2015 Gimenes Modelagem

AUTARQUIA ASSOCIADA UNIVERSIDADE DE SO PAULO
MODELAGEM DE FERRAMENTAS AVALIATIVAS DE PROFISSIONAIS ATUANTES EM

PESQUISA CIENTFICA
Celso Huerta Gimenes
Tese apresentada como parte dos

requisitos para obteno do Grau de
Doutor em Cincias na rea
de Tecnologia Nuclear - Reatores
Orientador:
Prof. Dr. Delvonei Alves de Andrade
So Paulo
2015
INSTITUTO DE PESQUISAS ENERGTICAS E NUCLEARES
Autarquia associada Universidade de So Paulo
MODELAGEM DE FERRAMENTAS AVALIATIVAS DE PROFISSIONAIS ATUANTES EM

PESQUISA CIENTFICA
Tese apresentada como parte dos

requisitos para obteno do Grau de
Doutor em Cincias na rea
de Tecnologia Nuclear - Reatores
Orientador:
Prof. Dr. Delvonei Alves de Andrade
Verso Corrigida
Verso Original disponvel no IPEN
So Paulo
2015
DEDICATRIA
Dedico este estudo A DEUS, a minha me, a meus familiares, em especial minha
esposa, Silvia Regina, meus filhos Emerson Francisco e Aline.
AGRADECIMENTOS
Ao concluir esta jornada, sinto que ela me proporcionou oportunidades de conhecimento,

de realizao e de conhecer pessoas com desprendimento e esprito de colaborao, a qual
sou imensamente grato.
Agradeo,
Ao Prof. Dr. Delvonei Alves de Andrade, que demonstrou capacidade, ponderao, e

simplicidade na arte de orientar.
Ao Prof. Dr. Roberto Coda, do Ncleo de Pesquisa em gesto Tecnolgica NPGT, pela
colaborao ao longo do trabalho.
L, pela emoo carinhosa, fraterna e conselheira.
Aos Doutores Ivan Santos, Kengo Imakuma, e Willy Hope de Souza, pelas colaboraes
por ocasio da qualificao, pelos papos e discusses a respeito do tema.
organizao IPEN, que permitiu que o estudo se viabilizasse, aos pesquisadores e

tecnologistas cientficos, que participaram da coleta de dados primrios, que gentilmente
responderam e incentivaram este trabalho.
amiga e mestre na rea de gesto de pessoas Ana Claudia Martinelli Feher, pelas dicas e
colaborao ao longo do trabalho.
A todos os mestres e colegas do Curso de Doutorado que compartilharam comigo suas

experincias e conhecimentos.
Aos colegas, amigos e incentivadores com quem tive o privilgio de trabalhar e discutir
assuntos relacionados elaborao do projeto: Andr Luiz da Paz, Jos Roberto Morabito,
Ronaldo Veronesi.
A todos os meus amigos que contriburam direta ou indiretamente para a realizao deste
trabalho.
Obrigado a todos.
Deve-se considerar que no h nada mais difcil de executar e perigoso de
manejar, de xito mais duvidoso do que a instituio de uma nova ordem de
coisas. Quem toma tal iniciativa adquire a inimizade de todos os que so
beneficiados pela ordem antiga, e defendido sem muito calor por todos os
que seriam beneficiados pela nova ordem.
(Nicolau Maquiavel, O Prncipe)
EPGRAFE
A mente que se abre para uma nova ideia jamais voltar ao seu tamanho original....
Albert Einstein
MODELAGEM DE FERRAMENTAS AVALIATIVAS DE PROFISSIONAIS
ATUANTES EM PESQUISA CIENTFICA
RESUMO
Vrias metodologias buscam conhecer e medir o desempenho dos indivduos na

organizao, estabelecendo uma comparao entre o comportamento esperado e o
apresentado por esses indivduos. Este trabalho tem o propsito de desenvolver um mtodo
que integre a avaliao de desempenho de modo objetivo, fatores motivacionais, o
planejamento estratgico das instituies de P&D e os critrios de avaliao do CNPq. A
partir da reviso bibliogrfica, aplicaes prticas, e indicadores de produtividade
acadmica, chegou-se ao modelo proposto, com o qual se almeja contribuir para a melhoria
das instituies de P&D. O modelo flexvel, pois permite avaliar a produo acadmica
na rea de servio, ensino, produo e desenvolvimento, podendo ser aplicado/adaptado
em qualquer rea do conhecimento. Com base em uma anlise quantitativa e qualitativa
dos dados obtidos, conclui-se que a metodologia multidimensional de avaliao de
desempenho pode por meio de indicadores, de forma objetiva, avaliar a produo
acadmica de pesquisadores e tecnologistas cientficos.
Palavras Chaves: Avaliao de desempenho, indicadores de produtividade acadmica,

indicadores de produtividade cientfica, fatores motivacionais intrnsecos e extrnsecos.
MODELING OF EVALUATION TOOLS IN SCIENTIFIC RESEARCH
PROFESSIONALS ACTIVITY
ABSTRACT
Various methodologies seek to know and measure the performance of individuals

in the organization, comparing the expected behavior and that presented by these
individuals. This work aims at developing a method that integrates, objectively, the
performance assessment, motivational factors, the strategic planning of R & D institutions
and the CNPq evaluation criteria. From the literature review, practical applications and
academic productivity indicators, the proposed model with the target of contributing to the
improvement of R & D institutions, was achieved. The model is flexible because it allows
the academic production in the service area, teaching, production and development to be
evaluated and it may be applied / adapted to any area of knowledge. Based on quantitative
and qualitative data analysis, it was concluded that the multidimensional methodology for
performance evaluation may, by means of specific indicators, appraise, objectively, the
academic production of scientific researchers and technologists.
Key Words: Performance evaluation, academic productivity indicators, scientific

productivity indicators, intrinsic and extrinsic motivational factors.
SUMRIO
Pgina
1 INTRODUO ............................................................................................................. 16
1.1 Contextualizao do tema .......................................................................................... 16
1.2 Contribuio e originalidade do estudo ...................................................................... 17
2 Objetivo .......................................................................................................................... 19
2.1.1 Objetivo Principal .................................................................................................... 19
2.1.2 Objetivos especficos ............................................................................................... 19
2.2 Pressupostos deste estudo e conceituaes ................................................................ 20
2.3 Avaliao de desempenho e a gesto do conhecimento. ............................................ 21
2.4 Investir para produzir ................................................................................................. 24
2.5 Estrutura da tese ......................................................................................................... 25
3 REVISO DA LITERATURA .................................................................................... 26
3.1 Modelos e ferramentas para a gesto de pessoas ....................................................... 27
3.2 Mtodos Clssicos ...................................................................................................... 31
3.2.1 Pesquisa de campo ................................................................................................... 31
3.2.2 Incidentes crticos .................................................................................................... 31
3.2.3 Frases descritivas ..................................................................................................... 31
3.2.4 Escalas grficas de classificao .............................................................................. 31
3.2.5 Escolha e distribuio forada ................................................................................. 32
3.2.6 Comparao binria ................................................................................................. 32
3.2.7 Atribuio de graus .................................................................................................. 32
3.2.8 Avaliao por objetivos ........................................................................................... 33
3.2.9 Comparao de pares ............................................................................................... 33
3.2.10 Padres de desempenho ........................................................................................... 33
3.2.11 Avaliao 360 graus ................................................................................................. 34
3.2.12 Avaliao de competncias ...................................................................................... 34
3.2.13 Avaliao de potencial ............................................................................................. 34
3.3 Erros mais comuns na Avaliao de Desemepnho ..................................................... 34
3.4 Modelo Conceitual ..................................................................................................... 35
4 METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................................. 39
4.1 Delineamento da pesquisa .......................................................................................... 39
4.1.1 Modelagem de instrumentos de pesquisa................................................................. 39
4.2 Operacionalizao dos construtos .............................................................................. 40
4.2.1 Dados quantitativos..................................................................................................... 40
4.2.2 Fase da construo do instrumento para levantamento dos dados quantitativos ........ 41
4.2.3 Mapeamento de especialistas para dados quantitativos .............................................. 41
4.2.4 Validao de face (pr-teste) para o instrumento quantitativo ................................... 42
4.2.5 Aplicao do instrumento de pesquisa para dados quantitativos ................................ 42
4.2.6 Dados qualitativos....................................................................................................... 43
4.2.7 Fase da construo do Instrumento para dados qualitativos ....................................... 43
4.2.8 Mapeamento de especialistas para dados qualitativos ................................................ 43
4.2.9 Elaborao do instrumento de pesquisa qualitativo .................................................... 44
4.2.10 Aplicao do instrumento de pesquisa para dados qualitativos ................................ 44
4.2.11 Populao pesquisada ............................................................................................... 45
4.2.12 Execuo da Pesquisa ............................................................................................... 46
4.2.13 Aplicao do instrumento quantitativo ..................................................................... 46
5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ................ 48
5.1 Estruturao da base de dados da pesquisa ................................................................ 48
5.2 Dados obtidos com a aplicao do instrumento quantitativo. .................................... 48
5.3 Anlise das variveis demogrficas ........................................................................... 49
5.4 Resumo dos dados quantitativos ................................................................................ 52
5.5 Dados Obtidos com a aplicao do mtodo qualitativo ............................................. 60
5.6 Fatores motivacionais mais valorizados ..................................................................... 62
5.7 Comentrios sobre o mtodo de avaliao utilizado pela instituio ......................... 62
5.8 Quanto valorao dos indicadores de produtividade dos pesquisadores e
tecnologistas cientficos ............................................................................... 63
5.9 Consistncia intra-capital (intra-critrio) ................................................................... 64
5.10 Consistncia Intracapital ............................................................................................ 64
5.11 Tratamento das respostas pelo teste de hiptese. ....................................................... 73
5.12 Produtos Finais ........................................................................................................... 78
6 CONCLUSES ............................................................................................................. 87
6.1 Limitaes e sugestes para trabalhos futuros ........................................................... 90
APNDICES ...................................................................................................................... 91
Questionrio enviado por meio eletrnico ........................................................................... 91
APNDICE B - Questionrio aplicado s Gerncias e Lderes Emergentes do CR ......... 103
Banco de Dados V0 APNDICE C ............................................................................. 149
Quanto ao sexo Masculino .............................................................................................. 163
Quanto ao sexo - Feminino ................................................................................................ 165
Quanto a Graduao - Fsica .............................................................................................. 167
Quanto a Graduao - Qumica ......................................................................................... 169
Quanto a Graduao + Titularidade Fsica + Doutorado ................................................ 171
Quanto a Graduao + Titularidade Qumica +Doutorado ............................................. 174
Quanto a Graduao Cincias biolgicas + Doutorado ..................................................... 176
Quanto a Graduao Eng. Mecnica ............................................................................. 178
Quanto a Graduao Eng. Eltrica................................................................................. 180
Quanto a Graduao + Titularidade Mecnica + Doutorado .......................................... 182
Quanto a Graduao + Titularidade Eltrica + Doutorado ............................................. 185
Quanto a Graduao + Titularidade Qumica + Doutorado ............................................ 187
Quanto a Graduao + Titularidade Eng. Qumica + Doutorado .................................. 189
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 191
LISTA DE TABELAS
Pgina
TABELA 1 - Pesquisadores e tecnologistas cientficos entrevistados ............................. 43

TABELA 2 - Caracterizao da amostra em funo do cargo ......................................... 50
TABELA 3 - Caracterizao da amostra em funo do gnero. ...................................... 50
TABELA 4 - Caracterizao da amostra em funo da escolaridade .............................. 50
TABELA 5 - Caracterizao da amostra em funo do tempo de trabalho no IPEN ...... 51
TABELA 6 - Caracterizao da amostra em funo da graduao .................................. 51
TABELA 7 - Distribuio da frequncia por faixa etria dos respondentes .................... 52
TABELA 8 - Distribuio da frequncia: Geral............................................................... 53
TABELA 9 - Distribuio da frequncia por atribuio: Pesquisador ............................. 53
TABELA 10 - Distribuio da frequncia por Capital Humano: Pesquisador .................. 53
TABELA 11 - Distribuio da frequncia por Capital Estrutural: Pesquisador ................ 53
TABELA 12 - Distribuio da frequncia por Capital Relacionamento: Pesquisador ...... 53
TABELA 13 - Distribuio da frequncia por atribuio: Tecnologista ........................... 54
TABELA 14 - Distribuio da frequncia por Capital Humano: Tecnologista ................. 54
TABELA 15 - Distribuio da frequncia por Capital Estrutural: Tecnologista ............... 54
TABELA 16 - Distribuio da frequncia por Capital Relacionamento: Tecnologista ..... 54
TABELA 17 - Distribuio da frequncia dos respondentes por sexo ou gnero.............. 54
TABELA 18 - Distribuio da frequncia dos respondentes por gnero: masculino ........ 55
TABELA 19 - Distribuio da frequncia dos respondentes por gnero: feminino .......... 55
TABELA 20 - Distribuio da frequncia dos respondentes por escolaridade .................. 55
TABELA 21 - Distribuio da frequncia dos respondentes por graduao + titularidade
por curso: qumica + mestrado ................................................................... 56
por curso: fsica + mestrado ....................................................................... 56
por curso: fsica + doutorado ...................................................................... 57
por curso: qumica + doutorado ................................................................. 57
TABELA 25 - Distribuio da frequncia dos respondentes por graduao cincias
biolgicas + doutorado, Apndice J ........................................................... 57
cincias biolgicas + ps-doutorado .......................................................... 57
eng. mecnica + mestrado .......................................................................... 58
eng. eltrica + mestrado ............................................................................. 58
eng mecnica + doutorado.......................................................................... 59
eng. eltrica + doutorado ............................................................................ 59
eng. qumica + mestrado ............................................................................ 59
eng. qumica + doutorado ........................................................................... 59
TABELA 33 - Distribuio da frequncia dos respondentes por rea de atuao -
produo e servios .................................................................................... 60
TABELA 34 - Distribuio da frequncia dos respondentes por rea de atuao: pesquisa
e desenvolvimento ...................................................................................... 60
TABELA 35 - Viso consolidada - Indicador de Consistncia ( de Chronbach)............. 65
TABELA 36 - Descritivo Geral por Capital Humano, Capital Estrutural e Capital de
Relacionamento. ......................................................................................... 65
TABELA 37 - Descritivo Por Pesquisador: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital
de Relacionamento. .................................................................................... 67
TABELA 38 - Descritivo Por Tecnologista por Capital Humano, Capital Estrutural e
Capital de Relacionamento......................................................................... 70
TABELA 39 - Percepo de pesquisadores e tecnologistas cientficos quanto valorao
dos Capitais Humano, Estrutural e de Relacionamento ............................. 73
dos Capitais: Humano, Estrutural e de Relacionamento. ........................... 74
TABELA 41 - A idade dos pesquisadores influencia a valorao do Capital Humano,
Estrutural e de Relacionamento.................................................................. 75
TABELA 42 - A idade dos tecnologistas influencia a valorao do Capital Humano,
Estrutural e de Relacionamento (ANOVA). .............................................. 76
TABELA 43 - O tempo de IPEN para pesquisadores influencia a valorao dos Capitais
Humano Estrutural e de Relacionamento (ANOVA) ................................. 77
TABELA 44 - tempo de IPEN para tecnologistas influencia a valorao do Capital
Humano, Estrutural e de Relacionamento (ANOVA). ............................... 78
TABELA 45 - O conjunto base de 21 indicadores classificados pelos capitais: humano,
estrutural e relacionamento. ....................................................................... 79
TABELA 46 - O conjunto base de 21 indicadores mais bem avaliados, ordenados de
forma decrescente, independente do capital. .............................................. 81
TABELA 47 - O conjunto base dos sete indicadores mais bem avaliados, ordenados de
forma decrescente, independente do capital. .............................................. 82
TABELA 48 - Matriz de Avaliao para Tecnologistas .................................................... 83
TABELA 49 - Matriz de Avaliao para Pesquisadores .................................................... 85
LISTA DE FIGURAS
Pgina
FIGURA 1 - Crie, Coppe/UFRJ ...................................................................................... 22

FIGURA 2 - Mtodos Clssicos e Contemporneos de AD. .......................................... 30
FIGURA 3 - Modelo conceitual para a avaliao de desempenho de pesquisadores e
tecnologistas cientficos ............................................................................. 36
FIGURA 4 - Fluxograma de execuo da pesquisa ........................................................ 46
FIGURA 5 - Cronograma das etapas realizadas. ............................................................. 46
16
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao do tema
No Brasil, a pesquisa cientfica est concentrada principalmente nas universidades e

institutos de pesquisas, ou seja, nas mos do Estado, e para falar sobre avaliao de
desempenho de pesquisadores e tecnologistas cientficos se faz necessrio contextualizar a
sociedade brasileira desde o seu nascimento. Fala-se dos trs sculos que o territrio
brasileiro comps o Imprio Portugus, da vinda da famlia real para o Brasil e da mudana
para o regime republicano.
Nesse perodo no havia distino entre o pblico e o privado. O provimento dos

cargos se dava por meio de indicao, no havia critrios racionais de seleo e sim de
clientelismo. A distribuio de cargos ocorria, muitas vezes, de forma nepotista e
hereditria.
Somente na dcada de 30, com o crescimento do Estado, econmico e social,

tornou-se necessria a adoo da Administrao Burocrtica Clssica para combater o
nepotismo e a corrupo (Pereira, 1996).
A adoo da Administrao Burocrtica ocorreu porque a forma de administrao

estatal era incompatvel com o capitalismo industrial, com as democracias parlamentares
surgidas no sculo XIX e com o incio da teoria das relaes humanas, (Pereira, 1996).
A burocracia clssica caracterizada por ser um sistema administrativo impessoal,

formal, legal e racional. Sua adoo visava profissionalizar o servio pblico e dot-lo de
eficincia. Com a reforma, o Estado assumiu a coordenao de grandes empresas visando
melhorar sua atuao nos servios prestados, o que culminou com a criao do
Departamento de Administrao do Servio Pblico DASP, que adquiriu traos
burocrticos, com a diviso e racionalizao de funes maneira taylorista, (Pereira,
1996).
Entretanto, tais aes no tiveram impacto sobre alguns subsistemas de

administrao de pessoal, pois os concursos pblicos no foram previstos e a progresso na
17
carreira continuou no tendo espao para a avaliao de desempenho. Somente, com a

Constituio Federal de 1988, a progresso na carreira adquiriu consistncia, porque
passou a ser prevista no artigo 39, inciso XXII, e no artigo 41, pargrafo 4, determinando:
Como condio de aquisio da estabilidade obrigatrio a Avaliao de Desempenho.
O Regime Jurdico nico dos servidores da Unio, Lei 8.112/90, tambm prev a
avaliao de desempenho do servidor com a finalidade de aprovao em estgio
probatrio, progresso funcional, promoo e pagamento de gratificaes. Em maio de
2008, com a edio da Medida Provisria n 431, convertida na Lei 11.784 em setembro do
mesmo ano, e Decreto 7.133 de 19/03/2010, houve a regulamentao dos critrios e
procedimentos gerais a serem observados para a realizao das avaliaes de desempenho
individual e institucional e o pagamento das gratificaes de desempenho.
O modelo mecanicista de administrao de pessoal adotado pelo Estado at o final

do sculo XX incompatvel com os modelos estratgicos atuais que visam maximizao
do resultado econmico e o melhor desempenho dos empregados, (Mascarenhas et al.;
2005).
Na atualidade, o capital humano o diferencial estratgico que traz mais valia para
as organizaes, possibilitando que elas faam da inovao a sua arma contra a
obsolescncia. Nesse cenrio, o desafio utilizar esse capital de forma eficiente e eficaz,
tendo sempre em mente a necessidade de evoluo e melhoria de produtividade e
desempenho, indo ao encontro dos clientes interno e externo, j que ambos ditaro o
sucesso da organizao, nunca descuidando da qualidade e da inovao (Marinho, 2012).
nesse contexto que se insere o tema deste trabalho, que objetiva desenvolver uma
metodologia multidimensional de avaliao de desempenho, tendo como foco o nvel de
maturidade de pesquisadores e tecnologistas cientficos.
1.2 Contribuio e originalidade do estudo
A reviso bibliogrfica revelou a existncia de vrios artigos sobre maturidade de

processos e suas aplicaes. No entanto, apenas trs fazem referncia avaliao de
18
desempenho de pesquisadores e tecnologistas cientficos, mas nenhum se refere a um

modelo participativo e multidimensional, o que permite qualificar este trabalho de original.
Sua originalidade e contribuio consistem no desenvolvimento de uma

metodologia que avalia o desempenho de pesquisadores e tecnologistas cientficos,
utilizando o rol de indicadores de produtividade por famlia de cargo, rea de atuao e
tipo de graduao, considerando a produo acadmica e a classificao Qualis1 no
perodo mdio dos trs ltimos anos, e tendo como viso de futuro, ou paradigma da meta
a ser superada, o pesquisador/tecnologista que mais produziu no perodo.
1
QUALIS o conjunto de procedimentos utilizados pela Capes para estratificao da qualidade da produo intelectual
dos programas de ps-graduao. Foi concebido para atender as necessidades especficas do sistema de avaliao e
baseado nas informaes fornecidas por meio do aplicativo Coleta de Dados. Como resultado, disponibiliza uma lista com
a classificao dos peridicos utilizados pelos programas de ps-graduao para a divulgao da sua produo. A
estratificao da qualidade dessa produo realizada de forma indireta. Dessa forma, o Qualis afere a qualidade dos
artigos e de outros tipos de produo, a partir da anlise da qualidade dos veculos de divulgao, ou seja, peridicos
cientficos. Texto extrado de: WebQualis Organizadora: Vilma Costa Bastos Bibliotecria ICS/UFPA.
19
2 OBJETIVO
Os objetivos que orientaram o presente trabalho esto apresentados a seguir:
2.1.1 Objetivo Principal
O objetivo principal deste estudo o desenvolvimento de uma metodologia

multidimensional de avaliao de desempenho, tendo como foco o nvel de maturidade de
pesquisadores e tecnologistas cientficos.
2.1.2 Objetivos especficos
Para realizao do objetivo principal, foram estabelecidos os seguintes objetivos

especficos seguintes:
Identificar o conjunto de indicadores de produtividade pelos quais as Agncias de fomento

(CAPES, CNPq; FAPESP), Universidades e Institutos de Pesquisas avaliam a produo
cientfica de pesquisadores e tecnologistas cientficos;
Construir e encaminhar o questionrio a um grupo de colaboradores, de diversas

formaes, mas no pertencentes ao meio acadmico visando verificar a clareza das
informaes;
Encaminhar o questionrio a um grupo de professores doutores de diversas reas do

conhecimento com o objetivo de verificar e corrigir possveis inconsistncias e falta de
preciso;
Ensaiar o questionrio com um grupo de pesquisadores e tecnologistas cientficos,

sorteados de forma randmica, composto por 72 participantes (20% da populao);
Aplicar o questionrio a um grupo 352 pesquisadores e tecnologistas cientficos (100% da

populao) do quadro IPEN; e
Avaliar os resultados obtidos, a repetibilidade, a confiabilidade e eficincia do sistema.

20
2.2 Pressupostos deste estudo e conceituaes
Para o desenvolvimento deste trabalho, adotou-se a teoria da Maturidade-

Imaturidade criada por Chris Argyris, 1968, que deu base para vrios autores formularem o
conceito de maturidade pessoal e organizacional. Segundo essa teoria, o profissional est
maduro quando: ativo (toma iniciativa, prope); independente (abre espaos, demonstra
autonomia); apresenta comportamentos variados e condizentes com os estmulos que o
ambiente externo lhes oferece; seus interesses so mais intensos e profundos; suas
perspectivas de ao so de mdio e longo prazo (liderana e viso); possui uma postura de
igualdade ou de superioridade no contexto da organizao, com manifestao de sua
autoestima; possui forte controle pessoal diante das variveis facilitadoras e restritivas de
sua ao.
A pesquisa bibliogrfica revelou que a maturidade de pesquisadores e tecnologistas

cientficos est relacionada com a maturidade de processos e o grau de eficincia e eficcia
com que tais processos interagem com os outros processos. Os processos com maior
maturidade so fortemente alinhados com os objetivos e a estratgia da organizao.
Pelo fascnio e provocao que as pesquisas sobre maturidade tm desencadeado

nos estudiosos, ao longo dos anos, foram produzidos 34 modelos, e, dentre esses, destaca-
se o People Capability Maturity Model (P-CMM) que permite o gerenciamento de pessoas,
conforme Silveira, 2009.
Conforme Rodrigues et al, 2012, a ideia de maturidade, conceito que ficou

amplamente conhecido atravs do Capability Maturity Model (CMM), ou modelo da
Maturidade de Capacidade de Software, teve origem com a teoria e Chris Argyris. Tal
teoria identificada nos critrios de julgamento de bolsas do CNPq, para os trinios
2006/2008 e 2009/2011, ao buscar a independncia e maturidade cientfica (para o
provimento de bolsas), incluindo-se a uma apreciao da abrangncia da pesquisa
cientfica (em oposio a uma excessiva especializao).
Com base nos conceitos apresentados, pode-se dizer que a maturidade do

pesquisador e do tecnologista est relacionada ao tempo e ao estoque do que foi produzido
durante sua vida, conforme critrios do CNPq, e podem ser entendidos como: o conjunto
21
de conhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados no contexto cientfico em um

perodo de tempo e refletidos na:
formao de recursos humanos;

contribuio cientfica, tecnolgica e para inovao;
coordenao ou participao em projetos e/ou redes de pesquisa;
participao em atividades editoriais, de gesto cientfica, administrao de instituies
de excelncia cientfica e tecnolgica;
captao de recursos; e
interao com o parque produtivo.
2.3 Avaliao de desempenho e a gesto do conhecimento.
A avaliao de desempenho um processo cclico, marcado por trs momentos: o

"antes", que estabelece o planejamento, o "durante", que acompanha e supervisiona a
execuo do que foi planejado, e o "depois", onde se coteja o planejado e o executado,
prestando contas e replanejando. Entendido dessa forma, o processo de avaliao de
desempenho de pessoa compreende o que se convencionou chamar, na teoria
organizacional, de "ciclo de gesto", composto pelas funes: planejamento, organizao,
coordenao e controle (Maximiano, 1995).
Avaliar um ato corriqueiro na vida das pessoas, em todas as circunstncias e

momentos avaliamos o que acontece ao nosso redor. O mesmo acontece nas organizaes
que tm a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiros, operacional,
tcnico, humano (Chiavenato, 1999).
Avaliar significa fazer uma anlise para rever processos, aperfeioar

comportamentos e tcnicas, verificar uma forma de fazer diferente a tarefa, sempre
buscando a eficcia dos resultados (Rabaglio, 2004).
A avaliao de desempenho um poderoso meio de resolver problemas de

desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida das pessoas,
(Chiavenato, 1999). Com essa ferramenta identifica-se, mensura-se e administra-se o
22
desempenho humano. A identificao do profissional a ser avaliado est intimamente

ligada anlise do cargo e definio do que deve ser avaliado. A mensurao diz respeito a
qual padro o desempenho dever ser comparado. Avaliar o desempenho humano, hoje, nas
organizaes significa estimular os profissionais a agregarem valor aos negcios.
O objeto deste estudo so os cargos de pesquisadores e tecnologistas cientficos.

Ambos so cargos complexos, que no possuem fronteiras definidas, e as atuaes dos
seus ocupantes vo alm da execuo de operaes especficas de postos de trabalhos
fixos. Por essa razo, a performance dos pesquisadores e tecnologistas cientficos est
alinhada ao conceito de competncias, que Fleury & Fleury, 2000, definem como um
saber mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo. A incorporao de
competncias se realiza por meio da aprendizagem que a gesto do conhecimento
desencadeia. Por isso, a gesto do conhecimento tem se tornado o fator de sobrevivncia
das organizaes.
Pela importncia que a gesto do conhecimento tem, hoje, para a competitividade e

sobrevivncia das organizaes, alguns paradigmas de gesto desse capital intangvel
foram modelados e um deles, feito pelo Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial
da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Crie - Coppe/UFRJ), apresenta quatro capitais
que devem ser monitorados e gerenciados para uma efetiva gesto do conhecimento na
organizao: capital ambiental, capital estrutural, capital humano e capital de
relacionamento, conforme FIG. 1:
FIGURA 1 - Crie, Coppe/UFRJ
Conforme Deutscher, 2007, todos os quatro capitais so igualmente importantes,

pois o crescimento da empresa depende da sinergia entre eles. No entanto, a importncia
23
relativa entre eles depende do grau de desenvolvimento e do tipo de negcio em que a

organizao est envolvida (Crie, Coppe/UFRJ).
Dessa forma, considerando que a performance dos pesquisadores e tecnologistas

cientficos est inserida em um negcio que requer a gesto de conhecimentos, adotou-se,
para classificar a produtividade desses profissionais, os capitais humano, estrutural e de
relacionamento, cujas definies seguem o modelo do Crie, Coppe, mas de uma forma
mais ampla, conforme abaixo:
Capital Humano: O capital humano um dos principais ativos geradores de riqueza nas
empresas. O valor de cada indivduo contribui para o crescimento da organizao e pode
ser aumentado ou depreciado de acordo com as polticas e prticas de gesto aplicadas.
Com a mudana constante do contexto econmico, as pessoas se tornaram definitivamente
um diferencial competitivo, desse modo, torna-se cada vez mais evidente a demanda das
organizaes em novas ferramentas e estratgias de gesto, onde a ideia de "despesas com
pessoal" passa a dar lugar ao "investimento em capital humano.
Capital Estrutural: O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas
administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informtica,
que permitem organizao funcionar de maneira efetiva e eficaz. Faz parte do capital
estrutural a cultura da organizao, ou, em outras palavras, a maneira como uma
determinada organizao faz funcionar o seu negcio. O Capital Estrutural composto
pelos itens que passam a ser de propriedade da empresa, representados por seus ativos
intangveis explcitos. Quando o conhecimento tcito de um empregado capturado e
armazenado passa a fazer parte do Capital Estrutural. Esse capital formado por
tecnologias, invenes, dados, arquivos, repositrios de conhecimento, publicaes,
processos e programas que registram o conhecimento da organizao.
Capital de Relacionamento: formado pela rede de relacionamentos de uma

organizao, com clientes, fornecedores e parceiros. Esses relacionamentos podem ser
individuais ou institucionais.
A interao entre os trs capitais do conhecimento a fonte de riqueza e perenidade

das organizaes. Por isso, para avaliar a atuao dos pesquisadores e tecnologistas
24
cientficos foram identificados, em cada um desses capitais, os fatores que melhor

caracterizam a produtividade desses profissionais.
2.4 Investir para produzir
O conceito de capital humano pretende traduzir o montante de investimento que

uma nao faz, ou os indivduos fazem, na expectativa de retornos adicionais futuros. Do
ponto de vista macroeconmico, o investimento no fator humano passa a significar um
dos determinantes bsicos para o aumento da produtividade e elemento de superao do
atraso econmico. Do ponto de vista microeconmico, constitui-se no fator explicativo das
diferenas individuais de produtividade e de renda e, consequentemente, de mobilidade
social (Frigotto, 1984), apud (Mendona, 2014).
Existe, como se constata, uma simbiose entre investimento no fator humano e

produtividade, razo pela qual h muitos trabalhos que buscam identific-los, mensur-los
e avali-los em uma organizao (Mendona, 2014). Nessa direo, do ponto de vista
estratgico, qual deve ser a poltica de investimento em pesquisadores e tecnologistas
cientficos j com alta qualificao e mdia de idade elevada? Como manter esses
profissionais no trabalho e sendo produtivos? Os processos utilizados criam condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades desses seres humanos? Existem
processos capazes de acompanhar e controlar as atividades e verificar os resultados?
Investigar essas questes ajuda a construir um contexto em que o desempenho de

tecnologistas e pesquisadores cientficos ocorre porque h correlao entre comportamento
e contexto (Robins, 2005).
Avaliar significa emitir um juzo de valor, portanto, mesmo que se instituam

mtodos de avaliao quantitativos e objetivos, os resultados sempre sero julgados a partir
de mritos e valores impossveis de serem objetivados. A avaliao pode ser classificada
em somativa e formativa. A avaliao somativa refere-se aos aspectos fundamentais e
objetivos que constituem a avaliao, sendo geralmente realizada ao final de um processo.
A avaliao formativa visa fornecer informaes para adequar e superar aspectos
problemticos e ocorre ao longo do processo. As abordagens participativas ou centradas
25
nos usurios tm como objetivo engajar os atores no processo de avaliao visando sua
capacitao e desenvolvimento, alm de evitar ou minimizar eventuais efeitos negativos de
uma avaliao (Furtado, 2001).
O processo de avaliao constitui-se em uma ferramenta que auxilia o trabalhador a

clarear para si e para a organizao as competncias que possui e as que dever buscar
desenvolver ou incrementar; sendo que as competncias individuais devem estar alinhadas
s competncias essenciais da prpria organizao.
2.5 Estrutura da tese
Esta tese est organizada em cinco captulos. No Captulo 1, h a introduo,

contextualizando o tema da pesquisa, apresentando a relevncia e a contribuio original
do trabalho, definindo seus objetivos e estabelecendo os pressupostos e conceitos que
fundamentam o estudo.
A reviso da literatura, Captulo 2, descreve o contexto de mudanas em que

operam as organizaes, so relatados os modelos, ferramentas e mtodos adotados para a
gesto de pessoas e sua avaliao de desempenho, so, ainda, relacionados os erros mais
comuns cometidos na avaliao das pessoas e o captulo finalizado com a apresentao
do modelo conceitual adotado neste estudo.
A metodologia utilizada para que os objetivos propostos fossem atingidos est no

Captulo 3, subdividido em fases que descrevem o caminho percorrido para que o produto
final fosse obtido.
No Capitulo 4, esto os resultados obtidos e sua anlise.
Por fim, as consideraes, limitaes do estudo e sugestes para trabalhos futuros

esto expostas no Captulo 5.
26
3 REVISO DA LITERATURA
Segundo Zouain (2003), o mercado global se insere no contexto das empresas,

visando sua competitividade, uma maior demanda por produtos e servios de alta
qualidade e intensivos em conhecimento e inovao e, para isso, preciso discutir o papel
dos diversos atores (empresas, naes e regies) no impacto dessa inovao.
O Manual de Oslo (OECD, 2004) diz que a melhoria nos produtos ou processos
existentes tambm ato de inovao. Para ser considerado inovador tecnologicamente,
segundo esse manual, o produto ou processo no precisa ser indito no mundo, basta que o
seja na empresa onde est sendo aplicado.
A vantagem competitiva sustentvel ocorre quando a empresa consegue utilizar o

conhecimento e suas competncias tecnolgicas para que se traduzam em inovaes em
servios, produtos, processos, modelos administrativos e gesto, estratgias e iniciativas de
comercializao, de forma a alavancar o desempenho organizacional na consecuo de
seus objetivos estratgicos (Stoechicht & Soares, 2009 et al.).
Alm da competitividade, as empresas inovadoras ganham em: reputao,

posicionamento estratgico, definio de padres, curva de aprendizagem, barreiras
institucionais, lucros iniciais e vantagem no acesso a recursos escassos (Porter, 1989). Por
isso, as organizaes procuram adaptar-se ao contexto atual incorporando em seus
ambientes internos novos processos, tcnicas e modelos de gesto.
Os principais acontecimentos dos ltimos quarenta e oito anos na rea de gesto,

segundo matria publicada na revista Exame (abril, 2002) foram: na dcada de 70,
intitulada de Busca da Produtividade, onde o artigo destaca as tcnicas de anlise de
filas, a introduo do conceito de fluxo de caixa e o aparecimento do planejamento
estratgico; na dcada de 80, chamada de A Obsesso pela Qualidade, onde o artigo
destaca o surgimento da tcnica de anlise de valor, a publicao do primeiro balano
social pela ABB, a filosofia just in time e a exploso da Qualidade Total; na dcada de 90,
conhecida como O Imprio do Conhecimento, onde a reportagem cita a ascenso dos
grupos de trabalhos, a corrida pela certificao ISO 9000, a terceirizao de atividades, a
27
re-engenharia de processos, o conceito de eLearning Organization, o crescimento dos

softwares de gesto integrada, sistema seis sigma, o aparecimento dos softwares de CRM
(Customer Relationship Management), e, por fim, destaca o PRM (Partner Relationship
Management) como a mais nova filosofia de gesto.
Em artigo da Havard Business Review (abril de 2002) a coordenao dos processos

na cadeia de valor pelo parceiro mais capaz citada como a rea com as maiores
possibilidades de ganhos de produtividade atualmente. Esses aspectos de relacionamento
entre uma organizao, seus fornecedores e clientes, apresentado como o prximo passo
para a eficincia mxima das organizaes (Hammer, 2002, citado por Santos, 2003).
3.1 Modelos e ferramentas para a gesto de pessoas
Os modelos de gesto estratgica, incluindo o de Porter (1985), tradicionalmente

tm definido a estratgia das organizaes em termos do posicionamento de seus produtos
no mercado. No entanto, a abordagem moderna, estratgias baseadas em recursos, enfatiza
seus prprios recursos e competncias, e dessa abordagem, nos anos 90, foi descrito o
modelo Core Competence de Prahalad & Hamel (1990), anunciando que as organizaes
so julgadas por suas habilidades de identificar, cultivar e explorar suas competncias
essenciais e principais, com as quais identifica novos mercados e desenvolve novos
produtos.
Os modelos, ferramentas e prticas de gesto que foram apresentadas nos mostram

que as organizaes passam por sucessivos estgios de evoluo. Etapas que refletem o
conceito de maturidade, na medida em que se refere ao desenvolvimento completo ou
condio perfeita de algum processo ou atividade (Urdang & Flesner, apud Silveira, 2009).
Dessa forma, a maturidade entendida como os motivos que levam ao sucesso
organizacional.
Os modelos de maturidade surgiram para avaliar a qualidade dos processos

aplicados organizao e atualmente esto sendo utilizados para melhorar os servios e
produtos. H bem pouco tempo, o conceito de maturidade era usado para descrever o
estado de eficcia de uma organizao no desempenho de certas tarefas. Hoje, encontra-se
28
esse conceito sendo usado para mapear as formas lgicas para melhorar os servios da
organizao.
A avaliao da maturidade mede o grau em que a organizao mobiliza as pessoas,

os processos, as ferramentas, produtos, e a gesto. Mostra em que estgio uma organizao
est em relao outra, permitindo que ambas evoluam nos fatores fragilizados. Ao
mostrar as oportunidades de melhoria, tal avaliao indica padres, processos,
procedimentos, ferramentas, tcnicas e tecnologias necessrias ao incremento da
maturidade.
Os modelos baseados em estgio de maturidade devem ter: (1) os estgios

empiricamente testveis; (2) os relacionamentos de cada estgio, do predecessor para o
sucessor, devem estar bem definidos para identificar os processos que impulsionam de um
estgio para outro (Kerzner, 2005).
Os modelos multiestgios de maturidade s recentemente comearam a ser

aplicados na rea de recursos humanos (Silveira, 2009), o que pode estar relacionado com
o fato de que, tradicionalmente, a rea de gesto de pessoas manteve-se longe ou com
pouca relao com as esferas estratgicas, limitando-se a atuar como prestadora de servios
internos (Dutra, 2002). Entretanto, a partir da dcada de 1990, diante de um ambiente
dinmico e pouco previsvel, as organizaes passaram a buscar novos conhecimentos e
gerir suas competncias, individuais e organizacionais, reconfigurando a gesto da fora de
trabalho, mediante a participao dos indivduos nas decises, visando ao seu
comprometimento e contribuio para a melhoria contnua (Dutra, 2002).
Com a adoo do modelo orgnico de gesto de pessoas, um diagnstico da

maturidade da fora de trabalho da organizao pode ser decorrente da aplicao de uma
metodologia de avaliao de desempenho. A prtica da avaliao de desempenho
pressupe um processo sistemtico de coleta de dados, orientado por critrios pr-
estabelecidos e conhecidos pelos atores envolvidos no processo, o que permite a formao
de um julgamento de valor baseado em evidncias (Rogers; Badham, 1994, citado por
Reifschneider, 2007), e a tomada de decises relativas ao desenvolvimento pessoal e
planejamento. Esse processo requer que os funcionrios participem da elaborao de
indicadores e da coleta de dados que expressem sua maturidade e demonstrem seu
29
desempenho. Entretanto, frequentemente, ao invs de uma avaliao de desempenho o que

se faz um julgamento de valor sem base concreta, sem critrios definidos ou vlidos,
frequentemente comunicado post factum ao funcionrio. Tal atitude, decorrente da falta de
preparo e entendimento do processo por parte de gerentes e da falta de estrutura
institucional para avaliao, leva insatisfao dos funcionrios (Reifschneider, 2007).
preciso evitar o risco de construir instrumentos baseados unicamente em traos de

personalidade (iniciativa, urbanidade), mais suscetveis a erros de avaliao do que os
fatores relativos produtividade ou qualidade do trabalho.
Os programas de avaliao de desempenho formais no so novos. Segundo

Chiavenato, 2005, antes da Fundao da Companhia de Jesus, Santo Incio de Loyola j
utilizava um sistema combinado de relatrios e notas de atividades e, principalmente, do
potencial de cada um de seus jesutas. Para Bohlander et al, Snell, Sherman, (2003), o
governo federal americano comeou a avaliar os funcionrios em 1842, quando o
Congresso aprovou uma lei tornando obrigatrias as revises de desempenho anuais para
os funcionrios do departamento. Os sistemas tradicionais de avaliao de desempenho
comearam a ser difundidos e aplicados pelas organizaes a partir da segunda Grande
Guerra Mundial. A partir de 1954, com a obra de Peter Drucker, The Practice of
Management, tornou-se popular uma nova linha de administrao intitulada
Administrao por Objetivos APO, que trazia em seu bojo processos que levavam a
um novo conceito de avaliao a avaliao por objetivos. No Brasil, esse conceito de
avaliao teve vrias derivaes. Em 1986, foi lanada a 1 edio daquele livro,
apresentando alternativas para a implantao da avaliao de desempenho por objetivos.
Para Pontes, 2010, um programa formal de avaliao de desempenho tem como

objetivos principais:
Tornar dinmico o planejamento da organizao;

Conseguir melhorias na organizao voltadas produtividade, qualidade e
satisfao dos clientes, bem como em relao aos aspectos econmicos e financeiros;
Melhorar as competncias das pessoas e da organizao, desenvolver pessoas;
Estabelecer resultados esperados das pessoas;
30
Obter o comprometimento das pessoas em relao aos resultados desejados pela

organizao;
Melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos, criando clima de dilogo
construtivo e eliminando dissonncias, ansiedades e incerteza;
Dar orientao constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;
Tornar claro que resultados so conseguidos pela atuao do corpo empresarial;
Estabelecer um clima de confiana, motivao e cooperao entre os membros das
equipes de trabalho;
Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o mtodo
adotado, do prprio instrumento de gesto de qualidade;
Servir como importante instrumento coadjuvante em decises de carreira, salrios e
participao nos resultados da empresa;
Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento; e
Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento de Avaliao de
potencial.
Pontes (2010), ainda classifica os mtodos de avaliao de desempenho, AD, so

classificados conforme FIG. 2 abaixo:
Mtodos Clssicos Mtodos Contemporneos
nfase da nfase da nfase da nfase da

Avaliao: Avaliao: Avaliao: Avaliao:
Passado Futuro Passado e Futuro Futuro
Pesquisa de Campo
Incidentes Crticos Avaliao por
Frases Descritivas Objetivos Acompanhamento e
Escala Grfica Competncias Avaliao de
Escola Forada Avaliao de Resultados
Comparao Binria Atividades
Atribuio de Graus
FIGURA 2 - Mtodos Clssicos e Contemporneos de AD. Pontes (2010)

31
3.2 Mtodos Clssicos
3.2.1 Pesquisa de campo
Segundo Chiavenato (2008), este mtodo baseado na realizao de reunies entre

um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada
lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os
motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite
um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao.
Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento
profissional de cada um.
3.2.2 Incidentes crticos
Para Pontes (2010), este mtodo enfoca as atitudes que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente
negativos (fracassos), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante. O
mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso
na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no
passem despercebidos.
3.2.3 Frases descritivas
Neste mtodo a avaliao constatada por de comportamentos descritos como

ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador
corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde. diferente do
mtodo da Escolha e distribuio forada no sentido da no obrigatoriedade na escolha das
frases. Conforme Pontes (2010), este mtodo pode resultar em avaliaes negativas o que
pode acarretar inmeros problemas na sua aplicao.
3.2.4 Escalas grficas de classificao
Para Lacombe (2008), este o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o
desempenho por meio de indicadores definidos, graduados pela da descrio de
desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver
exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do
32
indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento

do desempenho histrico do avaliado.
3.2.5 Escolha e distribuio forada
Este mtodo consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de

determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as
quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos
do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de
desempenho, (Chiavenato, 2008).
3.2.6 Comparao binria
O mtodo de comparao considerado precrio por no atender os objetivos da

avaliao de desempenho, pois se prende ao passado. Ele no permite aes voltadas para a
melhoria do desempenho e dificulta a comunicao entre gestores e equipe de trabalho.
O referido mtodo consiste na apreciao relativa entre os funcionrios da equipe

de trabalho. A avaliao se d por meio de comparao do desempenho de cada um dos
profissionais com os demais membros do grupo, tendo como auxlio uma tabela.
possvel perceber que a grande dificuldade desse processo est vinculada ao

nmero de funcionrios, j que se torna mais complicado e minucioso quanto maior for o
nmero de pessoas a serem comparadas (Pontes, 2010).
3.2.7 Atribuio de graus
Conforme Pontes (2010), a atribuio de graus de desempenho aos componentes de

uma equipe prende-se exclusivamente ao desempenho passado e, em virtude de realizar
avaliao das pessoas de forma globalizada, no permite programas de melhoria do
desempenho das pessoas classificadas com desempenho abaixo do esperado, assim como
tambm no permite programas de desenvolvimento voltados para as pessoas classificadas
com desempenhos positivos.
33
3.2.8 Avaliao por objetivos
Segundo Leme (2006), na dcada de 1990 a base para a avaliao de desempenho

das organizaes passou a ser a avaliao por objetivos na qual somente os funcionrios
que alcanavam as metas eram glorificados e os que no alcanavam eram crucificados.
Este mtodo baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos,

mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada
colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no so levados
em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido
comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao
para discusso com seu gestor.
3.2.9 Comparao de pares
Para Pontes (2010), trata-se da comparao do desempenho de uma pessoa em

relao aos demais componentes do grupo de trabalho. Em uma tabela feita a
comparao do desempenho de uma pessoa em relao a cada um dos colegas. Se o
desempenho do avaliado considerado melhor que o dos colegas ele recebe um sinal de
+, que corresponde a um ponto. Caso contrrio, ele recebe um sinal -, que corresponde
a zero. Este mtodo tambm conhecido como comparao binria. um processo muito
simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for
o nmero de pessoas avaliadas.
3.2.10 Padres de desempenho
Tambm chamada de padres de trabalho. Nesse mtodo, h estabelecimento de

metas somente por parte da organizao, que devem ser comunicadas s pessoas que sero
avaliadas.
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como

ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia,
compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo
(Zarifian, apud Dutra, 2005), levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em
uma organizao.
34
3.2.11 Avaliao 360 graus
Neste mtodo o avaliado recebe feedback (retornos) de todas as pessoas com quem
ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato,
subordinados, clientes, entre outros. Cada avaliador recebe um formulrio no qual registra,
de forma confidencial, com que frequncia o avaliado pe em prtica comportamentos
considerados essenciais pela organizao a fim de viabilizar seus objetivos estratgicos. A
pessoa que est sendo avaliada tambm faz sua autoavaliao (Chiavenato, 2008).
Aps a tabulao dos dados, o participante recebe um relatrio individual e

confidencial contendo as diferenas entre a autopercepo e a percepo dos outros. A
partir desse resultado, a pessoa deve elaborar, em conjunto com seu superior, um plano
individual de desenvolvimento.
3.2.12 Avaliao de competncias
Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico),

tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado
desempenho seja obtido. A atitude o querer fazer, a capacidade de fazer o que precisa
ser feito no momento certo, ter atitude significa ser pr-ativo, assertivo, fazer o que deve
ser feito ao invs de ficar esperando algum dar ordens. Neste sentido, a atitude o
motivador para que a pessoa possa adquirir habilidades e conhecimento, (Dutra, 2002).
3.2.13 Avaliao de potencial
Com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que

facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a
identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo
base para a recolocao dessas pessoas (Iri & Admilson, 1996).
3.3 Erros mais comuns na Avaliao de Desemepnho
Os erros mais comuns cometidos pelos avaliadores ao fazerem as avaliaes de

desempenho dos membros de suas equipes de trabalho so os mencionados a seguir:
tendncia central: uso indiscriminado do ponto mdio da escala indicativa do
desempenho,
35
tendenciosidade: julgamento enviesado sobre o indivduo, influenciado no por

indicadores relevantes do desempenho do colaborador.
similaridade: o gestor utiliza a autopercepo como padro de referncia para avaliar os
membros da equipe.
lenincia: utilizao indiscriminada do extremo positivo da escala indicativa do
desempenho.
recncia: o gestor lembra-se, apenas, dos aspectos mais recentes do desempenho do
colaborador.
lgico: tendncia do gestor em avaliar, da mesma maneira, indicadores de desempenho
que lhe parecem logicamente relacionados.
halo: decorrente de observaes globais realizadas pelo gestor sobre o colaborador.
Segundo Vasconcelos & Kruglianskas (1991), entre outros fatores complicadores

desse processo, pode-se citar a falta de tradio na avaliao formal de desempenho das
instituies de pesquisa, por suas respectivas administraes e pelos agentes financiadores.
Nessas instituies, outro aspecto complicador da avaliao de desempenho o fato de os
seus dirigentes serem usualmente profissionais com formaes cientficas respeitveis, o
que os leva a enfatizar os aspectos tcnicos e cientficos, em detrimento dos aspectos
administrativos, resultando na tendncia dessas instituies desenvolverem pesquisas mais
ligadas aos interesses dos profissionais do que s reais necessidades do pas (Vasconcelos
& Kruglianskas, 1991).
3.4 Modelo Conceitual
Pela natureza das atividades realizadas nas instituies de pesquisa, nenhum dos
modelos apresentados na seo 2.2 mostra-se adequado para avaliar pesquisadores e
tecnologistas cientficos, visto que seus cargos no possuem fronteiras definidas como os
cargos fixos, sendo, por isso, considerados cargos complexos, que demandam vrias
competncias de seus ocupantes.
Nesse sentido, as pesquisas bibliogrfica, documental e de campo realizadas para

elaborao deste estudo apontaram a necessidade de construo de um modelo mais
especfico para avaliar esses profissionais.
36
A pesquisa bibliogrfica revelou que o modelo conceitual, apresentado na FIG.3,

permite avaliar o desempenho desses profissionais com pertinncia.
PARAMETROS VARIVEL FATORES

Caracterizao INDEPENDENTE MOTIVACIONAIS
individual Produo acadmica e - Intrnsecos
- Sexo tecnolgica - Extrnsecos
- Tempo de casa - Capital humano
- Tempo de cargo - Capital estrutural
- Cargo ocupado - Capital de relacionamento
- Graduao
- rea de atuao
- rea que mais publica
TEORIA DE CHRIS
ARGYRIS
- Maturidade/Imaturidade.
VARIVEL DEPENDENTE
Maturidade do
Pesquisador/Tecnologista
Metodologia
multidimensional de avaliao
de desempenho
FIGURA 3 - Modelo conceitual para a avaliao de desempenho de pesquisadores e

tecnologistas cientficos
A coleta dos dados demogrficos pelos parmetros relacionados permite o

entendimento detalhado dos respondentes.
37
A varivel independente e a varivel dependente, construdas com base nas

entrevistas realizadas com os lderes emergentes da organizao, permitem a identificao
dos fatores de produtividade e a caracterizao do ambiente de trabalho percebido pelos
respondentes.
Caracterizar o ambiente de trabalho importante neste estudo porque os tericos

afirmam haver correlao entre ambiente de trabalho e produtividade. Para Robins, 2005,
uma organizao pode descobrir por que um funcionrio no est apresentando um
desempenho compatvel com a capacidade dele, observando o ambiente de trabalho, para
ver se ele fornece condies suficientes de apoio.
A varivel independente refere-se aos fatores de produtividade, enquadrados nos

capitais humano intelectual e de relacionamento. A varivel dependente revela os
principais fatores intrnsecos e extrnsecos de satisfao ou insatisfao no trabalho dos
Spector (2004), diz que a satisfao no trabalho de difcil mensurao, devido

diversidade de seus aspectos, sendo considerada uma varivel de atitude, que reflete como
o indivduo se sente em relao ao trabalho de forma geral e em seus vrios aspectos.
Para Robbins (2002), os principais fatores relacionados com a satisfao no

trabalho so: o trabalho mentalmente desafiador, as recompensas justas, as condies
adequadas ao trabalho, o apoio dos colegas, o ajuste da personalidade com o cargo e a
disposio gentica do indivduo.
Alicerado nesses tericos e nas entrevistas realizadas foram descritos os fatores

seguintes:
Fatores Intrnsecos: So aqueles que, na percepo dos pesquisadores e
tecnologistas cientficos, originam-se da natureza do trabalho desenvolvido e incluem:
responsabilidade por parcela significativa do trabalho desenvolvido na organizao;

realizao de tarefas interessantes e diferentes;
resultado do trabalho relacionado aos objetivos mais globais da organizao;
38
informao sobre a qualidade do trabalho;

posio ocupada na organizao e seu relacionamento com as demais.
Fatores Extrnsecos: So aqueles que, na percepo dos respondentes, originam-se

de fontes internas e externas organizao, tais como:
necessidade de produzir resultados na pesquisa;

reconhecimento do desempenho individual por outros e por outras razes mais comuns,
como o dinheiro;
realizao de uma carreira dentro da organizao;
estilo da chefia;
polticas e prticas de administrao;
ambiente da organizao.
Wallace e Szilagyi (1982), apud Coda (1986), afirmam que a influncia das
recompensas no comportamento e desempenho dinmica, pois mudanas nas polticas e
prticas de recompensas podem causar mudanas no comportamento e no desempenho: os
empregados so conscientes das polticas e das prticas de recompensas vigentes e iro
ajustar seus comportamentos de acordo com elas.
A satisfao com as recompensas pode ser considerada como um fator crtico para
as organizaes atingirem os seus objetivos com as polticas de compensao, como, por
exemplo, a reteno dos colaboradores e a motivao. Se os gestores compreenderem os
antecedentes da satisfao, podem mais facilmente influenciar os nveis de satisfao
percebidos pelos seus colaboradores (Williams, McDaniel, e Nguyen, 2006, apud Susana
et al, 2009).
As questes associadas ao modelo conceitual ratificadas neste estudo foram:
H diferenas na percepo de pesquisadores e tecnologistas cientficos quanto

valorao dos capitais Humanos, Estrutural e de Relacionamento?
O tempo de trabalho na instituio influencia na valorao dos capitais?
A idade do respondente influencia na valorao dos capitais?
39
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
Este captulo apresenta os mtodos empregados para o alcance dos objetivos deste
estudo.
4.1 Delineamento da pesquisa
A metodologia estabelecida obedeceu s seguintes etapas:
4.1.1 Modelagem de instrumentos de pesquisa
Nessa etapa, foram estabelecidos os aspectos tericos das ferramentas e mtodos

utilizados para modelar e implementar instrumentos de pesquisas.
Segundo Joseph F. Hair Jr et al (2005), um projeto de pesquisa em Administrao,

compreende trs fases: a formulao, a execuo e a anlise.
O estgio de formulao envolve a definio da substncia e do processo de

pesquisa. Esse estgio muito parecido com uma receita. A substncia da pesquisa aponta
os ingredientes que iro produzir o resultado desejado. Um conjunto de instrues passo a
passo acompanha qualquer receita, e esse o processo pelo qual diferentes ingredientes
adquirem um significado. Com a pesquisa em Administrao, segue-se um processo
semelhante.
Aps a formulao da pesquisa, inicia-se a fase de execuo. Aqui, o pesquisador

rene ativamente informaes das fontes apropriadas. Essas informaes so verificadas
para a deteco de erros, codificadas e armazenadas de modo a permitir que sejam
analisadas de forma rpida e conveniente.
A terceira fase a analtica, em que os dados so analisados. As hipteses so

testadas e (a) sustentadas ou (b) no sustentadas com base na comparao dos verdadeiros
resultados do estudo com os resultados previstos no estgio de formulao. Os resultados
so examinados para oferecer respostas para as principais questes de pesquisa.
40
O indivduo encarregado das decises pode tomar medidas com base em um melhor
entendimento da situao (Hair Jr et al, 2005).
4.2 Operacionalizao dos construtos
4.2.1 Dados quantitativos
Para Godoy (1995), na pesquisa quantitativa, o pesquisador: (a) estabelece um

plano, com hipteses claras e definidas; (b) preocupa-se com a medio e quantificao
dos resultados; (c) analisa os resultados buscando preciso e reduo de inferncias.
A definio dos construtos e a gerao dos itens (indicadores) para sua mensurao
devem ser precedidas por uma reviso da literatura. Conforme verificado no Captulo 2,
foram identificados trabalhos relacionados aos aspectos conceituais sobre metodologias de
avaliao de desempenho, os quais foram utilizados como base para a definio conceitual
do modelo de avaliao proposto neste trabalho. No entanto, observou-se que essas
metodologias no so adequadas para avaliar os cargos de pesquisadores e tecnologistas
cientficos.
Dessa forma, o modelo de avaliao para pesquisadores e tecnologistas cientficos

foi desenvolvido conceitualmente por meio de trs dimenses: capital humano; capital
estrutural; e capital de relacionamento.
Com base nos stios das agncias de fomento (CAPES, CNPq, FAPESP),
universidades e institutos de pesquisas, os indicadores de avaliao mais utilizados foram
enquadrados nessas trs dimenses (construtos), por meio de 41 indicadores de
produtividade acadmica.
A partir dos 41 indicadores, distribudos nas trs dimenses, foi elaborada uma
verso preliminar do instrumento de coleta de dados (meio eletrnico) para valorar esses
indicadores de produtividade de pesquisadores e tecnologistas cientficos.
41
4.2.2 Fase da construo do instrumento para levantamento dos dados quantitativos
Na compilao inicial, verificou-se um grande nmero de superposio e

redundncias dos indicadores. Com a superviso e colaborao do orientador e de um
grupo de profissionais com formao multidisciplinar o conjunto de 60 foi reduzido para
41 indicadores. Para compor os critrios de julgamento de interesse do estudo, os
indicadores foram classificados, seguindo as Leis 9279/97 - Marcas e Patentes, 9606/97
Software, 9612/98 Direitos Autorais, 10.973/04 Incentivos a Inovao, e a percepo do
autor, em: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital de Relacionamento.
O instrumento para a coleta de dados quantitativos foi organizado em dois blocos, o

primeiro, com oito questes demogrficas com o propsito de traar um perfil dos
respondentes, o segundo, com 41 questes para os indicadores de produo acadmica para
valorar essa produtividade.
O instrumento completo pode ser observado no Apndice A deste trabalho.
4.2.3 Mapeamento de especialistas para dados quantitativos
Inicialmente, o instrumento foi submetido a um grupo de trinta colaboradores de

diversas formaes, pertencentes ao quadro de servidores do IPEN, mas no pertencentes
ao meio acadmico, visando verificar a clareza das informaes. Num segundo passo,
objetivando verificar e corrigir possveis inconsistncias e falta de preciso, o instrumento
foi encaminhado a um grupo de professores doutores de diversas reas do conhecimento,
sendo:
10 doutores do Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares (IPEN);

05 doutores da Comisso Nacional de Energia Nuclear (CNEN-Sede);
03 doutores do Instituto Radioproteo e Dosimetria (IRD);
03 doutores do Instituto de Engenharia Nuclear (IEN);
04 doutores do Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear (CDTN);
01 doutor da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE);
42
01 doutor da Universidade Federal do Tocantins (UFTO);

01 doutor da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG);
01 doutor da Universidade de So Paulo (USP);
01 doutor da Universidade Presbiteriana Mackenzie;
4.2.4 Validao de face (pr-teste) para o instrumento quantitativo
Feitos os ajustes sugeridos pelo grupo de colaboradores, definida a populao e a

metodologia, foi realizado um pr-teste, amostra sorteada de forma randmica, com 72
pesquisadores e tecnologistas cientficos, com retorno de 68, ou seja, 96 %. O questionrio,
tambm foi encaminhado ao Comit de Assessoramento do CNPq, composto por 10
integrantes com o retorno de 40%, totalizando, nessa fase, 72 questionrios respondidos.
4.2.5 Aplicao do instrumento de pesquisa para dados quantitativos
Para o gerenciamento da pesquisa foi escolhido o programa Limesurvey

(www.limesurvey.org), por possuir as seguintes caractersticas: trata-se de um software
que possibilita a importao bem como a exportao de dados e possui uma linguagem de
pesquisa declarativa para banco de dados, de grande simplicidade e facilidade de uso. O
link para o instrumento de coleta de dados da pesquisa foi encaminhado, para os
pesquisadores e tecnologistas cientficos, via correio eletrnico. O respondente deveria,
valendo-se da noo de comparao e de equivalncia, atribuir valores entre 01 e 07, onde
um o menor valor e sete o maior, aos 41 indicadores relacionados.
Como critrio de desenvolvimento do instrumento de coleta de dados buscou-se,

em cada etapa: Depurao do Instrumento (amostra escolhida por convenincia); Pr-teste
(amostra sorteada de forma randmica) e Aplicao do instrumento (populao total dos
pesquisadores e tecnologistas cientficos), que fosse obtido, pelo menos, 70% de retorno
dos instrumentos respondidos.
43
4.2.6 Dados qualitativos
Com o objetivo de obter um levantamento consciente da opinio e satisfao com

relao metodologia de avaliao de desempenho utilizada pela instituio, e aos fatores
intrnsecos e extrnsecos e de vrios elementos presentes no ambiente de trabalho, para
identificar atitudes de sentimentos, foram entrevistados lderes emergentes, com atuao
nas reas de pesquisa, produtos, servio e ensino.
4.2.7 Fase da construo do Instrumento para dados qualitativos
Um roteiro semiestruturado foi construdo com base em questes fundamentais

sobre o Sistema de Avaliao de Desempenho utilizado pelo IPEN, bem como sobre
Fatores Intrnsecos e Fatores Extrnsecos relacionados ao nvel de satisfao no trabalho,
conforme o descrito por Coda, 1986. As 34 (trinta e quatro) perguntas, que fizeram parte
do roteiro semiestruturado, foram organizadas em 6 (seis) blocos, a saber: Contedo
Tcnico; Nvel de importncia; Nveis de dificuldades; Sugestes; Nvel de conhecimento
sobre a metodologia de avaliao de desempenho utilizada pela organizao; bem como a
percepo e a priorizao dos fatores de satisfao (Intrnseco e Extrnseco) dos
entrevistados.
4.2.8 Mapeamento de especialistas para dados qualitativos
Sendo a atuao dos pesquisadores e tecnologistas cientficos multidisciplinares,

optou-se por localizar uma unidade de trabalho que possusse especialistas com atuao em
produo, servio, ensino e pesquisa. Foram identificados e entrevistados um grupo de
pesquisadores e tecnologistas cientficos, conforme TAB 1 a seguir, considerados pela
instituio como lderes emergentes, conforme perfil apontado na tabela seguinte:
TABELA 1 - Pesquisadores e tecnologistas cientficos entrevistados
EXPERINCIA
ENTREVISTADO FORMAO TITULAO CARGO
EM ANOS
E1 Qumica Mestrado Tecnologista 38
E2 Bioqumica Doutorado Tecnologista 20
44
E3 Qumica Mestrado Tecnologista 27

E4 Qumica Doutorado Pesquisador 36
E5 Bioqumica Mestrado Tecnologista 13
E6 Farmcia Doutorado Tecnologista 5
E7 Quimica Doutorado Tecnologista 13
E8 Bioqumica Doutorado Tecnologista 33
E9 Quimica Mestrado Pesquisador 20
E10 Fsica Doutorado Pesquisador 5
E11 Eng. Mecnica Mestrado Tecnologista 5
E12 Farmcia Doutorado Pesquisador 2
E13 Fisica Especializao Tecnologista 5
E14 Eng. Eltrica Graduado Tecnologista 27
E15 Quimica Doutorado Tecnologista 35
Aps alguns contatos com esses pesquisadores e tecnologistas cientficos, todos se

dispuseram a participar. Foram, ento, agendadas entrevistas, cujo questionrio se encontra
como Apndice B.
4.2.9 Elaborao do instrumento de pesquisa qualitativo
O instrumento para a coleta de dados qualitativos foi organizado em sete sees: a

primeira, uma carta de apresentao; segunda, definies, terceiro contedo tcnico;
quarta, importncia; quinta, dificuldades; sexta, fatores de satisfao e stima insatisfao
para os ocupantes de cargos de pesquisadores e tecnologistas cientficos.
4.2.10 Aplicao do instrumento de pesquisa para dados qualitativos
Na pesquisa de campo foram adotados os seguintes critrios:
Obter a permisso e concordncia das Diretorias de Administrao, Produtos e

Servios e da Diretoria de Ensino, para realizar a pesquisa, pois iria interagir com
gerentes.
45
Visitar as gerncias e demais chefias no perodo de 01/01 a 20/02/2013, esclarecendo

os objetivos da pesquisa.
A pesquisa de campo para a coleta de dados qualitativos foi compreendida por
entrevistas com pesquisadores e tecnologistas cientficos, considerados pela alta direo
como lderes emergentes da organizao (N=15).
As entrevistas foram realizadas face a face com os entrevistados e gravados com o

consentimento deles. Para as gravaes, que tiveram uma durao mdia de 40 minutos,
foram utilizadas fita K-7. Posteriormente, o contedo das gravaes foi ouvido e transcrito
para documento do Windows Sete, e encaminhado aos entrevistados para que ajustassem
onde necessrio. O material transcrito de cada entrevistado passou a constituir
documentao de primeira-mo (as transcries no original).
4.2.11 Populao pesquisada
Para o propsito da pesquisa, a populao de interesse composta por

pesquisadores e tecnologistas cientficos do IPEN. Pretendeu-se, por intermdio dessa
populao, tirar concluses sobre a populao escolhida, ou seja, os pesquisadores e
tecnologistas cientficos da instituio a ser investigada. A escolha da amostra foi norteada
pelos critrios: os participantes deveriam desenvolver pesquisa cientfica; fazer
desenvolvimento tecnolgico; atuar no ensino e prestar servio.
Na anlise dos resultados, alm dos agrupamentos por pesquisador e tecnologistas

cientficos, outras formas de segmentao mais detalhadas foram usadas, de forma a
evidenciar as diferenas entre grupos. Dessa forma, a populao estudada ser objeto de
algumas parties, que sero assim denominadas:
Quanto ao cargo pesquisadores e tecnologistas cientficos;

Quanto ao sexo masculino e feminino;
Quanto escolaridade graduao, especializao, mestrado, doutorado;
Quanto ao tempo de trabalho no IPEN - de 01 a 10 anos, 11 a 20 anos, de 21 a 30 anos,
acima de 30 anos;
Quanto ao curso de graduao.
46
4.2.12 Execuo da Pesquisa
A formulao, execuo e anlise so mostradas no fluxograma abaixo:
Incio
Para cada aplicao do instrumento o retorno
Concordncia do deve se > 70%.
Orientador.
Pesquisar metodologia de
Avaliao de desempenho e
fatores motivacionais.
Com a superviso do orientador e Depurao do Instrumento 30 professores da

colaborao de um grupo rea de gesto, amostra por convenincia,
Elaborar instrumento para multidisciplinar o conjunto de 60 retorno de 22/30.
entrevista face a face. indicadores foi reduzido para 41.
Entrevistar Pr-teste com 72 pesquisadores Aplicao do instrumento em 352

pesquisadores/tecnologistas cientficos, sorteados randomicamente pesquisadores e tecnologistas cientficos, com
em n de 15 e com dez integrantes do CNPq. retorno de 258 ou seja 74%
Obter os fatores
motivacionais mais
valorizados por
pesquisadores e tecnologistas
Dados estatsticos
e alfa de
Cronbach.
Fim
Conjunto base com 21 indicadores Matrizes de avaliao para pesquisadores e

classificados pelos capitais: tecnologistas com base nos 41 indicadores,
humano, estrutural e ordenados de forma decrescente
relacionamento. independente do capital a que pertenam.
Produtos
da pesquisa
Conjunto base com 21 indicadores,
mais bem avaliados ordenados de
forma decrescente, independente
do capital. Conjunto dos fatores intrnsecos e
extrnsecos mais valorizados pelos
pesquisadores e tecnologistas.
Conjunto base com sete

indicadores mais bem avaliados,
ordenados de forma decrescente,
independente do capital.
FIGURA 4 - Fluxograma de execuo da pesquisa
4.2.13 Aplicao do instrumento quantitativo

A sequncia da pesquisa mostrada no cronograma apresentado na FIG. 4:
Meses Maio/13 Outubro/13 Junho/14
Dias 02 10 15 30 01 10 15 30 05 10 15 30
Depurao do instrumento
Amostra de 30 - 22
Pr-teste
Amostra de 80 - 73
Aplicao do instrumento
Amostra 352 - 258
FIGURA 5 - Cronograma das etapas realizadas.
47
Na etapa seguinte, procedeu-se a anlise de carter quantitativo e qualitativo a

partir dos dados coletados por meio do Modelo de Avaliao de Desempenho por Curva de
Maturidade e realizando uma anlise estatstica descritiva.
48
5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
5.1 Estruturao da base de dados da pesquisa
Esta etapa teve como objetivo consolidar e organizar os dados obtidos na pesquisa
de campo. Finalizando o prazo destinado pesquisa, apurou-se, na base de dados, um
retorno total de 258 questionrios. A operacionalizao computacional inicialmente foi
realizada no aplicativo LimeSurvey, mesmo ambiente em que foi criado o questionrio
(conforme descrito no Capitulo trs).
Essa base de dados inicial foi exportada do aplicativo Limesurvey para o software
Statical Package for the Social Sciences (SPSS), verso 19.0, que um programa para
tratamento estattico especializado em anlises uni e multivariada de dados (SPSS, 2010).
A partir dessa base de dados primria do SPSS, foram realizados todos os clculos
e anlises para a interpretao dos dados. Com a finalidade de dar suporte a todas essas
atividades, foi gerado um conjunto de tabelas com a distribuio de frequncia das
respostas obtidas pela pesquisa, conforme apresentado no Apndice C.
5.2 Dados obtidos com a aplicao do instrumento quantitativo.
A tcnica de pesquisa foi a Survey de Opinio. O universo foi composto por

pesquisadores e tecnologistas cientficos (352) e teve uma amostragem do tipo
probabilstica. A tcnica de coleta de dados foi de autopreenchimento. Todos os elementos
do universo receberam o instrumento via e-mail, e a coleta do instrumento foi realizada no
perodo de maio de 2013 a junho 2014.
A coleta dos dados obedeceu s seguintes etapas:
depurao do Instrumento utilizou-se amostragem por convenincia, onde 30

questionrios foram encaminhados com o de retorno 22, ou seja, 73%.
pr-teste, a amostra foi sorteada de forma randmica, sendo composta de 20% de
pesquisadores e 20% de tecnologistas, totalizando 72 participantes, com retorno de 68,
ou seja, 96 %. O questionrio tambm foi encaminhado ao Comit de Assessoramento
49
do CNPq, composto por 10 integrantes, com o retorno de 40%, totalizando, nessa fase,
73 instrumentos respondidos.
aplicao, o instrumento foi encaminhado populao de 352 pesquisadores e
tecnologistas cientficos do IPEN, com o retorno 258 respondidos, ou seja, 73%.
5.3 Anlise das variveis demogrficas
Esta seo trata da caracterizao demogrfica da amostra traando um perfil dos

respondentes.
As questes demogrficas identificadas de 01 a 08 podem ser observadas no

Apndice A e os dados foram analisados a partir das tabelas de distribuio de frequncia.
Para o propsito da pesquisa, a populao de interesse composta por
pesquisadores e tecnologistas cientficos do Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares
IPEN pertencentes s carreiras de Pesquisador e Desenvolvimento Tecnolgico.
Na anlise dos resultados, alm dos agrupamentos por pesquisador e tecnologistas

cientficos outras formas de segmentao mais detalhadas foram usadas, de forma a
evidenciar as diferenas entre grupos. Dessa forma, a populao estudada ser objeto de
algumas parties, que sero assim denominadas:
Quanto ao cargo pesquisadores e tecnologistas cientficos;

Quanto ao sexo masculino e feminino;
Quanto escolaridade
Quanto titularidade;
Quanto tempo de trabalho na instituio - de 01 a 10 anos, 11 a 20 anos, de 21 a 30
anos, acima de 30 anos; e.
Quanto graduao.
Quanto idade.
rea do conhecimento que mais pblica.
50
Para os respondentes da pesquisa, TAB. 2, 59,5% pertencem carreira de

desenvolvimento tecnolgico.
TABELA 2 - Caracterizao da amostra em funo do cargo
Pesquisador Tecnologista
104 154
Percentual 40,5 59,5
Observa-se a predominncia para a rea de desenvolvimento tecnolgico.
A populao foi composta por 258 respondentes, sendo 175 homens e 83 mulheres,
conforme porcentagem mostrada na TAB. 3.
TABELA 3 - Caracterizao da amostra em funo do gnero.
Masculino Feminino
175 83
Percentual 68 32
Observa-se a predominncia para o sexo masculino.
A TAB. 4 demonstra que a populao formada por pesquisadores e tecnologistas,

87%, formada por mestres, doutores e ps-doutorado.
TABELA 4 - Caracterizao da amostra em funo da escolaridade
Escolaridade Quantitativo Percentual

Graduao 17 6,6
Especializao 17 6,6
Mestrado 57 22,1
Doutorado 129 50,0
Ps-doutorado 38 14,7
Observa-se a predominncia para servidores com ttulo de doutor.

51
A TAB. 5 demonstra a experincia da populao, sendo que 88% possuem mais de

11 anos de trabalho na instituio.
TABELA 5 - Caracterizao da amostra em funo do tempo de trabalho no IPEN
Tempo de Ipen Quantitativo Percentual

De 01 a 10 anos 29 11,2
De 11 a 20 anos 41 15,9
De 21 a 30 anos 63 24,4
Acima de 30 anos 125 48,4
Observa-se que, aproximadamente, 50% dos respondentes possuem acima de 30

anos de instituio.
A TAB. 6 demonstra que a populao composta basicamente por graduaes da

rea de exatas.
TABELA 6 - Caracterizao da amostra em funo da graduao
Curso Quantitativo Percentual

Fsica 67 26,0
Qumica 61 23,6
Eng. Mecnica 28 10,9
Eng. Eltrica 24 9,3
Eng. Qumica 24 9,3
Cincias Biolgicas 18 7,0
Outras Eng. 28 10,9
Outros cursos 8 3,1
Observa-se que, aproximadamente, 50% possuem formao em fsica e qumica, e

47,4 em engenharias.
52
5.4 Resumo dos dados quantitativos
De modo geral, possvel afirmar que, dentre os pesquisadores e tecnologistas

cientficos, respondentes da pesquisa, a predominncia do sexo masculino, com idade
superior a 50 anos, com alto nvel de escolaridade e com mais de 20 anos de experincia.
Quanto ao cargo, a predominncia para os tecnologistas. Quanto rea de atuao, h
predominncia na pesquisa e desenvolvimento.
A distribuio de frequncia, bem como a estratificao das faixas etrias, pode ser
visualizada na TAB. 7.
TABELA 7 - Distribuio da frequncia por faixa etria dos respondentes

Percentual Percentual
Faixa etria Frequncia Percentual
vlido acumulado
20 a 30 3 1,2 1,2 1,2
31 a 40 14 5,4 5,4 6,6
41 a 50 49 18,9 18,9 25,5
51 a 60 150 58,3 58,3 83,8
Acima de 60 42 16,2 16,2 100,0
Total 258 100,0
Fonte: Dada da pesquisa
Na TAB. 8 distribuio geral, a varivel mais valorizada quanto vale publicar

um livro, cujo intervalo de variao de quatro (mnimo) a sete (mximo) pontos da escala
adotada. Os valores para a mdia e desvio-padro so respectivamente 6,65 e, 0,73.
Quando o grupo de respondentes dividido entre pesquisadores e tecnologistas

cientficos, (tabelas 9 e 13), percebe-se a mesma valorao para a varivel quanto vale
publicar um livro. Os valores para a mdia e desvio-padro so: mdias de 6,65 e 6,57 e
desvio padro de 0,73 e 0,89, respectivamente.
Quando o questionrio segmentado em Capital Humano, Capital Estrutural e

Capital de Relacionamento (tabelas 10, 11, 12, 14, 15 e 16), constata-se que pesquisadores
e tecnologistas cientficos valorizam os mesmos indicadores a saber: para o capital
Humano, quanto vale uma pesquisa concluda, para o capital estrutural quanto vale
publicar um livro, para o capital de relacionamento: quanto vale a captao de parceria
Internacional.
53
TABELA 8 - Distribuio da frequncia: Geral

Indicadores Min Max Mdia D. Padro Varincia
20 - De 1 a 7 quanto vale publicar um
4 7 6,65 0,73 0,53
livro?
11 - De 1 a 7 quanto vale uma
2 7 6,46 1,04 1,09
pesquisa concluda
2 7 6,43 1,09 1,19
artigo em um peridico internacional
TABELA 9 - Distribuio da frequncia por atribuio: Pesquisador

4 7 6,65 0,73 0,53
livro?
11 - De 1 a 7 quanto vale uma pesquisa
2 7 6,46 1,04 1,09
concluda
2 7 6,43 1,09 1,19
TABELA 10 - Distribuio da frequncia por Capital Humano: Pesquisador

2 7 6,46 1,04 1,09
concluda
2 7 6,43 1,09 1,19
03 - De 1 a 7 quanto vale a orientao de
2 7 6,40 1,01 1,03
doutorado concluda
TABELA 11 - Distribuio da frequncia por Capital Estrutural: Pesquisador

4 7 6,65 0,73 0,53
livro?
21 - De 1 a 7 quanto vale um pedido de
1 7 6,18 1,23 1,51
patente internacional?
24 - De 1 a 7 quanto vale um projeto
1 7 6 1,35 1,82
concludo?
TABELA 12 - Distribuio da frequncia por Capital Relacionamento: Pesquisador

30 - De 1 a 7 quanto vale a captao de
1 7 5,90 1,28 1,66
parceria Internacional?
1 7 5,40 1,52 2,32
parceria nacional?
28 - De 1 a 7 quanto vale a captao
1 7 5,05 1,70 2,90
clientes?
54
TABELA 13 - Distribuio da frequncia por atribuio: Tecnologista

2 7 6,57 0,89 0,80
livro?
3 7 6,53 0,83 0,69
4 7 6,51 0,82 0,68
concluda
TABELA 14 - Distribuio da frequncia por Capital Humano: Tecnologista

4 7 6,51 0,82 0,68
concluda
1 7 6,37 1,06 1,12
doutorado concluda
2 7 6,16 1,13 1,27
TABELA 15 - Distribuio da frequncia por Capital Estrutural: Tecnologista

2 7 6,57 0,89 0,80
livro?
3 7 6,53 0,83 0,69
3 7 6,43 0,83 0,70
concludo?
TABELA 16 - Distribuio da frequncia por Capital Relacionamento: Tecnologista

3 7 6,33 0,96 0,92
3 7 6,33 0,96 0,92
3 7 6,25 0,94 0,89
recursos externos?
TABELA 17 - Distribuio da frequncia dos respondentes por sexo ou gnero.

Sexo Frequncia Percentual
vlido acumulado
Masculino 175 68,0 68,0 68,0
Feminino 83 32,0 32,0 100,0
Total 258 100,0 100,0
Fonte: Dados da pesquisa.
Dada composio da varivel orientao de mestrado concluda, o intervalo de

variao de dois (mnimo) a sete (mximo) pontos da escala adotada. Os valores para a
mdia e desvio-padro so respectivamente: 6,63 e 1,22. Dos respondentes, 68% (tabela
55
17) pertencem ao sexo masculino e percebem a nfase ou grau de valorao dessa varivel
como critrio para avaliao da maturidade (tabela 18).
No entanto, para o sexo feminino, a varivel: quanto vale publicar um livro,

apresenta o intervalo de variao de quatro (mnimo) a sete (mximo) pontos da escala
adotada. Os valores para a mdia e desvio-padro so, respectivamente, 6,71 e 0,71. Dos
respondentes do estudo, 32% pertencem ao sexo feminino e percebem a nfase ou grau de
valorao dessa varivel como critrio para avaliao da maturidade (tabela 19), Apndice
D para o masculino e Apndice E para o feminino.
TABELA 18 - Distribuio da frequncia dos respondentes por gnero: masculino

2 7 6,63 1,22 1,50
mestrado concluda
2 7 6,56 0,86 0,75
livro?
2 7 6,41 1,02 1,05
concluda
TABELA 19 - Distribuio da frequncia dos respondentes por gnero: feminino

4 7 6,71 0,75 0,57
livro?
4 7 6,66 0,61 0,37
concluda
4 7 6,61 0,76 0,58
TABELA 20 - Distribuio da frequncia dos respondentes por escolaridade

Escolaridade Frequncia Percentual
vlido acumulado
Graduao 17 6,6 6,6 6,6
Especializao 17 6,6 6,6 13,1
Mestrado 57 22,4 22,4 35,5
Doutorado 129 49,8 49,8 85,3
Ps-doutorado 38 14,7 14,7 100,0
Total 258 100,0 100,0
Fonte: Dados da pesquisa
Dada graduao e a titularidade dos respondentes (tabela 20), 22,4% possui

mestrado, com graduao em qumica, fsica, engenharia mecnica, eltrica e qumica, e
56
valorizam respectivamente: produto tecnolgico, orientao de doutorado concludo e

publicar um livro (tabelas 21e 22).
Os respondentes que possuem doutorado representam 49,8%, com as mesmas

graduaes, e valorizam respectivamente: publicar um livro (tabelas 23 e 24).
Ressaltando aqui a graduao em cincias biolgicas, pois todos possuem doutorado e ps-
doutorado e valorizam respectivamente (tabela 25 e 26): uma pesquisa concluda e
orientao de doutorado concluda. Isso denota que a maturidade profissional permite ao
pesquisador/tecnologistas alargar seus horizontes e valorizar novos indicadores, Apndice
F para graduados em fsica, e Apndice G para graduados em Qumica. Para esta mesma
graduao, mas com doutorado, apndice H e I respectivamente.
TABELA 21 - Distribuio da frequncia dos respondentes por graduao

+ titularidade por curso: qumica + mestrado
23 - De 1 a 7 quanto vale um produto
5 7 6,53 0,66 0,43
tecnolgico?
5 7 6,46 0,77 0,60
concludo?
4 7 6,30 1,03 1,06
concluda
TABELA 22 - Distribuio da frequncia dos respondentes por graduao

+ titularidade por curso: fsica + mestrado

6 7 6,9 0,31 0,1
doutorado concluda
5 7 6,8 0,63 0,4
livro?
6 7 6,7 0,48 0,23
concluda
57

por curso: fsica + doutorado

4 7 6,53 0,85 0,73
livro?
2 7 6,34 1,21 1,47
concluda
3 7 6,30 1,16 1,35

por curso: qumica + doutorado
5 7 6,84 0,46 0,21
livro?
5 7 6,73 0,60 0,36
concluda
5 7 6,73 0,66 0,44
concludo?
TABELA 25 - Distribuio da frequncia dos respondentes por graduao cincias

biolgicas + doutorado, Apndice J
6 7 6,8 0,42 0,17
concluda
5 7 6,7 0,67 0,45
doutorado concluda
4 7 6,5 0,97 0,94
TABELA 26 - Distribuio da frequncia dos respondentes por graduao +

titularidade cincias biolgicas + ps-doutorado
Min Max Mdia D. Padro Varincia

6 7 6,8 0,44 0,2
doutorado concluda
6 7 6,8 0,44 0,2
concluda
6 7 6,8 0,44 0,2
Dada graduao e a titularidade dos respondentes (tabela 27 e 28), possuem

mestrado, com graduao nas engenharias mecnica e eltrica, valorizam respectivamente:
58
quanto vale um produto tecnolgico e quanto vale publicar um artigo em um peridico

internacional, Apndices K e L respectivamente. Os respondentes que possuem doutorado,
com as mesmas graduaes valorizam respectivamente: publicar um livro (tabelas 29 e
30), Apndices M e N respectivamente.
Para os respondentes com graduao em engenharia qumica com mestrado e

doutorado valorizam respectivamente (tabela 31 e 32): quanto vale publicar um livro e
quanto vale publicar um artigo em um peridico internacional. Isso denota que a
maturidade profissional permite ao pesquisador/tecnologistas alargar seus horizontes e
valorizar novos indicadores.
Os respondentes que possuem doutorado, e graduados em qumica e engenharia

qumica, valorizam respectivamente: publicar um livro e quanto vale publicar um artigo
em um peridico internacional, Apndices O e P.
Quando se estratificou os respondentes por rea de atuao, produtos e servios e

por pesquisa e desenvolvimento (tabelas 33 e 34), percebe-se que eles valorizam
respectivamente: quanto vale publicar um livro e quanto vale um pedido de patente
internacional.

eng. mecnica + mestrado
4 7 6,7 0,94 0,9
tecnolgico?
5 7 6,6 0,84 0,71
concludo?
02 - De 1 a 7 quanto vale voc oferecer
5 7 6,5 0,84 0,72
uma disciplina de ps-graduao

eng. eltrica + mestrado
5 7 6,55 0,72 0,52
tecnolgico?
5 7 6,55 0,72 0,52
concludo?
4 7 6,5 0,84 0,72
concluda
59

eng mecnica + doutorado
6 7 6,9 0,31 1
livro?
5 7 6,7 0,67 0,45
doutorado concluda
5 7 6,7 0,67 0,45
concluda

eng. eltrica + doutorado
5 7 6,7 0,67 0,45
livro?
5 7 6,7 0,67 0,45
6 7 6,6 0,51 0,26
concluda

eng. qumica + mestrado
2 7 6,62 1,05 1,11
livro?
5 7 6,62 0,64 0,41
recursos externos?
4 7 6,58 0,82 0,68
concluda

eng. qumica + doutorado
5 7 6,78 0,57 0,33
5 7 6,78 0,57 0,33
6 7 6,78 0,42 0,18
livro?
60
TABELA 33 - Distribuio da frequncia dos respondentes por rea de atuao - produo

e servios
3 7 6,68 0,73 0,54
livro
2 7 6,51 0,96 0,92
concluda
2 7 6,46 0,92 0,86
doutorado concluda
TABELA 34 - Distribuio da frequncia dos respondentes por rea de atuao: pesquisa e

desenvolvimento

3 7 6,49 0,92 0,84
patente internacional
2 7 6,43 1,00 1,01
livro?
4 7 6,42 0,86 0,74
concluda
5.5 Dados Obtidos com a aplicao do mtodo qualitativo
Os dados qualitativos permitiram: a) identificar o nvel de conhecimento sobre a

metodologia de avaliao utilizada pela organizao (parte 1 do Apndice B) e a varivel
satisfao no trabalho (parte II do mesmo Apndice B), conforme amostra pesquisada; b)
hierarquizar os fatores intrnsecos e extrnsecos mais valorizados pelos pesquisadores e
tecnologistas cientficos.
Os pesquisadores e tecnologistas cientficos apontaram os fatores intrnsecos e

extrnsecos mais valorizados por eles, hierarquizando do mais importante para o menos
importante, conforme FIGURAS 5a e 5b, onde no eixo Y representa a quantidade de
fatores pesquisados e no eixo X os fatores.
61
Fatores Extrnsecos
6
5 6
5 Reconhecimento
Profissional [1]
1 Benefcios [2]
4 Recompensa
Financeira [3]
Promoo [4]
3 Outros [5]
Superviso [6]
0
FIGURA 5a Fatores extrnsecos pesquisados
Fatores Intrnsecos
5
5 Significncia [1]
4
Autonomia [2]
Feedback [3]
1
3 Identidade [4]
Variedade [5]
0
FIGURA 5b Fatores intrnsecos pesquisados
62
5.6 Fatores motivacionais mais valorizados
Quanto aos fatores motivacionais mais valorizados pelos pesquisadores e

tecnologistas cientficos detectou-se que a priorizao dos fatores motivacionais demonstra
que os aspectos intrnsecos e extrnsecos devem ser utilizados com maior acuidade na
gesto dos recursos humanos das instituies de P&D.
Os fatores intrnsecos mais valorizados pelos pesquisadores e tecnologistas

cientficos so: responsabilidade por trabalho desenvolvido; realizao de tarefas
interessantes e diferentes das previstas para o cargo; percepo de que o resultado do
trabalho contribui ou encontra-se relacionado aos objetivos mais globais da organizao;
informao sobre a qualidade do trabalho; percepo da posio ocupada pelo profissional
dentro da organizao e seu relacionamento com os demais fatores intrnsecos.
Os fatores extrnsecos mais valorizados pelos pesquisadores e tecnologistas

cientficos dizem respeito ao reconhecimento do desempenho individual; necessidade de
produzir resultados na pesquisa; realizao de uma carreira dentro da organizao e estilo
da chefia.
5.7 Comentrios sobre o mtodo de avaliao utilizado pela instituio
Em relao ao modelo e avaliao de desempenho utilizado pela instituio os

pesquisadores e tecnologistas cientficos afirmam que:
conhecem a metodologia utilizada;

a metodologia no contribui para o planejamento estratgico,
a metodologia no traz melhorias voltadas produtividade, qualidade e a satisfao;
a metodologia no melhora as competncias da organizao;
estabelece resultados de forma simplista;
a metodologia no consegue obter o comprometimento das pessoas;
procura melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos, mas no eficiente;
a metodologia comportamental (basta ser bonzinho e educado) no tcnica;
no orienta para melhorias;
63
no permite fazer uma anlise crtica do desempenho;

de maneira bem leve, avalia o trabalho em equipe;
no estabelece um clima de confiana, motivao e cooperao;
no serve como instrumento coadjuvante em decises de carreira, salrios e
participao nos resultados da organizao; e
serve como instrumento para o levantamento de necessidades de treinamento.
As entrevistas podem ser verificadas no Apndice B.
5.8 Quanto valorao dos indicadores de produtividade dos pesquisadores e

tecnologistas cientficos
O resultado das opinies dos respondentes quanto valorao dos indicadores de

produtividade acadmica expresso pela respectiva mdia e desvio padro obtido na
aplicao do instrumento. A valorao dos indicadores foi feita, a princpio, considerando
os 41 indicadores. Adotou-se a maior a mdia, observando-se tambm o menor desvio
padro como critrio de desempate no caso de mdias iguais at a primeira casa decimal.
Tais resultados encontram-se na TAB. 6, onde so includos os 41 indicadores das
respostas aplicao do instrumento. Detalhes da distribuio de frequncia podem ser
observados no Apndice C
O enquadramento que foi feito dos indicadores nos capitais passvel de alguma
subjetividade e o de Chronbach pode ser usado para verificar a consistncia intragrupo
dessa diviso. Se o valor de 0,7 for obtido para o conjunto de vetores que representa as
respostas da populao para as respostas pertinentes a cada capital, ento se tm uma
indicao de que cada diviso inicial satisfatria.
Uma estratificao das respostas dos indicadores, em suas trs dimenses (Capital
Humano, Capital Estrutural e Capital de Relacionamento), foi feita cotejando-se os estratos
constituintes dos respondentes (a) Quanto idade; b) Quanto ao sexo; c) Quanto
graduao; d) Quanto Titularidade; e) Quanto ao tempo de trabalho na organizao; f)
Quanto ao cargo ocupado; g) Quanto rea de atuao e h) Quanto rea do conhecimento
que mais pblica.
64
Cabe ressaltar que o coeficiente de confiabilidade de Chronbach no um teste

estatstico, mas serve para mensurar o quanto um conjunto de itens, variveis ou
indicadores mede um mesmo constructo. Ele fornece um ndice que varia de 0 a 1. Quanto
mais prximo de 1, mais eficazes so as variveis que esto sendo testadas. Segundo
Joseph F. Hair Jr et al (2005), o limite inferior aceito de 0,70, no entanto, 0,60 so
considerados aceitveis para pesquisa exploratria. Uma inconvenincia na avaliao do
de Chronbach a sua relao positiva com o nmero de itens na escala.
O de Chronbach tambm pode estimar possveis inconsistncias nas avaliaes

entre grupos de respondentes, por exemplo, entre o grupo dos pesquisadores e entre o
grupo dos tecnologistas.
5.9 Consistncia intra-capital (intra-critrio)
Para avaliar se os indicadores foram consistentemente pontuados, foram calculados

os de Chronbach para cada um dos 41 indicadores de produtividade acadmica.
5.10 Consistncia Intracapital
Tomando-se, por exemplo, o capital Humano, tem-se a matriz 18X258 (o Capital

Humano composto por 18 variveis X 258 respondentes), onde se calculou a mdia, o
desvio padro e o de Chronbach. Os coeficientes de Chronbach para o capital estrutural e
capital de relacionamento foram calculados, de forma anloga, e os resultados foram:
Capital Humano 0,92

Capital Estrutural 0,91
Capital Humano - 0,93
O resultado acima apresenta os ndices de consistncia das avaliaes considerando

todos respondentes. Esse ndice tambm pode ser estimado para cada caracterstica de
respondentes: idade, sexo, graduao, escolaridade (titularidade), tempo de trabalho, cargo.
Na Tabela 35, esto apresentados os de Chronbach estratificados para os cargos

de pesquisadores e tecnologistas cientficos.
65
TABELA 35 - Viso consolidada - Indicador de Consistncia ( de Chronbach)

Tipos de Capitais Pesquisador Tecnologista
Capital Humano
0,93 0,91
CH 09 a CH26
Capital Estrutural
0,91 0,90
CE27 a CE34
Capital de Relacionamento
0,93 0,91
CR35 a CR41
Apesar de ser um indicador amplamente usado como medida de inter-consistncia,

h algumas precaues que devem ser observadas ao se tirar concluses.
O de Chronbach tem uma relao positiva com o nmero de itens avaliados, dessa
forma, um constructo com cinco ou mais variveis amostradas tende a produzir `s
maiores que outro com apenas trs. Por isso, no caso de oito variveis apenas, como no
Capital Estrutural, o teste torna-se mais exigente do que no caso do Capital
Humano, que tem 18 variveis.
Esse teste tambm menos confivel quando a varivel pouco amostrada, no o

caso deste trabalho que tem 258 respondentes. Quando a amostra baixa, o nmero tende a
produzir varincias i2, j um pouco maiores, o que tende a reduzir i .
O descritivo geral pelos capitais pode ser observado na TAB 36, o descritivo por
pesquisador na TAB 37 e o descritivo por tecnologista na TAB. 38.
TABELA 36 - Descritivo Geral por Capital Humano, Capital Estrutural e Capital de

Relacionamento.
CAPITAL HUMANO
N Indicador Mdia Desvio Varincia
11 Quanto vale uma pesquisa concluda 6,46 1,04 1,09
Quanto vale publicar um artigo em um
13 6,43 1,09 1,19
peridico internacional
Quanto vale a orientao de doutorado
03 6,40 1,01 1,03
concluda
Quanto vale voc oferecer uma disciplina de
02 5,93 1,14 1,31
ps-graduao
66
08 Quanto vale a orientao de mestrado concluda 5,58 1,29 1,66

12 Quanto vale uma pesquisa em andamento 5,49 1,31 1,73
Quanto vale a orientao de ps-doutorado
10 5,48 1,66 2,77
concluda
Quanto vale uma orientao de doutorado em
04 5,25 1,37 1,88
andamento
Quanto vale trabalho completo em evento
17 4,99 1,66 2,77
internacional?
Quanto vale oferecer uma disciplina de
01 4,95 1,58 2,50
graduao
14 4,78 1,63 2,67
peridico nacional?
Quanto vale a orientao de mestrado em
09 4,77 1,47 2,17
andamento
Quanto vale uma orientao de iniciao
06 4,25 1,75 3,07
cientfica concluda
18 4,12 1,80 3,28
nacional?
Quanto vale trabalho resumo em evento
15 3,81 1,68 2,84
internacional?
Quanto vale uma orientao de estgio
05 3,68 1,72 2,96
curricular em andamento
07 3,6 1,74 3,03
cientfica em andamento
16 3,05 1,77 3,15
nacional?
CAPITAL ESTRUTURAL
N Indicadores Mdia Desvio Varincia
20 Quanto vale publicar um livro? 6,65 0,73 0,53
Quanto vale um pedido de patente
21 6,18 1,23 1,51
internacional?
24 Quanto vale um projeto concludo? 6,00 1,35 1,82
23 Quanto vale um produto tecnolgico? 5,74 1,56 2,46
19 Quanto vale publicar o captulo e um livro? 5,40 1,18 1,39
22 Quanto vale um pedido de patente nacional? 5,30 1,57 2,48
25 Quanto vale um projeto em andamento? 5,01 1,46 2,13
67
26 Quanto vale um relatrio tcnico? 4,19 1,86 3,46

CAPITAL DE RELACIONAMENTO
Quanto vale a captao de parceria
30 5,90 1,28 1,66
internacional
31 Quanto vale a captao de parceria nacional? 5,40 1,52 2,32
28 Quanto vale a captao clientes? 5,05 1,70 2,90
Quanto vale a organizao ou coordenao de
29 5,00 1,56 2,45
eventos?
Quanto vale a participao em comisso,
35 4,8 1,63 2,68
conselho editorial?
Quanto vale a participao em banca de
32 4,66 1,75 3,07
doutorado externa?
Quanto vale participar no lanamento de um
39 4,65 1,93 3,72
novo produto no ano
Quanto vale participar no lanamento de novos
41 4,30 1,86 3,48
servios no ano?
Quanto vale a participao em banca doutorado
33 4,26 1,83 3,37
interna?
Quanto vale participar na comercializao de
37 4,18 1,80 3,26
produtos?
Quanto vale a participao em banca mestrado
34 4,17 1,75 3,06
externa?
35 3,84 1,80 3,24
interna?
Quanto vale participar na manuteno dos
40 3,83 1,75 3,07
servios em catlogos
Quanto vale participar da manuteno de
38 3,77 1,66 2,77
produtos em catlogos?
27 Quanto vale a captao de recursos externos? 3,06 1,19 1,42
TABELA 37 - Descritivo Por Pesquisador: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital

de Relacionamento.
CAPITAL HUMANO

68

13 6,43 1,09 1,19
03 6,40 1,01 1,03
concluda
02 5,93 1,14 1,31
ps-graduao
10 5,48 1,66 2,77
concluda
04 5,25 1,37 1,88
andamento
17 4,99 1,66 2,77
internacional?
01 4,95 1,58 2,50
graduao
14 4,78 1,63 2,67
peridico nacional?
09 4,77 1,47 2,17
andamento
06 4,25 1,75 3,07
cientfica concluda
18 4,12 1,80 3,28
nacional?
15 3,81 1,68 2,84
internacional?
05 3,68 1,72 2,96
07 3,6 1,74 3,03
16 3,05 1,77 3,15
nacional?
CAPITAL ESTRUTURAL
20 Quanto vale publicar um livro 6,65 0,73 0,53
69

21 6,18 1,23 1,515
internacional?

30 Quanto vale a captao de parcria internacional 5,90 1,28 1,66
29 5,00 1,56 2,45
eventos?
36 4,80 1,63 2,68
conselho editorial?
Qquanto vale a participao em banca de
32 4,66 1,75 3,07
doutorado externa?
39 4,65 1,93 3,72
novo produto no ano
41 4,30 1,86 3,48
servios no ano?
33 4,26 1,83 3,37
interna?
37 4,18 1,80 3,26
produtos?
34 4,17 1,75 3,06
externa?
35 3,84 1,80 3,24
interna?
40 3,83 1,75 3,07
servios em catlogos
70

38 3,77 1,66 2,77
27 quanto vale a captao de recursos externos? 3,06 1,19 1,42
TABELA 38 - Descritivo Por Tecnologista por Capital Humano, Capital Estrutural e

Capital de Relacionamento.
CAPITAL HUMANO

03 Quanto vale a orientao de doutorado concluda 6,37 1,06 1,12
Quanto vale publicar um artigo em um peridico
13 6,16 1,13 1,27
internacional
02 5,96 1,20 1,46
ps-graduao
10 5,85 1,28 1,64
concluda
01 5,46 1,45 2,12
graduao
04 5,39 1,29 1,66
andamento
09 5,20 1,35 1,83
andamento
14 5,08 1,29 1,68
nacional?
06 4,84 1,63 2,68
cientfica concluda
18 4,73 1,55 2,41
internacional?
05 4,53 1,68 2,85
07 4,29 1,79 3,22
16 Quanto vale trabalho resumo em evento 4,05 1,65 2,74
71
nacional?
17 5,86 1,34 1,81
internacional?
18 5,18 1,47 2,17
nacional?
CAPITAL ESTRUTURAL
21 Quanto vale um pedido de patente internacional? 6,53 0,83 0,69
30 6,33 0,96 0,92
Internacional?
29 5,54 1,14 1,30
eventos?
39 5,48 1,53 2,35
novo produto no ano
41 5,39 1,51 2,30
servios no ano?
37 5,37 1,41 2,01
produtos?
32 5,34 1,50 2,24
doutorado externa?
36 5,29 1,42 2,02
conselho editorial?
33 4,98 1,50 2,27
interna?
72

40 4,96 1,46 2,14
servios em catlogos
34 4,95 1,56 2, 62
externa?
38 4,92 1,50 2,26
35 4,62 1,63 2,66
interna?
27 quanto vale a captao de recursos externos? 3,06 1,19 1,42
73
5.11 Tratamento das respostas pelo teste de hiptese.
Para corroborar os resultados da estatstica descritiva, efetuou-se tambm o teste T

Student para testar as seguintes Hipteses:
H diferenas na percepo de pesquisadores e tecnologistas cientficos quanto

valorao dos capitais Humanos, Estrutural e de Relacionamento.
O tempo de instituio influencia na valorao dos capitais.
A idade influencia na valorao dos capitais
A TAB 39 demonstra que pesquisadores e tecnologistas cientficos valoram a os

capitais de forma diferente.

dos Capitais Humano, Estrutural e de Relacionamento
Capital Cargo N Mdia
Humano Pesquisador 104 4,9519

(Mdia) Tecnologista 154 5,3828
Estrutural Pesquisador 104 5,5589
Relacionamento Pesquisador 104 4,6577


74
Aplicando o test t na amostra de pesquisadores tecnologista em relao aos capitais,

constatou-se que a hiptese H diferenas na percepo de pesquisadores e tecnologistas
cientficos quanto valorao dos capitais Humanos, Estrutural e de Relacionamento
verdadeira, conforme demonstrado na tabela 40.
TABELA 40 - Percepo de pesquisadores e tecnologistas cientficos quanto

valorao dos Capitais: Humano, Estrutural e de Relacionamento.
Independent Samples Teste

Lenenes Test Equalty of Variances t-test for equality of Means
Means
F Sig t df Sig (2-tailed)
Difference
Capital Humano
Equal variances assumed 1,876 ,172 -3,425 256 ,001 -7,75500
(soma)
Capital Humano
Equal variances not assumed -3,346 202,886 -7,75500
(mdia ,001
Equal variances assumed 1,876 ,172 -3,425 256 ,001 -,43083
Capital Humano ,001

Equal variances not assumed -3202,867 202,867 -,43083
(Media)
Capital Estrutural
Equal variances not assumed -3,579 175,330 -3,32755
(soma) ,000
Capital Estrutural ,000

Equal variances not assumed -3,579 175,330 -,41594
(Media)
Capital
Relacionamento Equal variances not assumed -5,058 185,232 ,000 -11,52423
(soma)
Capital
Relacionamento Equal variances not assumed -5,058 185,232 ,000 -,76828
(Media)

75
Os testes estatsticos de associao nos indicam haver dependncia entre as

variveis, pois Sig. (2-Tailed) esto dentro do nvel de significncia de at 5%. O teste
estatstico de correlao permite analisar o sentido da associao, bem como a ordem e o
poder explicativo de cada varivel.
Com o objetivo de facilitar a interpretao dos dados e orientar as recomendaes

do estudo, foi tambm realizado o teste estatstico ANOVA, pois se buscou relacionar os
Capitais (humano, estrutural e relacionamento) com a idade do respondente e com o tempo
de IPEN.
TABELA 41 - A idade dos pesquisadores influencia a valorao do Capital Humano,

Estrutural e de Relacionamento.
Sum of
df Mean Squaire F Sig
Squaires
Between Groups 3115,132 3 1038,377 3,012 ,034

Capital Humano
Whithin Groups 34478,984 100
(soma)
Total 37594,115 1003
Between Groups 9,615 3 3,205 3,012 ,034

Capital Humano
Whithin Groups 106,417 100 1,064
(mdia)
Total 116,031 103
Capital Between Groups 333,797 3 11,266 1,720 ,168

Estrutural Whithin Groups 6470,116 100 64,701
(soma) Total 6803,913 103

(mdia) Total 106,311 103
Capital Between Groups 454,867 3 151,622 ,391 ,168

Relacionamento Whithin Groups 38773,249 100 387,732
(soma) Total 39228,115 103
Capital Between Groups 2,022 3 ,674 ,391 ,168

(mdia) Total 174,347 103
Na tabela 41, observa-se que a idade dos pesquisadores influencia apenas na

valorao do capital humano (soma e mdia) no exercendo influncia nos demais capitais.
Isso ocorre em decorrncia do pr-requisito da carreira do pesquisador contribuir na
formao de novos pesquisadores. Este requisito no faz parte da carreira do tecnologista
acadmico.
76
TABELA 42 - A idade dos tecnologistas influencia a valorao do Capital Humano,

Estrutural e de Relacionamento (ANOVA).
Sum of
Squaires
Between Groups 1197,120 4 299,280 1,015 ,386

Capital Humano
Whithin Groups 42686,003 149 286,483
(soma)
Total 43883,123 153
Between Groups 3,695 4 ,386

Capital Humano ,924 1,045
(mdia) ,884
Total 135,442 153

(soma) Total 5396,760 153
Capital Between Groups 3,329 4 ,832 ,196

1,531
Estrutural Whithin Groups 80,995 149 ,544
(mdia) Total 84,324 153

(soma) Total 36028,623 153

,927
(mdia) Total 160,127 153
Na tabela 42, observa-se que a idade dos tecnologistas no exerce influncia na

valorao do Capital Humano, Estrutural e de Relacionamento.
77
TABELA 43 - O tempo de IPEN para pesquisadores influencia a valorao dos Capitais

Humano Estrutural e de Relacionamento (ANOVA)
Sum of
Squaires
Between Groups 451,113 43 150,371 ,405 ,750

Capital Humano
Whithin Groups 37143,002 100 371,430
(soma)
Total 37594,115 103

Capital Humano ,464 ,405
(mdia) 1,146
Total 16,031 103

(soma) Total 6803,913 103
Capital Between Groups ,709 3 ,236 ,880

,224
(mdia) Total 106,311 103

(soma) Total 38102,276 103
Capital Between Groups 5,004 3 1,668 ,403

,985
(mdia) Total 174,347 103
Na tabela 43, observa-se que o tempo de IPEN dos pesquisadores no exerce

influncia na do Capital Humano, Estrutural e de Relacionamento.
78
TABELA 44 - tempo de IPEN para tecnologistas influencia a valorao do Capital

Humano, Estrutural e de Relacionamento (ANOVA).
Sum of
Squaires
Between Groups 1433,112 3 477,704 1,688 ,172

Capital Humano
Whithin Groups 42450,012 150 283,000
(soma)
Total 43883,123 153

Capital Humano 1,474 1,688
(mdia) ,873
Total 135,442 153

(soma) Total 5396,760 153

1,350
Estrutural Whithin Groups 82,108 150 ,547
(mdia) Total 84,324 153

(soma) Total 360028,623 153
Capital Between Groups 5,619 3 1,873 1,46

1,818
(mdia) Total 160,127 153
Na tabela 44, pode se observar que o tempo de IPEN dos tecnologistas no exerce
influncia na valorao do Capital Humano, Estrutural e de Relacionamento.
5.12 Produtos Finais
Ao propor, testar e validar a metodologia de avaliao de desempenho para

pesquisadores e tecnologistas cientficos, de forma participativa, valorando os indicadores
acadmicos, constatou-se que esta metodologia pode ser aplicada em qualquer instituio
de P&D.
Alm da metodologia h um conjunto de produtos especficos descritos a seguir:
Conjunto com 21 indicadores de produtividade acadmica, tabela 45, escolhidos com

base em critrios estatsticos e que podem servir de lista bsica para que o mtodo seja
repetido, por exemplo, a cada trs anos;
79
Conjunto, alternativa ao anterior, com os 21 indicadores mais bem avaliados, tabela 46,
onde os indicadores so ordenados de forma decrescente, independente do capital a que
pertenam;
Lista dos sete indicadores mais bem avaliados independentemente do capital a que
pertenam, tabela 47;
Matriz de avaliao para tecnologistas que tem como base os 41 indicadores de

produtividade acadmica, ordenados de forma decrescente independente do capital a
que pertenam, tabela 48;
Matriz de avaliao para pesquisadores que tem como base os 41 indicadores de

produtividade acadmica, ordenados de forma decrescente independente do capital a
que pertenam, tabela 49;
Conjunto dos fatores intrnsecos e extrnsecos mais valorizados pelos pesquisadores e

tecnologistas cientficos, como subsdio para elaborao de polticas de recursos
humanos.
Em ltima anlise a escolha dos indicadores acadmicos pode ser priorizada em

cada perodo. Os produtos desta tese so importantes subsdios para as instituies de P&D
e os produtos podem ser usados como inputs para a avaliao de desempenho. Dentro
deste enfoque as matrizes de avaliao tabelas 48 e 49, seriam inputs atuais devidamente
filtrados e avaliados pelos tecnologistas e pesquisadores. J as tabelas 45, 46 e 47 podem
ser opes para a aplicao da metodologia.
TABELA 45 - O conjunto base de 21 indicadores classificados pelos capitais: humano,

estrutural e relacionamento.
CAPITAL HUMANO
13 6,43 1,09 1,19
80

03 6,40 1,01 1,03
concluda
02 5,93 1,14 1,31
ps-graduao
10 5,48 1,66 2,77
concluda
04 5,25 1,37 1,88
andamento
17 4,99 1,66 2,77
internacional?
01 4,95 1,58 2,50
graduao
CAPITAL ESTRUTURAL
21 6,18 1,23 1,51
internacional?
30 5,90 1,28 1,66
internacional
29 5,00 1,56 2,45
eventos?
35 4,8 1,63 2,68
conselho editorial?
32 4,66 1,75 3,07
doutorado externa?
39 4,65 1,93 3,72
novo produto no ano
81
TABELA 46 - O conjunto base de 21 indicadores mais bem avaliados, ordenados de forma

decrescente, independente do capital.

13 6,43 1,09 1,19
3 6,4 1,01 1,03
concluda
21 6,18 1,23 1,51
internacional?
24 Quanto vale um projeto concludo? 6 1,35 1,82
Quanto vale voc oferecer uma disciplina
2 5,93 1,14 1,31
de ps-graduao
Quanto vale a orientao de mestrado
8 5,58 1,29 1,66
concluda
Quanto vale a orientao de ps-
10 5,48 1,66 2,77
doutorado concluda
Quanto vale uma orientao de doutorado
4 5,25 1,37 1,88
em andamento
17 4,99 1,66 2,77
internacional?
1 4,95 1,58 2,5
graduao
14 4,78 1,63 2,67
peridico nacional?
9 4,77 1,47 2,17
andamento
6 4,25 1,75 3,07
cientfica concluda
82

18 4,12 1,8 3,28
nacional?
Quanto vale trabalho resumo em
15 3,81 1,68 2,84
evento internacional?
5 3,68 1,72 2,96
7 3,6 1,74 3,03
Quanto vale trabalho resumo em
16 3,05 1,77 3,15
evento nacional?
TABELA 47 - O conjunto base dos sete indicadores mais bem avaliados, ordenados de
forma decrescente, independente do capital.

13 6,43 1,09 1,19
3 6,4 1,01 1,03
concluda
21 6,18 1,23 1,51
internacional?
24 Quanto vale um projeto concludo? 6 1,35 1,82
Quanto vale voc oferecer uma disciplina
2 5,93 1,14 1,31
de ps-graduao
83
A matriz de avaliao para tecnologistas tem como base os 41 indicadores de

produtividade acadmica, ordenados de forma decrescente independente do capital a que
pertenam;
TABELA 48 - Matriz de Avaliao para Tecnologistas

Nome:
Cargo: Tecnologista
Graduao: Fsica
2010 2011 2012

Indicador Pontuao Quant. Quant. Quant. Total
por item
Participao no lanamento de um
novo produto no ano
6,53
Produto tecnolgico. 6,34
Superviso de ps-doutorado
concluda.
6,3
Artigo em um peridico internacional. 6,23
Orientao de mestrado em
andamento.
6,02
Relatrio tcnico. 5,88
Participao na comercializao de
produtos
5,83
Orientao de doutorado concluda. 5,81
Artigo em um peridico nacional. 5,76
Oferecimento uma disciplina de ps-
graduao.
5,41
Participao no lanamento de novos
servios no ano
5,39
Captao de parceria nacional 5,37
Trabalho completo em evento
internacional.
5,37
Captao clientes 5,32
Participao da manuteno de
produtos em catlogos
5,2
Pedido de patente internacional. 5,18
Publicao um livro. 5,11
Pedido de patente nacional. 5,09
Participao em comisso, conselho
editorial.
5,02
Pesquisa concluda. 4,97
Organizao ou coordenao de
eventos
4,86
Participao na manuteno dos
servios em catlogos
4,79
Orientao de mestrado concluda. 4,65
84
Orientao de iniciao cientfica

concluda.
4,62
Trabalho resumo em evento
internacional.
4,58
Publicao de captulo e um livro. 4,41
Participao em banca mestrado
externa
4,27
Orientao de iniciao cientfica em
andamento.
4,27
Projeto em andamento. 4,23
nacional.
4,16
nacional.
4,09
Participao em banca de doutorado
externa
4,02
Projeto concludo. 3,97
Oferecimento de uma disciplina de
graduao.
3,88
Orientao de doutorado em
andamento.
3,86
Participao em banca doutorado
interna
3,65
Orientao de estgio curricular em
andamento.
3,55
Captao de recursos externos 3,53
Captao de parceria Internacional 3,53
interna
3,51
Pesquisa em andamento. 3,04
OBS.: Os pesquisadores e tecnologistas cientficos que exercem atividades de gesto e de

interesse da organizao (ex. participar em Comisses, Grupo de trabalho, Sistema da
qualidade) com regularidade nos trs (3) ltimos anos, mas no esto contemplados nos
indicadores acima, sero avaliados com o maior indicador da carreira.
85
TABELA 49 - Matriz de Avaliao para Pesquisadores

Nome:
Cargo: Pesquisador
Graduao: Cincias Biolgicas
2010 2011 2012

Indicador Pontuao Quant. Quant. Quant. Total
por item
Pesquisa concluda. 6,83

Orientao de doutorado concluda. 6,77
Artigo em um peridico internacional. 6,66
Publicao um livro. 6,61
Captao de recursos externos 6,33
Projeto concludo. 6,16
Captao de parceria Internacional 6,05
Oferecimento uma disciplina de ps-
graduao.
6,00
Orientao de mestrado concluda. 5,94
Pedido de patente internacional. 5,94
Produto tecnolgico. 5,72
Captao de parceria nacional 5,72
Superviso de ps-doutorado
concluda.
5,66
Publicao o captulo e um livro. 5,61
Orientao de doutorado em
andamento.
5,55
Pesquisa em andamento. 5,55
Captao clientes 5,38
Projeto em andamento. 5,33
internacional.
5,27
Participao no lanamento de um
novo produto no ano
5,27
Orientao de mestrado em
andamento.
5,22
Pedido de patente nacional. 5,16
Participar no lanamento de novos
servios no ano
5,16
Artigo em um peridico nacional. 5,11
Organizao ou coordenao de
eventos
5,00
Oferece uma disciplina de graduao. 4,88
Participao na comercializao de
produtos
4,88
86
Participao em comisso, conselho

editorial.
4,83
Participao na manuteno dos
servios em catlogos
4,72
Relatrio tcnico. 4,55
Participao da manuteno de
produtos em catlogos
4,55
Orientao de iniciao cientfica
concluda.
4,5
nacional.
4,38
Participao em banca de doutorado
externa
4,38
Participao em banca doutorado
interna
4,33
internacional.
4,27
externa
4,16
interna
4,11
Orientao de iniciao cientfica em
andamento.
3,88
Orientao de estgio curricular em
andamento.
3,72
nacional.
3,50
OBS.: Os pesquisadores e tecnologistas cientficos que exercem atividades de gesto e de

interesse da organizao (ex. participar em Comisses, Grupo de trabalho, Sistema da
qualidade) com regularidade nos trs (3) ltimos anos, mas no esto contemplados nos
indicadores acima, sero avaliados com o maior indicador da carreira.
87
6 CONCLUSES
O estudo teve como objetivo desenvolver uma metodologia multidimensional de

avaliao de desempenho, tendo como foco o nvel de maturidade de pesquisadores e
tecnologistas cientficos. Para alcanar esse objetivo maior, foram propostos seis objetivos
especficos.
Para cumprir o objetivo principal e os objetivos especficos, foi elaborado um

instrumento preliminar de coleta de dados e submetido validao de face. Os resultados
foram ajustados quanto clareza das informaes, provocando reduo no nmero inicial
de indicadores e possibilitando a elaborao do instrumento definitivo de pesquisa.
Os resultados obtidos pelas variveis demogrficas permitiram concluir que: a

amostra, constituda pelos pesquisadores e tecnologistas cientficos, a predominncia do
sexo masculino e do cargo de tecnologista. Os respondentes possuem mais de 30 anos de
trabalho na instituio, 87% possuem doutorado e ps-doutorado demonstrando o bom
nvel da qualificao da amostra. A grande maioria est acima de 51 anos de idade (74,
5%). Esse resultado indica que a instituio deve revisar sua poltica de renovao destes
profissionais.
Quanto validao da metodologia os testes estatsticos de associao nos indicam

haver dependncia entre as variveis, pois estes esto dentro do nvel de significncia de
at 5% para os capitais: humano, estrutural e relacionamento. Para orientar as
recomendaes, o teste estatstico ANOVA relacionou estes capitais com a idade do
respondente e com o tempo de servio, resultando que a idade dos pesquisadores influencia
apenas na valorao do capital humano (soma e mdia) no exercendo influncia nos
demais capitais.
Portanto, o resultado obtido na elaborao metodologia multidimensional de

avaliao de desempenho, tendo como foco o nvel de maturidade de pesquisadores e
tecnologista cientfico, conclusivo, na medida em que nos permite afirmar que o
instrumento de pesquisa capaz de avaliar de forma objetiva a produo acadmica de
88
O estudo possibilita que as atividades dos pesquisadores e tecnologistas cientficos

sejam tratadas com a mesma importncia, pois os produtos finais apresentados tratam do
mesmo modo a produo proveniente da pesquisa, do ensino, da produo e do
desenvolvimento tecnolgico. Com esta nova forma de avaliao, que trata todos com os
mesmos parmetros, porm, com pontuaes diferentes em funo da atividade de cada
grupo, de se esperar que todos tenham a mesma predisposio, motivao e interesse em
produzir.
A metodologia tambm caracterizou o ambiente em que pesquisadores e

tecnologistas cientficos trabalham, levantando a percepo que estes profissionais tm do
contexto em que o desempenho deles acontece e tambm a expectativa de retorno tais
como: o reconhecimento, realizao de tarefas interessantes e diferentes das previstas para
o cargo, e carreira. Esta percepo importante, pois a influncia das recompensas no
comportamento e no desempenho dinmica, pois mudanas no contexto podem causar
mudanas no desempenho.
Outro fator positivo da metodologia que ela nasce ajustada s caractersticas, ao

ambiente, s estratgias, e os objetivos de uma instituio de P&D, e principalmente com a
participao dos pesquisadores e tecnologistas cientficos.
Assim, disponibiliza-se um instrumento adequado para valorar a produo

acadmica de pesquisadores e tecnologistas cientficos. Desta forma, o modelo pode
contribuir para a definio de estratgias e aes de recursos humanos no planejamento das
instituies de P&D.
Destaca-se ainda que a priorizao dos fatores motivacionais permite uma reflexo
quanto aos aspectos que vm sendo utilizados pelos gestores das instituies de P&D.
Os gestores de recursos humanos devem primeiramente ouvir os envolvidos no

processo no momento da elaborar aes e polticas que envolvam o desenvolvimento de
pessoas como os fatores intrnsecos:
- realizao de tarefas interessantes e diferentes das previstas para o cargo;
- responsabilidade por trabalho desenvolvido;
89
- percepo de que o resultado do trabalho contribui ou encontra-se relacionado aos

objetivos mais globais da organizao;
- informao sobre a qualidade do trabalho;
- percepo da posio ocupada pelo profissional dentro da organizao e seu
relacionamento com os demais fatores intrnsecos.
O mesmo cuidado deve ser tomado em relao gesto dos fatores extrnsecos:
- reconhecimento do desempenho individual;
- produzir resultados na pesquisa;
- realizao de uma carreira dentro da organizao e estilo da chefia.
Dentre os capitais pesquisados, o indicador mais valorizado por pesquisadores e

tecnologistas cientficos, quando analisados em conjunto, foi o capital estrutural com o
indicador quanto vale publicar um livro, revelando que os respondentes percebem a
valorao na publicao de um livro como critrio para avaliao da maturidade.
A estratificao separada revela que ambos valorizam os mesmos indicadores para

o capital humano, uma pesquisa concluda; para o capital estrutural ambos valorizam
Publicar um livro e, para o capital relacionamento ambos valorizam captao de
parceria internacional. Quando se estratifica por tempo de servio 01 a 10 anos, os
pesquisadores valorizam uma pesquisa concluda e os tecnologistas Captao de
parceria internacional. Aps 30 anos de servio ambos valorizam publicar um livro.
Pesquisadores e tecnologistas cientficos que atuam na rea de produo e servios

valorizam publicar um livro, e os que atuam em pesquisas e desenvolvimento valorizam
pedidos de patente internacional.
A estratificao por graduao revela a valorao de indicadores diferentes: fsicos

com mestrado valorizam orientao de doutorado concludo, qumico, quanto vale um
produto tecnolgico. Para engenheiros mecnicos e engenheiros eletricistas com
mestrado, um produto tecnolgico, para esta mesma graduao, mas com doutorado, eles
valorizam publicar um livro.
90
Os resultados da pesquisa mostram concordncia com os indicadores do CNPq na

formao de recursos humanos com foco nos grandes problemas sociais, na conservao
ambiental e sustentabilidade, na comunicao com a sociedade, na insero internacional,
na captao de parcerias, bem como em relao preocupao com o depsito de patentes.
6.1 Limitaes e sugestes para trabalhos futuros
Nesta seo so apresentadas as principais limitaes inerentes ao desenvolvimento

do modelo, bem como recomendaes para trabalhos futuros.
No se observou limitaes no estudo, pois o modelo bastante flexvel,

envolvendo pesquisadores e tecnologistas cientficos com atuao em pesquisa, produo,
ensino e servios.
Por fim, ressalta-se que apesar do instrumento ter sido validado pelos pesquisadores
e tecnologistas cientficos do IPEN, como base para a pesquisa, o modelo pode ser
aplicado a outras instituies de P&D.
91
APNDICES
Questionrio enviado por meio eletrnico
O objetivo desta pesquisa identificar um conjunto de indicadores de produtividade

relevantes para os Pesquisadores e tecnologistas cientficos, e a partir deles compor e
validar um modelo multidimensional de avaliao do nvel de maturidade (conforme
Argirys, 1968) dos profissionais da rea de pesquisa cientfica, visando subsidiar a
elaborao de planejamento estratgico das instituies de P&D. O questionrio
composto de 49 perguntas e est dividido em dois blocos.
No primeiro so apresentadas as dimenses a serem pesquisadas. O segundo bloco traz um

rol de indicadores de produtividade pelos quais as Agncias de Fomento (CAPES, CNPQ,
FAPESP), Universidades e Instituto de Pesquisas avaliam a produo cientfica de
Pesquisadores e tecnologistas cientficos. Dimenses: As perguntas foram organizadas
conforme a definio das dimenses: Capital Humano, Capital Estrutural, Capital de
Relacionamento.
Para melhor compreenso e coerncia ao que est sendo investigada, a definio de cada
um dos diferentes tipos de capital considerado, abre o bloco de indicadores de cada
dimenso. Ponderao: Considerando as definies de Capital Humano, Capital Estrutural
e Capital de Relacionamento, e a noo de comparao e de equivalncia, solicito que
sejam atribudos valores de 01 a 07 s questes formuladas.
Caractersticas do Respondente
Qual a sua idade?

Escolha uma das seguintes respostas:
de 20 a 30 anos
de 31 a 40 anos
de 41 a 50 anos
de 51 a 60 anos
acima de 61 anos
Qual o seu sexo?
Masculino
Feminino
92
Qual a sua graduao (es)?
Resposta
Escolaridade (Ttulo obtido)

Graduao
Especializao
Mestrado
Doutorado
Ps- doutorado
Ha quanto tempo trabalha no IPEN?

De 01 a 10 anos
de 11 a 20 anos
de 21 a 30 anos
de 31 ou mais
Escolha o Cargo que mais se adequa s suas atribuies.

Pesquisador
Tecnologista
Assinale a opo que mais se adequa sua rea de atuao no

93
IPEN.
Pesquisa e Desenvolvimento
Produo e Servios
Ensino
Indique a rea do conhecimento em que voc mais publica.
Agricultura, Extrativismo e Pesca.

Cincia e Tecnologia
Comunicao
Defesa e Segurana
Desenvolvimento Gerencial
Educao
Gesto da Informao
Gesto de Pessoas
Meio Ambiente
Sade
Saneamento
Outro
um diferencial competitivo, deste modo torna-se cada vez mais evidente a demanda das
organizaes em novas ferramentas e estratgias de gesto onde a ideia de "despesas com
De 1 a 7 quanto vale oferecer uma disciplina de Graduao
Cada resposta deve ser entre um e sete

94
Resposta
Apenas nmeros sero aceitos nesse campo.
De 1 a 7, quanto vale oferecer uma disciplina de ps-

graduao?
Cada resposta deve ser entre 1 e 7
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a orientao de doutorado concluda?

Resposta
De 1 a 7, quanto vale uma orientao de doutorado em

andamento?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale uma orientao de estgio curricular em

andamento?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale uma orientao de iniciao cientfica

concluda?

95
Resposta
De 1 a 7, quanto vale uma orientao de iniciao cientfica em

andamento?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a orientao de mestrado concluda?

Resposta
De 1 a 7, quanto vale a orientao de mestrado em

andamento?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a superviso de ps-doutorado

concluda?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale uma pesquisa concluda?

96
Resposta
De 1 a 7, quanto vale uma pesquisa em andamento?

Resposta
De 1 a 7, quanto vale publicar um artigo em um peridico

internacional?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale publicar um artigo em um peridico

nacional?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale trabalho - resumo - em evento

internacional?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale trabalho - resumo - em evento nacional?

Resposta
97
De 1 a 7, quanto vale um trabalho completo em evento

internacional?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale um trabalho completo em evento

nacional?
Resposta
armazenado passa a fazer parte do Capital Estrutural. Este formado por tecnologia,
invenes, dados, arquivos, repositrios de conhecimento, publicaes, processos e
programas que registram o conhecimento da organizao.
De 1 a 7, quanto vale publicar o captulo de um livro?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale publicar um livro?
Resposta
98
De 1 a 7, quanto vale um pedido de patente internacional?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale um pedido de patente nacional?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale um produto tecnolgico?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale um projeto concludo?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale um projeto em andamento?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale um relatrio tcnico?
Resposta
99
Capital de Relacionamento: formado pela rede de relacionamentos de uma organizao

com clientes, fornecedores e parceiros. Esses relacionamentos podem ser individuais ou
institucionais. A interao entre os capitais do conhecimento a fonte de riqueza das
organizaes. Mostra que o capital estrutural pode aumentar o capital intelectual se a
organizao possuir um centro de treinamento, onde os membros aprendem novas tcnicas
e idiomas.
De 1 a 7, quanto vale a captao de recursos externos?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a captao de clientes?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a organizao ou coordenao de

eventos?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a captao de parceria internacional?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a captao de parceria nacional?

100
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a participao em banca de doutorado

externa?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a participao em de banca de doutorado

interna?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a participao em banca de mestrado

externa?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a participao em banca de mestrado

interna?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale a participao em conselho editorial?

101
Resposta
De 1 a 7, quanto vale participar na comercializao de

produtos?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale participar da manuteno de produtos

em catlogos?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale participar do lanamento de um novo

produto no ano?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale participar da manuteno dos servios

em catlogos?
Resposta
De 1 a 7, quanto vale participar do lanamento de novos

servios no ano?
Resposta
102
Apenas nmeros sero aceitos nesse campo

103
APNDICE B - Questionrio aplicado s Gerncias e Lderes Emergentes do CR
APRESENTAO
O objetivo desta pesquisa oferecer aos servidores a oportunidade de expressar suas

opinies e ideias sobre vrios elementos presentes no ambiente de trabalho de modo a
contribuir para a motivao e a integrao das pessoas na organizao.
Para tanto, o presente questionrio foi desenvolvido e est sendo aplicado aos gerentes e
lderes emergentes da DIRF, com a finalidade de identificar atitudes e sentimentos desse
grupo de servidores.
A sua reflexo e respostas sobre os conhecimentos pesquisados ir possibilitar o

planejamento de medidas e o processamento de ajustes nas atividades de gesto de RH.
Assim, suas respostas sero agregadas s dos pesquisadores e tecnologistas cientficos e
analisadas de forma global. O resultado ir compor minha tese de doutorado intitulado
Modelagem de Ferramentas Avaliativas de Profissionais Atuantes em Pesquisas
Cientficas: Uma contribuio ao Planejamento estratgico das instituies de P&D
Desde j grato pela sua importante participao neste diagnstico. Aproveitamos a

oportunidade para lembrar que quaisquer esclarecimentos adicionais que se fizerem
necessrios podero ser obtidos com Celso Huerta Gimenes, Ramal 9053, e-mail
cgimenes@Ipen.br.
DEFINIES:
um diferencial competitivo, deste modo torna-se cada vez mais evidente a demanda das
organizaes em novas ferramentas e estratgias de gesto onde a ideia de "despesas com
armazenado passa a fazer parte do Capital Estrutural. Este formado por tecnologia,
invenes, dados, arquivos, repositrios de conhecimento, publicaes, processos e
programas que registram o conhecimento da organizao.
Capital de Relacionamento: formado pela rede de relacionamentos de uma organizao

com clientes, fornecedores e parceiros. Esses relacionamentos podem ser individuais ou
institucionais. A interao entre os capitais do conhecimento a fonte de riqueza das
organizaes. Mostra que o capital estrutural pode aumentar o capital intelectual se a
104
organizao possuir um centro de treinamento, onde os membros aprendem novas tcnicas

e idiomas.
1 CONTEDO TCNICO:
1 - Como voc avalia os conhecimentos dos pesquisadores e tecnologistas cientficos
relacionados ao Capital Humano, Capital de Relacionamento e Capital Estrutural?
E4
R. Os conhecimentos so alto nvel, o conhecimento humano o interno de cada um, isso
muito bem trabalho aqui. Ns temos uma expertise, no s na DIRF, mas no IPEN como
um todo. No entanto, eles esto se degradando por falta de uma poltica de renovao. O
Capital de relacionamento usado no relacionamento entre as pessoas. Ele no est to
bem estabelecido quanto o humano. O Capital o estrutural o que d a base para tudo. O
Capital relacionamento o mais complexo, e no momento no este bem estabelecido pelo
tipo de gerenciamento utilizada na casa e falta de renovao o nosso calcanhar de
Aquiles.
E2
Aqui ns temos profissionais com vrios anos de conhecimentos e experincias e de outro
lado profissionais recm-contratados que no tem essa experincia, ainda, desenvolvida,
no sei se por ter tantos anos de lacuna sem concurso criou este hiato entre estas duas
categorias de profissionais que ns temos aqui dentro. Alguns com bastante formao por
que fizeram aqui seu mestrado/doutorado, se capacitaram tecnicamente aqui tendendo
suprir nossas necessidades e outros que ns percebemos que possuem uma sobrecarga
muito grande e possuem estes conhecimentos acumulados.
E8
So extremamente importantes, os nossos profissionais possuem muita experincia.
Entretanto, temos alguns profissionais que ainda necessitam de desenvolvimento. Mas de
uma forma geral os conhecimentos so importantes.
E5
De forma geral eu vejo que os pesquisadores e tecnologistas cientficos possuem amplos
conhecimentos cada um na sua rea especfica. Todo trabalho que tem sido desenvolvido
leva muito tempo e requer que a pessoa pesquise, estude e tambm da prtica. Desta forma,
a pessoa vai consolidando estes conhecimentos.
E13
Na verdade, o Capital humano ns j temos aqui com os pesquisadores, mas na verdade
ns no temos desenvolvido recursos nesta rea, ns temos focado mais na rea de
produtos que j so comercialmente conhecidos e estabelecidos no mercado. O
desenvolvimento tecnolgico, inovador no tem sido o foco desta instalao. Muita coisa
foi feita para facilitar a produo, muita coisa comprada, o foco direcionado para o
capital humano. E o Capital estrutural saber utilizar os capitais de Relacionamento e
humanos
E11
Na verdade, existe um grande pool de Capital humano porem mal utilizado. Quanto ao
Capital estrutural engessado, pois estamos inseridos no servio pblico e temos que
melhorar muito ainda. Isso se deve s dificuldades da prpria mquina institucional e
105
federal. Temos um capital estrutural bom, mas tem espao para melhorar muito. Quanto ao
Capital de Relacionamento ele bom, mas poderia ser timo, pois temos outras reas para
explorar, como por exemplo, ampliar a relao com a prpria rea mdica, aprimorar
pesquisas, ampliar a network, estudar e entender o mercado... isso ajudaria pular do bom
para o timo.
E14
O IPEN nestes trs quesitos tem uma base forte. Tanto na base do Capital Humano, no
Capital de Relacionamento e no Capital Estrutural, bem slida, a experincia das pessoas
e o prprio histrico do IPEN j diz tudo.
E1
Aqui ns temos profissionais com vrios anos de conhecimentos e experincias e de um
outro lado profissional recm-contratado que no tem essa experincia, ainda,
desenvolvida, no sei se por ter tantos anos de lacuna sem concurso criou este hiato entre
estas duas categorias de profissionais que ns temos aqui dentro. Alguns com bastante
formao por que fizeram aqui seu mestrado/doutorado, se capacitaram tecnicamente aqui
tendendo suprir nossas necessidades e outros que ns percebemos que possuem uma
sobrecarga muito grande e possuem estes conhecimentos acumulados.
E10
Eu acho que h um conhecimento no estruturado em relao especialmente ao CH. Existe
a percepo do capital humano, mas esta percepo no estruturada. Desta forma ns no
sabemos o que o colega faz, o que o outro centro faz ou dentro do prprio centro eu no sei
o que o colega faz. Assim percebemos que existe um capital humano dentro do centro, mas
no podemos quantificar e no sabemos exatamente qual . Para os capitais estruturais e de
relacionamento tenho a mesma percepo. Ns temos uma grande proximidade devido
parte clnica e mdica. O nosso diretor tambm o diretor radiofarmcia da associao
brasileira de medicina nuclear. Este um relacionamento que est formalizado. Ento
temos uma percepo um pouco mais estruturada neste capital. Quanto ao capital estrutural
em si acredito que o IPEN teve um grande momento de reflexo quanto estrutura. E isto
de reflete no comprometimento dos pesquisadores.
E9
Na verdade, o Capital humano ns j temos aqui com os pesquisadores, mas na verdade
ns no temos desenvolvido recursos nesta rea, ns temos focado mais na rea de
produtos que j so comercialmente conhecidos e estabelecidos no mercado. O
desenvolvimento tecnolgico, inovador no tem sido o foco desta instalao. Na parte
estrutural ns no criamos aqui, o que existe o que o IPEN criou no passado na parte de
clula. Muita coisa foi feita para facilitar a produo, muita coisa comprada, o foco
direcionado para o capital humano. Na parte de conhecimento tem sido feito alguns
artigos, capitulo de livros tem tido um crescimento. Mas dizer que inovao, que se faz
inovao a j forado.
E15
Do ponto de vista humano a organizao fornece meios para o desenvolvimento do o
servidor. Do ponto de vista de qualificao na rea de atuao. Ela tem uma poltica, por
ser um instituto de pesquisa ele tem um foco rea de desenvolvimento humano. Eu acredito
que seja isso que deu esta sobrevida a instituio durante estes anos todos. Quanto ao
relacionamento instituio procura estabelecer estas relaes com outras instituies,
106
rgos de fomento e, isto realizado na verdade por seus pesquisadores, que desenvolvem
projetos e por meio destes projetos que esta relao efetuada. Este sistema de parceria
bastante proveitoso porque propicia no apenas a troca de conhecimento, mas tambm a
troca de tecnologias. Quanto ao capital estrutural a instituio vem sofrendo pela estrutura
de governo devido viso de foco na pesquisa em termos de pas. Eu acredito que
necessitamos de uma poltica mais detalhada, que visa uma reestruturao.
E7
Os conhecimentos so alto nvel, o conhecimento humano o interno de cada um, isso
muito bem trabalho aqui. Ns temos uma expertise, no s na DIRF, mas no IPEN como
um todo. No entanto, eles esto se degradando por falta de uma poltica de renovao. O
Capital de relacionamento usado no relacionamento entre as pessoas. Ele no est to
bem estabelecido quanto o humano. O Capital o estrutural o que d a base para tudo. O
Capital relacionamento o mais complexo, e no momento no este bem estabelecido pelo
tipo de gerenciamento utilizada na casa e falta de renovao o nosso calcanhar de
Aquiles.
E6
So extremamente importantes, no tenho dvida quanto a isso. O Capital estrutural nos d
subsidio para que possamos ter condies de trabalho. O Capital Humano nos d mais do
que suporte, pois sem ele no adiante ter estrutura, eu diria que em termos de importncia
o mais importante de todos. O Capital de relacionamento bastante flutuante, voc pode
mudar a qualquer momento, podendo-se tornar mais frgil ou mais forte dependendo da
situao.
E12
Eu acho que h um conhecimento no estruturado em relao especialmente ao Capital
Humano. Existe a percepo do capital humano, mas esta percepo no estruturada.
Desta forma ns no sabemos o que o colega faz, o que o outro centro faz ou dentro do
prprio centro eu no sei o que o colega faz. Assim percebemos que existe um capital
humano dentro do centro, mas no podemos quantificar e no sabemos exatamente qual .
E3
Toda pesquisa seja ela tecnolgica ou cientfica tem que ser avaliada pelos relatrios de
sada. O sistema para funcionar direito, de acordo com a proposio inicial tem que ser
estabelecida algumas metas ao longo de todo o processo. A primeira coisa que tem de ser
feita em qualquer tipo de atividade e estabelecer metas e medidas peridicas, para que no
haja desvios do foco principal. Desta forma, para que haja desenvolvimento, seja em
qualquer rea importante que ocorra estas mensuraes. Ento as proposies de Captal
Humano, Estrutural e de Relacionamento elas so envolvidas no mesmo princpio. Ele tem
que ser medido com os mesmos procedimentos. Caso haja desvios de acompanhamento
tenha certeza que no final o foco ser desvirtuado.
2 - Eles so muito complexos, mais ou menos complexos ou pouco complexos?
E4
R. Devido rea em que trabalhamos serem multidisciplinar eles so extremamente
complexos, seja pelo foco da produo seja pelo foco de P&D.
E2
107
So complexos, pois a rea bem especfica, por exemplo, a Radiofarmcia um apndice

da rea farmacutica. O farmacutico da faculdade sem nenhum conhecimento de
Radiofarmcia. Esta a realidade atual, nem em nvel da graduao existe esta
capacitao. Ento as pessoas acabam sendo capacitadas aqui dentro mesmo, na ps-
graduao da casa, participando de eventos internacionais. complexa sim a formao.
E8
Na rea em que trabalhamos os conhecimentos so complexos, pois a rea bem
especfica, muito direcionada, muito tcnica.
E5
Devido rea em que trabalhamos ser muito especfica, muito direcionada, exigindo muito
tcnica, vejo que so muito complexos de uma maneira geral.
E13
Em teoria so pouco complexos, mas na prtica muito complexo.
E11
So mais ou menos complexos.
E14
Em funo das atividades do IPEN eu considero que so muitos complexos, tendo em vista
a rea ser nuclear e requerer um tratamento especial.
E2
Devida rea em que trabalhamos serem multidisciplinar eles so extremamente
E10
Acredito que necessitamos investigar para ver o quo complexo ou no em relao
instituio. Entretanto, h boa percepo da estrutura atual do IPEN.
E9
Depende muito de cada rea. Exemplos na rea de inovao so mais ou menos complexos
por que demanda um conhecimento prvio e isso ns no temos no pas. Na verdade,
acredito que isso no foi fomentado e ns no conseguimos parceria nesta rea para
aumentar o crescimento, por exemplo, novos radiofrmacos como existem na Europa e
USA. Ns fazemos apenas reproduzir o que j existe.
E15
Em funo das atividades do IPEN eu considero que so muitos complexos, tendo em vista
que so considerados de segurana nacional, estes conhecimentos ficam restritos a
determinados grupos. De forma geral uma rea de pesquisa que exige uma qualificao
do profissional para que ele possa desenvolver e crescer.
E7
Devida rea em que trabalhamos serem multidisciplinar eles so extremamente
E6
108
Na rea em que trabalhamos os conhecimentos so complexos.
E12
Acredito que so complexos
E3
So complexos.
2 IMPORTNCIA:
1 - Os conhecimentos em questo so importantes ou teis para as tarefas do seu

setor ou para a realizao dos trabalhos? Explique
E4
extremamente importante devido rea ser especfica, multidisciplinar, se no tiver a
base de uma proteo radiolgica de um aspecto regulatrio de ANVISA do Ministrio da
Sade e toda indicao de quem trabalha com animais, com radiao isso tudo mostra a
importncia do conhecimento.
E2
So extremamente importantes. So imprescindveis eu diria, so conhecimentos tcnicos
aplicados, relacionados a requisitos regulamentares, sanitrios e de proteo radiolgica.
E8
R. So extremamente importantes. So conhecimentos tcnicos aplicados, relacionados a
requisitos regulamentares, sanitrios e de proteo radiolgica.
E5
So extremamente importantes. Na minha rea especificamente, onde desenvolvo
atividades requer alto conhecimento. Se as pessoas j vm com formao compatvel o
conhecimento vem desta formao, ou seja, na minha rea especfica as pessoas devem
possuir conhecimentos de qumica, fsica, biologia, matemtica e alm disso ter
conhecimento de clculo e estatstica. Estes so conhecimentos importantes acredito.
E13
Os conhecimentos so extremamente importantes.
E11
So extremamente importantes, principalmente na gerncia em que atuo (Gerncia de
Infraestrutura e Apoio), pois permeamos por todas as outras gerncias. Atuando nesta
gerncia consigo enxergar as dificuldades em todas as outras elas devido falta de pessoas,
de infraestrutura, e tambm pela falta de um relacionamento melhor dentro e fora do IPEN.
Ento considero estes conhecimentos muito importantes para o meu trabalho
E14
extremamente importante devido rea ser especfica. Na verdade, eles esto
interligados. Os conhecimentos so teis para a realizao das atividades do setor em que
atuo, pois eu trabalho em uma rea de produo que uma rea aplicada, o resultado da
busca do conhecimento, ou seja, o conhecimento aplicado.
109
EI
O conhecimento aqui fundamental para que possamos criar e desenvolver novos
trabalhos ou chegarmos inovao. O problema todo que ns ao longo dos ltimos 20
anos perdemos grande parte de nosso capital humano, desta forma, no acredito que
possamos recuper-lo em curto espao de tempo. Isso no algo que se constri em menos
de 10 anos ou mais. Um profissional em condies de fazer mudanas e trazer inovaes
para dentro do instituto. Equipamentos e infraestrutura so suficientes para a manuteno
da atividade intelectual. O maior capital que se tem o capital intelectual.
E10
Quando falamos de pesquisadores e tecnologistas cientficos o conhecimento destes trs
capitais fundamental para que possam ter uma avaliao individual a mdio e longo
prazo de seus trabalhos e do trabalho d seus colegas ou da instituio.
E9
Os conhecimentos so extremamente importantes. Esta falta de conhecimento pode atrasar
muito o desenvolvimento de novos radiofrmacos e mesmo os que j existem em novas
utilizaes. Ns necessitamos desenvolver novos radiofrmacos mais parcerias. Devido
falta de conhecimento ns no conseguimos desenvolver outras coisas, pois nos falta
base.
E15
Na realizao do trabalho que ns temos aqui no centro e importante, pois ele a base para
que possamos conduzir o trabalho com qualidade e desenvolver processos, tecnolgicos
dessa rea.
E7
So extremamente importantes devido rea ser especfica, multidisciplinar, se no tiver a
base de uma proteo radiolgica de um aspecto regulatrio de ANVISA do Ministrio da
Sade e toda indicao de quem trabalha com animais, com radiao isso tudo mostra a
importncia do conhecimento.
E6
So extremamente importantes. So conhecimentos tcnicos aplicados, relacionados a
requisitos regulamentares, sanitrios e de proteo radiolgica.
E12
Quando falamos de pesquisadores e tecnologistas cientficos o conhecimento destes trs
capitais fundamental para que possam ter uma avaliao individual a mdio e longo
prazo de seus trabalhos e do trabalho de seus colegas ou da instituio.
E3
So extremamente uteis para as tarefas
3 DIFICULDADES:
1 - Como obter maior produtividade dos pesquisadores e tecnologistas cientficos

relacionados ao Capital Humano, Capital de Relacionamento e Capital Estrutural?
110
E4
No Capital Humano eu vejo como uma poltica de treinamento de cursos de
possibilidades de ir a congressos esse e os problemas que ns criticamos por no ter uma
poltica de participao em congressos principalmente internacionais, os pesquisadores tem
que buscar agncias de fomento, acredito que a CNEN poderia ter uma poltica mais aberta
em relao a isso. No primeiro, o conhecimento humano investir em dar oportunidade
para os pesquisadores progredirem. Na parte de relacionamento, mais complexo, voc
pode fazer curso, ter aes sociais, mas o trabalho de base ter ao gerencial. E Capital
Estrutural est ligado ao capital humano so decorrentes. Nisso tudo, um fator importante
que liga os trs a comunicao para transmitir o conhecimento.
E2
Esta pergunta eu gostaria de fazer a voc. Aqui ns j refletimos tanto sobre este
assunto e em vrias oportunidades e chegamos concluso de no ser apenas uma
compensao salarial e, clara o que o dinheiro importante e todos sempre querem mais,
mas este surte efeito por pouco tempo e logo se acostumam com o salrio. Para mim aqui a
gente paga o preo pela falta de reciclagem, ou seja, pessoas h muitos anos fazendo a
mesma a mesma atividade. E muitas delas, principalmente, de nvel mais tcnico que no
possuem envolvimento com a pesquisa, com a publicao elas esto desestimuladas para o
trabalho. Esto esperando a aposentadoria.
E8
Acredito que proporcionar mais treinamento, on the job ou a orientao de um
tcnico com mais experincia, participao em congressos. A aproximao dos gerentes,
melhorar a comunicao de modo a envolver os profissionais com os processos
desenvolvidos.
E5
Eu veja dois pontos importantes. Um deles proporcionar treinamentos, seja on the
Job, seja interno ou externo. Outro seria a orientao de um tcnico mais experiente ou
mesmo de um supervisor que ensine e acompanhe as atividades desenvolvidas.
E13
O item mais importante a comunicao, pois ele evita o investimento em algo que
no ter resultado.
E11
111
Necessitamos ter uma maior integrao entre o Centro de Radiofarmcia e os

centros afins. Ter a unidade como um todo, no ter cada um trabalhando em projetos
isolados, alm de compartilhar laboratrios e competncias.
E14
Esta uma questo difcil de ser respondida. Se fosse fcil estaramos em outra
situao. A meu ver teramos que comear pela renovao do quadro, pois as pessoas esto
se aposentando e levando o conhecimento. Se voc no repe o quadro este conhecimento
vai se perder. Ento, importante ter essa renovao. Agora, quanto motivao das
pessoas que esto aqui, elas j contriburam muito. Nesse momento, importante que tenha
a renovao e que tenha tempo hbil para que o conhecimento (a experincia dos que ainda
esto no IPEN) seja repassado, pois, o pessoal mais novo motivado, tem ambies e
ideias diferentes.
EI
Maior produtividade se consegue a partir de um processo bastante complexo. Lidar
com o ser humano muito complexo que envolve o ambiente a prpria condio humana
de cada pessoa. Ns reagimos de forma muito diferente frente ao mesmo estmulo. Acho
tambm que depende muito de cada ser humano esse processo. Depende de qual percepo
de seu papel institucional. Acredito que esse processo muito afetado pela alta direo,
muitas vezes a casa no traa de forma clara e objetiva o norte institucional o que impacta
muito no que as pessoas vo fazer. Se voc no definir pelo menos os macros objetivos as
pessoas no sabem o que se espera delas
E10
Primeiro precisamos definir o que produtividade para estes profissionais. Uma
vez definido acredito que o segredo seja incentivar o relacionamento profissional. Da
pesquisa conjunta ao relacionamento interpessoal.
E9
Ns no temos recursos humanos, essa a dificuldade que ns temos que sanar o
mais breve possvel.
E15
Esta uma pergunta difcil de responder. Eu no consigo visualizar uma estrutura
que possa propiciar maior produtividade. Eu acredito que seja necessria uma renovao,
acho essencial que o capital humano seja renovado ao longo do tempo, e importante que
112
as instituies se novem, pois, com o ingresso de pessoas jovens elas trazem novas ideias
novas perspectivas o que possibilita uma nova estrutura.
E7
No Capital Humano eu vejo como uma poltica de treinamento de cursos de
possibilidades de ir a congressos esse e os problemas que ns criticamos por no ter uma
poltica de participao em congressos principalmente internacionais, os pesquisadores tem
que buscar agncias de fomento, acredito que a CNEN poderia ter uma poltica mais aberta
em relao a isso. No primeiro, o conhecimento humano investir em dar oportunidade
para os pesquisadores progredirem. Na parte de relacionamento, mais complexo, voc
pode fazer curso, ter aes sociais, mas o trabalho de base ter ao gerencial. E Capital
Estrutural est ligado ao capital humano so decorrentes. Nisso tudo, um fator importante
que liga os trs a comunicao para transmitir o conhecimento.
E6
Em termos de Capital estrutural aqui no CR ele bem organizado, no d para
reclamar nada da estrutura. O Capital humano ele precisa ser incentivado, no um bnus
financeiro, o incentivo est ligado ao reconhecimento, pois o incentivo faz a pessoa a
trabalhar mais. Ns temos aqui um trabalho um pouquinho diferente do resto do IPEN.
Ns trabalhamos nos finais de semana e temos uma aderncia bastante grande do capital
humano e do capital de relacionamento que tambm entra de uma forma bastante forte
neste trabalho dos finais de semana. Isso mostra que os capitais, humano, estrutural e
relacionamento esto bem sedimentados.
E12
Primeiro precisamos definir o que produtividade para estes profissionais. Uma
vez definido acredito que o segredo seja incentivar o relacionamento profissional. Da
pesquisa conjunta ao relacionamento interpessoal.
E3
Eu acredito que o maior bem de uma empresa so os funcionrios, mas se no
houver o comprometimento, envolvimento e uma capacidade cientfica voc no ter os
resultados esperados. A partir deste pressuposto o Capital humano fundamental que haja
este desenvolvimento necessrio que ele seja acompanhado em suas minucias. Ou seja,
ns devemos como gestores saber se este profissional capacitado para aquela funo.
Ento a nossa funo como gestores tirar o mximo de cada profissional naquela
aplicao especfica
113
2 - O quadro atual est apto?

E4
Est apto, mas deficitrio em termos de futuro de nmeros, pois temos poucas
pessoas sendo treinadas em relao a perspectivas de pessoas que iro sair da organizao.
E2
Apto sim, mas com oportunidade de melhorias. Ns estamos implantando requisitos
regulamentares novos de BPF e acredito que nesta parte o pessoal, ainda, necessita
melhorar em termos de capacitao tcnica.
E8
Apto sim. Mas temos um nmero insuficiente de servidores, pois temos poucas
pessoas sendo treinadas. Existem potenciais que ainda necessitam ser explorados.
E5
Est apto. Temos um nmero insuficiente de servidores. Existem potenciais que
ainda no esto sendo amplamente explorados.
E13
O quadro para a produo sim. No entanto, para a pesquisa o nmero de
pesquisadores insuficiente.
E11
O quadro no est apto. Em minha opinio um quadro inchado, apesar de
necessrio em grande parte pelas produes de radiofrmacos que realizamos. Ele est
inchado, no entanto os servidores comprometidos so poucos, o que sobrecarrega estes
poucos. Sem dvida ns temos pessoal capacitado para evoluir, mas precisamos de mais
profissionais comprometidos devido ao volume de trabalho que temos.
E14
Ainda est apto, mas, em termos de futuro, est deficitrio, pois temos poucas
pessoas sendo treinadas hoje em relao perspectiva de pessoas que iro sair da
instituio nos prximos anos.
EI
114
Muito longe do necessrio. Perdemos grande parte do capital humano e cada vez
mais se no fizermos um esforo de incorporar novos recursos humanos em poucos anos a
casa ir perder a capacidade de inovar e continuar fazendo pesquisas de alto nvel.
E10
Individualmente as pessoas esto aptas a fazer uma discusso ampla em busca de
uma produtividade maior.
E9
O quadro para a produo sim. No entanto, para a pesquisa o nmero de
pesquisadores insuficiente.
E15
Hoje ns estamos carentes de pessoas, o material humano para realizar estes
processos. Acredito que os objetivos da instituio so claros em relao ao que se busca,
mas devida a estrutura, que no depende da instituio, mas ns temos uma carncia de
material humano para conduzir este processo.
E7
Este apto, mas deficitrio em termos de futuro de nmeros, pois temos poucas
pessoas sendo treinadas em relao a perspectivas de pessoas que iro sair da organizao.
E6
No est apto. Com as mudanas que ns tivemos na legislao, com relao

indstria farmacutica, pois ns como indstria de radiofrmacos no ramos vistos como
medicamentos e hoje visto como medicamentos tm que atender a uma srie de exigncias
legais deste tipo de indstria. Com relao ao capital estrutural, o estrutural ns
conseguimos efetuar as mudanas, estamos em vias de concluir, mas com relao ao
capital humano mais difcil ns temos funcionrios que esto h 30 anos na funo e
esto acostumados a um modo de trabalhar que muitas vezes no atende s exigncias da
legislao e como as mudanas de comportamentos so mais difceis de ocorrer, temos
receio de que essa mudana no ser to fcil. E a entra o capital de relacionamento que
deve ser suficientemente forte e ligado para que possamos ter esta aderncia.
E12
Individualmente as pessoas esto aptas.
115
E3
No
3 - Podemos encontrar no mercado profissional com os conhecimentos necessrios
agora?
E4
R. No, pois o treinamento tem que ser aqui. Somos uma rea muito especfica,
temos que investir desde a graduao. Agora esto surgindo os cursos de engenharia
nuclear, que vai melhorar um pouco, mas mesmo assim no tero os conhecimentos
necessrios. Vo absorver mais rpido, pois tero a base melhor, mas vai demorar.
E2
Podemos encontrar com conhecimento parcial. Aqui uma indstria farmacutica e
tendo estes requisitos de BPF ns vamos encontrar no mercado profissional com
conhecimento. Entretanto ns vamos ter que adequar estes conhecimentos rea de
Radiofarmacia em todo especificidade que ns temos aqui. Prontinho no tem no.
E8
Podemos encontrar com algum conhecimento. Somos uma rea muito especfica,
temos que investir em bolsistas, recorrer aos mestrandos/doutorandos. Prontinho no vai
encontrar.
E5
Sim! Podemos encontrar alguns. Isso eu vejo direcionado s pessoas que j
passaram por aqui. Se pegarmos algum sem experincia na rea fica difcil porque leva
tempo para a pessoa ser treinada. Ns podemos recorrer aos bolsistas de mestrado e
doutorado que j esto fora da instituio se for necessrio. Inclusive as pessoas que esto
aqui ns no esto conseguimos desenvolver satisfatoriamente porque a demanda muito
grande. Necessitamos agregar mais pessoas s nossas atividades.
E13
Podemos, mas difcil, pois atuamos em uma rea bem especfica.
E11
No! Eu sou um exemplo disso. Estou aqui h quatro anos, entrei com mestrado,
com experincia de um ano no CTMSP, no entanto o conhecimento em radiofarmcia
nico. Sou Engenheiro mecnico de formao e aqui eu fao de tudo. J aprendi muito,
mas tenho muito que evoluir. Definitivamente a resposta no! Em nossa rea
especificamente no. Um profissional ao ingressar no nosso cotidiano precisa de
116
aproximadamente cinco anos para comear a entender e propor solues que atendam as
nossas necessidades.
E14
A rea nuclear especifica. A CNEN nica nesta rea. No se v uma faculdade
formando engenheiros nucleares. Este tipo de conhecimento proporcionado pela prpria
CNEN. Quem sabe, trazer pessoas de fora, com formaes diferentes, para se especializar
aqui dentro. No vejo outra soluo que no seja a formao aqui dentro.
EI
muito difcil encontrar profissionais em condies de levar adiante as pesquisas
com conhecimentos e experincias para que possamos seguir adiante com a nossa misso
institucional.
E10
Quando falamos de tecnologistas e pesquisadores s vezes um profissional que no
tem o conhecimento especfico da rea capaz de desenvolver este conhecimento em um
tempo razoavelmente curto. Ento eu no acredito que seja necessrio absorver as pessoas
que so formadas exclusivamente no local. A entrada de pessoas com formao em
diferentes reas e locais oxigena a instituio.
E9
No! Em nossa rea especificamente no. Um profissional na rea nuclear precisa
de cinco anos para comear a dizer que entende alguma coisa.
E15
Acho difcil. Ns temos que contratar este profissional. Desenvolver neste
profissional o processo pela busca do conhecimento, desenvolver nele o gosto por esta
rea, que por ser especfico o profissional teme em ingressar, e para o mercado isto no
favorvel.
E7
No, pois o treinamento tem que ser aqui. Somos uma rea muito especfica, temos
que investir desde a graduao. Agora esto surgindo os cursos de engenharia nuclear, que
vai melhorar um pouco, mas mesmo assim no tero os conhecimentos necessrios. Vo
absorver mais rpido, pois tero a base melhor, mas vai demorar.
E6
117
Acredito que sim, especialmente ligado a garantia da qualidade, pois isto

independente de ser uma indstria de radiofrmacos ela no muda em relao a indstria
de medicamentos. Ns temos as nossas peculiaridades em relao proteo radiolgica, a
logstica. Mas em termos gerais ns conseguimos encontrar pessoas no mercado aptas. No
com o aprendizado radiolgico, mas o aprendizado de uma indstria farmacutica.
E12
Quando falamos de tecnologistas e pesquisadores s vezes um profissional que no
tem o conhecimento especfico da rea capaz de desenvolver este conhecimento em um
tempo razoavelmente curto. Ento eu no acredito que seja necessrio absorver as pessoas
que so formadas exclusivamente no local. A entrada de pessoas com formao em
diferentes reas e locais oxigena a instituio.
E3
Em nossa rea especifica no. Eu acredito que um funcionrio para desenvolver
uma atividade precisa ter alguns conceitos bsicos que podemos encontrar no mercado que
so: curiosidade, envolvimento, comprometimento, capacitao tcnica e disponibilidade
para aprender. Estes requisitos, de uma forma simplista podero moldar o profissional hoje
em dia.
4 - Qual o tempo necessrio para a formao desses profissionais?
E4
De dois a trs ano
E2
Bem existem diferentes nveis. Se pensarmos nos nveis mais operacionais, das
atividades de rotina, de produo, do controle de qualidade eu penso em dois a trs anos.
E8
Penso que de dois a trs anos
E5
De dois a trs anos
E13
Se o foco for a pesquisas demanda mais tempo, a mo de obra muito complexa.
E11
O contratado chega aqui com conhecimento bsicos, mas nesta rea acredito que
necessitamos de aproximadamente cinco anos para adquirir certa experincia.
118
E14
No mnimo de trs a cinco anos.
EI
Dificilmente se consegue um profissional com conhecimento e experincias na
rea. Mesmo com uma formao de doutorado se faz necessrio de pelo menos dez anos
para que se possa ter um profissional em condies de caminhar sozinho e tomar e
encaminhar pesquisas de alto nvel e com liderana na rea.
E10
Acredito que com trs anos para os pesquisadores que j tem o doutorado. Os que
no tm devem passar pelo doutorado.
E9
No mnimo de cinco anos de prtica.
E15
De trs a cinco anos.
E7
De trs a cinco anos.
E6
Pensando o aprendizado radiolgico de cinco a sete anos
E12
Acredito que com trs anos para os pesquisadores que j tem o doutorado. Os que
no tm devem passar pelo doutorado.
E3
De trs a cinco anos
4 SUGESTES
O que podemos fazer para repor o quadro de pesquisadores e tecnologistas cientficos?
E4
A ferramenta que temos hoje o concurso, no temos outro. Uma coisa muito
discutida o modelo gesto, seja parceria pblico/privada ou qualquer outra forma que
permita uma agilidade maior em termos de contratao de treinamento, mas hoje a
ferramenta e concurso e este vontade poltica.
119
E2
Essencialmente concurso pblico e mesmo assim ter a sorte de absorver pessoas
mais jovens porque se contratarmos gente de mais idade com doutorado, com formao em
outra rea que vem para c sem a garra de comear uma carreira a gente vai investir errado
tambm. Mas da forma como est concurso.
E8
Essencialmente concursos pblicos no tm outro.
E5
Essencialmente concurso pblico. No adiante fazermos recrutamento interno, pois
na instituio, a faixa etria alta, a mdia de idade alta. Ns devemos observar o futuro
e contratar gente jovem que tenha muitos anos pela frente para dar continuidade s
atividades de produo e controle de qualidade de radiofrmacos.
E13
Como estamos em uma instituio pblica concurso ou terceirizar.
E11
O primeiro passo concurso. Embora no seja possvel encontrar profissionais
prontos no mercado, encontramos alguns com os pr-requisitos necessrios e adicione a
isso mais cinco anos para o profissional ser capacitado. O segundo passo seria a
terceirizao, contratao por CLT.
E14
A nica forma que temos hoje por meio de concurso, tambm, seria interessante
levar para fora o que fazemos aqui no IPEN, de modo que, outras pessoas possam se
interessar por esta rea.
EI
Hoje a nica forma so os concursos pblicos e no vejo possibilidade de se mudar
este quadro em curto espao de tempo.
E10
A situao cannica concurso, mas necessitamos abrir para as universidades, para
clinicas, objetivando os registros da ANVISA e pesquisa clnica. Isso passa por uma
abertura de entrada e sada de gente, sempre por meios legais como convnios bem
estabelecidos.
120
E9
Contratar estes profissionais. Existe outra possibilidade, mas um pouco mais
burocrata que seria estabelecer parceria com as universidades e tentar trazer este pessoal
para trabalhar conosco. No entanto, nas universidades cada pesquisador tem seu nE13 de
estudo e ele no quer mudar e ns acabamos contando apenas com o pessoal do concurso
e, este pessoal no possui a mesma vontade que ns.
E15
Na estrutura que temos no h sada. As instituies estatais devem buscar um novo
modelo de gesto, ou seja, um modelo que estivesse junto a iniciativa privada trabalhando
junto com o pblico, pois sabemos da dificuldade de contratao hoje. Devido a esta
condio que um gargalo dentro deste processo, deve-se buscar uma forma de gesto
para que se possa fazer esta mesclagem do privado com o pblico de modo que se consiga
atrair profissionais para esta rea.
E7
discutida o modelo gesto seja parceria pblico/privada ou qualquer outra forma que
E6
Essencialmente concursos pblicos no tm outro. Se tivermos uma fundao que
nos permitisse a contratao seria mais
E12
A situao atual o concurso
E3
Basicamente concurso pblica. Fazer uma prova que no seja completamente
tcnica, que envolva conhecimentos multidisciplinar haja visto que o mercado exige isso.
Trabalhar em equipe fundamental, pois ningum faz nada sozinho, no existe voo solo.
Perguntas direcionadas
Sistema de Avaliao de desempenho
1 Voc conhece a metodologia de Avaliao de Desempenho pelo qual voc avaliado?

E4
121
A ferramenta eu conheo.
E2
Sim, conheo.
E8
Sim, conheo a metodologia.
E5
E13
No conheo a fundo, mas j tive a oportunidade de acessar o sistema.
E11
Sim.
E14
A ferramenta eu conheo.
EI
Conheo sim.
E10
Conheo
E9
Pouco! Na verdade, ela muito subjetiva. Quando voc estabelece algo no temos
como medir no decorrer do ano e isso acaba virando algo pessoal
E15
A ferramenta eu conheo. Ela foi implantada j faz alguns anos e ns temos uma
boa convivncia com este processo
E7
discutida o modelo gesto seja parceria pblico/privada ou qualquer outra forma que
E6
122
E12
Conheo
E3
No
2 Ele contribui para o planejamento da organizao?

E4
No como deveria, se ela fosse bem utilizada em todos os nveis poderia contribuir.
E2
Sendo bem sincera no.
E8
Sendo bem sincera no.
E5
Sim, se for bem utilizada.
E13
Contribui, mas de forma muito bsica, ele consegue nivelar pessoas, mas no destaca l.
E11
Em minha opinio ele no contribui para o planejamento. No vejo nenhuma
relao entre o planejamento da organizao e a avaliao realizada.
E14
O Sistema em si acredita que sim. Poderia contribuir muito mais, se a avaliao
fosse prxima do real.
EI
O modelo que praticado no traz nenhuma contribuio.
E10
A negociao de tarefas o processo de avaliao so passos importantes. Trata-se
de ferramenta importante e poderia contribuir muito mais
E9
Na forma atual no.
E15
A estrutura e os objetivos do sistema so bons, mas na prtica carece de melhor
funcionamento no que no seja bom, ele bom, a funcionalidade que no conseguiu
123
avanar, por isso me parece s vezes no ser to eficiente como ferramenta de avaliao e
desempenho.
E7
No como deveria, se ela fosse bem utilizada em todos os nveis poderia contribuir.
E6
Sendo bem sincera no. No existe Feedback. O processo feito um pouco
irresponsvel, no por todo mundo. Ele feito assim de forma que os avaliadores no
fazem junto aos funcionrios. No sei se todos os gestores fazem isso, mas uma falha que
eu vejo aqui. Ele feito de uma forma como para cumprir tabela. Os gestores no
chamam os servidores e explicam o desempenho, no explicam como deveria ser o
desempenho. Talvez como medo de quebrar a linha tnue do relacionamento.
E12
Acredito que pode estimular s pessoas a fazerem coisas diferentes.
E3
No
3 Voc observa que ele consegue melhorias na organizao voltadas

produtividade, qualidade e satisfao dos pesquisadores e tecnologistas cientficos, bem
como em relao aos aspectos econmicos e financeiros;
E4
Eu acredito que sim, se for bem utilizada. Em termos econmicos e financeiros
existem limitaes, mas para a estrutura e o rendimento da organizao poderia muito bem.
Exemplos os novos servidores, sem vcios, aceitam tranquilamente esta ferramenta j os
antigos encaram como uma obrigao a ser feita sem preocupao com o conhecimento.
E2
No! A ferramentas no ruim, mas ns no conseguimos aplica-la dentro do seu
real objetivo. Eu sinto que os servidores no esto preparados para este tipo de avaliao.
Ento quando tentamos aplicar a ferramenta como mecanismo o de diferenciar as pessoas
ou quando voc premiar entre aspas dentro do pouco que podemos fazer para aqueles que
fizeram mais o que observo uma revolta, um mal estar... difcil lidar com isso. Se
voc deixa todo mundo na mdia, o indivduo no quer saber. Ele pode at ter um % baixo
124
desde que seu colega tambm tenha. Se o seu colega tiver um % maior cria uma
indisposio entre eles e os grupos so sempre os mesmos e pequenos. muito difcil lidar
com esta ferramenta
E8
Eu acredito que sim. A ferramenta no ruim, mas ela poderia ser pensada ou
discutida melhor para poder atingir os objetivos relacionados.
E5
Neste quesito o SGD poderia ser pensado ou discutido melhor para poder atingir os
objetivos relacionados.
E13
Poderia conseguir mais, mas ele busca ver se a pessoa atingiu os objetivos. Ele no
mostra a pessoa que vai alm
E11
Eu diria que parcialmente, por que a avaliao no enftica. Depende muito de como o
servidor interpreta a avaliao. Se avaliao no traz consequncias, como por exemplo,
impacto no salrio, alterar a funo e etc., os servidores ficam na zona do comodismo.
E14
Sim, como eu disse antes, o sistema bom. O problema est na aplicao, na
pessoa que aplica o sistema. Se a avaliao fosse realmente condizente com a realidade iria
contribuir muito mais e, de certa forma, at motivando as pessoas.
EI
No acredito que um processo de avaliao se envolva ou que mudem o seu
comportamento do ponto de vista de envolvimento, comprometimento, atitudes e
iniciativa. uma questo muito particular e pessoal. No acredito que modelos de
avaliao possa mudar a histria das instituies.
E10
Eu acredito que ele se faz muito pouco presente. Ele poderia estar mais presente no
dia a dia. O sistema traz a possibilidade de interlocuo com outras gerncias e outros
centros. O mesmo servidor pode estar disponibilizando um percentual de seu tempo para
diferentes atividades, por exemplo. Neste momento creio que o sistema no consegue, de
maneira geral, alcanar as melhorias a que se prope.
125
E9
No! Ele apenas um indicador e no gerido da forma correta
E15
Dentro deste contexto ela procura apontar os pontos certos, mas ns temos
dificuldades estruturais de aplicao deste contexto. E a reside a dificuldade do uso da
ferramenta especfica dentro da organizao.
E7
Eu acredito que sim, se for bem utilizada. Em termos econmicos e financeiros
existem limitaes, mas para a estrutura e o rendimento da organizao poderia muito bem.
Exemplos os novos servidores, sem vcios, aceitam tranquilamente esta ferramenta j os
antigos encaram como uma obrigao a ser feita sem preocupao com o conhecimento.
E6
S se houver uma sano financeira. Sem esta sano no h melhoria. como se a
estabilidade trouxesse tanta segurana que ele no se importa em ser avaliado mal.
E12
Acredito sim ele bacana.
E3
No
4 - Voc acredita que ele contribui para melhorar as competncias das pessoas e da
organizao;
E4
Ela pode vir a apontar as deficincias, mas no vai desenvolver uma ao gerencial
seguida desta avaliao. apenas um indicativo desta necessidade de melhoria.
E2
No! Da forma como vem sendo utilizada ultimamente no.
E8
No! Da forma como vem sendo utilizada. Ela pode at a apontar deficincias.
apenas um indicativo desta necessidade de melhoria.
E5
Sim, uma ferramenta importante.
126
E13
No! No contribui muito no.
E11
No! Em minha opinio ela no avalia a qualidade de seu trabalho, mas sim se voc
uma pessoa boazinha e se tem uma boa conduta.
E14
Sim, acredito.
EI
No acredito que traga contribuies no caso de pesquisas desenvolvimento e
inovao. No acho que essa ferramenta possa mudar o perfil ou a forma de envolvimento
das pessoas.
E10
Contribuiria. Isto passa mais pela cultura da instituio. As pessoas encaram o
processo mais como uma obrigao.
E9
No! Na minha instalao no. No resto do IPEN no posso dizer, pois ele um
instrumento utilizado pela instituio como o todo. Ele no nos permite ciar uma estrutura
melhor na organizao
E15
Sim neste contexto eu acredito.
E7
Ela pode vir a apontar as deficincias, mas no vai desenvolver uma ao gerencial
seguida desta avaliao. apenas um indicativo desta necessidade de melhoria.
E6
Se houver um feedback de forma contundente sim. Se for como est hoje no.
E12
Contribuiria. Isto passa mais pela cultura da instituio. As pessoas encaram o
processo mais como uma obrigao.
E3
No
127
5 Voc acredita que o sistema atual de avaliao de desempenho consegue

desenvolver pessoas;
E4
Se for bem utilizada sim.
E2
R. Se pensarmos que podemos dar a capacidade do indivduo se capacitar a partir
de uma avaliao ruim neste sentido sim.
E8
E5
Na forma como est no.
E13
Na prtica acredito que no
E11
No! E vou dizer por que. Estou aqui h quatro anos e nunca recebi ou discuti um
plano de como eu deveria evoluir em minhas capacitaes. Nunca fui questionado quantos
cursos eu fiz, sobre as publicaes que eu possa ter projetos de pesquisa, sobre a qualidade
e evoluo da minha capacitao, etc. Ou seja, a atual avaliao no foca na capacitao do
servidor.
E14
O sistema de avaliao de desempenho promove o desenvolvendo das pessoas,
pois, durante a avaliao, as deficincias vo aparecendo e, estas, devem ser atacadas para
que sejam corrigidas ou, pelo mens, minimizadas.
EI
No acredito que isso possa ocorrer.
E10
No! Infelizmente no.
E9
128
No acredito. Acho que ningum leva isso conta no IPEN. No veja ningum
falando sobre avaliao de desempenho, sobre o que ela pode ou no, mesmo por que as
pessoas no so avaliadas pelo perfil de Habilidades e Competncias, isso no existe,
podem-se julgar as habilidades e competncias em momentos de falhas e a julgamos olha
fulano no tem competncia, mas aquilo no foi contratado para ele fazer.
E15
A eu tenho dvidas com relao a isso dvida, no pelo sistema em si, mas pela
estrutura no qual ele est inserido acaba criando alguns entraves. Ns temos um processo
no qual no existe um plano de longo prazo de desenvolvimento humano e cientfico a
avaliao acaba sendo tolhida na sua aplicao.
E7
E6
No! Aqui no.
E12
No! Infelizmente no.
E3
No
6 O sistema atual de avaliao de desempenho estabelece os resultados esperados

das pessoas;
E4
Sim ele prev aquilo que voc vai fazer, existe espao para isso.
E2
Sim! Mas de uma forma bem simplista.
E8
E5
Em vista do que falei antes no
E13
Geralmente atinge.
129
E11
Isso depende de cada chefia. Todo mundo espera receber uma boa avaliao e neste
sentido atende aos resultados esperados de cada servidor. Entretanto como j disse, eu no
vejo a avaliao como algo enftico. Em um lugar onde todos tiram nota 10, no tem como
avaliar.
E14
Acredito que sim, desde que sejam estabelecidos atividades e fatores de
desempenho coerentes com o perfil profissional da pessoa.
EI
O que ns conhecemos vivenciamos no ltimo ano no.
E10
Sim! Esta uma das funes dele.
E9
Numericamente sim, mas na prtica no.
E15
Sim, ele estabelece o que se espera de cada trabalhador. Neste sentido ele procura
trazer pontos que tenta identificar.
E7
E6
No! E vou dizer por que isso no acontece. Ns temos a estabilidade e se ele no
fizer nada, nada acontece com o servidor. Tanto faz o servidor fazer ou no fazer.
E12
Sim! Deve-se basear no sistema e no usar como ferramenta
E3
No
7 - O sistema atual de avaliao de desempenho consegue obter o
comprometimento das pessoas em relao aos resultados desejados pela organizao;
E4
Se for bem utilizada sim
130
E2
No o sistema de avaliao que faz isso. No existe uma relao direta. O
indivduo no est preocupado. Ele cumpre por que est ali no sistema, ele cumpre porque
fez um pacto com a gerncia. Acredito que vai muito da questo motivacional dele querer
fazer, de querer cumprir.
E8
E5
Em vista do que falei antes no
E13
Consegue, mas muito pouco. Poderia conseguir muito mais
E11
Quanto ao comprometimento eu diria que depende do quanto pessoa absorve das
crticas apresentadas. quase que um looping, porque se aceitar bem as crticas e querer
melhorar so sinal de comprometimento com o trabalho.
E14
Conseguiria se a avaliao fosse real. A maior parte das falhas no est no sistema,
mas, nas pessoas.
EI
O comprometimento algo muito mais complexo do que simplesmente um sistema
de avaliao.
E10
No! Hoje eu acredito que no. Ele tem o potencial, mas no.
E9
No! No dia a dia no vejo ningum preocupado com o que foi colocado no
contrato de trabalho de avaliao de desempenho. S vejo quando colocado um ponto
negativo na avaliao de desempenho. No decorrer do ano isso no levado em
considerao.
E15
Este o ponto fraco do sistema, pois ele no consegue estabelecer.
131
E7
E6
No! A nica coisa que faz mudar comportamento a parte radiolgica. Do resta
no muda nada.
E12
Sim! Se for uti8lizado como sistema de avaliao e no para punio.
E3
No
8 O sistema atual de avaliao de desempenho ajuda a melhorar a comunicao
entre os nveis hierrquicos, criando clima de dilogo construtivo e eliminando
dissonncias, ansiedades e incerteza;
E4
Hoje no.
E2
Pelo contrrio. A maioria dos servidores no que discutir o programa. Dizem ponha
o mesmo do ano passado, deixa assim mesmo.
E8
Hoje no. As maiorias das pessoas no esto dispostas a colaborar ou mesmo
participar de qualquer grupo de trabalho.
E5
Acredito que sim. Eu acho que cada liderana deve ter uma participao ativa nas
atividades pertinentes sua rea de atuao e desta forma se aproximar mais das pessoas.
As lideranas devem sentir o dia a dia de seus servidores e buscar ver quais as dificuldades
e quais os pontos de melhorias e queles que tm um bom desempenho, eu acho importante
que ns expressemos o valor destas pessoas dizendo que aquilo que elas esto fazendo o
quo importante para o desenvolvimento do nosso setor. Ns devemos especificar bem
para cada um, o que pertinente a cada um, o que ele pode fazer naquele pouco para
contribuir como um todo para a instituio.
13
No! O CTA no feito baseado nas habilidades e competncias do que a
instalao quer junto com a chefia.
132
E11
Acredito que sim. Se chefia souber conduzir o processo de forma pedaggica, no
punitiva.
E14
No fim, acho que sim, pois para resolver as diferenas necessria a comunicao.
Sem comunicao no h chances de eliminar quaisquer dissonncias, ansiedades e
incertezas.
EI
No acredito que o sistema de avaliao possa desempenhar este papel. A
construo deste processo muito mais complexa do que um sistema de avaliao.
E10
Ajuda pouco, mas ajuda. Sim por que possvel se reunir pelo menos duas vezes ao
ano para discutir estes pontos.
E9
No! O CTA no feito baseado nas habilidades e competncias do que a
instalao quer junto com a chefia.
E15
Ele busca, mas no muito eficiente neste sentido. Ns temos uma estrutura que
no permite. Acredito tenhamos que modernizar a gesto fosse o melhor caminho, at para
que possamos atuar melhor neste contexto.
E7
Hoje no.
E6
Isso Sim! Eu credito que sim. Mesmo que ele no gere resultado, ele gera
confiana. Por ser uma lder emergente muitos servidores ficaram desconfiados quando
assumi o cargo de gerente da produo, pois os servidores tm mais de trinta anos de casa.
Quando eu comecei a conversar um a um e a explicar o sistema de avaliao houve um
entendimento melhor. Mesmo que no tenha tido resultado imediato esta aproximao foi
muito importante para gerar confiana
E12
133
Se for planejado junto com o funcionrio acredito que sim, pois isso eliminaria
ansiedade. O servidor saberia at onde poderia ir.
E3
No
9 O sistema atual de avaliao de desempenho proporciona uma orientao
constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias,
E4
O sistema feito para isso, mas deveria ser mais peridico do que .
E2
No tem uma conotao mais individual, uma coisa que ele combinou com o chefe
dele.
E8
E5
Sim, talvez discutir um pouco melhor, encontrar mecanismos um pouco mais
prticos.
E13
Tambm no.
E11
Sim ela avalia desempenho comportamental (no tcnico), mas no orienta para
melhorias. O sistema atual de avaliao no permite fazer uma anlise crtica do
desempenho e qualidade da carreira.
E14
Acredito que vai depender muito da pessoa que faz a avaliao, nem tanto do
sistema, mas, do avaliador.
EI
Com relao ao Feedback, se bem utilizado, at poderia, mas h outros mecanismos
sem ser coercitivo que envolva o comprometimento das pessoas, pois o comprometimento
muito mais complexo do que um formulrio ou um questionrio.
E10
No
E9
134
No! No levado em considerao o sistema. Se voc perguntar para os chefes os

perfis de seus subordinados ele no sabe, muito subjetivo. Ele no estava refletindo
dentro do sistema o que ele percebe de cada um. Ele no tem contato pessoal. Existe muita
dificuldade, no s aqui, mas em todo pas a falta de confiana no outro e se no existe
confiana vai ficar sempre a dvida ser que ele fez certo, ser que foi um erro humano
tudo ir recair sobre o ser humano.
E7
E6
Se o sistema for bem aplicado sim, pois quando voc avalia pode-se chamar a
ateno dele para a prxima avaliao. Se no houver uma atitude contundente eles podem
ou no mudar. Vai ser muito do que eles acham que tem que ser e no como ns
gostaramos que fosse.
E12
Constante acha que no, pois feito uma vez por ano e depois ningum mais abre,
no so feitas avaliaes peridicas.
E3
No
10 O sistema atual de avaliao de desempenho tornar claro que resultados so

conseguidos pela atuao de todos;
E4
O sistema muito pontual entre o gerente/servidor, ele no trata o grupo em si. No
entanto isso pode ser uma prtica do gerente de fazer uma avaliao do grupo, mas ele no
utilizado desta maneira. Essa pode ser uma falha do sistema.
E2
No tem uma conotao mais individual, uma coisa que ele combinou com o chefe
dele.
E8
O sistema muito pontual entre o gerente/servidor, ele no trata o grupo em si.
E5
Sim
135
E13
Tambm no.
E11
Acho que sim, de uma maneira bem leve ele acaba avaliando o trabalho em equipe,
a assiduidade. Eu acho que estas so as bases para um bom resultado.
E14
Sim, por isso existem os fatores de desempenho como cooperao, trabalho em
equipe. Isso essencial em qualquer ambiente de trabalho.
EI
Acho que sim, de uma maneira bem leve ele acaba avaliando o trabalho em equipe,
a assiduidade. Eu acho que estas so as bases para um bom resultado
E10
No
E9
No! As pessoas no tm conhecimento. A organizao inclui uma ferramenta no
sistema, as pessoas no so treinadas para atuar com esta ferramenta. Isso no levado em
conta. No quer dizer que seja m vontade das pessoas. A ferramenta no bem utilizada.
E15
Ele procura apontar neste sentido conforme os tpicos que so abordados quando se
faz a avaliao so indicadores que podem apresentar dados que podem fornecer dados
para este caminho para propiciar esta orientao.
E7
O sistema muito pontual entre o gerente/servidor, ele no trata o grupo em si. No
entanto isso pode ser uma prtica do gerente de fazer uma avaliao do grupo, mas ele no
utilizado desta maneira. Essa pode ser uma falha do sistema.
E6
Sim.
E12
Sim, depende da funo que voc coloca ali.
E3
136
No
11 O sistema atual de avaliao de desempenho estabelece um clima de

confiana, motivao e cooperao entre os membros das equipes de trabalho;
E4
No pelo mesmo motivo acima.
E2
R. Tambm acredito que no exista esta relao direta.
E8
Tambm acredito que no exista esta relao direta.
E5
Ento eu acho que cabe a ns gestores buscarmos uma unio, e no ficarmos na luta
sozinhos.
E13
Confiana no sei dizer. Motivao no, Cooperao tambm no.
E11
No! Ela individual. No h avaliao da equipe ou de determinados grupo
E14
O sistema sim. A abrangncia do Sistema j induz a isso.
EI
No! No acredito nisso.
E10
No porque isso ligado a gerencia a chefia ao ambiente de trabalho. Ela uma
ferramenta. Sozinha ela no faz nada.
E9
Difcil parece que tudo neste sistema est ruim. No feito uma avaliao real da
coisa Ento como avaliar estes parmetros. Se eu no negocie como a minha chefia as
necessidades e possibilidades que eu tenho fica difcil fazer qualquer julgamento.
E15
137
No! Embora ele busque isso, mas no fica claro, acredito que ele consiga
transmitir isso. Ele no consegue mostrar as oportunidades que as pessoas podem ter para
buscar esta mudana
E7
No pelo mesmo motivo acima.
E6
Deveria. Mas na verdade eles ficam comparando a avaliao um com o outro
E12
Sim! Entre os itens avaliao est a cooperao.
E3
No! No acredito nisso.
12 O sistema atual de avaliao de desempenho serve como importante

instrumento coadjuvante em decises de carreira, salrios e participao nos resultados da
organizao;
E4
Isso no se aplica para a gente, temos pouco espao para pensar em aumento
salarial, carreira o sistema tudo engessado.
E2
No! Ele poderia servir, pois da forma como est estruturada. No entanto, a maior
parte dos servidores est no topo da carreira no que podemos mexer.
E8
E5
Em termos salariais no. Entretanto, em termos de organizacionais no passado o
RH ofereceu alguns treinamentos motivacionais e eu participei de alguns e posso dizer que
foi importante para mim como gestora. Como sugesto, eu diria que a instituio deveria
retomar estes treinamentos e que fossem abertos e para todos os nveis.
E13
Tambm no.
E11
138
No, ela no tem esse foco em seu contedo.
E14
Olha, no IPEN, a carreira e, em termos de salrio, so questes complicadas.
Acredito que a maior parte das pessoas que so avaliadas nesse Sistema, no relaciona, de
fato, o desempenho com a carreira e o salrio.
EI
O processo de avaliao, de feedback e de envolvimento mais complexo que o
formulrio.
E10
Serviria, mas eu ainda no vejo isso.
E9
Fica complicado, pois plano de carreira no existe. Nas organizaes pblicas
rarssima voc tem um plano de carreira em que as pessoas ascendem na carreira por
capacidade tcnica
E15
Ele busca isso, mas na prtica isso na realidade no acontece de forma muito boa,
s vezes acontece de forma negativa como se fosse uma cobrana, como um ambiente de
comparao entre profissionais e s vezes a comparao no muito saudvel. Muitas
vezes o apontamento de nossas deficincias.
E7
E6
Sim! Isso mostra quem est mais apto ou com vontade a entrar para a pesquisa, ir
mais alm do que est fazendo.
E12
Sim! Se as pessoas cumprem o que foi acordado ela tem como mostrar isso com
nmeros.
E3
No
139
13 O sistema atual de avaliao de desempenho serve como instrumento para

levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento;
E4
Se for bem feito sim.
E2
R. Sim! Cabe ao gestor enxergar assim
E8
E5
Sim! Cabe ao gestor enxergar assim
E13
Sim
E11
No, conforme j disse anteriormente ela no foca na avaliao e progresso das
capacitaes dos servidores.
E14
Sim, ele pode demonstrar as deficincias da pessoa avaliada e, assim, induzir a um
treinamento futuro para que essas deficincias sejam minimizadas.
EI
Pelo menos no tem sido assim nos ltimos anos.
E10
Acredito que at serve, mas se aplicado ou no outra estria.
E9
Poderia ser visto se ele fosse muito bem avaliado.
E15
Na atual estrutura de carreira no ela est estanque, no tem movimentao. Ento
neste sentido impedido o grande incentivador de progresso do trabalhador, do pesquisador.
E7
140
E6
E12
No observo essa funo.
E3
No
14 O sistema atual de avaliao de desempenho ajuda a identificar talentos,
atuando como um instrumento de Avaliao de potencial.
E4
E2
R. Potencialmente ele poderia ser utilizado, mas como falado anteriormente, so
sempre os mesmos, executando as mesmas atividades, se ns consegussemos ter a
incluso de outros servidores no sistema com mais frequncia. O formato atual est
estagnado. A maioria com os ps na aposentadoria
E8
E5
Sim, quando eu fao avaliao de desempenho eu verifico o que foi contratado no
CTA e o que o servidor realizou ao longo do ano.
E13
Poderia, mas no feito.
E11
No enftico nisso. Acredito que para servir como avaliao de potencial o
sistema atual deveria ser reformulado.
E14
Sim, tendo em vista as pontuaes do sistema. O desempenho das pessoas
percebido ali.
EI
No acredito que este seja o caminho para conseguirmos o envolvimento das
pessoas.
141
E10
Eu acredito que no seja neste momento o correto para avaliar talentos. Isto tem se
avaliado continuamente.
E9
A primeira coisa ser que seja mapeado de cima para baixo, que seja demonstrando
como ele funciona e o que se espera dele. Que as chefias imediatas, que so as pessoas que
fazer a incluso no sistema negociem com cada um a real necessidade da instalao e das
possibilidades de cada um. Isso no final do ano ou do perodo de avaliao tornaria a
avaliao mais clara. A maioria dos servidores nem acessam o sistema para ver o que
consta em seu CTA.
E15
Neste sentido sim, pelo apontamento que se faz consegue-se perceber onde se deve
buscar melhor aperfeioamento e o melhor caminho para este profissional.
E7
E6
Sim, pois quando voc muda o servidor de funo e ele no desempenha bem, voc
conversa com ele, muda novamente de funo ele desempenha bem a nova funo. Isso
nos orienta. Infelizmente alguns no se do bem em nada
E12
No s mostra aquilo que foi determinado. No mostra como e onde ela poderia
crescer profissionalmente.
E3
No
Sugesto para melhorias do sistema de avaliao.
E4
Que cada gerente seja instrudo na ferramenta em si, no prprio sistema e que
depois este gerente seja um multiplicador para o seu grupo. Que nesta ao, o gerente
mostre a todos a importncia desta ferramenta.
E2
142
A sugesto voc dar continuidade ao seu trabalho, levantar efetivamente, pois

neste tipo de entrevista que voc poder colher material bom sobre a impresso da pessoa
aqui de dentro do instituto em relao a este sistema. Eu acredito que isso poder apontar
caminhos para iniciar uma discusso que gere efetivamente uma mudana. No ter uma
ferramenta de avaliao no o caso, ter uma ferramenta que esta desgasta, no por ela ser
ruim, mas por que a coisa aqui muito esttica e as pessoas tem um sentimento em relao
a este sistema de avaliao, a esta pontuao, um percentual a mais no salrio. Est tudo
muito viciado, eu acredito que precisa dar uma mexida.
E8
E5
Eu sinto falta de uma interao com outros gestores de maneira a enxergar melhor
como descrever as atividades. No meu caso, a nossa direo solicitou que as atividades
descritas no CTA fossem mais detalhadas. Eu no sou to favorvel a este detalhamento.
Como temos um grupo pequeno de servidores e uma demanda muito grande, eu costumo
colocar em dias excepcionais e em horrios extraordinrios para que mais pessoas estejam
treinadas em atividades diferentes. Ento eu no consigo direcionar, colocar em tamanha
minucia a atividade de cada um. Eu prefiro no colocar, porque s vezes naquele perodo
de avaliao a pessoa fez vrias atividades diferentes.
E13
A minha sugesto seria que ela levasse em considerao a opinio da equipe, pois
hoje leva em considerao apenas a opinio do chefe imediato.
E11
Poderia ser apresentado ao servidor sugestes para planejamento de capacitaes e
avaliaes de desempenho e qualidade dos trabalhos executados. Exemplo, o Contrato
anual de trabalho (CTA) mostra o que voc deve cumprir em relao s suas tarefas
obrigatrias para o departamento ou a instituio, mas o servidor no tem um plano a
cumprir em relao a sua evoluo e capacitaes. Assim a instituio poderia avaliar a
evoluo do servidor colocando metas e planos avaliados periodicamente em como atingir
determinados objetivos. Hoje est tudo muito independente e sem estratgias, se no
143
concentrarmos esforos em objetivos comuns no teremos resultados a apresentar para a

sociedade no futuro.
E14
Que a avaliao fosse real. Pois, acredito que isto no seja feito de fato. No sei
exatamente a causa. A avaliao deve demonstrar o que realmente . No h como apontar
uma causa nica. Acredito que seja um vcio do sistema e, isso, vai dar muito trabalho para
corrigi-los. Tem que ocorrer algo impactante para que se corrija isso e vi de cima para
baixo
EI
A melhor forma para trazer benefcios para a instituio passa pela questo da
responsabilidade, no passa por avaliao, carto de ponto. Estes mecanismos contribuem
para que se tenha xito nos processos. O envolvimento depende dos objetivos das pessoas,
depende de motivao, dependem vrios fatores. Ele depende de que haja diretriz clara
institucional, sem o qual as pessoas no possuem norte. E esse processo to to simples
assim.
E10
A avaliao passa pelo comprometimento de quem avalia e em seguida por quem
avaliado. E isso est alm do sistema.
E9
A primeira coisa ser que seja mapeado de cima para baixo, que seja demonstrando
como ele funciona e o que se espera dele. Que as chefias imediatas, que so as pessoas que
fazer a incluso no sistema negociem com cada um a real necessidade da instalao e das
possibilidades de cada um. Isso no final do ano ou do perodo de avaliao tornaria a
avaliao mais clara. A maioria dos servidores nem acessam o sistema para ver o que
consta em seu CTA.
E15
De pronto eu no tenho nada que possa dizer. Acho que o sistema de desempenho
ele no ruim e que tenha que ser modificado, acredito que ele no tenha o ambiente
propicio para ser aplicado, ele no tem a estrutura favorvel poderamos apontar defeitos
que na verdade no so dele mais da instituio e a voc acaba incorrendo em um erro.
E7
144
E6
Eu acredito que o foi feito agora j melhorou bastante nesta ltima avaliao que
ns fizemos houve uma sano, ou mais de uma aqui. Um de nossos servidores que
passaram por esta sano melhorou muito, mas s depois da sano. At ento, todo
gerenciamento que foi feito no surtiu efeito. Depois desta ltima avaliao as coisas
mudaram. E no s para ele, pois outros tambm perceberam o que estava acontecendo. A
mudana que foi feita melhorou bastante.
E12
No tenho.
E3
A primeira coisa que teramos que ter um sistema de avaliao que verifique o
comprometimento de ambas as partes. Seja do gestor ou do servidor a ser avaliado. Este
o princpio bsico que eu acredito. Como no temos este fator hoje em dia. O setor publica
ser-se- o aparecimento de talentos por vrios motivos, sendo totalmente protetor dificulta
o conhecimento. totalmente o oposto do que eu penso. Eu acredito que o ser humano
para desenvolver tem que sofrer qualquer tipo de presso, isso agua a sua necessidade de
curiosidade de buscar e at competir.
Como voc v o sistema de avaliao por produtividade utilizada pelas agncias de

fomento.
E4
um sistema pontual, pois as agncias no tem como avaliar os pesquisadores e
tecnologistas cientficos de forma diferente. No passado, alguns setores do IPEN utilizaram
esta metodologia, os grupos eram mais homogneos. Em termos seria um sistema
democrtico desde que fossem utilizados os mesmos indicadores acadmicos, servios e
produo, apropriados para cada segmento. Para os setores homogneos seria uma tima
ferramenta e de fcil aplicao. Tudo depende da comunicao, explicao.
E2
145
Sempre fui a favor do sistema de avaliao por produtividade, tm muitas reas,

como aqui, este departamento muito diferente dos outros que tem um compromisso com
a parte de pesquisa, acredito que as pessoas no deveriam ficar to presa no sistema de
horrio. Aqui no mais uma indstria tem que ter compromisso com horrio. Ento
claro que coisas como responsabilidade, pontualidade, cooperao importante dentro
dessa parte de produo. No entanto, eu ainda sonho com um modelo onde voc pudesse
deixar o pessoal de nvel superior, mais voltado para a rea de pesquisa onde a avaliao
fosse voltada totalmente para a produtividade. O que importa se a pessoa fez oito horas ou
no. Ela publicou tantos trabalhos em artigos cientficos, orienta dez alunos, responsvel
por tal atividade, mas assim sei que difcil conciliar este tipo de avaliao s ligada
produtividade, sem muitas amarras, dentro de uma estrutura onde voc tem que se
preocupar com o horrio para a sada da produo. Existem outros requisitos que temos
que contar considerar e muitas vezes muito mais que a produtividade. Isso clssico nesta
rea de produo. Ns vivemos ouvindo um ou outro gerente falando se fizer 10% mas
fizer bem feito este bom que dizer 10% produtividade para se esperar de algum, no ,
mas a coisa est to difcil para se motivar as pessoas, de se conseguir fazer com que as
pessoas possam produzir ter responsabilidade com aquilo ento 10% est muito bom. A
nossa situao bastante particular.
E8
E5
De qualquer maneira vejo que tem que ter meta, pois o ser humano trabalha mais
quando percebe que tem de atingir determinadas metas. Acredito que isto seja um ponto
motivador que o pesquisador deve atingir seus objetivos, seja elaborao de relatrios
tcnicos, seja na elaborao de publicaes em peridicos, revistas, livros. Eu acredito que
um mecanismo importante. No conheo em detalhes, mas para que no ocorra
acomodao as metas devem. No conheo bem esta metodologia, pois estou na prtica,
146
no me dedico a projetos, no tenho que prestar as contas, mas acredito que seja, pois
existem pessoas que esto avaliando, pensando na metodologia.
E13
limitado! Serve tambm, mas limitado. No s quantidade de artigos e projetos
que um pesquisador bom. So outros parmetros no to tangveis assim que deveria ser
considerado. O problema que quando voc mede produtividade geralmente as pessoas
atuam somente nos ndices. As pessoas s trabalham ali por que ali que vai ser avaliado.
No entanto, no s aquilo um projeto muito mais que vrios artigos. Agora se houvesse
uma avaliao, tambm, da qualidade, do teor dos da publicao ou do projeto a sim seria
factvel. Se o artigo fosse publicado em uma revista classificado, criteriosa seria
interessante.
E11
Olhando a partir do Centro de Radiofarmcia, eu diria que muito difcil trabalhar
com o volume de produo que temos e ainda sermos pesquisadores nvel A na capes,
por exemplo. Entretanto ainda temos a chance de nos apresentar como um centro de
excelncia para produo e pesquisa de ponta. Por isso que mais uma vez enfatizo a
questo de trabalhar em equipe e ter estratgias, ou no seremos bem sucedidos perante a
estes ndices de avaliao. Estes ndices nos avaliam de diversas formas atravs de
patentes, projetos de pesquisas, publicaes, etc.; mas temos um grande volume de
trabalho destinado s produes de radiofrmacos, o que no contribui para a composio
deste ndice e, de certa forma, acabamos saindo em desvantagem em relao aos centros
que no tem produes rotineiras. Acredito que traando estratgias, parcerias e
otimizando o capital humano poderamos planejar maneiras de atender melhor a estes
ndices de avaliao das agncias de fomento. Assim, uma vez que estes ndices no
refletem nossas tarefas cotidianas, temos de nos adequar e estudar maneiras de contempla-
los para no sermos penalizados pelas agncias de fomento.
E14
Eu concordo, agora, de que forma um rgo pblico vai beneficiar, premiar estas
pessoas? Pois tem que haver um incentivo. Acho complicado, se for financeiro, no existe
autonomia do IPEN para definir salrios e, assim, fazer com que algum ganhe mais que a
outra, necessrio que tenha algo que compense a maior produtividade (para mim,
avaliao por produtividade competitividade). Apesar disso, sou favorvel.
147
EI
Hoje pelo que eu percebo voc pode ter uma publicao na vida e ser de grande
impacto. E voc pode ter 100 publicaes que no tragam nenhuma contribuio efetiva
para a comunidade do ponto de vista cientfico. Depende do contexto, da organizao, do
papel do instituto de pesquisas. Primeiro precisa se definir o que se espera do instituto de
pesquisas. Qual o papel de uma instituio de pesquisa. Se o papel do instituo for
formao de recursos humanos, pesquisa bsica ou deveria estar na vanguarda da inovao.
Sem isso ns no conseguiremos dar um passo adiante.
E10
Eu vejo como um conjunto de critrios escolhidos, mas que esto em continua
modificao e aperfeioamento. Ele poderia ser utilizado para avaliar pesquisadores e
tecnologistas cientficos se as atividades desenvolvidas estiverem de acordo com a
designao do cargo. Numa instituio em que estes profissionais se ocupam com vrias
outras tarefas, administrativas, produtivas, didticas, alm de pesquisa, adotar somente
estes critrios pode ser perverso.
E9
Eu sou mais adepto a isso. Quando voc tem metas as cumprir tudo fica mais claro,
fica mais fcil de medir. Quando voc tem a resposta imediata daquilo que est fazendo.
Voc pode avaliar as intercorrncias, pode avaliar os fatores que acarretaram o atraso fica
mais fcil verificar, sai da subjetividade, so parmetros para se medir, voc sabe que tem
um prazo que no definitivo, pois em pesquisa podemos ter intercorrncias, mas uma
previso que temos que ter. Voc mesmo tem que cumprir o prazo.
E15
Eu no tenho muito contato com estas agencias, pois ns trabalhamos com
produo menos na rea de pesquisa. No entanto, os poucos projetos que eu tenho
acompanhado no dirio, de ver os resultados, de ver o projeto como um todo, de fato eu
tive pouco contato.
E7
148
E6
Para ns no se aplica em todos os casos. A produtividade de artigos cientficos,
no atende as nossas necessidades. Ns fazemos melhorias de produo, relatrios e as
agncias de fomento no contam isso. As agncias esto muito longe de ns. Ns no
colocamos novos produtos no mercado. Isso acaba nos prejudicando porque ns no
fazendo inovao. Esta metodologia no nos atende de forma geral, mas para os
tecnologistas e pesquisadores seria factivo.
E12
Acho que se torna mais um nmero, as pessoas so avaliao pela quantidade que
produziu, no pela qualidade do que produziu. No acho que seja justo. Na verdade, no
conheo o conceito utilizado pela Qualis.
E3
149
Banco de Dados V0 APNDICE C

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
12,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
10,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
12,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
2,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0
2,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
12,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0
10,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 5,0 5,0 5,0 5,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 5,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 5,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 5,0 4,0 6,0 5,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 6,0 7,0 7,0 7,0
10,0 7,0 7,0 7,0 5,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0
2,0 7,0 7,0 7,0 5,0 5,0 7,0 5,0 7,0 5,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
2,0 6,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 6,0 6,0
2,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
150
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 5,0 5,0 5,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0
2,0 6,0 7,0 7,0 6,0 5,0 7,0 5,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 6,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0
10,0 5,0 7,0 7,0 7,0 5,0 6,0 5,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 5,0 4,0 7,0 5,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 5,0 7,0 5,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 1,0 7,0 2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0
2,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 5,0 5,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 6,0 5,0 7,0 6,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 5,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0
2,0 7,0 7,0 7,0 6,0 4,0 5,0 4,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 5,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 5,0 6,0
4,0 7,0 7,0 7,0 6,0 4,0 5,0 4,0 6,0 5,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 6,0 5,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
2,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 5,0 6,0 5,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 6,0
2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 5,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
9,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 6,0 7,0 5,0 6,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,0 6,0 5,0 5,0 5,0 5,0
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2,0 3,0 5,0 7,0 7,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
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161
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162
163
Quanto ao sexo Masculino

Quanto vale a orientao de mestrado
08 6,637 1,22 1,50
concluda
03 6,31 1,14 1,30
concluda
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internacional?
13 6,15 1,19 1,43
30 6,09 1,17 1,37
Internacional?
02 5,96 1,18 1,39
ps-graduao
10 5,67 1,44 2,09
concluda
17 5,45 1,58 2,50
internacional?
01 5,35 1,46 2,15
graduao
29 5,27 1,35 1,83
eventos?
04 5,26 1,39 1,94
andamento
164

39 5,13 1,76 3,10
novo produto no ano
32 4,98 1,67 2,81
doutorado externa?
36 4,95 1,57 2,46
conselho editorial?
41 4,93 1,76 3,12
servios no ano?
09 4,91 1,48 2,21
andamento
37 4,83 1,72 2,98
produtos?
14 4,77 1,48 2,21
peridico nacional?
18 4,72 1,77 3,13
nacional?
06 4,56 1,75 3,07
cientfica concluda
33 4,55 1,72 2,98
interna?
34 4,52 1,68 2,84
externa?
40 4,42 1,67 2,81
servios em catlogos
38 4,42 1,69 2,87
15 4,37 1,70 2,89
internacional?
05 4,23 1,76 3,10
35 4,15 1,76 3,10
interna?
07 3,97 1,83 3,37
16 3,64 1,83 3,35
nacional?
165
Quanto ao sexo - Feminino

13 6,54 0,88 0,78
internacional
30 6,30 1,00 1,01
Internacional?
02 5,91 1,19 1,42
ps-graduao
10 5,75 1,48 2,21
concluda
17 5,62 1,46 2,13
internacional?
04 5,49 1,15 1,32
andamento
29 5,43 1,35 1,83
eventos?
36 5,3855 1,40 1,97
conselho editorial?
14 5,36 1,28 1,64
nacional?
166

09 5,27 1,23 1,52
andamento
32 5,25 1,54 2,38
doutorado externa?
39 5,19 1,73 3,01
novo produto no ano
01 5,04 1,63 2,68
graduao
37 5 1,60 2,58
produtos?
40 5 1,71 2,95
servios no ano?
33 4,98 1,55 2,42
interna?
34 4,86 1,67 2,79
externa?
18 4,81 1,53 2,34
nacional?
06 4,68 1,61 2,60
cientfica concluda
40 4,67 1,67 2,80
servios em catlogos
35 - De 1 a 7 quanto vale a participao em
35 4,65 1,66 2,76
banca mestrado interna?
38 4,54 1,61 2,61
15 4,33 1,60 2,56
internacional?
Quanto vale uma orientao de estgio curricular
05 4,08 1,72 2,98
em andamento
07 4,08 1,74 3,02
167
Quanto a Graduao - Fsica

13 6,32 1,10 1,22
internacional
30 Quanto vale a captao de parceria Internacional? 6,04 1,14 1,31
Quanto vale voc oferecer uma disciplina de ps-
02 6,01 1,09 1,19
graduao
10 5,47 1,55 2,40
concluda
17 5,41 1,54 2,39
internacional?
04 5,29 1,47 2,18
andamento
01 5,22 1,56 2,49
graduao
29 4,97 1,30 1,69
eventos?
09 4,83 1,51 2,29
andamento
32 4,83 1,54 2,38
doutorado externa?
168

36 4,76 1,48 2,21
conselho editorial?
14 4,64 1,59 2,53
nacional?
39 4,52 1,58 3,49
novo produto no ano
18 4,46 1,79 3,22
nacional?
37 4,40 1,71 2,94
produtos?
33 4,37 1,65 2,75
interna?
41 4,35 1,79 3,23
servios no ano?
34 4,26 1,55 2,41
externa?
06 4,20 1,82 3,31
cientfica concluda
15 4,16 1,64 2,71
internacional?
35 3,94 1,62 2,63
interna?
40 3,85 1,63 2,67
servios em catlogos
05 3,83 1,72 2,98
em andamento
07 3,83 1,85 3,44
38 3,79 1,58 2,50
16 3,403 1,80 3,24
nacional?
169
Quanto a Graduao - Qumica

13 6,37 1,14 1,30
internacional
30 6,24 1,17 1,38
Internacional?
02 5,83 1,26 1,60
ps-graduao
10 5,67 1,68 2,82
concluda
29 5,60 1,35 1,84
eventos?
17 5,50 1,55 2,42
internacional?
36 5,45 1,42 2,01
conselho editorial?
04 5,37 1,38 1,90
andamento
01 5,27 1,55 2,40
graduao
14 Quanto vale publicar um artigo em um peridico 5,27 1,29 1,67
170
nacional?
32 5,26 1,56 2,46
doutorado externa?
09 5,19 1,46 2,16
andamento
39 5,19 1,82 3,32
novo produto no ano
33 4,93 1,67 2,79
interna?
06 4,90 1,67 2,79
cientfica concluda
34 4,90 1,65 2,72
externa?
37 4,86 1,73 3,01
produtos?
41 4,86 1,76 3,11
servios no ano?
18 4,85 1,60 2,56
nacional?
40 4,62 1,68 2,83
servios em catlogos
35 4,57 1,77 3,14
interna?
38 4,45 1,65 2,75
05 4,31 1,76 3,11
em andamento
15 4,29 1,58 2,51
internacional?
07 4,22 1,90 3,61
16 3,62 1,63 2,67
nacional?
171
Quanto a Graduao + Titularidade Fsica + Doutorado

13 6,30 1,16 1,35
internacional
30 Quanto vale a captao de parceria Internacional? 5,88 1,31 1,7
Quanto vale voc oferecer uma disciplina de ps-
02 5,81 1,13 1,29
graduao
17 5,32 1,50 2,27
internacional?
10 5,18 1,63 2,67
concluda
04 5,11 1,57 2,48
andamento
01 4,97 1,62 2,59
graduao
29 4,79 1,30 1,69
eventos?
09 4,65 1,55 2,42
andamento
32 Quanto vale a participao em banca de 4,62 1,51 2,28
172
doutorado externa?
36 4,58 1,593 2,53
conselho editorial?
14 4,41 1,54 2,39
nacional?
37 4,27 1,76 3,11
produtos?
39 4,27 1,95 3,82
novo produto no ano
18 4,23 1,77 3,13
nacional?
41 4,16 1,85 3,42
servios no ano?
33 4,09 1,70 2,89
interna?
34 4,02 1,53 2,35
externa?
06 3,97 1,71 2,92
cientfica concluda
15 3,86 1,55 2,40
internacional?
35 3,65 1,58 2,51
interna?
40 3,55 1,65 2,79
servios em catlogos
05 3,53 1,62 2,62
em andamento
07 3,53 1,75 3,06
38 3,51 1,56 2,44
16 3,04 1,70 2,9
nacional?
173
174
Quanto a Graduao + Titularidade Qumica +Doutorado

13 6,5 0,97 0,94
internacional
30 5,9 1,10 1,21
Internacional?
02 5,8 1,22 1,51
ps-graduao
10 5,5 1,50 2,27
concluda
39 5,4 1,42 2,04
novo produto no ano
04 5,3 0,83 0,67
andamento
17 5,3 1,41 2,01
internacional?
09 5,2 1,22 1,51
andamento
41 5,2 1,68 2,84
servios no ano?
14 5,1 1,72 2,98
nacional?
175

36 5,1 1,79 3,21
conselho editorial?
37 5 1,88 3,55
produtos?
01 4,9 1,85 3,43
graduao
29 4,9 1,19 1,43
eventos?
40 4,7 1,94 3,78
servios em catlogos
32 4,6 1,83 3,37
doutorado externa?
38 4,6 1,95 3,82
33 4,5 1,77 3,16
interna?
18 4,4 2,01 4,04
nacional?
06 4,3 1,76 3,12
cientfica concluda
34 4,3 2,00 4,01
externa?
35 4,2 1,93 3,73
interna?
15 4 1,94 3,77
internacional?
07 3,8 1,75 3,06
05 3,5 1,84 3,38
em andamento
16 3,4 2,31 5,37
nacional?
176
Quanto a Graduao Cincias biolgicas + Doutorado

13 6,5 0,97 0,94
internacional
30 5,9 1,10 1,21
Internacional?
02 5,8 1,22 1,51
ps-graduao
10 5,5 1,50 2,27
concluda
39 5,4 1,42 2,04
novo produto no ano
04 5,3 0,83 0,67
andamento
17 5,3 1,41 2,01
internacional?
09 5,2 1,227 1,51
andamento
41 5,2 1,68 2,84
servios no ano?
177
nacional?
36 5,1 1,79 3,21
conselho editorial?
37 5 1,88 3,55
produtos?
01 4,9 1,85 3,43
graduao
29 4,9 1,19 1,43
eventos?
40 4,7 1,94 3,78
servios em catlogos
32 4,6 1,83 3,37
doutorado externa?
38 4,6 1,95 3,82
33 4,5 1,77 3,16
interna?
18 4,4 2,01 4,04
nacional?
06 4,3 1,76 3,12
cientfica concluda
34 4,3 2,00 4,01
externa?
35 4,2 1,93 3,73
interna?
15 4 1,94 3,77
internacional?
07 3,8 1,75 3,06
05 3,5 1,84 3,38
em andamento
16 3,4 2,31 5,37
nacional?
178
Quanto a Graduao Eng. Mecnica

23 Quanto vale um produto tecnolgico? 6,5 1 1
30 6,21 1,13 1,28
Internacional?
02 6,03 1,20 1,44
ps-graduao
10 5,96 1,40 1,96
concluda
quanto vale publicar um artigo em um peridico
13 5,85 1,23 1,53
internacional
17 5,82 1,12 1,26
internacional?
01 5,75 1,40 1,97
graduao
29 5,75 1,26 1,60
eventos?
04 5,5 1,37 1,88
andamento
41 5,5 1,75 3,07
servios no ano?
179

18 5,42 1,25 1,58
nacional?
09 5,42 1,45 2,10
andamento
39 5,39 1,74 3,06
novo produto no ano
36 5,32 1,33 1,78
conselho editorial?
32 5,21 1,47 2,17
doutorado externa?
14 5,17 1,27 1,63
nacional?
37 5,17 1,41 2,00
produtos?
06 5,10 1,57 2,47
cientfica concluda
38 5,07 1,60 2,58
33 5,07 1,60 2,58
interna?
05 5,03 1,52 2,33
em andamento
40 5,03 1,57 2,48
servios em catlogos
34 4,89 1,57 2,47
externa?
15 4,78 1,52 2,32
internacional?
35 4,75 1,69 2,86
interna?
07 4,57 1,668 2,77
16 4,21 1,75 3,06
nacional?
180
Quanto a Graduao Eng. Eltrica

30 6 1,35 1,82
Internacional?
13 5,87 1,29 1,67
internacional
02 5,75 1,29 1,67
ps-graduao
17 5,62 1,40 1,98
internacional?
10 5,583 1,34 1,81
concluda
quanto vale participar no lanamento de um
39 5,25 1,72 2,97
novo produto no ano
32 5,20 1,61 2,60
doutorado externa?
41 5,08 1,71 2,94
servios no ano?
04 5,041 1,19 1,43
andamento
29 Quanto vale a organizao ou coordenao de 5 1,61 2,60
181
eventos?
01 4,95 1,51 2,30
graduao
09 4,91 1,41 1,99
andamento
18 4,87 1,29 1,67
nacional?
36 4,83 1,43 2,05
conselho editorial?
37 4,83 1,57 2,49
produtos?
06 4,70 1,48 2,21
cientfica concluda
34 4,70 1,73 2,99
externa?
14 4,66 1,20 1,44
nacional?
33 4,66 1,57 2,49
interna?
15 4,54 1,17 1,38
internacional?
38 4,54 1,47 2,17
40 4,5 1,53 2,34
servios em catlogos
35 4,33 1,68 2,84
interna?
05 4,20 1,53 2,34
em andamento
07 4,08 1,74 3,036
16 3,91 1,31 1,73
nacional?
182
Quanto a Graduao + Titularidade Mecnica + Doutorado

20 Quanto vale publicar um livro? 6,9 0,316 1
02 6,3 0,94 0,9
ps-graduao
13 6,2 0,91 0,84
internacional
30 6,2 1,31 1,73
Internacional?
19 Quanto vale publicar o captulo e um livro? 6 0,94 0,88
31 Quanto vale a captao de parceria nacional? 6 1,24 1,55
01 5,9 1,28 1,65
graduao
10 5,9 1,28 1,65
concluda
04 5,8 1,22 1,51
andamento
17 5,8 1,03 1,06
internacional?
09 5,7 1,33 1,78
andamento
29 5,6 1,50 2,26
eventos?
14 5,4 1,074 1,15
nacional?
183

18 5,4 1,26 1,6
nacional?
32 5,4 1,42 2,04
doutorado externa?
33 5,3 1,76 3,12
interna?
36 5,3 1,41 2,01
conselho editorial?
38 5,2 1,93 3,73
39 5,2 1,87 3,51
novo produto no ano
41 5,2 1,87 3,51
servios no ano?
34 5,1 1,59 2,54
externa?
40 5,1 1,91 3,65
servios em catlogos
25 Quanto vale um projeto em andamento? 5 1,56 2,44
35 4,9 1,82 3,43
interna?
06 4,8 1,22 1,51
cientfica concluda
37 4,7 1,63 2,67
produtos?
05 4,6 0,96 0,93
em andamento
15 4,4 1,77 3,15
internacional?
07 4,3 1,33 1,78
16 3,7 1,94 3,78
nacional?
184
185
Quanto a Graduao + Titularidade Eltrica + Doutorado

13 6,4 1,07 1,15
internacional
02 5,8 1,31 1,73
ps-graduao
30 5,6 1,83 3,37
Internacional?
04 5,5 1,50 2,27
andamento
17 5,4 1,57 2,48
internacional?
18 5,4 1,71 2,93
nacional?
09 5,3 1,76 3,12
andamento
32 5,3 1,94 3,78
doutorado externa?
10 5,1 1,44 2,1
concluda
186

01 5 1,76 3,11
graduao
14 4,9 1,19 1,43
nacional?
39 4,9 2,42 5,87
novo produto no ano
34 4,8 2,25 5,06
externa?
36 4,8 1,93 3,73
conselho editorial?
41 4,8 2,52 6,4
servios no ano?
06 4,7 1,82 3,34
cientfica concluda
29 4,6 2,27 5,15
eventos?
33 4,6 1,71 2,93
interna?
15 4,5 1,43 2,05
internacional?
37 4,5 2,17 4,72
produtos?
05 4,3 1,82 3,34
em andamento
07 4,3 2,26 5,12
35 4,3 1,00 4,01
interna?
38 4,1 1,85 3,43
40 4 2,054 4,22
servios em catlogos
16 3,8 1,61 2,62
nacional?
187
Quanto a Graduao + Titularidade Qumica + Doutorado

13 6,69 0,78 0,62
internacional
30 6,46 0,98 0,97
Internacional?
02 6,11 1,14 1,30
ps-graduao
22 Quanto vale um pedido de patente nacional? 6 1,44 2,08
10 5,88 1,86 3,46
concluda
17 5,88 1,17 1,38
internacional?
29 5,80 1,23 1,52
eventos?
32 5,76 1,30 1,70
doutorado externa?
04 5,73 1,53 2,36
andamento
36 5,73 1,51 2,28
conselho editorial?
188
nacional?
33 5,53 1,44 2,09
interna?
01 5,42 1,77 3,13
graduao
09 5,38 1,471 2,1
andamento
34 5,38 1,38 1,92
externa?
35 5,19 1,60 2,56
interna?
06 5,15 1,75 3,09
cientfica concluda
18 5,11 1,39 1,94
nacional?
39 4,96 2,00 4,03
novo produto no ano
37 4,84 1,80 3,25
produtos?
40 4,80 1,766 3,12
servios em catlogos
41 4,80 1,85 3,44
servios no ano?
05 4,69 1,93 3,74
em andamento
07 4,57 2,10 4,41
38 4,57 1,83 3,37
15 4,38 1,72 2,96
internacional?
16 3,73 1,77 3,16
nacional?
189
Quanto a Graduao + Titularidade Eng. Qumica + Doutorado

13 6,78 0,57 0,33
internacional
30 6,28 1,20 1,45
Internacional?
02 6,28 0,91 0,83
ps-graduao
10 6,07 1,20 1,45
concluda
17 6 1,46 2,15
internacional?
32 5,78 1,67 2,79
doutorado externa?
39 5,78 1,57 2,48
novo produto no ano
37 5,71 1,68 2,83
produtos?
14 5,71 1,32 1,75
nacional?
41 5,64 1,69 2,86
servios no ano?
190

34 5,57 1,69 2,87
externa?
04 5,57 1,08 1,18
andamento
33 5,5 1,65 2,73
interna?
40 5,42 1,50 2,26
servios em catlogos
18 5,35 1,64 2,70
nacional?
01 5,35 1,44 2,09
graduao
29 5,35 1,33 1,78
eventos?
36 5,28 1,63 2,68
conselho editorial?
38 5,28 1,63 2,68
15 5,28 1,48 2,22
internacional?
09 5,28 1,20 1,45
andamento
35 5,21 1,71 2,95
interna?
06 5,00 1,88 3,53
cientfica concluda
05 4,57 1,65 2,72
em andamento
16 4,5 1,55 2,42
nacional?
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AUTARQUIA ASSOCIADA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

MODELAGEM DE FERRAMENTAS AVALIATIVAS DE PROFISSIONAIS ATUANTES EM

Celso Huerta Gimenes

Tese apresentada como parte dos

MODELAGEM DE FERRAMENTAS AVALIATIVAS DE PROFISSIONAIS ATUANTES EM

Celso Huerta Gimenes

Tese apresentada como parte dos

Ao concluir esta jornada, sinto que ela me proporcionou oportunidades de conhecimento,

Ao Prof. Dr. Delvonei Alves de Andrade, que demonstrou capacidade, ponderao, e

L, pela emoo carinhosa, fraterna e conselheira.

organizao IPEN, que permitiu que o estudo se viabilizasse, aos pesquisadores e

A todos os mestres e colegas do Curso de Doutorado que compartilharam comigo suas

(Nicolau Maquiavel, O Prncipe)

Celso Huerta Gimenes

Vrias metodologias buscam conhecer e medir o desempenho dos indivduos na

Palavras Chaves: Avaliao de desempenho, indicadores de produtividade acadmica,

Celso Huerta Gimenes

Various methodologies seek to know and measure the performance of individuals

Key Words: Performance evaluation, academic productivity indicators, scientific

TABELA 1 - Pesquisadores e tecnologistas cientficos entrevistados ............................. 43

FIGURA 1 - Crie, Coppe/UFRJ ...................................................................................... 22

1.1 Contextualizao do tema

No Brasil, a pesquisa cientfica est concentrada principalmente nas universidades e

Nesse perodo no havia distino entre o pblico e o privado. O provimento dos

Somente na dcada de 30, com o crescimento do Estado, econmico e social,

A adoo da Administrao Burocrtica ocorreu porque a forma de administrao

A burocracia clssica caracterizada por ser um sistema administrativo impessoal,

Entretanto, tais aes no tiveram impacto sobre alguns subsistemas de

carreira continuou no tendo espao para a avaliao de desempenho. Somente, com a

O modelo mecanicista de administrao de pessoal adotado pelo Estado at o final

1.2 Contribuio e originalidade do estudo

A reviso bibliogrfica revelou a existncia de vrios artigos sobre maturidade de

desempenho de pesquisadores e tecnologistas cientficos, mas nenhum se refere a um

Sua originalidade e contribuio consistem no desenvolvimento de uma

Os objetivos que orientaram o presente trabalho esto apresentados a seguir:

2.1.1 Objetivo Principal

O objetivo principal deste estudo o desenvolvimento de uma metodologia

2.1.2 Objetivos especficos

Para realizao do objetivo principal, foram estabelecidos os seguintes objetivos

Identificar o conjunto de indicadores de produtividade pelos quais as Agncias de fomento

Construir e encaminhar o questionrio a um grupo de colaboradores, de diversas

Encaminhar o questionrio a um grupo de professores doutores de diversas reas do

Ensaiar o questionrio com um grupo de pesquisadores e tecnologistas cientficos,

Aplicar o questionrio a um grupo 352 pesquisadores e tecnologistas cientficos (100% da

Avaliar os resultados obtidos, a repetibilidade, a confiabilidade e eficincia do sistema.

2.2 Pressupostos deste estudo e conceituaes

Para o desenvolvimento deste trabalho, adotou-se a teoria da Maturidade-

A pesquisa bibliogrfica revelou que a maturidade de pesquisadores e tecnologistas

Pelo fascnio e provocao que as pesquisas sobre maturidade tm desencadeado

Conforme Rodrigues et al, 2012, a ideia de maturidade, conceito que ficou

Com base nos conceitos apresentados, pode-se dizer que a maturidade do

de conhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados no contexto cientfico em um

formao de recursos humanos;

2.3 Avaliao de desempenho e a gesto do conhecimento.

A avaliao de desempenho um processo cclico, marcado por trs momentos: o

Avaliar um ato corriqueiro na vida das pessoas, em todas as circunstncias e

Avaliar significa fazer uma anlise para rever processos, aperfeioar

A avaliao de desempenho um poderoso meio de resolver problemas de

desempenho humano. A identificao do profissional a ser avaliado est intimamente

O objeto deste estudo so os cargos de pesquisadores e tecnologistas cientficos.

Pela importncia que a gesto do conhecimento tem, hoje, para a competitividade e

FIGURA 1 - Crie, Coppe/UFRJ

Conforme Deutscher, 2007, todos os quatro capitais so igualmente importantes,