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ProjectoMestrado FelicianoPereira
ProjectoMestrado FelicianoPereira
Relatrio de Projecto
Mestrado em Gesto
Orientador:
Prof. Doutor Jos Crespo de Carvalho, Prof. Catedrtico, ISCTE Business School,
Departamento de Gesto
Maio 2009
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Relatrio de Projecto
Mestrado em Gesto
Orientador:
Prof. Doutor Jos Crespo de Carvalho, Prof. Catedrtico, ISCTE Business School,
Departamento de Gesto
Maio 2009
II
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Agradecimentos
No foi um caminho fcil. Nem porventura linear. Mas valeu a pena. Porque nas estradas da
vida o conhecimento um activo que tem um valor inestimvel e porque sozinho no se pode
atingir nenhum fim, aqui deixo os meus agradecimentos a quem me ajudou, encorajou e
permitiu chegar at aqui:
Aos meus pais, irmos e cunhada, pois sempre me apoiaram em todas as opes que tomei ao
longo da minha vida.
Katyt, que sempre me ajudou a manter a calma quando eu achava que no era capaz
Ao meu orientador, Prof. Doutor Jos Crespo de Carvalho, que me deu a oportunidade de
trabalhar com ele, uma pessoa e um profissional que passei a admirar desde o primeiro
contacto.
III
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Resumo
O objectivo do caso sobretudo identificar, analisar e constatar a validade das variveis que
sustentam o xito operacional e a expanso de uma cadeia de distribuio mundial como a
Starbucks e, posteriormente, atravs da utilizao de ferramentas de anlise apropriadas,
possibilitar ao pblico-alvo do caso estabelecer uma linha de evoluo para a empresa, no s
a nvel global, mas tambm, quando assim se justificar, para Portugal.
IV
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Abstract
This case study intends to describe the business model of Starbucks, one of the worlds giants
in the specialty coffee market. The company was established in 1971 and in the most recent
years its main activities - supplying, roasting and retailing of coffee- have been showing an
exponential growth tendency, reaching more than $10 billion in revenues by 2008.
The aim of this case study is to identify, analyze and confirm the legitimacy of Starbucks key
success factors, both in operations and expansion processes, and subsequently, by using
appropriate analysis tools, delineate a future scenario for the company in a global perspective
and, when appropriate, for Portugal.
Solving this case study will allow its target audience to: acquire knowledge and develop skills
to understand Starbucks business model and strategic orientation; identify the key factors that
have sustained a successful chain like Starbucks, enabling the global expansion of the
company; assess the adequacy of these key factors to the Portuguese case, in the entry and
expansion of the Starbucks business model; perceive the implications in the medium term that
may arise from the current business model, strategy and other elements according to the
possible evolution of consumption patterns (the evolution of clients in both global and
national levels).
V
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
ndice
1 Caso ................................................................................................................................................. 1
1.1 O Mercado Mundial do Caf ................................................................................................... 1
1.1.1 O Mercado dos Cafs Especiais ....................................................................................... 5
1.2 O Modelo de Negcio da Starbucks ........................................................................................ 5
1.2.1 A Loja, o Third Place ........................................................................................................ 8
1.2.2 Cultura Organizacional .................................................................................................. 10
1.2.3 Foco no Cliente .............................................................................................................. 12
1.2.4 Fornecimento do Caf ................................................................................................... 13
1.2.5 Responsabilidade Social e Meio Ambiente ................................................................... 15
1.2.6 Expanso Internacional ................................................................................................. 16
1.2.7 Marketing ...................................................................................................................... 18
1.2.8 Principais Indicadores de Negcio................................................................................. 20
1.3 Concorrncia ......................................................................................................................... 23
2 Nota Pedaggica............................................................................................................................ 26
2.1 Pblico-alvo ........................................................................................................................... 26
2.2 Objectivos Pedaggicos ......................................................................................................... 26
2.3 Reviso da Literatura ............................................................................................................. 27
2.3.1 Estratgia ....................................................................................................................... 27
2.3.2 Casos de Estudo............................................................................................................. 36
2.4 Ferramentas de Anlise ......................................................................................................... 38
2.5 Plano de animao ................................................................................................................ 40
2.6 Questes de animao a colocar pelo docente aos alunos .................................................. 42
2.7 Resoluo .............................................................................................................................. 42
2.7.1 Questo 1 - Onde estamos? .......................................................................................... 42
2.7.2 Questo 2 - Para onde queremos ir e qual o caminho a seguir? .................................. 49
2.7.3 Questo 3 - Como vamos l chegar? ............................................................................. 55
2.8 Ilaes a retirar do presente caso para a Gesto .................................................................. 57
3 Bibliografia..................................................................................................................................... 60
VI
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
ndice de Ilustraes
Tabela 1 Produo mundial de caf: 2003-2008 (em milhes de sacos de 60 kg) .............................. 2
Grfico 1 ndice Preos do Caf, 1998-2008 ........................................................................................ 3
Grfico 2 Consumo mundial de caf, 2000-2008 (em milhes de sacos de 60 kg) .............................. 3
Grfico 3 Variao total do consumo por regio, 2000-2007 (em percentagem) ............................... 3
Tabela 2 Consumo de caf, 2007 ......................................................................................................... 4
Tabela 3 Dimenso das empresas no mercado dos cafs especiais nos EUA, 2006 ............................ 5
Grfico 4 Comparao do n de lojas entre a Starbucks e outras empresas, 2005-2006 .................... 5
Tabela 4 Evoluo cronolgica da Starbucks, 1971-2008 .................................................................... 6
Figura 1 Organigrama operacional da Starbucks Coffee Company ...................................................... 7
Tabela 5 Empresas mais admiradas do mundo, 2009 .......................................................................... 8
Grfico 5 Nmero total de lojas, 2000-1 Trimestre de 2009 .............................................................. 9
Grfico 6 Abertura anual de novas lojas, 2000-1 Trimestre de 2009 ................................................. 9
Figura 2 Matriz de Significncias da Starbucks................................................................................... 11
Grfico 7 Nmero total de funcionrios, 2000-2007 ......................................................................... 12
Grfico 8 Questionrios internos sobre satisfao e compromisso, 2003/2005/2006 ..................... 12
Grfico 9 Preo mdio pago por cada libra de caf arbica, Starbucks vs. Mercado, 2002-2007 ..... 14
Grfico 10 Lojas da Starbucks Coffe Internacional, 2000-1Trimestre 2009 ..................................... 16
Tabela 6 Presena internacional da Starbucks, 2009 ......................................................................... 17
Tabela 7 Ranking de cadeias de restaurao e gastos em publicidade nos EUA, 2005 ..................... 19
Grfico 11 Cotao da Starbucks, Jun. 1992-Mar. 2009 (em dlares) ............................................... 20
Grfico 12 Receitas Totais, 2004-2008 (em milhes de dlares) ....................................................... 21
Grfico 13 EBITDA e Resultado Lquido, 2004-2008 (em milhes de dlares)................................... 21
Grfico 14 Vendas por tipo de mercado, 2004-2008 (em milhes de dlares) ................................. 22
Grfico 15 Peso de cada segmento operacional nas vendas, 2008 ................................................... 22
Tabela 8 Vendas por tipo de produto nas lojas Starbucks dos EUA, 2006-2008................................ 23
Tabela 9 Principais concorrentes da Starbucks (informao a 31/12/2008) ..................................... 24
Tabela 10 Origens do Pensamento Estratgico e aplicao ao caso.................................................. 29
Tabela 11 Escolas do Pensamento Estratgico .................................................................................. 31
Tabela 12 Opes estratgicas a seguir ............................................................................................. 37
VII
1 Caso
Em 5 de Maio de 2006, as aces da Starbucks atingiram um mximo histrico de $39,63, o
que representava, para aqueles que mantiveram ttulos da empresa desde o seu lanamento em
bolsa em 1992, uma incrvel rentabilidade de 5.700%. Sem dvida que nos ltimos anos, este
foi um dos casos de sucesso mais interessantes de que h memria, no s nos Estados
Unidos da Amrica (EUA), mas em todo o mundo.
1
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Nos mercados internacionais so comercializados dois tipos de caf: arbica e robusta. O caf
arbica o que apresenta a qualidade mais elevada, sendo cultivado por pequenos agricultores
sobretudo em elevadas altitudes, entre a linha imaginria do Trpico de Cncer e do Trpico
de Capricrnio.
No final dos anos 90 uma crise mundial abateu-se sobre o mercado do caf. De facto, a oferta
superou em muito a procura, uma situao que foi em grande parte provocada pela reentrada
agressiva do Vietname no mercado e que levou os preos a uma queda abrupta, quase
provocando o colapso da indstria (ver Grfico 1).
2
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
140
120
100
80
60
40
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
115 112,9
110,4
110 108,9
104,6
105
100
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
2,0%
1,0% 0,5
0,0%
Amrica Latina Amrica do Europa sia e Ocenia Europa frica
Norte Ocidental Oriental
3
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
4
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
De acordo com a mesma associao, s nos Estados Unidos existiam em 2005 mais de 20.000
empresas dedicadas ao fornecimento de produtos relacionados com a indstria dos cafs
especiais. A Starbucks a maior cadeia do ramo, com mais de 30% do nmero total de lojas
naquele pas a pertencerem a esta empresa (ver Tabela 3 e Grfico 4).
Tabela 3 Dimenso das empresas no mercado dos cafs especiais nos EUA, 2006
Dimenso Peso no mercado
Lojas independentes (1-3 unidades) 57%
Cadeias de pequena dimenso (4-9 unidades) 3%
Cadeias de grande dimenso (10 ou mais unidades) 40%
Fonte: Adaptado de Associao Americana de Cafs Especiais, 2008
16.000 14.307
12.000
8.896 Starbucks
8.000 Outras empresas
6.177
4.000
0
2005 2006
Fonte: Adaptado de Associao Americana de Cafs Especiais e Mintel International Group Lda., 2008
5
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
sua actividade resumia-se torrefaco de caf e nasceu da amizade de trs empresrios que
partilhavam o gosto pelo caf. Em 1982, Howard Schultz, actual CEO, foi recrutado pela
empresa para o cargo de Director de Operaes e Marketing e, desde ento, a actividade da
empresa alterou-se substancialmente.
Inspirado pela cultura do caf existente na Europa, Schultz pretendia alterar a forma como os
americanos viam a bebida. Decidiu assim experimentar nos EUA a aceitao do conceito
europeu de Caf ou, na nomenclatura inglesa, Coffee shop. Em 1987, e com o apoio de
empresrios locais, adquiriu a Starbucks aos fundadores, iniciando um longo processo de
expanso da marca que perdura h mais de 20 anos (ver Tabela 4).
6
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Alm da presena atravs da rede de lojas, que sem dvida a face mais visvel do negcio, a
Starbucks distribui alguns dos seus produtos (caf em gro, bebidas frias engarrafadas, barras
de chocolate, etc.) em supermercados e outras superfcies de grande consumo. De referir
ainda a participao da Starbucks em parceiras com empresas como a Pepsi para a fabricao
e distribuio conjunta de artigos (segmento Produtos Licenciados)
Mais recentemente, uma nova forma encontrada pela empresa para diversificar a sua
actividade foi a criao de uma linha de produtos para empresas (sobretudo mquinas de caf
para escritrios e produtos instantneos) e fornecimento de servios de manuteno
relacionados. A nvel operacional a Starbucks encontra-se estruturada da seguinte forma (ver
Figura 1):
Starbucks
Produtos
EUA Internacional Grande
Consumo
Produtos
Lojas detidas Operaes Lojas detidas Lojas Produtos para
Grandes
a 100% Partilhadas a 100% Licenciadas Empresas
Superfcies
Lojas Produtos
Licenciadas Licenciados
Fonte: Autor
7
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
A Starbucks actualmente uma das marcas que goza de maior reconhecimento a nvel
mundial, ocupando em 2009 o 34 lugar no ranking das Empresas mais admiradas do
mundo, segundo a revista Fortune (ver Tabela 5).
De modo a compreender o modelo de negcio da Starbucks, que lhe permitiu passar de uma
pequena empresa local nos anos 70 para um gigante global nos dias que correm, apresenta-se
nos pontos seguintes um conjunto de variveis que pretendem fundamentar as razes desse
crescimento e sucesso.
8
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
18.000
5113 5338
16.000 4327
14.000
3544
12.000
2888
10.000
2392 Internacional
8.000 1986
1614 EUA
6.000
1208 10684 11567 11537
4.000 772 8896
7353
5239 6177
2.000 3501 4272
2729
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
500 195
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
A localizao uma das apostas da empresa para conquistar novos clientes. As lojas da
Starbucks localizam-se sobretudo em zonas de grande trfego e boa visibilidade. A marca
aposta na ausncia de um padro para o tamanho e formato das suas lojas, o que permite a
proximidade das mesmas a diferentes contextos urbanos, tais como zonas histricas das
cidades, grandes superfcies (centros comerciais), edifcios de escritrios ou campus
universitrios. Nos Estados Unidos a localizao em centros comerciais pontual, pois
naquele pas grande parte do consumo feito na forma de take away (80%) e por isso a marca
9
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
procura garantir boas acessibilidades a pedestres e condutores atravs do formato Drive Thru.
A importncia do Drive Thru nos EUA tal que, no final de 2008 mais de 2.800 lojas
possuam este sistema. Na Europa so dados os primeiros passos, com a primeira loja deste
tipo a ser inaugurada em Maio de 2008, em Cardiff (UK).
Um dos traos que marcam a estratgia operacional da Starbucks a inteno de que os seus
espaos sejam diferentes da concorrncia. Assim nasceu o conceito third place, ou seja, as
lojas Starbucks pretendem ser a terceira localizao mais importante para quem as frequenta,
logo a seguir sua casa e ao local de trabalho. Para conseguir isso, os estabelecimentos
caracterizam-se pelo aspecto chill, providos de sofs confortveis e de uma decorao
agradvel, onde a msica ambiente joga um papel fundamental na criao de uma atmosfera
positiva, permitindo s pessoas relaxar enquanto conversam com os amigos e consomem os
produtos da marca. Com a criao deste conceito, a Starbucks conseguiu elevar o seu negcio
para um nvel superior, conquistando uma vantagem competitiva importante. Para muitos dos
clientes da marca, no se trata apenas de tomar um caf, trata-se de desfrutar de uma
atmosfera nica.
O primeiro princpio para atingir a misso da empresa sugere que, no desempenho das suas
funes, os colaboradores devem proporcionar um excelente ambiente de trabalho e tratar-se
uns aos outros com respeito e dignidade. Desde cedo a Starbucks procurou criar uma cultura
organizacional forte, mostrando a sua preocupao em que todos os funcionrios percebam a
importncia do trabalho que desempenham, criando simultaneamente condies para que
sintam liberdade em faz-lo de forma descontrada e positiva, factores apontados como
essenciais para proporcionar ao cliente a Experincia Starbucks que a empresa proclama.
Ano aps ano, e com base naquelas que so consideradas as guidelines da cultura
organizacional da Starbucks, a empresa define uma srie de pontos cujo impacto
considerado importante para os stakeholders externos e para a prpria marca (ver Figura 2).
10
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Muito Importante
Impacto ambiental
Impacto dos produtos na sade
Cultura empresarial
Benefcios para funcionrios
Satisfao dos funcionrios
Um dos aspectos que atrai pessoas s lojas Starbucks a forma como os colaboradores
interagem com os clientes. Howard Schultz rapidamente percebeu que o crescimento da
Starbucks dependia em boa medida do trabalho dos partners (nome pelo qual so tratados os
empregados da Starbucks), que tm a responsabilidade diria de transmitir a importncia da
Experincia Starbucks. Para garantir que o contacto com os clientes feito de forma
adequada, a empresa aposta forte na formao: nunca inferior a 24 horas anuais, inclui noes
de autonomia pessoal, tcnicas de criao de um ambiente caloroso com os clientes e
princpios orientadores para o sucesso.
Para materializar a importncia que a empresa atribui aos funcionrios, foram tomadas
medidas pouco usuais numa cadeia deste tipo: planos de sade oferecidos a todos os
funcionrios incluindo funcionrios que trabalham em part-time e que cumpram pelo menos
240 horas anuais e um programa de stock options que permite comprar aces com um
desconto de 15% em relao ao preo de mercado (a Starbucks foi a primeira empresa cotada
em bolsa nos EUA a proporcionar stock options a empregados part-time).
11
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
160.000 145.000
140.000
115.000
120.000
96.700
100.000
74.000
80.000
62.000
54.000
60.000 47.000
40.000
20.000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
80%
65%
60%
2003 2005 2006
12
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
A diferenciao comea quando o cliente entra na loja: um ambiente acolhedor e que convida
as pessoas a desfrutarem da sua bebida de forma relaxada. Em seguida, a interaco com os
funcionrios tem um papel fundamental: altamente formados para estabelecerem um contacto
pessoal e natural com o cliente, incentivam a personalizao das bebidas (segundo a marca,
existe a possibilidade de efectuar mais de 80.000 combinaes de tipos de leite, xaropes,
toppings, temperatura, etc.), fazem questo de saber o nome da pessoa e anunciam que servem
novamente a bebida se esta no estiver com o paladar desejado.
Em 2001 foi lanado nos EUA o Starbucks Card, um carto pr-pago que permite descontos e
acesso a promoes exclusivas. Contrariando algumas previses, este programa de fidelizao
revelou-se um sucesso e actualmente existem mais de 26 milhes de cartes activos, com um
valor activado de mais de $400 milhes. J em 2007, a Starbucks e a Apple assinaram um
acordo para a disponibilizao de contedos multimdia como o iTunes. Em 2008, um acordo
com a T-Mobile passou a permitir o acesso internet em qualquer das lojas da cadeia norte-
americana, embora no gratuitamente. Este tipo de iniciativas permitem exemplificar a
capacidade de inovao e sofisticao da oferta da Starbucks que em muito contribuem para
atrair e fidelizar novos clientes.
13
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
A Starbucks adquire exclusivamente gros de caf do tipo arbica. Apesar deste tipo de caf
ser transaccionado sob a forma de contratos de Futuros nos mercados de commodities (o caf
arbica comercializado sob a designao C na bolsa de Nova York), a Starbucks negoceia
directamente com os produtores de forma a evitar a volatilidade dos preos e uma eventual
quebra do fornecimento provocada pelas flutuaes da oferta e da procura. Atravs do
pagamento de preos fixos acima dos valores praticados no mercado, a empresa procura
reduzir o impacto da possvel instabilidade poltica e econmica dos pases produtores,
assegurando um fornecimento estvel da matria-prima fundamental para a sua actividade.
Outro dos objectivos da fixao de preos diminuir a incerteza nos custos das suas vendas
evitando assim alteraes frequentes nos preos a pagar pelo consumidor final, uma situao
que acarreta sempre danos para a imagem corporativa (ver Grfico 9).
Grfico 9 Preo mdio pago por cada libra de caf arbica, Starbucks vs. Mercado
(C), 2002-2007
$1,60
1,42 1,43
1,28
$1,30 1,20 1,20 1,20
$0,70
0,70
0,62
0,56
$0,40
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Consciente que boa parte do seu negcio est dependente da qualidade e fornecimento
sustentado do caf que compra nos mercados internacionais, a empresa entende que
importante construir relaes de longo prazo com os agricultores. Uma das formas de garantir
esse objectivo atravs da implementao das Prticas CAFE (Coffee and Farm Equity). O
programa, com base em incentivos, inclui um conjunto de directrizes que so verificadas por
uma entidade independente, de forma a garantir que o caf que a Starbucks compra
produzido e processado mediante mtodos responsveis de um ponto de vista ambiental,
social e econmico. Assim, os fornecedores devem garantir condies de trabalho seguras e
14
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
A preferncia dos consumidores por produtos e servios oferecidos por empresas preocupadas
com a preservao do ambiente e com a responsabilidade social tem vindo a aumentar cada
vez mais, segundo o primeiro Estudo Global sobre tica Empresarial e Responsabilidade
Corporativa, levado a cabo pela The Nielsen Company. Nesse estudo realizado em 51 pases,
dois em cada trs consumidores (66%) revelaram considerar importante que os bens
alimentares sejam produzidos de forma eticamente consciente, enquanto mais de metade
(51%) dos consumidores mundiais acreditam que as empresas devem melhorar as suas
polticas ambientais.
15
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Por outro lado, medida que a dimenso do negcio aumentava, a empresa passou a ser um
alvo apetecvel para activistas anti-globalizao. Ao promover e divulgar informao
detalhada sobre a sua vertente social, a Starbucks consegue defender a sua imagem dos
ataques constantes de certos movimentos anti-globalizao e permite aos clientes e
stakeholders da empresa fazer a sua prpria avaliao.
4.000 3.544
2.888
3.000
2.392
1.986
2.000 1.614
1.208
1.000 772
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
16
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
1.2.7 Marketing
A importncia do contacto humano estendeu-se da misso para os partners, e at para as
iniciativas de Marketing da empresa. De facto, a Starbucks vende sobretudo caf, mas
atravs da interaco com os clientes e da criao de um ambiente nico que combina a
descontraco e a paixo pelo caf, que a Starbucks tem-se diferenciado dos seus
competidores. Desse modo, a forma como o Marketing feito na empresa reflecte a ideia de
que a melhor forma de promover o negcio atravs daqueles que so a face visvel do
mesmo, os partners.
18
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Ao longo dos anos as campanhas de Marketing da Starbucks procuraram ser tudo menos
massivas, baseando-se num contacto directo com o pblico-alvo da marca, privilegiando
iniciativas locais e fazendo da satisfao dos clientes a melhor forma de passar a mensagem.
Em 2005, por exemplo, a McDonalds gastou mais de $700 milhes em publicidade enquanto
a Starbucks ficou-se pelos $16,6 milhes. Quando comparado com outras cadeias de
restaurao, a diferena evidente (ver Tabela 7).
Fora dos EUA, a Starbucks define o Marketing com base na cultura local e no tipo de
consumidores nela presentes. O resultado tem sido positivo sempre que a marca consegue
assumir um toque extico e singular. Como escreveu o Sunday Times em 2008: No Mxico,
as lojas atraem um pblico jovem, elegante e abastado. Em Jacarta, os consumidores
proclamam o seu orgulho em poder saborear as mesmas bebidas que as classes altas do pas.
Os Kuwaitianos apreciam o ambiente de romance que se cria nas lojas, num pas onde o
contacto entre ambos os sexos limitado.
Em vrios pontos da sia, onde o ch tem uma presena muito forte e mais tradicional que o
caf, o aspecto trendy da Starbucks atraiu vrios clientes: os espaos amplos, limpos e calmos
eram bastante diferentes das salas de ch existentes em pases como a Malsia ou a Tailndia,
onde o fumo permitido e conseguir um lugar sentado difcil. Adicionalmente, a marca
conseguiu novos clientes graas oferta de produtos adaptados ao gosto local e atravs da
criao de laos com as comunidades locais. Por exemplo, na Malsia a empresa comercializa
19
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
desde 2004 um caf de origem local, o Muan Jai. J na Indonsia, um dos produtos de maior
sucesso o caf em gro Komodo Dragon, originrio da ilha Cebeles. Segundo a Starbucks,
5% das vendas de ambos os produtos revertem a favor dos produtores locais para apoiar
projectos na rea da educao e aco social, o que contribui e muito para conquistar a
simpatia e confiana da populao.
Fonte: www.reuters.com
20
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
12.000 10,3%
10.383
20,9% 9.412
10.000
22,3%
20,3% 7.787
8.000
6.369
6.000 5.294
4.000
2.000
0
2004 2005 2006 2007 2008
Fonte: www.reuters.com
200
0
2004 2005 2006 2007 2008
Fonte: www.reuters.com
No Grfico 14 apresentada a repartio das vendas tendo em conta a origem das mesmas:
Estados Unidos, Internacional ou Produtos Licenciados (que inclui as parcerias da empresa e
as lojas licenciadas). Em relao ao peso de cada segmento operacional da empresa nas
vendas de 2008, evidente a importncia dada s lojas detidas a 100% pela marca (ver
21
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Grfico 15). Por sua vez, na Tabela 8 possvel constatar a importncia das bebidas no mix
de produtos da Starbucks, tendo como exemplo o mercado norte-americano.
12.000
393
10.000 368
2.103
8.000 305 1.695
Produtos
249 1.303 Licenciados
6.000
235 1.022
Internacional
794
4.000 7.887
7.349
6.179
5.098 EUA
2.000 4.265
0
2004 2005 2006 2007 2008
8% Operaes Partilhadas
3% Produtos Grandes
Superfcies
1% Produtos Licenciados
22
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Tabela 8 Vendas por tipo de produto nas lojas Starbucks dos EUA, 2006-2008
Item 2006 2007 2008
Bebidas 77% 75% 76%
Comida 15% 17% 17%
Acessrios 5% 5% 4%
Caf em gro 3% 3% 3%
Fonte: Relatrio anual da Starbucks, 2008.
1.3 Concorrncia
Os principais concorrentes da Starbucks so os estabelecimentos dedicados venda de cafs
especiais, os Cafs tradicionais, e, em menor medida, as cadeias de restaurao. Alm disso,
ainda que de forma indirecta, a Starbucks enfrenta a concorrncia das empresas que vendem
caf em gro em supermercados e em lojas especializadas. No obstante a empresa acreditar
que os seus clientes fazem as suas escolhas com base na qualidade do produto e do servio,
relegando para ltimo critrio o preo, o facto que, recentemente, a presso exercida por
ofertas mais econmicas tm afectado as vendas da Starbucks.
A McDonalds por sua vez, afirmou recentemente que vai investir na sua rede de Mc Caffes
aumentando a oferta de produtos e contratando profissionais mais experientes. A gigante do
fast-food pretende instalar balces deste tipo em mais de 14.000 lojas nos EUA nos prximos
anos, com o objectivo de conquistar quota de mercado Starbucks. J a Costa Coffee, lder do
sector no Reino Unido e que conta com mais de 700 lojas em 18 pases, indicou no final de
2007 que vai apostar numa rede de franchising na vizinha Espanha, sendo por isso de prever
que, num futuro prximo, a marca venha a competir com a Starbucks no mercado portugus.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Na Europa, a cultura do caf tem razes bem mais profundas do que nos EUA. Os europeus
associam o caf Itlia e ao consumo do expresso caf em pequenas chvenas e com um
sabor forte e intenso; um conceito bastante diferente daquele conhecido como American
Coffee, caracterizado pela menor concentrao e intensidade no sabor e de maior tamanho. Se
a esta diferena, acrescentarmos a resistncia provocada por algum sentimento anti-
globalizao e at anti-americano, percebe-se que no Velho Continente a Starbucks encontra a
sua concorrncia no s nas grandes multinacionais como a Dunkin Donuts e Mc Donalds,
mas tambm na enorme concentrao de cafs tradicionais espalhados pela Europa.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Dunkin Donuts
8.835 0 EUA 32 4.010
(EUA)
Caribou Coffee
511 0 EUA 9 187
Company (EUA)
Peets Coffee
188 0 EUA 1 210
and Tea (EUA)
Il Caff di Roma Espanha e
75 17 7 N.A.
(IT) Portugal
Coffee&Pot (PT) 6 6 Portugal 1 N.A.
Magnlia Cafs
6 6 Portugal 1 N.A.
(PT)
Fonte: Autor
Starbucks, um conceito, uma marca com uma misso social ou simplesmente uma
multinacional cujo objectivo final apenas e to s o lucro? Indubitavelmente trata-se de uma
empresa cujo crescimento superou em muito a previso mais optimista dos seus fundadores e
que criou uma legio de admiradores mas tambm de detractores
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
2 Nota Pedaggica
2.1 Pblico-alvo
O caso apresentado insere-se no mbito da estratgia empresarial e, como tal, destina-se a
alunos da rea da Gesto.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
2.3.1 Estratgia
A estratgia surge com a existncia de um problema para o qual haja possibilidade de escolha
ou de alternativa em termos de soluo. Assim, o conceito de estratgia agrega quer a
determinao de opes, globais e normalmente a mdio/longo prazo, quer a determinao
das condies para que o xito e sobrevivncia da empresa sejam garantidos, de forma
sustentada e nesse mesmo prazo.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Um ponto de vista mais alargado do conceito partilhado por outros autores, que consideram
os objectivos inseparveis da definio de polticas e das aces organizadas com vista a
atingi-los. Neste sentido, estratgia a determinao dos objectivos de longo prazo, das
polticas e aces adequadas para os atingir e a correspondente afectao de recursos, isto , a
estratgia compreende a definio dos objectivos e dos meios, conforme defendem Quinn
(1980) e Hax e Majluf (1988).
As definies de estratgia revelam ainda, diversidade nos aspectos em que cada autor d
nfase especial. Assim, o processo de tomada de deciso, isto , a definio de regras de
deciso em condies de desconhecimento parcial, particularmente acentuado por Ansoff
(1965); a afectao de recursos constitui o centro do problema para Ramanantsoa (1984),
enquanto a indstria, rea principal em que a concorrncia ocorre, fundamental em Porter
(1985).
Segundo Crespo de Carvalho e Cruz Filipe (2006), a estratgia empresarial enquanto conjunto
de conhecimentos que permitem criar condies para que as empresas vivam e sobrevivam,
tanto quanto possvel sustentadamente, em ambientes concorrenciais e hostis, encontra apoio
ou contributo em determinadas reas, saberes e domnios. Na Tabela 10 apresenta-se um
conjunto de influncias que podero estar na origem do pensamento estratgico e a sua
possvel aplicao a este caso de estudo.
28
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Mintzberg (1998), por exemplo, prope dez Escolas do Pensamento Estratgico. J Crespo de
Carvalho e Cruz Filipe (2006) propem oito agrupamentos, que a seguir so apresentados e
descritos na Tabela 11.
30
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
31
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
A formao da estratgia
dominada pelo poder e
Allison; Negociao; Padres polticos e Compreendendo pela poltica, seja como
Pfeffer; conflito; cooperativos e posies Divisvel; malvola desafios polticos; processo interno (micro)
Poder Salancik; coligao; e manobras, tanto (micro); cooperativa bloqueios; fluidez seja pela envolvente
Maquiavel; stakeholders; explcitas como (macro). (micro); cooperao (macro). Estratgias
Marx. aliana; rede. encobertas. (macro). tendem a ser emergentes e
tomam a forma de
posies e manobras.
32
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
33
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Ao longo dos anos a Starbucks foi capaz de alcanar uma posio de destaque, atravs da
obteno de vantagens competitivas, que a distingue dos demais concorrentes. Segundo Porter
(1980), necessrio que a actuao de uma empresa seja diferente daquela dos seus
concorrentes, ou ento, que seja similar mas executada de forma distinta, estabelecendo uma
vantagem que a organizao consiga preservar e que no seja facilmente copiada. Por sua vez,
Adriano Freire (2000) acrescenta que uma estratgia deve ser avaliada com base em trs
critrios: consonncia (criao de valor para o cliente), consistncia (adequao entre as
competncias e os factores crticos de sucesso) e superioridade (gerao de vantagens face
concorrncia).
Uma nomenclatura semelhante quela assumida por Wheelen e Hunger (2005) pode ser
assumida, sem que da resulte qualquer tipo de perda de rigor cientfico. Desse modo, o
processo de deciso estratgica pode ser feito com base em cinco questes:
Onde estamos?
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
Segundo os autores desta nomenclatura, Crespo de Carvalho e Cruz Filipe (2005), para a
anlise da envolvente, ou seja, para efectivar o exerccio que responde questo onde
estamos? deve ser utilizada a anlise PESTE: aspectos polticos, econmicos, sociais,
tecnolgicos e ecolgicos. Por sua vez, para Porter (1996) deve ser avaliada a competitividade
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
e a atractividade da indstria em anlise. Para tal, devem ser analisadas cinco foras
competitivas: poder negocial dos compradores, poder negocial dos fornecedores, ameaa de
produtos/servios substitutos, ameaa da entrada de novos concorrentes e rivalidade interna
na indstria. Brandenburger e Nalebuff (1996) contemplam ainda no seu modelo Value Net, a
lgica colaborativa atravs dos complementares, que contrape com a ameaa dos produtos
substitutos de Porter (1996).
35
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Por fim necessrio implementar a estratgia definida e nesta fase que o mercado tem
visibilidade sobre a mesma. Segundo Wheelen e Hunger (2006), para uma estratgia ter
sucesso essencial ser orientada aco. necessrio definir programas de implementao,
estabelecer oramentos e procedimentos. Ao longo de todos os passos, fundamental obter
feedback, reconhecer a necessidade de mudar, planear as aces de mudana, sempre e
quando for necessrio.
36
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Anlise Externa
! Anlise do Ambiente Global: PESTE
Tpicos que contemplam a anlise das condicionamentos externas empresa: aspectos
poltico-legais (ex: legislao laboral, poltica fiscal e estabilidade governativa), econmicos
(ex: impacto da globalizao, inflao, taxas de juro e desemprego), socioculturais (ex:
direitos humanos, estrutura demogrfica, liberdade de imprensa e mobilidade social),
tecnolgicos (ex: impacto de tecnologias emergentes, investimentos em I&D e infra-estrutura
de telecomunicaes) e ecolgicos (ex: custo e disponibilidade dos recursos naturais)
Anlise Interna
! 5 P de Mintzberg
Identificao do plano (direco escolhida), padro (consistncia de comportamentos),
posicionamento (nveis de actuao), Ploy (manobras anti-concorrncia) e perspectiva
(cultura organizacional). Esta anlise tem em considerao a definio de Estratgia de
Mintzberg, em que cada um dos Ps representa uma perspectiva/dimenso diferente da
Estratgia empresarial.
! Indicadores
Observao dos dados financeiros existentes no caso.
! 7 P do Marketing
Ferramenta que tem origem no Marketing, e que permite uma anlise aos seguintes factores:
Produto, Distribuio, Preo, Promoo, Pessoas, Processos e Evidncia Fsica.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Anlise Interna/Externa
! Anlise SWOT
Instrumento que faz a combinao de foras e fraquezas de uma organizao com as
oportunidades e ameaas provenientes do mercado. Examina como se alinham as vantagens e
desvantagens internas (Pontos Fortes e Pontos Fracos) com os factores externos positivos ou
negativos (Oportunidades e Ameaas), no sentido de gerar valor.
! SWOT Dinmica
Consiste na conjugao entre a componente externa e a interna abordadas na anlise SWOT.
Da resultam Desafios/Apostas, (pela conjugao entre oportunidade e ameaas), Restries
(pela conjugao entre oportunidades e pontos fracos), Riscos (pela conjugao das ameaas
com os pontos fortes) e Avisos (pela conjugao dos pontos fortes com as ameaas).
Avaliao da Estratgia
! Viso, Misso, Valores, Factores Crticos de Sucesso e Objectivos
Avaliao da Viso (estado futuro que a empresa deseja alcanar), Misso (propsito e
actividades em linha com os valores e expectativas dos stakeholders), Valores (conjunto de
sentimentos que estruturam a cultura e a prtica da empresa), Factores Crticos de Sucesso
(aquilo que realmente distingue a empresa da concorrncia) e Objectivos (fins que a
organizao pretende atingir)
! Tipo de Estratgia
Comentrio s opes estratgicas, ao nvel dos caminhos sugeridos por Michael Porter
(1980), Igor Ansoff (1968) e Wheelen e Hunger (2006)
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Implementao da Estratgia
! 7 S da McKinsey
Ferramenta que permite analisar a situao actual de uma empresa e/ou propor caminhos
futuros de acordo com sete variveis consideradas fundamentais: Estratgia, Estrutura,
Sistemas, Valores Partilhados, Estilo, Staff, e Competncias.
! 4 P do Marketing
Ferramenta do Marketing, que est na base da verso mais alargada criada posteriormente, e
que composta por os seguintes elementos: Produto, Distribuio, Preo e Promoo.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Questo 3: Ponha-se no lugar do CEO da Starbucks e proponha planos de aco para o futuro
da empresa no mundo e mais especificamente para Portugal, tendo em conta as concluses
retiradas nas questes anteriores e respeitando as linhas estratgicas seguidas pela empresa.
2.7 Resoluo
Apresenta-se de seguida a aplicao dos racionais analisados ao caso de estudo.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Rivalidade Interna
Fora Mdia/Alta
Fornecedores Clientes
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
2.7.1.2.1 5 P de Mintzberg
Dimenso Starbucks
Plano Proporcionar uma experiencia nica associada ao consumo de caf.
Lojas bem localizadas; atendimento excepcional; qualidade acima da
Padro mdia; incentivo personalizao das bebidas pelos clientes; grande
variedade e constante lanamento de novos produtos.
Foco na cultura do caf; associao a iniciativas de mbito social;
Posicionamento
preocupao ambiental.
Frequente abertura de novas lojas; constante lanamento de novos
Ploy
produtos; acordos com empresas de outros sectores.
Aumentar o n de lojas a nvel internacional; contribuir positivamente
para o desenvolvimento sustentvel do planeta; melhorar relaes com
Perspectiva
fornecedores; aumentar o reconhecimento da marca; garantir satisfao
de clientes e de funcionrios.
45
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
2.7.1.2.3 7 P do Marketing
Dimenso Starbucks
Bebidas de caf num grande nmero de variedades, sendo que a maioria
Product tem a sua verso descafeinada; chs; sumos; snacks; caf em gro;
acessrios relacionados com o caf (ex: moinhos, cafeteiras, termos, etc.).
50 Milhes de visitantes por semana; presena em 49 pases; lojas em locais
Place de grande trfego; venda em aeroportos e supermercados (produtos
licenciados); venda atravs do site da Starbucks (acessrios e caf em gro).
Preo elevado, acima da mdia; boa relao qualidade-preo; desconto
Price
proporcional ao tamanho da bebida.
Pouca publicidade massiva; comunicao centrada no contacto entre
Promotion
colaboradores e cliente; foco em campanhas de mbito local.
Trabalho em equipa; encorajamento tomada de decises; formao
People
contnua; foco no cliente; conhecimento e gosto pela cultura do caf.
Gesto individualizada das reclamaes; site MyStarbucksIdea.com para
Processes
sugestes, reclamaes e propostas para melhorias no servio.
Physical Lojas de tamanho varivel; decorao de acordo com a envolvente (rua,
Evidence bairro, cidade, pas); ambiente que prima pela harmonia e descontraco.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
- Servios complementares nas lojas (ex: solveis, que representa 40% do consumo
Wireless e download de msicas); mundial de caf.
- Elevada capacidade de inovao;
Oportunidades Ameaas
- Reforar as parcerias com outras empresas - Crise mundial poder levar reduo da
de sectores complementares; procura e diminuir a disponibilidade dos
- Continuar o processo de expanso clientes em pagar os preos praticados pela
internacional; Starbucks;
- Diversificar o negcio, entrando em outros - No existe um substituto perfeito para a
mercados similares; matria-prima caf;
- Aproveitar a crescente melhoria do nvel de - Expanso mundial poder levar perda de
vida na China e na ndia, que torna estes identidade e eroso do conceito original;
pases muito apetecveis; - Crescente concorrncia proveniente de
- Introduzir o conceito de Drive Thru na outras multinacionais;
Europa. - Escalada do preo das matrias-primas;
- Danos na imagem corporativa,
provocados por movimentos anti-
globalizao que so contra a Starbucks;
- Mudana das preferncias dos
consumidores em relao ao conceito de
lazer (e sua ligao ao consumo de caf).
Desafios/Apostas Restries
Oportunidades
Ameaas
Avisos Riscos
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Desafios/Apostas
! Aproveitar a capacidade financeira da empresa, para diminuir o risco da expanso para
mercados onde a receptividade marca incerta (ex: conseguir as melhores localizaes);
! Associar a marca a eventos relacionados com o bem-estar, juventude e dinamismo
pessoal; utilizar o know-how alcanado at data para explorar novos mercados (ex:
bebidas e suplementos energticos, gelados, etc.).
Avisos
! Continuar a aposta na formao dos funcionrios, garantindo que estes percebem o
negcio e os valores da empresa, de modo a evitar a possvel perda de identidade
decorrente do processo de expanso;
! Estreitar relacionamento com fornecedores, reduzindo (ainda mais) a incerteza no
fornecimento de caf;
! Apostar na qualidade dos produtos e no servio ao cliente para fazer frente crescente
concorrncia;
! Continuar a promover a vertente social da empresa, procurando assim limitar a aco
negativa dos movimentos Anti-Starbucks.
Restries
! Diminuir a dependncia em relao ao mercado americano, atravs da identificao e
concretizao de oportunidades noutros pases;
! Diminuir a dependncia em relao ao caf, atravs da explorao de novos mercados e
produtos.
Riscos
! Diminuir preos mdios finais a pagar pelo cliente, criar menus econmicos, criar nova
gama de produtos, de modo a fazer frente contraco da procura provocada pela crise
econmica mundial;
! Apostar em publicidade positiva, com foco na misso social da empresa.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Atractividade da indstria
Alta Mdia Baixa
- Crescer - Identificar - Manter a posio global
- Procurar dominar segmentos a crescer - Procurar cash-flows
Alta
cash-flow dos
concorrentes
- Planear a sada e
desinvestir
VISO
Oferecer o melhor caf do mundo associado a uma experiencia nica, garantindo, em
simultneo, a difuso dos valores sociais que caracterizam a empresa.
Comentrio
- A viso da Starbucks preserva os valores originais dos fundadores da empresa, o que
sempre foi um desejo do actual CEO H. Schultz;
- Como difundir os valores sociais da empresa em mercados de menor visibilidade e
dimenso como Portugal? Far sentido a empresa associar-se a organizaes locais de cariz
social?
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
MISSO
Inspirar e alimentar o esprito humano Uma pessoa, uma chvena e uma comunidade de
cada vez.
Comentrio
- A misso algo abstracta;
- Tendo em conta a inteno da Starbucks em construir uma cultura organizacional forte,
faria mais sentido que a misso fosse mais especfica e orientada para o negcio;
- Um problema que pode surgir em Portugal que os funcionrios no compreendam a
misso da empresa ou que no conheam os ideais da empresa. Uma forma de contornar
esse tipo de situaes garantindo que nas aces de formao sejam abrangidas a histria
e a misso social da empresa.
VALORES
Respeito; Diversidade; tica; Qualidade; Liberdade individual; Honestidade;
Responsabilidade; Comunicao; Satisfao Pessoal.
2.7.2.2 Objectivos
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Cultura Organizacional
! O conceito de partner e a importncia que dada a cada um deles aumenta o nvel de
satisfao e de pertena. Quando assim , o atendimento ao cliente acontece de forma
mais eficaz e natural, objectivos que a Starbucks pretende atingir na relao com o cliente.
A questo que se coloca se em Portugal os recursos humanos e a formao que estes
recebem so os ideais para atingir esse sentimento de pertena.
Foco no Cliente
! A qualidade do atendimento um factor que a Starbucks vai seguramente capitalizar em
Portugal;
! A possibilidade de personalizar as bebidas um factor de atraco de novos clientes;
! Em Portugal no existe o Starbucks Card, nem se prev a sua implementao em breve.
Esta poderia ser uma forma adicional de fidelizar os clientes.
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Fornecimento do Caf
! Ao dominar a cadeia de valor do caf, a Starbucks garante um fornecimento contnuo do
produto e evita ter que alterar constantemente e de forma inesperada o preo final pago
pelo consumidor;
! Nas lojas da Starbucks, existe muita informao sobre a forma como a marca se relaciona
com os fornecedores de caf, enaltecendo a viso social da empresa. Essa postura pode
conquistar a simpatia dos consumidores e at aumentar a tolerncia destes em relao
poltica de preos da marca.
Expanso Internacional
! O aspecto cultural no parece ser um obstculo, j que os consumidores portugueses
costumam ser bastante receptivos a produtos americanos (ex: iPod, iPhone, McDonalds,
Pizza Hut, Burger King, etc);
! O facto de ser uma marca j conhecida e consolidada noutros pases permite aproveitar o
fluxo de turistas e visitantes estrangeiros;
! O parceiro escolhido para a actividade em Portugal (Grupo VIPS) detm j um enorme
conhecimento do mercado espanhol, cujas semelhanas podem ser exploradas;
! Um dos maiores problemas que a marca enfrenta globalmente a hipottica canibalizao
do conceito original. De facto, o processo de expanso trouxe muitas dvidas sobre a
capacidade da empresa em manter o encanto original que caracterizou a marca no
passado. Nesse sentido, surgem algumas questes: como poder a Starbucks continuar a
crescer globalmente e conservar os ideais que a distinguiram, como a paixo pela cultura
do caf e o sonho de ser uma empresa que contribui para um mundo melhor? Como
52
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
garantir que o contacto entre os clientes e partners seja nico? Ser possvel transmitir os
valores da Starbucks a mais de 170.000 funcionrios, em quase 50 pases diferentes?
Marketing
! Em Portugal, a Starbucks ainda uma incgnita para muitas pessoas. A ausncia de
publicidade nos Mdia, apesar de seguir a filosofia da empresa, dificulta a divulgao da
marca.
Concorrncia
! A Starbucks no concorre directamente com os cafs tradicionais, na medida em que
oferece algo mais do que bebidas, oferece uma experincia;
! Por outro lado, a situao econmica actual afecta a disponibilidade das pessoas em pagar
preos elevados por um produto que muitos podem considerar um luxo. Pagar at 4 por
uma bebida de caf, pode no ser do agrado de todos, mesmo para aqueles que
reconhecem a qualidade e o valor da marca Starbucks;
! Prev-se o aparecimento/incremento de concorrncia proveniente de outras
multinacionais, como a McDonalds ou a Dunkin Donuts (que pretende estar presente em
Portugal a partir de 2010).
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
7S
Propostas
McKinsey
- Insistir na diferenciao da marca, apostando na qualidade dos produtos e na
oferta de um servio nico;
Strategy
- Continuar o processo de expanso mundial;
- Diversificar o risco, atravs da entrada em novos mercados;
- Diminuir dependncia em relao ao mercado americano.
- Permitir aos gestores das diferentes lojas maior autonomia no processo de
Structure deciso sobre o funcionamento das mesmas;
- Alargar programa de benefcios a partners fora dos EUA.
- Agilizar o atendimento ao pblico, por vezes prejudicado pelo elevado
System
afluxo de pessoas (filas);
- Reforar a comunicao interna sobre a misso social da empresa;
Shared
- Toda a organizao deve compreender que a excelncia a arma que a
Values
Starbucks dispe para fazer frente concorrncia.
Style - Servio deve ser descontrado mas ao mesmo tempo preciso e atencioso.
- Recrutamento deve ser selectivo no sentido de contratar essencialmente
Staff pessoas que demonstrem conhecer bem a empresa e que partilhem os seus
valores.
- Reforar a formao dos funcionrios, nomeadamente sobre a cultura do
Skills caf;
- Permitir e encorajar a criatividade dos partners na preparao das bebidas.
4P Nvel de
Propostas
Marketing aco
- Introduzir produtos que permitam alargar a base de clientes (ex:
gelados, sumos de frutas naturais, etc.), o que ao mesmo tempo
ajudar a reduzir a dependncia em relao aos produtos
Global
derivados de caf;
Product - Criar uma gama de produtos para mquinas de caf domsticas,
aproveitando o crescimento recente deste mercado.
- Adequar produtos ao gosto dos portugueses, nomeadamente a
Portugal nvel da comida e do caf expresso;
- Introduzir menus atraentes, tanto para pequenos-almoos, como
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Como conseguiu ento a Starbucks expandir uma pequena rede de lojas e transformar-se num
gigante mundial, com mais de 15.000 lojas em todo o mundo? A resposta no fcil de
encontrar mas, seguramente que a existncia de uma estratgia slida e a aposta em fazer
diferente so fundamentos que servem de ponto de partida.
57
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Outros factores que diferenciam a marca so a qualidade dos seus produtos, a capacidade de
inovao e a capacidade de adaptao aos gostos e necessidades dos clientes. A constante
introduo de novas bebidas sempre uma forma de incentivar os clientes a visitar novamente
as lojas. Alm disso, inegvel o facto de que, ao permitir e encorajar a personalizao de
bebidas, a Starbucks conseguiu conquistar clientes que se sentiam ignorados noutros
estabelecimentos, onde a estandardizao a regra.
Em Portugal, a Starbucks ainda d os primeiros passos. Tendo chegado mais tarde que em
outros pases europeus (na vizinha Espanha, por exemplo, est presente desde 2002), parece
claro que a estratgia da multinacional americana passa pelo modelo que utiliza em outros
mercados similares: abertura de lojas em locais de grande trfego de pessoas, grande
variedade de produtos (que inclui especialidades locais) e aposta na interaco entre clientes e
partners.
Ser a Starbucks capaz de vingar em Portugal, tal como outras cadeias americanas como a
McDonalds ou a Pizza Hut? Ou ter o mesmo destino que a Subway, empresa cuja rede
mundial supera as 30.000 lojas, mas que em Portugal tem uma presena quase inexpressiva?
Tendo como base a informao retirada do caso de estudo e o conjunto de anlises efectuadas
s vantagens competitivas da empresa, possvel retirar algumas concluses sobre a
adequao do conceito Starbucks realidade portuguesa:
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Estes so alguns dos factores que podero influenciar o sucesso ou insucesso da Starbucks em
Portugal. Dado que as empresas actuam numa conjuntura em constante mutao, e que a
validade das vantagens competitivas no eterna, certamente, no se pode garantir que
quando aplicadas em contextos diferentes dos originais tenham o mesmo resultado. Por isso,
no existem certezas absolutas sobre o futuro da Starbucks em Portugal, mas fica evidente a
importncia do pensamento estratgico na vida das empresas. Quando a estratgia empresarial
respeita os valores da organizao e explora os seus pontos fortes de forma metdica e
coerente, as possibilidades de sucesso so certamente interessantes e, seguramente, superiores
quando comparadas com empresas desprovidas de uma linha de actuao estratgica.
Por fim, ficam algumas reflexes sobre o futuro da empresa. Aps mais de duas dcadas de
crescimento, a Starbucks procura redefinir o seu caminho. Se at recentemente a empresa era
vista como uma estrela em ascenso, dona de um conceito inovador e cuja processo de
expanso fez dela uma cone mundial, agora a Starbucks o alvo a abater, as suas estratgias
so replicadas pelos seus competidores e estes tudo fazem para lhe conquistar quota de
mercado. Como continuar ento a gerir as expectativas de todos os stakeholders? Ser
possvel compatibilizar a misso social da empresa e os interesses dos accionistas?
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O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
3 Bibliografia
Monografias (livros):
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