meeting e capacidade sala com
- Carregar o documento no site do
projeto e comunicar as partes
interessadas via e-mail;
- Functional attributes com as especificaes

conforme norma internacional;
- Idioma Ingls;
Valdir Tressino - Engenheiro de

Aplicaes

projeto do cliente e comunicar as
partes interessadas via e-mail;
Herickson Farias - Engenheiro de

Design
- Carregar informao no site FTP e

comunicar as partes interessadas
por e-mail;
- Reunio de GATE;
- Apresentao com o contedo do escopo do
projeto com as estimativas financeiras,
cronograma de milestones e principais riscos
do projeto;
- Contrato de GATE p/ assinatura da diretria;
- Idioma Ingls;
- Modelo 3D do motor;
- Formato NX5;
TRATAMENTO DE
QUESTES
ATUALIZAO DO
PLANO DE
COMUNICAO
Fonte: Autor
Desta forma, demonstra-se que a correta conduo do planejamento da comunicao,

conforme figura 24 - diagrama para elaborao a proposta de plano de comunicaes -, colabora
para o aumento da efetividade da gesto da comunicao como era prospectado. Contribuindo,
assim, de forma a evitar ou melhorar problemas ou dificuldades encontrados na comunicao em
projetos globais, como verificados na primeira fase.
No prximo captulo, so apresentadas as concluses do trabalho e algumas sugestes para
estudos futuros.
81
6 CONCLUSES E SUGESTES
Em conformidade ao modelo proposto e com o intuito de discriminar os resultados

alcanados, pode-se inferir que a questo problema inicialmente proposta foi satisfatoriamente
abordada e que a hiptese formulada foi verificada no contexto das premissas e restries
previamente definidas.
O modelo de plano de comunicao, proposto neste trabalho para o desenvolvimento de
propulsores a diesel mostrou que os requisitos de informao das partes interessadas so tratados
de forma ordenada ao longo da elaborao do plano e na fase de planejamento do projeto,
buscando prover as informaes requeridas na fase de execuo, conforme o acordado,
previamente, com as partes interessadas.
Pode-se concluir que as dificuldades de gesto de projetos globais, particularmente no
tocante comunicao entre as vrias organizaes e profissionais envolvidos na sua gesto e
execuo, so devidas aos fatores de distncia geogrfica, diferenas culturais e organizacionais,
bem como a procedimentos operacionais.
O modelo proposto de acordo com a ordem estratgica da gesto possibilitou atenuar os
principais problemas relacionados a conflitos entre as partes interessadas, de forma a suplantar as
deficincias verificadas no mbito da organizao, sem a utilizao de um plano de comunicao.
A eficcia do plano de comunicao verificada durante o tratamento de questes; e a
atualizao do plano de comunicao, no decorrer da necessidade, como evidenciado pelo
gerente de projeto.
H de ressaltar-se como principal contribuio desta dissertao a ampliao do corpo de
conhecimento relacionado ao tema escolhido, detalhada neste estudo pelos seguintes itens:
A escolha do modelo escolhido para elaborao do plano de comunicao proposto
praticamente inequvoca das contribuies do autor, PMBOK (2008).
A identificao dos stakeholders e seus requisitos de comunicao so os pontos
essenciais para elaborao do plano de comunicao.
A sequncia do modelo proposto gera alternativas para tratativas diferenciadas a cada
requisito de comunicao dos stakeholders.
82
A atualizao do plano de comunicao faz-se precisa conforme a necessidade do

gerente de projeto e demanda dos stakeholders.
Portanto, aps reflexo e luz do referencial terico e dos resultados do estudo de caso,
possvel concluir que a elaborao, de forma clara, de um plano de comunicao, que vise
identificar as necessidades das partes interessadas (quais, como e quando a comunicao deve ser
realizada durante as fases do projeto), mostra-se de extrema importncia para reduzir as
dificuldades de comunicao constatadas na gesto de tais projetos.
Desta maneira, possibilitam-se novas pesquisas que permitam ou contribuam para a
continuidade da pesquisa realizada, uma vez que aquela realizada, ainda que com algumas
restries naturais, dada a amplitude do trabalho realizado, mostrou-se vivel e promissora.
Como sugestes de futuras pesquisas, poder-se-ia citar:
A implantao do modelo proposto de forma sistemtica para que os seus princpios
possam ser colocados em prtica, da maneira mais adequada s necessidades de cada
projeto.
Validar, na prtica, o modelo proposto, visto que apenas foi realizada a anlise terica.
Estudar de forma abrangente o mtodo mais eficaz para identificao dos requisitos das
Efetuar estudo mais detalhado das tecnologias de informaes disponveis no mercado,
assim, intencionando garantir informaes atualizadas a todas as partes interessadas.
83
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALLEN, T. J. Performance of information channels in the transfer of technology. Industrial

Management Review, Fall, v. 8, n. 1, p. 87-98, 1966.
ALLEN, T. J. Managing the flow of technology. Cambridge/Massachusetts: MIT Press, 1977.
ANDRADE, E. C. S. Conversas: o fator chave para o gerenciamento de projetos. 2009. 198fls.

Dissertao (Mestrado em Tecnologia da Informao) Universidade Catlica de Braslia.
Braslia, 2009.
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(Srie Gerenciamento de Projetos).
88
APNDICE A INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

ROTEIRO - ENTREVISTA - 1. FASE
1. CARACTRISTICAS INDIVIDUAIS DO RESPONDENTE
Nome:
Pas de origem:
Tempo de empresa:
Cargo:
Formao acadmica:
Funo no projeto:
rea de atuao:
< 1 anos
1 a 5 anos
5,1 a 10 anos
> 10 anos
Presidente / CEO
Diretor
Gerente
Supervisor
Especialista
Engenheiro
Outro (especificar):______________
Ensino superior
Engenheiro
Ps graduao:
Mestrado:
Doutorado:
Gerente programa
Lider de projeto
Tcnico de equipe
Planjemento
Comercial / Marketing
P&D / Engenharia
Produo
Financeiro
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
2. CARACTRISTICAS DO PROJETO
Objetivo coletar informaes que pudessem ser utilizadas na contextualizao do estudo de

caso, permitindo a descrio do projeto de forma genrica e fornecendo informaes suficientes
para tecer comparaes entre dois ou mais casos:
89
Nome do projeto:
Nmero do projeto:
Tipo de projeto:
Tipo de equipe quanto a distncia

geogrfica:
Tipo de equipe quanto a distncia
organizacional:
Tamanho da equipe:
Pases de origem dos membros da

equipe:
Inovao de produto
Inovao de processo
Inovao organizacional
Inovao de mercado
Co-localizada
Distribuda (mesmo pas)
Distribuda (outro pas)
Envolve apenas uma organizao
Envolve pessoas de duas ou mais
organizaes
At 4 pessoas
Entre 5 a 10 pessoas
Entre 11 e 20 pessoas
Mais de 20 pessoas
Pas 1:
N de pessoas do pas:
Pas 2:
Pas 3:
Pas 4:
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
( )
( )
( )
( )
( )
____
____
____
____
3. CARACTRISTICAS DOS CANAIS DE COMUNICAO
Como classificaria a intensidade do uso dos seguintes canais de comunicao. Coloque um

X na clula correspondente:
Avalie grau de Utilizao: (1)= Nunca (2)= Raramente (3)= s vezes (4)= Frequentemente (5)= Sempre
Grau de importncia: (1) Pouco importante a (5) Muito importante
Canais de comunicao
GRAU DE UTILIZAO
5
4
3
2
1
Encontros face-a-face
Sistema de dados compartilhados
(sharepoint, EPM)
Audioconferncia
E-mail
Telefone
Mensagens instantneas
(Chats)
Videoconferncia
90
IMPORTANCIA
2
3
4
4. CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE COMUNICAO:
Objetivo de avaliar questes relacionadas aos processos do planejar a comunicao.

Coloque um X na clula correspondente:
Avalie grau de Utilizao: (1)= Nunca (2)= Raramente (3)= s vezes (4)= Frequentemente (5)= Sempre
Grau de importncia: (1) Pouco importante a (5) Muito importante
GRAU DE UTILIZAO
1


2 projeto (s) ? (O que, como, quando e quem realiza a
comunicao)
3

estabelecido previamente algum padro de idioma,

4 contedo e nvel de detalhamento para cada evento a ser
comunicado?
5
estabelecido previamente o intervalo de tempo e

freqncia para a distribuio de informaes?
6 Plano de comunicao executado e acompanhado?.

informaes?

informao?

utilizado alguma mtodo de armazenamento e
10 compartilhamento de informaes "site" (banco de dados,
11

12 O site do projeto e constantemente atualizado?

definido previamente quais recursos tecnolgicos (telefone,
13 data show, vpn, NetMeeting, voip, etc.) necessrios para
cada evento da comunicao?
14

definido previamente as reunies peridicas para o

15 acompanhamento dos projetos (Project Review, Design
Review via face-to-face ou via comunicao eletrnica)?
16

no seu projeto?

91
GRAU DE IMPORTNCIA
2
3
4
5
5. QUESTES GERAIS
1. Como voc julga os inputs de informao para o seu departamento?

( ) Pssimo ( ) Ruim ( ) Razovel
( ) Bom ( ) Excelente
2. Como voc julga os outputs de informaes do seu departamento para os demais?
3. De modo geral como voc julga a comunicao nestes projetos?
4. A elaborao de um plano de comunicao, com identificao das necessidades de
informaes das partes interessadas, a comunicao no projeto tornar-se-ia mais simples e
produtiva?
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) No concordo, nem discordo ( ) Concordo ( ) Concordo Totalmente
5. Considerando estes projetos como inovadores (que trabalham com mais incertezas) tiveram
mais necessidade de comunicao?
6. Na sua percepo, os projetos desenvolvidos globalmente so realizados de maneira mais

gil?
7. Na sua percepo, os projetos desenvolvidos globalmente o requisito comunicao torna-se

essencial para o sucesso do projeto?
8. Em sua opinio, a comunicao tem influncia sobre o prazo de concluso, custo e qualidade
do projeto?
9. Voc v a comunicao como ferramenta estratgica para alcanar um negcio?

92
APNDICE B RESULTADOS DA COLETA DE DADOS

1

3,8
4,4
0,6
2,4
4,8
2,4
2,6
4,2
1,6
4,2
4,6
0,4
estabelecido previamente o intervalo de tempo e

freqncia para a distribuio de informaes?
3,6
3,8
0,2
6 Plano de comunicao executado e acompanhado?.
2,6
4,4
1,8

informaes?
4,4
4,6
0,2

informao?
3,2
4,6
1,4
3,6
3,8
0,2
3,6
4,6
1,0
3,4
4,6
1,2
12 O site do projeto e constantemente atualizado?
3,6
5,0
1,4
definido previamente quais recursos tecnolgicos (telefone,

13 data show, vpn, NetMeeting, voip, etc.) necessrios para
cada evento da comunicao?
4,0
4,0
0,0

3,4
4,2
0,8
definido previamente as reunies peridicas para o

15 acompanhamento dos projetos (Project Review, Design
Review via face-to-face ou via comunicao eletrnica)?
4,4
4,6
0,2

no seu projeto?
2,4
3,2
0,8
2,0
3,6
1,6
2,0
3,0
1,0

2 projeto (s) ? (O que, como, quando e quem realiza a
comunicao)
3

estabelecido previamente algum padro de idioma,

4 contedo e nvel de detalhamento para cada evento a ser
comunicado?
5

utilizado alguma mtodo de armazenamento e
10 compartilhamento de informaes "site" (banco de dados,
11
14
16


Grau de importncia:
(1) = Pouco importante a (5) = Muito importante
93
APNDICE C APLICACO DO MODELO PROSPOTO

ICBus SFC e FE
PARTES INTERESSADAS
- Pis -
- Cliente;
- Diretoria;
- Gerente de programa;
- Lder do projeto;
Fase 2 - Aprovao do
Programa)
- Gerente e Supervisores;
Contrato do GATE 2 aprovado
Kick-off do projeto
Data: 21/02/2011
INFORMAES A PROVER
- Reunio de GATE;
do projeto;
- Idioma Ingls;

INFORMAES
Tiago Batchauer - Supervisor de

Vendas
TICs
A EMPREGAR

contrato do projeto
- Aps aprovao do projeto devese criar o nmero e o site do projeto
para divulgao do contrato de
GATE e apresentao;
- Reunio de kick-off aps aprovao de GATE Kleber Pereira Gonzales - Lder de

- Idioma Ingls
Projetos

telefone viva voz, computador com
net meeting e capacidade sala com
- Functional attributes com as especificaes

conforme norma internacional;
- Idioma Ingls;

Aplicaes

Herickson Farias - Engenheiro de

Design

por e-mail;
- Cliente;
- Lder de projeto;
- Engenheiro de aplicaes
Especificaes tcnicas do motor

Diesel
- Cliente;
- Lder de Projeto;
Envio do modelo 3D do motor para

avaliao virtual pelo cliente no
veculo;
- Cliente;
- Lder do projeto;
Especificaes tcnicas do veculo
- DEPA Preenchido (Dados de Entrada do

Projeto de Aplicaes);
- Idioma Ingls;
Cliente - PDT Powertrain

- Cliente;
Envio do modelo 3D do veculo para

design dos novos componentes do
motor;
- Modelo 3D do veculo;
- Formato NX5;
Cliente - PDT Powertrain

por e-mail;
- Modelo 3D do motor;
- Formato NX5;
94
TRATAMENTO DE QUESTES
ATUALIZAO DO PLANO DE
COMUNICAO

ICBus SFC e FE
PARTES INTERESSADAS
- Pis -
Data: 21/02/2011
INFORMAES A PROVER

INFORMAES
TICs
A EMPREGAR
- Cliente;
- Lder de projeto;
- Engenheiros sistemistas;
Reunio de Design Review
- Apresentao do design proposto e lista de

peas novas;
- Idioma Ingls
- Reunies mensais at aprovao do GATE 3
- Cliente;
- Herickson Farias - Engenheiro de
Design

telefone viva voz, datashow,
NetMeeting sala com capacidade
para 10 pessoas;
- Compras;
- Vendas;
- Qualidade;
- Engenheiro de especificaes;
- Engenheiros de designs
Definio da lista de pea do motor
- Reunio para elaborao da lista de peas;

- Reunio semanal at congelar lista de peas;
- Idioma portugus

Aplicaes
- Reunio presencial c/ datashow;

- Informao a ser disponibilizado
no SAP;
- Cliente;
- Lder de projeto;
- Engenheiros sistemistas;
Definio e emisso do DVP
- Reunio com engenheiros sistemista para

elaborao DVP;
- Idioma Ingls;

Aplicaes
- Cliente;
- Engenheiro HD e SW;
Especificaes do HD e SW do motor
- Lista de interfaces eltricas e funes

disponveis no motor;
Anderson Tanaka e Roberto Carlos Engenheiro sistemista
- Compras;
- Programas;
- Qualidade;
- Lder de projetos;
Fase 4 a 5 - Aprovao do
Produto
Reunio de Tracking List
- Planilha de tracking com todos os novos

componentes, necessidades de peas
Erick Saraiva - Engenheiro de
prottipos e itens de rastreabilidade (RC e PO); Programa
- Idioma portugus
95

telefone viva voz, datashow, net
meeting com capacidade para 15
pessoas;
pessoas;
COMUNICAO

ICBus SFC e FE
PARTES INTERESSADAS
- Pis -
- Lder do projeto;
- Gerente funcional;
- Engenheiro de programa;
lanamento
- Programas;
- Vendas;
- Qualidade;
- Compras;
- Servios;
- Reposio;
- Logstica;
- Manufatura;
- Engenharia;
Fase 3 a 6 - Sign-off Final de
Engenharia
- Cliente;
- Engenheiro de programas;
- Lder de projetos;
Produto
- Diretoria;
- Gerente de Programa;
Fase 3 a 8 - Lies
Apreendidas
Reunio de Project Review
Reunio de Program Review
Reunio de OPL (Open point List)
Submisso do GATEs para

aprovao
Data: 21/02/2011
INFORMAES A PROVER
- Apresentao com Status do Projeto

- Idioma Ingls;
- Reunies mensais at sign-off da engenharia
(GATE 6);
- Apresentao com Status do Programa

- Idioma Ingls;
- Reunies mensais at sign-off da engenharia
(GATE 6);
- Reunio com o cliente para reportar

andamento do projeto e pendncias;
- Reunio semanal;
- Idioma ingls;
- Reunio de GATE;
do projeto;
- Idioma Ingls;

INFORMAES
TICs
A EMPREGAR

Projetos

pessoas;
Erick Saraiva - Engenheiro de

Programa

pessoas;

Projetos
Thomas Puschel - Gerente de

Programa
96

pessoas;
contrato do projeto
- Disponibilizar informao no site
do projeto;
COMUNICAO

GonzalesKleberPereira MP

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Kleber Pereira Gonzales

Planejamento da Gesto da Comunicao

Dissertao de mestrado profissional apresentada

Orientador: Jos Henrique de Sousa Damiani

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA

Gonzales, Kleber Pereira

Ttulo em Ingls: Communication management plan for global project: a model

Aquele que recebe de mim uma idia tem aumentada a sua

Este trabalho dedicado minha famlia, fonte maior de inspirao e perseverana,

quele que me iluminou em todas as horas, mostrou-me o caminho da verdade, nunca me

A MWM, Unicamp e ITA, pela experincia e conhecimento, contribuindo para a minha

Aos meus amigos e colegas de trabalho, que sempre me apoiaram durante o

Os projetos globais de desenvolvimento de produto, em especfico, na indstria

Conversacionais, Desenvolvimento de Projetos Globais.

Keywords: Project Management; Project Communication; Conversational Skills; Global Project

Figura 1: Habilidades mais valorizadas pela organizao no gerenciamento de projetos............... 4

Atualizao do Plano de Comunicao

Ativos de Processo Organizacional

Computer Aided Design

Construction Industry Institute

The Collaboratory for Research on Global Projects

Earned Value Analysis

Exhaust Gas Recirculation

Fatores Ambientais da Empresa

Mestrado Profissional de Engenharia Automobilstica

Processo de Desenvolvimento de Produto

PMBOK Project Management Body of Knowledge - Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Responsvel Pelo Provimento de Informaes

Selective Catalytic Reduction

Sistema de Gerenciamento de Projetos

Tecnologias de Informao e Comunicao

Virtual Private Network

REVISO DO REFERENCIAL TORICO ................................................................ 13

MODELO PROPOSTO PLANO DE COMUNICAO ............................................ 54

ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 65

ANLISE DOS RESULTADOS .................................................................................... 70

CONCLUSO E SUGESTES ..................................................................................... 82

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................... 84

Na histria recente da evoluo do automvel, todos os focos de ateno foram voltados

Segundo Dias e Salerno (1998), a abertura dos mercados concorrncia estrangeira,

As habilidades mais valorizadas, pelas empresas, para um gerente de projetos so a

Conhecimento em gerenciamento de projetos

Capacidade de integrar as partes

Figura 1: Habilidades mais valorizadas pela organizao no gerenciamento de projetos

As principais deficincias dos gerentes de projetos so a comunicao 50% e

Conhecimento em gerenciamento de projetos

Figura 2: Habilidades que as organizaes consideram deficientes nos profissionais de gerenciamento de

Os dados dos grficos apresentados mostram que as habilidades de liderana e

No cumprimento dos prazos

Mudanas de escopo constantes

Escopo no definido adequadamente

Concorrncia entre o dia -a-dia e o projeto na ut. dos

Estimativas incorretas ou sem fundamento

Riscos no avaliados corretamente

Problemas com fornecedores

Retrabalho em funo da falta de qualidade do produto

Falta de definio de responsabilidades

Falta de competncia para gerenciar projetos

Falta de apoio da alta adm./sponsor (patrocinador)

Falta de uma metodologia de apoio

Recursos humanos insuficientes

Falta de ferramenta de apoio

Mudana de prioridade constantes ou falta de prioridade