FACULDADE METROPOLITANA DE CAMAARI

CLAUDIA PIRES SANTOS DE JESUS

FRANCISCO DE ASSIS SILVA
MARCELO RODRIGUES
TAS TEIXEIRA

PLANO DE NEGCIO PARA IMPLANTAO DA PAPELARIA CHAME-CHAME NA

CIDADE DE CAMAARI

CAMAARI
2012

CLAUDIA PIRES SANTOS DE JESUS

FRANCISCO DE ASSIS SILVA

MARCELO RODRIGUES
TAS TEIXEIRA

PLANO DE NEGCIO PARA IMPLANTAO DA PAPELARIA CHAME-CHAME NA

CIDADE DE CAMAARI

Projeto de plano de negocio

apresentado
a
Faculdade
Metropolitana de Camaari como
instrumento de avaliao curricular
da disciplina de Administrao do
curso de Engenharia.
Orientadora:
Prof
Augusta Coelho

CAMAARI
2012

Especialista

Dedicamos este trabalho a todos os nossos familiares e amigos que em nenhum

momento pouparam esforos para nos conduzir at este. No poderamos deixar de
creditar aos nossos Docentes que em sua incansvel batalha nos proporcionando a maior
de todas as riquezas de valor inestimvel, o conhecimento.

AGRADECIMENTOS

A Claudia, que com tanto esforo nos gerou e educou com tica e moral
suficiente para nos tornarmos grandes, homens e mulheres.
Aos nossos conjugues e filhos por seu amor dedicao e pacincia, em nos
apoiar nessa empreitada, aos Professores Augusta Coelho e Renato Lira, aos nossos
patronos.

Na vida no basta ser apenas espectador, tem que participar.

RESUMO
Plano de Negcios para a implantao da Papelaria chame-chame na cidade de
Camaari. O presente projeto tem como principal objetivo propor um Plano de
Negcios para a implantao da Papelaria Chame-chame, na cidade de Camaari. Para

atingir este propsito foram utilizados primeiramente os principais conceitos que

compem a estrutura de um plano de negcio, segundo a viso de vrios estudiosos. O
procedimento metodolgico desenvolveu-se por meio de entrevista, na qual foi possvel
identificar o perfil dos clientes, bem como os aspectos relacionados aos mesmos. Neste
contexto, avalio-se tambm os concorrentes da Papelaria Chame-Chame, verificando o
que poder ser desenvolvido, para possuir um diferencial competitivo. Na anlise
financeira da empresa foram realizados pesquisas quanto ao volume de recursos
necessrios para iniciar o empreendimento. Para chegar a concluso da viabilidade
foram calculados os seguintes indicadores financeiros: margem de contribuio, ponto
de equilbrio, taxa interna de retorno e perodo de Payback, todos esses clculos foram
feitos com ajuda do software Makemoney. Aps o calculo dos indicadores financeiros,
conclui-se a viabilidade economica, nos cenarios realista, pessimista e otimista.
Palavras-chave: Plano de negcios; Empreendedorismo.

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Investimentos
iniciais.....................................................................................64
Tabela 2 - Capital de
giro................................................................................................66

Tabela 3 Despesas.......................................................................................................6
6
Tabela 4 Salrios..........................................................................................................7
5
Tabela 5 - Encargos sociais
mensais..............................................................................68
Tabela 6 Depreciao...................................................................................................6
9
Tabela 7 - Alquota do Simples
Nacional........................................................................70
Tabela 8 - Demonstrativo dos impostos e
taxas.............................................................70
Tabela 9 - Compras e
Insumos.......................................................................................71
Tabela 10 Receitas.......................................................................................................71
Tabela 11 - Fluxo de
caixa..............................................................................................72
Tabela 12 - Ponto de
equilbrio.......................................................................................73
Tabela 13 - Projeo de
resultados.................................................................................74
Tabela 14 - Fontes e
Usos..............................................................................................75
Tabela 15 - Anlise de
investimento...............................................................................76
Tabela 16 - Projeo de
balano.....................................................................................76
Tabela 17 - Anlise
pessimista........................................................................................77
Tabela 18 - Anlise
otimista............................................................................................78
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Nmero de
funcionrios..................................................................................49

Figura 2 - Freqncia de compras dos

produtos.............................................................50
Figura 3 - Gastos a cada compra de
produtos................................................................50
Figura 4 - Tipo de empresa que costuma
comprar.........................................................51
Figura 5 - Formas de
pagamento....................................................................................51
Figura 6 - Classificao dos preos
praticados...............................................................52
Figura 7 - Nvel de servios prestados pelos
fornecedores............................................53
Figura 8 - Principais motivos de mudana de
fornecedor...............................................53
Figura 9 - Preferncia na hora da
compra.......................................................................54
Figura 10 - Fatores de insatisfao nos servios
prestados...........................................54
Figura 11 - Tempo de atuao no
mercado....................................................................55
Figura 12 - Nmero de
funcionrios................................................................................56
Figura 13 - Gastos com folha de
pagamento..................................................................56
Figura 14 - Prazo de
entrega...........................................................................................57
Figura 15 - Forma de
pagamentos..................................................................................57
Figura 16 - Tipos de
clientes...........................................................................................58
Figura 17 - Mix de
produtos.............................................................................................59
Figura 18 - Meios de
divulgao.....................................................................................59
Figura 19 - Formas de
venda..........................................................................................60
LISTA DE ILUSTRAES
Quadro 1 - Valor presente
lquido...................................................................................34

Quadro 2 - Taxa interna de

retorno.................................................................................35
Quadro 3 Ponto de equilbrio em
quantidade ..............................................................36
Quadro 4 Relao da participao do mix de produtos e o
faturamento.....................40
Quadro 5 Fluxograma de vendas
(Telefone)................................................................46
Quadro 6 Fluxograma de vendas (Via
internet)...........................................................47
Quadro 7
Fornecedores...............................................................................................61
SUMRIO
RESUMO...........................................................................................................
................7
ABSTRACT.........................................................................................................
..............8
LISTA DE
TABELAS........................................................................................................9
LISTA DE
FIGURAS.......................................................................................................10
LISTA DE
ILUSTRAES.............................................................................................11
1
INTRODUO....................................................................................................
.........15
1.1
OBJETIVOS........................................................................................................
......16
1.1.1 Objetivo
Geral.......................................................................................................16
1.1.2 Objetivos
especficos...........................................................................................16
1.2
JUSTIFICATIVA...................................................................................................
.....16
2 FUNDAMENTAO
TERICA...................................................................................18

2.1
EMPREENDEDORISMO......................................................................................
.....18
2.2 PLANO DE
NEGCIO..............................................................................................19
2.2.1 Estrutura do plano de
negcio............................................................................19
2.3 PLANEJAMENTO
ESTRATGICO...........................................................................21
2.3.1
Mercado............................................................................................................
.....21
2.3.2
Cliente..............................................................................................................
......22
2.3.3
Concorrentes....................................................................................................
....23
2.3.4
Fornecedores....................................................................................................
....24
2.3.5 Pontos fortes e
fracos..........................................................................................25
2.4 PLANO DE
MARKETING..........................................................................................25
2.4.1
Produto.............................................................................................................
.....26
2.4.2
Preo................................................................................................................
......27
2.4.3
Praa................................................................................................................
......27
2.4.4
Promoo.........................................................................................................
.....28
2.5 PLANO
OPERACIONAL...........................................................................................28
2.5.1 Estrutura
fsica.....................................................................................................29

2.5.2 Estrutura
organizacional.....................................................................................29
2.6 PLANO
FINANCEIRO...............................................................................................29
2.6.1 Investimento
inicial..............................................................................................30
2.6.2 Custos (fixos e
variveis)....................................................................................30
2.6.3
Receitas............................................................................................................
.....31
2.6.4 Projeo da
receita...............................................................................................31
2.6.5 Ferramentas de controle
financeiro...................................................................32
2.6.5.1 Fluxo de
caixa....................................................................................................32
2.6.5.2 Balano
patrimonial..........................................................................................32
2.6.5.3 Demonstrao de
resultados...........................................................................33
2.6.6 Ferramentas de anlise de
viabilidade...............................................................36
2.6.6.1 Valor presente
lquido.......................................................................................33
2.6.6.2 Taxa interna de
retorno.....................................................................................34
2.6.6.3
Payback............................................................................................................
..35
2.6.6.4 Ponto de
equilbrio............................................................................................36
3 PROCEDIMENTO
METODOLGICO.........................................................................37
4 PLANO DE
NEGCIOS...............................................................................................39
4.1 RESUMO
EXECUTIVO.............................................................................................39

4.2 CARACTERIZAO DO
SETOR..............................................................................39
4.2.1 Enunciado do
projeto...........................................................................................40
4.2.2
Empreendedores..............................................................................................
....41
4.2.3 Os produtos, servios e a
tecnologia.................................................................41
4.2.4 O mercado
potencial............................................................................................41
4.2.5 Elementos de
diferenciao................................................................................42
4.2.6 Projeo de
vendas..............................................................................................42
4.2.7 Necessidades de
financiamento.........................................................................43
4.3 A
EMPRESA..........................................................................................................
....43
4.3.1
Histrico...........................................................................................................
.....43
4.3.2 Planejamento
estratgico....................................................................................43
4.3.3
Misso..............................................................................................................
.....43
4.3.4
Foco..................................................................................................................
.....43
4.3.5
Objetivos..........................................................................................................
.....44
4.3.6
Desafios............................................................................................................
.....44
4.3.7 Estratgias
futuras...............................................................................................44
4.3.8 Descrio
legal.....................................................................................................44

4.3.9 Estrutura
organizacional.....................................................................................45
4.3.10 Plano de
operaes............................................................................................45
4.3.11 Administrao e gesto
empresarial................................................................46
4.3.12
Comercial.........................................................................................................
...46
4.3.13 Controle de
qualidade........................................................................................47
4.3.14 Responsabilidade social e meio
ambiente......................................................47
4.4 PLANO DE
MARKETING..........................................................................................47
4.4.1 Anlise de
mercado..............................................................................................47
4.4.2 Pontos fortes e fracos (ambiente
interno).........................................................48
4.4.3 Ameaas e oportunidades ( Ambiente
externo)................................................48
4.4.4 Resultado da pesquisa com os
clientes............................................................49
4.4.5 Resultado da pesquisa com
concorrentes........................................................55
4.4.6
Fornecedores....................................................................................................
....60
4.4.7 Estratgias de
marketing.....................................................................................61
4.4.8 Produtos e
servios.............................................................................................61
4.4.9 Tecnologia e o ciclo de
vida................................................................................62
4.4.10
Preo................................................................................................................
....62
4.4.11
Distribuio......................................................................................................
...62

4.4.12 Promoo e
publicidade....................................................................................62
4.4.13 Servios ao cliente (venda e psvenda).........................................................62
4.4.14 Relacionamento com os
clientes......................................................................63
4.5 O
PROJETO...........................................................................................................
...63
4.6 PLANO DE
IMPLEMENTAO................................................................................63
4.7 PLANO
FINANCEIRO...............................................................................................64
4.7.1 Investimentos
iniciais..........................................................................................64
4.7.2
Despesas..........................................................................................................
.....66
4.7.3 Mo de
Obra..........................................................................................................67
4.7.4
Depreciao.....................................................................................................
.....68
4.7.5 Impostos e
Taxas.................................................................................................69
4.7.6 Compras e
insumos.............................................................................................70
4.7.7
Receitas............................................................................................................
.....71
4.7.8 Projeo do fluxo de
caixa..................................................................................72
4.7.9 Ponto de
equilbrio...............................................................................................73
4.7.10 Projeo dos
resultados....................................................................................73
4.7.11 Fontes e
usos.....................................................................................................74
4.7.12 Anlise de
investimento....................................................................................75

4.7.13 Projeo de
balano...........................................................................................76
4.7.14 Anlise
pessimista.............................................................................................77
4.7.15 Anlise
otimista..................................................................................................78
5 CONSIDERAES
FINAIS.........................................................................................79
REFERNCIAS...................................................................................................
............81
APNDICES.......................................................................................................
.............84

1 INTRODUO
Artigos de papelaria, material de escritrio e suprimentos de informtica, podem
proporcionar ao ambiente de trabalho um diferencial, tornando-o mais agradvel e
eficaz. Corporaes procuram produtos com qualidade e que reduzam os custos da
empresa, alm de diminuir o tempo e gastos com oramentos. Os mesmos podem ser
terceirizados, facilitando e otimizando as atividades, conforme 4 Guia Brasileiro Da
Papelaria (2006 2007, p.15). O nmero de papelarias tem apresentado crescimento
consecutivo. Em 2003, registrou 1,85% de crescimento em relao a 2004 e em 2005,
apresentou um acrscimo de 2,83%, comparado a 2004. A regio sudeste concentra o
maior nmero de lojas 54,78%, das 27452 lojas, de acordo com o 4 Guia Brasileiro Da
Papelaria (2006 2007, p.32 34). Este projeto tem a finalidade de apresentar um
plano de negcio referente abertura de uma empresa. A empresa ir comercializar
artigos de papelaria, material de escritrio e suprimentos de informtica. No inicio de
sua comercializao a organizao estar focada em atender pessoas jurdicas publicas e
privadas. O presente estudo ajudar a estruturar as principais concepes e alternativas
para uma anlise correta de viabilidade do negcio, proporcionando uma avaliao
economico-financeira antes de colocar em prtica a nova idia, reduzindo assim, as
possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel.
Portanto, faz-se necessrio saber quais so as oportunidades que podem ser percebidas
neste novo empreendimento; as principais ameaas ao negcio em questo; escolha de
local e espao fsico; analisar o mercado em potencial; identificar os concorrentes,
verificar seus pontos fortes e fracos e canais de distribuio, custos e preos de venda
praticados, polticas de crdito e formas de divulgao; dimensionar a equipe de
trabalho; relacionar produtos/servios que sero oferecidos, preos e como sero obtidos

para a comercializao; definir uma estratgia competitiva, divulgao, entre outros. A

partir das questes anteriores, pode-se perceber a relevncia da confeco de um plano
de negcios para implantao de uma nova organizao. Dessa forma, o presente
trabalho procura responder a seguinte questo problema:

Existe viabilidade para

abertura de uma papelaria na grande Florianpolis. Desse modo, a fim de melhor

direcionar os estudos e atividades, referente ao presente estudo, definiu-se os objetivos,
que sero apresentados na sequencia.

1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Elaborar um plano de negcio para abertura de uma papelaria na cidade de Camaari,
no perodo de 2012 a outubro de 2013.
1.1.2 Objetivos especficos
- Definir o planejamento estratgico;
-

Analisar os possveis clientes, concorrentes e fornecedores;

Elaborar um plano de marketing;

Elaborar um plano operacional;

Estabelecer o investimento inicial;

Estimar receitas;

Definir os custos fixos e variveis;

Elaborar as projees de resultados;

Conferir a viabilidade econmica e financeira do novo empreendimento.

1.2 JUSTIFICATIVA
Um novo empreendimento passa, pelo planejamento de sua implantao. Antes de abrir
uma empresa, importante identificar as oportunidades de investimento que se

apresentam e os riscos a serem assumidos. Os riscos fazem parte de qualquer

empreendimento e necessrio do empreendedor coragem para enfrent-los. Pode-se
diminuir consideravelmente os riscos inerentes a uma nova idia, dando mais segurana
ao negcio, atravs de um planejamento e anlise da viabilidade. Constitui-se como
uma marca importante do empresrio perceber as oportunidades oferecidas pelo
mercado, reunindo condies propicias para a realizao de um negcio. Por meio de
um plano de negcio, ser possvel identificar as melhores condies para implementar
um bom negcio. As micros e as pequenas empresas respondem pela maioria das
unidades produtivas criadas anualmente. A criao de estabelecimentos , em geral, uma
dinmica desejvel, na medida em que permite a gerao de novos empregos e de
oportunidades para a sociedade, alm de contribuir para o aumento da competitividade e
a eficincia econmica. H uma variedade de questes que devem ser apuradas, para se
investir em um plano de negcios, para que este se torne uma ferramenta importante,
que permita avaliar os riscos e vantagens, quando da deciso de se investir em uma
determinada atividade. O que necessitar de um maior tempo para realizao do projeto,
a obteno de informaes sobre o setor que ser estudado, principalmente na regio
de Camaari. O projeto vivel em termos de conhecimentos que foram adquiridos no
curso de administrao, entretanto os custos incorridos so pequenos. E o tempo
disponibilizado de um ano o suficiente para a concluso do projeto.

2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo atualmente vem se destacando, pois cada vez mais pessoas
buscam a independncia atravs da criao de suas prprias empresas, auxiliando,
assim, o desenvolvimento da regio e do Pas. Degen (1989, p.9) destaca que a riqueza
de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os
bens e servios necessrios ao bem-estar de populao. Por esse motivo, acredita-se que
o melhor recurso de que se dispe para solucionar os graves problemas scioeconmicos pelos quais o Brasil passa a criatividade dos empreendedores, atravs da
livre iniciativa, para produzir esses bens e servios. De Mori (1998, p. 39) ressalta que
empreendedores so pessoas que perseguem o benefcio, trabalham individual e
coletivamente. Podem ser definidos como indivduos que inovam, identificam e criam
oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes de recursos, para
extrair os melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto. Longeneker et al.
(1997, p. 3) observam que os empreendedores fornecem empregos, introduzem

inovaes e estimulam o crescimento econmico. J no os v como provedores de

mercadorias e servios nada interessantes. Em vez disso, eles so vistos como
energizadores que assumem riscos necessrios em uma economia em crescimento,
produtiva. A questo da independncia, onde a capacidade de trabalhar livremente
outra compensao de um empreendimento prprio. O ser humano que busca como
alternativa profissional uma atividade empreendedora, tem como principal caracterstica
o desejo da independncia, buscando uma libertao

da rotina, monotonia e de

empregos no-desefiadores (LONGENEKER et al. 1997, p. 7). Degen (1989, p. 5)

destaca que todo o negcio iniciado explorando-se uma nova oportunidade
identificada pelo empreendedor no mercado. A habilidade em evitar o rpido
esgotamento da oportunidade, promovendo sua ampliao at se obter um negcio
estabilizado representa o sucesso neste estgio. A maioria dos negcios comea
explorando um nicho de mercado, porm, para crescer, devem vencer as barreiras do
esgotamento do nicho, isto , expandir-se para alm dos limites dessas barreiras.
Conforme aponta Degen (1989, p. 6) o empreendedor deve diversificar, buscando
sempre novas alternativas e diferenciais onde possa se destacar e assim ter um bom
diferencial competitivo. Uma alternativa aconselhvel para quem est iniciando um
novo empreendimento a realizao de um plano de negcios, no qual so analisadas
questes relativas ao novo negcio, que vo desde a sua descrio at a pesquisa de
mercado (DORNELAS 2001, p. 91).
2.2 PLANO DE NEGCIO
Cunha e Ferla (1997, p. 73), neste sentido, afirmam que plano de negcios nada mais
que a formalizao de todo um conjunto de dados e informaes sobre o
empreendimento futuro, definindo suas principais condies e caractersticas, o que
possibilita uma analise de viabilidade, bem como de seus riscos, facilitando assim sua
implantao. Para Holanda (1975, p. 97), o processo de elaborao de projetos tem
grande importncia como instrumento tcnico administrativo e de avaliao
econmica, tanto do ponto de vista privado como do ponto de vista social. Sob a tica
do empresrio privado, o projeto representa, de um lado, o procedimento lgico e
racional que substitui o comportamento intuitivo e emprico geralmente utilizado para
as suas decises de investimento e, de outro, o mecanismo de avaliao econmico dos
efeitos diretos dessas decises, em termos de rentabilidade ou eficincia da aplicao de
recursos financeiros. Segundo Degen (1989, p. 17 18), o sucesso na elaborao de um
negocio prprio depende do desenvolvimento de trs etapas: a primeira consiste em
identificar a oportunidade de negocio e coletar informaes sobre ele. Uma segunda
etapa consiste em desenvolver o conceito de negocio, atravs da coleta de informaes,

identificao dos riscos, do levantamento de experincias similares e do potencial de

lucro e crescimento, atravs dos quais se definira a estratgia competitiva que ser
adotada. Por ultimo, a implementao do empreendimento, que

se inicia pela

elaborao do negocio, pelo levantamento das necessidades de recursos, bem como por
suas fontes, at sua completa operacionalizao.
2.2.1 Estrutura do plano de negcio 20
O plano de negcio composto por vrias sees que se relacionam e permitem um
entendimento melhor do negcio. Segundo Dornelas (2001, p. 99), no existe uma
estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcio, pois para o autor,
cada negcio tem sua particularidade e suas semelhanas, sendo impossvel definir um
modelo padro de plano de negcio. Segundo Bangs Jr (2002, p. 20-21) a estrutura do
plano de negcios deve ser descrita da seguinte forma:
- Capa: nome do empreendedor, nomes dos dirigentes, endereo e telefone.
- Definio do propsito ou Sumrio executivo.
- ndice.
- Parte I O negcio
1. Descrio do negcio
2. Produto/Servio
3. Mercado
4. Localizao do negcio
5. Concorrncia
6. Gerenciamento
7. Pessoal
8. Aplicao e resultados esperados do emprstimo (Se necessrio)
9. Sntese
- Parte II Dados financeiros
1. Fontes e aplicaes de capital
2. Lista dos bens de capital

3. Balano
4. Analise do ponto de equilbrio
5. Projeo de receitas
6. Projeo de fluxo de caixa
7. Analise dos desvios
8. Relatrios financeiros histricos para negcios em funcionamento
Parte III Documentao de apoio
Currculos pessoais, balanos pessoais, oramentos de custo de vida, relatrios de
crdito, cartas de referncias, descries de cargo, cartas de inteno, cpias dos
arrendamentos, contratos, documentao legal e demais documentos relevantes para o
plano. Biagio e Batocchio (2005, p. 10) exaltam que um plano de negcios completo,
deve seguir a seguinte estrutura bsica:
- Capa
- ndice
- Sumrio executivo
- Descrio da empresa
- Planejamento estratgico
- Produtos e servios
- Analise de mercado
- Plano de marketing
- Plano operacional
- Plano financeiro
- Plano de investimentos
- Anexos
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Para Oliveira (1991, p. 62), planejamento estratgico um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com objetivo de

obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O planejamento

pressupe a necessidade de um processo de deciso, que ocorrer antes, durante e
depois de sua elaborao e implementao pela empresa. Barmey (1991, apud BRUSH,
GREENE e HART, 2002) afirma que os recursos da empresa so nicos, raros e
valiosos, no podendo ser imitados. Entretanto, constituem fonte de capacidades
essenciais que podem levar vantagem competitiva. Construir uma base de recursos
iniciais em um novo empreendimento requer que os recursos sejam identificados,
reunidos e adquiridos para atender a oportunidade percebida, antes que sejam alocados
para se adequarem estratgia do produto e mercado ( PENROSE, 1959 apud BRUSH,
GREENE e HART, 2002, p. 21).
2.3.1 Mercado
Kotler (1991, p. 64) define pesquisa de mercado como o instrumento que liga o
consumidor, o cliente e o publico ao profissional de marketing atravs da informao
que utilizada para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing.
Kotler (1991, p. 65) aponta quatro passos para um processo de pesquisa de mercado:
* Definio do problema e dos objetivos da pesquisa;
* Desenvolvimento do plano de pesquisa para coleta de informaes;
* Implementao do plano de pesquisa coleta e analise de dados; e
* Interpretao do plano e apresentao dos resultados.
No estudo de mercado verifica-se as informaes necessrias para a definio dos
parmetros adequados para a realizao do empreendimento. Pois atravs deste
instrumento h possibilidade dos pesquisadores em identificar a existncia ou no de
sucesso do novo empreendimento, segundo Casarotto (2002, p. 89-91). Kotler (1994, p.
238-239) expe que as empresas devem realizar levantamentos para poder identificar as
atitudes e o comportamento dos consumidores. E posteriormente analisar com o intuito
de remover as variveis altamente correlacionadas, e o desenvolvimento do perfil das
populaes estudadas para poder descobrir os seus hbitos e atitudes. Para enfatizar,
Cobra (1992, p. 279) defende que se medir e identificar um segmento para poder definir
claramente o segmento no qual a empresa pretende atuar, selecionando os potencias
clientes. Kotler (1994, p. 28) completando a afirmao acima, demonstrando que o
tamanho do mercado esta extremamente relacionado com o nmero de pessoas que tem
a mesma necessidade de produtos ou servios, e esto dispostos a pagar para obt-los.
Cobra (1992, p. 277-278) e Casarotto Filho (2002, p. 91-92) demonstram que h forte

ligao do sucesso da empresa com o segmento de mercado onde ela atua ou pretende
atuar, sendo para que o sucesso ocorra fundamental que a empresa estude os seus
potenciais clientes e concorrentes.
2.3.2 Cliente
Na viso de Kotler (2000, p. 56) muitas empresas possuem como a primeira tarefa
conquistar os clientes, ou seja, o cliente a pessoa mais importante para uma empresa.
O autor afirma que a escolha do cliente vai de fronte a empresa que propicie o maior
valor, procurando maximizar o valor atravs dos limites impostos pelos custos
envolvidos pela procura, limitaes de conhecimento, mobilidade e receita. Gerando
assim, uma expectativa de valor e agindo com base nela. Kotler (2000, p. 58) salienta
que as empresas precisam estar atentas a satisfao dos clientes, porque a satisfao dos
clientes de modo geral depende da performance em relao as expectativas geradas pelo
produto ou servio oferecido.

Para concluir, Kotler (2000, p. 59) salienta que as

empresas nas quais possuem os clientes como seu centro, as satisfaes deles a sua
principal meta e uma ferramenta mercadolgica, no entanto aquelas empresas que
conquistam altos ndices de satisfao dos clientes demonstram ao seu mercado-alvo.
No que tange os clientes industriais, este um mercado segmentado, pois uma
organizao pode definir os segmentos h atuar pelo porte dos clientes que deseja
atender, ou desenvolver programas independentes de atuao no mercado, que visam
atender aos grandes e pequenos clientes, Kotler (1994, p. 246).
2.3.3 Concorrentes
Para Kotler (2000, p. 36) a concorrncia refere-se a todas as ofertas e substitutos
potenciais que pode considerar um comprador. A empresa deve descobrir o Maximo
possvel de informaes sobre os seus concorrentes, e comparando constantemente o
seu produto e as aes mercadolgicas dos seus concorrentes mais prximos, a fim de
descobrir as possveis vantagens e desvantagens competitivas de seus concorrentes.
Cabe ressaltar, que Cobra (1992, p. 127) menciona como sendo os concorrentes, os
maiores responsveis pela inovao e adaptao das empresas para poderem se manter
no mercado. Significando que as empresas tendem a avaliar os seus pontos fracos para
supera-los e haver o seu crescimento. No entendimento de Kotler e Armstrong (2003, p.
486) a identificao dos concorrentes parece ser uma tarefa fcil para uma empresa, pois
elas definem como sendo concorrentes as empresas que oferecem produtos ou servios
semelhantes, e praticamente com o mesmo preo para o mesmo pblico. Mas na
realidade as empresas possuem uma amplitude muito mais de concorrentes do que
imagina. Para uma empresa nova, ou j estabelecida no mercado de suma importncia

a anlise dos seus concorrentes. No entanto, Porter (1991, p. 61) expe que a realizao
de uma analise detalhada dos concorrentes possui como objetivo o 24desenvolvimento
do perfil da natureza e do sucesso das provveis mudanas estratgicas que cada
concorrente poder implementar. No entanto Longenecker et al (1997, p. 205) expem
que se deva estudar minuciosamente as empresas concorrentes existentes, onde seu
perfil deve ser descrito, incluindo o nome dos gerentes chaves. Alm disso, deve-se
fazer uma anlise das foras e fraquezas dos concorrentes, para atravs dessas
informaes geradas, realizar um projeto adequado para entrar no mercado ou sobressair
em relao aos concorrentes.
2.3.4 Fornecedores
Na concepo de Kotler (1993, p. 171) trata-se das empresas que possuem a finalidade
de fornecer os suprimentos necessrios para a empresa e os seus concorrentes. As
empresas devem escolher os seus fornecedores baseados no seu composto de qualidade,
garantia de entrega, custo baixo entre outros, para no prejudicar o seu produto final.
Kotler (1993, p. 171) ressalta que diversas empresas optam por mais de um fornecedor,
para descartar a hiptese de ficar dependente de apenas um, pois temem que ele possa
gradativamente elevar os preos ou passar a limitar a disponibilidade dos suprimentos.
Entretanto este um bom motivo para que as empresas possuam em seus departamentos
de compra pessoas com um bom poder de negociao, para que nas pocas de escassez
possam obter junto aos fornecedores favorecimento no fornecimento dos suprimentos.
Cobra (1992, p. 126) alerta que as empresas devem monitorar constantemente os seus
fornecedores, pois havendo freqentes alteraes nos preos dos suprimentos
oferecidos, afetam o custo final do produto, dessa forma interferindo na rentabilidade da
empresa. Mas, Longenecker et al (1997, p. 501) ressaltam que de valiosa importncia
um bom relacionamento com os fornecedores essenciais, principalmente para as
empresas de pequeno porte. Para a empresa compradora talvez o ponto vital para um
bom relacionamento entre ambos seja considerar o fornecedor to importante quanto o
seu prprio cliente. Pois para o fornecedor a empresa seja apenas uma entre dzias ou
centenas de empresas que compram de um mesmo fornecedor, considerando o volume
de compras da empresa e o tamanho dos pedidos, que a sua inexistncia no mercado no
causam grandes perdas para o fornecedor.
2.3.5 Pontos fortes e fracos
Segundo definio de Oliveira (1991, p. 64) ponto forte a diferenciao conseguida
pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial.
J no ponto fraco uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma

desvantagem operacional no ambiente empresarial. A matriz SWOT vem do ingls e

representa as iniciais das palavras streghts, Weaknesses, opportunities e threats ou seja,
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Nesta consolidam-se todos os aspectos
relevantes do negcio, tais como: cliente, mercado, ambiente competitivo, risco no
negcio, ambiente, legislao, competncias internas e capacitao dos fornecedores
(ROSSATO, 1996, p. 140). Corroborando com Rossato (1996), Oliveira (1991, p. 67)
afirma que o objetivo da SWOT definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a
intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se das ameaas.
Diante da predominncia de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaas,
pode-se adotar estratgias que buscam a sobrevivncia, manuteno, crescimento ou
desenvolvimento da organizao. Rossato (1996, p. 142) enfatiza os passos que devem
ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:
- Dividir todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que
no esto associados a oportunidades potenciais e ameaas latentes em seu setor.
- Dividir todos os pontos fracos da mesma forma, um grupo associado a oportunidade, e
o outro a ameaas.
- Construir a matriz SWOT.
Aps a montagem da matriz SWOT, possvel visualizar a atual situao da empresa,
pois a estratgia resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e
fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades
(ROSSATO, 1996, p. 145).
2.4 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing constitui uma importante tarefa da alocao de recursos e de
formulao de estratgias em funo dos objetivos empresariais e de marketing. O plano
uma organizao sistmica e aes programadas para atingir os objetivos da empresa
no tempo e no espao atravs do processo de anlise, avaliao e seleo das melhores
oportunidades de mercado. O plano no deve ser confundido com a previso, embora a
previso seja parte necessria e importante dos procedimentos a serem desenvolvidos,
uma vez que o planejamento tem a ver com o futuro (COBRA, 1993, p.148). Ressaltase que o plano de marketing executa uma funo informativa. Ele serve de instrumento
para coordenar os diversos departamentos da empresa, mantendo a gerencia informada
sobre as atividades do departamento e para manter um registro histrico. Os gestores
podero utilizar o plano de marketing como base para avaliao de funcionrios, bem

como para traar tendncias, verificar como as aes de marketing afetam o

comportamento do consumidor. Alm disso, o plano recorda a equipe de marketing de
suas estratgicas e objetivos anteriores, o que foi alcanado e aponta as falhas, alm de
tambm oferecer uma expectativa para orientar novos gerentes e funcionrios
(JONNES, 2002, p.478). O plano de marketing uma importante ferramenta de vendas,
ou seja, responsvel pela venda de idias do departamento de marketing destinado a
pessoas com recursos que podem auxiliar a atingir os objetivos corporativos.

2.4.1 Produto
O planejamento de um produto que atenda exatamente o que a demanda esta esperando
fundamental. Assim, segundo Mccarthy e Perrault Jr (1997, p. 78), o produto tudo o
que ser ofertado pela empresa ao seu consumidor alvo, podendo ser um bem fsico,
um servio ou um composto de ambos. Para isso, o primeiro fator que deve ser
considerado o prprio produto, sua exigncia pelo mercado, sua natureza, atributos,
desenho e aparncia. Portanto, posicionar o produto no mercado, segundo Dornelas
(2001, p. 149), direcionar o produto para atender s expectativas e necessidades do
cliente alvo escolhido, no segmento do mercado definido. Dessa forma, a empresa
busca estabelecer uma imagem do produto para os clientes, buscando torna-lo melhor e
mais bem aceitvel do que o da concorrncia.

Num plano de negcios, segundo

Dornelas (2001, p.130), a descrio do produto deve ser ressaltar suas caractersticas e
benefcios. Ou seja, para o empreendedor, deve ficar claro que caractersticas esto
relacionadas a aspectos fsicos e funcionalidade, e benefcios satisfao dos clientes
e ao que o produto pode proporcionar. interessante que se faa uma boa anlise da
situao atual da carteira de produtos da empresa, bem como de suas perspectivas no
mercado em que se esta inserida.

Dolabela (1999, p. 49) afirma que devero estar

definidos, alm dos aspectos funcionais, vrios atributos, como marca, nome do
produto, logomarca, embalagem, ou seja, o mix de produto.
2.4.2 Preo
Segundo Mori (1988, p. 131) o preo considerado hoje como uma das variveis que
compem o binmio do sucesso de qualquer empresa. Assim, preo baixo e alta
qualidade so passos para uma boa poltica de marketing. Para Dolabela (1999, p. 55)
na formao do preo, necessrio considerar o preo que o cliente estaria disposto a
pagar, bem como o preo da concorrncia para os revendedores, como tambm os

custos de produo. Entretanto, segundo Kotler e Armstrong (1993, p. 352), existem

ocasies na qual o preo por si s o nico fator decisivo na compra. Geralmente, isso
ocorre quando a competio atinge nveis muito altos, onde o preo passa a ser o nico
fator de diferenciao. O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no
mercado, pois pela poltica de preos a empresa pode criar demanda para o produto,
segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetrao do
produto no mercado, sempre tendo como referencia o valor que o consumidor v no
produto e no o preo que a empresa acha que deva ter. (DORNELAS, 2001, p. 150).

2.4.3 Praa
So varias as maneiras que uma empresa pode desenvolver para o produto ser levado ao
cliente. Podendo ser utilizado os canais de venda direta ao cliente ou atravs de
distribuidores, dependendo do tipo de servio ou produto oferecido pela empresa.
Atravs de analises logsticas, a empresa poder estabelecer a forma de distribuio que
seja mais adequada para o seu tipo de produto ou servio oferecido. (DORNELAS,
2005, p. 152). Longenecker et al (1997, p. 217) demonstram que num empreendimento
indispensvel uma boa localizao. No entanto, a empresa possuindo um
financiamento adequado e boas habilidades nos negcios, mas situada em uma
localizao inadequada pode por todo o empreendimento a perder. Portanto cabe ao
empreendedor realizar uma investigao minuciosa para averiguar os aspectos
favorveis e desfavorveis, do local onde pretende estabelecer o empreendimento.
Complementando o pargrafo acima, Kotler e Armstrong (2003, p. 346) salientam que a
localizao da empresa fundamental para a sua capacidade de atrair os clientes.
Entretanto, os autores mencionam que os custos de aluguel ou da construo das
instalaes geram um impacto importante nos lucros da empresa.
2.4.4 Promoo
Na viso de Boyd (1979 apud CASAROTTO, 2002, p. 97) promoo responsvel por
influenciar o cliente na sua deciso de compra, sendo de estrema importncia para a
sobrevivncia das empresas nos mercados de grande concorrncia, sendo tambm
responsvel em consolidar a empresa ou a marca no mercado. Kotler e Armstrong
(2003, p. 400) informam que a promoo tem por finalidade estimular a venda de um
produto ou servio. As promoes devem construir relacionamentos com os clientes,
no apenas efetuara venda momentnea, e sim realizar um relacionamento duradouro
com os clientes. Os objetivos especficos da promoo dependem do mercado alvo que

a empresa atua ou pretende atuar. Entretanto, Kotler (2000, p. 619) sugere as seguintes
ferramentas de promoo: amostras, cupons, ofertas de reembolso ps-venda pacotes
promocionais, brindes, prmios, recompensas por comprar o produto, experimentao
gratuita, garantias do produto, promoes combinadas, promoes cruzadas e
demonstraes no ponto de venda. A empresa deve usar as ferramentas que mais se
apropriam ao seu perfil de produtos e clientes.
2.5 PLANO OPERACIONAL
Segundo Slack (1997, p. 700), todas as diversas partes de uma empresa tm seus
prprios papeis a desempenhar para atingir o sucesso. Assim, no nvel mais bsico, o
papel de cada funo esta relacionado a seu nome. Por exemplo, a funo marketing
posiciona os produtos da empresa no mercado. J a funo finanas monitora e controla
os recursos financeiros da empresa, e a funo produo produz os bens demandados
pelos consumidores. O plano operacional, segundo Longenecker; Moore e Petty (1997,
p. 870), mostra como dever ser produzido o produto ou fornecido o servio. Descreve
itens como localizao e instalaes, fornecendo informaes, por exemplo, de quanto
espao ser necessrio ou que tipo de equipamento ser exigido. Sua importncia varia
de um negocio para outro, mesmo no caso de empresas de servio .
2.5.1 Estrutura fsica
De acordo com Longenecker et al (1997), um plano de negcios deve tratar do espao
em que a empresa ser instalada. Desta forma, ao planejar os requisitos iniciais do
imvel, o empreendedor deve evitar espaos que sejam muito grande e desnecessrio.
Deve, adequar as edificaes a cada tipo de operao de negcios relacionado ao seu
carter funcional. Os autores prossegue afirmando que um bom layout envolve um
arranjo de instalaes fsicas que contribui para a eficincia das operaes de negcios,
e conclui que o passo final na disposio das instalaes fsicas envolve a compra de
ferramentas e equipamentos, que dependem do tipo de negcio.
2.5.2 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional da empresa diz respeito alocao das pessoas nas
atividades da organizao, a responsabilidade do cargo de cada uma delas, o nvel de
autoridade de cada cargo e a definio das relaes hierrquicas da empresa (BIAGIO E
BATOCCHIO, 2005, p. 168). Uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de
comando da organizao o organograma. Porem, somente o organograma no
suficiente para mostrar a correlao coordenao segundo Biagio e Batocchio (2005,
p. 168). Para Biagio e Batocchio (2005, p. 168), o organograma deve indicar a estrutura

funcional, a diretoria, gerencia. A responsabilidade, a autoridade e a inter-relao das

pessoas que gerenciam, produzem e verificam os produtos ou servios.
2.6 PLANO FINANCEIRO
Gitman (1997, p.37) observa que todo tipo de empreendimento envolve um volume de
capital necessrio ao seu desenvolvimento. Tal volume depende da necessidade do
negcio a da capacidade de investimento do empreendedor. Sendo assim, o
planejamento financeiro uma ferramenta fundamental a qualquer empreendimento,
assim, o mesmo pode ser comparado a um mapa, pois fornece direo, controle e
coordenao s empresas, para que estas alcancem seus objetivos. Conforme Gitman
(1997, p. 50) o resultado final da

anlise financeira uma planilha onde so

demonstrados os dados relacionados ao planejamento financeiro. Dentre estes dados

esto receita bruta e lquida de vendas, custos dos produtos vendidos, sejam estes de
produo, vendas, administrao ou qualquer outro, margem de contribuio, despesas e
resultado operacional,

resultado financeiro, e qualquer outro item que se faa

necessrio para obteno de lucro lquido. Baseando-se nessas projees, possvel

analisar os ndices resultantes, considerando o seu desempenho.
2.6.1 Investimento inicial
Para Longenecker et al (1997, p.240 244) a consolidao de uma empresa
necessrio um investimento inicial, portanto extremamente importante uma anlise
dos requisitos de capital para poder dimensionar a quantidade necessria inicial para ser
investido. A quantidade de capital inicial varia consideravelmente dependendo do ramo
em que a empresa pretende atuar. Podemos considerar como exemplo empresas de alta
tecnologia, que por vez necessitam de alta quantia capital em investimento inicial, e em
contrapartida empresas de servios requer pequenas quantias de capital investido. Em
uma forma mais sucinta Gitman (1997, p. 294) conceitua investimento inicial sendo a
sada de caixa relevante no instante zero para o projeto proposto.
2.6.2 Custos (fixos e variveis)
Para Leone (2000, p. 47) os custos referem-se a um conjunto de procedimentos
utilizados para determinar o custo do produto ou servio e das atividades envolvidas na
fabricao e venda do produto. A determinao ou a averiguao do custo de um
produto, auxilia o administrador no planejamento e na mensurao do desenvolvimento
da empresa. Holanda (1975, p. 225) afirma que, do ponto de vista econmico, pode-se
considerar como custo todo e qualquer sacrifcio feito para produzir um determinado
bem, desde que seja possvel atribuir um valor monetrio a esse sacrifcio. Os custos

podem ser classificados das mais diferentes maneiras, levando-se em considerao os

objetivos analticos que se tem em vista. Lima (2000, p. 46) descreve que custos fixos,
so os que no guardam dependncia com os volumes de produo ou de venda. Na
viso de Leone (2000, p. 73) refere-se como uma constante no total, na faixa de volume
de produo, seja ela alta ou baixa. Leone (2000, p. 73) afirma que os custos variveis,
so os custos que aparecem na realizao da produo ou servio, ou seja, ele
proporcional ao nvel de atividade que a empresa esta realizando. Lima (2000, p. 46)
ressalta que so os custos que esto relacionados com os volumes de produo ou de
vendas, sendo diretamente proporcional a suas variaes.
2.6.3 Receitas
Dolabela (1999) afirma que o primeiro passo para se projetar a receita atribuir o preo
de venda do produto, cujo clculo deve considerar no s o preo praticado pelos
concorrentes, mas tambm os preos sugeridos pelos revendedores varejistas, bem
como a percepo do valor que o consumidor tem do produto.
Longenecker et al (1997,p. 561) salientam que as receitas so registradas no momento
em que a venda efetuada, porem no afetam o caixa naquele momento, a menos que a
venda seja feita vista. Segundo Dolabela (1999, p. 227) os custos de produo
influenciam o preo d produto, mas indicam principalmente o grau de viabilidade
financeira da empresa, ou seja, se com os seus custos ela capaz de gerar receitas
liquidas atraentes e ser competitiva.
2.6.4 Projeo da receita
De acordo com Brito (2003, p. 24), a projeo de receitas que ser gerada pelo
empreendedor num determinado perodo, depende diretamente da demanda do produto
e/ou servio oferecido pela empresa. Depende da empresa realizar pesquisas para
verificar a elasticidade do preo, a demanda, o crescimento previsto para o produto e/ou
servio, hbitos e os gostos da populao. Dessa forma as receitas projetadas estaro o
mais prximo da realidade. Ainda segundo Brito (2003, p. 25) existem pelo menos trs
maneiras polticas administrativas que o autor sugere para realizar as receitas projetadas.
So elas: conservadora; moderada; otimista.

As receitas projetadas provm

regularmente da produo programada multiplicando pelo preo de mercado do produto

oferecido. A analise dos preos deve ser flexvel para aceitar as diversas hipteses de
preo. Para a definio do preo o empreendedor deve realizar estudos de cenrios, na
qual ser a base da definio das estimativas de vendas e preos a serem praticados
(CASAROTTO, 2002, p. 162).

2.6.5 Ferramentas de controle financeiro

As ferramentas de controle financeiro possuem a finalidade de informar como esta a
gesto financeira da empresa. O empreendedor baseado em um controle financeiro
slido pode identificar novas oportunidades de investimento de acordo com Hoji (2000,
p. 355 357).
2.6.5.1 Fluxo de caixa
Zdanowicz (2004, p. 33 35) descreve o fluxo de caixa como sendo uma ferramenta
insubstituvel no gerenciamento financeiro da empresa, pois atravs dele demonstrado
todas as operaes realizadas pela empresa, facilitando as decises e anlises
financeiras. Com o emprego do fluxo de caixa a empresa tem como controlar e planejar
todas as atividades operacionais e no-operacionais futuras, podendo traar metas e
objetivos definidos pela empresa. Na viso de Zdanowicz (2004, p. 50) a projeo do
fluxo de caixa depende de vrios fatores como o tipo de atividade econmica, o porte da
empresa, o processo de produo, e comercializao, se continuo ou no, etc. Na
percepo de Gitman (1997, p. 88) o fluxo caixa uma ferramenta que permite o
gerente financeiro analisar os fluxos de caixa passados e possivelmente os futuros.
Porm o gerente financeiro deve estar atento s principais categorias do fluxo de caixa,
principalmente nos itens individuais, tais como: entradas e sadas. Isso quer dizer que se
pode verificar se h alguma ineficincia na gesto financeira da empresa.
2.6.5.2 Balano patrimonial
Conforme Dornelas (2001, p. 163), o balano patrimonial reflete a posio financeira
em um determinado momento. O balano constitudo por duas colunas a do ativo e a
do passivo juntamente com o patrimnio lquido o ativo corresponde a todos os bens e
direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao e o patrimnio lquido corresponde
aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa. O balano patrimonial, conforme
Gitman (1997, p. 72), representa a demonstrao resumida da posio financeira da
empresa em determinada data. Essa demonstrao confronta os ativos da empresa com
suas fontes de financiamento, que podem ser dividas ou patrimnio. Um dos aspectos
importantes do balano conforme Dornelas (2001, p. 165), que ele revela, pelo
passivo, a estrutura de capital de um negcio. A estrutura composta por capital de
terceiros e por capital prprio. Quanto maior for o capital de terceiros, maior ser o
endividamento.
2.6.5.3 Demonstrao de resultados

Na viso de Gitman (1997, p. 71) o demonstrativo de resultados tem como objetivo o

fornecimento dos resultados das operaes da empresa durante um perodo especfico.
Geralmente de um perodo de doze meses, sendo finalizado no ltimo dia do ano. O
autor revela que h empresas que preparam o demonstrativo trimestralmente para uso da
agncia financeira. Hoji (2000, p. 259) afirma que o demonstrativo de resultado do
exerccio possui por finalidade a demonstrao contbil. Apresenta o fluxo de receitas e
despesas da empresa, indicando se houve aumento ou reduo do patrimnio liquido da
empresa entre as duas datas analisadas.

Braga (1989, p.52), atravs da anlise do

demonstrativo de resultado pode-se confirmar se houve o lucro ou o prejuzo no

exerccio analisado.
2.6.6 Ferramentas de anlise de viabilidade
A seguir sero apresentadas as ferramentas utilizadas para a anlise de viabilidade, que
iro auxiliar o empreendedor na sua tomada de deciso.
2.6.6.1 Valor presente lquido
Gitman (1997, p. 329) considera o valor presente lquido uma sofisticada tcnica para a
anlise de oramento de capital, no entanto esse mtodo desconta os fluxos de caixa da
empresa a uma taxa especificada. Freqentemente essa taxa chamada de taxa de
desconto ou custo de oportunidade, referindo-se ao retorno mnimo que o empreendedor
deseja obter do seu empreendimento.

Para se obter o VPL aplica-se a formula

apresentada no quadro 1: Quadro1 Valor presente lquido

Fonte: Gitman (1997, p.

329) Para Buarque (1984, p. 148) e Kassai (2000, p. 65) o valor presente lquido, uma
das ferramentas para avaliar o investimento desejado. Mas importante expor que de
maneira geral o valor presente lquido no utilizado como critrio bsico para a
tomada de deciso sobre o investimento. No que tange o valor presente lquido Braga
(1989, p. 286) tem as seguintes concluses: Quando o VPL for maior ou igual a zero, o
investimento ser vivel pois ir gerar um retorno maior ou igual a taxa de desconto
utilizada. Mas para um VPL menor ou igual a zero, torna-se economicamente invivel o
investimento, pis o retorno gerado inferior ao custo do capital ou a rentabilidade
mnima exigida.
2.6.6.2 Taxa interna de retorno
De acordo com Dolabela (1999, p. 242), a taxa interna de retorno a tcnica mais
utilizada para avaliar as alternativas de investimento. definida como a taxa que iguala
o valor presente lquido ao investimento inicial referente a um projeto. Ou seja, a taxa
de retorno que, se utiliza para o calculo do VPL (Valor presente lquido),

VPL = FCt II
(1 + K)
Onde;
VPL Valor presente lquido
FC Valor presente das entradas de
caixa
K Valor presente da empresa
proposta
t Tempo
II Investimento inicial 35
proporcionar a este um valor exatamente igual ao valor do investimento inicial feito
pelo empresrio. Longenecker et al (1997, p. 585) descrevem que, para calcular a taxa
interma de retorno, tem-se que descobrir a taxa de desconto que fornecer um valor
presente igual a zero. Nessa taxa, o valor presente dos futuros fluxos de caixa
exatamente igual ao desembolso do investimento. Por fim, Gitman (2002, p. 330)
afirma que o critrio de deciso, quando da utilizao da TIR, o seguinte: se a TIR
for maior que o custo de capital, aceita-se o projeto; se for menos, rejeita-se o projeto.
Esse critrio permite que a empresa obtenha, com seu investimento, pelo menos, sua
taxa requerida de retorno, propiciando um aumento da riqueza de seus proprietrios,
atravs do aumento do valor de mercado da empresa. Matematicamente, a TIR obtida
resolvendo-se a equao para o valor de K que torne o VPL igual a zero.

Quadro2 Taxa interna de retorno

Fonte: Gitman (2002).
Para o clculo da TIR, Gitman (2002) esclarece que o calculo mo no um
trabalho fcil, por isso sugere que se recorra a uma calculadora financeira sofisticada
ou a um computador.
2.6.6.3 Payback

Longenecker et al (1997, p. 561) descrevem o payback como uma ferramenta muito

utilizada pelos administradores e proprietrios de empresas com a finalidade de analisar
as decises sobre os investimentos desejados. Payback refere-se ao tempo em que o
investidor ir levar para recuperar o capital inicial investido, e a sua anlise realizada a
partir dos fluxos de caixa lquidos gerados pelo investimento. O perodo de tempo
exato necessrio para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a
partir das entradas de caixa considerar-se
n
$0 = FCt

- Investimento
t=1 (1 + TIR)

Onde:
FCt Valor presente das entradas de caixa36payback. Entretanto, quanto maior este
perodo de retorno, maior ser o risco do investimento ressalta Gitman (1997, p. 327)
Devido criticas ao mtodo original de payback, de no considerar o valor do dinheiro
no tempo, recomendvel que seja determinado por meio de um fluxo de caixa
descontado. Para isso, basta descontar os valores pela taxa mnima de atratividade
(TMA) e verificar o prazo de recuperao do capital. A anlise semelhante ao do
payback original, s que baseada em valores descontados, ou seja, os valores foram
trazidos em moeda do perodo zero pela taxa mnima de atratividade segundo Kassai et
al. (2000, p. 86).
2.6.6.4 Ponto de equilbrio
Gitman (1997, p. 420) afirma que o ponto de equilbrio refere-se ao ponto onde os
custos operacionais totais, ou a soma dos custos operacionais fixos ou variveis se
igualam as receitas das vendas. Buarque (1984, p. 180) ressalta que o ponto de
equilbrio uma ferramenta que permite estimar qual o nvel de capacidade utilizada a
empresa poder ter xito. Este tipo de analise de extrema importncia quanto maior
for a insegurana do mercado. O ponto de equilbrio, segundo Perez Junior, Pestana e
Franco (1995, p. 134) pode ser determinado atravs da expresso matemtica exposta
abaixo.
Quadro3 Ponto de equilbrio em quantidade
Fonte: Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 135).

Brito (2003, p. 48) descreve que o ponto de equilbrio no deve fragilizar a empresa. O
autor sugere que o ponto de equilbrio seja no Maximo 50% das receitas totais.
Q = GFT
(p g)
Onde:
Q Volume de produo e venda (unidades)
GFT - Gasto fixo total (custo e despesa fixo
p Preo de venda
g Gasto varivel unitrio (custo e despesa varivel)

conhecer o pblico alvo dos

produtos que se pretende oferecer. Esta etapa requer a utilizao de um instrumento de

coleta de dados. Como se trata de uma pesquisa.
3 PROCEDIMENTO METODOLGICO
Este captulo visa apresentar os procedimentos que conduziro ao alcance dos objetivos
e solues da problemtica colocada. Esses procedimentos aconteceram em duas etapas:
A primeira etapa a reviso da literatura ou pesquisa bibliogrfica, pois, para a
fundamentao terica do trabalho foram utilizados livros, artigos e redes eletrnicas.
Foram utilizados neste trabalho dados primrios e dados secundrios. O autor Mattar
(1994, p.62) define fontes primarias como os dados que nunca foram coletados,
tabulados e analisados. Fontes secundarias aqueles

dados que j foram coletados,

tabulados e analisados e que esto a disposio para consulta. A segunda etapa constitui
a prpria elaborao do plano de negcios. Os dados primrios do presente trabalho
foram resultados da pesquisa de mercado para de mercado utilizou-se um questionrio
com perguntas fechadas e abertas como instrumento de coleta. O universo da pesquisa
foi constitudo por pessoas jurdicas que localizam-se na Cidade de Camaari , no
perodo de 15 de julho de 2012 a 15 de setembro de 2012. O empreendimento ser
situado no Ponto Certo. A pesquisa foi aplicada a 30 pessoas jurdicas. O nmero de
pessoas jurdicas entrevistadas foi mensurado pelo orientador e o orientando. O
processamento, anlise e interpretao dos dados coletados nesta pesquisa receberam
uma decodificao simples e manual. Segundo Mattar (1994, p.187), a tabulao pode
ser simples, quando envolve a simples contagem do nmero de casos que ocorreram em
cada uma das variveis do estudo. A tabulao pode ser inteiramente manual. A anlise
dos concorrentes foi realizada por meio de questionrio, com perguntas abertas de

fechadas. Aplicada com 3 concorrentes, que mais se destacaram na durante a pesquisa

realizada com os potenciais clientes. Com esta pesquisa procurou-se verificar qual o
nvel de aceitao e interesse das populaes pesquisadas, em ter uma papelaria na
cidade de Camaari.

A anlise econmica e financeira do empreendimento

foi

realizada atravz do software Makemoney. O software foi desenvolvido pela empresa

Doctor Sys Ltda, e projetado por Fernando Dolabela. Clculos como: investimento
inicial, custo (variveis e 38fixos), receitas, anlise de viabilidade, Taxa interna de
Retorno (TIR), Payback e Valor Presente Lquido (VPL), foram todos realizados neste
software.

4 PLANO DE NEGCIOS
4.1 SUMRIO EXECUTIVO
A Papelaria CHAME-CHAME se especializar na venda de artigos de papelaria,
material de escritrio e suprimentos de informtica e ser localizada no ponto, local
estratgico para distribuio. As informaes contidas neste plano, como a anlise
estratgica, mercadolgica, operacional, e a viabilidade econmica financeira foram
fundamentais para se conhecer o mercado de papelarias. Com isso, foram adotadas
estratgias capazes de diferenciar o negcio diante do mercado e, aproveitando as
informaes colhidas, de situar a futura empresa de forma slida. A futura empresa
estabeleceu como seu principal nicho de mercado os clientes coorporativos da cadade de
Camaari. Para isso, projees para os prximos anos foram efetuadas, apoiadas nos
questionrios e revistas especializadas, onde perguntas foram selecionadas para
esclarecer os objetivos deste plano de negcios, comprovando a possibilidade de
comercializao. As projees de fluxo de caixa do apoio a certeza de que a futura
empresa ter fundos suficientes para arcar com o compromissos assumidos.
4.2 CARACTERIZAO DO SETOR
Em 2005, o setor de papelaria chegou ao expressivo nmero de 27.452 lojas no Brasil, o
que representa um crescimento de 2,83% em relao a 2004. Quando comparamos esse
crescimento com o comportamento do PIB - Produto Interno Bruto brasileiro 2,3% de
crescimento em 2005, podemos notar que os indicadores se comportam de forma muito
semelhante, segundo 4 Guia Brasileiro da Papelaria (2006 2007, p.32). De acordo
com o 4 Guia Brasileiro da Papelaria (2006 2007, p34), em 2005, o consumo das

famlias apresentou um crescimento de 3,1%, favorecido pela elevao de 5,3% da

massa salarial dos trabalhadores. O ano de 2005 caracterizou-se pela estabilidade
econmica e no pelo crescimento. O 4 Guia Brasileiro da Papelaria (2006 2007,
p.33), descreve que o setor de papelaria cresceu acima do PIB, talvez se recuperando do
crescimento inferior ao PIB no ano de 2004, 1,85% comparado com 4,9%. 40O 4 Guia
Brasileiro da Papelaria (2006 2007, p.34), afirma que a regio Sudeste concentra o
maior nmero de lojas 54,78%. As grandes so responsveis por 50% do faturamento
total do setor, embora representem apenas 14% dele. O cenrio de Papelarias de
Camaari caracteriza-se da seguinte forma segundo o 4 Guia Brasileiro da Papelaria
(2006 2007, p.33 38) 55,5% so papelarias de pequeno porte, 11,6% de grande
porte, 30,6% correspondem a armarinhos pequenos e 2,3% a armarinhos grandes.O 4
Guia Brasileiro da Papelaria (2006 2007, p.38) enfatiza, embora o material escolar
seja o carro chefe das vendas, os segmentos de informtica e material de escritrio so
os que apresentam maior potencial para faturamento. No quadro 01 lista-se a
participao no mix de produtos das papelarias pesquisadas: Atividade Participao
nomix de venda Faturamento sobre produto Escolar 45% 42%
Bazar / Presente 31% 15%
Escritrio 11% 24%
Livros 4% 7%
Informtica 2% 5%
Outros Produtos 7% 7%
Quadro 01 Relao da participao do mix de produtos e o faturamento
Fonte: 4 Guia Brasileiro Da Papelaria (2006 2007, p.38) Observem no quadro 01,
que os segmentos de informtica e de material de escritrio so os que apresentam
maior potencial para faturamento.
4.2.1 Enunciado do projeto
Este Plano de Negcio tem a finalidade de apresentar um estudo referente abertura de
uma empresa. A empresa ir comercializar artigos de papelaria, material de escritrio e
suprimentos de informtica. Como ser uma empresa, constituida na forma de
microempresa, todas as atividades, sero alocadas para trs pessoas (os dois scios e um
funcionrio). O pblico alvo da Papelaria Chame-Chame, sero as empresas da cidade
de Camaari, podendo assim concentrarmos todos os nossos esforos para melhor
atender essa demanda de mercado.

4.2.2 Empreendedores
A Papelaria Chame-Chame contar com a administrao de um dono.Francisco Silva
4.2.3 Os produtos, servios e a tecnologia
Os produtos que sero oferecidos pela Papelaria Chame-Chame so dos mais diversos,
com um mix de produtos que abranger artigos de papelaria, material de escritrio e
suprimentos de informtica. Alm dos materiais de escritrio e informtica que
trabalharemos, a empresa contara com servio de entregas, gil, por meio de
motocicletas, para regio de Camaari, para as demais regies, utilizaremos os servios
do Correio. Disponibilizares um portal eletrnico, com informaes da empresa e com
todo nosso mix de produtos. Atravz desta ferramenta nossos produtos tambm sero
vendidos, dando mais uma opo ao cliente, na hora da compra.
4.2.4 O mercado potencial
A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas estabelece a prioridade em licitaes, para
empresas de pequeno porte, nas compras at R$ 80.000,00. O nicho de mercado no qual
a Papelaria pretende atingir compostos por empresas pblicas e privadas. Este
mercado exigente, pois os clientes buscam de seus fornecedores qualidade nos
produtos, preos baixo, descontos, variedade de produtos, prazo de entrega. De acordo
com a pesquisa mercadolgica realizada com os clientes vale ressaltar alguns pontos. Os
produtos de papelaria tem boa procura por parte dos clientes, segundo o resultado da
pesquisa, 65% dos clientes compram pelo menos uma vez ao ms, e 19% uma vez a
semana.. A cada compra efetuada pelos clientes 64% gastam entre R$ 100,00 a R$
400,00, e 18% acima de R$ 1.200,00.
4.2.5 Elementos de diferenciao
De acordo com o resultado da pesquisa os principais motivos que os levariam a mudar
de fornecedor so: Preo dos produtos, servios de entrega, prazo de emprega e
atendimento. E os fatores decisivos na hora da compra para os clientes, destacam-se os
seguintes: Preo, qualidade dos produtos, descontos e ofertas, comodidade na hora da
compra, qualidade dos servios prestados, garantia dos produtos e prazo de entrega. De
acordo com essas informaes trabalharemos com preo dos produtos competitivo,
disponibilizaremos um web site com fotos, caractersticas, e preos dos produtos onde o
cliente ter maior comodidade na hora da compra. Ofertas e promoes mensais e/ou
semanas atraindo os clientes para nossa empresa. Servio de entrega rpido e gil.
4.2.6 Projeo de vendas

E a mdia de faturamento mensal (dos anos de 2004 a 2006) das papelarias de grande e
pequeno porte de Camaari de R$ 9.000,00. A pesquisa com potenciais clientes
evidenciam que a freqncia das compras dos produtos de papelaria a seguinte: 65%
compram mensalmente; 19% semanalmente; 8% diariamente e os 8% restantes a cada
duas semanas. Os gastos a cada compra so caracterizados a seguinte maneira: 64%
gastam entre R$ 100,00 a R$ 400,00, 18% consomem acima de R$1.200,00 e 14%
entre R$800,00 a R$ 1.200,00. A composio das vendas de 67% vista, 22% com
prazo de 30 dias e 11% a 43prazo, segundo pesquisa realizada com clientes.

4.2.7 Necessidades de financiamento

O capital necessrio para abertura da Papelaria Chame-Chame, vir do Dono, onde
investir 50% do capital necessrio, num total de R$ 26.484,71. No ser necessrio
abrir qualquer emprstimo de terceiros.
4.3 A EMPRESA
A seguir falaremos, sobre a Papelaria Chame-Chame, seus servios e produtos, para
melhor entendimento deste plano.
4.3.1 Histrico
No momento o plano de negcios esta em faze de elaborao.
4.3.2 Planejamento estratgico
A seguir conhea os objetivos, metas e estratgias que a Papelaria pretende alcanar.
4.3.3 Misso
Fornecer suprimentos de escritrio e informtica para auxiliar as tarefas dirias das
empresas.
4.3.4 Foco
Fornecer a empresas pblicas e privadas de Camaari suprimentos de escritrio e
informtica.
4.3.5 Objetivos

O principal objetivo a curto prazo conquistar 15% do mercado da Grande de

Camaari. Para que se alcance este resultado entraremos no mercado com preos
competitivos, baixando nossa margem de lucro. Em mdio prazo, pretende-se
consolidar-se no mercado, atuando com referencia em vendas de suprimentos de
escritrio e informtica para empresas, na cidade de Camaari.
4.3.6 Desafios
Os principais desafios para a Papelaria Chame-Chame so:
- Conquistar e fidelizar clientes;
- Manter-se competitivo no mercado;
- Ter uma sede prpria;
- Conquistar novos mercados
4.3.7 Estratgias Futuras
medida que a Papelaria Chame-Chame for ganhando espao no mercado e se
desenvolvendo, sero contratados funcionrios para rea de vendas e logstica. Ser
destinada uma porcentagem das receitas para investimentos em marketing e
propaganda. Tambm ser investido na capacitao dos funcionrios, com treinamentos.
4.3.8 Descrio legal
A papelaria Chame-Chame, ser instituda no regime de microempresa, disponde de um
tratamento jurdico diferenciado e simplificado. O tratamento jurdico simplificado e
favorecido, estabelecido na Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, visa facilitar a
constituio e o funcionamento da microempresa e da empresa de pequeno porte, de
modo a assegurar o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento
econmico e social. Segundo o Ministrio da Fazenda, microempresa a pessoa jurdica
e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$
244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais). Conforme ser apresentado na
Tabela 15 de projeo de resultados, a Papelaria Chame-Chame em seu primeiro ano de
exerccio acumular uma receita bruta de R$ 171.618,60, fazendo com que se enquadre
como microempresa.
4.3.9 Estrutura organizacional
A Papelaria Chame-Chame ter uma estrutura enxuta, pois se trata de uma
microempresa em fase de aplicao. No incio do exerccio, o proprietrio, ser

responsvel pela administrao da empresa, tendo a ajuda de um motorista para as

entregas. Descrio do espao fsico da Papelaria:
- A empresa a principio no ter sede prpria, ser uma sala comercial alugada, com
espao fsico de 30 metros quadrados.
-Localizada na av ind urbana s/n Ponto certo. Local de fcil acesso, em um ponto onde
podemos melhor atender Camaari.
-A loja possui, bom espao interno, com trs espaos separados, duas salas e uma rea
de servios com banheiro, pia e uma pequena lanchonete. Numa das salas armazenar o
estoque. O estabelecimento possui estacionamento, para o veculo de entregas (moto).

4.3.10 Plano de operaes

A seguir o plano operacional da papelaria Chame-Chame, plano este elaborado de forma
sucinta.
4.3.11 Administrao e Gesto Empresarial
A empresa ter uma organizao hierrquica composta por um gerente operacional,e
administrativo. A princpio o gerente ficara com todas as tarefas, menos entrega que ser
feita por um funcionrio. Para reduo de custos com contrao de funcionrios as
funes no incio do exerccio sero centralizadas na gerncia. Sendo uma
microempresa a Papelaria Chame-Chame contar com uma estrutural organizacional
simples, mas com sistema de gesto de estoque, compras (inclusive via internet), gesto
financeira, emisso de notas, integrado e gerido por um software.
4.3.12 Comercial
Para melhor atender os clientes a papelaria contar com sistema de vendas via telefone e
internet, onde os clientes podero cadastrar-se, melhorando o atendimento.
4.3.13 Controle de Qualidade
A empresa buscar sempre o custo-benefcio mais apropriado, para que os clientes
associem a Papelaria, como referencia na compras de suprimentos de escritrio e
informtica. Sero oferecidos produtos, com nveis regulares de qualidade, sempre
priorizando o melhor custo-benefcio para os clientes.
4.3.14 Responsabilidade Social e Meio Ambiente

A Papelaria Chame-Chame, ser ativa com as questes scio-ambientais, que hoje esto
em evidncia. Com uma linha de produtos reciclveis, pois os fornecedores, sejam eles
indstrias e distribuidores, tambm preocupam-se com esta questo.
4.4 PLANO DE MARKETING
4.4.1 Anlise de mercado
A seguir ser apresentado a pesquisa de mercado feita com clientes e concorrentes
potenciais.
4.4.2 Pontos Fortes e Fracos (Ambiente interno)
Os pontos fortes da papelaria Chame-Chame so:
- Vendas via internet e telefone;
- Entregas para Camaari sem custo adicional;
- Ampla variedade de produtos (escritrio e informtica);
- Localizao estratgica.
Pontos fracos identificados:
- Empresa nova no mercado;
- Estrutura hierrquica centralizada;
- Pouco poder de barganha com fornecedores.
4.4.3 Ameaas e oportunidades (Ambiente externo)
A correta identificao das ameaas e oportunidades, em relao ao seu ambiente
externo, fundamental para que a empresa possa concentrar esforos estratgicos
mercadolgicos, no intuito de neutralizar as ameaas e maximizar a realizao das
oportunidades. Isso ajudar a empresa a identificar e monitoraras tendncias que
afetaro o seu negcio e as oportunidades. As ameaas identificadas foram:
- Taxa de juros elevada;
- Tributao;
- Queda do dlar incentivando a importao.
As oportunidades identificadas foram:

- Estabilidade econmica;
- Apoios governamentais;
- Incentivos a novas empresas;
- Centralizao comercial nas cidades.
4.4.4 Resultado da pesquisa com os clientes
A pesquisa foi realizada com 30 entrevistados nos meses de julho a setembro de 2007.
Nmero de funcionrios que trabalham diretamente na empresa Nesta pergunta buscouse saber quantos funcionrios trabalham diretamente nas empresas entrevistadas. Notem
que foram entrevistadas empresas de diferentes portes e estrutura fsicas diferentes. A
seguir na Figura 1.
Figura 1 - Nmero de funcionrios
Fonte: Dados primrios (2007)
Na Figura 1 possvel verificar que o nmero de funcionrios dos potenciais clientes
entrevistados, esta distribudo da seguinte forma: empresas com at 10 funcionrios
representam 34,6% dos entrevistados, empresas com 11 a 30 funcionrios e acima de
100 funcionrios aparecem com 23% cada,

empresas com 31 a 60 funcionrios

aparecem com 15,4% e empresas com 61 a 100 funcionrios com apenas 4% .

Freqncia de compras dos produtos (papelaria, material de escritrio e suprimentos de
informtica).

50A segunda questo teve o objetivo em apurar qual a periodicidade

de compra dos produtos de papelaria material de escritrio e

suprimentos de

informtica das empresas entrevistadas. Pode-se visualizar na Figura 2.

Figura 2 - Freqncia de compras dos produtos
Fonte: Dados Primrios (2007)
De acordo com a resultado da Figura 2,65% das empresas compram mensalmente, 19%
das empresas preferem comprar semanalmente e as empresas compram diariamente
quinzenalmente representam 8% cada uma. Quanto gasto a cada compra com os
produtos de papelaria, material de escritrio e suprimentos de informtica

Com esta

pergunta pode-se mensurar quanto gasto pelas empresas que utilizam esses produtos.
Pode-se visualizar na Figura 3.
Figura 3 - Gastos a cada compra de produtos

Fonte: Dados primrios

Nota-se que 64% das empresas gastam entre R$101,00 a R$400,00, 18% gastam acima
R$1.201,00, 14% das empresas entrevistadas gastam de R$801,00 a 51R$1.200,00 e os
4% finais das empresas gastam at R$100,00. O fator R$401,00 a R$800,00 no foi
mencionado.
Onde costuma comprar
Este questionamento teve o objetivo em apurar, o tipo de loja que as empresas
consumidoras de artigos de papelaria, material de escritrio e suprimento de informtica
compram. Na Figura 4 podemos identifica-los.
Figura 4 - Tipo de empresa que costuma comprar
Fonte: Dados Primrios
Na pesquisa constatou-se que 54% das empresas compram de distribuidores, 34%
compram de lojas varejistas, 9% costumam comprar pela internet e 3% adquirem os
produtos por catlogos. O fator Outros no foi mencionado nesta questo. Como
costuma pagar Neste item pretende-se verificar como a empresa costuma pagar pelos
produtos de papelaria, material de escritrio e suprimentos

de informtica.

Demonstrada na
Figura 5.
Figura 5 - Formas de pagamento
Fonte: Dados Primrios (2007)52
Na Figura 5, possvel verificar que, 75% dos pagamento so feitos vista e 25% so
praticados por Fatura em 30 dias. O fator Prestaes no foi mencionado por nenhuma
das empresas entrevistadas. Que forma a sua empresa define os preos praticados Nesta
pergunta buscou-se classificar os preos praticados pelos fornecedores de artigos de
papelaria, material de escritrio e suprimento de informtica. Tal citao evidenciada
na Figura 6.
Figura 6 - Classificao dos preos praticados
Fonte: Dados Primrios (2007)
Na Figura 6, observa-se que 61% das empresas entrevistadas classificam os preos
praticados pelos fornecedores com Bom, 35% responderam Muito bom, e 4%

afirmaram serem Excelentes. Os fatores Ruim e Pssimo no foram respondidos por

nenhuma das empresas. Nvel dos servios que a atual (is) empresa (s) prestam Neste
item procurou-se identificar, o nvel dos servios prestados pelos fornecedores as
empresas. demonstrado na Figura 7. 53
Figura 7 - Nvel de servios prestados pelos fornecedores
Fonte: Dados Primrios (2007)
A Figura 7 demonstra que, 53% das empresas entrevistadas consideram Bom os
servios prestados, 39% afirmaram serem Muito bom e 8% das empresas descrevem
como Excelente. As opes Ruim e Pssimo no foram utilizadas. Principais motivos
que levariam a empresa a mudar de fornecedor Esta pergunta procurou identificar os
principais motivos que levariam as empresas a mudarem de fornecedores de artigos de
papelaria, material de escritrio e suprimentos de informtica. Os motivos so
demonstrados na Figura 8.
Figura 8 - Principais motivos de mudana de fornecedor
Fonte: Dados Primrios (2007)
Na Figura 8 observa-se que, 41% das empresas identificam o Preo como o principal
fator de mudana de fornecedor, seguido por Prazo de entrega com 18%, 17%
consideram o Atendimento, 13% Servios de entrega, 5% responderam Localizao do
fornecedor, 4% Formas de compra (Internet, telefone) e 2% responderam ter Outros
motivos. 54Na hora de comprar, qual a preferncia

Nesta pergunta buscou-se

identificar, a preferncia das empresas ou dos responsveis por compras, na hora de

adquirir os produtos. A Figura 9 mostra a preferncia.
Figura 9 - Preferncia na hora da compra
Fonte: Dados Primrios (2007)
Observa-se na Figura 9 que, 58% dos entrevistados preferem Comprar via telefone,
19% deles optam por Deslocar-se at a loja, 16% afirmam comprar via internet e 7%
por visita dos fornecedores. Principal fator que causa insatisfao nos servios prestados
pela atual (is) empresa Nesta questo pretende-se saber quais as causas principais de
insatisfao dos servios prestados pelas atuais empresas fornecedoras de artigos de
papelaria, material de escritrio e suprimentos de informtica. Ilustrada na Figura 10.
Figura 10 - Fatores de insatisfao nos servios prestados

Fonte: Dados Primrios (2007)

A Figura 10 demonstra que, 56% das empresas entrevistadas consideram o No
55cumprimento do prazo de entrega como fator principal, 19% responderam Variedade
de produtos, 11% falta de profissionalismo e empatadas dos 7% cada Atendimento e
condies de pagamento. Outros fatores no foram colocados pelos entrevistados.
4.4.5 Resultado da pesquisa com concorrentes
A pesquisa foi realizada com as 3 papelarias que mais se destacaram durante a
realizao das entrevistas com os potenciais clientes. Tempo de atuao no mercado
Neste item, buscou-se saber o tempo que os concorrentes esto em atividade no
mercado de papelarias, matrias de escritrio e suprimentos de informtica. Conforme
apresentado na Figura 11.
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Figura 11 - Tempo de atuao no mercado
Fonte: Dados Primrios (2007)
A Figura 11 demonstra que a empresa A esta atuando h 16 anos no mercado, a empresa
B h 16 anos e a empresa C est h 5 anos. Isso demonstra que as empresas esto
estabelecidas no mercado. Nmero de empregados das empresas concorrentes Quanto
ao nmero de funcionrios, esta descrito a quantidade de empregados trabalhando
diretamente para os concorrentes. Tal situao demonstrada na Figura 12.
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Figura 12 - Nmero de funcionrios
Fonte: Dados Primrios (2007)
Verifica-se que das 3 empresas pesquisadas, a empresa A possui 16 funcionrios, a
empresa B 8 funcionrios e a empresa C est atualmente com 4 funcionrios. O fato da
empresa A destacar-se nesta questo deve-se ao motivo de lidar tanto com pessoas

fsicas quanto jurdicas e ser uma das filiais distribuidoras, o que requer um nmero
maior de funcionrios para lidar com essas tarefas. Gasto aproximados com folha de
pagamento Neste item buscou-se informaes quanto ao gastos de salrios e encargos
os funcionrios. Esta identificao demonstrada na Figura 13.
R$ 10.000,00
R$ 4.000,00
R$ 10.000,00
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Figura 13 Gastos com folha de pagamento
Fonte: Dados Primrios (2007)
Na Figura 13 pode-se identificar que, tanto a empresa A e B possuem gastos com folha
de pagamento de funcionrios acima de R$10.000,00 e a empresa C R$4.000,00. As
empresas A e B, no passaram o valor aproximado com gastos da 57folha de
pagamento, apenas assinalaram o item Acima de R$1.0000,00. A empresa C em
entrevista afirmou ter gastos aproximados de R$4.000,00. Prazo mdio de entrega dos
produtos Neste item procurou-se identificar, o prazo mdio de entrega dos produtos,
praticados pelos concorrentes. Tal resultado demonstrado na Figura 14.
Figura 14 - Prazo de entrega
Fonte: Dados Primrios (2007)
Observa-se que entre as 3 empresas pesquisas, todas possuem o mesmo prazo de
entrega. A empresa C informou em entrevista que, caso no possua um determinado
produto em estoque que o cliente tenha encomendado, o prazo mdio de entrega deste
item de 6 a 10 dias. Formas de pagamento utilizadas pelos concorrentes Neste item
buscou-se saber as formas de pagamentos disponibilizadas pelos concorrentes, para
atender seus clientes. Tal resultado representado na Figura 15.
Figura 15 - Forma de pagamentos
Fonte: Dados Primrios (2007)

A Figura 15 demonstra de a modalidade de pagamentos A vista utilizada pelas

empresas A, B e C, Fatura em 28 dias esta em atividade mas empresas A e B, e
pagamento A prazo apenas o empresa A disponibiliza. Por ser uma empresa de grande
porte e atender pessoas fsicas e jurdicas, a empresa A mais flexvel em suas formas
de pagamentos. A empresa C utiliza apenas a modalidade de pagamentos A vista, por se
tratar de uma empresa de pequeno porte, afirmado em entrevista. Identificao dos
clientes dos concorrentes

Neste item procurou-se identificar, quais tipos de clientes

potenciais dos concorrentes atendem. Tal resultado demonstrado na Figura 16.

Figura 16 - Tipos de clientes
Fonte: Dados Primrios (2007)
Na Figura 16 observa-se que as empresas A, b e C trabalham com pessoas jurdicas e as
empresas A e C tambm atendem pessoas fsicas. Observa-se que a empresa B
totalmente focada em atender pessoas jurdicas, refinando seu pblico alvo. Principais
produtos oferecidos pela concorrncia Neste item pretende-se saber dos concorrentes, o
mix de produtos oferecido, conforme apresentado na Figura 17. 59
Figura 17 - Mix de produtos
Fonte: Dados Primrios (2007)
A Figura 17 demonstra que a empresa A ser de grande porte e atender pessoas e
jurdicas disponibiliza um mix de produtos completo, a empresa B por somente atender
pessoas jurdicas no disponibiliza os artigos (Livros e Material escolar) e a empresa C
por ser de pequeno porte, no trabalha com Livros e Suprimentos de informtica. Meios
de comunicao utilizados pelos concorrentes da divulgao Nesta questo buscou-se
identificar os deferentes tipos de divulgao utilizados pelas empresas concorrentes.
Conforme Figura 18.
Figura 18 - Meios de divulgao
Fonte: Dados Primrios (2007)
Conforme a Figura 18 nos mostra a empresa A anuncia em 4 canais diferentes so eles:
Pginas amarelas, Rdio, Internet, Anncios de TV. A empresa B trabalha com apenas
dois canais de divulgao Pginas amarelas e Internet e a empresa C afirmou que utiliza
as Pginas amarelas e o Boca-boca. 60Formas de venda dos concorrentes Neste item
pretende-se verificar as formas de venda utilizadas pelos concorrentes. Demonstrada na
Figura 19.

Figura 19 - Formas de venda

Fonte: Dados Primrios (2007)
Verifica-se na Figura 19 que a Empresa A e B possuem um portal na internet onde
possvel efetuar compras, Visita a loja praticado pelas empresas A e C pois atendem
pessoas fsicas e jurdicas, Vendedores externos nenhuma das empresas possuem e
vendas via Telefone utilizado pelas empresas A, B e C, sendo este meios
o mais utilizado, se tratando de clientes coorporativos.
4.4.6 Fornecedores
Nesta etapa por meio da pesquisa de mercado com os concorrentes, foi realizado o
levantamento dos principais fornecedores. O objetivo desta pesquisa foi facilitar e
agilizar os futuros procedimentos de compra. Na Tabela 1 pode-se verificar os principais
fornecedores de artigos de papelaria, material de escritrio e suprimentos de
informtica. Fornecedores Linha de produtos oferecidos Internacional Paper Papel
sulfite Datapel

Bobinas de mquinas de calcular, fax, terminal pdv, formulrio

continuo, papel almao, papel sulfite Intermix Artigos de papelaria no geral Koraicho
Suprimentos de escritrio e informtica Lexmark Cartuchos para impressora a jato de
tinta, cartuchos de toner Quadro 7 - Fornecedores
Fonte: Dados Primrios (2007)
4.4.7 Estratgias de marketing
As estratgias que sero adotadas pela Papelaria Chame-Chame, foram elaboradas com
base nas informaes obtidas em pesquisa com os clientes.
4.4.8 Produtos e servios
Os produtos que sero comercializados pela Papelaria Chame-Chame so:
- Artigos de papelarias e escritrio ( acessrios para mesa, agenda/calendrio, arquivo
morto,

blocos de notas, bobinas p/maq.registradoras, bobinas para calculadoras,

bobinas para fax, canetas esferogrficas, carimbos, clipes galvanizados , envelopes

plsticos, fitas adesivas, grampos,

lapiseiras, papis, pastas, rguas de acrlico,

tesouras,...)
- Suprimentos de informtica (arquivo para cd, arquivo para cd/dvd, caixas para
cds/dvds, carto de memria, cds gravveis, cds reagravveis, disquetes, dvds gravveis,
dvds reagravveis, fichrios p/disquetes 3 1/2, fitas p/ maquinas de cheque, fitas p/

impressoras, formulrio continuo-impressos, mouse pad, mouses, organizador para

cd/dvd, papeis esp. a-4 para impresso, pen drive usb, toner p/impressora laser,
transparncias p/xerox...) Os servios que sero disponibilizados pela Papelaria ChameChame so:
- Compras via internet;
- Servio de entregas para regio de Camaari.

4.4.9 Tecnologia e o ciclo de vida

A Papelaria Chame-Chame, se utilizar de um software, que possibilitar aos
responsvel gerir de forma integrada, estoque, fluxo de caixa, compras via internet,
balanos financeiros e emisso de notas.
4.4.10 Preo
Para a formao dos preos dos produtos para venda foram utilizados os seguintes
parmetros:
- Preos praticados pelos concorrentes;
- Porcentagem de lucro bruto sobre os produtos;
- Custos dos fornecedores.
4.4.11 Distribuio
Segundo pesquisa com clientes, definiram-se, quais os meios mais adequados para
venda dos produtos, que seriam via telefone e internet. Segundo estudo, com
concorrentes e pesquisas realizadas, a localizao mais adequada para a distribuio dos
produtos, seria no Ponto certo.
4.4.12 Promoo e Publicidade
Em pesquisa realizada com concorrentes, os meios mais comuns utilizados por eles
seriam, pginas amarelas, internet. As promoes sero feitas mensalmente, endereos
eletrnicos disponibilizados pelos clientes, aps cadastramento no site da empresa.
4.4.13 Servios ao Cliente (venda e ps-venda)

Os servios de ps-vendas sero a entrega dos produtos, na regio de Camaari.O

atendimento ser diferenciado para clientes fixos, dando prioridades na entrega e
oramentos. Para que a papelaria adquira clientes fixos e fiis, sempre buscar manter
contato com os mesmos, atravs de mensagens eletrnicas e catlogos disponibilizados.
4.4.14 Relacionamento com os Clientes
Uma das aes de fidelizao de clientes ser o portal na internet, onde ser mantido um
canal sempre aberto para sugestes e comentrios, buscando sempre retorno dos
clientes, sobre os produtos e servios oferecidos.

4.5 O PROJETO
Primeiramente deve-se consultar a prefeitura de seu municpio sobre a viabilidade do
negcio, ou seja, se permitido desenvolver tal atividade no endereo escolhido. Se a
resposta da prefeitura for positiva, o prximo passo ser elaborar o contrato social e
registr-lo na Junta Comercial. Ao mesmo tempo poder ser dada entrada no CNPJ
atravs do DBE (programa disponvel no site da Receita Federal). Se a empresa for
comrcio ou indstria, o prximo passo ser providenciar a inscrio estadual na
Secretaria da Fazenda Estadual-SEF , mas para isso, ser necessrio contactar um
contador cadastrado na SEF, a fim do preenchimento da FAC. Assim que a empresa
possuir a inscrio estadual ela poder escolher uma grfica de sua confiana para
confeccionar os blocos de notas fiscais.
4.6 PLANO DE IMPLEMENTAO
Aps os processos legais, ser feito o contrato de aluguel da sala comercial. Em seguida
as instalaes de internet e telefone, imveis e paralelamente estar sendo desenvolvido
o portal na internet e os programas de informatizao da Papelaria. Oramentos e
compras de estoque vem em seguida, buscando o melhor custo benefcio. Aps testes do
sistema de informao, entrevistas e a contratao de um motorista para a entrega dos
produtos.
4.7 PLANO FINANCEIRO
4.7.1 Investimentos iniciais
Os investimentos iniciais mostram toda a parte de produtos e equipamentos que sero
usados na abertura da empresa e o capital de giro.

Os dados obtidos para os

investimentos iniciais foram orados atravs de pesquisas com vrios fornecedores. Na

Tabela 1 visualiza-se os investimentos iniciais.

Os investimentos iniciais para o inicio das atividades da Papelaria, totaliza-se o valor de

R$ 26.484,71 (Vinte e seis mil, quatrocentos e oitenta e quatro reais e setenta e um
centavos). Neste valor esto inclusos instalaes, equipamentos, mveis, utenslios e
sotfware, custo com a abertura da empresa e a projeo inicial de capital de giro para a
empresa. O estoque inicial, foi baseado no valor mdio de faturamento das papelarias
de Camaari, que de R$9.000,00, segundo 4 Guia Brasileiro de Papelaria. O valor do
capital de giro como todo estudo financeiro foi obtido com o auxilio do software
Makemoney. Em seqncia apresentada a Tabela 2 de calculo de capital de giro
inicial.

Vale salientar que a empresa para iniciar as suas atividades utilizar apenas de capital
prprio no valor de R$ 26.484,71.
4.7.2 Despesas
Refere-se a uma das partes mais importantes da gesto financeira de uma empresa, onde
o gestor da empresa deve acompanha-la periodicamente. A Tabela 3 apresenta as
despesas da Papelaria.

A Papelaria possui inicialmente as despesas relacionadas com o funcionrio de entrega

com valor de R$ 10.434,84 por ano, sendo que este valor j incide os encargos sociais.
Enquanto aos gastos relacionados a gua, luz e telefone somam o valor de R$ 2.400,00
no primeiro ano com uma taxa de crescimento de 20% ao ano segundo Fundao
Instituto de Pesquisas Econmicas (2012). No entanto as despesas relacionadas ao
aluguel e o IPTU essas totalizam o montante de R$ 4.827,72 no ano. Todas as demais
despesas foram calculadas pelo ndice de inflao de 4,56% ao ano.
4.7.3 Mo de obra
Inicialmente a Papelaria ter no seu quadro de funcionrios apenas uma pessoa,
responsvel penas entregas dos produtos. O motorista ser contratado no regime da CLT
consolidao das Leis Trabalhistas. Na Tabela 4 visualiza-se o salrio com os devidos
encargos sociais. A terceirizao do motorista, no foi escolhida, devido o valor
mensal com gatos com o mesmo serem superiores a opo de um contratado. Segundo
pesquisas realizadas no mercado local.

O salrio de motorista foi baseado no valor que o mercado est pagando atualmente,
segundo pesquisas em classificados, motorista que atuam no ramo, na regio de
Camaari. No que tangue os proprietrios, estes sero remunerados pelo valor de
R$700,00 mensais, valor estipulado em reunies dos scios, sobre o ndice de 11% os
encargos sociais. A Tabela 5 demonstra a composio dos encargos sociais mensais do
funcionrio de uma empresa optante pelo Simples (Comrcio/Indstria).

O pagamento do FGTS trata-se de pagamentos mensais de 8,00% que a empresa efetua

no nome dos seus empregados em uma conta da Caixa Econmica Federal. Atualmente
a Lei que dispe sobre o FGTS a de n8.036, de 11/05/90. O 13 salrio corresponde
a um ms de trabalho do empregado, no entanto o seu pagamento dever ser efetuado
entre os meses fevereiro e novembro, e a outra metade at 20 de dezembro do mesmo
ano. As frias segundo DJI ndice Fundamental do Direito, art. 129 todo empregado
ter direito anualmente h um perodo de frias, sem prejuzo da remunerao. art. 130.
4.7.4 Depreciao

Os valores a serem depreciados nos primeiros anos de funcionamento da Papelaria

totalizam o valor de R$16.858,50. Tais valores so descriminados na Tabela 6 com suas
respectivas taxas de depreciao.

4.7.5 Impostos e Taxas

So os valores que so recolhidos ao governo, que abrange a participao de todos os
entes federados (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios) conhecido como
Simples Nacional, que unifica os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Cofins,
IPI, ICMS, ISS e a Contribuio para a Seguridade Social destinada Previdncia
Social a cargo da pessoa jurdica. Este regime tributrio ir diminuir a burocracia e, em
muitos casos, reduzir os impostos, empresas de comrcio e indstria sero as mais
beneficiadas. Uma das vantagens a unificao de vrios impostos sob uma nica
alquota, que incide sobre a receita bruta mensal da empresa e varia de acordo com o

nvel de faturamento. A Tabela 7 demonstra as alquotas do Simples Nacional. 70.

Observando as alquotas do Simples Nacional e comparando com os resultados

provindos da projeo de receitas, a empresa ter que executar uma porcentagem de
5,47% sobre as vendas anuais efetuadas. Todos os dados obtidos podero ser analisados
na Tabela 8.

4.7.6 Compras e insumos

Verificou-se que necessria uma quantia anual de R$ 114.306,35 (Cento e quatorze
mil, trezentos e seis reais e trinta e cinco centavos) na parte que envolve as compras e
insumos. Pois importante ter os produtos disponveis em estoque, como: dvd-r, papel
sulfite, calculadoras,

cartuchos de impressoras, formulrios contnuos, No ser

necessrio mensurar valores para embalagens e fretes dos produtos, pois os mesmo j
esto embutidos nos preos. Todos os dados obtidos podero ser observados na Tabela
9.

4.7.7 Receitas
As consequncias das vendas realizadas so as receitas, sendo assim tendo como base
as informaes de mercado do 4 Guia a Brasileiro da Papelaria 2006-2007 em conjunto
com a ACNielsen (Empresa de pesquisa de mercado que estende-se em mais de 100
pases), a receita mdia mensal das papelarias (Grande, mdio e pequeno porte) de
Camaari de R$9.000,00, a uma taxa de crescimento de 5% ao ano (Mdia dos ltimos
trs anos), foram estipulados os valores das receitas, demonstrados na tabela 10.

4.7.8 Projeo do fluxo de caixa

Com a utilizao desta ferramenta o empreendedor possui todos as informaes sobre a
movimentao financeira do empreendimento, preciso ter um conhecimento geral por
parte no responsvel do fluxo de caixa, e funes relacionadas como: compras de
matrias primas, salrios e outros. Observando a projeo do fluxo de caixa, podemos
perceber que no primeiro ano o saldo acumulado fecho em R$15.677,78, e no quinto
ano acumula um saldo de R$64.955,87, na tabela 11 podemos visualizar a projeo do
fluxo de caixa no decorrer do primeiro ao quinto ano.

4.7.9 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio refere-se igualdade entre a receita obtida pela empresa e os
sustos gerados na prestao do servio ou fabricao do produto. Neste projeto o ponto
de equilbrio no sofrer nenhum incremento significativo, pois no foi preciso nenhum
financiamento de terceiros. Na Tabela 12 apresentado os dados obtidos pelo ponto de
equilbrio na empresa, que no primeiro ano o valor de R$144.642,31, a margem de
contribuio global de 21,50%, ou seja, o lucro de R$5799.90. No quinto ano a
margem de contribuio chegar a 22,11%.

4.7.10 Projeo dos resultados

A projeo de resultados tem por finalidade o planejamento e o acompanhamento dos
resultados da empresa. Valores importantes so apresentados na projeo de resultados,
como por exemplo: receita lquida e bruta das vendas, despesas operacionais, lucro
lquido, entre outros. Na Tabela 14 demonstrado que no primeiro ano as receitas
brutas somam um valor de R$171.618,60, subtraindo os impostos este valor passar
para R$161.641,24. O valor de contribuio no primeiro ano ser de R$36.900,06,
subtraindo as despesas operacionais o resultado de R$5.800,23, que na soma com as

receitas financeiras dar a empresa um lucro lquido de R$6.586,22. Com crescimento

esperado de 5,0% ao ano, o lucro lquido acumulado nos cinco anos de R$49.501,16.

4.7.11 Fontes e usos

Na Tabela 15, podemos visualizar quais so as origens dos investimentos para a abertura
da Papelaria e quais so os destinos dos investimentos.

Conforme demonstrado na Tabela 14, os recursos prprios para a abertura do

empreendimento so de R$26.484,71. Capital de terceiros no sero necessrios para a
abertura. No campo USOS, pode-se visualizar a locao de cada investimento fixo j
realizado. Cabe ressaltar que nos valores de equipamentos no foram inclusos os
computadores.. O portal na internet que disponibilizaremos, para compras e
informaes, esta alocado em instalaes, no valor de R$1500,00.
4.7.12 Anlise de investimento
O objetivo da analise de investimento averiguar a existncia da viabilidade do
projeto, visto que o montante inicial para o investimento no valor de R$26.484,71.
Para este estudo foram utilizados os seguintes indicadores de anlise de investimento
VPL e TIR para projeo de curto e longo prazo e payback para verificar o tempo
necessrio para o retorno do investimento, que so visveis na Tabela 16.

Ao analisar os ndices da Tabela 15, constata-se h viabilidade do empreendimento.

Com a TIR (23,62%) sendo superior a TMA que de 11,25%, o que reserva ao payback
o perodo de 4 anos para recuperao do investimento.
4.7.13 Projeo de balano
Na Tabela 16 representada a projeo do balano patrimonial da Papelaria no
exerccio dos cinco primeiros anos de atividade.

A anlise do balano patrimonial o resumo das atividades da empresa, de um

determinado perodo, nos aspectos patrimoniais e financeiros, anualmente levantado. No
primeiro ano o valor de retorno de R$3.177,11, chegando no quinto ano de exerccio
com um valor de R$33.918,97.
4.7.14 Anlise pessimista

Para a projeo da anlise pessimista foi utilizada uma taxa de crescimento de 2,5% ao
ano, baseada na analisa realista que de 5% ao ano, onde a empresa cresceria apenas a
metade do valor realista. Podemos observar na Tabela 17 que o estudo vivel, onde o
tempo de retorno do investimento de 5 anos.
4.7.15 Anlise otimista
Para a anlise otimista foi criado um cenrio onde a empresa cresceria a uma taxa de
10% ao ano, a Tabela 18 demonstra os resultados.

Conclui-se que o projeto na anlise otimista, realista e pessimista vivel, pois alm de
pagar os valores investidos, diminui o tempo de retorno do investimento que na anlise
realista de 4 anos, no otimista este perodo diminui em 1 ano, ou seja, 3 anos. O valor
da TIR de 40,08% ao ano, maior que a TMA que de 11,25% ao ano.
5 CONSIDERAES FINAIS

Analisando os resultados obtidos no 3 cenrios (pessimista, realista e otimista)

poderamos concluir de maneira prematura que a Papelaria chame-chame um
empreendimento vivel.

Mas simplesmente montar um negcio no garante a

concretizao do empreendimento. A taxa de mortalidade das micro e pequenas

empresas brasileiras atualmente muito elevada, segundo SEBRAE. Um plano de
negcio a formalizao, de todo o conjunto de dados e informaes sobre o futuro
empreendimento, definindo suas caractersticas e condies, possibilitando a anlise de
sua viabilidade e os seus riscos, bem como facilitando a sua implantao. O sucesso de
qualquer negcio depende de vrias decises que o empreendedor deve tomar antes de

iniciar seu empreendimento. Pois, as micro e pequenas empresas respondem pela grande
maioria das unidades fechadas a cada ano. Concluindo que h um conjunto expressivo
de unidades de micro e pequeno porte ingressando no mercado e um nmero tambm
significativo fechando. O projeto de viabilidade econmica e financeira de negcio
necessrio para saber a partir de que volume de atividade econmica a empresa se torna
vivel e lucrativa. O plano de negcios se destina a organizar as ideias e a analisar o
potencial e a viabilidade do novo empreendimento. Para atingir o objetivo geral de
propor um plano de negcios para a implantao da Papelaria chame-chame, em
Camaari. Os aspectos mercadolgicos foram delineados primeiramente atravs da
pesquisa com clientes, concorrentes e do mercado, que possibilitou traar o perfil dos
mesmos. As pesquisas realizadas possibilitaram verificar que os clientes coorporativos
buscam produtos com o melhor conjunto de preo, qualidade. Na anlise financeira da
Papelaria chame-chame foram realizadas pesquisas em um guia especializado, de onde
foram retiradas todas as bases, recursos e informaes financeiras para iniciar o
empreendimento. Para chegar a concluso da viabilidade do negcio, foram calculados
os seguintes indicadores financeiros, atravs do software Makemoney: ponto de
equilbrio, capital de giro, receitas, despesas, projees, taxa de retorno, taxa de
rentabilidade, valor presente lquido. O estudo e a anlise dos aspectos relacionados ao
projeto de investimento da Papelaria chame-chame demonstra ser vivel econmica e
financeiramente a implantao do projeto.
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ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Fluxo de caixa: uma deciso de planejamento e controle
APNDICES 85
APNDICE A - Formulrio de entrevista para potenciais clientes
Prezado (a) senhor (a),
Solicito sua participao no preenchimento deste formulrio, que faz parte do
Do plano de negocio, tendo como objetivo analisar a demanda para
os produtos e servios de papelaria, material de escritrio e suprimentos de informtica,
em Camaari .
1. Dados informativos (Empresa):
Razo

social:

44880.902\0001-

44___________________________________________________________
Rua:av

industrial

urbana

_______________________________N:______s\n___________________________
Bairro:__ponto certo______________CEP:_4280000____________Cidade:__Camaari
_____________UF:BA_______
Data

de

Fundao:_

_28\11\2012_____________________________________________________
Ramo

de

atividade:__Papelari____________________________________________________
Principais servios e/ou produtos:___________________________________________

2. N de funcionrios:

( ) At 10
( ) De 11 a 30
( ) De 31 a 60
( ) De 61 a 100
( ) Acima de 100
3. Qual a freqncia de compras dos produtos (papelaria, material de escritrio e
suprimentos de informtica)?
( ) Diria
( ) Semanal
( ) Mensal
( ) Outros____________________________________________________________
4. Quanto gasto a cada compra com os produtos de papelaria, material de escritrio e
suprimentos de informtica?
( ) At R$100,00
( ) De R$101,00 a R$400,00
( ) De R$401,00 a R$800,00
( ) De R$801,00 a R$1200,00
( ) Acima de R$1201,00
Valor aproximado__________________. 86
5. Fatores decisivos para a compra:
Alto Mdio Baixo Nulo
Preo
Qualidade dos produtos

Vendedor
Ofertas/ descontos especiais
Publicidade
Comodidade na hora da compra
Qualidade do servio
Crdito
Atendimento
Variedade de produtos
Prazo de entrega
Garantia

6. Onde compra?
( ) Internet
( ) Catlogos
( ) Lojas varejistas
( ) Distribuidoras
( ) Outros___________________________________________________________
7. Como costuma Comprar?
( ) Vista
( ) Prestaes
( ) Outros____________________________________________________________
8. De que forma a sua empresa define os preos praticados?
( ) Excelentes
( ) Muito bom
( ) Bom

( ) Ruim
( ) Pssimo
9. Qual o nvel dos servios que a atual (is) empresa (s) prestam?
( ) Excelentes
( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Ruim
( ) Pssimo 87
10. Qual (is) os principais motivos que levariam a empresa a mudar de fornecedor
(Artigos de papelaria, material de escritrio e suprimentos de informtica)?
( ) Preo
( ) Localizao
( ) Servio de entrega
( ) Prazo de entrega
( ) Atendimento
( ) Formas de compra (Internet, telefone)
( ) Outros____________________________________________________________
11. Na hora de comprar, qual a preferncia?
( ) Deslocar-se at a loja
( ) Comprar via telefone
( ) Comprar via internet
( ) Outros____________________________________________________________
12. Quais foram os principais motivos para escolher a atual (is) empresa como
fornecedor de artigos de papelaria, material de escritrio e suprimentos de informtica?
( ) Indicao

( ) Publicidade
( ) Preo
( ) Atendimento
( ) Prazo de entrega
( ) Localizao
( ) Outros____________________________________________________________
13. Qual o principal fator que causa insatisfao nos servios prestados pela atual (is)
empresa?
( ) No cumprimento do prazo de entrega
( ) Falta de profissionalismo
( ) Atendimento
( ) Condies de pagamento
( ) Variedade de produtos
( ) Outros____________________________________________________________
14. Quais so os seus principais fornecedores de artigos de papelaria, material de
escritrio e suprimentos de informtica?
1.___________________________________
2.___________________________________
3.___________________________________ 88