Qualidade em Servios: Perfil Real versus Perfil Ideal

Adriani Pereira (UNIOESTE) adriani@unioeste.br, Rua Paraguai, 487. Fone: 220-3245

Geysler R. F. Bertolini (UNIOESTE) geysler@unioeste.br, Rua Universitria, 1476. Fone: 220-3245
Loreni T. Brandalise (UNIOESTE) lorenni@unioeste.br, Rua Clovis Bevilacqua, 572. Fone: 220-3233

RESUMO
Este trabalho pretende mostrar aplicaes prticas efetivas de conceitos da Qualidade, e
como o uso de indicadores auxilia no processo de sua gesto. O enfoque sistmico combinado
com o conceito da gesto da qualidade permite s organizaes analisar o ambiente, definindo o
cenrio provvel para delinear estratgias que possibilitem o alcance de objetivos. A organizao
selecionada para a aplicao de indicadores na avaliao da qualidade, foi um restaurante de
Cascavel. Para a coleta de dados utilizou-se entrevista e observao in loco. Os resultados foram
apresentados de forma descritiva, finalizando com um quadro comparativo demonstrando a
distncia entre os perfis real e ideal, partindo dos indicadores aplicados.
Palavras chave: Qualidade; Servios; Satisfao do Cliente; Melhoria Contnua.
1. INTRODUO
O conceito de qualidade existe desde os tempos em que chefes tribais, reis e faras
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos que descumprissem as especificaes
governamentais. A partir da dcada de 20, o conceito de qualidade vem sendo estudado,
apresentando grande desenvolvimento desde ento. Nas recentes dcadas, a qualidade passou a
ser vista de forma sistmica, integrando ambiente e stakholders (acionistas, diretores, clientes,
fornecedores, funcionrios).
O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante junto s empresas, nas
obtenes das vantagens competitivas, com o objetivo da sobrevivncia e competitividade em
termos mundiais, no intuito de atender as grandes transformaes que esto ocorrendo no
mercado.

2. QUALIDADE
Para Crosby (1986), qualidade o produto cumprindo s suas especificaes. As
necessidades devem ser especificadas e a qualidade torna-se possvel se essas especificaes so
obedecidas sem ocorrncia de defeitos.
Segundo Deming (1993), qualidade vem ser tudo aquilo que, do ponto de vista do cliente,
melhora o produto. A qualidade est associada impresso do cliente, portanto no esttica. No
entanto, a dificuldade em definir qualidade est na renovao das necessidades do usurio, de
forma que o produto possa ser modificado para dar satisfao por um preo que o usurio possa
pagar.
Na viso de Feigenbaum (1994), qualidade a correo dos problemas e das causas que
levam a influenciar a satisfao do usurio. Juran (1974) e Ishikawa (1993) concordam que
qualidade baseia-se no usurio, procurando desenvolver produtos que atendam s necessidades
dos consumidores. Produtos de alta qualidade satisfazem a maioria dos consumidores; so os que
no tem defeitos ou tm menos defeitos.
A definio da qualidade to abrangente que envolve pessoas, equipamentos, processos,
fornecedores, distribuidores, clientes, incluindo todos os aspectos de um produto, desde o
desenvolvimento de um projeto, recebimento da matria-prima, produo, entrega e servio pr e
ps-vendas, alm de tudo que signifique valor para o consumidor.
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Pode-se concluir que qualidade est relacionada com o usurio, com satisfao e
expectativas dos clientes, alm de o produto ou servio dever estar em conformidade com as
especificaes.

3. QUALIDADE EM SERVIOS
Para tratar da qualidade em servios, necessrio entender o significado de servios. Na
conceituao de Rathmell (apud Las Casas, 1999), servios so atos, aes, desempenho. Esta
definio abrange todas as categorias de servios, agregados ou no a um bem. A qualidade de
servios varia de acordo com as expectativas das pessoas, assim, um servio com qualidade
aquele capaz de proporcionar satisfao.
Las Casas (1999:16) adverte que importante observar que os servios possuem dois
componentes de qualidade que devem ser considerados: o servio propriamente dito e a forma
como percebido pelo cliente.
O nvel de servio, de acordo com Ballou (1993), fator-chave do conjunto de valores
que as empresas oferecem a seus clientes. Qualidade em servios no se limita apenas aos
clientes externos, incluem os administradores e funcionrios, pois se os servios so atos,
desempenho e aes, envolvem todos os que interagem com ela.
Porter (1989), afirma que a percepo do comprador sobre uma empresa e sobre seu
servio to importante quanto a realidade daquilo que e empresa oferece, pois, pode determinar
uma diferenciao diante das concorrentes. A interpretao que um indivduo faz de uma
mensagem, isto , a percepo, o processo psicolgico de selecionar estmulos, organizar os
dados em padres reconhecveis e interpretar as informaes resultantes (Certo, 2003). Kotler
(2000), comenta que um cliente motivado para comprar vai agir influenciado pela percepo que
ele tem da situao.
Gale e Wood (1996), relatam que as empresas que verificam como o servio percebido
pelo cliente podem analisar como o comprador toma suas decises, por qu os pedidos so
ganhos ou perdidos, por qu os concorrentes esto ganhando ou perdendo pedidos e em que
segmentos de mercado isto acontece, alm de dar condies para a empresa determinar quais
movimentos estratgicos podem modificar a situao. Tiffany e Peterson (1998) afirmam que os
consumidores s adquirem produtos baseados no no que conhecem de fato, mas no que
percebem como verdade, sendo assim, para que uma organizao possa ser bem sucedida, antes
de traar planos estratgicos necessrio desenvolver uma compreenso clara das percepes dos
clientes.
O cliente que est sendo atendido o foco e a fora motriz para o estabelecimento dos
requisitos de desempenho, pontua Bowersox e Closs (2001). Um perfeito entendimento daquilo
em que consiste o servio ao cliente importante para o estabelecimento de uma estratgia que
combine servios e seu formato desejado, de modo a apoiar e estimular negociaes rentveis
para a empresa.
O setor de servios como um todo comercializa uma combinao de prestao de servios
tangveis e intangveis, os quais variam de proporcionalidade. Conforme Las Casas (1999), no
caso de lanchonetes e restaurantes, objeto deste trabalho, o cliente fica exposto a uma
combinao de prestao de servios de atendimento (intangvel) e de refeies ou lanches
(tangvel). Significa que no basta servir boa comida ou apenas prestar bom atendimento, ambos
devem ser considerados nestas interaes.

4. CARACTERSTICAS DOS SERVIOS

Podem ser intangveis, inseparveis, heterogneos e simultneos. Intangveis so os
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servios abstratos; inseparveis referem-se impossibilidade de, por exemplo, produzir ou

estocar servios como se faz com bens; heterogneos referem-se impossibilidade de manter
constante a qualidade do servio, j que os mesmos so realizados pelas pessoas; simultneos
porque a produo e consumo ocorrem ao mesmo tempo, assim, deve-se considerar o momento
de contato com o cliente como fator principal (Las Casas,1999).
O servio ao cliente um processo que tem por finalidade fornecer benefcios
significativos de valor agregado. Um programa de servio ao cliente deve identificar e priorizar
todas as atividades destinadas a atingir objetivos e, alm disso, deve incorporar medidas de
monitoramento e desempenho, ensina Bowersox e Closs (2001).
Ao planejar uma estratgia de servio ao cliente deve-se considerar quais clientes espera-
se alcanar, j que servios de valor agregado so, por definio, para clientes especficos e
representam extenses dos servios bsicos da empresa. Nas atividades de prestao de servio,
os funcionrios so fundamentais, pois so eles que criam o produto, so eles que falam com os
consumidores.

5. GESTO DA QUALIDADE E O FATOR HUMANO

Senge (1998), comenta que a sustentabilidade da vantagem competitiva de uma
organizao, seja ela qual for, depende diretamente do empenho do fator humano. A organizao,
que tem como vantagem competitiva a diferenciao atravs da gesto da qualidade, dever ter
um esforo voltado para a superao das dificuldades inerentes ao tratamento do comportamento
do indivduo que est inserido em seu meio.
Para Gil (1997), a otimizao dos modelos de QGQ (Qualidade da Gesto da Qualidade)
dar-se- atravs da administrao dos conflitos interpessoais. O sucesso da gesto da qualidade
est diretamente ligado ao reforo do trabalho em equipe. Quanto aos conflitos, estes podero
ser gerados por qualquer desacordo ou antagonismo emocional.
A minimizao dos conflitos organizacionais pode ser iniciada a partir do processo de
recrutamento, seleo e treinamento. Deve-se identificar no mercado de recursos humanos os
profissionais com potencialidades latentes que estejam mais aptos a exercer suas funes na
organizao na qual sero inseridos (Gil, 1997). Como a gesto da qualidade um processo
contnuo, a organizao necessita de indivduos que faam parte dessa continuidade, atravs da
busca, manuteno e atualizao dos profissionais.
Alm da preocupao com as pessoas para obter qualidade nos processos, produtos e
servios, no se pode esquecer as questes ambientais, pois o cuidado com o meio ambiente
fator de diferenciao no mercado.

6. QUALIDADE AMBIENTAL
O crescente descarte dos produtos de utilidade aps seu primeiro uso, derivado pelo
aumento da descartabilidade dos produtos em geral, e a falta de canais de distribuio reversos de
ps-consumo devidamente estruturados e organizados, provoca desequilbrio entre as quantidades
descartadas e as reaproveitadas, gerando grande crescimento de produtos de ps-consumo. A
dificuldade de disposio do lixo urbano , segundo Leite (2003), um dos mais graves problemas
ambientais urbanos da atualidade.
Segundo Porter (apud Romm, 1996), a poluio fundamentalmente uma manifestao
do desperdcio econmico. A empresa que foca para a qualidade ambiental, pode obter grandes
benefcios e diferencial competitivo, de ordem que pode tranqilamente aumentar seus lucros,
produtividade e melhoria de sua imagem.
Na abordagem que a Gesto da Qualidade Total pratica, o desperdcio tempo perdido
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que se tem com grandes estoques, reclamaes de clientes e defeitos nos produtos ou servios.
Para a qualidade ambiental, a medida da ineficincia a poluio que a empresa produz ao meio
em que est inserida. Romm (1996) afirma que, se uma empresa melhorou sua qualidade e
reduziu o desperdcio de tempo com sucesso, a administrao enxuta e limpa a prxima etapa
no processo contnuo de aumento dos lucros e da produtividade.
A qualidade nas organizaes deve ser entendida como uma filosofia que embasa o
conjunto de decises exercidas sob princpios de qualidade ambiental visando atingir e preservar
um equilbrio dinmico entre objetivos, meios e atividades no mbito de uma organizao.
Portanto, deve ser encarada como um processo contnuo, sem data de incio e fim, com intensa
participao de todos os nveis da organizao (Andrade et al., 2002).
Buscar a efetividade para sobreviver no mercado requer controle de qualidade. O objetivo
de tal controle, conforme Paladini (1990), a busca contnua de melhorias no produto, nos
servios, nas atividades, na viso do trabalho, na produtividade, estando a melhoria ligada
obteno de melhores nveis de qualidade.

7. MELHORIA CONTNUA
A observao da necessidade de qualidade nos servios e produtos nas empresas como
ordem de sua sobrevivncia, originou a implantao de diversas polticas de qualidade nas
organizaes, porm, as nicas empresas que tero sucesso sero as comprometidas com
mudanas constantes e com a melhoria contnua dos incrementos. Romm (1996) orienta s
empresas que faam mudanas aos poucos, mas faam sistematicamente, o que significa ser
dinmico em vez de ser esttico, antecipar o futuro e aceitar que as mudanas nunca terminam.
Brown (1995) afirma que a melhoria contnua no uma atividade isolada, mas sim um
termo que deve permear todas as funes. A melhoria contnua uma pea fundamental para o
sucesso, empresas que se acomodam em uma posio conquistada, podem ser atingidas com a
evoluo dos concorrentes.
Essa tarefa, qual a empresa precisa melhorar continuamente dever de todos - a alta
direo, gerentes e trabalhadores - que a compem. A forma efetiva para promover a melhoria
contnua nos servios a realizao de avaliaes mensurveis, atravs de indicadores de
desempenho adequados a cada caso.

8. INDICADORES DO PERFIL IDEAL

Para a avaliao da qualidade, diante do referencial terico descrito, optou-se pela
aplicao de alguns indicadores relevantes organizao em estudo. Os indicadores utilizados
foram: atendimento ao pblico (limpeza, higiene, atendimento); desperdcio; motivao
(turnover, empenho, participao); treinamento (falta de concentrao); descarte de lixo.
Atendimento ao pblico: de acordo com Paladini (2000), a gesto da qualidade
direcionada para aes em busca de maior contato com o cliente, definio de seus interesses,
preferncias, exigncias, necessidades, convenincias, enfim, tudo o que o cliente possa
considerar no processo de prestao de servio. Shiozawa et al (1993), corrobora com o autor, na
afirmao de que o permanente foco no cliente pode dar suporte as grandes estratgias vinculadas
ao atendimento, que est constituindo-se no principal fator de vantagem competitiva entre as
empresas prestadoras de servios.
As caractersticas do atendimento so listadas por Zemke e Schaaf (1991), como sendo
intangvel, no existe at ser solicitado, no necessita de espao na prateleira, no tem tempo de
estoque e no um ativo que pode ser inventariado. Tendo estas caractersticas para poder
controlar a qualidade de um atendimento necessrio observar o desdobramento do processo e
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avaliar o julgamento do consumidor. Um atendimento no pode ser provado antes da compra, por
isso necessrio persuadir os consumidores de que o servio da empresa algo que eles desejam
e necessitam. Porm, Shiozawa et al (1993) alertam, que atualmente as tendncias existentes
reforam o papel do consumidor na sociedade, inclusive na legislao, com o cdigo de defesa do
consumidor, a propaganda enganosa, alm dos questionamentos de jornais e revistas peridicas
que podem interferir na imagem da empresa.
Motivao: um dos fatores primordiais na Gesto da Qualidade, afirma Paladini (2000).
A motivao pode ser conseguida atravs da criao de estratgias envolvendo todas as pessoas
da organizao, evidenciando que o empenho e a participao de todos garantem o sucesso na
obteno da qualidade.
Segundo Bohlander et al (2003) e Robbins (2002), a motivao um dos fatores que
afetam o desempenho do funcionrio, pois se esto com baixa motivao, provavelmente no
tero xito na execuo de suas tarefas. Nelson e Economy (1998), ressaltam que o real trabalho
do gerente est em inspirar os funcionrios a darem o melhor de si mesmos e em desenvolver um
ambiente de trabalho propcio para a concretizao dessa inspirao.
Treinamento: o treinamento, para Milkovich e Boudreau (2000) pode ser considerado
uma atividade-chave para o sucesso de uma organizao. Conforme Paladini (2000), contribui
efetivamente para o engajamento das pessoas se ele resulta de uma solicitao que as pessoas
fizeram. Objetiva proporcionar competncia, e isto ser atingido se a estratgia utilizada para
transmitir o conhecimento for adequada. Isto poder ser realizado atravs da exposio de
contedo e situaes utilizadas no cotidiano de quem est em treinamento.
As empresas que prestam servio de qualidade excepcional aos seus clientes liberam o
pessoal das limitaes de uma hierarquia excessivamente controladora e permitem que os
funcionrios atendam os clientes de um modo direto e eficiente. A prestao de servio com
extrema qualidade, s alcanado atravs de treinamentos constantes (Nelson e Economy, 1998).
Desperdcio: tudo aquilo que no contribui para manter ou aumentar a adequao ao uso
considerado perda. De acordo com Bernardes e Marcondes (2003), incluem insumos, mquinas
e equipamentos parcialmente utilizados ou subutilizados, perdas por ineficincias como gs e
gua perdidos por vazamentos, energia eltrica desperdiada com luzes e motores ligados
desnecessariamente.
Gerenciar qualidade eliminar desperdcios, atravs do uso eficiente de novas tecnologias
implementadas na produo ou comercializao que reduzam o desperdcio de tempo e matria
prima e, ainda, minimizem o uso de recursos no renovveis (Jhr, 1994).
Descarte de Lixo: lixo toda e qualquer substncia a ser descartada por no ser
necessria, podendo ser desde um automvel at comida (Dashefsky, 1997). A vida til de um
bem, segundo Leite (2003), entendida como o tempo decorrido desde a sua produo at o
momento em que o primeiro possuidor se livra dele. Esse desembarao pode se dar pela extenso
de sua vida til, ou pela disponibilizao na coleta de lixo urbano ou coletas seletivas, passando-o
condio de bem de ps-consumo.

9. UM CASO PRTICO
Para um melhor entendimento do contraste entre o perfil ideal e o perfil real, apresenta-se
o resultado do estudo realizado num restaurante em Cascavel. Este estudo de carter
exploratrio, de corte transversal em maio de 2003.
Os dados coletados foram extrados de fontes primrias obtidos atravs de observao in
loco, entrevistas com o gerente e funcionrios; e secundrias, extrados nos registros da empresa
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e bibliografia especfica. Os dados foram analisados de forma descritiva.

Apresentar-se- o resultado de um estabelecimento, no nominado a pedido do
proprietrio, onde o quadro funcional composto de 15 funcionrios (6 na cozinha e os demais
no atendimento). Os funcionrios dividem-se em dois turnos.
No restaurante pesquisado, com relao limpeza do ambiente (salo, balces, cozinha):
a limpeza do cho realizada de 4 a 5 vezes ao dia; a limpeza das mesas e balces realizada
imediatamente aps sua desocupao. As instalaes da cozinha so amplas, bem iluminadas,
com balces e pias revestidas em inox. O pessoal trabalha uniformizado, porm com bon ao
invs de touca prpria. No tocante higiene, o nmero de reclamaes foi de 3 em 60 dias, as
quais foram prontamente atendidas. O atendimento rpido, no h filas mesmo nos horrios de
pico. Entretanto, observou-se que as etiquetas (papel comum) indicativas dos sabores bolos
estavam em contato direto com os mesmos.
Pode-se perceber que os funcionrios do restaurante esto motivados, considerando que a
permanncia de funcionrios na empresa de 92% ao ano, o que indica um turnover de 8% ao
ano. O nmero mdio de sugestes espontneas por funcionrios de 2 por ms.
No h um programa de treinamento especfico para os funcionrios da Cantina. Isto se
deve ao rigoroso critrio de seleo na contratao que busca candidatos que j possuem know
how desejado.
Dos produtos produzidos pelo restaurante disponibilizados para consumo, o percentual de
perda de aproximadamente 5% ao dia. No h desperdcio relevante de insumos, haja vista que
os produtos so confeccionados com medidas exatas, por profissionais experientes.
Quanto ao lixo gerado restaurante, existem somente um recipiente especfico para latas e
outro para os demais resduos. As latas so coletadas pelo Curso de Cincias Biolgicas da
Unioeste, campus de Cascavel, para fins de reciclagem. Na cozinha, so separadas cascas e folhas
de legumes e verduras, as quais so aproveitadas para produo de adubo orgnico. Os demais
resduos e produtos no consumidos vo para o lixo comum.

QUADRO 01:COMPARATIVO ENTRE O PERFIL REAL E O PERFIL IDEAL

Indicadores Perfil Real Perfil Ideal
Atendimento ao Limpeza do salo e da cozinha, em Limpeza do salo e da cozinha, em
Pblico: conformidade com a necessidade. conformidade com a necessidade.
Limpeza Pessoal da cozinha trabalhando com Pessoal da cozinha deveria usar toucas ao
Higiene uniforme inadequado. invs de bons.
Etiqueta indicando sabores colados aos Etiquetas prprias em local adequado, sem
bolos. contato direto com o bolo.
Motivao Turnover de 8% ao ano. O mais prximo possvel de zero.
Turnover
Treinamento No h um programa de treinamento Adequar treinamento para as necessidades
especfico para os funcionrios. especificas.
Desperdcio O percentual de perda de Percentual de desperdcio zero.
aproximadamente 5% ao dia.
Descarte de lixo As latas de refrigerante vo para Separao de todos os tipos de lixo desde
reciclagem. latas ao material orgnico, para destinao
Cascas e folhas de legumes e verduras, especfica.
aproveitadas para produo de adubo
orgnico.
Fonte: os autores.
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CONCLUSO
Para a exploso da qualidade, h a necessidade da criao de uma poltica motivacional
profissional, onde ocorra uma gerao espontnea, dada atravs do aprendizado que dever
contemplar os seguintes momentos: ensinar a questionar; realizar anlise; realizar julgamento;
preparar e efetivar proposta da mudana; apoiar detalhamento das mudanas; e implantar
inovaes tecnolgicas, orienta Gil (1997).
Desta forma, tem-se o indivduo como participante de todo o processo e no um simples
executor de ordens, o que garante o aumento do comprometimento do indivduo com as questes
da qualidade. Alm disso, h maiores chances de ter uma convergncia entre as metas da
organizao e as metas dos indivduos, minimizando desta forma um dos potencializadores de
conflitos organizacionais.
A valorizao dos clientes e dos funcionrios pode ser a chave para a sobrevivncia da
organizao. Para tal, mister ouvir o cliente e dar treinamento aos funcionrios.Uma
organizao, para manter a prestao de servios com qualidade, deve procurar buscar certa
padronizao de desempenho com heterogeneidades de interaes face s diferentes expectativas
dos clientes. Fazer com que a organizao se preocupe com o cliente um grande desafio, mas os
resultados so compensadores.
Alem disso, Jhr (1994) recomenda preocupar-se em informar e educar consumidores,
fornecendo produtos e servios que no tenham impacto ambiental indevido e que sejam seguros
no uso a que se destinam, eficientes em seu consumo de energia e recursos naturais, e que
permitam ser reciclados, reutilizados ou descartados com segurana.
Percebeu-se neste trabalho prtico, que com um olhar mais atento, atravs do uso de
alguns indicadores de qualidade, pode-se detectar pontos que podem ser melhorados numa
organizao que aparentemente no apresentam falhas. Isto vem demonstrar a importncia e a
validade desta monta.
Assim, conclui-se que quando o assunto qualidade, preciso conhecer o consumidor e o
cliente para atend-los de acordo com o que eles percebem como qualidade, e este deve ser um
processo contnuo.

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