Captulo 1: A Gesto e a evoluo das Teorias da Gesto

Contedo Temtico
1.1

A Gesto

1.2

Breve histria do pensamento sobre a gesto

1.1.

A Gesto
A Gesto o processo que visa atingir os objectivos e as metas de uma organizao, de forma

eficiente e eficaz,

atravs de

organizao

(organizing), planeamento

(planning), liderana

(leading/influencing) e controlo (control) dos recursos disponveis. Corresponde a um conjunto de normas e

funes para disciplinar elementos de produo, tendo como objectivo alcanar um resultado eficaz e
retorno financeiro. Gerir envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projectos, que envolvem a
aplicao de conhecimentos especficos. So vrias as reas da gesto: financeira, produo, administrao
pblica, materiais, marketing, gesto de pessoas (RH), gesto sitmica, sistemas de informao,
organizao, sistemas e mtodos e comrcio internacional.

Uma organizao uma entidade social, constituda e estruturada voluntariamente e orientada para
atingir objectivos e metas bem definidos. Como exemplos de organizaes temos empresas (fins lucrativos),
universidades (fins de benefcio social pblicas), hospitais (benefcio social hospitais pblicos),
fundaes (benefcio social, cultural, ), organizaes no governamentais, partidos polticos, etc. H
empresas cujo objectivo principal no , ou no tem sido, o lucro, mas, em primeiro lugar, prestar um
servio pblico (e.g. Transportes Pblicos). So empresas detidas e/ou subsidiadas pelo Estado.

Funes Objectivo
o Maximizar o Lucro
o Maximizar a Quantidade/Nvel de Custos
o Minimizar os Custos/Nvel de Output

Funes bsicas do Gestor

Fayol

Planear, organizar, controlar, coordenar e comandar.

Peter Drucker

Planear, organizar, controlar e dirigir.

Fixar objectivos (planear)
Conhecer e analisar os problemas
Solucionar os problemas

Actualidade

Organizar e alocar recursos (financeiros, tecnolgicos, pessoas)

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
Negociar
Tomar as decises, mensurar e avaliar (controlar)

As quatro funes da gesto

Planeamento: envolve a definio dos objectivos e das metas, a deciso sobre as tarefas a
realizar e a seleco dos recursos (Humanos, Financeiros, Materiais, Tecnolgicos) necessrios
para atingir as metasobjectivos delineados.

Organizao: traduz a forma como a empresa vai desenvolver a sua actividade para concretizar
o que planeou; consiste na atribuio de tarefas, no agrupamento das tarefas em orgos, na
delegao de autoridade e responsabilidade e na distribuio de recursos pela empresa.

Liderana: consiste em dirigir, influenciar e motivar os membros da organizao para que

todos contribuam para que as metas e objectivos delineados sejam atingidos.

Controlo: monitorizao de actividades e das pessoas afectas a essas actividades, verificao

do atingimento de metas e objectivos (ou se esto em vias de), fazer as correces.

Desempenho organizacional

A eficincia define-se como a quantidade/valor dos recursos usados para atingir uma meta/objectivo.
Procura-se que aquela quantidade seja a mnima possvel sem comprometer a eficcia. Relaciona-se com
fazer bem as coisas, com os processos.
A eficcia organizacional o grau com que uma organizao aringe as suas metas/objectivos
declarados. Significa satisfazer o consumidor, que reconhece valor nos produtos e/ou servios por ele
adquiridos. Relaciona-se com fazer as coisas certas.
O papel da gesto , no fundo, o de estabelecer um compromisso entre eficincia e eficcia.

Competncias clssicas de um gestor (skills)

Conceptuais: capacidade de ver e agir na organizao como um todo, as suas componentes e

relaes entre elas; requer a capacidade de pensar estrategicamente; so fundamentais na gesto
de topo.

Humanas: capacidade de trabalhar com outras pessoas quer individualmente quer e tambm
como um membro integrado de uma equipa; fundamentais na gesto de topo.

Tcnicas: compreenso e proficincia de tarefas especficas (mtodos, tcnicas, outros

conhecimentos); tm um menor peso na gesto de topo.

Novas competncias de um gestor

s competncias clssicas anteriores acrescentam-se as seguintes, relacionadas com as novas formas

do exerccio de tarefas, com a diversidade de competncias e de culturas das pessoas, e com a necessidade
de mudana (adaptao da organizao):

Liderana partilhada (dispersed leadership)

Delegaao de poderes (empowering)

Estabelecimento de relaoes de colaborao (collaborative relationships)

Construo de equipas (team-building)

Aprendizagem (learning organization)

Actividades de um gestor

As actividades de um gestor so variadas, complexas e, no raro, exercidas em ritmos elevados.

Segundo Henry Mintzberg, podem ser organizadas em trs categorias:

Informacional: criar e desenvolver uma rede de informao; papel de monitor, disseminador,

porta-voz da organizao; as competncias conceptuais e humanas so as mais solicitadas.

Interpessoal: de relacionamento com as pessoas, lder e de representao dentro da

organizao; as competncias humanas so particularmente necessrias.

Decisional: sobre os conhecimentos para os quais o gestor tem que fazer uma escolha e tomar
uma aco; requerem competncias conceptuais e humanas.

As funes: planear, organizar, liderar e controlar

Planear significa definir o futuro da empresa, as metas, como sero alcanadas e quais os seus
objectivos. a ferramenta utilizada por pessoas e organizaes para administrar as suas relaes com o
futuro, uma aplicao especfica do processo de deciso. O planeamento envolve a determinao no
presente do que se espera para o futuro da organizao, quais as decises a tomar para que os objectivos e as
metas sejam alcanados.

Organizar surge sequencialmente aps a definio das metas. Trata-se de adequar as actividades s
pessoas e aos recursos da organizao, definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser
feito, a quem a pessoa se deve reportar, o que preciso para a realizao da tarefa. Organizar um processo
de dispor qualquer conjunto de recursos numa estrutura que facilite a realizao de objectivos. O processo
de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes
ordenadas.

Liderar influenciar as pessoas para que os objectivos planeados sejam alcanados. Com metas e
responsabilidades definidas, liderar a competncia essencial para que os objectivos sejam alcanados.

Controlar significa garantir a execuo do planeado. Com planeamento, objectivos e metas, uma
organizao definida e havendo capacidade de liderana, necessrio garantir o acompanhamento da
actividade, garantindo que os objectivos definidos so atingidos e permitir a correco de eventuais desvios.

Estas funes podem ser definidas separadamente mas devero ser executadas em conjunto. Um bom
gestor sabe utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas, sabe decidir e solucionar problemas,

sabe lidar com pessoas. Comunica de forma eficiente, negocia, conduz mudanas, obtm cooperao e
soluciona conflitos. Tem uma viso sistmica e global da estrutura da organizao, proactivo, ousado,
criativo e um bom lder. Um bom gestor exerce as suas funes com responsabilidade e profissionalismo.

1.2.

Breve histria do pensamento sobre a gesto

As organizaes e a prtica da gesto foram, so, e sero sempre influenciados por foras polticas,

econmicas, sociais e tecnologia vigentes. O estudo da evoluo do pensamento da gesto importante na

medida em que fornece o contexto, permite uma melhor compreenso do impacto na sociedade e nas
organizaes e orienta o pensamento estratgico.
As prespectivas que veremos a seguir no terminaram necessariamente nas datas indicadas, significa
que foram dominantes nesses perodos. Vrios aspectos de cada teoria continuam ainda a ser vlidos e
aplicados (o paradigma das cincias).

Quando surgiu a gesto? Em 5000 a.c., na Sumria, registavam-se as primeiras colheitas de cereais.
Em 4000 a.c., no Egipto, planificaram, organizaram e dirigiram dezenas de milhares de trabalhadores na
construo das pirmides. Em 2300 a.c., o cdigo de Hammuravi regulava as relaes de troca (comrcio), o
cmoportamento e as relaes interpessoais, as remuneraes, as punies, entre outros. Em 500 a.c., os
chineses introduziram o princpio da especializao, um organismo governamental com trs departamentos
contabilidade, segurana e produo. No sculo XVIII, deu-se a revoluo industrial, na qual se reala a
riqueza das naes de Adam Smith a diviso do trabalho (fbricas). O Imprio Romano no seria possvel
sem organizao e gesto, assim como os Descobrimentos, as Guerras, etc.

Teorias de Gesto

As teorias de gesto podem ser definidas por correntes ou abordagens. Cada uma representa uma
maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de Gesto.

Tempo

Teorias / Escolas
Gesto Cientfica (Taylor, Gillberth,
Gantt)

Perspectiva
Estrutural

nfase
Tarefas

Princpios Administrativos Teoria

1870

1940

Clssica

da administrao (Fayol)
Organizao Burocrtica Teoria

Estrutura

Geral da Burocracia nas

Organizaes (Max Weber)
Movimento das Relaes Humanas
Perspectiva
Humanista

Cincias Comportamentais
1930

1990

Humanistas

Pessoas

motivao e liderana
Estudos de Howthorne e de Elton
Mayo
Investigao Operacional (WWWII)

1940

1990

Cincias da

modelos matemticos;

Gesto

Gesto das Operaes previso,

Quantitativa

simulao, optimizao, tecnologias

Perspectiva
Integrativa

Perspectiva

da informao
1950

2000

Teoria dos Sistemas abordagem sistmica

1970

2000

Teoria Contingencial

1980

2000

Gesto da Qualidade Total

1990

2010

2000

2010

Organizao em aprendizagem learning

organization, Peter Senge
The Technology-Driven Workplace
Teoria do Caos

Contempornea
Sc. XXI

Sociedade do conhecimento (Peter Drucker)

Vantagem Competitiva (Porter)
..

Ambiente
Ambiente e
tecnologia

Perspectiva Estrutural Abordagem Clssica

A abordagem clssica das teorias da gesto, surge com as primeiras grandes empresas industriais e
estruturas pblicas organizadas, num contexto em que as tcnicas de produo se encontravam pouco
desenvolvidas e as condies de trabalho eram precrias. Corresponde a uma perspectiva mecanicista das
organizaes, como mquinas desenhadas para atingir objectivos, segundo a qual se pretende aumentar a
eficincia atravs de regras e procedimentos que se querem cientficos e universais. Tendo a sua viso
racional e cientfica centrada na eficincia das organizaes, destacam-se trs vertentes: gesto cientfica,
princpios administrativos e organizao burocrtica.

Gesto cientfica (Frederick Taylor, 1856-1915, Eng. Mecnico):

A Gesto Cientfica permitiu identificar as funes bsicas da gesto das organizaes e desenvolveu
princpios de orientao de projectos e de criao e gesto de grandes organizaes. Com nfase nas tarefas,
tem o seu principal enfoque na racionalizao do trabalho a nvel operacional.

Principais caractersticas:
- Definio de normas e standards: cada tarefa executada com um mtodo padronizado (one best
way).
- Especializao das tarefas e especificao do modo de execuo (tempo, custo) facilitar a
substituio e baixar o custo.
- Os trabalhadores so seleccionados de acordo com as suas capacidades para a(s) tarefa(s).
- Os trabalhadores so treinados para a(s) tarefa(s).
- O trabalho planeado para minimizar ou eliminar interrupes.
- So atribudos incentivos monetrios por aumento da produo. Remunerao em funo do
desempenho.

Princpios Administrativos (Henry Fayol, 1841-1925, Eng. Minas; Mary Follet, 1868-1933
e Chester Barnard, 1868-1961):

Com Henry Fayol surge uma nova teoria, a dos Princpios Administrativos ou Teoria Geral da
Administrao. Tendo uma viso global da empresa, Fayol sistemetizou o comportamento/aco dos
gestores sobre a organizao como e todo e definiu as funes bsicas da gesto planeamento,
organizao, direco e controlo e ainda seis funes organizacionais: tcnica (produo de bens e
servios), comercial (compra, venda e troca), financeira (procura e aplicao de capitais), segurana
(proteco de bens e pessoas), contabilstica (informao sobre o desempenho econmico da empresa),
administrativa (planeamento, organizao, direco e controlo com o objectivo de formular o programa de

aco geral da empresa e coordenar esforos). Fayol estipulou ainda os princpios da funo gesto
qualidades fsicas, mentais e morais, formao genrica e especfica e experincia e os principios da
funo administrativa:
1. Diviso do trabalho: especializao do trabalhador.
2. Responsabilidade dos gestores de acordo com a autoridade formal e informal de que
dispem.
3. Regras de disciplina e obedincia claramente enunciadas.
4. Unidade de comando: um subordinado deve receber ordens de um s superior.
5. Unidade de direco: um grupo de actividades afins deve obedecer a um s plano formulado
por um nico indivduo.
6. Subordinao do interesse particular ao interesse geral.
7. Remunerao razovel para o empregado e empregador, em funo da produtividade
(essencialmente pagamento pea).
8. Adequado nvel de centralizao das decises.
9. Hierarquia: uma nica linha de autoridade, comunicao vertical.
10. Ordem: cada coisa em seu lugar e um lugar para cada coisa.
11. Equidade: os gestores justos conseguem a devoo e a lealdade.
12. Iniciativa: cabe gesto inovar e incentivar os empregados iniciativa.
13. Espirito de equipa: a moral elevada essencial para a unidade da organizao.

Para alm de Fayol, tambm Follet e Barnard tiveram um importante papel na defesa da teoria dos
princpios administrativos. Mary Follet revelou a importncia das metas e causas comuns da
organizao, como meio para reduzir conflitos, conferiu uma maior importncia s pessoas do que s
tcnicas de engenharia no exerccio da liderana e realou a importncia da tica e da transferncia de
poder (empowerment) para as pessoas. Chester Barnard introduziu o conceito de organizao informal
(cliques, agrupamentos espontneos dentro da organizao formal) e a teoria da aceitao da autoridade
as pessoas podem aceitar ou no a autoridade dependendo dos benefcios ou prejuzos dessa atitude. Tanto
Follet como Barnard podem ser considerados percursores das teorias humanistas.

Organizaes Burocrticas (Max Weber, 1864-1920, socilogo, filsofo e cientista

poltico):

A teoria das organizaes burocrticas, ou teoria burocrtica, pode ser considerada uma teoria
regulamentarista. Como principal caracterstica distingue-se o exerccio do controlo com base no
conhecimento, estabelecendo-se trs tipos de autoridade legtima:
- Autoridade racional-legal: legalidade de regras normativas e direitos dos que, elevados a posies
de autoridade, assumem o comando de acordo com essas regras.

- Autoridade tradicional: crena na bondade de tradies imemoriais e na legitimidade e estatuto

daqueles que exercem a autoridade.
- Autoridade carismtica: devoo ao carcter, excepcionalidade eou herosmo de um indivduo e
aos padres normativos por ele revelados.

Princpios da organizao burocrtica:

- Natureza da autoridade: capacidade profissional para avaliar cdigos abstractos e racionalizados.
- Procedimentos: exerccio impessoal apoiado em regras e procedimentos escritos.
- Relao de emprego: carreira de trabalho a tempo inteiro, separado da vida privada e com
compensao salarial.

De forma sinttica, a teoria das organizaes burocrticas estabelece uma diviso do trabalho com
uma definio clara da autoridade e responsabilidade, defende a seleco de pessoal com base em
qualificaes tcnicas e introduz uma hierarquia da autoridade, aplicando regras e procedimentos para todos.
So registadas todas as decises e actos administrativos e define-se uma separao entre gesto e posse da
propriedade.
So vrias as ideias introduzidas pela teoria burocrtica: estrutura organizacional, viso das
organizaes como um sistema formal de relaes, concepo mecanicista das organizaes, entre outras. A
autoridade de cada indivduo delimitada pelas funes, direitos e deveres do seu cargo e o conhecimento
tcnico essencial para a mxima eficincia. As organizaes so sistemas fechados, com insensibilidade s
necessidades sociais dos seres humanos.

Perspectiva/Abordagem Humanista

As abordagens humanistas, ou comportamentais, emergiram no fim do sculo XIX. Com nfase na

compreenso do comportamento, das necessidades e das atitudes das pessoas no trabalho, e no nas
tarefas e no trabalho como anteriormente, visam gerir factores psicolgicos e sociais no trabalho para
aumentar a produtividade e o bem estar. Focam-se princialmente numa organizao informal, na notivao,
liderana, comunicao e dinmicas de grupo. Desta abordagem, destacam-se a perspectiva das relaes
humanas e comportamentais.
Enquanto que a gesto cientfica se foca no ambiente fsico do trabalho, as teorias humanistas focamse no ambiente social.

Movimento das relaes humanas:

A teoria das relaes humanas ocupa-se do indivduo trabalhando em grupo, tendo em vista a
satisfao das necessidades bsicas dos empregados como meio para o aumento da produtividade. Defende

que as tarefas devem ser concebidas por forma a satisfazer os nveis mais elevados das necessidades dos
trabalhadores e, assim, obter destes a concretizao de todo o seu potencial. Est relacionada com as teorias
da motivao de Abraham Maslow (hierarquia das necessidades) e de Douglas McGregor (Teoria X e Teoria
Y).
Segundo as teorias humanistas, as relaes humanas so a varivel fundamental nas organizaes. A
principal motivao do indivduo estar com e ser reconhecido pelos outros, o comportamento do indivduo
no ambiente laboral determinado pelo grupo e o grupo a que um indivduo pertence de natureza informal.
Estas teorias contribuiram para a melhor compreenso do factor humano, permitiram reconhecer grupos
informais como fonte de motivao individual e reconheceram a importncia dos canais de comunicao
debaixo para cima. Os gestores devem conhecer razes do comportamento dos trabalhadores e dos factores
que os afectam. O papel dos indviduos encarado como determinante no sucesso de uma organizao.

Cincias Comportamentais:

A sociologia, psicologia, antropologia e economia so cincias atravs das quais se procura

compreender o comportamento das pessoas e as suas interaces no seio das organizaes. Por exemplo, o
desenvolvimento organizacional uma tcnica baseada nesta abordagem que tem ajudado as organizaes a
adaptar-se mudana e ao desenvolvimento das organizaes em aprendizagem (learning organization).

Estudos de Hawthorne e o Papel de Elton Mayo:

No mbito da perspectiva das relaes humanas foram realizados vrios estudos, entre eles os de
Hawthorne e o de Elton Mayo. Elton Mayo (1880-1949), formado em medicina e filosofia, foi pioneiro na
aplicao de conceitos e metodologias da psicologia ao estudo das organizaes, tendo-se destacado na
experincia realizada na fbrica em Hawthorne, conduzindo a concluses que constituem os fundamentos da
escola das relaes humanas:
- A integrao social do indivduo determinante para o seu nvel de produtividade.
- Os trabalhadores esto mais dispostos a colaborar quando sentem que a gesto est preocupada
com as suas necessidades.
- O comportamento do indivduo determinado pelas regras do grupo, que incluem padres de
produtividade e punio de fugas a essas regras.
- As organizaes so compostas por diferentes grupos informais que no coincidem
necessariamente com a estrutura formal.
O comportamento dos indivduos e dos grupos surgiu assim como um conceito fundamental para
explicar o funcionamento e desempenho das organizaes.

Pespectiva Integrativa

Cincias da Gesto Quantitativa:

A partir dos anos 40, comeou a ser utilizada a matemtica, a estatstica e outros mtodos
quantitativos para a tomada de deciso e resoluo de problemas complexos. Destacam-se a investigao
operacional (modelos matemticos), a gesto das operaes (previso, simulao e optimizao aplicados
a problemas reais) e as tecnologias da informao (sistemas de informao MIS).
A utilizao das cincias exactas trouxe a possibilidade de quantificar variveis ou formular
matematicamente certos fenmenos. Para uma boa gesto necessria a cconcepo de sistemas de
informao e a utilizao da investigao operacional em domnios como o planeamento e o controlo.
Contudo, no se devem esperar respostas automticas ou que se elimine o papel do gestor como analista e
intrprete dos resultados gerados informaticamente. Os principais contributos desta abordagem relacionamse com a possibilidade de tratar grandes volumes de dados/informao e o desenvolvimento de tcnicas
de previso e anlise de cenrios. Porm, dada pouca ateno aos aspectos humanos e regista-se uma
tendncia para considerar apenas os aspectos da organizao que possam ser traduzidos em nmeros.

Teoria dos Sistemas:

Um sistema um conjunto de entidades interrelacionadas, funcionando como um todo, para atingir

um objectivo (purpose) comum. Considera-se um sistema aberto quendo interage com o ambiente externo e
fechado caso contrrio. Na teoria dos sistemas, as organizaes so descritas como sistemas abertos
caracterizados por entropia, sinergia e interdependncia de susbsistemas.

Conceitos chave: subsistemas ou componentes, organizao, fronteiras, holismo (o todo no

corresponde somente soma das partes, necessrio ter em conta as relaes entre estas), sinergia
(convergncia das partes que concorrem para um mesmo resultado), homeostase ou equilbrio dinmico.

Teoria Contingencial:

A resoluo, com sucesso, dos problemas, depende da situao em particular e de como o gestor (ou
a gesto em geral) identifica e avalia cada situao. No h um mtodo universal para resolver problemas,
ao contrrio da perspectiva clssica que assume uma viso universalista. A teoria contingencial pode ser
considerada como uma extenso da abordagem humanista.
Defende que situaes diversas requerem prticas distintas, usando as diversas abordagens de
forma independente ou combinada para actuar nas diversas situaes. A identificao de variveis
contextuais e ambientais exige adaptaes nas estruturas e prticas de gesto, estando a eficcia das
opes tomadas dependente da sua adequao ao meio externo e interno da organizao. A estrutura
organizacional ou o tipo de relaes internas, diviso do trabalho e mecanismos de coordenao, so
escolhidos no existindo um desenho organizacional ptimo, uma forma de organizar nica ou melhor
do que as outras em todas as circunstncias. Existe a procura de um ajustamento das respostas
organizacionais em funo dos factores contextuais, tendo em conta variveis tais como a cultura,
tecnologia, dimenso, etc. Por fim, incentiva-se a utilizao de mtodos de diagnstico das situaes,
afastando a tendncia de encontrar a soluo nica e absoluta para todos os casos em todos os momentos.

Gesto da Qualidade Total:

A qualidade total um conceito focado na gesto que envolve toda a organizao por forma a que
esta possa dar aos seus clientes elevados padres de qualidade nos produtos e servios (valor para os
clientes). Este conceito foi iniciado e desenvolvido por Edwards Deming, tendo sido ignorado, inicialmente,
nos EUA enquanto que no Japo foi adoptado e adaptado com sucesso. Os principais elementos da gesto
da qualidade total so o envolvimento de todos os membros da organizao, a orientao para o cliente e a
comparao com outras organizaes (benchmarketing), tudo isto tendo em vista uma melhoria contnua.
O conceito de qualidade complexo e multidimensional, no existindo uma definio nica e
definitiva. Est associado ao conceito de valor, conformidade com os requisitos, adequao ao uso e com as
expectativas do cliente. Segundo as normas ISO 8402, a totalidade das caratersticas de uma entidade que
lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explcitas e implcitas.

A adopo desta abordagem resulta em vantagens como o aumento da satisfao dos clientes e maior
lealdade, menor vulnerabilidade a uma guerra de preos, maior rendibilidade, aumentam-se as possibilidades
de sobrevivncia da organizao a mdio e longo prazo e evitam-se as consequncias negativas da noqualidade.

Pontos-chave:
- nfase no cliente

- Rapidez de resposta

- Viso de longo prazo

- Preveno

- Melhoria contnua

- Formao

- Envolvimento da liderana

- Liberdade na procura de novas solues

- Trabalho em equipa e envolvimento dos

- Gesto baseada nos factos

trabalhadores

- Autonomia e autocontrolo

- Eliminao das variaes desnecessrias

do processo

- Consenso e orientao para os resultados

- Relaes de parceira

Perspectiva Contempornea

Organizao em aprendizagem (learning organization, Peter Senge):

Uma organizao na qual os seus membros procuram identificar e resolver problemas. A

organizao pro-activa em experimentar, melhorar e mudar e, assim, aprender, crescer e atingir os seus
objectivos. O nfase colocado na resoluo de problemas, satisfazer um cliente em particular, por
exemplo, em contraste com a organizao tradicional desenhada para a eficincia. Como elementos de uma
organizao em aprendizagem temos: uma estrutura baseada em equipas, a delegao de poder e a partilha
de informao e de conhecimento.

Uma organizao em aprendizagem caracteriza sistemas capazes de aprender atravs do feedback

que recebem do meio envolvente, a sua estrutura constantemente alterada em resposta a estmulos internos
e externos. A novidade permanente o objectivo, para isso, os sistemas so descentralizados, ainda que as
decises tomadas localmente estejam alinhadas. Exige-se o abandono da concepo taylorista, que concebe
as organizaes como mquinas, para passar a v-las como organismos vivos.

Technology-driven workplace:

A abordagem de gesto na qual o trabalho est dependente da tecnologia: tecnologia de informao,

electrnica, etc. Caracteriza-se por um trabalho distncia de desmaterializao de certos processos (ebusiness B2C, B2B, C2C). Est relacionada com a perspectiva das organizaes em aprendizagem e com a
gesto do conhecimento.

Aparte os contributos aqui referidos, muitos outros tiveram um papel importante na evoluo das
teorias da gesto. Elton Mayo voltou as atenes para as relaes humanas e grupos informais. Frank e
Lillian Gilberth focaram-se na gesto cientfica, no estudo do tempo e do movimento durante a execuo de
uma tarefa. Peter Drucker implementou a gesto por objectivos (MBO), sendo considerado o pai da gesto.
Alfred Chandler introduziu as noes de estratgia e estrutura.
A anlise e reapreciao das teorias organizacionais visam ajudar as organizaes a serem melhor
sucedidas, desafio permanentemente aberto. Continuar-se- a recuperar ideias e conceitos das primeiras
teorias organizacionais, no sem que se preveja encontrar respostas absolutas. Com o desenvolvimento dos
sistemas informticos e da Internet, assiste-se a profundas mudanas na estrutura e funcionamento das
organizaes: surgem empresas que no necessitam de um espao fsico, mas apenas virtual; torna-se
desnecessria a ida dos trabalhadores a um escritrio para trabalhar; a existncia de horrios fixos de
trabalho torna-se dispensvel cada um faz a gesto do tempo, o importante atingir resultados cumprindo
os prazos. Todas estas novas formas de trabalho iro dar origem a novos tipos de organizaes, continuandose, assim, a evoluir na procura de um modelo ideal de gesto. Contudo, todas elas sero condicionadas e
apoiadas pelos anteriores modelos de gesto organizacional.