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3
TEORA DA CONTINGENCIA
ESTRUTURAL"
LEX DONAI.I>.S< IN

Entre os estudos o r g a n i z a c i o n a i s , a
Teora da C o n t i n g e n c i a t e m fornecido u m
p a r a d i g m a coerente p a r a a anlise da est r u t u r a das organizaces. O paradigma const i t u i u u m q u a d r o de referencia n o q u a l a
pesquisa p r o g r e d i u , levando construcao
de u m corpo de c o n h e c i m e n t o cientfico. O
objetivo deste captulo tracar os c o n t o r nos d a teora d a c o n t i n g e n c i a l da e s t r u t u r a
organizacional e m o s t r a r como a pesquisa
d e n t r o desse p a r a d i g m a e v o l u i u na f o r m a
da ciencia n o r m a l .
O c o n j u n t o recrreme de relacionamentos e n t r e os m e m b r o s da organizacao
pode ser considerado c o m o sendo a e s t r u t u r a da organizacao, o que inclu (sem se
restringir a isso) os relacionamentos de a u t o r i d a d e e de subordinaco como representados n o o r g a n o g r a m a , os c o m p o r t a m e n t o s
requeridos pelos r e g u l a m e n t o s da o r g a n i zacao e os padroes adotados na t o m a d a de
deciso, c o m o descentralizacao, padroes de
comunicaco e o u t r o s padroes de c o m p o r tamento. Engloba t a n t o a organizacao form a l o f i c i a l m e n t e prescrita, q u a n t o a organizacao de fato,
nao oficial e i n f o r m a l
(Permings, 1 9 9 2 ) . N a o h definico de est r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l que circunscreva firm e m e n t e seu objeto a priori; mas cada p r o -

Traducao: Marcos Amatucci.

R e v i s a o tcnica: C a r l o s O s m a r B e r t e r o .

j e t o de pesquisa focaliza varios aspee ION <h

ferentes d a e s t r u t u r a organizacion.il, MMII
pretender q u e seu foco esgote as i|iiestoe\
A teora d a c o n t i n g e n c i a est.ihelei .
que nao h urna e s t r u t u r a o r g a n i u i mi
nica que seja a l t a m e n t e efetiva para l o d . r .
as organizaces. A otimizaco da esi i tu ni n
variar de acord c o m determinados h i l o
res, tais c o m o a estrategia da oixaiii/..i<,.io
o u seu t a m a n h o . Assim, a organi/.u,.

ma c o n t i n g e n t e a esses fatores, que: silo

d e n o m i n a d o s fatores contingent iaU 90\
exemplo, urna organizacao de p<-<|iieno | >oi
te, que tenha poucos empregndos,
,nu
t u r a d a o t i m a m e n t e ao possuir una e s i i i i i u
ra centralizada, e m que a tomada di- dci i
sao est concentrada no topo <ln liieini<|ina,
enquanto urna organizacao de grande p m
te, que possua m u i t o s empregaclos. . - . i u
turada o t i m a m e n t e u t i l i z a n d o urna r s t i m u
ra descentralizada, e m que a autoridade
para a t o m a d a de decisao est dispersa pe
los nveis inferiores d a h i e r a r q u i a ( C l n M ,
1 9 7 3 ; Pugh et a l . , 1 9 6 9 ) . H diversos foto
res contingenciais: estrategia, t a m a n h o , in
certeza c o m relaco as tarefas e tecnologa
Essas caractersticas organizacionais, poi JUi
vez, refletem a i n f l u e n c i a d o ambiente e m
que a organizacao est inserida. Assim, pai ;i
ser efetiva, a organizacao precisa a d e q u i l
sua e s t r u t u r a a seus fatores c o n t i n g e i u i . n ; .
e assim ao a m b i e n t e . Pottanto, a organiza

T E O R I A DA C O N T I N G E N C I A E S T R U T U R A L

r a o vista c o m o adaptando-se a seu a m liirllle.

Cada u m dos diferentes aspectos d a
:,i m i ura organizacional c o n t i n g e n t e a u m
OH mais fatores c o n t i n g e n c i a i s . A s s i m , a taII-I.I il.i pesquisa c o n t i n g e n c i a l i d e n t i f i c a r
0 f n t o r o u fatores contingenciais p a r t i c u l a les aos q u a i s cada aspecto d a e s t r u t u r a
o i g . m i z a c i o n a l precisa adequar-se. Isto envolvc .1 construcao de m o d e l o s tericos de
i n l e q u a c a o e n t r e fatores c o n t i n g e n c i a i s e
c".mullais, e seu teste frente a dados e m piucos ( i . dados empricos g e r a l m e n t e coni .o ni e m dados que c o m p a r a m diferentes
oig.im/aces c o m seus fatores c o n t i n >;eni i.ns c e s m i t u r a i s . A teora d a c o n t i n ; . ' I H i.i da e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l ser a q u i
di
t i n a d a de "Teoria d a C o n t i n g e n c i a

1 9 9 2 ; D o n a l d s o n , 1 9 8 5 a , 1 9 9 5 a ; Pfeffer,
1 9 9 3 ) . U r n a vez q u e o u t r o s captulos neste
Handbook
l i d a m c o m outros paradigmas,
i r e m o s a q u i nos c o n c e n t r a r n o p a r a d i g m a
c o n t i n g e n c i a l . A ciencia n o r m a l que t e m sido
seguida d e n t r o d o p a r a d i g m a c o n t i n g e n c i a l
p r o v a v e l m e n t e a mais a m p i a corrente isol a d a de ciencia n o r m a l n o estudo de estrut u r a o r g a n i z a c i o n a l at o presente. A s s i m ,
n a discusso d o p a r a d i g m a c o n t i n g e n c i a l ,
h u m considervel v o l u m e de pesquisas ao
q u a l se referir. Conseqentemente, o c o n c e i t o de ciencia n o r m a l n o s estudos
o r g a n i z a c i o n a i s b e m i l u s t r a d o pelo trabal h o n o c a m p o d a teora d a c o n t i n g e n c i a da
e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l (v. t b . D o n a l d s o n ,
1996).

1 i

a l " (l''elier, 1 9 8 2 ) .
K i i h n ( 1 9 7 0 ) a r g u m e n t a que a pesquiO R I G E N S DA T E O R A DA
M . K I I I I K . i ocorre d e n t r o d o q u a d r o de reCONTINGENCIA E S T R U T U R A L
R M i i . in de u m p a r a d i g m a , o q u a l especifi. . i ns u l n a s tericas principis, os pressuposios, a l i n g u a g e m , o mtodo e as c o n v e n At o final dos anos 5 0 , a produco
id es i > i K M i n e n l o de u m corpo de conhe- / acadmica sobre e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l
Hlenlos e m a r c a d o p o r revoluces para- era d o m i n a d a pela escola clssica de a d m i 11 ; 11.111< a s, q u a n d o u m p a r a d i g m a aban-nistraco. Esta sustentava q u e h a v i a urna
iIon.ido c s u b s t i t u i d o p o r o u t r o . Essas m u - nica e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l que seria a l ilniie.is descontinuas sao radicis e p o u c o t a m e n t e efetiva p a r a organizaces de todos
os t i p o s . Essa e s t r u t u r a caracterizava-se p o r
l i e q i i c n t e s . Na m a i o r p a r t e d o t e m p o , a
u m a l t o g r a u de t o m a d a de deciso e planei i. in i.i .c ilesenvolve m i m a fase c h a m a d a
de i i r n r i a n o r m a l , g u i a d a pelas regras d o j a m e n t o n o t o p o d a h i e r a r q u i a , de m a n e i r a
I mi n i l i g i u a . Nessa fase, a pesquisa l i d a c o m q u e o c o m p o r t a m e n t o dos nveis hierrquicos inferiores e de operaces era p r e v i a m e n p r o b l e m a s no i n t e r i o r do p a r a d i g m a resolte especificado e m detalhes pela gerencia
vendo anomalas, nao q u e s t i o n a n d o o parasnior, p o r m e i o de definico de tarefas, es ligma
t u d o d o t r a b a l h o e p r o c e d i m e n t o s similares
i ) estudo da e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l
(Brech, 1 9 5 7 ) .
o " . i r i n i m l i o u urna m u d a n c a de p a r a d i g m a
in.inilo a escola clssica de administraco
loi s u p l a n t a d a pelo novo p a r a d i g m a d a teon.i i l . i conlingncia, c o n f o r m e ser visto a
.("..un Isto i n a u g u r o u urna fase de "ciencia;
i
i . i l " d e n t r o do p a r a d i g m a c o n t i n g e n c i a l
i:.( oit, 1992). Assim, o e s t u d o d a e s t r u t u r a
Organizacional a t u a l m e n t e pluralstico,
.din c o n f u t o e n t r e p a r a d i g m a s e c i e n c i a
iK H m a l n o i n t e r i o r dos p a r a d i g m a s ( A l d r i c h ,

A escola clssica de administraco

m a n t e v e sua i n f l u e n c i a d u r a n t e a p r i m e i r a
m e t a d e deste sculo, mas f o i c o m b a t i d a a
p a r t i r d a dcada de 3 0 , e de m a n e i r a crescente da p o r d i a n t e , pela escola de relaces
h u m a n a s . Essa a b o r d a g e m focava o e m p r e g a d o i n d i v i d u a l c o m o p o s s u i d o r de necessidades psicolgicas e sociais. U m e n t e n d i m e n t o dessas necessidades permitira urna

107

apreciaco d e c o m o a organizacao d o t r a - I
Escala tambm leva a crescente nmeb a l h o e m e r g i a d a interaco d a dinmica dos I ros de empregados, o q u e , p o r seu t u r n o ,
grupos ( R o e t h l i s b e r g e r e D i c k s o n , 1 9 3 9 ) . y leva especializaco. Isto estreita o escopo
Isto habilitara os gerentes a a d o t a r urna
de cada cargo, de m a n e i r a q u e os cargos
a b o r d a g e m m a i s atenciosa que ira evocar t o m a m - s e menos variados e c o m p l e x o s , o
a cooperaco d o e m p r e g a d o . O foco a q u i que p o r sua vez diminu a i n c e r t e z a d a tareestava nos processos bottom-up
(de b a i x o fa. Essas tarefas repetitivas e de b a i x a i n p a r a c i m a ) d e organizacao e nos beneficios certeza sao passveis de formalizaco b u r o da participaco n a t o m a d a de deciso p o r
crtica p o d e n d o ser especificadas e m dese m p r e g a d o s dos nveis mais babeos d a hiecrices de cargo, p r o c e d i m e n t o s operacior a r q u i a ( L i k e r t , 1 9 6 1 ) . H o u v e t e n t a t i v a s de nais p a d r o n i z a d o s , regras e t r e i n a m e n t o . A
a p r o x i m a r essas duas abordagens c o n t r a d i - burocratizago p o s t e r i o r m e n t e r e d u z a i n trias d a administraco clssica e das rela- certeza daqueles que esto d e s e m p e n h a n ces h u m a n a s p o r m e i o d o a r g u m e n t o de d o as tarefas. Dessa m a n e i r a , a incerteza d a
que cada a b o r d a g e m t i n h a seu lugar. A s s i m , tarefa o coraco d o conceito de c o n t i n nos anos 5 0 e 6 0 , teoras c o n t i n g e n c i a i s
gencia, que t e m implicaces para conceitos
desenvolveram-se sobre tpicos c o m o decicontingenciais de segunda o r d e m , tais como
ses e m pequeos grupos e l i d e r a n c a (veja - 4nj3y^ciie-s-tamaflho.i
V r o o m e Y e t t o n , 1 9 7 3 ) . N o final dos anos
O s i g n i f i c a d o d a i n c e r t e z a d a tarefa
50, estudiosos c o m e c a r a m a aplicar a idia
d e r i v a d a percepeo de q u e q u a n t o mais
de c o n t i n g e n c i a a e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o - incerta a tarefa, mais informaces tm que
nais.
v ser processadas e isto, p o r sua vez, m o l d a
A idia-chave n a l i t e r a t u r a sobre pe- as e s t r u t u r a s de comunicaco e de c o n t r o l e
queos g r u p o s era a de que a resoluco de j ( G a l b r a i t h , 1 9 7 3 ) . Q u a n t o m a i s i n c e r t a a
p r o b l e m a s e m g r u p o seria mais eficaz n u m a
tarefa, menos suscetveis de programaco
e s t r u t u r a c e n t r a l i z a d a q u a n d o a tarefa fos- sero as a t i v i d a d e s de t r a b a l h o e mais se
se r e l a t i v a m e n t e estabelecida, mas requeapoiaro e m arranjos ad hoc. Alm disso, as
reria urna e s t r u t u r a menos c e n t r a l i z a d a e
organizaces q u e l i d a m c o m i n c e r t e z a tm
mais rica q u a n d o a tarefa contivesse incerque se v a l e r de p r o c e d i m e n t o s especiatezas, de m a n e i r a a p r o d u z i r e c o m u n i c a r a
lizados e isto exige flexibilizaco d a o b e d i grande q u a n t i d a d e de c o n h e c i m e n t o e coencia hierrquica, pois parte dessa especiamunicaco necessrios (Pennings, 1 9 9 2 :
lizaco p o d e estar localizada nos nveis h i e 2 7 6 ) . A p l i c a d a a t o d a a e s t r u t u r a o r g a - \ rrquicos i n f e r i o r e s . Parte desses conhecin i z a c i o n a l , a idia equivale a urna h i e r a r - | m e n t o s especializados p o d e m ser a i n d a p r i quia que centraliza habilidades, comunicavativos de profissionais, o q u e c o m p r o m e ces e c o n t r o l e p a r a tarefas c o m b a i x a i n tera a i n d a m a i s o c o n t r o l e p o r m e i o d a h i certeza, e u r n a rede de equipes flexveis e
erarquia.
p a r t i c i p a t i v a s p a r a tarefas de a l t a i n c e r t e - j
A hiptese c e n t r a l da teora d a c o n - I
za. A p r i n c i p a l m a n e i r a de se r e d u z i r incertingncia e s t r u t u r a l que as tarefas de b a i tezas fazer as coisas r e p e t i d a m e n t e , evixa incerteza sao executadas mais eficazment a n d o a inovaco. Portanto a inovaco t o r te p o r m e i o de urna h i e r a r q u i a c e n t r a l i z a na-se o p r i n c i p a l f a t o r c o n t i n g e n c i a l subjada, pois isso m a i s simples, rpido e p e r m i cente c o n t i n g e n c i a da tarefa c o m incertete urna coordenaco estrita mais b a r a t a . N a
zas. O a u m e n t o de escala p o d e l e v a r a tare- m e d i d a que a incerteza da tarefa a u m e n t a ,
fas c o m b a i x o g r a u de incerteza, pois a esp o r m e i o de inovaco o u o u t r o f a t o r s i m i cala i m p l i c a repetico, c o m o ocorre c o m os lar, a h i e r a r q u i a precisa p e r d e r u m pouco'
processos de produco e m massa.
d o c o n t r o l e e ser coberta p o r e s t r u t u r a s co!

108

B\RTE I -

MODELOS D E ANUSE

i municatvas e partcipatvas. Isto r e d u z a

s i m p l i c i d a d e e s t r u t u r a l e eleva os custos,
| mas r e c o m p e n s a d o pelos beneficios d a
I inovaco. m e d i d a que o t a m a n h o a u m e n ta, a e s t r u t u r a compacta, simples e c e n t r a l i zada s u b s t i t u i d a p o r u r n a b u r o c r a c i a car a c t e r i z a d a p o r urna h i e r a r q u i a exagerada
e g r a n d e especializaco. Essa b u r o c r a c i a
p e r m i t e a descentralizaco porque os funcionarios sao cada vez mais controlados pela
formalizaco ( p o r e x e m p l o , r e g r a s ) , e a
descentralizaco cada vez mais r e q u e r i d a
p o r q u e o a u m e n t o na escala, d a c o m p l e x i dade e s t r u t u r a l i n t e r n a e d o c o m p r i m e n t o
da h i e r a r q u i a fazem a centralizaco i m p r a ticvel. A b u r o c r a c i a t r a z m a l e f i c i o s p o r
m e i o d a rigidez, disfunces e a l g u m a perda
de c o n t r o l e , mas estes sao mais q u e c o m pensados pelo a u m e n t o na p r e v i s i b i l i d a d e ,
baixos salarios medios, reduco n o overhead
g e r e n c i a l e a u m e n t o n a informatizaco que
l. a burocratizaco tambm t r a z . Q u a n d o a
organizacao a u m e n t a o leque e a c o m p l e x i dade de seus outputs, isto , p r o d u t o s o u
servicos, o u a u m e n t a s u a abrangncia
t e r r i t o r i a l , tornando-se urna m u l t i n a c i o n a l ,
aumentar tambm sua c o m p l e x i d a d e est r u t u r a l e o grau de
descentralizaco, a d o t a n d o urna e s t r u t u r a d i v i s i o nal o u matricial.
Este o pao de f u n d o q u e f o m e c e a
u n i d a d e terica subjacente s idias que
compem a teora da c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l . Urna viso assim t o t a l i z a d o r a possvel
e m retrospecto, mas, na verdade, a teora
f o i desenvolvida como u m quebra-cabecas,
por m e i o de saltos que i d e n t i f i c a v a m conexes e n t r e u m fator c o n t i n g e n c i a l p a r t i c u lar, o u varios, e u m fator e s t r u t u r a l , o u varios. Esses insights tericos t i v e r a m o r i g e m
e m estudos que o f e r e c e r a m sustentaco
emprica p r o v e n i e n t e s de organizaces
re ais.
Burns e Stalker ( 1 9 6 1 ) f o r a m responsveis pelo enunciado s e m i n a l e q u e i n i c i o u
a abordagem contingencial da estrutura
o r g a n i z a c i o n a l . Eles d i s t i n g u i r a m e n t r e a

T E O R I A DA C O N T I N G E N C I A E S T R U T U R A L

e s t r u t u r a mecanicista, e m q u e os papis
organizacionais eram firmemente definidos
p o r superiores, que d e t i n h a m o m o n o p o l i o
do c o n h e c i m e n t o o r g a n i z a c i o n a l , e a estrut u r a orgnica, e m q u e os papis organizacionais eram definidos d e f o r m a menos
rgida, c o m o resultado d e discusso e n t r e
as partes, pois o c o n h e c i m e n t o necessrio
ao d e s e m p e n h o das tarefas estava d i l u i d o
entre os empregados. B u m s e Stalker (1961)
a r g u m e n t a r a m que q u a n d o urna organizacao e n f r e n t a u m ambiente estvel, a estrut u r a mecanicista mais efetiva; mas onde a
organizacao enfrenta u m a l t o g r a u de m u danza tecnolgica e de m e r c a d o , urna est r u t u r a orgnica necessria. O resultado
da alta incerteza d o a m b i e n t e e das tarefas
na organizacao significa que a cooperaco
espontnea entre equipes de especialistas,
isto , a estrutura orgnica, mais efetiva.
A teora de Burns e Stalker ( 1 9 6 1 ) f o i
desenvolvida n u m l i v r o que forneceu extensas ilustraces de estudos de caso q u a l i t a t i vos d a i n d u s t r i a eletrnica. Esta f o i provav e l m e n t e a contribuico mais c i r c u l a d a d a
l i t e r a t u r a sobre teora da c o n t i n g e n c i a est r u t u r a l . Forneceu de u m s golpe urna sltese e n t r e a escola clssica de a d m i n i s t r a co e a escola das relaces h u m a n a s as
estruturas mecanicista e orgnica, respectiv a m e n t e . Ela resolveu o debate entre elas
c o m o c o m p r o m i s s o de q u e cada urna e r a
vlida e m seu prprio lugar. Tambm d e u
p r i m a z i a incerteza da tarefa, g u i a d a pela
inovaco, como o fator de contingencia.
A p r o x i m a d a m e n t e n o mesmo m o m e n to e m que Burns e Stalker apresentavam sua
teora, W o o d w a r d ( 1 9 5 8 ; 1 9 6 5 ) c o n d u z i u
u m estudo comparativo q u a n t i t a t i v o de urna
c e n t e n a de organizaces m a n u f a t u r e i r a s .
E l a e x a m i n o u suas e s t r u t u r a s o r g a n i z a cionais e descobriu que n a o se relacionav a m c o m o t a m a n h o das organizaces. A
tecnologa de operaco s u r g i u como a chave explicativa d a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l
( W o o d w a r d , 1 9 6 5 ) . Onde a tecnologa de
operaco era simples, c o m p r o d u t o s sngu-

lares o u fabricaco e m pequeos lotes, exig i n d o h a b i l i d a d e s m a n u a i s e artesanais,

c o m o p o r e x e m p l o , i n s t r u m e n t o s musicais,
a organizacao era razoavelmente i n f o r m a l
e orgnica. O n d e a produco h a v i a avanzad o para grandes lotes e produgo e m massa, u t i l i z a n d o e q u i p a m e n t o s mais sofisticados, c o m o as m o n t a d o r a s de automveis,
a organizacao d o t r a b a l h o era mais f o r m a lizada e mecanicista, e mais de acord c o m
as prescrices d a administraco clssica.
E n t r e t a n t o , c o m o avanco tecnolgico post e r i o r l e v a n d o a urna produco mais a u t o m a t i z a d a e utilizaco mais intensa de captt a l , surge urna produco p o r processo cont i n u o , c o m o n u m a r e f i n a r i a de petrleo.
A q u i , a organizacao da produco e m massa
cede l u g a r p a r a equipes de t r a b a l h o d i r i g i r e m linhas orgnicas e de relaces h u m a nas. A p r e v i s i b i l i d a d e cada vez m a i o r d o sist e m a tcnico e a suavidade da produgo,
m e d i d a q u e a tecnologia avanca, l e v a m p r i m e i r o a u r n a e s t r u t u r a mais mecanicista e
depois a urna e s t r u t u r a mais orgnica.
O m o d e l o d e W o o d w a r d ( 1 9 6 5 ) era
mais c o m p l e x o q u e o de B u r n s e Stalker
( 1 9 6 1 ) , c o n t a n d o c o m tres estgios ao i n vs de dois. E n t r e t a n t o , eles c o m p a r t i l h a v a m urna conceitualizaco s i m i l a r de estrut u r a , e n q u a n t o mecnica a orgnica, e t a m bm c o n v e r g i a m a respeito da t e c n o l o g i a
c o m o i n d u t o r a de incerteza. Alm disso,
W o o d w a r d , c o m o Burns e Stalker, sustentar a m que o f u t u r o pertenceria ao estilo d
a d m i n i s t r a r orgnico de relaces h u m a n a s ,
e que isto seria i m p o s t o Administraco pela
evoluco tecnolgica. A tarefa da pesquisa
e dos trabalhos acadmicos seria c h a m a r a
atenco dos a d m i n i s t r a d o r e s p a r a essas
descobertas, de m a n e i r a que se evitassem
as ineficincias q u e t a n t o W o o d w a r d ( 1 9 6 5 )
q u a n t o B u r n s e Stalker ( 1 9 6 1 ) descrever a m c o m o conseqncia de n a o se adaptar e m c o m a r a p i d e z necessria as e s t r u t u ras organizacionais s evoluces d a tecnologia.

[09

D i f e r e n t e m e n t e de B u r n s e Stalker
( 1 9 6 1 ) , W o o d w a r d ( 1 9 5 8 ; 1 9 6 5 ) utili/.ou
medidas quantitativas da estrutura organi
zacional, tais c o m o a a m p l i t u d e de controle
(nmero de subordinados que o chefe pos
sui) dos supervisores de p r i m e i r a l i n h n , o
nmero d e nveis hierrquicos (cadeia es
calar) e a proporco entre mo-de-obra d i
reta e i n d i r e t a . W o o d w a r d ( 1 9 6 5 ) o b t c i u
m u i t o s resultados q u a n t i t a t i v o s m o s t r a n d o
associages entre tecnologia de operaces
e v a r i o s aspectos d a e s t r u t u r a o r g a n i
zacional. H tambm urna tabela ( 1 9 6 5 :
6 9 , Tabela 4 ) q u e o s m o s t r a urna asso
ciaco e n t r e a tecnologia e u m aspecto da
estrutura ( a m p l i t u d e m e d i a de c o n t r o l e dos
supervisores d e p r i m e i r a l i n h a ) , c o m o tambm i n d i c a que as organizaces que adotassem a a m p l i t u d e de controle encontrada
t e r i a m m e l h o r desempenho; inversamente,
as que se afastassem da a m p l i t u d e de controle
reduziriam
seu
desempenho.
W o o d w a r d ( 1 9 6 5 ) a r g u m e n t o u que adequaco entre estrutura organizacional e tecnologia leva a u m desempenho s u p e r i o r ao das
organizaces onde a estrutura est e m desacord c o m a tecnologia.
Burns e Stalker e W o o d w a r d t r a b a l h a r a m n o Reino U n i d o . Contribuices p i o n e i ras v i e r a m tambm dos Estados U n i d o s .
Lawrence e Lorsh ( 1 9 6 7 ) tm o mrito de
t e r e m i n i c i a d o o uso d o t e r m o "teora da
c o n t i n g e n c i a " para identificar a ento incip i e n t e a b o r d a g e m para a q u a l contriburam
de m a n e i r a decisiva. Eles d e t e r m i n a r a n ! que
a t a x a de m u d a n c a a m b i e n t a l afeta a diferenciaco e a integraco da organizago.
Taxas elevadas de m u d a n g a a m b i e n t a l e x i gem que certas partes da organizago, como
o d e p a r t a m e n t o de Pesquisa e Desenvolvim e n t o (P8LD), e n f r e n t e m ndices de incerteza maiores d o que outras partes, tais como
o d e p a r t a m e n t o de produgo. Isto leva a
grandes diferengas de e s t r u t u r a e de c u l t u r a e n t r e os d e p a r t a m e n t o s , c o m P&tD sendo
i n t e r n a m e n t e mais orgnico e a produgo
mais mecanicista. Essa grande diferencia-

MI
1

110

PARTE I

M O D E L O S D E ANLISE

d o t o r n a a coordenago e n t r e os dois dep a r t a m e n t o s , p o r e x e m p l o , p a r a langar u m

novo p r o d u t o , mais problemtica. A soluco p r o m o v e r u m n i v e l m a i o r d e i n t e yraco p o r m e i o de pessoal m a i s i n t e g r a d o
i'in equipes de p r o j e t o e coisas d o gnero,
.10 lado d e processos interpessoais d e resolucao de c o n f l i t o s p o r m e i o de abordagens
do t i p o problem-solving.
Lawrence e Lorsh
( I 6 7 ) a p r e s e n t a r a m sua teora n u m estudo c o m p a r a t i v o de diferentes organizaces
de tres i n d u s t r i a s : containers,
alimentaco
< plsticos. Eles d e m o n s t r a r a m tambm que
Organizaces cujas e s t r u t u r a s a d e q u a r a m M I ' i i a m b i e n t e o b t i v e r a m m e l h o r e s desrnipenhos.
Hage ( 1 9 6 5 ) desenvolveu urna teora
axil 1111.il lea das organizaces, s i m i l a r a B u r n s
e Stalker, e m q u e organizaces c e n t r a l i z a das c f o r m a l i z a d a s o b t i n h a m a l t a eficin 1.1. |iorm baixos ndices de inovaco, e n quantO as organizaces descentralizadas e
Minios f o r m a l i z a d a s e r a m m e n o s eficientes,
mus a p r e s e n t a v a m altos ndices de i n o v a e|0 Assim, cada e s t r u t u r a p o d e ser tima,
di p e n d e n d o d o o b j e t i v o d a o r g a n i z a c a o :
c-lu I I ' I H I M 011 inovaco. Hage e A i k e n ( 1 9 6 7 ;
l'Xi'J) d e m o n s t r a r a m a v a l i d a d e d a teora
i i i i i i i estudo sobre organizages d e sade e
de p i evidencia social.
Perrow (1967) a r g u m e n t o u que a
iec nologia d o c o n h e c i m e n t o era c o n t i n g e n te .1 e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l . Q u a n t o mais
. edificado o c o n h e c i m e n t o u t i l i z a d o n a orl a n i z i c f o e q u a n t o menos exceces e n c o n tradas as operaces, m a i s o p r o c e s s o
decisorio d a organizacao p o d e r i a ser cnit, ili/ado.
T h o m p s o n ( 1 9 6 7 ) d e s e n v o l v e u urna
extensa teora das organizaces, c o n t e n d o
u m i t a s idias e proposices. Ele s e p a r o u
Organizaces de tipo "sistema f e c h a d o " de
Organizaces q u e sao "sistemas a b e r t o s " ,
e l e t u a n d o trocas c o m seu a m b i e n t e . A r g u m e n t o u que organizaces t e n t a m isolar suas
principis tecnologas de produco n u m sistema fechado p a r a emprestar-lhes eficien-

TEORIA DA CONTINGENCIA ESTRUTURAL

cia, defendendo-as d o m e i o a m b i e n t e . Lidase c o m perturbaces externas p o r m e i o de

projeces, relatnos e o u t r o s mecanismos.
T h o m p s o n ( 1 9 6 7 ) tambm d i s t i n g u i u tres
diferentes tecnologas: cadeias longas, mediadoras
e
intensivas*
(long-linked,
mediating e intensive). Alm disso, d i s t i n g u i u
tres nveis d e i n t e r d e p e n d e n c i a e n t r e as a t i vidades n o f l u x o de t r a b a l h o - c o m b i n a d a s ,
seqenciais e recprocas (pooled,
sequential
e reciprocal)
- e i d e n t i f i c o u os d i f e r e n t e s
m e c a n i s m o s d e coordenago p a r a se l i d a r
a d e q u a d a m e n t e c o m cada i n t e r d e p e n d e n cia. Ele c o n c l u i u q u e as i n t e r d e p e n d e n c i a s
entre as a t i v i d a d e s n o f l u x o d e t r a b a l h o d a
organizago t i n h a m que ser manejadas e m
diferentes nveis hierrquicos, g e r a n d o ass i m o d e s e n h o d a organizago. T h o m p s o n
( 1 9 6 7 ) acrescentou que o a m b i e n t e m o l d a
d i r e t a m e n t e a estrutura o r g a n i z a c i o n a l , c o m
as d i f e r e n t e s partes dessa e s t r u t u r a especializando-se p a r a i r ao encontr das exigencias das diferentes partes d a q u e l e a m b i ente. T h o m p s o n t e o r i z o u tambm a respeit o das polticas o r g a n i z a c i o n a i s , c o m o o fiz e r a m B u r n s , Stalker e Perrow. O foco p r i n cipal d a teora d a c o n t i n g e n c i a , c o n t u d o ,
permanece n o modo como a estrutura
orgamzconal m o d u l a d a d e m a n e i r a a
satisfazer as necessidades d o a m b i e n t e e as
tarefas da d e c o r r e n t e s (v. D o n a l d s o n ,
1996).
Nos EUA, B l a u ( 1 9 7 0 ) d e s e n v o l v e u a
teora d a diferenciago e s t r u t u r a l . E l a afirm a q u e as organizages crescem e m t a m a n h o ( e m p r e g a d o s ) , de m o d o q u e se e s t r u t u r a m de f o r m a mais elaborada, e m u m crescente nmero d e s u b u n i d a d e s , tais c o m o
mais divises, mais seges p o r diviso, mais
nveis hierrquicos e assim p o r d i a n t e . T a m bm a r g u m e n t o u q u e o c r e s c i m e n t o organ i z a c i o n a l leva a grandes economas de escala, c o m a proporgo de f u n c i o n a r i o s q u e
o c u p a m cargos de gerencia o u staff d e suporte d i m i n u i n d o .

C o n f o r m e c a r a m c o n h e d d a s n o B r a s i l . (N.T.)

|
s

V
;:

- v

%
%

M a x Weber (1968) a r g u m e n t o u que

as organizages estavam-se t o r n a n d o estruturas cada v e z m a i s burocrticas, caracterizadas p o r u r n a administrago i m p e s s o a l ,
p r o m o v i d a e m p a r t e p o r seu t a m a n h o crescente. N o R e i n o U n i d o , o G r u p o d e A s t o n
(assim c h a m a d o p o r causa de sua u n i v e r s i d a d e ) a r g u m e n t o u a favor d a necessidade
de se m e l h o r a r a medigo d a e s t r u t u r a
o r g a n i z a c i o n a l ( P u g h et al., 1 9 6 3 ) . Seus i n tegrantes desenvolvern! u m grande nmer o de m e d i d a s q u a n t i t a t i v a s de diferentes
aspectos d a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l , c o m
atengo p a r a a c o n f i a b i l i d a d e ( P u g h e t a l . ,
1968; Pugh e Hickson, 1976). O Grupo de
A s t o n p e s q u i s o u organizages de diversos
t i p o s , i n c l u i n d o m u i t a s organizages i n d u s triis e organizages d e servigos t a n t o pblicas c o m o p r i v a d a s . D i s t i n g u i r a m empricamente
d u a s g r a n d e s dimenses d a est r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l : estruturago d a s
atividades ( o q u a n t o a organizago a d o t a
de especializago f u n c i o n a l , regras e proced i m e n t o s ) e concentrago d a a u t o r i d a d e
(centralizago d a t o m a d a de deciso) (Pugh
et a l . , 1 9 6 8 ) . E x a m i n a r a m u m g r a n d e nm e r o de fatores c o n t i n g e n c i a i s e u t i l i z a r a m se d e regresso mltipla p a r a i d e n t i f i c a r d i ferentes c o n j u n t o s d e p r e d i t o r e s d a estrut u r a o r g a n i z a c i o n a l . Para estruturago o
principal preditor foi o tamanho da organizago e m nmero d e e m p r e g a d o s , sendo as
m a i o r e s as m a i s e s t r u t u r a d a s ( P u g h e t a l . ,
1 9 6 9 ) . Para centralizago, a p r i n c i p a l c o n t i n g e n c i a f o i o t a m a n h o d a organizago e
se a organizago e s t u d a d a era o u n a o sub- I
sidiria de urna organizago maior, sendo a
descentralizago m a i o r e m organizages
independentes (Pugh et al., 1969).
:

Urna v a r i a n t e d a teora d a c o n t i n g e n cia e s t r u t u r a l f o c a l i z o u as implicages d a

estrategia c o r p o r a t i v a como contingente
para a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l das e m p r e sas. C h a n d l e r ( 1 9 6 2 ) m o s t r o u histricamente q u e a estrategia d e t e r m i n a a e s t r u t u r a .
As corporages necessitam m a n t e r urna adequago entre sua estrategia e sua e s t r u t u r a ,

111

caso c o n t r a r i o tero m e n o r d e s e m p e n h o .
Especficamente, urna e s t r u t u r a f u n c i o n a l
ajusta-se a urna estrategia n a o diversificada,
mas n a o se ajusta a urna estrategia diversificada e m q u e urna e s t r u t u r a d i v i s i o n a l
r e q u e r i d a p a r a o g e r e n c i a m e n t o efetivo d a
c o m p l e x i d a d e d e p r o d u t o s e mercados m u i to diferentes (Chandler, 1 9 6 2 ) .
O u t r o s pesquisadores analisaram o sign i f i c a d o e s t r u t u r a l d a passagem d e urna
operago e x c l u s i v a m e n t e domstica p a r a a
multinacionalizago ( S t o p f o r d e Wells,
1 9 7 2 ; Egelhoff, 1 9 8 8 ; G h o s h a l e N o h r i a ,
1 9 8 9 ) . I s t o l e v o u adogo d e e s t r u t u r a s
contendo divises geogrficas e matrizes p o r
rea e p o r p r o d u t o . Egelhoff ( 1 9 8 8 ) desenv o l v e urna teora d a c o n t i n g e n c i a f o r m a l
baseada as exigencias de processamento
de informages.
O u t r o s fatores c o n t i n g e n c i a i s , tais
como hostilidade ambiental (Khandwalla
1977) e ciclo de vida d o p r o d u t o
( D o n a l d s o n , 1 9 8 5 b ) , tm sido identificados,
e suas implicages p a r a a e s t r u t u r a organ i z a c i o n a l teorizadas. Para u m m o d e l o que
prescreve o desenho o r g a n i z a c i o n a l timo
r e q u e r i d o pela combinago das c o n t i n g e n cias estratgicas e de inovago, v i d e
Donaldson (1985a : 171).

O M O D E L O T E R I C O DA
CONTINGENCIA

ESTRUTURAL

O a u m e n t o d o ndice de inovago de
urna e m p r e s a p o d e r e f l e t i r a competigo
c o m o u t r a s empresas p o r m e i o d e novos
p r o d u t o s , assim, e m ltima instancia, a causa o a m b i e n t e . Por essa razo, a a b o r d a g e m c o n t i n g e n c i a l freqentemente c h a m a da de " a a b o r d a g e m d a organizago e seu
a m b i e n t e " . E n t r e t a n t o , a inovago a m b i e n t a l
leva a organizago a a u m e n t a r seu g r a u de
inovago p r e t e n d i d a , a q u a l causa mediata d a adogo de urna estrutura orgnica.
Assim a estrutura causada d i r e t a m e n t e p o r

::!ji;; '

112

PARTE I -

T E O R I A D A CONTINGENCIA
.v-,,t~~W,,'r

M O D E L O S D E ANLISE

H H f i

u m f a t o r i n t e r n o e apenas i n d i r e t a m e n t e
pelo a m b i e n t e . A m b o s os fatores, i n t e r n o e
e x t e r n o , sao considerados contingenciais,
mas urna afirmago mais parcimoniosa d a
teora d a contingencia e s t r u t u r a l precisara
referir-se apenas ao f a t o r i n t e r n o . Portanto,
m u i t o s dos fatores contingenciais da estrut u r a , tais c o m o t a m a n h o da organizacao o u
t e c n o l o g i a , sao internos organizacao, ainda q u e r e f l i t a m o a m b i e n t e n a f o r m a de t a m a n h o d a populago o u tecnologas comerc i a l m e n t e disponveis. A s s i m , c o n q u a n t o
seja c o r r e t o i n c l u i r fatores ambientis como
contingencias que m o l d a m a estrutura, urna
e x p l i c a d o suficiente pode ser obtida considerando-s apenas fatores i n t e r n o s c o m o
contingencias.
A i m p o r t a n c i a da teora d a contingencia p o d e ser brevemente r e s u m i d a d a seg u i n t e m a n e i r a . Urna pequea organizacao,
aquela c o m poucos empregados, efetivam e n t e organizada n u m a e s t r u t u r a simples
( M i n t z b e r g , 1 9 7 9 ) , e m q u e h poucos nveis n a h i e r a r q u i a . A a u t o r i d a d e para a t o m a d a de deciso concentrada n o p r i n c i pal executivo (que, freqentemente, o proprietrio na pequea empresa), que exerce
o p o d e r d i r e t a m e n t e sobre os empregados
dos nveis inferiores p o r m e i o de instruco
direta. Assim, h pouca delegago de autoridade e h tambm pouca especializago
entre os empregados. A m e d i d a que a organizago cresce em tamanho, especficamente
no nmero de empregados, a estrutura torna-se mais diferenciada. M u i t o s outros nveis sao adicionados h i e r a r q u i a , crindose carnadas de gerentes i n t e r m e d i a r i o s . A l g u m a a u t o r i d a d e de t o m a d a de deciso d o
executivo d o topo delegada para essa carnada i n t e r m e d i a r i a , p r o p o r c i o n a l m e n t e ao
grau d e conhecimento d o local, dos assuntos operacionais, tais como superviso d o
pessoal de n i v e l operacional e algumas decises de produco. Essa delegaco , e m
certa m e d i d a , imposta aos gerentes sniores
pelo a u m e n t o da carga das decises que eles
e x p e r i m e n t a m m e d i d a que o t a m a n h o da

organizago e a c o m p l e x i d a d e a u m e n t a m .
Novamente, o crescimento d a h i e r a r q u i a e
a disperso geogrfica das pessoas fazem
c o m que a administrago snior fique longe
da " l i n h a de fogo", e assim torna-se impossvel para eles t e r acesso a todas as informages requeridas. E n t r e t a n t o , os gerentes
sniores contnuam a d e c i d i r sobre estrategias, polticas e grandes decises, i n c l u i n d o
a alocago d o capital e os montantes orgamentrios.
Por toda a organizago h urna d i v i so m a i o r d o t r a b a l h o conforme as operages sao decompostas e m seus c o m p o n e n tes e alocadas a d e p a r t a m e n t o s e equipes
de t r a b a l h o especficos. A administrago
tambm crescentemente fragmentada e m
especializages, cada urna gerenciada p o r
g r u p o s funcionis (stqff) d i s t i n t o s , c o m o
c o n t a b i l i d a d e , p l a n e j a m e n t o d a produgo,
arquivos, pessoal e assim p o r diante. O comp o r t a m e n t o cada vez mais regulado p o r
descriges de cargo escritas, planos, proced i m e n t o s e regras. Esses elementos constit u e m urna teia impessoal q u e r e g u l a os
m e m b r o s d a organizago, de m a n e i r a que
o c o n t r o l e se desloca da superviso d i r e t a e
pessoal p a r a d i s p o s i t i v o s impessoais. N o
caso e x t r e m o d a grande organizago, sua
e s t r u t u r a urna b u r o c r a c i a mecnica
( M i n t z b e r g , 1 9 7 9 ) . O a u m e n t o e m escala e
especializago significa que o trabalho de
q u a l q u e r i n d i v i d u o torna-se mais r o t i n e i r o
e isto facilita sua formalizago burocrtica,
o q u e , p o r sua vez, intensifica o carter rotineiro e a previsibilidade d o trabalho. A
m a i o r formalizago e p r e v i s i b i l i d a d e d o
c o m p o r t a m e n t o d o empregado encoraja os
nveis sniores a a u m e n t a r a delegago de
autoridade para nveis hierrquicos cada vez
mais baixos, m e d i d a que p o d e m faz-lo
seguros de que aquela delegago ser u t i l i zada
da maneira
desejada
pelos
delegadores, embora t a l c o n t r o l e se torne
i m p e r f e i t o m e d i d a q u e aparecem as
disfunges burocrticas (Gouldner, 1 9 5 4 ;
M e r t o n , 1 9 4 9 ) . A especializago crescente

do pessoal a u m e n t a sua competencia, o que

novamente i n c e n t i v a a delegago, apesar, de
os riscos reaparecerem (Selznick, 1 9 5 7 ) .
A m e d i d a q u e as organizages p r o c u r a m novar e m p r o d u t o s , servigos o u p r o cessos p r o d u t i v o s , as tarefas se t o r n a m mais
incertas. Essas tarefas nao p o d e m ser formalizadas pela burocracia, nao p o d e n d o ser
especificadas p r e v i a m e n t e p o r meio de urna
regra o u p r o c e d i m e n t o , porque isto requereria u m c o n h e c i m e n t o que os burcratas
nao possuem. Assim, h o recurso d o a p r e n dizado p o r t e n t a t i v a e erro, freqentemente
a c o m p a n h a d o pelo emprego de f u n c i o n a rios mais educados e altamente t r e m a d o s
como profissionais. A organizago t e m q u e
p e r m i t i r q u e eles sejam prudentes e usem
sua iniciativa, c o m a dfviso de t r a b a l h o real
i n c l u i n d o elementos de equipe e s u r g i n d o
por meio de discusses entre os f u n c i o n a rios, mais d o q u e sendo imposta p o r superiores hierrquicos. Isto significa que, e m p r i n cipio, o d e p a r t a m e n t o de P & D e s t r u t u r a d o
mais orgnicamente que o d e p a r t a m e n t o de
produgo. E n q u a n t o P & D projeta e desenvolve, o d e p a r t a m e n t o de operages e p r o dugo fabrica e o de vendas vende. A confluencia desses requisitos significa que a i n o vago de sucesso necessita de coordenago
entre esses d e p a r t a m e n t o s e isto alcangado p o r equipes de projeto i n t e r f u n c i o n a i s
ou matrizes o u divises de p r o d u t o (depend e n d o de outras contingencias, tais c o m o o
g r a u de diversificago estratgica, v i d e
Donaldson, 1985b).

ESTRUTURAL
113 I
^^^^^rM&'Wft*rt

intervengo mais seletiva as divises. O

centro conserva o controle global, t r a t a n d o
as divises c o m o centros de lucro e criando
um staff c o r p o r a t i v o p a r a m o n i t o r a r o
desempnho d i v i s i o n a l e planejar a estrategia corporativa. Assim, a organizago, quando grande e diversificada, toma-se at mais
b u r o c r a t i z a d a e descentralizada.
Este , r e s u m i d a m e n t e , o m o d e l o terico da contingencia sobre o m o d o c o m o a
e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l m u d a medida
que as contingencias m u d a m devido ao eres-

amento.

O PARADIGMA D E PESQUISA DA
T E O R A DA CONTINGENCIA
ESTRUTURAL
Quase t o d a a pesquisa i n i c i a l sohie
contingencia e s t r u t u r a l f o i publicada entre
1960 e 1 9 7 0 e f o i f r u t o d a ecloso de pes
quisas conduzidas p r i n c i p a l m e n t e d u r a n t t
os anos 6 0 . Assim, p o r volta de 1970, Imvi.i
u m p a r a d i g m a de pesquisa b e m estabelcci
do.

A teora q u e serve de base o funcio

n a l i s m o sociolgico ( B u r r e l e M o r g a n ,
1 9 7 9 ) . Assim como o funcionalismo biol
gico explica c o m o os rgos do corpo h u
m a n o c o n t r i b u e m para o bem-estar, o fin
cionalismo sociolgico explica a est r u t i n a
social p o r suas funges, que sao suas contribuiges p a r a o bem-estar d a sociedade
A m e d i d a q u e as empresas se diversi- ( M e r t o n , 1949; 1975; Parsons, 1 9 5 1 ; 1964).
ficam de u m nico p r o d u t o o u servigo para A ramificago sociolgica organizacional d o
f u n c i o n a l i s m o p o s t u l a que a e s t r u t i u . i
mltiplos p r o d u t o s o u servigos, a e s t r u t u r a
funcional o r i g i n a l deixa de responder c o m - organizacional m o l d a d a de f o r m a a proplexidade das decises. A estrutura m u l t i - ver a organizago de efetivo f u n c i o n a m e n
to (Pennings, 1 9 9 2 ) . A teora organizacional
divisional r e d u z a complexidade m e d i d a
do f u n c i o n a l i s m o estrutural procede d a seque cada diviso passa a decidir sobre seus
p r o d u t o s e mercados. Isto leva ao a p r i m o - g u i n t e m a n e i r a : variages n a e s t r u t u r a
r a m e n t o das decises e ao a u m e n t o d a v e - organizacional sao identificadas e explicadas
por f u n c i o n a r e n ! eficazmente e m d e t e r m i
locidade decisoria, a l i v i a n d o a sobrecarga
da alta administrago e p e r m i t i n d o que se nada situago. A estrutura ajusta-se ao que
h de contingente, que, p o r sua vez se ajusconcentre as decises estratgicas e n u m a

PARTE I -

1 14

MODELOS D E ANALISE

T E O R I A DA CONTINGENCIA ESTRUTURAL

til >imlililBlMBHBMlMIMMMMBgtriTraTITii

An,
la ao m e i o a m b i e n t e . Adequago (fit)

e m m u i t a s pesquisas, a associago emprica

I lilil

115

T r a b a m o s p i o n e t r o s d a teora da c o n -

n i v e l dos atores h u m a n o s (Pennings, 1 9 7 2 ) .

p i c m i s s a subjacente. Organizaces b u s c a m

se a p o i a

aproximada

tingencia e s t r u t u r a l utilizam-se c o m fre-

Urna anlise c o m o esta identificara os a t o -

.i adequago, ajusfando suas e s t r u t u r a s a

( C h i l d , 1 9 7 5 ; D r a z i n e V a n d e Ven, 1 9 8 5 ;

qncia de pesquisas de varias organizages

res n o processo de redesenhar as o r g a n i z a -

n i ' , c o n t i n g e n c i a s , e isto leva associago

W o o d w a r d , 1 9 6 5 ) . C o n t u d o , e m o u t r a s pes-

e m d a d o m o m e n t o , isto , u t i l i z a m - s e d o

ges, suas crengas, ideis, valores, interes-

IJIISI-Ivacia e n i r e c o n t i n g e n c i a e e s t r u t u r a .

quisas, o m o d e l o de adequago d e r i v a d o

mtodo s e c c i o n a l . * A p a r t i r desses dados,

ses, p o d e r e tticas. M u i t o d a crtica exter-

A tifase na adaptaco d a o r g a n i z a c a o

da

e Randolph, 1985;

sao feitas i n f e r e n c i a s de que a causalidade

na ao p a r a d i g m a gira e m t o r n o d a falta de

. n i a m b i e n t e faz d a teora d a c o n t i n g e n c i a

D o n a l d s o n , 1 9 8 7 ) . desejvel u n i r os m o -

f l u i n u m a dirego p a r t i c u l a r , isto , d a con-

urna anlise ao n i v e l d o a t o r i n d i v i d u a l n a

I-SIImural parte do funcionalismo adapta-

delos d e adequago emprica e tericamen-

t i n g e n c i a p a r a a e s t r u t u r a . Essa i n t e r p r e t a -

pesquisa d a teora d a c o n t i n g e n c i a e s t r u t u -

te d e r i v a d o s , ao l o n g o d o c u r s o d a p e s q u i -

go f u n c i o n a l i s t a - a d a p t a t i v a urna c o n v e n -

ral ( S i l v e r m a n , 1 9 7 0 ) . De f a t o , a v a l i d a d e

sa.

go n a pesquisa d a c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l .

de falar-se sobre " a organizago" ao invs

dos i n d i v i d u o s q u e compem a organizago

A base terica d o f u n c i o n a l i s m o tm

numa

adequago

teora ( A l e x a n d e r

I I M H I U . K I O que o p a r a d i g m a d a contingn-

C o m o passar d o t e m p o , as pesquisas

N a o o b s t a n t e , o mtodo c o r r e l a c i o n a l deixa

i I.I |><HIC sei a d u l a d o t a n t o p o r socilogos

t o m a r a m - s e mais sofisticadas e m q u a t r o

espago p a r a o u t r a s interpretages causis.

tem sido c o m b a t i d a sociolgica e filosfica-

i i i i . i c s s a d o s apenas na explicaco d a e s t r u -

aspectos. E m p r i m e i r o lugar, m a i o r i m p o r -

Por e x e m p l o , A l d r i c h ( 1 9 7 2 ) r e a n a l i s o u os

mente

I I I I . I o r g a n i z a c i o n a l , para os q u a i s a f u n c i o -

t a n c i a f o i d e d i c a d a definigo o p e r a c i o n a l

dados de A s t o n e a r g u m e n t o u q u e as corre-

D o n a l d s o n ( 1 9 8 5 a ) oferece urna defesa dos

n a l i d a d ! ' da e s t r u t u r a p u r a m e n t e urna cau-

dos

Woodward

lages sao compatveis c o m u m m o d e l o e m

constructos e m n i v e l o r g a n i z a c i o n a l , a r g u -

sa, c p i n tericos da administraco, p a r a os

(1965) m e d i u o desempenho organizacional

que a e s t r u t u r a causa o t a m a n h o d a o r g a n i -

m e n t a n d o q u e eles sao n a t u r a i s e indspen-

. p i a r , a retividade o r i u n d a d a e s t r u t u r a

de f o r m a vaga. Pesquisadores

posteriores

zago - o o p o s t o d a interpretago causal

sveis n a teora o r g a n i z a c i o n a l . Fenmenos-

. ' M i n i a una a t i t u d e p r e s c r i t i v a aos a d m i -

f o r a m m a i s precisos e r e g i s t r a r a m suas de-

p r o m o v i d a p e l o G r u p o de A s t o n ( P u g h et

chaves c o m o centralizago o r g a n i z a c i o n a l

n i s i i n d o i e s . Na historia da teora da c o n t i n -

finiges d e m a n e i r a mais explcita,

como

al., 1 9 6 9 ) . Essas interpretages a l t e r n a t i v a s

e desempenho organizacional, nao podem

gencia, ambos os valores tm m o t i v a d o os

C h i l d ( 1 9 7 4 ) . E m segundo lugar, h o u v e urna

c o n s t i t u e m desafios ao p a r a d i g m a . T e m h a -

sequer ser d i s c u t i d o s s e m urna anlise d a

i " M | I I I S . i d o i r s ( H i c k s o n , comunicaco pes-

crescente atengo p a r a a c o n f i a b i l i d a d e das

vido progresso

organizago e m n i v e l de coletividade e c o m o

IMQ.

m e d i d a s . W o o d w a r d ( 1 9 6 5 ) n a o se p r e o c u -

dessas questes d e causalidade e m f a v o r d o

pou

determinismo da contingencia,

() mtodo u t i l i z a d o na pesquisa c o n t i n -

|tndal

tendeu a seguir Joan

c'onceitos.

Por e x e m p l o ,

e m i n d i c a r a c o n f i a b i l i d a d e d e suas

Woodward

m e d i d a s e se v a l e u d e aproximages q u e

l 1905). U m estudo c o m p a r a t i v o feito c o m

l e v a r a m a urna b a i x a c o n f i a b i l i d a d e , c o m o

iiivaiii/acoes diferentes ( o u u s a n d o d i f e r e n -

m e d i d a s de i t e n s isolados.

iis

u n i d a d e s d a m e s m a organizago, se

posteriores b u s c a r a m m e l h o r a r a c o n f i a b i -

n p i r s e n t a r e m interesse). Cada f a t o r c o n t i n -

l i d a d e p e l o uso de m e d i d a s d e mltiplos

i;i in i.il e e s t r u t u r a l m e d i d o , c o m u r n a es-

itens, c o m o o G r u p o de A s t o n ( P u g h e t a l . ,

Pesquisadores

i ala q u a n t i t a t i v a , o u c o m u r n a serie de ca-

1 9 6 8 ) . H o j e , c o m u m e n t r e os t r a b a m o s

tfjfOl ias o r d e n a d a s . Cada o r g a n i z a c a o rece-

p u b l i c a d o s nos m e l h o r e s peridicos i n f o r -

lie

u m escore e m cada f a t o r e s t r u t u r a l e

mar sobre a c o n f i a b i l i d a d e das variveis. E m

i o i i i i n g e n c i a l . A distribuico c r u z a d a de

t e r c e i r o lugar, os m o d e l o s tericos u t i l i z a -

escores das organizages e m " u m p a r d e fa-

dos p a r a e x p l i c a r u m aspecto d a e s t r u t u r a

loies contingenciais e estruturais exami-

o r g a n i z a c i o n a l evoluram d o u s o d e u m

nada p a r a verificar-se o n d e h u r n a asso-

nico f a t o r c o n t i n g e n c i a l , p o r

ciago. Isto feito p o r tabulago c r u z a d a

tecnologia e m W o o d w a r d ( 1 9 6 5 ) , p a r a o uso

ou correlago. A teora q u e c o n t i n h a a h i -

de diversos, t a l c o m o e m P u g h et a l . ( 1 9 6 9 ) ,

ptese d e associago e n t r e a c o n t i n g e n c i a e

isto , evoluram d a m o n o c a u s a l i d a d e p a r a

a e s t r u t u r a testada. Organizages e m c o n -

a m u l t i c a u s a l i d a d e . Por ltimo, a anlise dos

l o n n i d a d e c o m a associago sao c o m p a r a -

dados u t i l i z a estatsticas m a i s sofisticadas.

das c o m aquelas q u e d e s v i a m d e t a l asso-

W o o d w a r d ( 1 9 6 5 ) u t i l i z o u apenas estatsti-

ciago. Se as organizages q u e esto c o n -

cas s i m p l e s , ao passo q u e , n o final dos anos

formes c o m a associago s u p l a n t a m , e m de-

60, se usava estatstica m u l t i v a r i a d a e tc-

s e m p e n h o , as organizages

exemplo,

n a resolugo d e a l g u m a s

ser visto a d i a n t e .

Contudo7~

sistema ( v i d e tambm D o n a l d s o n , 1 9 9 0 ) .
O funcionalismo adaptativo, o mode-

A teora e a e v i d e n c i a emprica u t i l i - \ d o c o m p a r a t i v o c o n s t i t u e m o corago d o

zadas na teora d a c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l

j p a r a d i g m a d a teora da c o n t i n g e n c i a e s t r u -

sao positivistas. A organizago v i s t a c o m o

/ r u r a l . Eles f o m e c e m

o pao de f u n d o e m
forgada a a j u s t a r s u a e s t r u t u r a a fatores que os pesquisadores subseqentes trabam a t e r i a i s , tais c o m o t a m a n h o e t e c n o l o g i a .
lham.
Idias e v a l o r e s n a o figuram c o m o causas
de m a n e i r a p r o e m i n e n t e . Ademis, n a o h
m u i t o espago p a r a a escolha o u p a r a a v o n tade h u m a n a s . H m u i t o p o u c a informago

A F A S E D E CDINCIA N O R M A L :

na m a i o r i a das anlises contingenciais a res-

R E P I J C A C A O E GENERALIZACO

p e i t o d e q u e m e x a t a m e n t e t o m a as decises
e s t r u t u r a i s o u q u a i s sao seus m o t i v o s o u
como

as e s t r u t u r a s sao

implementadas

(Pugh

et a l . , 1 9 6 9 ; B l a u e

Schoenherr,

Por v o l t a d e 1 9 7 0 , h a v i a u m p a r a d i g m a d e teora de c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l
estabelecido

e aqueles q u e v i e r a m

depois

1 9 7 1 ) . A s s i m , a anlise despersonalizada

p u d e r a m o r i e n t a r seus esforgos d e n t r o des-

e ocorre ao n i v e l d a organizago c o m o e n r i -

sa tradigo e c o n t r i b u i r para a evolugo d a

dade c o l e t i v a q u e persegue seus objetivos.

l i t e r a t u r a ( p a r a urna reviso v. D o n a l d s o n ,

H, p o r t a n t o , a ausencia de urna anlise ao

1995b).
Os estudos de c o n t i n g e n c i a p i o n e i r o s
p r o d u z i r a m e v i d e n c i a de conexoes e n t r e as

nicas q u e l e v a v a m e m considerago o t a m a -

M t o d o cross-secrional,

nho

t o d o longitudinal,

entre a contingencia e a estrutura. Assim,

al., 1 9 6 9 ) .

d a a m o s t r a u t i l i z a d a ( p . ex.: P u g h et

1970).

lo d a adequago d a c o n t i n g e n c i a e o mto-

isto s i g n i f i c a q u e t e m o s u r n a adequago

"desviantes",

conforme

(Silverman,

e m contraposicao ao m-

i s t o , a q u e l e q u e tomara u r n a

I I W 1

contingencias e a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l ,

organizacao e m diversos momentos no tempo.

mas essas evidencias p o d i a m c o n s t i t u i r - s e

(N.T.)

e m acasos o u idiossincrasias o u r e f l e t i r v i e -

116

PARTE 1 M O D E L O S D E ANLISE

! J J M i l M B i l M M M M M M W M M I l l l M i
ses de seus autores. Portanto, havia a necessidade de r e p l i c a g i o , isto , necessidade
de o u t r o s estudos, realizados p o r pesquisadores independentes, p a r a v e r se eles e n c o n t r a v a m o u nao o m e s m o fenmeno. Rplicas r a r a m e n t e sao feitas n a mesma organizago, d e m o d o q u e os estudos tambm
f o r n e c e m u m teste de generalizaco, isto ,
se os resultados originis sustentam-se nos
estudos de novas organizages, quando condiges, como o tipo de organizago o u o pas,
sao diversos daquelas e m q u e os estudos
iniciis f o r a m realizados (Fletcher, 1970).
Por e x e m p l o , d u r a n t e os anos 7 0 , houve u m
crescente interesse e m saber se diferentes
c u l t u r a s nacionais d e m a n d a r i a m diferentes
f o r m a s de e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l , de
m o d o a t o m a r falsa urna teora geral de cont i n g e n c i a estrutural ( H i c k s o n et a l . , 1 9 7 4 ;
Lammers e Hickson, 1979; Mansfield e
Poole, 1 9 8 1 ; M c M i l l a n e t a l . , 1 9 7 3 ) . Esse
interesse c o n t i n u o u nos anos 9 0 e gerou
m u i t a s pesquisas ( c o m o Conaty et al. 1 9 8 3 ;
Hickson e M c M i l l a n , 1 9 8 1 ; Routamaa,
1 9 8 5 ) . A orientago i n i c i a l d a m a i o r i a dos
pesquisadores foi a de esperar encontrar as
relages contingncia-estrutura apontadas
pelos estudos p i o n e i r o s , mas perceberam
que as generalizages dos estudos iniciis
d e v e r i a m ser tratadas c o m cautela e m cada
n o v o a m b i e n t e pesquisado. Rplicas e tentativas de generalizago c o n s t i t u e m b o a
parte da pesquisa de ciencia n o r m a l na liter a t u r a d a contingencia e s t r u t u r a l .
O G r u p o de A s t o n insistiu e m rplicas
( C h i l d , 1972a; H i n i n g s e Lee, 1 9 7 1 ; I n k s o n
et a l . , 1 9 7 0 ) . As mltiplas dimenses da est r u t u r a organizacional dos estudos pioneiros nao f o r a m encontradas e m algumas rplicas, e n q u a n t o outras c o n f i r m a r a m apenas a dimenso p r i n c i p a l de m a n e i r a isolada ( C h i l d , 1972a; G r i n y e r e Yasai-Ardekani,
1980; 1 9 8 1 ; H i n i n g s e Lee, 1 9 7 1 ) . Este
u m dos maiores problemas c o m os trabalhos d o G r u p o de A s t o n . . . h o u v e tentativas

T E O R I A DA CONTINGENCIA

3S3535

de solugo pelo e x a m e de tpicos m e t o dolgicos, tais como as medidas das variveis e se o status d a organizago ( c o m o varivel dependente o u i n d e p e n d e n t e ) afetaria os resultados ( D o n a l d s o n e t a l . , 1 9 7 5 ;
Greenwood e Hinings, 1976; Mansfield,
1 9 7 3 ; v. t b . R e i m a n n , 1 9 7 3 ; Starbuck,
1 9 8 1 ) . Os diferentes resultados sao vistos
t a n t o como reflexos de diferentes vises tericas, c o m o c o n s t i t u i n d o refutages e confirmages (Weber, 1 9 6 8 ) .
Diversamente, os principis resultados, e m termos de contingncia-estrutura
dos estudos originis, f o r a m confirmados:
tamanho a p r i n c i p a l c o n t i n g e n c i a para a
estruturago burocrtica das atividades
o r g a n i z a c i o n a i s . Rplicas o c o n f i r m a r a m
( P u g h e H i n i n g s , 1 9 7 6 ) . Estudos posteriores r n o s t r a r a m que esses resultados p o d e m
ser generalizados p a r a diversos tipos de organizages, localizadas e m diversas nages
e regies. Por exemplo, D o n a l d s o n ( 1 9 8 6 :
7 4 ) revisa 35 estudos de relages entre o
t a m a n h o da organizago e a varivel estrut u r a l g r a u de especializago f u n c i o n a l . Todos os estudos e n c o n t r a r a m urna correlago positiva. Esses estudos i n c l u e m o r g a n i zages de 15 pases: Algria, Canad, Egito, F i n l a n d i a , Franga, A l e m a n h a , I n d i a , Ir,
Japo, J o r d a n i a , Polonia, Singapura, Sucia, Reino U n i d o e Estados U n i d o s (respect i v a m e n t e , Zeffane, 1 9 8 9 ; H i c k s o n e t a l ,
1974; B a d r a n e H i n i n g s , 1 9 8 1 ; Routamaa,
1985; Zeffane, 1 9 8 9 ; C h i l d e Kieser, 1 9 7 9 ;
Shenoy, 1 9 8 1 ; Conaty e t a l . , 1 9 8 3 ; A z u m i e
M c M i l l a n , 1 9 8 1 ; A y o u b i , 1 9 8 1 ; Kuc et a l . ,
1981; Tai, 1987; H o r v a t h et al., 1 9 8 1 ;
B r y m a n et al., 1983; B l a u e t a l . , 1 9 7 6 ) . Assim, o relacionamento tamanho-especializago f u n c i o n a l generaliza-se globalmente e
nao confinado a nages anglo-saxnias,
tais c o m o o Reino U n i d o e os Estados U n i dos, onde esse t i p o de r e l a c i o n a m e n t o f o i
o r i g i n a l m e n t e identificado (para urna reviso, v i d e Donaldson, 1 9 9 6 ) .

DINMICA DA CAUSALIDADE
At agora a discusso t e m se concent r a d o e m estudos seccionis ( v i d e n o t a do
t r a d u t o r nmero 2 ) q u e c o r r e l a c i o n a m a
c o n t i n g e n c i a e a estrutura n o m e s m o p o n t o
e ao m e s m o t e m p o . A teora d a c o n t i n g e n cia i n t e r p r e t a essa associago de acord c o m
seu prprio p a r a d i g m a , que o funcionalismo adaptativo e o determinismo contingencial. Surge ento a questo d a corrego
dessa interpretago.
Cada urna das principis teoras d o
p a r a d i g m a d a contingencia enfoca apenas
d e t e r m i n a d o s pares de fatores c o n t i n g e n ciais e e s t r u t u r a i s ( p o r exemplo, t a m a n h o e
b u r o c r a c i a , o u estrategia e e s t r u t u r a ) . Os
crticos a l e g a m q u e n a o existe urna teora
da c o n t i n g e n c i a , mas apenas urna colego
de teoras q u e c o n s t i t u e m , n a m e l h o r das
hipteses, urna a b o r d a g e m c o n t i n g e n c i a l .
E n t r e t a n t o , possvel responder a esse disparate o f e r e c e n d o urna teora c o m u m ,
subjacente a todas. Esta pode ser d e n o m i nada teora da adaptaco estrutural
para
readquirir adequacao estructural
adaptation
to regain fit) (SARFIT) ( D o n a l d s o n , 1 9 8 7 ) . ~
Ela sustenta h a v e r adequago entre cada
c o n t i n g e n c i a e u m o u mais aspectos d a est r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l de f o r m a que a adequago afeta p o s i t i v a m e n t e o desempnho I
e a inadequago a afeta negativamente. Urna
organizago i n i c i a l m e n t e " a d e q u a d a " tm
sua contingencia alterada e desse m o d o torna-se " i n a d e q u a d a " , sofrendo u m declnio
de desempenho: isto leva adogo de urna
nova e s t r u t u r a de m o d o que a adequago
readquirida e o desempenho restaurado.
Portanto, o ciclo d a adaptago : adequago, m u d a n g a d a contingencia, i n a d e q u a go, adaptago e s t r u t u r a l , nova adequago.
Esse m o d e l o causal est p o r tras de m u i t a s
das teoras de contingencia estrutural (Burns
e Stalker, 1 9 6 1 ; Lawrence e Lorsch, 1 9 6 7 ;
Williamson, 1970; 1 9 7 1 ; Woodward, 1965).
T m h a v i d o a r g u m e n t o s c o n t r a idias
do t i p o SARFIT que contestam cada u m de

ESTRUTURAL

117

seus c o m p o n e n t e s . A r g u m e n t a - s e q u e as
correlages entre cada contingencia e estrut u r a s i g n i f i c a m processos causis diferentes
daqueles d o m o d e l o SARFIT ( A l d r i c h ,
1 9 7 2 ) . Erros o u incertezas n a interpretago
terica sao tidos como possveis p o r causa
das limitages dos estudos seccionis. Os
comentaristas sugerem q u e os estudos de
teora de contingencia e s t r u t u r a l d e v e m i r
alm dos estudos seccionis o u desenhos
sincrnicos d e pesquisa para realizar estudos de m u d a n g a organizacional p o r meio
do t e m p o , isto , estudos l o n g i t u d i n a i s o u
diacrnicos ( M a n s f i e l d e Poole, 1 9 8 1 ;
Galunc e Eisenhardt, 1 9 9 4 ) . Assim, parte
da ciencia n o r m a l t e m sido m o b i l i z a d a para
fazer estudos atravs d o t e m p o , de maneira
a revelar os reais caminhos d a causalidade.
A questo das relages entre estrategia e e s t r u t u r a t e m sido escudada e m maior
detalhadamente, de maneira que urna rea
conveniente para se e x a m i n a r a causalula
de.

^
/

Dinmicas de estrategia e
estrutura

A explicago da correlago entre estrategia e estrutura a teora funcionalista

de q u e h urna adequago entre certas estrategias e certas estruturas (Chandler,
1 9 6 2 ) . A pesquisa acerca d o desempenho
i n d a g o u i n i c i a l m e n t e se estruturas divisionais superavam, em termos de desempenho,
as e s t r u t u r a s funcionis ( p o r e x e m p l o ,
A r m o u r e Teece, 1 9 7 8 ) . Entretanto, isto nao
o m e s m o que teora da contingencia, que
sustenta q u e nao a estrutura de per se, mas
antes se ela est o u nao adequada estrategia, que relevante para o desempenho. Isto
requer a operacionalizago de u m modelo
que especifica certas combinages de estrategias e estruturas como adequadas e o u tras combinages como
inadequadas.
D o n a l d s o n ( 1 9 8 7 ) props u m m o d e l o como

este d e r i v a n d o - o do t r a b a l h o de C h a n d l e r I
(1962) e outros.
Corporages " a d e q u a d a s " s u p e r a r i a m
0 d e s e m p e n h o das " i n a d e q u a d a s " , fornecen-1
d o validago emprica ( D o n a l d s o n 1 9 8 7 ) .
Alm disso, a adequacao o c o r r e n u m m o m e n t o a n t e r i o r ao desempenho, enfatizando
que a a d e q u a c a o causa e o d e s e m p e n h o
efeito. H a m i l t o n e S h e r g i l l ( 1 9 9 2 ; 1 9 9 3 )
lambm v a l i d a r a m empricamente u m m o delo de adequacao m u i t o s i m i l a r , m o s t r a n do r e l a c i o n a m e n t o p o s i t i v o c o m desempeIIO. Organizages e m a d e q u a c a o p o r urna
serie de anos t i v e r a m m e l h o r i a de desempenho s u p e r i o r quelas e m inadequago n o
inesino perodo. Isto significa q u e estar adeq u a d a leva a u m a u m e n t o n o d e s e m p e n h o
e dessa f o r m a , a adequago d e v e r i a ser visi . i c o m o causa e o d e s e m p e n h o c o m o c o n seqencia. M i l i et a l . ( 1 9 9 2 ) tambm mosi i . n . u n q u e as adequages d a estrategia e
d.i e s t r u t u r a esto p o s i t i v a m e n t e relacionadas I I I I I I o desempenho. A s s i m , a proposit o de q u e a adequago e n t r e estrategia e
i-si i ni ni a afeta o d e s e m p e n h o recebe apoio,
e u m p o u c o desse a p o i o v e m de pesquisas
e m q u e a dimenso t e m p o r a l f o m e c e susM n t t c l o inferencia causal de q u e adequaI,.IO alela desempenho. A teora funcionalista
ile q u e as corporages a l i n h a m suas estrun n as c o m suas estrategias p o r causa de urna
ai le 11 iago subjacente e n c o n t r a sustentago
einpi lea,

A s s i m a m u d a n g a d a c o n t i n g e n c i a leva i n i c i a l m e n t e apenas a urna n o v a inadequago,

que e v e n t u a l m e n t e c o n d u z a urna m u d a n ga de e s t r u t u r a e a urna n o v a adequago.
Esse m o d e l o causal a l o n g a d o e c o m varias
etapas expressa m e l h o r a t e o r i a c o n t i n g e n c i a l e p o r isso d e v e r i a ser o b j e t o de v e r i ficages empricas sobre m u d a n g a o r g a n i zacional.
D o n a l d s o n ( 1 9 8 7 ) c o m b i n o u dados de
estudos de estrategia e e s t r u t u r a e m cinco
pases ( F r a n g a , A l e m a n h a , Japo, R e i n o
U n i d o e Estados U n i d o s ) . P r i r n e i r a m e n t e , os
dados f o r a m analisados de m a n e i r a t r a d i c i o n a l : buscou-se urna associago e n t r e a
m u d a n g a d a c o n t i n g e n c i a d a estrategia e a
m u d a n g a n a e s t r u t u r a n o perodo mediat a m e n t e posterior. N a o h o u v e associago
p o s i t i v a e n t r e estrategia e e s t r u t u r a ( 1 9 8 7 :
1 3 ) , r e p r o d u z i n d o - s e assim a hiptese n u l a
e n c o n t r a d a e m estudos previos de m u d a n ga o r g a n i z a c i o n a l .

Ento, os dados f o r a m analisados pelo

e x a m e separado de cada u m dos estgios
d o m o d e l o SARFIT e este f o i c o n f i r m a d o .
Das 8 7 corporages q u e se m o v e r a m da adequago p a r a a inadequago, 8 3 % o fizeram
d e v i d o a o a u m e n t o de seu n i v e l d e c o n t i n gencia estratgica, a d o t a n d o urna estrategia de diversificago ( 1 9 8 7 : 1 4 ) . Assim, o
c i c l o d e adaptago e s t r u t u r a l i n i c i a d o pela
m u d a n g a n a c o n t i n g e n c i a , c o m o sustenta o
SARFIT. Passando p a r a o s e g u n d o passo n o
m o d e l o SARFIT, os dados f o r a m analisados
A l g u n s estudos de m u d a n g a o r g a n i z a n m a l t e m buscado urna correlago entre para v e r se a inadequago levara m u d a n ga e s t r u t u r a l . Dessas corporages e m c o n mudanga da contingencia e m u d a n g a da
diges " i n a d e q u a d a s " , 3 9 % m u d a r a m suas
esi i ni i n a, d u r a n t e o m e s m o perodo de t e m e s t r u t u r a s , e n q u a n t o entre as "adequadas",
po o u n o perodo de t e m p o mediatamente
apenas 9 % o fizeram ( 1 9 8 7 : 1 4 ) . Isto c o n seguinte. Seus resultados tm sido confufirma q u e a inadequago causa m u d a n g a
.11-. e lm t e n d i d o a gerar dvidas sobre a
o r g a n i z a c i o n a l . Das corporages q u e m u d a ieoiia da contingencia estrutural (Dewar e
Haga, 1 9 7 8 ; Dyas e T h a n h e i s e r , 1 9 7 6 ; r a m sua e s t r u t u r a , 7 2 p o r c e n t o m o v e r a m inl-son et a l . , 1 9 7 0 ; Meyer, 1 9 7 9 ) . E n q u a n - \ se d a inadequago p a r a a adequago e apenas 5 p o r c e n t o moveram-se d a adequago
I O . I t e o r i a da c o n t i n g e n c i a s u s t e n t a q u e a
1 i n d i l i g e n c i a causa a estrutura, isto s ocorre i p a r a a inadequago ( 1 9 8 7 : 1 4 ) . A s s i m ,
a l o n g o p r a z o , pois o c u r t o e m e d i o prazos m u d a n g a e s t r u t u r a l f o i p r e d o m i n a n t e m e n sao m a r c a d o s p o r diversas inadequages. Ite a d a p t a t i v a , isto , adotou-se urna e s t r u -

- \ co^rn^^^^A^^sTRi^up^^^^^ll^j^l
t u r a d i v i s i o n a l p a r a adequar a e s t r u t u r a a
urna e s t r a t e g i a c o r p o r a t i v a m a i s d i v e r s i ficada. P o r t a n t o , a inadequago e s t r u t u r a l ^
causa adaptago e s t r u t u r a l , c o m o o SARFIT
sustenta. E assim cada estgio separado do
SARFIT f o i v a l i d a d o .
Quando a mudanga organizacional
examinada c o m u m modelo que captura
mais p r e c i s a m e n t e t o d o o processo e n v o l v i d o na adaptago e s t r u t u r a l , ento a t e o r i a
da c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l c o n f i r m a d a .
Q u a n d o se u t i l i z a o m o d e l o s i m p l i s t a d e q u e
m u d a n g a n a c o n t i n g e n c i a leva m u d a n g a
e s t r u t u r a l , chega-se concluso errnea q u e
acaba p o r n a o c o n f i r m a r a t e o r i a d a c o n t i n gencia e s t r u t u r a l . I s t o a " c i e n c i a n o r m a l "
e m ago: resolver descobertas c o n t r a r i a s
teoria pela demonstrago de q u e os proced i m e n t o s de testes empricos estavam i n c o r retos p o r n a o fazer uso de u m m o d e l o terico d e v i d a m e n t e a r t i c u l a d o .
A t e o r i a d a c o n t i n g e n c i a sustenta q u e
a estrategia leva e s t r u t u r a . C o n t u d o , H a l l
e Saias ( 1 9 8 0 ) a r g u m e n t a m q u e a e s t r u t u ra leva estrategia. Bourgeois ( 1 9 8 4 ) c r i t i ca a pesquisa d a c o n t i n g e n c i a p o r f a l h a r e m
considerar a causalidade reversa na q u a l o
fator de c o n t i n g e n c i a p r e s u m i d o r e a l m e n t e
resulta d a e s t r u t u r a . Surge a p o s s i b i l i d a d e ,
p o r t a n t o , de q u e correlages positivas surj a m e n t r e estrategia e e s t r u t u r a , mas i n d i cando que a e s t r u t u r a causa a estrategia.
Entretanto, Donaldson (1982) examinou
essa p o s s i b i l i d a d e e n a o e n c o n t r o u e s t r u t u ras d i v i s i o n a l i z a d a s q u e levassem estrategias de diversificago.* A correlago e n t r e
estrategia e e s t r u t u r a n a o se manifesta c o m
estruturas q u e c a u s a m estrategias. Isto c o n firma que a dinmica d a c a u s a l i d a d e a
i d e n t i f i c a d a p e l o m o d e l o SARFIT.

Note que essas condusoes s foram possveis a

partir da operacionalizaco do modelo que especifica certas combinacoes de estrategias e estruturas, conforme dito no inicio da seco. (N.T.)

ESCOI.UA
ESTRATGICA
A teoria da contingencia estrutural
d e t e r m i n i s t a n o sentido de q u e a c o n t i n g e n cia causa a e s t r u t u r a ( e m b o r a c o m u m ret a r d a m e n t o t e m p o r a l ) . A organizago c u r ^
va-se a o i m p e r a t i v o de a d o t a r u r n a n o v a
e s t r u t u r a q u e se ajuste ao n o v o n i v e l de c o n t i n g e n c i a de f o r m a a evitar a p e r d a de des e m p e n h o e m v i r t u d e d a inadequago. Esse
d e t e r m i n i s m o t e m sido m u i t o c r i t i c a d o . A l guns a u t o r e s r e j e i t a m u m d e t e r m i n i s m o
s i t u a c i o n a l c o m o este, a f i r m a n d o q u e os
administradores
tm
livre
escolha
( W h i t t i n g t o n , 1 9 8 9 ) e alguns f a l a m de " l i vre a r b i t r i o " (Bourgeois, 1 9 8 4 ) . C h i l d
( 1 9 7 2 b ) a r g u m e n t a , mais m o d e r a d a m e n t e ,
que as c o n t i n g e n c i a s possuem a l g u m a i n fluencia, mas h u m g r a u considervel de
escolha, q u e ele c h a m a de "escolha estratg i c a " (v. t b . Reed, 1 9 8 5 ; Pennings, 1 9 9 2 ) .
C h i l d ( 1 9 7 2 b ) a r g u m e n t a q u e a escolha para os a d m i n i s t r a d o r e s e o u t r o s d i r i gentes o r g a n i z a c i o n a i s surge de fontes d i versas. Ele a p o n t a o processo de t o m a d a de
deciso, q u e intervm entre a c o n t i n g e n c i a
e a e s t r u t u r a , c o m e g a n d o assim u m esbogo
de anlise ao n i v e l d a ago a d m i n i s t r a t i v a
(.action-level analysis).**
A d m i n i s t r a d o r e s (e
outros dirigentes organizacionais) v a r i a m
e m suas respostas s contingencias de acord o c o m suas percepges, suas teoras implcitas, preferencias, valores, interesses e p o d e r ( C h i l d , 1 9 7 2 b ) . Os p i o n e i r o s d a t e o r i a
d a c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l fazem a l g u m a

Esse nivel "micro" de anlise, em que o tomador

de deciso individual aparece, contraposto ao
nivel "macro" de anlise anterior, onde a empresa aparece como um todo indivisvel na relaco
com o ambiente externo ou com outras contingencias tambm tomadas de maneira "macro".
Sobre varios nveis de anlise organizacional, v.
PFEFFER, Jeffrey. Organizanons and organization
theory. Londres : Pitman, 1982. (N.T.)

120

PARTE I - MODELOS D E ANALISE

i
mengo a esses fatores, mas prosseguem na
defesa d o i m p e r a t i v o d a c o n t i n g e n c i a
(Woodward, 1965).
Para C h i l d ( 1 9 7 2 b ) esses fatores n o
n i v e l d a ago g a n h a m torca e espago e m virt u d e d a fraqueza d o i m p e r a t i v o dos sistemas. Urna organizacao " i n a d e q u a d a " pode
sofrer queda de desempenho, mas esse fat o r pode ser de m e n o r i m p o r t a n c i a frente
s demais causas de perda de desempenho.
Urna corporacao n u m a posico de mercado
d o m i n a n t e , t a l como u m m o n o p o l i o o u o l i goplio, o u urna corporacao n u m a i n d u s t r i a p r o t e g i d a , t e m excesso de lucros, o u
ociosidade de recursos, q u e l h e p e r m i t a m
absorver u m decrscimo e m desempenho,
p o r causa da inadequago e s t r u t u r a l , sem
d e i x a r q u e o n i v e l de l u c r a t i v i d a d e torne-se
insatisfatrio. Assim, os a d m i n i s t r a d o r e s de
tais organizages p o d e m conservar urna est r u t u r a inadequada se o desejarem p o r u m
longo tempo. Novamente, Child (1972b)
a r g u m e n t a que q u a n d o a inadequago n a o
mais tolervel e necessrio restaurar a
adequago, isto pode ser feito mantendo-se
a e s t r u t u r a e alterando-se a c o n t i n g e n c i a de
m o d o que a e s t r u t u r a se ajuste. Assim n a o
h i m p e r a t i v o para a d a p t a r a e s t r u t u r a
contingencia, pois h urna r o t a a l t e r n a t i v a
p a r a reconquistar a adequago. Dessa m a neira, o i m p e r a t i v o de se a d o t a r urna estrut u r a para dada contingencia consideravelm e n t e atenuado, a u m e n t a n d o o espago da
escolha estratgica. A t e o r i a da escolha estratgica tm sido a m p l a m e n t e reconhecida e constitu u m desafio considervel para
a t e o r i a d a contingencia e s t r u t u r a l .
O a r g u m e n t o de C h i l d ( 1 9 7 2 b ) de que
o i m p e r a t i v o dos sistemas mais fraco d o
que s u p u n h a m os p i o n e i r o s da t e o r i a da
c o n t i n g e n c i a f o i e x a m i n a d o e nao to vl i d o q u a n t o e m geral se p r e s u m e . Comentaristas a p o n t a m que na pesquisa de A s t o n
sobre a e s t r u t u r a burocrtica, os fatores
contingenciais f o r a m responsveis p o r apenas m e t a d e da varincia n a e s t r u t u r a , de
m o d o que m u i t o d a varincia na e s t r u t u r a

T E O R I A DA C O N T I N G E N C I A E S T R U T U R A L

i
p o d e ser devida escolha estratgica. E n t r e t a n t o , a varincia na e s t r u t u r a explicada
p o r fatores contingenciais subestimada e m
v i r t u d e de erros de mensurago. D o n a l d s o n
( 1 9 8 6 : 8 9 ) m o s t r o u que a v e r d a d e i r a correlago entre t a m a n h o e especializago func i o n a l , depois da corrego d o e r r o de m e n surago, 0 , 8 2 . Isto significa que 6 7 % da
variago e s t r u t u r a l explicada pelo t a m a n h o , o que b e m mais d o que a metade.
Dos 3 3 % restantes de varincia da e s t r u t u ra, urna parte ser devida a outros fatores
contingenciais, e alguns sero devidos ao
i n t e r v a l o de t e m p o na adaptago d a estrut u r a ao t a m a n h o e s demais contingencias.
A s s i m , a varincia e s t r u t u r a l restante para
ser explicada pela escolha estratgica , na
m e l h o r das hipteses, m e n o r de 3 0 % . E pode
m u i t o b e m ser menos d o q u e 3 0 % p o r causa de o u t r o s fatores que possam i n f l u e n c i a r
a estrutura, alm dos mencionados e da prp r i a escolha estratgica.
A pesquisa sobre estrategia e e s t r u t u ra m o s t r a que organizages e m inadequago
p o d e m d e m o r a r m u i t o a a d o t a r urna estrut u r a n o v a e adequada, p o d e n d o chegar a
dcadas (Channon, 1973; D o n a l d s o n , 1 9 8 7 ;
Dyas e Thanheiser, 1 9 7 6 ) . A adaptago est r u t u r a l tende a ocorrer q u a n d o a organizago e m inadequago t e m baixo desempenho
( D o n a l d s o n , 1 9 8 7 ) . Isto consistente c o m
o a r g u m e n t o da escolha estratgica ( C h i l d ,
1 9 7 2 b ) . C o n t u d o , o estudo que revela esse
fenmeno (Donaldson, 1 9 8 7 ; Rumelt, 1974)
e n v o l v e as 500 maiores d a revista Fortune,
isto , os pilares d o capitalismo americano.
M u i t o s dos estudos de adaptago estrutural
a contingencias m u t a n t e s sao de grandes
Corporages ( C h a n n o n , 1 9 7 3 ; D o n a l d s o n ,
1 9 8 7 ; Dyas e Thanheiser, 1 9 7 6 ; Fligstein,
1 9 8 5 ; Mahoney, 1 9 9 2 ; Palmer, et al. 1 9 8 7 ;
Pavan, 1976; Rumelt, 1 9 7 4 ; S u z u k i , 1 9 8 0 ) .
E p o r t a n t o falso e n t e n d e r q u e grandes
corporages fagam adaptages estruturais
p o u c o freqentes. Por e x e m p l o , Fligstein
( 1 9 8 5 : 3 8 6 , Q u a d r o 2) m o s t r a que, entre
as 1 0 0 maiores corporages dos EUA, 7 1

a d o t a r a m a e s t r u t u r a m u l t i d i v i s i o n a l , de
1919 a 1 9 7 9 . At m e s m o corporages g r a n des e saudveis p o d e m enfrentar alterages
de desempenho descendo a nveis insatisfatrios. Isto p o d e surgir q u a n d o ocorre recesso econmica, a u m e n t o da c o m p e t i t i v i dade i n t e r n a c i o n a l , desregulamentago d a
i n d u s t r i a e assim p o r d i a n t e .

recursos organizacionais, porque os efeitos

negativos d a inadequago sao vistos cOfflO
menores, especialmente para urna organi
zago saudvel q u e d o m i n a u m m e r c a d o
oligopolizado (Child, 1972b). Entretanto,
u m estudo feito p o r H a m i l t o n e Sheigtll
( 1 9 9 2 ; 1 9 9 3 ) c o m p a r o u o efeito sobre o
desempenho da inadequago estrutural r o m
Crticos a f i r m a m que, e n q u a n t o a teo- o efeito d a concentrago da i n d u s t r i a , do
ria da c o n t i n g e n c i a sugere que a organiza- minago d o m e r c a d o o u oligoplio. A r o n
go responde ao a m b i e n t e , p o r o u t r o l a d o ,
centrago da i n d u s t r i a f o i responsvel poi
a organizago pode alterar o a m b i e n t e t o r - 2 8 % da r e n t a b i l i d a d e e a adequago estiu
n a n d o - o m a i s favorvel a seus o b j e t i v o s
t u r a l ( e s t r a t e g i a ) responsvel p o r 1(>%
(Perrow, 1 9 8 6 ; Pfeffer e Salancik, 1 9 7 8 ) . Isto
(1993 : 1 9 ) . Assim, o efeito da inadequago
t o r n a mais fcil p a r a a organizago ser l u - da e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l similat em
crativa e assim evitar ter que fazer altera- m a g n i t u d e quele d a dominago d o mCTCI
ges e s t r u t u r a i s . Perrow ( 1 9 8 6 ) vale-se d a
do. A inadequago estrutural nao clesprr
anlise de H i r s c h ( 1 9 7 5 ) para m o s t r a r que
zvel e m seu efeito sobre o desempenho
a m a i o r l u c r a t i v i d a d e d a i n d u s t r i a f a r m a - quando cotejada c o m a dominago de i n r i
cutica, q u a n d o c o m p a r a d a i n d u s t r i a
cado. Para a m a i o r i a das empresas, o gran
fonogrfica, deve-se grande r e g u l a m e n - de " f o l g a " de recursos organizacionais po
tago g o v e r n a m e n t a l d o mercado farmacup i c i a d o p e l a dominago de u m m e r c a d o
tico, q u e c r i a u r n a b a r r e i r a de e n t r a d a , repoderia ser e x a u r i d o pela inadequago es
d u z i n d o , p o r t a n t o , a concorrncia. Presu- t r u t u r a l , fazendo c o m que o desempenho
m i v e l m e n t e , u m a m b i e n t e b e n i g n o seria
se tornasse insatisfatrio, o b l i g a n d o a nina
atraente p a r a m u i t a s empresas, mas n e m
readaptago e s t r u t u r a l .
todas sao bem-sucedidas e m p r o d u z i r u m
A t e o r i a d a escolha estratgica arguambiente de t a l m a n e i r a favorvel. Isto i n m e n t a q u e u r n a organizago e m inadedica a resilincia d o a m b i e n t e e de i n s t i t u i quago p o d e r e a d q u i r i r sua adequago pela
ges poderosas c o m o o governo. O g r a u de
alterago de sua contingencia de f o r m a a
regulamentago d a i n d u s t r i a farmacutica
que esta v e n h a a se adequar a sua estrutuamericana atpico, refletindo a preocupar a ; e v i t a n d o , p o r t a n t o , a necessidade de
go pblica de que drogas p o d e m ser mais
m u d a r urna e s t r u t u r a preferida pelos a d m i perniciosas d o que discos de paradas de sunistradores. De fato, a pesquisa emprica
cessos. De fato, a poltica g o v e r n a m e n t a l e m
revela q u e 9 5 % das corporages q u e se
diversos pases ( A u s t r a l i a , Nova Z e l a n d i a ,
m o v e m da inadequago para a adequago
Reino U n i d o e E U A ) cada vez mais
fazem isto p o r m e i o de mudangas que end e s r e g u l a m e n t a r i n d u s t r i a s de m a n e i r a a
v o l v e m adaptages estruturais ( D o n a l d s o n ,
aumentar a concorrncia c o m o i n t e n t o de
1987). A m a i o r i a das corporages se ajusta
restringir d i s p o n i b i l i d a d e s organizacionais
adaptando e s t r u t u r a estrategia. Apenas
e forgar organizages a se a d a p t a r e m . As- 5% das corporages movem-se da inadesim, a idia de q u e reengenharia a m b i e n t a l
quago para a adequago alterando a estra urna a l t e r n a t i v a adaptago o r g a n i z a - tegia para que se ajuste estrutura existencional u m exagero e se enfraquece c o m o
te. Na realidade, corporages n a o u t i l i z a m
passar d o t e m p o .
a rota da adequago da contingencia para
Urna inadequago e s t r u t u r a l tolervel, q u a n d o ocorre m o d e r a d a ociosidade de

chegar adequago. A diferenga m u i t o

marcante a p o n t o de levantar dvidas a res-

122

PARTE I

MODELOS DE ANALISE

T E O R I A DA C O N T I N G E N C I A E S T R U T U R A L

EBS3&BB9&1B

peito de a adaptago c o n t i n g e n c i a l ser mesm o urna r o t a a l t e r n a t i v a . Q u a n d o a m u d a n ga de estrategia p r o d u z urna n o v a adequago, isto n a o se deve ao fato de q u e se p r e feriu a l t e r a r a estrategia p a r a satisfazer a
e s t r u t u r a existente; n a verdade, tratou-se de
u m r e t o r n o a urna e s t r u t u r a f u n c i o n a l p o r que f o i d e c i d i d o q u e se d e v e r i a r e d u z i r o
n i v e l de diversificago, pois a e s t r a t e g i a
d i v e r s i f i c a d o r a t i n h a acabado de g e r a r q u e da de d e s e m p e n h o . P o r t a n t o , n a o se t r a t o u
de a d e q u a r estrategia e s t r u t u r a , mas se
a l t e r o u a estrategia, optando-se p o r c e n t r a r
as atividades n o core business, c o m a v e n d a
dos negocios considerados n a o f u n d a m e n tis. A o invs de rotas a l t e r n a t i v a s p a r a a
adequago e escolha, a pesquisa sustenta a
viso de q u e corporages s e l e c i o n a m a estrategia e ento c o s t u r a m urna e s t r u t u r a que
seja adequada (Chandler, 1 9 6 2 ; Christensen
et a l . , 1 9 7 8 ) .
Assim o desenvolvimento de urna
"ciencia n o r m a l " t e m sido capaz de r e s p o n der s objeges ao p a r a d i g m a d a t e o r i a d a
c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l pelo c a m p o d a escolha estratgica. Os i m p e r a t i v o s sistmicos
sao fortes e l i m i t a m e m a l t o g r a u a escolha
dos a d m i n i s t r a d o r e s sobre a e s t r u t u r a org a n i z a c i o n a l . As organizages, m e s m o as
grandes e saudveis, curvam-se ao impera-^
tivo de ter q u e adequar sua e s t r u t u r a s c o n - \
tingncias p a r a e v i t a r perdas intolerveis de
d e s e m p e n h o . Se a l g u m a escolha resta, r e duz-se e m g r a n d e p a r t e ocasio e m q u e
e f e t u a r a m u d a n g a e s t r u t u r a l (v. t b .
Donaldson, 1996).
L

Tm havido alguns m o v i m e n t o s no
s e n t i d o de d e m o n s t r a r o p a p e l dos i n d i v i duos e m f o r m a t a r a estrutura organizac i o n a l , e m q u e as caractersticas i n d i v i d u is somam-se s c o n t i n g e n c i a s n a explicago d a e s t r u t u r a . M i l l e r e seus colegas most r a r a n ! q u e a e s t r u t u r a afetada p e l a pers o n a l i d a d e d o CEO - Chief Executive
Officer
( M i l l e r et a l . , 1 9 8 8 ; M i l l e r e D r o g e , 1 9 8 6 ;
M i l l e r e Toulouse, 1 9 8 6 ) . E n t r e t a n t o , o est u d o de M i l l e r et a l . ( 1 9 8 8 ) f o i r e a l i z a d o

e m pequeas organizages, o n d e o i m p a c t o
d o CEO p r o v a v e l m e n t e m a i o r d o q u e e m
g r a n d e s organizages, o n d e o C E O t e m
m e n o s i n f l u e n c i a , d i v i d i n d o - a c o m especialistas d o staff, e as decises sao mais b u r o c r a t i z a d a s ( c o m o os a u t o r e s a c e i t a m
( 1 9 8 8 : 5 6 4 ) . A l m disso, o efeito d o t a m a n h o r e s t r i t o n u m e s t u d o d e pequeas
organizages. A s s i m , o estudo de M i l l e r et
al. ( 1 9 8 8 ) p r o v a v e l m e n t e s u p e r e s t i m a o i m pacto d a p e r s o n a l i d a d e d o CEO e subestim a o efeito d o t a m a n h o . De f a t o , M i l l e r e
Droge ( 1 9 8 6 : 5 5 2 ) n a o e n c o n t r a r a m relac i o n a m e n t o entre a p e r s o n a l i d a d e d o CEO
e a estrutura organizacional e m grandes
organizages. I g u a l m e n t e , M i l l e r e Toulouse
( 1 9 8 6 : 1 3 9 7 ) e n c o n t r a r a m m a i s efeitos d a
p e r s o n a l i d a d e d o CEO sobre a e s t r u t u r a
o r g a n i z a c i o n a l de pequeas d o q u e de g r a n des firmas. A s s i m , o efeito d a p e r s o n a l i d a de d o CEO sobre a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l
e m pequeas empresas n a o p o d e ser gener a l i z a d o p a r a empresas, grandes. Portanto,
os efeitos d a p e r s o n a l i d a d e d o CEO r e s t r i n gem-se a pequeas empresas, p o i s as
grandes empresas a institucionalizago d a
estrutura organizacional restringe a influencia de fatores c o n t i n g e n c i a i s de n a t u r e z a
pessoal.
~
Fligstein (1985) mostra que a origem
f u n c i o n a l d o CEO afeta a e s t r u t u r a . Por sua
vez a o r i g e m f u n c i o n a l d o CEO afetada
pela e s t r u t u r a e pela estrategia, isto , p o r
urna c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l ( F l i g s t e i n ,
1 9 8 7 ) . A s s i m , n a o est claro q u e a o r i g e m
f u n c i o n a l d o CEO seja causa d a e s t r u t u r a e
que i n d e p e n d a d a e s t r u t u r a e das c o n t i n gencias e s t r u t u r a i s . M u i t o s dos fatores e m
nivel i n d i v i d u a l que Child (1972b) e outros
vem c o m o m o l d a d o r e s de decises e s t r u t u r a i s p o d e m ser afetados p e l a e s t r u t u r a
o r g a n i z a c i o n a l , pela estrategia, pelo t a m a n h o e p o r o u t r a s c o n t i n g e n c i a s . Por e x e m p l o , o p o d e r p a r a afetar a escolha de e s t r u turas possivelmente afetado p e l a e s t r u t u ra o r g a n i z a c i o n a l existente; de m a n e i r a similar, o interesse de u m a d m i n i s t r a d o r

afetado p o r s u a posigo n a e s t r u t u r a ( v i d e
tambm D o n a l d s o n , 1 9 9 6 ) .
A p r i n c i p a l t e n t a t i v a feita p o r C h i l d
( 1 9 7 3 ) p a r a f o r j a r urna t e o r i a da e s t r u t u r a
ao n i v e l d o a t o r i n d i v i d u a l sustenta que a
formalizago burocrtica afetada pelo g r a u
de qualificago e especializago do staff a d m i n i s t r a t i v o q u e o a r q u i t e t o da b u r o c r a tizago. Dessa f o r m a , a especializago leva
formalizago. A s s i m , a t e o r i a essencialmente estrutural, explicando a estrutura
pela prpria a e s t r u t u r a . Isto n a o chega a
s u b s t i t u i r a t e o r i a e s t r u t u r a l p o r urna t e o r i a
do ator individual.
A t e o r i a d a escolha estratgica f o r n e ceu-nos o estmulo p a r a u m e x a m e m a i s
d e t i d o de v a r i o s itens n a t e o r i a d a c o n t i n gencia e s t r u t u r a l . O r e s u l t a d o c o n f i r m a a
t e o r i a e s t r u t u r a l e m sua f o r m a o r i g i n a l , d e i x a n d o i n t a c t o seu d e t e r m i n i s m o .
A t e o r i a d a escolha estratgica freqentemente exibe u m aspecto negativo q u e
consiste e m p r o c u r a r assegurar u m p a p e l
p a r a a escolha g e r e n c i a l m o s t r a n d o q u e
administradores escolhem estruturas que
n a o sao as m a i s a p r o p r i a d a s (timas) p a r a
a situago ( C h i l d , 1 9 7 2 b ) , m a n i f e s t a n d o u m
c a p r i c h o pelo q u a l d e v e r i a m ser m o r a l m e n te culpados ( v i d e especialmente W h i t t i n g t o n , 1 9 8 9 ) . A s s i m , a escolha manifesta-se
p e l a preferencia de u r n a e s t r u t u r a q u e n a o
a mais efetiva. E n t r e t a n t o n u m s e g u n d o
m o v i m e n t o , mais p o s i t i v o , os a d m i n i s t r a d o res s e l e c i o n a m a e s t r u t u r a que conduzir a
organizago adequago c o m a u m e n t o d a
efetividade o r g a n i z a c i o n a l , e r e c o n h e c i m e n to dos i m p e r a t i v o s sistmicos. A s s i m , m d P ~
vduos escolhem, m a s n a v e r d a d e sao a t o res h u m a n o s q u e a c i o n a m u m sistema cheg a n d o a u m r e s u l t a d o benfico p a r a a organizago p o r q u e e m c o n f o r m i d a d e c o m a t e oria da contingencia.

A sustentago p a r a essa m a n e i r a p o s i tiva de entender a escolha gerencial

f o m e c i d a p o r P a l m e r e t a l . ( 1 9 9 3 ) . Eles
m o s t r a m q u e a adogo de urna e s t r u t u r a
m u l t i d i v i s i o n a l i z a d a e m empresas a m e r i c a -

123

Jf

nas era mais freqente q u a n d o o CEO era

u m d i p l o m a d o d e u r n a escola de a d m i n i s trago de lite. P a l m e r et a l . ( 1 9 9 3 ) a r g u m e n t a m q u e os CEOs t e r i a m a d q u i r i d o a
idia de urna e s t r u t u r a m u l t i d i v i s i o n a l pela
educago. A a d o g a o de urna e s t r u t u r a
m u l t i d i v i s i o n a l e m grandes corporages
norte-americanas f o i urna adaptago p r e d o m i n a n t e m e n t e r a c i o n a l s m u d a n g a s e m
estrategia. A e s t r u t u r a m u l t i d i v i s i o n a l f o i
a d o t a d a p a r a q u e se adequasse estrategia e
e s t r u t u r a ( D o n a l d s o n , 1 9 8 7 ) . A s s i m , o efeit o d a educago e m administrago sobre a
divisionalizago u r n a evidencia e n c o r a j a d o r a de q u e o c o n h e c i m e n t o que os a d m i nistradores a d q u i r e m d a teoria d a c o n t i n gencia as escolas de administrago acelera a adogo de e s t r u t u r a s organizacionais
m a i s efetivas, c o m o esperado pelos p e s q u i sadores p i o n e i r o s ( W o o d w a r d , 1 9 6 5 ) .

ADEQUACAO E D E S E M P E N H O
C o m o j f o i a p o n t a d o , a idia c e n t r a l
d a teoria da c o n t i n g e n c i a que h urna adequago entre a e s t r u t u r a e a c o n t i n g e n c i a
o r g a n i z a c i o n a l q u e afeta o d e s e m p e n h o
o r g a n i z a c i o n a l . A p a r t i r dos anos 8 0 , ress u r g i u o interesse pela conceituago e m e n surago o p e r a c i o n a l d a adequago, p r i n c i p a l m e n t e entre os pesquisadores norte-amer i c a n o s , c o m o o t r a b a l h o crtico de
S c h o o n h o v e n ( 1 9 8 1 ) . O u t r o s tm p r o c u r a d o i n v e s t i g a r o r e l a c i o n a m e n t o emprico
e n t r e suas definiges operacionais de adequago e d e s e m p e n h o o r g a n i z a c i o n a l , avah a d a de diversas m a n e i r a s ( A l e x a n d e r e
R a n d o l p h , 1 9 8 5 ; A r g o t e , 1 9 8 2 ; D r a z i n e Van
de Ven, 1 9 8 5 ; Gresov, 1 9 8 9 ; Gresov et a l . ,
1 9 8 9 ; Van de Ven e D r a z i n , 1 9 8 5 ) .
D r a z i n e V a n de V e n (1985) m o d e l a r a m adequago c o m o urna l i n h a de iso-des e m p e n h o e e f e t u a r a m medidas do g r a u de
inadequago entre urna varivel c o n t i n g e n te e diferentes variveis estruturais de d i versas organizages. I s t o t r o u x e l u z a


desejabilidade de se considerar a adequago n a o apenas e n t r e a varivel c o n t i n g e n c i a l e urna varivel e s t r u t u r a l , mas ent r e a varivel c o n t i n g e n c i a l e todas as variveis estruturais p a r a as quais ela urna cont i n g e n c i a . U m conceito m u l t i e s t r u t u r a l de
adequago c o m o este reflete mais satisfatoriamente a nogo de adequago subjacente
e p o r isso b e m - v i n d a . De o u t r o lado, abre
a p o r t a para u m m o d e l o mais plenamente
m u l t i v a r i a d o , e m q u e os fatores c o n t i n genciais e todas as variveis estruturais para
as quais eles sao contingentes sao considerados simultneamente para cada o r g a n i zago ( R a n d o l p h e Dess, 1 9 8 4 ) . Esse m o d e l o m u l t i d i m e n s i o n a l de adequago capturara a idia de adequago de urna forma mais
rica. Seria mais c o m p l e x o , mas nao complex o demais, m e d i d a q u e cada varivel est r u t u r a l t e m , na prtica, u m nmero l i m i t a d o de contingencias. M u i t a s variveis estrut u r a i s tm c o m o suas contingencias apenas
u m c o n j u n t o l i m i t a d o de variveis c o n t i n genciais, na m a i o r p a r t e das vezes restrita a
urna o u poucas das variveis de t a m a n h o ,
estrategia, incerteza d a tarefa e responsabil i d a d e pblica. O prximo passo na pesquisa d a adequago esclarecer c o m exatido
quais as poucas contingencias que se aplic a m a cada diferente aspecto da estrutura e
inclu-las e m m o d e l o s m u l t i v a r i a d o s q u e
c a p t u r e m de f o r m a exaustiva a adequago
para e m seguida estabelecer as m e d i d a s
dessa adequago m u l t i v a r i a d a e seu impacto n o desempenho. Este u m tpico i m p o r t a n t e p a r a o f u t u r o d a pesquisa c o n t i n gencial.

O DESAFIO DE OUTROS

PARADIGMAS

Como parte do crescente p l u r a l i s m o

no estudo das organizages, desde meados
dos anos 7 0 , novos paradigmas s u r g i r a m na
sociologa e na economa, oferecendo e x p l i cages sobre a e s t r u t u r a organizacional e
se j u n t a n d o t e o r i a d a c o n t i n g e n c i a estru-

T E O R I A DA CONTINGENCIA ESTRUTURAL

t u r a l (Pennings, 1 9 9 2 ; Davis e P o w e l l ,
1 9 9 2 ) . I n c l u e m a t e o r i a d a dependencia de
recursos (Pfeffer e Salancik, 1 9 7 8 ) , a teoria
i n s t i t u c i o n a l (Powell e D i M a g g i o , 1 9 9 1 ) , a
teoria da ecologia p o p u l a c i o n a l ( H a n n a n e
F r e e m a n , 1 9 8 9 ) , a t e o r i a d o agenciamento
(Jensen e M e c k l i n g , 1 9 7 6 ) e as teoras dos
custos econmicos de transagofWilliamson
1 9 8 5 ) . Algumas dessas teoras sao apresentadas e m outros captulos e volumes deste
Handbook. H ainda urna discusso detalhada e crtica sobre cada urna dessas teoras e
se apresentam a r g u m e n t o s a favor da teora-da c o n t i n g e n c i a ( D o n a l d s o n , 1 9 9 5 a ) .
Nosso ponto de vista que essas teoras mais
novas oferecem contribuiges que suplem e n t a m a teoria d a contingencia, que cont i n u a sendo a p r i n c i p a l teoria explicativa
da estrutura organizacional (Donaldson,
1995a).

R E I.EXES SOBRE O PARADIGMA DA

T E O R A DA CONTINGENCIA
ESTRUTURAL
A ciencia n o r m a l da teoria da c o n t i n gencia e s t r u t u r a l v e m recebendo a atengo
de u m grande nmero de pesquisadores e
estudiosos. Entretanto, n a o desfruta de aceitago u n i v e r s a l e p r o v a v e l m e n t e p e r d e u
i m p o r t a n c i a a p a r t i r da dcada de 70. Surg i r a m diversas abordagens, como a teoria
i n s t i t u c i o n a l nos EUA ( M e y e r e Scott, 1 9 8 3 )
e a teoria do agenciamento {agency theory)
n o Reino U n i d o ( S i l v e r m a n , 1 9 7 0 ) . Os EUA
tm testemunhado o aparecimento de n o vas teoras organizacionais (vide Donaldson,
1 9 9 5 a ) , que vm a b r i g a n d o a b u n d a n t e pes''quisa sobre e s t r u t u r a organizacional. J se
disse q u e os incentivos d a carreira acadm i c a p r e m i a m m a i s a criago de novos
paradigmas d o que a perseveranga n o estuI do dos paradigmas mais antigos ( A l d r i c h ,
I.JL992; M o n e e McKinley, 1 9 9 3 ) . Ademis, a
combinago de teoras alternativas c o m re-

sultados negativos n o i n t e r i o r d o p a r a d i g m a
da pesquisa sobre c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l
faz c o m q u e m u i t o s pesquisadores acredit a m que suas descobertas sao contestages
da t e o r i a d a c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l e que
isto r e p r e s e n t a u m avango d a anlise
o r g a n i z a c i o n a l . Por exemplo, C u l l e n et al.
( 1 9 8 6 ) r e e s t u d a r a m a teoria de B l a u ( 1 9 7 0 )
e suas variveis ao longo do t e m p o . Os resultados n e g a t i v o s f o r a m i n t e r p r e t a d o s
como i n d i c a t i v o s de que a teoria de B l a u
deve ser v i s t a c o m o urna teoria esttica e
nao urna explicago dinmica do t a m a n h o
o r g a n i z a c i o n a l , c o m o Blau sempre desejou.
Nesses casos, os pesquisadores n a o esto
t r a t a n d o os resultados negativos c o m o p r o blemas d o p a r a d i g m a a serem solucionados,
como se esperara n o d e s e n v o l v i m e n t o de
urna "ciencia n o r m a l " .
Dessa f o r m a , o d e s e n v o l v i m e n t o de
urna ciencia n o r m a l da teoria da c o n t i n g e n cia e s t r u t u r a l t e m ocupado apenas alguns
escudantes de organizages. M e s m o assim,
os resultados tm c o n d u z i d o a progresso
considervel, problemas tm sido esclarecidos e o p a r a d i g m a d a c o n t i n g e n c i a e s t r u t u ral v e m se fortalecendo. E apesar de a teoria d a c o n t i n g e n c i a e s t r u t u r a l ser apenas
urna entre varias teoras, n o ensino d a a d ministrago constata-se seu inequvoco pred o m i n i o . Os textos sobre estrutura o r g a n i zacional c o n t i n u a r a a depositar g r a n d e confianga na t e o r i a da contingencia e s t r u t u r a l
e e m seus resultados (Bedeian e Z a m m u t o ,
1 9 9 1 ; C h i l d , 1 9 8 4 ; Daft, 1 9 8 6 ) .
Dado o crescente pluralismo terico do
campo dos estudos d a estrutura o r g a n i z a cional, m u i t o s pesquisadores a c e i t a m bsicamente a t e o r i a c o n t i n g e n c i a l d a e s t r u t u r a
e acrescentam variveis e interpretages dos
paradigmas e s t r u t u r a i s mais n o v o s , tais
como a t e o r i a i n s t i t u c i o n a l , porm de m a neira ecltica ( p a r a exemplos v i d e Fligstein,
1985; Palmer et a l . , 1 9 9 3 ) . Desse m o d o , a
teoria d a contingencia continua sendo o eixo
p r i n c i p a l d a pesquisa mesmo p a r a os q u e se
valem de o u t r a s teoras. Esse ecletismo re-

I.".

sulta n o colapso das varias teoras que nao

l o g r a m erigir-se e m paradigmas e acaba sen
do rejeitado pelos adeptos mais radi< ais d.n
diversas teoras (vide A l d r i c h , 1992). l a m e
t a n t o , os pesquisadores contemporneo*
mais tpicos t e n t a m acomodar as dileienii.
idias d e n t r o de seus modelos de pesquisa
(Fligstein, 1 9 8 5 ; Palmer et al., 1 W !) A.,
mesmo t e m p o e m que h dificuldades em
integrar os diversos paradigmas contempo
rneos (vide Donaldson, 1995a), a lemn
va de r e i n t e g r a r o campo altamente ie< o
m e n d a d a . E, p a r a d o x a l m e n t e , t o d o esse
ecletismo pode estar tornndose a guinde
u t i l i d a d e d a t e o r i a da contingencia es
ral.
Urna vez que a teoria da contingeiii ni
e s t r u t u r a l comegou como urna smese en
tre as idias opostas d a administrago chis
sica e d a escola de relages humanas, mo i
de a d m i r a r q u e venha a servir como eleinen
to de sntese para urna teoria organizacional
mais a m p i a . A questo ento saber se a
teoria d a contingencia estrutural se toitiat
urna p a r t e m a i o r o u menor da nova smese
Proponentes da-teora da contingencia es
t r u t u r a l acharo q u e ela ir c o n t r i b u i r na
joritariamente
para a nova
smese
(Donaldson, 1 9 9 5 a ) . Proponentes de o u i i a s
teoras organizacionais acharo que a leo
ra da c o n t i n g e n c i a estrutural ir fbnMCfjl
urna p a r t e m e n o r e suas prprias leonas
sero fornecedoras dos elementos m a r un
portantes. Este poderia ser u m dos prini I
pas debates sobre o futuro mediato dos
estudos organizacionais.

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