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BOAS PRTICAS
DE INOVAO
CICLO 2014
Guia de Prticas de Inovao.
DESTAQUE DE BOAS PRTICAS DE INOVAO
MPE BRASIL
COMIT GESTOR
Sugestes: envie sua sugesto ou crtica pelo
Andrei Martinez
portal do Prmio: www.premiompe.sebrae.
Andria Ferreira Neres com.br
Claudia do Nascimento Pereira
Etelvina Glae Olimpio Costa
Francisco Teixeira Neto
Isabel Reis
Joana Bona Pereira
Jlia de Gasperi Scarati
Lucimeire Dias
Luiz Eduardo Teixeira Malta
Maria Isabella Pinto Bezerra
Marta Romilda Paula de Lima
Nikelma Moura
Plnio Csar Marques
Roseli Martins da Rosa
I Contexto da inovao 6
IV Consideraes Finais 15
Aqueles pases que aproveitarem a inovao e o empreendedorismo como motores para novas
fontes de crescimento estaro mais aptas a sair ou ficar fora da recesso. (traduo livre do autor
a partir de OECD (2010, p.27)
O mundo vive num ritmo cada vez mais acelerado de revoluo tecnolgica. Ela se processa
tanto na decifrao de cdigos desvendadores da vida quanto na exploso da comunicao e da
informtica. Temos avanado na pesquisa e na tecnologia, mas precisamos avanar muito mais.
Meu governo apoiar fortemente o desenvolvimento cientfico e tecnolgico para o domnio do
conhecimento e a inovao como instrumento da produtividade. (discurso de posse da Presiden-
te Dilma Roussef em 01/01/2011)
Inovao uma necessidade e deve fazer parte da cultura empresarial. preciso fazer diferente
para fazer melhor. Isso que vai determinar a posio do Brasil na competitividade global. O gran-
de desafio trabalhar em rede, com foco na inovao nessa agenda mais qualitativa e mais sofis-
ticada e que vai gerar mais competitividade, emprego, renda e bem-estar social. Carlos Alberto
dos Santos Diretor Tcnico do SEBRAE (matria para Agncia SEBRAE, publicada em 07/06/2011).
I CONTEXTO DA INOVAO
O governo vem buscando, ao longo dos ltimos anos, uma maior atuao para que a inovao possa ser incorpora-
da no dia a dia e aumentar a produtividade e competitividade das empresas, bem como proporcionar os desejados
benefcios sociais. A inovao tem sido considerada um caminho, com riscos inerentes, mas gerenciveis, para a
sobrevivncia ou consolidao das empresas em seus mercados. Alm disso, a inovao pode contribuir para a
melhoria da qualidade de vida do trabalhador, bem como para as questes de sustentabilidade. Em funo desses
aspectos, cada vez mais tem ficado claro que a inovao indissocivel da competitividade e do desenvolvimento
e crescimento sustentvel do pas.
Em mbito mundial, a posio do Brasil no ranking de inovao tem variado ao longo dos ltimos anos. No The
Global Innovation Index (GII), o pas estava na 50 colocao em 2009, caiu para a 68 em 2010, avanou para a 47 em
2011 (entre 125 pases) e, mais recentemente, no relatrio referente a 2012, ocupa a 58 colocao1 entre 141 pases.
Obstante a instabilidade da colocao obtida, observa-se que ocupamos uma posio intermediria, que nos apon-
ta desafios em diversas reas, para que tenhamos uma melhora expressiva nas mtricas utilizadas (ver Quadro 1).
1
O relatrio completo est disponvel em http://www.globalinnovationindex.org/gii/ .
2
Os dados e informaes das pesquisas j realizadas encontram-se em www.pintec.ibge.gov.br .
3
Ver www.brasilmaior.mdic.gov.br .
4
Ver http://www.finep.gov.br/pagina.asp?pag=programas_inovabrasil .
5
No Paran, por exemplo, o empresrio pode acessar o NAGI em http://nagipr.org.br/ .
6
Informaes completas sobre os contedos produzidos em todas as quatro conferncias at aqui realizadas podem ser acessadas em
http://cncti4.cgee.org.br/
7
Ver http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=4&menu=3560 .
O conceito de inovao advm dos trabalhos de Joseph Schumpeter publicados em seu livro The theory of economic
development, revisado e publicado, originalmente em ingls, em 1934. Schumpeter destacava a importncia da des-
truio criativa como forma de gerar inovaes e proporcionar o desenvolvimento econmico (SCHUMPETER, 1982).
H diferentes percepes e abordagens sobre o que inovao. No Quadro 2, apresentamos algumas delas.
AUTOR CONCEITO
Inovao adotar novas tecnologias que permitem aumentar a
C.K. Prahalad (Universidade de Michigan)
competitividade da companhia.
Inovao uma nova ideia implantada com sucesso, que produz resultados
Ernest Gundling (3M)
econmicos.
Inovao a busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao
Giovanni Dosi (Universidade de Pisa)
e adoo de novos produtos, novos processos e novas tcnicas organizacionais.
Martin Bell e Keith Pavitt
A inovao pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional.
(Universidade de Sussex)
Fritjof Capra (Universidade de Berkeley) As organizaes inovadoras so aquelas que se aproximam do limite do caos.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 86) destacam a importncia de no confundir inovao com inveno, pois a inovao
um processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de coloc-la em uso da maneira mais ampla possvel.
Para tanto, esses autores resgatam alguns tericos com os quais compartilham essa viso e que cabe aqui destacar:
A inovao a explorao de novas ideias. (Unidade de Inovao, Departamento de Comrcio e
Indstria, Reino Unido, 2004)
A inovao industrial inclui tcnica, design, fabricao, gerenciamento e atividades comerciais per-
tinentes ao marketing de um produto novo (ou incrementado) ou do primeiro uso comercial de
um processo ou equipamento novo (ou incrementado). (Chris Freeman, 1982)
A inovao no implica, necessariamente, apenas a comercializao de grandes avanos tec-
nolgicos (inovao radical), mas tambm inclui a utilizao de mudanas de know-how tec-
nolgico em pequena escala (melhoria ou inovao por incremento. (Roy Rothwell & Paul
Gardiner, 1985)
8
O Manual de Oslo est disponvel para download em http://download.finep.gov.br/imprensa/manual_de_oslo.pdf
3 ... possibilidade para empresa ampliar seu mercado ou atingir novos mercados.
... melhoria nas tcnicas, equipamentos ou softwares do processo produtivo da
4
empresa.
5 ... melhoria nas especificaes tcnicas do produto ou servio.
9
O glossrio da Cartilha de Apoio Inovao do BNDES possui uma srie de exemplos e contra exemplos de todos os tipos de inovao.
Est disponvel para download em http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/
cartilha/cartilha_apoio_inovacao.pdf .
To importante quanto caracterizar a inovao em si, observar os esforos, o processo utilizado na sua gerao e
implementao, o ambiente (prticas de estmulo e apoio aos colaboradores) e os resultados obtidos.
Os esforos para inovar so caracterizados como os investimentos financeiros, recursos utilizados para ouvir os
clientes e para a identificao de oportunidades. Participaes em feiras, congressos e eventos correlatos, bem
como a capacitao e treinamentos, so caracterizados como esforos. Mostram a predisposio do empresrio
em investir, arriscar para obter lucros diferenciados no futuro.
De forma a evitar que a empresa inove apenas uma vez, ou de forma errtica, importante que haja um Processo
de Gesto da Inovao, que garanta uma gerao contnua e sistemtica de inovaes. Esse processo composto
de cinco etapas principais: Levantamento de ideias, Seleo de ideias, Alocao/Definio de recursos, Implemen-
tao e Aprendizagem (CARVALHO, REIS e CAVALCANTE, 2009).
Para que surjam ideias, necessrio que haja o Levantamento de informaes (principalmente do ambiente ex-
terno), compartilhamento dessas informaes na empresa, comunicao contnua (fcil e direta) entre as reas e
um ambiente que estimule a criatividade para o surgimento de ideias tambm no ambiente interno. As parcerias
com fornecedores e clientes tambm podem contribuir com a gerao de ideias.
fundamental que haja um estmulo criatividade e o levantamento e organizao das ideias geradas (DAVID,
CARVALHO e PENTEADO, 2011). Essa organizao fundamental para uma anlise, avaliao e seleo adequada
das melhores ideias ou oportunidades de inovao, que a segunda etapa do Processo de Gesto da Inovao. A
Seleo tem que ser sistemtica, utilizar mtodos e critrios bem definidos e ter a participao dos colaboradores,
de forma a aumentar a corresponsabilidade e o alinhamento estratgico.
Aps selecionadas, as ideias devem ser apoiadas pelos dirigentes e ter uma Alocao adequada de recursos, alm
de ser permitida a experimentao ou piloto.
A prxima etapa a de Implementao. Nessa etapa, a ideia selecionada, j com recursos alocados, ser viabilizada
na forma de uma oportunidade de inovao mais concreta, por meio de um projeto (ou um conjunto mnimo de
atividades sistematizadas de gerenciamento de projetos), at ser disponibilizada para os clientes. Devem ser docu-
mentados os elementos mnimos que compem um projeto (CANDIDO et al., 2012), de forma a facilitar o acompa-
nhamento das atividades previstas. Entre os indicadores que podem ser utilizados para acompanhar a inovao no
mercado, esto a satisfao dos clientes e a aceitao pelo mercado, entre outros.
A ltima etapa, que na realidade pode ocorrer em paralelo desde a primeira, a Aprendizagem. Nessa etapa, ou nesse
momento, a empresa busca promover a discusso, reflexo e registro sobre o que deu certo, o que deu errado, o que
pode ser melhorado e as lies aprendidas no Processo de Gesto da Inovao. O registro e o compartilhamento sis-
tematizado da aprendizagem constituem o embrio da Gesto do Conhecimento na empresa (STRAUHS et al., 2012).
Um ambiente adequado permite empresa estimular a gerao, o compartilhamento de ideias e inovar a partir dos seus
colaboradores ou das redes que ela estabelece com o ambiente externo, dentro de uma perspectiva de inovao aberta
(CHESBROUGH, 2003; LINDEGAARD, 2011). Nesse ambiente propcio inovao, tm que estar presentes prticas como re-
conhecimento e recompensa, capacitao, trabalho em equipe e divulgao das inovaes geradas e sua contribuio.
IV CONSIDERAES FINAIS
A insero da inovao na estratgia ou no dia a dia das empresas ainda um desafio para toda a nossa sociedade.
Esforos do governo, aes das entidades de classe, parcerias com a academia e todo o arcabouo de financiamento
e fomento que est sendo disponibilizado no ter sentido caso a empresa no internalize a importncia da inovao
para ela prpria e para a sociedade como um todo. Empresas mais inovadoras sero empresas mais competitivas.
Oferecero melhores salrios e sero lugares melhores para se trabalhar.
Mas, para tudo isso, h estgios de maturidade pelos quais a empresa ter que passar ao longo da sua trajetria. O
Prmio MPE vem contribuir com a identificao (por meio do questionrio) e melhoria (por meio das devolutivas)
do patamar das empresas participantes. Com bons diagnsticos e boas devolutivas, estaremos contribuindo para as
empresas serem mais inovadoras e para o pas ser mais justo e sustentvel.
A UTFPR disponibiliza a Coleo UTFinova, dez livros em formato digital em temas correlatos com inovao,
para download gratuito. Acesse: http://www.utfpr.edu.br/estrutura-universitaria/pro-reitorias/prorec/diretoria-
-da-agencia-de-inovacao-1/livros-2.
BURGELMAN, Robert A.; CHRISTENSEN, Clayton M.; WHEELWRIGHT, Steven C. Gesto estratgica da tecnologia e
da inovao: conceitos e solues. Porto Alegre: AMGH, 2012.
CARVALHO, Hlio Gomes de. Inovao como estratgia competitiva da micro e pequena empresa / Hlio Gomes
de Carvalho... [et al.]. -- Braslia: SEBRAE, 2009. Disponvel para download.
Confederao Nacional da Indstria. Mobilizao Empresarial pela Inovao: Cartilha: Gesto da Inovao / Jos
Fernando Mattos, Hiparcio Rafael Stoffel, Rodrigo de Arajo Teixeira. Braslia, 2010. Disponvel para download em
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GOVINDARAJAM, Vijay. O outro lado da inovao: a execuo como fator crtico de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KRUGLIANSKAS, Isak. Tornando a pequena e mdia empresa competitiva. So Paulo: Editora IEGE, 1996.
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Os conceitos, prticas de gesto e indicadores de inovao esto em processo de convergncia junto aos diferentes
atores que atuam no tema. Aps a FINEP, o SEBRAE e o BNDES terem adotado o Manual de Oslo 3 edio como re-
ferncia para os seus programas, editais, capacitaes, premiaes e mecanismos de financiamento, alguns termos
foram se consolidando.
Esse percurso est refletido no Questionrio de Autoavaliao do Prmio MPE Brasil Destaque de Boas Pr-
ticas de Inovao, que, desde sua elaborao inicial, tem evoludo, seguindo a prpria dinmica da Inovao no
Brasil. Na verso do Prmio MPE Brasil 2012, as questes abordavam a informao e os conhecimentos externos, o
ambiente favorvel e o surgimento de ideias, a experimentao, a implementao e divulgao, os esforos e os
benefcios e o reconhecimento. Nesta verso, as questes foram reorganizadas e ampliadas, para serem mais con-
vergentes com os diagnsticos utilizados pelos Agentes Locais de Inovao, pelos cursos de Gesto da Inovao
do SEBRAE e com a prpria PINTEC.
Para tanto, as doze questes10 (Quadro 4) que compem a Parte IV Prticas de Inovao, esto organizadas de
forma a permitir o diagnstico de todos os tpicos e temas apresentados e que podem contribuir com o aumento
da capacidade de inovao das MPE.
Fonte: os autores.
10
As questes 2 (ambiente externo) e 3 (ambiente interno) referem-se Etapa de Levantamento.
A empresa que deseja ser inovadora realiza e dimensiona o esforo de manter as atividades de inovao,
como a busca de informaes e o estmulo s ideias criativas. Realiza esforos para obteno de recursos
financeiros e gerenciais para realizar as inovaes e acompanha as atividades de implementao. Os
esforos podem ser representados por investimentos financeiros, como compra de mquinas e equipa-
mentos, recursos despendidos para ouvir clientes e identificar oportunidades, recursos para participao
em feiras, congressos e outros eventos, para a informatizao da empresa, a pesquisa e desenvolvimento
prprio ou em parceria, para realizar adaptao de produtos/servios nacionais ou estrangeiros. Os es-
foros tambm so representados por investimento em pessoas, como capacitao, treinamentos, n-
mero de colaboradores que se dedicam inovao, recursos para recompensar colaboradores por ideias
inovadoras etc. Alm disso, os investimentos em novos mtodos de gesto e em novas estratgias de
marketingmarketing tambm so considerados esforos para a obteno de inovaes.
Esforo tambm est relacionado ao fundamento Viso de Futuro, pois os esforos para a inovao caracterizam
uma viso de mdio e longo prazo.
Para tanto, necessria uma liderana com um comportamento pr-ativo em termos de inovao e que tenha sen-
sibilidade e respaldo para planejar estrategicamente investimentos em infraestrutura, em pessoas, em capacitao,
em estratgias de marketing para criar um crculo virtuoso de esforos-inovaes-resultados-esforos.
O papel da liderana tambm est em levar a viso do que inovao para a empresa e a sua importncia. A pr-
pria insero da inovao na Misso ou na Viso caracteriza um esforo da empresa.
Os esforos variam em funo da caracterstica do negcio da empresa. importante que haja essa predisposio
para investir, que denota o grau de risco calculado que o lder est disposto a correr para inovar.
Mesmo que os esforos sejam inicialmente pequenos, devem ser estimulados para se consolidarem ao longo do tempo.
QUESTO 2
A informao sobre o que est acontecendo de novo no ambiente externo, o levantamento e busca
de ideias e oportunidades ocorrem muitas vezes de forma aberta, isto , com a participao de muitas
pessoas e entidades. importante estar atento e se antecipar s tendncias sobre o que pode passar a
influenciar os negcios. Worskhops temticos, visitas a empresas do setor e participao em feiras, por
exemplo, so fontes de informao e de ideias para oportunidades de inovao. Novos conhecimentos
e descobertas podem ser buscados a partir dos relacionamentos com universidades, centros de pesquisa,
associaes e nas redes virtuais, como tambm diretamente em clientes e fornecedores. Assim, as opor-
tunidades para implementar inovaes permitem estabelecer uma cooperao com outras entidades e
o compartilhamento do conhecimento, a fim de reforar as ideias de melhorias significativas que podem
ser implementadas pela empresa.
Esta questo est relacionada com os Critrios 1-Liderana, 3-Clientes e 5-Informaes e Conhecimento.
O papel da liderana fundamental, para que a empresa e seus colaboradores possam ter acesso a informaes e
conhecimentos do ambiente externo de forma tica. a liderana que, por meio da sua prtica diria, estimula esse
acesso e utilizao, bem como o compartilhamento entre todos na empresa. a liderana que dar o sentimento
coletivo de pertencer a um grupo que inova, como um agente interno de inovao.
QUESTO 3
3. promovido um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas e
da comunicao entre colaboradores para implementar as inovaes?
A capacidade da empresa de se adaptar criativamente s mudanas envolve a comunicao e a contribui-
o de seus dirigentes e colaboradores. Um ambiente em que os colaboradores conversam sobre melhorias
no trabalho e so estimulados a estudar, compartilhar dados, informaes e conhecimentos relacionadas
ao que a empresa poderia fazer de novas maneiras facilita o surgimento de ideias criativas e aes proje-
tadas para a implementao das inovaes. Quando os colaboradores apresentam sugestes e acompa-
nham os esforos de implementao de ideias criativas, a contribuio tende a continuar acontecendo.
Esta questo est relacionada com os Critrios 5-Informaes e Conhecimento e 6-Pessoas.
Toda ideia surge a partir de um dado ou informao anterior (tanto do ambiente externo como do ambiente interno).
Portanto, para que surjam mais e mais ideias, necessrio um ambiente que estimule a criatividade e que permita uma
comunicao entre dirigentes e colaboradores, por meio de fluxos sistemticos de informaes e conhecimentos.
Um Sistema de Informaes que contenha e disponibilize os registros do marketing, da produo etc. tambm
pode ser uma ferramenta de apoio ao Processo de Gesto da Inovao da empresa, pois facilita a armazenagem, a
recuperao e uso da informao que j est disponvel internamente.
As pessoas so o elemento essencial em qualquer processo criativo e de gerao de ideias. No momento em que
as pessoas esto satisfeitas, que a empresa lhes garante um bem-estar, satisfao e segurana, elas estaro mais dis-
postas a compartilhar o seu conhecimento e propor ideias, sentindo-se parte da empresa. importante que a em-
presa destaque para os seus colaboradores que esses, independente de funo, tambm podem e devem inovar.
Atualmente, observa-se na maioria das solicitaes feitas por empresas em busca de novos colaboradores, que
esses tenham um perfil empreendedor e inovador. Ou seja, essa competncia de gerar ideias vem sendo valo-
rizada fortemente.
QUESTO 4
4. So analisadas, avaliadas e selecionadas as ideias ou oportunidades de inovao?
Alm de proporcionar um ambiente propcio para a gerao de ideias, a empresa deve estabelecer um
mtodo sistematizado para analisar as oportunidades apresentadas pelos colaboradores. Para isso, deve
estimular a busca e troca de informaes mais aprofundadas sobre regulamentao do setor, diferencial
a ser proporcionado, caso a ideia seja selecionada, conhecimentos que sero necessrios, entre outras.
fundamental a empresa ter critrios bem estabelecidos e discutidos em grupo para poder ser feita uma
avaliao sobre os mais diferentes aspectos de cada uma das ideias apresentadas. A seleo de uma ou
mais oportunidades com a participao dos colaboradores faz com os mesmos tenham um compromisso
maior com o desenvolvimento e sucesso dos potenciais novos produtos, processos ou servios.
Para que a seleo seja mais efetiva e aumente a chance de escolha e de acerto da ideia selecionada, os colabora-
dores precisam de informaes adicionais para avaliar cada um dos critrios estabelecidos.
A seleo um momento crucial no Processo de Gesto da Inovao e depende de informaes para a tomada
de deciso. Essas informaes adicionais devem ser compartilhadas por outras reas (marketing, vendas, produo
etc.) com o grupo de colaboradores que est selecionando o portflio de ideias.
A seleo de uma ou mais ideias a partir de um grande conjunto uma atividade que exige uma sistematizao, ou
seja, um processo com etapas e critrios bem definidos. Esse processo precisa ser padronizado, para que se tenha
clareza do porqu das escolhas. Ou seja, a seleo de ideias uma atividade de agregao de valor.
Escolhas equivocadas ou com pouco embasamento podem conduzir a estratgias e produtos de baixo valor para
o mercado. A seleo adequada impacta diretamente o indicador de nmero de produtos lanados com sucesso
pela empresa.
QUESTO 5
A inovao, para ser implementada, requer trabalho diferenciado e persistente. A implementao deve
considerar os ajustes continuados para proveito das novas atividades, projetos e produtos, at uma solu-
o vivel ser encontrada. Esse esforo organizado requer apoio dos interessados e condies adequadas,
que incluem novos mtodos de trabalho, participao de equipes e, por vezes, adoo de novos mate-
riais, domnio de novas tecnologias, introduo ou adaptao de equipamentos. Os registros de avanos
so importantes para manter o foco na melhoria esperada e no acompanhamento dos progressos reali-
zados, permitindo que a empresa alcance as inovaes em alinhamento com a sua estratgia.
Aps a seleo de ideias, os dirigentes devem exercer a sua liderana e apoiar a ideia selecionada. Esse apoio deve
ocorrer na forma de disponibilizao dos recursos necessrios, bem como da autonomia necessria para a ideia
selecionada se transformar em um projeto de oportunidade de inovao.
Para essa alocao de recursos, a empresa precisa ter regras claras e um comportamento tico e transparente, para
evitar rudos de comunicao.
Algumas empresas determinam um conjunto especfico de recursos para serem utilizados em atividades de inova-
o, de forma a estimular experimentaes pelos colaboradores.
As ideias selecionadas devem estar alinhadas com o posicionamento estratgico da empresa. Quando h uma
Viso clara da empresa, em termos de inovao, as estratgias e planos normalmente incorporam o apoio e os
recursos para a experimentao.
A implementao a etapa na qual a ideia selecionada, a oportunidade de inovao, desenvolvida pelos colabo-
radores e implementada no mercado (inovao de produtos, servios ou marketing), ou implementada na prpria
empresa (inovao de processos ou organizacional).
Para ser acompanhada de forma efetiva, a implementao deve estar padronizada na forma de um processo, com
um mnimo de atividades previstas. Essas atividades podem tambm ser formalizadas, desde o formato de um
projeto bem simplificado at um projeto com todos os itens preconizados na literatura.
Independente da complexidade, a implementao deve ter padres de documentos e ser controlada por meio
de indicadores.
QUESTO 7
A empresa inovadora sabe a importncia de refletir sobre o processo de inovao como um todo, o que
aconteceu, o que funcionou bem, o que no deu certo, os resultados obtidos, as novas ideias etc. Isso
importante porque possibilitar o aproveitamento dessas reflexes para apoio s decises futuras que
envolvam os mesmos temas. importante aprender sobre o que houve de correto ou de equivocado
durante a fase de levantamento de ideias, durante a seleo das ideias, durante a busca de recursos e du-
rante a execuo do projeto de inovao. Aprender como foram resolvidos esses problemas. A empresa
reconhece a importncia do registro das lies aprendidas, para utilizar esse aprendizado j obtido no
lanamento de outros produtos/servios. A empresa sabe compartilhar a experincia adquirida com os
colaboradores e utilizar as formas de disseminao de informao na empresa. Dessa forma, aprender
a importncia de registrar as lies aprendidas, evitando reinventar a roda sempre que for iniciar outras
ideias. Isso importante, porque o registro e a documentao permitiro que a empresa resolva mais
facilmente os futuros problemas que forem similares aos que j foram registrados. Ao lanar novos pro-
dutos e processos, j refletindo sobre mudanas necessrias, a partir do aprendizado anterior, certamente
permitir que a empresa lance novos produtos quando as eventuais dificuldades possam ser antecipa-
das e contornadas. Alm de tudo, o aprendizado permitir estimular o reincio do processo (re-inovao),
ou seja, a possibilidade de contornar as dificuldades com conhecimento prvio da soluo estimula, sem
dvida, o reincio do processo em busca de inovaes.
A forma do compartilhamento pode ir desde reunies especficas de aprendizado coletivo at sistemas informa-
tizados na intranet da empresa. O importante est na forma sistematizada de registrar e distribuir as informaes
e os conhecimentos para reuso dos colaboradores, de forma a permitir que esses gerem novos conhecimentos e
novas ideias.
QUESTO 8
A empresa inovadora sabe reconhecer os colaboradores que contribuem com ideias criativas e que se
dispem a enfrentar os desafios de mudanas. Nessa empresa, existe um processo de reconhecimento
e recompensa por ideias inovadoras dadas por colaboradores. A contribuio de cada colaborador en-
volvido com as inovaes conquistadas, quando reconhecido pela empresa, redobra a busca por novas
informaes e conhecimentos, bem como pela capacidade realizadora. importante compartilhar uma
parte dos resultados das inovaes com os colaboradores, no sentido de reforar o ambiente favorvel
para a afirmao do carter inovador da empresa. Isso pode ser feito criando um sistema de reconheci-
mento e recompensa, como valorizao dos colaboradores que do ideias para inovar, equalizando os
seus interesses profissionais com os interesses estratgicos da empresa. Existem diversas formas de reco-
nhecimento da contribuio dos colaboradores para a inovao, tais como financeiras, presentes, pla-
cas, trofus, elogios por escrito e verbais, concesso de privilgios especiais. importante tambm definir
os indicadores para a recompensa e a avaliao de desempenho.
Para que o colaborador contribua continuamente com ideias e se sinta estimulado a implementar inovaes,
fundamental que ele esteja satisfeito e em um ambiente que lhe propicie um bem-estar na empresa. A partici-
pao, o engajamento e a contribuio para a inovao no dia a dia da empresa devem ser reconhecidos e at
recompensados.
Quando a empresa possui um Programa de Reconhecimento e Recompensas bem estruturado e discutido com
os colaboradores, com critrios muito bem definidos de premiao, esses buscam sempre mais informaes para
poderem continuar sendo reconhecidos.
QUESTO 9
QUESTO 10
10. O trabalho em equipe estimulado para a gerao de oportunidades de inovao?
O trabalho em equipe permite que ideias, oportunidades de inovao e solue sejam pensadas e dis-
cutidas a partir de diferentes abordagens e experincias individuais. O estmulo a equipes com pessoas
de diferentes reas imprime uma lgica de viso sistmica da empresa, o que lhes permite um maior
fluxo de informaes. Diferentes pessoas pensando e desenvolvendo juntas propiciam uma sinergia que
aumenta a produtividade de gerao e implementao de ideias, de forma corresponsvel, pois todos
tm clareza dos seus papis, para que a ideia passe do estgio de oportunidade para se transformar
realmente em inovao.
Esta questo est relacionada com o Critrio 6-Pessoas.
Muitas vezes, o colaborador, a partir das suas informaes, das atividades no dia a dia e do seu contexto, tem ideias
originrias da sua percepo de importncia, valor e contribuio para a empresa. Quando essas ideias so tratadas
dentro de uma equipe em busca de inovaes, surgem diversas reflexes e abordagens, que se complementam
devido s diferentes vises e experincias dos participantes. A mescla dessas vises e experincias que permite
observar, identificar diversas nuances de uma oportunidade que, de forma isolada, poderia no ser percebida.
O trabalho em equipe, portanto, fundamental para o desenvolvimento de oportunidades de inovao em que
os colaboradores sintam-se corresponsveis.
Para um bom trabalho em equipe, inicialmente as pessoas devem conhecer as suas funes e responsabilidades
individuais. O conhecimento dessas responsabilidades deixa clara a contribuio de cada colaborador para a em-
presa e permite uma maior sinergia para o trabalho em equipe.
O estmulo ao trabalho em equipe pode ocorrer j na seleo do colaborador, nos diferentes treinamentos que a
empresa oferece e tambm ser exercitado em pequenos projetos e atividades em equipe de baixa complexidade.
Ao longo do tempo, a empresa pode ir aumentando a complexidade (nmero de pessoas na equipe, abrangncia,
importncia estratgica etc.), para que os colaboradores ganhem experincia e conforto ao trabalhar em equipe.
Para uma ideia se transformar em uma inovao, ela deve ser implementada e aceita, ou seja, usada, pela
parte interessada. Externamente empresa, a parte interessada so os clientes. Internamente so os pr-
prios colaboradores. As inovaes de produtos, de servios e de marketing so, normalmente, voltadas para
os clientes externos. No caso de inovaes de processo ou de gesto (organizacionais), normalmente, a par-
te interessada interna, ou seja, so os prprios colaboradores. Para que essa aceitao, ou uso da inova-
o, ocorra, a inovao deve ser fortemente divulgada para as partes interessadas, internas ou externas, de
forma a possibilitar sua aceitao crescente. Os reconhecimentos internos ou externos criam expectativas
para o surgimento de inovaes subsequentes. Os reconhecimentos podem ser mensurados, quando inter-
namente pelas resistncias mudana e externamente pelas vendas do produto ou servio inovador.
Deve haver uma estratgia de divulgao dos produtos e servios da empresa para os clientes atuais, de forma a
manter a imagem de empresa enquanto inovadora e garantir, com isso, a sua fidelizao. Essa divulgao contribui
para melhorar o relacionamento com os clientes atuais.
Para os clientes potenciais, a estratgia de divulgao serve para estimul-los a experimentar os produtos e servios. A em-
presa pode desenvolver mecanismos adequados para mapear e agrupar esses clientes quando da divulgao de inovaes.
Por outro lado, para os colaboradores que participaram do processo que levou ao lanamento de uma inovao, a
empresa deve proporcionar o feedback da contribuio deles, destacando a importncia da participao e fazendo
o devido reconhecimento. Para tanto, importante a utilizao de sistemas de informao e de compartilhamento
de conhecimentos que garantam uma comunicao adequada entre os dirigentes e todos colaboradores.
Esse tipo de comportamento da empresa contribui para aumentar a segurana do colaborador e para sua contnua
participao na gerao de novas ideias e identificao de oportunidades. Inclusive, aqueles que ainda no partici-
pam, podem se sentir estimulados a participar.
Quanto mais sistematizadas e organizadas as informaes sobre inovaes da empresa, mais fcil ser a sua divul-
gao s partes interessadas.
QUESTO 12
A empresa inovadora sabe lidar com a mudana que pode gerar valor para os negcios. Ela identifica e ava-
lia os benefcios que vieram da inovao como, por exemplo, o aprimoramento de processos, o aumento da
produo, da produtividade por colaborador, do faturamento, a reduo de custos, o lanamento de novos
produtos ou capacidade de reinvestimento, a conquista de novos mercados. Ela levanta mais informaes,
desenvolve controle, que inclui verificao dos resultados da implementao das inovaes, e cria indicado-
res, que permitem avaliar benefcios em comparao com outras solues disponveis no mercado.
Esta questo est relacionada com os Critrios 1-Liderana, 2-Estratgias e Planos, 3-Clientes, 4-Sociedade, 6-Pes-
soas e 8-Resultados.
A primeira abordagem a avaliao dos benefcios para a prpria empresa, seus dirigentes e colaboradores.
A visita da Etapa nacional envolve as orientaes do Comit Tcnico, a anlise do Relatrio de Avaliao da Etapa
Estadual, os acordos e combinaes com o colega Avaliador e o planejamento da visita.
O Relatrio de Avaliao da Etapa Estadual contemplar o Questionrio de Gesto, o Destaque de Boas Prticas de
Responsabilidade Social e o Destaque de Boas Prticas de Inovao. Para visita, so necessrias a leitura e anlise
dos dois primeiros, pois contero as informaes necessrias para o planejamento e realizao da visita, eviden-
ciando aspectos possveis de aprofundamento, esclarecimento e atualizao. Contudo, deve-se ter claro que o
Questionrio de Gesto servir de apoio e seu contedo no ser objeto de anlise na visita, apenas o Questionrio
do Destaque de Boas Prticas de Inovao. necessria a anlise do Radar de pontuao, em especial as pontua-
es dos critrios Liderana, Pessoas, Processos e Resultados, preferencialmente deve haver um equilbrio entre os
mesmos e a pontuao acima da mdia.
Deve-se ainda estar atento s informaes adicionais referentes parte I (Questionrio de Gesto), em particular s
respostas das Questes 7, 9 e 28. Alm dessas, ateno especial deve ser dada aos dados quantitativos das Questes
1 (Esforos) e 12 (Resultados). O conjunto dessas respostas e dados permitir estimar a capacidade de inovao da
empresa. A dupla de avaliadores dever analisar e discutir sobre o contedo do Relatrio de Avaliao da Etapa Esta-
dual, estabelecendo os principais aspectos a serem abordados e as estratgias para faz-lo, tendo claro que a visita
no uma auditoria e sim um momento de conferncia das informaes, verificao das evidncias, atualizao e
oportunidade de aprendizado da empresa.
indicado que os avaliadores cheguem juntos visita e tenham definido seus papis e participaes.
Na visita de avaliao, existem alguns aspectos a serem observados que extrapolam o contedo do Questionrio MPE
e so fundamentais para esclarecer ou aprofundar informaes, contribuindo na composio do cenrio a ser avaliado.
O avaliador, ao se apresentar, dever promover um clima de cordialidade e confiana, deixando os representantes
da empresa confortveis no andamento da visita.
As empresas tm formas distintas de se preparar para a visita, algumas deixam vista documentos e materiais com
as evidncias para consulta, outras preparam uma apresentao. Dependendo do segmento do negcio e do n-
mero de colaboradores, a visita pode ocorrer com a participao da equipe. H tambm as empresas que renem
um grupo representativo, ou ainda, os avaliadores podem ser recebidos pelo proprietrio ou um dos scios.
Independente do que a empresa programou para a visita, os avaliadores podem seguir seu planejamento a partir
da situao encontrada, sem necessariamente confront-la, contudo, direcionando os assuntos de acordo com o
estabelecido previamente em seu planejamento.
No caso de serem recebidos somente pelo empresrio, interessante observar se isso consequncia do tipo de
negcio ou do tamanho da empresa, se existe confiana e se a empresa estimula a participao e a autonomia
dos colaboradores.
Aspectos gerais a serem observados e verificados na visita:
A empresa, em especial seus gestores, tem compreenso da totalidade de aspectos que envolvem as Prti-
cas de Inovao, os esforos que so necessrios, as diferentes atividades do processo de Gesto da Inova-
o, as diferentes prticas de apoio e estmulo a um ambiente inovador, bem como os resultados j obtidos
com a inovao;
A empresa realiza diagnsticos e prospeco identificando cenrios externos e internos, em busca de ideias
e oportunidades, promove a participao dos seus colaboradores e parceiros, levantando necessidades e
sugestes, para ento definir estratgias e planos de ao voltados inovao;
Existe um profissional ou rea responsvel pela Gesto da Inovao na empresa ou pelas aes de estmulo
e apoio criao de um ambiente inovador;
No planejamento e plano de ao, consta o investimento (recursos materiais, financeiros e pessoas) nas
aes voltadas a gerar e desenvolver oportunidades de inovao, prticas de inovao, com cronograma
fsico-financeiro, acompanhamento e avaliao dos resultados obtidos;
A empresa analisa e seleciona os seus parceiros em funo a contribuio que esses podem dar para a ca-
pacidade de inovao da empresa, em especial, fornecedores e clientes;
A empresa, mesmo sendo familiar ou com scios-proprietrios, estimula a participao dos colaboradores
na gerao de ideias e oportunidades de inovao;
O gestor/liderana no fica alheio s Prticas de Inovao, lidera, estimula, participa e d exemplos que
estimulam a criatividade, assim como valoriza a tentativa e o erro como elementos de aprendizagem, sem
punir fracassos;
A empresa tem sistema de avaliao, com indicadores e acompanhamento sistemtico das Prticas de Ino-
vao e dos seus resultados, realizando registro e anlise dos mesmos;
Os resultados do Processo de Gesto da Inovao na empresa e das Prticas de Inovao so informados
e se tornam fonte de aprendizagem e conhecimento, subsidiando aes futuras, tanto para continuidade
quanto para reviso e adequaes;
A empresa estimula a criatividade e reconhece a contribuio dos colaboradores, destacando e premiando
aqueles que mais contribuem com ideias;
Os colaboradores so convidados a participar de trabalhos em equipe, de forma multidisciplinar, voltadas
discusso e reflexo sobre Prticas de Inovao, sendo respeitadas as diferentes opinies ou a deciso de
no participar de atividades inovadoras;
Na visita, alm da entrevista com o proprietrio/scios e colaboradores, as evidncias das informaes podem ser
obtidas por registros impressos, vdeos, udios ou observao.
Na sequncia, seguem as questes do Questionrio de Destaque Boas Prticas de Inovao e sugestes do tipo e
forma de coleta de informaes e dados.
QUESTO 1
1. A empresa realiza esforos para inovar?
A empresa que deseja ser inovadora realiza e dimensiona o esforo de manter as atividades de inovao,
como a busca de informaes e o estmulo s ideias criativas. Realiza esforos para obteno de recursos
financeiros e gerenciais para realizar as inovaes e acompanha as atividades de implementao. Os
esforos podem ser representados por investimentos financeiros, como compra de mquinas e equipa-
mentos, recursos despendidos para ouvir clientes e identificar oportunidades, recursos para participao
em feiras, congressos e outros eventos, para a Informatizao da empresa, a pesquisa e desenvolvimento
prprio ou em parceria, para realizar adaptao de produtos/servios nacionais ou estrangeiros. Os es-
foros tambm so representados por investimento em pessoas, como capacitao, treinamentos, n-
mero de colaboradores que se dedicam inovao, recursos para recompensar colaboradores por ideias
inovadoras etc. Alm disso, os investimentos em novos mtodos de gesto e em novas estratgias de
marketing tambm so considerados esforos para a obteno de inovaes.
As informaes desta questo podem ser obtidas nos relatrios de investimentos financeiros, nos documentos de
compra de mquinas e equipamentos. Pode-se antever alguma dificuldade para obteno de informaes sobre
recursos despendidos para ouvir clientes e identificar oportunidades. Nesse caso, conversas e observao podem
ser necessrias.
No setor contbil da empresa, devem estar registrados os recursos para participao em feiras, congressos e ou-
tros eventos. Os dispndios para a informatizao da empresa, para a pesquisa e desenvolvimento prprio ou em
parceria, para realizar adaptao de produtos/servios nacionais ou estrangeiros, para a capacitao de pessoas
normalmente so contabilizados, portanto, no ser difcil a verificao.
J o nmero de pessoas que se dedicam inovao, recursos para recompensar colaboradores por ideias inovado-
ras, investimentos em novos mtodos de gesto e em novas estratgias de marketing podem no estar formaliza-
dos, sendo necessrio obter tais informaes em conversas e observaes.
QUESTO 2
2. As informaes e conhecimentos so obtidos nos ambientes externos para identificar
oportunidades de inovao e, posteriormente, compartilhados com os colaboradores?
A informao sobre o que est acontecendo de novo no ambiente externo, o levantamento e busca
de ideias e oportunidades, ocorre muitas vezes de forma aberta, isto , com a participao de muitas
pessoas e entidades. importante estar atento e se antecipar s tendncias sobre o que pode passar a
influenciar os negcios. Workshops temticos, visitas a empresas do setor e participao em feiras, por
exemplo, so fontes de informao e de ideias para oportunidades de inovao. Novos conhecimentos
e descobertas podem ser buscados a partir dos relacionamentos com universidades, centros de pesquisa,
associaes e nas redes virtuais, como tambm diretamente em clientes e fornecedores. Assim, as opor-
tunidades para implementar inovaes permitem estabelecer uma cooperao com outras entidades e
o compartilhamento do conhecimento, a fim de reforar as ideias de melhorias significativas que podem
ser implementadas pela empresa.
Durante a visita, o avaliador deve verificar como so obtidas as informaes e o conhecimento, quais so os meios
utilizados e a forma da busca. Pode-se antever que essas informaes no estaro formalizadas ou mesmo organi-
zadas. Caso isso se configure, deve-se, na conversa com o empresrio, reforar as possveis formas de acesso apre-
sentadas, como workshops temticos, visitas a empresas do setor e participao em feiras, por exemplo.
Verificar se so feitos relacionamentos, mesmo informais, com universidades e centros de pesquisa, participao
em associaes, sindicatos e em redes de relacionamento. Lembrar ao empresrio que os clientes e fornecedores
so fontes importantes de informaes e conhecimento e indag-lo se realiza essa prtica.
A partir de conversa com o empresrio, procurar evidncias da relevncia da busca de informaes e conheci-
mento para o segmento. Inquirir quem participa da busca de novidades e verificar com que frequncia essas
informaes e conhecimentos so buscados. O avaliador deve observar como as informaes e conhecimentos
so compartilhados com os colaboradores. As tecnologias da informao disponveis na empresa so um bom
indicador desse compartilhamento.
QUESTO 3
3. promovido um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas e
da comunicao entre colaboradores para implementar as inovaes?
A capacidade da empresa de se adaptar criativamente s mudanas envolve a comunicao e a con-
tribuio de seus dirigentes e colaboradores. Um ambiente em que os colaboradores conversam sobre
melhorias no trabalho e so estimulados a estudar, compartilhar dados, informaes e conhecimentos
relacionadas ao que a empresa poderia fazer de novas maneiras facilita o surgimento de ideias criativas
e aes projetadas para a implementao das inovaes. Quando os colaboradores apresentam suges-
tes e acompanham os esforos de implementao de ideias criativas, a contribuio tende a continuar
acontecendo.
Criar ambientes favorveis e estimulantes para o surgimento de ideias no , infelizmente, uma prtica muito usual
e, muito menos, formalizada. Algumas prticas que poderiam ser identificadas so: a existncia de canais para a ex-
presso das ideias dos colaboradores, programas de recompensas por ideias, momentos dedicados criao livre,
estrutura organizacional que facilite o acesso aos decisores para apresentao de ideias etc.
Observar a resposta dada questo 3 na folha de respostas e buscar evidncias do estmulo ao surgimento de
ideias criativas. Prticas formais ou informais de comunicao entre colaboradores para troca de ideias so provas
de que o ambiente favorvel de estmulo realmente existe na empresa.
Observar o comportamento da empresa frente tentativa e erro em novos projetos e como tratado o fracasso de
uma ideia sugerida por um colaborador. Esse comportamento indica como a empresa percebe (se aceita ou no)
o risco inerente inovao.
QUESTO 4
Alm de proporcionar um ambiente propcio para a gerao de ideias, a empresa deve estabelecer um
mtodo sistematizado para analisar as oportunidades apresentadas pelos colaboradores. Para isso, deve
estimular a busca e troca de informaes mais aprofundadas sobre regulamentao do setor, diferencial
a ser proporcionado caso a ideia seja selecionada, conhecimentos que sero necessrios, entre outras.
fundamental a empresa ter critrios bem estabelecidos e discutidos em grupo, para poder ser feita uma
avaliao sobre os mais diferentes aspectos de cada uma das ideias apresentadas. A seleo de uma ou
mais oportunidades, com a participao dos colaboradores, faz com que os mesmos tenham um com-
promisso maior com o desenvolvimento e sucesso dos potenciais novos produtos, processos ou servios.
Alm de mecanismos de proposio de ideias, avaliados na questo 3, a empresa deve possuir mecanismos de
anlise, avaliao e seleo dessas ideias. As aes relacionadas a este item precisam envolver os colaboradores nos
processos de tomada de deciso, destacando os benefcios dos novos produtos e servios. Deve-se observar se a
empresa utiliza critrios na anlise e seleo, tais como:
Contribuio na reduo de custos. Quanto mais a oportunidade de inovao reduzir os custos, melhor para
a empresa.
Contribuio na reduo de prazos. Quanto mais a oportunidade de inovao reduzir os prazos, melhor
para a empresa.
Aceitao pelo cliente. Se os clientes esto pedindo a inovao, ento timo.
Tamanho do mercado a ser atendido. Quanto maior o mercado a ser atendido pela oportunidade de inova-
o, melhor para a empresa.
Facilidade de financiamento do desenvolvimento. Se existe financiamento para aquela oportunidade de
inovao, isso pesa na escolha.
Facilidade de desenvolvimento/implantao/produo. Quanto mais a empresa tem facilidade em desen-
volver a oportunidade de inovao, melhor.
Relao Lucro/Investimento. Quanto maior a relao entre o lucro e o investimento, melhor para a empresa.
Caso a empresa tenha alguns desses critrios, procure investigar se so atribudos pesos diferenciados. Isso pode
facilitar a identificao de como a empresa avalia uma oportunidade.
QUESTO 6
6. A implementao das inovaes acompanhada?
A inovao, para tornar-se um benefcio na empresa e satisfazer necessidades de clientes, do mercado
e internamente, deve ser acompanhada, ou seja, os processos, produtos ou outras inovaes devem ser
consolidados nas reas envolvidas. Para isso, deve-se, permanentemente, verificar e ajustar os desvios, a
fim de manter a consistncia e atratividade por mais tempo. A sustentao continuada de cada realiza-
o inovadora, alinhando os recursos necessrios com as competncias internas, ajuda a criar as condi-
es de implementao e incentiva a adoo da soluo. Algumas possveis formas de acompanhar a
implementao da inovao controlar os cronogramas de desenvolvimento, os recursos financeiros, o
nvel de satisfao dos clientes, a aceitao pelo mercado (vendas) etc.
O avaliador deve perceber se o empresrio est ciente de que a ideia selecionada (oportunidade de inovao) so-
mente ser, de fato, uma inovao, se for implementada internamente (inovao de processo ou organizacional) ou
implementada no mercado (inovao de produto, de servio ou marketing). Isso requer verificar os conhecimentos
que a empresa tem sobre gerenciamento de projetos. Alguns itens que podem ser verificados pelo avaliador dizem
respeito a se a empresa sabe:
QUESTO 7
7. promovido o aprendizado sobre o processo de inovao?
A empresa inovadora sabe a importncia de refletir sobre o processo de inovao como um todo, o que
aconteceu, o que funcionou bem, o que no deu certo, os resultados obtidos, as novas ideias etc. Isso
importante, porque possibilitar o aproveitamento dessas reflexes para apoio s decises futuras que
envolvam os mesmos temas. importante aprender sobre o que houve de correto ou de equivocado
durante a fase de levantamento de ideias, durante a seleo das ideias, durante a busca de recursos e du-
rante a execuo do projeto de inovao. Aprender como foram resolvidos esses problemas. A empresa
reconhece a importncia do registro das lies aprendidas, para utilizar esse aprendizado j obtido no
lanamento de outros produtos/servios. A empresa sabe compartilhar a experincia adquirida com os
colaboradores e utilizar as formas de disseminao de informao na empresa. Dessa forma, aprender
a importncia de registrar as lies aprendidas, evitando reinventar a roda sempre que for iniciar outras
ideias. Isso importante, porque o registro e a documentao permitiro que a empresa resolva mais
facilmente os futuros problemas que forem similares aos que j foram registrados. Ao lanar novos pro-
dutos e processos, j refletindo sobre mudanas necessrias a partir do aprendizado anterior certamente
permitir que a empresa lance novos produtos quando as eventuais dificuldades forem antecipadas e
contornadas. Alm de tudo, o aprendizado permitir estimular o reincio do processo (re-inovao), ou
seja, a possibilidade de contornar as dificuldades com conhecimento prvio da soluo estimula, sem
dvida, o reincio do processo em busca de inovaes.
A empresa deve continuamente refletir sobre todo o processo de inovao. Revisar etapas, aes e ferramentas,
alm de registrar as aes aprendidas. O avaliador deve observar se a empresa:
Reflete sobre o processo de inovao como um todo o que aconteceu, o que funcionou bem, o que no
deu certo, os resultados obtidos, novas ideias etc. importante, porque isso possibilitar o aproveitamento
dessas reflexes para apoio a decises futuras que envolvam os mesmos temas.
Registra e compartilha as lies aprendidas, evitando reinventar a roda sempre que for iniciar outras ideias.
importante, porque o registro e a documentao permitiro que a empresa resolva mais facilmente os
futuros problemas que sejam similares aos que j foram registrados.
Lana novos produtos e processos, j refletindo sobre mudanas necessrias a partir do aprendizado ante-
rior. Certamente o aprendizado anterior, registrado, permitir que a empresa lance novos produtos quando
as eventuais dificuldades forem antecipadas e contornadas.
Estimula o reincio do processo (re-inovao). A possibilidade de contornar as dificuldades com conheci-
mento prvio da soluo estimula, sem dvida o reincio do processo em busca de inovaes.
QUESTO 9
9. Os colaboradores so capacitados para a inovao e para a gesto da inovao?
A empresa reconhece a importncia da capacitao dos seus colaborares em inovao e em gesto da
inovao. Capacitar pessoas em Gesto da Inovao significa capacit-las em tcnicas de criatividade
para gerar ideias, em processos de seleo de ideias, na busca de recursos financeiros e gerenciais para
conseguir inovar, nas formas de gerenciar os projetos de implantao das inovaes e mesmo nas prti-
cas de aprendizagem. A empresa reconhece que a capacitao das pessoas em gesto da inovao am-
plia a capacidade da empresa em desenvolver ou produzir produtos/servios com inovaes em design,
qualidade, desempenho etc. A empresa sabe identificar, atravs de indicadores, as capacidades tcnicas
e humanas a serem aprimoradas, para que o colaborador seja um inovador. Estabelece grupos de capa-
citao em gesto da inovao como parte de um programa de educao continuada. Estimula o uso
dos conhecimentos adquiridos sobre inovao e gesto da inovao no dia a dia da empresa. Estimula
o compartilhamento do conhecimento e o desenvolvimento do hbito da aprendizagem em termos de
gesto da inovao.
Alm de verificar a veracidade das respostas dadas na folha de respostas desta questo, o avaliador deve identifi-
car, por meio de documentos ou de conversas, se a empresa:
QUESTO 10
10. O trabalho em equipe estimulado para a gerao de oportunidades de inovao?
O trabalho em equipe permite que ideias, oportunidades de inovao e solues sejam pensadas e discutidas a partir
de diferentes abordagens e experincias individuais. Estmulo a equipes com pessoas de diferentes reas imprimem uma
lgica de viso sistmica da empresa, o que lhes permite um maior fluxo de informaes. Diferentes pessoas pensando e
desenvolvendo juntas, propiciam uma sinergia que aumenta a produtividade de gerao e implementao de ideias de
forma corresponsvel, pois todos tm clareza dos seus papis, para que a ideia passe do estgio de oportunidade para se
transformar realmente em inovao.
Para identificar esse aspecto, o avaliador deve identificar a presena de algumas aes e comportamentos, tais
como:
As pessoas reconhecem a sua interdependncia e entendem que, quer os objetivos pessoais, quer os obje-
tivos da equipe, so mais bem cumpridos com apoio mtuo.
As pessoas no perdem tempo com esforos na corrida ou tentativa de ganho pessoal custa dos outros.
As pessoas contribuem para o sucesso da empresa, utilizando o seu talento e conhecimentos para conse-
guir os objetivos da equipe.
As pessoas tm um sentido de propriedade em relao ao seu trabalho e empresa, porque esto empe-
nhadas em objetivos que ajudaram a estabelecer.
As pessoas trabalham num clima de confiana e so encorajadas a exprimirem abertamente as suas ideias,
opinies, desacordos e sentimentos.
Na equipe, as perguntas so bem aceitas. As pessoas tm uma comunicao aberta e franca.
As pessoas esforam-se para compreender o ponto de vista dos outros membros.
As pessoas so encorajadas, na equipe, a desenvolver capacidades e a aplicar o que aprenderam.
As pessoas recebem o apoio de outros membros da equipe continuamente.
As pessoas reconhecem que o conflito um aspecto normal da interao humana e veem tais situaes
como uma oportunidade para novas ideias e criatividade. Esforam-se para resolver os conflitos rpida e
construtivamente.
As pessoas participam em decises que afetam a equipe, mas compreendem que o seu lder deve ter a
ltima palavra, sempre que a equipe no capaz de decidir ou quando h uma emergncia. Os resultados
positivos da equipe como um todo, e no a conformidade, so o objetivo.
Os colaboradores so estimulados a atuar em equipes com pessoas de diferentes reas e formao. As equi-
pes so, via de regra, multidisciplinares.
QUESTO 12
12. So avaliados os benefcios da implementao das inovaes?
A empresa inovadora sabe lidar com a mudana que pode gerar valor para os negcios. Ela identifi-
ca e avalia os benefcios que vieram da inovao como, por exemplo, o aprimoramento de processos,
o aumento da produo, da produtividade por colaborador, do faturamento, a reduo de custos, o
lanamento de novos produtos ou capacidade de reinvestimento, a conquista de novos mercados. Ela
levanta mais informaes, desenvolve controle, que inclui verificao dos resultados da implementao
das inovaes e cria indicadores, que permitem avaliar benefcios em comparao com outras solues
disponveis no mercado.
O avaliador deve buscar identificar, inicialmente, as aes que a empresa desenvolve para a avaliao dos resulta-
dos. Entre essas aes, tem-se:
Utilizao sistemtica de indicadores de inovao da empresa, como por exemplo:
Inovaes implementadas nos ltimos trs anos;
Percentual de faturamento advindo da inovao;
Percentual de reduo de custos decorrentes de inovaes de processo;
Melhoria do clima organizacional decorrente de inovaes organizacional;
Aumento da participao de mercado, entre outras.
Entre a inscrio da empresa no Prmio MPE Brasil e a visita da Etapa Nacional, passaram-se alguns meses. As prti-
cas e as informaes quanto a esforos, processo de Gesto da Inovao, prticas de apoio e estmulo, bem como
de benefcios e resultados relatadas provavelmente se referem ao ano anterior inscrio. Assim, o tempo entre as
informaes fornecidas no questionrio e a visita pode ultrapassar 12 meses.
Na visita, importante buscar informaes e verificar a situao atual, a evoluo ou eventual diminuio ou sus-
penso de esforos, de atividades do processo de Gesto da Inovao e de prticas de apoio e estmulo que
subsidiaram o preenchimento do Questionrio de Autoavaliao do Prmio MPE Brasil Destaque de Boas
Prticas de Inovao. fundamental observar, portanto, em detalhes, os esforos (seus nmero, principalmente),
o processo de Gesto da Inovao, as prticas de apoio e estmulo ao ambiente inovador e os resultados quanto a
inovaes implementadas na empresa ou no mercado.
Algumas empresas demonstram evoluir e ampliar suas prticas de inovao, contudo, possvel tambm que te-
nha havido o cancelamento ou suspenso temporria de algumas prticas, e o avaliador deve estar atento, solicitar
evidncias e registrar as informaes no Relatrio de Avaliao (RA), ou seja, quais as motivaes que levaram
manuteno, ampliao e/ou suspenso das mesmas.
Igualmente, o avaliador deve verificar quais os planos futuros, como a inovao est contemplada no planejamento
estratgico, no tcito e no operacional. Se esses refletem o acompanhamento e a avaliao realizada no exerccio
anterior. Se h dotao oramentria, calendrio de execuo e/ou divulgao para os parceiros e partes interessa-
das envolvidas nos planos e projetos futuros.
O processo de inovao exige um capital, do qual o Brasil continua carente: o recurso humano. Mesmo
com uma academia forte e o avano na formao de mestres e doutores, o pas ainda deficiente no
atendimento a essa demanda. O problema no a capacidade de inovao. Temos condies econ-
micas para isso. O grande gargalo ainda a educao, resume Marcos Vasconcellos, coordenador do
frum de inovao da Fundao Getlio Vargas. Verdadeiro funil para aprimorar as cadeias de negcios,
a falta de formao tcnica e cientfica funciona como um freio para a inovao. O desafio inundar,
em pouco tempo, o mercado com profissionais moldados com a cultura da inovao e preparados para
questionar acadmicos sobre novas tecnologias. (Mo de Obra qualificada ainda o maior entrave.
Ediane Tiago, Revista Valor Especial Inovao de alto a baixo, junho 2012, pp24-25).
O avaliador, ao visitar as empresas e question-las, certamente estar contribuindo para o processo de dissemi-
nao de boas prticas e da cultura da inovao nas MPE brasileiras.