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CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS

A IMPORTANCIA DA CONTROLADORIA NAS ORGANIZAES: O CASO


DA BTL INDSTRIA E COMERCIO DE AO LTDA.

DENISE CARDOSO

Projeto de Pesquisa de Monografia de


concluso de curso apresentado ao curso de
Cincias Contbeis da FACECAP/ CNEC
Capivari. Orientador: Prof. Ms. Laerte Zotte

CAPIVARI - SP

2013

II
.

Eu te agradeo Deus, por se lembrar de mim,


pelo teu favor e pelo o que me faz crescer.

Kleber Lucas

III
AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que soberano em sabedoria,


e por estar presente em mais uma etapa da minha vida e me
dado foras para a concluso do meu estudo. A minha querida
V Terezinha, que esteve ao meu lado me ajudado na escolha
da minha vida, me dando carinho, ateno, compreenso e pela
pacincia dos meus Pais que tambm puderam compreender a
minha ausncia, por acreditarem em mim e por terem
acompanhado a cada etapa do curso comigo. A minha amiga,
por ter me guiado, motivado, pacincia e pela companhia
durante esses quatro anos juntas, onde sorrimos, choramos e
por fim vencemos. Ao meu orientador Prof Laerte Zotte, pelos
ensinamentos e ao Prof Marco Armelin pela dedicao e pelos
ensinos. Aos meus colegas da turma dos formandos 2013 em
Cincias Contbeis da Faculdade Cenecista de Capivari.

A todos,

Muito Obrigado

IV
CARDOSO, Denise. A IMPORTANCIA DA CONTROLADORIA NAS ORGANIZAES: O
CASO DA BTL INDSTRIA E COMERCIO DE AO LTDA.. Projeto de Pesquisa de
Monografia de Concluso de Curso. Curso de Graduao em Cincias Contbeis. Faculdade
Cenecista de Capivari CNEC. 53 pginas, 2013.

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo mostrar a importncia da controladoria interna na organizao,
atravs do planejamento estratgico que estabelecido pela controladoria, a sua misso
conhecimento no processo de planejamento e tambm descoberta de melhores decises para a
organizao como um todo e tem como objetivo analisar e interpretar os resultados econmicos
para que a meta estabelecida seja alcanada em um tempo adequado para empresa. Atravs de a
controladoria auxiliar no planejamento de como analisar e interpretar informaes reunidas da
rea contbeis e financeiras induz os gestores a planejar e controlar com cuidadosamente o
patrimnio da empresa para que seja concretizado o planejamento a tomada de deciso.

Palavras-chave: 1. Planejamento Estratgico. 2. Objetivos da controladoria. 3. Misso


4. Tomada de deciso

V
CARDOSO, Denise. A IMPORTANC THE IMPORTANCE OF CONTROLLING IN
ORGANIZATIONS: THE CASE OF BTL STEEL INDUSTRY AND TRADE LTD. Research
Project Monograph Course Completion. Undergraduate Course in Science. Faculty Cenecista
Capivari CNEC. 53 pages, 2013.

Abstract

This work aims to show the importance of controlling the internal organization through strategic
planning that is set by the controller, their mission is knowledge in the planning process and
also finding the best decisions for the organization as a whole and aims to analyze and interpret
economic outcomes for the target set to be achieved in an appropriate time for the company.
Through the comptroller assist in planning how to analyze and interpret information gathered
from area accounting and financial induces managers to carefully plan and control the assets of
the company to be achieved planning decision making.

Keywords: 1. Strategic Planning. 2. Objectives of the comptroller. 3. Mission 4. Decision-


making

VI
VII
SUMRIO

LISTA DE QUADROS .................................................................................................. IX


LISTA DE FIGURA ....................................................................................................... IX
INTRODUO ................................................................................................................ 1
CAPTULO 1 APRESENTAO DO TRABALHO .................................................. 2
1.1.Caracterizao do problema .................................................................................... 2
1.2. Apresentao e justificativa deste trabalho ............................................................ 3
1.3. Relevncia do Trabalho ........................................................................................ 4
1.4. Objetivos Deste Estudo .......................................................................................... 4
1.5. Estrutura do trabalho ............................................................................................. 5
CAPTULO 2 REVISO DA BIBLIOGRAFIA .......................................................... 6
2.1. Administrao Financeira ...................................................................................... 6
2.2. Planejamento e Controle Financeiro ...................................................................... 7
2.2.1. Planejamento Estratgico ............................................................................... 8
2.2.2. Planejamento Operacional.............................................................................. 9
2.2.3. Execuo ....................................................................................................... 10
2.2.4. O controle financeiro .................................................................................... 10
2.3. Conceito da Contabilidade ................................................................................... 12
2.3.1. Demonstraes Financeiras ........................................................................... 13
2.3.1.1. Balano Patrimonial .............................................................................. 13
2.3.1.2. Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) ................................ 14
2.3.1.3. Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR) .......... 16
2.3.1.4 Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL) ................ 18
2.4. Controladoria ....................................................................................................... 19
2.4.1. A Controladoria na Organizao ................................................................... 21
2.4.2. Misso, Funo da Controladoria na Organizao. ...................................... 22
2.4.2.1. Misso ........................................................................................................ 22
2.4.2.2 Funo ......................................................................................................... 23
2.5. Controladoria Estratgica ................................................................................. 25
2.6. Gesto Estratgica das Informaes .................................................................... 26
2.7. Planejamento Estratgico ..................................................................................... 27
2.7.1. Objetivos do Planejamento Estratgico......................................................... 29
2.7.2. Analise Externa e Interna .............................................................................. 29
VIII
2.7.3. Objetivos e Desafios...................................................................................... 30
2.7.4. Plano de Ao................................................................................................ 31
CAPITULO 3 METODOLOGIA ................................................................................ 33
3.1. Classificao e Metodologia ............................................................................ 33
3.2. Procedimentos para obteno de dados. .......................................................... 34
CAPITULO 4 APRESENTAO DA EMPRESA ALVO ....................................... 35
4.1. A Empresa Alvo ................................................................................................... 35
4.2. Mercado de Atuao ............................................................................................ 35
4.3. Objetivos da Empresa Alvo ................................................................................. 35
CAPITULO 5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS ........................... 37
5.1. Dados coletados ................................................................................................... 37
5.2. Resultado do Questionrio Aplicado .................................................................. 37
CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 40
Referncias Bibliogrficas .............................................................................................. 42
Anexos ............................................................................................................................ 44

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Balano Patrimonial ........................................................................................... 14
Quadro 2: Demonstrao do Resultado do Exerccio. ......................................................... 15
Quadro 3: Demonstrao das Origens e Aplicaes dos Recursos ..................................... 17
Quadro 4: Demonstrao das Mutaes do PL ................................................................... 18
Quadro 5: Funes da Controladoria ................................................................................... 24

LISTA DE FIGURA
Figura 1: Nvel de deciso e os tipos de planejamento.......................................................... 7
Figura 2: Controle a posteriori ............................................................................................ 11
Figura 4: A Controladoria na Organizao.......................................................................... 21
Figura 5: Analise SWOT ..................................................................................................... 28

IX
INTRODUO

Neste capitulo ser abordado o tema e o problema de pesquisa, tendo como


objetivo geral e especfico. Logo se conclui com a apresentao da justificativa e a
metodologia que ser administrada na elaborao deste trabalho.
Este trabalho mostrar a importncia da Controladoria e suas ferramentas para
uma empresa, e at onde estas podem influenciar na estratgia e planejamento da
empresa. O controle pea fundamental para a administrao podendo auxiliar na
tomada de decises e no dia-a-dia em suas atividades.
H muito se fala em globalizao e na crescente competitividade que as
empresas do setor privado vm sofrendo, e diante disso cada vez mais importante ter o
controle dentro da organizao de maneira que todas as atividades realizadas possam ser
otimizadas e trazer cada vez mais benefcios organizao.
Analisando a dificuldade da empresa com relao ao controle e planejamento,
este trabalho mostrar como a Controladoria e seus instrumentos podem ser teis a
gesto e trazer melhorias e maior competitividade. Diante disso optou-se por pesquisar
os desafios na implantao da Controladoria e quais as ferramentas que utiliza-se que
proporcionam vantagens em sua estratgia.

1
CAPTULO 1 APRESENTAO DO TRABALHO

1.1. Caracterizao do problema

A empresa hoje tem uma grande dificuldade em estar controlando e


estabelecendo estratgias e projetos operacionais para que suas metas e objetivos sejam
atingidos, com a implantao do processo de controles e processo de planejamentos,
pode propiciar um aproveitamento melhor de seus recursos, sejam eles financeiros, de
equipamentos e de pessoal envolvidos em seus processos.
Como a concorrncia entre as empresas vem sendo cada vez maior e tambm
com a economia se evoluindo ainda mais, faz com que as organizaes busquem as
melhores atitudes de atrair mais investidores e clientes para seu estabelecimento e
tambm faz com que as empresas procuram profissionais capacitados em Controladoria.
Perante a este desafio, a preparao e concretizao de um planejamento
estratgico e operacional adequadamente e num processo de controle nos planos da
empresa, podem ser contribudo para uma importante deciso tomada no presente e que
seja muito bem para as consequncias do futuro.
Para o desempenho de um Controller, necessrio ter conhecimento em gesto
organizacional, este conhecimento provm de um controle de processo de indicadores
da empresa, envolvendo melhor gerenciamento na contabilidade, nos custos, nas
finanas, e na tecnologia de informaes (Padoveze 2007).
O papel de um Controller colocado como um rgo que fornece informaes
as demais reas da empresa, para que sejam planejadas as estratgias especificas, o
objetivo proporcionar aos gestores os elementos que alteram a eficcia organizacional,
assim para que a tomada de deciso esteja voltada de acordo operacional, gerando suas
aes para melhores resultados possveis.

2
1.2. Apresentao e justificativa deste trabalho

No desenvolvimento do assunto e temas propostos, e com o intuito de responder


a seguinte pergunta problema: Quais os desafios encontrados na implantao da
Controladoria interna e como trazer benefcios atravs deste processo em uma
organizao?
Para a empresa importante ter a viso de uma controladoria interna, que tem
como misso, o suporte a gesto de negcios da organizao, de modo a assegurar os
seus objetivos e fazer acontecer o planejado.
O controle interno como um conjunto de normas, processos, instrumentos e
aes aceitadas pelo sistema da empresa, de forma garantir o resultado estabelecido pela
organizao, que protege o patrimnio, que garante a transparncia e a eficincia
operacional que busca nos bons resultados.
A importncia do controle interno gerar informaes que permitam analisar a
ordem do sistema da empresa, praticar procedimentos e aes que garantem a
responsabilidade administrativa pela preservao dos ativos, pela ateno contra o mau
uso do recurso e que permitam tambm a proteo na organizao que possam ter contra
as falhas humanas propositadas ou no.
Com esses instrumentos, das ferramentas utilizadas e dos planejamentos, a
controladoria deve prever os problemas que podero surgir e recolher informaes
necessrias para a tomada de deciso.
Conforme o interesse acadmico e com o desenvolvimento do tema podem
propiciar no conhecimento e demonstrar o auxlio do assunto em questo, de acordo
com a pesquisa e buscando conhecimento mais aprofundado dos aspectos tericos que
envolvem a proposta deste trabalho.
Para responder mencionada este estudo est organizado em duas vertentes, a saber.

a. Reviso bibliogrfica sobre a controladoria nas organizaes.


b. Uma pesquisa visando determinar os procedimentos da empresa foco, no que se
refere gestao da controladoria interna na gesto financeira.
O detalhamento da metodologia adotada - modelo da pesquisa, forma de coleta de
dados, e outros detalhes - apresentado no terceiro capitulo, sendo os objetivos a serem
alcanados explicitados na prxima seo.

3
1.3. Relevncia do Trabalho

O motivo do desenvolvimento do tema e uma pesquisa na empresa alvo, a


possibilidade de trazer para esta companhia um conhecimento melhor de suas aes, das
ferramentas utilizadas pelas mesmas e auxiliar um reajuste em suas aplicaes que
possa entender o passado, analisar o presente, a evoluo da organizao e tambm
planejar o futuro.

1.4. Objetivos Deste Estudo

Este trabalho tem como objetivo geral levantar os processos executados no


mercado de trabalho, que possibilitam no desempenho adequado da controladoria,
buscando atravs de conceitos terico para relatar e apontar o fato da organizao
respondendo a pergunta problema atravs de um estudo de caso.
Os objetivos especficos incidem em:
Levantar se a empresa alvo utiliza-se ou no de ferramentas de
controladoria;
Caso exista, porque se decidiu por essa;
Relatar na viso da empresa quais as vantagens da utilizao de uma
ferramenta de controladoria;
Quais os desafios encontrados para implantao da controladoria interna;

Conforme detalhado no captulo, neste estudo feita uma pesquisa bibliogrfica


sobre os temas de interesse e, so utilizados basicamente dados primrios oriundos de
uma pesquisa realizada na empresa-alvo, bem como a observao de documentos
disponibilizados pela mesma.
Tomando-se como universo de estudo a BTL, no municpio de Capivari (SP),
este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso.
A contribuio desta pesquisa, que de carter exploratrio, fazer um levantamento
inicial da realidade vivida na empresa-alvo, subsidiando trabalhos investigativos posteriores
para aprofundamento de questes, como por exemplo, os benefcios das ferramentas de
controladoria usada internamente e quais os desafios que so encontrados no processo de
controller, entre outros.

4
1.5. Estrutura do trabalho

Neste estudo ser caracterizado o tema sobre a importncia da controladoria na


organizao, seguindo deste capitulo que ser apresentado os conceitos tericos
necessrios para o desenvolvimento do trabalho.

5
CAPTULO 2 REVISO DA BIBLIOGRAFIA

2.1. Administrao Financeira

Para entender um domnio financeiro, a administrao financeira demonstra o


seu papel, que relativo tesouraria da empresa, onde busca cuidar efetivamente do
conjunto de recursos disponveis ativos em espcie que sero usados em transaes e
transferncia da circulao de dinheiro.
Segundo BLECKE (1972; p23).

Desse modo, dever ser montado um sistema controlado de


informaes para que se obtenha o conhecimento mais amplo possvel dos
principais fatores determinantes de rentabilidade e do poder concorrencial da
empresa. Em primeiro lugar, dever restringir-se a um nmero relativamente
pequeno de indicadores relevantes, destinados a facilitar a tomada de deciso
e o controle. Em segundo lugar, preciso que formulado na linguagem
empresarial corrente, empregando padres convencionais de medida do
desempenho da firma.

Os meios financeiros so representados como um fator que condiciona a maior


parte das decises de uma empresa, assim o valor monetrio no apenas uma medida
de atividade e de resultados, um meio de realizar os objetivos empresariais.
Na viso de RONCHI (1969; p. 22):

Com a disponibilidade de meios financeiros e a obteno de lucros


so dois problemas de uma organizao que costuma conter problemas
financeiros e problema econmico. Os dois problemas apresentam numerosos
fatores em comum; todavia ente eles no se pode individualizar uma imediata
e evidente relao. Em especiais situaes empresariais podemos ter lucros
sem suficientes fundos em caixa ou em bancos.

Portanto h uma necessidade de analisar a situao econmica da empresa


perante os seus bens e direitos e para isso utilizado uma tcnica de controle e
gerenciamento da organizao, para que assim possa controlar de forma eficaz. Segundo
PADOVEZE (2007) citando HORNGEN, FOSTE E DATAR (1994) ...eficcia o
grau de que um predeterminado objetivo ou meta atingido.

6
Na definio de Catelli (2007) a eficcia econmica decorrente do estado de
satisfao que proporcionado s diversas entidades como, clientes, acionistas,
governo, pessoal, sindicatos, fornecedores entre outros. Basicamente, toda deciso
incide num processo de escolhas alternativas.

2.2. Planejamento e Controle Financeiro

O Planejamento um processo de pensar nas tomadas de decises, onde envolve


um questionamento de sobre o que ser feito, como, quando e para quem, considerando
as incertezas em cada escolha a serem praticadas, que por sua natureza dever resultar
nas decises presentes, tomadas a partir do impacto das mesmas no futuro.
No atendimento de nveis hierrquicos, capaz de apontar trs tipos de
planejamento, como:
a) planejamento estratgico;
b) planejamento ttico, e
c) planejamento operacional.
No modo geral, podem-se pautar os tipos de planejamento nas condies de uma
deciso em uma pirmide organizacional, conforme mostrado na Figura 1.

Figura 1: Nvel de deciso e os tipos de planejamento


Fonte: Adaptado por OLIVEIRA (1994)

7
2.2.1. Planejamento Estratgico

O planejamento no financeiro constitui o modo pelo qual os objetivos sero


alcanados, com um plano adequado dever, provavelmente, envolver a determinao
dos alvos a longo prazo, alm de desenvolvimento estratgico para que sejam
alcanados.

BLECKE (1972, p. 196) define que:

A estratgia dever ser expressa em programas operacionais


especficos para a obteno de resultados desejados. Em geral um plano
satisfatrio e aplicvel consistir de uma exposio clara dos objetivos
bsicos da firma, bem como de uma estratgia cuidadosamente escolhida, que
permitir alcanar esses objetivos.

Ainda segundo PADOVEZE(2007; p. 96):

Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de


uma empresa em um mundo de negcio que muda constante (...) O
planejamento Estratgico ser to eficaz quanto s premissas que foram nele
includas.

Um planejamento estratgico considerado num processo gerencial, onde


possibilita aos gestores constituir um rumo a ser seguido pela empresa, atendendo
tambm umas premissas1 bsicas que a empresa como um todo, deve acatar para que o
mtodo estratgico tenha integrao e sustentao decisria, esse planejamento um
processo que prepara a organizao para o que est por vir.

1
Extrado Dicionrio Online Portugus, ideia inicial a partir do qual se inicia um raciocnio ou um
estudo.

8
2.2.2. Planejamento Operacional

No planejamento operacional formalizado atravs de apontamentos escritos,


dos procedimentos de desenvolvimentos e embasamento formado, onde se tem os
planos de ao ou planos operacionais.
Segundo NASCIMENTO e REGINATO (2007; p. 139):

...o planejamento operacional tem por origem e natureza parametrizar


e direcionar a execuo das decises no processo de gesto. De forma mais
especifica, ele a representao quantitativa das diretrizes emanadas do
planejamento estratgico e embasado nas premissas operacionais que
redundaram da opo escolhida na fase do pr-planejamento operacional
como a melhor de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes.

Nas projees financeiras, todas as medidas devem ter sido planejadas com um
objetivo de aumento dos lucros futuros. Para BLECKE (1972), na consolidao de um
resultado e demonstrativos financeiros, necessita ser elaborado a partir dos dados
includos nas diversas funes, so:
O ponto de partida;
O volume de venda;
A composio de linha de produtos;
Os ndices utilizados;
Despesas de vendas;
Segundo CATELLI (2007; p. 166):

A fase de planejamento operacional tem como dados de entrada a


serem processados os cenrios, as diretrizes estratgicas, as polticas
estratgicas, alm da misso, do modelo de gesto e das crenas e valores da
alta administrao da empresa.

Pode-se notar que o planejamento em si no poder eliminar problemas, mas


ajudar minimizar os resultados negativos atravs das informaes detalhadas e no
genricas para obter um controle eficiente.

9
2.2.3. Execuo

Dentro do processo de gesto, a fase de execuo onde acontecem os eventos,


que as aes so praticadas e surgem atravs do consumo de recursos.
Na viso de CATELLI (2007; p. 294):

Nessa etapa, o papel da execuo cumprir os objetivos


estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo, de forma a
otimizar cada negcio/evento (...) Para tanto, o processo utilizado consiste em
identificar as alternativas de execuo para o comprimento das metas , da
escolha das melhores alternativas e implementao das aes.

Como pode observar-se, que aes dos gestores das diferentes reas,
alimentando as informaes econmico-financeiras que apoiem todas as fases do
processo decisrio.

2.2.4. O controle financeiro

O controle pode ser usado tanto no setor produtivo como no administrativo,


sendo uma das funes principais para a administrao.
Na definio de RONCHI (1969) 2 diz que at pouco tempo antes o controle era
percebido como a avalio posteriori, referente aos resultados de um conjunto de
operao.
Ainda segundo esse autor informa:

No caso do controle a posteriori, a mensurao e a comparao so


executados depois do desenvolvimento do processo. Considerando, por
exemplo, o controle de qualidade da produo, se executado a posteriori,
consistir ele na verificao, no fim do processo, das caractersticas
qualitativas das unidades produzidas e na eliminao das que estiveram fora
dos limites da tolerncia estabelecida.
No caso do controle concomitante, a mensurao e comparao so,
ao invs, executas enquanto o processo est em desenvolvimento.

2
RONCHI, Luciano. Controle econmico e financeiro para a alta administrao. So Paulo: Atlas, 1969, p
70 e 71

10
Com o controle concomitante pode se ter um processo eficiente atravs de
informaes, por meio deste feedback3, essencial para ter uma base de correo nas
falhas dos fatores de entradas.

Figura 2: Controle a posteriori


Fonte: Ronchi (1969)

Na figura 2 mostra o S que indica um norma genrica e ser dominado ao


controle, o C a operao essencial que executada atravs de mensurao e
comparaes.

Segundo CATELLI (2007; p. 294):

A fase de controle corresponde implementao de aes corretivas


quando os resultados realizados so diferentes dos planejados, no sentido de
assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos.

No controle financeiro a administrao de caixa uma ferramenta fundamental


para os recursos financeiros, com a proviso de caixa preparado pelo administrador
financeiro que ter sucesso com os esforos conjunto de vrios departamentos da
empresa, que so elas, a previso de vendas, as condies de vendas, os prazos de
recebimentos, os gastos de produo e contabilidade de custos.
Segundo PADOVEZE (2007; p. 273):

Dentro de premissa que os gestores so responsveis pela gerao do


lucro de suas reas de responsabilidade, o Controle Oramentrio mais um
dos instrumentos de gesto necessrios para otimizar este objetivo.

3
Feedback: Retorno de informaes

11
Com os demais departamentos que esto envolvidos no processo de controle
administrativo, deve-se proceder de forma a evitar custos e despesas excessivas,
procurar a maior parte de receitas para a sua atividade, com feed-back de forma
constante entre os diversos setores. Atravs de diversas informaes dirias e de
documentos internos procedidos do setor financeiro, dar incio a um controle de dados e
referentes aos:
1. Movimentos financeiros: que so registros de entrada e sadas,
permitindo a comparar as previses realizadas.
2. Controle de Pessoal: despesas agregadas a encargos trabalhistas,
contribuies e etc.
3. Vendas de mercadoria: analisando o prazo de recebimento que pode se
oferecer aos clientes.
Atravs de alguns controles financeiros, pode tambm realizar um planejamento
econmico, que uma ferramenta de gerenciamento bsico e eficaz para gesto de
empresa.

2.3. Conceito da Contabilidade

Contabilidade a cincia que analisa e exerce as funes de orientaes,


domnio e aponta os fatos da administrao econmica, com objetivo de estudo
patrimonial e atravs da escriturao usado como instrumento para demonstrar as
variaes no patrimnio organizacional. Para Marion (2008; p. 25): A funo bsica
do contador produzir informaes uteis aos usurios da contabilidade para a tomada
de deciso.
A contabilidade tem um procedimento de identificao, mensurao e
comunicao das informaes econmica para a finalidade da tomada de deciso, tanto
na administrao como por aqueles que necessitam dos dados que se encontra nos
relatrios externos.

12
Na viso de PADOVEZE (2007; p. 5) citando HERMMAN JR. (1994):

...Fayol enquadrou a contabilidade entre seis operaes


administrativas fundamentais, emitindo a esse respeito os seguintes
conceitos: o rgo visual das empresas. Deve permitir que se saiba a todo
instante onde estamos e para onde vamos. Deve fornecer sobre a situao
econmica da empresa ensinamentos exatos, claros e precisos. Uma boa
contabilidade, simples e clara, fornecendo uma ideia exata das condies,
um poderoso meio de direo.

Para esclarecer a principal funo do contador desenvolver e demonstrar dados


para mensurar o desempenho da empresa, tambm um componente da gesto, tendo
como um dos seus principais objetivos fornecer informaes para a tomada de desciso
e de forma estrategica, contudo avaliando a situao financeira perante os impostos,
contabilizando todo o patrimnio, elaborando suas demonstraes, reconhecendo as
receitas no momento em que so incorridos as despesas.

2.3.1. Demonstraes Financeiras

Todas as Demonstraes Financeiras devem ser analisadas, que so elas:

2.3.1.1. Balano Patrimonial

formado pelo Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido e permite identificar o total


dos ativos, bem como o total do passivo que financiam os ativos.
Para MARION (2008; p. 58):

...um Balano Patrimonial cujo Ativo fosse um amontoado de


contas de Bens e Direitos (de forma heterognea), teramos dificuldade em
ler, interpretar e analisar o Balano Patrimonial. Por isso, importante
apresentar o Balano agrupando-se as contas de mesmas caractersticas, isto
, separando grupos de contas homogneas entre si.

O balano patrimonial importante por analisar a situao financeira da empresa


que normalmente realizado dentro do exerccio contbil. Marion (2007) informa que
o documento mais importante da contabilidade onde se dividem em ativo e passivo.

13
Assim com a Lei n 6.404/76, no artigo 178, determinou uma forma organizada no
Balano Patrimonial para facilitar o conhecimento e a anlise da situao financeira.

ATIVO PASSIVO
Circulante Circulante
Realizvel a LP Exigvel a LP
Permanente Patrimnio Lquido
Quadro 1: Balano Patrimonial
Fonte: Marion (2008)

De acordo com RIBEIRO (2009; p. 39):


O Balano Patrimonial a demonstrao contbil destinada a
evidenciar, qualitativamente e quantitativamente, numa determinada data, o
Patrimnio e o Patrimnio Lquido da Entidade.
Essa demonstrao deve compreender todos os Bens e Direitos, tanto
Tangveis (materiais) como Intangveis (imateriais). As Obrigaes do
Patrimnio Lquido da Entidade.

Portanto, nota que o balano patrimonial fundamental para a gesto financeira,


assim identifica a posio econmico-financeira da organizao.

2.3.1.2. Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)

O relatrio de Demonstrao do Resultado do Exerccio um demonstrativo dos


dados do exerccio social durante o perodo de um ano e cada exerccio apurado, poder
saber se houve lucro ou prejuzo atravs do resultado do perodo.
Segundo MORANTE (2007; p. 6):

O resultado lquido, o lucro ou prejuzo, contm em seu bojo, a


obedincia a dois princpios contbeis: o da realizao e o da competncia
dos exerccios, uma vez que congrega a diferena entre as receitas auferidas
no exerccio e os custos e despesas incorridos para sua obteno.

Consequentemente em cada perodo, as despesas e receitas so transferidas para


a Demonstrao de Resultado de Exerccio, no prximo andamento (ano), so apuradas
as receitas e as despesas que comeam do zero, ou seja, no se acumulam de um ano
para outro.
Marion (2008) ressalta que a empresa busca um bom lucro, mas para que o
capital investido pelos empresrios seja um bom resultado. A administrao que

14
trabalha com recursos escassos, a gesto financeira pode ser eficiente ou no e para que
o sucesso da gesto seja destacado, ser por meio das notas na comparao do resultado
do exerccio que atravs dos montantes aplicado no ativo ou do capital investido pelo
empresrio apresente um bom saldo.
A forma de ser apresentado um relatrio da demonstrao do resultado do
exerccio vertical, onde subtrado as e somados todas as informaes contidas das
receias e despesas, como demonstrado na Figura 3:

Quadro 2: Demonstrao do Resultado do Exerccio.


Fonte: Marion (2011)

15
Portanto, o documento de demonstrao do resultado do exerccio essencial
para a anlise de rendimentos das empresas e para a anlise das demonstraes
financeiras que apresentado informaes do consumo de custo e despesas e aquisio
de recursos pela atividade dos negcios.

2.3.1.3. Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos


(DOAR)

O Demonstrativo das Origens e Aplicaes de Recursos interpreta a variao do


Capital Circulante Lquido (CCL) que acontece de um perodo para outro, podendo se
compreender a posio financeira de como e porque mudou de um exerccio para outro.
MORANTE (2007; p. 9) destaca:

...publicao obrigatria pela Lei n 6.404/76, e representa uma


importante fonte de informaes sobre as polticas de investimentos e
financiamento da empresa, pois alguns de seus dados no se destacam no
Balano Patrimonial e na Demonstrao de Resultado.

E, segundo MARION (2008; p. 462):

A obteno de recursos por meio de Financiamento a longo prazo, o


aumento de capital em dinheiro e vendas de itens Permanente (Investimento e
Imobilizado) e de itens do Realizvel a Longo Prazo so exemplos de
Origens de Recursos.
A reduo de Capital Circulante Liquido geralmente decorre de de
recursos no No Circulante (...) a aquisio de bens ou direitos que venham
integrar o Permanente ou Realizvel a Longo Prazo etc. Temos a reduo do
Ativo Circulante, geralmente, mediante um pagamento (portanto reduz o
disponvel).

Pode notar se que de grande importncia as demonstraes financeiras, quando


concede credito ou emprstimos, assim fazem se atreves das notas explicativas com as
provas contidas na DOAR, contundo uma demonstrao permite as interpretaes
identificadas na movimentao dos recursos.
A seguir um exemplo de relatrio do DOAR na Figura 4.

16
DEMONSTRAO DAS ORIGENS E APLICAES DE RECURSOS

ORIGENS DE RECURSOS:
DAS OPERAES:
Lucro Lquido do Exerccio
Mais: Depreciao e amortizao
Variaes monetrias de emprstimo a longo prazo
Menos: Participao no lucro da controlada, menos dividendos recebidos
Lucro na venda de imobilizado
SOMA DAS OPERAES
DOS ACIONISTAS:
Integralizao de capital
SOMA DOS ACIONISTAS
DE TERCEIROS:
Ingresso de novos emprstimos
Baixa do imobilizado (valor de venda)
Venda de investimentos
Resgate de ttulos a longo prazo
SOMA DE TERCEIROS
TOTAL DAS ORIGENS

APLICAES DE RECURSOS:

Aquisio de imobilizado
Adies ao custo no ativo diferido
Integralizao de novos investimentos
Aumento em emprstimos compulsrios
Transferncia para o passivo circulante dos emprstimos a longo prazo
Dividendos propostos e pagos
TOTAL DAS APLICAES
VARIAO NO CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO
Quadro 3: Demonstrao das Origens e Aplicaes dos Recursos
Fonte: Portal de Contabilidade (adaptado pela autora)

17
2.3.1.4 Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido
(DMPL)

De acordo com Morante (2007), esse relatrio por no ser obrigatria a sua
publicao, poder ser elaborada e divulgada conforme a Lei 6.404/76 do artigo 186,
2.
Segundo Marion (2008; p 415):

...a DMPL fundamental para elaborao da Demonstrao de


Origens e Aplicaes de Recursos e para ser fornecida as empresa
(investiores) que avaliam seus investimentos permantes em coligadas ou
controladas pelo Mtodo da Equivalencia Patrimonial.

Segundo o mesmo autor. Na DMPL, so constitudas por todos os grupos de


contas do PL em horizontal e na vertical, suas alteraes no decorrer do exerccio
social, a elaborao deste relatrio bastante simples, conforme apresentado no
Quadro 3.

Quadro 4: Demonstrao das Mutaes do PL


Fonte: Marion (2008)

18
2.4. Controladoria

O surgimento da controladoria nas organizaes foi a partir das necessidades de


gerar informaes aos gestores para tomada de deciso, caracterizando o
aperfeioamento dos dados disponveis pela contabilidade para que evolusse e
ampliasse os procedimentos de gesto, constituindo um controle nas informaes e se
garantindo nos resultados econmicos favorveis pela suas decises.
Com esses comportamentos os gestores so conduzidos a utilizar os controles
fornecidos pela controladoria, que tem como artefato a identificao, mensurao,
comunicao e decises coerentes aos acontecimentos no ambiente da empresa.
Na viso do PADOVEZE (2007; p4) citando CATELLI (1994):

...identificao, mensurao, comunicao e a deciso relativa aos


eventos econmicos (...) respondendo pelo lucro e pela eficcia empresarial.
O controle assume maior amplitude no que diz respeito a administrao
econmica, isto as aes que visam obteno, a transformao, a circulao
e ao consumo de bens.

Com o uso das informaes contbeis e de informaes processadas pela


controladoria, no ambiente interno e externo da empresa, asseguram profissionais para
planejar, dirigir e controlar as operaes e tambm com os gestores bem informados
sobre os acontecimentos da organizao sob sua responsabilidade, podem adotar
atitudes em benefcios de aproveitar as aes positivas que oferece segurana da
empresa no mercado econmico.
Segundo Bruni e Gomes (2010) citando Sell (2004): de maneira mais clara o uso
da Contabilidade pela Controladoria, pode notar que auxilia no desenvolvimento da
gerencia e seus administradores para a adequao das inovaes do mercado
econmico, da contabilidade gerencial confeccionado os relatrios advindos da
contabilidade financeira, onde os dados so modificados em linguagem mais precisa e
clara para os dirigentes e diretores.
Na atuao da contabilidade financeira, transformar dados financeiros em
registros contbeis como notas fiscais, extrato bancrios, entre outros, e com relao
contabilidade gerencial, atua na preocupao de gerenciar informaes da empresa em
processo produtivo que envolve toda a organizao, o objetivo da contabilidade

19
gerencial de auxiliar na gesto de recurso da companhia e a preocupao da
contabilidade financeira com os aspectos tributrios que so exigidos pela legislao
que so relacionados a cada ramo de atividade.
Segundo NASCIMENTO e REGINATO (2007; p. 7 e 8):

A contabilidade recolhe dados originados de todas as reas da


empresa e tem a funo de transform-los em informaes econmicas e
financeiras capazes de oferecer aos gestores condies suficientes para
avaliao continua do estado do empreendimento.

O controle realizado pela contabilidade financeira conciliar as contas


patrimoniais que de um resultado de autoridade, na contabilidade gerencial o controle
o incentivo do desempenho da empresa que usa os relatrios que so transformados
como demonstraes financeiras e acabam transformados os nmeros em informaes
uteis aos gestores e administradores.
Para PADOVEZE (2007; p. 9),

A contabilidade gerencial vista principalmente como supridora de


informaes para usurios internos da empresa. Esses tericos,
acertadamente, deixam claro que, sendo Cincia Contbil a cincia do
controle econmico que traduzem a verdade dos fatos (os eventos
econmicos contbeis). Assim, cada evento econmico deve ser identificado,
mensurado e informado pela contabilidade na exata dimenso em que reflete
a realidade da transformao patrimonial, j que o evento econmico
provocar uma variao.

Na composio dos modelos de deciso que se encontra na teoria contbil tem o


domnio de atender as necessidades gerenciais sobre a ocorrncia econmica, para
qualquer nvel hierrquico, sendo possvel tambm numa construo de padres nas
decises operacionais. Com esses modelos usados pela contabilidade financeira um
apoio para as grandes quantidades de informaes para a Controladoria, mas isso no
a nica fonte, j que a controladoria absorve outros ramos de atividades administrativas
para conduzir toda a realidade da organizao que existe em seus gestores.
Para NASCIMENTO e REGINATO (2007; p. 15) finaliza,

A rea da Controladoria tem a funo de interagir, constantemente,


com o processo decisrio da empresa, buscando dados e informaes
econmico-financeiras em suas reas de apoio, utilizando-se, principalmente,
dois sistemas de mensurao, informao e de controle internos.

20
interessante que o artefato da controladoria fazer com que a atividade da
organizao seja medida e avaliada, atravs dos resultados deve acompanhar e conferir
a performance das outras empresas do mesmo segmento para apontar aos gestores
como seu resultado poderia ser maior e, na seqncia, distinguir as devidas correes
nas atividades, ou seja, para garantir esses dados e informaes seguros, confiveis e
teis nas finalidades dos quais se destinam, a controladoria tem a colocao de
monitorar sistematicamente os comportamentos das atividades.

2.4.1. A Controladoria na Organizao

De acordo com Padoveze (2007) citando Francia (1991), o controller tem como
posio de apoio na administrao, sendo responsvel por todo processo de informaes
realizadas pela contabilidade, devido a responder aos diretores administrativos ou
financeiros, todas as informaes de recursos que denomina como tesoureiro a sua
funo.
Na Figura 4 abaixo, mostra o organograma da Controladoria dentro da
organizao.

Presidente

Vice-Presidente
Vice-Presidente
Vice-Presidente Diretor de
Diretor Adm / Financeiro
Diretor de Produo Comercializao

CONTROLLER TESOUREIRO

Figura 3: A Controladoria na Organizao


Fonte: Padoveze (2007)

21
Conforme CATELLI (2007; p345):

A controladoria vista como Unidade Administrativa responsvel


pela coordenao e disseminao desta Tecnologia de Gesto quanto ao
conjunto teoria, conceitos, sistemas de informaes e tambm, como rgo
aglutinador e direcionador de esforos dos demais Gestores que conduzam a
otimizao do resultado da organizao.

Pode notar se, nesta estrutura da Tesouraria, o controller responsvel de gerar


resultado positivo para a organizao e avaliar o seu desempenho atravs dos resultados
alcanados.

2.4.2. Misso, Funo da Controladoria na Organizao.

2.4.2.1. Misso

Dentro das organizaes enfatizada a importncia das equipes que alcanam


seus objetivos, assim a misso da controladoria dar suporte a gesto da empresa, para
que atinge suas finalidades, com a obteno de resultados econmicos, vindo atravs da
conseqncia de decises tomadas sob a perspectiva de gesto econmica.

Na viso de CATELLI (2007; p. 173):

A controladoria tem as misses de viabilizar e otimizar a aplicao


dos conceitos de gesto econmica dentro da empresa e otimizar resultados
da empresa. A diferena entre o resultado que a empresa teria sem uma
controladoria estruturada para atender aos preceitos da gesto econmica e o
resultado que a empresa teria com uma controladoria estruturada nos moldes
da gesto econmica corresponde ao valor agregado por ela e para a
empresa.

Assim diz Catelli (2007), para que a misso seja cumprida, os objetivos devem
ser claros e viveis onde estabelecido:
Promoo da eficcia organizacional;
Viabilizao da gesto econmica;
Promoo da integrao das reas de responsabilidade

22
No ponto de vista do mesmo autor, a Controladoria, quando contribui na rea de
responsabilidade e ligado com as demais para se cumprir a misso e continuidade da
organizao, tem como filosofia de atuao, que so eles:
coordenao de esforos visando a sinergia das aes;
participao ativa do processo de planejamento;
interao e apoio as reas operacionais;
induo as melhores decises para a empresa como um todo;
credibilidade, persuaso e motivao;
Uma vez que o sucesso da organizao seja atingido pela conciliao de todas as
aes desempenhadas na organizao, pode notar que as reas esto atendendo a
estratgias que estabelecida pela controladoria.

2.4.2.2 Funo

A funo da controladoria auxiliar aos gestores da organizao empresarial,


mensurar as alternativas econmicas, alm de unificar as informaes, deve tambm
reporta-las para provocao da tomada de deciso.
Segundo PADOVEZE (2007; p. 33) citando HORNGREN (1991):

O Controller. O ttulo de controller se aplica a diversos cargos na


rea de contabilidade, cujo nvel e cujas responsabilidades variam de uma
empresa para outra (...) Neste livro o termo controller (as vezes escrito com
p, comp-troller, derivado do francs, compte, quer dizer conta) significa o
principal executivo da rea de contabilidade moderno no faz controle algum
termos de autoridade de linha, exceto em seu prprio departamento. Contudo,
o conceito moderno de controladoria sustenta que, num sentido especial, o
controller realmente controla: fazendo relatrios e interpretando dados
pertinentes, o controller exerce uma fora ou influencia ou projeta uma
atitude que impele a administrao rumo a decises lgicas e compatveis
com os objetivos.

Nas organizaes acontece diviso operacional de tarefas, as funes so ligadas


as suas caractersticas funcionais em determinadas funes do produto e/ou servio
produzido. Uma rea de responsabilidade realiza algumas funes. Para a Controladoria,
estas colocaes esto atreladas a um conjunto de objetivos dentro do mtodo de gesto
econmica (Catelli, 2007).

23
Para NASCIMENTO e REGINATO (2007; p. 2):

A rea da controladoria tem a funo de promover a eficcia dessas


decises, monitorando a execuo dos objetivos estabelecidos, investigando e
diagnosticando as razes para a ocorrncia de eventuais desvios entre os
resultados alcanados e os esperados, indicando as correes de rumo,
quando necessrias, e, principalmente, suavizando para os gestores as
imponderabilidades das variveis econmicas, atravs do provimento de
informaes sobre operaes passadas e presentes e de sua adequada
comunicao, de forma a sustentar a integridade do processo decisrio.

As principais atribuies de uma controladoria so: estabelecer um plano de


controle, de planejamento, reportar e interpretar resultados das operaes, medirem a
eficincia dos objetivos, requererem a proteo dos ativos, analisa a eficincia dos
sistemas operacionais e avaliao economia, Padoveze (2007).
Conforme Catelli (2007) so cinco desempenhos da controladoria, todas com
suas respectivas peculiaridades, conforme o Quadro 5 demonstrado a seguir.

Funes Caractersticas
Subsidiar o processo de Auxiliar o processo de gesto conforme a realidade da organizao
Gesto perante seu meio ambiente
Monitorar o processo de preparao do capital e referente
consolidao das diferentes reas de responsabilidade da empresa
Apoiar a avaliao de Preparar a anlise de desempenhos econmico das reas e da empresa
desempenho Preparar a anlise de desempenho dos gestores
Avaliar o prprio desempenho das reas
Apoiar a avaliao de Elaborar a anlise de resultado econmico dos produtos e servios
resultado Monitorar e dirigir o processo de estabelecimento de padres
Avaliar o resultado de seu servio
Gerir os sistemas de Determinar a base de dados que permita organizao da informao
informaes necessria a gesto
Organizar modelos de deciso para diferentes fatos econmicos,
avaliar as caractersticas fsico-operacionais prprias das reas, para os
gestores
Harmonizar e padronizar os conjuntos de informaes econmicas
Atender aos agentes de Avaliar e mensurar o conflito das legislaes do resultado da empresa
mercado Acatar os diversos agentes do mercado
Quadro 5: Funes da Controladoria
Fonte: Adaptado de Catelli (2007)

24
2.5. Controladoria Estratgica

A controladoria estratgica essencial, pois o controller necessita estar alinhada


a estratgia da organizao. Contudo, h uma semelhana da controladoria e o
planejamento estratgico da empresa, ou seja, a participao da estratgica empresarial
atravs de informaes mostradas para a tomada de deciso e se h controladoria na
instituio, para que sejam alcanados os objetivos de sustentabilidade, onde essa rea
estar sempre envolvida no planejamento estratgico.
No intudo da definio da Controladoria Estratgica, PADOVEZE (2007, p 93),
define que:

(...) Dentro da rea administrativa e financeira, ele responsvel pelo


processo de planejamento e controle dos resultados empresariais. (...) Para
cumprir esta misso, ele tem como instrumento fundamental o Sistema de
Informao Contbil. (...) O sistema de Informao Contbil deve ser
estruturado para atender as necessidades. Desde a etapa do Planejamento
Estratgico at o processo final de controle, passando pela programao, o
sistema contbil deve estar para municiar e receber informaes operacionais
e financeiras.

O fator estratgico do profissional de controladoria responsvel pelo sistema


de informao que tem fundamento a gesto na composio das estratgias para
proteger a sustentabilidade com viso na prosperidade organizacional atravs dos lucros
obtidos. Pode-se ressaltar tambm que tal circunstncia pode ser atendida com uma das
principais oportunidades de demonstrar a promoo do profissional contbil, ou seja, ser
considerado como pea fundamental para a formalizao estratgica.
Controladoria no ambiente estratgico definido por MOSIMAM e FISCH
(1999; p. 119) citado por SAVARIS (2010; p 44):

Controladoria, como administradora do sistema de informaes


econmico-financeiras da empresa, tem de saber interpretar o impacto
econmico dos possveis eventos na riqueza empresarial. Os referidos
eventos so extrados da projeo de cenrios nos quais a empresa est
inserida, considerados seus pontos fortes e fracos.

Nas definies dos autores, a rea de controladoria estratgica auxilia no


planejamento estratgico, na formulao estratgica e relacionada diretamente, ento, o

25
profissional da rea desempenha o papel honesto dos principais gestores da entidade,
portanto, a rotulao faz-se imperativa a explicitar a importncia estratgica da rea e,
logo, o desenvolvimento do nvel profissional de quem opera este papel.

2.6. Gesto Estratgica das Informaes

Nas organizaes a crena e valores, so formados como uma cultura


organizacional, onde conduz na criao de modelos conceituais adotado para conduzir a
empresa, modelo de gesto que so considerados nos seguintes aspectos.
O processo de Gesto do Sistema Empresa: Planejamento, execuo,
controle.
A avaliao de desempenho das reas e dos gestores: Responsabilidade
pelos resultados das reas.
O processo de decisrio: Centralizao ou descentralizao.
O comportamento dos gestores: Motivao empreendedores.
De acordo com Padoveze (2007) define o modelo de gesto como um produto de
Subsistema Institucional, podendo ser definido tambm como conjunto de normas e
princpios, com obrigao de orientar os gestores nas escolhas da melhor alternativa,
levar a organizao a cumprir sua misso com eficcia.
Segundo CATELLI (2007; p 138):

...o processo de gesto pode ser entendido como composto das


seguintes fases: (...) a fase de planejamento que poderia ser dividida em
planejamento estratgico, planejamento operacional e ajuste no plano,
conforme a amplitude e o tipo de plano...

As informaes estratgicas saber o seu estado operacional para modificar e


desenvolver estratgias adequadas para criar valores a novos mercados em perodo de
curto e longo prazo.

26
2.7. Planejamento Estratgico

O processo de planejamento estratgico demonstrar e avaliar as informaes


existentes, para que assim possa atender as metas e objetivos organizacionais, a base
deste processo identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar
e julgar informaes, com fundamentado nos processos decisrios.

PADOVEZE (2007; p. 96), alega que:

A estratgia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, os


quais, por sua vez, decorrem de suas metas, que esto em linha com a misso
da corporao. (...) Planejamento Estratgico deve englobar todos os
objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo integrado e
interativo.

Conforme NASCIMENTO e REGINATO (2007; p. 128) citando ACKOFF


(1980) diz que:

O planejamento algo que fazemos antes de agir; isto , tomada


antecipada de decises. um processo de decidir o que fazer, e como faz-
lo, antes que se requeira uma ao [...] o planejamento um processo que se
destina a produzir um ou mais estados futuros planejados e que no devero
ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. O planejamento, portanto,
preocupa-se tanto em evitar aes incorretas quanto em reduzir a frequncia
dos fracassos ao se explorar a oportunidade.

Como as empresas so inserida num sistema maior e envolvida num ambiente


externo, e tambm tem o seu prprio ambiente interno, assim o planejamento estratgico
significar tanto ou ser mais eficaz e quanto mais eficaz consistir na interpretao e
julgamento de todas as variveis e entidades desse ambiente, poder analisar os pontos
fortes e fracos, ameaas e oportunidades, para um procedimento desta analise, Padoveze
(2007) recomenda a analise SWOT4.
Nesta figura apresentado a anlise.

4
SWOT: S Strenghts Foras pontos fortes; W Weaknesses Fraqueza Pontos Fracos; O
Opportunities Oportunidades; T Threats Ameaas.

27
Analise SWOT
Interna
2 3 Oportunidades

Externa
Capitalizar Melhorar
4 1
Monitorar Eliminar Riscos
Pontos Fortes Pontos Fracos

_______________________________________________________________
Figura 4: Analise SWOT
Fonte: Adaptado de Padoveze (2007)

Ainda trabalhando com a ideia de Padoveze (2007) informa que as foras e


fraquezas das organizaes fazer referncia s reas internas, comparando assim com as
competies e as expectativas do mercado, ou seja, faz as comparaes nos negcios
atuais, bons ou ruins, com realizao desta analise deve ser confrontado com os
objetivos da organizao, no entanto indicara quais reas de foras e fraquezas ser
importante no futuro.
Na abordagem de CATELLI (2007; p. 138) informa que:

Nesse ambiente de turbulncias e de grande competio entre as


empresas, a nica sada para os gestores alcanarem seus objetivos planejar
cuidadosamente as aes que pretendem empreender, reavaliando, de tempo
em tempo, o desempenho efetuado contra do desempenho planejado.

Conclui-se que planejar est conectado existncia de processos decisrios,


estejam de forma subjetiva ou conjunta e apresentaro controle em toda corporao
organizacional, comprometendo diretamente os resultados e consequentemente o
patrimnio, no qual a controladoria trabalha para resguardar.

28
2.7.1. Objetivos do Planejamento Estratgico

Os objetivos do planejamento estratgico maximizar os resultados e minimizar


as deficincias, utilizando o princpio de eficincia e eficcia, pode-se perceber que o
planejamento tem como objetivo melhorar os resultados da organizao.
Na viso de PADOVEZE (2007; p. 98):

O plano estratgico deve conter claramente as intenes que a


empresa tem e o que e como ela deve proceder, com o mximo possvel de
dados quantitativos das metas incorporadas no plano estratgico.

Observa-se que para melhores resultados, o planejamento estratgico deve


avaliar as estratgias presente em ocorrncia do futuro.
Conforme Nascimento e Reginato (2007), a estratgia so meios de posicionar
ou reposicionar a organizao em seu ambiente, ou seja, tem como objetivo assegurar a
permanncia da empresa no mercado.

2.7.2. Analise Externa e Interna

Externa

Em planejamento estratgico destacado os fatores externos, as oportunidades e


as ameaas, que devem identificar possveis problemas que os fatores ambientais podem
trazer no futuro, com a oportunidade pode revelar algumas reas a serem trabalhadas,
inclusive, podem alterar os objetivos da empresa.
Nascimento e Reginato (2007, apresentam algumas variveis das ameaas, que
so alguns ambientes incontrolveis, que pode criar condies desfavorveis e risco da
continuidade para o negcio, as oportunidades so as variveis que tambm
incontrolveis pela organizao, podendo converter-se em estratgia voltada ao
crescimento, desde que a empresa tenha condies de aproveitar suficientemente.
De acordo com PADOVEZE (2007; p. 98):

Os principais fatores do ambiente externo so: concorrentes,


fornecedores, cliente, mercados, ambientes econmico, social e poltico,
fatores e regulatrios, demogrfica, clima e desenvolvimento tecnolgico.

29
No entanto pode perceber-se que o conhecimento do mercado onde a empresa
est sendo inserida essencial para que seja formada uma tima analise dos fatores
externos, para que assim possa identificar as ameaas e as oportunidades oferecidas pelo
mercado.

Interna

Analise interna so identificados os pontos fortes e fracos da organizao, tem


por finalidade mostrar as deficincias e qualidade que esto sendo analisados, como
aspectos para a empresa na comparao de outras organizaes no seu campo de
atuao que podem ser concorrentes diretos ou concorrentes potenciam.
Desta forma Nascimento e Reginato (2007) definem:
Os pontos fortes: so variveis interna e controlveis, tem os benefcios
operacionais que a organizao possui em relao a seus concorrentes,
facilita na adoo de uma estratgia para evitar a ameaa.
Os pontos fracos: so variveis internas e controlveis que a fragilidades
operacionais, que restringem a capacidade de adoo de uma estratgia.
Aos fatores internos podem ser manuseados pela empresa, de maneira que busca
corrigir os desvios polticos imprprios. Portanto os gestores devem ser cautelosos aos
fatores citados acima, deve se identificar o mais breve possvel as variveis e corrigi-las,
para manter a estabilidade da empresa.

2.7.3. Objetivos e Desafios

O objetivo para onde a empresa pretende estar, qual o alvo a ser alcanado, o
desafio a busca pelo alcance do equilbrio organizacional com prazo definido, reagir
de forma que de respostas breves e eficazes nas mudanas do ambiente. Para chegar a
um plano timo a organizao necessita de um conjunto de atividades empreendidas, ou
seja, provocar modificaes que influenciam ao seu favor.
Para Nascimento e Reginato (2007) informa que, o objetivo fazer com que
tudo suceda dentro da organizao de acordo com as crenas e valores dos

30
gerenciadores e de seus principais executivos, ou seja, fazer com que o planejamento, a
execuo e controle sejam ocorridos de forma a proporcionar dados para o
desenvolvimento da confiabilidade compassiva, para alcanar o seu objetivo.
Em execuo que as atuaes surgem nas transaes realizada durante o
perodo do processo de planejamento, com objetivo de atingir a meta estabelecida. Com
o domnio faz-se a comparao dos resultados e o que foi planejado, procura identificar
os desvios da respectiva causa e na tomada de deciso a serem implantadas com o
envolvimento dos gestores Catelli (2007).
Portanto com as colocaes dos autores, os objetivos a meta estabelecida pela
empresa, para se alcanar em um perodo de curto prazo ou longo prazo, mas tem os
desafios que so encontrados durante o processo de planejamento e execuo do
mesmo, tendo uma necessidade de uma equipe qualificada e forte para agir dentro do
ambiente e desenvolver dados com informaes favorveis para a tomada de deciso.

2.7.4. Plano de Ao

Atravs da formao de um planejamento estratgico do desenho operacional,


nele consiste a identificao, coerncia e estimativa de alternativas de ao e escolha de
um plano de ao a ser praticado.
Na definio de Catelli (2007), abrange as seguintes fases de planejamento que
so:
afirmao dos objetivos operacional;
definio dos meios e recursos;
identificar as alternativas de ao;
simulao das escolhas identificadas;
escolha das alternativas e agrupamento ao plano;
estruturao e quantificao do plano; e
aprovao e divulgao do plano.
O plano de ao deve obter detalhes de todas as aes pr-estabelecidas, como
os recursos esperados, prazos estabelecidos e responsveis.

31
Para TUNG (1993) citado por FERNANDES (2009; p. 71):

Os relatrios so elaborados para atender aos usurios e calcular o


lucro e as vantagens obtidas em relao aos planos estabelecidos, melhor
controlar as operaes correntes e tomar as decises necessrias, avaliar o
desempenho por rea, responsabilidade, fornecer bases para o planejamento
futuro. Eles podem ser classificados em dois tipos: os que a administrao
deve ter sempre em mos e os que so elaborados quando solicitados e
devem seguir um programa de trabalho para atender s necessidades da
empresa: fornecer informaes econmico-financeiras sobre as operaes da
empresa cpula administrativa; alertar em tempo hbil os desvios ocorridos
sobre os planos; estar interligado s reas comerciais e de produo para
acompanhamento dos planos de ao; manter-se informado sobre todos os
acontecimentos externos empresa; melhorar os sistemas de relatrios com
seminrios em outras reas da empresa e entidades externas; manter contato
com outros departamentos para melhor esclarecer os fatos relatados.

No Pr-planejamento obedecido na definio dos objetivos, na identificao


das alternativas de ao e escolha, aquelas que viabilizam as diretrizes estratgicas, ou
seja, um conjunto de escolhas nas aes selecionadas e favorveis. Nas alternativas
selecionadas, determinado um ponto de vista temporal, que so considerados pelas
organizaes como mdio e longo prazos, assim quantifica os recursos, volumes,
valores, prazos, aquisio e outras mutveis planejadas, com base no cenrio do plano
estratgico, ser traado durante o plano que constitui nas escolhas de uma ao a ser
implantado. No planejamento de curto prazo um momento mais prximo e mais
seguro das variveis envolvidas, Catelli (2007).
Seguindo os pensamentos dos autores, o sucesso de um plano de ao, fica
relacionado no acompanhamento e gerenciamento de uma controladoria estratgica,
onde os gestores devem permanecer conscientes dos projetos integrados ao
planejamento estratgico no qual deve ser desempenhado para o planejamento que
concretize.

32
CAPITULO 3 METODOLOGIA

3.1. Classificao e Metodologia

A metodologia o processo da pesquisa adotada para elaborao de um


determinado assunto, que deve ser seguida para podermos responder os problemas do
tema em questo, conseguindo alcanar os objetivos do trabalho de forma clara e
objetiva.
Andrade (1999) descreve a pesquisa como conjunto de procedimentos
sistemticos que tem por objetivo encontrar a soluo para determinado problema,
atravs da utilizao de mtodos cientficos.
Para Gil (1991) a pesquisa desenvolvida mediante os conhecimentos
disponveis e a utilizao de mtodos e outros procedimentos cientficos, onde
desenvolve-se ao longo de um processo, desde a formulao de um problema, at a
apresentao dos resultados.
ANDRADE (1999, p. 106) descreve a pesquisa exploratria:

A pesquisa exploratria o primeiro passo de todo trabalho


cientifico. So finalidades de uma pesquisa exploratria, sobretudo quando
bibliogrfica, proporcionar maiores informaes sobre determinado assunto;
facilitar a delimitao de um tema de trabalho; definir os objetivos ou
formular as hipteses de uma pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque
para o trabalho que se tem em mente.

Ainda citando Gil (1991) a pesquisa bibliogrfica elaborada a partir de um


material que pode ser constitudo de livros e artigos cientficos.
Mediante a esses esclarecimentos podemos definir este trabalho como sendo um
Estudo de caso, que, ainda para GIL (1991, p. 58) o estudo de caso caracterizado pelo
estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos....

33
3.2. Procedimentos para obteno de dados.

Para coleta dos dados foi aplicado um questionrio contendo dez questes, para
o Proprietrio da empresa BTL Indstria e Comercio de Ao Ltda. para obter
informaes que possam subsidiar a anlise dos objetivos deste estudo. O questionrio
foi aplicado em (data)

34
CAPITULO 4 APRESENTAO DA EMPRESA
ALVO

4.1. A Empresa Alvo

Neste capitulo ser abordado uma breve apresentao da empresa alvo, que
domina como BTL Indstria e Comercio de tubos de Ao Ltda. Em 2009 instalou na
cidade de Capivari-SP com uma rea de 125mil m, onde 25mil m so de rea
construda.

4.2. Mercado de Atuao

A empresa surge devido necessidade do mercado brasileiro em ter mais uma


forte alternativa para atender suas demandas em tubos de ao sem costura laminados e
trefilados.
Os tubos de ao so aplicados em empresas automobilsticas, como, tubos para
sistema hidrulicos, injeo diesel, freios, suspenso, juntas homocinticas, cardans,
barra de impacto e colunas de direo, eixos para automveis, caminhes, nibus,
maquinas agrcola e terceiros eixos para trucks e carretas.
Tambm usado para indstria em geral, que se utiliza como tubos condutores,
largamente empregados para conduo de fluidos e principalmente em refinarias e
petroqumicas e tubos de termogerao, utilizados para grandes variaes de
temperatura, altas presses de trabalho e em ambiente corrosivos.

4.3. Objetivos da Empresa Alvo

A empresa a segunda fabricante de tubos sem costura de baixo carbono do


Brasil. Originaria da experincia de 35 anos em trefilao e conformao de tubos de
ao, conhecida em todo mercado como Rigitec.

35
Tem como objetivo alcanar o primeiro lugar de indstria e comercializao de
tubos e ao. Como tambm atender os clientes num preo de seus produtos com um
custo menor e assim triplicar o seu faturamento, para um prazo mdio.

36
CAPITULO 5 APRESENTAO E DISCUSSO
DOS DADOS

5.1. Dados coletados

Neste capitulo ser apresentado as resposta da pesquisa aplicada ao Diretor da


empresa alvo. Conforme apresentado no capitulo primeiro, os objetivos foram
realizados com o intuito de avaliar a importncia da Controladoria na organizao.

5.2. Resultado do Questionrio Aplicado

1. Qual o seu nvel de conhecimento sobre a Controladoria?


A empresa respondeu que o nvel de conhecimento avanado.
Segundo Padoveze (2007), diz que o conhecimento de um controller essencial
na gesto, comprovam que um controle o gerenciamento na contabilidade ser eficaz.

2. A empresa utiliza-se das ferramentas da Controladoria? Se sim,


comente quais as ferramentas:
So utilizados as ferramentas da controladoria na empresa, onde a
mesma respondeu que as ferramentas utilizada por ela o controle do processo
produtivo, controle da mo-de-obra e controle financeiro.
Na definio de Padoveze (2007), o controle uma relao
administrao econmica, todo evento econmico precisa ser identificado, mensurado e
informado pela contabilidade no perfeito detalhe em que cogita a realidade da variao
patrimonial, j que a ocorrncia econmica gerar uma modificao.

3. O contador auxilia no planejamento e na implantao da controladoria?


E empresa afirma que o contador auxilia no planejamento e na implantao da
controladoria, atravs dos Balanos Patrimoniais e dos relatrios demonstrativos, como
DRE.

37
Para Marion (2008) o Balano Patrimonial importante para anlise financeira,
onde o ativo adotado os bens e direitos e assim pode-se identificar a posio
econmica da empresa.
Ainda o mesmo autor, cita que atravs das informaes contidas na DRE pode se
tiver lucro ou prejuzo, como a empresa busca sempre por um bom lucro e tambm que
o ativo e capital prprio seja apresentado com um bom saldo, para isso deve a uma
gesto eficiente.

4. O processo de controladoria interno vantajoso para a empresa?


A empresa afirma que vantajoso o processo da controladoria interna.
Na definio de Fernandes (2009) citando Tung (1993), que vantajoso quando
os planos so estabelecidos, com isso obtm controle das operaes ocorridas e na
tomada de deciso.

5. Para realizao do planejamento econmico financeiro, essencial um


planejamento estratgico e operacional?
O planejamento estratgico e operacional a empresa afirma que essencial.
Assim Nascimento e Reginato (2007) confirma que o planejamento algo que
realiza antes de decidir de fato o alvo planejado, isso evita algumas aes indesejadas.

6. Qual a importncia da anlise demonstraes financeiras, como o


Balano Patrimonial, por exemplo?
Referente ao balano patrimonial a empresa diz que importante.
Marion (2007) informa que importante a demonstrao do BP, com ele pode
analisar a situao patrimonial da organizao.

7. A controladoria auxilia nas tomadas de decises?


Na viso da empresa diz que as tomadas de decises so atravs do auxlio da
controladoria.
Assim descreve Horngren (1991) citado por Padoveze (2007), que a controladoria
conduz a administrao na direo a tomada de decises lgicas e favorveis aos
seus objetivos.

38
8. Na empresa existe dentre as opes abaixo relacionadas Controladoria:
Nessa questo h seis opes relacionadas, onde a empresa responde duas delas,
que se refere participao ativa do processo de planejamento e induo as melhores
deciso para empresa como um todo.
Em definio de Catelli (2007, diz que para uma misso ser realizada, por a
controladoria ter responsabilidade e ligao com as outras reas, para cumprir a misso
e continuidade da empresa, adota essa filosofia para uma induo de melhorias e
participao do processo de planejamento.
9. Quais os desafios ou dificuldades encontrados no processo de
implantao da controladoria?
A empresa sente necessidade de pessoas qualificadas e um sistema que rene as
informaes necessrias
Na definio de Nascimento e Reginato (2007), o desafio fazer com que o
planejamento, a execuo e controle sejam acontecidos de forma a proporcionar dados
para o desenvolvimento da confiabilidade humana, para alcanar o seu objetivo.

10. Num aspecto geral, qual o grau de importncia da Controladoria Interna?


A empresa afirma que muito importante a implantao da controladoria
interna.
Para Padoveze (2007) define que o controller desempenha um efeito ou
influencia ou cogita uma maneira que conduz a administrao em direo s decises
coerentes e compatveis com os objetivos.

39
CONSIDERAES FINAIS

Pode se considerar a pergunta problema Quais os desafios encontrados na


implantao da Controladoria interna e como trazer benefcios atravs deste processo
em uma organizao? atravs de estudo de caso e com os objetivos deste trabalho
foram atingidos, constatou-se o quanto importante a implantao da controladoria
interna, atravs da concorrncia no mercado econmico e as requisies dos clientes,
pode-se perceber que a empresa necessitaria de um planejamento, de controle e analise
nas informaes financeiras para a tomada de deciso.
O papel da controladoria estar envolvidos com todas as reas da organizao,
para que assim possa alcanar os objetivos da organizao. A sua misso viabilizar e
aperfeioar a aplicao dos conceitos de gesto econmicos.
A controladoria dentro da organizao tem sua funo de promover a eficcia
das decises tomadas, atravs das suas atribuies, que so umas delas, estabelecer um
planejamento de controle, interpretar os resultados das operaes, auxiliar no processo
de gesto de acordo com a realidade da empresa, preparar uma anlise do desempenho
econmico das reas e avaliar o conflito das legislaes do resultado da empresa
acatando os diversos agentes de mercado.
A estratgia da controladoria auxilia no planejamento de como demonstrar e
avaliar as informaes fornecidas pela contabilidade, para que possa atender o objetivo
organizacional.
Pra as empresas que tem grande competio no mercado, o gestor deve planejar
com cuidado as aes que so desejadas pelo empreendedor, ou seja, planejar para o
procedimento decisrio que corresponde diretamente nos resultados patrimonial.
Com isso os benefcios que a empresa pode ter na ao da controladoria, a
avaliao dos resultados econmicos para que sejam atingidos os objetivos, e tambm
assegurar a continuidade da empresa no mercado.
No estudo de caso, o desafio encontrado pela empresa a necessidade de
profissional da rea qualificados e um sistema que rene todas as informaes para a
realizao dos planejamentos e execuo de controle de forma estratgica, quanto ao
objetivo demonstrar a importncia da controladoria interna, foi atingido pois a empresa
respondeu que a controladoria muito importante, e os autores trabalhados tambm

40
descrevem que importante a estratgia da controladoria para uma anlise e
planejamento favorveis na tomada de deciso.

41
Referncias Bibliogrficas

ANDRADE, Maria Margarida de. Introduo Metodologia do trabalho cientifico:


elaborao de trabalhos na graduao. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1999.

BLECKE, Curtis J. Analise Financeira para Tomada de Deciso. So Paulo: Atlas,


1972.

BRUNI, Adriano Leal e GOMES, Sonia Maria da Silva. Controladoria Empresarial:


conceitos, ferramentas e desafios. Universidade Federal da Bahia. Salvador BA, 2010.

CATEELI, Armando. Controladoria: Uma abordagem da Gesto Econmica GECON.


2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

FERNANDES, Claiton. Dissertao de Mestrado: Um estudo exploratrio das funes


da controladoria em pequenas e media. UNIMEP: 2009.

GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas,
1991.

JONSON, Robert W. Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 1974.

MARION, Jose Carlos. Contabilidade Empresarial. So Paulo: Atlas, 2008.

MORANTE, Antonio Salvador. Analise das Demonstraes Financeiras. So Paulo:


Atlas, 2007.

NASCIMENTO, Auster Moreira e REGINATO, Luciane. Controladoria: Um enfoque


na eficcia organizacional. So Paulo: Atlas, 2007.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas,


2005.

PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria estratgica e operacional: conceitos,


estrutura, aplicao. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e analise de balanos fcil. 8 ed. So Paulo: Saraiva,
2009.

RONCHI, Luciano. Controle econmico e financeiro para a alta administrao. So


Paulo: Atlas, 1969.

SARIVAS, Daniel Alves. Artigo Controladoria Estratgica: Uma proposta de


formatao de modelagem de informaes gerenciai. UNESC. Cricima SC, 2010.

42
Sites:

http://www.jusbrasil.com.br/topicos/11489505/artigo-178-da-lei-
n-6404-de-15-de-dezembro-de-1976 25/10/2013

http://www.portaldecontabilidade.com.br/guia/demonstorigaplirec
ursos.htm 26/10/2013

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Anexos
Questes

1. Qual o seu nvel de conhecimento sobre a Controladoria?

( ) Bsico ( ) Intermedirio ( ) Avanado ( ) Desconheo

2. A empresa utiliza-se das ferramentas da Controladoria?

( ) sim ( ) no

Se sim, comente quais as ferramentas.

3. O contador auxilia no planejamento e na implantao da controladoria?


( ) sim ( ) no

Comentrios:

4. O processo de controladoria interno vantajoso para a empresa?

( ) sim ( ) no

5. Para realizao do planejamento econmico financeiro, essencial um


planejamento estratgico e operacional?

( ) Sim ( ) No

6. Qual a importncia da anlise demonstraes financeiras, como o Balano


Patrimonial, por exemplo?
( ) Pouco Importante ( ) Importante ( ) Muito Importante

7. A controladoria auxilia nas tomadas de decises?


( ) Sim ( ) No
Comente de que forma. Trazendo informaes
___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8. Na empresa existe dentre as opes abaixo relacionadas a Controladoria:

( ) coordenao de esforos visando a sinergia das aes;


( ) participao ativa do processo de planejamento;
( ) interao e apoio as reas operacionais;
( ) induo as melhores decises para a empresa como um todo;
( ) credibilidade, persuaso e motivao;

9. Quais os desafios ou dificuldades encontrados no processo de implantao da


controladoria?

10. Num aspecto geral, qual o grau de importncia da Controladoria?

( ) Pouco Importante ( ) Importante ( ) Muito Importante.

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