Pereira Dias Fabio

1
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
CONCEITOS BASEADO NO CICLO PDCA PARA MELHORIA NO

PROCESSO PRODUTIVO: ESTUDO DE CASO DA APLICAO NA
MANUFATURA DE TUBOS EM FIBRA DE VIDRO
FBIO DIAS PEREIRA
Orientador: Prof. Dr. Mateus Ceclio Gerolamo
So Carlos
2013
2
FBIO DIAS PEREIRA
CONCEITOS BASEADO NO CICLO PDCA PARA MELHORIA NO

MANUFATURA DE TUBOS EM FIBRA DE VIDRO
Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo para a Obteno do
Ttulo de Especialista em Engenharia de
Produo.
Orientador: Prof. Dr. Mateus Ceclio
Gerolamo
So Carlos
2013
3
Autorizo a publicao e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
Catalogao da Publicao
Biblioteca Central da EESC.
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por me guiar por mais esta trajetria em minha vida, minha esposa
que me compreende e me apoia em todos os momentos, em especial ao nosso beb Lucas que
est por vir, fruto da beno de Jesus em nosso lar.
Aos meus amigos de classe, em especial aos de equipe: Juliano Ormeneze, Leonardo de
Barros, Flvio Rios e Ricardo Moi, onde sou extremamente grato pelos ensinamentos e
companheirismo.
Ao meu orientador Mateus Gerolamo e aos professores que me transmitiram conhecimentos

durante este percurso.
5
RESUMO
PEREIRA, F. D. CONCEITOS BASEADO NO CICLO PDCA PARA MELHORIA NO

MANUFATURA DE TUBOS EM FIBRA DE VIDRO. 2013. 66 f. Trabalho de
Concluso de Curso (Especialista) Escola de Engenharia de So Carlos, Departamento de
Engenharia de Produo, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2013.
O aumento da competitividade motivada pela globalizao da economia tem provocado

mudanas significativas nos modelos de negcios das empresas. Essas mudanas esto
relacionadas a uma busca incansvel por maior qualidade associada reduo de custos,
exigindo um processo de transformao intenso. Atualmente existem muitas ferramentas
empresariais que fazem parte de uma realidade globalizada. Para se manter na
competitividade torna-se necessria a aplicao de estratgias que possuem melhor
planejamento e preciso no resultado final. Um mtodo em questo o Mtodo de Melhorias
PDCA ou Ciclo PDCA, pois a otimizao e contnua melhoria dos processos operacionais
objetiva melhorar a efetividade, qualidade, consistncia de informaes e rentabilidade, ao
mesmo tempo em que reduz riscos e custos operacionais. Como resultado, houve a aplicao
da metodologia PDCA, que contribuiu para prevenir e impedir o defeito oriundo da variao
da composio da matria prima, documentando o processo de modo a gerar uma base de
dados de conhecimento.
Palavras-chave: Melhorias; PDCA; Ferramentas; Resultados; Otimizao.

6
ABSTRACT
PEREIRA, F. D. CONCEPTS BASED ON THE PDCA CYCLE FOR IMPROVEMENT

IN THE PRODUCTION PROCESS: A CASE STUDY OF APPLICATION IN
MANUFACTURE OF PIPES IN FIBERGLASS. 2013. 66 f. Trabalho de Concluso de
Curso (Especialista) Escola de Engenharia de So Carlos, Departamento de Engenharia de
Produo, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2013.
Increased competitiveness motivated by economic globalization has brought about significant

changes in the business models of companies. These changes are related to a relentless pursuit
of higher quality associated with lower costs, requiring an intense process of transformation.
Currently there are many business tools that are part of a globalized reality. To maintain
competitiveness becomes necessary to apply strategies that have better planning and precision
in the final result. One method is the method in question Improvement PDCA cycle or
because the optimization and continuous improvement of operational processes aims to
improve the effectiveness, quality, consistency and profitability of information, while
reducing operational costs and risks. The result was the implementation of PDCA
methodology, which has helped to prevent and eliminate the defect arising from the changing
composition of raw materials, documenting the process of generating a database of
knowledge.
Key-words: Improvements; PDCA; Tools, Results, Optimization.

7
Lista de figuras
Figura 1 Ciclo PDCA............................................................................................................16

Figura 2 Modelo do Mtodo PDCA utilizado para operar de forma consistente
e melhorar a operao de uma organizao. ...........................................................................23
Figura 3 - Sequncia para Realizao CEP..............................................................................28
Figura 4 5W2H......................................................................................................................29
Figura 5 Fluxograma..............................................................................................................33
Figura 6 Curva ABC..............................................................................................................35
Figura 7 Diagrama de Causa e Efeito. ..................................................................................37
Figura 8 Ciclo PDCA e ferramentas da qualidade recomendadas para cada etapa...............40
Figura 9 Mquina de fabricao de tubo PRFV Equipamento mandril de
avano contnuo........................................................................................................................43
Figura 10 Composio das camadas......................................................................................44
Figura 11 Desenho esquemtico aplicao das matrias primas...........................................44
Figura 12 Desenho esquemtico da produo de tubos........................................................45
Figura 13 Desenho esquemtico aplicao das matrias primas...........................................45
Figura 14 Treinamento pessoal ao uso de computadores e ferramentas bsicas
da qualidade.............................................................................................................................51
Figura 15 Planta fabril - Disposio dos computadores para compilar os dados
coletados..................................................................................................................................52
Figura 16 Disposio dos computadores na Estao mquina..............................................53
Figura 17 Preenchimento para anlise em tempo real da composio das matrias
primas.......................................................................................................................................53
Figura 18 Programa visual basic para facilitar na coleta de dados gerados pela estao
mquina....................................................................................................................................54
Figura19 Diagrama Espinha de Peixe...................................................................................55
Figura 20 Contaminaes encontradas na areia....................................................................56
Figura 21 Feedback nas aes tomadas................................................................................59
Figura 22 Situao do processo produtivo............................................................................59
8
Lista de grficos
Grfico 1 Exemplo de Grfico de Pareto..............................................................................34

Grfico 2 Exemplo de grfico de controle.............................................................................39
Grfico 3 Composio de fibras de vidro em 2013...............................................................45
Grfico 4 Composio de camadas resina 2013....................................................................47
Grfico 5 Composio de areia 2013.....................................................................................48
Grfico 6 Exemplo grfico de controle..................................................................................51
Grfico 7 Composio de camada de resina 2013.................................................................54
Grfico 8 Composio de camada de areia perodo de 9 dias - 10 e 11/2013.......................56
Grfico 9 Composio de camada de areia perodo de 8 dias - 11/2013...............................57
Grfico 10 Composio de camada de fibra 2013.................................................................57
9
Lista de tabelas
Tabela 1 - Consumo de matria prima 2013.............................................................................49

Tabela 2 - Plano de ao...........................................................................................................52
Tabela 3 - Consumo de MP com anlise de 9 dias de produo..............................................59
10
SUMRIO
CAPTULO 1 - INTRODUO .......................................................................................... 12

1.1 Contextualizao e problema .......................................................................................... 12
1.2 Objetivos ......................................................................................................................... 12
1.3 Metodologia Utilizada .................................................................................................... 13
1.4 Estrutura do trabalho ....................................................................................................... 13
CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................... 15
2.1 Caractersticas gerais do Mtodo PDCA ........................................................................ 15
2.1.1 PLAN ............................................................................................................................ 16
2.1.2 DO ................................................................................................................................ 18
2.1.3 CHECK ........................................................................................................................ 19
2.1.4 ACT............................................................................................................................. 19
2.1.4.1 ACT- Atuar corretivamente......................................................................................19
2.1.4.2 ACT - Agir para melhorar.........................................................................................20
2.1.5 Observaes ................................................................................................................. 20

2.2 Ciclo SDCA .................................................................................................................... 21
2.3 Metodologia 8D .............................................................................................................. 23
2.4 MASP.............................................................................................................................. 26
CAPTULO 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ....................................................... 28
3.1 Controle estatstico do processo (CEP) .......................................................................... 28
3.2 Brainstorming ................................................................................................................. 29
3.3 5W 2H ............................................................................................................................. 29
3.4 Gerenciamento Visual..................................................................................................... 30
3.5 As Sete Ferramentas da Qualidade ................................................................................. 31
3.5.1 Fluxogramas ................................................................................................................. 31
3.5.2 Histograma ................................................................................................................... 33
3.5.3 Grfico de Pareto ......................................................................................................... 33
3.5.4 Diagrama de Causa e Efeito ......................................................................................... 36
3.5.5 Diagrama de Disperso ................................................................................................ 38
3.5.6 Grfico de Controle...................................................................................................... 38
3.5.7 Folha de Verificao .................................................................................................... 39
11
3.6 Consideraes Finais ...................................................................................................... 39

CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO .................................................................................. 42
4.1 Descrio da empresa ..................................................................................................... 42
4.2 Processo de Fabricao ................................................................................................... 43
4.3 Descrio do estudo de caso da aplicao do ciclo PDCA ............................................. 45
4.4 Aplicao das ferramentas .............................................................................................. 50
4.5 Anlise dos resultados do controle estatstico de processo ............................................. 54
CAPTULO 5 - CONCLUSO ............................................................................................ 61
REFERNCIAS ................................................................................................................... 62
12
CAPTULO 1 - INTRODUO
Nos dias atuais, gerenciar torna-se uma tarefa exigida para toda e qualquer
organizao, mas o fazer da melhor forma possvel e optar a mais assertiva deciso
imprescindvel para alcanar resultados estveis e confiveis.
Para o auxlio de decises h diversas metodologias. Uma delas o ciclo PDCA, que
segundo Falconi (1996) um mtodo de gesto e o caminho para se atingirem metas. As
metas podem ser de dois tipos: metas para manter e metas para melhorar. Em geral aplicado
nos sistemas de gesto das empresas visando o aperfeioamento das atividades, garantindo o
sucesso das aes independentemente do setor.
O mtodo de melhorias PDCA rene os conceitos bsicos da administrao, sendo
apresentado em uma estrutura simples e clara atravs de um ciclo de ser compreendida e
gerenciada por qualquer organizao, podendo o mesmo ser utilizado para a busca da
melhoria para atingir os resultados necessrios (ANDRADE E MELHADO, 2003).
1.1 Contextualizao e problema
Um dos mtodos mais eficazes e de fcil compreenso utilizados para garantir o nvel
de qualidade de uma organizao, a ferramenta PDCA, desenvolvida pelo americano Walter
A. Shewhart e difundida por W. Edwars Deming, que significa em seu idioma de origem
Plan, Do, Check e Act.
Basicamente os tubos e acessrios fabricados pela empresa estudada compem-se de
matrias primas como: resina polister, fibra de vidro e slica. Por se tratarem de materiais de
alto custo, faz se necessrias melhorias nos processos de produo centrando em preveno
do problema, em vez da deteco, garantindo qualidade e atendendo as especificaes dos
clientes.
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo utilizar conceitos de melhorias, baseado na

metodologia PDCA como ferramenta de apoio nos processos gerenciais de uma empresa de
negcios de transporte de guas. Para isso, sero analisados conceitos baseados em contedos
bibliogrficos, buscando-se tendncias apropriadas de mtodos de gesto direcionados na
tomada de decises.
13
Com a aplicao da metodologia PDCA entre outras ferramentas da qualidade,

contribuir com o monitoramento e controle do processo visando:
Aumentar o conhecimento sobre o processo;
Executar para operar na forma desejada;
Reduzir a variao do produto final e melhorar o desempenho do processo;
Tomada de deciso em tempo real sobre o processo executado.
1.3 Metodologia Utilizada
A metodologia utilizada para a realizao deste trabalho constituiu, numa primeira

fase, em uma reviso bibliogrfica de materiais at ento disponveis no meio acadmico, tais
como: artigos de jornais e revistas, em livros, internet etc.
A pesquisa bibliogrfica tem como objetivo apresentar e discutir conceitos e teorias
propostas por autores reconhecidos pelo estudo da temtica estudada (GIL, 2002). Nesta
pesquisa tem papel fundamental de embasamento das discusses desenvolvidas.
A segunda etapa do trabalho foi destinada um Estudo de Caso, em uma empresa no
interior do estado de So Paulo. Segundo Gil (2002) esse mtodo se fundamenta na ideia de
que a anlise de uma unidade de determinado universo possibilita a compreenso da
generalidade do mesmo ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investigao
posterior, mais sistemtica e precisa.
Para a utilizao deste mtodo alguns critrios foram selecionados, onde buscou-se um
caso tpico. Segundo Gil (2002) trata-se de explorar objetos que, em funo da informao
prvia, parecem ser a melhor expresso do tipo ideal da categoria.
1.4 Estrutura do trabalho
Este trabalho est estruturado em captulos. O Captulo 1 destina-se Introduo,

problema, objetivos, justificativa e metodologia.
No Captulo 2 aborda-se as caractersticas gerais do Mtodo PDCA; suas
caractersticas; cada mdulo que fazem parte do ciclo; o Ciclo SDCA; a Metodologia 8D e o
MASP.
14
O Captulo 3 mostra uma Pesquisa de Campo com: apresentao da empresa; seus

produtos; o que havia de problemas e os benficos das implementaes das ferramentas do
Ciclo PDCA e da Qualidade, numa empresa no interior do estado de So Paulo.
No captulo 4 h as anlises dos resultados, explanando-se os benefcios que esta
tcnica trouxe empresa.
No captulo 5 est a concluso obtida com o estudo da aplicao dos conceitos
baseados no ciclo PDCA, e em seguida as Referncias.
15
CAPTULO 2 - REVISO BILIOGRFICA
Diante de resultados confiveis, a qualidade de como tais decises sero tomadas,

garantir o crescimento de qualquer empresa e seguimento, baseado neste principio, o ciclo
PDCA torna-se um aliado para monitorar os mtodos aplicados nas rotinas gerenciais e sua
eficcia.
Este mtodo de melhorias apresenta os conceitos bsicos da administrao, com uma
estrutura simples e clara, atravs de um ciclo, que compreendida e gerenciada por qualquer
organizao.
2.1 Caractersticas gerais do Mtodo PDCA
O conceito do Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na dcada de 1930, nos

Laboratrios da Bell Laboratories - EUA, pelo estatstico Walter A. Shewhart, definido como
um ciclo estatstico de controle dos processos que pode ser aplicado para qualquer tipo de
processo ou problema (SOUZA, 1997).
Este mtodo foi popularizado na dcada de 1950, pelo tambm estatstico, W. Ewards
Deming, que o aplicou de forma sistemtica dentro de conceitos da Qualidade Total em seus
trabalhos desenvolvidos no Japo. Posteriormente, seriam difundidos no mundo todo atravs
do GQT (Gerenciamento pela Qualidade Total), este mtodo ficou conhecido como o Ciclo de
Deming (DEMING, 1990).
O PDCA um mtodo de gerenciamento de processos ou de sistemas. o caminho
para se atingirem as metas atribudas aos produtos dos sistemas empresariais (CAMPOS,
1996).
A palavra mtodo a unio de duas palavras gregas: meta + hodos, ou seja, caminho
para a meta. Logo, de acordo com a prpria definio da citao, o Mtodo PDCA um
caminho para se atingirem as metas (CAMPOS, 2004).
As letras que formam o nome do mtodo, PDCA, significam em seu idioma de
origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, que significa, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR e
ATUAR (ver Figura 1). Esses mdulos fazem parte dos passos bsicos concebidos
originalmente por Shewhart, sendo aprimorados posteriormente por Deming.
16
Figura 1 Ciclo PDCA.

Fonte: Peters (1998, p. 108).
O Ciclo PDCA uma ferramenta utilizada para a aplicao das aes de controle dos
processos, tal como estabelecimento da diretriz de controle, planejamento da qualidade,
manuteno de padres e alterao da diretriz de controle, ou seja, realizar melhorias. Essas
aes se dividem em quatro fases bsicas que devem ser repetidas continuamente (LIMA,
2006).
Moura (2005, p. 90) explica que: O ciclo PDCA uma ferramenta que orienta a
sequncia de atividades para o gerenciamento de uma tarefa, processo, empresa etc.
Segundo Andrade e Melhado (2003, p. 4) cada mdulo pode ser descrito da seguinte
maneira:
2.1.1 PLAN (Planejar) estabelecer os objetivos e processos necessrios para fornecer

resultados de acordo com os requisitos do cliente e polticas da organizao. Este mdulo
considerado como o mais importante, devido ser o incio do ciclo, desencadeando todo
processo referente ao mtodo PDCA, ou seja, a eficcia futura desse ciclo estar baseada em
um planejamento bem elaborado e minucioso, o qual prover dados e informaes a todas as
etapas restantes do mtodo (NEVES, 2007).
a fase em que o plano traado. Nesta fase se fixa a diretriz de controle, ou seja,
definem-se os itens de controle e se estabelecem metas para estes itens. Nesta etapa tambm,
so decididos os mtodos para atingir as metas pr-estabelecidas, que podem ser
procedimentos padres, planos de controle, em suma, uma ao ou uma sequncia de aes
17
que levem ao cumprimento da meta. Algumas ferramentas como Diagrama de Ishikawa,

Grfico de Pareto, brainstorming e 5W2H so muito teis nesta fase, para suporte tomada de
decises. Quanto melhor o planejamento, as metas sero mais fceis de serem atingidas
(CAMPOS, 1996).
Deve-se lembrar que a fase de planejamento sempre a mais complexa e a que exige
mais esforos. No entanto, quanto maior for o nmero de informaes utilizadas, maior ser a
necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas
informaes (WERKEMA, 1995).
Andrade e Melhado (2003, p. 4) explicam que o mdulo planejar abrange vrias etapas
do processo, elencadas da seguinte forma:
1) Localizar o problema;
2) Estabelecer meta;
3) Anlise do fenmeno (utilizao do Grfico de Pareto e outros diagramas estatsticos);
4) Anlise do processo (causas provveis utilizao do diagrama de causa e efeito -
Ishikawa);
5) Elaborar plano de ao.
O primeiro item, localizar o problema, realizado todas as vezes que a empresa se
deparar com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo (conjunto de causas).
A identificao adequada de qualquer problema, delimitando seu campo de atuao e
reconhecendo sua importncia (prejuzos) para o processo, e ento, sendo detalhado para
todos os envolvidos, proporcionar um aumento da eficcia da soluo do problema. Portanto,
a empresa deve despender um prazo relevante para que o problema possa ser bem definido e
esclarecido. Problema um resultado indesejado de um processo (CAMPOS, 2004).
Uma meta sempre dever ser definida para qualquer produto ou servio, em quaisquer
circunstncias. Um problema, segundo Campos (1996), ser sempre um resultado indesejvel
de um processo. Em outras palavras, segundo o mesmo autor, o problema ser sempre a meta
no alcanada, sendo a diferena entre o resultado atual e um valor desejado chamado meta.
As metas devem ser sempre estabelecidas nos fins (no produto, na satisfao e segurana das
pessoas envolvidas com o processo), e nunca nos meios (no processo), pois no processo no
haver metas, mas sim medidas (ou contramedidas) para as causas dos problemas
(NASCIMENTO, 2011).
O mesmo autor ainda comenta que:
18
Essa parte do mdulo PLANEJAR ir tratar exclusivamente da anlise detalhada do

problema detectado, atravs dos fatos e dados, ou seja, ir descobrir todas as
caractersticas do problema em questo por meio de coleta de dados. Nesta fase de
reconhecimento do problema aconselhvel que se despenda o maior tempo
possvel, pois quanto mais estratificado estiver o problema, mais fcil ser resolv-lo
(NASCIMENTO, 2011, p. 11).
Para tanto, deve-se fazer um levantamento do histrico de ocorrncias desse problema

atravs da anlise de relatos anteriores (os quais podem estar formalizados ou no), e
empregar ferramentas especficas ferramentas de anlise e melhoria de processos a fim de
estratific-lo, facilitando a atuao sobre o mesmo. Essas ferramentas podem variar de acordo
com cada caso (NASCIMENTO, 2011).
Segundo Campos (1996), analisar o processo buscar as causas mais importantes que
provocam o problema, atravs da anlise das caractersticas importantes. Para que essa fase
obtenha xito, o processo de identificao das causas deve ser executado da maneira mais
democrtica e participativa possvel.
Explanando-se essa premissa, todas as pessoas que trabalham na empresa e que,
independente do cargo que ocupam, esto envolvidas com o problema identificado e podem
contribuir para a soluo do mesmo, devem participar da reunio de anlise das causas,
enriquecendo com diversos pontos de vista a percepo das causas mais provveis que
provocam tal problema (MELO, 2001).
Segundo Campos (1996), os planos de ao colocam o gerenciamento em movimento.
Essa ferramenta viabiliza a ao concreta no gerenciamento, delegando responsabilidades
para todos os envolvidos no plano.
2.1.2 DO (Fazer) Fase em que se executa o plano traado na fase anterior, exatamente como
prevista, de acordo com o procedimento operacional padro. Deve-se educar e treinar todas as
pessoas envolvidas, antes do incio da execuo, para que haja comprometimento e a
execuo saia conforme o planejado. Neste passo, ocorre a coleta de dados, para futura
verificao na fase de verificao (checagem) (NEVES, 2007).
a implementao dos processos. Aps a elaborao do plano de ao, deve-se
realizar a divulgao do plano a todos os funcionrios da organizao, bem como o
treinamento necessrio para que o plano possa atingir seus objetivos. As aes estabelecidas
no plano de ao devem ser executadas de acordo com o estipulado na fase anterior, dentro do
cronograma estabelecido, e serem devidamente registradas e supervisionadas (ANDRADE e
MELHADO, 2003).
19
A segunda etapa da fase DO consiste em executar o plano de ao proposto. Uma vez

amplamente divulgado e ciente da compreenso de todos os envolvidos, o plano (ou planos)
de ao poder(o) ser colocado(s) em prtica. Para tanto, durante a execuo do plano de
ao, deve-se efetuar verificaes peridicas no local em que as aes esto sendo efetuadas,
a fim de manter o controle e eliminar possveis dvidas que possam ocorrer ao longo da
execuo. Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em
que foram tomados, para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA (etapa CHECK)
(CAMPOS, 2004).
2.1.3 CHECK (Checar) monitorar e medir processos e produtos em relao s polticas, aos
objetivos e aos requisitos para o produto e relatar resultados. Nesta fase, a organizao deve
executar a verificao da eficcia das aes tomadas na fase anterior (ANDRADE e
MELHADO, 2003).
Segundo Nascimento (2011, p. 21):
O terceiro mdulo do ciclo PDCA definido como a fase de verificao das aes
executadas na etapa anterior (DO). Essa fase ir se basear nos resultados das aes
procedentes da fase de planejamento, e devido a esse fato, todas as aes devero
ser monitoradas e formalizadas adequadamente na fase EXECUTAR, para que a
verificao dos resultados na fase em questo possa ser realizada da maneira mais
eficaz possvel, sendo que, na maioria dos casos, as empresas possuem sistemas de
follow up padronizados, a fim de relatar todos os resultados obtidos com as aes
pr-estipuladas.
Fase em que verifica-se os resultados da tarefa executada e os compara com a meta

planejada, partir dos dados coletados na fase anterior. de suma importncia o suporte de
uma metodologia estatstica para que se minimize a possibilidade de erros e haja economia de
tempo e recursos. A anlise dos dados desta fase indicar se o processo est de acordo com o
planejado (NEVES, 2007).
2.1.4 ACT - Este item dividido em suas partes:
2.1.4.1 ACT Atuar corretivamente De posse das anlises realizadas na etapa anterior
(verificao), (ANDRADE e MELHADO, 2003), decide-se atuar no sentido de adotar como
padro o plano proposto, no caso das metas terem sido alcanadas; ou atuar corretivamente
sobre as causas que no permitiram que a meta fosse atingida. Ao final dessa fase, origina-se
a primeira fase do prximo PDCA (gira o ciclo, voltando ao planejamento), permitindo que se
20
faa o processo de melhoria contnua (NEVES, 2007). Para Lima (2006), o Ciclo PDCA
padroniza as informaes do controle da qualidade.
Para tanto, esta fase consiste nas seguintes tarefas:
1) Comparao de resultados (planejados e executados);
2) Listagem dos efeitos secundrios (oriundos das aes executadas);
3) Verificao da continuidade ou no do problema (eficcia das aes tomadas) (ANDRADE
e MELHADO, 2003).
2.1.4.2 ACT Agir para melhorar. Andrade e Melhado (2003, p. 6) explicam que deve
executar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. Esta
fase responsvel pela padronizao dos procedimentos implantados na fase DO. Ou seja,
tendo comprovado a eficcia das aes tomadas, e sendo o resultado satisfatrio para atender
s necessidades da organizao, devem-se padronizar essas aes, transformando-as em
procedimentos padro. Para realizar esse processo de padronizao, esta fase apresenta as
seguintes etapas:
1) Elaborao ou alterao do padro;
2) Comunicao;
3) Educao e treinamento;
4) Acompanhamento da utilizao do padro.
O processo de padronizao, segundo Andrade (2003) e Melo (2001), consiste em

elaborar um novo padro ou alterar o j existente. No caso, a organizao deve esclarecer no
padro os itens fundamentais de sua estrutura, tais como o que fazer, quem dever
executar tal tarefa, quando a mesma deve ser executada, onde deve ser executada,
como deve ser executada, e principalmente, por que essa tarefa deve ser executada, sendo
que esses itens devero permear todas as atividades includas ou alteradas nos padres j
existentes.
A concluso do processo tambm ocorre nesta fase, sendo que podero ser estipuladas
novas metas futuras para que o processo de melhoria contnua possa ser desencadeado.
2.1.5 Observaes
O Ciclo PDCA projetado para ser usado como um modelo dinmico. A concluso
de uma volta do ciclo ir fluir no comeo do prximo ciclo, e assim sucessivamente.
Seguindo no esprito de melhoria de qualidade contnua, o processo sempre pode ser
21
reanalisado e um novo processo de mudana poder ser iniciado. Esse ciclo ininterrupto de
mudana representado na rampa de melhoria. Usando o que foi aprendido em uma aplicao
do ciclo PDCA, pode-se comear outro ciclo, em uma tentativa mais complexa, e assim
sucessivamente. Sendo assim, o ltimo ponto sobre o ciclo PDCA se torna o mais importante,
onde o ciclo assumir um novo comeo (NASCIMENTO, 2011, p. 3).
Assim, o ciclo PDCA projeta-se para um grande dinamismo, pois a concluso de uma
volta ir interferir no prximo ciclo e assim, sucessivamente.
Segundo Nascimento (2011, p. 4):
A utilizao do Ciclo PDCA envolve vrias possibilidades, podendo ser utilizado

para o estabelecimento de metas de melhoria provindas das diretrizes da alta
administrao, com o objetivo de coordenar esforos de melhoria contnua,
enfatizando que cada programa de melhoria deve comear com um planejamento
cuidadoso (definir uma meta), resultar em aes efetivas, em comprovao da
eficcia das aes, para enfim, obter os resultados da melhoria que garantem a
sobrevivncia da empresa.
Outra aplicao do mtodo na resoluo de problemas crnicos ou crticos, que

prejudicam o desempenho de um projeto ou servio qualquer, denominado por Campos
(2004) como Gerenciamento da Rotina, sendo utilizada a mesma metodologia de trabalho
adotada no caso de um programa de melhoria, com a definio de uma meta e aes a serem
efetivadas, bem como a atuao contnua sobre o problema detectado.
Dessa forma, o mtodo de melhorias PDCA, tambm conhecido como ciclo PDCA,
tornou-se uma ferramenta utilizada pelas empresas para o gerenciamento da melhoria
continua. constitudo por etapas, que em seu idioma de origem possui as siglas PLAN, DO,
CHECK, ACT, traduzido para o portugus significa Planejar, Executar, Verificar e Concluir.
2.2 Ciclo SDCA
A utilizao do ciclo do PDCA de acordo com Moreira (2003) a primeira parte a ser
aplicada sendo caracterizada por melhoria do processo, e para se manter a melhoria
conseguida no PDCA, deve-se empregar um novo ciclo chamado por padronizao
objetivando manter os resultados obtidos pelo SDCA (Standardize, Do, Check, Act), isto :
S (Standardize padronizar): estabelecimento de Metas Padro e de Procedimentos
Operacionais Padro;
D (Do - fazer - treinamento e superviso do trabalho): avaliao para saber se tudo est
sendo cumprido na execuo das tarefas;
22
C (Check - checar - verificao e avaliao): se as metas foram ou no alcanadas;

A (Act agir - ao): caso a meta no tenha sido atingida adotar ao corretiva removendo
os sintomas, agindo nas causas.
O Ciclo SDCA deve ser girado de forma sistemtica e disciplinada. Lima (2006)
afirma que no Ciclo SDCA so feitas revises peridicas dos problemas detectados no giro de
tal ciclo e so classificados os problemas prioritrios que devem ser tratados no ciclo de
melhoria de forma que as diretrizes anuais da alta direo sejam alcanadas.
A diferena do ciclo do PDCA para o ciclo do SDCA est na troca das iniciais sendo P
(Plan) planejamento por S (Standardize - Padronizar) padro no qual a meta padro representa
o resultado que se deseja atingir e o procedimento operacional padro o planejamento. O
ciclo SDCA difere do ciclo PDCA na primeira fase, pois o ciclo SDCA a evoluo do ciclo
PDCA onde o planejamento foi executado e, verificado seus resultados satisfatrios,
padronizasse o mtodo, medida ou caminho a ser seguido para manter as metas (SARDINHA,
2008).
Para Falconi (2009, p. 104) no SDCA que o PDCA utilizado para manter, assim a
fase P se torna focada em padronizao fazendo o S (Standardize) do padro. O SDCA
prioritrio e o seu bom funcionamento torna possvel que as melhorias sejam contnuas e
duradouras.
Segundo Manfroi et al. (2012, p. 5):
Para manter os itens de controle os padres so criados e acompanhados desde o

gerente at o operador, aqui a fase S do ciclo SDCA. Dentro deste mesmo ciclo a
fase D focada em treinamento e execuo do padro criado, o CHECK da
aplicao feito na fase C atravs de acompanhamento da Gesto Vista, grficos
de acompanhamento e auditorias. A fase A do SDCA gera as anlises de anomalias,
caso elas no tenham sido eliminadas, elas retornam para o ciclo PDCA na fase A
em busca de um novo planejamento para as melhorias.
Falconi (2009, p. 104) ainda explica que:
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia consta de uma srie de

procedimentos necessrios para que os sistemas operacionais da empresa funcionem
de forma estvel e confivel. Este gerenciamento representado por meio do modelo
e consta de procedimentos voltados para manter uma operao estvel
(representados pelo modelo SDCA) e de procedimentos voltados para melhorar a
prpria operao (representados pelo modelo PDCA).
23
Figura 2 Modelo do Mtodo PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar a operao de
uma organizao.
Fonte: Falconi (2009, p. 26).
Assim, observa-se que o SDCA tem prioridade e seu bom funcionamento possvel
atravs das melhorias contnuas.
2.3 Metodologia 8D
A metodologia 8D tem as suas razes histricas no standard de qualidade MIL-STD

1520 Corrective Action and Disposition System for Nonconforming Material emitido pelo
exrcito dos Estados Unidos da Amrica (BEHRENS e WILDE, 2007). Posteriormente foi
desenvolvida e melhorada pela Ford Motor Company que aproximou a metodologia ao
mundo industrial.
Oito disciplinas uma ferramenta que objetiva a melhoria na qualidade de produtos e
tambm dos processos. utilizada para a resoluo de no conformidades, ordenando o
pensamento e facilitando a anlise e soluo de um problema. A metodologia para esta
ferramenta foi desenvolvida pela Ford nos anos 80 e orientada ao trabalho em equipe, sendo
24
utilizada dentro das organizaes devido sua simplicidade e eficincia (GONZLES e

MIGUEL, 1998).
As funes bsicas para inspirar uma equipe a resoluo de problemas, a conteno
de seus efeitos, a busca pelos fatos, a localizao da causa raiz, a abertura de aes
preventivas e soluo dos problemas (KEPNER e TREGOE, 2001).
Os oito passos para aplicao desta ferramenta so: Disciplina 1 Definio da
Equipe; Disciplina 2 Descrio do Problema; Disciplina 3 Aes de Conteno Imediata;
Disciplina 4 Anlise da Causa Raiz; Disciplina 5 Aes corretivas possveis; Disciplina 6
Comprovao da Eficcia das Aes; Disciplina 7 Aes Preventivas; Disciplina 8
Anlise de Encerramento (GONZLES e MIGUEL, 1998).
Para um entendimento melhor sobre a sistemtica das 8 disciplinas, ser apresentada a
seguir a definio de todas elas:
Disciplina 1 Definio da Equipe: A primeira disciplina tem a finalidade de definir a
composio da equipe para resoluo do problema, esta deve conter necessariamente
profissionais de mltiplas reas do conhecimento, qualificados, e que busquem integrar suas
competncias para solucionar as falhas existentes. Em consenso essa equipe deve apontar um
lder, para dar andamento s aplicaes das ferramentas de qualidade e orientar o grupo de
trabalho (GONZLES e MIGUEL, 1998).
Nesta disciplina preciso definir uma equipe que tenha conhecimento do produto ou
processo, e conhecimento na resoluo de problemas, necessrio definir um lder tambm
(RISTOF, 2008).
Disciplina 2 Descrio do Problema: Para esta disciplina so utilizadas as ferramentas da
qualidade, procurando a contextualizao das no conformidades, de forma objetiva,
buscando saber sua origem (interna ou externa); deixando explcitos os objetos alvos a
servirem de base para a aplicao das ferramentas apropriadas (GONZLES e MIGUEL,
1998).
Para explicitar qual o problema e qual a sua origem, nesta disciplina, deve-se aplicar
as seguintes perguntas: quem, que, quando, onde, porque, quanto (RISTOF, 2008).
Disciplina 3 Aes de Conteno Imediata: Esta disciplina contempla as aes a serem
tomadas de forma imediata, evitando assim que o problema tome propores maiores, at que
as aes corretivas sejam implantadas de maneira eficaz. Estas medidas iro proteger o cliente
interno ou externo at que as aes corretivas sejam implementadas permanentemente
(GONZLES e MIGUEL, 1998).
25
As aes de conteno devem ser tomadas a fim de isolar o efeito causado pelo
problema, at que a ao corretiva seja tomada (RISTOF, 2008).
Disciplina 4 Anlise da Causa Raiz: Esta disciplina procura priorizar a identificao e
anlise da raiz do problema, aplicando as ferramentas da qualidade apropriadas para a
situao. Geralmente, essa a parte mais demorada e importante do estudo, pois dar o
direcionamento da aplicao das prximas disciplinas (GONZLES e MIGUEL, 1998).
Esta a fase mais crtica desta metodologia, pois dela depende o sucesso da aplicao,
neste estgio deve ser identificada qual a causa raiz do problema e para isso utilizam-se as
ferramentas de qualidade aplicveis no caso. Algumas dessas ferramentas podem ser
diagrama de causa e efeito, cinco porqus e ferramentas estatsticas (RISTOF, 2008).
Disciplina 5 Aes Corretivas Possveis: Para esta disciplina, realizada a aplicao de
aes corretivas que visem eliminar a causa raiz e seus efeitos indesejveis, para no causar
danos aos clientes internos ou externos, sendo necessrio avaliar os recursos disponveis antes
da tomada das decises. Porm, possvel definir outras aes dependendo da gravidade
potencial do problema (GONZLES e MIGUEL, 1998).
Nesta disciplina h a escolha da ao corretiva a ser implementada para a eliminao
da causa raiz do problema (RISTOF, 2008).
Disciplina 6 Comprovao da Eficcia das Aes: Nesta disciplina, verifica-se o resultado
das aes que foram desenvolvidas nas disciplinas de 1 a 5. Tambm h a comparao das
informaes do processo que foram resultantes das ferramentas da qualidade (GONZLES e
MIGUEL, 1998).
Nesta fase ocorre a implementao das aes corretivas e a certificao de que no
haver reincidncia do problema, por meio de monitoramento em longo prazo (RISTOF,
2008).
Disciplina 7 Aes Preventivas: Aps anlise e discusso dos resultados, se o resultado for
positivo, revisa-se a documentao de produo, a fim de padronizar os processos com a nova
metodologia de execuo, evitando assim que as causas voltem a ocorrer (GONZLES e
MIGUEL, 1998).
Se a ao foi eficaz, deve-se conferir se h necessidade de alteraes em instrues de
trabalhos, procedimentos, planos de controle. Tambm, nesta fase, deve se identificar a
necessidade de treinamentos e a abrangncia da ao em outros processos ou produtos
(RISTOF, 2008).
26
Disciplina 8 Anlise de Encerramento: Esta disciplina destina-se ao agradecimento s

pessoas envolvidas no processo, pelos resultados obtidos e pelos esforos empregados por
toda a equipe colaborativa.
2.4 MASP
O mtodo de anlise e soluo de problemas - MASP foi desenvolvido a partir do

mtodo QC-Story que foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo
a partir de 1950 por Deming e, posteriormente, Juran. As origens do QC-Story so
basicamente duas: o PDCA como conceito e a metodologia cientfica como filosofia.
No Brasil Vicente Falconi Campos, que inseriu uma descrio do mtodo em sua obra
TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de MSP - Mtodo
de Soluo de Problemas. A introduo do QC-Story na literatura feita por Campos (2004)
apresenta apenas como um componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de
propores muito mais amplas. Este mtodo se popularizou como MASP - Mtodo de Anlise
e Soluo de Problemas.
Talvez devido aos fatores histricos e influncias culturais e gerenciais, o MASP o
mtodo de soluo de problemas mais difundido e utilizado no Brasil (ALVAREZ, 2003).
A possvel popularidade da aplicao desta ferramenta encontra-se na garantia do
aumento da confiabilidade e da disponibilidade dos itens fsicos, no consequente aumento da
produtividade, na segurana operacional e ambiental e na reduo dos custos operacionais da
empresa, alm de tambm assegurar que novos ativos sejam colocados em servio efetivo
com rapidez, confiana e preciso (XENOS, 1998).
Os problemas podem ser definidos como uma anomalia indesejvel nos processos
produtivos. Isso extremamente prejudicial para qualquer ambiente produtivo, pois estas
perdas somadas a outras oneram em grandes custos para uma empresa. Desta forma o MASP
surge com um objetivo principal: eliminar a possibilidade de reincidncia de uma determinada
anomalia, agindo sempre de acordo com a filosofia da melhoria continua (CAMPOS, 2004).
Para Rooney e Hopen (2004), a principal diferena entre a soluo estruturada de um
problema e outros mtodos a identificao de sua causa raiz, pois se esta no for erradicada,
o problema retornar.
Segundo Ferreira et al. (2010), este mtodo para ser implantado deve seguir vrias
etapas, so elas: identificao do problema, observao, anlise, planejamento da ao, ao,
verificao, padronizao e concluso.
27
Sampara e Adami (2009) explicam que o objetivo do MASP elevar a probabilidade

de solucionar um problema, onde a soluo um processo que segue uma sequncia lgica e
racional.
28
CAPTULO 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Qualidade pode ser definida como um conjunto de atividades com o objetivo de criar
condies na fase de concepo ou de produo. Constitui-se de atividades que auxiliam a
organizao da empresa para que os trabalhos sejam feitos corretamente. Para isso, h
diversas ferramentas que sero descritas a seguir.
3.1 Controle estatstico do processo (CEP)
O controle estatstico de processos consiste em se utilizar de mtodos estatsticos de

maneira robusta para gerar interpretaes contidas nos dados captados diretamente do seu
processo em estudo.
Segundo Rocha (2010, p. 1):
O Controle Estatstico de Processo uma tcnica utilizada nos processos de

produo que auxiliam na deteco de problemas na fabricao de um produto,
visando diminuir desperdcios e retrabalhos, bem como aumentar a produtividade.
Esse aumento da produtividade buscado, em geral, por meio da padronizao da
produo, isto , por meio de se minimizar variaes nas especificaes dos
produtos operando-se de modo estvel. Nesse sentido, a Estatstica fornece subsdios
de como coletar dados e formalizar um padro a ser utilizado no acompanhamento
do processo em questo, permitindo que o processo seja capaz de ser repetido e
capaz de operar com pouca variabilidade ao redor do alvo (parmetro, medida
padro a ser perseguida, objetivada, alcanada).
Figura 3 - Sequncia para Realizao CEP.

Fonte: Pande et al. (2007, p. 207).
29
3.2 Brainstorming
Segundo Godoy (2001), essa metodologia consiste em se analisar as causas por meio
de mtodos participativos como o Brainstorming e exp-las de forma clara para toda a
equipe envolvida, utilizando um Diagrama de Causa e Efeito, conhecido pelo nome do seu
criador, Diagrama de Ishikawa.
O Brainstorming, tambm conhecido como chuva de ideias pode ser conduzido de
duas maneiras, segundo Reyes (2000):
. Brainstorming estruturado: so feitas rodadas sequenciais, nas quais cada pessoa deve
contribuir com uma ideia ou "passar" at a prxima rodada. Sua vantagem dar chance de
participao para todos;
. Brainstorming no estruturado: os membros do grupo podem dar ideias livremente. Sua
vantagem criar uma atmosfera descontrada e facilitar o desencadeamento de ideias, mas h
o risco da participao ser monopolizada pelas pessoas mais desinibidas.
Para efetivar o brainstorming, deve-se escolher um coordenador, o qual assume um
papel fundamental para o sucesso da reunio. O mesmo deve explicar, de forma detalhada, as
etapas relativas ao brainstorming, certificando-se que todos compreenderam a sequncia de
trabalho. Em hiptese alguma, o coordenador deve permitir que ideias apontadas por
integrantes do grupo sejam marginalizadas, no devendo o mesmo comentar ou induzir
qualquer tipo de raciocnio (NASCIMENTO, 2011, p. 15).
3.3 5W 2H
Uma ferramenta muito importante, principalmente nos projetos de melhoria contnua

o 5W2H. Trata-se de uma planilha que deve responder as principais questes relacionadas a
uma determinada tarefa (ALDEFONSWO, 2013). A prxima figura mostra um exemplo:
Figura 4 5W 2H.
Fonte: O autor (2013).
30
Esta uma ferramenta para organizao das informaes em um plano de ao,

planejamento ou mesmo para apresentao de resultados. Considera todas as tarefas a serem
executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando, segundo Reyes
(2000), sua implementao de forma organizada. Deve-se responder as seguintes perguntas:
. What (o qu)?;
. Who (quem)?;
. When (quando)?;
. Where (onde)?;
. Why (por qu)?;
. How (como)?;
. How much (quanto custa)?
Atravs desta tcnica possvel realizar o monitoramento das atividades, com ela, o
gestor pode visualizar rapidamente o status das tarefas bem como os responsveis e demais
informaes principais sobre determinada ao.
3.4 Gerenciamento Visual
Enquanto se criam novas e mais avanadas tecnologias de comunicao, a antiga

forma de comunicao se dissemina nas empresas: a comunicao visual no local de trabalho
mais prximo de quem necessita a informao, de maneira precisa e acessvel a todos. O
objetivo facilitar o dia a dia e promover a eficincia (MARTINS, 2006).
O gerenciamento visual um mecanismo que facilita o autocontrole do processo
(controle exercido por quem produz), habilitando qualquer pessoa, at mesmo que no
conhea detalhadamente a rotina da fbrica, a compreender o processo produtivo atravs da
simples observao (RECH, 2004).
De acordo com Cantidio (2010), o gerenciamento no cho de fbrica importante para
evitar problemas como falta de clareza na definio do que deve ser feito, que torna
extremamente necessria a presena constante do lder ou supervisor no acompanhamento e
direcionamento das atividades. Os operadores no se sentem a vontade e nem aptos a
resolverem problemas, principalmente aqueles sem qualificaes necessrias para a execuo
das atividades.
Segundo Rech (2004) o gerenciamento visual uma forma de introduzir o princpio de
transparncia de processos na empresa. Um sistema visual pode ser entendido como um grupo
31
de dispositivos visuais projetados para compartilhar informaes que interligam a necessidade

de uma atividade com as informaes necessrias para sua realizao.
O gerenciamento visual da produo envolve todos os mecanismos utilizados para
tornar visveis ou aparentes os fatores relevantes administrao da produo no nvel
operacional. Um ambiente de trabalho visual um local de trabalho que se auto-explica,
autoordena, auto-regula e auto-aperfeioa (RECH, 2004).
A estrutura principal para se chegar a um local de trabalho visualmente adequado, de
acordo com Martins (2006) possui trs estgios:
Estgio 01 Organizao Visual: preparao do local de trabalho e instalao dos locais de
informao;
Estgio 02 Soluo Visual: promover a visualizao dos padres, da aderncia, construo
da padronizao fsica no local de trabalho;
Estgio 03 Segurana Visual: deteco dos defeitos, deteco dos erros, eliminao das
causas dos erros.
Os dados visuais transmitem informaes de forma intencional ou no. Tem como
objetivo explicitar o ambiente, sendo relacionado com a necessidade de registrar, preservar,
reproduzir e identificar. A razo motivadora ampliar o processo de comunicao humana
(MARTINS, 2006).
So inmeros os tipos de ferramentas que podem ser utilizadas para o gerenciamento
visual: etiquetas, marcas de pintura, placas, fitas, entre outras. Para o gerenciamento pode-se
utilizar tambm Mapas de problemas. Trata-se de demonstrar os problemas em um leiaute
da fbrica. Alfinetes podem ser colocados em locais de maiores problemas, assim como em
lugares de excelncia, onde no ocorrem problemas. (OSADA, 1992).
A comunicao visual deve ser observada por todos os trabalhadores, e deve estar
visvel a vrios pontos da rea fabril. As pessoas devem ver e entender a mensagem
(MARTINS, 2006).
3.5 As Sete Ferramentas da Qualidade
A Gesto pela Qualidade Total implica deve abranger todas as pessoas da empresa
atravs do comprometimento. Assim, so:
3.5.1 Fluxogramas
32
Aildefonso (2013) explica que fluxogramas so ferramentas de representao grfica

de qualquer trabalho realizado por uma organizao, existindo vrias classificaes (tipos),
que dependem da sua complexidade e objetivo a que se destinam. O mesmo autor, comenta os
tipos de fluxograma mais utilizveis so:
1) Fluxograma de blocos ou diagrama de blocos: tambm chamado de fluxograma sinttico.
Serve para representar um processo ou parte dele de uma forma lgica e simples. Pode ser
uma etapa, um conjunto de atividades ou parte de um conjunto maior, de forma sinttica. As
informaes so genricas, no h ttulos, sendo mostrado de forma resumida o processo em
anlise.
2) Fluxograma vertical ou de trabalho: utilizado para identificar as rotinas existentes num
setor de trabalho, sendo o mais adequado para trabalhos de levantamento, sendo aplicvel na
hiptese de se desejar especificar todos os rgos/operadores que participam do fluxo. So
elaborados dois fluxogramas: em um onde so anotadas as atividades e num outro fluxograma
complementar, onde no so especificados todos os operadores envolvidos. A tcnica e
smbolos so os mesmos, porque o fluxo apresentado de forma contnua.
3) Fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho: utilizados para anlise e
racionalizao de fluxos de trabalho, de formulrios; Utiliza os mesmos smbolos do
fluxograma vertical e permite pela sua detalhada viso do sistema analisado, que possa ser
subdividido em elementos mais simples. de grande valia na pesquisa de fluxos de trabalho,
visando a racionalizao, permitindo identificar falhas na distribuio do trabalho. formado
a partir dos smbolos das operaes que possuem um nmero de identificao sequencial, aos
quais se pode fazer referncias e/ou comentrios. So unidos pelas linhas verticais e
horizontais que indicam o fluxo de trabalho.
4) Fluxograma global, de colunas ou horizontal: utilizados para exposio de novos sistemas
ou rotinas. Recebe este nome pela viso global que oferece do fluxo de trabalho, alm de
representar nas colunas as reas ou pessoas envolvidas no sistema e ir evoluindo no sentido
horizontal. o mais apropriado para se transmitir o fluxo de trabalho para toda a organizao.
Pode representar reas, cargos, funes, atividades, decises, nveis hierrquicos, fluxo de
informaes, enfim toda e qualquer varivel que intervenha num determinado momento
(AILDEFONSO, 2013).
33
Figura 5 Fluxograma.
Fonte: Paladini (1997).
3.5.2 Histograma
O Histograma visa resumir os dados coletados de um processo durante um perodo

estabelecido, e partir destes demonstrar em forma de grfico a distribuio de frequncias
(SENAC, 2013).
O histograma serve para:
Verificar o tipo de DISTRIBUIO dos dados.
Observar o comportamento das diversas classes em relao varivel estudada.
Comparar variveis diferentes entre classes.
Comparar evoluo das classes ao longo do tempo (SENAC, 2013).
3.5.3 Grfico de Pareto
A curva de experincia ABC, tambm conhecida como Anlise de Pareto, ou Regra

80/20, um estudo que foi desenvolvido por Joseph Moses Juran, um importante consultor da
34
rea da qualidade que identificou que 80% dos problemas so geralmente causados por 20%
dos fatores (HENRIQUE, 2013).
O nome Pareto vem de uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que
em seu estudo observou que 80% da riqueza da Itlia estava na mo de 20% da populao,
sendo assim, boa parte do entendimento da Curva ABC se deve anlise desenvolvida por
Pareto (HENRIQUE, 2013). Segue exemplo de grfico da ferramenta de Pareto abaixo:
Grfico 1 Exemplo de Grfico de Pareto.
Fonte: Hurner - Empresa Produtora Tubos PRFV (2013).
A aplicabilidade do mtodo de Pareto surgiu nos Estados Unidos logo aps a Segunda
Guerra Mundial. Segundo Falco (2008, p. 22) os itens so divididos nas categorias A, B e C,
devido representatividade de cada item em relao aos investimentos feitos em estoques. A
classificao por valor (A, B, C) tem maior foco financeiro e permite o direcionamento no
oramento e esforo de forma seletiva. Esta classificao segue o seguinte critrio:
. Classe A: materiais de grandes valores financeiros e pequenas quantidades fsicas;
. Classe B: materiais de pequenos valores financeiros e grandes quantidades fsicas;
35
. Classe C: materiais cujos valores financeiros e quantidades fsicas se inserem numa

categoria intermediria entre as classes A e C. A figura 6 um exemplo:
Figura 6 Curva ABC.

Fonte: Henrique (2013).
Para elaborar uma curva ABC, os seguintes passos devem ser desenvolvidos:
. Enumerar todos os itens que compem o estoque;
. Relacionar a demanda mensal a cada item;
. Calcular sua demanda anual;
. Com base nos custos unitrios, calcular os respectivos valores anuais;
. Somar o Valor Anual de todos os itens;
. Calcular a participao de cada item atravs da diviso do Valor Anual do item pelo
Somatrio do Valor anual;
. Lanar os percentuais e o percentual acumulado em um grfico.
Os itens da Classe A so aqueles de maior importncia (valor, quantidade, custo) e
devem representar aproximadamente 20% dos itens ou 80% do custo (ou lucro, quantidade).
Os itens da Classe B so de importncia intermediria e representam em torno de 30% dos
itens. Os outros 50% so itens da Classe C (COELHO, 2013).
Com o auxlio de uma simples planilha eletrnica possvel construir a curva ABC de
forma rpida. Com os dados relativos aos estoques e seus custos (para todos os produtos),
deve-se organiz-los em ordem decrescente do custo. preciso somar todo o custo e depois
36
calcular o percentual que cada produto representa do custo total. Depois, basta somar as
primeiras linhas at encontrar 80% dos custos (isto deve representar em torno de 20% dos
produtos). Estes produtos sero aqueles que comporo a Classe A da Classificao ABC. A
ideia continua para montar as classes B e C (COELHO, 2013).
O uso mais comum da curva ABC se d no gerenciamento de estoques, a fim de
realizar um controle mais apurado dos produtos em estoque e, tambm, buscar a reduo de
custos sem comprometer o nvel de atendimento ao cliente. Por isso, a Curva ABC auxilia na
classificao dos itens em estoque de acordo com sua importncia relativa (HENRIQUE,
2013).
Com a utilizao da Curva ABC, torna-se mais fcil o gerenciamento do estoque
dentro da organizao. Assim, importante conhecer todas as variveis desta ferramenta.
Na verdade, na literatura vrios autores argumentam que o princpio de Pareto aplica-
se a vrias facetas da gesto empresarial, podendo at mesmo ser muito bem utilizado no
processo de segmentao das necessidades de compras.
Normalmente, a compra de um nmero de itens pequeno responsvel por um
significativo investimento financeiro, enquadrando-se na categoria A na anlise de Pareto. A
aquisio desses artigos demanda maior ateno por parte do pessoal de compras. Escolhas
estratgicas na compra de itens de categoria A podem propiciar economias substanciais para a
organizao.
3.5.4 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente

utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar
contribuindo para que ele ocorra. Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade
de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando
estes discutem problemas de qualidade (SEBRAE, 2005).
A ferramenta apresenta as causas de um problema em forma de espinha de peixe:
mtodo, mo de obra, materiais, medidas, mquinas e meio ambiente. Na rea de prestao de
servios geralmente as categorias bsicas utilizadas so: procedimentos, pessoas, ponto,
polticas, medio e meio ambiente (MAGRI, 2009).
37
Figura 7 Diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: Campos (2004).
utilizado para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um

problema; ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e
a identificao de solues e analisar processos em busca de melhorias (SEBRAE, 2005).
Segundo Ishikawa (1993, p. 79):
A anlise de processo a anlise que esclarece a relao entre os fatores de causa no

processo e os efeitos como qualidade, custo, produtividade, etc., quando se est
engajado no controle de processo. O controle de processo tenta descobrir os fatores
de causa que impedem o funcionamento suave dos processos. Ele procura assim a
tecnologia que possa efetuar o controle preventivo. Qualidade, custo e produtividade
so efeitos ou resultados deste controle de processo.
Magri (2009, p. 11) explica que para fazer o diagrama de Causa e Efeito h vrias
etapas:
1. O primeiro passo definir o problema a ser estudado e o que se deseja obter.
2. Estudar e conhecer o processo envolvido atravs de observao, documentao,
troca de ideias com pessoas envolvidas.
3. Fazer uma reunio com as pessoas envolvidas no processo e discutir o problema,
importante incentivar todos a exporem suas ideias, fazer um brainstorming.
4. Aps coletar todas as informaes, organiz-las em: causas principais,
secundrias, tercirias, eliminando informaes sem importncia.
5. Montar o diagrama, e conferir com todos, a representao da situao atual.
38
6. Marcar aquilo que mais importante para obter o objetivo que se pretende
alcanar.
Portanto, com a utilizao do diagrama de causa e efeito possvel determinar as

causas dos problemas para atac-los da melhor forma possvel.
3.5.5 Diagrama de Disperso
Identifica se existe uma relao de dependncia entre duas variveis quaisquer, ou

seja, se o que acontece com uma varivel depende do que acontece com outra. Quando usar:
Quando busca-se dados para confirmar a hiptese que duas variveis so relacionadas;
Quando buscamos identificar a fora de relao das variveis;
Para reforar a anlise do diagrama de causa e efeito (SENAC, 2013).
3.5.6 Grfico de Controle
Aildefonso (2013) comenta que para o controle das variveis e os atributos que dizem
respeito qualidade de um produto ou de um servio bastante comum o uso dos
denominados grficos de controle ou cartas controle. O grfico de controle padro formado
a partir de trs linhas paralelas:
A central que representa o valor mdio ou limite mdio - LM do caracterstico de qualidade;
O limite superior de controle LSC, que define o valor mximo da varivel de um processo
que se encontra sob controle poderia ter;
O limite inferior de controle LIC, que define o valor mnimo da varivel de um processo
que se encontra sob controle poderia ter.
Os limites de controle LSC e LIC so calculados de forma que se o processo est sob
controle, todos os pontos devero estar entre esses limites, formando uma nuvem aleatria de
pontos em torno da linha mdia. A LM representa o valor mdio da caracterstica da
qualidade correspondente situao do processo sob controle, ou seja, quando o processo est
somente sob a atuao de causas aleatrias. (WERKEMA, 2006).
De acordo com WERKEMA (2006), um grfico de controle permite a distino entre
os dois tipos de causa de variao, ou seja, ele informa se o processo est ou no sob controle
estatstico.
39
Grfico 2 Exemplo de grfico de controle.

3.5.7 Folha de Verificao
A necessidade de coletar dados aparece desde os primeiros estgios da implementao

do Controle Estatstico do Processo (CEP), criado por Walter Shewart em 1920. Segundo
Aildefonso (2013) os propsitos desta coleta so os seguintes:
Inspecionar: para aceitar ou rejeitar um produto;
Monitorar: para acompanhar o desempenho de um processo;
Controlar: para diminuir as perdas.
A Folha de verificao uma ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e
organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a
posterior anlise dos dados obtidos.
Portanto, os principais objetivos da construo de uma folha de verificao so
facilitar a coleta de dados e organizar os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de
rearranjo manual posterior.
3.6 Consideraes Finais
O incio de um trabalho com o PDCA, na etapa PLAN, deve-se identificar o problema

e reconhecer a sua importncia, o que ele traz de ganhos se solucionado e quais os prejuzos
sero mantidos se no for tomada nenhuma ao.
Assim, identifica-se o problema. Ento, deve-se estratific-lo com o objetivo de
identificar as suas causas que devem ser analisadas atravs do diagrama de causa e efeito at
chegar s suas causas fundamentais ou raiz.
40
O prximo passo a realizao do plano de ao, concluindo assim a primeira etapa

do PDCA, ou seja, a etapa PLAN. A segunda etapa do PDCA o DO, onde so executadas as
aes planejadas conforme o plano de ao.
A seguir a etapa Check, observando-se se as aes bloquearam o problema. Aps a
verificao efetiva das aes, devem ser analisados os grficos de gesto vista. A prxima
etapa a ACT, onde feita uma anlise do desenvolvimento do trabalho, com a padronizao
das melhores prticas para a garantia dos resultados alcanados.
Abaixo segue figura representando o ciclo PDCA e as ferramentas recomendadas para
cada etapa:
Figura 8 Ciclo PDCA e ferramentas da qualidade recomendadas para cada etapa.

Fonte: Adaptado de Lesse (2002) apud Campos (1996).
Para Falconi (2009, p. 24)
O mtodo de soluo de problemas nico, mas existem vrias denominaes

utilizadas por consultorias que querem fazer crer que seu mtodo melhor. So
denominaes comerciais. Todas as denominaes so boas, pois o mtodo nico.
41
Adoto a denominao PDCA (Plan Do Check Act) oriunda dos japoneses e j

muito difundida no Brasil e no mundo.
Como exemplo da realizao do PDCA, ao final desse trabalho ser apresentado um

estudo de caso de sua aplicao, realizado por uma empresa de produo de tubos de fibra de
vidro, destinados ao saneamento bsico.
42
CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO

4.1 Descrio da empresa
A empresa citada neste estudo foi fundada em 1999 em uma cidade do interior de So
Paulo, a maior fabricante local de tubos em PRFV1. Sua planta tem capacidade para
produzir tubulaes de 300 mm a 3.000 mm de dimetro, com presses de trabalho de at
32kgf/cm. Entre seus principais clientes, destacam-se os setores de saneamento bsico,
gerao de energia (Pequenas centrais hidroeltricas e Termoeltricas), irrigao (sistemas),
saneamento bsico, industrial e minerao.
Esta empresa controlada por um grupo internacional o qual detm 100% de
participao acionria (multinacional).
Este grupo internacional detentor do controle acionrio desta empresa foi fundado em
1921 e est presente em vrios pases como: Colmbia, Venezuela, Equador, Mxico, Brasil,
Chile e Argentina. Com um faturamento anual ao redor de Us$ 1 bilho, o mesmo fabrica
resinas, tintas, produtos qumicos, bens de consumo, tubos e servios de limpeza, filmagem e
reabilitao de tubulaes em operao ou desativadas por mtodos no invasivos.
Alm de contar com o certificado de qualidade ISO 9001:2000 bem como a
certificao ambiental ISO 14001:2004 a holding do Brasil fabrica somente tubulaes
ajustadas s normas tcnicas internacionais, como AWWA C-950, ABNT NBR 15.536 e ISO
10.639. A empresa tambm participou ativamente da elaborao da norma brasileira NBR
15.536, publicada em novembro de 2007, que estabelece os parmetros de inspeo no
recebimento e desempenho dos tubos e conexes de PRFV utilizados em obras de
saneamento.
Para o negcio de tubulaes de PRFV e servios conforme dito acima, o detentor do
controle acionrio opera sob uma empresa holding, que mantm fbricas no Brasil, Colmbia,
Argentina, Panam e Mxico. Juntas, as cinco unidades tm capacidade para produzirem
1.300 km/ano.
1
PRFV - Plstico com Reforo de Fibra de Vidro um material compsito constitudo de uma matriz polmera, a resina
sinttica, reforada pela fibra de vidro.
NBR 15.536 (Sistemas para aduo de gua, coletores-tronco, emissrios de esgoto sanitrios e guas pluviais Tubos
e conexes de plstico reforado com fibra de vidro (PRFV) o documento vigente registrado na ABNT).
AWWA C-950 - American Water Works Association norma Americana compatvel com a ABNT Associao Brasileira
de Normas Tcnicas NBR 15.536.
43
Seus principais clientes so empresas do setor de saneamento bsico; gerao de

energia; irrigao e minerao. Hoje ponto fundamental no mercado em que atua, a empresa
ganhou muito com mudanas, a qualidade de seus produtos muito reconhecida e conquistou
vrias certificaes importantes.
4.2 Processo de Fabricao
No processo de produo dos tubos PRFV, as matrias primas bsicas utilizadas na

fabricao composta por resina, fibra de vidro e slica. Usualmente, resinas de polister
ortoftlicas so usadas j que elas oferecem bom desempenho para aplicao em gua potvel.
Esses tubos so fabricados utilizando o processo de mandril de avano contnuo o qual
representa o estado da arte na produo de tubos de PRFV. Este processo permite o uso e
reforos de fibra de vidro contnuos no sentido circunferencial. Para um tubo de presso, a
principal tenso no sentido circunferencial.
Figura 9 Mquina de fabricao de tubo PRFV Equipamento mandril de avano contnuo.

Fonte: Empresa estudada (2013).
Incorporar reforos contnuos nessa direo proporciona portanto um produto de

desempenho mais elevado a um custo mais baixo.
criado um laminado muito comprimido que maximiza a contribuio das trs matrias
primas bsicas. Tanto roving de fibra de vidro contnuo como roving picado so incorporados
para aumentar a resistncia axial. Um reforo de areia colocado prximo a linha neutra na
44
alma utilizado para proporcionar maior rigidez adicionando espessura extra, conforme
figura ilustrativa abaixo:
Figura 10 Composio das camadas.

Figura 11 Desenho esquemtico aplicao das matrias primas.

Caractersticas das matrias primas:

Resina Polister ligante, proteo qumica e resistncia corroso;
Fibra de Vidro - estrutura, resistncia s cargas internas (Presso);
Areia - enchimento. Resistncia s cargas externas (Rigidez) e proteo contra raios UV.
45
O surgimento de novos produtos baseados na utilizao de materiais plsticos ou

compsitos abre novas possibilidades para o engenheiro e projetista de obras hidrulicas.
Figura 12 Desenho esquemtico da produo de tubos.

Figura 13 Desenho esquemtico aplicao das matrias primas.

A resistncia corroso e abraso, leveza, maior vazo devido a excelentes

coeficientes de fluxo, facilidade de instalao, resistncia s intempries, maior vida til e
acima de tudo, a fabricao tubos de acordo com as necessidades do projeto, faz dos tubos de
PRFV a melhor alternativa para aplicao em sistemas de aduo de gua (bruta ou tratada) e
esgoto, quando comparados aos tubos de Ferro e Concreto.
4.3 Descrio do estudo de caso da aplicao do ciclo PDCA
O estudo foi realizado com apoio de um especialista Green Belt da empresa em

questo, junto aos operadores, responsveis pela funcionalidade do processo de fabricao de
tubos PRFV.
46
Conforme descrito no processo de fabricao, de suma importncia o controle e

monitoramento das matrias primas utilizadas na aplicao dos tubos, tanto em consumo,
quanto em composio. Porm um dos problemas analisados refere-se que as informaes
sobre consumo composio somente so analisados semanalmente e as apuraes destas
informaes passada para os operadores de processo somente no final do ms.
Os resultados so coletados a cada duas horas e anotados num formulrio de papel, onde
no fim do ms os dados so compilados, e enviados para a matriz que fica na Colmbia.
importante frisar que durante todo ano as analises foram feitas ms a ms portanto os
resultados das aes tomadas s eram percebidas nos perodos seguintes.
Abaixo sero apresentados os dados referentes composio de camadas das matrias
primas bsicas (fibra de vidro, resina e areia), de janeiro a agosto de 2013, com resumo dos
comentrios reportados para matriz.
Grfico 3 Composio de fibras de vidro em 2013.

Descrio do grfico:
. Neste perodo de Janeiro a agosto de 2013, foram coletadas 100 amostras.
. Durante o perodo analisado, observou-se apenas um ponto fora de controle estatstico, que
ocorreu em maio, indicando que o processo est sob controle. Nos meses de maio, junho e
julho observam-se pontos abaixo do especificado, o que levou a investigao da causa do no
atendimento da especificao.
. A causa foi tratada e no ms de agosto, no houve pontos fora de especificao
comprovando a eficcia das aes tomadas.
47
Resumo dos comentrios reportados para matriz sobre composio de fibra: Os tubos de
dimetro menores, ou seja, inferiores a 500 milmetros, geralmente apresentam menos fibra na
composio, pois como as quantidades de material so menores qualquer variao em massa
acaba sendo refletida na variao em porcentagem, portanto nos perodos em que as
composies oscilam muito so produes de dimetros menores, com o monitoramento em
tempo real isso tende no acontecer.
Entre os perodos analisados, foi realizada a troca do fornecedor de fibra de vidro por
um fornecedor local devido ao preo. possvel observar que a partir de maio no grfico
apresentado, essa substituio gerou uma diminuio na porcentagem total de fibra de vidro
do tubo, pois foi evidenciado de um fenmeno no apresentado pelo material do antigo
fornecedor. Isso foi tratado junto ao fornecedor e a partir de agosto, quando as modificaes
foram implementadas no houve mais problema de porcentagem de fibra abaixo dos -10%.
A partir de novembro a tendncia que a composio de camadas melhore ainda
mais, sendo controlado em tempo real.
Grfico 4 Composio de camadas resina 2013.

Descrio do grfico:
ocorreu em maio, indicando que o processo est sob controle. O comportamento desta
varivel seguiu tangenciando o limite superior de especificao, onde com a presena de
oscilaes maiores, observou-se pontos acima do limite superior de especificao.
48
. Com o controle estatstico de processo se espera trazer os limites de controle para dentro do
limite de especificao, garantindo assim um processo mais centralizado.
Resumo dos comentrios reportados para matriz sobre composio de camada de

resina: O consumo superior reflexo do processo de fabricao, este comportamento
necessrio para garantir o molhado do tubo e no correr riscos de delaminaes e outros
problemas que poderiam ser evidenciados pela falta de resina.
Com a interao proposta a seguir, existe a perspectiva de que o consumo de resina
tambm diminua.
Grfico 5 Composio de areia 2013.

Descrio do grfico:
ocorreu em maio, indicando que o processo est sob controle. Por outro lado, observa-se
alguns pontos abaixo do limite inferior de especificao. Com isso se faz necessria a
interveno no processo para o atendimento s especificaes.
Resumo dos comentrios reportados para matriz sobre composio de camada de areia:
A areia e resina so inversamente proporcionais, possvel ver nos grficos as composies
de areia todas negativas, isso outra caracterstica do processo. Durante este perodo, ocorreu
diminuio da porcentagem na composio devido presena de gros mais finos,
49
provenientes da segregao da areia no silo, para isso a soluo encontrada foi manter um
nvel mnimo de areia no silo (30 ton.) para que esse fenmeno fosse diminudo.
Como citado anteriormente, controle e monitoramento de tais composies de
camadas somente so analisadas ao trmino do ms, quando gerado o relatrio para matriz,
com isso outro problema observado refere-se ao consumo de matria prima. Conforme tabela
a seguir verifica-se a variao nas quantidades do consumo de matria prima em torno de 3,82
%.
Tabela 1 - Consumo de matria prima 2013. (Real referente ao consumo efetivo. STD referente ao consumo
terico esperado).
Aps discusses em conjunto, observou-se que essas reunies mensais sobre a

composio e consumo de matria prima destinada a fabricao dos tubos em PRFV, no
surtiam efeito uma vez que o produto j estava concludo e muitas vezes j expedido para o
cliente.
Vale ressaltar que os produtos fabricados pela empresa, esto dentro da norma NBR
15.536. No entanto, o propsito preveno do problema, em vez da deteco, garantindo
qualidade e atendendo as especificaes dos clientes.
50
Portanto, o intuito de criar um banco de dados mais preciso comparado com atual,
apresentado anteriormente que apenas era processado as informaes mensalmente, com isso,
ser elaborado planos de melhorias no processo e controle e monitoramento das matrias
primas bsica que compe os tubos fabricados em PRFV.
Com a utilizao metodologia PDCA e suas ferramentas da qualidade auxiliaro nas
tomadas de decises e aumentando o conhecimento sobre o processo de fabricao. Tal
melhoria se faz necessrio para reduzir a variao do produto final e melhorar o desempenho
do processo.
Com base nas informaes obtidas sobre o processo, contribuir para prevenir e
impedir os defeitos oriundos da variao da composio da matria prima, documentando o
processo de modo a gerar uma base de dados de conhecimento, executando a fabricao de
tubos de forma desejada, com isso no gerar surpresas indesejveis no fim de cada ms, com
possveis resultados negativos.
4.4 Aplicao das ferramentas
Como citado anteriormente, a anlise das composies das matrias primas no surtem
efeito, devido apenas obter informaes de que no estava conforme esperado, causando
variaes no consumo e variaes ao longo do ms.
Inicialmente na etapa de P, do ciclo PDCA, foi elaborado o planejamento macro
definindo as premissas para dar sequencia no bom andamento do processo de melhoria.
- Etapa Plan (P):
Um dos pontos positivos desta etapa de melhoria est relacionado ao compromisso da

alta direo em apoiar o processo de melhoria continua onde foi definido:
Compromisso e apoio aos gestores da rea envolvida;
Especialista Green Belt para apoiar os operadores nas anlises de informaes;
Treinamento do pessoal envolvido nos processos de como analisar os dados coletados;
Atribuir a responsabilidade de coleta de dados, para anlise e ao;
Analisar os resultados do programa de melhoria;
Reviso peridica dos resultados e da eficcia do programa em reunies peridicas;
51
Esta etapa coincidiu devido queda nas vendas no perodo mercado de saneamento
bsico. Aproveitou-se este perodo para realizar treinamento de pessoal no uso de
computadores e ferramentas bsicas da qualidade.
Ainda na etapa de planejamento, foi disponibilizado um resumo das principais ferramentas
da qualidade e sua importncia para o bom andamento do processo de melhoria.
Grfico 6 Exemplo grfico de controle.

Os operadores envolvidos foram treinados sobre como avaliar os dados coletados e

suas variveis, conforme citado. Onde na parte superior e inferior, os dados esto fora de
controle. Entre a rea tracejada, esto os dados sobre controle estatstico de processo.
princpio gerou uma pequena resistncia s mudanas, visto que alm de
preencherem os relatrios convencionais, seria necessrio utilizar o computador para compilar
os dados do processo em tempo real.
Figura 14 Treinamento pessoal ao uso de computadores e ferramentas bsicas da qualidade.

52
- Etapa Do (D):
Aps treinamento, iniciou-se a etapa DO executar, disponibilizando computadores

nas clulas de produo, para que os operadores pudessem a praticar os conceitos aprendidos
em treinamento.
Figura 15 Planta fabril - Disposio dos computadores para compilar os dados coletados.
Dando sequncia na etapa DO, elaborou-se o plano de ao para bloquear as causas

fundamentais.
Tabela 2 - Plano de ao.
Plano de ao / 5W2H
What Why Who When Where How How Much
O que fazer? Principais Porque Fazer Onde ? / Descrio da Atividade /
Quem / Resp. Quando?/ Prazo Quanto Custa?
causas Paraatividade?
ter mais Execuo aes Recomendadas
Acompanhamento e controle sobre Operadores e Os dados so gravados em Coleta de Quando houver desvios N.A.
monitoramento das as variaveis e Especialista tempo real, gerando dados da registrar as causas e
variaveis do processo conscincia Green Belt evidncia de comportamento mquina aes implementadas
atravs do grfico de sobre o varivel atravs do grfico
controle comportamento
do processo
53
Para facilitar a coleta de dados, o especialista Greenbelt criou um programa visual

basic,( uma linguagem de programao Visual, ou seja ela serve para gerar aplicaes
voltadas ao Windows, facilitando o preenchimento em planilhas) onde os dados so
preenchidos tubo a tubo, ou seja, com esta melhoria os tubos passaram a serem avaliados em
tempo real, conforme figuras abaixo evidenciando o compromisso com a melhoria continua
do processo.
Figura 16 Disposio dos computadores na estao mquina.

Figura 17 Preenchimento para anlise em tempo real da composio das matrias primas.
54
Figura 18 Programa visual basic para facilitar na coleta de dados gerados pela estao mquina.
4.5 Anlise dos resultados do controle estatstico de processo
No dia 31/10 identificou-se a variao na quantidade de resina aplicada, se comparado

com as aes anteriores, s seria identificado no trmino da ordem de produo ou fim de
cada ms. A seguir, os dados coletados e anlises executadas em tempo real e resultados
positivos das aes implementadas.
Grfico 7 Composio de camada de resina 2013.

55
No perodo de 9 dias de coleta, observa-se um incio de processo no cumprindo as

especificao, identificada imediatamente no dia seguinte (dia da anlise grfica). A partir do
momento que o desvio de processo foi identificado, foi feita a interveno e o processo foi
corrigido.
No intuito de aprimorar o conhecimento e formalizar um plano de ao, foi elabora
uma matriz de causa efeito antes de se iniciar o turno de produo, conforme figura abaixo
extrada do formulrio a seguir:
Figura19 Diagrama Espinha de Peixe.

Fonte: Empresa Estudada (2013).
56
Grfico 8 Composio de camada de areia perodo de 9 dias - 10 e 11/2013.

Fonte: Empresa Estudada (2013).
A matria prima areia verifica-se que 87,68% dos dados estavam dentro do
especificado. A areia em boa parte da produo tangenciou a mxima para evitar que os tubos
fossem produzidos abaixo do dimetro especificado, pois a areia encontrava-se muito suja.
Como o estoque deste material de alta quantidade, as aes tomadas de imediato foram
entrar em contato com o fornecedor, evidenciando a sujeira retida nas peneiras conforme
imagem abaixo.
Figura 20 Contaminaes encontradas na areia.

57
Aps aes tomadas, junto ao fornecedor, de acordo com os resultados de coletas no

grfico da prxima produo entre os dias 14/11/2013 e 22/11/2013, surtiram efeito, onde os
dados esto dentro da especificao.
Grfico 9 Composio de camada de areia perodo de 8 dias - 11/2013.

Fonte: Empresa estudada
Com base nas anlises executadas em tempo real os resultados positivos refletidos
com as aes implementadas.
Grfico 10 Composio de camada de fibra 2013.

58
Analisando-se o grfico acima, observa-se que devido oscilao natural da mquina,

os dados se apresentam fora de controle, porm cumprindo a especificao.
- Etapa Check (C):
Nesta etapa (verificao e avaliao) analisou-se se as metas foram ou no alcanadas.

Observa-se que as quantidades do consumo das matrias primas esto sobre controle,
reduzindo -3,82% de variao para 1,08.
Tabela 3 - Consumo de MP com anlise de 9 dias de produo. (Real referente ao consumo efetivo. STD
referente ao consumo terico).
- Etapa ACT (A):
Em posse das anlises realizadas na etapa anterior (verificao), decide-se atuar no

sentido de adotar como padro o plano proposto, visto que a meta de reduzir e controlar as
variaes oriundas do processo est satisfatrio.
59
Figura 21 Feedback nas aes tomadas.

Periodicamente o responsvel greenbelt da empresa, auxilia os operadores na

interpretao dos dados obtidos e informa a importncia de controlar o processo e controlar
suas variveis.
Figura 22 Situao do processo produtivo.

O gerenciamento visual um mecanismo que facilita o autocontrole do processo

(controle exercido por quem produz), habilitando qualquer pessoa, at mesmo que no
60
conhea detalhadamente a rotina da fbrica, a compreender o processo produtivo atravs da

simples observao (RECH, 2004).
O gerenciamento visual da produo envolve todos os mecanismos utilizados para
tornar visveis ou aparentes os fatores relevantes administrao da produo no nvel
operacional. Um ambiente de trabalho visual um local de trabalho que se auto-explica,
autoordena, auto-regula e auto-aperfeioa (RECH, 2004).
Devido a restries com tempo estudado na empresa, a etapa ACT est em andamento.
No entanto, os operadores compreenderam a importncia de evidenciar sempre o que feito
para de minimizar as variveis de processo. Com isso para as futuras produes, os resultados
de cada ao, ideias e maneiras de como conduzir e monitorar o processo de manufatura est
sendo registradas e divulgadas, vindo a aumentar o conhecimento de todos na organizao.
Os resultados mostraram que a melhoria continua nos processos de manufatura esto
dentro do esperado pela organizao, de primeiro momento, e tambm com o
comprometimento dos envolvidos, foi capaz de evidenciar tais melhorias, que so essenciais
para atingir metas que podem ser melhoradas a cada dia.
61
CAPTULO 5 CONCLUSO
O fato das organizaes operarem em um ambiente dinmico e global conduz a

resposta rpida nas tomadas de decises e gerencia-las da melhor forma possvel.
Nas ltimas dcadas, as indstrias tm sofrido transformaes, o que as obriga a
mudarem o comportamento e melhorarem o desempenho de sua manufatura para manterem-se
competitivas. O notvel crescimento da indstria japonesa e a globalizao econmica tm
sido apontados como motivos da nova ordem na manufatura e das organizaes.
Diante desse cenrio competitivo, novos requisitos so essenciais para o sucesso
competitivo das manufaturas. Dessa forma, alteraram-se os requisitos em termos de
qualidade, confiabilidade e velocidade com mnimo custo.
Este trabalho teve como objetivo, utilizar conceitos de melhorias, baseado no Ciclo
PDCA como ferramenta de apoio nos processos gerenciais de uma empresa de negcios de
transporte de guas.
O processo empresarial de melhorias foi planejado, estudado e lanado, onde os
colaboradores foram peas fundamentais para os resultados satisfatrios. Alguns comentrios
equipe do projeto foram:
- Voc tem mais controle sobre as variveis;
- Estamos mais conscientes do processo;
- Voc tem mais ordem no registro das informaes;
- Ele deixa prova do que feito... Estamos mais folculos.
- Pode gravar aes quando as especificaes no forem atendidas;
- O quadro nos permite ver quando nos comprometemos e podemos registrar a ao a ser
tomada.
Portanto, com a aplicao da metodologia PDCA entre outras ferramentas da
qualidade, houve a contribuio do monitoramento e controle do processo, devido a
composio da matria prima. Com a implementao do projeto na empresa estudada evitou-
se o retrabalho ou correes nos registros de erros que podem ocorrer. Isso contribuiu muito
para o processo empresarial.
62
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CONCEITOS BASEADO NO CICLO PDCA PARA MELHORIA NO

FBIO DIAS PEREIRA

Orientador: Prof. Dr. Mateus Ceclio Gerolamo

FBIO DIAS PEREIRA

CONCEITOS BASEADO NO CICLO PDCA PARA MELHORIA NO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Orientador: Prof. Dr. Mateus Ceclio

Ao meu orientador Mateus Gerolamo e aos professores que me transmitiram conhecimentos

PEREIRA, F. D. CONCEITOS BASEADO NO CICLO PDCA PARA MELHORIA NO

O aumento da competitividade motivada pela globalizao da economia tem provocado

Palavras-chave: Melhorias; PDCA; Ferramentas; Resultados; Otimizao.

PEREIRA, F. D. CONCEPTS BASED ON THE PDCA CYCLE FOR IMPROVEMENT

Increased competitiveness motivated by economic globalization has brought about significant

Key-words: Improvements; PDCA; Tools, Results, Optimization.

Figura 1 Ciclo PDCA............................................................................................................16

Grfico 1 Exemplo de Grfico de Pareto..............................................................................34

Tabela 1 - Consumo de matria prima 2013.............................................................................49

CAPTULO 1 - INTRODUO .......................................................................................... 12

2.1.4.2 ACT - Agir para melhorar.........................................................................................20

2.1.5 Observaes ................................................................................................................. 20

3.6 Consideraes Finais ...................................................................................................... 39

1.1 Contextualizao e problema

Este trabalho tem como objetivo utilizar conceitos de melhorias, baseado na

Com a aplicao da metodologia PDCA entre outras ferramentas da qualidade,

1.3 Metodologia Utilizada

A metodologia utilizada para a realizao deste trabalho constituiu, numa primeira

1.4 Estrutura do trabalho

Este trabalho est estruturado em captulos. O Captulo 1 destina-se Introduo,

O Captulo 3 mostra uma Pesquisa de Campo com: apresentao da empresa; seus

CAPTULO 2 - REVISO BILIOGRFICA

Diante de resultados confiveis, a qualidade de como tais decises sero tomadas,

2.1 Caractersticas gerais do Mtodo PDCA

O conceito do Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na dcada de 1930, nos

Figura 1 Ciclo PDCA.

2.1.1 PLAN (Planejar) estabelecer os objetivos e processos necessrios para fornecer

que levem ao cumprimento da meta. Algumas ferramentas como Diagrama de Ishikawa,

Essa parte do mdulo PLANEJAR ir tratar exclusivamente da anlise detalhada do

Para tanto, deve-se fazer um levantamento do histrico de ocorrncias desse problema

A segunda etapa da fase DO consiste em executar o plano de ao proposto. Uma vez

Fase em que verifica-se os resultados da tarefa executada e os compara com a meta

2.1.4 ACT - Este item dividido em suas partes:

O processo de padronizao, segundo Andrade (2003) e Melo (2001), consiste em

A utilizao do Ciclo PDCA envolve vrias possibilidades, podendo ser utilizado

Outra aplicao do mtodo na resoluo de problemas crnicos ou crticos, que

2.2 Ciclo SDCA

C (Check - checar - verificao e avaliao): se as metas foram ou no alcanadas;

Para manter os itens de controle os padres so criados e acompanhados desde o

Falconi (2009, p. 104) ainda explica que:

O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia consta de uma srie de

A metodologia 8D tem as suas razes histricas no standard de qualidade MIL-STD

utilizada dentro das organizaes devido sua simplicidade e eficincia (GONZLES e

Disciplina 8 Anlise de Encerramento: Esta disciplina destina-se ao agradecimento s

O mtodo de anlise e soluo de problemas - MASP foi desenvolvido a partir do

Sampara e Adami (2009) explicam que o objetivo do MASP elevar a probabilidade

CAPTULO 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

3.1 Controle estatstico do processo (CEP)

O controle estatstico de processos consiste em se utilizar de mtodos estatsticos de

Segundo Rocha (2010, p. 1):

O Controle Estatstico de Processo uma tcnica utilizada nos processos de

Figura 3 - Sequncia para Realizao CEP.

Uma ferramenta muito importante, principalmente nos projetos de melhoria contnua

Esta uma ferramenta para organizao das informaes em um plano de ao,

3.4 Gerenciamento Visual