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Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de

servios
Ivany Maria de Arruda (UFPE) imarruda@yahoo.com.br
Valria Mrcia Silveira de Luna (UFPE) valeria-luna@uol.com.br

Resumo
recente a aplicao dos conceitos Lean em servios no Sistema de Sade norte-americano,
em empresas farmacuticas e hospitais. As empresas Caterpilar Finance, ITT, GE Capital,
Lockheed Martin, por atuarem em funes de suporte de organizaes fabris, foram pioneiras
nas aplicaes de Lean em servios nos Estados Unidos. Essas empresas j tinham prtica
em habilidades-chave do Sistema Lean, tais como o mapeamento do fluxo do valor e a
reduo do setup.
A construo do Aeroporto Internacional de Chubu, no Japo tambm um caso da
utilizao dos conceitos Lean. Slack et al. (2002) e Figueiredo (2004) do exemplos,
respectivamente, de utilizao na Europa do Sistema Lean na rede de restaurantes
rodovirios Little Chef, no Reino Unido, e na empresa area Ryanair.
Entretanto, a literatura que trata da abordagem do Sistema Lean para servios (Lean
Service) ainda escassa, tendo em vista que as aplicaes das suas tcnicas ainda esto em
fase inicial. A seguir, sero apresentados estes desafios, os princpios Lean aplicados a
servios, quais os desperdcios que devem ser eliminados e um plano de ao sugerido por
James Womack, para implantar o Lean Service
Palavras-chave: Lean Service; Desperdcio; Agregao de valor.
1. Introduo
O Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta) teve suas origens no Sistema Toyota de Produo
(STP). Este termo, cunhado por James Womack e Daniel Jones, pesquisadores do IMVP
(International Motor Vehicle Program), recebe vrias outras denominaes na literatura: Lean
System, Sistema Enxuto, entre outras. Portanto, O termo Lean surgiu das razes da fabricao,
como um mtodo para otimizar a fabricao automotiva, e, por esta razo, esta palavra
normalmente associada ao cho da fbrica. No entanto, a abordagem Lean tem uma
abrangncia bem mais ampla, pois busca aumentar a eficincia (tempo mnimo, capital
investido e custo) em qualquer processo.
O Lean Thinking consiste em um conjunto de ferramentas que busca tornar a empresa mais
competitiva, por meio da eliminao de atividades que no agregam valor aos seus processos
produtivos, de negcios e de apoio. Com isso, se ganha maior eficcia, a empresa otimiza
custos e melhora a qualidade dos servios prestados aos seus clientes.
A aplicao do Lean Service baseada nos princpios do Lean Thinking, s que com as
adaptaes voltadas para as empresas prestadoras de servios, ou seja, transferir para as
operaes de servios no a lgica da linha de montagem, e sim, as prticas da Produo
Enxuta.
Em organizaes de servios, pessoas correm atrs de informaes para concluir uma tarefa, e
so constantemente interrompidas, tentando conclu-las. Alm disso, esto sempre atarefadas
e atrasadas na expedio de relatrios, compras de materiais, etc. por isto que a aplicao

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das ferramentas do Sistema Lean so primordiais para estas empresas, pois a meta de Lean a
reduo dos desperdcios em todas as suas formas, acelerando a velocidade do processo.
Com a aplicao do Lean Service, a viso exclusiva da qualidade dos atributos relacionados a
custo, conforme a convenincia da empresa, d lugar convenincia do cliente. Os resultados
obtidos geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os servios, com
custos menores, qualidade superior, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negcio.
Womack (2005) introduziu o conceito de Lean Consumption (ou Consumo Enxuto), que
fomenta atitudes simples, mas de vital importncia para o resultado da organizao: resolver o
problema do cliente completamente e da primeira vez; no desperdiar o tempo do cliente;
fornecer exatamente o que o cliente quer, onde e quando ele queira (Just in Time para a rea
de servios) e agregar continuamente solues para reduzir o tempo do cliente.
2. Princpios Lean aplicados a servios
George (2004) destacou cinco focos de ateno considerados bsicos para o Lean Service:
a) Eficincia de Ciclo de Processo - relaciona a quantidade de tempo adicionador de valor ao
lead time total do processo, que o tempo para que qualquer item do trabalho possa ser
concludo, que pode ser: pedidos de clientes, cheques aguardando processamento, telefonemas
a serem retornados, relatrios a serem concludos, etc.
Eficincia de Ciclo de Processo = (tempo adicionador de valor)/(lead time total)
A utilizao de ferramentas Lean pode reduzir lead times permitindo transies de tarefa com
impacto mnimo sobre a produtividade.
b) Reduo de WIP (Trabalho em processo) Work in process ou Things in Process todo e
qualquer trabalho oficialmente no processo e que ainda no esteja concludo. Na aplicao
desse conceito em servios, WIP , em sua grande maioria, so as pessoas. Sempre que houver
trabalho em processamento, haver trabalho esperando para ser concludo, ou seja, na fila.
Qualquer tempo de espera durante o qual esse trabalho fica na fila considerado atraso, no
importa qual a causa subjacente.
Processos de servios so lentos porque h trabalho em processo (WIP) em demasia, o que
freqentemente resultado da complexidade desnecessria no oferecimento de
servio/produto.GEORGE (2004). Nas organizaes, esses retrabalhos adicionam custos,
tempo e um enorme desperdcio.
Todo processo deve operar em sistema puxado para eliminar variao de lead time
As empresas no mais empurram os produtos para o consumidor (desovar estoques) atravs
de descontos e promoes. O consumidor passa a "puxar" a produo, eliminando estoques e
dando valor ao produto. a Produo Puxada. Sempre que no se consegue estabelecer o
fluxo contnuo, a alternativa conectar os processos atravs dos sistemas puxados. FERRO
(2005).
c) Apenas 20% (vinte por cento) das atividades causam 80% (oitenta por cento) do atraso isto significa que necessrio melhorar a velocidade de 20% do processo para se obter uma
reduo de 80% no tempo de ciclo. relevante ressaltar que quanto mais tempo em processo,
maior o custo;
d) Trabalho invisvel no pode ser melhorado - Ferramentas de gesto visual podem ser
utilizadas, para identificar e/ou sinalizar as tarefas que no agregam valor, como por exemplo,
o mapeamento do fluxo do processo. Estes mapas destacam onde o trabalho fica esperando

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que algum faa alguma coisa com ele. Devem ser afixados em locais estratgicos, de grande
circulao, para que todos compreendam o processo como um todo. Dessa forma, eliminar os
desperdcios fica mais fcil.
Segundo George (2004), os benefcios de tornar WIP, desperdcio e responsabilidade visveis
so o motivo pelo qual Lean abrange ferramentas de gesto visual utilizadas para:

Estabelecer e exibir prioridades de trabalho;

Exibir visualmente o desempenho dirio de processos;
Dar suporte a comunicaes em uma rea de trabalho ou entre gerncia e funcionrios;
Oferecer feedback a membros de equipe, supervisores e gerentes, e tornar possvel que
todos os funcionrios contribuam para a melhoria contnua.

3. As Sete Perdas em organizaes de servios

Duas vises tradicionais, equivocadas em relao qualidade e custo ainda sobrevivem: custo
e qualidade situam-se em extremidades opostas; e velocidade prejudica a qualidade. As
prticas Lean objetivam minimizar o lead time atravs da reduo do tempo gasto entre
atividades adicionadoras de valor e da eliminao das filas e dos defeitos. Dessa forma,
possvel conciliar reduo de custos com aumento da qualidade, e ainda dar velocidade ao
processo.
O Lean Service visa atender demanda dos clientes, com servios perfeitos, e sem
desperdcios, utilizando o mnimo de materiais, equipamentos, instalaes e recursos
humanos. Ainda que o desempenho de qualquer organizao possa estar bem longe desses
ideais, uma crena fundamental do Sistema Lean a de que possvel aproximar-se deles ao
longo do tempo.
Ohno (1997) identificou sete categorias de perdas no processo produtivo da manufatura:
-

Desperdcio de superproduo;

Desperdcio de tempo disponvel (espera);

Desperdcio em transporte;

Desperdcio do processamento em si;

Desperdcio de estoque disponvel (estoque);

Desperdcio de movimento;

Desperdcio de produzir produtos defeituosos.

Estas sete formas de desperdcio para servios so traduzidas por George (2004) da seguinte
forma:
- Superprocessamento
H dois elementos de superprocessamento: adicionar mais valor do que os clientes estejam
dispostos a pagar, ou permitir que trabalho no adicionador de valor se infiltre em um
processo. Qualquer atividade que adiciona custo, e no valor, candidata investigao e
eliminao.
Para evitar este tipo de desperdcio, Hall (1988) sugere pensar alm da Economia de escala
ou de velocidade.
- Transporte

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Refere-se movimentao desnecessria de materiais, produtos ou informaes. Transporte

excessivo implica que, cada movimentao de uma atividade para outra leva tempo, e cria
uma fila na atividade recebedora.
Ghinato (2000) sugere alteraes de lay-out como melhoria significativa em termos de
reduo das perdas por transporte.
Outro aspecto relevante diz respeito organizao do espao fsico. A permanncia de
mquinas fora de uso e/ou outros materiais desnecessrios, pilhas de papis espalhados sobre
as mesas, longas filas de atendimento, ligaes em espera, etc contribuem para o desperdcio
de tempo em funes de servios. Esse cenrio, se existente em reas abertas ao pblico,
causam uma m impresso aos clientes. A alternativa aplicar os 5S: Organizao (SEIRI),
Arrumao (SEITON), Limpeza (SEISO), Padronizao (SEIKETSU) e Disciplina
(SHITSUKE).
As metas do 5S, para George (2004) so:
a) Eliminar tempo desperdiado na realizao das tarefas dirias de seu pessoal;
b) Apresentar uma imagem profissional aos clientes;
c) Permitir que o pessoal (ou trabalhadores temporrios) possam assumir as tarefas, sem
dificuldades, de um colega que necessite se ausentar no caso de viagens, frias, licenas
mdicas, etc. Isso possibilitado por ter um lugar para cada coisa e estar tudo em seu lugar
uma clara disposio de uma rea de trabalho.
- Movimento
Refere-se movimentao desnecessria de pessoas.
Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e
movimentos. GHINATO (2000). Para reduzir esta forma de desperdcio, Hall (1988)
aconselha estudar os movimentos para economia e consistncia, pois a economia melhora a
produtividade, e a consistncia melhora a qualidade.
Os movimentos balsticos e a manuteno do ritmo de trabalho apontados por Martins &
Laugeni(1998), dentre os princpios de economia dos movimentos, contribuem para a reduo
da movimentao desnecessria.
Segundo Slack et al. (2002), um funcionrio pode parecer ocupado, mas algumas vezes
nenhum valor est sendo agregado ao seu trabalho. Ele afirma ainda que a simplificao do
trabalho uma rica fonte de reduo do desperdcio de movimentao.
- Tempo de espera
Tempo de espera qualquer atraso entre o fim de uma atividade de um processo e o incio da
atividade seguinte. Qualquer tempo de espera durante o qual esse trabalho fica na fila
considerado atraso, no importa qual a causa subjacente: ociosidade do funcionrio devido ao
desbalanceamento das tarefas, gargalos em processos que dependem de outros, etc.
Lead times e curvas de aprendizagem podem ser drasticamente reduzidos com a utilizao de
ferramentas Lean para permitir transies de tarefa com impacto mnimo sobre a
produtividade.
George (2004) esclarece o que setup em servios: A maioria das pessoas em aplicaes de
servios pensa que suas atividades no tm qualquer tempo de setup. Mas, se necessrio um

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perodo finito de tempo para fazer a transio de servir um cliente para servir outro, ou se leva
algum tempo para atingir a produtividade normal, voc tem tempo de setup.
- Estoques
Refere-se a qualquer trabalho em processo, alm daquilo que necessrio para produzir para
o cliente. necessrio atuar na raiz do problema, ou seja, eliminar as suas causas.
Huge & Anderson (1993) afirmam que os gerentes japoneses apelidaram o estoque de a raiz
de todo o mal. Para Corra & Gianesi (1993), eliminando-se todos os outros desperdcios,
reduz-se por conseqncia os desperdcios por estoque.
Slack et al (2002) destacam, conforme apresentado na tabela 1, que em vez de filas de
materiais (estoque), em um contexto de manufatura, uma organizao de prestao de
servios tem que lidar com filas de clientes.

Custo
Espao
Qualidade

Item

ESTOQUES (filas de materiais)

Empata capital
Requer armazm
Os defeitos so escondidos

Conexo entre estgios

Torna estgios independentes

Utilizao

Estoque em processo mantm estgios

do processo ocupados

Coordenao

Evita ter que sincronizar o fluxo

ESTOQUES (filas de pessoas)

Desperdia tempo
Requer reas de espera
Gera impresso negativa
Permite diviso do trabalho e
especializao
Clientes esperando mantm
servidores ocupados
Evita ter que adequar fornecimento
e demanda

Fonte: Slack et al (2000)

Tabela 1 Analogia entre estoques e filas

- Defeitos
Servios de qualidade so resultados de processos de qualidade.
Como exemplo de defeitos em servios, tem-se: instrues erradas, solicitaes incompletas,
descumprimentos de prazos, etc.
O custo de reparo de um erro em servios pode ser to pequeno quanto pressionar uma tecla,
mas o custo de oportunidade no prximo processo pode ser enorme, como a perda de um
cliente para um concorrente.GEORGE (2004).
Da mesma forma que no STP, o relacionamento com fornecedor primordial para a garantia
da qualidade desejada, Martins & Laugeni (1998) enfatizam a mudana radical que deve
ocorrer no relacionamento empresa-fornecedores. Os fornecedores devem se tornar
parceiros, e no adversrios, e deles deve se exigir um atendimento com qualidade perfeita.
Este tipo de relacionamento mais prximo contribui, certamente para a reduo do nmero de
defeitos.
- Superproduo
a produo de sadas de servios ou produtos alm daquilo que necessrio para uso
imediato. GEORGE (2004)
Todas as formas mencionadas de desperdcios contribuem para reduo da lucratividade das
organizaes. Contudo, mesmo sabendo da sua existncia, tais desperdcios no costumam ser
devidamente mensurados, gerando perdas significativas para as empresas e para os clientes.

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Os esforos de melhoria certamente sero mais eficazes se as organizaes de servios

conseguirem enxergar de fato essas formas de desperdcio.
4. Implementando o Lean Service
Em frum realizado em Amsterdam, denominado Lean Service Summit Europe 2004, James
Womack, Presidente do Lean Enterprise Institute, apresentou uma proposta de Plano de Ao
para implementao do Lean Service nas empresas.
Womack (2004) enfatiza a importncia da compreenso dos valores da companhia e de seus
reais objetivos como condio primria e sugere algumas etapas:
a) Identificao dos processos-chave, ou seja, mapear processos primrios (que agregam
valor ao processo), de suporte, os vitais para os clientes e para empresa, complementando
o levantamento com a atribuio dos respectivos responsveis para cada processo.
b) O prximo passo uma criteriosa seleo dos processos, os mais importantes e o
detalhamento do fluxo atual, contando com a colaborao dos clientes e responsveis.
Tem-se ento o mapa do cenrio atual, desde que validado por todos os envolvidos nas
etapas descritas.
c) O reforo est no envolvimento da equipe para identificar os valores do ponto de vista do
cliente. Essa fase ser primordial para indicar as atividades que no agregam valor.
possvel que aps essa anlise seja necessrio mudar o processo como um todo. Ser
necessrio elaborar um novo fluxo, o mapa do cenrio futuro.
d) Na etapa de implementao das mudanas ser imprescindvel o papel da liderana na
introduo dos Princpios Lean de forma a sedimentar os conceitos e buscar o
engajamento de todos, em um ciclo contnuo em busca do processo perfeito para cada
servio Kaizen.
5. Proposta de adaptao da estrutura do STP para o Lean Service
A seguir, proposto um modelo de representao do Lean Service, como uma adaptao da
Estrutura do Sistema Toyota de Produo (figura 1). Os principais elementos como: Cliente,
Just-in-Time, Jidoka, Operaes Padronizadas, Lead time, Takt Time, Sistema Puxado, so
perfeitamente aplicveis necessidade das operaes de servios. Na proposta representada
na figura 2, somam-se a esses elementos, trs princpios fundamentais: Liderana, Cultura
Organizacional e Pessoas comprometidas.

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Custo
Mais Baixo

CLIENTE

Menor
Lead Time

Jidoka

Just-in-Time
Fluxo Contnuo
Segurana
Moral

Takt Time

Mais Alta
qualidade

Separao
Homem/
Mquina
Poka-Yoke

Prod. Puxada

Heijunka Operaes Padronizadas Kaizen

Estabilidade

Figura 1 Estrutura do Sistema Toyota de Produo (Ghinato, 2000)

Custo
Mais Baixo

FOCO DO CLIENTE

Menor
Lead Time

Jidoka

Just-in-Time

Eliminao
de Perdas

Eficincia de
Ciclo de Processo
Pessoas
comprometidas
Takt Time

Gesto visual
Senso de Urgncia
Atuar na fonte
do problema

Fluxo Puxado

Liderana

Mais Alta
qualidade

Kaizen

Padronizao

Cultura Organizacional

Figura 2 Proposta de Estrutura para o Lean Service

A Cultura Organizacional a base do modelo, o que refora a importncia do alinhamento do

estilo de gesto das chefias e o prprio comportamento das pessoas dentro da empresa com o
objetivo comum de implementao dos princpios Lean.
A Liderana determinar como ser o comportamento organizacional, isto , como vo
comportar-se os profissionais dentro da empresa em busca desses objetivos.
E por fim, as pessoas, pois o sucesso da implementao dos princpios vai alm das
ferramentas de trabalho. fundamental o comprometimento da alta administrao e dos
colaboradores. A qualidade ser uma resultante do comportamento positivo, e por isso
importante estimular o envolvimento de todos, fomentando aes de melhoria contnua e
despertando em todos o senso de urgncia para eliminar desperdcios e atuar na causa dos
problemas.
6. Consideraes Finais
O maior desafio da mentalidade enxuta em organizaes de servios aprender a reconhecer
desperdcio. Contudo, a construo de tal conscincia leva tempo. Afinal, processos de
servios so muito menos visveis do que os de produo, pelos motivos j mencionados
anteriormente.

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No entanto, este no o nico desafio. Deve-se encorajar os funcionrios a serem criativos na

busca de meios de saber em que estgio do processo, qualquer item individual do trabalho
esteja em qualquer momento especfico, j que o rastreamento de fluxo do processo uma
outra dificuldade.
A inexistncia e/ou ineficincia de Sistemas de informao de Apoio Deciso na
organizao outro entrave. Dificultam e/ou impedem a coleta e minerao de dados
relevantes para o Lean Service, tais como a velocidade do trabalho, quanto trabalho h na fila
em um determinado instante, o tempo mdio que cada empregado leva para lidar com ligaes
telefnicas, pedidos, relatrios, faturas, ordens de servio, etc. Estes dados serviro de base
para o entendimento do que deve ser aperfeioado.
Processos de servios so muito mais dependentes da interao de pessoas (tanto
transferncias internas de trabalho, quanto trabalho com clientes) do que processos de
fabricao. As pessoas so seu principal alvo, mas tambm a sua principal causa de variao.
Embora os funcionrios que trabalham em reas de servios recebam uma viso geral de
como o seu trabalho deve ser realizado, normalmente estruturam suas prprias tarefas dirias.
por este motivo que existe a resistncia definio de processos em reas de servios as
pessoas tm medo de perder a liberdade e qualquer criatividade que tm para fazer seu
trabalho da maneira como acharem melhor e mais conveniente.
Para a implementao do Lean Service, muito importante a efetiva participao de todos,
para viabilizar a eliminao de desperdcios, a criao de diferenciais competitivos e a
otimizao de resultados, permitindo que todos tenham uma ampla viso dos processos da
empresa. O colaborador, por sua vez, poder agregar novas competncias e experincias na
sua vida profissional.
A cultura organizacional tem sido vista como um importante fator para apoiar esses objetivos.
A inteno encorajar altos graus de responsabilidade pessoal e envolvimento no trabalho. A
metodologia Kaizen, nos processos focados em um objetivo de negcio especfico, viabiliza
mudanas muito significativas. Cada evento tende a indicar novas oportunidades internas de
eliminao de atividades que no agregam valor ao cliente e a otimizao de resultados,
permitindo que todos tenham uma ampla viso dos processos da empresa.
Finalmente, importante salientar que as empresas no devem confundir eliminao de
desperdcio com eliminao de pessoas. Lean no deve ser visto com esta finalidade. Caso
contrrio, afetar o comprometimento da equipe na obteno dos resultados esperados.
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