Administração Do Caixa

PUC MINAS Administrao Financeira Unidade 3
PUCMINAS
ADMINISTRAO FINANCEIRA
UNIDADE 3
ADMINISTRAO DO CAIXA
PROF. ANTNIO CARLOS BERTUCCI

2013
Antnio Carlos Bertucci 2013

UNIDADE 3: ADMINISTRAO DO CAIXA
1. INTRODUO
A administrao de caixa (caixa e bancos) uma das reas-chave do administrador, que
gerencia o capital de giro, j que este representa o ativo lquido da empresa. Desse capital de
giro que so obtidos recursos para cobrir desembolsos, evitando crises de liquidez na
empresa. O caixa o denominador comum para o qual convergem todos os outros ativos
(duplicatas a receber, estoques).A insuficincia ou excesso de recursos aplicados em Capital de
Giro refletir no caixa da empresa.
A importncia da administrao de caixa pode ser sintetizada por expresses como O caixa o
sangue de todas as empresas. O Caixa como o oxignio, sem ele a empresa no sobrevive o
suficiente para realizar lucros.
Toda empresa tem como finalidade principal a permanente realizao de lucros ou, em termos
mais gerais, a maximizao de valor. Em geral, elas possuem a capacidade de fornecer um
produto ou servio com uma potencialidade de fazer lucros muitas vezes elevados. Mas esse
processo envolve algumas questes que complicam a realizao dessa expectativa, como por
exemplo, que este processo leva certo perodo de tempo para que os investimentos tornem-se
lquidos novamente.
Uma questo importante, que essas empresas embora tenham projetos atraentes, com bons
retornos esperados, se no administram corretamente seu caixa podem complicar sua situao
financeira. Por estes motivos, as empresas devem prestar ateno administrao do seu
disponvel, dado que excedentes elevados podem fazer diminuir sua rentabilidade, ou falta de
recursos podem provocar necessidade de recorrer a fontes de financiamento de altos custos,
ou liquidao de ativos ou at mesmo a antecipao de valores a receber antes da sua data
de vencimento.
Em ltima instncia declarar a impossibilidade de cumprir compromissos assumidos. Ento, a

falta de uma previso correta do fluxo de fundos pode gerar desequilbrio de caixa, incorrendo

em consequncia em elevao do custo de capital, ou resultando fundos ociosos com

rentabilidade inexpressiva.
A evoluo do caixa e do capital de giro lquido:

Ativos circulantes so compostos por caixa e outros ativos que se espera sejam
convertidos em caixa no prazo de um ano.
Os ativos circulantes so apresentados no balano em ordem decrescente de liquidez
contbil A facilidade com a qual podem ser convertidos em caixa e a facilidade para que
isso ocorra.
Atividades que reduzem o saldo de caixa (aplicaes de caixa)

Reduo do Exigvel a longo prazo (liquidao de emprstimo a Longo Prazo).
Reduo do Patrimnio Lquido (recompra de aes).
Reduo do Passivo Circulante (liquidao de emprstimos a curto prazo)
Aumento dos Ativos Circulantes, exceto caixa (compra de matria prima a vista).
Aumento dos ativos permanentes (compra de alguns bens).
Atividades que aumentam o saldo de caixa (fontes de caixa)

Aumento do exigvel a longo prazo (emprstimo a longo prazo).
Aumento do Patrimnio Lquido (lanamento de novas aes).
Aumento de Passivos Circulantes (emprstimo de curto prazo).
Reduo dos ativos circulantes, exceto caixa (venda de mercadoria a vista).
Reduo de Ativos Permanentes (venda de algum bem).
2. TTULOS NEGOCIVEIS
Ttulos negociveis so instrumentos a curto prazo, aplicaes financeiras que a empresa pode
facilmente converter em caixa. Keynes (1936) ressaltou trs motivos para manuteno de
liquidez pelo sistema econmico: Transao, precauo e especulao. So as mesmas razes
pelas quais as empresas mantm valores disponveis. O controle do nvel de caixa baseia-se na
premissa de que se a empresa conseguir diminuir o saldo mdio de caixa, ela pode aplicar esses
recursos em atividades mais rentveis da empresa otimizando desta forma a utilizao dos

recursos geridos. H trs motivos bsicos para manter a liquidez, e, portanto deter ttulos
negociveis, que representam garantia de liquidez:
Motivo Transao: ttulos negociveis, que sero convertidos em caixa para se fazer
algum pagamento previsto, so mantidos com finalidade transacional. Muitas
empresas que precisam fazer pagamentos em futuro prximo, j tm
antecipadamente estes recursos, e os investe at a data do vencimento das
obrigaes, de modo a obter retornos.
Motivo Precauo: ttulos negociveis mantidos por precauo um anteparo, um

reforo ao caixa da empresa. Estes ttulos precisam de grande liquidez, j que pode ser
necessrio realiz-los a qualquer momento. So importantes, pois protegem a
empresa da possibilidade de no possuir recursos para demandas inesperadas.
Motivo Especulao: ttulos negociveis so mantidos por razes especulativas

quando a empresa no encontra, no momento, melhores alternativas para aplicar
aqueles recursos. Embora no devesse ser a razo mais comum para manuteno de
ativos, o motivo especulao encontra no Brasil um forte apelo. Tal fato deve-se a
distores de ordem econmica, que privilegiam as atividades especulativas em
detrimento das operacionais. O mais adequado seria que a empresa dispusesse de
alternativas de investimentos para eventuais sobras de caixa, recorrendo ao mercado
financeiro apenas por um perodo mais curto de tempo, at a realizao de tais
operaes.
3. FLUXOS DE CAIXA
Podemos fazer uma distino entre a programao e a previso de caixa. A programao de

caixa um termo empregado para representar as projees dos fluxos de caixa a curto prazo,
onde muito dos fluxos so conhecidos ou podem ser estimados facilmente com o uso da
experincia, em compensao a previso est associada a um perodo de tempo mais longo.
Podemos sugerir a seguinte classificao para os fluxos de caixa:

a) Fluxos Certos: Muito fluxos de caixa so conhecidos antecipadamente e por tanto,

no tm que ser estimados. Por exemplo, os pagamentos de impostos consolidados,
juros a longo prazo, dividendos das aes preferenciais, etc., os quais so
freqentemente estabelecidos antes da data de pagamento.
b) Fluxos Previsveis: muitos fluxos no so certos, mas podem ser estimados com
razovel previso baseando-se em outra varivel. Por exemplo, recibos de
pagamentos de clientes regulares podem ser razoavelmente estimados dentro de
perodos limitados.
c) Fluxos No Previsveis: Alguns fluxos de caixa podem permanecer incertos sem
condies de uma previso com sucesso. Por exemplo, um recebimento no previsto
ou desembolsos maiores no planejados podem surgir sem aviso.
Podemos orientar a administrao de caixa em funo dos seguintes pontos bsicos:
a) Estratgias bsicas da empresa, visando minimizar as necessidades de caixa,

envolvendo:
Negociaes com fornecedores.
Polticas de crditos aos clientes e cobrana de duplicatas.
A administrao dos estoques.
b) Polticas de aplicaes dos excedentes de caixa e a negociao de recursos para suprir

os dficits de caixa.
c) Estratgias para casar crditos e obrigaes em uma mesma moeda. Exige-se uma
administrao sofisticada, e basicamente destina-se a gerncia de grandes corporaes que
tenham diversas transaes com o mercado externo.
Na anlise do ciclo de caixa, ou seja, o perodo compreendido entre os pagamentos aos

fornecedores e demais custos/despesas, ao efetivo recebimento dos clientes. As estratgias
bsicas que devem ser empregadas pela empresa na administrao de seu caixa so:

a) Adiar, tanto quanto possvel, o pagamento das duplicatas a pagar, sem prejudicar o
conceito de crdito da empresa;
b) Girar os estoques com a maior rapidez possvel;
c) Receber rapidamente as duplicatas a receber, sem, contudo perder vendas futuras,
devido a tcnicas muito rgidas de cobrana.
As decises de curto prazo esto diretamente relacionadas aos investimentos do capital de giro
da empresa.Em uma economia moderna, com alto grau de competitividade e com conseqente
reduo das margens de comercializao e elevado custo dos emprstimos bancrios as
estratgias financeiras a serem adotadas so:
a) Crdito seletivo e cadastro mais rigoroso em funo de inadimplncia;

b) Giro rpido dos estoques (existem empresas fazendo reposio de estoque
diariamente);
c) Negociaes junto a fornecedores para obteno de maiores prazos de
pagamentos;
d) Negociaes de compras vista com descontos elevados, onde se busca a
otimizao da aplicao dos excedentes de caixa e
e) Planejamento tributrio visando reduzir a carga tributria e aliviar o caixa.
4. ADMINISTRAO DAS CONTAS A RECEBER
As Duplicatas a receber representam a concesso de crditos da empresa para seus clientes. A

poltica de crditos fornece os parmetros para concesso de crditos. De um modo geral a
poltica de crditos varia conforme a conjuntura.
O Aperto no Crdito ocorre:

a) Quando a economia entra em queda;
b) Quando h forte reduo nas margens de comercializao;
c) Quando h um aumento do nvel de inadimplncia.

A Flexibilizao no Crdito, geralmente ocorre:

a) Quando a economia est aquecida ou em perodos de inflao reduzida;
b) Aumento nas margens de lucro;
c) nfase no aumento do faturamento.
Vendendo a prazo, a empresa entrega mercadorias, ficando na expectativa de receber

determinado valor em dinheiro, dentro de certo prazo devidamente ajustado com o
comprador. Quanto maior for o tempo que um cliente levar para saldar uma duplicata, seja
porque obteve maior prazo ou porque ele atrasou o pagamento, tanto maior tambm ser a
parcela do Capital de Giro que ficar comprometida com o cliente.
Consequentemente necessrio saber controlar os prazos concedidos bem como os

recebimentos, a fim de no desequilibrar a necessidade de Capital de Giro, bem como no
causar problemas de caixa empresa. Quando se concede um crdito, a preocupao bsica do
analista de crdito deve ser que o valor liberado retorne a empresa, por mais cuidados que se
tenha nessa concesso, sempre fica uma margem de risco.
Portanto, para diminuir esta margem de risco, necessrio se faz montar um cadastro do cliente,
de forma a permitir o mximo de segurana nas vendas a prazo, cujo crdito concedido deve
estar de acordo com a capacidade de pagamento do cliente. A empresa que no d a devida
importncia a uma unidade de cadastro bem estruturada e dinmica, pode, em muitas ocasies
estar perdendo terreno boa continuidade de seus negcios.
Devido poltica de crdito/vendas pela empresa, importante saber qual o prazo mdio
concedido. Essa informao de fundamental importncia para determinar o montante de
recursos que ser aplicado em duplicatas a receber, bem como a necessidade de giro para
financiar as vendas. O prazo mdio de vendas pode ser calculado da seguinte maneira:
Admitamos que uma determinada empresa apresente o seguinte comportamento de vendas:

10% vista; e 90% a prazo, em 3 pagamentos iguais, sendo o primeiro no ato da compra
(entrada):

Modalidade das Vendas Vendas em % (1) Prazo de Pagamento em Prazo mdio

dias (2) Recebimento em dias
((1) x (2))/100
Entrada ( vista) 10 0 0
Venda a vista 30 0 0
C/ 30 dias 30 30 9
C/ 60 dias 30 60 18
Totais 100 -- 27
Utilizando a calculadora HP 12c:

0enter 10 +
0enter30 +
30enter 30 +
60enter 30 +
(g) (Xw) = 27,00
As contas a receber apresentam uma vantagem sobre os estoques por ser valores conversveis
em dinheiro, pois a venda j foi realizada, portanto, existe um direito adquirido atravs da nota
fiscal-fatura e duplicata. A importncia da cobrana no mbito administrativo/financeiro da
empresa, est diretamente ligada a sua capacidade de recebimento nos prazos de vencimento.
Os atrasos de clientes podero alterar significativamente os prazos de recebimento.
Considerando o exemplo anterior, onde o prazo mdio de vendas foi de 27 dias, e se a
realidade fosse:
Os gerentes podem segurar os cheques das entradas e das vendas vista at 3 dias.
As vendas a prazo so recebidas, em mdia, com 5 dias de atraso. Nesse caso, o prazo
mdio de recebimento ser:
Modalidade das Vendas Vendas em % (1) Prazo de Pagamento Prazo mdio

(em dias) (2) Recebimentos(em dias)
(1 x 2)/100
VISTA 10 3 0,30
ENTRADA ( vista) 30 3 0,90
C/ 35 DIAS 30 35 10,50
C/ 65 DIAS 30 65 19,50
TOTAL 100 -- 31,20

Observamos que a pequena alterao nos dias de recebimento aumentou em 4,2 dias (31,2
27) o prazo mdio de recebimento.
Utilizando a calculadora HP 12c:

3enter 10 +
3enter 30 +
30enter 35 +
65enter 30 +
(g) (Xw) = 31,20
Como conseqncia dessa medida, teremos um aumento dos recursos aplicados em duplicatas
a receber que contribuir para: reduo do saldo de caixa, que aumentar despesas financeiras,
gerando reduo no lucro.
Um bom sistema de cobrana possibilitar reduzir os ndices de atrasos de recebimentos. Um

artifcio utilizado pelas empresas para reduzir os ndices de atraso, conceder descontos para
pagamentos at o dia do vencimento. Essa medida, apesar de aumentar os impostos, muitas
vezes compensadora, pois se evita pagamentos em cartrios e atrasos programados por
alguns clientes.
5. ADMINISTRAO DOS ESTOQUES E COMPRAS
Gerenciar bem os estoques de fundamental importncia em qualquer ramo de atividade

principalmente, nas empresas com muitos itens de estoques. O desconhecimento das
quantidades de estoques existentes, falta de anlise do giro das mercadorias/ produtos e
determinao da curva ABCDE, podero acarretar srios problemas, como falta de caixa e
queda de lucratividade.
A utilizao da informtica possibilita as empresas aprimorarem as informaes sobre os

estoques, embora muitos empresrios e os gerentes ainda no conseguem assimilar as
informaes bsicas e tomarem decises em bases tcnicas e seguras.

A tradio/ cultura de especular com estoques tem levado as empresas a se endividarem e, em

alguns casos, suas margens de comercializao no comportam os juros que esto pagando,
conseqentemente, podero comprometer a sade financeira ou at mesmo a sobrevivncia
da empresa.
6. ADMINISTRAO DAS CONTAS A PAGAR OU PASSIVO CIRCULANTE
At agora, falamos das contas do Ativo Circulante que representam s necessidades de

recursos enquanto Contas a Pagar representam as fontes de recursos ou cobertura (Passivo
Circulante).Dentro do Grupo das Fontes de Recursos vamos analisar:
A. Crditos dos Fornecedores.

B. Crditos Bancrios.
C. Crditos de Impostos.
D. Salrios e encargos sociais a pagar.
A. Crditos dos Fornecedores

Representado pelo fornecimento de matrias-primas ou mercadorias. Os crditos provenientes
dos fornecedores so para as empresas a principal fonte de financiamento de curto prazo.De
um modo geral, no setor de comrcio, as empresas conseguem sincronizar melhor seus prazos
de compras/estoques com o prazo dos recebimentos de suas vendas, gerando com isto menor
necessidade de capital de giro, ou em alguns casos, como supermercados essa necessidade
poder ser at negativa.
O prazo mdio de pagamento aos fornecedores calculado, analogamente ao prazo mdio de

recebimentos. Evidentemente, que nos crditos concedidos pelos fornecedores esto
embutidos os custos financeiros. Recomenda-se que a empresa calcule sua taxa efetiva, ou
seja, data de faturamento, demora na entrega, data de vencimento, poca de reajustes de
preos, tudo isso influenciar no custo do crdito do fornecedor.

B. CRDITOS BANCRIOS
Para equilibrar seu capital de giro, ou necessidade de capital de giro as empresas recorrem aos
bancos, atravs de emprstimos por notas promissrias, atravs de crditos rotativos, via
desconto de duplicatas, dentro de um limite pr-estabelecido, segundo critrios estabelecidos
pelos bancos. importante lembrar que as fontes bancrias de curto prazo so chamadas de
no garantidas, principalmente, em funo das oscilaes constantes na economia, tanto pelas
restries compulsrias, quanto pelo interesse dos prprios agentes financeiros.
Impostos, salrios e contribuies a recolher, so tambm considerados fontes de recursos, na

medida em que a empresa j tenha realizado uma receita, mas cujos gastos mencionados ainda
no foram desembolsados.
Buscar crditos bancrios de curto prazo uma alternativa bastante utilizada pelas empresas
que no tem recursos suficientes para financiar sua necessidade de capital de giro. As fontes
mais usuais, pra capital de giro, so:
Emprstimos Bancrios.
Descontos de Duplicatas ou cheques.
Vendas atravs de VENDOR ou CDCI.
Conta Garantida.
Atualmente, mesmo com inflao relativamente baixa, o custo do dinheiro se mostra ainda de
certa maneira impraticvel, principalmente para as empresas que tomam recursos significativos
em relao ao volume de faturamento.
DICAS PARA A OTIMIZAO DA GESTO DE CAIXA E DO CAPITAL DE GIRO
Otimizar a Gesto dos Estoques.

Ter informaes geis e segurar sobre o giro de cada produto e em funo disso,
estabelecer programaes de compras junto aos fornecedores, visando adequar os
estoques de acordo com o giro e a previso de vendas.

Programar e implementar estratgias mercadolgicas que possibilitem girar os produtos

parados e de baixo giro, mediante.
Negociaes com os fornecedores visando trocar produtos encalhados por outros de
giro mais rpidos ou que precisem ser repostos pela empresa.
Trocar produtos com os concorrentes. Esse procedimento comum no segmento de
materiais de construo de Belo Horizonte e tem ajudado diversas empresas a girar
parte do excedente de estoques.
Se possvel venda a preo de custo, de todo estoque excedente.
Procurar alternativas de compras junto a atacadistas, quando a quantidade mnima a ser
adquirida das fbricas significar manter estoques nas prateleiras por muito tempo.
Aprimorar a programao de compras, visando a minimizao da aquisio de
produtos/modelos/marcas que concorrem entre si, num mesmo showroom.
Evitar que a falta, na linha de produo, de materiais com custos irrelevantes no custo
total do produto acabado. Estes produtos, quando faltam, impedem ou atrasam o
faturamento e aumentam necessidade de Capital de Giro.
Melhorar a Gesto do Controle das Contas a Receber, atravs de:
Acompanhamento dirio do Contas a Receber, principalmente das duplicatas

colocadas em bancos;
Concentrar a cobrana em um nico banco;
Estimular as vendas atravs de cheques pr-datados;
Negociar com clientes inadimplentes, procurando alternativas que viabilizem o
recebimento dos dbitos.
Estimar um percentual aceitvel para inadimplncia sendo mais rigoroso na
concesso de crditos, quando o nvel de inadimplncia estiver subindo.
comum a empresa se dizer que as vendas so realizadas, por exemplo,em 30/60/90 dias.
Porm, quando analisamos seu CONTAS A RECEBER, verificamos que os recebimentos
ocorrem na verdade em 45/75/105 dias. Ora, isso acarreta maior necessidade de Capital de
Giro.

Desmobilizar Ativos Ociosos ou no necessrios s atividades da empresa:

Vender ou permutar todo ativo ocioso;
Vender veculos e terceiriza transporte e;
Vender ativos no operacionais como terrenos, apartamentos, etc.
Podemos tambm reduzir o Custo do Dinheiro, mediante as seguintes medidas:
A negociao de prazos mais longos com fornecedores. De um modo geral, juros dos
fornecedores so menores que as taxas cobradas pelas instituies financeiras.
Exemplo disso o VENDOR;
Buscar evitar as aplicaes em ativos permanentes com recursos de curto prazo.

Existem linhas de crditos para financiar imobilizados, onde os prazos so mais
adequados e os juros mais acessveis. Como exemplos podem citar:
FINAME Para equipamentos novos.

PROGER (recursos do FAT), destinados a investimentos fixos e parte para Capital de
Giro. Agentes Financeiros: Banco do Brasil e Caixa Econmica Federal.
Programa de Apoio s Empresas de Pequeno Porte do BNDES, destinado a

investimentos fixos e Capitais de Giro. Agente Financeiro: BDMG.
Trabalhar com crdito direto ao consumidor CDCI, para financiar a venda aos clientes. Isso
possibilita empresa receber vista - o que melhora o fluxo de caixa-, reduz o pagamento de
impostos, comisses sobre vendas, etc.
Melhorar a margem de comercializao e reduzir despesas atravs da negociao com

fornecedores. Buscar novos fornecedores ou matrias primas alternativas.
Nas empresas comerciais, de um modo geral, o Custo da Mercadoria Vendida (CMV) representa
de 60% a 70% das vendas. Uma reduo desse curto de fundamental importncia para a
melhoria da lucratividade da empresa.Reduzir despesas operacionais, como por exemplo:

Despesas bancrias costumam ser elevadas. Verifique sempre quanto representa, em

percentual, o valor cobrado pelos bancos, sobre o montante da cobrana que se
pretende fazer. Nesse caso, sugerimos: renegociar taxas de cobranas com bancos ou
ento, incentivar as vendas atravs de cheques pr-datados.
Fretes que no eram cobrados dos clientes podero ser cobrados, ou pelo menos
minimizar as despesas com entregas, mediante:
Premiar os vendedores (pagar em dinheiro % da receita obtida com fretes);

Programar entregas, para reduzir gastos com transportes.
Eliminar horas extras desnecessrias. Reduzir nveis de chefias
intermedirias, atravs da terceirizao de atividades meio.
Incentivar vendas vista, para minimizar descontos duplicatas/cheques.
Identificar bancos que oferecem taxas mais baixas e exigem reciprocidades
menores.
Reduzir todo e qualquer desperdcio.
Implementar programas de melhoria de produtividade e qualidade.
Revisar critrios de rateio de custos indiretos. Muitas vezes, a forma
incorreta de apropriao desses custos acarreta srios problemas, tais como;
os produtos que so retirados de fabricao, quando deveriam ser mantidos,
ou produtos esto sendo vendidos com prejuzos na crena de que so
lucrativos. Muitas vezes filiais so fechadas, enquanto as despesas fixas com
administrao geral no so reduzidas.
O Ciclo Financeiro (Ciclo de Caixa) mede exclusivamente as movimentaes de caixa,

abrangendo o perodo compreendido entre o desembolso inicial de caixa e o recebimento da
venda do produto. Representa o intervalo de tempo que a empresa ir necessitar efetivamente
de financiamento para suas atividades.
O Ciclo Financeiro realiza-se no momento em que se inicia e finaliza o ciclo operacional e

tambm atravs das vendas vista, recebimentos dos devedores, pagamentos dos credores,
entradas de emprstimos, bem como o seu pagamento. Portanto, o ciclo financeiro refere-se,
exclusivamente, s movimentaes de caixa e equivalentes caixa, compreendendo os
desembolsos iniciais, no mbito das compras de matrias-primas/mercadorias at os

recebimentos finais, ou seja, perodo de realizao efetiva das vendas. A confrontao entre os
dois ciclos foi bem colocada por Martins (1990, p.20) quando pe a Demonstrao do
Resultado e a Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC) frente a frente e diz que:
o registro no momento de sua ocorrncia representa muito melhor a verdadeira

capacidade de gerao de lucro e de caixa do que o recebimento do dinheiro dos
clientes. a contraposio do custo das mercadorias vendidas a essas vendas mostra
muito melhor o diferencial produzido pela operao do que o registro, num perodo, do
pagamento das mercadorias, e no outro, o do recebimento das transaes realizadas.
(...), o regime de caixa puro e simples, produziria distores enormes na mensurao do
quanto se est ganhando ou perdendo nas operaes. (Martins, 1990, p.20)
O fluxo de caixa se analisado isoladamente, no tem a condio plena de informar a real

posio financeira da empresa, j que as realizaes acontecem em momentos diferentes e os
saldos das contas do circulante operacional no so contemplados pelo fluxo de caixa, somente
no momento da sua realizao.
Assim sendo o Ciclo de Caixa o nmero de dias transcorridos at o recebimento do valor da

venda, medido desde o momento do pagamento dos estoques adquiridos. Portanto, o ciclo de
caixa a diferena entre o ciclo operacional e o perodo de contas a pagar. O ciclo de caixa
depende dos perodos de estoque, contas a receber e contas a pagar. Considerando-se cada um
desses componentes, o ciclo de caixa aumenta com a ampliao dos perodos de estoque e
contas a receber, e diminui quando a empresa capaz de adiar pagamentos e, portanto,
aumentar o perodo de contas a pagar. Quanto mais longo o ciclo de caixa, mais financiamentos
sero necessrios. A ampliao do ciclo de caixa pode indicar que a empresa est tendo
dificuldades para desovar seus estoques ou cobrar suas contas a receber.
2.3.8.1 Gesto de Caixa
Como parte de sua gesto de caixa, uma empresa deve montar mecanismos para cobrar de
seus clientes, pagar os fornecedores e aplicar qualquer excedente. As demoras no recebimento
so prejudiciais empresa. Ignorando-se outros fatores, portanto, uma empresa procurar
adotar procedimentos visando acelerar os recebimentos e reduzir essas demoras. Alm disso,
aps o recebimento ser efetuado, as empresas deve ter procedimentos para canalizar ou
concentrar o dinheiro recebido em suas melhores aplicaes.
A empresa pode obter os recursos de que necessita atravs de seus passivos circulantes -
recursos no curto prazo - ou recursos no longo prazo - exigvel no longo prazo e patrimnio
liquido. Estamos supondo que a obteno de recursos no curto prazo tenha um custo menor
para a empresa do que os recursos no longo prazo.
Mais uma vez, verificamos que esta afirmativa precisa ser analisada com cautela: no Brasil, no
era comum em passado recente a oferta de recursos no longo prazo, por parte dos bancos
comerciais, em face do risco e da instabilidade econmica. Os recursos no longo prazo, quando
existentes, eram oferecidos, normalmente por bancos de fomento (BDMG, BNDES) e devido ao
seu carter de incentivar projetos de expanso, possuem custos menores do que os recursos no

curto prazo, oferecidos pelos bancos comerciais. Portanto no podemos dizer que, no Brasil, os
emprstimos no curto prazo so mais onerosos que os de longo prazo; se houvesse
disponibilidade de recursos no longo prazo nos bancos comerciais, seu custo certamente seria
maior que os de curto prazo. Assim, no podemos comparar custos de longo prazo (oferecidos
por bancos de fomento) com os custos dos emprstimos no curto prazo (oferecidos pelos
bancos comerciais). Contudo devemos realar que as micro e as pequenas empresas no
possuem a mesma facilidade de obteno de recursos de longo prazo que as grandes empresas.
2.3.8.2 Componentes do prazo de recebimento
Podem-se representar os componentes bsicos do processo de recebimento da seguinte

maneira:
A durao total desse processo formada pelo prazo de remessa posta, pelo prazo de
processamento de cheques e pelo prazo necessrio para que o dinheiro se torne
disponvel no banco.
O tempo gasto pelo dinheiro em cada etapa do processo de recebimento depende da
localizao dos clientes e dos bancos utilizados pela empresa, bem como de sua
eficincia em termos de cobrana.
2.3.8.3 Cobrana
A maneira pela qual uma empresa cobra de seus clientes depende em grande parte, da
natureza dos negcios. Quando os pagamentos recebidos por uma empresa so, em parte,
representados por cheques recebidos pelo correio, os trs componentes do prazo de
recebimento tornam-se relevantes. A empresa pode optar por fazer com que todos os cheques
sejam remetidos para um nico local, ou para diversos pontos de coleta, visando reduzir os
prazos de remessa postal. Alm disso, a empresa pode operar sua prpria funo de cobrana
ou contratar uma firma externa especializada em cobrana. Normalmente a cobrana dos
ttulos a receber efetuada pela rede bancria. Faz parte do trabalho do administrador
financeiro a escolha do banco ou dos bancos que realizaro este trabalho. A cobrana destes
ttulos
H outras formas no processo de cobrana. Um enfoque que est se tornando cada vez mais
comum o pagamento pr-autorizado. De acordo com este enfoque, os valores e as datas de
pagamento so fixados com antecedncia. Quando chega a data predeterminada, o montante
automaticamente transferido da conta bancria da empresa, reduzindo ou at eliminando os
prazos de recebimento. O mesmo enfoque adotado por empresas com terminais online, o
que significa que, quando uma venda registrada, o dinheiro transfere-se imediatamente para
as contas da empresa.

2.3.8.4 Concentrao de Caixa

Uma empresa possuir certo nmero de pontos de cobrana e em conseqncia disso, os
recebimentos podero acabar em muitos bancos e contas bancrias diferentes. A partir da, a
empresa necessita de procedimentos para transferir o dinheiro para suas contas principais. Isto
se, chama concentrao de caixa. A gesto de caixa grandemente simplificada com a
cumulao rotineira desses fundos porque apenas umas poucas contas precisaro ser
controladas. Alm disso, com uma disponibilidade maior de fundos, uma empresa talvez seja
capaz de negociar ou obter taxas melhores em qualquer aplicao financeira no curto prazo.
2.3.8.5 Gesto de Desembolso
Os cheques emitidos pela empresa geram o float de desembolso -que a diferena entre o
saldo disponvel e o saldo contbil sem alterar o saldo disponvel. Do ponto de vista da
empresa, o float de desembolso desejvel, de modo que a meta, na gesto desse float,
reduzir, tanto quanto possvel, a velocidade dos pagamentos. Para fazer isso, a empresa pode
formular estratgias para aumentar os prazos de remessa postal, processamento e
disponibilidades em relao aos cheques por ela emitidos. Alm disso, as empresas tm
montado procedimentos para minimizar o saldo de caixa mantido para fins de pagamento.
2.3.9 Aplicao de Fundos Excedentes
Se uma empresa possuir supervits temporrios, poder aplic-los em ttulos no curto prazo.
Em sua maioria, as empresas gerem seus prprios ativos financeiros no curto prazo por meio de
bancos, corretoras e distribuidoras de valores. Algumas empresas de grande porte e muitas
empresas pequenas utilizam fundos mtuos de mercado monetrio. Tais fundos aplicam em
ativos financeiros no curto prazo em troca de taxas de administrao. A taxa de administrao
representa uma remunerao pela especializao profissional e pela diversificao
proporcionadas pelo administrador de fundos.
Entre os muitos fundos mtuos de mercado monetrio, alguns se especializam em atender a

empresas. Alm disso, os bancos oferecem mecanismos pelos quais recolhem todos os fundos
excedentes ao final do dia e os aplicam para a empresa.As empresas possuem supervits
temporrios por vrios motivos. Dois dos principais motivos so o financiamento de atividades
sazonal ou cclico da empresa e o financiamento de gastos planejados ou possveis.
2.3.9.1 Atividades Sazonais ou Cclicas
Para algumas empresas, o comportamento do fluxo de caixa previsvel. H fluxos lquidos

positivos durante parte do ano, e fluxos lquidos negativos no restante do ano. Uma empresa
poderia adquirir ttulos negociveis quando h supervit de caixa e vende-los quando h dficit.

Evidentemente, os emprstimos bancrios representam outra modalidade de financiamento no

curto prazo. O uso de emprstimos bancrios e ttulos negociveis so utilizados para satisfazer
as necessidades temporrias de financiamento.
2.3.9.2 Gastos Planejados ou Possveis
As empresas frequentemente acumulam investimentos temporrios em ttulos negociveis

como fonte de caixa para um programa de construo de novas unidades fabris, pagamentos
de dividendos, ou outros gastos elevados. Assim sendo, emitem obrigaes e aes antes de
chegar o momento em que os fundos sero necessrios, aplicam os recursos captados em
ttulos negociveis no curto prazo, e finalmente os vendem para financiar os gastos. Alm disso,
as empresas podem vir a defrontar-se com a necessidade de fazer um desembolso substancial,
como por exemplo, a derrota numa ao judicial.
2.3.10 Opo entre Lucratividade e Risco

Existe um trade off (opo)entre a lucratividade da empresa e seu risco. A lucratividade, nesse
contexto, a relao entre as receitas e custos gerados aos se usar os ativos da empresa
tanto circulantes quanto permanentes em atividades produtivas. Os lucros de uma empresa
podem ser aumentados por meio de um aumento das receitas ou na diminuio dos custos. O
risco, nesse contexto de gerenciamento de financiamento no curto prazo, a probabilidade de
a empresa no ser capaz de pagar suas contas quando elas vencerem. Uma empresa que no
consegue pagar suas contas quando elas vencem, pode se tornar tecnicamente insolvente.
geralmente presumido que quanto maior for o capital de giro lquido da empresa, menor o seu
risco. Em outras palavras, quanto maior o capital de giro lquido, mas a liquidez tem a empresa
e, portanto, menor o risco de se tornar tecnicamente insolvente. Usando essas definies de
lucratividade e risco, podemos demonstrar o trade-off existente entre elas, ao se considerar
separadamente as mudanas nos ativos e passivos circulantes.
GESTO DO DISPONVEL
Objetivo: determinar o nvel adequado de investimento no disponvel, levando em

considerao o nvel de risco e retorno. Toda empresa precisa decidir o montante de
reserva financeira que deixar aplicado no disponvel. Uma poltica financeira flexvel, a
curto prazo, manteria uma proporo relativamente elevada entre ativo circulante e
vendas. Uma poltica restritiva envolveria um quociente baixo entre ativo circulante e
vendas.

Polticas financeiras flexveis:

1. Manter saldos elevados de caixa e ttulos negociveis.
2. Fazer grandes investimentos em estoques.
3. Conceder crdito de acordo com condies liberais, o que provoca alto nvel
de contas a receber.
Polticas financeiras restritivas seriam exatamente o oposto, caracterizando-se por:

1. Manuteno de saldos reduzidos de caixa e pequenas aplicaes em ttulos
negociveis.
2. Manuteno de estoques reduzidos.
3. Realizao de muito poucas vendas a prazo, minimizando assim o saldo de
contas a receber.
Definio do Ciclo Operacional e do Ciclo de Caixa
CICLO OPERACIONAL
definido como o perodo de tempo que vai do ponto em que a empresa adquire matrias
primas e se utiliza de mo de obra no seu processo produtivo, at o ponto em que recebe o
dinheiro pela venda do produto resultante. A principal preocupao, nas finanas a curto prazo,
est ligada s atividades operacionais e financeiras da empresa a curto prazo.
Uma boa administrao do capital de giro envolve imprimir alta rotao (giro) ao circulante,
tornando mais dinmico seu fluxo de operaes. Este incremento de atividade no capital de
giro proporciona, de forma favorvel empresa, menor necessidade de imobilizao de capital
no ativo circulante e conseqente incentivo ao aumento da rentabilidade. Na consecuo de
seus negcios, a empresa busca sistematicamente a produo e a venda de bens e servios de
maneira a produzir determinados resultados para satisfazer s expectativas de retorno de suas
vrias fontes de financiamento.

O ciclo operacional descreve o modo pelo qual um produto passa pelas contas do ativo
circulante. Comea como estoque, se transforma em contas a receber ao ser vendido e se
converte em moeda no momento em que se recebe o valor da venda. Cada uma das fases
operacionais retratadas apresenta determinada durao. Assim, a compra de matrias-primas
denota um prazo de estocagem; a fabricao, o que se despende para transformar a s matrias
em produtos acabados; os produtos acabados, o prazo necessrio para a venda; e o
recebimento, o perodo de cobrana das vendas realizadas a prazo.
A soma destes prazos operacionais indica o tempo mdio decorrido desde a compra de
matria-prima at o momento do recebimento do valor da venda. Quanto mais longo se
apresentar este perodo, maior ser, evidentemente, a necessidade de recursos para financiar o
giro da empresa. O ciclo operacional representa o tempo em que no ocorrem ingressos de
recursos financeiros na empresa, demandando capital para financi-lo. Cada fase do ciclo
operacional demanda, de forma crescente, certo montante de recursos para financiar suas
atividades, elevando-se estas necessidades em consonncia com a amplitude do ciclo
operacional.
CICLO FINANCEIRO (ou Ciclo de Caixa)
Mede exclusivamente as movimentaes de caixa, abrangendo o perodo compreendido entre

o desembolso inicial de caixa e o recebimento da venda do produto. Representa o intervalo de
tempo que a empresa ir necessitar efetivamente de financiamento para suas atividades. O
Ciclo Financeiro realiza-se no momento em que se inicia e finaliza o ciclo operacional e tambm
atravs das vendas vista, recebimentos dos devedores, pagamentos dos credores, entradas
de emprstimos, bem como o seu pagamento. Portanto, o ciclo financeiro refere-se,
exclusivamente, s movimentaes de caixa e equivalentes-caixa, compreendendo os
desembolsos iniciais, no mbito das compras de matrias-primas/mercadorias at os
recebimentos finais, ou seja, perodo de realizao efetiva das vendas. A confrontao entre os
o ciclo operacional e ciclo financeiro foi bem colocada por Martins (1990, p.20) quando pe a
Demonstrao do Resultado e a Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC) frente a frente e diz
que:

o registro no momento de sua ocorrncia representa muito melhor a verdadeira

capacidade de gerao de lucro e de caixa do que o recebimento do dinheiro dos
clientes. a contraposio do custo das mercadorias vendidas a essas vendas
mostra muito melhor o diferencial produzido pela operao do que o registro,
num perodo, do pagamento das mercadorias, e no outro, o do recebimento das
transaes realizadas. (...), o regime de caixa puro e simples, produziria
distores enormes na mensurao do quanto se est ganhando ou perdendo nas
operaes.
Com isso o autor visa evidenciar que o regime de caixa representado pelo fluxo de caixa se
analisado isoladamente, no tem a condio plena de informar a real posio financeira da
empresa, j que as realizaes acontecem em momentos diferentes e os saldos das contas do
circulante operacional no so contemplados pelo fluxo de caixa, somente no momento da sua
realizao.
O Ciclo de Caixa o nmero de dias transcorridos at o recebimento do valor da venda,

medido desde o momento do pagamento dos estoques adquiridos. Portanto, o ciclo de caixa
a diferena entre o ciclo operacional e o perodo de contas a pagar. O ciclo de caixa depende
dos perodos de estoque, contas a receber e contas a pagar. Considerando-se cada um desses
componentes, o ciclo de caixa aumenta com a ampliao dos perodos de estoque e contas a
receber, e diminui quando a empresa capaz de adiar pagamentos e, portanto, aumentar o
perodo de contas a pagar. Quanto mais longo o ciclo de caixa, mais financiamentos sero
necessrios. A ampliao do ciclo de caixa pode indicar que a empresa est tendo dificuldades
para desovar seus estoques ou cobrar suas contas a receber.
Desta forma podemos resumir o que foi dito acima:
Ciclo Operacional: o perodo compreendido entre a compra de mercadoria e o recebimento

das vendas.

O Ciclo de Caixa de uma empresa definido como o perodo de tempo que vai da data em que
a empresa faz um desembolso para adquirir matria prima, at a data em que recebido o
dinheiro da venda do produto acabado, feito com aquelas matrias primas.
O Giro de Caixa refere-se ao nmero de vezes por ano, que o caixa da empresa se renova.
Perodo de Estoque: o perodo compreendido entre compra/recebimento da mercadoria pela

empresa e a venda dessa mercadoria.
Perodo de Contas a Receber: o perodo compreendido entre a venda da mercadoria e o

recebimento do pagamento dessa venda.
Perodo de Contas a Pagar: perodo entre o recebimento do estoque (matrias primas) e o seu
pagamento. Corresponde ao prazo mdio que concedido pelos fornecedores.
Assim temos as seguintes relaes:
Ciclo Operacional (CO) = Perodo Mdio de Estoques (PME) + Perodo Mdio de Recebimento
(PMR)
Ciclo de Caixa (CC) = Ciclo Operacional (CO) Perodo Mdio de Pagamentos (PMP)
Ciclo de Caixa = Perodo Mdio de Estoques + Perodo Mdio de Recebimentos Perodo

Mdio de Pagamentos

Demonstramos atravs da Figura 1 abaixo:
Clculos dos componentes do ciclo operacional e do ciclo de caixa:

Giro de Estoques

360

#
()*
Giro de contas a receber
+, -
360
-
# contas a receber

Giro de contas a pagar
+, )#

360
)#
# contas a pagar
Estes conceitos ficaro mais claros a partir do exemplo seguinte: A empresa KLM paga suas
duplicatas, em mdia, com 35 dias e recebe de seus clientes com 70 dias. Passam-se 85 dias
entre o momento em que a matria prima comprada at a poca em que o produto acabado
vendido.
Calcule o ciclo de caixa e o giro de caixa desta empresa. O ciclo de caixa pode ser calculado a
partir da seguinte frmula:
CC = PME + PMC - PMP
Onde:
PME = idade mdia dos estoques
PMC = perodo mdio de cobrana (ou de recebimento)
PMP = perodo mdio de pagamento
Assim, para a empresa KLM, teramos:
CC =PME + PMR - PMP

PME = 85 dias
PMR = 70 dias
PMP = 35 dias
CC = 85 + 70 35 CC = 120 dias
012 012
GC = 33 GC = 452 = 0

O modelo do Caixa Mnimo Operacional (CMO) derivado do cmputo dos prazos mdios de
estocagem, de cobrana e de pagamento. A partir deles se obtm o ciclo de caixa (CC).
Podemos definir o ciclo de caixa como o intervalo de tempo entre o momento do desembolso e
o instante do recebimento do dinheiro pelas vendas. O perodo de ciclo financeiro abrangendo
o perodo compreendido entre o desembolso inicial de caixa e o recebimento de venda do
produto. Assim sendo o ciclo de caixa como igual ao ciclo operacional menos o perodo mdio
de pagamentos.
Ciclo de Caixa (CC) = PME + PMC PMP
Onde o termo PME a somatria dos prazos mdios de estocagem de matria prima, produtos
em processo e produtos acabados. Com o dado do ciclo de caixa possvel calcular o giro de
caixa. Isto o numero que o nosso caixa se renova no perodo de um ano.
012
6789 :; 3<7=<>63?
33
Ao tomarmos em conta o desembolso total de caixa em um ano e o giro de caixa calculado da

forma j explicitada, ns poderemos calcular o caixa mnimo operacional, como a razo entre o
desembolso de caixa anual previsto e o giro de caixa.
G;H;BI9FH9 CD;8<E79A<F JAK<F

3<7=<@A7B9CD;8<E79A<F
63
Esse CMO obtido nos permite saber o montante de dinheiro a ser mantido em caixa. Algumas
crticas ao modelo foram feitas principalmente pelo fato do modelo considerar que as
operaes de compra, produo e vendas (e os respectivos desembolsos e ingressos) se
comportam de maneira uniforme durante o perodo de anlise e, portanto o volume
encontrado para o caixa corresponde a um mnimo necessrio sem nenhuma reserva para
atender as incertezas e os desequilbrios existentes no perodo.
Considerando que a empresa, na condio de sistema aberto tem como papel principal, a
transformao dos recursos materiais, humanos, monetrios e tecnolgicos em produtos e

servios e que, estes ciclos de transformaes so perfeitamente mensurveis, os ciclos, sejam

operacionais ou financeiros passam desta forma, a constiturem-se em indicadores de grande
relevncia gesto das empresas.
Com relao gesto do capital de giro, podemos salientar que o controle dos ciclos, de forma
a proporcionar necessidade de capital de giro negativa, deixa de ser to somente de
fundamental importncia, mas passa a ser tambm o sonho de toda a empresa.
Afinal, que grau de utilidade teria um indicador, financeiro ou no financeiro, que no viesse a
contribuir para uma melhoria nos resultados, de curto e de longo prazo? Certamente que
nenhuma.
A figura abaixo identifica os ciclos existentes dentro da atividade empresarialem uma indstria,
podem ser caracterizados pelos ciclos de produo, ciclos econmicos e ciclos financeiros.
Figura 2 Ciclo das atividades produtivas, econmicas e financeiras Fonte: Fleuriet, Kehdy, Blanc, (1978)
O ciclo de produo abrange todo o processo produtivo, desde a armazenagem de matrias

primas, passando pela transformao das matrias primas em produtos acabados, at a
armazenagem de produtos acabados; o ciclo econmico caracteriza-se pelo prazo decorrido
entre as entradas de matrias primas (compras) e as sadas de produtos acabados (vendas) e, o
ciclo financeiro caracteriza-se pelo prazo decorrido entre as sadas de caixa (pagamento a
fornecedores) e as entradas de caixa (recebimentos dos clientes).

A identificao dos ciclos acaba por tornar visvel as atividades que do origem aos prprios
ciclos. Tal percepo leva Ross, Westerfield e Jordan (1998), a listarem como principais eventos
dentro do processo de deciso da empresa, os seguintes eventos: a compra, a transformao, a
venda, o recebimento e o pagamento. Tais atividades possibilitaro a formao do conceito de
ciclo operacional e ciclo de caixa.
Figura 3 Relao das Atividades nos Ciclo de Caixa e Ciclos Operacionais, segundo Ross, Westerfield e Jordan
(1998).
GESTO DE CAIXA
Como parte de sua gesto de caixa, uma empresa deve montar mecanismos para cobrar de
seus clientes, pagar fornecedores e aplicar qualquer excedente. As demoras no recebimento
so prejudiciais empresa. Ignorando-se outros fatores, portanto, uma empresa procurar
adotar procedimentos visando acelerar os recebimentos e reduzir essas demoras. Alm disso,
aps o recebimento ser efetuado, as empresas deve ter procedimentos para canalizar ou
concentrar o dinheiro recebido em suas melhores aplicaes.

COMPONENTES DO PRAZO DE RECEBIMENTO
Podem-se representar os componentes bsicos do processo de recebimento da seguinte

maneira: a durao total desse processo formada pelo prazo de remessa posta, pelo prazo de
processamento de cheques e pelo prazo necessrio para que o dinheiro se torne disponvel no
banco.
O tempo gasto pelo dinheiro em cada etapa do processo de recebimento depende da
localizao dos clientes e dos bancos utilizados pela empresa, bem como de sua eficincia em
termos de cobrana.
ANLISE:
Na maioria das vezes, a empresa possui diversos fornecedores e clientes, do quais compra e aos
quais vende com prazos diferentes, dependendo das negociaes especficas que so
realizadas. Nesse caso, deveremos trabalhar com mdias aritmticas (simples ou ponderadas).A
mdia aritmtica simples (x /n) ser utilizada quando o peso das compras ou vendas for
basicamente o mesmo no total de compras ou vendas da empresa. Por exemplo:
A empresa possui 08 fornecedores, dos quais compra regularmente, e que

concedem empresa:
Fornecedor A: 10 dias de prazo Fornecedor B: 20 dias de prazo

Fornecedor C: somente vista Fornecedor D: 30 dias de prazo
Fornecedor E: 15 dias de prazo Fornecedor F: 35 dias de prazo
Fornecedor G: somente vista Fornecedor H: 08 dias de prazo
Todos os fornecedores tm o mesmo peso no volume total de compras da empresa. Qual o

prazo mdio de pagamento desta empresa?
Teremos ento:
LMNOMNMNPMNLQNPQNMNR
* = 15 dias
R

Suponhamos agora as vendas de uma empresa que possui:

1. 20% das vendas vista,
2. 45%com 30 dias, e,
3. 35% com 45 dias.
O volume total de vendas da empresa de $30.000/ms.Qual seu prazo mdio de

recebimento?
Observe que nesse caso, cada categoria de clientespossui um peso diferente no total
das vendas da empresa. Utilizaremos ento a mdiaponderada.
20% x 30.000 = 6.000 vista

45% x 30.000 = 13.500 com 30 dias
35% x 30.000 = 10.500 com 45 dias
6.000 0 + 13.500 30 + 10.500 45

* = 29,25
30.000
Na calculadora HP 12c:
o 0enter 20 +
o 30 enter 45 +
o 45 enter 35 +
o g Xw=29,25 dias
Caixa Mnimo Operacional
Para se manter um saldo de caixa a empresa necessariamente deixar de aproveitar diversas

oportunidades de investir em outros ativos. Por isso, o objetivo sempre manter um mnimode
recursos em disponibilidade, a fim de que a empresa possa saldar suas dvidas, sem, contudo
perder oportunidades de realizar imobilizaes e outros investimentos. Veremos a seguir uma
das formas de se determinar quanto uma empresa deveria manter em caixa. Existem outras

tcnicas, como veremos especificamente em fluxo de caixa. Qualquer tcnica, contudo, precisa
ser adaptada para a realidade da empresa em questo.
O caixa mnimo operacional (CMO) o valor a ser mantido em caixa, a cada giro de caixa. Pode
ser obtido a partir de estimativas acerca de seu desembolso anual estimado. Esta tcnica
somente possvel se a empresa utilizar instrumentos oramentrios e fluxo de caixa, de tal
forma que lhe seja possvel estimar quanto (em moeda estvel) pretende desembolsarem um
determinado ano.
]-, )

\
^ _
Suponhamos que uma empresa estima desembolsos anuais de $1.200.000,00 o caixa mnimo
operacional a ser mantido pela empresa ser: 1.200.000 3 = $400.000,00.
Ou seja, a cada ciclo de caixa (120 dias), a empresa dever manter um caixa mnimo de
$400.000,00. Contudo, temos que ser cuidadosos com esta anlise, pois muitas empresas tm
entradas e sadas de caixa no lineares, isto , no se do de forma equnime ao longo do ano.
CUSTO DE OPORTUNIDADE
O conceito de custo de oportunidade um dos mais importantes em finanas e indica o valora

ser considerado em qualquer investimento como o custo que se tem por estar usando aquela
alternativa, ao invs de outra, de mesmo risco, oferecida pelo mercado.
Em nossa anlise, caso a KLM no mantivesse $400.000,00 como caixa mnimo, poderia utilizar
estes recursos em alternativa, que lhe traria retornos, no caso estimados em 10% a.a.. Assim,
podemos considerar que o custo de oportunidade da KLM para manter seu CMO de
$40.000,00.

Na prtica, podemos tomar os rendimentos reais de aplicaes financeiras para estimar esta
taxa. Como se percebe, a empresa deve minimizar seu CMO (que tem custos tanto mais
elevados quanto maiores forem os retornos oferecidos por alternativas de investimento), sem
colocar em risco sua liquidez.
ESTRATGIAS DE ADMINISTRAO DE CAIXA
Retardar, tanto quanto possvel, o pagamento das duplicatas

Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM aumentar em
10dias o prazo de pagamento aos seus fornecedores.
Aumentar o giro dos estoques

O giro de estoques pode ser aumentado atravs de:
Um maior giro das matrias primas - menor perodo de estocagem e menor
nmero de itens estocados;
Diminuio no ciclo de produo - atravs de tcnicas de planejamento e controle
da produo;
Aumento no giro de produtos acabados - reduo nos perodos de estocagem de
produtos acabados, atravs de aperfeioamento de previses de demanda.
Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM reduzir em 20dias a
idade mdia de seus estoques. No caso o ciclo de caixa ser afetado, pois a reduo de 20
dias no perodo mdio de estoque (PME) implicar na reduo em 20 dias no ciclo de caixa.
Assim sendo o novo ciclo de caixa ser de 100 dias (120 dias menos 20 dias).
ACELERAR O PROCESSO DE RECEBIMENTO
A empresa investe dinheiro em duplicatas a receber da mesma forma que o faz em relao a
estoques: se estes recursos fossem liberados, poderiam ser investidos em outros ativos.
Duplicatas a receber geram um custo para a empresa, j que a concesso de crdito
normalmente uma estratgia de vendas necessria para fazer face concorrncia. As

condies de crdito geralmente so fixadas em funo do setor em que a empresa opera, do

tipo de produto e clientela, do momento econmico e da disponibilidade de recursos para
financiar a venda a crdito. As polticas de crdito so os critrios da empresa para determinara
quem, em que circunstncias e em que valor o crdito ser concedido. As polticas de cobrana
determinam o esforo a ser despendido pela empresa para receber prontamente seus crditos.
Mudanas nas condies e polticas de crdito e de cobrana podem ser usadas como recursos
para diminuir o perodo mdio de cobrana.
Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM reduzir em 20dias
seu perodo mdio de cobrana.
COMBINAO DAS ESTRATGIAS DE ADMINISTRAO DE CAIXA
Como pudemos comprovar um aumento nos prazos de pagamento a fornecedores, o aumento

no giro dos estoques e a conseqente reduo nos prazos de recebimento de duplicatas tm
efeitos favorveis sobre o ciclo e giro de caixa, e conseqentemente sobre o CMO e o custo de
oportunidade da empresa.
O ideal que se possa combinar e implantar mais de uma alternativa, ou todas elas, ao mesmo
tempo. Contudo, vrias limitaes prticas inibem esta ao integrada. Para aumentar o prazo
de pagamento das duplicatas sem prejudicar o conceito de crdito da empresa, necessrio
negociar com os fornecedores, que provavelmente estaro buscando alternativas para reduzir
estes prazos e nem sempre concordaro com os aumentos propostos.
Para reduzir a idade mdia dos estoques (estoque de matrias primas + estoque de produtos
em elaborao + estoque de produtos acabados), uma srie de aes relacionadas rea de
produo deve ser implementada. Deve-se levar em considerao que muitos produtos
demandam normalmente um tempo longo em seu processo produtivo.
Para se reduzir o prazo de recebimento das duplicatas, a empresa deve analisar especialmente
o prazo concedido pelos concorrentes, pois pode vir a perder vendas se adotar uma poltica

mais rgida de cobrana. Os clientes da empresa estaro, por sua vez, pressionando-a no
sentido de obterem aumentos nos prazos de pagamentos, da mesma forma que a prpria
empresa faz em relao a seus fornecedores.

Administração Do Caixa

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administração Do Caixa

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

PUC MINAS Administrao Financeira Unidade 3

PROF. ANTNIO CARLOS BERTUCCI

Antnio Carlos Bertucci 2013

UNIDADE 3: ADMINISTRAO DO CAIXA

Em ltima instncia declarar a impossibilidade de cumprir compromissos assumidos. Ento, a

Antnio Carlos Bertucci 2013

em consequncia em elevao do custo de capital, ou resultando fundos ociosos com

A evoluo do caixa e do capital de giro lquido:

Atividades que reduzem o saldo de caixa (aplicaes de caixa)

Atividades que aumentam o saldo de caixa (fontes de caixa)

Antnio Carlos Bertucci 2013

Motivo Precauo: ttulos negociveis mantidos por precauo um anteparo, um

Motivo Especulao: ttulos negociveis so mantidos por razes especulativas

Podemos fazer uma distino entre a programao e a previso de caixa. A programao de

Antnio Carlos Bertucci 2013

a) Fluxos Certos: Muito fluxos de caixa so conhecidos antecipadamente e por tanto,

Podemos orientar a administrao de caixa em funo dos seguintes pontos bsicos:

a) Estratgias bsicas da empresa, visando minimizar as necessidades de caixa,

b) Polticas de aplicaes dos excedentes de caixa e a negociao de recursos para suprir

Na anlise do ciclo de caixa, ou seja, o perodo compreendido entre os pagamentos aos

Antnio Carlos Bertucci 2013

a) Crdito seletivo e cadastro mais rigoroso em funo de inadimplncia;

4. ADMINISTRAO DAS CONTAS A RECEBER

As Duplicatas a receber representam a concesso de crditos da empresa para seus clientes. A

O Aperto no Crdito ocorre:

Antnio Carlos Bertucci 2013

A Flexibilizao no Crdito, geralmente ocorre:

Vendendo a prazo, a empresa entrega mercadorias, ficando na expectativa de receber

Consequentemente necessrio saber controlar os prazos concedidos bem como os

Admitamos que uma determinada empresa apresente o seguinte comportamento de vendas:

Antnio Carlos Bertucci 2013

Modalidade das Vendas Vendas em % (1) Prazo de Pagamento em Prazo mdio

Utilizando a calculadora HP 12c:

(g) (Xw) = 27,00

Modalidade das Vendas Vendas em % (1) Prazo de Pagamento Prazo mdio

Antnio Carlos Bertucci 2013

Utilizando a calculadora HP 12c:

Um bom sistema de cobrana possibilitar reduzir os ndices de atrasos de recebimentos. Um

5. ADMINISTRAO DOS ESTOQUES E COMPRAS

Gerenciar bem os estoques de fundamental importncia em qualquer ramo de atividade

A utilizao da informtica possibilita as empresas aprimorarem as informaes sobre os

Antnio Carlos Bertucci 2013

A tradio/ cultura de especular com estoques tem levado as empresas a se endividarem e, em

6. ADMINISTRAO DAS CONTAS A PAGAR OU PASSIVO CIRCULANTE

At agora, falamos das contas do Ativo Circulante que representam s necessidades de

A. Crditos dos Fornecedores.

A. Crditos dos Fornecedores

O prazo mdio de pagamento aos fornecedores calculado, analogamente ao prazo mdio de

Antnio Carlos Bertucci 2013

Impostos, salrios e contribuies a recolher, so tambm considerados fontes de recursos, na

DICAS PARA A OTIMIZAO DA GESTO DE CAIXA E DO CAPITAL DE GIRO

Otimizar a Gesto dos Estoques.

Antnio Carlos Bertucci 2013

Programar e implementar estratgias mercadolgicas que possibilitem girar os produtos

Acompanhamento dirio do Contas a Receber, principalmente das duplicatas

Antnio Carlos Bertucci 2013

Desmobilizar Ativos Ociosos ou no necessrios s atividades da empresa:

Podemos tambm reduzir o Custo do Dinheiro, mediante as seguintes medidas:

Buscar evitar as aplicaes em ativos permanentes com recursos de curto prazo.

FINAME Para equipamentos novos.

Programa de Apoio s Empresas de Pequeno Porte do BNDES, destinado a

Melhorar a margem de comercializao e reduzir despesas atravs da negociao com

Antnio Carlos Bertucci 2013

Despesas bancrias costumam ser elevadas. Verifique sempre quanto representa, em