GESTO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE ASSISTNCIA TCNICA DE

APARELHOS ELETROELETRNICOS

Joo Luiz Cesarino Ferreira1

Ana Flavia Barroso2
Frederico Ribeiro Rosas3

Resumo

O artigo demonstra a importncia da gesto da qualidade, atravs da metodologia do diagrama

Ishikawa em uma empresa que atua na rea de prestao servios de assistncia tcnica.
Como a crescente competitividade e as mudanas tecnolgicas do setor tm exigido das
empresas prestadoras de servios maior qualidade, reduo de custos e flexibilidade para
atender crescente demanda de servios, torna-se necessria a utilizao da gesto das
funes organizacionais. Foi realizada uma reviso bibliogrfica abrangendo literatura tcnica
da rea de qualidade e gesto de processos, fazendo um estudo de caso na empresa JF
Celulares Ltda. Para a empresa, a elaborao de um diagnstico dos processos e de uma
proposta de aperfeioamento contribuiu para a discusso de melhorias a serem implantadas.
Com isso, agregaram-se valores, por meio de observao e estudo das rotinas realizadas na
empresa. No que tange ao aspecto de gesto de pessoas, houve o melhoramento do trabalho
em equipe, havendo uma troca de conhecimento entre os companheiros de trabalho, onde se
pode notar o desenvolvimento atravs da melhoria no relacionamento interpessoal. Foram
definidos novos procedimentos e controles para os processos de atendimentos para evitar
demoras excessivas no repasse de informaes aos clientes. Do ponto de vista estratgico,
adequaram-se as tarefas realizadas aos prazos estabelecidos e aos objetivos almejados. Este
estudo cumpriu os objetivos propostos no trabalho, apresentando os conceitos e as etapas dos
processos, reavaliando e trazendo melhorias organizao.

Palavras-chave: Ishikawa, estratgico, melhorias, qualidade.

1
FERREIRA, Joo Luiz Cesarino, Professor do curso de Tcnico em Eletrnica e Graduando no Curso de
Engenharia de Produo da Universidade Salgado de Oliveira. Juiz de Fora, MG, 2016.
2
BARROSO, Ana Flavia da Fonseca . Mestre em Arquitetura, Professora e Gestora do Curso de Engenharia de
Produo da Universidade Salgado de Oliveira. Juiz de Fora, MG, 2016.
3
ROSAS, Frederico Ribeiro. Especialista em Gesto de Negcios, Professor do Curso de Engenharia de
Produo da Universidade Salgado de Oliveira. Juiz de Fora, MG, 2016.
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1 Introduo

O bom desempenho do setor de aparelhos eletroeletrnicos e de informtica favorece

as empresas prestadoras de servios de suporte e manuteno dos mesmos. Com o
crescimento nos investimentos em tecnologia da informao, as empresas esto buscando
terceirizar os servios bsicos de suporte e manuteno de seus equipamentos, a fim de cortar
custos e obter mais flexibilidade dentro das organizaes.
A crescente competitividade do setor tem exigido das empresas prestadoras de
servios de eletrnicos e tecnologia da informao maior qualidade, reduo de custos,
flexibilidade para atender a crescente demanda e tambm maior comprometimento com os
clientes. Com as mudanas tecnolgicas e a insero das organizaes em um ambiente de
competio globalizada, torna-se necessria a utilizao de um novo projeto e a gesto das
funes organizacionais, de modo a adequ-las realidade do mercado, visando aumentar a
competitividade e o valor da organizao.
As funes organizacionais so compostas pelos processos de negcio da organizao,
ou seja, sequncias especficas de atividades a serem desenvolvidas em consequncia da
poltica da empresa e da busca de seus objetivos.
O sucesso no desempenho das funes organizacionais depende tambm de como os
processos internos so executados e como o sincronismo entre as reas envolvidas est
relacionado. Assim, importante o mapeamento dos processos de uma organizao para uma
melhor compreenso do funcionamento interno e do sincronismo organizacional necessrio
para otimizar as funes organizacionais.
Deste modo, o presente estudo buscou mapear os principais processos em uma
organizao de prestao de servios de aparelhos eletroeletrnicos, visando a anlise das
atividades utilizadas pela empresa para se obter um melhor desempenho e eficcia dos
servios.
O estudo de caso foi desenvolvido na empresa JF Celulares Ltda, localizada em Juiz
de Fora - MG, cujas atividades esto voltadas manuteno de aparelhos eletroeletrnicos,
manuteno de aparelhos de informtica, venda de acessrios de aparelhos eletrnicos, venda
de computadores e acessrios de informtica, e prestao de servios de assistncia tcnica
autorizada e especializada.
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2 Objetivo

Esta pesquisa tem por objetivo colaborar com o conhecimento sobre a gesto da
qualidade em empresas de assistncia tcnica, obtendo possveis solues para melhorar a
gesto dos processos e trabalho em equipe, minimizando custos e desperdcios desnecessrios.

3 Metodologia

A metodologia aplicada foi a pesquisa descritiva e exploratria. No desenvolvimento

deste trabalho, inicialmente foi feito reviso bibliogrfica para a fundamentao terica a fim
de se obter o levantamento do estado da arte do tema, assim como, da fundamentao terica
ou ainda para justificar os limites e contribuies da prpria pesquisa sobre a gesto da
qualidade em empresas prestadoras de servios de aparelhos eletroeletrnicos.
Posteriormente, foi realizado um estudo de caso na empresa JF Celulares Ltda em Juiz de
Fora - MG, onde foi feita a coleta de informaes e implementado no diagrama de Ishikawa.

4 Desenvolvimento

Segundo Villela (2000), o desempenho do setor de tecnologia favorece as empresas

prestadoras de servios de suporte e manuteno de aparelhos eletroeletrnicos e aparelhos de
informtica. Com o crescimento nos investimentos em tecnologia da informao, as empresas
esto buscando terceirizar os servios bsicos de suporte e manuteno de seus equipamentos,
a fim de cortar custos, e obter mais flexibilidade dentro das organizaes.
Ainda para o autor, as caractersticas so essenciais para identificar as reas com
problemas-chave, fornecer o conjunto de dados necessrios para a tomada de decises,
construindo a base estabelecendo metas de aperfeioamento e, para avaliar resultados
(VILLELA, 2000).
Harrigton (1993) apresenta algumas caractersticas que descrevem como aperfeioar
os processos dentro de uma organizao, conforme abaixo:
Fluxo: os mtodos de transformar entradas em sadas;
Eficcia: o grau com que o processo atende as expectativas e as necessidades do
cliente final;
Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada;
Tempo de ciclo: o tempo necessrio para transformar uma entrada numa sada;
 4

Custo: o dispndio de todo o processo.

A partir do foco no cliente, Villela (2000) define que existem processos fundamentais e
processos de apoio. No entanto, existe um terceiro tipo de processo e estabelece a
classificao como pode ser observado abaixo:
Processos primrios: So aqueles que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo
identifica;
Processos de apoio: so os que colaboram com os processos primrios na obteno do
sucesso junto aos clientes;
Processos gerenciais: so aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e
dos processos primrios.
O diagrama de Ishikawa, criado por Kaoru Ishikawa, que tem a forma de espinha de
peixe um grfico cuja finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de
um problema prioritrio e analisar as disperses em seu processo, bem como os efeitos
decorrentes disso. Considerada uma das sete ferramentas da qualidade, o diagrama de
Ishikawa tambm conhecido por diagrama 6M, espinha de peixe, ou ainda de diagrama de
causa e efeito. Para isto, tem que determinar o problema que vai ser analisado pelo diagrama
de Ishikawa, focando o problema de forma objetiva e que possa ser mensurvel de alguma
forma. O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos
produtos (ISHIKAWA, 1993).
Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica
e sinttica, ou seja, com uma melhor visualizao. O diagrama pode evoluir de uma estrutura
hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do planejamento da
qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e no
hierrquica. No h limites para a utilizao do diagrama de Ishikawa. As empresas que
preferem ir alm dos padres convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas
especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito.
A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do
projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas,
maiores sero as chances de se livrar deles (ISHIKAWA,1993).
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4.1 Estudo de Caso

A JF Celulares Ltda estabelecida em Juiz de Fora - MG tem suas entradas de aparelhos

para a prestao de servios de assistncia tcnica por trs canais principais: o atendimento
balco, atendimento telefone e o atendimento eletrnico. As solicitaes dos clientes so
atendidas pelo processo de assistncia tcnica. Ao final, como sadas, pode-se destacar a
entrega do produto ou servio ao cliente.
Foi feito o levantamento das entradas que esto relacionadas com as solicitaes,
alteraes ou informaes realizadas pelo cliente para o processo de assistncia tcnica.
Segundo estimativas da empresa, no primeiro semestre do ano de 2016, a mdia dessas
entradas foi de 30% para os processos do atendimento balco, 10% para os contatos por
atendimento telefnico e 60% para as solicitaes feitas por atendimento eletrnico. Cada um
destes processos de entrada ser detalhado nas subsees seguintes.
O atendimento balco aquele prestado ao cliente que chega at a loja, fisicamente,
em quatro situaes principais: o recebimento dos equipamentos, que est relacionado
entrega de equipamentos pelo cliente para o conserto; a consulta de oramento dos
equipamentos que j esto em manuteno, onde o cliente busca informaes sobre seu
equipamento; a realizao da devoluo dos equipamentos, onde o equipamento pronto ou o
no autorizado devolvido ao cliente; por fim, a solicitao de atendimento externo, na qual o
cliente vai loja solicitar atendimento para ser realizado externamente na sua empresa ou na
residncia.
No atendimento por telefone, o processo definido em trs situaes principais:
solicitar atendimento externo (o cliente faz o contato para solicitar atendimento tcnico para
sua residncia ou empresa); repassar o oramento do equipamento que est em manuteno ao
cliente (a alterao ou maiores informaes do agendamento que j havia sido solicitado e a
consulta de oramento) e o atendimento eletrnico que o mais requisitado pelos clientes
atualmente. Desta forma, nota-se que o principal meio de comunicao do cliente com a
empresa e necessita de ateno especial.

4.2 Discusso e Resultados

Aps a atividade de mapeamento dos processos, o modelo de Ishikawa foi utilizado

para auxiliar a identificao dos principais problemas relacionados atividade de assistncia
tcnica. Com base no modelo principal, foram realizadas entrevistas com os colaboradores
que atuam na rea e realizadas discusses em grupo para identificar e debater os principais
 6

problemas da rea. Tambm foi realizada a observao das atividades como forma adicional
de informaes para a anlise.
Na viso dos colaboradores, os principais problemas estavam associados ao
atendimento aos clientes. O grupo de discusso identificou quatro principais problemas
relacionados insatisfao dos clientes com o atendimento e a entrega dos servios de
assistncia tcnica:
Atraso da empresa em prestar o primeiro atendimento, aps a abertura de um
chamado;
Descumprimento do prazo de entrega estimado para o conserto;
Falha em avaliar o atendimento realizado.
Cada um dos problemas identificados ser analisado individualmente nas subsees a
seguir.

4.2.1 Atraso da Empresa Aps a Abertura de um Chamado.

O atraso no atendimento refere-se demora da empresa em prestar o primeiro

atendimento ao cliente logo aps este ter feito a abertura de um chamado. Foi constatado que
a empresa no possui mecanismos de controle destes prazos e no realiza medies para
verificar o ndice de atraso ou atendimentos no realizados.
Este procedimento realizado atravs dos atendentes da empresa que recebem as
ligaes dos clientes ou estes clientes deslocam-se at a loja para receber as informaes
sobre o atendimento e a previso da realizao da prestao de servio, conseguindo
identificar ento a insatisfao do cliente em relao previso que foi passada previamente
para o atendimento e que no est sendo cumprida.
Como ferramenta auxiliar ao processo de identificao de causas e consequncias do
problema, foi utilizado o diagrama de Ishikawa. Como resultado das discusses, o seguinte
modelo foi desenvolvido e est representado na Figura 1.
Segundo o diagrama, as principais causas para o atraso em prestar atendimento foram
identificadas:
Liberao:
Para realizar os atendimentos externos, o tcnico organiza sua agenda de visitas, onde
ir realizar tambm outros atendimentos, coleta e entrega de equipamentos, e prepara todos os
equipamentos, ferramentas, peas e documentos necessrios para executar suas tarefas.
As ordens de servios no esto fechadas uma causa identificada para isso feita a
reviso da emisso do documento da ordem de servio. A ordem de servio precisa ser
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fechada ou faturada, ou seja, necessrio que os valores de peas e mo de obra sejam

calculados e lanados no sistema, gerando a emisso deste documento. O tcnico deve
solicitar o fechamento da ordem de servio aos funcionrios da rea de vendas. Identificou-se
que em muitas situaes, existe uma demora excessiva da rea vendas em fechar e emitir as
ordens de servios, atrasando a liberao do tcnico para executar sua agenda externa. O
tcnico externo demora a sair para realizao do primeiro atendimento da sua programao da
agenda, o que causa o atraso de todos os outros atendimentos subsequentes ao primeiro.
Os atendimentos externos so realizados, em sua maioria, por um veculo da empresa,
que, por sua vez, depende de sua disponibilidade. Ocorre que em algumas situaes, o carro
da empresa j est sendo utilizado e o tcnico precisa aguardar o retorno do automvel,
atrasando sua sada.

Figura 1: Atraso da Empresa em Prestar o Primeiro Atendimento

Fonte: O Autor (2016)

Deslocamento:
Para realizao do atendimento, o tcnico precisa se deslocar at a casa ou empresa do
cliente. Quando h a necessidade da utilizao do carro, este tempo para o deslocamento no
previamente visto para organizao da agenda do tcnico.
O problema agravado se o atendimento for realizado em horrios de pico na cidade
de Juiz de Fora. Outra causa identificada so as vagas para estacionamento na cidade, j que o
tcnico perde alguns minutos para realizao do seu atendimento para encontrar alguma vaga
de estacionamento prximo ao local.
Horrio de trabalho dos tcnicos:
O expediente dos tcnicos externos das 08h30min s 18h30min, com duas horas de
almoo, e nos sbados das 08h30min s 12 horas. A carga horria semanal dos tcnicos fecha
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em 44 horas. Referente a estas horas trabalhadas, so tratados com cada tcnico, o valor de
seu salrio mensal. A agenda de cada tcnico prevista considerando o horrio de expediente
deles, mas normalmente ocorrem atrasos dirios no horrio de chegada empresa, podendo
ocasionar um custo extra para a empresa com as horas extras, que muitas vezes trabalha com a
compensao de horas (banco de horas).
Falha de estimativa de tempo de atendimento e falta de peas:
Quando o tcnico externo verifica sua agenda, os defeitos e problemas que foram
relatados pelo cliente esto em seu agendamento para leitura. Neste momento, o tcnico
identifica, define e imagina o que ser necessrio fazer e levar para solucionar os defeitos
relatados.
Foi verificado que a organizao da agenda, normalmente considerada a estimativa
de uma hora para cada atendimento, mas no esto sendo levados em considerao os defeitos
relatados pelo cliente.
Surgem ento novos problemas e faltas de peas, no atendimento, o tcnico se depara
com situaes diversas e que muitas vezes no estavam previstas, surgem novos problemas
que o tcnico no havia levado peas para soluo destes defeitos.
No agendamento, o cliente normalmente no relata todos os defeitos que esto
ocorrendo de fato em seu equipamento e quando o atendimento est sendo realizado, solicita
que sejam realizadas manutenes que no foram previamente relatadas, o que causa um
tempo maior de atendimento do que o estimado.
Falta de acompanhamento dos tcnicos:
Atualmente na empresa tem uma pessoa responsvel pela agenda dos tcnicos. A
agenda atualizada constantemente com novos agendamentos, por todos que esto envolvidos
no canal de entrada de agendamento do atendimento externo. Por este motivo, necessita que
se faa um acompanhamento dos atendimentos que esto sendo realizados, como: se est
dentro do tempo previsto, se ocorreu algum problema, qual ser o prximo atendimento e se o
tcnico esta no roteiro de algum novo atendimento solicitado, para verificar a possibilidade de
alterao. Est ocorrendo na empresa falta de acompanhamento dos tcnicos.
O responsvel pela agenda no acompanha o desenrolar dos atendimentos, pois o
responsvel no faz exclusivamente essa funo, tm outras tarefas que ocupam muito tempo,
fazendo com que no d a ateno necessria ao acompanhamento. Alm das tarefas que j
esto definidas para o responsvel, ainda surgem novas que no estavam previstas.
Somente verificada quando surge um novo agendamento com prioridade alta: os
agendamentos so colocados em nome do responsvel na agenda, e o responsvel distribui e
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organiza para os tcnicos. A verificao da agenda somente ocorre quando surge um novo
agendamento que somente coloca em nome do tcnico para realizao do atendimento, e no
acompanha mais o atendimento.
A agenda verificada apenas no final de cada perodo: quando no surge nenhum
novo atendimento, apenas para distribuio e organizao do que ser feito no prximo
perodo. No realizado o acompanhamento dos atendimentos que foram feitos e foram
cumpridos dentro do prazo e horrio informado ao cliente.
Tcnico sai com a agenda do perodo:
No incio de cada perodo, o tcnico externo faz a impresso do seu roteiro de
atendimentos, que j foram organizados pelo responsvel, e sai para realizao dos
atendimentos daquele perodo. O tcnico procura fazer todos os atendimentos que esto em
sua agenda do perodo, mas ocorre entre esses atendimentos imprevistos e novos problemas, o
que causam os atrasos e o responsvel no esta acompanhando.
Tcnico retorna do final do perodo sem realizar todos os atendimentos:
O tcnico saiu com sua agenda do perodo, mas ocorreram imprevistos durante seus
atendimentos e no conseguiu cumprir sua agenda do perodo. O atendimento daquele perodo
fica transferido para o prximo e o cliente que estava aguardando no informado. Os
atendimentos que estavam programados para o prximo perodo j atrasam, pois precisa ser
realizado o atendimento que no foi realizado no perodo anterior. O cliente novamente no
informado, apenas transferido.
Tcnico no informa que vai se atrasar no atendimento interior:
No tem o acompanhamento dos atendimentos pelo responsvel e o tcnico tambm
no faz nenhum tipo de contato com o responsvel informando que vai prolongar o
atendimento que est fazendo, para que possa ser realizado o contato com o cliente do
prximo atendimento informando-o do atraso.
Tcnico no est monitorando o tempo:
No atendimento, o tcnico esta envolvido para solucionar o problema para o cliente, e
no monitora o seu tempo, ultrapassando muito do tempo estimado e no informa ao
responsvel e tambm ao cliente de seu prximo atendimento.
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4.2.2 Descumprimento do Prazo de Entrega Estimado

Verificou-se que o prazo de entrega de equipamentos atualmente fundamental, pois

com a grande concorrncia que existe na cidade e regio, os clientes procuram empresas que
possam lhe atender com maior eficincia e prazos menores, esto muito mais exigentes, se o
prazo muito longo, normalmente o cliente no deixa o equipamento para manuteno ou se
ultrapassa o prazo informado no faz mais servios com a empresa.
Foi determinado que a JF Celulares Ltda trabalhasse hoje com prazos relativamente
pequenos para manuteno de equipamentos em sua oficina. Porm foi constatado que a
empresa no possui mecanismos de controle destes prazos e no realiza medies para
verificar o ndice de cumprimento ou o descumprimento dos prazos de entrega estimados.

Figura 2: Descumprimento do Prazo de Entrega Estimado para Conserto

Fonte: O Autor (2016)

Atendimento interno, onde eles fazem as manutenes e puderam repassar

informaes importantes para identificao das causas do problema.
Como ferramenta auxiliar ao processo de identificao de causas e consequncias do
problema, foi utilizado o diagrama de Ishikawa. Como resultado das discusses, o seguinte
modelo foi desenvolvido e est representado na Figura 2.
As principais causas do descumprimento dos prazos de entrega estimados foram
identificadas e esto descritos abaixo.
Nmero reduzido de tcnicos:
A JF Celulares Ltda atualmente conta com 3 tcnicos que fazem as manutenes nos
equipamentos dos clientes que esto na oficina e mais o gestor que tambm tcnico que, na
realidade, por causa de suas outras tarefas de manuteno de equipamentos e contato com os
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clientes de contratos, no est sendo possvel monitorar, orientar e fazer parte das
manutenes nos equipamentos na oficina, visto que ainda tem outras atividades fora da
empresa.
Reteno de custos com profissionais:
A empresa est crescendo, mas o investimento com profissionais qualificados no est
crescendo na mesma proporo. Os tcnicos j no esto conseguindo cumprir os prazos, pois
as quantidades de equipamentos para manuteno aumentaram.
Foi verificado que no monitorado o tempo de manuteno para cada equipamento:
Com anlise, procedimentos e testes focados, adotados na manuteno, possvel
estimar um tempo para diagnosticar o defeito em um equipamento. Mas, atualmente na
empresa, no est sendo mensurado o tempo de manuteno para cada equipamento, existem
testes ou procedimentos padres para que possa diagnosticar o defeito do equipamento com
um menor tempo, mas nada est sendo colocado em prtica.
Tcnico leva muito tempo para diagnosticar o defeito:
Nas pesquisas realizadas, os colaboradores informaram que j ocorreu de equipamento
ficar na bancada por cinco dias no mesmo teste e no ser diagnosticado o defeito. Verificou-se
ento que muito tempo para diagnosticar e criar o oramento para ser repassado ao cliente.
Tcnicos sem funes pr-definidas:
Tambm foi verificado que os tcnicos na JF Celulares Ltda no tm funes pr-
definidas, todos fazem manuteno em todos os equipamentos que chegam oficina. No tem
a distino do que cada um ir fazer ou qual equipamento ele ser especialista.
Vrias atividades a cada tcnico:
Todos os tcnicos tm conhecimento em todos os equipamentos que esto em
manuteno, mas esse conhecimento no muito amplo, cada tcnico faz tudo, configura
modem para o pessoal de vendas, faz testes em impressora, troca bateria de no-breaks, faz a
manuteno dos equipamentos que esto na sua bancada. No tem uma atividade especfica
distribuda entre os tcnicos.
So colocadas prioridades de equipamentos:
Em alguns casos de manutenes, para satisfazer o cliente, os colaboradores e at o
prprio gestor, informam um prazo de entrega de equipamento bem menor do que o estimado
para o atendimento na oficina. Para que ocorra esse tipo de atendimento, esses equipamentos
so colocados em manuteno antes do que os que j estavam aguardando na fila de
equipamentos para manuteno, e no h nenhum tipo de procedimento quando este tipo de
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manuteno solicitado. Os equipamentos que estavam na fila, ultrapassam o tempo estimado

repassado ao cliente para o diagnstico.
Qualquer colaborador define prioridades:
Verificou-se que a causa principal que foi identificada, esta relacionada com a
autonomia que qualquer colaborador tem de identificar e definir a possibilidade de oferecer a
prioridade manuteno do equipamento ao cliente, no so adotados critrios para que possa
ser oferecido este tipo de prioridade.
Morosidade ou a demora para informar o oramento ao cliente:
Os equipamentos quando entram para manuteno na oficina, estimado um prazo de
dois dias teis para diagnosticar o defeito. Aps este diagnstico, o equipamento colocado
na fila de equipamentos que esto aguardando autorizao de oramento para que seja
realizado o contato com o cliente informando o valor do oramento para conserto. Constatado
que no est bem definida a pessoa responsvel para realizao deste contato, o que torna este
contato muito demorado.
Foi identificado que os prprios tcnicos realizam o contato com o cliente para
repassar o oramento, eles esto despreparados para realizao deste contato. Tem o
conhecimento tcnico, mas no o conhecimento comercial e tambm tempo hbil para
realizao desta tarefa.
No tem uma pessoa responsvel pelo contato:
Quando o cliente entra em contato para saber informao sobre seu equipamento que
est em manuteno, o setor de vendas (balco) verifica na ordem servio se est pronto o
oramento, para poder repassar ao cliente. Se neste momento j estiver elaborado o
oramento, o prprio colaborador j o repassa ao cliente. Mas esta situao s ocorre quando
o cliente entra contato para saber sobre informao do seu equipamento, na oficina no tem
uma pessoa responsvel para esta tarefa, e s realizada quando o tcnico responsvel pelo
equipamento separa um tempo em seus afazeres para realizao do contato.
No realizada a verificao constante dos equipamentos que esto na fila de
equipamentos aguardando autorizao de oramento:
Os equipamentos aps o diagnstico ficam na fila aguardando autorizao de
oramento at o contato com o cliente, mas esta fila no verificada constantemente pelos
tcnicos, como eles esto com outros equipamentos em manuteno, no interrompem sua
manuteno para verificao destes equipamentos e realizar o contato com o cliente.
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4.2.3 Falha em Avaliar o Atendimento Realizado.

Para tornar-se uma empresa com excelncia em seus atendimentos, necessrio

ateno em todas as etapas, desde o agendamento, a realizao at sua concluso. Mas para
que o ciclo de negociaes no termine e encante o cliente, preciso ainda o
acompanhamento do atendimento aps sua concluso, onde normalmente chamamos de
feedback do cliente referente ao atendimento realizado. Dentro deste feedback, pode ser
identificado insatisfao do cliente, erros cometidos pela a empresa durante todo o processo
de manuteno e atendimento, desempenho das pessoas envolvidas nos processos e at
sugestes dos clientes, para melhoria constante da empresa.
Atualmente a JF Celulares no faz nenhum tipo de avaliao do atendimento
realizado, o feedback do cliente, demonstrando um problema, pois com a concorrncia
acirrada que tem o setor de tecnologia de informao e seu constante crescimento demonstra
que a empresa no est preparando-se para o futuro.
Para anlise deste problema, foi contato com a colaborao do gestor da empresa, para
identificar as causas da no realizao da avaliao dos atendimentos realizados.
Como ferramenta auxiliar ao processo de identificao de causas e consequncias do
problema, foi utilizado ento o diagrama de Ishikawa. Como resultado das discusses, o
seguinte modelo foi desenvolvido e est representado na Figura 3.
As principais causas para no ser realizada a avaliao do atendimento realizado foram
identificadas e esto descritas abaixo:
Falta do responsvel:
A empresa no tinha esta funo definida, por este motivo no tem um responsvel
que possa coletar os dados e realizar o contato com o cliente para obter as informaes
necessrias para possveis melhorias na empresa.
Falta de pessoas para o contato:
Todos os colaboradores atualmente j esto com o seu tempo preenchido para poder
realizar o contato com cliente.
No tem nenhum tipo de controle para dar o retorno:
A empresa no tem nenhum tipo de controle para dar um retorno ou satisfao ao
cliente: na pesquisa realizada, a JF Celulares Ltda atualmente no tem nenhum tipo de
controle que possa ser utilizado para ser realizado o feedback do cliente. So realizados os
atendimentos, so apenas finalizados e faturados, no gerado um controle para que possa ser
feito este contato com o cliente.
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Figura 3: Diagrama Ishikawa

Fonte: O Autor (2016)

Como resultado, observou-se as necessidades de algumas aes a serem empreendidas

em relao ao departamento de assistncia tcnica, sendo elas:
a) Criar um projeto de treinamento para os assistentes tcnicos para que possam
fornecer melhores servios e estarem preparados para identificar qualquer defeito que os
aparelhos possam apresentar. Este treinamento deve ser estendido aos demais funcionrios,
para que estejam aptos a discutir de forma mais tcnica com os clientes;
b) Criar um informativo tcnico para repassar as informaes de alteraes que so
realizadas nos produtos, possibilitando assim manter todos os colaboradores das reas afins
sempre bem informados e, principalmente, as pessoas da linha de frente, que esto sempre
em contato com os clientes, para que possam assim dar informaes precisas;
c) Tabular as informaes contidas nas ordens de servios e no formulrio de
atendimento interno de consertos, para que seja possvel identificar os ndices de defeito
ocorridos e quais so eles, para trabalhar mais rapidamente nas resolues de problemas dos
equipamentos;
d) Mudana nos horrios de almoo dos funcionrios;
e) Estabelecer cotas de peas a serem reservadas para a assistncia tcnica, de acordo
com os ndices de defeitos identificados com a tabulao das ordens de servios, para evitar
que faltem peas e ocorra demora nos atendimentos, evitando assim descontentamento de
consumidores e possveis reclamaes para os rgos de defesa do consumidor.
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5 Concluso
No cenrio atual, a competitividade uma forma que as empresas utilizam para a
busca de solues, para aprimoramento dos processos, evoluo e inovao. O gerenciamento
estratgico surge como uma ferramenta poderosa, com o objetivo de oferecer aos gestores
parmetros de avaliao do desempenho compatvel com os objetivos da empresa. Contudo,
permite que as empresas possam investir em constantes aperfeioamentos e possibilitando
assim uma ampla viso do mercado, permitindo que ao longo das operaes possa criar
situaes atravs das falhas identificadas e aprimorando em tempo real a situao de cada
estgio dos processos.
O objetivo do mapeamento e gesto dos processos assegurar a satisfao do cliente
ao longo do tempo, desde os fornecedores de produtos empresa, clientes, fluxo de materiais,
fluxo de informao, almejando atender os objetivos da empresa e do prprio cliente. A busca
pelo reconhecimento no mercado constante.
Durante o desenvolvimento deste estudo de caso, realizado na empresa JF Celulares
Ltda, foi possvel concluir que para a prestao deste tipo de servio, h a necessidade
primordial de um aprendizado profundo por parte de todos os colaboradores do
funcionamento deste tipo de organizao, assim como sua mercadologia, ou seja, dos direitos
dos consumidores, seus direitos, relaes pblicas e anlise do mercado alvo. Isso ocorre, pois
este tipo de empresa lida com um pblico que est sempre atento s suas necessidades, e
prontos para adquirirem os servios da empresa que lhes oferecer o melhor atendimento.

6 Referncias Bibliogrficas
HARRINGTON, H. James. Aperfeioando processos empresariais. So Paulo: Makron
Books, 1993.

ISHIKAWA, Kaoru; Controle de qualidade total: maneira japonesa. 3. Ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1993.

META, Manual para Elaborao de Trabalhos Acadmicos. Disponvel em:

<http://www.universo.edu.br/portal/juiz-de-fora/files/2010/11/321.pdf>. Acesso em 04
setembro, 2016.

VILLELA, C. S. S. Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturao e

Aprendizado Organizacional. Dissertao de M.Sc. PPEP/UFSC, Florianpolis, SC, Brasil,
2000.