UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

INSTITUTO SO FRANCISCO DE ASSS

POLO GRAJA MA

CINCIAS CONTBEIS

CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

ACADMICOS:

FRANCISCO DO NASCIMENTO GOMES - RA 393791

GENILDE SOUSA DA SILVA - RA 393826
MARIA DE JESUS SANTOS DA SILVA - RA 393897
MARIA ELIZONILDE DE CARVALHO SILVA - RA 393918
PAULO EMERSON SOUSA DA SILVA - RA 393928

ATPS DE CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

GRAJA MA

2015

1
 CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

Atps apresentada disciplina de Controladoria

e Sistemas de Informaes Gerenciais, do
curso de Cincias Contbeis da Universidade
Anhanguera UNIDERP para obteno de
nota - sob a orientao.

Da tutora Presencial; Nazar

GRAJA MA

2015

2
 SUMRIO

Introduo.......................................................................................................................04

Desenvolvimento .....................................................................................................05 a
20

Concluso .......................................................................................................................22

Bibliografia .....................................................................................................................21

3
 Introduo

Nas definies apresentadas sobre a Contabilidade, identificamos duas vises

conceituais sobre ela: a primeira enfoca o conceito de controle econmico do
patrimnio e de sus mutaes (controles estticos e dinmicos) e a segunda enfatiza o
conceito de processo de comunicao econmica.

O propsito da informao possibilitar que uma organizao alcance seus

objetivos pelo uso eficiente de seus outros recursos, isto , homens, materiais, mquina
e outros ativos e dinheiro. Como a informao tambm um recurso, a sua teoria
considera o seu uso eficiente.

Nesse sentido, os sistemas tradicionais de informao contbil esto voltados a

armazenar a informao segundo os critrios contbeis geralmente aceitos. Em um
sistema de informao contbil ampliado(gerencial), necessrio em muitos casos
necessrio estudar qual o modelo de informao contbil (qual o tratamento contbil a
ser dado) par registrar as transaes no sistema de informaes que possibilitem
controle imediato e tomada de deciso.

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 MISSO CRENAS E VALORES

ENTREVISTA COM CONTROLLER

Misso da empresa: Ofertar as pessoas e empresas, produtos com qualidade,

certificando a sustentabilidade de nossos parceiros e de nossa Empresa. Em primeiro
lugar a empresa precisa entender a razo de existir, qual ser seu segmento e quem sero
seus clientes. Sua misso atuar na rea de beneficiamento e empacotamento de arroz,
concretizando trabalho e alimentando novas geraes na expectativa de atender bem
nossos clientes de forma a obter resultados duradouros que garantam o crescimento da
empresa.

Crenas: busca ser referncia na produo de arroz com qualidade ao consumidor de

nosso produto, oferecendo eficcia, gentileza, agilidade no logstico comprometimento
com nosso cliente. Atravs da crena espera ocupar seu espao em nosso estado. Ser a
empresa lder nas vendas de arroz. Oferecer ao mercado consumidor de alimentos,
produtos de alto padro de qualidade, contribuindo para o sucesso dos negcios de
nossos clientes e parceiros garantindo a sustentabilidade financeira de nossa empresa.

Valores: Estar aberto para novas tecnologias para produo de tima qualidade para
garantir produto de qualidade na mesa de nosso cliente. Respeitar comportamentos,
atitudes e decises de todas as pessoas, independente de cargo e funes. Os valores so
garantidos atravs da confiana mutua entre colegas e seus superiores, so essenciais
para nossa atividade profissional. Para Padoveze (2003): a misso da Controladoria
suportar todo o processo de gesto empresarial por intermdio de seu sistema de
informao, que um sistema de apoio gesto. Com isso, a controladoria fica
incumbida de assegurar a eficcia da empresa mediante o controle de operaes e de
seus resultados planejados.

5
1: Quais as principais funes de um Controller?

R: Ser titular da controladoria ou controller designa a tarefa de controlar ou verificar

todas as contas da unidade de sade as quais integram: desenvolver atividades que
envolvam

2: Quais as principais funes de um Controller?

R: Ser titular da controladoria ou controller designa a tarefa de controlar ou verificar

todas as contas da empresa as quais integram: desenvolver atividades que envolvam
planejamento, execuo, controles e anlises da performance da gesto; tornar-se mais
eficientes nos controles sobre os destaques financeiros recebidos, estar ciente dos riscos
dos servios pblicos oferecidos(ameaas e oportunidades); analisar a incorporao de
mais servios, considerando o aumento da populao a cada dia; averiguar a qualidade
dos servios e perspectivas de ampliao.

3: Entrevistadores: Quais os maiores desafios da profisso?

R: Encontrar pessoas que tenham a viso de controle das despesas e desempenho

espelhado Na meritocracia. Mas o maior desafio na implantao do programa,
principalmente se a empresa esteve muito tempo navegando em guas calmas e nunca
foi cobrado o desempenho das pessoas. Os desafios de um controller esto focados na
necessidade de um profundo conhecimento em sua rea de atuao e domnio sobre
vrias reas do conhecimento, pois este profissional tem participao ativa em decises
de diferentes setores que so de extrema importncia para a empresa. Promover a
integrao da Controladoria com as demais reas para que o trabalho seja feito por todos
e todos tenham responsabilidade sobre ele.

Interagir com todos os departamentos da empresa e o seu principal objetivo reduzir os

custos e aumentar os lucros da empresa, o seu maior desafio colocar em pratica as
suas regras para que todos os departamentos andem em harmonia.

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4: Quais os conselhos que voc daria para uma empresa que deseja implantar o setor de
controladoria?

R Iniciar um programa com conscientizao de todos os colaboradores desde o cho de

fbrica at o mais alto escalo. Estabelecer metas e criar ndices de desempenho no
banco por melhoria continua. Planejar aes para conter desperdcios e aperfeioar a
empresa ao mximo.Revisar processos, ser eficiente na rea produtiva. E se for empresa
familiar, aconselho a ter f... preciso contratar ou investir em profissionais
qualificados, que conhea bem o processo de controladoria com referncia j de
servios prestados em outras empresas. Os oramentos devem ser bem desenhados para
que ocorram os mnimos desvios e os que vierem a ocorrer de extrema importncia s
devidas explicaes. Cada gestor deve se sentir responsvel e comprometido com o seu
oramento. Criar um sistema de informaes onde os nmeros contabilizados sejam
corretos, um sistema onde as informaes sejam confiveis, um sistema onde extrasse
planos sobre relatrios, para uma controladoria ter um bom diagnostico da empresa ela
tem que ter valores corretos para que no haja falhas para os planejamentos e que acabe
fazendo com que a empresa tenha problemas futuros.

A Importncia da Auditoria Interna nas Organizaes

A auditoria interna uma das mais importantes ferramentas para o controle

administrativo. A ausncia de controles adequados para empresas de estruturas
complexas a expes a inmeros risco, frequentes erros e desperdcios. A necessidade de
empresas investirem em desenvolvimento tecnolgico, aprimorar seus controles, reduzir
custos, tornando mais competitivos os seus produtos, faz com que necessitem de um
grande volume de recursos. Segundo Attie(1992), a funo d auditoria interna repousa
em atividades detalhadas da empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o
andamento de cada funo, rea, departamento, setor e operao.

7
 A auditoria interna, por orientao gerencial da alta administrao da empresa,
tem, de examinar cada ramificao e s segmentos, em perodos regulares para observar
a aderncia s polticas, legislao, eficincia operacional em aos aspectos
tradicionais de controle e salvaguarda da empresa. A norma de auditoria referente ao
trabalho no campo geralmente aceitas, estabelecem que o auditor deva avaliar o sistema
de controle interno da empresa auditada com o intuito de determinar a natureza, a poca
e a extenso dos procedimentos de auditoria.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A unidade de negcio escolhida foi a empresa Graja Alimentos Ltda, situada na Br 226
Zona Rural na cidade de Graja MA, uma empresa familiar dirigida por um scio
proprietrio (Jos Maria Nascimento), uma empresa de transformao de arroz,
propriamente beneficiadora de arroz, nica indstria empacotadora de arroz no
municpio, gera em torno de 23 empregos atualmente. A empresa adquire matria prima
de produtores do seu municpio e de municpios vizinhos. A matria prima
transformada em arroz beneficiado, acondicionado em pacotes de 5kg que so arroz
longo fino do tipo 1 e tipo 2 e os quebrados de arroz a granel que so divididos em trs
tipos, quirera, canjico e canjica . Os tipos 1 e 2 so comercializados dentro do
estado, os quebrados em grande parte comercializado para fora do estado. Os servios
de carregamento so terceirizados.

A reas a serem atendidas hoje na empresa so: almoxarifado, secador, manuteno,

rea do benefcio, expedio e administrao.

O almoxarifado: onde acondicionado os produtos usados na empresa dos setores em

geral como: manuteno das maquinas, uniformes, epis, embalagens, assim a diante.

Secador: o local que faz o processo de secagem do arroz que recebido verde.

Manuteno: local onde so feitas as prevenes durante todo o ano de trabalho na

empresa.

A rea de benefcio: o local que faz o processo de transformao do arroz em casca

para o beneficiado, que separa os tipos de arroz e faz os empacotamentos.

8
Expedio: local onde armazena os produtos j industrializados, e onde faz os
carregamentos dos produtos qual a empresa vende.

Administrativo: local onde concentra as decises da diretoria, financeiro, comercial,

fiscal.

A estrutura do sistema contbil da empresa funciona como gerencial dentro de um

sistema de informaes gerenciais para fins de controle,(ERP) onde podemos obter
dados relatrios de comparativo de custo entre dois meses, relatrio conferencia
lanamentos contbeis, conferencia e contabilizao de entradas, conferencia
fechamento, estoque e balancete, relatrio pela posio fiscal/contbil do item.

A contabilidade gerencial relacionada com o fornecimento de informaes para os

administradores isto , aqueles que esto dentro da organizao e que so responsveis
pela direo e controle de suas operaes.

ESTRUTURAAO DO SISTEMA CONTABIL GERENCIAL

Fator

Contabilidade Gerencial

Objetivo dos relatrios

Objetivo de facilitar o planejamento, controle, avaliao de desempenho e tomada de

decises internas

Forma de relatrios

Oramentos, relatrios de desempenho, relatrios de custo, relatrios no rotineiros para

facilitar a tomada de decises.

Frequncia dos relatrios

Quando necessrio para administrao

Restries nas informaes fornecidas

Nenhuma restrio, exceto as determinadas pela administrao.

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Perspectiva dos relatrios

Orientar, facilitar o planejamento, controle e avaliao de desempenho antes dos fatos

para impor metas e avaliar os resultados reais.

5. EVA Economic Value Added

EVA - Valor econmico adicionado ou simplesmente Valor adicionado ou, ainda,

Valor agregado uma noo que permite medir o valor criado por um agente
econmico, parcela do lucro operacional que excede os gastos com as estrutura de
capital, foca a eficincia gerencial em um determinado exerccio, mostrando a
manuteno do capital financeiro da empresa, onde apresenta uma estimativa do lucro
econmico real de uma empresa.

Considerando os dados: Frmula: EVA = Lucro Operacional aps o Imposto de Renda -

(Capital Investido x Custo de Oportunidade).

Empresa: Supermercados Po de 2009 2008 2007

Acar
Patrimnio Lquido 6.559.460,00 5.407.716,00 4.949.677,00
Lucro Liquido 591.580,00 260.427,00 185.655,00
EVA- Valor Econmico Agregado 2009 2008 2007
a) Patrimnio Liquido 6.559.460,00 5.407.716,00 4.949.677,00
b) Taxas de juros(TJLP) 6% 6% 6%
c) Custo de Oportunidade(axb) 393.567,60 324.462,96 296.980,62
d) Lucro Lquido 591.580,00 260.427,00 185.655,00
EVA(d-c) 198.012,40 (60.035,96) (111.325,62)
O formato da demonstrao apresentada nos permite dizer que durante os
exerccios financeiros de 2007 e 2008 houve destruio de valor para os acionista, pois
os resultados finais no foram suficientes apara pagar os custos do capital, porm no
exerccio financeiro de 2008 o resultado foi positivo, sendo capaz de superar
expectativas ruins trazidas dos exerccios anteriores, portanto o resultado apresentado
em 2008 excedeu a expectatica de retorno sobre o capital investido.

6. MVA Valor de Mercado Adicionado

O objetivo principal da maior parte das empresas maximizar o patrimnio dos

acionistas. O patrimnio dos acionistas maximizado quando se maximiza a diferena
entre o valor de mercado das aes da empresa e o valor do capital que foi fornecido

10
pelos acionistas. Essa diferena chamada de MVA (Valor de mercado adicionado).
Considere os dados:

Empresa: Natura Cosmticos S/A

Tipo Quantidade(q) Valor(v) Subtotal(q x v)
Ordinrias 181.212 R$ 15,53 2.814.222,36
Preferncias 0 R$ 0,00 -
Valor de mercado 2.814.222,36
MVA - Valor de mercado adicionado
Preo por ao 15,53
Nmero de aes (em milhares) 181212
Valor de mercado do capital (Pr das aes x N. aes) 2.814.222,36
Valor contbil do capital 2.885.705,00
MVA = Valor de mercado - Valor contbil 71.482,64

Os dados mostram que todas as aes de investimento foram positivas, pois

trouxeram resultados consistentes e contnuos, pois a cada trimestre apurado
apresentava se uma estabilidade, aplicado ao Capital da Sociedade o valor de mercado
de aproximadamente 9,4% maior em relao ao exerccio financeiro imediatamente
anterior.

7. Potencial de Rentabilidade Futura

O lucro residual de uma empresa a rentabilidade dos acionista, observemos os

dados:

Custo de oportunidade 15% a.a

Perodo considerado 5 anos
Valor atual / Residual 350.000.000,00
TAXA DE VALOR
POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA
DESCONTO DESCONTADO
Ano 1 360.500.000,00 1,1500 313.478.260,87
Ano 2 371.315.000,00 1,3225 280.767.485,82
Ano 3 382.454.450,00 1,5209 251.470.009,04
Ano 4 401.577.172,50 1,7490 229.603.051,73
Ano 5 431.695.460,44 2,0114 214.628.939,66
Soma 1.947.542.082,94 1.289.947.747,13
Valor Atual / residual 350.000.000,00 350.000.000,00
Valor da empresa R$ 1.597.542.082,94 R$ 939.947.747,13

Uma rentabilidade adequada continuamente , possivelmente, o maior indicador

da sobrevivncia e sucesso da empresa.

11
8. O Estudo de Caso da Nitendo Matriz Swot(Potencialidades, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas).

O mercado de jogos eletrnicos domsticos se iniciou em 1972 com a fundao

da Atari por Nolan Bushnell nos Estados Unidos. Como foi a primeira empresa a entrar
neste segmento de mercado, a Atari foi responsvel por desenvolv-lo, e se beneficiou
por no ter concorrentes durante quase uma dcada. Eternizando vrios de seus jogos
como por exemplo o Pac-Man. Quando se iniciou a dcada de 1980, a Atari comeou a
apresentar sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado. A empresa se envolveu
em grandes problemas que fizeram com que mais tarde a Atari praticamente fosse
extinta do mercado.
Em 1984 chega ao mercado americano a empresa de origem japonesa Nintendo,
que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de jogos eletrnicos domsticos.
Em 1988 chega ao mercado a Sega, que se tornou um grande concorrente da
Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado.
A Sega, nos Estados Unidos, passou a utilizar o nome Genesis por disputas de marca
registrada.
Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma grande disputa de marketing, a Sega
chegou a utilizar o slogan: Gnesis does what Nintendont; a Nintendo respondeu
com oslogan: Nintendo is what Genesisnt.
Em 1995 a principal mdia passou a ser o CD-ROM, ao invs dos cartuchos
utilizados anteriormente e at ento pela Nintendo. A Nintendo no alterou sua mdia,
por acreditar que o CD era muito mais fcil de ser copiado e isso geraria perdas para a
empresa, mas o que aconteceu foi justamente o contrrio pois seus concorrentes
conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito
menos que o cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a preferncia
dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.
Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CD comportava uma capacidade
superior para o armazenamento de dados.

12
 Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega uma
nova fase no mundo dos videogames, os jogos On-line e a temtica adulta ganham fora
nesse mercado.
Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira de se
jogar. O Wii a grande promessa da Nintendo.
A fora da Nintendo se encontrava na sua inovao e no desenvolvimento de
servios On-line.
A fraqueza da Nintendo a resistncia a mudanas dos consumidores e base de
fs On-line consolidados pela concorrncia.
As oportunidades se encontravam nos servios On-line que buscam resgatar
consumidores perdidos pela concorrncia.

As ameaas Nintendo so os concorrentes com melhor hardware e com grande

fatia do mercado.

Riscos Naturais - Podem ocorrer danos na loja por fora maior, uma enchente, por
exemplo, e alagar

a loja;

Riscos Financeiros Uma das opes de pagamento que a loja oferece ao cliente via
boleto, e se

o mesmo no pagar ir gerar um grande prejuzo;

Riscos com Pessoal O benefcio do Vale Transporte pago em dinheiro aos

funcionrios e

isso pode gerar prejuzo empresa, pois muitos dizem necessitar do benefcio devido
forma de

pagamento;

Riscos Operacionais Existem muitas lojas que vendem sapatos parecidos com os que
se vendem

13
na loja, com um bom custo-benefcio, porm baixa qualidade. Isso um grande risco
operacional

que corremos.

Alavancagem Operacional Financeira e Combinada

Alavancagem Operacional: a possibilidade de um acrscimo percentual no
lucro operacional maior do que o percentual obtido de aumento das vendas.
Quando as empresas elaboram projetos pra capturar financiamento, visando
aumentar a produo sem aumentar os custos fixos ou aumentando menos do que o
crescimento do lucro Antes das Despesas Financeiras e do Impostos de Renda, elas
buscam obter Alavancagem Operacional.
Discriminao Opo 1 Opo 2
Em R$ Em % Em R$ Em %
RECEITA TOTAL 400.000,00 100,00 40.000,00 100,00
(-) Custos variveis
Materiais 8.000,00 20,00 24.400,00 61,00
Comisses - 6.000,00 15,00
TOTAL 8.000,00 20,00 30.400,00 76,00
Margem de Contribuio(1) 32.000,00 80,00 9.600,00 24,00
(-) Custos/Despesas Fixas(A+B+C) 28.700,00 71,75 7.700,00 19,25
Lucro Operacional(2) 3.300,00 8,25 1.900,00 4,75
GRAU DE ALAVANCAGEM 9,70 5,05
OPERACIONAL(1:2)

Alavancagem financeira: Significa a possibilidade de os acionistas da empresa

obterem maiores lucros para suas Aes, com o uso, mais intensivo de capital de
terceiros, ou seja, emprstimos. a pratica de se captar recursos de terceiros para
financiar investimentos.
Estrutura Estrutura
Financeira A Financeira B
Capital de terceiros 350.000 600.000
Capital Prprio 650.000 400.00
Ativo Total 1.000.000 1.000.000
Taxa de Juros 10% 10%

Discriminao Situao Atual Aumento de 12%no Diminuio de 12%

volume no volume
Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura
A B A B A B

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Receita de Vendas 1.500.00 1.500.00 1.680.00 1.680.00 1.320.00 1.320.00
0 0 0 0 0 0
Custos e Despesas 900.00 900.00 1.008.00 1.008.00 792.000 792.000
variveis 0 0
Custos e Despesa Fixas 490.000 490.000 490.000 490.000 490.000 490.000
Lucro Operacional antes 110.000 110.000 182.000 182.000 38.000 38.000
dos juros(A)
Juros 35.000 60.000 35.000 60.000 35.000 60.000
Lucro depois do 75.000 50.000 147.000 122.000 3.000 (22.000)
juros(B)
RentabilidadeOperacion 11,0 11,0 18,2 18,2 3,8 3,8
al do Ativo(Em%)
Rentabilidade de Capital 11,5 12,5 22,6 30,5 0,5 -5,5
Prprio(Em%)
Grau de Alavancagem 14,67 2,200 Efeito da Ocorrncia de risco
Financeira(A:B) alavancagem financeiro
financeira

A Alavancagem Combinada: ou alavancagem total da empresa, resulta da

multiplicao da alavancagem operacional pela alavancagem operacional pela
alavancagem financeira, sendo uma combinao de estrutura de custos operacionais
com uma estrutura de capital.
Ativo Passivo
Alavancagem Operacional Alavancagem Financeira

Risco Operacional Risco Financeiro

Alavancagem Combinada
Risco da Empresa

Diferenas
A diferena existente entre a alavancagem operacional, alavancagem financeira e
alavancagem combinada que na operacional tem como base o aumento do lucro
liquido, em contrapartida s despesas financeiras. J a operacional tem como ponto de
partida o aumento das vendas, em contrapartida aos custos fixos. Por outro lado a
alavancagem combinada parte do principio de que todos os negcios tem condio de
impulsionar suas produo de venda, com a utilizao de capital de terceiro.

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RELATRIOFINAL

Toda e qualquer empresa tem por misso ofertar as pessoas produtos com qualidade,
certificando a sustentabilidade e entendendo a razo de existir, atendendo bem os
clientes de forma a obter resultados duradouros que garantam o crescimento da
empresa, a gerao de empregos, o relacionamento construtivo com os parceiros
comerciais e o bem-estar da sociedade. Deve busca ser referncia naquilo que produz,
alm de oferecer eficcia, gentileza, agilidade na logstica e comprometimento com o
cliente. Precisa estar aberta para novas tecnologias para melhoramento da produo.
Respeitar comportamentos, atitudes e decises de todas as pessoas, independente de
cargo e funes. Os valores so garantidos atravs da confiana mutua entre colegas e
seus superiores, so essenciais para nossa atividade profissional. A controladoria tem
uma importantssima misso na empresa de prever todos os gastos montando
comparativos e oramentos e acompanhando-os atravs de comparativos. Alm disso,
da suporte na gesto dos negcios, assessorando os gestores da empresa, mensurando as
alternativas econmicas. A controladoria tem a responsabilidade de implantar,
desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da cincia Contbil dentro da
empresa, controlando para que essas informaes sejam a base das tomadas de deciso
empresarial.

Diante disso entendemos a importncia do controller onde vai exercer a funo de

planejamento, controle, reprter e a funo de um contbil. Podendo se aplica tambm a
diversos cargos na rea de contabilidade, cujo nvel e cujas responsabilidades variam de
uma empresa para outra controlando fazendo relatrios e interpretando dados
pertinentes, pois o Controller organizar todo o processo oramentrio da empresa, onde
ser definida a base para a elaborao de todas as anlises mensais durante o exerccio.
Por isso o maior desafio de um Controller est na necessidade de maior conhecimento
em todas as reas da contabilidade.

16
Os oramentos devem ser bem desenhados para que ocorram os mnimos desvios e os
que vierem a ocorrer de extrema importncia s devidas explicaes. Cada gestor deve
se sentir responsvel e comprometido com o seu oramento. Para uma controladoria ter
um bom diagnostico da empresa ela tem que ter valores corretos para que no haja
falhas para os planejamentos e que acabe fazendo com que a empresa tenha problemas
futuros.

A auditoria interna uma ferramenta essencial que auxilia a alta administrao com
informaes exatas e ajuda no controle e na elaborao de controles contbeis,
financeiros, assegurando que os controles internos e rotinas de trabalho estejam sendo
habilmente executadas e que os dados contbeis merecem confiana. A auditoria interna
faz parte de qualquer organizao, principalmente em um contexto de um mundo cada
vez mais globalizado onde a necessidade de informaes teis para a gesto a fim de
tomar decises e atingir os objetivos e perspectivas para o futuro. O objetivo principal
da auditoria interna a ajudar administrao, dando suporte e conhecimentos
necessrios para um correto desenvolvimento das atividades administrativas e
operacionais, oferecendo condies adequadas de anlise atravs de mtodos que
garantam a fidelidade dos procedimentos e informaes aos empresrios e gestores,
onde o controller atravs dos resultados desta auditoria poder atuar de forma mais
eficaz. Controladoria tem assumido um papel importante na administrao dos
negcios, onde apoia os gestores no planejamento e controle de aes atravs de um
sistema de informao, buscando garantir confiabilidade e tempestividade necessrias
no processo gerencial, onde visando disponibilizar para a gesto a implantao das
ferramentas gerenciais aps o diagnstico do questionrio aplicado aos colaboradores da
empresa. A controladoria contribui na gesto empresarial, sendo fundamental
instrumento de apoio na tomada de deciso.

A implantao das ferramentas gerenciais ir possibilitar o equilbrio da organizao

diante das dificuldades no ambiente operacional, visando seu sucesso, pois a mesma
mostra suas potencialidades e deficincias, procurando organizar e direcionar a alcanar
seus objetivos. A empresa s tem a crescer com a utilizao da controladoria junto com
suas ferramentas de gesto, pois tem capacidade de garantir informaes suficientes a
gesto empresarial, auxiliando no processo decisrio. A Controladoria tem integrao
direta com a Contabilidade, pois seu trabalho gerencial baseado em informaes

17
contbeis. Alm disso, deve haver sempre interao com as reas produtivas e
Comerciais para verificar qual o impacto das mudanas mercadolgicas no Negcio.

Para obter um trabalho eficaz, a abordagem junto a essas reas deve ser de cooperao.
Muitas vezes a Controladoria conhecida apenas pelo seu lado fiscalizador, porm, isso
no o ideal para atingir o objetivo de prover as melhores informaes para a tomada
de deciso empresarial. Foram analisados o diagnostico da empresa, bem como as reas
a serem atendidas, a estrutura do sistema contbil e estruturao do sistema contbil
gerencial. Notou-se que. Em grande parte das organizaes a sua estrutura a base para
o seu desenvolvimento. Um sistema contbil deve ter sua estrutura de forma a
proporcionar uma informao oportuna, comparvel e gil.

Oferecendo condies para projetar dados futuros em diversos cenrios empresariais. A

contabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer informaes para que os
gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa. A estrutura
organizacional a base para seu desenvolvimento e s obtm sucesso se estiver
alicerado em sistema de controle e informaes sobre gesto. Encontramos

O EVA Economic Value added que utilizado para ajudar na gesto organizacional
o mais novo instrumento de medida de valor. a medida de desempenho financeiro que
v mais de perto, do que qualquer outro instrumento, o lucro econmico verdadeiro da
empresa. Embora seja um dos melhores instrumentos para avaliao se uma empresa
cria ou destri valor, o EVA deve ser usado com muita ateno, pois requer que todos na
empresa conheam a metodologia para que este possa resultar nos objetivos
previamente traados. Verificamos que o Grupo Po de Acar no obteve o resultado
esperado, ou seja, no teve valor adicionado. Obtemos a margem operacional, a
rentabilidade operacional que foi igual a giro x margem, a rentabilidade do lucro
operacional.

Nas aes natura verificou-se que de acordo com o mercado que as aes da empresa
tm um valor maior do que o Balano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa
que esta alavancada desta forma uma empresa confivel para investir. Podemos observar
que de acordo com o mercado que as aes da empresa tm um valor maior do que o
Balano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancada desta forma
uma empresa confivel para investir. No caso da Britnica compressores Ltda.

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verificamos que Rentabilidade Futura o montante de lucros futuros esperados acima
da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferena entre o valor da
empresa e o seu patrimnio lquido avaliado a valores de mercado, ou seja, o retorno
financeiro promovido em relao a alguns aspectos como: gesto, vendas, etc.
Analisando o fluxo

de caixa podemos verificar que a empresa demonstra segurana para investir, pois ela
mantm o crescimento futuro. O estudo de caso da nintendo, mostrou que a empresa
entrou no mercado de jogos em um excelente momento, pois soube aproveitar as lies
aprendidas em relao ao fracasso da Atari e conquistar os lojistas / clientes aos poucos.
Porm, com a entrada da SEGA no mercado, e consequentemente do CD-ROM (o que
foi uma grande ameaa) houve uma grande perda de clientes por parte da Nintendo
devido resistncia de modificar o produto, pois toda mudana gera desconforto. Mas a
Nintendo conseguiu evoluir a tempo com o lanamento do Wii. Aps analisarmos o
texto, chegamos concluso de que a Nintendo no incio tinha certo receio de evoluir,
porm com o passar do tempo conseguiu enxergar as oportunidades revolucionar o
mercado de jogos on-line. A Alavancagem operacional tem como ponto de partida o
aumento das vendas, em contrapartida aos custos fixos onde determinada em funo
da relao existente entre as Receitas

Operacionais e o Lucro antes do Juro e Imposto de Renda, conhecido como Lajir. A

Alavancagem financeira Tem como base o aumento do lucro lquido em contraponto as
despesas financeiras.

a capacidade da empresa em maximizar o lucro lquido unidade de cotas ou por aes,

com a obteno de financiamentos cujos juros e outros encargos so fixos.
Alavancagem combinada a capacidade de a empresa usar custos fixos, tanto
operacionais como financeiros, para aumentar o efeito das variaes nas vendas sobre o
lucro por ao. o impacto total dos custos fixos na estrutura operacional e financeira
da empresa. No mundo dos negcios, alavancagem o mtodo que utiliza recursos de
terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. Por tanto, o
estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importncia
relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Alavancagem
a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos,
tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus scios.

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CONSIDERAES FINAIS

Atravs das atividades desenvolvidas, pudemos perceber a relevncia das atividades

ligadas controladoria, como os relatrios desenvolvidos nessa rea podem ser
ferramentas chaves nas tomadas de deciso, bem como a importncia dessa funo
dentro das organizaes bem sucedidas.

Este desafio consistiu no desenvolvimento de um Plano de Controladoria, objetivando a

prtica de diversas atividades ligadas funo do controller, iniciando desde o
conhecimento da empresa como um sistema harmonizado de estratgias, prticas e
decises, passando por aspectos da cultura organizacional, e chegando at a anlise
financeira de operaes e avaliao de resultados de agregao de valor. Sendo
essencial para ampliar nossos conhecimentos acerca da importncia de se estabelecer a
misso, viso e valores numa organizao, bem como para conhecer na prtica o
trabalho de um profissional de controladoria. Fixando os conceitos de valor da empresa
e suas metodologias de clculo, reforando o aprendizado sobre a diferena entre lucro
econmico e lucro contbil. Praticado o desenvolvimento, interpretao e avaliao da
matriz SWOT em portugus PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas), do Balanced Scorecard: Traduo da Viso, Comunicao e
Comprometimento, Planejamento de Negcios e Feedback e Aprendizado, e das
avaliaes de risco que envolvem as grandes organizaes. Esta atividade foi importante
para evidenciar a relevncia da controladoria, bem como as atividades realizadas nas
empresas, atributos necessrios a tomada de deciso e seus processos em nossa futura
atuao profissional. Analisando, de forma sistmica, as atividades de um controller
dentro das empresas, analisando suas projees, atravs da verificao e uma
apresentao das habilidades requeridas da funo do Controller. No atual contexto cada

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vez mais competitivo em que as empresas atuam planejar e controlar a produo uma
necessidade. O planejamento extremamente til j que permite empresa no somente
traar metas e objetivos, incrementar o processo de produo, mas tambm porque pode
levar a um maior e melhor conhecimento de sua estrutura. Da mesma forma, o controle
da produo permite identificar carncias e falhas que possam ocorrer, impedindo que
prejudiquem o andamento do processo produtivo.

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